ORGANIZAČNÁ KULTÚRA A JEJ VPLYV NA · PDF fileIan Brooks: Firemní...

VYSOKÁ ŠKOLA MANAŢMENTU V TRENČÍNE

ORGANIZAČNÁ KULTÚRA A JEJ VPLYV NA

KONKURENCIESCHOPNOSŤ ORGANIZÁCIÍ

2011 Bc. Zuzana Ruţičková

VYSOKÁ ŠKOLA MANAŢMENTU V TRENČÍNE

ORGANIZAČNÁ KULTÚRA A JEJ VPLYV NA

KONKURENCIESCHOPNOSŤ ORGANIZÁCIÍ

Diplomová práca

Študijný program: Znalostný manaţment

Študijný odbor: 6289 8 00 Manaţment Pracovisko: VŠM Bratislava Vedúci práce: PhDr. Erik Kubička, MBA

Bratislava 2011 Bc. Zuzana Ruţičková

ABSTRAKT

Názov: Organizačná kultúra a jej vplyv na konkurencieschopnosť organizácií

Kľúčové slová: organizačná kultúra, význam organizačnej kultúry, konkurencieschopnosť,

efektivita, kultúra učenia sa

Študent: Bc. Zuzana Ruţičková

Vedúci: PhDr. Erik Kubička, MBA

Táto diplomová práca pojednáva o organizačnej kultúre ako o významnom faktore,

ktorý ovplyvňuje konkurencieschopnosť organizácie. Hlavným cieľom bolo definovanie

pojmu kultúry na úrovni organizácie a charakteristika jej základných prvkov, typov

a prejavov. Práca sa zaoberá i identifikáciou významu kultúry pre súčasné organizácie, keď

analyzuje jej vplyv na konkurencieschopnosť a celkovú efektivitu organizácie. Je nutné

zdôrazniť, ţe pozitívny vplyv má zdravá a efektívne nastavená kultúra, ktorú rešpektuje

a vyznáva kaţdý jeden zamestnanec organizácie. Neustále zlepšovanie, inovovanie a

adaptácia na dynamicky sa meniace podmienky sú základnými predpokladmi úspechu

kaţdej spoločnosti. Preto je pre organizácie najlepšou voľbou vyznávať a osvojovať si

princípy kultúry permanentného učenia sa. Teoretické poznatky k danej problematike sme

overovali v praktickej časti, ktorá pozostávala z výskumu uskutočnenom v konkrétnej

organizácii. Cieľom bolo identifikovanie organizačnej kultúry prostredníctvom jej

vnímania zamestnancami a prostredníctvom miery ich schopnosti stotoţniť sa s ňou. Ciele

záverečnej práce boli naplnené, keďţe sa nám podarilo diagnostikovať kultúru v danej

organizácii ako funkčnú, pričom sme sa snaţili prostredníctvom našich odporúčaní,

návrhov a diskusie eliminovať negatívne dopady tohto typu kultúry na organizáciu. Na

záver moţno podotknúť, ţe spoločnosť ŢOS Trnava, a. s. má najlepšie predpoklady uspieť

v medzinárodnom konkurenčnom boji a byť efektívnym, výkonným a prosperujúcim

podnikom.

ABSTRACT

Title: Corporate culture and it`s influence on business competitiveness

Key Words: corporate culture corporate culture importance, competitiveness, efficiency,

culture of learning

Student: Bc. Zuzana Ruţičková

Advisor: PhDr. Erik Kubička, MBA

This diploma thesis dissert about corporate culture as a significant factor, that

influence business competitiveness of a company. Main objective was to define conception

of culture on company`s base and description o it`s basic elements, types and expressions.

Moreover the thesis identify importance of the culture for existing companies, while

analysing its influence on business competitiveness and overall efficiency. It is necessary

to say, that healthly and effectively settled corporate culture, that is accepted by all

employees, brings positive influence to business. Continual improving, innovating and

adapting for dynamically changing conditions are the basic presumtions for success of any

company. That is the reason why it is usefull for all companies to adopt and utilise

principles of permanent culture of learning. Theoretical knowledges related to this topic we

tested in practical part of this thesis, that consists of research in a specific company. Main

objective was to identify corporate culture by feelings of employees and by level of their

satisfaction with this culture. The objectives of these thesis were fulfiled, as we were able

to evaluate corporate culture in the company as functional, moreover we made an attempt

by our recommendations, proposals and discussions to eliminate negative impact of such

corporate culture. At the conclusion, we can say that according to the reached results for

settled objectives in ŢOS Trnava, a.s. , this company has the best presumptions to be

successful on the field of international competitiveness and to be highly performing and

profitable business.

4

Obsah Zoznam ilustrácií.................................................................................................................. 5

Zoznam tabuliek................................................................................................................... 5

Poďakovanie ......................................................................................................................... 6

Úvod....................................................................................................................................... 7

1. Prehľad literatúry a metodológia................................................................................ 9

2. Teoretické východiská k danej problematike .......................................................... 11

2.1. Organizačná kultúra .............................................................................................. 11

2.1.1. Vymedzenie pojmu organizačná kultúra ........................................................ 12

2.1.2. Prvky organizačnej kultúry ............................................................................ 13

2.1.3. Význam a sila kultúry .................................................................................... 15

2.1.4. Implementácia a typológia organizačnej kultúry ........................................... 19

2.2. Vplyv organizačnej kultúry na konkurencieschopnosť organizácie ..................... 22

2.2.1. Organizačná kultúra ako zdroj dlhodobej konkurencieschopnosti ................ 23

2.2.2. Budovanie konkurencieschopnosti na kultúre učenia sa ............................... 25

2.2.3. Základné rysy úspešných podnikových kultúr ............................................... 27

3. Charakteristika vybranej organizácie ...................................................................... 29

3.1. Stručný popis spoločnosti...................................................................................... 30

3.2. Charakteristika organizačnej kultúry spoločnosti ................................................. 31

4. Analýza organizačnej kultúry v ŢOS Trnava, a. s. ................................................. 33

4.1. Metodika práce a metódy skúmania ...................................................................... 33

4.2. Spracovanie a analýza dát ..................................................................................... 35

4.3. Štruktúrovaný rozhovor......................................................................................... 54

5. Odporúčania a závery ................................................................................................ 56

5.1. Vyhodnotenie zistených skutočností ..................................................................... 57

5.2. Odporúčania a diskusia ......................................................................................... 61

Záver ................................................................................................................................... 66

Čestné vyhlásenie ............................................................................................................... 69

Zoznam pouţitej literatúry ............................................................................................... 70

PRÍLOHA Č. 1 ................................................................................................................... 73

PRÍLOHA Č. 2 ................................................................................................................... 74

PRÍLOHA Č. 3 ................................................................................................................... 75

PRÍLOHA Č. 4 ................................................................................................................... 76

5

Zoznam ilustrácií

Obr. 1 [Zastúpenie pracovných pozícií vo výberovom súbore]..........................................35

Obr. 2 [Početnosť v rámci jednotlivých vekových kategórií]............................................ 36

Obr. 3 [Grafické vyhodnotenie k tvrdeniu č. 1]................................................................. 36




Obr. 7 [Grafické vyhodnotenie k tvrdeniu č. 5].................................................................. 40



Obr. 10 [Grafické vyhodnotenie k tvrdeniu č. 8]................................................................ 43

Obr. 11 [Grafické vyhodnotenie k tvrdeniu č. 9]................................................................ 44

Obr. 12 [Grafické vyhodnotenie k tvrdeniu č. 10].............................................................. 45


Obr. 14 [Grafické vyhodnotenie k tvrdeniu č. 12]...............................................................47



Obr. 17 [Grafické vyhodnotenie k tvrdeniu č. 15]...............................................................51

Obr. 18 [Vývoj jednotlivých odpovedí]...............................................................................52

Zoznam tabuliek

Tab. 1 [Prehľad typológií organizačnej kultúry].................................................................. 20

6

Poďakovanie

Rada by som sa na tomto mieste poďakovala vedúcemu záverečnej práce, pánovi

profesorovi PhDr. Erikovi Kubičkovi, MBA, za cenné pripomienky a odbornú výpomoc

pri vypracovaní práce. Moja vďaka patrí i Ing. Milanovi Szitkeyovi a Ing. Rudolfovi

Brezovskému, ktorí mi poskytli uţitočné informácie o firme ŢOS Trnava, a. s.

V neposlednom rade ďakujem všetkým zamestnancom firmy, ktorí sa zúčastnili výskumu

a umoţnili mi tak vypracovanie praktickej časti tejto záverečnej práce.

7

Úvod

Súčasný vývoj organizácií na Slovensku je podľa Bačišina (2005, online) vo veľkej

miere poznačený zvyšovaním efektívnosti riadiacich procesov. Autor v tejto súvislosti

spomína dôleţitý význam organizačnej kultúry, ktorá podľa neho vo väčšine slovenských

firiem nezodpovedá v rámci organizácie zauţívaným manaţérskym postupom a metódam,

čo takýmto organizáciám v neúprosnom konkurenčnom boji vôbec neprospieva. Autor je

toho názoru, ţe je úlohou manaţérov, dať organizačnú kultúru do súladu s konkurenčným

prostredím, resp. s neustále rozvíjajúcim sa dynamickým prostred ím. Zdôrazňuje tieţ, ţe

pri efektívnom nastavovaní hodnôt, postojov, názorov a vzájomných vzťahov treba brať do

úvahy predovšetkým poţiadavky zamestnancov a aţ potom ostatných záujmových skupín

ako sú majitelia, či externé okolie podniku.

Nepopierateľný význam organizačnej kultúry v rámci konkurenčného boja

deklarovalo vo svojich kniţných publikáciách mnoţstvo odborníkov, avšak prax podľa

Sedláčeka (2009, online) dokazuje, ţe zamestnanci väčšinou nemajú tušenie, aké hodnoty

vyznáva organizácia, pre ktorú pracujú. Podľa autora si slovenské firmy začali

uvedomovať dôleţitosť tohto pojmu v polovici 90. rokov 20. storočia, kedy pod vplyvom

zahraničných firiem a partnerov začali s definíciou svojho poslania, prostredníctvom

ktorého sa chceli lepšie dostať do povedomia verejnosti a zákazníkov, odlíšiť sa od

konkurencie, či sa snaţili o vyjadrenie významu svojej existencie.

Organizačná kultúra ako súbor určitých pravidiel, hodnôt, či postupov

uplatňujúcich sa vo vnútri organizácie, ale i smerom von, je podľa Luca (2008, online)

prítomná v kaţdej organizácii, teda všade tam, kde sa s nejakým úmyslom a cieľom

dennodenne stretáva väčšia, či menšia skupina ľudí. Spolu sú tvorcami a nositeľmi kultúry.

Autor zdôrazňuje, ţe kultúra sa formuje počas celej existencie firmy, tým pádom sa dá

ovplyvňovať, resp. modifikovať. Organizačnú kultúru musia zamestnanci i manaţéri

pochopiť a ţiť ňou.

Organizačná kultúra je moţno pre niekoho neuchopiteľná, nemerateľná, a preto jej

ešte stále veľa manaţérov fixujúcich sa na holé fakty a čísla nevenuje dostatok pozornosti.

Často sú spochybňované tvrdenia o tom, ţe práve kultúra organizácie je tým faktorom,

prostredníctvom ktorého môţe podnik dosiahnuť konkurenčnú výhodu, resp. dokáţe

napredovať a byť produktívnou. Avšak treba si uvedomiť, ţe kultúra organizácie je moţno

do istej miery abstraktným pojmom, ale je tieţ pojmom, ktorý sa dotýka kaţdej oblasti

8

v rámci organizačného ţivota a kaţdého jedného člena organizácie. Je tým, čím sa podnik

charakterizuje, vyznačuje a v neposlednom rade odlišuje od konkurencie. V organizácii,

kde bude panovať atmosféra zdravého podnikového prostredia a organizačná kultúra bude

mať hlboké základy, budú zamestnanci pracovať ochotnejšie, efektívnejšie

a produktívnejšie, pretoţe si budú vedomí toho, ţe sú súčasťou niečoho väčšieho,

organizačného celku. Dosahovanie cieľov tohto celku je pre nich dostatočne motivujúce,

nakoľko úspech organizácie je aj ich vlastným úspechom a odrazí sa nielen v ich

ohodnotení, ale napríklad i v skvalitnení pracovného prostredia. Na organizačnej kultúre

záleţí a organizácie, ktoré si neuvedomujú jej význam a nevenujú jej dostatok pozornosti,

ubliţujú len sami sebe.

Cieľom tejto záverečnej práce je dôkladné oboznámenie sa s pojmom organizačná

kultúra prostredníctvom teoretických podkladov rôznych autorov, ktoré boli k danej téme

zozbierané a nazhromaţdené. Zameriava sa tieţ na identifikovanie významu kultúry pre

súčasné organizácie, keď rozoberá vplyv kultúry na konkurencieschopnosť a celkovú

efektivitu organizácie. Načrtnutý a zdôraznený je i súčasný fenomén modelu učiacej sa

organizácie, resp. kultúra učenia sa, na základe ktorej je moţné podľa mnohých autorov

budovať organizačnú konkurencieschopnosť. Cieľom je i praktická aplikácia

nadobudnutých teoretických poznatkov v podobe skúmania a identifikovania firemnej

kultúry v konkrétnej organizácii, o čom pojednáva výskumná časť tejto záverečnej práce.

Prínos tejto práce moţno vidieť v podobe záverečných diskusií a záverečných

odporúčaní, ktoré sú navrhnuté s cieľom zlepšenia situácie spojenej s problematikou

organizačnej kultúry v analyzovanej organizácii. Osobným prínosom pre autorku, je nielen

spracovanie zaujímavej témy blízkej jej študijnému zameraniu, ale hlavne moţné

otestovanie nadobudnutých vedomostí v rámci reálnej organizácie, v ktorej bol vykonaný

praktický výskum. Táto cenná príleţitosť a skúsenosť poskytla priestor pre aplikovanie,

resp. overenie si teoretických téz v praxi.

Zámerom tejto práce je teda priblíţenie zloţitosti a obsiahlosti problematiky

organizačnej kultúry a jej vplyvu na konkurencieschopnosť organizácie, o čom

pojednávajú nasledujúce kapitoly.

9

1. Prehľad literatúry a metodológia

V nasledujúcej kapitole uvedieme stručný prehľad literatúry, ktorá je špecifická pre

naše skúmanie problematiky organizačnej kultúry. Uvádzame len ťaţiskové referencie,

pričom sme sa snaţili o ich aktuálnosť. Pouţili sme i literatúru staršieho dáta, ktorá však

predstavuje klasický pohľad na nami skúmanú problematiku, teda je pre nás relevantná.

Táto kapitola obsahuje i stručné načrtnutie metodológie, na základe ktorej bola realizovaná

výskumná časť tohto záverečného dokumentu.

Zdeňek Šigut: Firemní kultura a lidské zdroje. Praha : ASPI Publishing, 2004. 88 s.

ISBN 80-7357-046-7

Tento kniţný zdroj bol pri písaní tejto práce východiskový. Jeho autor sa problematikou

organizačnej kultúry a riadenia ľudských zdrojov zaoberá uţ niekoľko rokov. V knihe

postupne analyzuje a zhŕňa súčasné názory odborníkov na organizačnú kultúru, rozoberá

metodologické prístupy skúmania kultúry organizácie, zaoberá sa implementáciou

a formovaním kultúry, jej zmenou. V neposlednom rade zdôvodňuje význam organizačnej

kultúry, ako i model učiacej sa organizácie.

Ian Brooks: Firemní kultura, jedinci, skupiny, organizace a jejich chování. Brno :

Computer Press, 2003. 296 s. ISBN 80-7226-763-9

Táto publikácia pojednáva o problematike organizačného správania a jeho aplikácie

v rámci organizačného ţivota. Autor analyzuje správanie sa jednotlivca, jeho úlohu

v skupine a v rámci tímu, analyzuje organizačné teórie a motivačné faktory v pracovnom

nasadení, rozoberá rozdiely medzi riadením a vedením, venuje sa i problematike

organizačnej moci a konfliktom. Kľúčová bola však pre nás kapitola o firemnej kultúre,

kde sa zaoberal definíciou pojmu kultúra a venoval sa i kultúrnej zmene a organizačnému

učeniu.

Václav Cejthamr, Jiří Dědina: Management a organizační chování. 2. vydanie.

Praha : Grada Publishing, 2010. 352 s. ISBN 978-80-247-3348-7

Obaja autori pôsobia na Vysokej škole ekonomickej v Prahe, pričom sa

zameriavajú na manaţérske a organizačné správanie. Vo svojej publikácii sa preto

primárne venujú práve tejto problematike. Analyzujú podstatu organizačného správania sa,

pričom sa zameriavajú na definíciu role manaţéra, podstaty riadenia a vedenia ľudí. Autori

tieţ identifikovali faktory ovplyvňujúce organizačný systém podniku, typy organizačných

10

štruktúr. V kapitole o organizačnom rozvoje a zmene sa venovali i problematike

organizačnej kultúry, ktorú dôkladne analyzovali.

Rŧţena Lukášová: Organizační kultura a její změna. Praha : Grada Publishing,

2010. 240 s. ISBN 978-80-247-2951-0

Autorka publikácie sa problematike organizácií a riadenia venuje uţ od začiatku 90. rokov

a o svoje poznatky o organizačnom správaní a komunikácií sa pravidelne delí so svojimi

študentmi, ale i manaţérmi z praxe. V tejto publikácii sa venuje organizačnej kultúre a jej

vplyvu na správanie sa jednotlivcov v rámci organizácie. Analyzuje rôzne typy kultúr

a rozoberá i zmenu organizačnej kultúry.

František Bělohlávek, Pavol Košťan, Oldřich Šuleř: Management. Brno : Computer

Press, 2006. 724 s. ISBN 80-251-0396-X

Autori tejto knihy sa prostredníctvom nej snaţia dopriať čitateľom pohľad na súčasné

riadenie a prax v Českej a Slovenskej republike. Jednotlivé kapitoly pojednávajú

o manaţmente a vývoji jednotlivých teórií, o manaţérskych funkciách, strategickom,

marketingovom, finančnom riadení, či o riadení ľudských zdrojov apod. Pre záverečnú

prácu bola relevantná najmä kapitola o organizačnej kultúre, kde sme sa postupne

dozvedeli definíciu, ale i o tom, ako treba riadiť kultúrnu zmenu.

Teoretické východiská k danej problematike sú teda spracované primárne na

základe vyššie uvedených zdrojov, na základe ktorých boli zozbierané a následne

reprezentované rôzne názory a pohľady na problematiku organizačnej kultúry a jej vplyvu

na konkurencieschopnosť organizácie.

Výskumná časť sa zameriava na zhodnotenie organizačnej kultúry v rámci

konkrétnej organizácie. Snaţili sme sa identifikovať kultúru v organizácii ŢOS Trnava, a.

s., pričom našim cieľom bolo odhaliť jej slabé stránky, či obmedzenia, na základe ktorých

boli vykonané závery a odporúčania. Výskum bol realizovaný prostredníctvom situačnej

analýzy, pričom bola pouţitá zmiešaná výskumná stratégia, resp. kvantitatívny výskum bol

podporený štruktúrovaným rozhovorom. Hendl (2008, s. 43) uvádza, ţe v tzv. zmiešanej

výskumnej stratégii sa dajú efektívne vyuţiť výhody tak ako kvalitatívnej, tak aj

kvantitatívnej výskumnej metódy. Metodológia je bliţšie analyzovaná v podkapitole 4.1.

11

2. Teoretické východiská k danej problematike

V teoretickej časti záverečnej práce sa zameriavame na definíciu pojmu

organizačná kultúra a zároveň analyzujeme tento pojem ako zdroj konkurencieschopnosti,

ktorý má priaznivý vplyv na efektívne fungovanie organizácie. Teoretická časť je teda uţ

spomínaným prehľadom odborných názorov a pripomienok autorov zaoberajúcich sa

problematikou organizačnej kultúry.

2.1. Organizačná kultúra

Kultúra na organizačnej úrovni je teoretikmi i manaţérmi často vnímaná ako veľmi

zloţitý a len ťaţko definovateľný fenomén, ktorý vo významnej miere ovplyvňuje

výkonnosť organizácie. „Na jednej strane môţe byť zdrojom sily organizácie a nositeľom

jej konkurenčnej výhody, na druhej strane však môţe byť brzdou rozvoja organizácie, či

dokonca zdrojom jej deštrukcie“ (Lukášová a kol., 2004, s. 13).

Preto Brooks zdôrazňuje význam dôkladného skúmanie organizačnej kultúry, na základe

ktorého moţno pochopiť ľudské správanie v kontexte organizácie, ako i zadefinovať

problémy a činnosti v rámci organizácie. Organizácia, ktorá chce napredovať a byť

úspešná, by mala zobrať na vedomie dôleţitosť kultúry. Prostredníctvom nej môţe totiţ

lepšie chápať správanie zamestnancov, ich myslenie, názory, či hodnoty. Na základe týchto

znalostí sa dá organizácia riadiť podstatne efektívnejšie. (2003, s. 216)

Podľa Šiguta (2004, s. 7) je organizačná kultúra javom, ktorý by mali manaţéri brať do

úvahy vo všetkých rozhodovacích fázach i na všetkých stupňoch riadenia. Dôleţitosť

štúdie tohto pojmu je teda nepopierateľná.

Pôvod slova kultúra moţno podľa Nového a kol. hľadať v latinskom cultura

a v moderných spoločenských vedách, ako je predovšetkým kultúrna antropológia,

sociológia, či sociálna psychológia. Autor zdôrazňuje, ţe kultúra je špecifickým ľudským

prostredím, v ktorom sa od ľudí vyţaduje určité správanie, ktoré je definované v procese

interakcie ako ţiaduce. Pod týmto pojmom všeobecne rozumieme „vnášanie ľudského

ducha, umu do vecí a ľudí, či vytváranie ich vyššieho, lepšieho stavu“ (1996, s. 9).

Pod pojmom kultúra moţno vo všeobecnosti chápať „zdieľaný a naučený spôsob myslenia,

cítenia a správania sa, ktorý vznikol v dôsledku adaptácie sociálnych skupín na vonkajšie

podmienky“ (Lukášová a kol. , 2004, s. 12).

