Palestra Lean Six Sigma, apresentação da Lean Solucoes - Consultoria e Treinamentosr
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Transcript of Palestra Lean Six Sigma, apresentação da Lean Solucoes - Consultoria e Treinamentosr
1
www.leansolucoes.com.br
Propriedade de Lean Solucoes - Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida
“Compartilhando experiências para equipes de alto
desempenho”
INDICE
• Histórico;
• SIX SIGMA – o que é;
• Por que Six Sigma;
• Variabilidade;
• DMAIC;
• Projetos;
• Six Sigma x Lean;
• Conclusões
HISTÓRICO
• Criado pela Motorola na década de 80
• Adotado mundialmente por diversas empresas
– Allied Signal
– General Electric
– Polaroid
– Asea Brown Boveri
– Kodak
– Citicorp
– Nokia
– Sony
– Toshiba, etc.
• Chega ao Brasil na segunda metade da década de 90
• Interesse crescente no mundo e no Brasil
Propriedade de Lean Solucoes - Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida
HISTÓRICO
Início do Six Sigma
Motorola Ganhos de US$ 2,2 Bilhões entre o final da década de 80 e início da década de 90
Ganho médio de US$ 898 Milhões/ano num período de 2 anos
Asea Brown Boveri -ABB
Ganho de US$ 1,2 Milhões/ano num período de 4 anos
Seagate
Ganhos em 1999 US$ 1,5 Bilhões
General Electric
Ganhos em 1999/2000 US$ 51 Milhões
Visteon
5
SIX SIGMA
• Estratégia gerencial
• Altamente quantitativa
• Caracterizada por uma abordagem sistêmica
• Metodologia para fornecimento de produtos e serviços melhores, mais rápidos com custos mais baixos
• Baseado em um forte conhecimento de processos através da redução da variabilidade
• Tem como objetivo aumentar drasticamente a lucratividade das empresas
– por meio da otimização de produtos e processos
– com o conseqüente incremento da satisfação de clientes e consumidores
SIX SIGMA
• Metodologia para melhoria de processos que faz com que se atinjam níveis de defeitos de 3,4 ppm para as características críticas de qualidade
• Filosofia de negócios que visa a obtenção de produtos virtualmente livres de defeitos
Redução da variabilidade Diminuição de Custos
Conhecimento dos processos
Aumento de rendimento Satisfação dos clientes
Aumento de vendas Dados e fatos
Ciclo DMAIC
Six Sigma
Foco Satisfazer o cliente através da redução de defeitos;
Rápidas melhorias que alterem paradigmas;
Avançadas ferramentas para realização dos trabalhos;
Positiva e profunda mudança de cultura.
Perseguir Real Resultado Financeiro
Paixão + Execução = Rapidez e Resultados duradouros
Propriedade de Lean Solucoes - Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida
Fábrica Oculta é tudo o que não faz parte do processo normal, não
contribui para o produto final, mas que, igualmente, gera custo para a empresa.
Retrabalho Reinspeção Recuperação Refazer Reprograma Rejeição
SIX SIGMA- FÁBRICA OCULTA – VARIAÇÕES DOS PROCESSOS
Todo trabalho extra ou peso
morto
9
2 308.537 3 66.807 4 6.210 5 233 6 3,4
Padrão Atual
Novo Padrão
Padrão Histórico
SIX SIGMA – MEDIÇÃO COMPARATIVA
69,146% 93,319% 99,379% 99,976% 99,999%
DPMO
Defeitos por
milhão
Nível Sigma
%
% Peças Boas
O que provoca defeitos?
• Excesso de variações devido a:
– Processos de manufatura
– Variação nos materiais dos fornecedores
– Especificações excessivamente rígidas (mais rígida do que o cliente requer)
Especificações
do Projeto
Inadequadas
Instabilidade
nos materiais Insuficiente
Capabilidade
do Processo
VARIABILIDADE
Propriedade da Lean Soluções – Consultoria e Treinamentos - Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida
VARIABILIDADE - EXEMPLOS
12
Atividade 3,8 Sigma 99%
OK
CORREIOS Produtos Perdidos/hora
20.000 7
ÁGUA POTÁVEL Contaminação
15 minutos/ dia 2 minutos/ ano
HOSPITAL Procedimentos Incorretos por semana
5.000 2
AVIAÇÃO Pousos Anormais
2/ dia 1 a cada 5 anos
6 Sigma 99,999% OK
VARIABILIDADE
Propriedade de Lean Solucoes - Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida
VARIABILIDADE Iceberg do Custo da Qualidade
Sucata/ Altos custos Devolução de cliente
cliente perdido retrabalho viagens para correção aumento de estoque problemas de entrega paradas, redução da capacidade tempo de engenharia inspeções na linha...
