NUMERO 6 - GIUGNO 2020 ANNO LXXII DIRIGENTI · NUMERO 6 - GIUGNO 2020 - ANNO LXXII Poste Italiane...

NUMERO 6 - GIUGNO 2020 - ANNO LXXII

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DIRIGENTIINDUSTRIA

MENSILE DELL'ASSOCIAZIONE LOMBARDA DIRIGENTI AZIENDE INDUSTRIALI

Competenzee Meritocraziaper la ripresadel Paese

DI GIUGNO 2020 1

Editoriale

Bruno VillaniPresidente ALDAI-Federmanager

Managera fianco di imprese e territori

J. P. Kotler, uno dei più grandi guru del change management, nel suo metodo per gestire il cambiamento parla di otto passi necessari, il

primo dei quali definito "sviluppare un senso d'urgen-za” e finalizzato ad aumentare l’efficacia della propria “offerta”, ben riflette la condizione che abbiamo vissuto in queste ultime settimane e che, ancora in parte, stia-mo vivendo. Pensiamo a che cosa significa questo ad esempio per le imprese e per la diffusione dello smart working. Se per molti liberi professionisti abituati alla flessibilità, lo smart working imposto dall’emergenza sanitaria non ha modificato in modo incisivo le abitudini di lavoro, per moltissime imprese, soprattutto PMI, invece il la-voro agile è stata ed è una sfida da affrontare nell'im-mediato, spesso senza preparazione adeguata o ade-guati strumenti tecnologici. Nonostante ciò secondo l'Osservatorio sullo smart working del Politecnico di Milano, questo passaggio al lavoro agile aumenterà la produttività nelle aziende che potrà arrivare anche a un delta del 30 per cento. Un risultato certamente positivo all’interno del panorama complesso che stiamo viven-do, ma che non sarebbe stato certo possibile senza la presenza dei Manager che sono stati, e sono tutt’ora, impegnati in prima linea a gestire l’oggi e a ripensare al domani. Per trainare le imprese fuori dalla situazione di emer-genza oggi più che mai servono visione, capacità di analisi, resilienza, capacità di gestire situazioni delica-te e conflittuali e leadership. Occorre dialogare con la politica ed interfacciarsi con il territorio e con tut-ti gli stakeholder interessati e per questo servono i Manager le cui competenze e proposte sono più che mai necessarie per agire tempestivamente e gestire le situazioni di crisi. Quello che stiamo vivendo tutti è

un momento molto delicato, difficile e complesso che comporta un grande sforzo collettivo di crescita e svi-luppo e i Manager hanno l’energia e le idee per soste-nerlo ed alimentarlo.Le imprese devono ripartire e per farlo hanno bisogno di liquidità immediata. L’eccessiva e farraginosa buro-crazia è un ostacolo che deve essere superato se voglia-mo tramutare questa crisi in opportunità: questo è un must. I cantieri devono ripartire, è necessario investi-re in un piano a lungo termine che riguardi la ma-nutenzione delle opere esistenti, il completamento dei cantieri aperti e, successivamente, la costruzione di nuove opere. Occorre ripartire e dobbiamo farlo ora, superando il codice degli appalti e potendo contare an-che nell’esecutività immediata dei provvedimenti. Solo così sarà possibile una rinascita concreta.Abbiamo davanti a noi una grande sfida: contribui-re a trasformare radicalmente i modelli di business, ri-convertire le produzioni, mettere in sicurezza le finanze dell'impresa e salvaguardare il futuro dei collaboratori. È una grande sfida, non è facile, ma dobbiamo avere, forti delle nostre peculiari competenze, coraggio e grande determinazione. Per riuscirci è necessario par-tire dalle persone, rimettere l’uomo al centro in una sorta di nuovo umanesimo: l’umanesimo della rina-scita. Per ripartire è dunque necessario abbandonare le singole individualità e privilegiare, uniti e coesi, il raggiungimento di un obiettivo comune: la ripresa economica dei singoli settori, dei singoli territori e, più in generale, del sistema Paese.Oggi più che mai è necessario far leva sull’intelligen-za collettiva, sull’unione di tutte le forze e di tutte le competenze per mettere in campo una grande squadra.Noi ci siamo! ■

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SITO WEB www.aldai.it

PEC [email protected]

PRESIDENZAPresidente: Bruno Villani - [email protected]: Manuela Biti - [email protected]: Mino Schianchi - [email protected]: Elisabetta Borrini

DIREZIONEDirettore: Paolo Ferrario - [email protected]

Segreteria Presidenza e Direzione - [email protected] Romagnoli 02.58376.204

Comunicazione e Marketing - [email protected] Tiraboschi 02.58376.237

SERVIZIO SINDACALECristiana BertolottiConsulenze riservate agli iscritti solo su [email protected] – [email protected]

Consulenze sindacali - previdenzialiCristiana Bertolotti - [email protected] Peretto - [email protected]

Consulenze previdenziali - Salvatore Martorelli1°, 2°, ultimo lunedì di ogni mese dalle 8:00 alle 15:303° mercoledì di ogni mese dalle 8:00 alle 15:30

Consulenze previdenza complementare / InpsRosanna Versiglia martedì e giovedì dalle 9:00 alle 14:00

Consulenze convenzione ENASCO / InpsSilvia BarbieriTutti i venerdì dalle 9:00 alle 12:003° lunedì di ogni mese dalle 14:00 alle 17:00 solo domande di pensione con telematica Inps

Consulenze fiscaliNicola Fasano - martedì pomeriggio

Area sindacale - previdenzialeFrancesco Bono 02.58376.219Valeria Briganti 02.58376.221 Maria Caputo 02.58376.225 Francesca Sarcinelli 02.58376.222

SERVIZIO FASI/ASSIDAICristiana Scarpa [email protected] Frazzetto [email protected] riservati agli iscritti solo su appuntamentoTelefonate solo martedì, giovedì e venerdì dalle ore 14:30 alle ore 17:00

SERVIZIO ORIENTAMENTO E FORMAZIONESilvia Romagnoli [email protected]

SERVIZIO AMMINISTRAZIONE - [email protected] Bitetti - [email protected] Bergomi 02.58376.235 Viviana Cernuschi 02.58376.227Stefano Corna 02.58376.234 Laura De Bella 02.58376.231

SERVIZIO TUTORINGper appuntamento: [email protected]

GRUPPO GIOVANI [email protected] Coordinatore: Ali Berri

ARUM S.R.L.SOCIETÀ EDITRICE E SERVIZI ALDAIPresidente: Franco Del VecchioRedazione “DIRIGENTI INDUSTRIA”:Ilaria Sartori 02.58376.208 - [email protected]

COMITATO NAZIONALE DI COORDINAMENTO DEI GRUPPI PENSIONATIPresidente: Mino Schianchi - [email protected]

FONDIRIGENTIAgenzia [email protected]

UNIONE REGIONALE FEDERMANAGER LOMBARDIAPresidente: Marco Bodini - [email protected]

SEGRETERIA CIDA LOMBARDIAFranco Del Vecchio - [email protected]

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FOCUS: Per la ripresa del Paese

SommarioNUMERO 6 - GIUGNO 2020 - ANNO LXXII

EDITORIALE 1 Manager a fianco di imprese e territori Bruno Villani

FOCUS 4 Exit Poll sulla Meritocrazia A cura della Redazione

6 Competenze e Meritocrazia per la ripresa del Paese Mario Mantovani

8 Cosa pensa la dirigenza della meritocrazia Cosimo Finzi

13 Evidenze sulla Meritocrazia dalle indagini Mercer Michela Laudisa Pierluigi Vergani

MANAGEMENT 17 #maratonamanager: ripartire con competenze e responsabilità Ilaria Sartori

20 5 step per affrontare la Fase 2 e prepararsi alla ripresa Claudio Saporito

22 La Digitalizzazione diventa un'urgenza Sara Cattaneo

24 Come la Cina ha superato l'epidemia Franco Del Vecchio Cristina Mezzanotte

NOTIZIE CIDA 29 Il mondo che verrà Giorgio Ambrogioni

NOTIZIE DA FEDERMANAGER 30 Covid-19: impatto su dirigenti in attività e pensionati A cura della Redazione

31 Scelte giuste, scelte obbligate Stefano Cuzzilla

INDUSTRIA 32 Assessment Industria 4.0: Il 12º cammello Roberto Zardoni

SVILUPPO SOSTENIBILE 34 Benefit Corporation Francesca Boccia

SERVIZI AGLI ASSOCIATI 36 Smart Tutoring Alessandro Gatteschi Ornella Ragazzo Cristina Saya Elena Toffetti Massimo Zambon

WELFARE 38 Fase 2: ridisegnare un nuovo welfare sanitario Marcello Garzia

• Salvaguardare il nostro sistema produttivo A cura di CIDA

• Pandemia e recessione: come affrontarle al meglio A cura della Redazione

• Due guerre mondiali dicono che è un errore fare tanto debito – Alberto Brambilla

NELL’EDIZIONE DIGITALE DELLA RIVISTA TROVERETE ANCHE

Per la lettura inserire una parte del titolo nel campo “ricerca” della rivista www.dirigentindustria.it

• Perché indebitarsi? – Vincenzo Maria Viola• No ad interventi a pioggia – Marcello Garzia• L’assistenza domiciliare agli anziani

nel “Decreto Rilancio” – Mino Schianchi• Ripartire in sicurezza – Guido Petronici

Errata corrige: con riferimento all’articolo a pag. 22 di Dirigenti Industria di aprile si segnala che i riferimenti alle “emissioni di gas serra” sono da intendere come “emissioni antropiche di CO2, che fanno parte dei gas serra” e che i “12.000 °C dell’arco elettrico si ottengono in laboratorio, mentre nei forni si raggiungono 5.500 °C”

FORMAZIONE 40 Fondirigenti, il boom del lavoro smart annuncia il futuro A cura dell'Ufficio Stampa Fondirigenti

42 Costruire un ecosistema STEM sostenibile Stephanie Steidler

LAVORO 44 Leadership post-crisi, un'occasione per il COO Guido Caleca

46 C'era una volta il 1º Maggio Mario Giambone

VITA ASSOCIATIVA 48 Alla Milano Digital Week 2020 un confronto sulla managerialità Chiara Tiraboschi

DI+ 52 #insieme riapriremo Angela D'Arrigo Arianna Errico

OPINIONI 56 Il miracolo Giuseppe Colombi

CULTURA E TEMPO LIBERO 59 Il libro del mese • Longevità fatale recensione a cura della Redazione

In copertina: La rotta della ripresa è orientata da competenze e meritocrazia

DI GIUGNO 20204

Exit Poll sulla MeritocraziaExit Poll sulla Meritocrazia

Alcuni commenti dei manager che hanno partecipato all'indagine "Meritocrazia nei rapporti di lavoro"

A cura della Redazione

Andrea, marketing manager

“Bel questionario, complimenti!”