12

S manaţmentom sa podľa Brooksa (2003, 216) začala kultúra po prvé spájať v 70.

a začiatkom 80. rokov, kedy sa vo svojej akademickej práci začali okrem iných i Deal a

Kennedy zaoberať týmto pojmom na úrovni organizácie. Podľa autora však ešte v roku

1952 hovoril Jaques o kultúre v továrni ako o spôsobe jednotného myslenia a robenia vecí

tradičným spôsobom, ktorý si musí osvojiť kaţdý jeden zamestnanec.

Táto kapitola pojednáva o organizačnej kultúre ako o významnom faktore, ktorý

ovplyvňuje organizačný výkon, a preto je povedomie o ňom pre organizáciu zásadné.

V nasledujúcich podkapitolách sa preto budeme najskôr venovať samotnej definícii tohto

pojmu, ďalej rozoberieme prvky a roviny organizačnej kultúry, vysvetlíme význam a silu

kultúry organizácie, načrtneme proces implementácie organizačnej kultúry do praxe a

v neposlednom rade si priblíţime rôzne typy organizačných kultúr.

2.1.1. Vymedzenie pojmu organizačná kultúra

Ako bolo uţ spomenuté organizačná kultúra je len ťaţko definovateľná, z čoho

pramení mnoţstvo rozdielnych definícií tohto pojmu. Príčinu moţno hľadať v rozdielnosti

vedných odborov, ktoré sa venujú štúdii problematiky organizačnej kultúry.

Predpokladajme, ţe pre účely tejto záverečnej práce sú relevantné len definície a názory

opierajúce sa o teórie manaţmentu. Potom moţno organizačnú kultúru podľa Armstronga

(2007, s. 257) definovať ako „sústavu hodnôt, noriem, presvedčení, postojov a domnienok,

ktorá síce pravdepodobne nebola nikde explicitne sformulovaná, ale určuje spôsob

správania sa a konania ľudí, či spôsoby vykonávania práce. Hodnoty sa týkajú toho, o čom

sa verí, ţe je dôleţité v správaní sa ľudí a organizácie. Normy sú potom nepísané pravidlá

správania sa“.

Šigut (2004, s. 9) hovorí, ţe organizačná kultúra je akýmsi vyjadrením charakteru,

tváre, či ducha podniku a určuje vnútorné pravidlá hry. Organizačná kultúra tieţ podľa

neho vplýva na myslenie a konanie kaţdého člena organizácie, samozrejme i na celkový

ţivot v rámci nej. Autor tieţ zdôrazňuje, ţe kultúra usmerňuje postoje, konanie a správanie

sa pracovníkov prostredníctvom rituálov, či symbolov, ktoré sú príznačné pre danú

organizáciu.

Obľúbená a veľmi výstiţná je podľa Cejthamra a Dědinu i definícia kultúry ako

súboru vecí, ktoré sa v organizácii dejú, resp. toho, čo je a čo uţ nie je prijateľné. Problém

13

jasne definovať podnikovú kultúru však môţe prameniť aj zo všeobecného chápania,

vnímania tohto pojmu. Ľudia v rámci organizácie si totiţ nemusia uvedomovať skutočnosť,

ţe sú súčasťou nejakej kultúry, ale podvedome sú ňou ovplyvnení a na základe nej sa

rozhodujú, či konajú. (2010, s. 254)

Podľa Lukášovej a kol. (2004, s. 13) je kultúra na organizačnej úrovni súborom

spoločne zdieľaných hodnôt, postojov, noriem a vzorcov správania sa, ktorý je hlavným

faktorom ovplyvňujúcim vnútropodnikový ţivot a efektívne fungovanie organizácie.

Autori tieţ zdôrazňujú, ţe v neustále sa meniacom podnikateľskom prostredí, ktorému sa

musia organizácie rýchlo, efektívne a flexibilne prispôsobiť, je význam organizačnej

kultúry vo vzťahu k výkonnosti nepopierateľný.

Cipro (2009, s. 146) pod pojmom kultúra organizácie zjednodušene chápe zhodné,

alebo aspoň príbuzné názory pracovníkov na to, čo je pre organizáciu dôleţité, spoločné

ciele, ktoré sa snaţia vzájomnou spoluprácou, spolupatričnosťou a dôverou dosiahnuť.

Organizačná kultúra podľa autora spočíva v popise toho, čo je pre ňu typické, čo je hlboko

zakorenené v kaţdom jej členovi a v neposlednom rade v tom, čím sa organizácia líši od

svojej konkurencie.

Všeobecne moţno podľa Lukášovej a kol. (2004, s. 22) organizačnú kultúru, ktorá

je produkovaná históriou organizácie a má potenciál časom sa zmeniť, zadefinovať

nasledovne:

je to súbor hodnôt, postojov, noriem a štandardov správania sa,

ktoré sú všeobecne zdieľané a akceptované všetkými členmi organizácie

a odráţajú sa v ich názoroch, myslení, cítení a konaní,

pričom sa prejavujú prostredníctvom určitých rituálov a symbolov.

V nasledujúcej podkapitole poukáţeme na základné komponenty kultúrneho

systému, ktoré sú označované ako prvky organizačnej kultúry.

2.1.2. Prvky organizačnej kultúry

Bureš (2007, s. 145) tvrdí, ţe kategorizácia prvkov organizačnej kultúry nie je

u všetkých autorov jednotná, avšak najčastejšia sú za prvky organizačnej kultúry

označované základné presvedčenie, hodnoty, postoje, normy správania a artefakty

14

materiálnej a behaviorálnej povahy. Ak podľa autora hierarchicky začleníme dané prvky

kultúry, získame štruktúru organizačnej kultúry. Autor ďalej uvádza, ţe najznámejšia je

štruktúra Scheina, popredného autora zaoberajúceho sa problematikou organizačnej

kultúry, ktorý vyzdvihuje tri roviny organizačnej kultúry:

základné predpoklady, resp. presvedčenia

hodnoty, postoje a normy správania sa

artefakty

Základné presvedčenie, resp. predpoklady – sa podľa Lukášovej (2010, s. 19)

vyznačujú svojou stabilitou a odolnosťou voči zmene, teda predstavujú najhlbšiu rovinu.

Autorka argumentuje, ţe ide o predstavy, či vnímanie reality ľuďmi v rámci organizácie,

ktoré je pre nich alfou a omegou, vnímanie je pravdivé a nespochybniteľné. Na základe

tohto presvedčenia sa členovia organizácie správajú a konajú. Základné presvedčenie

podľa Scheina vzniká na základe opakovanej skúsenosti, resp. opakovania riešenia

problému, ktoré sa osvedčilo, čím sa stalo zaručeným riešením.

Cejthamr a Dědina (2010, s. 254) zasa hovoria o osvojených podvedomých, spontánnych

reakciách ľudí v organizácii. Základné presvedčenie podľa autorov udáva smer myslenia,

vnímania ľudí, ktoré funguje automaticky a odohráva sa v podvedomí.

Hodnoty, postoje a normy správania sa – „sú čiastočne vedomou, pre vonkajšieho

pozorovateľa čiastočne viditeľnou a čiastočne ovplyvniteľnou rovinou“ (Bureš, 2007, s.

145).

o hodnoty – sú podľa Lukášovej a kol. vyjadrením všeobecných preferencií, ktoré

nasledovne v plnej miere ovplyvňujú rozhodovací proces jednotlivca, resp.

organizácie. Organizačné hodnoty sú jasne komunikované všetkým zamestnancom

najčastejšie ako súčasť etického kódexu, či poslania organizácie. Avšak kvôli

firemnej image bývajú manaţmentom organizácie deklarované aj navonok. Je

nevyhnutné, aby boli v čo najväčšej moţnej miere individuálne hodnoty

zamestnancov v súlade s hodnotami deklarovanými organizáciou, pretoţe len tak

môţu byť podľa autorov zamestnanci stotoţnení s hodnotami organizácie a len tak

ich môţu reálne zdieľať, či sa o ne opierať pri svojom konaní. (2004, s. 23)

15

o postoje – podľa Lukášovej sa pod týmto pojmom zjednodušene „rozumie vzťah

k určitému objektu, ktorým môţe byť osoba, vec, udalosť, či problém. Ak sú teda

hodnoty determinantmi hodnotenia, postoje sú produktmi hodnotenia“ (2010, s.

22). Autorka tieţ argumentuje, ţe postoj je tvorený názormi, emóciami, či sklonmi

k jednaniu, ktoré sa nám viaţu k nejakému objektu.

o normy správania sa – Lukášová a kol. (2004, s. 24) ich označujú ako nepísané,

neformálne pravidlá, resp. zásady správania sa, ktoré sú akceptované a vyznávané

v rámci organizácie, pričom dodrţiavanie noriem je odmeňované a za nedodrţanie

sú členovia organizácie sankcionovaní. Normy správania sa z hľadiska pracovnej

činnosti sa môţu dotýkať napr. rýchlosti, či kvality práce.

Artefakty – sú podľa Bureša (2007, s. 145) pre pozorovateľa najviditeľnejšia

rovina, ktorá je veľmi ľahko ovplyvniteľná, teda ide o vonkajšie prejavy kultúry

organizácie, ktoré moţno vidieť, či počuť. Rozlišujeme:

o artefakty materiálnej povahy – pod týmto pojmom si Lukášová a kol. (2004, s. 22)

predstavujú architektúru budov, vybavenie kancelárskych priestorov a ich

usporiadanie, identitu vytváraných produktov, výročnú správu firmy, technologické

zázemie apod.

o artefakty nemateriálnej (behaviorálnej povahy) – podľa Lukášovej (2010, s. 24)

ide o veľmi širokú kategóriu, ktorá zahŕňa jazyk, historky a mýty, zvyky, rituály

a ceremoniály, ktoré sú v organizácii dodrţiavané, ďalej firemní hrdinovia, ktorí sú

zosobnením akéhosi ideálneho pracovníka. Takýto pracovník je príkladom

a motiváciou pre ostatných.

Prvky kultúry nám podľa Lukášovej (2010, s. 26) vo všeobecnosti umoţňujú

pochopiť podstatu a obsah organizačnej kultúry. Malo by byť v záujme manaţmentu jasne

formulovať rozhodujúce prvky organizačnej kultúry a snaţiť sa o to, aby ich všetci

zamestnanci v plnej miere akceptovali, osvojili si ich a zdieľali ich.

2.1.3. Význam a sila kultúry

Význam kultúry na úrovni organizácie narastá a čoraz viac manaţérov si

uvedomuje potrebu porozumieť tomuto pojmu, nakoľko i organizačná kultúra je podstatou

efektívnych a výkonných organizácií.

16

Robbins a Coulter (2004, s. 72) vnímajú silu organizačnej kultúry v miere zdieľania

hodnôt, noriem a z nich vyplývajúceho správania sa a konania. Autori zdôrazňujú, ţe ak sú

zdieľané zamestnancami v rámci organizácie vo vysokej miere, hovoríme o silnej

organizačnej kultúre. Silné kultúry sa podľa autorov vyznačujú tým, ţe kľúčové hodnoty

sú zdieľané veľkým počtom zamestnancov, sú v nich hlboko zakorenené a všeobecne ich

zamestnanci zdieľajú, presadzujú, tým pádom majú na nich väčší vplyv.

Podľa Nového a kol. (1996, s. 31) je silná a zreteľná kultúra významným faktorom, ktorý

ovplyvňuje nielen chovanie pracovníkov, ale napomáha i vytváraniu jedinečnej identity

a tváre organizácie, ktorá má svoj nezastupiteľný význam pri vytváraní vzťahov so

zákazníkmi, či k okoliu.

Znaky silnej podnikovej kultúry podľa Šiguta (2004, s. 16) sú:

jasnosť a zreteľnosť – jednotlivé oblasti organizačnej kultúry musia byť

jasne, zreteľne deklarované a komunikované všetkým zamestnancom, čo

moţno dosiahnuť za predpokladu, ţe je podniková kultúra dostatočne široká

a opiera sa o rozsiahly súbor hodnôt, ktoré sú konzistentné a spolu tvoria

logicky usporiadaný, jednotný celok

rozšírenosť – je nevyhnutné, aby si bol kaţdý jeden zamestnanec vedomý

prítomnosti kultúry za všetkých okolností, aby si bol vedomý, ţe je

významnou súčasťou nejakého celku, organizácie a musí konať v súlade

s jej cieľmi

zakotvenosť – ak sa kultúra organizácie stane súčasťou kaţdodenného

konania aspoň väčšiny zamestnancov, moţno hovoriť o silnej kultúre. Ide

o mieru identifikácie sa s kultúrou.

Sila organizačnej kultúry je podľa Robbinsa a Coultera (2004, s. 73) závislá od

mnohých faktorov, ktorými sú napr. veľkosť organizácie, zameranie podnikateľskej

činnosti, výška fluktuácie zamestnancov, dĺţka pôsobenia organizácie na trhu apod.

Šigut (2004, s. 16) tvrdí, ţe väčšina manaţérov sa prirodzene snaţí o silnú

organizačnú kultúru, nakoľko sa vyznačuje týmito prednosťami:

umoţňuje jasnejší prehľad manaţérov o dianí v organizácii

prináša menej konfliktných situácií

17

dáva manaţérom moţnosť rýchlejšie sa rozhodovať a adekvátne riešiť

problémy

nároky na kontrolu sa zniţujú

spolupracovníci sú motivovaní pracovať lepšie, ochotnejšie a efektívnejšie

podniková klíma je zdravšia, z čoho vyplýva i nízka fluktuácia

zamestnancov

pracovníci sú vo vysokej miere identifikovaní s firmou, sú lojálni,

motivovaní a cítia sa byť platným členom organizácie

pracovníci dôverujú manaţmentu

Aj keď silná podniková kultúra je podľa Šiguta (2004, s. 17) ţelateľným javom

mnohých organizácií a dokáţe vo výraznej miere podporiť systém riadenia a rozhodovací

proces, má i svoje záporné stránky:

uzavretosť podnikových systémov

trvanie na tradíciách, tým pádom nedostatok flexibility

noví pracovníci sa len ťaţko prispôsobujú, zţívajú so silnou organizačnou

kultúrou

uzavretosť pred novými stratégiami

vynucovaná konformita

Lukášová (2010, s. 33) sa však domnieva, ţe ak ide o veľkú organizáciu, ktorej

organizačná štruktúra pozostáva zo samostatných jednotiek, existuje predpoklad, ţe tieto

celky majú svoje samostatné kultúry, ktoré označujeme ako subkultúry. Odlišnosť týchto

kultúr podľa autorky najčastejšie pramení z rozdielnosti funkčného zamerania konkrétneho

oddelenia, napr. obchodné oddelenie vyznáva kultúru orientácie na zákazníka, zatiaľ čo

ekonomický útvar sa orientuje viac na byrokratickú zloţku. Autorka však zdôrazňuje, ţe

zdrojom subkultúr môţe byť i odlišná charakteristika osobností pracovníkov (vrcholoví

manaţéri vs. robotníci). Vznik subkultúr je podľa nej kontraproduktívny, typický najmä

pre slabé organizačné kultúry, kde organizačná kultúra neplní svoju úlohu a negatívne tak

ovplyvňuje výkonnosť organizácie.

I Šigut ( 2004, s. 17 a 18) je toho názoru, ţe subkultúry ako relatívne samostatné kultúry

môţu skomplikovať pozitívny vplyv organizačnej kultúry na riadiaci systém. Podľa neho

sa subkultúry vytvárajú v takých organizáciách, kde je organizačná štruktúra veľmi

18

diferencovaná. Takáto štruktúra bráni existencii, tým pádom i fungovaniu celistvej kultúry

organizácie. Autor tieţ zdôrazňuje, ţe problém tvorby subkultúr je typický pre nadnárodné

spoločnosti, kde dochádza nielen k stretu rôznych národných kultúr, ale tieto organizácie

bývajú riadené veľmi komplikovane a sú striktne, hierarchicky organizované.

Ak podľa Brooksa (2003, s. 220) hovoríme o organizačnej kultúre, treba

podotknúť, ţe je okrem subkultúr ovplyvnená i niekoľkými úrovňami kultúry, resp. moţno

povedať, ţe v podnikovej kultúre sa prelína niekoľko úrovní. Autor spomína nasledovné:

profesijná kultúra – kultúrne spôsoby, konanie a myslenie príznačné pre

konkrétne povolanie (lekári, právnici, IT pracovníci)

pracovná kultúra – pravidlá správania sa nejakého pracovného sektoru,

teda kultúra podniku je veľmi ovplyvnená i hlavným predmetom

podnikania, pouţívanými technológiami a technikou (výrobné podniky,

podniky zaoberajúce sa poskytovaním sluţieb, ťaţobné spoločnosti apod.)

regionálna kultúra – kultúrne znaky, zvláštnosti konkrétneho regiónu

národná kultúra – organizačná kultúra firmy by mala korešpondovať

s kultúrou krajiny, v ktorej firma pôsobí, pretoţe vplyv tejto úrovne na

organizačnú kultúru je najviditeľnejší. Organizačná kultúra by mala byť

odrazom národnej kultúry (typické kultúrne rozdiely medzi Nemeckom,

Francúzskom, Talianskom, USA, či Japonskom)

nadnárodná kultúra – kultúrne znaky, ktoré majú spoločné viaceré krajiny

sveta (západná kultúra, východná kultúra)

Úspešní manaţéri si teda uvedomujú, ţe je nevyhnutné zaoberať sa nielen

samotným pojmom organizačná kultúra, ale plne rešpektovať i všetky jej úrovne, ktoré

majú na kultúru organizácie menší, či väčší vplyv. Mali by sa tieţ snaţiť o dosiahnutie

silnej kultúry organizácie. Len vďaka stabilnej a silnej kultúre sa totiţ zvyšuje nielen

kvalita spoluţitia a vzájomnej spolupráce medzi zamestnancami, ale zvyšuje sa

i produktivita práce, pretoţe ľudia si uvedomujú význam toho, čo robia, vedia, ţe aj oni

majú svoj podiel na výsledkoch firmy, resp. sú platnými členmi organizácie. Formovanie

ţelateľnej firemnej kultúry je však veľmi zloţitým a dlhodobým procesom.

19

2.1.4. Implementácia a typológia organizačnej kultúry

K dôleţitým oblastiam skúmania problematiky organizačnej kultúry patrí

i implementácia a typológia organizačnej kultúry. Šigut (2004, s. 24) hovorí o pojme

implementácia ako o záverečnej fáze procesu zavádzania organizačnej kultúry do

organizačného ţivota, v ktorom významnú úlohu zohrávajú symboly. Niektoré sa dajú

podľa neho vysvetliť len ťaţko kvôli svojej abstraktnosti, expresívnosti ako napr. mýty

a historky. Ku konkrétnejším symbolom však patria napr. odmeny, vybavenie, či

architektúra pracoviska, prostredníctvom ktorých je proces zavádzania organizačnej

kultúry oveľa citeľnejší, či viditeľnejší. Autor tieţ ako dôleţitú oblasť implementácie

identifikuje zţitie pracovníkov s hodnotami, ktoré organizácia vyznáva, či s podnikovými

cieľmi, ktoré majú byť dosiahnuté. V rámci riadenia ľudských zdrojov by sa teda podľa

autora mali personalisti v plnej miere venovať stupňu identifikácie sa zamestnancov

s cieľmi a hodnotami, resp. stupňu odmietnutia, nestotoţnenia sa s cieľmi a hodnotami.

Preto by podľa Vysekalovej a Mikeša (2009, s. 68) malo byť v záujme zamestnávateľa

vyberať si do firmy takých ľudí, u ktorých existuje predpoklad, ţe sú prispôsobiví,

zapadnú, či vyznávajú podobné názory, postoje a hodnoty, ktoré sú zakotvené vo firemnej

kultúre.

I Nový a kol. (1996, s. 26) sú toho názoru, ţe je nutné zaradiť definované zásady

podnikovej kultúry nielen medzi kritéria výberu nových zamestnancov, ale i medzi kritéria

ich hodnotenia, odmeňovania, vzdelávania a samozrejme je nevyhnutné vyţadovať

dodrţiavanie týchto poţadovaných zásad, ktoré bude odmenené, resp. nedodrţanie bude

trestané.

Faktory implementácie podnikovej kultúry podľa Šiguta (2004, s. 25-27) sú:

informovanosť – dostupnosť informácií a informačná otvorenosť o vízii,

cieľoch, stratégii firmy, ale i o hospodárskych výsledkoch, sponzoringu, či

public relations. Informácie sa môţu šíriť viacerými spôsobmi – porady,

podnikové časopisy, bulletiny, intranet apod.

osobný príklad manaţérov – ak manaţéri v súlade s kultúrou firmy

nekonajú, organizačná kultúra je nielen ohrozená, ale stráca na svojom

význame

podnikové dokumenty – písomné dokumenty, resp. konkrétne pravidlá,

prostredníctvom ktorých sa riadi ţivot vo firme (smernice pre pracovné

20

obliekanie sa, zasadací poriadok pri poradách, pracovný čas a prestávky,

etický kódex, rôzne plány od finančného aţ po vzdelávací plán podniku)

systém personálneho riadenia – jeho predmetom je charakter štýlu

riadenia, ktorý vo firme prevláda, ďalej osobnostný rozvoj a prenos hodnôt

smerom dovnútra i navonok

podnikový vzdelávací systém – významný faktor implementácie firemnej

kultúry, vyznačuje sa celoţivotným charakterom vzhľadom k neustálej

zmene okolia, technológií, nárokov na pracovníkov apod., tým pádom sa

stáva i dôleţitým faktorom formovania konkurenčnej výhody

Čo sa týka typológie firemnej kultúry, odborná literatúra uvádza mnoţstvo typov,

ktoré sú zhrnuté v nasledujúcom prehľade:

Tab. 1 [Prehľad typológií organizačnej kultúry]

zdroj: Šigut, 2004, s. 28

21

Tureckiová (2004, s. 141) rozdelila podnikovú kultúru na tieto typy:

mocenská kultúra – ústredná je moc a sila, zdôrazňujú sa vzťahy podriadenosti

a nadriadenosti, pričom táto kultúra sa nachádza najmä v malých typoch podnikov,

ktoré sú riadené niekoľkými vybranými osobami. K dispozícii je len malý počet

ustálených postupov a pravidiel.

kultúra rolí – typická pre byrokratické organizácie s prepracovanou organizačnou

štruktúrou, kde je dôraz kladený na konformitu, prevláda najmä v štátnych firmách,

či vo verejnej správe.

kultúra úloh – sústreďuje sa na prácu a projekty, zmyslom je plnenie úloh,

typická pre maticové usporiadanie organizácií, v ktorých sú vyvíjané snahy

o vhodné prepojenie pracovníkov a zdrojov, pričom sa vyuţíva tímová spolupráca,

štýl riadenia je participatívny

osobnostná kultúra, resp. kultúra podpory osobností – stredobodom záujmu je

jednotlivec, resp. podpora členov organizácie, od ktorých sa vyţaduje

samostatnosť, dôraz sa kladie na vzťahy, spoluprácu a spolupatričnosť, štýl riadenia

je liberálny

Cieľom tejto časti kapitoly bolo uvedenie do problematiky kultúry na úrovni

organizácie, pričom boli vysvetlené jej hlavné princípy, obsah a sila, ktorou dokáţe

pozitívne pôsobiť na chod organizácie. Rozobratý bol i proces implementácie kultúry do

organizačnej praxe, pričom sme sa venovali najmä faktorom implementácie.