14
Sigma = = Desvio padrão
-7
-6
-5
-4
-3
-2
-1
0
1
2
3
4
5
6
7
Eixo graduado em Sigma
68,27 %
95,45 %
99,73 %
99,9937 %
99,999943 %
99,9999998 %
total: 317.300 ppm
45.500 ppm
2.700 ppm
63 ppm
0,57 ppm
0,002 ppm
entre + / - 1
entre + / - 2
entre + / - 3
entre + / - 4
entre + / - 5
entre + / - 6
LIC LSC
2 Sigma
6 Sigma
VARIABILIDADE
Propriedade de Lean Solucoes - Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida
SIGMA DEFEITOS PORMILHÃO DE
OPORTUNIDADES
CUSTO DA QUALIDADE
2 308.537( Não competitiva )
Não aplicável
3 66.807 25 – 40 % das Vendas
4 6.210( Média da Indústria)
15 – 25 % das Vendas
5 233 5 – 15 % das Vendas
6 3,4( Classe Mundial )
Máx. 1% das Vendas
16
VARIABILIDADE - NÍVEL SIGMA X CUSTO DA QUALIDADE
5 4 3 2 1 0 5 4 3 2 1 0
5 4 3 2 1 0
Requisitos do Processo
Defeitos do Processo
Dados do Processo
Dados da
Distribuição
Alta Variação + Pobre centralização
=
Alto índice de Defeitos
Baixa Variação + Centralização
=
Baixo índice de Defeitos
VARIABILIDADE
O efeito funil - DMAIC
Processo Otimizado
+30 entradas
8 - 10
4-8
3-6
Definir X’s CTQ
X’s controláveis
10-15
Todos X’s
1a. “Lista quente”
Priorizar a lista
II. MEDIR
III. ANALISAR
IV. MELHORAR
V. CONTROLAR
I. DEFINIR
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19
Tema central da Metodologia Six Sigma
Reduzir a Variabilidade
Variabilidade
Inimiga da Qualidade
DMAIC
Propriedade de Lean Solucoes - Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida
20
DMAIC
21
Líder
Champion
Master Black Belt
(MBB)
Black Belts (BB)
Green Belts (GB)
Membros dos times de projeto
É responsável por coordenar o roteiro do negócio para atingir 6 sigma. Seleciona projetos, controla e alivia as tensões dos projetos.
É o mentor, treinador e conselheiro dos Black
Belts e outros na organização.
É o lider dos times que implementam a metodologia 6 sigma nos projetos. Introduz a metodologia e ferramentas para os membros dos times e a organização como um todo
Desenvolvem os projetos pequenos,
bem sucedidos e focados nas
unidades organizacionais.
Participam nos times de trabalho. Dão sustento para atingir todas as metas ( cronograma, recursos ) Espera-se que utilizem as ferramentas para o seu dia a dia no trabalho.
Six Sigma - Papéis e
Responsabilidades DMAIC
Uma parte fundamental de toda a
estrutura:
A COMUNICAÇÃO
Alta Administração
linguagem do dinheiro
Champions, Black Belts, Master
Black Belts e Média Gerência têm
de ser “bilingues”!
Outros – linguagem dos defeitos, peças, transações, etc.
Diferentes Funções
na Organização Falam “Idiomas”
Diferentes
Green Belts
devem
descrever o
valor de seus
projetos.
DMAIC
Para o CTQ de cada Produto ou Processo: Defina, Meça, Analise, Melhore e Controle
2. Qual é frequência dos defeitos?
3. Quando e onde ocorrem os defeitos?
4. Como podemos corrigir o processo?
5. Como podemos manter o processo correto?
Medição
Análise
Melhoria
Controle
6 - VISÃO GERAL
Definição 1. Qual a expectativa do Cliente do Processo ?
DMAIC
Por que seguir o DMAIC?
• Possibilita um processo de análise/melhoria livre dos
vícios de programas anteriores
• Exige definição clara dos fatos antes de se estabelecer
as mudanças (decisão baseada em fatos e dados)
• Novo contexto para ferramentas conhecidas,
alavancando a efetividade do resultado final
• Método padronizado dentro das empresas (e entre elas)
DMAIC
Vanessa Fortes Aula 14 25
Processo do Seis Sigma DMAIC
Controlar
Implementar / Melhorar
Analisar
Medir
Identificar / Definir Definir o Problema / projeto
Medir o processo / projeto
Usar os dados para definir o foco
nos problemas críticos
Identificar as melhorias
Implementar o plano
Estabelecer os controles para
sustentar as melhorias
Controlar Melhorar Analisar Medir
Definir
Abordagem Six Sigma
Problema Prático Problema Estatístico
Solução Estatística Solução Prática
y f x x xk ( , ,..., )1 2
Medição Análise
Melhoria Controle
Definição
PROJETOS
Propriedade de Lean Solucoes - Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida
Lim
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de
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do
P
roce
sso
Sob
Co
ntr
ole
=
Está
vel
Fora
de
Co
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ole
=
Inst
ável
Dentro da Espec. = Capaz
Fora da Espec. = Não Capaz
Relacionando a “Voz do Cliente” com a “Voz do Processo”
VOZ DO CLIENTE E VOZ DO PROCESSO
27
PROJETOS
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28
Entrega no Prazo 95% mínimo
Fabricar e Expedir
Transforma a voz do cliente em indicador
mensurável
É preciso que Fornecedor entregue no
prazo
É preciso que as máquinas não quebrem
% Entrega no Prazo fornecedor
% de Máquinas Paradas
Comprar e Suprir
Cria indicador para atender o input
Infraestrutura
Cria indicador para atender o input
É preciso que operadores sejam
qualificados
% Horas de treinamento
Gerir RH
Cria indicador para atender o input
Input para Comprar e Suprir
Input para Infraestrutura
Input para Gerir RH
Estratégico
POTENCIAIS PROJETOS SEIS
SIGMA
PROJETOS
Propriedade de Lean Solucoes - Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida
COMEÇANDO UM PROJETO - DMAIC
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Aula 14 30
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Descrever o problema do projeto e definir a meta.
