创业机会与商业模式

豪威科技（OmniVision）联合创始人展讯通信（SpreadTrum）联合创始人、董事

华山资本投资公司 创始合伙人

陈大同 博士

新浪微博：陈大同_华山资本 2013年7月

如何发现创业机会

客户的需求是华为存在的唯一理由！

-任正非

中国看上去很美—处处都是机会

世界转移潮流：欧/美/日台湾/韩中国： 制造/市场/技术/金融

→ 工业革命以来世界上第一次出现了可与欧洲、北美市场相抗衡的新市场：中国及新兴国家市场

→ 创新的技术及商业模式有可能在新市场诞生（全球创新的大实验场）

→ 中国市场引领了印、俄、东南亚、南美、非洲等新兴市场

→ 中国转型期的高速发展（3-4倍于欧美!）造成市场环境混乱，同时也孕育了机会

→ 市场的掌控者具有游戏规则的制定权：几百年来欧美制定全球市场游戏规则必将被打破！

种种创业的机会

中国：处处是机会– 互联网、移动互联网带来的新服务模式：搜索、社交、网游、电

子商务、导航。。。

– 计划经济->市场经济：填补服务业市场缺失便捷酒店、连锁餐馆、租车、旅游、金融。。。

– 快速城市化/老龄化的转型：住房、教育、医疗、养老。。。

– 生活及环境品质提高的需求：品牌创建、有机食品、清洁技术、新能源。。

– 制造业技术创新，产业升级：七大战略性新兴产业（信息、新材料、生物技术。。。）

实际上99% 都是镜中花、水中月

怎样发现创业机会：天时、地利、人和

看趋势– 全球大趋势：站在风口上，猪都能飞上天（硅谷半导体公司的兴衰）– 行业趋势：人人追朝阳，不要忘了山谷里的野百合

找市场：– 市场规模：主流市场还是利基市场（nitch market）？– 现有市场还是未来市场？– 国外市场还是国内市场？

定产品：– 产品定位/客户分析– 商业模式– 技术分析/竞争分析– 财务分析

组团队：– 需要什么人？为什么我们能赢？

勤切磋：– 手勤，腿勤，嘴勤，脑勤– 反复论证、调节

案例：展讯通信（SpreadTrum）的创立

看趋势– 2000年信产部18号文件– 中芯国际和宏力在上海张江动工– 回国之旅：集成电路的荒原

找市场：– 曲维之副部长的午饭：什么是3G？– 中国的手机芯片之痛

定产品：– 3G还是2G （挂羊头卖狗肉）– 芯片、软件并举策略

组团队：– 两组人马合并、磨合– 硅谷、上海同步开发模式

勤切磋：– 先卖模块、PCB板，再过渡到卖芯片– 整体解决方案（total solution）+ 山寨手机市场– 3G: WCDMA 还是 TD-SCDMA？

好莱坞明星 海蒂。拉玛扩展频率技术（Spread Spectrum）

发明者 （ CDMA之母）

市场规律（一）：人多的地方不去

百分之一定律：1%的市场机会，只有1%的人看得见– 白天鹅都是丑小鸭变的（2000年的百度、阿里巴巴、腾讯。。。）

– 聚光灯下初创明星公司几乎没有成功的！

– 人人都说的机会，已不是机会；赶潮流，永远赶不上• 2005年做户外媒体

• 2008年做太阳能

• 2010年做LED

• 2011年做团购。。

CEO的眼光永远要早一步，低潮时创业成功率更高– 创始团队更理智、计划更周全、决心更大

– 投资人更理智、对团队及项目要求更高

– 竞争对手少，容易形成先发优势

产业投资不是政府能（该）玩儿的活儿（太阳能、LED。。。）

市场规律（二）

新市场开拓两倍时间定律：新市场成长所需时间往往是分析家们预测的2倍以上（MP3、WIFI、蓝牙、3G…）– 灭顶之灾：初创公司产品走在市场之前

– 3G创业公司们的教训

市场风险远大于技术风险：没有做不出的产品，只有卖不出的产品（超前于市场，商业模式不对，功能不适合，成本太高。。)