V neposlednom rade táto kapitola pojednáva i o rôznych typoch organizačných kultúr.

V zásade moţno zhrnúť, ţe ide o komplikovaný organizačný fenomén, ktorý býva

manaţérmi ešte stále podceňovaný, či prehliadaný, zamestnanci často nemajú poňatia

o tom, ţe organizácia, pre ktorú pracujú, vyznáva nejaké hodnoty, postoje, normy

správania sa. Necítia sa byť súčasťou celku, nie sú identifikovaní s organizáciou, ani s jej

cieľmi, práca ich nenapĺňa a nečiní ich šťastnými. Manaţérov zaujímajú len výsledky,

zisky a zamestnanci ako rozhodujúce aktívum kaţdej organizácie sú pre nich druhoradí.

Nevytvárajú priaznivú podnikovú klímu, v ktorej by panovali dobré medziľudské vzťahy,

vzájomná dôvera, uznanie, či podpora. Takéto organizácie moţno pokladať za organizácie

bez kultúry alebo je kultúra len veľmi slabá. Ak však chcú byť organizácie úspešné

a konkurencieschopné, musia sa začať organizačnou kultúrou váţne zaoberať, pretoţe jej

vplyv je nepopierateľný. Hovorí o ňom i Šigut, podľa ktorého „medzi teoretikmi

22

i odborníkmi z praxe existuje všeobecný konsenzus o vplyvu kultúry na priebeh

podnikových javov. Armstrong podtrháva jej prínos pri realizácii poslania a stratégie

organizácie. Súčasne však upozorňuje, podobne ako ďalší autori, ţe podniková kultúra

môţe pôsobiť i kontraproduktívne, pokiaľ nie je jej obsah a forma vytváraná s ohľadom na

konkrétne ciele a stratégiu kaţdej organizácie. Vplyv podnikovej kultúry vidí

i v zlepšovaní efektívnosti organizácie a pri riadení zmeny“ (2004, s. 70).

Organizačná kultúra preto nesmie byť ignorovaná. Organizácie, ktoré chcú

napredovať, o nej musia vytvárať povedomie, analyzovať ju, udrţovať a formovať,

nakoľko je dokázané, ţe je úzko spätá s výkonom organizácie, o čom sa presvedčíme

i v nasledujúcej časti tejto kapitoly.

2.2. Vplyv organizačnej kultúry na konkurencieschopnosť organizácie

Šigut (2004, s. 72 a 73) hovorí, ţe kaţdá jedna organizácia sa pohybuje v trhovom,

konkurenčnom prostredí, teda jej fungovanie, resp. riadenie nie je ani zďaleka jednoduché

a ľahko zvládnuteľné na základe nejakých kníh, či manaţérskych príručiek. Dnešný svet je

podľa autora z globálneho hľadiska často charakterizovaný silnejúcim konkurenčným

prostredím, v ktorom sa musia firmy popasovať s neustále sa meniacimi podmienkami,

rýchlo vyvíjajúcimi a šíriacimi sa technológiami, či s inými progresívnymi zmenami.

Organizácie sa preto môţu v tomto turbulentnom prostredí cítiť zmätene, či prechádzať

určitými kritickými obdobiami. Autor však zdôrazňuje, ţe tieto zmeny nemusia byť

označované a vnímané len ako organizáciu ohrozujúce. Môţu byť nositeľmi príleţitosti

a záleţí od kaţdej jednej organizácie, ako dokáţe túto príleţitosť vyuţiť. Preto sa, ako

autor argumentuje, javí ako hlavná manaţérska schopnosť priviesť ľudí prostredníctvom

formovania ţiaducej organizačnej kultúry k tomu, aby vnímali zmenu pozitívne a ako

moţnosť jej vyuţitia nielen vo svoj vlastný prospech, ale aj v prospech celej organizácie.

Charvát (2006, s. 40) sa domnieva, ţe v organizácii, ktorá sa chce vyhnúť

ťaţkostiam pri presadzovaní zmeny, či definovaní stratégie, sa musia zamestnanci cítiť ako

súčasť celku. Autor je toho názoru, ţe prostredníctvom vhodnej kultúry organizácie musia

zamestnanci nadobudnúť pocit kontinuity, osobnej identifikácie sa s cieľmi a organizáciou

samotnou.

Význam kultúry na organizačnej úrovni je teda podľa Lukášovej a kol. (2004, s. 58)

zrejmý a čoraz viac v stúpa. Autori to odôvodňujú tým, ţe nakoľko správne zvolená,

23

formovaná a presadzovaná kultúra napomáha nielen presadzovaniu zmien, ale

i presadzovaniu a podporovaniu stratégie organizácie, čím sa stáva kľúčovým faktorom

ovplyvňujúcim výkonnosť organizácie. Preto je podľa autorov úlohou manaţérov

a zakladateľov firmy, ako hlavných tvorcov a nositeľov organizačnej kultúry, presadzovať

a podporovať príslušnými metódami riadenia takú kultúru organizácie, ktorá bude vo

vzťahu k stratégii a výkonnosti firmy priaznivá.

V nasledujúcej časti kapitoly o teoretických východiskách sa teda budeme venovať

kultúre organizácie, ktorá je zdrojom konkurencieschopnosti organizácie a má priaznivý

vplyv na efektívne fungovanie firmy, pričom sa primárne zameriame na model učiacej sa

organizácie. V neposlednom rade načrtneme základné rysy úspešných podnikových kultúr

a budeme sa venovať i odporúčaniam pre správne riadenie kultúry organizácie.

2.2.1. Organizačná kultúra ako zdroj dlhodobej konkurencieschopnosti

Kislingerová a kol. tvrdia, ţe „za konkurencieschopnosť je moţné povaţovať

schopnosť organizácie obstáť v rámci konkurencie, resp. v konkurenčnom boji.

V ekonomickom poňatí konkurenčné prostredie vytvára umelé mantinely, kde v čase

a v priestore s maximálnou vytrvalosťou súťaţia a bojujú podnikateľské subjekty

o dosiahnutie čo najvyššej efektívnosti a úspešnosti pri realizácii ekonomických

obchodných a iných operácií, smerujúcich k dosiahnutiu zisku a k uspokojeniu

z podnikateľských aktivít“ (2008, s. 252).

Organizácie si podľa Bělohlávka a kol. (2006, s. 204) veľmi dobre uvedomujú potrebu

analýzy, resp. znalostí o svojich konkurentoch z hľadiska dosiahnutia takej pozície na trhu,

ktorá by maximalizovala hodnotu schopností, ktorými sa daná spoločnosť líši od svojich

konkurentov.

Podľa Staňkovej (2007, s. 44) majú konkurenčné firmy väčšiu, či menšiu tendenciu sa

vzájomne pozorovať. Autorka tieţ zdôrazňuje, ţe s väčšou intenzitou sa organizácia

o svojich konkurentov začne zaujímať, ak sa jej prestane dariť, klesne jej trhový podiel, či

zákazníci prechádzajú z rôznych dôvodov ku konkurencii. Vtedy je podľa nej v záujme

organizácie odhaliť konkurenčnú výhodu súpera a imitovať ju, resp. vyťaţiť z nej

maximum vo svoj prospech.

24

Štůsek (2007, s. 26 a 27) rozlišuje nasledovné zdroje konkurenčnej výhody:

technológie – rozsiahle aktivity organizácie v oblasti výskumu a vývoja, moderné

a sofistikované technológie sú bezpochyby nositeľom výhody voči konkurencii

kvalita – niektoré organizácie vyznávajú filozofiu najvyššej kvality, čím sa

v podstatnej miere odlišujú od konkurencie. Vyššia kvalita sa prirodzene odrazí

i cene.

flexibilita – schopnosť pruţne reagovať na priania zákazníkov, napr. kustomizácia

produktov môţe byť v konkurenčnom boji veľmi účinná

rýchlosť – schopnosť rýchlo vyrábať, prepravovať, dodávať a tým pádom

uspokojovať zákazníka

pridaná hodnota sluţby, či výrobku – v globálnom prostredí dôleţitý nástroj

konkurenčnej výhody

náklady – výroba vo väčších mnoţstvách sa odrazí v cenovej výhode

rýchle reakcie a spoľahlivosť – organizácie, ktoré sú schopné reagovať rýchlo na

zmeny v nákupnom chovaní a sú schopné opakovane zaistiť bez väčších

problémov, čo sa od nich očakáva.

Dlhodobá udrţateľná konkurenčná výhoda je základom prosperity, resp. dobrých

výsledkov organizácie. Nemoţno sa však spoliehať len na jeden zdroj konkurenčnej

výhody. Štůsek totiţ zdôrazňuje, ţe „podniky musia neustále analyzovať dostupné

obchodné politiky a vytvárať takú celkovú politiku, ktorá povedie ku konkurenčnej sile

v rámci stratégie“ (2007, s. 25).

Krabec (2009, s. 77) však prichádza s argumentom, ţe produktové, výrobné

inovácie a ekonomické opatrenia nie sú dostačujúce. Autor uvádza, ţe je treba zamerať sa i

na behaviorálne faktory a ich výskum, pretoţe prax potvrdzuje význam firemnej kultúry

a sociálneho prostredia, ktoré sú tieţ označované ako významné zdroje konkurenčnej

výhody organizácie.

Prácu s ľuďmi povaţuje Šmída (2007, s. 238) za najnáročnejšiu a najdôleţitejšiu

úlohu manaţérov, nakoľko práve od ľudí závisia výsledky firmy. Autor ďalej uvádza, ţe

stroje i informačné technológie sú síce nepochybne dôleţité a potrebné k neustálemu

napredovaniu, avšak sami o sebe nič nezmôţu. Autor identifikuje, ţe práve vôľa ľudí

pracovať ţiaducim spôsobom je ovplyvnená organizačnou kultúrou. Preto je kľúčom

25

k výkonným a konkurencieschopným organizáciám i správne nastavená a dlhodobo

zdieľaná, moderná firemná kultúra, ktorá bude podnecovať trvalú iniciatívu všetkých

zamestnancov.

Nasledujúca podkapitola pojednáva o firemnej kultúre typu učiaca sa organizácia,

ktorá je jedným z mnohých a čoraz populárnejších riešení, ako zlepšiť celkovú výkonnosť

organizácie.

2.2.2. Budovanie konkurencieschopnosti na kultúre učenia sa

Barták sa domnieva, ţe „cestou k úspešnosti je taká firemná kultúra, ktorá vedie

nielen k akumulácii, ale i k vytváraniu a hlavne efektívnemu vyuţívaniu znalostí“ (2008, s.

96). Autor (2008, s. 89) ďalej zdôrazňuje, ţe ak chceme budovať efektívne organizácie

a zvyšovať ich výkonnosť, musíme si uvedomiť, ţe kľúčom je taká firemná kultúra, ktorá

umoţňuje ľuďom robiť to, čo ich baví, načo sú kvalifikovaní, čo ich uspokojuje.

Zamestnanci potom podľa autora dokáţu podávať nadštandardné výsledky, z čoho má

v konečnom dôsledku profit samotná organizácia.

Základná myšlienka kultúry učenia sa podľa Šiguta (2004, 57 a 58) spočíva

v skutočnosti, ţe všetky podoby učenia sa sú podporované vlastníkmi, manaţmentom

i samotnými zamestnancami, pričom je neustále zdôrazňovaná filozofia celoţivotného

vzdelávania a učenia sa. Pri budovaní učiacej sa organizácie hrá podľa autora rozhodujúcu

úlohu rozvoj pracovníkov, pod ktorým moţno chápať zvyšovanie kvalifikácie

a prehlbovanie vedomostí. Koncept učiacej sa organizácie sa najčastejšie podľa Šiguta

(2004, 57 a 58) spája so Sengem, ktorý je autorom piatich disciplín učiacej sa organizácie:

systémové myslenie – zamestnanci by si mali osvojiť komplexné myslenie,

resp. mali by si uvedomovať vzájomné väzby, mali by si byť vedomí

skutočnosti, ţe sú súčasťou celku, systému, ktorého časti sa vzájomne

ovplyvňujú

osobné zdokonaľovanie sa – ľudia musia neustále rozvíjať svoje

schopnosti, zdokonaľovať svoje zručnosti, zvyšovať úroveň svojich

znalostí, resp. sú schopní neustále sa učiť a napredovať

26

mentálne modely – zamestnanci sú schopní skúmať svet okolo seba,

uvedomujú si vlastné predpoklady, sú otvorení vplyvu iných a prekonávajú

zastarané a dávno prekonané myšlienkové schémy

vytváranie spoločnej vízie – zamestnancom je komunikovaná vízia,

poslanie a stratégia organizácie, o ktorej rozhodol vrcholový manaţment.

Zamestnanci ju aktívne prijímajú a spoločne zdieľajú.

tímové učenie – je dôleţité, nakoľko pre moderné a úspešné firmy je

typický ţivot v tímoch. Senge zdôrazňuje predovšetkým význam dialógu,

otvorenej komunikácie a podpory synergického efektu tímovej spolupráce.

Barták (2008, s. 96) argumentuje, ţe rýchlosť učenia sa a vyuţívanie poznaného sa

priamo úmerne premieta do konkurenčnej výhody organizácie, ktorá sa odrazí v raste

výkonnosti, v lepšej prispôsobivosti zmenám. Autor si tieţ myslí, ţe koncept učiacej sa

organizácie dokáţe v neposlednom rade výraznejšie motivovať ľudí, viesť ich

k systematickému učeniu, participácii, iniciatíve a podpore permanentného vzdelávania.

Preto by sa organizácie podľa Šiguta (2004, s. 66-68) mali zo všetkých síl snaţiť

posilňovať firemnú kultúru učiacej sa organizácie predovšetkým prostredníctvom týchto

činností:

kritéria pre výber nových zamestnancov – uţ pri prijímaní nových

pracovníkov treba uprednostňovať tých kompatibilnejších, resp. tých, ktorí

vlastnými vyznávanými hodnotami, či zauţívaným správaním zapadajú viac

do organizačného ţivota

kritéria pre výber nadbytočných zamestnancov – snaha zbavovať sa

tých, ktorí sa výrazne svojím správaním a vyznávanými hodnotami líšia od

podnikovej kultúry

skutočnosti, ktoré sú v centre pozornosti vedúcich pracovníkov – ľudská

psychika povaţuje za dôleţité zvyčajne to, čomu je venovaná najväčšia

pozornosť. Manaţéri tak vysielajú podriadeným signály o tom, čo povaţujú

za prioritné, na základe toho sa potom zamestnanci správajú.

správanie manaţérov– správanie hlavných tvorcov a nositeľov firemnej

kultúry je rozhodujúce, preto by mali ísť príkladom, nakoľko ak princípy

kultúry nebudú dodrţovať oni, len ťaţko to môţu očakávať od

27

zamestnancov, dôleţitý a formujúci vplyv na chovanie podriadených má

správanie manaţéra v krízovej situácii

kritéria pri odmeňovaní – do odmeny by sa mala premietnuť

predovšetkým kvalita a náročnosť práce, avšak odmeňované by malo byť

i to, čo je povaţované za smerodajné, prioritné v správaní sa, dodrţovaní

princípov organizačnej kultúry

prehlbovanie komunikácie – veľmi významným komponentom firemnej

kultúry je práve komunikácia, bez ktorej nie je moţná existencia ţiadnej

organizácie. Od komunikácie, resp. plynulého toku informácií závisí

dosahovanie stanovených cieľov.

Podľa Lukášovej a kol. je pozitívny vplyv kultúry učenia sa na výkonnosť

nepopierateľný a veľmi silný. Autorka a kol. sú z toho dôvodu toho názoru, ţe „schopnosť

organizácie učiť sa rýchlejšie ako ostatné organizácie treba povaţovať za zdroj dlhodobej

konkurencieschopnosti a organizačné učenie za kľúč k úspechu organizácie“ ( 2004, s. 58).

2.2.3. Základné rysy úspešných podnikových kultúr

Na záver je nutné zhrnúť niekoľko podstatných faktov, resp. princípov organizačnej

kultúry, ktorých dodrţiavanie je typické pre úspešné a prosperujúce organizácie.

Z základným charakteristikám, ktorými sa podľa Petříkovej a kol. (2007, s.

32) vyznačujú organizačné kultúry dnešných výkonných a prosperujúcich podnikov, patria:

organizácie fungujú ako jeden veľký tím, v rámci ktorého sú

vyznávané hodnoty ako vzájomná dôvera, podpora, otvorená

komunikácia, diskusia, resp. spoločný záujem dosiahnuť ciele

organizácie

existuje snaha o integráciu osobných a organizačných cieľov

so všetkými pracovníkmi je zaobchádzané spravodlivo, čo je

zohľadnené i v systéme odmeňovania

pracovníci si uvedomujú dôleţitosť existencie jednotlivých úsekov

organizácie

ľudia sú podnecovaní k iniciatíve, sebarealizácii, prijímajú

zodpovednosť za svoje rozhodnutia

28

konflikty, ku ktorým dochádza vo vnútri organizácie nie sú

prehliadané, či podceňované, ale včas riešené

ľudia sa navzájom rešpektujú, učia sa jeden od druhého, sú otvorení

rôznym názorom, či uhľom pohľadu

manaţéri posilňujú schopnosti zamestnancov a idú im príkladom

v dodrţiavaní princípov organizačnej kultúry

manaţéri delegujú úlohy i odpovedajúce právomoci

manaţéri uplatňujú riadenie na základe cieľov

zamestnanci dostávajú príleţitosť pre osobný rozvoj, či kariérny

postup

významná identifikácia s firmou, kedy pracovníci propagujú firmu

navonok, resp. cítia sa za ňu zodpovední

manaţéri sa zaujímajú o kvalitu pracovnej atmosféry a pracovných

podmienok

manaţéri sú pripravení viesť svojich podriadených, ktorých trénujú,

kontrolujú a pomáhajú im

manaţéri rešpektujú potreby a očakávania ľudí a uvedomujú si

prirodzenosť osobnostných rozdielov

zamestnanci chápu zmysel svojej práce a snaţia sa o jej maximálnu

efektívnosť, čím sa aktívne podieľajú na výsledkoch organizácie.

Prostredníctvom teoretickej časti tejto záverečnej práce, ktorá sa dotýka primárne

samotného pojmu organizačná kultúra a jej vplyvu na konkurencieschopnosť organizácie,

sme hlbšie preskúmali zloţitosť tohto pojmu. Dozvedeli sme sa, ţe kultúra ako produkt

človeka je spoločenským fenoménom, ktorý má úzku súvislosť s organizačným ţivotom

a pod týmto pojmom moţno chápať „predovšetkým špecifické spôsoby interakcie

a komunikácie medzi ľuďmi. Zásady, pravidlá a sociálne normy ovplyvňujúce

a upravujúce ich vzájomné spoluţitie v určitom spoločenstve“ (Nový a kol., 1996, s. 24).

Podľa Brooksa (2003, s. 233 a 235) je kultúra na úrovni organizácie významným

faktorom, ktorý ovplyvňuje organizačný výkon a je úzko spätá so zmenou a organizačným

učením. Autor chápe pojem organizačná kultúra ako nevyhnutne dôleţitý k pochopeniu

29

nielen organizácie ako celku, ale i všetkých organizačných činností a procesov, ktoré sa

odohrávajú vo vnútri organizácie.

Teoretická časť postupne v rámci svojej prvej kapitoly rozoberá definíciu pojmu

organizačná kultúra, ďalej boli rozobraté prvky organizačnej kultúry, jej nepopierateľný

význam a sila, ktorá je ukazovateľom miery zdieľania a dodrţovania princípov

organizačnej kultúry v rámci firmy. Ako dôleţitá oblasť skúmania bola rozobratá

i problematika implementácie kultúry do organizačnej praxe a venovali sme sa aj

základným typom kultúry organizácie. Druhá kapitola sa obsahovo dotýka organizačnej

kultúry a jej významného vplyvu na konkurencieschopnosť a celkovú výkonnosť

organizácie. Venovali sme sa tieţ konceptu učiacej sa organizácie ako účinnému a čoraz

populárnejšiemu modelu firemnej kultúry. Nakoniec boli zhrnuté základné rysy, či

princípy organizačných kultúr, ktoré sú prítomné v rámci úspešných organizácií.

Na záver moţno povedať, ţe organizačná kultúra je podľa Petříkovej a kol. významným

prvkom firemnej identity, ktorý si vyţaduje nepretrţitú starostlivosť a záujem celej

organizácie o jej formovanie a rozvoj, pretoţe len prostredníctvom riadenia podnikovej

kultúry ako mnoţiny významných neformálnych vzťahov a vzorcov správania môţe

organizácia neustále napredovať a rásť. (2007, s. 34)

Nasledujúca praktická časť tejto záverečnej práce pojednáva o aplikácii

zozbieraných teoretických názorov odborníkov do praxe. Cieľom bolo zhodnotiť, resp.

pomocou výskumných metód identifikovať súčasnú organizačnú kultúru vo vybranej

organizácii. Na základe zistení budú vykonané odporúčania a závery, ktoré by mohli

situáciu v podniku v budúcnosti zlepšiť a organizácii zabezpečiť konkurenčnú výhodu.

3. Charakteristika vybranej organizácie

Táto kapitola sa zaoberá stručnou a výstiţnou charakteristikou vybraného

skúmaného objektu, pričom sa primárne zameriava na vznik, krátku históriu spoločnosti,

ako aj na jej základné poslanie a víziu.

Kapitola pojednáva i o riešenej problematike, teda problematike organizačnej

kultúry vo vzťahu k vybranej organizácii. Zahŕňa hodnoty a zásady, ktoré sú príznačné pre

kultúru danej spoločnosti a zdôrazňuje potrebu ich vyznávania a zdieľania všetkými členmi

spoločnosti.