Project Charter
SIPOC
Voz do Cliente - VOC( )Voice of the Customer
Definir os participantes da equipe e suasresponsabilidades, as possíveis restrições esuposições e o cronograma preliminar.
Definir o principal processo envolvido no projeto.
Identificar as necessidades dos principais clientes do projeto.
Avaliar : histórico do problema, retorno econômico, impacto sobre clientes/consumidores e estratégias da empresa.
Avaliar se o projeto é prioritário para a unidade de negócio e se será patrocinado pelos gestores envolvidos.
Atividades Ferramentas
SIM
NÃO Selecionarnovo projeto.
Project Charter
Mapa de Raciocínio(Manter atualizado durante todas as etapas do ) DMAIC.
Project Charter
Métricas do Seis SigmaGráfico SeqüencialCar ta de ControleAnálise de Séries TemporaisAnálise Econômica(Suporte do departamentofinanceiro/controladoria)
?O projeto deve ser
desenvolvido?
Planejar a coleta de dados.
Preparar e testar os Sistemas de Medição/Inspeção.
Coletar dados.
Estabelecer a meta de cada problema prioritário.
Gráfico SeqüencialCar ta de ControleAnálise de Séries TemporaisHistograma
Índices de CapacidadeMétricas do Seis SigmaAnálise Multivariada
Boxplot
Cálculo Matemático
M Atividades Ferramentas
SIM
NÃO
Plano para Coleta de DadosFolha de VerificaçãoAmostragem
Plano p/ Coleta de DadosFolha de VerificaçãoAmostragem
EstratificaçãoDiagrama de Pareto
Avaliação de Sistemas de Medição/Inspeção ( )MSE
Avaliação de Sistemas de Medição/Inspeção ( )MSE
Measu
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a localização o
u foco d
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roble
ma.
Decidir entre as alternativas de coletar novos dados ou usar dados já existentes na empresa.
Identificar a forma de estratificação para oproblema.
Estratificação
Analisar o impacto das várias partes do problema e identificar os problemas prioritários.
Estudar as variações dos problemas prioritários identificados.
?A meta
pertence à área de atuação da
equipe?
Atribuir à área responsável eacompanhar oprojeto para o alcance da meta.
Elaborar e executar um plano para a implementação das soluções em larga escala.
Atividades FerramentasI
BrainstormingDiagrama de Causa e EfeitoDiagrama de AfinidadesDiagrama de Relações
Matriz de PriorizaçãoDiagrama de Matriz
FMEAStakeholder Analysis
Testes na OperaçãoTestes de MercadoSimulação
Operação Evolutiva ( )Testes de HipótesesEVOP
5W2H
PERT/CPM
PDPC
Diagrama de ÁrvoreDiagrama de Gantt
Diagrama do Processo Decisório ( )
Retornar à etapa M ou implementar o
Design for Six
Sigma (DFSS)
Imp
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Gerar idéias de soluções potenciais para a eliminação das causas fundamentais doproblema prioritário.
Priorizar as soluções potenciais.
Avaliar e minimizar os riscos das soluçõesprioritárias.
Testar em pequena escala as soluções selecionadas (teste piloto).
Identificar e implementar melhorias ou ajustes para as soluções selecionadas, caso necessário.
A meta foialcançada?
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C Atividades Ferramentas
Avaliar o alcance da meta em larga escala.
Avaliação de Sistemas de Medição/Inspeção ( )Diagrama de ParetoCarta de ControleHistogramaÍndices de CapacidadeMétricas do Seis Sigma
MSE
Retornar à etapa M ou implementar o
.Design for Six
Sigma (DFSS)
A meta foialcançada?
Padronizar as alterações realizadas no processo em conseqüência das soluções adotadas.
Procedimentos PadrãoPoka-Yoke (Mistake-Proofing)
Transmitir os novos padrões a todos os envolvidos.
