Organisation under tilpasning · Teorien om Den lærende organisation. Derefter følger de...
Transcript of Organisation under tilpasning · Teorien om Den lærende organisation. Derefter følger de...
Forandringstilpasning
Organisation under tilpasning – Fra traditionel til læringsvillig organisation?
Speciale af: Sten Anders Jørgen Lund
Vejleder: Lektor Wolfgang Kahlig
Institut for Administration
Ilisimatusarfik
Maj 2004
1
Forandringstilpasning
Forord
Under min ansættelse som* funktionær i et stort aktieselskab, blev jeg placeret i en
lederstilling som 27 årig. Jeg varetog stillingen og siden hen gik et skridt videre med
koordination og planlægning. Alt dette varetog jeg uden at have gennemgået lederkurser af
nogen art, bortset fra kort deltagelse i ledelse og samarbejde på eget initiativ, som blev
afbrudt pga. for meget rejseaktivitet langs kysten. Hen imod slutningen af min ansættelse
følte en stigende følelse af manglende indsigt i teoretiske værktøjer, for at bestride sådanne
stillinger. Derfor følte jeg ikke længere fuld tilfredsstillelse i jobbet.
Min interesse for organisationer voksede i takt med, at jeg gennem min erfaring kunne se
bestemte handlingsmønstre, som jeg havde svært ved at sætte ord på. Jeg tænkte at
løsningen nok lå i, videreuddannelse på området. Efter gennemgående undersøgelser, faldt
valget på Institut for Administration på Ilisimatusarfik.
Da jeg skulle vælge emnet i specialet var valget meget naturligt, efter flere skriftlige
opgaver indenfor området, bl.a. organisationskultur. Den anvendte teori i specialet ligger
meget tæt på ad organisationskultur, der på mange felter dækker området. Derfor kommer
jeg ikke særskilt ind på organisationskultur.
Specialet har været længe undervejs, hvilket kan ses. Databehandlingen blev ikke fuldendt
da, jeg midt i behandlingen af disse var nød til at rejse til Danmark, for at løse
hjerteskærende problemer, i bogstaveligste forstand. Selvom specialet blev lavet ved brug
af to forskellige hjerter, har interessen for emnet ikke ændret sig. I mellemtiden var
statistikprogrammets licens udløbet, det betød udelukkelse af nærmere undersøgelse om
samvarierende forhold i spørgeskemaundersøgelsen.
Det ældre forsidebillede er venligst udlånt fra Arktisk Instituts fotosamling og den nye fra Qaqortoq
Kommunes hjemmeside
2
Forandringstilpasning
Da jeg under specialeskrivningen har været igennem et usædvanligt forløb, kan jeg lige så
godt gå linen fuldt ud. Uden at nævne navne, vil jeg gerne udtrykke min store
taknemmelighed for at dette speciale kunne blive til. Den opmærksomhed vi fik under mit
fravær gav utrolig stor støtte, mere end folk aner. Jeg sætter stor pris på forståelsen for at
jeg har været nød til at strække arbejdet mere end normalt. Ingen nævnt – ingen glemt.
Som et meget specielt undtagelse, kan jeg ikke lade være med at nævne min kære mor
Augusta, som måtte krydse Atlanten 4 gange for at stå os bi trods sit høj alder. Den kvinde
er bare utrolig. Samt resten af familien, fortjener en stor tak.
Sidst men ikke mindst min elskede datter Nivi, som skulle gruelig meget igennem før hun
forhåbentligt får glæde af mit arbejde. Qujanarsuaq paninnguara, asavakkit.
3
Forandringstilpasning
1. Indledning .............................................................................. 5
Indholdsfortegnelse
1.1 Problemstilling................................................................................6 1.1.2 Problemformulering..............................................................8
1.2 Metode ............................................................................................8
2. Den kommunale forvaltning ................................................ 10
2.1 Kommunale rammer .....................................................................10 2.2 Kommune fakta.............................................................................13 2.3 Kommunens politiske ledelse .......................................................14
2.3.1 Bygdebestyrelser.................................................................14 2.4 Den kommunale administration....................................................15
2.4.1 Fysiske omgivelser..............................................................16 2.5 Medarbejderundersøgelsen ...........................................................17
2.5.1 Spørgsmål der vedrører regelsæt og værdier .....................20 2.5.2 Tilpasning ...........................................................................24
3. Organisationsteori............................................................... 26
3.1 Indledning .....................................................................................26 3.2 Organisatoriske analyseniveauer ..................................................26 3.3 Organisationens elementer............................................................29 3.4 Historisk oversigt ..........................................................................32
4. Skolernes udvikling............................................................. 34
4.1 Tre perspektiver ............................................................................34 4.2 Det rationelle perspektiv ...............................................................34 4.3 Det naturlige perspektiv................................................................40 4.4 Det åbne perspektiv.......................................................................44 4.5 Afrunding......................................................................................51
5. Den lærende organisation................................................... 52
5.1 Indledning .....................................................................................52 5.2 Viden og læring.............................................................................53
5.2.1 Syv problemer der hæmmer læring.....................................56 5.3 Den femte disciplin – Systemtænkning ........................................59 5.4 Personlig beherskelse....................................................................64 5.5 Mentale modeller ..........................................................................69 5.6 Fælles visioner ..............................................................................73 5.7 Teamlæring ...................................................................................76 5.8 Afrunding......................................................................................81
6. Analyse og diskussion ........................................................... 82
7. Konklusion............................................................................. 96
Litteratur ................................................................................. 100
Kilder ................................................................................................101 Internetsider ......................................................................................102
4
Forandringstilpasning
1. Indledning
Emnet er valgt ud fra interessen om at forstå forskellige processer i en organisation. Da jeg
tilfældigvis faldt i snak med ledelsen fra Qaqortoq kommunekontor, faldt det nogenlunde
på plads. Ledelsen udtrykte at de ønskede forandringer i forvaltningen, for at imødegå nye
udfordringer.
Jeg har vovet at behandle nogle problemstillinger, som ofte bliver karakteriseret som
noget, der bare hænger i luften uden rigtig dokumentation. Derfor har jeg forsøgt at
formulere nogle problemstillinger, gennem simple undersøgelser, og egne erfaringer
opbygget gennem mere end ti års ansættelse i et aktieselskab som funktionær, bl.a. indebar
ledelsesopgaver og hyppige kontakter til forskellige myndigheder.
Specialet er opbygget modulagtigt, for at skabe nogenlunde dækkende billede af emnerne.
Første kapitel er af mere formel art, indeholdende baggrunden for problemformuleringen,
samt metodeafklaring. Jeg har udeladt begrebsafklaring og definitioner, da jeg efter min
mening fuldt ud bliver dækket under afhandlingen. Dertil skal nævnes at sprogmæssigt kan
der være mangler, som jeg ikke har været opmærksom på. Jeg var ikke dygtig nok til at
finde korrekturlæsere i tide.
Den empiriske del indeholder oplysninger som vedrører Qaqortoq Kommune.
Oplysningerne er valgt for at tegne et dækkende billede af forvaltningens opgaver. Kapitlet
afsluttes med præsentation af spørgeskemaundersøgelsen. Det er kun svar som har direkte
relevans til afhandlingen, som præsenteres. Dele af svarene kommer ikke i direkte
behandling, men i sammenhæng med de andre data.
Den teoretiske del er opdelt i to kapitler. Udviklingen af organisationsteorien bliver
gennemgået for vise hvordan synet på organisationer er blevet mere komplekst, i takt med
udviklingen indenfor organisationerne i samme retning. Første del er en slags optakt til den
næste halvdel. Teoridelens anden kapitel præsenterer selve hovedteorien. Teorien om Den
lærende organisation.
Derefter følger de obligatoriske analyser og diskussion, som afsluttes med konkluderende
perspektiver.
5
Forandringstilpasning
1.1 Problemstilling
Mulighederne for at vælge indgangsvinkler til at undersøge hvilke faktorer der gør sig
gældende i en organisation er mangfoldige. Specielt når man vil have svar på, hvordan
strukturerne og de normative regler har indflydelse på hverdagslivet. Formålet med
afdækningen i visse tilfælde er at forbedre samarbejdsrelationerne i og udenfor
organisationen. En analyse vil tage udgangspunkt i en case, som er Qaqortoqs kommunale
forvaltning. Dette eksempel er taget, da det netop i denne kommune har været bevidsthed
om nødvendigheden af visse forandringer i forvaltningen.
Den politiske og administrative ledelse efterlyser en tilpasningsdygtig struktur i Qaqortoq
Kommunekontor. Dette begrundes med at, i forbindelse med borgerbetjeningen opleves
forvaltningen som bureaukratisk og langsommelig, der ikke længere lever op til
samfundets behov for fleksibel borgerbetjening. Sagsforløbene opleves i nogle tilfælde for
at være for langsommelige og uoverskuelige, der i nogle tilfælde ikke fungerer efter
hensigten. Løsningerne kan ligefrem skabe utilsigtede resultater som i sidste ende bliver en
belastning, både for borgerne og for sagsbehandlerne. Denne oplevelse bliver delt både fra
ledelsen, medarbejderne samt omgivelserne.
I Qaqortoqs lokalavis ”Kujataamiu Nutaaq” pr. 20/2-2001, begynder et indlæg med
overskriften ”Trækker i gardinerne for?”. Indlægget kritiserer forebyggelsesarbejdet for
børn og unge. Borgeren har svært ved at se hvad der egentlig laves i kommunekontoret.
Dertil spørges om hvordan det står til med samarbejdet mellem forskellige instanser i
kommunen. Også i hvilken kurs byen har og ”Hvordan er det vi bliver serviceret?”. Der
findes lignende artikler både i de landsdækkende aviser og i lokalaviserne langs kysten.
Socialcheferne havde holdt konference i 2001, nogle af deres kritikpunkter blev
offentliggjort bl.a. i Kujataamiu Nutaaq pr. 14/8-2001. I et af kritikpunkterne påpeger at,
man kan betvivle kommunernes evne til at løse svære og påtrængende opgaver, fordi
sådanne opgaver bare gives til konsulenter (eksperter) fra Danmark. Hvis man iflg.
socialcheferne skal have en kommunaladministration ”der ikke halter”, bliver man
virkelig nød til at overveje hvordan sådanne problemstillinger kan løses fremover. Nogle af
6
Forandringstilpasning
deres forslag går ud på at, kommunernes politisk administrative styring kommer under lup,
samt stille større krav til medarbejderne, ved at give deres arbejdsindhold bedre kvalitet.
Oplysningerne er også kommet frem ved forskellige uformelle samtaler. Det har vist sig at
forskellige oplysninger ikke kommer frem ved mere formaliserede undersøgelser, som det
vil fremgå af de oplysninger i forbindelse med fremlæggelsen af svarene på
spørgeskemaundersøgelsen. Alligevel har jeg fundet dem brugbare i forbindelse med min
analyse, da lignende signaler florerer rundt i det ganske land.
Gennem en kvantitativ spørgeskemaundersøgelse, undersøges medarbejdernes oplevelse af
arbejdspladsen. Oplevelser der vedrører rammer medarbejderne arbejder under. Det er
oplevelser omkring de fysiske rammer, oplevelser omkring regelsæt de arbejder efter og
arbejdsvilkår. Dette skal gerne føre til at pege på hvilke elementer der kan tages hånd om,
for at bevæge sig hen i retning af det ønskede.
En beskrivelse af organisationen kan muligvis føre til opstilling af brugbare modeller, til
afhjælpning af den mangelfulde læring i arbejdspladsen, som efterlyses fra ledelsen og
medarbejderne. På trods af skiftende arbejdsopgaver under forskellige situationer, indgår
bevidst læring ikke i arbejdsforløbet. Dermed begrænses grundlaget for kontinuitet, da
denne bliver anset for at være en af løsningerne for at borgerbetjeningen bliver
tilfredsstillende for alle.
Den historiske udvikling indenfor organisationsteorien gennemgås, for at være i stand til at
henvise hvor den nuværende opbygning har rødder. Det skal være muligt at kunne se
hvornår bestemte principper passer bedst i tiden, og hvilke principper efterhånden bliver
mindre hensigtsmæssige i forhold til de nye udfordringer, der hele tiden dukker op under
en fortløbende udviklingsperiode.
Udviklingen af teorien om Den Lærende Organisation, gennemgås fordi den kommer til at
fungere som teorigrundlag. De mange teoriretninger indenfor organisationsteorien
7
Forandringstilpasning
nødvendiggør, at gøre rede for hvor en udvalgt teoriretning befinder sig henne, også for at
vise hvilken udvikling teorien har gennemgået. Der skabes mulighed for at se hvornår
tankerne er udsprunget, og på hvilket grundlag de har set dagens lys. Det er for at vise
hvorfor de problemstillinger som kommer under behandling enten er tidsbegrænsede,
tidløse eller måske har begge egenskaber, hvis man kigger på dem fra flere synsvinkler.
Hvorvidt udvalgte discipliner indenfor teorien om Den lærende organisation kan flettes ind
i de eksisterende arbejdsmetoder, er et spændende udfordring. Af den grund præsenteres
fem forskellige discipliner. Dels for at undersøge disciplinernes egenskaber som
selvstændige værktøjer, og for at kigge på hvordan man kan få disciplinerne til at supplere
hinanden.
Derfra er der mulighed for at gå videre til personlige relationer. For at se hvordan man
afdækker de personlige egenskaber for at kunne etablere fælles visioner og mål, med
udgangspunkt i personens egne forestillinger. Forestillinger kan være skabt på baggrund af
ledelsens udmeldinger.
1.1.2 Problemformulering
På baggrund af den lærende organisations påpegede elementer undersøges mulighederne
for, om en politisk topstyret kommunal forvaltning kan tilpasses til en læringsvillig
organisation.
1.2 Metode
Der eksisterer et utal af meninger omkring den offentlige administration. Hver eneste dag
kan man ikke undgå at høre mere eller mindre kritiske røster omkring den offentlige
administration, specielt omkring den kommunale forvaltning.
Jeg har forsøgt at sammenstykke den offentlige opinion gennem uformelle samtaler med
ansatte i kommunale forvaltninger, borgerne og politisk aktive personer. Jeg har fulgt med
8
Forandringstilpasning
i nyheder og debatter i radio og tv, debatindlæggene i Qaqortoqs lokalavis ”Kujataamiu
Nutaaq” samt aviserne ”Atuagagdliutit” og ”Sermitsiaq”. Den offentlige opinion er udtrykt
gennem problemstillingen.
For at klarlægge hvorvidt den offentlige opinion står i mål med oplysninger, der vil komme
frem i en formaliseret undersøgelse, blev der lavet en spørgeskemaundersøgelse.
Undersøgelsen blev gennemført i slutningen af 2001 og i starten af 2002. Undersøgelsen
bestod af fire hovedtemaer, spørgsmål der handler om sociale baggrundsoplysninger,
fysiske rammer, regelsæt og spørgsmål omkring oplevelse af arbejdspladsen.
Spørgsmålene blev formuleret som lukkede spørgsmål. Svarmulighederne var gradueret fra
1 til 7. I hvert hovedtema var der mulighed for at tilføje fri tekst og i få spørgsmål var der
også mulighed for at begrunde svaret i fri tekst. Til slut var der yderligere mulighed for
kommentarer. Der var i alt 41 spørgsmål i spørgeskemaet. For at undgå misforståelser
blandt respondenterne, blev spørgeskemaet testet på velvillige medstuderende på
Ilisimatusarfik.
Spørgeskemaundersøgelsens formål er at give svar på nogle udvalgte problemstillinger
man gerne vil arbejde med. En kvantitativ undersøgelse af den art giver mulighed for
generaliseringer og objektivering, der skal legitimere de oplysninger der måtte komme
frem i undersøgelsen (Andersen, 1990). På nogle områder tegner de et repræsentativt
billede af organisationen, og selvom nogle oplysninger ikke giver et repræsentativt billede
må man ikke se bort fra dem, idet ikke alle har modet til at give udtryk for deres
holdninger.
Spørgeskemaet har til formål at beskrive en organisation, og ikke at forklare hvorfor.
Oplysningerne skal bruges til at give fingerpeg om hvilke problemstillinger man kan være
opmærksom på under en planlagt forandringsproces, både fra ledelsens og medarbejdernes
side.
9
Forandringstilpasning
2. Den kommunale forvaltning
2.1 Kommunale rammer
Forvaltningens lovgrundlag sammensætning er beskrevet i Landstingslov nr. 20 af 3.
november 1994 som er ændret ved Landstingslov nr. 6 af 12. juni 1995 om
Kommunalbestyrelser og bygdebestyrelser mv. Denne omtales i daglig tale ’ den
kommunale styrelseslov’ (KSL). Ud over loven eksisterer bekendtgørelser, forordninger og
cirkulærer som arbejdsgrundlag.
De kommunale opgaver er ikke defineret i nogen lov. Kommunernes selvstændighed er
sikret gennem Grundlovens § 82, således har kommunerne ret til selv at bestemme hvilke
opgaver de vil påtage sig, alene begrænset af lovgivningen og forvaltningssædvaner. Det
kommunale selvstyre er ældre end Hjemmestyreordningen. Kommunerne fik allerede i
1975 ret til at udskrive skatter (Grundloven 1993) (Grønlands Statistik 2002).
KSL sigter ikke på enhedsprincippet, dvs. kommunernes forvaltning af lovgivningen er
forskellig. Baggrunden er, at lovgivningen tager stærkt hensyn til forskelligartede
livsbetingelser i kommunerne, og det kommunale selvstyre. Dette indebærer bl.a.
forskellige udskrivningsprocenter mht. skatter, forskellige grænser for underholdshjælpens
størrelse og hjælpeforanstaltninger (( Kreutzmann ) Petersen og Janussen (red.) 1998)
Efter Hjemmestyrets indførelse i 1979 er driften af en lang række opgaver overgået fra
staten. Kommunens overvejende opgaver er en række tekniske funktioner, sociale opgaver,
indenfor kultur og undervisning, lokale miljøopgaver og har ansvaret for bygdernes drift
og styrelse. Den kommunale byrde er blevet større med tiden, f. eks. er skolevæsnet vokset
med ca. 13% i perioden fra 1993 til 2002. I samme periode er den sociale andel af
udgifterne vokset fra 64,5% til 75,9% (Grønlands Statistik 2002, 2003).
Den øgede økonomiske og politiske bevidsthed i befolkningen har været medvirkende til at
igangsætte en række reformer, som har til formål at effektivisere, modernisere og forenkle
10
Forandringstilpasning
det kommunale system. Efter anbefalinger fra Landstingets Kommunalreform
Kommission, vedtog Landstinget i efteråret 1994 omfattende ændringer i opgave- og
byrdefordelingen mellem Hjemmestyret og kommunerne. Ændringerne skal tilgodese
bedre borgerservice, en mere gennemskuelig administration og større lokal kompetence.
Samtidig blev bloktilskudssystemet til kommunerne gjort mere smidig. Bloktilskuddet
indeholder fem elementer: Socialt bloktilskud, tilskud til de øvrige områder, et
grundtilskud og et strukturtilskud. Størstedelen af bloktilskuddet fordeles efter
kommunernes relative indbyggertal (Grønlands Statistik 2002).
De omfattende reformer indebar bl.a. indførelse af to love, de to love var:
Landstingslov nr. 8 af 13. juni 1994, om sagsbehandling i den offentlige forvaltning, i daglig tale sagsbehandlingsloven (SBL).
Landstingslov nr. 9 af 13. juni 1994, om offentlighed i forvaltningen, også kaldet offentlighedsloven (OFL).
SBL har til formål at sikre borgernes retsstilling i bedst mulig omfang, mens OFL skal
sikre borgernes ret til indsigt i sagsakter, som kan være af offentlig interesse.
Graden af autonomien er først og fremmest en funktion af karakteren af samspillet mellem
stat og kommune, herunder graden af statslig styring af kommunerne (Bogason 1997). For
de grønlandske kommuners vedkommende er det samspillet med Hjemmestyret. De vidt
forskellige livsvilkår og store geografiske afstande er med til at præge, hvordan
kommunerne rent faktisk varetager sagsakterne. Der var en kommunal medarbejder der
blankt indrømmede under et debatprogram i radioen (2003), at de i nogle tilfælde
simpelthen var blevet nød til at handle stik imod regelsættet, for overhovedet at løse deres
arbejdsopgaver. Og det er ikke et særtilfælde.
Kommunernes selvbestemmelsesret er ikke ensbetydende med at, de kan gøre lige hvad de
har lyst til. Kommunernes spillerum er fastlagt i KSL, af den grund er der oprettet et
kontrolorgan. Tilsynsrådet fører tilsyn med, at kommunalbestyrelserne i deres forvaltning
overholder reglerne i KSL og i øvrigt forvalter i overensstemmelse med gældende
offentligretlige regler (KSL § 54).
11
Forandringstilpasning
Tilsynsrådet består af Landsstyreformanden (formand), to medlemmer udpeget af
Landstinget og to medlemmer udpeget af Kalaallit Nunaani Kommuneqarfiit Kattuffiat
KANUKOKA (Kommunernes Landsforening i Grønland) (KSL § 55).
For at danne sig et billede af eksterne aktører af mere formaliseret art kan et meget
forenklet oversigt over samspillet mellem Hjemmestyret og kommunerne illustreres som
følger:
Landsstyreområde
Nævn/kommission
Sekretariat
Særlige Forvaltningsorganer
Direktorat
Regionale hjemmestyre myndigheder
Kommunalbestyrelse + udvalg
Kommunal Administration
(Egen bearbejdelse) (med inspiration fra Tønnesen 1997)
Hjemmestyre og kommunale myndigheder har ikke de sædvanlige over- og
underordnelsesbeføjelser over for nævn og kommissioner. Der er tilknyttet specielle
lovhjemler til disse, der som regel behandler klager af forskellige art. De fungerer dermed
oftest som anden instans i forskellige sagsakter. Nævnene er samtidig oprettet for at
tilgodese særlige interesser. Visse nævn er oprettet med ønske om, at en anden instans kan
afgøre sager, uafhængigt af administrationen (Tønnesen 1997).
De særlige forvaltningsorganer har mange slags opgaver. Nogle af dem træffer afgørelse i
konkrete sager. Det gælder f.eks. forskningsråd i forbindelse med tilskud til
forskningsprojekter og tilsynsrådet der bl.a. har kontrolfunktioner. Andre fungerer som
rådgivende organer for Landsstyret og andre myndigheder. Andre stiller service til
rådighed f.eks. public service stationer (ibid.)
12
Forandringstilpasning
2.2 Kommune fakta
Qaqortoq Kommune bestod pr. 1. jan. 2002 af 3.365 indbyggere, heraf 3.086 bosiddende i
Qaqortoq by. 245 indbyggere var fordelt på bygderne Eqalugaarsuit med 128, Qassimiut
med 58 og Saarloq med 59. De resterende 31 var fordelt på 17 registrerede
fåreholdersteder. Tendensen var, stigende befolkningstilvækst i Qaqortoq By i perioden fra
1980 til 2002 med ca. 16%. For bygdernes vedkommende sker der markant affolkning i
perioden 1980 til 2002. For Qassimiuts vedkommende helt op til ca. 148%, Saarloq har
oplevet affolkning på op til ca. 41%, mens Eqalugaarsuit har oplevet en tilbagegang på
omkring 23% (Grønlands Statistik, 2002, 2003)
Foruden det ligger Qaqortoq kommune tæt op ad to nabokommuner. Nanortalik mod syd
og Narsaq mod nord. De to nabokommuner er mindre i forhold til Qaqortoq Kommune, af
den grund betegnes kommunen som knudepunkt på mange områder, for de tre sydligste
kommuner i Grønland, specielt på det administrative område. Sekretariatet for
Sydgrønlands kommuneforening er placeret netop i Qaqortoq. I de senere år har man
diskuteret mulige sammenlægninger og samarbejdsrelationer kommunerne imellem, med
forskellige grader af succes pga. forskelligartede barrierer (Qaqortoqs hjemmeside, omtalte
aviser i kildeangivelsen).
Qaqortoq er også samlingspunkt for mange unge, som går på Sydgrønlands gymnasiale
uddannelse og Handelsskole. Arbejderhøjskolen ligger ligeledes i Qaqortoq. Qaqortoq har
været under hastig udvikling på mange områder, men i de seneste år har man oplevet
stagnation og ligefrem tilbagegang bl.a. i erhvervslivet. Dette kan også tydes på
befolkningstallet (ibid.).
Det er hvad den kommunale forvaltning skal forholde sig til. Deres primære opgave består
i at servicere borgerne i kommunen.
13
Forandringstilpasning
2.3 Kommunens politiske ledelse
Kommunalbestyrelsen i Qaqortoq kommune består af 11 medlemmer. Siumut har med 6
repræsentanter flertal i kommunalbestyrelsen, de bestrider borgmesterposten samt 1. og 2.
viceborgmesterposterne. Inuit Ataqatigiit er den næststørste parti med 4 medlemmer, mens
den sidste post bestrides af Atassut (Qaqortoqs og KANUKOKAs hjemmesider).
I 2002 var der 5 stående udvalg: Økonomi- og planlægningsudvalg, Udvalget for Sociale
anliggender, Udvalget for undervisning og kultur, Udvalget for teknik, bolig og miljø og
Udvalget for Erhverv og arbejdsmarked. De stående udvalg bestrides udelukkende af
kommunalbestyrelsesmedlemmer. Udover de nævnte udvalg findes der udvalg sammensat
af valgte kommunalpolitikere og repræsentanter fra forskellige interesseorganisationer eller
personer med særlig tilknytning til området. Disse udvalgs levetid afhænger af opgavernes
karakter (ibid.) (Tønnesen 1997).
2.3.1 Bygdebestyrelser
Qaqortoq kommune har som før nævnt tre bygder. Forvaltningen af bygdernes anliggender
styres af bygdebestyrelserne efter delegation fra kommunalbestyrelsen (KSL § 3)
(Grønlands statistik), der for Qaqortoq kommunes vedkommende består af 3 medlemmer
hver. Desuden er der oprettet en særskilt bygdebestyrelse for fåreholderstederne, som også
består af 3 medlemmer (Qaqortoqs hjemmeside).
Bygdebestyrelsens bemyndigelse er fastlagt i den kommunale styrelseslov.
Kommunalbestyrelsen har mulighed for at tillægge bygderne selvbestemmelse over egne
forhold (KSL § 49). Bygderne er ikke garanteret plads i kommunalbestyrelserne, idet
kommunernes valgkreds er omlagt til én enkelt valgkreds. Før valgloven blev lavet om i
1996, valgte hver bygd et medlem til kommunalbestyrelsen (Grønlands statistik 2003).
