Organisations Conscientes et Collaboratives

Organisation

2Effective Leadership - World Academy of Art & Science15/04/2023

Conséquences des styles de management et organisations actuelles

13%

63%

24%

Worldwide : in 2011-2012

Engaged

Not engaged

Actively disengaged

http://www.gallup.com/businessjournal/162953/tackle-employees-stagnating-engagement.aspx

Coût : $500 milliards par an

En perte de productivité uniquement aux USA!

3 types d’employés

Engagés: Travaillant avec passion et en accord avec l’entreprise

Désengagés: Travaillant avec une certaine résignation, suit les directives sans passion ni enthousiasme

Activement Désengagés: Malheureux à son travail et préoccupé par cela. Sape le travail des autres!


Peut-on obtenir quelque chose de valable avec la mentalité actuelle?

Le changement ne concerne pas tellement notre façon de fairemais plutôt notre manière de penser.

«Aucun problème ne peut être résolu au niveau de conscience dans lequel il a été engendré». Albert Einstein

«La folie consiste à faire la même chose de façon répétée et attendre des résultats différents». Albert Einstein

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Qu’entend-on par niveau de conscience chez un leader?

Effective Leadership - World Academy of Art & Science

Le leader conscient se préoccupe de plus en plus du bien-être et de la qualité de la vie pour pérenniser son organisation.

MANAGEMENT

SILO SYNERGIE SYSTEMIQUE

Type d'attention

Egocentrique sociocentrique Globale

Façon de penser

Linéaire Itérative Arborécente

Horizon de prise de décision

court terme moyen terme long terme

Source de motivation

Compétition Collaboration Compassion

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Qu’entend-on par niveau de conscience dans une organisation?


La croissance des entreprises implique de plus en plus d’interdépendances complexes. Pour perdurer, elle doivent en tenir compte.

BUSINESS

SILO SYNERGIE SYSTEMIQUE

Modèle financier

Maximisation partiale Intérêts antagonistes Oprimiation de l'ensemble

Culture de l'innovation

Produits Marques Marchés

Face à l'échec de me

Condamnation Tolérence Inclusion au projet

Source de motivation

Profit Projets Création de valeur

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Bill and Vieve Gore

Gore Tex- 10’000p$3 Mi – 2000 patentsRich Teerlink

Harley Davidson 10’000p – $4Mi

Vineet NayarHCL – 90’000p – $6Mi

Jean-François Zobrist

FAVI – 400p – 71m€

Carlos VerkaerenPoult – 350p - 200m€

Laurence Vanhée Ministère social

Belge

C’est possible! Ces leaders n’ont pas utilisé l’entreprise pour satisfaire leur ego mais ont permis l’émergence d’une intelligence collective au service de leurs clients et leurs employés.


Certains l’ont fait et ont évolué par une structure et une culture systémiques

Caracteristiques de ces sociétés: • Self-Management• Intégrité et transparence• Proposition de valeurs

évolutives

http://www.reinventingorganizations.com/watch--listen.html

La hierarchie n’est plus nécessaires quand l’autonomie et la responsabilisation des employés est stimulée ; leur laissant decider des

salaires, de la stratégie, des investissements….

Rôles du leader• Inciter / Initier• Relier les employés• Encourager les initiatives et

l’autonomie• Co-créer les méthodes et

processus

Référence F. Laloux : Reinventing organizations


Un exemple d’entreprise sans hiérachie traditionnelleBased on F. Laloux : Reinventing organizations

Buurtzorg• Marché: Infirmières à domicile• Dans les années 80:

standardisation, économie d’échelle, management pyramidal, planning, call center…

• De 2010 à ce jour 9’000 employés!

• 25p au siège social : uniquement dédiées à apprendre à travailler sans chef !

• 80% de part de marché• Vison: rendre le patient autonome

http://www.reinventingorganizations.com/watch--listen.html

Les entreprises migrant vers une intelligence collective démontrent la rentabilité et l’efficience de ce type d’organisation


Sur la base de ces entreprises et de notre expérience, qu’est-ce qu’un changement de niveau de conscience?

Dans la voie «egoless» co-managée• La valeur est crée et partagée par tous• Le salariés déterminent eux-mêmes leur salaire • Chacun est responsable • La stratégie est déterminée par la base• L’adaptation au changement est rapide et

culturelle

Dans la voie traditionnelle• Le mérite est valorisé par

individu• Le management est pyramidal• Standardisation et contrôle• Centralisation• La stratégie est déterminée

par le haut de la pyramideComment passer d’une voie à l’autre?


8 différences entre management traditionnel et management collaboratif :

Comment installer le changement progressivement dans les organisations?

Comportement du leader face au manager en terme de:1. Authorité2. Information3. Idées nouvelles4. Solutions 5. Resources6. Rôles and Responsibilités7. Solutions aux porblèmes8. Feedback

Silos

Synergies

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Systemic

praneo way: trois mentalités à leur juste place et adaptée à leurs fonctions


• Les faire travailler ensemble de façon traditionnelle «en silo»: hiérarchie, commander /contrôler, spécialistes, par tâches

• Le but est d’exécuter les tâches en accord avec le plan… donc alligné sur une proposition de valeur altruiste et durable

• Identifier les 15% déjà prêts

• Les faire travailler ensemble en synergies: projets transversaux, équipes multidisciplinaires

• Le but est de planifier et conduire les projets

• Identifier les 5% déjà prêts

• Les faire travailler ensemble de façon systémique: transparence – pas de hiérarchie– co-responsable- en réseau

• Le but est de concevoir de propositions de valeurs motivantes et durables


Différents manager / leader sont requis pour ces mentalités

TRADITIONELConduit par l’exemplecompétences : Excellence Opérationnelle, Expertise, Ordonne.

INFLUENCEConduits par sympathiecompétences : synergies, empathie, transdisciplinarité

COLLABORATIFConduit et motive par sa présencecompétences: mentalité systémique– catalyseur d’idées– vision sociétale


Conclusion

Avant: l’organisation pyramidale servait les leaders

Après: Les leaders servent l’ intelligence collective

Nous croyons dans les solutions que nous avons éprouvées:

1. Une voie dans laquelle le leader est au service du team

2. Une organisation qui grandit harmonieusement3. Un management «libéré» permet de belles

performances

• Les Organisations et le style de management actuels sont sous optimisés: Ils détruisent la motivation et la créativité

• Le challenge est essentiellement sur la culture et non pas sur les processus

MERCI !


ANNEX 1 : Reinventing Organizations – F. Laloux

A talk about "Reinventing Organizations", followed by Q&A with the audience. A good introduction to the main ideas of the book, with stories from organizations he researched, a discussion of the three breakthrough of the emerging new management paradigm, illustrated by a number of concretes practices...

Click on the photo to launch the presentation

https://youtu.be/gcS04BI2sbk


ANNEX 2 : Pattern on life and emerging organizations

All living systems have characteristics, follow a pattern.Knowing and understanding those rules may help us leave our comfort zone and go beyond conventional, acceptable and obsolete beliefs



ANNEX 3 : A Theory of Everything / Ken Wilber


70%

https://youtu.be/i2dU06hVOsk


ANNEX 4 : Linda A. Hill on the Creative Power of the Many

The Harvard Business School professor explains how leaders can harness collective genius to achieve innovation success.

« The greatest leaders of innovation focus on setting the stage, not necessarily performing on it. »

« In many organizations, a lot more potential is there, just waiting to be unleashed. »

Click on the photo to open the document

http://www.strategy-business.com/article/00315?gko=70adb

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