ManuaisReuniõesPalestras
( )OJT On the Job Training
Avaliação de Sistemas deMedição/Inspeção ( )Plano p/ Coleta de DadosFolha de VerificaçãoAmostragemCarta de ControleHistogramaÍndices de CapacidadeMétricas do Seis SigmaAud. do Uso dos Padrões
MSE
Sumarizar o que foi aprendido e fazer recomendações para trabalhos futuros.
Definir e implementar um plano para tomada de ações corretivas caso surjam problemas no processo.
Definir e implementar um plano para monitoramento da performance do processo e do alcance da meta.
Relatórios de Anomalias OCAP
( )Out of Control Action Plan
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Priorizar as causas potenciais do problemaprioritário.
A Atividades Ferramentas
Analisar o processo gerador do problema prioritário ( ).Process Door
FluxogramaMapa de ProcessoMapa de ProdutoAnálise do Tempo de CicloFMEAFTA
Analisar dados do problema prioritário e de seu processo gerador ( ).Data Door
Avaliação de Sistemas de Medição/Inspeção ( )Histograma
EstratificaçãoDiagrama de DispersãoCartas "Multi-Vari"
MSE
Boxplot
Identificar e organizar as causas potenciais do problema prioritário.
BrainstormingDiagrama de Causa e EfeitoDiagrama de AfinidadesDiagrama de Relações
Quantificar a importância das causas potenciais prioritárias (determinar as causas fundamentais).
Avaliação de Sistemas de Medição/Inspeção ( )Carta de ControleDiagrama de DispersãoAnálise de RegressãoTestes de HipótesesAnálise de VariânciaPlanejamento de ExperimentosAnálise de Tempos de FalhasTestes de Vida Acelerados
MSE
Matriz de PriorizaçãoDiagrama de Matriz
Integração das ferramentas Seis Sigma ao DMAIC
FIGURA 1.6
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Descrever o problema do projeto e definir a meta.
Project Charter
SIPOC
Voz do Cliente - VOC( )Voice of the Customer
Definir os participantes da equipe e suasresponsabilidades, as possíveis restrições esuposições e o cronograma preliminar.
Definir o principal processo envolvido no projeto.
Identificar as necessidades dos principais clientes do projeto.
Avaliar : histórico do problema, retorno econômico, impacto sobre clientes/consumidores e estratégias da empresa.
Avaliar se o projeto é prioritário para a unidade de negócio e se será patrocinado pelos gestores envolvidos.
Atividades Ferramentas
SIM
NÃO Selecionarnovo projeto.
Project Charter
Mapa de Raciocínio(Manter atualizado durante todas as etapas do ) DMAIC.
Project Charter
Métricas do Seis SigmaGráfico SeqüencialCar ta de ControleAnálise de Séries TemporaisAnálise Econômica(Suporte do departamentofinanceiro/controladoria)
?O projeto deve ser
desenvolvido?
Planejar a coleta de dados.
Preparar e testar os Sistemas de Medição/Inspeção.
Coletar dados.
Estabelecer a meta de cada problema prioritário.
Gráfico SeqüencialCar ta de ControleAnálise de Séries TemporaisHistograma
Índices de CapacidadeMétricas do Seis SigmaAnálise Multivariada
Boxplot
Cálculo Matemático
M Atividades Ferramentas
SIM
NÃO
Plano para Coleta de DadosFolha de VerificaçãoAmostragem
Plano p/ Coleta de DadosFolha de VerificaçãoAmostragem
EstratificaçãoDiagrama de Pareto
Avaliação de Sistemas de Medição/Inspeção ( )MSE
Avaliação de Sistemas de Medição/Inspeção ( )MSE
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ma.
Decidir entre as alternativas de coletar novos dados ou usar dados já existentes na empresa.
Identificar a forma de estratificação para oproblema.
Estratificação
Analisar o impacto das várias partes do problema e identificar os problemas prioritários.
Estudar as variações dos problemas prioritários identificados.
?A meta
pertence à área de atuação da
equipe?
Atribuir à área responsável eacompanhar oprojeto para o alcance da meta.
Elaborar e executar um plano para a implementação das soluções em larga escala.
Atividades FerramentasI
BrainstormingDiagrama de Causa e EfeitoDiagrama de AfinidadesDiagrama de Relações
Matriz de PriorizaçãoDiagrama de Matriz
FMEAStakeholder Analysis
Testes na OperaçãoTestes de MercadoSimulação
Operação Evolutiva ( )Testes de HipótesesEVOP
5W2H
PERT/CPM
PDPC
Diagrama de ÁrvoreDiagrama de Gantt
Diagrama do Processo Decisório ( )
Retornar à etapa M ou implementar o
Design for Six
Sigma (DFSS)
Imp
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Gerar idéias de soluções potenciais para a eliminação das causas fundamentais doproblema prioritário.
Priorizar as soluções potenciais.
Avaliar e minimizar os riscos das soluçõesprioritárias.
Testar em pequena escala as soluções selecionadas (teste piloto).