Under en nylig bygdekonference i Kangerlussuaq (april 2004). Blev det konstateret at
kommunernes bemyndigelser er meget forskellige, som en af deltagerne sagde (frit citeret):
”I en af kommunerne havde bygdebestyrelserne kun bemyndigelse over
14
Forandringstilpasning
repræsentationskontoen, mens andre har vidtgående beføjelser, det viser hvor forskelligt
tilliden er til bygdebestyrelserne”. (Soqutiginartut, KNR-TV, april 2004). Flere deltagere
efterlyser i samme udsendelse mere ensartede beføjelser for bygderne. Soqutiginartut er et
grønlandsksproget aktualitetsprogram, der udsendes ugentligt.
2.4 Den kommunale administration
Kommunerne er på langt de fleste sagsområder blevet førsteinstans siden
kommunalreformen (Tønnesen 1997). Denne blev for Danmarks, dermed også for
Grønlands vedkommende gennemført i 1970/1971. Ønsket var et udvidet lokalt selvstyre
og at fritage centraladministrationen for mange af de opgaver, der hidtil havde været anset
for statslige (Basse & Jørgensen 1991). Dvs. den kommunale forvaltning er det nærmeste
borgerne kommer i kontakt med det offentlige administration og forvaltning.
Opbygningen af den kommunale forvaltning følger i princippet den politiske
udvalgsopdeling, så forvaltningerne virker som sekretariater for de stående udvalg. Den
overordnede ledelse er todelt. Den politiske ledelse bestås af borgmesteren, mens den
administrative ledelse bestås af kommunaldirektøren. Borgmesteren har således stor del af
ansvaret for at den kommunale organisation udvikles til at varetage de opgaver, der
pålægges administrationen. Borgmesteren skal også sikre, at de politiske beslutninger
bliver ført ud i livet og får gennemslagskraft i lokalsamfundet (Grønlands Statistik 2002).
Bindeleddet mellem den politiske ledelse og administrative ledelse er
kommunaldirektøren. Kommunaldirektøren har hovedansvaret for at den administrative
forvaltning fungerer i hverdagen. Samtidig varetager kommunaldirektøren
sekretærfunktionen for kommunalbestyrelsen.
15
Forandringstilpasning
Organisationsplan over Qaqortoq kommunale forvaltning:
Sekr. Chef Fuldmægtig
STI-elev Kantinepers. /
Reng.Tolk / Pedel Apissiffik
PersonalechefOverassistent Fuldmægtig
assistent
Social forvaltning
Teknisk forvaltning
Økonomi forvaltning
Skatte forvaltning
Ehverv og Arbejdsmarkeds
forvaltning
Kommunaldirektør
Kilde: Qaqortoq Kommune (Egen bearbejdelse)
2.4.1 Fysiske omgivelser
Bortset fra Teknisk forvaltning ligger forvaltningerne i en todelt administrationsbygning.
En ældre bygning fra 1970’erne. På den ene fløj ligger kommunalbestyrelsens mødesal,
fløjen er et plans bygning. På anden fløj er socialforvaltningen er placeret og
Arbejsmarkedskontoret ligger på 1. sal sammen med forskellige kontorer, mens der for
enden af gangen ligger et mødelokale og personalekantinen. Den ældre bygning er typisk
for 70’ernes arkitektur. Kontorfaciliteterne er lukkede kontorer, hvor der går en smal gang
gennem midten af bygningen.
Socialforvaltningen har gennemgået ombygning, hvor den ene halvdel er åbnet med
tilhørende skranke for klienterne. Kontorlandskabet er skilt ad med skillevæg. Foruden
dette har socialchefen og socialrådgiverne kontorer for sig selv, hvor de bl.a. fører samtaler
med deres klienter. Lige før man kommer ind i selve socialforvaltningen er der placeret et
venterum for klienterne, med vinduer til begge sider. Venterummet virker som et
indslusnings område for personer udefra.
Den nye tilbygning rummer de øvrige forvaltninger. Den øvre etage, ligger faktisk på
niveau med stueplanen i den ældre bygning, idet bygningen er bygget ned ad en
16
Forandringstilpasning
fjeldskråning. Efter en bred gang, er der to glasdøre side om side der fører ind til et åben
hal. Det første man støder på er en skranke med skiltet ”Apissiffik”, som kan oversættes i
retning af hjemkomststed. Det er inkasso der er placeret der. Bagved ligger kontorer skilt
ad med høje skillevægge. Længere henne er der yderligere skranker, hvor der er placeret
flere servicefaciliteter overfor borgerne. Bagved ligger kontorerne som også har
skillevægge imellem sig. Helt bagved ligger chefernes kontorer. Økonomiforvaltningen
råder over disse arealer.
Borgmesterkontoret, administrations- og personaleafdelingen ligger i den nedre tilbygning.
For at komme ind til disse kontorer skal man igennem en massiv dør, hvortil der skal
bruges en del kræfter, for at forcere de kraftige dørlukkere. Til venstre er
personaleafdelingen placeret, med todelte vægge. Den nederste halvdel er træplader, mens
den øverste halvdel er ruder. Ind bag er kontorerne åbne inden for et aflangt område. Til
højre er der bygget en massiv væg, der knækker af for midten af rummet. Ind bag dette er
administrationen placeret med åbne arealer. Længere inde ligger Borgmesterkontoret og
Kommunaldirektørens kontor med tilhørende forkontor. Foruden disse er der to
mødelokaler.
Teknisk forvaltning lå på første sal før den flyttede ud til en forholdsvis ny bygning.
Bygningen var oprindelig bygget til bankvirksomhed, efter sammenlægning af de to
grønlandske banker, flyttedes al bankvirksomhed til en anden bygning. Derefter overtog
teknisk forvaltning bygningen. Når man træder ind i bygningen er der en gang, hvorefter
man træder ind i et åbent kontorlandskab, med tilhørende skranke. Boligteknikerne har et
lukket kontor for sig, mens arkivet ligger bagved. På første sal har chefen kontor, og
personalerummet ligger ligeledes på første sal. Den anden halvdel er indrettet til lejlighed.
Beskrivelserne er hentet dels fra skitser fra teknisk forvaltning og utallige besøg.
2.5 Medarbejderundersøgelsen
Spørgeskemaundersøgelsen blev stilet til samtlige administrative medarbejdere i den
kommunale forvaltning, uanset status. Dette blev gjort for at få samlet indsigt over hvordan
medarbejderne oplevede deres hverdag i forhold til de opstillede variabler.
17
Forandringstilpasning
På undersøgelsestidspunktet var der ansat ca. 64 administrative medarbejdere. Tallet er
hentet fra Qaqortoq Kommunes budget for 2001, under afsnittet personalenormativ. Der
blev indgivet 26 svar, hvilket giver et svar procent på 41%. Respondenterne var fordelt på
56% kvinder, 40% mænd, resten havde ikke oplyst deres køn.
Det har ikke været muligt at tyde antallet af ansatte i kommunalforvaltningen. Denne
problematik har man stødt på gennem flere år. Personaleopmærksomheden er gået tilbage i
kommunens årsberetninger, i perioden fra 1999 til 2002. Årsberetningerne er i det hele
taget meget teknisk prægede regnskaber, som i meget høj grad fokuserer på oplysninger
baseret på tal. Meget naturligt er sproget meget mekanisk. Hvor almene forklaringer i for
stort omfang bliver udeladt.
Kommunernes Revision (KR) som er en selvstændig institution under Kommunernes
Landsforening (KL) i Danmark, udfører revision af Qaqortoq kommunes regnskaber.
Gennem alle årene fra 1999 til 2002 har revisionens bemærkning omkring
personalespørgsmål været, at personaleoversigten ikke er udarbejdet i overensstemmelse
med reglerne i budget og regnskabssystemet. KR har henstillet i samme periode at
personaleoversigten bør fremgå i årsregnskabet (KR 1999-2002).
Aldersmæssigt var 30-39 årige flest repræsenterede med 36%, mens de 40 – 49 årige var
på 28%, 16% var mellem 50 – 59 år, mens 60+´var repræsenteret med 8%, de resterende
12% havde ikke oplyst deres alder.
På spørgsmålet om hvor længe de havde været ansat var fordelingen:
12161242828
0
20
40
% -1 år 1-2 år 3-4 år 5-9 år 10+ Ej oplyst
18
Forandringstilpasning
Som det fremgår, har over halvdelen af ansatte lav anciennitet. Medarbejdere som har
været ansat mere end 5 år er på 28%. Årsberetningerne fra 1999 og 2000 har anført at den
store personaleudskiftning har medført større udgifter til personaleomkostninger, som bl.a.
omfatter omkostninger til tiltrædelsesrejser. Oplysningerne er primært anført som
bemærkninger, uden yderligere forklaringer.
Siden hen er det gået tilbage med oplysninger omkring personalesiden. På kommunens
årsberetninger fra 2001 og 2002 står der ikke noget om den forholdsvis store
personaleudskiftning. Der er heller ikke er anført hvorfor personaleomsætningen er på det
niveau.
Det fremgår samtidig at 44% af respondenterne har arbejdet i andre afdelinger indenfor
forvaltningen.
Spørgsmål der vedrører de fysiske har til hensigt at afklare hvilken betydning de fysiske
omgivelser har for arbejdslivet. 12% synes at helhedsindtrykket er meget tilfredsstillende,
når man træder ind i arbejdspladsen. Mens 28% synes det er tilfredsstillende. Resterende
60% har sat ring omkring svarrubrik 3, der er ensbetydende med neutral. Der er ingen af
respondenterne som har givet udtryk for utilfredshed omkring helhedsindtrykket.
Når man går nærmere omkring de enkelte forvaltninger ændrer karakteren af indtrykket.
12% er meget tilfredse, mens 8% er tilfredse med indtrykket af de enkelte afdelinger. Hele
68% har svaret neutralt, mens 4% er meget utilfredse med indretningen. 4% har ikke taget
stilling til spørgsmålet. Resterende 4% har ikke villet svare på spørgsmålet.
De utilfredse har overvejende været kvinder, der i den åbne svarmulighed begrunder deres
svar med, at der er for rodet og mangler planter visse steder. Andre har givet udtryk for, at
nogle områder er for åbne, da det giver anledning til forstyrrelser. Endelig er der givet
udtryk for, at visse skranker er for åbne. Det giver problemer for klienterne, som må finde
sig i, at andre kan høre hvad deres henvendelse drejer sig om. Det medfører ofte, at de
19
Forandringstilpasning
henvendende borgere bliver hæmmet i at præsentere det oprindelige grund for deres
henvendelse.
Hvad angår imødekommenhed føler 28% af respondenterne at afdelingerne er
imødekommende. 64% har svaret neutralt til spørgsmålet. 8% føler ikke at afdelingerne er
imødekommende.
2.5.1 Spørgsmål der vedrører regelsæt og værdier
Afsnittet omhandler hvordan medarbejdernes oplevelser er omkring deres brug af regelsæt
under udførelse af deres arbejde. De samlede regelsæt bliver designet og formuleret under
hjemmestyret. Disse bliver formuleret af jurister ansat under forskellige sektorenheder i
hjemmestyret. Det vil sige at reglernes sprogoprindelse er dansk. Derefter bliver reglerne
oversat til grønlandsk.
På spørgsmål som lyder på: De regelsæt (love og lign.) jeg arbejder under er formuleret
klart og forståeligt. 12% er meget enig i dette udsagn, mens 44% er enige. 24% har svaret
neutralt på spørgsmålet. 4% har ikke taget stilling, mens 12% ikke ville besvare
spørgsmålet. 4% har ikke svaret på spørgsmålet.
For at sammenligne, lød næste spørgsmål på: De regelsæt jeg bruger som arbejdsgrundlag
er velegnede til mine opgaver. 12% er meget enige i dette udsagn, mens 28% er enige.
36% har svaret neutralt. 4% er ikke enig i udsagnet. 8% har ikke taget stilling, mens andre
8% ikke ville svare på spørgsmålet. 4% har ikke svaret på dette spørgsmål.
Når man kommer ind på oversættelsesproblematikken kommer der følgende svar: 56%
mener at de dansksprogede regelsæt er mere forståelige. 12% mener at de
grønlandsksprogede regelsæt er mere forståelige. 32% har ikke svaret på spørgsmålet.
Medarbejderne blev spurgt om deres menig om kvaliteten af oversættelserne. Dertil var 4%
meget tilfredse, mens 24% var tilfredse. 28% var neutrale mht. spørgsmålet. 12% var
20
Forandringstilpasning
utilfredse med kvaliteten, mens 4% var meget utilfredse. 12% ville ikke svare, mens 16%
har undladt at svare.
De tilfredse har ikke givet begrundelse til de to sidste spørgsmål. Mens nogle utilfredse
samstemmende har svaret at der er for mange fejl i oversættelserne. En enkelt respondent
har givet udtryk for at formuleringerne i oversættelserne er for lange, dermed bliver for
uforståelige.
Håndtering af informationer har stor betydning for organisationer med administrative
opgaver. Af den grund er det vigtigt at afklare hvordan formidlingsarbejdet bliver opfattet
af medarbejderne. Størsteparten af det overordnede formidlingsarbejde bliver foretaget af
ledelsen.
Medarbejderne blev bedt om at vurdere ledernes formidlingsarbejde. Resultatet blev som
følger:
482048
20
0
20
40
60
% Tilfredsstillende Neutral Utilfredsstillende Megetutilfredsstillende
Ikke taget stilling
Det fremgår at 20% finder formidlingsarbejdet tilfredsstillende. Det neutrale felt er igen
som i andre spørgsmål stærkt repræsenteret. Mens 28% tilsammen finder ledernes
formidlingsarbejde utilfredsstillende. Det giver en overvægt på utilfredshedssiden på 8%,
hele overvægtssiden var meget utilfredse.
Når man går videre med spørgsmålet og spørger om lederne formidler arbejdspladsens
formål fuldt ud, bliver svaret, at kun 12% er enige i spørgsmålet, mens 20% er uenige og
4% er meget uenige. 52% er neutrale, 8% har ikke taget stilling og resten 4% ikke ville
svare på spørgsmålet. Denne gang er der dobbelt så mange der er utilfredse medarbejdere.
21
Forandringstilpasning
En af kommentarerne under dette tema var meget kontant: ”Der mangler
personalepolitik”, mens en anden skrev: ” Information fra ledergruppen bliver delvis
bedre. I løbet af to år, er der afholdt ét informationsmøde for personalet”.
Sproget har ligeledes stor betydning for forståelsen mellem de forskellige personalegrupper
et af kommentarerne bar præg af denne problematik: ”Når man ikke har samme sprog som
lederne, er det virkelig svært at følge med, især når luften er præget af dårlig stemning,
skal man sige tingene flere gange. Sprogforskel er en hindring for bedre formidling af
informationer og smidigere arbejdsgange”.
Når man bevæger sig fra det normative spørgsmål til de mere værdiprægede spørgsmål får
man et lidt ændret billede af formidlingsarbejdet. Dertil var 4% meget tilfredse med
ledernes formidling af værdierne på arbejdspladsen, mens 20% var tilfredse. 40% var
neutrale. 12% var utilfredse, mens 12% var meget utilfredse. Tilsyneladende var der
ligevægt på begge sider, men det er bemærkelsesværdigt at 12% var meget utilfredse med
ledernes formidling af værdierne på arbejdspladsen.
Spørgsmål der berører værdier udløste forskellige kommentarer. Det første var at flere
nævnte, at luften kan nogle gange virke kold og stemningen er for tit dyster. Samt at
lederne skal udvise større interesse for medarbejderne, og at ledernes lukkethed og
manglende velvilje til medarbejdernes medindflydelse bevirker mindre værdisynlighed,
samt at man tager for ofte udgangspunkt i hvad dagen har at byde.
Udsagnet om ledelsen (arbejdspladsen) er medarbejderorienteret, og om den roser og
anerkender. 16% var meget enige i dette udsagn, mens 24 var enige. 36% var neutrale. De
utilfredse og meget utilfredse fyldte hver 8%. 4% havde ikke taget stilling og resten på 4%
ville ikke svare.
22
Forandringstilpasning
Et andet spørgsmål omhandler om det er godt for arbejdspladsen, hvis man løser så mange
arbejdsopgaver som muligt. Billedet aftegnes grafisk for at få en klar fornemmelse af
hvordan svarene er fordelt.
44481640
24
0
20
40
% Megetenig
Enig Neutral Ikkeenig
Ikketaget
still ing
Vilikkesvare
Ejoplyst
Det viser at over halvdelen mener at kvantitetsmæssig opgaveløsning har stor betydning
for arbejdspladsen.
Et spørgsmål vedrører samarbejde blev stillet på to forskellige måder. Den første lød på:
”Arbejdspladsen betragtes som helhed, problemerne bliver løst ved koordination”.
Svarene afbildes grafisk sammen med et andet spørgsmål for at sammenligne. Det andet
spørgsmål lød på: ”Arbejdspladsen betragtes som segmenteret, hvor man værdsætter
enhedernes selvstændige eksistens”.
0
10
20
30
40
Helhed % 4 28 36 8 0 4 8 12
Segmenteret % 8 28 20 16 4 4 8 12
M E E N I E M U I T S V I S E O
ME = Meget enig. E = Enig. N = Neutral. I E = Ikke enig. M U = Meget uenig. I T S = Ikke taget stilling. V I S = Vil ikke svare. E O = Ej oplyst
Der kan spores tvetydighed i spørgsmålene, som gør det svært at validere datamaterialet.
Spørgsmålene forklarer ikke helt om det er hele den kommunale forvaltning der er tale om,
eller om det er de enkelte sektorforvaltninger. Enhederne burde også have været nærmere
specificeret i spørgsmålene. Da der kan være tale om hele kommunekontoret som et enhed,
eller en sektorforvaltning, endelige kan man tale om en mindre enhed f.eks. bestemte
23
Forandringstilpasning
faggrupper eller eksisterende samarbejdsgrupper enten under et sektorforvaltning eller
tværfaglige enheder. Dette sandsynliggør sammenfald i svarene, trods vidt forskellige
spørgsmål. Det gør det svært at arbejde med datamaterialet.
Trods sådanne problemer som formindsker pålideligheden, kan man se at forholdsvis
mange opgaver bliver løst ved koordination. Samtidig værdsættes enhedernes
selvstændighed af forholdsvis mange respondenter. Begge spørgsmål set i forhold til de
negative tilkendegivelser.
2.5.2 Tilpasning
Under dette punkt bliver tilpasningselementet i arbejdspladsen bragt op til overvejelse
blandt personalet. Formålet er at finde ud af hvordan medarbejderne forholder sig til bl.a.
forandring og læring.
For at sammenligne blev to spørgsmål sat op mod hinanden. Den første var at finde ud af
hvordan medarbejderne forholder sig til statiske arbejdsgange, udsagnet lød på: ”Man
værdsætter at man bruger samme arbejdsgange”. Den anden var medarbejdernes syn på
forandringer: ”Bør udviklingen i arbejdspladsen altid blive fulgt af forandringer”.
Svarfordelingerne aflæst grafisk:
0
10
20
30
40
Samme arbejdgange % 8 12 28 24 0 8 8 12
Forandringer % 24 32 20 8 0 0 8 8
M E E N I E M U I T S V I S E O
ME = Meget enig. E = Enig. N = Neutral. I E = Ikke enig. M U = Meget uenig. I T S = Ikke taget stilling. V I S = Vil ikke svare. E O = Ej oplyst
24
Forandringstilpasning
Et mindretal i er enige i udsagnet om, at samme arbejdsgange bliver tilgodeset i
arbejdspladsen. Over halvdelen af respondenterne er positive overfor forandringer i
forbindelse med udviklingen indenfor arbejdspladsen.
Respondenterne blev spurgt om det er nødvendigt med vedvarende læring af ny viden
under udførelse af arbejdet i dagligdagen. Svaret afbildes grafisk.
448432
48
0
20
40
60
% Megetenig
Enig Neutral Ikkeenig
Vil ikkesvare
Ej oplyst
Et andet spørgsmål handlede om det er vigtigt at alle er vidende om gode og
hensigtsmæssige arbejdsmetoder. Svarene afbildes ligeledes grafisk.
44444
3248
0
20
40
60
% Megetenig
Enig Neutral Ikke enig Megetuenig
Vil ikkesvare
Ej oplyst
Der blev udtrykt at dele af spørgeskemaet var vanskelig at forstår. Det er meget forståeligt,
under en ny gennemgang af skemaet, kunne man spore spørgsmål som kunne have været
formuleret mere klart. Visse spørgsmål var svære at forstå medmindre man er indforstået.
Andre var tvetydige. Det viser, at konstruktion af spørgsmål skal starte med klare
forestillinger om hvordan, undersøgelsen skal forme sig. Det etiske var klart udtrykt i form
af en skrivelse, der fordrede fuld diskretion.
25
Forandringstilpasning
3. Organisationsteori
3.1 Indledning
Teorien om Den lærende organisation har været igennem en længere proces før det blev
født i slutningen af 70’erne. Det er en videre udvikling af det naturligt åbne perspektiv, og
det er en af de mange retninger i kølvandet på udviklingen. Samtidig indgår der en del
elementer fra andre skoler indenfor organisationsteorien, af den grund gennemgås
udviklingen indenfor organisationsteorien. Dette begrundes med at det er nødvendigt at
kunne orientere sig indenfor perspektiverne, fordi de muligvis bliver taget op under
forløbet. Formålet er at kunne forklare kendetegnene på en beskrevet organisation,
institution, forvaltning eller afdeling. Samtidig for at vise hvilken vej Den lærende
organisation har været igennem under tilblivelsesprocessen.
Gennemgangen kan sammenlignes med at man rundt i et bibliotek og kigger på hvad der
ligger på hylderne. Når man synes man når til centrale områder tager man indholdet og
bladrer hurtigt rundt, for at danne sig et nærmere billede af indholdet. Enkelte elementer
bliver udsat for kort præsentation, fordi de anses for at væsentlige for den perspektiv de
repræsenterer.
3.2 Organisatoriske analyseniveauer
Undersøgelsens formål i en organisation kan blive sløret hvis man ikke redegør, hvilke
analyseniveauer der findes, og har til hensigt at læne sig opad. Det vanskelige ligger i at
adskille niveauerne helt, og hvis det er tilfældet bliver risikoen for at skabe et
usammenhængende billede for stor (Mejlby mfl. 1999). Det vil derfor være mere naturligt
hvis man bevæger sig rundt i de tre niveauer, derved skabe bredere forståelsesgrundlag.
Forskningskriterierne danner dermed bedre grundlag for mere klare forestillinger af
organisationer.
26
Forandringstilpasning
Scotts overordnede analyseniveauer:
• Social-psykologisk niveau (mikroniveau) Individet samt de interpersonelle relationer er i fokus
• Strukturelt niveau (mesoniveau) Organisationer som helhed samt en række underopdelinger, f.eks. afdelinger og lignende er i fokus.
• Økologiske niveau (makroniveau) Organisationer som en kollektiv aktør i relation til andre organisationer eller til samfundet generelt er analysens primære enhed.
Kilde: Mejlby m.fl. 1999:19 (Egen bearbejdelse)
Det social-psykologiske niveau beskæftiger sig med forholdet mellem individ og system.
På organisationsbasis sættes der skel mellem organisationen som helhed og som en
samling af grupperinger indenfor organisationen. ”Derved kan organisatoriske studier
både omhandle organisationens påvirkning af individet samt relationen mellem individ og
en kollektiv gruppering” (Mejlby m.fl. 1999:20).
Der kigges overvejende på det adfærdsmæssige, for derved bl.a. at kaste lys over hvordan
medarbejderen mentalt forholder sig til arbejdet og lign. Den viden der indhentes på dette
niveau kan i flg. Scott bruges til adfærdsorienterede studier af bl.a. motivationsfaktorer og
personalepolitiske forhold samt individers læringsprocesser. De tidligste organisatoriske
studier var baseret på dette niveau (Mejlby m.fl. 1999).
Det strukturelle analyseniveau blev udbredt i løbet af 1960,erne og forholder sig til de
sociale processer i organisationen. Det være sig kollektive processer eller mellem mindre
enheder i organisationen. Det kan være mellem forskellige afdelinger eller forvaltninger og
underliggende grupperinger. Fokus er i dette tilfælde rettet imod organisationers
hierarkiske opbygning samt organisationens kultur som helhed (ibid.).
Op igennem årene har man i større grad erkendt at omgivelserne spiller en væsentlig rolle
for organisationers overlevelse eller eksistens. Derpå begyndte man i slutningen af
1960,erne at tage en mere bred form for anskuelse af organisationer, for bedre at kunne
27
Forandringstilpasning
forstå omgivelsernes betydning. Samspillet eller forholdet mellem den enkelte organisation
og den omgivende samfund danner grundlag for det tredje analyseniveau. Som Scott kalder
for, det økologiske niveau. Dette niveau behandler strategier overfor andre organisationer
eller omgivelserne som sådan, og på det seneste er denne form for analyse blevet mere og
mere udbredt (ibid.).
Udover at være adskilt fra hinanden er de tre niveauer tæt forbundet, hvilket giver stor
frihed til at bevæge sig rundt i de tre niveauer. Som eksempel nævnes ”…at individets
adfærd påvirker organisationen som et kollektiv, som yderligere har en effekt på
konkurrerende organisationer eller det omgivende samfund generelt” (Mejlby m.fl.
1999:20). Derved dække organisationen fra et individniveau (frøperspektiv), normalt
perspektiv (strukturelt niveau) og fugleperspektiv (økologisk niveau) (ibid.). Den form for
adskillelse afspejler som før nævnt den historiske udvikling indenfor organisationsteorien.
Scott medtager samtidig en anden dimension ud over de tre niveauer, der ofte anvendes
udfra hvilke hensigter en organisationsanalytiker studerer en organisation på. De bliver
præsenteret i en meget forenklet form som: normativ og forståelsesorienteret. Sondringen
skal mest betragtes som et hjælpemiddel til analysearbejdet og formålet med dette, idet de
som de tre foregående niveauer hænger uløseligt sammen. For at kunne få indsigt i det ene
er man nød til også kigge på det andet, og omvendt.
I det normative anskuelse bliver studierne hovedsageligt lagt vægt på udformning af
principper og metoder til design og udvikling af organisationer. Den normative synsvinkel
er igen opdelt i to forskellige måder at gribe sagen an på. Det første søger ”at udvikle
principper for design af ’den bedste organisation’ i forskellige organisationer, hvor
’bedste’ typisk er et udtryk for den mest effektive organisation (Mejlby 1999:21). Det er det
strukturelle som primært fokuseres på, hvor tankerne rettes hen imod, hvordan man bedst
håndterer en nærmere defineret opgave. Det andet kigger primært på de processuelle
elementer, hvis hensigten er at ændre bestående organisationer. Det er ønsket om at ændre
på den normative forestilling af organisationen ved ændring af forskellige interne
elementer. Som et eksempel nævnes læring (ibid.).