30

3.1. Stručný popis spoločnosti

Spoločnosť ŢOS Trnava, a. s., ktorá vznikla v roku 1994, je významnou

ţelezničnou opravárenskou a strojárenskou dielňou, ktorá sa orientuje na:

opravy, modernizácie, prestavby nákladných a osobných vozňov

výrobu nových vozňov

strojársku výrobu pre obchodných partnerov zo zahraničia.

Základný kameň spoločnosti bol poloţený uţ v prvej polovici 19. storočia, kedy bol

zaznamenaný rozmach ţelezničnej dopravy a automaticky vznikla potreba údrţby

dopravných prostriedkov. Záznam o prvej revízii nákladného vozňa v trnavských dielňach

pochádza uţ z roku 1925. Boxový systém organizácie opráv prešiel po druhej svetovej

vojne kvôli neustále rastúcim kapacitným nárokom na pásový systém. Po tejto inovácii

bolo vykonaných 3500 opráv ročne. Spoločnosť postupne začala okrem nákladných

vozňov opravovať i osobné vozne, neskôr i ţeriavy. V súčasnosti sa vykonáva okolo 5000

opráv ročne. V roku 1968 spoločnosť zrekonštruovala staré priestory, pričom investovala

do vybudovania nových a od konca 60. rokov minulého storočia sa opravuje viac ako

10 000 nákladných vozňov za rok. Od roku 1994 je teda organizácia akciovou

spoločnosťou, kde 50,8 % akcií vlastní súkromná spoločnosť TOS, a. s. a druhým

akcionárom je Ţelezničná preprava, a. s. s podielom 49,2 %.

(ŢOS Trnava, 2011, online)

Základným poslaním spoločnosti, ktorá k dnešnému dňu zamestnáva zhruba 1200

zamestnancov, je ako bolo uţ vyššie spomenuté vyrábať, opravovať, rekonštruovať,

upravovať, modernizovať a prestavovať koľajové vozidlá.

Základnými organizačnými jednotkami sú strategické podnikateľské jednotky, tzv. SPJ

a jednotlivé úseky. Organizačná štruktúra je k dispozícii v prílohe 1 (vid. PRÍLOHA Č. 1).

V rámci organizácie je uplatnený trojstupňový systém riadenia, ktorý pozostáva

z riaditeľov, vedúcich prevádzok a jednotlivých majstrov.

(ŢOS Trnava – Organizačný poriadok, 2010, s. 1)

31

3.2. Charakteristika organizačnej kultúry spoločnosti

Spoločnosť si uvedomuje, ţe k dosiahnutiu stanovených cieľov musí popri investovaní

a hľadaní nových obchodných partnerov vyvíjať značnú aktivitu i v oblasti rozvoja

podnikovej kultúry. Uvedomuje si však i fakt, ţe problematika kultúry v rámci organizácie

je veľmi komplikovaná, nakoľko sa dotýka medziľudskej oblasti, ktorá je zmeskou

rozličných ľudských individualít. Ľudia môţu mať rozličné postoje k organizácii, či

k samotnému pracovnému procesu ako takému, z čoho prirodzene vyplýva, ţe je veľmi

zloţité budovať a rozvíjať efektívnu organizačnú kultúru.

Organizácia sa preto snaţí o jednotné zdieľanie hodnôt, názorov a správania sa,

pričom hlavný impulz smeruje od top manaţmentu. Generálny riaditeľ v roku 2005

vyvinul a prezentoval tzv. Politiku akciovej spoločnosti, ktorej nositeľmi by mali byť

všetci zamestnanci, od vrcholového manaţmentu, cez vedúcich a majstrov aţ po

robotníkov. Kaţdý jeden zamestnanec si musí byť vedomý toho, ţe je dôleţitou súčasťou

ţivého celku, je prínosom a podieľa sa na dosahovaní stanovených cieľov. Stanovené

hodnoty musia byť teda všetkým jasne deklarované, podporované a v neposlednom rade od

všetkých vyţadované. Strategickým zámerom spoločnosti je byť úspešnou opravovňou

poskytujúcou vysokokvalitné sluţby, ktorá bude uznávaná nielen doma, ale i v zahraničí.

Preto sa zaväzuje:

neustále zlepšovať svoje sluţby a tým zvyšovať spokojnosť zákazníkov

systematicky vzdelávať personál a vyuţívať jeho potenciál

rozvíjať korektné vzťahy s obchodnými partnermi

neustále analyzovať a zdokonaľovať interné procesy

neustále investovať do nových technológií

chrániť ţivotné prostredie

riadiť bezpečnosť a ochranu zdravia pri práci

celkovo zlepšovať pracovné prostredie.

(ŢOS Trnava – Politika, a. s., 2005)

Jednou z rozhodujúcich zásad spoločnosti je byť prosperujúcou firmou na základe

filozofie neustáleho učenia sa, rozvíjania sa ako predpokladu pre transformáciu a pozitívne

zmeny. „Pre všetky riadiace metódy je typická orientácia na zákazníka, vysoká kvalita,

aktivita všetkých zamestnancov pri plnení strategických cieľov a operatívnych plánov,

32

tímová spolupráca a budovanie vzájomnej dôvery“ (ŢOS Trnava – Organizačný poriadok,

2010, s. 3).

ŢOS si taktieţ uvedomuje dôleţitosť efektívnej komunikácie, vyuţívania zdrojov

a práce s informáciami. Zamestnancom je preto zdôrazňovaná dôleţitosť vzájomnej

spolupráce, odovzdávania informácií a poskytnutie spätnej väzby. Všetky poskytnuté

zdroje musia, resp. by mali byť vyuţívané účelne.

(ŢOS Trnava – Organizačný poriadok, 2010, s. 3)

Všetky podnikové dokumenty (hovoriace napr. o vedení porád, delegovaní právomocí,

rozhodovaní, zastupovaní, kontrole, uznaní a kritike, popisoch pracovných miest,

základných povinnostiach zamestnanca, zakázaných činnostiach, pravidlách telefonovania

atď.) sú súčasťou veľkého dokumentu, tzv. Zoznamu vnútropodnikovej dokumentácie,

ktorý je k dispozícii kaţdému zamestnancovi. Manaţéri a THP pracovníci majú priečinok

s dokumentmi na pracovných plochách svojich osobných počítačov, zatiaľ čo robotníkom

je dokument k dispozícii na vyţiadanie.

Medzi ďalšie prejavy organizačnej kultúry podniku, ktoré sú pre vonkajší svet

najviditeľnejšie, patria určite kultúrne artefakty. V súvislosti so spoločnosťou ŢOS moţno

spomenúť napr. dizajn manuál, na základe ktorého boli navrhnuté vizitky, obaly na

písomnosti, identifikačné karty, propagačné materiály, obálky, či hlavičkový papier.

Manuál tieţ udáva základnú farebnú konfiguráciu značky, resp. loga (vid. PRÍLOHA Č. 2).

Na základe dizajn manuálu boli navrhnuté i odevy robotníkov, označenia dopravných

prostriedkov, označenia objektov, vstupných priestorov atď.

(ŢOS Trnava – Dizajn manuál, 1999)

Písomne vyhotovená podoba dokumentov, ktorá hovorí o zásadách, poslaní

a hodnotách, prostredníctvom ktorých sa organizácia snaţí uspieť, však nie je tým pravým

kľúčom k úspechu. Je to len začiatok tvorby hodnotového procesu v rámci

vnútropodnikového ţivota, ktorý nemá konca. Organizačná kultúra nie je prítomná len

v podnikových dokumentoch, ale mala by byť prítomná a uplatňovaná dennodenne hlavne

v podnikovej praxi. V rámci uplatňovania všeobecne stanovených a uznávaných hodnôt

opäť treba zdôrazniť aktívnu účasť a plnú angaţovanosť kaţdého jedného člena

organizácie. Preto cieľom ďalšieho skúmania je zistiť, ako problematiku vnímajú

zamestnanci organizácie ŢOS Trnava, a. s.

33

4. Analýza organizačnej kultúry v ŢOS Trnava, a. s.

Preto v nasledujúcej kapitole analyzujeme, ako vnímajú existujúcu organizačnú

kultúru zamestnanci organizácie. Našim primárnym cieľom je diagnostikovanie, resp.

identifikovanie organizačnej kultúry prostredníctvom jej vnímania zamestnancami

a prostredníctvom miery ich schopnosti stotoţniť sa s ňou. Teda v rámci tejto kapitoly

budú zosumarizované, analyzované a vyhodnotené dáta, ktoré sa nám podarilo zozbierať.

Na základe nich budú neskôr urobené odporúčania, resp. návrhy na zlepšenie situácie

ohľadom organizačnej kultúry v podniku, ktoré by mohli firme v budúcnosti pomôcť na

ceste za úspechom.

4.1. Metodika práce a metódy skúmania

Stanovené čiastkové a hlavné ciele získame prostredníctvom realizácie situačnej

analýzy, prostredníctvom ktorej sa zameriavame na zhodnotenie efektívnosti existujúcej

organizačnej kultúry. Analýza je podľa Šiguta (2004, s. 20) „všeobecná metóda skúmania

jednotlivých zloţiek a vlastností nejakého predmetu, javu alebo činnosti, teda aj

podnikovej kultúry“. Autor tieţ ďalej uvádza, ţe prostredníctvom analýzy moţno dospieť

i k identifikácii spôsobu, ako veci zmeniť k lepšiemu.

Hendl (2008, s. 43) uvádza, ţe v tzv. zmiešanej výskumnej stratégii sa dajú

efektívne vyuţiť výhody tak ako kvalitatívnej, tak aj kvantitatívnej výskumnej metódy.

Preto sme sa rozhodli pre kombinovaný výskum, ktorý autor charakterizoval ako

„všeobecný prístup, v ktorom sa miešajú kvantitatívne a kvalitatívne metódy, techniky

a paradigmy v rámci jednej štúdie“ (2008, 58).

Kvantitatívny výskum sme sa rozhodli vykonať prostredníctvom dotazníkovej

metódy, v ktorej sme postupovali nasledovne. Najskôr sme zostavili dotazník na základe

vopred naštudovaných a nadobudnutých teoretických poznatkov, ktoré sú súčasťou

teoretickej časti tejto záverečnej časti. Dotazník (vid. PRÍLOHA Č. 3) obsahuje 14

všeobecných tvrdení, ku ktorým sa respondenti môţu vyjadriť prostredníctvom troch

moţností:

súhlasím

nesúhlasím

neviem sa vyjadriť

34

Anonymný dotazník obsahuje i jednu otázku, kde majú respondenti jednoznačne vyjadriť

svoj názor ohľadom typu kultúry, ktorá podľa nich aktuálne prevláda vo firme.

Dotazníkovou metódou bude testovaná hypotéza č. 1:

Existuje vyššia šanca , ţe pracovník bude produktívnejší, ak sa dokáţe adaptovať

na efektívne nastavenú organizačnú kultúru.

Prostredníctvom dotazníka sme sa snaţili zistiť, či sú si zamestnanci vedomí existencie

kultúry v rámci organizácie, či ju dokáţu rozpoznať, či sa ňou následne dokáţu zţiť

a správať sa v súlade s ňou.

Dotazník bol distribuovaný osobne i sprostredkovane v počte 150 ks, z čoho sa výskumu

zúčastnilo 95 respondentov, teda moţno povedať, ţe návratnosť bola 63 %. Oslovení boli

náhodní zamestnanci rôznych vekových kategórií, ktorí zastávajú rôzne pracovné pozície.

Dotazníkom sme teda zisťovali i pracovnú pozíciu, ktorú zastáva respondent ako i vekovú

kategóriu, do ktorej patrí. Veková kategória bola vyhodnocovaná len informačne.

Relevantná by bola pre nás len vtedy, ak by sme sa pýtali i na počet rokov, ktoré

zamestnanec vo firme pracuje. Bohuţiaľ, sme sa na túto informáciu v dotazníku

nezamerali, ale bolo by zaujímavé prostredníctvom nej zisťovať, ako vnímajú organizačnú

kultúru starí, kmeňoví zamestnanci a ako ju naopak vnímajú novoprijatí zamestnanci.

Kvalitatívny výskum je reprezentovaný štruktúrovaným rozhovorom s členom top

manaţmentu spoločnosti, v ktorom sme sa zamerali na otázky týkajúce sa vzťahu

organizačnej kultúry a konkurencieschopnosti organizácie. Rozhovorom bude overovaná

hypotéza č. 2:

Organizácia, ktorá dokáţe prostredníctvom neustáleho učenia sa a zdieľania

znalostí rozvíjať svoju schopnosť inovovať a adaptovať sa, zvyšuje svoju

konkurencieschopnosť.

Prostredníctvom rozhovoru sme sa snaţili prísť na to, ako vrcholové vedenie vníma

organizačnú kultúru, resp. či ju povaţuje za významný faktor ovplyvňujúci prosperitu

a konkurencieschopnosť organizácie.

Výskum je teda kombináciou kvantitatívnej a kvalitatívnej metódy skúmania,

pričom dominantnú pozíciu má kvantitatívny výskum, ktorý je vlastne podporený

štruktúrovaným rozhovorom.

35

4.2. Spracovanie a analýza dát

V nasledujúcej podkapitole budeme spracovávať a analyzovať zozbierané údaje.

Dotazníky sme vyhodnocovali v tabuľkovom procesore Excel, pričom sme jednotlivo

analyzovali kaţdé jedno tvrdenie v dotazníku. Výsledky boli spracované dvojakým

spôsobom. Kontingenčné tabuľky uvádzajúce početnosti odpovedí za jednotlivé pracovné

pozície mali pre nás len informatívny charakter, a preto nie sú súčasťou tejto záverečnej

práce. Koláčové grafy reprezentujú celkovú percentuálnu mieru úspešnosti jednotlivých

odpovedí, sú relevantné pre analýzu dát, a preto sú súčasťou kapitoly.

Výskumu sa celkovo zúčastnilo, ako uţ bolo spomenuté, 95 respondentov.

Výsledky boli spracované nasledovne:

Obr. 1 [Zastúpenie pracovných pozícií vo výberovom súbore]

Z grafickej reprezentácie údajov moţno vidieť, ţe najsilnejšie zastúpenie vo výberovom

súbore majú THP pracovníci s podielom aţ 65 %. Najmenšie zastúpenie majú riaditelia so

4 %. Celkovo bolo oslovených 9 riaditeľov, z čoho sa výskumu zúčastnili 4 členovia top

manaţmentu.

Čo sa týka vekového zloţenia výberového súboru najpočetnejšiu skupinu tvoria

zamestnanci od 31 do 50 rokov, ktorých sa zúčastnilo aţ 63. Okrem toho sa výskumu

zúčastnilo 17 zamestnancov do 30 rokov a 15 zamestnancov nad 51 rokov.

4%

5%

7%

65%

18%

Percentuálne zastúpenie pozícií vo výberovom súbore

robotnik

THP

majster

vedúci

riaditeľ

36

Obr. 2 [Početnosť v rámci jednotlivých vekových kategórií]

Nasleduje vyhodnotenie a analýza jednotlivých tvrdení dotazníka.

Tvrdenie č. 1: Ciele, poslanie a vízia spoločnosti sú jasne a zrozumiteľne deklarované.

Obr. 3 [Grafické vyhodnotenie k tvrdeniu č. 1]

Týmto výrokom sme sa snaţili zistiť, či sú ciele a vízia spoločnosti jasne

identifikovateľné a či o nich zamestnanci majú dostatočné povedomie.

Pre firmu môţe byť potešujúci fakt, ţe s týmto tvrdením sa stotoţnili takmer všetci

opýtaní, konkrétne 97 %. Pričom len 2 % opýtaných, konkrétne dvaja zamestnanci

s daným tvrdením nesúhlasili. Len 1 % opýtaných, konkrétne jeden zamestnanec, sa

nevedel k danému tvrdeniu vyjadriť. Prekvapujúce je zistenie, ţe týmto zamestnancom bol

práve jeden z riaditeľov spoločnosti. Tento fakt je zaráţajúci z toho dôvodu, ţe práve

úlohou vedenie je stanovovanie strategických cieľov organizácie, od ktorých sa ďalej

odvodzujú čiastkové, resp. skupinové ciele, či ciele jednotlivcov. Kto iný by mal mať

17

63

15

010203040506070

do 30 rokov 31 až 50 rokov

nad 51 rokov

Vekové rozpätie pre jednotlivé triedy

početnosť

97%

2% 1%

Súhlasím

Nesúhlasím

Neviem sa vyjadriť

37

povedomie o cieľoch organizácie, keď ho nemá vrcholové vedenie? Naplnenie

stanovených cieľov je pre existenciu organizácie kľúčové, len tak sa dokáţe ďalej rozvíjať

a napredovať ďalej. Ak top manaţér nemá jasno v tom, aké sú ciele a poslanie organizácie,

nemôţe očakávať od svojich podriadených, ţe sa budú aktívne podieľať na ich dosahovaní.

Môţeme to však zhrnúť tak, ţe celková informovanosť zamestnancov o cieľoch,

vízii a poslaní spoločnosti je veľmi dobrá, z čoho moţno vyvodiť záver, ţe i týmto

spôsobom je do organizácie implementovaná kultúra. Šigut (2004, s. 25) totiţ ako jeden

z faktorov implementácie podnikovej kultúry uvádza práve informačnú otvorenosť, ktorá

sa prirodzene týka i povedomia o víziách, strategických zámeroch a najvyšších cieľoch

firmy.

Tvrdenie č. 2: V plnom rozsahu si uvedomujem, ţe dosahovanie stanovených cieľov je

prioritné, a preto sa zodpovedne vykonanou prácou snaţím o ich dosiahnutie.


Cieľom pri tomto tvrdení bolo zistiť, či si zamestnanci uvedomujú, ţe dosahovanie

cieľov je kľúčové, a preto sa snaţia byť počas pracovného procesu efektívni a produktívni.

Takmer všetci opýtaní sa s daním výrokom dokázali stotoţniť, konkrétne to bolo 99

% respondentov. S daným výrokom nesúhlasil nikto. Iba jeden zamestnanec sa nevedel

vyjadriť. Predpokladáme, ţe ciele, poslanie a vízia sú pre neho dostatočne zrozumiteľné,

nakoľko s tvrdením č. 1 súhlasil. Avšak pravdepodobne sa s podnikovými cieľmi nedokáţe

stotoţniť, resp. ich dosahovanie nie je pre neho prioritné. I keď v našom výskume je

jediným pre organizačnú kultúru kvázi nebezpečným elementom, môţeme sa domnievať,

ţe v podniku bude viac takto zmýšľajúcich zamestnancov. Podľa nášho názoru je preto

dôleţité, aby sa manaţéri snaţili odhaliť príčiny odmietania podnikových cieľov, či

hodnôt.

99%

0% 1%

Súhlasím

Nesúhlasím

Neviem sa vyjadriť

38

Väčšina zamestnancov sa však identifikuje s cieľmi, ich dosahovanie vníma nielen

ako úspech firmy, ale i ako osobný úspech, a preto profesionálnym prístupom

a zodpovedne vykonanou prácou prispieva k ich napĺňaniu.

Tvrdenie č. 3: V zásade sa stotoţňujem s postojmi, hodnotami a názormi, ktoré sú

zdieľané v rámci organizácie.


Týmto tvrdením sme sa pokúšali zistiť, nakoľko sú zamestnanci stotoţnení

s postojmi, hodnotami a názormi, ktoré sú zdieľané v rámci organizácie.

S uvedením tvrdením súhlasilo 81 % opýtaných, teda dá sa povedať, ţe vo väčšine

respondentov sú kľúčové hodnoty hlboko zakorenené. 11 % opýtaných sa nevedelo

k výroku vyjadriť, z čoho môţe vyplývať fakt, ţe významnej časti výskumnej vzorky nie je

jasné, aké hodnoty, postoje a názory sú zdieľané v rámci organizácie. Len 8 %

respondentov nesúhlasí, resp. sa nestotoţňuje s hodnotami, aké vyznáva spoločnosť. Pre

nezanedbateľnú časť súboru nemá hodnotový systém organizácie ţiadnu záväznosť. Táto

skutočnosť môţe prameniť z odlišnosti hodnotového systému týchto zamestnancov, zo

ţivotných skúseností, rozdielnosti pováh, názorov. Zamestnanci, ktorí sa neorientujú na

hodnoty akceptované väčšinou sa nemôţu cítiť ako súčasť kultúry organizácie. Moţno

predpokladať, ţe zamestnanec bez orientácie na hodnoty podniku nebude mať z práce

radosť, pocit, ţe svojou vykonanou prácou robí niečo pre celok a jeho úspech. Takýto

zamestnanec sa nedokáţe identifikovať s firmou, je frustrovaný, neproduktívny. Manaţér

od neho nemôţe očakávať úplné nasadenie, keďţe on neverí, ţe to čo robí má zmysel,

nemôţe od neho očakávať ani lojalitu, či identifikáciu sa s firmou. Je preto úlohou

manaţéra takéhoto zamestnanca vhodne motivovať, odhaliť príčinu jeho nespokojnosti,

resp. hľadať súlad jeho hodnôt a názory s hodnotovým systémom spoločnosti.

81%

8%

11%

Súhlasím

Nesúhlasím

Neviem sa vyjadriť

39

Väčšina zamestnancov však uviedla, ţe s hodnotami, ktoré organizácia vyznáva, sa

v plnej miere stotoţňuje a nechá sa nimi ovplyvňovať pri svojom konaní a myslení. Avšak

spoločnosť má určite i rezervy, sú zamestnanci, ktorým hodnotový systém podniku nič

nehovorí a mohli by byť potenciálnou hrozbou pre celý vnútropodnikový ţivot a pracovnú

atmosféru.

Tvrdenie č. 4: Organizácie práce je efektívna a pracovná náplň je štandardizovaná

v príslušnom Popise pracovného miesta.


Týmto tvrdením bola overovaná skutočnosť, či majú podnikové normy

jednoznačnú formalizovanú podobu.