Identificar e implementar melhorias ou ajustes para as soluções selecionadas, caso necessário.
A meta foialcançada?
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Avaliar o alcance da meta em larga escala.
Avaliação de Sistemas de Medição/Inspeção ( )Diagrama de ParetoCarta de ControleHistogramaÍndices de CapacidadeMétricas do Seis Sigma
MSE
Retornar à etapa M ou implementar o
.Design for Six
Sigma (DFSS)
A meta foialcançada?
Padronizar as alterações realizadas no processo em conseqüência das soluções adotadas.
Procedimentos PadrãoPoka-Yoke (Mistake-Proofing)
Transmitir os novos padrões a todos os envolvidos.
ManuaisReuniõesPalestras
( )OJT On the Job Training
Avaliação de Sistemas deMedição/Inspeção ( )Plano p/ Coleta de DadosFolha de VerificaçãoAmostragemCarta de ControleHistogramaÍndices de CapacidadeMétricas do Seis SigmaAud. do Uso dos Padrões
MSE
Sumarizar o que foi aprendido e fazer recomendações para trabalhos futuros.
Definir e implementar um plano para tomada de ações corretivas caso surjam problemas no processo.
Definir e implementar um plano para monitoramento da performance do processo e do alcance da meta.
Relatórios de Anomalias OCAP
( )Out of Control Action Plan
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Analisar o processo gerador do problema prioritário ( ).Process Door
FluxogramaMapa de ProcessoMapa de ProdutoAnálise do Tempo de CicloFMEAFTA
Analisar dados do problema prioritário e de seu processo gerador ( ).Data Door
Avaliação de Sistemas de Medição/Inspeção ( )Histograma
EstratificaçãoDiagrama de DispersãoCartas "Multi-Vari"
MSE
Boxplot
Identificar e organizar as causas potenciais do problema prioritário.
BrainstormingDiagrama de Causa e EfeitoDiagrama de AfinidadesDiagrama de Relações
Quantificar a importância das causas potenciais prioritárias (determinar as causas fundamentais).
Avaliação de Sistemas de Medição/Inspeção ( )Carta de ControleDiagrama de DispersãoAnálise de RegressãoTestes de HipótesesAnálise de VariânciaPlanejamento de ExperimentosAnálise de Tempos de FalhasTestes de Vida Acelerados
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Matriz de PriorizaçãoDiagrama de Matriz
Integração das ferramentas Seis Sigma ao DMAIC
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Descrever o problema do projeto e definir a meta.
Project Charter
SIPOC
Voz do Cliente - VOC( )Voice of the Customer
Definir os participantes da equipe e suasresponsabilidades, as possíveis restrições esuposições e o cronograma preliminar.
Definir o principal processo envolvido no projeto.
Identificar as necessidades dos principais clientes do projeto.
Avaliar : histórico do problema, retorno econômico, impacto sobre clientes/consumidores e estratégias da empresa.
Avaliar se o projeto é prioritário para a unidade de negócio e se será patrocinado pelos gestores envolvidos.
Atividades Ferramentas
SIM
NÃO Selecionarnovo projeto.
Project Charter
Mapa de Raciocínio(Manter atualizado durante todas as etapas do ) DMAIC.
Project Charter
Métricas do Seis SigmaGráfico SeqüencialCar ta de ControleAnálise de Séries TemporaisAnálise Econômica(Suporte do departamentofinanceiro/controladoria)
?O projeto deve ser
desenvolvido?
Planejar a coleta de dados.
Preparar e testar os Sistemas de Medição/Inspeção.
Coletar dados.
Estabelecer a meta de cada problema prioritário.
Gráfico SeqüencialCar ta de ControleAnálise de Séries TemporaisHistograma
Índices de CapacidadeMétricas do Seis SigmaAnálise Multivariada
Boxplot
Cálculo Matemático
M Atividades Ferramentas
SIM
NÃO
Plano para Coleta de DadosFolha de VerificaçãoAmostragem
Plano p/ Coleta de DadosFolha de VerificaçãoAmostragem
EstratificaçãoDiagrama de Pareto
Avaliação de Sistemas de Medição/Inspeção ( )MSE
Avaliação de Sistemas de Medição/Inspeção ( )MSE
Measu
re: dete
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a localização o
u foco d
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roble
ma.
Decidir entre as alternativas de coletar novos dados ou usar dados já existentes na empresa.
Identificar a forma de estratificação para oproblema.
Estratificação
Analisar o impacto das várias partes do problema e identificar os problemas prioritários.
Estudar as variações dos problemas prioritários identificados.
?A meta
pertence à área de atuação da
equipe?
Atribuir à área responsável eacompanhar oprojeto para o alcance da meta.
Elaborar e executar um plano para a implementação das soluções em larga escala.