28
Forandringstilpasning
En forståelsesorienteret studie baserer sig på ønsket om at forstå den organisatoriske logik,
forud for at opstille normative regler og principper. Man forsøger at opnå viden omkring
den sociale virkelighed som forskellige organisationer er udtryk for. Hvor indsigt i
organisationens forskellige mekanismer er formålet, samt deres relationer til andre
mekanismer (ibid.).
3.3 Organisationens elementer
Visse generelle elementer skal være til stede for at kunne kalde bestemte sociale
fænomener for en organisation. Samtidig skal denne betragtes som et supplement til den
foregående sondring mellem organisationens centrale elementer, som blev betegnet som
individer, sociale grupperinger og omgivelser. Elementerne bruges meget ofte som
grundlag for præsentation af teorier, hvor der lægges vægt på de forskellige elementer.
Nogle gange på bekostning af de andre elementer, alt efter hvilken skole formidleren
repræsenterer, af den grund er kendskabet til disse en forudsætning for forståelse af
organisationsteorien. Sondringernes primære force er at disse er brugbare fikspunkter
under den analytiske tilgang (Mejlby m.fl. 1999).
Harold J. Leavitt præsenterede i 1965 en simpel, men meget brugbar diamantmodel, hvis
formål var at kunne være i stand til at se ændringer i en organisation, modellens styrke
ligger samtidig i at den på ingen tid skaber indledende forestilling af organisationens
bestanddele (ibid.).
Leavitts diamantmodel:
Organisation
Social struktur
Teknologi mål
Deltagere
Omgivelser
Opr. Kilde: Leavitt 1965 (Egen bearbejdelse)
29
Forandringstilpasning
Modellens formål var at vise at forandringer i organisationen kan tages med udgangspunkt
i de fem elementer. Den viser at elementerne har indflydelse på hinanden. Hvilket vil sige
at en øget opmærksomhed på et af elementerne ikke udelukker opmærksomhed på de andre
elementer. Hvis det ikke er tilfældet skaber man ubalance i tingene, dermed løber stor
risiko for fejlinvestering af enhver henseende (ibid.).
Den sociale struktur kigger på relationerne mellem organisationens deltagere. Fokus er
rettet mod hvilke normer, værdier og roller der er i organisationen. Den sociale struktur
indeholder også det formelle og uformelle relationer mellem deltagerne. Den formelle
struktur indeholder klart udtrykte og definerede rollesammensætninger i organisationen.
Interpersonelle relationer og personkarakteristika har afgørende betydning for den
uformelle sociale struktur, disse underliggende elementer spiller en betydelig rolle i
organisationen. Det sidste aspekt tildelte man ikke den store opmærksomhed i de tidlige
organisationsanalyser (ibid.).
Det menneskelige element blev betegnet som deltagere, aktører, interessenter,
stakeholdere. En organisation opfattes hovedsageligt som en koalition mellem medlemmer
og interessenter. Tilknytning til organisationen sker på baggrund af indbyrdes aftaler, hvor
aktørerne eller interessenterne kan være deltagere i forskellige koalitioner både indenfor,
og udenfor organisationen. (ibid.).
Det komplekse element er mål, dette tillægges meget forskelligt lige fra noget som mindre
vigtigt til noget som et meget væsentligt element. Begrundelsen er at denne element hele
tiden er udsat for tilpasning, og derved kun udtrykker tidligere adfærd. Samtidig med at
mål kan have mange forskellige formål såsom: ” kognitive, motiverende, symbolske,
retfærdiggørende eller evaluerende (Mejlby m.fl. 1999:25). Elementet bliver udsat for
påvirkning lige fra omgivelserne til topledelsen og medarbejderne. Mål benyttes ofte som
udgangspunkt for at tillægge organisationen forskellige former for strategier.
30
Forandringstilpasning
Teknologi er kombination af det fysiske hjælpemidler som benyttes og intellektuelle
processer som genereres. Viden og uddannelse er også ingredienser i teknologien.
Benyttelse af teknologi kan komme indefra organisationen selv, sammenholdt med
knowhow udefra, der ofte benyttes under frembringelse af de produkter man har sat sig for
at lave (Mejlby m.fl. 1999). Historisk set har IT på meget kort tid bevæget sig fra
periferien til nu at spille en central rolle, som et afgørende konkurrenceparameter, idet
bearbejdelse af informationer får større og støtte betydning for alle de generelle elementer i
organisationen.
Op til nyere tid blev omgivelserne tillagt mindre betydning, dette kommer til udtryk i
Leavitts model. Den seneste forskning er ikke tilbageholdende med at placere dette
element centralt i betragtningerne, idet omgivelsernes respons netop til organisationen
tillægges afgørende rolle for organisationens fortsatte eksistens.
Omgivelserne spænder lige konkurrerende organisationer, altså næsten identiske
organisationer til andre former for organisationer hvis interessesfærer omfatter mange
facetter, der kan have relation til organisationen på den ene eller anden måde.
Organisationens komplekse rolle i forhold til omgivelserne kan efter Hatch illustreres på to
måder, hvor organisationen sættes centralt jf. Leavitt eller som en aktør i et netværk af
systemer (Hatch 1997:66/67), hvor interaktionerne sker direkte eller indirekte.
ORG
A B
C Kilde: Hatch 1997: 66 & 67 (Egen bearbejdelse)
Competitors
Customers
Partners
Network
Unions Regulatory agencies
Suppliers
Special interests
ORG
31
Forandringstilpasning
Organisation A er som konkurrent centralt placeret i netværksillustrationen, dvs. den fylder
meget i organisationens bevidsthed. B er leverandør mens C er kunde hos begge
konkurrenter (Hatch 1997:67).
3.4 Historisk oversigt
Den historiske oversigt bliver som før nævnt i problemstillingen brugt som et instrument
der henviser bestemte organisationsopbygninger til et bestemt tidsepoke. Det vil skabe
mulighed for at forstå hvorfor opbygningen ser ud som den gør. Samt hvorfor et beskrevet
organisationsform enten egner sig til et bestemt tidsepoke eller kan være er tidløs.
Oversigten har samtidig til opgave for at beskrive hvilken vej organisationsteorien har
benyttet. Derfra bliver det muligt at kunne se hvor teorien om Den lærende organisation
befinder sig henne indenfor organisationsteorien. Der præsenteres to forskellige former for
historisk klassificering, for at danne et klarere billede af hvordan den historiske udvikling
bliver betragtet. Denne fremgangsmåde skal være med til at afhjælpe bedre forståelse af de
grundlæggende principper indenfor Den lærende organisation.
Hatchs udlæg af udviklingen:
1900s - 1950s - 1980s - 1990s -
Kidle: Hatch 1997:5 (Egen bearbejdelse)
Symbolic-
Interpretive Postmodern Classical Modern
Under den klassiske placerer hun navne som (samt deres teoriers publiceringsår): A. Smith (1776), K. Marx (1867), E. Durkheim (1893), F.W. Taylor (1911), Henri Fayol (1919), Max Weber (1924), Chester Barnard (1938).
Den moderne periode repræsenteres: H. Simon (1945, 1958), T. Parsons (1951), A. Gouldner (1954), J. March (1958), M. Dalton (1959), L. Von Bertalanffy (1968).
Den symbolsk-fortolkende har I flg. Hatch mange repræsentanter heriblandt: P. Selznick, P. Berger (1966), T. Luckmann (1966), E. Goffman (1971), R. Barthes (1972), K. Burke (1954)
Den Postmoderne repræsenteres bl.a. af: M. Foucault (1972, 1973), C. Jencks (1977), M. Bakhtin (1981), R. Rorty (1989), J. Baudrillard (1988) (Hatch 1997:5).
32
Forandringstilpasning
Hatch præsenterer dermed fire hovedstrømninger til afdækning af teser der vedrører
organisationer. Årstallene angiver de årtier hvor perspektiverne bliver identificerbare
indenfor deres område. Perspektiverne opdeles for at skelne deres antagelser eller
budskaber og terminologi, samt i vis omfang deres respektive teoretikere (Hatch 1997).
Hun gør samtidig opmærksom på, at der forekommer interaktion mellem perspektiverne.
Samt at hendes måde at sortere på, blot er en af mange måder at klassificere udviklingen
på. Hendes formål er at give en fornemmelse af forandringsprocessen over en given
tidsperiode
Endvidere peger Hatch på, om ikke at se bort fra svaghederne i organisationsteorien, trods
forskellige bestræbelser på at udvikle disciplinen i retning af de naturvidenskabelige
discipliner anvendt på moderne teknologi. Dermed har modernisterne forsøgt at præsentere
sandheder, udviklet på baggrund af empiriske sammenligninger udfra teoretisk opstillede
hypoteser. I det store hele giver Hatch bud på at organisationsteorien i en meget forenklet
form, blot skal betragtes som en guide i at begå sig indenfor dette felt (ibid.).
33
Forandringstilpasning
4. Skolernes udvikling
4.1 Tre perspektiver
Den historiske udvikling som Scott præsenterer, bliver belyst vha. tre perspektiver Det
rationelle, Det naturlige og Det åbne perspektiv. Perspektiverne ”...kan anses som
universelle byggeklodser for opbyggelse af en organisationsteori, forstået på den måde, at
de indrammer hele den organisationsteoretiske udviklingsproces” (Mejlby m.fl. 1999:30).
Perspektiverne kan bruges hver for sig eller det er åben for en at benytte sig af flere på
samme tid, hvorved teoriretningerne bliver komplementære. Præsentationen viser samtidig
hvordan synet på organisationer er blevet udviklet op igennem tiden. Fra at se en
organisation som et selvstændigt univers, uden omgivelser, til at være en del af et samlet
helhed.
Oversigt over de tre perspektiver samt tidsangivelse. Det rationelle perspektiv Det naturlige perspektiv Det åbne perspektiv
Primært
Fokus
Produktionsprocesser og design af struktur
Adfærdsprocesser og motivation
Forhold og tilpasning til omverden
Udviklingsperiode 1900 – 1930 1930 – 1960 1960 - ?
Kilde: Mejlby m.fl. 1999:31 (Egen bearbejdelse)
4.2 Det rationelle perspektiv
Det rationelle perspektiv bliver betegnet som den første evolutionære udvikling indenfor
organisationsteorien. Hvor rationalitet ses som en teknisk rationalitet og som udtrykker
hvordan processer og struktur skal opbygges rent funktionelt, for at opnå de fastsatte mål
med højst muligt effektivitet. Implementering af mål er den som bliver underlagt
opmærksomhed, og ikke selve målet (Mejlby m.fl. 1999).
Industrialiseringen i samfundet lægges til grund som forklaringsfaktor for de rationelle
teoriers opståen, idet de nye store industrikoncerner fik behov for at udvikle teorier til
håndtering af de tekniske processer. Den instrumentelle forståelse betyder, at
34
Forandringstilpasning
organisationer ses som maskiner, konstrueret til at løse fastlagte mål. ”Organisationen er
et middel til effektiv målopfyldelse” (Schultz 1999:19).
Under dette perspektiv bliver mennesket reduceret til et instrument eller tandhjul, idet
individet antages at have mulighed for at handle rationelt udfra prædefinerede strukturelle
og processuelle forhold. Af den grund er perspektivet også blevet kaldt organisationer
uden mennesker ((Bennis, 1959) Mejlby m.fl. 1999).
Specifikke mål eller effektiv målopfyldelse bunder i argumentet; at en optimal
beslutningssituation kun er mulig, såfremt målet er præcist afklaret, og formaliserede
strukturer indbyggede i arbejdsprocessen. Fordelen ved at have målspecifikke krav er at
der kan vælges mellem målene, og ved at sammenligne disse er det muligt med
prioriteringer for at få maksimal nytteværdi (Mejlby m.fl. 1999).
Den mekaniske syn på organisationer kommer til udtryk ved udtænkningen af
synliggørelsen af rolle- og principstrukturer, hvor hver enkelt afdeling eller delproces anses
som en del af en maskine, der kan justeres som knapper på en maskine for at opnå højest
mulig effektivitet. ”Organisationer er kun midler, der kan tilpasses til det fastlagte mål
(Mejlby m.fl. 1999:34).
Position i organisationen indebar et forudbestemt status, derved kunne man dæmme op for
legitimitetsspørgsmål omkring personernes autoritet, end hvis personerne selv havde
kæmpet sig frem til deres position. Dette medførte samtidig automatisk øget
kontrolmulighed, hvor ordrerne pareres udfra forudbestemte adfærdsmønstre. Denne form
for adfærd kunne kun opnås gennem nedprioritering af de følelsesmæssige relationer i
organisationen ved at benytte professionalisme (ibid.).
Manden som nogle tillægger som grundlæggeren af kontrolsystemer udstedt af ledelsen er
amerikaneren Frederick W. Taylor. Taylor præsenterede i 1911, Scientific Management,
som et brugbart værktøj der skulle afdække ny teknologi, for at skabe mest mulig
35
Forandringstilpasning
effektivitet. Hans tanker gik ud på at systematisere arbejdsprocesserne vha. videnskabelige
analyser og eksperimenter (Hatch 1997) (Mejlby m.fl. 1999). Filosofien gik ud på at, finde
metoder til maksimal output ud af minimalt input af energi og ressourcer.
Hans strukturtanker handlede om at frigøre ledelsen fra direkte arbejdsmæssig ledelse til
videnskabelig ledelse. Hans tanker fik også betegnelsen buttom up-tilgang idet fokus var
rettet imod arbejderen og hans håndtering af arbejdsprocesser. Scientific Management blev
udsat for kritik senere hen, idet lederne og arbejderne så sig selv reducerede til personer
med meget begrænset viden, hvis nytteværdig blev overskygget af videnskabelige
tidsstudier (Mejlby m.fl. 1999).
Franskmanden Henri Fayol udviklede i samme tidsperiode lignende tanker, men
tilgangsvinklen er helt anderledes end Taylor, idet hans tanker havde en top-down tilgang
til de formelle strukturer. Han påpegede koordinering i en hierarkisk pyramide som et af de
grundlæggende elementer i rationaliseringstankerne. Dette indebar at alle skal kun stå til
ansvar overfor for én overordnet, og en overordnet mål kun have så mange underordnede
som vedkommende kan overskue (begrænset ´span of control’). Det særlige opgaver er
forbeholdt overordnede, mens de rutineprægede skulle udføres af underordnede. (Mejlby
m.fl. 1999:37).
Max Weber var ikke interesseret i at studere formelle organisationer som mål i sig selv.
Tværtimod var han optaget af hvorfor organisationsprocessen udvikler sig i forskellige
retninger, under forskellige sammenhænge og perioder. Han betragtede den bureaukratiske
organiseringsform som et generelt udtryk for samfundets udvikling. Weber udviklede
billeder af idealtyper, som den dag i dag har stor aktualitet, hvis man skal forstå
bureaukratiet generelt. Han brugte idealtyperne som metodiske værktøj, for at forstå
vigtige sider af samfundet. På dette felt, blev han misfortolket af mange, idet han erkendte
at sådanne idealtyper ikke findes (Morgan 1988). Han fremhævede samtidig at ekstrem
dyrkning af en bestemt retning, altid er forbundet med visse farer. Bl.a. på den måde skilte
han ud fra de traditionelle teoretikere.
36
Forandringstilpasning
Embedsmanden skal udfylde sin bureaukratiske rolle, ved at agere som om, den
overordnedes interesse var hans egen. Den optimale adfærdsform skal ifølge Weber opnås
igennem målrationel handlen, denne optimale adfærdsform omfatter hensyntagen til både
mål, midler og bivirkninger. Midlerne skal afvejes i forhold til målene, som målene ift.
Bivirkningerne, samt endelig også forskellige mulige mål ift. hinanden. På den måde opnås
mulighederne for beslutningsprocesser der udelukker følelsesmæssige og værdimæssige
forhold (Mejlby m.fl. 1999).
Weber behandler samtidig autoritet, som medvirkende faktor for rationalitetens
berettigelse i bureaukratiet. Han synliggør forskellige egenskaber mellem magt og
herredømme. Herredømme er et specialtilfælde af magt. ”Når ⟨⟨ ⟩herredømme ⟩ oppfattes
helt alment og abstrakt, er det et hovedtrekk ved det sosiale samkvem. Sant nok er ikke alle
sosiale relasjoner herskeforhold. Men i de fleste former for sosialt samkvem, selv der hvor
man ikke straks tenker på det, spiller nok herredømme en meget viktig rolle” (Weber
1992:73)
Herredømme kan iflg. Weber optræde i mange forskellige former. Den kan opfattes i den
generelle betydning, skabe mulighed for at påtvinge andre et ændret adfærd mod deres
vilje, altså som magt. F.eks. gennem befalinger fra den lovgivende magt, gennem
ejendomsret, man kan have retten på sin side hvis man befinder sig indenfor den moderne
privatrets område. ”Derimot kan situasjoner hvor noen ⟨⟨behers ker⟩⟩ andre, utvikle seg
såvel innen salongens selskapelige relasjoner, som på markedet, såvel fra et auditoriums
kateter som i ledelsen av et regiment…” (Weber 1992:75).
Autoritetens typologi iflg. Weber:
• Legal, regelorienteret autoritet. Den bureaukratiske form for autoritet, baseret på normative regler om karriereforløb, hierarki m.m. Legitimitet baseres på juridiske regler som specificerer hvordan lederen opnår lederstatus. Det administrative apparat er bureaukratisk, et rationelt-legalt ramme, hvor autoriteten er koncentreret på toppen at organisationshierarkiet.
• Traditionspræget autoritet, som bygger på historisk skabt legitimitet. Autoriteten er arvelig og bygger på afhængige underordnede. Sædvaner
37
Forandringstilpasning
lægger til grund for legitimitet og ved følelse af ’det rette’ ved traditionelle måder at gøre tingene på. Det administrative apparat antager ét af to former – patriarkalsk eller feudal. I førstnævnte form vil tjenestemænd eller administratorer være lejesvende og belønnes af herskeren. I det sidste tilfælde gives tjenestemanden uafhængighed, der som belønning for sin hengivenhed tillades delvis autonomi indenfor en accepteret interessesfære, og man er ikke direkte afhængig af herskeren når det gælder belønninger.
• Karismatisk autoritet. Den personlige autoritet, bygger på en slags ’forførelse’ og derved tilhængernes hengivenhed. Legitimitet opnås gennem undersåtternes tro på deres leder, f.eks. gennem deres profetiske, demagogiske egenskaber og heltestatus. Det administrative apparat er meget løst, ustruktureret og ustabilt og opererer oftest på grundlag af nogle få medlemmers indsats.
Kilder: Weber 1992:91 ff., Mejlby m.fl. 1999:38, Morgan 1996:289
Embedsmanden der tilsidesætter sine egne interesser, henfører sig til den bureaukratiske
form for autoritet, er i flg. Weber at foretrække. Den er mere holdbar f.eks. i forhold til den
karismatiske autoritet, betingelsen er dog at den henter supplement af én eller de to
autoritetsformer, dog er den appropriat i krisesituationer (Mejlby m.fl. 1999).
Bureaukratiet blev iflg. Weber, anset som den mest effektive og rationelle form for
forvaltning af for alle i det moderne samfund. Han så faremomenterne ved en rendyrket
rationalisering, og beskrev det som overrationaliseret adfærd, hvorved man bliver fanget i
et ’jernbur’ med et ”fagmenneske uden ånd og et nydelsesmenneske uden hjerte ((Weber
1920:122) Mejlby m.fl. 1999:40). Weber var jo egentlig ikke tilhænger af rendyrket
bureaukrati og af de idealtyper han beskrev.
Weber påpegede at udviklingen af rationelle arbejdsmetoder resulterede i høj indtjening,
hvilket fortrængte den egentlige religiøse bevæggrund for arbejdet. Derved opstod
kapitalismens ånd, idet omdrejningspunktet blev flyttet fra Gud til kapitalen. Munkens
askese var dermed brudt, pengeophobning blev målet i sig selv. (ibid.).
38
Forandringstilpasning
Webers illustration af udviklingskæden:
Frelsesenergi
Askese i den protestantiske etik Kapitalismens ånd
Askesebrud
Religiøs kaldsetik udtrykt ved Calvinismens prædestinationslære
Arbejdsmoral og kapitaldannelse
Jernbur? Borgerlig kaldsetik/ kapitalismens ånd
Kilde: Mejlby m.fl. 1999:41 (Egen bearbejdelse)
Som et begyndende overgang til mere moderne tanker kommer Herbert A. Simon med
kritik af Taylor. Han præsenterer nye måder at anskue mennesket på. Han præsenterer
Homo economicus, hvis mål er klare og stabile, søger fuld viden og information, der hele
tiden forsøger at optimere sin nytteværdi. Som en reaktion på at mennesket blot er
reduceret til et instrument hvor irrationelle er barberet væk, taler han for at mennesket
netop indeholder irrationelle egenskaber man ikke kan se bort fra (Mejlby m.fl. 1999).
Som et modstykke præsenterer han Homo organisans. Hvis mål kan virke uklare;
begrænset evne til rangordning; har en begrænset viden, der sætter tilfredsstillelse forud for
optimering. De manglende egenskaber i forhold til den økonomiske menneske kan kun
simplificeres ved at lade arbejdet styre mod nogle afgrænsede mål, idet mål kun påvirker
det enkelte medlem så længe, det har betydning for hans daglige adfærd (ibid.).
Organisationens opgave bliver at afgrænse målene der understøtter beslutningerne og som
har betydning for det enkelte individ. Skellet bliver mellem to præmisser: Værdipræmisser,
som er forudsætninger om hvilke løsninger der er at foretrække, og faktuelle præmisser der
omhandler den observerbare verden, og hvordan den fungerer. En proces der skaber
målhierarki med flere mindre delmål som understøtter det overordnede mål. ”Dette kaldes
som nævnt begrænset rationalitet (Bounded rationality) og indeholder igen de to
nøgleelementer i det rationelle system – Tilstedeværelse af specifikke mål og en
formaliseret struktur (Mejlby m.fl. 1999:43).
39
Forandringstilpasning
4.3 Det naturlige perspektiv
I det rationelle perspektiv er rationaliteten immanent i de fastsatte regler, mål og delmål
samt systemet generelt. Målenes egenskab kan også omfatte magt og kontrol over andre,
og den normative tilgang overser aktørernes adfærd, herunder de uformelle elementer der
er en fast delelement i den sociale struktur. Det er bl.a. sådanne kritikpunkter der ledte
nyere organisationsteoretikere ind på det nye perspektiv. Skiftet til det naturlige perspektiv
forklares af nogle, at nye organisationsformer kommer ind i på banen. Organisationer der
ikke beskæftiger sig med direkte produktfremstilling blev genstand for nye studier. Det
naturlige perspektiv var i mange tilfælde en egentlig fortsættelse af den individfokuserede
forskning, men indfaldsvinklen var flyttet over i det adfærdsmæssige aspekt. (Mejlby m.fl.
1999).
Teoretikerne i det naturlige perspektiv tager mere udgangspunkt i den sociale struktur.
Uden at frasige tilstedeværelsen af specifikke mål og formaliserede strukturer, betragtes de
mere almene sociale former som vigtigere elementer. Organisationerne ”fyldes” nu op med
levende mennesker hvor adfærd spiller en væsentlig rolle for organisationens fortsatte
eksistens. Metaforen organisk organisation er meget betegnende for levendegørelsen af
organisationen. ”Organisationer kan ikke betragtes som maskiner, fordi de er sociale
systemer, der er i konstant bevægelse. Organisationer skal derimod betragtes som en
organisme bestående af handlinger og gensidigt afhængige dele” (Mejlby m.fl. 1999:46
ff.). Det styrende for organisationer bliver nu komplekse mål og uformelle strukturer, frem
for målspecifitet og formalisering, der var de centrale temaer i det rationelle perspektiv.
Teoretikerne i den naturlige perspektiv erkender at, de adfærdsmæssige relationer er mere
komplekse end som så. Målet der overskygger end de mål de rationelle teoretikere opstiller
er overlevelse, organisationens betydning som et instrument til at nå et specificeret mål
bliver skiftet med at organisationen nu er målet i sig selv. Adfærdsorientering sætter
motivation og commitment i centrum. Individet bliver nu betragtet som en ressource da
denne besidder to vigtige egenskaber, nemlig intelligens og initiativ. Erkendelsen rummer
endvidere at, et menneske umuligt kan være alvidende og have et fuldstændigt overblik
over organisationen. Uddelegering af ansvar er en naturlig del af processen, idet den
40
Forandringstilpasning
enkelte aktør faktisk besidder individuel dømmekraft, selvtillid og viden, der var tilsidesat i
den rationelle organisation. Man argumenterer for at resultatet bliver ineffektiv adfærd,
hvis individets egenskaber undermineres. Tilpasningsevnen i forskellige situationer
udebliver, hvorfor selvstændighed og uformel adfærd prioriteres i det naturlige perspektiv
(Mejlby m.fl. 1999).
De uformelle elementer indebærer strukturerede mekanismer, der kan være meget
velordnede og godt forankrede i en organisation. De uformelle normer kan i nogle tilfælde
være de styrende faktorer frem for de formelle strukturer, der er udtrykt af ledelsen. De
stabiliserende elementer er nogle fastlagte adfærdsmønstre, hierarki og statussymboler i det
sociale element, hvor det før var de faste procedurer og normative regler som bl.a.
kendetegner Scientific Management (ibid.).
Som før skrevet betragtes organisationen som en organisme, med mange mere eller mindre
selvstændige funktioner. Derved skabes den struktur-funktionalistisk tænkemåde, hvor
organismens enkelte dele har hver sin opgave der skal løses for at hele organismen kan
overleve. De enkelte divisioner eller afdelinger analyseres ud fra den funktion de udfylder i
organisationens behovsopfyldelse (ibid.).
Det der ledte nogle forskningsgrupper heriblandt Elton Mayo, ind på det irrationelle aspekt
var de berømte eksperimenter på Hawthorne fabrikkerne i løbet af 1920’erne og 30’erne.
Man havde meget svært ved at se logikken i det, indtil man indså at, alene det at man retter
opmærksomheden på arbejderne var der adfærdsændring. ”Det var svært at forklare med
rationelle værktøjer, hvorved Hawthorne-effekten, omhandlende irrationelt handlende
individer, var en realitet” (Mejlby m.fl. 1999:49). Derved blev det påvist at ledernes
målorienterede adfærd kunne forstyrres af arbejderens tilfredshed eller mangel på samme.
Amerikaneren Douglas McGregor var optaget af hvordan ledernes forestillinger om de
mennesker de skal lede hang sammen. Ledelseskulturen kan være positiv eller negativ, idet
den er baseret på antagelser omkring menneskets natur, som lederne lægger til grund for
41
Forandringstilpasning
deres adfærd. Han fremsatte X- og Y-teorien (1960) idet han havde svært ved at se
sammenhæng mellem de gængse forestillinger om ledelse og den viden man havde
opbygget indenfor moderne psykologi om menneskelig adfærd. Hans hovedtese er at
lederens adfærd er stærk påvirket af dennes menneskeopfattelse (Bakka og Fivelsdal
1996).