– 人性是最难了解的：美国的录音电话为何在国内不流行？

– 海归创业公司的 通病：用尖端技术开发尖端产品

– 看上去很美的商业模式很少能在市场上得到验证

– 必须不断在试错中调整

市场风险的规避– 互联网的“copy cat”（雅虎/新浪，google/百度。。）

– 制造业的“进口替代”模式

最成功的商业策划案例：脑白金– 东方面子文化/送礼需求/豪华包装/定价策略。。。

– 萝卜卖出个人参价/中央台的打假成了免费广告！

市场的误区

产品第三代成熟定律：– 软件往往是第三版之后才稳定（Win98；windows 7）

– 手机、汽车。。。都是如此

危险的游戏-陪大象跳舞：小公司陪大客户（一步踏错就是灭顶之灾）

– OmniVision 的 MS 项目

山寨路线（农村包围城市）：先让小客户使用（白老鼠），逐渐过渡到大品牌客户（大白象）

致命的错误：对市场过于乐观，造成大量存货，现金流断裂

30年来商业模式的演进 （数字+网络时代）

如何更好地服务客户（以增加客户粘性）?

IBM： 硬件+软件 捆绑销售– 软件免费赠送

微软：软件独立销售（PC操作系统）– 软件成为了独立的商品

Google：搜索免费+广告收费– 由消费者付费，变为商家付费

网络游戏：游戏免费+道具/装备付费– 利用人们的好胜、攀比心理（让用户上瘾！）

SaaS（软件服务/云计算）模式：软件免费+按使用/时间付费– 把软件变为服务工具，用户从一次性付费，改为多次小额付费

Apple: 应用商店：应用开发商分成– 类似于建商业中心：吸引客流后，众多商家来开店分成（无数模仿者：

手机品牌商、运营商、芯片商、IDH。。。）

云存储：免费为用户存储数据– 类似于住宅房地产：但免费吸引大家来住，积攒人气（创造商机）

了解你的客户（一）

消费者（B2C）：– 目标用户群：年龄群、职业、城市水平、消费水平。。。。

– 对什么敏感：必须性，体验、品质、价格、品牌、售后服务。。。

– 特点：消费习惯、用户粘性、接触渠道（案例：手机上网用户：受限人群-学生、农民工、军人）

小微民营企业（山寨）：– 特点：市场渠道能力强、研发薄弱、价格非常敏感、行动快、敢

冒险、但不重视品牌，研发很弱，同质化很严重，常打价格战

– 策略：很好的初始客户，提供整体解决方案，长期要通过代理商渠道服务

中、大型民企（国内品牌）：– 特点：自有品牌、要求品质、价格低/议价能力强、行动快，但不

愿当小白鼠，研发较弱，同质化，有时利用规模优势打价格战

– 策略：长期主要客户，直销为好，整体解决方案，上门技术服务

了解你的客户（二）

国际大品牌企业：

– 特点：品牌影响力大，要求高品质，价格较高，研发较强，行动缓慢，需求量大，对供应商要求高，绝不当小白鼠，高回报高风险客户

– 策略：初期不接触，等各方面能力具备，投大资源重点突破 （初期不能与大象跳舞：OV与微软，硅谷数模与苹果。。)

国有大型企业：

– 特点：常常垄断市场、需求量大，要求高品质，价格较低，研发薄弱、行动缓慢，不当白老鼠，不愿冒险，付款周期长，关系重要，还时有不规范操作

– 策略：整体解决方案，集中资源支持，找合作伙伴（搞定关系）

政府/地方政府（往往是新能源产品的大客户）：

– 特点：地方垄断，市场分散，关系重要，价格较好，不冒风险，决策缓慢，付款期长，但信誉较好

– 策略：找地方关系企业合作，提供系统解决方案，与资金平台合作

―微创新”- 中国创业秘诀

美国（硅谷）创业公司通常集中于原创性创新：– 颠覆性技术(Intel, Cisco, MS, Apple…)

– 新技术带来的新商业模式(Amazon, Google, Facebook….)