Atividades FerramentasI
BrainstormingDiagrama de Causa e EfeitoDiagrama de AfinidadesDiagrama de Relações
Matriz de PriorizaçãoDiagrama de Matriz
FMEAStakeholder Analysis
Testes na OperaçãoTestes de MercadoSimulação
Operação Evolutiva ( )Testes de HipótesesEVOP
5W2H
PERT/CPM
PDPC
Diagrama de ÁrvoreDiagrama de Gantt
Diagrama do Processo Decisório ( )
Retornar à etapa M ou implementar o
Design for Six
Sigma (DFSS)
Imp
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r, a
valiar
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ple
menta
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luçõ
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Gerar idéias de soluções potenciais para a eliminação das causas fundamentais doproblema prioritário.
Priorizar as soluções potenciais.
Avaliar e minimizar os riscos das soluçõesprioritárias.
Testar em pequena escala as soluções selecionadas (teste piloto).
Identificar e implementar melhorias ou ajustes para as soluções selecionadas, caso necessário.
A meta foialcançada?
Co
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C Atividades Ferramentas
Avaliar o alcance da meta em larga escala.
Avaliação de Sistemas de Medição/Inspeção ( )Diagrama de ParetoCarta de ControleHistogramaÍndices de CapacidadeMétricas do Seis Sigma
MSE
Retornar à etapa M ou implementar o
.Design for Six
Sigma (DFSS)
A meta foialcançada?
Padronizar as alterações realizadas no processo em conseqüência das soluções adotadas.
Procedimentos PadrãoPoka-Yoke (Mistake-Proofing)
Transmitir os novos padrões a todos os envolvidos.
ManuaisReuniõesPalestras
( )OJT On the Job Training
Avaliação de Sistemas deMedição/Inspeção ( )Plano p/ Coleta de DadosFolha de VerificaçãoAmostragemCarta de ControleHistogramaÍndices de CapacidadeMétricas do Seis SigmaAud. do Uso dos Padrões
MSE
Sumarizar o que foi aprendido e fazer recomendações para trabalhos futuros.
Definir e implementar um plano para tomada de ações corretivas caso surjam problemas no processo.
Definir e implementar um plano para monitoramento da performance do processo e do alcance da meta.
Relatórios de Anomalias OCAP
( )Out of Control Action Plan
Analy
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Priorizar as causas potenciais do problemaprioritário.
A Atividades Ferramentas
Analisar o processo gerador do problema prioritário ( ).Process Door
FluxogramaMapa de ProcessoMapa de ProdutoAnálise do Tempo de CicloFMEAFTA
Analisar dados do problema prioritário e de seu processo gerador ( ).Data Door
Avaliação de Sistemas de Medição/Inspeção ( )Histograma
EstratificaçãoDiagrama de DispersãoCartas "Multi-Vari"
MSE
Boxplot
Identificar e organizar as causas potenciais do problema prioritário.
BrainstormingDiagrama de Causa e EfeitoDiagrama de AfinidadesDiagrama de Relações
Quantificar a importância das causas potenciais prioritárias (determinar as causas fundamentais).
Avaliação de Sistemas de Medição/Inspeção ( )Carta de ControleDiagrama de DispersãoAnálise de RegressãoTestes de HipótesesAnálise de VariânciaPlanejamento de ExperimentosAnálise de Tempos de FalhasTestes de Vida Acelerados
MSE
Matriz de PriorizaçãoDiagrama de Matriz
Integração das ferramentas Seis Sigma ao DMAIC
FIGURA 1.6
DEFINE
Pro
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Determinaras causas doproblema prioritário.
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Aula 14
D
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Descrever o problema do projeto e definir a meta.
Project Charter
SIPOC
Voz do Cliente - VOC( )Voice of the Customer
Definir os participantes da equipe e suasresponsabilidades, as possíveis restrições esuposições e o cronograma preliminar.
Definir o principal processo envolvido no projeto.
Identificar as necessidades dos principais clientes do projeto.
Avaliar : histórico do problema, retorno econômico, impacto sobre clientes/consumidores e estratégias da empresa.
Avaliar se o projeto é prioritário para a unidade de negócio e se será patrocinado pelos gestores envolvidos.
Atividades Ferramentas
SIM
NÃO Selecionarnovo projeto.
Project Charter
Mapa de Raciocínio(Manter atualizado durante todas as etapas do ) DMAIC.
Project Charter
Métricas do Seis SigmaGráfico SeqüencialCar ta de ControleAnálise de Séries TemporaisAnálise Econômica(Suporte do departamentofinanceiro/controladoria)
?O projeto deve ser
desenvolvido?
Planejar a coleta de dados.
Preparar e testar os Sistemas de Medição/Inspeção.
Coletar dados.
Estabelecer a meta de cada problema prioritário.