Alberto, Rettore Università

“Complimenti per l'iniziativa!”

Giacomo, finance director

“Fatto, molto interessante! Lo condividerò anche con i colleghi

direttori e CEO. Grazie mille e attendiamo i risultati che saranno

altrettanto interessanti”

Tiziano, dirigente medico

“Spero davvero possa cambiare qualcosa a breve, ma con una

sanità così fortemente politicizzata ho i miei dubbi”

Emanuela, manager studi clinici

“Ho compilato il questionario sperando di poter dare il mio contributo per una maggiore

meritocrazia”

Alessandro, dirigente medico

“Ho partecipato volentieri. La vedo molto dura che qualcosa

cambi, ma mai darsi sconfitti"

Lara, dirigente scolastico

“Ho partecipato con piacere, e ritengo molto importante

questa indagine”

Emanuela, general manager

“La meritocrazia è un tema centrale e prioritario per la

competitività del sistema Paese”

Fabrizio, dirigente energia

“Sondaggio completo e dettagliato. Bella idea”

Carlo, dirigente energia

“Questionario molto interessante. Buon 1 Maggio!”

Collega dirigente sanità

“Interessata alla meritocrazia, ad oggi sinonimo di utopia”

Marzia, dirigente scolastico

“Complimenti per l'iniziativa, ben fatta e con spunti di riflessione importanti per chi ha desiderio di cambiamento e volontà. Ora

che il sondaggio è chiuso sarebbe interessante avere un ritorno

da condividere ad ampia scala”

Giovane collega

“Il questionario è molto interessante. Il tema è molto importante non solo per le

aziende, ma anche per il sistema Paese. Promuovere le eccellenze e il talento porta solo benefici.

Speriamo davvero di riuscire a far prevalere la meritocrazia in tutte le organizzazioni private e pubbliche"

Francesca, servizi web

“Ho partecipato volentieri al questionario essendo questo un tema molto importante per me … con la speranza che queste iniziative contribuiscano alla diffusione della meritocrazia”

Focus - Per la ripresa del Paese

DI GIUGNO 2020 5

Da una prima valutazione dei risultatiLuca Luchesini, Presidente della Commissione Sindacale ALDAI-Federmanager: «Leggendo le risposte dei ma-nager italiani, colpisce il largo consenso (più del 50% dei rispondenti con una distribuzione pressoché omogenea tra regioni, generi e tipi di attività) sulla percezione che la meritocrazia favorisca chi parte da posizioni di vantaggio so-ciale. Insomma, sembra che poco si sia mosso in Italia dai tempi in cui don Milani scrisse ‘Lettera a una professoressa’. Ebbene, questa è proprio la spia che in Italia di meritocrazia ce n'è ancora poca. Se è evidente che partire in un contesto favorito semplifica l'accesso a percorsi formativi, esperienze qualificanti e opportunità, non bisogna dimenticare che la meritocrazia cammina sempre, in un sistema sano, con il tentativo di garantire a tutti pari opportunità, in primis con il sistema educativo, esteso poi anche alle sue propaggini aziendali. Da questo punto di vista, gli MBO, con la loro apparente freddezza numerica, possono essere un'occasione straordinaria per iniziare a livellare il campo, almeno in azienda, obbligando privilegiati e ‘clientes’ a un confronto su obiettivi oggettivi e misurabili con capaci e meritevoli privi dei cosiddetti ‘santi in paradiso’».

Marcella, dirigente industriale

“Grazie, proviamo a risollevarci...”

Valeria, consulenza manageriale

“Che bella iniziativa!”

Cinzia, manager internazionale

“Splendida iniziativa"

Andrea, amministratore d’azienda

“Credo che in un momento come questo la meritocrazia nei rapporti

di lavoro sia fondamentale per salvare le aziende ed aiutarle

a ripartire”

Claudio, dirigente

“Ho compilato il questionario e vivamente spero possa contribuire a elevare la consapevolezza e l’uso degli strumenti per la meritocrazia”

Angela, finance director settore servizi

“Con piacere aderisco... la meritocrazia dovrà essere

alla base delle sfide impegnative che ci attendono”

Ilaria, manager settore farmaceutico

“Indagine interessante! La meritocrazia è troppo spesso

accantonata a discapito della talent retention!!”

Riccardo, manager di start-up

“In questi periodi turbolenti fa piacere partecipar ad iniziative virtuose e da non lasciare mai

in secondo piano”

Cristiano, dirigente industria

“Ho completato il questionario che ho trovato molto interessante e con spunti di riflessione per ogni

azienda!!!”

Alfonso, manager settore sanità

“Tema interessante e determinante nel mondo del lavoro e nelle

aziende di successo”

Alessandra, dirigente medico

“Sarebbe un sogno che la meritocrazia diventasse unico

criterio di assunzione e di carriera"

Francesca, dirigente settore farmaceutico

“Grazie per lo sforzo che state facendo, l’Italia ne ha proprio

bisogno!”

Luigi, dirigente settore telecomunicazioni

“Il questionario coglie in pieno tutti gli aspetti della meritocrazia”

Bruno, business development manager

“C'è davvero bisogno di meritocrazia in questa nostra Italia!”

Andrea, manager settore farmaceutico

“Ottima iniziativa, ma dopo 10 anni mi sono stufato e appena

riaprono i confini me ne vado in Svizzera. La meritocrazia in questo

Paese è un’utopia ed è inutile lottare contro i mulini a vento”


DI GIUGNO 20206

1.600manager intervistati da AstraRicerche per conto di CIDA


Mario Mantovani Presidente CIDA

Competenze e Meritocrazia Competenze e Meritocrazia per la ripresa del Paeseper la ripresa del Paese

Risultati raccolta fondi per venditore

SUDDIVISIONE

dirigenti 69

quadri 14

liberi professionisti - altro 17

dirigenti quadri liberi professionisti - altro 2

Risultati raccolta fondi per venditore

SUDDIVISIONE

Manageritalia 43,7

Federmanager 21,9

FP - CIDA 17,1

altri 17,3

Manageritalia Federmanager FP - CIDA altri

2

Riconoscere il merito per valorizzare il capitale umano, conservare i ta-lenti e attrarne di nuovi,

costituire un ambiente di lavoro stimolante e creare le premesse per un Paese più competitivo. Tut-to questo è possibile solo con la diffusione di una maggior cultura manageriale che esprime metodi e strumenti per misurare in modo coerente ed efficace i risultati dei rapporti di lavoro: meno sulle ore lavorate e più sui risultati attesi. Sono le conclusioni e le indicazio-ni programmatiche che possiamo trarre dall’indagine realizzata da AstraRicerche per conto di CIDA sulla meritocrazia. Sono stati intervistati oltre 1.600 manager in Italia (per il 69% diri-genti, per il 14% quadri e per la re-stante parte liberi professionisti o in altre situazioni lavorative). Inol-tre, alle domande-valutazioni sul merito, si sono aggiunte quelle sul-la parte variabile delle retribuzio-ni (MBO) – con il contributo, nello specifico campo, del centro di con-

sulenza aziendale Mercer – fornen-do uno spaccato finora poco inda-gato sui criteri legati alla premialità in azienda e negli uffici pubblici.Hanno risposto soprattutto di-rigenti associati a Manageritalia (43,7%) e Federmanager (21,9%), e nella parte della Pubblica Ammi-nistrazione (che include i Dirigenti scolastici), gli associati a FP CIDA (17,1%).La prima considerazione che viene messa in rilievo, riguarda l’opinione dei manager sulla diffusione e sul riconoscimento del merito, ritenuti entrambi largamente insufficienti. Circa l’83% del campione raggiun-to dalla ricerca, condivide l’affer-mazione che il merito non è tenu-to in adeguata considerazione in Italia e che le persone meritevoli non ottengono i giusti riconosci-menti. Percentuale che si attesta all’80% per gli uomini e che sale all’89% per le donne. Un approccio

decisamente più pessimista quello della platea femminile del campio-ne, come risulta da altri grafici della ricerca, che la dice lunga su quanta strada la parità di genere deve an-cora compiere, anche nel mondo del management.Altre valutazioni raccolgono per-centuali di condivisioni molto elevate, a volte con veri e propri ‘picchi’ di adesione. Ad esempio, il 95,5% condivide la considerazione che un’organizzazione merito-cratica (pubblica o privata) è in grado di attirare e conservare al suo interno i talenti, le migliori risorse umane. Ancora, per il 94% degli intervistati, il concetto di ‘merito’ viene considerato talmen-te rilevante da ritenere giusto che venga insegnato alle giovani e giovanissime generazioni. Un al-tro record, 93%, è quello espresso dai dirigenti della Pubblica Ammi-nistrazione, riferendosi alla consi-

DI GIUGNO 2020 7

83%del campione raggiunto dalla ricerca, condivide l’affermazione che il merito non è tenuto in adeguata considerazione in Italia