Takmer 70 % respondentov súhlasí s tým, ţe práca je organizovaná efektívne a ich

pracovná náplň je štandardizovaná v Popise pracovného miesta. Nesúhlasilo 9 %

opýtaných a zhruba tretina opýtaných sa k uvedenému výroku nevedela vyjadriť. Väčšina

respondentov teda pracuje efektívne a v súlade s pracovnými postupmi. Tento fakt

vychádza zo skutočnosti, ţe firma vedie podrobnú a prehľadnú evidenciu Popisov

pracovných miest, ktorá je všetkým zamestnancom k dispozícii. Teda je jasné, akú má kto

pracovnú náplň. Firma však musí tieto pracovné postupy a štandardy neustále aktualizovať,

či prispôsobovať meniacim sa podmienkam, či rozsahu a obsahu práce. Jednotlivé

poţiadavky, ktoré sú kladené na zamestnancov na pracovných pozíciách, musia

zodpovedať realite a ich pracovnej spôsobilosti, či odbornosti. Ak sú zamestnanci

prepracovaní, resp. sa od nich očakáva nemoţné, dokáţe ich to značne frustrovať

a demotivovať, pretoţe nie sú schopní byť dostatočne produktívni a efektívni.

Analyzovaná spoločnosť by mala brať do úvahy nemalú skupinku ľudí, ktorí s daným

výrokom nesúhlasili alebo sa k nemu nevedeli vyjadriť.

69%

9%

21%

Súhlasím

Nesúhlasím

Neviem sa vyjadriť

40

Šigut (2004, s. 25) vníma podnikové dokumenty, ku ktorým okrem mnohých iných

zaraďujeme i popisy pracovných miest, ako „jednoznačne vymedzené, písané normy

podnikového ţivota“. Spoľahlivo vypracované popisy pracovných miest sú relevantné aj

pri nábore a výbere nových zamestnancov, preto by im mala byť venovaná dostatočná

pozornosť. Mali by byť prijímaní ľudia, u ktorých okrem potrebnej kvalifikácie existuje

i predpoklad čo najlepšej identifikácie s podnikovou kultúrou.

Tvrdenie č. 5: Jednotlivé pracovné úseky vzájomne komunikujú a spolupracujú

v záujme dosiahnutia výborných výsledkov firmy.


Cieľom tohto výroku bolo zistiť, ako sú na tom zamestnanci v rámci jednotlivých

úsekov so vzájomnou spoluprácou a komunikáciou.

V záujme dosiahnutia úspechu firmy a naplnenia stanovených cieľov sa 69 %

opýtaných prikláňa k skutočnosti, ţe sú ochotní a schopní spolupráce a komunikácie

i s inými oddeleniami v rámci organizácie. 14 % respondentov s daným tvrdením

nesúhlasilo, z čoho moţno vyvodiť záver, ţe ostatné organizačné jednotky môţu vnímať

ako konkurenčné, čo firme určite neprospieva. Títo opýtaní nesúhlasia s tým, ţe vzájomne

komunikujú a spolupracujú v prospech vyšších cieľov. Táto skutočnosť môţe negatívne

ovplyvňovať atmosféru vo firme a ohrozovať potenciálny úspech organizácie, pretoţe

zamestnanci zadrţiavajú informácie, nezdieľajú znalosti, čo pôsobí kontraproduktívne.

Preto je úlohou manaţérov zabezpečiť informačnú otvorenosť svojho oddelenia, správne

komunikovať so svojimi zamestnancami, naučiť ich komunikovať s ostatnými

oddeleniami, jednoducho snaţiť sa o to, aby komunikačné toky fungovali naprieč celou

organizáciou. 17 % respondentov uviedlo, ţe sa k danému výroku nevie vyjadriť, z čoho

69%

14%

17%

Súhlasím

Nesúhlasím

Neviem sa vyjadriť

41

môţe vyplývať, ţe charakter ich pracovnej náplne nevyţaduje komunikáciu a spoluprácu

s ostatnými organizačnými jednotkami.

Eliminovať napätie v medziľudských vzťahoch sa dá i prostredníctvom efektívnej

komunikácie, či uţ formálnej alebo neformálnej. Spoľahlivo fungujúca komunikačná sieť

v organizácii s efektívne nastavenou organizačnou kultúrou je preto rozhodujúca.

Tvrdenie č. 6: Organizácia so svojimi zamestnancami zaobchádza ako s jedinečnými

osobnosťami, ktoré sú vďaka svojim znalostiam a kvalifikácii najcennejším aktívom

firmy.


Týmto tvrdením sme chceli zistiť, či sa zamestnanci cítia byť rešpektovanými,

docenenými a právoplatnými členmi organizácie.

Výsledok je prekvapivý, nakoľko pri tomto tvrdení vyšlo vyhodnotenie prvýkrát

nejednoznačne. Síce s daným tvrdením súhlasilo 39 %, no zhruba tretina bola proti a ďalšia

tretina opýtaných sa nevedela vyjadriť. Pre firmu to nie je veľmi potešujúce zistenie,

nakoľko väčšina opýtaných sa nestotoţnila alebo nemohla stotoţniť s tým, ţe sú vďaka

svojim znalostiam a kvalifikácii vnímaní ako najcennejšie aktívum firmy. Moţno usúdiť,

ţe jedinci s rôznymi osobnostnými črtami a vzormi správania sa necítia skutočný

a úprimný záujem zo strany vedenia. Môţeme sa domnievať, ţe sa cítia len ako

prostriedok, prostredníctvom ktorého sú dosahované podnikové ciele. Títo zamestnanci sa

síce podieľajú na celkovom úspechu firmy, no ten sa napr. neodrazí v lepšom finančnom

ohodnotení, či zlepšení pracovných podmienok. Takýto zamestnanci sa organizáciou cítia

vykorisťovaní a hrozí riziko fluktuácie. Preto je nevyhnutné, aby organizácie pochopila, ţe

predovšetkým vďaka ľuďom a ich pracovnému nasadeniu, zápalu sa jej darí napĺňať

39%

32%

29% Súhlasím

Nesúhlasím

Neviem sa vyjadriť

42

stanovené ciele. Ľuďom treba dať pocítiť, ţe organizácia si ich váţi a vie oceniť ich výkon,

resp. výsledky.

Organizácia by si mala uvedomiť, ţe zamestnanci sú tí, vďaka ktorým existuje. Bez

nich by sa plnili organizačné ciele len veľmi ťaţko, bolo by to nemoţné. I Šigut (2004, s.

72) zdôrazňuje, ţe „ku kaţdému pracovníkovi by sa malo pristupovať ako k rešpektovanej

osobnosti a mal by byť informovaný o všetkých zmenách týkajúcich sa jeho osoby“.

Zamestnanci musia mať pocit, ţe sú súčasťou organizácie a jej kultúry. Preto je úlohou

manaţérov, aby dokázali svojich zamestnancov pochváliť, poskytovať im pozitívnu spätnú

väzbu, posilniť ich právomoci, či poskytnúť im nové výzvy. Dôleţité je tieţ poskytnúť

adekvátne ohodnotenie za dobre vykonanú prácu.

Tvrdenie č. 7: Priamy nadriadený podporuje moju iniciatívu a kreativitu.


Prostredníctvom tohto tvrdenia sme sa snaţili zistiť, či si manaţéri uvedomujú , ţe

podpora iniciatívy a kreativity svojich zamestnancov predstavuje významný motivačný

faktor. Zaujímalo nás, ako sú na tom v analyzovanom podniku s jeho reálnym vyuţitím.

Vyhodnotenie tohto tvrdenia dopadlo celkom jednoznačne. Aţ 91 % opýtaných

uviedlo, ţe priamy nadriadený podporuje ich iniciatívu a kreativitu. Presný opak si myslí 7

% a len 2 % sa k danému tvrdeniu nevedeli vyjadriť. Zamestnanci sú teda väčšinou svojimi

nadriadenými podporovaní k samostatnosti, osobnému rastu, získavaniu zručností, rozvoju

svojho talentu a šikovnosti. Manaţéri by mali podporovať svojich zamestnancov, aby sa

mohli realizovať, prípadne postupovať stále vyššie v hierarchii podniku. Preto je

nevyhnutné, aby organizácia zamestnancovi poskytla na svoj rozvoj adekvátne podmienky

a priestor. Táto investícia sa podniku určite vyplatí a vráti v podobe efektívne

motivovaných a spokojných ľudí, ktorí budú poskytovať nadštandardné výsledky

91%

7% 2%

Súhlasím

Nesúhlasím

Neviem sa vyjadriť

43

a prostredníctvom rozvoja svojich schopností, zručností a vedomostí sa pre firmu stanú

zdrojom konkurenčnej výhody.

Význam ľudského potenciálu pre firmu je nepopierateľný. Šigut (2004, 73)

povaţuje personálne riadenie pri udrţovaní konkurenčnej výhody za kľúčové. Cejthamr

a Dědina (2010, s. 263) tieţ zdôrazňujú, ţe osobná angaţovanosť pracovníkov vo

významnej miere vplýva na pracovnú atmosféru. Osobná angaţovanosť a iniciatíva hrá

podľa autorov významnú úlohu pri zvyšovaní výkonu organizácií. Preto by sa mal

manaţment usilovať o zvyšovanie angaţovanosti, iniciatívy a kreativity svojich

zamestnancov, čo rozhodne nie je jednoduchou úlohou, ale zloţitým procesom

vyţadujúcim si svoj čas.

Tvrdenie č. 8: Na pracovisku sa snaţíme predchádzať dysfunkčným konfliktom, ktoré

narúšajú pracovný proces.


Prostredníctvom tohto tvrdenia sme sa zaujímali o to, ako je to s konfliktnými

situáciami na pracovisku. Snaţili sme sa zistiť, či si zamestnanci skúmaného podniku

uvedomujú, ţe dysfunkčné konflikty majú negatívny dopad na pracovnú atmosféru

a narúšajú pracovný proces.

Aţ 93 % opýtaných sa na pracovisku snaţí vyhýbať dysfunkčným konfliktom,

ktoré nie sú prospešné, zhoršujú komunikáciu, budujú atmosféru nedôvery a celkovo

narúšajú medziľudské vzťahy v rámci organizácie. Len 2 % respondentov nesúhlasili a 5 %

sa nevedelo vyjadriť. Je nevyhnutné dodať, ţe konflikt môţe byť i prospešný, konkrétne

ten funkčný, kedy je jeho výsledkom napr. riešenie nejakého problému. Cejthamr a Dědina

(2010, s. 266) vidia na konfliktoch pozitíva nielen v podobe hľadania nových riešení, ale

i v podobe nových nápadov, vyjasnenia stanovísk jednotlivých osôb, či v stimulácii záujmu

a tvorivosti. Avšak ak ide o konflikt, ktorý okrem svojich negatívnych dôsledkov nič

93%

2% 5%Súhlasím

Nesúhlasím

Neviem sa vyjadriť

44

pozitívne neprináša, je úlohou manaţéra, aby vedel takýmto situáciám včas predísť, resp.

ich adekvátne vyriešiť.

Dysfunkčný konflikt je zlý, typický pre ľudí, ktorý sú súťaţiví, ktorí radi

presadzujú za kaţdú cenu svoje, neštítia sa postupovať v hierarchii vyššie a vyššie i za

cenu rozsievania zla, negatívnej energie alebo neváhajú sabotovať prácu iných. Takýchto

ľudí organizácia nepotrebuje, všetci by mali ťahať za jeden povraz, nikto by sa nemal

snaţiť presadiť na úkor niekoho iného. Určite je dobrá i zdravá rivalita a súťaţivosť, ktorá

má stimulačné účinky, avšak všetko musí mať svoje hranice. Preto je nevyhnutné, aby

zárodky dysfunkčného konfliktu manaţér včas odhalil, následne eliminoval a neustále

skupine, či svojmu oddeleniu zdôrazňoval potrebu súdrţnosti, zdieľania znalostí

a zručností v prospech existencie spoločných cieľov a záujmov. Podľa Cejthamra a Dědinu

(2010, s. 265) je najhorší moţný spôsob riešenia konfliktných situácií zakázanie konfliktu,

resp. nariadenie spolupráce a poriadku za kaţdú cenu. Zdôrazňujú tieţ, ţe konflikty by sa

nemali zametať pod koberec, ale mal by sa venovať dostatočný priestor k ich analýze

a riešeniu.

Tvrdenie č. 9: Na pracovisku prevládajú dobré medziľudské vzťahy podporované

uspokojivým pracovným prostredím.


Prostredníctvom tohto tvrdenia sme mali v úmysle zistiť, ako sú zamestnanci ŢOS

Trnava, a. s. celkovo spokojní s medziľudskými vzťahmi na pracovisku a s pracovným

prostredím, ktorého sú súčasťou.

77 % respondentov svojim súhlasom s tvrdením potvrdilo, ţe medziľudské vzťahy

prevládajúce na pracovisku sú štandardne dobré a sú podporované uspokojivým

77%

11%

13%

Súhlasím

Nesúhlasím

Neviem sa vyjadriť

45

pracovným prostredím. 13 % sa nevedelo vyjadriť a zvyšných 11 % s uvedeným tvrdením

nesúhlasilo. Ľudia, ktorí vyslovili nesúhlas, nepokladajú pracovné podmienky za

vyhovujúce, resp. pracovnú atmosféru na pracovisku moţno označiť za neuspokojivú, či

konflikty vyvolávajúcu. Stanovisko ku konfliktom a pracovnej atmosfére bolo uţ

povedané. Avšak dôleţitú úlohu zohráva i pracovné prostredie ľudí, v ktorom sa ocitajú

dennodenne.

Šigut (2004, s. 72) hovorí, ţe pracovný výkon ovplyvňuje i vybavenie pracoviska,

kancelárskych priestorov, ich čistota, osvetlenie v neposlednom rade motivačné faktory

ako podpora rekreačných a športových činností apod. Autor tieţ poukazuje na fakt, ţe

i tieto faktory vo významnej miere prispievajú k zlepšeniu medziľudských vzťahov na

pracovisku.

Tvrdenie č. 10: Všetky informácie a zdroje potrebné k výkonu svoje j práce mám

k dispozícii.


Cieľom bolo zistiť, ako pracovníci vnímajú dostupnosť informácií a zdrojov, ktoré

nevyhnutne potrebujú ku svojej práci.

S výrokom sa stotoţnila opäť väčšina respondentov, ktorí majú zdroje a informácie

potrebné k podaniu výkonu k dispozícii. Konkrétne súhlasilo 88 %. Nesúhlasilo 7 % a 4 %

sa k tvrdeniu nevedelo vyjadriť.

Mať k dispozícii informácie a zdroje je k podávaniu dobrých výkonov nevyhnutné.

Zamestnancom by podľa Šiguta mali byť k dispozícii informácie kedykoľvek ich budú

potrebovať, aby „boli zmocnení ku konaniu na základe vlastnej iniciatívy, ktorá povedie

k zlepšeniu existujúcich procesov a postupov“ (2004, s. 59). Takýto prístup je podľa autora

typický pre organizácie s modelom kultúry typu učiacej sa organizácie, ktorá je podľa neho

i kľúčom k zlepšovaniu celkového výkonu firmy, či k získaniu konkurenčnej výhody.

88%

7% 4%

Súhlasím

Nesúhlasím

Neviem sa vyjadriť

46

Avšak skutočnosť, ţe zamestnanci majú k dispozícii zdroje a informácie potrebné k práci,

ešte nerobí z firmy ŢOS Trnava, a. s. učiacu sa organizáciu. Touto otázkou sa budeme však

určite zaoberať v nasledujúcej časti výskumu, konkrétne v rozhovore s členom top

manaţmentu, kde nás bude zaujímať, či sa firma určitými javmi a vykonávanými

činnosťami pribliţuje tomuto fenoménu.

Môţeme však zhrnúť, ţe východiskový stav je uspokojujúci. Zamestnanci nemajú

zásadný problém zo získavaním informácií, resp. zdrojov, teda ich pracovný výkon nie je

ohrozovaný týmito skutočnosťami.

Tvrdenie č. 11: Organizácia aktívne podporuje môj ďalší rozvoj, prehlbovanie

a získavanie vedomostí, či zručností.


Prostredníctvom tohto tvrdenia sme mali v úmysle zistiť, ako je to v analyzovanej

firme s podporou zamestnancov pri rozvíjaní a prehlbovaní ich vedomostí a zručností, resp.

osobnom zdokonaľovaní sa.

73 % respondentov súhlasí s tým, ţe organizácia sa aktívnym spôsobom zapája do

neustáleho vzdelávania a rozvoja pracovníkov, ktorí tak dostávajú príleţitosť neustále

zlepšovať a prehlbovať svoje vedomosti, zručnosti a schopnosti. Len potom dokáţu

efektívne vykonávať pracovné úlohy a byť v konečnom dôsledku prospešní pre

organizáciu. Rovnaký počet opýtaných, konkrétne po 14 %, buď s daným výrokom

nesúhlasil alebo sa nevedel vyjadriť. Teda podnik má, čo sa týka vzdelávacieho systému

svoje rezervy, pretoţe nie všetci zamestnanci vnímajú proces vzdelávania rovnako

pozitívne. Ak chce však firma byť úspešnou a chce si udrţať zákazníkov, či získavať

nových, musí si uvedomiť skutočnosť, ţe sa musí neustále prispôsobovať meniacim sa

73%

14%

14%

Súhlasím

Nesúhlasím

Neviem sa vyjadriť

47

podmienkam. Potreba adaptácie a inovovania je v konkurenčnom boji rozhodujúca. Šigut

(2004, s. 26) je toho názoru, ţe profesijný rozvoj zamestnancov je nikdy sa nekončiaci

proces, pretoţe zamestnanci sú nútení prejsť rekvalifikačným procesom vţdy, keď

prechádzajú na rôzne pracovné miesta, prípadne sa mení charakter práce v dôsledku

pôsobenia rôznych faktorov. Autor tieţ dodáva, ţe „všetky podoby učenia by mali mať

v podniku vedomú podporu vlastníkov, manaţmentu a zamestnancov“ (2004, s. 57).

V procese vzdelávania zohráva organizačná kultúra veľmi dôleţitú úlohu, pretoţe

podľa Šiguta (2004, s. 57) je cestou k neustálemu zlepšovaniu sa práve zavedenie kultúry

typu učiacej sa organizácie. I Brooks (2003, s. 30) je toho názoru, ţe pracovné úlohy sú

čoraz zloţitejšie, preto čoraz viac narastá potreba schopnosti učiť sa, či prispôsobovať sa

novým technológiám. Tento autor tieţ povaţuje problematiku vzdelávania jednotlivcov,

učenie sa z vlastných skúseností a schopnosť adaptovať sa za kľúčové pri získavaní

konkurenčnej výhody.

Tvrdenie č. 12: Manaţér ma dokáţe usmerniť, povzbudiť a vysloviť mi uznanie za

dobre vykonanú prácu.


Týmto tvrdením sme chceli zistiť, ako zamestnanci vnímajú svojho nadriadeného

v zmysle jeho schopnosti dať zamestnancom odmenu i v podobe pochvaly za dobre

odvedenú prácu.

75 % väčšina opäť potvrdila, ţe za dobre odvedenú prácu, ktorá sa odráţa vo

výsledkoch zamestnanca, dokáţe manaţér svojich podriadených adekvátne slovne

odmeniť. Ľudia vnímajú svojich nadriadených ako empatických ľudí, ktorí ich vedia

naviesť správnym smerom, povzbudiť ich a povedať slová uznania, keď si to zaslúţia. 14

% opýtaných s daným výrokom nesúhlasilo a 12 % sa nevedelo vyjadriť. V rámci kultúry

75%

14%

12%Súhlasím

Nesúhlasím

Neviem sa vyjadriť

48

organizácie hrajú, ako uţ bolo povedané, zamestnanci rozhodujúcu úlohu. Aby podávali

očakávané výkony, je nevyhnutné ich správne motivovať, resp. vedieť napĺňať ich potreby

a poţiadavky. Odmena za dobre odvedenú prácu nemusí mať len finančnú podobu, i keď tá

je samozrejme z hľadiska existenčných potrieb nevyhnutná. Zamestnanci potrebujú mať

uspokojenú i potrebu rastu, ktorej sme sa venovali v analýze predchádzajúceho tvrdenia,

ale potrebujú mať i pocit sunáleţitosti, uznania svojho okolia, zadosťučinenia, ţe práca,

ktorú odvádzajú má skutočne svoj zmysel a význam.

Brooks (2003, s. 65) uvádza, ţe priestor pre uznanie vzniká vtedy, ak manaţér

dokáţe svojim podriadeným poskytovať priamu spätnú väzbu. Správny manaţér by mal

byť tak trochu i psychológom, aby dokázal vyťaţiť z kaţdej individuality to najlepšie

v prospech firmy a dosahovania cieľov.

Tvrdenie č. 13: Nadriadený sa zaujíma o názory svojich podriadených a sú pre neho

relevantné v rámci rozhodovania.


Prostredníctvom tohto výroku sme boli zvedaví, ako je to s názormi zamestnancov

z hľadiska rozhodovacieho procesu ich nadriadeného. Zaujíma sa o ne vôbec manaţér? Sú

pre neho relevantné?

Aţ 76 % opýtaných je toho názoru, ţe manaţér sa pri dôleţitých rozhodnutiach

zvykne poradiť i so svojimi podriadenými, ktorých názory, pripomienky si vţdy vypočuje

alebo sa na základe nich potom rozhoduje. 17 % respondentov skúmanej vzorky s daným

tvrdením nesúhlasí a 7 % sa k nemu nevie vyjadriť. Efektívne nastavená organizačná

kultúra je určite charakteristická i tým, ţe zamestnanci sa spolupodieľajú na riešení

problémov, či sú súčasťou rozhodovacieho procesu. Posilnenie zmyslu pre zodpovednosť,

osobnú zainteresovanosť jednotlivcov zvyšujú potrebu dosahovania cieľov. Zamestnanci

tak majú pocit, ţe sú súčasťou niečoho, ţe nie sú obchádzaní. Potrebujú vnímať, ţe sú

76%

17%

7%Súhlasím

Nesúhlasím

Neviem sa vyjadriť

49

dôleţití, ţe sa s nimi ráta, ţe ich názory majú svoju váhu. Inak sa obmedzia len na

automatizované vykonávanie svojej práce bez štipky iniciatívy a kreativity, čo

z dlhodobého hľadiska vedie k nespokojnosti. Zamestnancov potom nebude zaujímať

nejaký vyšší cieľ, ktorý má byť dosiahnutý i prostredníctvom nich. Sústredia sa len na to,

aby si odrobili svoje a frustrovaní odchádzajú domov.

Je dôleţité, aby ľudia mali pocit, ţe sa o nich firma, manaţment zaujíma. Ak budú

mať pocit, ţe firme na nich záleţí, ţe firma si uvedomuje, akí sú pre ňu dôleţití, vtedy

dokáţu byť súčasťou celku a tým pádom i nositeľmi kultúry tohto celku.

Tvrdenie č. 14: Tímová spolupráca je v rámci organizácie podporovaná.