Gráfico SeqüencialCar ta de ControleAnálise de Séries TemporaisHistograma
Índices de CapacidadeMétricas do Seis SigmaAnálise Multivariada
Boxplot
Cálculo Matemático
M Atividades Ferramentas
SIM
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Plano para Coleta de DadosFolha de VerificaçãoAmostragem
Plano p/ Coleta de DadosFolha de VerificaçãoAmostragem
EstratificaçãoDiagrama de Pareto
Avaliação de Sistemas de Medição/Inspeção ( )MSE
Avaliação de Sistemas de Medição/Inspeção ( )MSE
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Decidir entre as alternativas de coletar novos dados ou usar dados já existentes na empresa.
Identificar a forma de estratificação para oproblema.
Estratificação
Analisar o impacto das várias partes do problema e identificar os problemas prioritários.
Estudar as variações dos problemas prioritários identificados.
?A meta
pertence à área de atuação da
equipe?
Atribuir à área responsável eacompanhar oprojeto para o alcance da meta.
Elaborar e executar um plano para a implementação das soluções em larga escala.
Atividades FerramentasI
BrainstormingDiagrama de Causa e EfeitoDiagrama de AfinidadesDiagrama de Relações
Matriz de PriorizaçãoDiagrama de Matriz
FMEAStakeholder Analysis
Testes na OperaçãoTestes de MercadoSimulação
Operação Evolutiva ( )Testes de HipótesesEVOP
5W2H
PERT/CPM
PDPC
Diagrama de ÁrvoreDiagrama de Gantt
Diagrama do Processo Decisório ( )
Retornar à etapa M ou implementar o
Design for Six
Sigma (DFSS)
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Gerar idéias de soluções potenciais para a eliminação das causas fundamentais doproblema prioritário.
Priorizar as soluções potenciais.
Avaliar e minimizar os riscos das soluçõesprioritárias.
Testar em pequena escala as soluções selecionadas (teste piloto).
Identificar e implementar melhorias ou ajustes para as soluções selecionadas, caso necessário.
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C Atividades Ferramentas
Avaliar o alcance da meta em larga escala.
Avaliação de Sistemas de Medição/Inspeção ( )Diagrama de ParetoCarta de ControleHistogramaÍndices de CapacidadeMétricas do Seis Sigma
MSE
Retornar à etapa M ou implementar o
.Design for Six
Sigma (DFSS)
A meta foialcançada?
Padronizar as alterações realizadas no processo em conseqüência das soluções adotadas.
Procedimentos PadrãoPoka-Yoke (Mistake-Proofing)
Transmitir os novos padrões a todos os envolvidos.
ManuaisReuniõesPalestras
( )OJT On the Job Training
Avaliação de Sistemas deMedição/Inspeção ( )Plano p/ Coleta de DadosFolha de VerificaçãoAmostragemCarta de ControleHistogramaÍndices de CapacidadeMétricas do Seis SigmaAud. do Uso dos Padrões
MSE
Sumarizar o que foi aprendido e fazer recomendações para trabalhos futuros.
Definir e implementar um plano para tomada de ações corretivas caso surjam problemas no processo.
Definir e implementar um plano para monitoramento da performance do processo e do alcance da meta.
Relatórios de Anomalias OCAP
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Priorizar as causas potenciais do problemaprioritário.
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Analisar o processo gerador do problema prioritário ( ).Process Door
FluxogramaMapa de ProcessoMapa de ProdutoAnálise do Tempo de CicloFMEAFTA
Analisar dados do problema prioritário e de seu processo gerador ( ).Data Door
Avaliação de Sistemas de Medição/Inspeção ( )Histograma
EstratificaçãoDiagrama de DispersãoCartas "Multi-Vari"
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Identificar e organizar as causas potenciais do problema prioritário.
BrainstormingDiagrama de Causa e EfeitoDiagrama de AfinidadesDiagrama de Relações
Quantificar a importância das causas potenciais prioritárias (determinar as causas fundamentais).
Avaliação de Sistemas de Medição/Inspeção ( )Carta de ControleDiagrama de DispersãoAnálise de RegressãoTestes de HipótesesAnálise de VariânciaPlanejamento de ExperimentosAnálise de Tempos de FalhasTestes de Vida Acelerados
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Matriz de PriorizaçãoDiagrama de Matriz
Integração das ferramentas Seis Sigma ao DMAIC
FIGURA 1.6
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Descrever o problema do projeto e definir a meta.
Project Charter
SIPOC
Voz do Cliente - VOC( )Voice of the Customer
Definir os participantes da equipe e suasresponsabilidades, as possíveis restrições esuposições e o cronograma preliminar.
Definir o principal processo envolvido no projeto.
Identificar as necessidades dos principais clientes do projeto.
Avaliar : histórico do problema, retorno econômico, impacto sobre clientes/consumidores e estratégias da empresa.
Avaliar se o projeto é prioritário para a unidade de negócio e se será patrocinado pelos gestores envolvidos.
Atividades Ferramentas
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NÃO Selecionarnovo projeto.
Project Charter
Mapa de Raciocínio(Manter atualizado durante todas as etapas do ) DMAIC.