Dall’indagine AstraRicerche-Mercer, risulta che l’MBO è uno strumento di motivazione e riconoscimento della performance, ma è soprat-tutto il principale investimento dell’impresa per indirizzare i comportamenti delle persone. Come secondo punto, l’MBO serve all’azienda a motivare la fascia diri-genziale e l’investimento è efficace quando la promessa di guadagno è credibile. Anche perché, terza con-siderazione, un MBO strutturato in maniera aleatoria o non trasparen-te frustra le persone e, soprattut-to, non indirizza i comportamenti, quindi rappresenta un investimen-to senza ritorno per l’impresa.Infine, sono da citare le proposte dei manager per rendere più effi-cace il riconoscimento del merito: valutare in maniera il più possibile oggettiva (tramite KPI); adottare criteri di valutazione trasparenti;

derazione che il merito non sia te-nuto in sufficiente considerazione nella PA. Anzi, per l’86,3% in Italia il merito è del tutto non applicato nella Pubblica Amministrazione e, in generale, in tutto quanto rientra nell’ambito pubblico.Ne discende anche un aspetto ‘so-ciale’ della questione: per tre inter-vistati su quattro (74,5%, ma è l’81% negli under40) si ritiene che nel di-battito pubblico si parla troppo poco di merito e meritocrazia.Il passo successivo è quello di in-dividuare forme trasparenti ed efficienti di premialità del merito, allargandone l’applicazione alle piccole e medie imprese e alla Pub-blica Amministrazione: per l’89,5% il concetto di MBO andrebbe esteso nelle aziende e nelle or-ganizzazioni pubbliche il più possibile. Inoltre, il non preveder-lo viene vissuto come una grave mancanza (89,4%) anche perché aiuta a migliorare la partecipazio-ne, i risultati del team e dell’intera organizzazione.In generale, l’MBO è considerato uno strumento adeguato al rag-giungimento degli obiettivi prefis-sati (65,5%) e un effettivo incentivo per l’impegno (65,6%). Tuttavia, una percentuale di dirigenti critica il valore dell’MBO: per il 18,8% non è un vero sprone a dare il massimo. Va però segnalata l’enorme diffe-renza, sotto questo aspetto, tra il privato (72% di apprezzamento) e il pubblico (28%).

estendere il riconoscimento del merito anche ai livelli più bassi; avere una maggiore cultura mana-geriale orientata al riconoscimento del merito; far comprendere agli imprenditori che la meritocrazia, oggettivamente misurabile, mi-gliora il rendimento delle perso-ne e delle performance aziendali; avere un ventaglio più ampio di strumenti meritocratici, senza limi-tarsi soltanto all’MBO, ma inserire anche percorsi di carriere con op-portunità di crescita; agganciare le valutazioni a percorsi formativi ad hoc sulla base dei punti di debolez-za riscontrati; individuare obiettivi chiari, realmente perseguibili, co-municati per tempo e non variabili in corso d'opera. ■

Dall’indagine AstraRicerche-Mercer, risulta che l’MBO è uno strumento di motivazione

e riconoscimento della performance

DI GIUGNO 20208

Cosa pensa la dirigenza Cosa pensa la dirigenza della meritocrazia della meritocrazia

La meritocrazia non fa parte del patrimonio culturale del Paese, all'ultimo posto della classifica europea secondo il "Meritometro".

Per risalire la classifica è utile parlarne, condividere la percezione dei manager e sviluppare un dialogo con le rappresentanze datoriali per delineare insieme i rapporti di lavoro che permettano di valorizzare il Capitale Umano, il petrolio del XXI secolo

Tra marzo e l’inizio di mag-gio 2020 AstraRicerche ha condotto un’ampia ricer-ca quantitativa per CIDA,

coinvolgendo più di 1.600 mana-ger in Italia (per il 69% dirigenti, per il 14% quadri e per la restante parte liberi professionisti o in altre situazioni lavorative). Hanno rispo-sto soprattutto dirigenti associati a Federmanager (21,9%), Manage-ritalia (43,7%) e, nella parte della Pubblica Amministrazione (che in-clude i Dirigenti scolastici), gli asso-ciati a FP CIDA (17,1%). Il ruolo aziendale (solo nel caso del-la dirigenza del ‘privato’) è molto

Cosimo Finzi Direttore AstraRicerche


DI GIUGNO 2020 9

vario: 31% general management, 23% commerciale/vendite, 13% produzione/logistica, 13% human resource/amministrazione/finan-ce, 5% marketing/comunicazione (figura 1). La componente fem-minile è ben rappresentata (29%) ed è ottimo il bilanciamento tra le aziende straniere (49%) e quelle italiane (51%, con il 35% di azien-de nazionali e il 16% di multinazio-nali italiane). Anche la dimensione aziendale (come fatturato o come numero di lavoratori in Italia) mo-stra una positiva varietà: ad esem-pio il 22% ha meno di 50 lavoratori mentre il 29% più di 1.000.

La meritocrazia in Italia: opinioni e valutazioneLa meritocrazia è tema rilevantis-simo secondo gli intervistati, ma emergono da subito criticità – an-che gravi – in Italia: per tre intervi-stati su quattro (74,5%, con un pic-co all’81% presso gli under40) nel dibattito pubblico si parla trop-po poco di merito e meritocrazia, mentre ben l’82,8% ritiene che il merito non sia tenuto in sufficiente considerazione [presso i dirigenti della Pubblica Amministrazione (PA) si sale al 93%] tuttavia è un tema talmente rilevante e giusto che andrebbe insegnato già ai più piccoli (94,0%) (figura 2).L’affermazione che più divide il campione è “una rivoluzione me-ritocratica è possibile da qui a 5-6

anni in Italia”: per il 30,3% è vero (molto o abbastanza), per il 35,4% – al contrario – sembra non esserci alcuna prospettiva positiva (con-cordano poco o per niente con l’i-tem proposto) e il restante 34,2% indicano un moderato “così così”. Eppure, la svolta meritocratica

dovrebbe essere una priorità dei governi nazionale e locali (93,8%, con il 65,1% che indica ‘molto’) an-che perché il Paese avrebbe un mi-glior sviluppo economico e sociale (lo pensano quasi tutti – 97,4% – con ben il 74,4% che sceglie ‘mol-to’) (figure 3 e 4).Perché non si diffonde se è così importante e utile? Perché porte-rebbe svantaggi a chi è avvantag-giato dalla sua debolezza attuale (84,2%), per la presenza di reti infor-mali di tipo familistico o relazionale (79,8%) e – meno – perché spaven-ta gran parte della popolazione, che si sentirebbe svantaggiata in un contesto ‘sfidante’ (59,9%).Certo, non mancano le possibili negatività associate all’utilizzo dif-fuso di criteri meritocratici: per un intervistato su due (50,1%) la meri-tocrazia rischia di favorire chi parte

Fig. 1

Fig. 294,0%

74,5%

Fig. 3


DI GIUGNO 202010

da posizioni di vantaggio perché è più facile diventare eccellenti in un contesto fertile (ad esempio a li-vello culturale o economico). E non mancano neppure le negatività sull’applicazione attuale dei prin-cipi meritocratici nelle realtà priva-te e in quelle pubbliche: secondo l’84,4% non è del tutto applicato nella PA, secondo il 57,6% anche nel privato la regola è la scarsa va-lorizzazione del merito, anche se è chiaro a tutti (95,5%) che una or-ganizzazione – pubblica o privata – meritocratica attrae e conserva al suo interno i talenti e ha possibilità di vincere le sfide di business più di quelle che sfruttano il networking non meritocratico (86,3%, anche se tra gli under40 la percentuale scen-de al 79%).Per applicare correttamente prin-cipi meritocratici serve impegno e intelligenza: per il 74,1% un limite

è la mancanza di cultura in merito da parte del top management, per il 58,6% ci si scontra con la man-canza di strumenti di misurazione/valutazione davvero validi, per il 37,1% è quasi impossibile definire MBO corretti per alcune funzioni/ruoli, per il 32,6% un rischio con-creto è quello di focalizzare l’atten-zione dei lavoratori sugli obiettivi premianti e non sull’interesse ge-nerale dell’azienda e, infine, per il 30,5% la definizione dei MBO crea tensioni interne all’azienda. Tanti “ma” non cambiano l’idea am-piamente condivisa: per l’89,5% il concetto di MBO andrebbe este-so nelle aziende e nelle organiz-zazioni pubbliche il più possibi-le e non prevederlo è una grave mancanza (89,4%) anche perché aiuta a migliorare la partecipazio-ne, i risultati del team e dell’intera organizzazione (figura 5).

Ma quanto è applicato il concetto di MBO attualmente? Quasi due terzi degli intervistati hanno un MBO (66,2%), con forti differenze tra i sub-campioni, in-nanzitutto tra Privato (73%) e Pub-blico (45%), ma non solo: molto di più per i dirigenti giovani (fino ai 50 anni è il 74%), per chi – nel privato – lavora nel commerciale/vendite (78%) o come general manager (73%), presso gli uomini (71%, con le donne ‘ferme’ al 55%).Molti dirigenti hanno avuto espe-rienza di MBO nell’azienda in cui sono attualmente o in aziende precedenti (19,0%) mentre il 14,8% non ne ha mai avuto esperienza di-retta (45% nella PA, 7% nel Privato).Tra chi attualmente ha un rappor-to di lavoro che non prevede MBO solo l’11,1% preferirebbe restare nella situazione attuale.