中国成功之道： “微创新 ”= 模仿 + 创新（改进）– 过去缺失的服务: 如家酒店，携程，新东方，神州租车…

– 商业模式微创新：新浪、百度、当当网。。。

– 技术微创新：华为、中兴通信、迈瑞医疗、展讯通信。。。

极大地降低了市场风险和技术风险

误区：– 过度模仿、缺少创新：分众传媒（楼宇）电梯、机场、商场、

厕所。。。

– 过度创新：海归通病：用高科技做 高端产品

案例：中国半导体产业的冬天：集成电路设计业的出路何在（2007）？

现象一：在硅谷及世界其他地区很难（或不可能）成功的IC设计公司，在中国有可能成功

现象二：在中国IC设计公司，经常在开始的一两年犯产品定义错误，但以后有机会改正

现象三：中国IC设计公司数量多，规模小，生命力强，容易生存，但不易长大

现象四：目前遇到了发展瓶颈？（1～2亿美元？）

困惑：集成电路是不是高科技?

芯片=大白菜？？？

→奥克斯宣言: 手机当成大白菜卖

→价格战八折定律：FM收音机芯片之争：一年之内价格跳水 $0.6->$0.2

→格科微的雷人之语：12%毛利；4%净利 （打破了硅谷共识：毛利必须> 30%!!)

如何建立差异化的壁垒?

―进口替代”– 中国技术创业成功的必由之路

中国“蓝海”现象：在全球已成“红海”产业中，仍可存在中国市场的一片“蓝海”– 华为、中兴：通讯器材– GalaxyCore（格科微）：CMOS 图像传感器– 联发科、展讯：手机核心芯片。。。

中国“蓝海”战略：进口替代→ 以微技术创新为主，形成核心竞争力

→ 先主攻国内进口替代市场，以低成本、快速研发、及客户服务的优势打开市场，并保持高额利润

→ 长期研发高投入，良性循环，逐渐打造全球竞争力

→ “农村包围城市”的海外战略：先中国，再新兴国家，最后进入欧美市场

如何构建核心竞争力、提高壁垒

基本原则：守正出奇！企业基础能力（内功）：

市场分析能力：市场分析、客户分析、产品定义。。。技术研发能力：技术水平、开发速度、产品性价比。。。生产运营能力：采购、良率控制、质检、备料备货。。。销售服务能力：销售、客户支持、售后服务

先发优势规模效应（采购成本、生产成本、产能储备。。。）品牌优势：更高的毛利（+10-30%）渠道控制优势

准入资质壁垒：生产销售牌照、FDA证书、质量标准、安全标准。。。

关系壁垒地区壁垒。。。

知识产权及专利壁垒：防守反击策略（防御为主、伺机反击）产业标准壁垒：产业标准的博弈（高通的恶劣先例）

知识产权案例：ＴＤ－ＳＣＤＭＡ（中国３Ｇ标准）及 TD-LTE（4G）

霸道的高通：CDMA的高额专利费– 创造了由控制行业标准而收专利费先例（专利费对比：CDMA 5-10美元，

TD 1元）– 扭曲了制订行业标准的根本宗旨（不再是为促进行业健康发展）

尴尬的中国3G标准：TD-SCDMA– 2000年通过成为三个国际3G手机标准之一（中国百年第一标准!)

– 但到2002年没有一家大公司为TD开发手机芯片！

展讯的艰难选择：取消ＷＣＤＭＡ，ＴＤ立项与开发– 决策：领先者与跟随者/良心问题– 非典、非典！/太阳岛会议/时间表的震撼– 又是海归公司：肯定是骗子！

TD的产业化成果：– 2009年起，中移运营TD，目前占40%国内市场，今年预估手机1.5亿部– TD产业链中，绝大部分掌握在国内厂商手中

4G时代展望：高通对通信标准的垄断必将被打破– TD-LTE成为二个国际4G标准之一，有望获得全球30-40%市场份额

感悟：1. 市场拥有者决定游戏规则。2.自主创新是立国之本

案例：华山资本的差异化

挑战：如何在国内上万家VC/PE 中实现可持续的差异化？

华山资本的投资策略：助企业跨境实现 China Value– 助海外技术公司进入中国（市场开拓、客户支持、研发中心。。）– 助国内技术公司寻找全球合作伙伴、开拓全球市场