Project Charter
Métricas do Seis SigmaGráfico SeqüencialCar ta de ControleAnálise de Séries TemporaisAnálise Econômica(Suporte do departamentofinanceiro/controladoria)
?O projeto deve ser
desenvolvido?
Planejar a coleta de dados.
Preparar e testar os Sistemas de Medição/Inspeção.
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Gráfico SeqüencialCar ta de ControleAnálise de Séries TemporaisHistograma
Índices de CapacidadeMétricas do Seis SigmaAnálise Multivariada
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Plano p/ Coleta de DadosFolha de VerificaçãoAmostragem
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Avaliação de Sistemas de Medição/Inspeção ( )MSE
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Estudar as variações dos problemas prioritários identificados.
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Atribuir à área responsável eacompanhar oprojeto para o alcance da meta.
Elaborar e executar um plano para a implementação das soluções em larga escala.
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BrainstormingDiagrama de Causa e EfeitoDiagrama de AfinidadesDiagrama de Relações
Matriz de PriorizaçãoDiagrama de Matriz
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Testes na OperaçãoTestes de MercadoSimulação
Operação Evolutiva ( )Testes de HipótesesEVOP
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Avaliação de Sistemas de Medição/Inspeção ( )Diagrama de ParetoCarta de ControleHistogramaÍndices de CapacidadeMétricas do Seis Sigma
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ManuaisReuniõesPalestras
( )OJT On the Job Training
Avaliação de Sistemas deMedição/Inspeção ( )Plano p/ Coleta de DadosFolha de VerificaçãoAmostragemCarta de ControleHistogramaÍndices de CapacidadeMétricas do Seis SigmaAud. do Uso dos Padrões
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Sumarizar o que foi aprendido e fazer recomendações para trabalhos futuros.
Definir e implementar um plano para tomada de ações corretivas caso surjam problemas no processo.
Definir e implementar um plano para monitoramento da performance do processo e do alcance da meta.
Relatórios de Anomalias OCAP
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Priorizar as causas potenciais do problemaprioritário.
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Analisar o processo gerador do problema prioritário ( ).Process Door
FluxogramaMapa de ProcessoMapa de ProdutoAnálise do Tempo de CicloFMEAFTA
Analisar dados do problema prioritário e de seu processo gerador ( ).Data Door
Avaliação de Sistemas de Medição/Inspeção ( )Histograma
EstratificaçãoDiagrama de DispersãoCartas "Multi-Vari"
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Boxplot
Identificar e organizar as causas potenciais do problema prioritário.
BrainstormingDiagrama de Causa e EfeitoDiagrama de AfinidadesDiagrama de Relações
Quantificar a importância das causas potenciais prioritárias (determinar as causas fundamentais).
Avaliação de Sistemas de Medição/Inspeção ( )Carta de ControleDiagrama de DispersãoAnálise de RegressãoTestes de HipótesesAnálise de VariânciaPlanejamento de ExperimentosAnálise de Tempos de FalhasTestes de Vida Acelerados
MSE
Matriz de PriorizaçãoDiagrama de Matriz
Integração das ferramentas Seis Sigma ao DMAIC
FIGURA 1.6
DEFINE
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D1 D2D3
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I2I3
I4I5
I6I7
C1
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C3C4
C5 C6 C7
Propriedade de Lean Solucoes - Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida
O PROCESSO DE MELHORIA
35
Lean x Six Sigma
Propriedade de Lean Solucoes - Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida
O PROCESSO DE MELHORIA
36
Lean x Six Sigma
Lean Manufacturing:
A Manufatura Enxuta ou Lean Manufacturing é uma
filosofia de manufatura que busca reduzir o tempo entre o
pedido do cliente desperdícios.
e a entrega, através da eliminação de
Conceito Fornecedor – Cliente deve ser aplicado interna
e externamente numa Organização.
Propriedade de Lean Solucoes - Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida
- Especifique valor do ponto de vista do consumidor
- Identifique o fluxo de valor para cada produto
- Faça o produto fluir
- Assim, o consumidor pode puxar a produção
- Enquanto você busca a perfeição
5 Príncipios Lean
Propriedade de Lean Solucoes - Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida
39
OS 7 DESPERDÍCIOS NA MANUFATURA LEAN e os Sete Desperdícios
Propriedade de Lean Solucoes - Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida
40
OS 7 DESPERDÍCIOS NA MANUFATURA LEAN MANUFACTURING
Propriedade de Lean Solucoes - Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida
Importância da perenização dos resultados !
Padronização do estado atual
Padronização “A padronização e o Plano de Controle são os calços que garantem a melhoria contínua”
Estado
Ideal
P
D C
A
P
D C
A
P
D C
A
Kaizen
41
Propriedade de Lean Solucoes - Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 42
CONCLUSÕES
Globalização
Qualidade,
Produtividade,
Confiabilidade.
Propriedade de Lean Solucoes - Todos os direitos reservados – Reprodução Proibida 43
OBRIGADO !!!