Gli obiettiviConcentriamo la nostra attenzione su chi attualmente ha una retribu-zione variabile/MBO.A proporre gli obiettivi è quasi

Fig. 4

Fig. 5


DI GIUGNO 2020 11

sempre l’azienda (solo per il 18,9% degli intervistati è il dirigente): in metà dei casi (40,6%) definendo-li unilateralmente, nell’altra metà (un identico 40,6%) discutendo-li e quindi co-decidendoli con il diretto interessato. Nel Privato la co-decisione (45%) è molto più dif-fusa che nel Pubblico (18%) dove, invece, prevale nettamente la de-cisione dei superiori (66%) senza discussione. Nelle aziende nazio-nali c’è una maggiore apertura al confronto (o persino alla proposta da parte del dirigente) rispetto a

quelle multinazionali. Il dirigente è primo propositore degli obiettivi soprattutto nelle aziende con fat-turato minore (fino a 10 milioni di euro) (figura 6).Gli obiettivi da raggiungere sono molto difficili, particolarmente sfi-danti per il 10,8% dei rispondenti; per quasi due terzi sono difficili (65,1%) mentre per uno su quattro sono abbastanza facilmente rag-giungibili (22,7%) o persino molto facili da ottenere (1,4%). Anche in merito a questa domanda le diffe-renze tra Pubblico e Privato sono

notevoli: nel pubblico quasi un in-tervistato su due ritiene gli obietti-vi facilmente raggiungibili, nel pri-vato meno di uno su cinque.D’altra parte, secondo il 12,0% la misurazione del raggiungimento degli obiettivi è essenzialmente soggettiva e un ulteriore 28,0% dice che è intermedia tra soggetti-vità e oggettività; di nuovo, il Pub-blico ha percentuali molto diverse dal Privato: nella PA, infatti, la sog-gettività arriva al 28% e il mix sog-gettivo-oggettivo supera il 40%.Il peso degli obiettivi individuali mediamente è inferiore alla metà (41,4%) del totale: la restante parte è più relativa all’intera organizza-zione (mediamente 35,5%) che al team/funzione/divisione (23,1%). Ma anche in questo caso si hanno soluzioni molto differenti, basti pensare che il 10,8% degli inter-vistati è valutato solo in merito a obiettivi individuali e, al contra-rio, l’8,0% solo in base a obiettivi aziendali. Nella PA gli obiettivi indi-viduali contano molto più rispetto al mondo del ‘privato’.Il tipico periodo di valutazione è quello annuale (mediamente con-ta per il 71,4% dell’MBO) seguito dal breve termine (media: 18,2%) mentre il lungo termine si ferma al 10,1%.Quasi un intervistato su due (46,6%) ha definito l’MBO dopo l’inizio del periodo di riferimen-to, ma di solito è stato almeno de-finito un perimetro chiaro per l’ap-plicazione dell’MBO (‘molto’ per il 35,5%, abbastanza per il 43,9%: più del 20% lamenta una definizione non chiara).Per poco meno di un rispondente su due (47,8%) tra gli obiettivi non c’è il miglioramento delle compe-tenze; quando c’è si tratta spesso di soft skill: 33,8% personali e 29,5% del team; ‘pesano’ molto meno le hard skill: 19,9% personali e 19,3% del team. Da notare che il miglio-ramento delle soft skill personali è molto più indicato nella PA (46%).

Fig. 6


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L’MBOIl valore dell’MBO è considerato adeguato agli obiettivi da raggiun-gere (65,5%) e un effettivo incen-tivo per l’impegno (65,6%). Non mancano i dirigenti che criticano il valore dell’MBO: per il 18,8% non è un vero sprone a dare il massimo. Sotto questo aspetto la differenza tra il privato (72% di apprezzamen-to) e il pubblico (28%) è davvero enorme (figura 7).Spesso al raggiungimento degli obiettivi si ottiene un variabile compreso tra il 20% e il 39% della retribuzione fissa (54,2% del cam-pione) o inferiore (33,9%); la media è il 23,6% del ‘fisso’.In realtà l’MBO è spesso (65,6%) a scaglioni (non “on/off”): per il Pub-

blico, al contrario, predomina net-tamente il modello “tutto o niente” (63%).L’MBO è ‘aggiornabile’ se il conte-sto muta: è avvenuto per il 31,0%, è previsto che sia modificabile (ma non è stato modificato) per un ul-teriore 27,2%. Per il 41,9% non è modificabile (e la percentuale sale al 62% presso i dirigenti della Pub-blica Amministrazione).Negli ultimi due anni mediamente sono stati ottenuti i due terzi del valore dell’MBO corrispondente al raggiungimento del 100% degli obiettivi (ma la varietà è altissima: il 40% dei dirigenti ha ottenuto il 100% o più dell’MBO stabilito, il 33% meno del 50% del valore-tar-get).

Fig. 7

ProposteFra le proposte dei manager per rendere più efficace il riconosci-mento del merito:

1.Valutarlo in maniera più

oggettiva tramite KPI

2.Trasparenza nei criteri

di valutazione

3.Estendere il più possibile il

riconoscimento del merito anche ai livelli più bassi: il ritorno per

l'azienda sarebbe puntuale

4.Maggiore cultura manageriale

orientata al riconoscimento del merito

5.Far comprendere agli

imprenditori che la meritocrazia, oggettivamente misurabile, migliora il rendimento delle

persone e delle performance aziendali

6.Non solo MBO, ma anche

percorsi di carriere con opportunità di crescita

7.Dare seguito alle valutazioni con percorsi formativi ad hoc

sulla base dei punti di debolezza riscontrati

8.Avere obiettivi chiari, realmente

perseguibili, comunicati per tempo e non variabili

in corso d'opera

ConclusioneQuesta la percezione della diri-genza. Un Paese competitivo ha bisogno di maggiore cultura ma-nageriale per misurare in modo efficace i risultati dei rapporti di la-voro, meno sulle ore lavorate e più sui risultati attesi. ■


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Evidenze sulla Meritocrazia Evidenze sulla Meritocrazia dalle indagini Mercerdalle indagini Mercer

Le politiche meritocratiche e i sistemi incentivanti nel corso degli ultimi anni si sono ampiamente consolidati e strutturati nelle grandi e medie aziende italiane, come emerge dall’esperienza consulenziale e dagli studi di Mercer

Michela Laudisa Mercer Reward Associate Principal

Pierluigi Vergani Mercer Sales Effectiveness Practice Leader

Mercer, in qualità di so-cietà di consulenza globale in ambito Hu-man Capital, da anni

effettua studi e indagini per analiz-zare i trend e le prassi in materia di politiche di remunerazione, inclusi i sistemi meritocratici adottati per riconoscere e valorizzare le presta-zioni dei dipendenti. La banca dati di Mercer è costituita da aziende di medie-grandi dimensioni, ovvero da organizzazioni in cui la funzione HR è strutturata e adotta processi, sistemi e metodi per la gestione e lo sviluppo del Capitale Umano.

Nell’ultima edizione della Total Remuneration Survey – TRS 2019 il campione italiano era costituito da più di 500 aziende con un fattura-to medio intorno a 850 milioni di euro e con una media di circa 1.500 dipendenti. Questa premessa è es-senziale per contestualizzare i risul-tati del nostro intervento sul tema della meritocrazia.

Le nostre ricerche, condotte sia a livello globale, sia nazionale, unita-mente alle esperienze consulenzia-li, dimostrano infatti che l’adozione di sistemi e politiche meritocrati-

che è una prassi ampiamente diffu-sa e consolidata.

I principali ambiti di applicazio-ne delle politiche meritocratiche sono:• i riconoscimenti della performan-

ce individuale, tramite piani di incentivazione formalizzati (ad esempio MBO, Sales Incentive…);

• gli aumenti retributivi correlati alla valutazione della prestazione e all’accrescimento o allo svilup-po delle competenze;

• le promozioni legate al passaggio a ruoli di maggiore responsabilità.

DI GIUGNO 202014


L’impegno delle aziende ad adot-tare sistemi volti a riconoscere il merito è crescente, ovvero nel cor-so degli anni si è passati sempre più da dichiarazioni di principio ad applicazioni concrete, attraverso l’adozione di pratiche e strumenti per un efficace Merit Based Reward. A titolo esemplificativo l’agenda delle funzioni HR continua da anni a essere incentrata sul perfeziona-re i sistemi di performance mana-gement, in modo da poter indivi-duare e differenziare sempre più gli High Performer rispetto al resto della popolazione, a estendere la partecipazione ai sistemi incenti-vanti anche alla popolazione non manageriale, a dotarsi di criteri og-gettivi e selettivi per una gestione coerente della revisione retributiva ovvero degli aumenti della retribu-zione fissa.A conferma di questi orientamen-ti forniamo di seguito alcuni dati estratti dalla Survey di Mercer, in-centrati sul tema del riconoscimen-to della prestazione e del merito.

Italy Total Remuneration Survey di MercerIl primo tema analizzato è quello del riconoscimento e della valoriz-zazione della performance indivi-duale tramite l’utilizzo di sistemi in-centivanti e il pagamento di bonus.

Partecipazione ai sistemi di incentivazione variabile (Bonus/MBO)L’utilizzo di sistemi incentivanti de-finiti MBO è ampiamente diffuso in Italia per le diverse categorie di inquadramento contrattuale ed è superiore al 96% sia per quadri, sia per i dirigenti. Da notare che la per-centuale di diffusione dei piani di variabile fra gli impiegati ha supe-rato il 70% ed è un dato in costante crescita.I valori dei bonus espressi in per-centuale della retribuzione annua lorda dimostrano che i sistemi retributivi stanno gradualmente

evolvendo verso una maggiore in-cidenza della componente varia-bile ovvero verso riconoscimenti importanti della prestazione indivi-duale, naturalmente correlata alla performance aziendale. I valori dei bonus a target, ovvero previsti al raggiungimento del 100% degli obiettivi, sono sostanzialmente al-lineati ai valori europei.Che le aziende si stiano orientando verso una maggiore differenziazio-ne tra best e average performer è confermato dalle nostre esperienze progettuali di revisione dei piani di incentivazione, in quanto si tratta di una delle richieste più frequenti; ciò si evince anche dall’incremento dei valori massimi dei bonus rispet-

to ai valori a target, proprio nell’ot-tica di riconoscere chi ha prestazio-ni eccezionali.

Passando ad analizzare il tema della politica meritocratica ci sia-mo focalizzati sui percettori degli incrementi retributivi e sui criteri di fondo che guidano le scelte di revisione salariale e di promozione.L’orientamento è quello di una sempre maggiore selettività nell’e-rogazione degli aumenti di merito, ragione che induce molte organiz-zazioni a definire regole e vincoli stringenti nella politica meritocra-tica, al fine di limitare il numero dei percettori e ricompensare coloro che effettivamente meritano un

La colonna 25th indica il primo quartile delle osservazioni, mentre la colonna 75th indica il terzo quartile delle osservazioni e la colonna centrale indica la mediana (valore che divide al 50% le osservazioni).