Zmyslom tohto výroku bolo zistiť, ako zamestnanci ŢOS Trnava, a. s. vnímajú

tímovú spoluprácu, resp. ako vo firme chápu a vyuţívajú potrebu patriť, začleniť sa do

určitej skupiny. Konkrétne nás zaujíma formálne a veľmi populárne zoskupovanie do

tímov, ktoré vznikli s cieľom plnenia čiastkových cieľov potrebných k naplneniu cieľov,

poslania celej organizácie.

82 % väčšina respondentov vyjadrila svoj súhlas s tým, ţe spolupráca v rámci

tímov je v organizácii podporovaná. Len 6 % sa vyjadrilo svoj nesúhlas a 12% sa k tomuto

tvrdeniu nevedelo vyjadriť. Brooks (2003, s. 76) povaţuje výhody tímovej spolupráce za

nesporné. Autor zdôrazňuje fakt, ţe úlohy sú prostredníctvom synergického efektu riešené

rýchlejšie a efektívnejšie, zvyšuje sa produktivita práce, zlepšuje sa pracovná morálka

a súdrţnosť zamestnancov, vzájomným ovplyvňovaním sa zamestnanci rozvíjajú, učia sa

jeden od druhého, flexibilita pracovných postupov sa zvyšuje a potreba manaţéra riadiť,

resp. kontrolovať ľudí v tíme sa zniţuje.

82%

6%

12%

Súhlasím

Nesúhlasím

Neviem sa vyjadriť

50

V efektívne nastavenej organizačnej kultúre je teda tímová spolupráca vďaka

svojim uţ vyššie spomenutým pozitívam vítaná a podporovaná. Šigut (2004, s. 34) hovorí,

ţe sám „manaţment firmy je tím, ktorý vytvára podnikovú kultúru“.

Dotazník, vďaka ktorému sme dospeli k zaujímavým záverom, ešte obsahoval

jednu záverečnú otázku, v ktorej nás zaujímalo, aký typ organizačnej kultúry podľa

zamestnancov aktuálne prevláda vo firme. K dispozícii mali štyri moţnosti – typológia

kultúr podľa Handyho a Harrisona, ktorú uvádza Lukášová a kolektív. Zamestnanci mali

kríţikom označiť tú moţnosť, ktorá podľa nich najlepšie vystihuje aktuálnu situáciu

v podniku.

Typológia podľa Lukášovej a kol. (2004, s. 76-78):

pracovná kultúra, ktorá sa orientuje na výsledok a projekty, spočíva

v schopnostiach pracovníkov, potreba dosiahnutia cieľov je veľmi silná, vyuţívanie

talentov, expertov, charakteristická je samostatnosť, odbornosť

osobnostná kultúra je zaloţená na vzájomne prospešných vzťahoch, vnútornej

integrite, samostatnosti, komunikácii a tímovej spolupráci, v centre pozornosti stojí

jednotlivec, typická pre partnerstvá odborníkov ako sú lekári, právnici, architekti

mocenská kultúra, kde dôleţitú úlohu zohráva moc a sila, podriadenosť vs.

nadriadenosť, informácie sú zdrojom osobnej moci, úspech organizácie s touto

kultúrou závisí na osobách v centre diania

funkčná kultúra, v ktorej významnú úlohu má štruktúra, systémovosť a rutina, je

zaloţená na pravidlách a postupoch, normách a plánoch, správanie je vymedzené

popisom práce

Táto výskumná otázka dopadla nasledovne:

51


39 % väčšina pracovníkov ŢOS Trnava, a. s. povaţuje aktuálnu organizačnú

kultúru vo firme za osobnostnú kultúru. Štvrtina opýtaných vníma kultúru ako mocenskú.

K pracovnej kultúre sa prikláňa 21 % a organizačnú kultúru ako funkčnú označilo len 15 %

respondentov.

S výsledkom poslednej otázky nemôţeme súhlasiť. Na základe nám známych

teoretických poznatkov o problematike organizačnej kultúry a na základe poznatkov, ktoré

sme o firme obdrţali ako i na základe skutočností, ktoré sme prostredníctvom výskumných

tvrdení zistili, sa nemôţeme stotoţniť s vnímaním zamestnancov. Prikláňame sa k tomu, ţe

pre organizáciu ŢOS Trnava, a. s. je príznačná funkčná kultúra, ktorá v ankete paradoxne

skončila na poslednom mieste. Dôvody, pre ktoré sa prikláňame k organizačnej kultúre

typu funkčná, sú nasledovné:

vysoká úroveň byrokracie a formálnosti - štandardy (ISO normy kvality),

postupy a popisy práce (detailne rozpracované Popisy pracovných miest

v počte okolo 650 ks)

malá skupina vedúcich pracovníkov riadi jednotlivé funkčné oblasti

organizačná kultúra je hierarchická (vid. Príloha č. 1) – top manaţment

firmy koordinuje činnosť niţších organizačných jednotiek

stabilnosť prostredia

dlhý ţivotný cyklus výrobkov

dôleţitá špecializácia a technická odbornosť

moţnosť postupu v hierarchii smerom hore

(Lukášová a kol. , 2004, s. 77)

21%

39%

25%

15%

pracovná

osobnostná

mocenská

funkčná

52

Nesúlad medzi názorom zamestnancov a našim tvrdením, ktoré je podloţené

argumentmi, môţe plynúť zo skutočnosti, ţe zamestnanci nemajú celkom jasno

v odborných definíciách, či nedisponujú práve týmito teoretickými poznatkami. Teda

príčinu moţno pravdepodobne hľadať v nedostatočnom výklade, resp. charakteristike

jednotlivých typov kultúr v dotazníku. Tam však na obsiahle definície nie je priestor a my

sme pracovali s predpokladom, ţe zamestnanci budú mať základné povedomie

o problematike organizačnej kultúry, prípadne si jednotlivé typy presnejšie zadefinujú

pomocou odbornej literatúry, či internetu.

Podľa Lukášovej a kol. (2004, s. 78) je existencia kultúry osobnostní, ktorú označili

zamestnanci za prevládajúcu, charakteristická len pre malý počet organizác ií, avšak „je

moţné sa stretnúť s mnohými jednotlivcami, ktorí túto kultúru preferujú“. Teda nesúlad

medzi názormi zamestnancov a našim názorom moţno pomenovať i ako vzájomné

nepochopenie sa, keďţe moţno predpokladať, ţe zamestnanci označovali podvedome stav,

ktorý by radi vo firme uvítali.

Celkovo dotazník dopadol v prospech všetkých 14 tvrdení, ktoré obsahoval. To

znamená, ţe väčšina opýtaných vţdy súhlasila s danými výrokmi, čím sa nám potvrdilo, ţe

zamestnanci ŢOS Trnava, a. s. skutočne vnímajú skutočnosť, ţe sú súčasťou a zároveň

nositeľmi organizačnej kultúry. Vývoj jednotlivých odpovedí znázorňuje nasledujúci graf:

Obr. 18 [Vývoj jednotlivých odpovedí]

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

1. t

vrd

en

ie

2. t

vrd

en

ie

3. t

vrd

en

ie

4. t

vrd

en

ie

5. t

vrd

en

ie

6. t

vrd

en

ie

7. t

vrd

en

ie

8. t

vrd

en

ie

9. t

vrd

en

ie

10

. tvr

de

nie

11

. tvr

de

nie

12

. tvr

de

nie

13

. tvr

de

nie

14

. tvr

de

nie

po

čet o

dp

ove

dí

Súhlasím

Nesúhlasím

Neviem sa vyjadriť

53

Graf skutočne znázorňuje, ţe so všetkými tvrdeniami respondenti súhlasili, pričom

kritické bolo tvrdenie č. 6, kde názor opýtaných nebol aţ taký jednoznačný ako

v predchádzajúcich tvrdeniach a respondenti sa rozdelili do troch takmer rovnocenných

skupín, z ktorých tesnú väčšinu mal ešte stále súhlas s tvrdením.

Na základe grafu a špeciálne niektorých tvrdení v dotazníku teda moţno

skonštatovať, ţe sa nám hypotéza č. 1, teda existuje vyššia šanca, ţe pracovník bude

produktívnejší, ak sa dokáţe adaptovať na efektívne nastavenú organizačnú kultúru,

definitívne potvrdila. Hypotéza je potvrdená na základe nasledovného:

zamestnanci identifikujú prítomnosť organizačnej kultúry na základe cieľov,

poslania a vízie spoločnosti, ktoré sú jasne, zrozumiteľné a deklarované

zamestnanci si uvedomujú, ţe dosahovanie cieľov je prioritné, a preto svoju

prácu vykonávajú čo najzodpovednejšie

zamestnanci povaţujú prácu za efektívne organizovanú, čo zvyšuje ich

produktivitu

zamestnanci si uvedomujú, ţe dosahovať výborné výsledky môţu len

prostredníctvom vzájomnej komunikácie a spolupráce

zamestnanci majú pocit, ţe sú pre organizáciu najcennejším aktívom

zamestnanci cítia podporu zo strany priameho nadriadeného

zamestnanci sa snaţia predchádzať dysfunkčným konfliktom, ktoré sú pre

ich pracovný výkon kontraproduktívne

zamestnanci vnímajú medziľudské vzťahy ako veľmi uspokojivé

zamestnanci majú všetky informácie a zdroje potrebné k podaniu dobrého

výkonu k dispozícii

zamestnanci sú podporovaní k osobnému rozvoju a prehlbovaniu svojich

vedomostí

zamestnanci vedia, ţe za dobre odvedenú prácu budú pochválení a dávaní

ostatným za príklad

zamestnanci vedia, ţe ich názory sú pre šéfa relevantné

zamestnanci sú podporovaní k tímovej spolupráci a k tímovému učeniu

Na záver moţno zhrnúť fakt, ţe zamestnanci rozpoznávajú, ţe sú súčasťou celku,

ţe sú nositeľmi kultúry organizácie, dokáţu ňou dennodenne ţiť a správať sa v súlade

54

s ňou, čo firme umoţňuje profitovať z ich oddanosti, lojality k firme a v neposlednom rade

z ich produktívnej práce.

4.3. Štruktúrovaný rozhovor

Prostredníctvom rozhovoru budeme skúmať pohľad top manaţmentu na

problematiku organizačnej kultúry a jej vzťahu ku konkurencieschopnosti organizácie. Na

otázky štruktúrovaného rozhovoru (vid. PRÍLOHA Č. 4) nám odpovedal sám výkonný

riaditeľ spoločnosti ŢOS Trnava, a. s., ktorý je zároveň i členom predstavenstva. Pán Ing.

František Ruţička má 50 rokov a na manaţérskych funkciách pracuje uţ takmer 25 rokov.

Cieľom tohto rozhovoru bolo získať názor reprezentujúci postoj vedenia firmy na

problematiku kultúry v rámci organizácie. Ďalej sme sa pokúšali overiť náš predpoklad,

resp. hypotézu č. 2 v znení: Organizácia, ktorá dokáţe prostredníctvom neustáleho učenia

sa a zdieľania znalostí rozvíjať svoju schopnosť inovovať a adaptovať sa, zvyšuje svoju

konkurencieschopnosť.

Teoretici sa zhodujú v tom, ţe organizačná kultúra je významným nástrojom

konkurencieschopnosti firmy. Zaujímalo nás, čo však hovorí prax a ako to vnímajú tí

najpovolanejší, tvorcovia kultúry v rámci organizácie, teda top manaţéri. Výkonný riaditeľ

firmy sa s názormi teoretikov stotoţňuje. Organizačnú kultúru povaţuje za jeden zo

strategických nástrojov riadiaceho procesu. I keď sa on sám špecializuje predovšetkým na

výkonnostné a ekonomické ukazovatele, veľmi dobre si uvedomuje, ţe za výbornými

hospodárskymi výsledkami stoja predovšetkým zamestnanci. Je toho názoru, ţe

prostredníctvom podnikovej kultúry sa dá ovplyvniť mnohé. Zamestnancov moţno lepšie

stotoţniť s firmou, zvyšovať ich angaţovanosť a lojalitu k firme. Oni sú tými, ktorí

spoluvytvárajú kultúru a zároveň sú jej nositeľmi. Pán Ruţička tvrdí, prostredníctvom

organizačnej kultúry sa podnik stáva čitateľnejším nielen pre vlastných zamestnancov, ale

aj pre verejnosť. Zdôrazňuje potrebu vnútornej integrácie, pretoţe len tak môţe podnik

pôsobiť na vonkajší svet, obchodných partnerov a zákazníkov dôveryhodne. Medzi typické

prejavy organizačnej kultúry ŢOS Trnava, a. s., ktorú sa snaţí presadzovať zaraďuje

hlavne fakt, ţe firma sa chce prezentovať poskytovaním vysokokvalitných sluţieb v rámci

celej Európy v záujme neustáleho zvyšovania spokojnosti svojich zákazníkov. Toto musia

pochopiť všetci zamestnanci. Kvalita poskytovaných sluţieb a spokojnosť zákazníkov je

pre firmu prvoradá. Navonok podľa výkonného riaditeľa manifestuje firma svoju kultúru

55

prostredníctvom vytvárania dobrých vzťahov k verejnosti, napr. sa zaväzuje k ochrane

ţivotného prostredia pred znečistením, zniţovaním produkovaných odpadov a emisií, či

uplatňovaním dôkladnej separácie odpadu. Zdôrazňuje tieţ, ţe budovať firemnú imidţ je

z hľadiska pôsobenia firmy navonok veľmi dôleţité. Z tých materiálnych manifestov

hovorí o symboloch, znakoch, firemných farbách, budovách, autách, kanceláriách

a výrobných halách, ktoré tieţ reprezentujú ich podnikovú kultúru. Z ceremoniálov

spomenul rôzne oslavy pri príleţitosti oslavy narodenín, odchodu riadiacich pracovníkov

do dôchodku, reprezentačný ples, či oslavy výročia zaloţenia podniku. Je známe, ţe

podniková kultúra je ţivým systémom, teda je nevyhnutné, aby bola popri svojom vývoji

správne formovaná a udrţiavaná. Preto sa podnik snaţí predovšetkým o to, aby

zamestnanci mali neustále pocit, ţe sú súčasťou kultúry, aby sa mohli aktívne zúčastňovať

na jej formovaní a rozvoji. Podnik sa o to snaţí hlavne prostredníctvom rôznych firemných

akcií, školení, stretnutí so zamestnancami neformálneho typu. Svojich zamestnancov chce

firma rozmaznávať, preto rôzne benefity pre nadštandardne pracujúcich zamestnancov nie

sú výnimočné. Napr. odmeny na základe dosiahnutých výsledkov, sluţobné vozidlá,

telefóny, osobné počítače, jazykové kurzy, či zdravotná starostlivosť, ktorú poskytujú

v rámci vlastného zdravotného strediska priamo v areáli firmy. Podnik spolupracuje i

s viacerými zahraničnými partnermi, predovšetkým s Nemeckom, Rakúskom, či

Švajčiarskom. Zaujímalo nás, či sa nemecký vplyv kultúry odzrkadľuje i v kultúre firmy

ŢOS Trnava, a. s. Člen top manaţmentu zdôraznil, ţe vplyv nemeckej kultúry moţno

skutočne cítiť, resp. vidieť v precízne a detailne spracovanej dokumentácii, kde sú

popísané všetky procesy, predpisy a normy. Na základe nich sa potom opravujú vozne pre

zákazníkov, no a tieto opravy musia byť samozrejme vykonané v súlade s nemeckými

štandardami, resp. so štandardami krajín, pre ktoré opravujú. Vplyv ich kultúr je preto

prirodzený. V neposlednom rade sme sa opýtali i na zavedenie kultúry typu učiacej sa

organizácie. Výkonný riaditeľ zdôraznil, ţe pre podnik je nevyhnutnosťou permanentné

vzdelávanie. Zamestnanci to vraj veľmi dobre chápu. Uţ sme spomenuli, ako je dôleţité

prispôsobovať sa stále sa meniacim predpisom opráv, ktoré sa líšia v závislosti od krajiny

pôvodu. Tieto predpisy sa vyvíjajú a firma je im nútená sa neustále prispôsobovať. Ak by

to tak nebolo, prišli by o zákazníkov. Dôleţitý prelom nastal po vlakovom nešťastí

v talianskom Viareggiu v roku 2009, kde po vykoľajení vlakovej súpravy prišlo o ţivot 29

ľudí. Odvtedy nastal v posudzovaní kvality veľký obrat. V celej Európe sa sprísnili

pravidlá kontroly dvojkolesia, pričom mnoho firiem prišlo o oprávnenia vykonávať opravy

ďalej. Firma sa však dokázala prispôsobiť sprísnením kritériám a jej existencia pretrváva

56

dodnes. Uvedomujú si, ţe proces vzdelávania sa je nikdy nekončiaci. Pán Ruţička

zdôraznil, ţe Nemci sú pri auditoch nekompromisní. Treba im predloţiť dokumentáciu

i o tom, ţe zamestnanci sú zdravotne spôsobilí, disponujú výborným zrakom, ţe dokonale

ovládajú normy a predpisy. Situáciu teraz a pred 25 rokmi je neporovnateľná. Keď sa firma

v minulosti chcela otvoriť západu, musela získať oprávnenia opravovať v Rakúsku,

Poľsku, Nemecku, Česku. Museli sa ponúkať zákazníkom. Začiatky boli veľmi ťaţké,

pretoţe zahraničie bolo náročné. Bola to doslova drezúra, prišli i neúspechy a zákazky im

chceli zobrať, no firma si uvedomila, ţe práve od zákazok zo zahraničia sú závislí. Bol to

doslova existenčný problém, malý slovenský výkon by ich nikdy neuţivil. Teda zahraniční

partneri ich dotlačili k tomu, aby sa neustále zlepšovali a zdokonaľovali. Nie je to ľahké,

ale nielen učenie, ale i presadzovanie učenia a dodrţiavanie naučeného, dá zabrať. Preto

bol vymyslený precízny systém sprievodiek s osobnými číslami zamestnancov, kde sa dá

ľahko identifikovať, kto čo urobil, resp. neurobil. Na základe toho sú potom zamestnanci

konfrontovaní a vedia, ţe za nezodpovedne vykonanú prácu môţu niesť i trestnoprávnu

zodpovednosť. Firma zaviedla i nový motivačný model, ktorý je závislí na kvalite. Je

postavený na nekompromisnom princípe dodrţiavania definovaných pravidiel a predpisov

slúţiacich pri opravách a modernizácii. Týka sa všetkých, technológov, majstrov,

kontrolórov i robotníkov. Úspešní dostanú mimoriadne odmeny, neúspešní sú postihovaní.

Vo firme teda funguje negatívna i pozitívna motivácia.

Na záver teda moţno povedať, ţe firma si veľmi dobre uvedomuje, ţe organizačná

kultúra je veľmi dôleţitým nástrojom riadenia, ovplyvňuje ţivot celej organizácie, vplýva

i na zamestnancov a ich vzťah k práci. Je preto nevyhnutné ju rozvíjať a formovať

s pomocou zainteresovania kaţdého člena organizácie. ŢOS Trnava, a. s. si tieţ veľmi

dobre uvedomuje, ţe ich kľúčom k úspechu je práve neustále napredovanie, permanentné

vzdelávanie sa, adaptovanie sa a inovovanie v zmysle dosahovania konkurenčnej výhody,

čím môţeme manifestovať, ţe naša druhá hypotéza bola definitívne potvrdená.

5. Odporúčania a závery

V tejto záverečnej kapitole diplomovej práce sa budeme na základe zistení

z predchádzajúcej kapitoly snaţiť charakterizovať typ, vhodnosť, silné a slabé stránky, či

riziká existujúcej organizačnej kultúry a celkovo obmedzenia vo vzťahu k stanovenej

podnikovej stratégii a cieľom. Hlavným cieľom bude zhodnotenie skúmaných javov

57

a skutočností, na základe ktorých budú neskôr vyvodené závery, resp. odporúčania, ktoré

by organizácii do budúcnosti mohli zabezpečiť udrţanie konkurenčnej výhody

a prosperity.

5.1. Vyhodnotenie zistených skutočností

Problematika organizačnej kultúry je veľmi obsiahla, nakoľko sa dotýka celého

podniku, dennodenne ovplyvňuje zamestnancov, i keď si to moţno neuvedomujú. Riadiť

ju nie je jednoduché, pretoţe podľa teoretikov ide o abstraktný pojem. Organizačná kultúra

sa však dotýka kaţdej oblasti organizačného ţivota, a preto nie je moţné ju ignorovať, ani

podceňovať. Mnohí autori tvrdia, ţe výskumy poukázali na to, ţe úspech firmy vo vysokej

miere závisí práve i od efektívne a zdravo nastavenej organizačnej kultúre. Avšak

manaţérska prax je často krát iná. Manaţéri kultúre a riadeniu ľudských zdrojov

neprikladajú aţ taký význam ako napr. ekonomickým parametrom, či ukazovateľom

výkonu. Reháková (2000, online) sa stretla s tým, ţe manaţéri potrebujú fakty, čísla

a organizačnú kultúru vnímajú len ako mäkký faktor, ktorý ani nie je vyjadriteľný, teda

nedá sa riadiť a nezostáva nič iné len sa zmieriť s takou atmosférou a kultúrou, aká je

momentálne k dispozícii. Ďalej uvádza i fakt, ţe manaţéri tieţ často vnímajú organizačnú

kultúru ako nemerateľnú, resp. ţe sa nedá preukázať, ţe za dosiahnutými výsledkami stojí

práve kultúra organizácie. Čo ak sú to technológie, produkty? Reháková však namieta.

Podľa nej je „podniková kultúra merateľná sprostredkovane – prejavuje sa predsa celkom

jasne v spokojnosti zákazníka a všade tam, kde sa podnik stýka s vonkajším prostredím“

(2000, online).

Pravda je asi niekde uprostred. Prax skutočne ukazuje, ţe manaţéri sú vo veciach

organizačnej kultúry skeptickí. No tí, ktorí ju povaţujú za faktor, s ktorým sa treba zmieriť,

nebudú podľa nášho názoru veľmi dobrými manaţérmi. Takíto manaţéri sa na celý

vnútropodnikový ţivot pozerajú cez čísla. Nezaujíma ich ţiadny sociálny aspekt, pritom

najväčší paradox spočíva v skutočnosti, ţe za tými číslami stoja vţdy ľudia, experti,

profesionálne a odborne zdatní jedinci, ktorí si však uvedomujú svoju hodnotu a ako náhle

si začnú mať pocit, ţe manaţéri sa ľudským zdrojom málo venujú, či ich dokonca

ignorujú, odídu a nájdu si prácu inde. Dobrý manaţér vie, ţe momentálne pretrvávajúca

kultúra nie je faktom, s ktorým sa treba zmieriť. Dobrý manaţér vie, ţe kultúra je tvárna,

nechá sa formovať, či dokonca modifikovať. I keď Šigut (2004, s. 43) zdôrazňuje, ţe

„formovanie podnikovej kultúry je zaloţené na dlhodobom procese sociálneho učenia“.