To forskellige syn på mennesket:
TEORI X (klassisk rationel tilgang): TEORI Y (Human Relation): Individet afskyr arbejdet og søger at undgå det Arbejde er en naturlig del af livet, som han
ikke direkte søger at undgå
Derfor skal individet tvangsmæssigt kontrolleres
Der er andre midler end kontrol og straf for at få individet til at arbejde
Det gennemsnitlige individ undgår ansvar, har få ambitioner og søger primært sikkerhed
Satisficering af individuelle behov kan være relevante midler
Kilde: Mejlby m.fl. 1999:50 (Egen bearbejdelse)
For en god ordens skyld medtages en tredje perspektiv indenfor ledelseskulturen Teori Z
fremsat af den japansk-amerikanske organisationsteoretiker William Ouchi (1981), der var
baseret på hans studier af japanske ledelsesmetoder. (Bakka og Fivelsdal 1996).
Teori Z indbefatter idealer omkring ”…aggressiv fremadstræben, forsvarsstrategi eller
fleksibilitet – idealer, der danner et mønster for aktivitet, meninger og handlinger. Lederne
indpoder dette mønster i de ansatte ved deres eget eksempel og lader det gå i arv til
efterfølgende generationer af ansatte. En teori-Z kultur har en særlig række af den slags
idealer, bl.a. langtidsbeskæftigelse, tillid og et nært personligt fortrolighedsforhold. Der er
ikke noget område eller nogen del af et Z-firma, som er uberørt af denne kultur, fra
strategi til personale; selv produkterne tager form efter disse idealer. Af alle dets idealer
er det vigtigste medarbejdernes forpligtelse til at leve efter Z-kulturens regler. Det
humanistiske element i en Z-kultur går langt ud over koncernens mure” ((Ouchi 1982:182)
Bakka og Fivelsdal 1996:139).
42
Forandringstilpasning
Det er ikke længere tilstrækkeligt at udstykke normative regler, ledelsen skal nu tage højde
for de uformelle strukturer. Det ændrede syn blev dog udsat for en vis kritik, idet de nye
tiltag foregik efter ledelsens præmisser. Ved at udvikle og udvide arbejderens rolle, kunne
man opnå en mere subtil udnyttelse af arbejderen. Medarbejderne, tildeles medansvar for
organisationens fortsatte eksistens. Uddelegering af ansvar i organisationen betyder
opdyrkning af nye motivationsfaktorer i samspil med medarbejderne, sådanne faktorer var
afgørende for at øge produktiviteten (Mejlby m.fl. 1999).
Den institutionelle tilgang tegnes af amerikanske sociolog Philip Selznick, hans tanker
omhandler organisationel tilpasning til vekslende behov. En organisation skal ses som en
dynamisk organisme, hvor strukturen er adaptiv, og ikke som en afgrænset maskine. En
organisation som kan handle ud fra det markedskendskab, den har opbygget bevidst eller
ubevidst. Institutionalisering er betinget af, når omgivelsernes pres bliver organiseret
omkring det sociale, det kulturelle og det politiske aspekt, samt legale krav (Hatch 1997)
(Mejlby m.fl. 1999).
Omgivelsernes influeren ansås som en af de mange komplicerende faktorer, der er fjendtlig
og truende for organisationens overlevelse. Selznick bliver dog senere mere positivt
indstillet overfor omgivelsernes rolle. Hans tanker bliver udsat for kritik, fordi han efter
sigende fokuserer ensidigt på håndtering af anormaliteter og afvigelser, uden at rette
opmærksomhed omkring de mekanismer der understøtter og normaliserer organisationer.
Kritikken gik samtidig ud på at Selznicks tanker ansås for at være for abstrakte til at forstå
og omsætte i praksis (Mejlby m.fl. 1999).
To amerikanske sociologer Woody Powell og Paul DiMaggio opdeler yderligere
omverdenens pres i tre forskellige distinktioner. Coercive institutional pressures kommer
på tale i forbindelse med tvangsmæssigt pres foranlediget af statslige reguleringer eller ved
Lov. Normative institutional pressures kommer ind i billedet når presset er bygget op
omkring kulturelle forventninger. Til sidst præsenterer DiMaggio og Powell Mimetic
institutional pressures der kommer på tale, når organisationen uforvarende begynder at
efterligne andre organisationers struktur, metoder og output (Hatch 1997).
43
Forandringstilpasning
Den amerikanske sociolog Talcott Parsons påpegede at forskellige samfund er selv-
regulerende systemer, hvorpå overlevelsen sikres igennem balancering, tesen bruges også
om organisationer. Harmoni og konsensus skal være til stede hvis kontinuitet og
overlevelsen skal sikres i et integreret hele. Parsons studier udmundede i en universel
model, der kunne benyttes både på små grupper og på store samfund, såkaldt AGIL-model.
I flg. ham fire nødvendige funktioner hvis en organisation skal overleve. Adaptation,
tilpasning for at sikre tilstrækkelige ressourcer. Goal attainment, resultater opnås gennem
fastlæggelse og implementering af mål. Integration, gennem integration skal solidaritet og
koordinering opretholdes mellem systemets institutioner eller underafdelinger. Latency,
skabelse og bevarelse af kulturer og værdier (mere skjulte/latente forhold). Der skal
udvikles mekanismer til imødekommelse af latente forhold, gennem kultur- og
værdikonsensus, hvis de har relevans for samfundets/organisationens overlevelse og
målsætning (Mejlby m.fl. 1999:53 ff.).
Parsons bidrag til organisationsteorien har bl.a. været synliggørelse af nye analyseniveauer:
det tekniske system, som består af den tekniske kerne, hvor selve produktionen finder sted.
Ledelsessystemet der håndterer kommunikation mellem organisationen og omgivelserne,
såsom kunder, leverandører og lign. Det institutionelle system, hvis funktion er at skabe
kontakt til det brede samfund, skabe opinion og legitimitet. Alligevel kritiseres Parsons
bidrag med at være for konceptuelle frem for at være substantielle. Der findes meget få
empiriske beviser for hans distinktioner og begreber, og som til tider er af hypotetisk
karakter (Mejlby m.fl. 1999).
4.4 Det åbne perspektiv
Perspektivet kommer endnu tættere på den fulde forståelse af organisationer, altså hvad
organisationer virkelig er og under hvilke forhold de opererer under. Antagelserne strækker
sig nu ud på at ressourcetilførsel fra omgivelserne har afgørende indflydelse på
organisationer. Dette skaber mere moderne syn på organisationens målsætning.
Organisationer skal betragtes i sammenhæng med deres specifikke miljø. Man begynder at
rette fokus mod situationsbestemte organisationsformer.
44
Forandringstilpasning
Stabile omgivelser påvirker organisationen til at operere med rutineprægede processer,
klare autoritetslinier og ansvarsområder. Sådanne organisationer betegnes som mekaniske
organisationer. De specialiserede enheder er designet mhp. optimal ydelse. Arbejderne
bliver sat til at løse fastlagte rutineopgaver. Informationer kommunikeres ned gennem
hierarkiet. Organisationer der befinder sig i ustabile omgivelser behøver fleksibilitet og
medarbejderne opmuntres til at kunne arbejde under skiftende forhold. Sådanne
egenskaber skaber forestillinger om tilpasningsdygtige levende organismer. Man finder
mindre grad af specialisering, formel struktur og hierarki end de mekaniske
organisationsformer. Kommunikationen sker mere på tværs. Den metaforiske betegnelse er
organiske organisationer (Bakka og Fivelsdal 1996) (Hatch 1997).
Det udelukker dog ikke at en organisation kan benytte sig af begge former, hvis der er flere
divisioner, f.eks. en teknisk afdeling kan fungere bedre under maskinmetaforen, og det
andet hvor informationsudveksling sker mellem mennesker, f. eks. salg og marketing,
socialkontor.
Kybernetikken kom nu til at udfolde sig, efter dennes indtog gennem belysning af
styringsprocesser og edb-baserede informationsteorier. Kybernetikken er en relativ ny
tværfaglig videnskab, oprindelig lanceret i 1940’erne. Hensigten var at regulere adfærden
og opretholde en stabil tilstand. Indbyrdes afhængighed mellem flere organisatoriske dele
anskueliggøres, og tog udgangspunkt i en generel systemteori. Den levende organisme blev
brugt som forbillede og model, det blev brugt som grundlag til at forstå komplekse åbne
systemer (Morgan 1996).
Søgningen gik ud på at finde en overordnet tværfaglig teori, der kunne dække og
sammenkæde alle videnskaber og vise den indbyrdes afhængighed. I bevidstheden om
videnskabernes egne særpræg gik det ud på at finde ligheder, dette førte til nedbrydning af
nogle barrierer som muliggjorde multidisciplinær forskning (Hatch 1997) (Mejlby m.fl.
1999).
45
Forandringstilpasning
Organisationer anses som komplekse sociale systemer, og er nu hverken mekaniske eller
organiske. Kybernetikken bliver aktuel, idet de organisatoriske processer og strukturelle
egenskaber bliver mere komplekse og varierende. Målopfyldelse sker igennem
kontinuerlig tilpasning til organisationens omgivelser. Tilpasningen er overvejende statisk,
idet det sker ud fra forudbestemt programmering, når det ønskede mål er opnået sker der
ikke mere, med mindre man omprogrammerer (Morgan 1996).
Den amerikanske økonom Kenneth Boulding mente at organisationsteorien i halvtredserne
stadig befandt flere niveauer under den faktisk søger at behandle. Den forsøgte at beskrive
organisationer bestående af sociale aktører mens den i virkeligheden bevægede sig rundt i
lukkede systemer der hviler i sig selv (niveau 2 eller 3). Af den grund præsenterede han et
system hierarki:
Systemtype/Niveau Karakteristik Eksempel
1. Rammesystemer Statiske og faste strukturer Anatomier, lister, indeks o. lign.
2. Mekaniske systemer Simple dynamiske systemer, med fastlagte bevægelser
Solsystemet, simple cykliske mekanismer, såsom ur
3. Kybernetiske systemer Selvregulering ud fra nogle kriterier, der er givet på forhånd
Autopilot, termostat
4. Åbne systemer Overlevelse via bearbejdning af ressourcer fra omverden
Celle, flod, flamme
5. Systemer med forprogrammeret udvikling
Systemer som er i stand til at reproducere sig selv via forprogrammeret udviklingsforløb
DNA kode, Et høne-æg system, plante
6. Systemer med egen forestillingsverden
Systemer som kan iagttage sin omverden og skabe forestilling om denne
Et dyr
7. Symbolanvendende systemer Bevidst om sig selv, evne til at tale Mennesket
8. Sociale systemer Fælles kultur, social orden, værdier Regerende systemer
9. Transcendentale systemer Virtuel virkelighed indeholdende alt, både det erkendte og det ikke erkendte
Det metafysiske, det æstetiske, den totale virkelighed
Kilder: Hatch 1997:36, Mejlby 1999:60 (Egen bearbejdelse)
Koblingerne i de sociale systemer har skiftende karakterer, dels faste, løse eller kan endda
have begge egenskaber, set ud fra bestemte situationer. De organisatoriske dele har
mulighed for autonom handlen. Fordelen ved dette er dynamiske strukturer der er i stand til
at tilpasse sig omgivelserne dynamiske krav. Løse koblinger indbefatter mange niveauer
46
Forandringstilpasning
som bruges til at danne billeder til at forstå organisationers situation i mere komplekse
miljøer. Løse koblinger betragtes af de åbne systemteoretikere som sociale ’lim’ der skaber
fællesskab og fælles identitet i autonomien, udtrykt gennem organisationskulturen, rutiner,
traditioner (Mejlby m.fl. 1999).
Interessemangfoldighed er et af kendetegnene i åbne systemer, individet er ikke længere
adlydende eller konsensussøgende. Dette skaber usikkerhed idet, individets tanker og
handlinger bliver mere uforudsigelige. Magtbilledet bliver mere nuanceret i kraft af
koalitioner og grupperinger af individer med en overordnet fælles interesse i
organisationen. Trods flertydige interessesyn der hænger sammen med de strukturmæssige
karakteristika, kan man finde den samme kulturelle ramme (ibid.).
Simons teori om administrativ adfærd der behandler begrænset rationalitet, bliver
yderligere udbygget i samarbejde med James G. March, som en naturlig følge af
omverdenens mere og mere centrale placering i organisationsbetragtningerne.
March og Simon kommer til den erkendelse at beslutningssituationerne også bliver udsat
for omgivelsernes indflydelse. For at imødegå problemet og simplificere
beslutningsprocesserne foreslår de to teoretikere, at organisationen skal tilskynde
individerne til at satisficere frem for at optimere, da det ikke er muligt at udvikle ny
optimal løsningsmodel for hver enkelt situation. Senere i deres arbejde foreslår de simple
regler for informationsprocesser, der skal inkorporere omgivelsernes variationer i den
interne beslutningsproces. Dette resulterer i en mere rutinepræget håndtering af
omgivelsernes kompleksitet (Mejlby m.fl. 1999).
’Contingency Theory’, teorien om situationsbestemte organisationsformer, beskriver at der
er flere måder at organisere sig på, af den grund kan man ikke opstille generelle principper.
Teorien bliver også kaldt situationsteorien.
47
Forandringstilpasning
Mange situationsteoretikere tager udgangspunkt i et input-output model, som dækker tre
hovedsæt af variabler. Input-variabler der er knyttet til organisationens omverden, specielt
dens markeder og teknologiske forhold i vid forstand. Organisationsvariabler som
omfatter både indre strukturelle forhold og karakteren af de aktiviteter og forskellige
processer, som finder sted i organisationen. Output-variabler omfattende
teknisk/økonomiske resultatvariabler (effektivitet og målopnåelse) og konsekvenser for de
ansatte f.eks. trivsel arbejdsmoral og lign. (Bakka og Fivelsdal 1996).
Situationsteorien er blevet mere komplekst på grundlag af empiriske undersøgelser om
samspillet mellem organisationer og forskellige omverdensvariabler. Tilpasningsfaktorerne
er udvidet fra produktmarkeder, organisationens størrelse og teknologi, til også at omfatte
arbejdsmarkedet og dets organisationer, man har derved forsøgt at udligne skævheden i
forskningen (ibid.).
Henry Mintzberg udviklede et system for analyse af forholdet mellem omverden og
organisationsform, der bl.a. kan betragtes som et forsøg på at præcisere omverdensbegrebet
på et mere generelt plan. Han lægger afgørende vægt på, hvorledes forskellige
omverdensfaktorer kommer til at præge organisationsform og dets problemer. Han er også
bevidst om det komplekse samspil mellem indre og ydre variabler. Organisationens
handlemuligheder vil være begrænset af organisationens alder og størrelse, samt
teknologisk og strategisk kompetence (ibid.).
Mintzberg konstruerer fem organisationstyper udfra temaet om forskellighed afhængig af
kontekst.
Den enkle struktur er velkendt fra mindre virksomheder, den er centraliseret typisk gennem ejeren, som koordinerer ved direkte styring. Beslutninger tages af lederen på stedet. Strukturen er organisk og de ansatte udfører ofte skiftende opgaver. Teknologien er relativ enkel. Omverdenen er enkel og dynamisk, f.eks. konkurreres der om kunderne.
Maskinbureaukratiet er præget af formalisering, standardisering og specialisering. Arbejdsenhederne er store og planlægningssystemerne er udviklede. Koordinering sker gennem standardisering af arbejdsprocesserne.
48
Forandringstilpasning
Teknostrukturen spiller en vigtig rolle, som ofte vil findes i større, ældre organisationer i en stabil omverden og med en relativ stabil teknologi.
Fagbureaukrati er præget af horisontal specialisering og decentralisering. Professionsbureaukratier nævnes i denne sammenhæng, da professioner spiller en vigtig rolle i arbejdskernen f.eks. i hospitaler. Koordinering sker gennem standardisering af fagkyndighed.
Adhockratiet er decentraliseret og organisk. Koordinering sker ved gensidig tilpasning. Nye organisationer der er orienteret mod innovation og engangsopgaver anvender oftest denne form for organisering.
Den divisionaliserede organisation opstår oftest ved en udvikling af maskinbureaukratiet eller ved en sammenslutning af forskellige maskinbureaukratier. Divisionerne får en hovedledelse, der kan opnå en høj grad af autonomi. Koordinering sker ved standardisering af output. Mellemledelsen (divisionscheferne) opnår store magtbeføjelser. Hovedledelsen lægger stor vægt på kontrol af resultater. Formen udvikles i forbindelse med heterogene markeder (Bakka og Fivelsdal 1996:78ff) (Mejlby 1999) (Morgan 1996).
Modstridende krav til organisationen kan skabe dilemmaer især mht. design. Kravene kan
spænde fra, i retning af bureaukratisk struktur til organisk struktur. Outputstrategier kan
blive mere belastende end forudset, og medføre forpligtelser som er svære at opfylde for
nogle afdelinger. Dette kræver både differentiering og integration, og særlig
integrationsproblematikken har skabt store udfordringer. Det har ikke været muligt at
finde en optimal løsning på problemet, i stedet støder man meget ofte på kompromiser,
som tilfredsstiller et fåtal, men som alligevel er forbløffende stabile (Bakka og Fivelsdal
1996).
Organisatorisk læring er læring indlagt i de organisatoriske processer og rutiner, skabt af
individer og deres fortolkninger. James G. March og Johan Olsen påpeger at en
læringsproces ikke er så lineær og fuldstændig som under en klassisk rationel betragtning,
dertil er verden for komplekst indrettet til. En beslutningsproces er afhængig af hvilken
kontekst beslutningen blev taget i, hvilke beslutningsmuligheder der tidligere var opstillet,
hvilke deltagere og interessenter der har været involveret og endelig hvilke regler der har
styret det individuelle valg (Mejlby m.fl. 1999).
49
Forandringstilpasning
March og Olsen påpeger, at en uklar beslutningsproces kan medføre tvetydige mål, frem
for entydige. Målkompleksiteten er blevet yderligere kompliceret end det naturlig
perspektivs betragtninger, ved inddragelsen af omgivelserne. Som endnu et forstærkende
element består organisationen af en række deltidsdeltagere med mange uklare præferencer
og forskellige relationer til omgivelserne. Uklare relationer er med til at skabe
ufuldstændig læreproces, som hverken kan overskues eller kontrolleres, idet den er
individuel. Denne situation eller proces kalder March og Olsen for ufuldstændig læring
(ibid.).
John Galbraith kigger på organisationens informationsprocesser mht. tilpasning til
omgivelserne. Han analyserer sammenhængen mellem omgivelsernes usikkerhed og
bearbejdning af information, derved belyser han at der stilles højere krav til
informationsbehandling, når omgivelserne er mere usikre. Denne betegnes også som
informationsbehandlingskapaciteten (Hein-Sørensen 1999).
Det åbne perspektiv kritiseres på nogle områder, idet store dele af perspektivet befinder sig
på et meget højt abstraktionsniveau. Af den grund er der tendenser til analogslutninger,
idet der ofte trækkes paralleller mellem tekniske og sociale systemer, idet de samme
begreber benyttes på tværs af systemtyperne, uden at tage hensyn til indholdet af dem.
Kritikken går også på at en del af perspektivet har en meget deterministisk forståelse af
organisationer, idet det er omgivelserne, der bestemmer udseende, struktur og opgaver. I de
tidlige åbne perspektiv var tendensen at organisationen ikke har noget spillerum grundet
omgivelsernes determinisme.
Organisationerne tildeles en mere aktiv rolle af Karl Weicks enactment, hvor
organisationen aktivt skaber sine omgivelser. Der gennem selvbevidsthed og reflekteren
over egen adfærd og handlen aktivt skaber sin omverden, end at bruge ressourcer på at
forstå og præcisere en omverden, der aldrig fuldt kan forstås. Samt hvor overvejelser om
fornuftighed er mere relevant end en vurdering af sandt og falsk, altså en aktiv fortolkning
af omgivelserne på individniveau (Mejlby m.fl. 1999).
50
Forandringstilpasning
4.5 Afrunding
Perspektivudviklingen undergår en markant udvikling. Organisationerne er nærmest ribbet
for mennesker i det rationelle perspektiv. Praktisk orienterede teoretikere betragter
mennesket som et maskinelt instrument, uden nævneværdige meninger, bortset fra dets
arbejdsvægring. Det sociale element er fraværende, det er kun de formelle elementer som
tæller for at nå de klart definerede mål. Af den grund bliver dette perspektiv betegnet som
en organisation uden mennesker.
Det naturlige perspektiv indlemmer mennesket, dog kun på ledelsens præmisser. Individet
bliver stadig betragtet som en del af organisationens tandhjul, som skal tages særlig hensyn
til (ibid.). Indlemmelsen af mennesket sker på motivationssiden og engagement.
Organisationsanskuelsen bliver funktionel og organisk. Dermed begynder man at kigge på
adfærden frem for normative forskrifter. Organisationen bliver også gjort mere kompleks
bl.a. gennem inddragelsen af de uformelle aspekter i organisationens sociale element.
Rationel handling kan ikke længere dække organisationens kompleksitet, hvorfor
begrænset rationalitet udvider begrebet.
I det åbne perspektiv, er som betegnelsen antyder åbnet op på organisationen som der har
været tilløb til i det naturlige perspektiv. Omgivelsernes aktive samspil med organisationen
tegner nu et mere fuldstændigt billede af organisationen. Man erkender samtidig at
omgivelserne ikke kun handler udfra fjendtlige hensigter. Det menneskelige element bliver
udsat for dybere analyse, deraf følger større accept af individets sammensatte væsen. Nye
systemiske anskuelser sætter organisationen iblandt andre systemer, som igen er
delsystemer i en større helhed. Det åbne perspektiv undergår stadig udvikling som skaber
flere skoler.
Under hele udviklingsperioden kommer der nye begreber til, andre bliver udsat for
fornyelse. Det er ikke kun organisationsteoretikerne som bidrager indenfor dette område,
hvilket også kendetegner forskellige udlægninger alt efter hvad teoretikerne lægger vægt
på. Udgangspunkterne spænder vidt fra det sociologiske, psykologiske, filosofiske,
økonomiske, politologiske sågar det naturvidenskabelige. Det gør at organisationsteorien
bliver rigt på mange måder, der åbner op for en bred anskuelse, ikke kun på organisationer
men også på individet, samt til samfundet.
51
Forandringstilpasning
5. Den lærende organisation
5.1 Indledning
Den lærende organisation er en teoriretning under det åbne perspektiv. Teorien er en
udbygning af organisatorisk læring. Udgangspunktet er stadig individet, men koblingen til
det organisatoriske plan bliver mere tydelige end tilfældet er hos f.eks. March og Olsen.
”Grænserne mellem organisationerne og det miljø de opererer i bliver stadig mere
udviskede, hvilket kræver konstant udvikling i forhold til omgivelserne. Udvikling er
nødvendig for organisationers overlevelse og er et markant karakteristika for det moderne
samfund. Innovationen af produkter sker hurtigere og hurtigere på grund af den
teknologiske udvikling, hvilket betyder, at organisationerne skal oprette systemer, der kan
håndtere bearbejdning af ideer på både det operationelle og strategiske plan. (Mejlby
m.fl. 1999:122).
Det betyder at hele organisationen skal være med til at udvikle arbejdsstrukturer. Det er
ikke længere tilstrækkeligt at lederen alene er visionær. Visionerne skal opbygges gennem
individet, der gennem sin egen refleksionsevne opbygger indre forestillinger, som kaldes
mentale modeller, som er en af disciplinerne i Senges teori om den lærende organisation.
Bearbejdning på individplan skal derefter overføres på organisationen. Men processen
stopper ikke der, den bliver opretholdt gennem gensidige processer. Organisationen i sig
selv skal også bidrage med inputs, som overføres til individet i organisationen (Hein-
Sørensen 1999).
Teorien blev udviklet af amerikanske forskere primært psykologerne Chris Argyris,
Donald A. Schön og systemteoretikeren Peter M. Senge. Teoretikerne har forsøgt at
medtage en hel del tænkelige elementer der kan knyttes til læring. Teorien bevæger sig fra
individplanet til det transcendentale, der har resulteret i et helhedssyn, som de kalder
systemtænkning, specielt Senge. På baggrund af dette er det oplagt at benytte teorien for at
analysere spørgsmål og svar som blev bragt op i det empiriske afsnit.
52
Forandringstilpasning
Teorien opererer med udgangspunkt i fem elementer som bliver kaldt for discipliner. De
fem discipliner er kritiske succesfaktorer og skal være til stede for at opbygge en lærende
organisation.
• Personlig beherskelse. Evnen til at gøre sig klart, hvad der er vigtig for én, og hvor man er i forhold til sine mål.
• Mentale modeller. Evnen til at være bevidst om sit verdensbillede og hvordan den påvirker éns handlinger.
• Fælles visioner. Evnen til sammen at, skabe og forfølge mål gennem kobling af fælles og personlige visioner.
• Teamlæring. Evnen til at, føre en åben dialog uden at være forudindtaget og defensiv.
• Systemtænkningen. Evnen til at se helheder og forstå komplekse og dynamiske sammenhænge.
Kilde: Hein-Sørensen 1999:46
Senge anvender betegnelsen disciplin på anden måde end den gængse forståelse af termen.
”Hvis en lærende organisation var en teknisk fornyelse, som for eksempel flyvemaskinen
eller pc’en, så ville komponenterne blive kaldt for teknologier. Når det drejer sig om
fornyelser inden for menneskelig adfærd, så bliver man nød til at se komponenterne som
discipliner. Med disciplin mener jeg ikke en tvungen orden eller afstraffelsesmåde, men en
mængde af teori og teknik, som man bliver nød til at studere og beherske for at kunne
bruge i praksis. En disciplin er en udviklingsvej til erhvervelse af visse evner og
kompetencer (Senge 1999:19).
5.2 Viden og læring
Viden bliver til magt, for dem der er i stand til at anvende og fortolke informationer, selv
om informationerne er tilgængelige for alle gennem f.eks. Internettet. Man skal kunne
sortere informationsoverfloden til noget, man skal altså lære kunsten at sortere
informationer. Dermed bliver læring til konkurrencekraft, det essentielle er at have
organisationer, der kan håndtere informationer, fortolke dem til viden og lære af dem
(Hein-Sørensen 1999).
53
Forandringstilpasning
Accelererende læring kan følge en accelererende udvikling. Det er en udløber af Galbraiths
teori om, at informationsbehandlingskapaciteten må øges i et omskifteligt marked. To
argumenter taler for den lærende organisation; informationssamfundet og den
accelererende udvikling. ”Jo mere forandring, jo mere behov for læring” (Hein-Sørensen
1999:13).