Entità dei Bonus/MBO

Differenziazione – target bonus vs. max bonus

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incremento per il loro contributo ai risultati e per i comportamenti espressi.La gestione del processo di revi-sione salariale basata su criteri og-gettivi e meritocratici è una prassi sostanzialmente consolidata. I cri-teri maggiormente utilizzati per decidere chi è eleggibile a un au-mento e la percentuale di aumento che si può erogare sono: il livello di prestazione espresso dal dipen-dente che deve essere almeno in linea con le aspettative/superiore e il suo posizionamento retributivo rispetto al mercato. L’utilizzo di uno strumento, quale la "matrice di me-rito", serve appunto a formalizzare questi criteri e ad avere un approc-cio omogeneo in azienda.Sono sempre di più le organiz-zazioni che formalizzano i criteri per la gestione delle promozioni,

Criteri adottati per le promozioni

Percettori degli aumenti di merito

(% sul totale dipendenti della categoria)

Ragioni per cui sono erogati

gli aumenti di merito

intese come passaggio a ruoli di maggiore responsabilità e peso organizzativo, o modifica della ca-tegoria contrattuale (esempio no-mina a dirigente). Come si nota, la valutazione della prestazione individuale che di so-lito considera sia la componente What (obiettivi) sia l’How (com-portamenti), è il criterio maggior-mente utilizzato per decidere una promozione. Altri criteri ampiamente diffusi sono la valutazione del peso dei ruoli, la valutazione delle compe-tenze e del potenziale individuale.

Sebbene le aziende e la funzione HR in particolare, siano effettiva-mente impegnate da anni a im-prontare i propri sistemi retributivi sul principio del merito, il percor-so intrapreso non può dirsi certo concluso. Si riscontrano oggettive difficoltà nell’attuazione di tali si-stemi, che rendono talvolta difficile il riconoscimento oggettivo del-

la performance individuale, quali ad esempio l’assegnazione degli obiettivi, la valutazione della pre-stazione da parte dei capi… Infine va ricordato che esiste una significativa distanza rispetto a come i dipendenti percepiscono e valutano l’operato delle aziende sul tema del riconoscimento del meri-to e delle prestazioni. Le ricerche che analizzano il punto di vista dei dipendenti dimostrano infatti uno scarso apprezzamento sull’operato aziendale in tema di meritocrazia, unito a una bassa conoscenza dei sistemi e dei criteri utilizzati nella propria azienda, che quindi rende molto difficile percepirne l’oggetti-vità o la valenza meritocratica.Sarà importante che le funzioni HR continuino nello sforzo di miglio-rare i propri sistemi, per renderli più efficaci e soprattutto investano nella comunicazione e valorizza-zione degli stessi, affinché diventi-no chiari a tutti i principi fondanti e le logiche di funzionamento. ■

va ricordato che esiste una significativa distanza rispetto a come i dipendenti percepiscono e valutano l’operato delle aziende

sul tema del riconoscimento del merito e delle prestazioni

ANIMP FORMAZIONE: CONTINUIAMO ANCHE a DISTANZA…ANIMP comunica che i corsi in aula, previsti in questi mesi saranno convenientemente riprogrammati non appena l’emergenza sanitaria darà respiro.

Nel frattempo, per non fermarsi e continuare a formarsi, ANIMP propone l’erogazione di alcuni dei corsi a catalogo in modalità diretta-streaming offrendo la possibilità di concordare con i partecipanti.

I contenuti dei corsi saranno gli stessi di quelli già programmati in aula. La modalità in streaming consente di offrire i seguenti vantaggi:• Schedulazione del corso in date/orari flessibili, anche in giornate non consecutive• Lezioni del docente con visualizzazione materiale didattico• Interazione in diretta partecipanti/docente• Attestato di frequenza a fine corso• Quote di iscrizione ridotte

Ved. PROGRAMMA CORSI 2020(macro-aree Company Management – Project Management – Execution / Engineering – Construction) http://animp.it/animp_/index.php/formazione/programma-corsi-2020

PER INFORMAZIONI:Beatrice Vianello, Responsabile Segreteria Attività Formativa ANIMP

e-mail: [email protected]

corso Project Management eLearningDa maggio è disponibile su piattaforma eLearning il corso di formazione

Competenze essenziali di Project Management per la gestione operativa dei progettiLe competenze pluriennali di ANIMP-IPMA illustrate nei corsi erogati in aula vengono proposte in una nuova modalità, multimediale, nell’ottica di favorire l’apprendimento in ogni momento e in ogni luogo e a seconda delle esigenze individuali.

Il corso, suddiviso in 12 moduli, ha una durata complessiva di 6 ore circa, prevede un test di verifica finale e un e-book stampabile con i contenuti del corso. Può essere seguito 24 ore su 24, 7 giorni su 7 senza vincoli di tempo, accedendo da qualsiasi luogo con credenziali riservate.

Il corso è accessibile mediante il rilascio di una licenza fruibile per un periodo di tempo di 3 mesi dal rilascio delle credenziali. Ogni modulo può essere visto più volte, senza alcun limite, nell’arco dei tre mesi.

La quota, per la fruizione della licenza per 3 mesi, è di euro 290,00 + IVA.

Quota agevolata per Soci*: euro 260,00 + IVA

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PER INFORMAZIONI:Beatrice Vianello, Responsabile Segreteria Attività Formativa ANIMP

e-mail: [email protected]

NOVITÀ FORMAZIONE

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Management

#maratonamanager: ripartire #maratonamanager: ripartire con competenze e responsabilitàcon competenze e responsabilità

Un “percorso” virtuale lun-go ben 17 ore che ha vi-sto alternarsi manager e professionisti, uniti per

dare il loro contributo per sbloc-care e far ripartire il nostro Paese dopo l’emergenza Covid-19.All’appello del premier Conte a “rimboccarsi le maniche” i mana-ger rispondono proattivamente attraverso le parole del Presidente CIDA Mario Mantovani “Voglia-mo essere coinvolti nella riapertura. I manager sono coloro che hanno il polso della situazione… siamo fon-damentali per ripartire!”. Ad avvalorare questa richiesta di riconoscimento, Stefano Cuzzilla, Presidente Federmanager, che ha sottolineato “…i manager in questo momento non hanno paura,

2 maggio 2020: a due giorni dallo scoccare della Fase 2,circa 350 tra manager, alte professionalità, professionisti e comunicatori si sono dati appuntamento per valorizzare le esperienze manageriali per la ripartenza

Ilaria Sartori Redazione Dirigenti Industria

hanno voglia, scalpitano per scen-dere in campo. C’è voglia di ridare e restituire tanta esperienza, tanta competenza, tanto aiuto al Paese; e questo lo fanno i nostri manager più giovani, quelli da più anni in azienda e i senior”.Un inno all’unione che fa la forza, all’unire le forze per fare squadra, perché insieme si vince. Una cora-lità di voci che si muove all’unisono e che trova nelle parole di David Sassoli, Presidente del Parla-mento Europeo, il primo inter-prete del messaggio e delle parole chiave che devono essere le fon-damenta della ripartenza e della ricostruzione: “Siamo a un cambio di fase, serviranno visione, capacità, pragmatismo, progetti e anche com-petenze. Progetti che consentano

alle nostre economie di risollevar-si… la sfida che abbiamo davanti è pensare a come uscire uniti da una crisi che non è solo finanziaria ed economica, ma si sta trasformando sempre di più in una vera e propria emergenza sociale… dovremo co-gliere l’opportunità di ‘umanizzare’ il nostro modello sociale, di moderniz-zare la nostra economia, rendendola più verde e solidale. Ecco perché ser-virà una grande programmazio-ne, serviranno competenze”.

la sfida che abbiamo davanti è pensare a come uscire uniti da una crisi che non è solo finanziaria ed economica, ma si sta

trasformando sempre di più in una vera e propria emergenza socialeDaviD SaSSoli

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Management

in cui operano molti manager, più del 45% della dirigenza privata ita-liana: l’unica categoria esclusa dalle misure straordinarie di sostegno e da accordi nazionali delle parti sociali, quindi senza paracadute, a rischio come e più delle imprese”. Forte anche in questo caso il mes-saggio sulla voglia di tornare a lavorare responsabilmente per il futuro del Paese, per dare prospet-tive ai giovani: agli attuali ventenni cui è necessario fornire competen-ze e quelli tra i 25 e i 39 anni, i Mil-lenials, che hanno subito la prima crisi economica, e che si sono poi trovati ad annaspare nella vita e nel lavoro. E ora con questa tempesta, è quella fascia di lavoratori che è più esposta all’impatto economico dell’epidemia secondo Alessandro Rosina, Ordinario di demografia, direttore LSA, Università Cattoli-ca di Milano.“Cinquantamila i dirigenti lombardi, desiderosi di contribuire al rilancio, affinché nessuno resti indietro o sia costretto ad abbandonare il settore nel quale ha investito. Le Politiche Attive del Lavoro assumeranno un ruolo determinante per bloccare lo sperpero del capitale umano e con-tribuire alla ripresa e allo sviluppo delle PMI” ha concluso Del Vecchio.Le voci dei manager si sono sus-seguite per tutta la giornata, con esempi di azioni intraprese per fronteggiare l’emergenza, con idee e soluzioni perché si possa trasfor-mare una crisi in un’opportuni-