58

Manaţéri by mali mať povedomie o význame organizačnej kultúry a celkovo atmosféry

v rámci organizácie. Mali by vedieť, ţe kultúra manaţmentu úzko súvisí s kultúrou celej

organizácie, dokonca je od kultúry manaţmentu priam závislá. Mali by mať aj dostatok

snahy a vôle nastaviť ju tak, aby jej posolstvo v dostatočnej miere prijal čo moţno najväčší

počet zamestnancov.

Šigut (2004, s. 43) identifikoval význam osobnostných čŕt vlastníkov, resp. hodnoty

významných vodcov, či zakladateľov firmy za veľmi dôleţité a smerodajné. Autor uvádza

príklad úspešného podnikateľa Tomáša Baťu a jeho špecifickej baťovskej kultúry, ktorého

pozná celý svet a ktorý sa nikdy nenechal zotročiť vidinou peňazí a zisku. Pri budovaní

svojho impéria pokladal za prioritnú spokojnosť svojich zamestnancov. Šigut tieţ

zdôraznil, ţe dodnes uznávané princípy, ako sú investície do vzdelania, integrácia práce,

dôraz na kvalitu apod. sú dielom práve tohto celosvetovo uznávaného a úspešného

zlínskeho podnikateľa.

Začková (1998, online) tieţ zdôrazňuje, ţe podniky s dobrými ekonomickými

ukazovateľmi a výbornými výsledkami hospodárenia vďačia za svoj úspech práve faktu, ţe

práca s ľudským faktorom vytvára hodnoty. Naopak, dokáţu vďaka dostatku finančných

prostriedkov lepšie riadiť a rozvíjať ľudský kapitál vo firme.

To si uvedomujú i vo firme ŢOS Trnava. Ide o úspešný podnik, o čom svedčí fakt,

ţe podnik dosiahol v účtovnom období I. – XII. 2009 zisk po zdanení vo výške

6.885.053,95 EUR. Ekonomická bilancia je teda priaznivá a dostatok finančných

prostriedkov dáva dostatočný priestor pre riadenie a rozvoj ľudských zdrojov rámci

organizácie. Ako sme sa zo zozbieraných a zosumarizovaných dát ohľadom organizačnej

kultúry v tejto firme dozvedeli, manaţment analyzovanej firmy skutočne vníma

organizačnú kultúru ako strategický nástroj riadenia a ako zdroj moţnej konkurenčnej

výhody. Dozvedeli sme sa, ţe zamestnanci vnímajú skutočnosť, ţe sú súčasťou kultúry

a ţe i vďaka nej sú schopní podávať dobré výkony a byť produktívnejší.

(ŢOS Trnava, 2010, Výsledky hospodárenia ŢOS Trnava a. s. za rok 2009)

Na základe zistených skutočností sme organizačnú kultúru v analyzovanej firme

identifikovali ako funkčnú kultúru, aj keď sme sa nestotoţnili s vnímaním zamestnancov,

ktorí identifikovali osobnostný typ kultúry. Moţno predpokladať, ţe ich voľba je

ovplyvnená osobnými preferenciami alebo predstavami o ţelateľnom stave, nie

skutočnými a podloţenými faktami. Na základe relevantných faktov sme organizačnú

59

kultúru diagnostikovali ako funkčnú, čo sme podloţili i pádnymi argumentmi

v predchádzajúcej kapitole. Pre poriadok a úplnosť si ich priblíţme ešte raz:

je typická pre veľké organizácie (počet zamestnancov v ŢOS 1200)

vysoká úroveň byrokracie a formálnosti - štandardy (ISO normy kvality),

postupy a popisy práce, ktoré stanovujú úlohy zamestnancov a na základe

štandardov je posudzovaný i výkon

dodrţiavanie pravidiel a poskytovanie spoľahlivého výkonu je odmeňované

(motivačný model závislosti od kvality)

práca je efektívne rozloţená, úlohy sú jasne formulované, čím sa

minimalizuje zmätok a neistota

organizačný ţivot sa vyznačuje formálnosťou

malá skupina vedúcich pracovníkov koordinuje činnosť jednotlivých

funkčných oblastí

organizačná kultúra je hierarchická (vid. Príloha č. 1) – top manaţment

firmy koordinuje činnosť jednotlivých úsekov

prostredie sa vyznačuje stabilitou a dôraz je kladený na efektivitu

dlhý ţivotný cyklus výrobkov

dôleţitá špecializácia a technická odbornosť (technológovia, zvárači)

moţnosť postupu v hierarchii smerom hore

(Brooks, 2003, s. 222)

Armstrong (2007,s. 262) charakterizuje funkčnú kultúru (angl. the role culture) ako

„kultúru, v ktorej sa práca riadi procedúrami a pravidlami, popis role, či pracovného miesta

je dôleţitejší ako osoba, ktorá v tejto roli, či na pracovnom mieste pôsobí. Moc je spojená

s funkciami, nie s ľuďmi“.

Kaţdý typ kultúry má svoje pre a proti, resp. svoje príleţitosti a obmedzenia

vzhľadom ku stanoveným organizačným cieľom a celkovej stratégii firmy.

Silné stránky funkčnej kultúry:

o štruktúry a systémy umoţňujúce efektívnosť operácií a redukciu času

potrebného na zaškolenie sa

o vzťahy nadriadenosti a podriadenosti sú jasne definované, zodpovednosť

jednotlivých členov je jednoznačná, eliminujú sa dysfunkčné konflikty

60

o rutina a predvídavosť poskytujú pocit istoty, čím sa minimalizujú stresové

situácie

Slabé stránky funkčnej kultúry:

o odchýlenie sa od pravidiel a prijatých postupov nie je ţiaduce, čo však

brzdí iniciatívu a angaţovanosť zamestnancov

o zamestnanci majú málo priestoru pre realizáciu

o zmeny sa presadzujú len veľmi ťaţko a pomaly

o slabá flexibilita

o nízka miera inovatívnej činnosti

(Handy, 1993, s. 185-187)

Burger (1996, online) tieţ identifikuje, ţe funkčná organizačná kultúra označovaná

aj ako hierarchická je príznačná pre veľké výrobné podniky, kde všetko závisí od

bezproblémového priebehu výroby a výstup musí mať štandardizovanú podobu. Autor tieţ

ako nevýhodu tohto typu kultúry uvádza, ţe kaţdé nedodrţanie pravidiel je potrestané,

a preto sa ich zamestnanci úzkostlivo drţia. Autor tieţ zdôrazňuje, ţe tento typ kultúry je

vhodný na postup v kariére a pre firmy, ktoré plánujú zaviesť certifikáciu kvality.

Na základe názorov vyššie spomenutých autorov moţno definitívne prehlásiť, ţe

nami uskutočnený predpoklad, ţe v ŢOS Trnava prevláda funkčná organizačná kultúra, bol

správny. Bolo však aj načrtnuté, ţe tento typ kultúry prináša i určité obmedzenia

reprezentované slabými stránkami. Čo v takomto prípade? Zamýšľali sme sa preto, ako by

sa dali eliminovať negatívne dopady funkčnej kultúry ako sú:

slabá moţnosť plynulého zlepšovania procesov

brzdenie iniciatívy a rozvoja zamestnancov

pomalé zavádzanie zmien

Dospeli sme k záveru, ţe v ţiadnej organizácii sa predsa nemôţe nachádzať

nejaký typ kultúry v čistej forme, o čom hovorí i Burger (1996, online). Preto sme toho

názoru, ţe z jedným predpokladov ďalšieho napredovania organizácie a dosiahnutia

úspechu v konkurenčnom boji je pre budúcnosť aspoň čiastočná zmena organizačnej

kultúry. Táto zmena by mala mať podobu kombinácie uţ existujúcej kultúry a niektorých

princípov zamestnancami preferovanej osobnostnej kultúry, prípadne pracovnej kultúry .

61

V procese zmeny kultúry organizácie by sme určite zdôraznili i zapracovanie modelu

učiacej sa organizácie, ako cesty k neustálemu zlepšovaniu a zdokonaľovaniu sa.

5.2. Odporúčania a diskusia

V tejto podkapitole sa preto budeme zaoberať nami odporúčanými zlepšeniami

ohľadom problematiky organizačnej kultúry, ktoré by organizácii mohli v budúcnosti

pomôcť zostať naďalej prosperujúcou firmou v neustále sa meniacich podmienkach okolia.

Zmena firemnej kultúry je podľa Šiguta (2004, s. 43-44) dlhodobým procesom

a taktieţ procesom sociálneho učenia sa, ktorý je moţný vďaka posilňovaniu pozitívnych

prvkov kultúry a ich účinkov. Samozrejme sa treba snaţiť o elimináciu tých negatívnych,

pričom autor zdôrazňuje i zavedenie úplne nových funkčných prvkov do existujúcej

kultúry.

Dôvod zmeny podnikovej kultúry v našom prípade pramení zo snahy, čo

najlepšieho prispôsobenia sa vplyvom globalizácie, rozvoju nových technológií a neustále

meniacim sa podmienkam, resp. zo snahy neustále napredovať a rozvíjať sa. I Brooks

(2003, s. 226) je toho názoru, ţe riadenie zmeny kultúry je kvôli zabezpečeniu neustálej

organizačnej dynamickosti nevyhnutné.

Úspešný proces zmeny kultúry podľa Šiguta (2004, s. 44) vyţaduje dodrţanie

nasledovných krokov:

analýzu existujúcej kultúry – teda je potrebné, aby sme skutočne poznali to,

čo ideme meniť

formulovanie potrebnej, ţiaducej organizačnej kultúry, ktorá bude v súlade

so stratégiou, víziami a poslaním firmy

konfrontácia existujúcej a ţiaducej kultúry, prípadný rozsah a dopad rizík

spojených so zmenou

spustenie mechanizmu zmeny, ktorý nás posunie k ţiaducemu stavu.

V prvom rade by sme teda manaţmentu odporúčali vykonať dôkladnú analýzu

stavu súčasnej kultúry, v tomto prípade sme to urobili my. Podarilo sa nám identifikovať

existujúcu kultúru ako funkčnú kultúru, ktorá je z hľadiska zamerania ekonomickej

činnosti a strategických cieľov, vízie pre tento podnik viac ako vhodná. Avšak

diagnostikovali sme i vyššie spomenuté nedostatky, ktoré by mohli v budúcnosti ohroziť

ďalšie napredovanie firmy. Konkrétne funkčný typ kultúry je príznačný odporom

62

k zmenám, slabou mierou flexibility a inovatívnej činnosti. Tieto faktory povaţujeme za

firmu ohrozujúce, a preto sa na ne zameriame v našich ďalších odporúčaniach. Ďalšie

negatívne stránky, ktoré so sebou prináša funkčná kultúra, sú nízka miera inovatívnej

činnosti, rozvoja zamestnancov. I keď zamestnanci sa v rámci dotazníka zhodli, ţe sú

dostatočne podporovaní v rozvoji a k iniciatíve, budeme sa i napriek tomu venovať

potenciálnym vylepšeniam i v tejto oblasti.

Teda dosiahnuť chceme funkčnú kultúru s prvkami osobnostného a pracovného

typu kultúry, pričom chceme eliminovať uţ vyššie spomenuté negatívne prvky funkčnej

kultúry a nahradiť ich novými princípmi, ktoré budú podporovať model učiacej sa

organizácie. Pre dosiahnutie tohto cieľu, o ktorom sme presvedčení, ţe organizácii môţe

pomôcť v jej ďalšom napredovaní a udrţaní konkurenčnej výhody, firme odporúčame

vykonať, resp. dbať na nasledovné:

Odpor k zmenám, resp. ich náročnejšie a pomalé zavádzanie typické pre funkčnú

kultúru treba eliminovať nasledovne. Navrhujeme, aby akákoľvek organizačná zmena,

nielen zmena organizačnej kultúry, bola iniciovaná zhora, teda top manaţmentom.

Samozrejme stredný a niţší manaţment musia byť do tejto zmeny takisto angaţovaní.

Realizácia a implementácia zmeny bude vykonávaná prostredníctvom zapojenia všetkých

zamestnancov. Tí budú prostredníctvom spätnej väzby reflektovať úspech, resp. neúspech

zavedenej organizačnej zmeny. Prístup zhora nadol je podľa Šiguta (2004, s. 47) často

spájaný s tým, ţe najniţšie články v rámci hierarchie organizácie môţu mať pocit, ţe sa

s nimi manipuluje, a preto odmietajú spolupracovať. Autor preto zdôrazňuje, aké

nevyhnutné je vytvoriť vhodnú atmosféru pre uskutočnenie zmeny. Zamestnancom je preto

nevyhnutné vysvetliť príčinu, resp. dôvod a potrebu zmeny. Na to, aby sa lepšie stotoţnili

so zmenou potrebujú mať akú takú predstavu, povedomie o plánovanom výsledku zmeny,

dôleţité je predostrieť im jednotlivé kroky, ktorými sa spoločne ako organizácia ku zmene

dopracujú. Brooks (2003, s.232) identifikuje potenciálny konflikt medzi subkultúrami

v procese zavádzania zmeny za veľmi rizikový. Napr. manaţéri ako subkultúrna skupina

nikdy nebudú celkom pochopení subkultúrou robotníkov, ktorí ich budú vţdy pokladať za

symbol moci a kontroly. Preto existuje predpoklad, ţe akékoľvek rozhodnutie manaţmentu

budú z princípu odmietať a proces zavedenia zmeny budú komplikovať. Šigut (2004, s. 48)

je toho istého názoru a existenciu subkultúr povaţuje v procese presadzovania zmien za

nebezpečnú. Autor si myslí, ţe s najväčšou nechuťou sa k zmene stavajú najmä tí

zamestnanci, ktorých sa bezprostredne týka, cítia sa byť ohrození a odmietajú sa vzdať

63

zabehnutých vzorcov správania sa. Navrhujeme, aby bolo zjednocované úsilie plnenia

spoločných cieľov, ktoré musia byť zamestnancom neustále zdôrazňované. Jedným

z princípov pracovnej kultúry je práve spoločný pocit potreby dosiahnuť ciele, ktoré si

firma ako celok stanovila. Zamestnanci sa tak budú cítiť súčasťou celku, niečoho vyššieho.

Tým pádom bude posilnená i lojalita najniţších úrovní organizačnej hierarchie –

robotníkov. Preto našim odporúčaním je zjednocovanie úsilia, zdôrazňovanie potreby

dosiahnutia cieľov, ktoré je typické pre pracovné kultúry. Tak dokáţu byť zamestnanci

viac pracovne motivovaní. V neposlednom rade bude i proces zavádzania organizačných

zmien prebiehať bez väčších problémov a rýchlejšie. Dokonca sami zamestnanci by mali

byť podporovaní k predkladaniu zmien, či návrhov na zlepšenie svojim nadriadeným.

Z osobnostného typu kultúry odporúčame firme prebrať hlavne princíp vzájomnej

podpory a spolupráce. Je dôleţité stavať na dobrých medziľudských vzťahoch. Problémy

medzi jednotlivými úsekmi v rámci spolupráce by mali byť včas identifikované a aktívne

riešené. V tomto prípade zamestnanci v dotazníku vo väčšine súhlasili s tvrdením, ţe

vzťahy na pracovisku sú uspokojivé a podporované vyhovujúcim pracovným prostredím.

Firma by teda nemala v tomto ohľade v ţiadnom prípade poľaviť. Je potrebné dosiahnuť

vysoký stupeň integrity a dôvery.

Jednotlivé úseky musia medzi sebou efektívne komunikovať, nemôţu sa správať

ako konkurenčné jednotky. Informácie musia byť v správnom čase, forme a kvalite na

správnom mieste. Interná komunikácia sa podľa Vymětala (2008, s. 263) radí medzi

hlavné prejavy firemnej kultúry. Autor zdôrazňuje význam spätnej väzby, ktorá podporuje

pracovný výkon a trvalý rozvoj organizácie. Efektívna interná komunikácia je podľa autora

kľúčová i pre proces zavádzania organizačných zmien. Komunikáciu podľa autora (2008,

s. 266) moţno zefektívniť:

o pravidelné porady jednotlivých útvarov

o obeţníky, metodické pokyny, smernice

o videofilm ako vstupná inštruktáţ pre novo prijatých zamestnancov

o dotazníkové akcie

o nástenky

o schránky na anonymné otázky, resp. pripomienky apod.

64

Konflikty, najmä tie dysfunkčné sa musia transparentne riešiť tak, aby riešenie

prijala väčšina a bola s ním stotoţnená. Vymětal (2008, s. 157) povaţuje pri

kompromisnom vyriešení konfliktu za dôleţité najmä právo vyjadriť svoj názor, potrebu

vypočuť si všetky zúčastnené strany, nutnosť vypočuť si s rešpektom i opozičný názor

a v ţiadnom prípade by sme v rámci konfliktu nemali prejaviť svoje emócie v podobe

kriku, plaču, hystérie, zvýšeného hlasu, či ironizovania. V rámci konfliktnej situácie je

však podľa autora udrţanie chladnej hlavy a emócií na uzde to najťaţšie.

Nevyhnutné je i zvyšovanie úrovne riadiacich schopností jednotlivcov

prostredníctvom podnecovania a podporovania práce v projektových tímoch. Preto určite

odporúčame rozvíjať tímovú spoluprácu, ktorá so sebou môţe prinášať mnoţstvo synergií.

Bělohlávek a kol. (2006, s. 626) zdôrazňujú synergický efekt, ktorý zvyšuje účinok tímovej

práce. Hovoria o tom, ţe ľudia v rámci tímu sa vzájomne dopĺňajú, učia sa jeden od

druhého, nápady jedného člena môţu uviesť do pochodu myšlienky iného člena. Autori sa

tieţ domnievajú, ţe „výkon skupiny potom prevyšuje súhrn moţností jednotlivých členov“.

Súhlasíme s autormi, avšak sme i toho názoru, ţe v rámci skupiny sa môţu vynoriť

i problémy a tímová práca potom nemusí byť vţdy tou efektívnou cestou. Treba preto dať

pozor na jednotlivcov, ktorí sa radi priţivujú na práci iných, na negatívne vzťahy, ktoré by

mohli mať medzi sebou niektorí z členov a ktoré by mohli zákonite poznačiť vzťahy celej

skupiny, treba dať pozor aj na príliš autoritatívne osoby, ktoré majú ambície rozkazovať a

tím ovládať.

Angaţovanosť a iniciatíva zamestnancov sú funkčnou kultúrou brzdené, preto

odporúčame eliminovať tento negatívny dopad nasledovne. V efektívnom rozsahu

podporovať zamestnancov k angaţovanosti, samostatnosti a iniciatíve. Viesť

zamestnancov k procesnému mysleniu a konaniu. Cejthamr a Dědina (2010, s. 263)

v procese zvyšovania angaţovanosti, ktorá má vplyv na pracovnú atmosféru, zdôrazňujú

potrebu pomoci, usmernenia, povzbudenia a vyslovenia uznania svojim podriadeným.

Takáto nefinančná motivácia je súčasťou firemnej kultúry. Zamestnanci musia byť

vnútorne presvedčení o zmysle svojej činnosti a musia byť identifikovaní s organizáciou.

Dôleţitý je pocit sunáleţitosti a radosti z práce.

65

Ďalej organizácii odporúčame, aby sa zamerala na vyznávanie myšlienok učiacej sa

organizácie, resp. vytváranie a podporu atmosféry podporujúcej učenie. Šigut (2004, s. 61)

hovorí o tom, ţe učiaca sa organizácia je určitým typom organizačnej kultúry

a predpokladom transformácie na tento model je permanentné vzdelávanie a učenie sa

zamestnancov. Kelemen a kol. (2007, s. 232) hovoria tieţ o dôleţitosti získavania

poznatkov z okolia organizácie a o podstatnom význame prispôsobenia sa dynamickým

podmienkam okolia. I top manaţment analyzovanej firmy si uvedomuje dôleţitosť

neustáleho učenia a adaptovania sa, o čom sme sa dozvedeli zo štruktúrovaného rozhovoru.

My sme toho istého názoru, ţe najlepšou cestou k zdokonaľovaniu, budovaniu prosperity,

či udrţovaniu konkurenčnej výhody je permanentné učenie sa. Tento koncept sa dá

aplikovať na celú našu spoločnosť ako takú, veď človek sa učí celý ţivot. Rozvoj

pracovníkov, či jeho brzdenie, ktoré je charakteristické pre funkčnú kultúru, preto treba

podporovať, pretoţe Šigut (2004, s. 65) dôvodí, ţe „rozvoj pracovníkov predstavuje jeden

zo stavebných kameňov učiacej sa organizácie“. Autor rozvoj charakterizoval ako proces

neustáleho zvyšovanie, prehlbovanie a zdokonaľovanie zručností, či vedomostí. Tento

proces musí byť podľa neho v rámci riadenia ľudských zdrojov plánovaný, realizovaný

a v neposlednom rade vyhodnocovaný. Šigut (2004, s. 63) taktieţ argumentuje, ţe pri

vytváraní atmosféry permanentného učenia je potrebné zdieľanie, sebareflexia. Ako ďalej

uvádza, znalosti, najmä tie implicitné, sa dajú zdieľať len v rámci atmosféry vzájomnej

dôvery, kde sú členovia vo vysokej miere identifikovaní s firmou a jej hodnotami. Preto sa

vo všetkom stotoţňujeme s názormi odborníkov a firme odporúčame, aby aj naďalej

vyznávala a podporovala permanentné učenie sa, prispôsobovanie sa a inovovanie, aby

manaţment myslel dlhodobo a systémovo, pretoţe len tak dokáţe neustále napredovať

a kontinuálne zlepšovať svoje procesy.