Den lærende organisation handler om at være selvudviklende. Om at forny sig internt med
hensyn til processer, adfærd, produkter, organisation, infrastruktur med mere. Samtidig er
den lærende organisation med at til udvikle sine omgivelser, sit marked, interessenter og
kunder (Hein-Sørensen 1999).
Tilpasningsevnen er et af nøglebegreberne i den lærende organisation. Individuel læring
anses af psykologer som den højeste tilpasningsevne i naturen. Det er det som har sikret
mennesket overlevelse på dyrenes bekostning. Organisationsteorien bevæger sig i samme
retning. Læring og tilpasningsevne er det, der sikrer en organisations overlevelse på lang
sigt (ibid.).
Senge mener at det ikke er noget tilfælde, at de fleste organisationer er dårlige til at lære.
Den måde organisationer er designet og ledet på, den måde folks job er defineret på og
vigtigst af alt – den måde, vi alle sammen er blevet opdraget til at tænke og handle på,
skaber fundamentale læringsmangler, ikke bare indenfor organisationerne, men i bred
forstand. Disse mangler er til stede på trods af dygtige, engagerede menneskers indsats.
Det er ligefrem sådan at jo mere man forsøger at løse problemerne, jo dårligere bliver
resultatet (Senge 1999).
Senge gør opmærksom på at læringsbegrebet har forankring i individet, man er fra naturens
hånd beklædt med trang til at lære og finde glæde ved det. Det er kun gennem individets
læring at organisationen lærer. Men det betyder ikke at individuel læring er garanti for at
organisatorisk læring forekommer, men det er en forudsætning for dette. For at læring kan
forekomme skal der være forståelse mellem individet og organisationen, idet læring og
54
Forandringstilpasning
personlig udvikling ikke er noget vi kan påduttes. Ikke mindst skal det have personlig
relevans da læring involverer os og er knyttet til os som personer (Senge 1999) (Bottrup
2001).
Han siger endda at det er tragisk med læringshandicap. Selvom organisationerne oplever
eksistensen af problemer, går det upåagtet hen, der i sidste ende kan ende med at
organisationen går neden om og hjem. Den manglende læring forekommer, når man ikke
lærer af de problemer man møder i hverdagen. Derfor foreslår han identifikation af syv
problemer:
Men først Argyris og Schöns læringsbegreber. I flg. dem er der mindst to måder at rette
uhensigtsmæssige tilstande på. Det første er at rette ens adfærd indenfor de bestående
organisatoriske rammer, f.eks. rette interpersonel sprogbrug. Dette kræver kun single-loop
learning. Den anden måde at rette tingene på, er radikal ændring af de underliggende
strukturer, f.eks. normer, politikker o.a. som kan have normative formål. Det kræver
double-loop learning. De mener samtidig at begge typer er nødvendige, men det kræver at
man er bevidst om hvordan man benytter sig af dem. De to typer betegnes også som
læreprocesser i organisationer og bliver illustreret som følger:
Formelle værdier Handlingsstrategier Konsekvenser (Styringspolitikker)
Single-loop learning
Double-loop Learning
Kilde: Argyris 1993:50 (Egen bearbejdelse og oversættelse)
Til sammenligning snakker Senge om adaptiv og generativ læring. Adaptiv læring er iflg.
ham overlevelseslæring, det er at tage imod informationer uden at tænke over hvordan man
kan bruge den nyerhvervede viden. Generativ læring er til gengæld, at genopfatte verden
og forbindelsen til denne, derved udvikle og forøge evnen til at skabe. Iflg. ham ligger der
en dyb hungren efter denne form for læring hos mennesket (Senge 1999).
55
Forandringstilpasning
5.2.1 Syv problemer der hæmmer læring
Den første er: Jeg min position. Medlemmerne i en organisation fokuserer deres egen plads
i hierarkiet. De identificerer sig med jobbet frem for helheden. Fraværet af systemtænkning
er tydelig, idet menneskerne ikke ser processerne, og optimerer dem ikke. De optimerer
kun sig selv, og beholder deres viden og erfaringer for sig selv. Når folk i en organisation
kun fokuserer på deres egen position, har de meget lidt sans for det ansvar, der ligger i at et
få resultat frem ved de forskellige gruppers interaktion. Det eneste de bliver i stand til er at
antage, at en eller anden ikke har udført arbejdet tilfredsstillende (ibid.).
Det andet er: Fjenden er derude. Der ligger hos de fleste, en tendens til at finde andre end
os selv at skyde skylden på, når noget går galt. Der findes sågar nogle organisationer som
kommer med budskabet: ”Du skal altid finde en udenfor at skyde skylden på”. Et andet
eksempel er: ”Hvis i bare kunne lade være med hele tiden at ødelægge vores design og i
stedet lade os designe de produkter, som vi er gode til, så ville vi ligge i spidsen i vores
branche.” (Senge 1999:27). Fraværet af selvevaluering er tydelig, også pga. manglende
helhedstænkning. Energierne bruges til interne kampe, og problemløsning afløses af iveren
for ansvarsplacering, hvilket er meningsløst fordi processerne hænger sammen.
Fjenden er derude-syndromen er i følge Senge, i virkeligheden et produkt af jeg-er-min-
position og den usystematiske måde at se verden på, som den giver næring til. Når vi kun
fokuserer på vores egen position, ser vi ikke, hvordan vores egne handlinger forlænges ud
over grænserne på denne position. Når vores handlinger får konsekvenser, som vender
ødelæggende tilbage til os, så misopfatter vi disse problemer som nogle, der kommer
udefra. Det forekommer os som umuligt at ryste dem af os, ligesom vore skygger (Senge
1999).
Det tredje er: Illusionen om at tage teten/ledelsen. Ledere erklærer jævnligt, at det er
nødvendigt at gribe ind over for svære problemer. Man skal ikke sidde og vente på, at der
kommer nogen og løser problemerne, men løse dem inden, de bliver til en egentlig krise.
Senge sætter spørgsmålstegn ved, om det i virkeligheden er en proaktiv handling ved at
gribe aggressivt ind over for en ekstern fjende. Proaktivitet er i flg. ham meget ofte
56
Forandringstilpasning
reaktivitet i forklædning. ”Hvis vi bare bliver mere aggressive i vores kamp mod fjenden
derude, så reagerer vi – lige meget hvad man så end kalder det.” (Senge 1999:28). Han
siger at virkelig proaktivitet kommer af at kunne se, hvordan vi bidrager til vores
problemer. Han siger endvidere at det er et produkt af vores måde at tænke på, og ikke af
vores sindsstemning.
Det fjerde er: Begivenhedsfiksering. Organisationen fokuserer på enkeltstående hændelser.
På symptomer frem for årsager. Problemer har sjældent en enkelt årsag. Senge siger at
generativ læring ikke kan opretholdes i en organisation, hvis folks måde at tænke på,
domineres af korttidsbegivenheder. Når man fokuserer på begivenheder opdages
langsomme ændringer ikke i tide, så man kan reagere optimalt. De resulterer i manglende
helhedssyn, dermed lærer man ikke at skabe (Senge 1999).
Det femte er: Lignelsen om den kogte frø. ”Dårlig tilpasning til gradvist opbyggede trusler
mod vores overlevelse gennemsyrer vores systematiske undersøgelser af selskabers
fejltagelser i en sådan grad, at den har givet anledning til lignelsen om den kogte frø.”
(Senge 1999:29). Hvis man putter en frø ned i en gryde med kogende vand, vil den straks
forsøge at kravle op. Men vi man placerer frøen i vandet der har stuetemperatur, så vil den
blive siddende der. Frøen bliver siddende under en langsom opvarmning, og endda se ud
som om den nyder det, efterhånden som vandet bliver varmere bliver frøen mere og mere
groggy, indtil den bliver kogt. Frøens indre system, der skal registrere trusler udefra er
indstillet på pludselige forandringer i det omgivende miljø, og ikke på langsomme gradvise
ændringer. ”Problemet er, at vores hjerne er låst fast på en enkelt frekvens. Det er, som om
vi kun kan se noget, der roterer med 78 omdrejninger i minuttet. Ved 33 1/3 kan vi intet se.
Vi undgår ikke at lide frøens skæbne, før vi lærer at sætte farten ned og se gradvise
processer, som ofte udgør den største trussel.” (Senge 1999:30).
Det sjette er: Vildfarelsen om at lære af erfaringen. Den mest effektive læring kommer fra
det, der direkte erfares. Ved at se konsekvenserne af ens handlinger. Spørgsmålet er hvad
der sker, når man ikke længere kan overskue konsekvenserne af ens handlinger. Samt hvad
der sker, hvis konsekvenserne ligger langt ude i fremtiden og langt ude i et fjernt hjørne af
57
Forandringstilpasning
det større system, man er en del af. Der eksisterer en læringshorisont, en synsvidde af tid
og rum indenfor ens effektivitet måles. Direkte erfaring er ikke muligt, når handlingerne
har konsekvenser, der ligger udenfor læringshorisonten (Senge 1999).
Det er her Senge finder et læringsdilemma, som organisationerne står overfor. ”Vi lærer
bedst af erfaring, men vi erfarer aldrig direkte konsekvenserne af mange af vores mest
afgørende beslutninger” (Senge 1999:30). De mest afgørende beslutninger der tages i en
organisation er i flg. ham, nogle der har konsekvenser flere år frem, sågar flere årtier.
Sådanne beslutninger skaber ikke ligefrem muligheder for at lære af sine fejltagelser. Han
sammenholder det med, at de fleste mennesker har en kort hukommelse.
Den syvende og sidste er: Myten om ledelsesteamet. Et ledelsesteam er til for at bekæmpe
sådanne dilemmaer og mangler. En forsamling af kløgtige og erfarne ledere, som
repræsenterer organisationens forskellige funktioner. Meningen er at teamet skal kunne
udrede de komplekse og tværgående problemer, som er kritiske for organisationen. Alt for
tit ser man et team som i virkeligheden bekriger hinanden, men som udadtil signalerer
enighed. De kæmper hver især for ikke at tabe ansigt, derved opstår forestillingen om et
sammenhængende team (ibid.).
For at bevare dette billede, nedtones uenighederne. Stærkt afvigende betænkeligheder
kommer ikke frem i offentligheden, og fælles beslutninger bliver til udvandede
kompromisser, der er udtryk for det som alle vil kunne leve med, eller en enkelt persons
synspunkter, som er trukket ned over hovedet på gruppen. Hvis der er uenighed, bliver den
tit udtrykt på en måde, så nogen får skylden og meningerne polariseres. De underliggende
forskelle i antagelser og erfaringer kommer ikke frem, sådan et team som helhed kunne
lære af det (ibid.).
C. Argyris har fundet svagheder ledelsesteam. Idet han påpeger at sådanne team bryder
sammen under pres. Teamet er i mange tilfælde kun i stand til at fungere med hensyn til
rutinespørgsmål. Men når teamet står over for komplekse spørgsmål, som kan være pinlige
58
Forandringstilpasning
eller truende, så lader det til at team-tanken går fløjten. Problemet ligger i at de fleste
ledere finder kollektiv udspørgen af hinanden farlig, pga. vores opdragelse. Hvor vi i
skolen bliver opdraget til aldrig at indrømme, at vi ikke kender svaret, og mange
organisationer belønner ligefrem folk som elegant fremfører deres synspunkter, i stedet for
at stille spørgsmål til de komplekse problemer. Vi lærer os selv at beskytte mod det
smertelige i at fremstå som usikre og uvidende. ”Netop den proces udelukker enhver ny
forståelse af tingene, som måtte kunne true os. Konsekvensen er det, som Argyris kalder
’tillært inkompetence’ – team fyldt med folk, der er utroligt gode til afholde sig selv fra at
lære noget” (Senge 1999:32).
5.3 Den femte disciplin – Systemtænkning
Senge gør meget ofte opmærksom på at, man ikke må henfalde til traditionel tænkning
eller rettere vanetænkning, med risiko for at miste i at tænke i helheder. Formålet med den
systemiske måde at tænke på er at håndtere den stadigt mere komplekse virkelighed, både
indenfor og udenfor organisationen. Han ser organisationer som sammenhængende
systemer, organisationen skal ses som en helhed, ikke som fragmenterede enheder i
organisationen.
Der er grundlæggende lovsætninger som er væsentlige for systemtænkningen:
• Første lov er at man ikke skal glemme, at fortidens løsninger har indflydelse på nutidens problemer. Løsninger der kun flytter problemerne fra den ene ende af systemet til den anden, får ofte lov at passere, fordi de der løste problemet i første omgang, ikke er de samme som dem der arver problemet.
• Det andet er at, jo mere man presser på, jo større bliver presset den anden vej. Systemtænkningen kalder fænomenet kompenserende feedback, der opstår når velmente indgreb fremkalder svar fra systemet, som sløjer indgrebets fordele. Tendensen bliver at når man bliver trukket ind i dette kompenserende feedback, så begynder man at glorificere den lidelse, der følger med. Derfor lukker man øjnene for at ens indsats kun er med til skabe forhindringer.
• Det tredje lovsætning er, det bliver som regel godt, før det bliver skidt. Senge påpeger at nøgleordet er ’i sidste instans’, forsinkelsen mellem den første dominobrik og den sidste brik, gør det vanskeligt at få øje på system-problemer. Symptombehandling er i flg. Senge en typisk løsning, der i starten af behandlingen føles vidunderlig. Trods det er der ved den type behandlingsform, en forsinkelse på et, to, tre eller flere år frem, hvor
59
Forandringstilpasning
problemet vender tilbage, eller at et nyt større problem melder sig. Hvis man ser, på personaleomsætningen, sidder der andre mennesker på det tidspunkt, som ikke kender roden.
• Fjerde lovsætning er, den lette udvej fører som regel lige lukt tilbage, man finder det behageligt at anvende kendte løsninger på problemer. At presse på med flere og flere kendte løsninger, mens problemet bliver ved med at være der eller oven i købet bliver større, er en sikker indikator af manglende systemtænkning – og som ofte bliver kaldt ’det, vi har brug for her, er en større hammer’- syndromet.
• Femte lovsætning er, kuren kan være værre end sygdommen. Somme tider er den lette og kendte løsning ikke alene ineffektiv. Somme tider er den også vanedannende og farlig. Systemtænkerne kaldet dette fænomen at lægge byrden over på den, der griber ind. Indenfor erhvervslivet kendes problemet med at man flytter byrden over på konsulenter eller andre hjælpere, som gør firmaet afhængige af dem i stedet for at lære de pågældende ledere at løse problemerne selv. Alle hjælper de et værtssystem for blot at forlade systemet fundmentalt svagere, end det var før, og med behov for yderligere hjælp. Det er endnu et eksempel på manglende systemtænkning.
• Sjette lovsætning er, hurtigere er langsommere, den optimale vækstrate ligger langt fra den hurtigst mulige, alligevel hopper mange ledere og analytikere på at hurtig vækst er en god og fornuftig løsning. Men når vækst tager overhånd, så søger systemet selv at kompensere ved at sætte farten ned. Systemprincipperne kan ligefrem blive til undskyldninger for ikke at foretage sig noget. Det er det klassiske tilfælde med, at begrænset viden er en farlig ting, for det, systemperspektivet i virkeligheden implicerer, er ikke inaktivitet, men en anden slags aktivitet, der har sin rod i en ny måde at tænke på – systemtænkning er både en større udfordring og mere lovende end vores normale måder at håndtere problemerne på.
• Syvende lovsætning er, Årsag og virkning er ikke klart forbundet i tid og rum. Bag ovennævnte problemer ligger noget fundamentalt karakteristisk ved komplekse menneskelige systemer. Med virkning menes der med indlysende symptomer, der indikerer at der er problemer f. eks. sociale problemer af forskellig art, arbejdsløshed, faldende ordretilgang og svindende overskud. Med årsag menes, den interaktion i det underliggende system, der er mest ansvarlig for at skabe symptomerne.
• Ottende lovsætning er, små ændringer kan føre til store resultater - men de mest potente områder er ofte de sværeste at få øje på. Systemtænkere refererer ofte til dette princip som leverage eller vægtstangsprincippet. At tackle et svært problem er ofte et spørgsmål om at se, hvor det største leverage ligger, en ændring, der – med et minimum af anstrengelse – kan føre til varige, markante forbedringer. Det eneste problem er at højpotentielle vægtstangsændringer oftest er højst ikke indlysende for de fleste, der er involveret i systemet.
• Niende lovsætning er, man kan godt både blæse og have mel i munden – bare ikke på samme tid. Somme tider kan selv de mest uløselige dilemmaer, vise sig slet ikke at være dilemmaer, når de anskues fra et systemsynspunkt. De er
60
Forandringstilpasning
produkter af øjebliksbilledtænkning frem for procestænkning og kan ses i et helt andet lys, når først man er sig ændringer over tid bevidst.
• Tiende lovsætning er, man får ikke to små elefanter ved at dele en stor i to. Levende systemer har deres integritet. Deres karakter afhænger af helheden. Det samme gælder for organisationer: For at forstå de mest udfordrende ledelsesmæssige emner må man kunne se helheden i det system, der genererer disse emner. Denne lovmæssighed bliver illustreret gennem historien om fire mænd, der hver især undersøger en elefant i en mørk grotte. Den første der har fat i en øre, påstår at det er en stor ru ting, høj og bred som et tæppe. Den anden der har fat i snablen er uenig og påstår at det er et lige og rundt rør, mens den tredje mand påstår at, den er stor og mægtig, som en søjle. Den fjerde der har fat i halen påstår at det er et solidt reb. Senge spørger om de fire i virkeligheden overhovedet er forskellige fra fire ledere der styrer hver deres afdeling. Hver af dem har et klart billede af firmaets problemer, men ingen af dem ser, hvordan deres billede og politik af afdelingen spiller sammen med de andres. Interessant nok slutter historien med at konkludere at, med disse mænds måde at tænke på vil de aldrig få begreb om, hvad en elefant er, medmindre grotten belyses. Men at se på hele elefanten eller systemet er ikke ensbetydende med, at ethvert organisationsspørgsmål skal forstås gennem anskuelsen af den totale organisation. Nogle spørgsmål kan kun forstås, hvis man ser på afdelingerne hver især, men der er andre spørgsmål hvor kritiske systemiske kræfter opstår inden for et givent funktionsområde. Alligevel sker det somme tider at folk faktisk deler elefanten i to stykker, med komplicerede problemer til følge, hvor man ikke kan finde vægtstangen, fordi den ligger gemt i de interaktioner, man ikke kan få øje på blot ved at betragte det stykke, man har fat i.
• Sidste lovsætning er, skyld findes ikke, vi har tendens til at lægge skylden for vores problemer over på udefrakommende omstændigheder. De andre – konkurrenterne, pressen, markedets forskellige luner, regeringen – har været skyld i det. Systemtænkning viser, at der ikke er noget der hedder udefra. At man selv og årsagen til ens problemer er del af det samme system. Løsningen ligger i ens forhold til fjenden.
Kilde: Senge 1999:57-66.
Det handler om at opleve verden på ny, et bevidsthedsskift som Senge kalder det. Det går
ud på at se helheder. Evnen til at kunne se forandringsmønstre snarere end statiske
øjebliksbilleder skal være til stede. Det er et forsøg på at håndtere den enorme
kompleksitet som vi i dag bliver præsenteret overfor i vores hverdag. Måske for første
gang i historien er mennesket i stand til at producere meget mere information, end nogen
kan absorbere og at speede forandringerne op i et tempo, hvor ingen kan følge med
længere. Dertil er en opdeling af kompleksitet i to, vejen til at håndtere komplekse
problemer (Hein-Sørensen 1999).
61
Forandringstilpasning
Detaljekompleksitet er når man forsøger at arbejde efter en sofistikeret og elegant
brugsanvisning udviklet af konsulenter, som i virkeligheden selv er designet til at kunne
håndtere kompleksitet, ved at opdele dem i variabler, så man mister helhedsfølelsen. Det
kan sammenlignes med en sammenkogt ret, hvor man rører en masse ingredienser sammen
efter en kogebog (Senge 1999).
I dynamisk kompleksitet fremgår årsag og virkning ikke klart, og effekten over tid er ikke
så indlysende. Man skal være klar over at samme handling har dramatisk forskellige
virkninger på kort og på lang sigt. Når en handling har én slags konsekvens lokalt og nogle
helt andre i en anden del af systemet, er der tale om en dynamisk kompleksitet (ibid.).
Sproget har indflydelse på hvordan man forstår virkeligheden. Virkeligheden består af
cirkler, men vi bliver opdraget til at forstå den i rette linjer. Heri ligger udgangspunktet for
vores begrænsninger som systemtænkere. Det er her sproget spiller ind, idet det
vesterlandske sprogs struktur er på forhånd indrettet til en lineær synsvinkel. Det skaber
fragmenteret tænkning. Hvis man gerne vil se systemiske og komplekse forbindelse, er der
brug for et sprog af indbyrdes forbindelser. Som forhindrer at se verden på fragmenterede
synsvinkler og modarbejdende handlinger. Med andre ord et sprog af cirkler, idet
strukturen betinger adfærden (ibid.).
Når man tænker i cirkler, er der også noget der hedder feedback. Positiv feedback er
ensbetydende med opmuntrende bemærkninger, og negativ feedback betyder at noget ikke
ser godt ud. Begrebet bruges i en anden sammenhæng og i en bredere betydning under
systemtænkningen. Den bruges i at indsamle reaktioner på handlinger der er foretaget.
”Det betyder enhver form for reciprok indflydelse. Inden for systemtænkningen er det
aksiom, at enhver indflydelse er såvel årsag som virkning. Intet bliver nogen sinde
udelukkende påvirket den ene vej.” (Senge 1999:73).
62
Forandringstilpasning
En anden ting som feedbackperspektivet kuldkaster, er det forhold, at man ser sig selv som
centrum for al aktivitet. Omvendt befinder man som en del af feedbackprocessen, man står
ikke udenfor den. Dette skal give en bevidsthedsændring, til at blive opmærksom på, at
man står under indflydelse af ens virkelighed, ligeså meget som at man har indflydelse på
den. (Senge 1999).
Dertil kommer det etiske omkring feedbackkonceptet. Placering af ansvar. Det lineære
perspektiv bestræber alt for ofte på at placere ansvaret ét sted eller på én person, som følge
af en individualistisk kultur. Senge siger at når man når dertil ender man i en blindgyde, i
stedet påpeger han, at feedbackperspektivet peger på at ”…alle deler ansvaret for
problemer, der opstår inden for et system. Det betyder ikke nødvendigvis, at alle
involverede har lige store muligheder for at ændre på systemet. (Senge 1999:75).
Systemarketyper er korte caselignende eksempler, det kan være et tænkt arbejdssituation
med efterfølgende identificering af tidlige advarselssymptomer. Efterfulgt af at bestemme
ledelsesprincipper, som skal ridse op i organisationens forretningshistorie sammenholdt
med andre eksempler (ibid.)
For at kunne se tingene på andre måder skal man i flg. Senge kunne kunsten at kunne se
både skoven og træerne. I dette tilfælde er det ikke nok at træde et skridt tilbage i forhold
til detaljerne. Man skal være varsom for ikke at tage et eller to emner man danner
forkærlighed for og koncentrere opmærksomheden på den eller dem og indsats om at
ændre disse. ”Systemtænkning har sine største fordele i det, at den kan hjælpe med til at
adskille høj- og laveffektive ændringer i stærkt komplekse situationer. Faktisk består
systemtænkningens kunst i at se igennem kompleksiteten til de underliggende strukturer,
der skaber forandringer. Systemtænkning er ikke ensbetydende med at ignorere
kompleksiteten. Den er snarere ensbetydende med, at man får organiseret kompleksiteten i
en sammenhængende historie, der kaster lys over årsagerne til problemer og hvordan de
kan afhjælpes på en varig måde (Senge 1999:115).
63
Forandringstilpasning
Systemtænkningen er hjørnestenen i og det overordnede princip for hele Senges forståelse
af den lærende organisation (Bottrup 2001). De fire øvrige discipliner som betegnes
kernediscipliner er: Personlig beherskelse, mentale modeller, fælles visioner og
teamlæring.
5.4 Personlig beherskelse
I den lærende organisation stræber alle individer i organisationen i at bliver dygtigere – at
nå mål og visioner. Dertil er det nødvendigt at klæde individet med personlige visioner, der
drives af personlige motiver og med ønsket om personlig udvikling. Det betyder indirekte
at individet skal have begreb om deres status, situation og fremdrift. Kort sagt de skal have
begreb om selvevaluering. Disciplinen er vigtig for rekrutteringen i den lærende
organisation (Hein-Sørensen 1999).
Flere anekdoter beskriver at læring ikke kan påduttes, men er en pagt imellem individet og
organisationen, og ikke kun på det materielle plan. Et af dem er:
Kazuo Inamori, der er grundlægger og præsident for Kyocera (én af verdens førende
producenter af keramisk teknologi, der bla. bruges. i elektroniske komponenter), siger bla.:
”Hvad enten det drejer sig om forskning eller udvikling, virksomhedsledelse eller andre aspekter af forretningslivet, så er det mennesker, der er den aktive kraft. Og mennesker har deres egen frie vilje, deres eget hoved og deres egen måde at tænke på”. (Senge 1999:125).
Han mener også at, det at tappe menneskers potentiale kræver ny forståelse af, hvad det
ubevidste, viljestyrke og en hjertesag – et inderlig ønske om at tjene verden, betyder. Samt
at hans opgave som leder starter og ender med at ”sørge for såvel den materielle som den
åndelige velfærd hos de ansatte.” (Senge 1999:125).
Personlig beherskelse er ikke kun kompetence og evner, selv om den har basis i disse to
begreber. Det indebærer også at nærme sig et liv som et stykke kreativt arbejde og leve
livet ud fra kreativt synspunkt i modsætning til reaktivt. Senge forklarer det med at
64
Forandringstilpasning
mennesket besidder trangen til at udtrykke sig kulturelt og åndeligt. I flg. er det nødvendigt
hvis man skal lære at skille personlig vision og at se den aktuelle virkelighed.
Dette gøres ved at skabe kreativ spænding, det er sammenstilling af vision og et klart
billede af den aktuelle virkelighed. Og den aktuelle virkelighed skal betragtes som en
forbundsfælle. Det er en kraft, der vil bringe de to ting sammen, forårsaget af den naturlige
tendens til spændingsophævelse. Kernen i personlig beherskelse er at lære, hvordan man
skaber og vedligeholder den kreative spænding i sit liv. I denne sammenhæng betyder, at
lære ikke at samle mere information, men at udvide evnen til at producere resultater man
gerne vil nå i livet. Det er en livslang generativ læring, man besidder ikke personlig
beherskelse, det er en proces. Lærende organisationer er ikke mulige hvis folk ikke
praktiserer dette på alle niveauer (Senge 1999).