需要的技能：– 学理工科专业、有技术背景– 有长期海外留学、工作经验，有海外人脉关系及沟通渠道– 有海外成功的高科技创业经历，深入了解科技行业及市场情况– 有国内成功的高科技创业经历，了解国内创业环境及问题– 有成功的科技创业投资的经验

独创（微创新）的商业模式，化30年海内外学习、工作、创业、投资的经验为不可复制的核心竞争力，形成高壁垒

创业公司管理概要与CEO

豪威科技（OmniVision）联合创始人展讯通信（SpreadTrum）联合创始人、董事

华山资本投资公司 创始合伙人

陈大同 博士

新浪微博：陈大同_华山资本 2013年7月

第五课：创业公司管理概要

公司三要素：团队、市场、管理（搭班子、定战略、带队伍）

CEO 三要素：眼光、心胸、执行力

国内创业公司为什么长不大？

4000多万家中小民营企业是产业主力军

– 贡献了60%的GDP，80%的就业岗位，50%的财政税收

活下去是根本：

– 2010年，中国中小企业平均寿命3.7年，欧洲和日本是12.5年，美国是8.2年

30年来，曾作为MBA教案的优秀企业，80%已经倒下（80年代末的10大优秀企业家只剩浙江万向集团的鲁向球）

中国企业家中的绝代双骄：生于1944

华为：任正非--以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗（推荐《下一个倒下的会是华为吗？》）

– 艰难地开拓了民企发展的技术创新之路（孙亚芳：欲哭无泪）

– 狼性文化：培养出了一支善于打硬仗的团队

– 第一个在国际上走通了“农村包围城市”之路，真正与欧美大公司抗衡

联想：柳传志--搭班子、定战略、带队伍– 善于处理各方面关系（计算所、改制。。），抓住各种机会

– 战略眼光：国际化，多元化（VC、PE、房地产）

– 教育家：联想之星（创业者）、接班人。。。

（对比：全球企业家绝代双骄 1955：比尔。盖茨和史蒂夫。乔布斯）

CEO 三要素：眼光、心胸、执行力

眼光：既要有宏观远见，能预测产业发展潮流，以确定市场定位；又要有微观敏锐直觉，洞悉客户心理，以确定产品功能细节（Steve Jobs)

心胸：虚怀若谷，能让利，能放权，知人善任；就不愁吸引不来一流的团队

执行力：不是指简单命令式（军队）管理，而是公司内部一套有效的管理系统及公司文化

眼光：CEO的首要职责：发现“蓝海”

CEO必须是公司最懂市场的人– 市场部是参谋部：分析市场及竞争，提供选择方案– CEO是司令员：最终决策者/责任承担者– 相信自己，依靠群众，没有救世主/导师：他们是业余的，随便说说– 乔布斯只能当一把手：在Apple的前期与后期

市场导向原则：如何比别人早一步/深一步？– 放下身段，开放式思维：对外-倾听客户；对内-集思广益– 建立快速实验-反馈机制：

- 思维创新，果断决策，不断试验，快速反馈，逐渐逼近– 下死功夫/长期磨练：10000小时准则– 敏锐的直觉：对人群心理的了解

产品标准80分法则： 市场上没有完美的产品，如以客户可接受 的底线为60分（及格线）；产品至少要做到80分

– 必须超过客户可接受的底线，但千万不要过于追求完美，over design

– 联发科/展讯MP3手机之战– 乔布斯最求极致：iphone4的视频接线

今天的“蓝海”必是明天的“红海”：不断发现新的蓝海

心胸：如何吸引一流团队

CEO的心胸决定了公司的文化： 封闭or开放

皇帝平衡权术（封闭式）– 几个部门间制造矛盾，自己掌握平衡– 需要几个小人替自己看着前线的将官，严防功高震主– 与顾客和合作伙伴不能相互信任

英雄文化vs 团队文化（Steve Jobs）– 功劳归下属，还是归自己– 一个英雄式CEO，会有一群唯唯诺诺的下属（项羽）– 一个刘备式CEO，会有一群英雄的下属– 狮子带羊群，还是羊带狮子？（都怕狈指挥的狼群）