Tiziano Treu, Presidente del CNEL, ha ribadito l’importanza dei manager, la particolare responsa-bilità di cui sono investiti in questo momento sia per gestire la situa-zione presente, ma soprattutto quando si tratta di innovare. Un appello affinché la conoscenza e l’esperienza della classe dirigente siano messe a disposizione per mi-gliorare il lavoro e la competitività del Paese.In prima linea in questa maratona il mondo della sanità in senso lato, il “fronte di guerra” di questa emer-genza; e subito a seguire l’appello dei Fondi Sanitari (Fasi e Assidai) – ma non solo – a ripensare a questo settore che tanto si è speso e tan-to ha dato in questi ultimi mesi. “I Governi, così come le imprese – ha dichiarato Marcello Garzia, Presi-dente FASI – dovranno rivedere la Sanità, non più come un costo bensì come una delle basi per lo sviluppo della società economica e civile”.Tiziano Neviani, Presidente As-sidai, ha proseguito: “Noi manager siamo chiamati a dare il nostro con-tributo per il rilancio delle aziende, consapevoli che quanto sta avve-nendo cambierà in futuro il modo di lavorare e di progettare il cambia-mento stesso”.Immancabile un focus sulla regio-ne che più è stata colpita dalla pan-demia, la Lombardia. Franco Del Vecchio, segretario CIDA Lom-bardia, ha fatto il punto della si-tuazione. “La nostra regione è quella

tà. Alessandro Rosina – citando il principio della “rana bollita” di Noam Chomsky – confida che que-sta situazione sia lo shock che con-senta di “saltare fuori” dalla pentola in cui l’Italia ha rischiato di abituar-si anche prima dell’emergenza, e riorientare positivamente la rotta verso il futuro.Eros Andronaco, Vicepresidente Federmanager, ha valorizzato il contributo del terzo settore e del volontariato.Luca Barigione, Vice Coordinato-re Nazionale Gruppo Giovani, so-stiene che la meritocrazia e le com-petenze professionali di alto livello saranno i fattori che permetteran-no di fare la differenza nel medio e lungo termine.Francesca Boccia, Coordinamen-to Nazionale Gruppo Giovani Federmanager, ha sottolineato l'importanza della semplificazione. Ci vuole "infrastrutturismo" è stata la proposta di Fabrizio Botta, fi-nalista premio Giovane Manager 2019. Secondo Laura Bruno, HR Direc-tor Sanofi, servono regole sempli-ci e chiare. Renato Fontana, Coordinatore Nazionale Giovani Federmana-ger, ritiene importante favorire la spesa delle famiglie, incentivare l’innovazione digitale delle impre-se e il rientro in Italia delle attività produttive.Per Marco Guazzoni, Global Su-stainability Director Vibram, ci vuole un indirizzo strategico di lun-go periodo e un piano operativo gestito con cultura manageriale.Antonio Ieraci, Referente Grup-po Giovani Federmanager Vare-se, ha ricordato che bisogna inno-vare ed essere competitivi a livello internazionale. Secondo Alessandro Menghi, Co-ordinamento Nazionale Gruppo Giovani Federmanager, è impor-tante la vitalità e la reazione delle imprese.Carmine Trerotola, ex Coordina-

C’è voglia di ridare e restituire tanta esperienza, tanta competenza, tanto aiuto al Paese; e questo lo fanno i nostri manager più

giovani, quelli da più anni in azienda e i seniorStefano Cuzzilla

Le Politiche Attive del Lavoro assumeranno un ruolo determinante per bloccare lo sperpero del capitale umano e contribuire

alla ripresa e allo sviluppo delle PMIfranCo Del veCChio

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mento Nazionale Gruppo Giova-ni, ritiene che in Italia servano più manager. Tra le indicazioni suggerite e pro-poste, un fil rouge ha caratterizzato molti interventi: il tema della sem-plificazione, della deburocratiz-zazione, della realizzazione di in-frastrutture, pilastri fondamentali per ripartire, in un futuro incerto."Ridefinire il ruolo pubblico dell’eco-nomia è fondamentale soprattutto quando occorrono grandi investi-menti” ha commentato Mario Car-doni, Direttore Generale Feder-manager.La Fase 2 può essere la vera oc-casione per rilanciare e riposizio-nare il Paese, anche grazie a una corretta azione di comunicazione, perché si possa tornare ad essere attrattivi per le aziende straniere, “perché pubblico e privato in un rac-conto corale possano ridare all’Italia l’immagine che merita”, ha osserva-to Alessandro Papini, Dirigente Comunicazione Regione Lom-bardia.Altro tema ricorso negli interventi è il digitale: come sottolineato da Le-tizia Nassuato, Media Relation e Corporate Communication Voda-fone Italia, “Se c’è un must emerso in questo periodo di emergenza sanita-

Ora chiediamo al Governo un cambio di passo, un nuovo

metodo di agire, basato sulla responsabilità di persone competenti. Noi ci siamo

Mario Mantovani

ria è certamente il digitale. L’accele-razione nell’adozione delle soluzioni digitali è un’opportunità da capitaliz-zare… bisogna spingere sulla forma-zione digitale per colmare il gap di competenze tecniche e per imparare nuovi modi di lavorare che integrino diverse professionalità”.Roberto Zardoni, Digital Inno-vation manager, grazie alla sua esperienza con il Digital Innovation Hub Lombardia ha confermato la crescente consapevolezza - soprat-tutto nelle PMI - della necessità di un’integrazione a monte e a valle delle filiere per creare competitivi-tà utilizzando soluzioni value chain 4.0.Per Maria Cristina Origlia, Presi-dente Forum Meritocrazia, ripar-tire è soprattutto una questione di merito e di responsabilità. La gravità della crisi richiede un vero progetto di ricostruzione con una visione a medio lungo periodo, un piano strategico e una governance, un piano con le necessarie com-petenze nei posti giusti e spesso si tratta di competenze manageriali.Al di là delle singole idee o propo-ste un messaggio appare chiaro, quali devono essere i mattoni alla base della ripartenza, della “rico-struzione”: responsabilità, com-

petenza, semplificazione, pro-gettualità, managerialità, gioco di squadra.Come evidenziato da Treu, citan-do De Rita (Segretario Generale Censis) “Il mondo futuro sarà diver-so, ma come sarà diverso dipenderà da quello che giorno per giorno fare-mo tutti noi, dalle istituzioni alle per-sone, ai sindacati, alle associazioni”.Una giornata intensa, ricca di spun-ti, idee e soprattutto voglia di fare. “Abbiamo intercettato il sentire co-mune di tante persone che, al di là di ogni appartenenza di categoria, vogliono imprimere un passo deci-samente diverso al nostro Paese, vo-gliono farlo correre puntando senza compromessi su competenze e re-sponsabilità. – ha concluso Mario Mantovani, Presidente CIDA – È nelle forme organizzate di rappre-sentanza che si rende concreta la de-mocrazia. Quelle dei manager sono largamente rappresentative in tutti i settori pubblici e privati, comprendo-no quindi anche i medici e i dirigenti scolastici, che dovranno essere i primi interlocutori per una profonda rifor-ma dei rispettivi sistemi. Ora chiedia-mo al Governo un cambio di passo, un nuovo metodo di agire, basato sulla responsabilità di persone com-petenti. Noi ci siamo”. ■

Management

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Management

5 step per affrontare la Fase 2 5 step per affrontare la Fase 2 e prepararsi alla ripresae prepararsi alla ripresa

Lo “tsunami” provocato da Covid-19 nel mondo del lavoro ha lasciato segni im-portanti. Non solo perché

ha accelerato il processo di digita-lizzazione nelle imprese, costrin-gendo tutti al lavoro da remoto e a misurarsi con le tecnologie, ma ci ha anche reso consapevoli di quanto sia importante saper co-municare, saper condividere, saper ascoltare e avere fiducia negli altri. E, infine, ci ha messo sotto gli occhi la profonda debolezza di un siste-ma economico basato solo sulla produttività.Insegnamenti di cui dobbiamo fare tesoro per affrontare una ripresa ancora piena di incognite e incer-tezze. Ma una cosa è certa, come scriveva nel 1981 l’economista Pe-ter Duncker: «In periodi di turbo-lenza il pericolo maggiore non è la

Adattarsi, assorbire, reagire, resistenza, durezza, robustezza, solidità: sono i verbi e le parole della resilienza per sopravvivere e ripartire

Claudio Saporito Direttore Vendite Intoo (Gi Group)

ALLENALA TUARESILIENZA

TIENI ATTIVELE TUERELAZIONIPROFESSIO-NALI

turbolenza stessa, ma agire con la logica di ieri».Credo che l’eredità più sostanzio-sa che questa esperienza ci ha la-sciato sia proprio la necessità di

tornare a un approccio al business più umano. Per anni abbiamo letto sulle riviste e pubblicazioni di ma-nagement che l’uomo deve tor-nare al centro delle strategie delle

DI GIUGNO 2020 21

Management

e ambienti differenti. La resilien-za non sarà più solo una parola di moda, ma diventerà un’abitudine. Adattarsi, assorbire, reagire e ancora resistenza, durezza, ro-bustezza, solidità: sono i verbi e le parole della resilienza oggi di-ventati nostri comportamenti quo-tidiani.

2. Tieni attive le tue relazioni pro-fessionali dentro e fuori l’azienda, selezionando quelle su cui è bene concentrarsi in questo periodo.

3. Fai un’autovalutazione delle tue competenze: quali sono quel-le che devi migliorare e come puoi farlo per mantenere alta la tua em-ployability.

4. Concentrati sulle tue deep skill, quelle più profonde, come la conoscenza sociale (il saper stare con gli altri solidalmente), la mora-lità, la responsabilità.

5. Aggiornati sempre. L’esperien-za della pandemia e del modo in cui è stata gestita in tutto il mondo ha fatto comprendere l'importan-za delle competenze, da svilup-pare e da mettere al servizio degli

TIENI ATTIVELE TUERELAZIONIPROFESSIO-NALI

FAI UN'AUTO-VALUTAZIONEDELLE TUECOMPETENZE

CONCENTRATI SULLE TUE DEEP SKILL

AGGIORNATISEMPRE

aziende che guardano a un futuro di lungo periodo, ma per anni nulla è cambiato, presi come eravamo a gestire le emergenze, la quotidiani-tà, la produttività.Covid-19 però ha dato un colpo di acceleratore anche in questa dire-zione. Tecnologia e digitalizzazione da una parte e una gestione del la-voro e dei collaboratori più umana, fondata più sul raggiungimento degli obiettivi che non sul control-lo, più sulla condivisione delle idee e delle problematiche che non su una rigida gerarchia, dove la ca-pacità di relazione dei manager diventerà una delle leve strate-giche più importanti – ancor più delle soluzioni organizzative – per gestire i lavoratori a distanza, co-ordinarli, farli sentire parte di una squadra. Due saranno le parole che ci accompagneranno nella fase della ricostruzione: condivisione e fiducia.