En anden vigtig ting er at begrebet beherske, ikke skal forstås som noget med at herske
over andre eller ting. Det skal snarere forstås som et særligt færdighedsniveau (ibid.).
Under denne disciplin skal personlig vision findes. Personlige visioner kommer indefra og
er forskellig fra mål og planer. Det er heller ikke noget man ønsker sig fri for. Det er heller
ikke formål, idet formål har at gøre med i retning af generel kurs. ”Vision er en specifik
destination, et billede af en ønsket fremtid”. (Senge 1999:133).
Vision er noget indre og ikke noget relativt. Det er noget, man begærer for dets indre.
Virkelig vision har heller ikke at gøre med konkurrence. Men mål, formål og vision spiller
sammen, uden samspil er det ikke muligt. Det hænger også sammen med at visioner har
forskellige facetter. Der er materielle facetter, som omfatter bl.a. bolig og økonomi.
Personlige facetter har bl.a. at gøre med helbred, frihed og ærlighed. Også er der
servicefacetter, den omfatter bl.a. om at hjælpe andre eller bidrage vidensmængden inden
for et felt (ibid.).
65
Forandringstilpasning
Sammenholdt med den kreative spænding, skal vision være aktiv. Man skal kunne bruge
afstanden mellem vision og aktuel virkelighed til at skabe energi til ændringer. Spænding
skal ikke forveksles en følelse af at befinde sig i en tilstand af bekymring (ibid.) Det er
snarere som et spændingsfelt hvor positive kræfter gødes.
At erkende den aktuelle virkelighed kræver at man er forpligtet på sandheden. Det er en
vilje til at rydde ting af vejen, som begrænser og snyder i forhold til at se tingene som de
er. Ens teorier om hvorfor tingene er som de er, må hele tiden udfordres ved at udvide
opmærksomheden. Man skal kunne se de underliggende strukturer, der ligger under
aktuelle begivenheder. Personer med høj personlig beherskelse er i stand til at se flere
underliggende strukturelle konflikter i deres adfærd (ibid.).
Det handler i lige høj grad om at erkende eller identificere strukturer man ikke er bevidste
om. Man skal lære at skifte ens bevidsthed i den ønskede retning. Det er nødvendigt hvis
man skal kunne frigøre sig fra dem og arbejde videre med sin adfærd. Dette gøres bedst
ved at ændre de underliggende strukturer. Derpå bliver det muligt at lade være med at se
sig selv som et offer. Senge bruger sig selv som et eksempel ifm. flere projekter, havde han
følt sig svigtet af andre. Han begyndte at observere samme mønstre, hvor hans egne
handlinger var med til at fastholde mønstrene, eller strukturere som han kalder dem. Så
længe han så problemerne som en række begivenheder, var han overbevist om, at hans
problemer kom udefra. Det var først da han kunne se at problemerne var strukturelt
begrundede, at han begyndte at kigge på hvordan han selv kunne gøre, frem for hvad de
andre havde gjort (ibid.).
Det at opdage at det er strukturer, der spiller ind er alfa og omega for den personlige
beherskelse. Nogle gange er strukturerne lige til at ændre, mens andre skal ændres gradvist.
Løsningen er at arbejde mere kreativt inden for strukturerne, samtidig med at man erkender
deres oprindelse, i stedet for at kæmpe mod dem. Derpå bliver strukturerne selv en del af
den aktuelle virkelighed. ”Jo mere forpligtet jeg er på sandheden, jo mere kommer den
kreative spænding i spil, fordi den aktuelle virkelighed ses mere som det, den er. I den
kreative spændings kontekst er forpligtetheden på sandhed en generativ styrke, ligesom
66
Forandringstilpasning
visionen bliver en genererende styrke (Senge 1999:143). Det giver dermed mere frihed til
at handle.
Senge nævner ved flere lejligheder bevidsthedsskift. Det indebærer bl.a. at kunne håndtere
bevidstheden. Både det bevidste, men også den underliggende bevidsthed,
underbevidstheden. Han taler om at tage underbevidstheden op til overfladen, granske den
og bearbejde den, hvorefter denne bringes tilbage. På samme tid taler han om at rette
opmærksomheden ind til underbevidstheden, altså fordybe sig eller måske foretage en rejse
til underbevidstheden, at tage sin bevidsthed med ind til underbevidstheden. Idet
underbevidstheden har langt større kapacitet end den bevidsthed man går rundt med i
hverdagen (ibid.). Man skal altså være opmærksom på at bevidsthedshåndtering kan gøres
på mere end én måde.
En af betingelserne for at arbejde med begge bevidsthedsfaser er fokus. Hvis den
personlige beherskelse skal højnes er det nødvendigt at træne sig i at rette fokus på selve
det ønskede resultat, og ikke på processen eller de midler man anser for nødvendige for at
nå resultatet (ibid.). Der skal arbejdes på at lære at adskille det, man gerne vil, fra det man
er nød til at gøre for at opnå det ønskede resultat.
En god måde er at visualisere et planlagt forløb, ligesom f.eks. sportsfolk gør før de
udfører et svært øvelse. Derefter skal målene opdeles i niveaumål og det iboende mål.
Niveaumål kan være det samme som gradvise ændringer indtil man når det ønskede
resultat, det iboende mål. Hvis det ikke er gjort, har man ikke mulighed for at foretage
klare valg. Det er nødvendigt hvis underbevidstheden skal sættes i fuldt sving (ibid.).
Organisationsteorien har næsten udelukkende baseret sig på det rationelle hos mennesket.
De normative regler har altid grundlag i hvordan tingene skal udføres ud fra fornuftmæssig
anskuelse. Det andet er et uartigt ord, som de allerfleste har et ambivalent forhold til,
intuition. Inderst inde accepterer man det, men man indrømmer det ikke direkte. Alligevel
67
Forandringstilpasning
bliver vi fascineret af personer som åbent bruger disse egenskaber i forskellige
sammenhænge.
Hvis man skal forbinde personlig beherskelse og den femte disciplin kræver det integration
af fornuft og intuition, for bedre at kunne se sin forbundenhed med verden, medfølelse og
engagement på helhedstænkning. Intuitionen som medspiller under den daglige ledelse er
blevet mere anerkendt på det sidste, efter at utallige undersøgelser har vist at erfarne ledere
og direktører i høj grad har støttet sig til deres intuition under løsning af komplekse
problemstillinger. Dvs. de sidder ikke og udregner rent rationelle løsninger. Men de
betyder ikke at de udelukker det ene for at benytte sig at det andet. Der udspilles en
kontinuerlig samspil mellem fornuft og intuition. Senge henholder sig til et af naturens
vigtigste principper, bilateralitet (ibid.).
Senge betragter systemtænkningen som et muligt instrument til at få fornuften og
intuitionen til at arbejde sammen. Da intuitionen undslipper den lineære tænknings hold på
tingene gennem dens læggen vægt på årsag og virkning, der hænger tæt sammen med tid
og rum (ibid.).
Det tilbageværende er blot at lære hvordan gør man sig bevidst under
integrationsprocessen mellem rationel og irrationel tænkning. Senge mener at de to ting
ikke behøver at være modsætninger, hvis man tænker udfra intuitionen. Det handler
samtidig med at lære at forklare tankerne, som har oprindelse i intuitionen. Han mener at
systemtænkningen kan bane vej i den retning (ibid.), dog uden at, komme nærmere ind på
hvordan. Måske er det op til vores fornuft og intuition at tænke os frem til egen personlig
model.
Personlig beherskelse skal ikke påduttes organisationens medlemmer, det giver helt sikker
bagslag. Der findes mange kursustilbud med personlig udvikling, som mange
organisationer nærmest tvinger potentielt gode medarbejdere ud i, og begrebet står alle
68
Forandringstilpasning
steder, i stillingsopslag, arbejdspladsernes præsentations dit og dat. Det kan blive så
udbasuneret at det til sidst er ligegyldigt.
Senge foreslår at hvis denne disciplin skal være en bestanddel i organisationen er det
ledernes opgave at være eksempler ved selv at praktisere disciplinen. Det vil skabe et
klima, hvor principperne i personlig beherskelse praktiseres i hverdagen. De mest enkle og
elementære kan sagtens bringes ind til underbevidstheden på kort tid. På den måde bliver
den personlige beherskelse styrket på to måder. ”For det første vil det til stadighed styrke
forestillingen om, at personlig vækst er noget, der bliver sat pris på i organisationen. For
det andet vil det, i det omfang den enkelte tage imod de tilbud, der er, resultere i en on the
job training, en udvikling på arbejdspladsen, der er afgørende for udviklingen af personlig
beherskelse”. (Senge 1999:153).
5.5 Mentale modeller
Flere teoretikere har beskæftiget sig med problemstillingen, om hvorfor gode ideer eller
strategier ikke bliver omsat i praksis. Forklaringen er iflg. dem, at disse ikke har været i
overensstemmelse med de indre forestillinger, eller mentale modeller som Senge kalder
det. For selv om man ikke opfører sig i overensstemmelse med de teorier man går ind for,
så opfører man sig i overensstemmelse med ens indre forestillinger eller mentale modeller.
Dette begrundes med at de mentale modeller er aktive, de bestemmer ens handlinger. De
har indflydelse på hvordan man ser verden omkring sig. Eksempelvis kan to mennesker
med forskellige mentale modeller betragte samme begivenhed, men de vil beskrive den
forskelligt, fordi de har lagt mærke til forskellige detaljer (Senge 1999).
Hvis de mentale modeller skal kunne bearbejdes skal de ligesom underbevidstheden
bringes op til overfladen. Der skal sættes ord på dem. Først når de er artikulerede bliver
man bevidst om hvad der hæmmer bl.a. tilpasningsevnen og læring. Mentale modeller kan
også bruges i andet sammenhæng. ”Disciplinen, der drejer sig om at arbejde med mentale
modeller, tager sit udgangspunkt i at vende spejlet indad, i at lære at afdække vores indre
billede af verden, at bringe dem op til overfladen og se dem efter i sømmene.”(Senge
1999:18).
69
Forandringstilpasning
De kan være et værktøj til at danne fælles billeder af vision og mål (Hein-Sørensen 1999).
Men for at kunne skabe forandring i en ønsket retning, er man nød til at være bevidst om
sit eget udgangspunkt, dvs. de mentale modeller som man betjener sig af til daglig (Bottrup
2001.)
De almindelig dogmer der hører til de traditionelle autoritære organisationer er iflg.
William O´Brien Direktør hos Hannover Insurance, som var en af Senges
sparringspartnere: ledelse, organisering og kontrol. Da de skulle udvikle deres organisation
til en lærende organisation fandt de frem til nye dogmer, som skulle gælde for den nye
organisationsform, det er: vision, værdier og mentale modeller. Han udtaler: ”De sunde
virksomheder vil være dem, der systematiserer måden at bringe mennesker sammen på, så
de udvikler de bedst mulige mentale modeller i enhver forhåndenværende situation”
(Senge 1999:161). Det handler altså om at se verden på en anderledes måde, ved at
gentænke ens verdensbillede. Det er en måde at arbejde med sine mentale modeller på.
Som støttepunkter for at bearbejde de mentale modeller på er, at værdsætte og lære
åbenhed og merit. Åbenhed handler om at medlemmerne i organisationen, ikke mindst
ledelsen, skal kunne beskrive samme emne, på samme måde under forskellige situationer.
Det være sig under forretningsmødet og hjemme ved aftensbordet. Mens merit har at gøre
med tage beslutninger ud fra, hvad der tjener organisationen bedst. I denne sammenhæng
er det vigtigt at forsvarsmekanismerne er pacificeret, da man som voksen er yderst
kompetent i forhold til at beskytte sig selv mod den smerte og trussel, der er at lære noget
nyt. Fordi forsvarsmekanismerne er med til at begrænse læring (Senge 1999).
Diversitet og konsensus bliver tilgodeset under bearbejdelse af mentale modeller. Man skal
gøre op med egne generaliseringer, ved at analysere det man har sagt og ikke sagt under en
konfliktsituation, men ikke mindst ved at sætte ord på det man har tænkt. Processen får én
til at se hvordan ens tanker og handlinger bliver styret ud fra de generaliseringer man dels
selv har opbygget, men også fået påduttet fra omgivelserne. Det bliver beskrevet som, at
tænke over at tænke, dette skulle hjælpe med til at slippe for at frigøre sig fra en
70
Forandringstilpasning
mekanistisk tænkemåde. Mekanistisk tænkemåde går bl.a. ud på, at man forestiller sig at
tingene skal gøres konformt, og altid på samme måde. Hvor slutningen meget ofte er at så
vil tingene køre i hver sin retning, uden mål og med. Hvis der derimod er konsensus om
tingene er der plads til at tingene faktisk kan gøres på forskellige måder, og målet er stadig
det samme. Betingelsen er at man deler de mentale modeller med hinanden (ibid.).
For at styre det institutionelt kan muligheden være at oprette tværfaglig netværksgruppe,
som kan kaldes intern bestyrelse. En sådan bestyrelse har mulighed for at se tingene på en
anden måde, da de kan komme med uforpligtende forslag og rådgivning. Deres opgave er
blot at gentænke formelle tiltag, hvad enten de er implementerede eller ikke vedtaget,
gennem formulering af systemarketyper. Det vigtige er at gruppen ikke har til opgave at
holde opsyn med beslutningstagerne. Dertil er det vigtigt at folk for lov til at udvikle deres
egne mentale modeller. Lederne kan ved at foreslå egnede principper, hjælpe med til at
finde ud af hvordan man bearbejder mentale modeller. Det har vist sig at indlejring af
sådanne organer, øger graden af medbestemmelse i organisationen, dermed forbedrer
samarbejdsklimaet i hele organisationen (ibid.).
Hvordan man håndterer mentale modeller på det personlige og mellemmenneskelige måde
deles op i to grupper af Argyris og Schön: Evnen til at reflektere og evnen til at spørge.
Schön argumenterer for at livslang læring finder sted ved at praktisere anvendt refleksion,
evnen til at reflektere over sin egen tænken, samtidig med at man handler.
Refleksionsevnen tager sit udgangspunkt i abstraktionsspring. ”Vores hjerner fungerer
bogstavelig talt med lynets hast. Ironisk nok er det netop det, der ofte nedsætter den
hastighed vi lærer med, fordi vi straks springer til at generalisere med en sådan fart, at vi
aldrig overvejer at sætte spørgsmålstegn ved disse spring (Senge 1999:170 ff.).
Abstraktionsspring opstår, når man går direkte fra observationer eller konkrete data, til
generaliseringer, uden at afprøve bevægelsen, dvs. man tænker ikke springet igennem.
Dette spring vanskeliggør læring, fordi de bliver aksiomatiske (Senge 1999). En antagelse
ender altså med at blive betragtet som et faktum.
71
Forandringstilpasning
For at få øje på sådanne abstraktionsspring, må man lære at spørge sig selv om, hvordan
man mener, verden hænger sammen – hvordan man laver forretning, hvordan man ser på
folk i almindelighed og specielt på bestemte personer i særdeleshed. Rent konkret ved at
spørge: ”Hvilke data bygger denne generalisering egentlig på?” og gå videre med ”Er jeg
parat til at overveje, om denne generalisering måske er upræcis eller misvisende?” Det er
yderst vigtigt at stille sig det sidste spørgsmål meget bevidst, for hvis svaret er nej, er der
ingen grund til at fortsætte (ibid.). Denne er næsten identisk med at reflektere over en
konfliktsituation, den med det sagte, det usagte og det tænkte. På den måde er der chance
for at bringe de skjulte antagelser op til overfladen, og se hvordan de influerer på ens
adfærd.
Hvis man udvikler sådanne egenskaber bliver man også i stand til at håndtere
konfliktsituationer, idet man udvikler en teknik som Argyris kalder en afbalancering
mellem spørgen og advokeren. Lederen kan ikke alt og ved ikke alt. Det gør at denne er
nød til at hente indsigt hos andre mennesker. Når denne bliver præsenteret for noget,
vedkommende har svært ved at forstå, eller ikke er enig i, kan denne spørge, hvad det er
der gør at modparten ser sådan på tingene. Hvis denne udspørgen ikke finder sted,
udebliver muligheden for læring for begge parter. Advokeren går ud på at præsentere sine
holdninger og stå ved det man mener, er bedst for parterne. Men det er vanskeligt at kunne
afbalancere, specielt i en meget politisk præget organisation, som ikke er åben over for at
man oprigtig sætter spørgsmålstegn ved tingene (ibid.).
Mentale modeller og den femte disciplin hører naturligt sammen, fordi den ene fokuserer
på at trække skjulte formodninger og antagelser frem, mens den anden fokuserer på at
omstrukturere formodninger for at afdække årsager til afgørende problemer. Moderne
forskning viser, at de fleste mentale modeller er systematisk fejlbehæftede. De overser
kritiske feedbackforhold, de fejlbedømmer tidsforskydninger og fokuserer ofte på synlige
og iøjnefaldende variabler, men ikke nødvendigvis afgørende. Det bunder i en lineær
tænkning, der er usystematisk (ibid.).
72
Forandringstilpasning
5.6 Fælles visioner
På det enkleste niveau er en fælles vision svaret på spørgsmålet: ”Hvad er det, vi vil
skabe”. Iflg. Senge er en virkelig fælles vision ikke bare en rigtigt god og vigtig idé. Den
kan godt være inspireret af en idé, men når den engang går videre, er den ikke længere er
abstraktion. Den bliver følelig. Det er en slags forlængelse af personlige visioner, og den
har samme karakter. Fælles visioner er billeder, som organisationens medlemmer bærer
rundt på i hele organisationen. Hvor de personlig visioner henter deres kraft i den enkeltes
dybe omsorg for sin vision, så henter fælles visioner deres kraft i en fælles omsorg, såsom
lysten til at være forbundne i en vigtig sags tjeneste (ibid.).
Senges opfattelse er at læring og udvikling sker gennem skabelse af fælles visioner, som
alle i organisationen kan brænde for og blive motiverede af. ”Fælles visioner er af
afgørende vigtighed for den lærende organisation, fordi den skaber fokus og giver energi i
forhold til læring” (Senge 1999:183). Fælles visioner danner også grundlag for generativ
læring, dermed også grundlag for at udvide evnen til at skabe. Generativ læring bliver først
meningsfuld, når der ligger en vision bag, som folk inderlig har lyst til at virkeliggøre
(ibid.).
Visioner er et kendt koncept inden for ledelse. Det viser det sig, at de fleste er et udtryk for
enkelte personers eller gruppers behov og ønsker, som er trukket ned over organisationen.
Det betyder at de ikke bliver forpligtende for medlemmerne af organisationen. Det er
muligt at de vil bakke om disse visioner, men de vil ikke nødvendigvis afspejle sig i deres
faktiske handlinger. Opbakning vil snarere være et udtryk for lydighed end engagement
(ibid.) (Bottrup 2001).
Det er vigtigt at gøre sig klart hvilken karakter ens visioner er. Der findes mål, som
betegnes defensive mål, som fokuserer på at opnå noget relativt i forhold til en
udenforstående, som for eksempel en konkurrent. Sådanne defensive mål fremkalder iflg.
Senge sjældent kreativitet og begejstring over at opbygge noget nyt. Det er vigtigt at
medlemmerne i organisationen kigger indad, for at identificere deres egne indre mål. Det
kan bane vej for at eliminere mistro og danne grundlag for samarbejde. Dermed skabe
73
Forandringstilpasning
fælles identitet som Senge udtrykker det: ”Faktisk udgør organisationens fælles
fornemmelse for formål, vision og værdisæt den mest basale form for fællesskab”. (Senge
1999:184).
Fælles visioner er også med til at holde læringsprocessen på sporet, når der opstår
problemer. Da læring er vanskelig og nogle gange smertelig. Med fælles vision er man
mere tilbøjelig til at være åben omkring, hvordan man tænker, og til at opgive dybt
forankrede forestillinger samt identificere personlige og organisatoriske mangler. Dermed
bliver skabt basis for mere risikovillighed og eksperimenter (ibid.).
Fælles visioner hjælper med til at nære og fremme et langtidsengagement. Folk fokuserer
på langtidsperspektivet fordi de vil, ikke fordi de skal. Den typiske strategiske planlægning
lægger ofte vægt på indgående analyser af omgivelsernes styrke og svagheder og på
organisationens ressourcer, især på de økonomiske. Denne fokusering er med til at fjerne
grundlaget for at skabe visioner, fordi strategierne meget ofte er reaktive og kortsigtede.
Fokus er dermed rettet mod nutidige problemer, og ikke på fremtidens muligheder (ibid.).
Personlig beherskelse og personlig vision er grundstenene mht. udviklingen af fælles
visioner. O’Brien understreger at det at tage sig af en fælles vision er noget, der har sin rod
i personlige visioner. Denne glemmes af mange ledere, når de beslutter at deres
organisation skal udvikle en vision i løbet af meget kort tid. Tværtimod opbygges fælles
visioner gennem udvikling af personlige visioner. For hvis folk ikke har personlige
visioner, er de ude af stand til at skrive under på nogle andres. Resultater er eftergivenhed
og indordning, aldrig engagement. Men organisationerne må være forsigtige med ikke at
krænke den individuelle frihed, idet ingen kan give en anden sin vision, ej heller tvinge én
til at udvikle en vision. Men nøjagtig som i personlig beherskelse, kan man skabe et klima,
der opmuntrer til udvikling til personlige vision, dermed også fælles visioner (ibid.).
Senge bruger en meget sigende metafor for at vise, hvordan man føjer individuelle visioner
sammen. Det et hologram, hvor der et tredimensionelt billede skabes af samspillende
74
Forandringstilpasning
lyskilder. Hvis man deler et konventionelt billede, viser den kun en del af billedet, hvor
hologrammet har den styrke at deling medfører, at hver del viser hele det intakte billede,
lige meget hvor små delene bliver delt op. Det er det samme der sker med fælles visioner,
hver person bliver i stand til at se sit eget billede af organisationen. Det giver grundlag for
at hvert medlem deler ansvaret for helheden, og ikke blot for sin egen del. Diversitet opstår
gennem, at hvert billede har sit eget synsvinkel, ligesådan er det med visioner hvert individ
har sin egen måde at se en større vision på (ibid.).
Man må ikke lade sig narre af at en vision er løsningen på et problem. Hvis man anskuer
det sådan, så vil energien bag visionen forsvinde, når problemet med lav moral og uklar
strategi forsvinder. Opbygningen af fælles visioner må ses som et centralt element i
ledelsens daglige arbejde, idet det er en kontinuerlig proces. Men fælles visioner opstår
kun gennem bobler fra individer i organisationer, og ikke fra organisationens strategiske
planlægningsproces (ibid.).
Spredning af visioner sker gennem indrullering, engagement og indvilligelse. Indrullering
handler om en proces, hvor man bliver en del af et hele gennem et frivilligt valg.
Engagement har noget at gøre med at personer vil gøre alt for at visionen skal blive til
virkelighed, og de gør det gennem handling. Indvilligende personer er nogle, der følger
med visionen. Det gør det der forventes af dem. De støtter visionen til en vis grad, men de
er ikke rigtigt indrullerede og heller ikke engagerede Senge opstiller mulige attituder i
forhold til en vision:
Engagement: Vil den. Vil have, at den bliver til noget. Skaber en hvilken som helst lov (struktur), der måtte være nødvendig.
Indrullerethed: Vil den. Vil gøre alt, hvad der kan gøres inden for lovens ånd.
Ægte indvilligelse: Kan se fordelene ved visionen. Gør alt, hvad der forventes og lidt til. Følger lovens bogstav. En god soldat.
Formel indvilligelse: Kan i det store og hele se fordelene ved visionen. Gør, hvad der forventes og ikke andet. En rimelig god soldat.
Modstræbende indvilligelse: Kan ikke se fordelene ved visionen. Men vil heller ikke miste jobbet. Gør det, der forventes, i rimelig omfang, fordi han skal, men han gør også opmærksom på, at han ikke er rigtigt med.
Modvillighed: Kan ikke se fordelene ved visionen og vil ikke gøre, hvad der forventes. ”Jeg gør det ikke. Det får de mig ikke til.”
Apati: Er hverken for eller imod visionen. Ingen interesse. Ingen energi. ”Er det ikke snart fyraften?”
Kilde: Senge 1999:195 (Egen bearbejdelse)
75
Forandringstilpasning
Visioner kan være positive og negative. Der er forskel på: ”Hvad er det vi vil?” og ”Hvad
er det vi vil undgå?”. Den sidste er meget mere udbredt, mange organisationer tager først
for alvor sammen, når de er truet på eksistensen. De fokuserer på at undgå det man ikke vil
have. ”Negative visioner er om muligt endnu mere almindelige hos offentlige ledere, hvor
samfundene uafbrudt bombarderes med visioner om anti-narko, anti-rygning, anti-krig og
anti-atomkraft.” (Senge 1999:199).
Negative visioner er begrænsende af tre årsager. For det første bruges der energi på at
forebygge noget man ikke vil have skal ske. Energien kunne være brugt til at skabe noget
nyt. For det andet bærer negative visioner i sig en uudtalt, men alligevel umiskendelig
besked om magtesløshed: Folk er egentlig ligeglade, de tager kun sig sammen, når der
opstår en tilstrækkelig alvorlig trussel. Og for det tredje er negative visioner uundgåeligt
kortsigtede. Organisationen er motiveret så længe truslen eksisterer. Når først der er borte,
så er organisationens visioner og energi det også. Bag positive visioner ligger stræbets
kræfter, og stræbet varer ved som ved et fortsat kilde til læring og vækst (Senge 1999).
Senges opfattelse er at disciplinen med at opbygge en fælles vision mangler en vigtig
fundering, hvis den praktiseres uden systemtænkning. Visionerne viser billeder af hvad det
er man vil skabe, mens systemtænkning afslører, hvordan man har skabt det man har på
nuværende tidspunkt. Og virkeligheden er noget man har, af flere mulige. ”Men
efterhånden som det begynder at gå op for folk i en organisation, hvordan eksisterende
politikker og handlinger skaber deres nuværende virkelighed, skabes der en ny og mere
frugtbar grobund for visioner. Der opstår en ny kilde til tiltro, som har rod i den dybere
forståelse for de kræfter, der former deres nuværende virkelighed, og for muligheden for at
influere på disse kræfter.” (Senge 1999:204).
5.7 Teamlæring
Teamlæring bygger på disciplinen om fælles visioner. Det bygger også på personlig
beherskelse. Det er en flok individer, der formår at skabe én retning, på baggrund af
personernes individuelle færdigheder. Men i modsætning til de andre kernediscipliner
kalder Senge denne for kollektiv disciplin, man kan ikke mestre den som individ, men kun
76
Forandringstilpasning
som samlet gruppe. Et proces flyder gennem personen end den opstår fra personen.