让利：共患难易，共安乐难：财散人聚，财聚人散– 开始盈利时，最容易因利益不均，导致宫廷政变或团队带枪出走– 股权分配要公平，而且要随时调整，以反映个人贡献– 70%让利法则：每个人都对自己高估20%

世间至理：斤斤计较的东西，你一定得不到（权利、金钱、名誉…)

心胸：知人善任、敢于放权

知人善任、培养队伍– 寸有所长、尺有所短：80%可用，还是只能用20%（类似交朋友）

– 低层强调执行力，高层强调战略眼光、心胸

– 低层要举轻若重，高层要举重若轻

– 封闭的部门一定有封闭的领导（谁都躲着走）

– 不能培养接班人的领导不称职

从运动员转为教练员– 直接汇报人一般不能超过10人

– 教人做第一次往往更费时、费力；但以后能大大节省自己的时间

– 信任他人是CEO的必过一关，否则无法成长

– 教练员的成功：看到学生超过自己

心胸是被委屈撑大的（马云）– 职场大忌：任劳不任怨！受不得屈，成不得事（曾国藩）

– 退一步心怨难解，高一层海阔天空

执行力：以制度出效率

如何从游击队到正规军

有效的管理系统，包括

– 奖勤罚懒的考核及激励机制

– 高效、快速的决策机制（不追求100%正确，但能及时反馈纠正）

– 市场导向、多部门参与、快速反馈的产品定义流程

– 简明、实用的项目管理流程

– 客户至上的服务心态

– 鼓励勇于承担，不怕犯错（宽容）的公司文化。。。

（下面课程中细谈）

感悟一：CEO的境界是公司的天花板

CEO通病：– 不放权（不信任他人，心胸，开放／封闭）（《海底捞你学不会》）

– 切忌越权指挥（micro-management），下级也不要越级上告（小报告）

– 技术导向（产品完美主义）

– 放不下身段

公司管理是犯错误的艺术– 如何从错误中学习：实验机制+反馈系统+决策机制

– 好的负反馈系统：反应速度快，不过激（系统稳定）

乙方心态：要当好leader, 先当好follower （教育者与听众）– 会议中CEO发言时间比例

如履薄冰：公司永远离破产18个月（任正非）– CEO的耐压力，鼓舞他人；再难也一个人扛着

CEO必须是思考者/思想家：术可教，道只能悟 （孙陶然《创业36军规》）

– 相信常识（common sense），切忌死记硬背

– 《倚天屠龙记》张三丰首教张无忌太极拳

感悟二

快速决策机制– 民主集中制：充分讨论+敢于拍板

– No decision is the worst decision

– CEO 要放权，抓大放小

往往让利易、让名难、让权难上加难

猎人文化还是农民文化– 勤勤恳恳，不追求明星效应

– 提倡团队协作，不要被技术大牛（明星）绑架

努力干与拼命干结果大不相同（狼性文化）

毒瘤：内部小团体（带枪出走）！公司不是交朋友的地方

感悟三

结果导向，论功行赏

相马不如赛马（100%看准人不可能，能80%看准就不错，所以必须保持淘汰率—股市中的退市制度）

好的管理者不断积累正能量（信心、人脉。。。）– 平时热心帮助他人，积累人脉资源，关键时别人愿意帮你– 在决策不怕消耗人脉资源– 只会攒人脉，不会用的，是办不了事的老好人– 用持续的成功积累信心、人脉和正能量

管理熵？（管理学如何从定性到定量？）– 用完成一个项目所需的资源（人、财、物，一般以人力为主）来衡量，在同

样时间内完成项目所需的资源最少的，管理熵（水平）越高– 成功完成项目应增加个人资源积累（正能量积累）

治大国如烹小鲜：千万不能太折腾（组织调整以1.5-2年/次为宜）