Per raggiungere questi obiettivi e diventare protagonisti del cam-biamento il primo passo da fare è partire da noi stessi. Come:

1. Allena la tua resilienza. La ca-pacità adattiva a situazioni diverse e in trasformazione, accompagnata dalla flessibilità, ti consentiranno di lavorare agevolmente in contesti

altri, riportando sotto i riflettori la vera professionalità. Per gestire la complessità futura le imprese avranno bisogno sì di persone con un giusto bagaglio di soft e deep skill, ma che nel contempo posseggano anche una dote so-stenuta di hard skill che aiutino le organizzazioni a identificare la soluzione di un problema, gesti-re una circostanza, affrontare una sfida, prendere una decisione, in pratica che permettano la soprav-vivenza economica delle imprese. Le competenze digitali e tecno-logiche fanno parte di questo ba-gaglio hard. L'intelligenza artificia-le, i big data, l'Internet of Things e la robotica renderanno le aziende più resistenti alle future pandemie e avranno sempre più bisogno di uomini e donne in grado di aiu-tarle a sfruttare queste tecnologie. Ciò significa che nel mondo post- coronavirus, essere a proprio agio con questi strumenti tecno-logici sarà fondamentale. E c'è solo un modo per rimanere al passo della realtà prossima ven-tura: impegnarsi per una vita di formazione e apprendimento con-tinuo. Solo in questo modo il cam-biamento potrà rinforzarci. ■

c'è solo un modo per rimanere al passo della realtà prossima ventura: impegnarsi per una vita di formazione e apprendimento continuo

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Management

La Digitalizzazione diventaun’urgenza

La trasformazione digitale è già da tempo ormai uno dei protagonisti indiscussi del-la cosiddetta Industria 4.0.

Il mondo a cui apparteniamo in-fatti, sempre più globale e costan-temente connesso, già da qualche anno sta evolvendo nella direzione del digitale, per poter rispondere alle esigenze legate alla disponibi-lità immediata dei dati, al bisogno di comunicare su scala globale e ai ritmi sempre più veloci della so-cietà in cui viviamo.Cosa c’è dunque di diverso adesso? Cosa ha a che fare una pandemia globale con il processo di digitaliz-zazione già in corso?La differenza sta nel grado d’urgen-za con cui ora abbiamo bisogno del supporto digitale, e nella necessità di calarlo in tutti i livelli della realtà aziendale e della quotidianità.La digitalizzazione ora rappresenta una priorità.

Aree importanti di applicabilitàOggi ci troviamo in una situazione senza precedenti, a detta di chiun-que la più difficile dal secondo do-poguerra, una situazione che col-pisce tutti: grandi multinazionali e piccole/medie imprese, industria, commercio e altri settori, Italia e resto del mondo.In questi ultimi due mesi, con ri-ferimento agli eventi drammatici legati al Covid-19 e all’analisi delle possibili cause di un contagio così dilagante, si è parlato davvero di tutto: si è tornati a mettere il focus sull’inquinamento, sulla deforesta-zione, sul cambiamento climatico, ecc... e di conseguenza sulla ne-cessità di operare, anche durante

le prossime fasi, con un occhio di riguardo verso queste importanti tematiche, al fine di prevenire – o per lo meno arginare il più possibi-le – altre future tragedie.Ed ecco che in questi macro-temi di importanza globale la digitaliz-zazione ricopre un ruolo importan-te, e d’ora in avanti probabilmente lo farà ancora di più; pensiamo a qualche banale esempio: abbiamo notevolmente diminuito l’abbatti-mento degli alberi da quando ar-chiviamo dati digitali sui PC invece di stampare documenti cartacei; siamo tornati a respirare aria pulita da quando le persone lavorano in smart working invece di spostarsi in ufficio; la terra è tornata a mo-strarsi meno inquinata nelle imma-

Sara Cattaneo Socia ALDAI-Federmanager e componente del comitato di redazione Dirigenti Industria

“Ci saranno solo due tipi “Ci saranno solo due tipi di imprese nel XXI secolo: di imprese nel XXI secolo: quelle digitali e quelle quelle digitali e quelle che non esisteranno più” che non esisteranno più” (cit. Bill Gates)(cit. Bill Gates)

Viene quindi da pensare che l’imminente futuro riserverà un ruolo ancor più da protagonista alla trasformazione digitale...

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gini satellitari da quando la gente comunica attraverso videochiama-te invece che salire continuamente su aerei, ecc...Viene quindi da pensare che l’im-minente futuro riserverà un ruo-lo ancor più da protagonista alla trasformazione digitale, alla quale probabilmente si guarderà anche come a uno degli strumenti per limitare il rischio di nuove pande-mie.

I progetti visionari delle grandi aziende contrapposti all’approccio delle piccole/medie impresePrima di questa situazione d’emer-genza che stiamo vivendo, la rivo-luzione digitale, seppur già in atto, rappresentava il simbolo di una capacità d’investimento riservata soprattutto alle aziende più tecno-logiche, moderne e visionarie, che facevano da traino nel contesto digital.Se volessimo pensare in grande, potremmo citare per esempio il progetto del “quartiere smart” a To-ronto, opera di una grande azienda americana che, basato proprio sul-la trasformazione digitale, punta a creare un quartiere ecosostenibile ed energeticamente autosufficien-te, concetto che si collega perfet-

tamente con le grandi tematiche sopra citate.Rimanendo invece in un contesto a tutti noi più familiare, possiamo pensare alla trasformazione della grande distribuzione, che negli ul-timi anni ha puntato sempre di più sugli acquisti eseguiti attraverso piattaforme online, consentendo alla gente di limitare gli sposta-menti necessari e soprattutto di risparmiare la risorsa più preziosa: il tempo (e spesso anche soldi at-traverso le economie di scala).Ma se da un lato le grandi impre-se investono ormai da tempo nella trasformazione digitale, diversa è la situazione di molte piccole aziende locali, che fino ad ora hanno guar-dato a questa evoluzione spesso con un po' di scetticismo, preoc-cupati forse di non avere ancora

maturato le competenze necessa-rie per gestirne la complessità, o di dover sostituire il contatto umano con uno schermo, o forse sempli-cemente non ci hanno prestato la dovuta attenzione, esattamente come le discussioni su inquina-mento e riscaldamento terrestre che sono state fin qui rimandate anche dai più grandi governi. ...ma ora non si può più rimandareSe c’è una cosa che questa pan-demia ha insegnato a tutti è che i sistemi digitali non rappresentano un pericolo, bensì un validissimo strumento al servizio di tutti noi: pensiamo alle videochiamate che hanno permesso ai nostri nonni di non sentirsi soli in questo momen-to di isolamento, a tutti i lavoratori che hanno potuto continuare a la-vorare grazie allo smart working, ai beni di prima necessità ordinati online ai supermercati, ecc.Se vogliamo davvero ripartire, du-rante le prossime fasi di quest’e-mergenza, dovendo convivere an-cora per chissà quanto tempo con limitazione di spostamenti e di-stanziamento sociale, non c’è scel-ta: anche le piccole realtà dovranno attrezzarsi quanto prima per poter far fronte alle nuove esigenze... do-vranno investire su piattaforme di-gitali per lo scambio di informazio-ni con clienti e fornitori, dovranno potenziare gli strumenti per il lavo-ro agile, dovranno sviluppare tool per la previsione e la gestione del rischio della propria supply chain, dovranno costruire interfacce digi-tali per la gestione e il pagamento delle fatture attraverso programmi finanziari di factoring, dovranno limitare gli incontri vis-à-vis poten-ziando le comunicazioni su piatta-forme e social media, ecc.Del resto, come diceva Bill Gates tempo fa: “Ci saranno due tipi di im-prese nel XXI secolo: quelle che sono su internet e quelle che non esiste-ranno più”. ■

Se vogliamo davvero ripartire, durante le prossime

fasi di quest’emergenza, dovendo convivere ancora

per chissà quanto tempo con limitazione di spostamenti e distanziamento sociale,

non c’è scelta...

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Come laCome laCon una popolazione 23 volte l’Italia, la Cina avrebbe avuto un quinto dei decessi, stando ai dati ufficiali; ma anche se quelli realiin Cina fossero un migliaio in piùsarebbe comunque difficile giustificare un tasso di mortalità italiano 100 volte superiore. Quali sono state le iniziative cinesi per far fronte all’emergenza coronavirus e quali le conseguenze marketing e sociali?

Franco Del Vecchio Segretario CIDA Lombardia - [email protected]

Cristina Mezzanotte Vicepresidente Manageritalia Emilia Romagna

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Come laCome laha superato l’epidemiaha superato l’epidemia

Cronologia del contagio in Cina dal 27 dicembre 2019 al 5 marzo 2020

27/12 Segnalati casi sospetti al «Centro prevenzione e controllo malattie»

31/12 Wuhan 27 casi di polmonite inspiegabile

11/1 Wuhan annuncia la prima morte

20/1 Wuhan dichiara 136 nuovi casi in 2 giorni e conferma il contagio da uomo a uomo

22/1 Hubei dichiara l'emergenza di 2° livello

22/1 Bloccato il territorio di Wuhan

11/2 Il virus è chiamato COVID-19

18/2 L'infezione giornaliera in Cina sotto 2.000 contagi per la prima volta da gennaio

24/2 Il Direttore Generale dell'OMS definisce il virus una “potenziale pandemia”

26/2 Pechino: chiede 14 giorni di quarantena agli stranieri che provengono da aree interessate

2/3 125 nuovi casi, il dato più basso dalla pubblicazione di dati dalla Cina a gennaio

3/3 Wuhan ha completato il primo dei 16 ospedali per gestire l'epidemia

4/3 Solo cinque nuovi casi fuori da Hubei

5/3 Le nuove infezioni all'estero superano il conteggio dei nuovi casi in Cina

L'osservatorio “Intarget” sull’economia, la società, la cultura e il business del-la Cina e dell’Asia ci aiuta a

capire come è stata gestita l'emer-genza. Le rilevazioni nel contesto post- epidemico completano il quadro informativo sulla cultura orientale: la capacità organizzativa e il rispet-to delle regole hanno certamente contribuito a limitare la diffusione del contagio e a ridurre i decessi.Il blocco della attività produttive, scolastiche e commerciali ha ge-nerato notevoli cambiamenti nei comportamenti delle persone. È aumentata nel periodo d'emer-genza l’audience TV, in particolare dei canali di notizie, ed è cresciu-ta la diffusione del digitale che ha permesso di soddisfare online le proprie esigenze di vita e far fronte agli acquisti alimentari. L'uso del trasporto pubblico è di-minuito, mentre è aumentato l'uso di auto private. Sono naturalmen-te incrementate le vendite di ma-scherine, disinfettanti, medicine e alimenti freschi. Si è verificata un’esplosione del mercato delle app per la produtti-vità, comprendenti naturalmente tutti quegli strumenti che aiuta-no a passare dal lavoro di gruppo nello stesso luogo ai framework di coworking online, il cui valore dovrebbe superare i 6,5 miliardi di euro nel 2020, con Ding Talk e We-Chat Work alla guida del cambia-mento.