Individuel læring er på et eller andet plan irrelevant i forhold til organisationsmæssig
læring. Man ændrer ikke måden at tænke på som individer, det må nødvendigvis ske inden
for systemets rammer og i samtale med hinanden. Hvis et team lærer sammen, så bliver det
er mikrokosmos for læring ned gennem hele organisationen. Indsigterne der opnås
omsættes til handling. De evner der udvikles kan forplante sig til andre individer og andre
grupper, selvom der ikke er nogen garanti for at de vil gøre det. Team resultater kan anslå
tonen og etablere standard for fælles læring i organisationen som helhed (Bottrup 2001)
(Hein-Sørensen 1999) (Senge 1999).
Teamlæringsdisciplinen indbefatter evnen til at beherske dialog og diskussion, to
afgørende måder for teamet at tale sammen på. I dialogen finder man den frie og kreative
udforskning af komplekse og indviklede emner. I modsætning til dette sker der i
diskussionen præsentation af forskellige synspunkter, og de forsvares. Dialog og
diskussion er iflg. Senge potentielt komplementære, men de fleste teams besidder ikke
evnen til at skelne mellem dem og bevæge sig bevidst i forhold til dem. Som en
begyndelse til at få de to begreber til at udfylde hinanden henviser han til afsnittet om
mentale modeller, hvor spørge- og refleksionsevnen bliver præsenteret (Senge 1999).
Dialogens styrke er at udvikle evnen til at iagttage egne tanker, idet den er aktiv. Igennem
dialogen bliver man i stand til at hvor tankernes konflikter befinder sig, der indser man at
konflikten ikke er at finde mellem to eller flere personer, eller grupper. Fysikeren David
Bohm nævner at gennem dialogen kan man begynde ”at iagttage forskellen mellem tænken
som en igangværende proces og tanker, som er resultatet af denne proces” (Senge
1999:212). Han fortsætter at det er meget vigtigt man at begynder at rette op på manglen
på sammenhæng i ens tænken. Bohm udtaler videre: ”Hvis kollektiv tænken er en fortsat
strøm, så er tanker lig de blade, der flyder på overfladen og skyller op på bredden. Vi
samler bladene sammen og oplever dem som tanker. Vi misopfatter tankerne som vores
egne, fordi vi ikke kan se den fælles tænkens strøm, de kom fra” (ibid.).
77
Forandringstilpasning
Hans behandling af dialog er på mange punkter inspireret af oprindelige folkeslag, specielt
nordamerikanske indianere. De gamle grækere havde faktisk også holdt dialogen hellig.
Det er også derfra ordet har sin oprindelse, dialogos. Dia, betyder gennem og Logos
betyder ordet, eller mere bredt, mening. Derfor foreslår at den oprindelige betydning af
dialog var, ”mening eller betydning, der passerer eller bevæger sig gennem noget … en
fritflydende strøm af mening mellem mennesker, som en flod der løber mellem to bredder”
(Senge 1999:211).
For at kunne praktisere dialogen bliver man nød til at ophæve formodninger og antagelser.
At ophæve ens formodninger er ensbetydende med at holde dem op foran sig, så man hele
tiden kan sætte spørgsmålstegn ved dem og iagttage dem. Men det er ikke ensbetydende
med at man skal smide ens formodninger ud, eller undertrykke dem eller undgå, at de
kommer til udtryk. Det er heller ikke ensbetydende med at, det at have meninger om
tingene er dårligt, eller at man skal udradere subjektiviteten. Men det betyder at man skal
være opmærksomme på ens formodninger og antagelser og lade dem undersøge (ibid.).
I teamlæring er diskussion det nødvendige modstykke til dialogen. I en diskussion bliver
forskellige synspunkter luftet og forsvaret, og dette kan være en nyttig analyse af hele
situationen. I dialogen præsenteres forskellige synspunkter som midler til at nå et nyt syn
på tingene. I en diskussion drejer det sig om at tage beslutninger. I dialogen udforskes
komplekse spørgsmål. Når et team skal nå frem til en enighed og tage beslutning, er der
brug for noget diskussion (ibid.). Der skal altså være balance mellem de to
kommunikationsformer, af hensyn til afvejning mellem forskellige synspunkter. Hvilket
giver grundlag for at vælge et synspunkt som er foretrukket.
Et lærende team skal kunne bevæge sig frem og tilbage mellem dialog og diskussion,
dermed bliver de i stand til at udvikle fortrolighed mellem hinanden. Det medfører bredere
indsigt i hinandens synspunkter, samtidig får de indsigt i en dybere forståelse, når man
holder igen på egne synspunkter. Endelig lærer medlemmerne at holde fast i et standpunkt
og ikke lade standpunktet holde en fast (ibid.)
78
Forandringstilpasning
Et succesfuldt team der vedholder læring er fyldt med synlige sammenstød af ideer.
Konflikterne bliver brugt til noget brugbart. Det er oftest visionerne som volder konflikter,
idet der opstår en slags overføring af personlige visioner til fælles visioner. Og selvom
fælles visioner opstår, er der stadig mange forskellige ideer om, hvordan visionerne kan
realiseres. Succesfulde teams har iflg. Argyris lært at håndtere forsvarsrutinerne eller
defensive rutiner. Disse rutiner danner en slags beskyttende skjold rundt om de dybeste
formodninger og antagelser, og bruges som forsvar mod smerte. Det er et af det
væsentligste grunde til begrænset læring (Argyris 1993) (Senge 1999). Det er stort set
identisk med hvad Senge skriver under de mentale modeller.
Et læringsteam der forpligter sig på læring, må iflg. Senge ikke alene forpligte sig på
sandheden om, hvad der foregår derude i deres forretningsvirkelighed. De må også
forpligte sig i hvad der foregår i teamet selv (Senge 1999).
Senge understreger meget kraftigt at teamlæring er teamfærdighed. Et læringsteam lærer
ganske enkelt at lære sammen. Det kræver mere at udvikle teamfærdigheder end
individuelle færdigheder. Derfor argumenter han for at læringsteam skal have
træningsarealer, hvor de kan praktisere på forskellige måder, således kan de udvikle deres
kollektive færdigheder. Han mener at den næsten totale mangel på meningsfuld praksis
eller øvelse, sikkert er den vigtigste faktor i forhold til at forhindre de fleste ledelsesteam i
at blive effektive læringsteam. Schön identificerer de essentielle praksisprincipper som
eksperimenter i en virtuel verden. En virtuel verden er en ”’konstrueret repræsentation af
virkelighedens verden.’ Det kan være noget så enkelt som en arkitekts skitseblok” (Senge
1999:225).
Det afgørende i den virtuelle verden er den frihed, den giver til at eksperimentere.
Handlingshastigheden kan speedes op eller bremses ned. Fænomener der optræder i
pludselig hast, kan trækkes ud i tid og studeres nærmere. Omvendt kan fænomener der
strækker sig over lang tid, speedes op, så man tydeligere kan se konsekvenserne af
specifikke handlinger. Iflg. Schön sker nøjagtigt de samme, når et symfoniorkester øver et
79
Forandringstilpasning
musikstykke i langsomt tempo, eller et sportshold som træner et bestemt taktisk passage
(Senge 1999).
Det at lære hvordan man praktiserer, kræver klare retningslinjer. Som eksempel bruger
Senge om at praktisere dialog. Der er stærkt inspireret af især indianske traditioner, som
iflg. ham har bevaret evnen til at føre dialog som resulterer i noget, i modsætning til den
vestlige kultur, der næsten totalt har mistet denne evne. Grundlæggende betingelser for en
sådan session inkluderer:
1. At alle medlemmer af teamet (de, der har brug for hinanden at handle) er samlet.
2. At grundreglerne for dialog bliver forklaret.
3. At sætte disse grundregler i funktion, således at hvis en af deltagerne ikke føler sig i stand til at afstå fra disse formodninger, så er teamet med på, at der nu er tale om en diskussion og ikke dialog.
4. At gøre det muligt, ja ligefrem tilskynde medlemmerne til at tage de vanskeligste, de spidsfindigste og de mest konfliktfyldte spørgsmål op, der har med teamets arbejde at gøre.
Kilde: Senge 1999:227 (Egen bearbejdelse)
Der er tale øvelser beregnet til at udvikle teamfærdigheder, det understreges at de rent
praktiske resultater af sådanne sessioner også kan være betydelige. Resultaterne giver altså
positive afkast i forhold til det reelle arbejdsliv. Især det sidste punkt er meget ambitiøst
som kræver meget af personen. Det kan forestilles at selv i sessioner bliver det vanskeligt,
medmindre man har fuldstændig tillid til andre teammedlemmer. Senge kommer i den
forbindelse med et praktisk eksempel, da det øjensynligt er svært at forklare hvordan man
tager hul på problematikken, hvilket kendetegner Senge i sin præsentation af hele teorien.
Systemtænkningens perspektiv og dennes instrumenter er centrale i teamlæring. Fysikeren
David Bohms grundlæggende kritik af den moderne tankegang er sløringen af kilden til
kollektiv tænkning, er fragmentering og tænkningens tendens til at bryde tingene op. Det
samme er med læringsteamets tilgang i forhold til defensive rutiner, da teamet lærer at
erkende at defensive reaktionsmønstre er noget man er fælles om at opbygge, og i at finde
ens egen rolle i forhold til opbyggelsen og vedligeholdelsen af dem. Hvis man kun spejder
80
Forandringstilpasning
efter defensive rutiner udenfor og ikke kigger indad, bliver resultatet at rutinerne forankres
yderligere (Senge 1999).
Sproget bliver tillagt en meget vigtig rolle, hvis et team skal kunne dæmme op for
komplekse og dynamiske virkeligheder, er det normale og simple lineære sprog med deres
årsags-virknings-kæder langt fra nok. Iflg. managementkonsulent Charles Kiefer er denne
form for sprogbrug kun beregnet på at håndtere simple og statiske problemer. Denne
sprogproblematisering bliver begrundet med, at man kun ser verden ud fra enkle og
indlysende begreber, som dermed kun kan producere enkle og indlysende løsninger. Han
mener at dette fører til den vilde jagt på enkle løsninger (ibid.).
Et læringsfuld ledelsesteam skal kunne opbygge systemiske og tredimensionelle mentale
modeller, ved at hvert medlem af teamet udvikler evnen til at se helheder, de gør de bl.a.
ved at udvikle et sprog som er gearet til at løse komplekse problemstillinger. Ellers bliver
lyset aldrig tændt, nøjagtigt som de fire mænd og elefanten. Iflg. Bohm skal sprog være
noget kollektivt, ”Dette at lære et nyt sprog handler per definition om at kunne samtale
med hinanden på et sprog. Der findes simpelthen ikke nogen mere effektiv måde at lære et
sprog på end øvelsen, hvilket er nøjagtigt, hvad man får, når et team går i gang med at
lære systemtænkningens sprog.” (Senge 1999:235).
5.8 Afrunding
Senges teoretiske opstilling kan nærmere betegnes som en liste handlingsanvisninger. Han
idealiserer mennesket på mange felter, specielt omkring dets evne til at give afkald på de
dybere liggende antagelser. Man kan få et indtryk af at mennesket indgår med lethed pagt,
med organisationen og andre mennesker. Det er nok derfor han påpeger egnede værktøjer,
til at åbne øjnene op for, hvordan man engagerer mennesker. Derfor er hans tanker
interessante at arbejde med.
Hans formål er at give klare forestillinger, hvordan man får øje på de underliggende
strukturer man skal arbejde med for at, se helheder. Han opererer meget med systemer, der
81
Forandringstilpasning
kan få det modsatte virkning hos læseren. Når man arbejder så meget med forskellige
begreber, vil det have været godt hvis system som sådan og systemtænkning har for
forskellige betegnelser. Helhedstænkning er at foretrække, da man har lettere ved at
associere fra systemet, som mange mennesker har aversioner overfor.
For Senge handler læring om grundlæggende om forandringer af de mentale modeller, der
opnås gennem refleksion. Den erfaringsbaserede viden som måtte være forankret i
mennesket, bliver ikke inddraget i hans tanker om læring (Bottrup 2001).
Senges anbefalinger til den lærende organisation, handler i høj grad om at blive bevidst om
nogle underliggende problemer, som han kalder underliggende strukturer. Formålet med
bevidstgørelsen er medlemmerne i organisationen skal blive i stand til at sætte ord på deres
forestillinger. Alene dennes proces åbner op for nye måder at se forskellige
problemstillinger på. Hans tanker er på mange måder, videreudvikling af de eksisterende
teorier. På denne måde er hans bidrag med til at udvide forståelsen af nyere
organisationsformer.
82
Forandringstilpasning
6. Analyse og diskussion
Under afsnittet med organisatoriske analyseniveauer, bliver der gjort opmærksom på
forskellige analyseniveauer. Det fremgik også at man opnår bedre overblik, ved at bevæge
sig mellem de tre forskellige niveauer, det bliver også fremgangsmåden i dette afsnit.
Afhandlingens primære formål har været en konstatering af tingenes tilstand. Men for at
skabe et nogenlunde sammenhængende billede, kan man ikke afholde sig fra at beskrive
fordelagtige handlingsmuligheder.
Qaqortoq kommunes forvaltning, er i lighed med andre kommunale forvaltninger omgivet
af mangeartede miljøer. Samspillet med omgivelserne er derfor omfattet af mange facetter.
Omgivelsernes interesser er dynamiske, der spænder fra personlige interesser og over til
interesser fra forskellige grupperinger i samfundet. Kompleksiteten stiller store krav til
forvaltningen. Hvis man skal holde sig til diamantmodellen, befinder deltagerne både
indenfor og udenfor organisationen. For at være i stand til at håndtere de processer der sker
hos deltagerne, skal sondringerne bevidstgøres. Da vil det først være muligt at tage
hensigtsmæssige foranstaltninger.
Hvis man kigger på den teknologiske struktur, er forvaltningsstrukturen præget af
formalisering, standardisering og bureaukratisering. Selvom styrelsesloven hovedsageligt
indeholder hoved- og rammebestemmelser, overlades det til Landsstyret at fastsætte
administrative retsforskrifter. Cirkulærer indeholder bindende forskrifter, der alene retter
sig til myndigheder. I vejledningen om udarbejdelse af landstingslove, -forordninger og
bekendtgørelser står der: Der skal anvendes et cirkulære, når Landsstyret vil præcisere, at
forskrifterne er bindende for de modtagende myndigheder, d.v.s. tjenestebefalinger.” Dog
kræver det et særligt hjemmelgrundlag, når sådanne cirkulærer skal anvendes overfor
kommunerne. Detailregulering af procedureforskrifterne er overladt til de enkelte
kommunalbestyrelser. Dette giver kommunerne frihed til selv at fastlægge deres struktur.
Ledelsens opgave består i at designe en organisation, der både er i stand til at forvalte
formelle forskrifter, og servicere borgere bedst muligt.
83
Forandringstilpasning
Sektorforvaltningerne giver anledning til specialisering i forvaltningerne, i kraft af
fundamentalt forskellige arbejdsområder. Dette medfører at beslutningsrelevant viden,
befinder sig i sektorforvaltningerne. Horisontal kommunikation giver som før nævnt til
hurtigere og bedre beslutninger. Derfor bliver samarbejdsproblematikken, et vigtigt
element. Fordi menneskelig kommunikation forudsætter gode samarbejdsrelationer. De
traditionelle bureaukratiske kommandoveje sinker netop, sådanne processer, da der
benyttes stive arbejdsgange.
Strukturen i forvaltningen minder i høj grad om et maskinbureaukrati efter Mintzbergs
terminologi. Det kan hænge sammen med at den nuværende grundstruktur, blev taget i
brug for flere årtier siden. Problemet ligger i, at sådanne organisationer hovedsageligt er
gearet til at håndtere en stabil omverden. Hvilket ikke er tilfældet med den kommunale
forvaltning. Forvaltningen kan muligvis drage nytte af afkodning omkring, hvordan
omgivelserne forstår deres virkelighed. Dermed tilpasse sig til det omgivende samfunds
struktur og forventninger.
Det kan gøres ved at distingvere, hvilken form for påvirkning de forskellige grupperinger
udøver overfor forvaltningen. Det åbne perspektivs forskellige bud om håndtering af
informationer vil være oplagte at bruge. Specielt Galbraiths teori om
informationsbehandlingskapacitet sammenholdt med Senges videreudbygning vil gøre
nytte. Fordi en tilpasningsdygtig organisation, kun kan udvikles hvis den er i stand til at
fortolke informationer til egen fordel jf. afsnit 5.2.
Dette kan gøres ved at forstå sammenhængen mellem omgivelsernes signaler og den måde
man fortolker informationer på. Fortolkningen kan have udgangspunkt i hvordan man
håndterer de mentale modeller på. Det giver et bedre indsigt i hvordan andre mennesker
forstår verden omkring sig. Da virkelighedsopfattelsen er med til at forme
handlingsmønstrene.
84
Forandringstilpasning
De fysiske omgivelser har forholdsvis stor betydning. Det fremgår bl.a. i en artikel om
borgervenlig forvaltning & skriftlig/mundtlig erkendelse. Der lægges meget vægt på, om
rummet er behageligt at træde ind i. Samtidig opleves for åbne skranker, som hæmmende
for borgerne. De ikke får præciseret deres problem, og derved ikke får den fornødne
sagsbehandling ((Kleist Pedersen) Petersen og Janussen (red.) 1998).
For medarbejdernes vedkommende i spørgeskemaundersøgelsen, har under halvdelen
tilkendegivet tilfredshed med de fysiske omgivelser i forvaltningen. På det åbne
svarmulighed, kunne nogle medarbejdere godt sætte sig ind i hvordan henvendende
borgere kunne være hæmmet af skrankernes placering og indrettet. Der blev også lagt vægt
på den rummelige oplevelse skal være god. Det bemærkelsesværdige er at 60%, havde en
neutral holdning omkring dette spørgsmål. Det kan betyde, at respondenterne har tendens
til at bevæge sig uden om spørgsmål, der kan virke kritiske.
Indretningen har indflydelse på den sociale struktur. Nogle kontorlokaler er beregnet til
enkelte personer, næsten al arbejdstid bliver tilbragt i kontoret. Muligheden for at komme i
dialog med andre ansatte er begrænset. Informationsudveksling af arbejdsopgaver bliver
begrænset til møder, eller i form af skriftlige henvendelser. Hvis man har ambitioner om at
tilpasse sig i forhold til de dynamiske omgivelser, vil det være en fordel med klare
forestillinger om hvordan man vil anvende kontorfaciliteterne. En fleksibel anvendelse er
at foretrække, idet nogle sagsakter fordrer til diskretion, mens andre informationer med
fordel kan spredes rundt iblandt medarbejderne i samme afdeling eller for ansatte i hele
forvaltningen. Det vil skabe bedre rammer for vedvarende læring i arbejdspladsen, dermed
skabe grundlaget for vedvarende tilpasning både internt og i forhold til omgivelsernes krav
og forventninger. Begrundelsen er at interaktion mellem mennesker skaber bedre
læringsmuligheder.
Ledelsen har også givet udtryk for at man er bevidste om brugen af faciliteterne mest
hensigtsmæssigt. Dertil skal det nævnes at der findes andre faktorer som spiller med i
udformning af større kontorlandskaber. Det kan være luftstrømme som har stor betydning i
85
Forandringstilpasning
kolde egne osv. Lyden spiller også en vigtig rolle, åbne kontorarealer skal lyddæmpes for
at eliminere unødvendige forstyrrelser.
Den personlige kontakt er et vigtigt element for at skabe tillid til andre personer i
organisationen, og det omgivende samfund værdsætter denne form for kontakt. Det er
blevet bemærket at ansatte i forvaltningen, ikke er så venlige, samt at de på mange områder
mangler indsigt i hvordan man behandler andre mennesker på en ordentlig måde.
((Petersen:208ff.) Petersen og Janussen (red.) 1998).
Det fremgik i undersøgelsen at 28%, fandt deres arbejdsplads som imødekommende, mens
hele 64% havde en neutral holdning til dette. Det kan være at, man ikke følte at man levede
op til dette og dermed vælger at have en neutral holdning til spørgsmålet. En hel del
medarbejdere bragte samtidig, at kontakten mellem medarbejderne kunne være mere varm.
Baggrunden kan være i et brist mellem, ledelsens visioner og de personlige visioner hos
den enkelte. Hvis der ikke findes klart udtrykte visioner, vil ingen i organisationen have
mulighed for at vide hvilken rolle, man udspiller. De syv problemer (5.2.1), og evnen til
refleksion og abstraktionsspring (5.5), som Senge gør opmærksom på, giver mulighed for
at sætte rollerne i relief. Fordi medlemmerne bliver i stand til at udvikle egenskaber, der
netop giver mulighed for at se sig selv i forhold til éns rolle, til andre medlemmer i
organisationen, til organisationen, og endelig i forhold til det omgivende samfund. På den
måde vil man kunne udvikle mere klare forestillinger om, hvordan man agerer under
forskellige situationer.
For at vende tilbage til den skriftlige informationsudveksling i forvaltningen. Hvis der skal
sættes lid til de elektroniske midler, skal arbejdspladsen være opmærksom på, hvor de
enkelte medarbejdere står mht. deres kunnen omkring IT. Ved at danne sig et klart billede
af brugerniveauet, kan IT bruges til at udvikle læring baseret på de virtuelle medier. Selv
den dag i dag bliver man overrasket over, at specielt de ældre kontormedarbejdere ikke har
et begreb om noget så simpelt som, at arbejde med filer i pc’ens lager eller i netværket. Ej
86
Forandringstilpasning
heller ikke at, sende elektroniske meddelelser. Og der tales om personer der har langvarig
ansættelse, i forskellige forvaltninger/institutioner.
Elektroniske medier er yderst velegnede til at skabe virtuelle verdener, for at muliggøre
træning på mange tænkelige og utænkelige måder. Resultaterne og sidegevinsterne for
sådanne praktikøvelser, vil have positive virkninger i mange henseender. F.eks. til
udvikling af elektronisk dokumenthåndtering, der på mange felter forkorter rutineprægede
opgaver. Et konkret eksempel kan være forenkling af journalisering, der minimerer dobbelt
dokumenthåndtering, samt tidskrævende henvendelser til andre forvaltninger, hvis
informationer kan lægges i et samlet lager. Elektronisk dokumenthåndtering er i stand til at
distingvere følsomme personoplysninger fra andre almene oplysninger, hvis den bruges
rigtigt. Det vil give bedre tid til at bearbejde de mere komplekse arbejdsopgaver, og afgive
bedre tid til dialog med borgerne som henvender sig.
Når man snakker om en virtuel træningsareal, skal man gøre sig klart hvordan man bruger
de elektroniske medier. Man kan meget let komme til at forestille sig, at en virtuel verden
kun findes inde i cyberspace, hvilket ikke er tilfældet. Hvis man bevæger sig ind i
cyberspace, forsvinder muligheden for den personlige kontakt, som er det springende
punkt for udvikling af de fem discipliner. IT kan bruges som det nedfældende instrument,
til at visualisere tænkte eksempler. På den måde udbygges et smidigere brug af IT og man
bevarer den menneskelige kontakt.
Forskellige teoretikere, har udtalt hvor vigtigt det er med fælles sprog. Specielt teoretikere
som har arbejdet med organisationskultur, er opmærksomme på problemet (Schein 1994,
Hofstede 1999). De konstaterer bl.a. at hvis man ikke er bevidst om sprogets betydning for
fælles forståelse af nogle problemer, bliver det vanskeligt for en organisation, at løse selv
forholdsvis enkle problemstillinger.
Over halvdelen giver udtryk for at de forstår regelsættet, men der bliver også gjort
opmærksom på at, brugen af forskellig sprog giver anledning til misforståelser på
87
Forandringstilpasning
forskellige niveauer. Både på det mellemmenneskelige plan, men også i forhold til
fortolkning af forskrifterne. Formidling af forskellige informationer fra ledelsen kommer
også under kritik. Det kan betyde, at visse regler eller andre former for informationer ikke
forstås optimalt. Det øger risikoen for misforståelser, som kan føre til utilsigtede
handlingsmønstre. Det blev fremvist i det teoretiske afsnit, at selv små tiltag kan have
omfattende konsekvenser senere hen jf. systemtænkningens lovsætninger.
Sproget er med til at tegne hvordan man forstår verden omkring sig. Sproget formidler
indbyrdes viden, dermed grundlaget for fælles virkelighedsopfattelse i organisationen
(Morgan 1988). Der bliver givet udtryk for at sprogforskelle mellem forskellige
medarbejdergrupper har været med til at sinke nogle processer i forvaltningen. Som nævnt
kan man tyde, at sprogproblemet kan opdeles i flere niveauer. Det er bilingvale
problemstillinger og det tekniske sprog versus dagligdagsudtryk.
Bestræbelser der går ud på at mindske misfortolkninger, kan kun have positiv indvirkning
på arbejdslivet. Det kan tænkes, at gode hensigter har haft negative konsekvenser, alene på
grund af sådanne tilstande. Det kan modvirkes ved at kigge på hvordan sprogbruget er
opbygget i forvaltningen, både skriftligt og mundtligt. Senges anvisninger om at benytte et
sprog der ikke giver anledning til lineær tænkning, er velegnet som ledetråd. Det kan se
meget ambitiøst ud, men faktisk kan de gøres ved at benytte metaforer eller fortællende
sprog, som alle umiddelbart kan forholde sig til, i stedet for det almindelige tekniske
sprogbrug.
Det er straks mere kompliceret mht. den flersproglige problemstilling. Senge gør godt nok
opmærksom på at det vesterlandske sprog giver tendenser til mekanistisk tænkning, som
netop hæmmer evnen til at tænke i helheder. Forvaltningen bemandes primært af
medlemmer med baggrund i mundtlige traditioner. Deres sprog er opbygget med
fortællende markører, der gengiver virkeligheden i billeder. Der vil uden tvivl være
fordele, ved at bruge et sprog, der i forvejen bruges af flertallet. Men den løsningsmodel er
ikke særlig gennemtænkt, se fra systemperspektivet. Globalisering venner globalisering.
88
Forandringstilpasning
Der mange aspekter i denne problematik. Der er bl.a. formelle, kulturelle, praktiske,
politiske og ikke mindst følelsesmæssige problemstillinger man skal forholde sig til. Senge
påviste, at hvis man forholder sig nøgternt til problemstillinger, kan sådanne løses uden
større forviklinger. Det er et valg, der skal tages, eller er der? Systemtænkningen tilsiger
bl.a. at enten/eller spørgsmål ikke behøver at være det. Hvis de anskues fra en anden vinkel
kan modsætninger, drejes over til at være komplementære.