Pre výraznejšie a viditeľnejšie prejavy kultúry organizácie odporúčame firme, aby

vypracovala tzv. Etický kódex zamestnanca, prostredníctvom ktorého by sa mohol kaţdý

zamestnanec lepšie stotoţniť s princípmi vyznávajúcimi organizáciou. Nami dostupné

informácie nehovoria o tom, ţe firma by etický kódex mala vypracovaný. Prostredníctvom

tohto kódexu, ktorý by mohol byť uverejnený i na web stránke firmy by organizácia dávala

najavo i verejnosti svoje vízie, poslanie, hodnotovú orientáciu, deklarovala by vzťahy

k spolupracovníkom, k zákazníkom, obchodným partnerom, ku konkurencii. Etický kódex

ako podnikový dokument by bol samozrejme záväzný pre kaţdého zamestnanca, pričom

by s ním bol oboznamovaný kaţdý novo prijatý zamestnanec.

66

V neposlednom rade chceme firme odporučiť, aby sa zamerala aj na artefakty

nemateriálnej, teda behaviorálnej povahy. Tým máme predovšetkým na mysli rôzne

tradície a rituály, či zvyklosti. Organizácia by sa mala starať i vonkajšie prejavy kultúry,

pretoţe tie sú pre zamestnancov najviditeľnejšie. Konkrétne odporúčame organizovať

stretnutia neformálneho typu, ktoré sú veľmi prospešné pri utuţovaní kolektívu, či

zlepšovaní vzťahov v tímoch. Teda rôzne teambuildingové akcie, športové a súťaţné hry,

spoločenské akcie. Medzi firemné rituály by firma mohla zaradiť napr. vyhodnocovanie

najlepšieho pracovníka mesiaca, resp. zakončenie roka vianočnou párty alebo

usporadúvanie osláv významných ţivotných jubileí zamestnancov.

Záver

Cieľom záverečnej práce bolo teoretické oboznámenie sa s organizačnou kultúrou

a jej základnými princípmi. Analyzovaný bol i vzťah kultúry a konkurencieschopnosti

organizácie, pričom sme odhalili, ţe organizačná kultúra je zloţitý a komplexný jav

ovplyvňujúci celý ţivot organizácie a v neposlednom rade i jej produktivitu, prosperitu

a rozvoj. Obsah a forma kultúry dokáţu byť zdrojom produktivity zamestnancov, resp.

organizácie, ak je v súlade s cieľmi a podnikovou stratégiou. Iba tak moţno hovoriť

o zdravej podnikovej kultúre, ktorej prívetivé a priaznivé podnikové prostredie účinne

a motivujúci pôsobí na zamestnancov firmy. V takýchto organizáciách je pocit

sunáleţitosti a identifikácie zamestnancov s organizáciou veľmi silný. Moţno hovoriť

o organizáciách so silnou organizačnou kultúrou, ktorej hodnoty sú hlboko zakorenené

a všeobecne zdieľané v rámci organizácie. Kultúra na úrovni organizácie je teda úzko spätá

s výkonom a tým pádom aj konkurencieschopnosťou organizácie. V konkurenčnom

prostredí, ktoré nič neodpúšťa, je výhodou zamerať sa na kultúrny model učiacej sa

organizácie. Permanentné učenie je proces, ktorý by si mal osvojiť kaţdý zamestnanec, ale

i kaţdý človek. Spoločnosť všeobecne núti neustálemu učeniu sa prostredníctvom rôznych

moderných výdobytkov a stále sa rozvíjajúcich technológií. Preto je nevyhnutné, aby ani

organizácie nezaostávali, stále sa rozvíjali, napredovali, inovovali a dokázali sa flexibilne

prispôsobiť neustále sa meniacim podmienkam konkurenčného boja. Inak nedokáţu byť

úspešné. Efektívne nastavenou organizačnou kultúrou sa dá ovplyvniť kaţdá činnosť,

kaţdý organizačný proces. Vnútorná integrita, vzájomná dôvera a rešpekt, podpora zo

strany manaţérov, systémové myslenie, tímové učenie a spolupráca, vizionárstvo a

67

v neposlednom rade i efektívna komunikácia sú základné princípy, ktoré vyznávajú

úspešné organizácie.

Našim ďalším cieľom bolo i overenie týchto poznatkov, ktoré sme o kultúre na

úrovni organizácie nadobudli, v praxi. V konkrétnej firme bolo výskumnými metódami

zisťované vnímanie existujúcej kultúry jej zamestnancami. Na základe ich vnímania sa

nám podarilo kultúru diagnostikovať ako funkčnú, ktorá vykazovala prvky zdravého

pracovného prostredia a atmosféry. Prostredníctvom rozhovoru s manaţérom sme zistili, ţe

vedenie tejto firmy v ţiadnom prípade kultúru nepodceňuje a povaţuje ju za efektívny

nástroj riadenia. Interview odhalilo i ďalšiu potešujúcu skutočnosť, ţe firma sa chce

neustále rozvíjať. Vyznáva princípy učiacej sa organizácie, pretoţe si uvedomuje, ţe jej

existencia je od toho závislá. Svoje poznatky, predpisy, normy a štandardy musia neustále

aktualizovať a prispôsobovať meniacim sa podmienkam, inak by v konkurenčnom boji

neuspeli a zákazky by dostali iné firmy. Uvedomujú si, ţe neustály rozvoj, napredovanie,

inovovanie a adaptovanie sú pre nich otázkami existencie.

Na záver moţno zhrnúť, ţe firma ŢOS Trnava, a. s. má veľmi sľubnú východiskovú

pozíciu. Pre charakter jej ekonomickej činnosti je funkčná kultúra so svojimi princípmi

priaznivá. Štandardy a normy sú presne to, čo organizácia potrebuje na ceste za úspechom.

Všetky opravy a revízie, ktorých býva ročne aţ 5000 musia byť totiţ vykonané podľa

striktných predpisov a pravidiel, ktoré sa navyše líšia v závislosti od krajiny pôvodu.

Pravidlá a štandardy sú neustále menené, organizácii preto nezostáva nič iné len sa

neustále prispôsobovať dynamickým podmienkam okolia. Permanentné učenie,

vzdelávanie, rekvalifikácia a rozvoj zamestnancov sú nevyhnutné. Preto odporúčame

zamerať sa tieţ na vyznávanie, presadzovanie a dodrţovanie princípov modelu učiacej sa

organizácie, ktorý s veľkou pravdepodobnosťou môţe organizácii do budúcnosti

zabezpečiť výhodu voči konkurencii. Štruktúry a systémy sú rozvrhnuté efektívne,

zamestnanci majú vďaka rutine pocit istoty. Našim cieľom bolo v rámci odporúčaní tieto

pozitívne stránky funkčnej kultúry optimalizovať a zároveň sme sa snaţili o eliminovanie,

resp. odstránenie negatívnych stránok tohto typu kultúry, ako sú odpor k zmenám a ich

ťaţšie, pomalé presadzovanie. Ďalšiu odporúčanie bolo vykonané ohľadom brzdenia

rozvoja a vlastnej iniciatívy zamestnancov, čo je tieţ negatívom funkčnej kultúry. Tieto

zápory sme sa snaţili nahradiť podporou pozitívnych princípov pracovnej kultúry v podobe

stotoţnenia sa zamestnancov s cieľmi a výsledkami organizácie a podporou pozitívnych

princípov osobnostnej kultúry v podobe budovania vzájomne prospešných vzťahov

68

a dôvery na pracovisku. Takáto kombinácia kultúr nie je v praxi výnimočnou, organizácia

tak dokáţe byť vo svojom konaní údernejšia a úspešnejšia. Organizácii v neposlednom

rade odporúčame zamerať sa na zveľadenie najviditeľnejších prejavov kultúry, teda

nemateriálnych artefaktov, ako sú firemné zvyklosti, tradície a rituály.

Predpokladáme, ţe nami vykonané odporúčania a návrhy, ktoré sú vo veľkej miere

podporené argumentmi odborníkov, by mohli byť pre organizáciu a jej kultúru uţitočné.

Výskumom sme odhalili, ţe zamestnanci vnímajú podnikovú klímu, resp. atmosféru,

vedia, ţe sú súčasťou kultúry v rámci organizácie, v ktorej pôsobia. Tá sa podľa našich

zistení vyznačovala prvkami zdravého podnikového prostredia. Vo vedení sú kompetentní

odborníci, ktorí sú zároveň vizionármi uvedomujúcimi si dôleţitosť učenia, adaptácie

a inovovania.

Na záver moţno zhrnúť fakt, ţe výsledky boli vzhľadom k stanoveným cieľom

dosiahnuté a spoločnosť ŢOS Trnava, a. s. má najlepšie predpoklady uspieť

v medzinárodnom konkurenčnom boji a byť efektívnym, výkonným a prosperujúcim

podnikom.

69

Čestné vyhlásenie

ORGANIZAĆNÁ KULTÚRA A JEJ VPLYV NA KONKURENCIESCHOPNOSŤ

ORGANIZÁCIÍ

Ja, Zuzana Ruţičková, týmto prehlasujem, ţe som jediným a výlučným autorom tohto diela, a ţe všetky podporné zdroje iných autorov sú v diele označené.

_________________________________________________ (podpis)

_________________________________________________ (dátum)

70

Zoznam pouţitej literatúry

ARMSTRONG, M. 2007. Řízení lidských zdrojů. 10. vyd. Praha : Grada Publishing, 2007.

789 s. ISBN 80-247-140-73

BARTÁK, J. 2008. Od znalostí k inovacím. Praha : Alfa Nakladatelství, 2008. 190 s. ISBN

978-80-87197-03-5

BAČIŠIN, V. 2005. Organizačná kultúra a konkurenčné prostredie. [online] [cit. 2011-02-

16] Dostupné na internete: http://hnonline.sk/nazory/c1-22448795-organizacna-kultura-a-

konkurencne-prostredie

BĚLOHLÁVEK, F. – KOŠŤAN, P. – ŠULEŘ, O. 2006. Management. Brno : Computer

Press, 2006. 724 s. ISBN 80-251-0396-X

BROOKS, I. 2003. Firemní kultura. Jedinci, skupiny, organizace a jejich chování. Brno :

Computer Press, 2003. 296 s. ISBN 80-7226-763-9

BUREŠ, V. 2007. Znalostní management a proces jeho zavádění. Průvodce pro praxi.

Praha : Grada Publishing, 2007. 216 s. ISBN 978-80-247-1978-8

BURGER, I. 1996. Organizačná kultúra podniku: Kaţdý stromček potrebuje svoju pôdu

...[online] [cit. 2011-02-13] Dostupné na internete:

http://www.ibispartner.sk/sk/manazment-a-podnikanie/133-organizana-kultura-podniku-

kazdy-stromcek-potrebuje-svoju-podu

CEJTHAMER, V., DĚDINA, J. 2010. Management a organizační chování. 2. vyd. Praha :

Grada Publishing, 2010. 340 s. ISBN 978-80-247-3348-7

CIPRO, M. 2009. Delegování jako způsob manaţerského myšlení. Praha : Grada

Publishing, 2009. 160 s. ISBN 978-80-247-2945-9

CHARVÁT, J. 2006. Firemní strategie pro praxi. Praha : Grada Publishing, 2006. 201s.

ISBN 80-247-1389-6

HANDY, CH. 1993. Understanding organisations. 4th ed. New York : Oxford University

Press, Inc., 1993, 445 s. ISBN 0-19-508732-1

HENDL, J. 2008. Kvalitativní výzkum. Základní teorie metody a aplikace. Praha : Portál,

2008. 408 s. ISBN 978-80-7367-485-4

KELEMEN, J. a kol. 2007. Pozvanie do znalostnej spoločnosti. Bratislava : IURA

EDITION, 2007. 265 s. ISBN 978-80-8078-149-1

KISLINGEROVÁ, E. a kol. 2008. Inovace nástrojů ekonomiky a managementu

organizací. Praha : C. H. Beck nakladatelství, 2008. 293 s. ISBN 978-80-7179-882-8

KRABEC, T. 2009. Oceňování podniku a standardy hodnoty. Praha : Grada Publishing,

2009. 264 s. ISBN 978-247-2865-0

http://hnonline.sk/nazory/c1-22448795-organizacna-kultura-a-konkurencne-prostredie

http://hnonline.sk/nazory/c1-22448795-organizacna-kultura-a-konkurencne-prostredie

http://www.ibispartner.sk/sk/manazment-a-podnikanie/133-organizana-kultura-podniku-kazdy-stromcek-potrebuje-svoju-podu

http://www.ibispartner.sk/sk/manazment-a-podnikanie/133-organizana-kultura-podniku-kazdy-stromcek-potrebuje-svoju-podu

71

LUCO, S. 2008. Na firemnej kultúre záleţí, aj keď ju nevidno. [online] [cit. 2011-02-16]

Dostupné na internete: http://podnikanie.etrend.sk/podnikanie-riadenie/nafiremnej-kulture-

zalezi-aj-ked-ju-nevidno.html

LUKÁŠOVÁ, R. 2010. Organizační kultura a její změna. Praha : Grada Publishing, 2010.

240 s. ISBN 978-80-247-2951-0

LUKÁŠOVÁ, R. a kol. 2004. Organizační kultura: Od sdílených hodnot a cílů k vyšší

výkonnosti podniku. Praha : Grada Publishing, 2004. 174 s. ISBN 80-247-0648-2

NOVÝ, I. a kol. 1996. Interkulturální management. Lidé, kultura a management. Praha :

Grada Publishing, 1996. 143 s. ISBN 80-7169-260-3

PETŘÍKOVÁ, R. a kol. 2007. Lidé v procesech řízení. Multikulturní dimenze podnikání.

Professional Publishing, 2007. ISBN 978-80-86946-28-3

REHÁKOVÁ, H. 2000. Podniková kultúra a podniková identita: Základným kameňom je

zdieľanie hodnôt. [online] [cit. 2011-02-13] Dostupné na internete:

http://www.ibispartner.sk/sk/komunikacia-a-motivacia/500-podnikova-kultura-a-

podnikova-identita-zakladnym-kamenom-je-zdieanie-hodnot

ROBBINS, S., COULTER, M. 2004. Management. Praha : Grada Publishing, 2004. 600 s.

ISBN 80-247-0495-1

SEDLÁČEK, V. 2009. Firemná kultúra je veľká neznáma. [online] [cit. 2011-02-16]

Dostupné na internete: http://podnikanie.etrend.sk/podnikanie-riadenie/firemna-kultura-je-

velka-neznama.html

SRPOVÁ, J., ŘEHOŘ, V. a kol. 2010. Základy podnikání. Praha : Grada Publishing, 2010.

ISBN 978-80-247-3339-5

STAŇKOVÁ, A. 2007. Podnikáme úspěšně s malou firmou. Praha : C. H. Beck

nakladatelství, 2007. 199 s. ISBN 978-80-7179-926-9

ŠIGUT, Z. 2004. Firemní kultura a lidské zdroje. Praha : ASPI Publishing, 2004. 88 s.

ISBN 80-7357-046-7

ŠMÍDA, F. 2007. Zavádění a rozvoj procesního řízení ve firmě. Praha : Grada Publishing,

2007. 300 s. ISBN 978-80-247-1679-4

ŠTŦSEK, J. 2007. Řízení provozu v logistických rětězcích. Praha : C. H. Beck

nakladatelství, 2007. 227 s. ISBN 978-80-7179-534-6

TURECKIOVÁ, M. 2004. Řízení a rozvoj lidí ve firmách. Praha : Grada Publishing, 2004.

172 s. ISBN 80-247-0405-6

VYMĚTAL, J. 2008. Průvodce úspěšnou komunikací. Efektivní komunikace v praxi. Praha

: Grada Publishing, 2008. 328 s. ISBN 978-80-247-2614-4

http://podnikanie.etrend.sk/podnikanie-riadenie/nafiremnej-kulture-zalezi-aj-ked-ju-nevidno.html

http://podnikanie.etrend.sk/podnikanie-riadenie/nafiremnej-kulture-zalezi-aj-ked-ju-nevidno.html

http://www.ibispartner.sk/sk/komunikacia-a-motivacia/500-podnikova-kultura-a-podnikova-identita-zakladnym-kamenom-je-zdieanie-hodnot

http://www.ibispartner.sk/sk/komunikacia-a-motivacia/500-podnikova-kultura-a-podnikova-identita-zakladnym-kamenom-je-zdieanie-hodnot

http://podnikanie.etrend.sk/podnikanie-riadenie/firemna-kultura-je-velka-neznama.html

http://podnikanie.etrend.sk/podnikanie-riadenie/firemna-kultura-je-velka-neznama.html

72

VYSEKALOVÁ, J., MIKEŠ, J. 2009. Image a firemní identita. Praha : Grada Publishing,

2009. 192 s. ISBN 978-80-247-2790-5

ZAČKOVÁ, K. 1998. O atmosfére vo firme rozhoduje vyspelá podniková kultúra. [online]

[cit. 2011-02-13] Dostupné na internete: http://www.etrend.sk/trend-archiv/rok-/cislo-/o-

atmosfere-vo-firme-rozhoduje-vyspela-podnikova-kultura.html

ŢOS Trnava, a. s. 1999. Dizajn manuál – vnútropodnikový dokument

ŢOS Trnava, a. s. . História a súčasnosť. [online] [cit. 2011-02-04] Dostupné na internete:

http://www.zos.sk/

ŢOS Trnava, a. s. 2010. Organizačný poriadok – vnútropodnikový dokument

ŢOS Trnava, a. s. 2005. Politika, a. s. – vnútropodnikový dokument

ŢOS Trnava, a. s. 2010. Výsledky hospodárenia ŢOS Trnava a. s. za rok 2009 –

vnútropodnikový dokument

http://www.etrend.sk/trend-archiv/rok-/cislo-/o-atmosfere-vo-firme-rozhoduje-vyspela-podnikova-kultura.html

http://www.etrend.sk/trend-archiv/rok-/cislo-/o-atmosfere-vo-firme-rozhoduje-vyspela-podnikova-kultura.html

http://www.zos.sk/

73

PRÍLOHA Č. 1

Organizačná štruktúra ŢOS Trnava, a. s.

74

PRÍLOHA Č. 2

75

PRÍLOHA Č. 3

Tento dotazník je anonymný. Vaše odpovede označte kríţikom.

Pozícia: riaditeľ Vek: do 30 rokov

vedúci 31 aţ 50 rokov

majster nad 51 rokov

THP

robotník

Cieľ: Cieľom tohto výskumu je identifikovať organizačnú kultúru a s ňou spojenú pracovnú atmosféru

v ŢOS Trnava, a. s.

Inštrukcie: Prosím venujte pozornosť nasledujúcim výrokom a ku kaţdému priraďte odpoveď, ktorá podľa Vás

najlepšie odzrkadľu je situáciu v spoločnosti, pre ktorú pracujete.

Súhlasím Nesúhlasím Neviem

sa vyjadriť

1. Ciele, poslanie a vízia spoločnosti sú jasne a zrozumiteľne deklarované.

2.

V plnom rozsahu si uvedomujem, ţe dosahovanie stanovených cieľov je

prioritné, a preto sa zodpovedne vykonanou prácou snaţím o ich

dosiahnutie.

3. V zásade sa stotoţňujem s postojmi, hodnotami a názormi, ktoré sú

zdieľané v rámci organizácie.

4. Organizácia práce je efektívna a pracovná náplň je štandardizovaná

v príslušnom Popise pracovného miesta.

5. Jednotlivé pracovné úseky vzájomne komuniku jú a spolupracujú

v záujme dosiahnutia výborných výsledkov firmy.

6.

Organizácia so svojimi zamestnancami zaobchádza ako s jed inečnými

osobnosťami, ktoré sú vďaka svojim znalostiam a kvalifikácii

najcennejším akt ívom firmy.

7. Priamy nadriadený podporuje moju in iciat ívu a kreativitu.

8. Na pracovisku sa snaţíme predchádzať dysfunkčným konfliktom, ktoré

narúšajú pracovný proces.

9. Na pracovisku prevládajú dobré medziľudské vzťahy podporované

uspokojivým pracovným prostredím.

10. Všetky informácie a zdroje potrebné k výkonu svojej práce mám

k dispozícii.

11. Organizácia akt ívne podporuje môj ďalší rozvoj, preh lbovanie

a získavanie vedomostí, či zručností.

12. Manaţér ma dokáţe usmern iť, povzbudiť a vysloviť uznanie za dobre

vykonanú prácu.

13. Nadriadený sa zaujíma o názory svojich podriadených a sú pre neho

relevantné v rámci rozhodovania.

14. Tímová spolupráca je v rámci organizácie podporovaná.

15. Aký typ organizačnej kultúry podľa Vás aktuálne prev láda vo Vašej firme?

(Vašu odpoveď označte kríţikom)

pracovná (silná potreba dosiahnutia cieľov, zníţená potreba

kontroly, vyuţívanie talentov...)

osobnostná (vzájomná spolupráca a komunikácia, vnútorná

integrita, vysoký stupeň dôvery, tímová spolupráca...)

mocenská (sila, moc, podriadenosť vs. nadriadenosť...)

funkčná (štruktúra, rutina, systémovosť...)

76

PRÍLOHA Č. 4

Otázky pre štruktúrovaný rozhovor:

1. Význam organizačnej kultúry ako nástroja konkurencieschopnosti je podľa teoretikov

evidentný a nepopierateľný. Aká je však prax? Povaţujete i Vy kultúru organizácie za

strategický nástroj riadenia?

2. Aké sú typické prejavy organizačnej kultúry v ŢOS Trnava, a. s., ktorú sa snaţíte

presadzovať?

3. Ste významnou a akceptovanou európskou dielňou a Vašimi obchodnými partnermi sú

krajiny ako Nemecko, Rakúsko, či Švajčiarsko, ktoré sa vyznačujú precíznosťou,

štandardizovaním a organizovaním do najmenších detailov. Odzrkadľuje sa tento

nemecký vplyv kultúry Vašich partnerov i v kultúre Vašej firmy?

4. Je známe, ţe organizačná kultúra je ţivým systémom, ktorý sa neustále vyvíja,

formuje a potrebuje údrţbu. Akým spôsobom sa snaţíte rozvíjať Vašu organizačnú

kultúru?

5. Cestou k zdokonaľovaniu a zlepšovaniu výkonu môţe byť i zavedenie kultúry typu

učiacej sa organizácie. Je moţné pozorovať tento fenomén zaloţený na atmosfére

permanentného vzdelávania sa i vo Vašej kultúre?

ORGANIZAČNÁ KULTÚRA A JEJ VPLYV NA · PDF fileIan Brooks: Firemní...

Documents

Transcript of ORGANIZAČNÁ KULTÚRA A JEJ VPLYV NA · PDF fileIan Brooks: Firemní...