Brug af forskellige sprog udvikler evnen til at anskue virkeligheden fra flere sider. Når
man behersker forskellige sprog, med fundamentalt forskellige sprogopbygninger, besidder
man allerede evnen til at arbejde med komplekse problemstillinger, ved at vende op og ned
på grammatiske sammensætninger. Denne rigdom kan med stor fordel udnyttes meget
bedre. Et læringsteam, der som udgangspunkt kan udstyres med egnede værktøjer, til at
’oversætte’ sproget, er et udmærket udgangspunkt. ’Oversættelse’ på flere måder.
Udvikling af fælles sprogbrug, forbedrer betydeligt for udvikling af fælles forestillinger om
organisationen. Teamet kan samtidig træne sig frem til at formidle deres ny viden til resten
af organisationen.
Ledernes formidlingsarbejde, kan have stor betydning for hvordan medarbejderne griber
deres opgaver an. Der blev konstateret både tilfredshed og utilfredshed med formidlingen i
organisationen. Systemtænkningens budskaber om at kigge nærmere på de underliggende
strukturer, kan hjælpe med til at finde ud af hvordan signalerne bliver opfattet af afsender
og modtager. Idet der vil være risiko for misfortolkninger, hvis afsenderen ikke selv har et
klart indre billede af, hvilke bevæggrunde der ligger bag et givent signal.
Personlig beherskelse fordrer til at blive dygtigere til at nå mål og visioner. Selvevaluering
hører med til personlig beherskelse, via den vej bliver man i stand til at blive bevidst om de
bagvedliggende motiver. Hvis man bliver bevidst om disse ting, begynder man at udvikle
holografiske billeder af budskabernes indhold. Det fører til evnen til at kunne se helheder,
dermed bliver man i stand til at forudse konsekvenserne af forskellige handlinger.
89
Forandringstilpasning
Det fremgik i undersøgelsen, at ledelsens opførsel i mange tilfælde præger stemningen i
forvaltningen. I forbindelse med en anden undersøgelse i afsnit 2.2 (Kahlig 1999), fremgik
det at rollerne kan være fastlåste og rolleopfattelserne bliver blandet sammen med andre
parametre. Hofstede (1999) har også konstateret problemet. F.eks. bliver leder versus
medarbejder, blandet sammen med etnicitet. Det medfører ofte, at parterne fastfryser
stereotyper. Hvis sådanne tilstande skal imødegås, vil den bedste løsning være, at tillade
forskellige måder at bearbejde problemer på. Hvor parterne begynder at supplere hinanden,
i stedet for at modarbejde hinanden.
En god løsning kan være at arbejde hen imod en frigørelse fra de traditionelle roller, og
sætte dem op foran sig og kigge nærmere på dem. Bedre rolleafklaring vil med stor
sandsynlighed medføre nye krav til medarbejderne, f.eks. i form af større kompetencer til
at varetage beslutningsrelevante opgaver. Løsgørelse fra fastlåste lederroller giver lederne
større frihed til at give slip på deres viden til resten af organisationen. Ledelsen får positiv
feedback, da de bliver i stand til at indhente mere viden fra medarbejderne. Den øgede
legitimitet baner vejen til større imødekommenhed for nye tiltag. F.eks. i form af
forandringer som alle i forvaltningen efterlyser.
Den offentlige forvaltnings rolle, er i manges bevidsthed en hjælpende enhed, set både
indefra og udefra. Man kan forestille sig, hvad der vil ske med ansvarsfordelingen, hvis
medarbejderne der besidder autoritet og kompetencer af forskellige art, indleder
rådslagning eller samarbejde med henvendende borgere, i stedet for at fokus kun er rettet
mod, at hjælpe. Det vil stille nye krav til borgerne, som kan virke endnu mere motiverende
for dem, end tilfældet er i dag. Dermed bliver omgivelserne medspillere i stedet for
modspillere, hvilket i sidste ende aflaster alle parter. Set fra borgerens synspunkt vil man
let kunne forestille sig at den offentlige forvaltning, får ny betydning. Som sparringspartner
til at tage fat om nye udfordringer, og ikke som det store alvidende apparat, som hjælper
én til at komme af med problemer.
En lærende organisation giver brugbare værktøjer til at frigøre sig fra fastlåste
rollemodeller. Under afsnittet om mentale modeller, giver Senge bud på hvordan man gør
sig fri fra mekanistisk tænkemåde, det gør man ved at tænke over at tænke. Denne form for
90
Forandringstilpasning
udøvelse giver mulighed til at håndtere de generaliseringer, som styrer éns handlinger.
Forvaltningen vil have gavn af et internt arbejdsgruppe, der kan formulere retningsgivende
vejledninger, til at nedbryde generaliseringer overalt i organisationen.
Hvis forvaltningen virkelig ønsker at skabe forandringer må den bryde de
holdningsmæssige barrierer internt. Det kan være misundelse og janteloven. De to forhold
er vigtigste komponenter til fastholdelse af negative generaliseringer og mytedannelser.
Hvis man ikke får bugt med dem, er grundlaget for at udvikle tillid så godt som
fraværende.
I undersøgelsen blev det nævnt at ledernes lukkethed og manglende velvilje til
medarbejdernes medindflydelse bevirker mindre værdisynlighed. Medarbejderne efterlyser
mere klart artikulerede værdier. Der kan være flere forklaringer på spørgsmålet. Morgan
(1988) understreger at organisationer er afhængige af meningsfællesskab, ikke af
bureaukratiske strukturer og regler. Ledelsen vil have gavn af at gøre værdierne forståelige,
både internt og eksternt. Værdisynlighed skaber bedre grundlag for udvikling af fælles
identitet i en organisation, dermed også grundlaget for meningsfællesskab.
Ledelsen kan i den forbindelse analysere deres motiver. På den måde kan de finde frem til
eventuelle skjulte motiver, som kan øve indflydelse på handlingsmønstre. De skjulte
motiver er indlejret i de mentale modeller, eller i de grundlæggende antagelser som former
de mentale modeller. Det fremgik tidligere at bearbejdning af mentale modeller, forbedrer
evnen til at afdække vores indre billede af verden. Og at denne egenskab kan være et
værktøj til at danne fælles billeder af vision og mål. Hvis ledelsen tilegner sig sådanne
egenskaber, er der gode muligheder for at værdierne bliver mere synlige for enhver.
Hvis medlemmerne i organisationen udvikler evnen til at danne meningsfællesskab, vil en
af de positive bivirkninger være, bedre dialog mellem forskellige personalegrupper i
organisationen. På den måde vil både ledelsen og medarbejderne danne sig et bedre billede
af hvilke motiver, der er med til at styre deres aktuelle handlinger. Mange deltagere i
91
Forandringstilpasning
undersøgelsen nævnte under de åbne svarmuligheder at, større åbenhed og bedre dialog vil
medføre øget motivation til at gøre processerne i arbejdspladsen mere flydende. Som uden
tvivl vil medføre en forvaltning, der er indbydende både overfor ansatte og for det
omgivende samfund.
Det er hovedsageligt kvinderne der har nævnt, de bløde værdier som vigtige
motivationsfaktorer. Man må dog ikke se bort fra, at uartikulerede emner kan fylde meget
hos nogle personalegrupper. Der tænkes specielt på løn, titel og anciennitet.
Nyere undersøgelser (DJØF ONline) viser at bløde værdier, faktisk fylder meget i folks
bevidsthed. For visse personalegrupper i den offentlige sektor, stod personlig og faglig
kompetenceudvikling som højeste motivationsfaktorer (48%). Lønnen og spændende
arbejdsopgaver blev anset som højeste motivationsfaktorer, for 22%’s vedkommende. 8%
satte kryds ved samarbejde og kommunikation og et godt arbejdsklima, som højeste
motivationsfaktorer. Der var 220 deltagere. Konklusionen var at sådanne værdier er af
afgørende betydning, hvis de offentlige fortsat skal kunne tiltrække og fastholde
veluddannede medarbejdere.
Tilpasningselementet viste, at stemningen for fleksible arbejdsgange var overvejende
positiv. Til sammenligning var der stor tilslutning for vedvarende tilpasning i forhold til
udviklingen. Fra ledelsens side blev det oplyst at, for at imødekomme nye krav, blev der
indført nye rutiner i organisationen, uden at beskrive nærmere de nye rutiners indhold.
Men opfattelsen var at de nye tiltag, ikke vandt særlig stor tilslutning blandt
medarbejderne. Der er tydeligvis divergerende forestillinger af, hvordan der skal tilpasses i
forhold til nye udfordringer.
Medarbejderne efterlyser glidende processer i form af større gennemsigtighed. Det også er
udtrykt i baggrunden for tilblivelsen af styrelsesloven. Ledelsens opgave er at
implementere styrelseslovens hensigter. Fortolkningen af styrelsesloven, får stor betydning
for de tiltag ledelsen måtte komme med. Derfor er det vigtigt for ledelsen at forstå
92
Forandringstilpasning
intensionerne rigtigt. Reglementets vigtigste intentioner er at sikre bedst mulig service af
borgerne.
Noget kan tyde på at visionen om tilpasning, peger i samme retning, hos begge parter. Men
der er forskellige opfattelser af hvordan man når frem til det ønskede mål. Der er ingen
tvivl om, at forvaltningen trænger til fornyelse, på forskellige niveauer. Arbejdsmæssigt
drejer det sig om at indarbejde øget fleksibilitet i de administrative funktioner.
Ledelsesmæssigt handler det om at bane vejen for implementering af nye værdier i
forvaltningen.
Det er dog ikke ensbetydende med at, de udtænkte værdier eller planer uden videre kan
påduttes for resten af forvaltningen. Der vil opstå øjeblikkelig modstand blandt resten af
medlemmerne i organisationen, hvis medlemmerne føler, at beslutningerne er taget hen
over hovedet på dem. Undersøgelsen påviste nemlig at medarbejderne satte pris på
medbestemmelse, hvilket er et naturligt træk.
En organisation har godt af aktiv deltagelse af personer, fra hele organisationen jf. intern
bestyrelse. Derfor er det vigtigt for forvaltningen, at gøre sig nogle tanker om hvordan man
bedst opbygger holografiske billeder af, forskellige tilpasningsmuligheder. Forvaltningen
kan som udgangspunkt tage fat om, hvordan man skal fortolke relevante informationer. Et
team kan opmuntres til at lave case, der beskriver handlingsmuligheder. Derfra gå videre
til at opbygge succeskriterier. Samtlige medarbejdere og ledelsen i særdeleshed skal turde,
at sætte deres roller op til fornyet overvejelse. Dette kan kun lade sig gøre ved at medtage
medlemmer udenfor ledelsen til udtænkning af strategier. Den lærende organisations
lederfilosofi indebærer bl.a., at lederens opgave er at trække medlemmernes skjulte evner
frem, og bruge dem til fordel for hele organisationen.
Som vist behøver man ikke at antaste væsentlige dele af organisationen for at tilpasse sig
til nye udfordringer. Mange gange er det nok, med at gentænke arbejdsfunktionerne. Det
fører som regel til nye fleksible arbejdsmetoder, som opfylder behovene mest muligt.
93
Forandringstilpasning
Der er ingen tvivl om at læring og vidensdeling værdsættes væsentligt i forvaltningen.
Begge begreber kommer mere og mere i folks bevidsthed. Det er vigtigt for forvaltningen
at indlemme disse områder ind i organisationens samlede bevidsthed. Den bureaukratiske
opbygning har ikke været det ideelle sted for dyrkning af begge områder. Men
organisationer består som så mange gange sagt før, af mennesker der kommunikerer med
hinanden. Det var også derfor Morgan udtalte at organisationer er afhængige af
meningsfællesskab, i sin behandling af tillært kompetence (5.2.1) nævnte Argyris, at man
er opdraget til ikke at indrømme manglende indsigt.
Den lærende organisation arbejder med, at man umuligt kan være alvidende, heller ikke for
ledelsens vedkommende jf (5.5) ”Lederen kan ikke alt og ved ikke alt”. Folk i en
organisation, bliver som udgangspunkt nød til at indarbejde dette i deres bevidsthed. For at
sætte skub i læringselementet, dermed også vidensdeling, skal man turde at stille dumme
spørgsmål. Et eksempel på en mental model, som rigtig mange af os går rundt med til
dagligt, er at hvis man spørger simple problemstillinger, er man stemplet resten af sine
dage. Under de mentale modeller kom det frem at læring udebliver, hvis man netop
afholder sig fra at udvise usikkerhed. Derfor betragtes udspørgen som et naturligt træk i en
organisation som har ambitioner om at supplere værdierne med læring og vidensdeling.
Det kan godt se ud som om at uddannelse og kursusvirksomhed hidtil er blevet betragtet
som de eneste steder, hvor læring finder sted. Det er ikke tilfældet. Læring finder sted alle
vegne og der er mange måder at lære på. Ny viden indebærer nye færdigheder. For at sikre
læring må der skabes et læringsmiljø jf. de fem discipliner. I et læringsmiljø trives læring,
vidensdeling og forandring (Hein-Sørensen 1999). Det er specielt afsnittet om de mentale
modeller, der behandler læringselementet, i afsnittet kom Schön frem til at, at livslang
læring finder sted ved at praktisere anvendt refleksion, evnen til at reflektere over sin egen
tænken, samtidig med at man handler. Det vil sige at selv i en travl hverdag skal det være
tilladt at lukke øjnene og tænke tingene igennem. Organisationens opgave er at opmuntre
til bevidst at søge kilder til læring. Dernæst tilsiger teorien at viden skal flyde overalt i
organisationen. Organisationen skal være med til at vælge og sikre, hvordan
94
Forandringstilpasning
vidensdelingen skal foregå. Det er bl.a. på den måde, man tilpasser en organisation til nye
forandringer.
95
Forandringstilpasning
7. Konklusion
Kommunalforvaltningen befinder sig i en overgangszone. Den formelle struktur er præget
af ældre traditioner. Dele af organisationens fysiske miljøs design, stammer fra 70’erne,
hvor kommunekontoret var decideret en offentlig institution. Arkitekturen er designet ud
fra hvordan man forstod offentlige institutioner på. Den hierarkiske opbygning var
bestemmende for kontordesign. Det blev afspejlet i kontorernes placering og indretning.
Efterhånden som synet på organisationer, dermed også den offentlige sektor forandres,
kommer andre design ind i billedet. Den nye afdeling er et levende bevis på dette. Den er
designet til åbne kontorlandskaber. For forvaltningen drejer det sig om at udnytte
faciliteterne hensigtsmæssigt.
Det kom frem at ledelsen har gjort sig tanker om brugen af kontorfaciliteterne
hensigtsmæssigt. Arbejdets karakter skulle være medbestemmende til, hvordan
kontorfaciliteter skal udnyttes. På nuværende tidspunkt er det en blanding af to faktorer. På
nogle områder har man ikke forladt det oprindelige design, på trods af ændringer i
arbejdsmæssig henseende. Folks placering afspejler stadigvæk den hierarkiske design i
organisationen. Samtidig har man forsøgt at opdele den nye afdeling, efter arbejdets
karakter. Men ideen bliver skæmmet af høje afskærmninger, som er meget forstyrrende for
miljøet. Det ser ud som om at afskærmningernes hensigt har været at dæmpe lyden. Det er
tydeligt at man ikke har involveret indretningsarkitekter og lyd eksperter til formålet.
Disse forhold vil uden tvivl være med til at skabe barrierer i en mulig forandringsproces.
Arkitekturen spiller en vigtig rolle for udviklingen af dialog. Det fører til øget tillid, hvor
man tør at stille spørgsmål, også dumme af slagsen. I teorien kom det frem at udspørgen
fører til læring, og er med til at udvikle tilpasningsevnen.
Den teknologiske struktur har også lidt samme skæbne. Reglementet er fyldt med
normative anvisninger. Medarbejdernes vilkår er på mange måder låst fast i en ensidig
regelstyring. Kommunikationen følger den formelle struktur. Risikoen for utilsigtede
sagsbehandlinger bliver derfor meget stor, idet man har svært ved at tage udgangspunkt i
96
Forandringstilpasning
borgernes behov. Sådanne forhold hæmmer kreativ udfoldelse indenfor rammerne.
Medlemmerne i organisationen er klar over, at deres rolle i forhold til hinanden, samt til
det omgivende samfund har ændret sig. Værdien er flyttet mere over i at servicere end at
hjælpe. Men de faktiske handlinger, drejer sig om at hjælpe medarbejderne eller borgerne.
Fordi de mentale modeller i bund og grund ikke har fuldt med, de ændrede værdier. Dem
der sidder med viden og magt, uddelegerer ikke ansvar til underordnede eller borgerne i et
omfang, der frigør dem til at tage initiativer.
En revision af forvaltningens selvopfattelse i retning af at virke som servicevirksomhed vil
uden tvivl bringe parterne tættere sammen. Deres fælles billede af den offentlige sektor
bliver mere klar for parterne. Fordi når folk føler at kommunikationen bliver ført på
ligeværdige vilkår, skabes der bedre grundlag for større forståelse for folks bevæggrunde.
Samtlige medlemmer i forvaltningen har en forestilling om, at få mere ansvar. Folk føler
ydmygelse når de bliver umyndiggjort. Det vil sige at borgerne også i sidste ende vil have
gavn af, at få tildelt mere ansvar over for deres handlinger. Rådslagning og samarbejde
skaber automatisk ansvarsuddelegering.
Ansvar kan have forskellige karakter. Der er grundlæggende forskelle på ansvar hos den
der hjælper og den modtagende. Mens aktiv involvering i form af rådslagning eller
samarbejde tildeler hinanden næsten identiske ansvarsområder. Mere ansvar forpligter. En
forpligtelse som indebærer at folk udfører et stykke arbejde fordi de vil, ikke fordi de skal
jf. fælles visioner.
Der er en vigtig ting man ikke må glemme, når man kommunikerer med andre mennesker.
Man må gøre det meget klart at der findes flere måder at betragte problemstillinger på. Det
er på baggrund af personen selv, på baggrund af dennes tanker og meninger og på
baggrund af dennes handlinger. I den mundtlige tradition er sproget en del af
virkelighedsopfattelsen. Derfor er det yderst vigtigt at bevæge sig meget bevidst i forhold
til de forskellige distinktioner.
97
Forandringstilpasning
I teorien blev der gjort opmærksom på at mål som er fokuseret i forhold til at bestemt
problem sjældent fremkalder kreativitet og begejstring. Defensive mål har tendens til at
udvikle konceptuelle mål, som passer i en bestemt periode. Selvom der sker vis tilpasning
af sådanne mål, har forvaltningen på mange områder bibeholdt rollen som den store
patriark. For at slippe denne mentale model i samfundet, bliver forvaltningen nød til at
supplere de bestående værdier med nye værdier af adfærdsmæssig karakter. Forvaltningens
opgave er at identificere de bestående mål og værdier. Svaghederne og styrkerne sættes på
mod hinanden, som vil hjælpe med til at udvikle tredimensionelle billeder af de bestående
strukturer i forvaltningen. Opgaven tilhører ikke kun ledelsen, den tilhører hele
organisationen. Dvs. det er en oplagt opgave for en samarbejdsgruppe. Det kan eventuelt
føre til udfærdigelse af en personalepolitisk beretning eller andre opgørelser.
Det nye mål og værdier tilgodeser medarbejdertilfredshed og kundetilfredshed. Sådanne
værdier er vigtige baggrundsoplysninger for, hvordan man kan opbygge læringsmiljøer i
organisationen. Og det smitter. At involvere medlemmerne i forvaltningen, vil lære dem til
også at involvere deltagerne udenfor selve forvaltningen. For ledelsen betyder det, at de
skal udvikle deres evner til at skabe og holde sammen på de interne netværk. Ledelsen skal
agere som katalysator for netværksgrupperne i organisationen.
Som før nævnt blev det påpeget at formidlingen af informationer kunne være bedre. Det
gavner medlemmerne i forvaltningen hvis udveksling af informationer har gode vilkår,
dermed også vidensdeling. Udveksling af informationer er et vigtig element i
forvaltningen. Det gælder i opsplitning af informationer, men også i delingen af den
opbyggede viden. Den er mindst lige så vigtig som arbejdsdeling, som de bureaukratiske
modeller læner sig meget op ad. Den er også ligeså vigtig som den økonomiske
komponent.
De økonomiske komponenter er i praksis meget afgørende, fordi forvaltningens legitimitet
er stærkt afhængig forvaltningens økonomiske formåen. Derfor er det også vigtigt for
forvaltningen at have kontrol over økonomien. Man ser mange gange dette ene komponent
styre en organisations evne til at rekruttere egnede medarbejdere eller generere læring. Det
98
Forandringstilpasning
er vigtigt for organisationer at inddrage flere elementer som beslutningsgrundlag jf.
diamantmodellen. Det gælder også for Qaqortoq Kommune.
Vigtigheden for vidensdeling skyldes bl.a. at den offentlige sektor på mange områder
bliver nød til at bevæge sig væk fra den hierarkiske struktur, hvis den vil indfri visionerne
om at fungere som serviceorgan i forhold til det omgivende samfund. Som det kom frem
ligger meget af den beslutningsrelevante viden overalt i forvaltningen. Forudsætningerne
er til stede på nuværende tidspunkt. Det handler altså ikke om total omvæltning, men en
simpel gennemgang af organisationen. Rent organisatorisk handler det om at etablere et
fælles koordineringsorgan, med deltagere fra hele organisationen.
Forandring og tilpasning kan kun ske med fuld deltagelse af medarbejderne. Folk møder på
arbejde som tænkende personer. Folks tankevirksomhed og kreativitet skal udnyttes, på
den måde opnår de tilfredsstillelse i arbejdslivet. Medarbejderne besidder evnerne. De
eneste de har brug for, er at få lov til at bruge deres skjulte ressourcer, fuldt ud. De kan
sagtens løse opgaver, som umiddelbart ser komplicerede ud. Jf. systemtænkningens
lovsætninger specielt femte og ottende.
Den lærende organisation er relevant for den offentlige sektor. Offentlige institutioner
bliver mødt med konkurrence og krav om kundeorientering, og den bliver større fremover.
Dette vil til tvinge den til at foretage forandringer. Her er det den lærende organisation
kommer ind i billedet, da den er af strukturel og adfærdsmæssig karakter (Hein-Sørensen
1999).
En verden beriget med forandring (Tune Hein-Sørensen)
99
Forandringstilpasning
Litteratur Andersen, Ib: Valg af organisationssociologiske metoder – et kombinationsperspektiv.
Samfundslitteratur, 1990.
Argyris Chris: Knowlegde for Action, A guide to Overcoming Barriers to Organizational
Change. Jossey-Bass, 1993.
Bakka, Jørgen Frode & Fivelsdal, Egil: Organisationsteori – Struktur, Kultur, Processer.
Handelshøjskolens Forlag, (1988) 1996. 2. udg.
Bang, Henning: Organisasjonskultur. TANO A.S., 1988.
Basse, Martin & Jørgensen, Oluf: Kommunal forvaltning, Dansk Kommunalkursus,
1991.
Bogason, Peter: Forvaltning og Stat. Systime, (1992) 1997. 2. udg.
Borum, Finn: Strategier for organisationsændring. Handelshøjskolens Forlag, 1995.
Bottrup, Pernille: Læringsrum i arbejdslivet – et kritisk blik på Den Lærende
Organisation.Forlaget Sociologi, 2001.
Brochmann, Helene & Hamann, Bente: Forvaltning i forandring. Atuakkiorfik, 1990.
Christensen, Jørgen Grønnegård & Ibsen, Marius: Bureaukrati og bureaukrater.
Systime,1991.
Giddens, Anthony: Sociology. Polity Press, 1995.
Grønvold, Arnaq: Ledelse I Grønland – Grønlandsk ledelse? Speciale. Aarhus
Universitet, 1995.
Hatch, Mary Jo: Organization Theory - Modern Symbolic and Postmodern Perspectives.
Oxford University Press, 1997.
Hein-Sørensen, Tune: Organisation og Forandring – den lærende organisation. Børsen,
(1997) 3. udg. 1999.
Hofstede, Geert: Kulturer og organisationer – overlevelse i en grænseoverskridende
verden. Handelshøjskolens forlag, (1991) 1999.
100
Forandringstilpasning
Jespersen, Peter Kragh: Bureaukrati – magt og effektivitet. Jurist- og Økonomforbundets
Forlag, 1996.
Kahlig, Wolfgang: Leder i Grønland – en kvalitativ holdningsundersøgelse.
Ilisimatusarfik, 1999.
Mejlby, Peter; Nielsen, Kasper Ulf & Schultz, Majken: Introduktion til
Organisationsteori - med udgangspunkt i Scotts perspektiver.
Samfundslitteratur, 1999.
Morgan, Gareth: Oganisasjonsbilder. Universitetsforlaget Oslo, (1986) 1996.
Petersen, Hanne & Janussen, Jakob: Retsforhold og samfund i Grønland.
Ilisimatusarfik, 1998.
Poulsen, Hans Peter: Kultur og virksomhedsledelse i Grønland. Speciale. Ilisimatusarfik,
2002.
Schein, Edgar H.: Organisation og Ledelse. Valmuen, 1994.
Schultz, Majken: Kultur i organisationer. Handelshøjskolens Forlag, 1999.
Senge Peter M.: Den Femte disciplin – den lærende organisations teori og praksis. KLIM,
(1990) 1999.
Sørensen, Jesper Steen & Pedersen, Jesper Strandgaard: Organisationskultur i teori og
Praksis. Nyt fra Samfundsvidenskaberne, 1994.
Tønnesen, Claus: Forvaltningsret, Bind I & II. Danmarks Forvaltningshøjskole, 1997.
Weber, Max: Makt og Byråkrati. Gyldendal, (1922) 1992.
Kilder GRUNDLOVEN, kend din grundlov. Danmarks Riges Grundlov af 5. Juni 1953. Forlaget
Prudentia 1993.
Landstingslov nr. 20 af 3. nov. 1994 om kommunalbestyrelser og bygdebestyrelser.
Landstingslov nr. 9 af 13. juni 1994, om offentlighed i forvaltningen.
Landstingslov nr. 8 af 13. juni 1994, om sagsbehandling i den offentlige forvaltning.
101
Forandringstilpasning
Grønlands Statistik. Statistiske Årbøger 2001-2002 og 2003. Grønlands Statistik 2002-
2003.
Qaqortup Kommunia. Qaqortoq kommunes årsberetninger 1999, 2000, 2001, 2002.
Qaqortup Kommunia. Budget 2001.
Kommunernes Revisionsafdeling. Revisionsrapporter 1999, 2000, 2001, 2002.
Kujataamiu Nutaaq
Atuagagdliutit (Grønlandsposten)
Sermitsiaq.
Internetsider
www.qaqortoq.gl
www.kanukoka.gl
www.nanoq.gl
www.statgreen.gl
www.kl.dk
www.kr.dk
www.ki.kl.dk
www.personaleweb.dk
www.arktiskinstitut.dk
www.sermitsiaq.gl
www.ag.gl
www.djoef.dk
102