CinaCina

Nuovi casi Covid-19 in Cina dal 22 gennaio al 4 marzo

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Situazione e supportoalle impreseL’intervento dello Stato, caratteriz-zato dalla tempestività delle mi-sure di sostegno, si è concentrato nell'aiuto alle imprese, in parti-colare alle PMI e alle aziende con capitali stranieri, rinviando la ren-dicontazione fiscale per il paga-mento delle tasse dopo l'epide-mia, senza alcuna penalità.Il supporto finanziario alle aziende si è concretizzato nella possibilità di presentare domanda di esen-zione dalle tasse sulla proprietà e sull'uso del suolo pubblico ur-bano. Il Ministero del Commercio ha ampliato le misure a sostegno del commercio estero e degli inve-stimenti.Dal 17 febbraio al 30 giugno sono stati sospesi tutti i pedaggi in Cina per facilitare il recupero delle perdite delle società di logistica.

La ripresa delle attività in CinaLe aziende manifatturiere sono state le prime a riaprire le attività a metà febbraio. Al 29 febbraio, 2 mesi dall’inizio del contagio, cir-ca il 53% delle PMI e più del 90% delle grandi imprese è tornato al lavoro. Le società di servizi hanno esteso il lavoro da remoto e hanno iniziato a riaprire a marzo.I governi locali cinesi hanno adot-

tato misure precauzionali e fornito linee guida dettagliate contro il contagio, fra le quali: il controllo dell’esposizione dei dipendenti, la cronologia dei viaggi e la ga-ranzia di un ambiente di lavoro sicuro.Per assicurare il necessario sistema di prevenzione e controllo, sono state utilizzate app di classifica-zione sanitaria con codice colore per determinare se una persona potesse circolare liberamente o do-vesse essere messa in quarantena. Con le app le persone avevano e hanno possibilità di accedere a luoghi pubblici, bar e ristoranti progressivamente riaperti. Le app forniscono anche informazioni ag-

giornate su come comportarsi, le linee guida del Governo, le farma-cie vicine, le raccomandazioni per evitare il contagio, ecc. Sono state adottate rigorose misure igieniche e di sicurezza nei luoghi di lavoro e nei locali pubblici.Molti negozi e ristoranti hanno ri-aperto in Cina grazie al migliora-mento della situazione. Per esem-pio, al 10 marzo, l'85% delle 4.292 sedi di Starbucks in Cina (la catena americana di caffetterie) è tornato di nuovo operativo. Anche i cinema hanno riaperto con limitazioni nel-la vendita di biglietti per lasciare posti vuoti e distanze minime per evitare il contagio.I consumatori cinesi sono diventati più attenti alla salute e alla sicurez-za durante l’epidemia, con conse-guenze che continueranno anche sugli atteggiamenti futuri.Le persone più attente alla salu-te sono risultate di età compresa tra 25 e 34 anni, appartenenti alla classe medio-alta, con reddito e istruzione superiore: dedicheran-no la massima attenzione alla si-curezza alimentare quando man-giano, acquistano, o ordinano cibi consegnati a casa; avranno elevata attenzione all'igiene degli hotel e prenderanno in considerazione l'acquisto di un’auto dopo l'epide-mia per evitare i mezzi di trasporto pubblico.

La capacità organizzativa e il rispetto delle regole hanno certamente contribuito a limitare la diffusione

del contagio e a ridurre i decessi

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Uso del digitale: una tendenza irreversibileLe persone hanno avuto bisogno di servizi digitali per evitare contatti con altre persone e continueranno a utilizzare dispositivi digitali a cau-sa dell'aumentata consapevolezza della generale necessità di sicurez-za sanitaria, ma anche per la con-venienza e l'accessibilità dei servizi una volta sperimentati.Gli utenti cinesi sono ora ancora più disposti a esplorare e provare i servizi digitali per l'aumento del tempo libero trascorso online, so-prattutto con smartphone. Anche dopo il riavvio delle attività delle imprese, i dipendenti sono attenti

e cauti nelle interazioni umane e si richiede, quando possibile, di lavo-rare da casa.Oltre 300 milioni di persone han-no utilizzato app per il lavoro da remoto dal Capodanno cinese (25 gennaio 2020), conciso con l’epide-mia.L'epidemia ha generato una forte crescita dei «Mini Program», servi-zi digitali online in vari settori. Du-rante il periodo di epidemia, sono stati creati più di 100 servizi go-vernativi e quasi 800 programmi di assistenza medica, con un au-mento del 347% rispetto all’anno precedente. Sono stati aggiunti più di 300

«Mini Program» educativi, per un totale di 130 milioni utenti, con un incremento dell'82% rispetto allo scorso anno. Dal 3 al 13 feb-braio, sono aumentati del 485% il numero di utenti attivi di «Mini Pro-gram» rispetto al mese precedente e alcuni sono aumentati quasi 20 volte.Le forniture quotidiane sono in forte espansione. A partire dal 14 febbraio, il numero di visite ai ser-vizi digitali che offrono prodotti or-tofrutticoli freschi è aumentato del 168% su base annua.Nel periodo di epidemia le persone hanno trascorso più tempo online e l'e-commerce è diventato un canale importante raggiungendo 383 milioni di utenti e-commerce attivi mediamente al giorno. Più di 210 milioni gli utenti giorna-lieri dell'app Taobao (sito web di commercio online cinese simile ad Amazon) tra il 3 febbraio e il 15 feb-braio. I clienti che hanno provato le app e-commerce Taobao, Pinduo-duo e JingDong hanno continuato ad acquistare anche dopo la fase critica dell’epidemia.Ogni nuovo cliente acquisito durante l'epidemia ha speso in media 238 euro sui canali e-commerce. I sondaggi indicano che il 60% dei consumatori evi-terà anche in futuro i negozi

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affollati e il 35,7% continuerà ad acquistare sui canali online che ha scoperto. I social network cinesi TikTok e Kuaishou utilizzati per con-dividere “short video” hanno con-tribuito per oltre il 50% del traffi-co e-commerce Taobao e JingDong.Con la maggior parte dei consu-matori bloccati a casa per oltre un mese, le persone hanno iniziato a elencare sui social media le attivi-tà delle quali sentivano maggior-mente la mancanza, dando vita a giochi e intrattenimento "social" che hanno caratterizzato il perio-do dell’epidemia. Fra i giochi più diffusi "Riempi le bottiglie dei desi-deri" disponibile sui social WeChat e Weibo, che offriva la possibilità di colorare le bottiglie con i prodotti e i servizi desiderati. Fra i desideri più richiesti: viaggiare, mangiare fuori e divertirsi in compagnia.Il cibo fresco è diventato una del-le categorie principali di acquisto online. A causa delle restrizioni le persone di età superiore ai 40 anni hanno ordinato cibo fresco online più del normale. Le vendite YoY di cibi freschi sono raddoppiate rispetto all’anno precedente. Il 2 febbraio Suning ha ricevuto 1,4 mi-liardi di visualizzazioni e oltre 230 mila ordini in un giorno. È previsto un aumento generale delle ven-dite e-commerce dal 21% al 24%. Durante l’emergenza, la rete logi-stica Cainiao ha lanciato un pro-gramma speciale per dare priorità e accelerare la consegna di disposi-

tivi e aiuti medici. A marzo la stessa organizzazione logistica è tornata alla piena capacità di consegna con la ripresa del lavoro in Cina garan-tendo sicurezza degli ambienti di lavoro e disinfezione degli imbal-laggi.Nel 2018, il 16% della spesa turi-stica internazionale proveniva dal-la Cina, con il 51% della spesa per viaggi e turismo in Asia Pacific. Il tu-rismo cinese non riprenderà i livelli pre-coronavirus fino al secondo tri-mestre del 2021 e ciò causerà una perdita globale di circa 80 miliardi di dollari USA. Il danno maggiore sarà per i Paesi asiatici: ad esempio, quasi il 3% del PIL annuale della Tailandia dipende dai turisti cinesi. Nell'ultima settimana di febbraio, oltre 300 siti turistici hanno nuova-mente aperto ai visitatori in Cina. I cinesi stanno di nuovo program-mando viaggi per la fine dell'anno e anche i siti di viaggi online hanno iniziato a registrare un forte au-mento delle ricerche di voli.

Impatto sui consumi e il marketing in CinaLa percezione generale degli esperti di marketing indica un clima di fiducia nella ripresa del mercato entro il 2020 e il contesto post-epidemia ha creato nuove op-portunità di sviluppo.Si prevede il rimbalzo e la crescita della spesa nella seconda metà del 2020 e i consumatori premieran-no i marchi che hanno dimostrato

generosità durante l’emergenza (donazioni, …), ma non sarà un ri-torno alla situazione pre-Covid-19 e bisognerà adattarsi, riorganizzarsi e allocare i budget per cogliere le nuove aspettative dei consumatori.I nuovi strumenti di marketing per sostenere la ripresa e sviluppare il business sono rappresentati dal-le attività di comunità online per la gestione della clientela (CRM), commercio elettronico, piattafor-me TV e video brevi.Di fronte alla situazione di grande difficoltà, la Cina ha dimostrato ca-pacità di ripresa e maturità. Per pre-venire la propagazione del virus, le quarantene e il lavoro a distanza sono diventate la nuova realtà e la normalità.La trasformazione digitale è una tendenza irreversibile che le aziende non dovrebbero ignorare, specialmente in una società in così rapido movimento nel contesto post-epidemia.

E in Italia?La ripresa è caratterizzata dalla convivenza con il virus e quindi in un contesto nuovo e diverso dal passato, nel quale adottare “Best Practice” che hanno permesso di conseguire buoni risultati in altri Paesi, come ad esempio in Cina, riuscita dopo due mesi di blocco a rendere operative il 90% delle atti-vità produttive delle grandi impre-se e il 53% delle piccole imprese. Fondamentale sarà la chiarezza nella gestione del “Risk Manage-ment”. Dovremo imparare a convi-vere con il virus e sarà importante agire in sicurezza, sia dal punto di vista sanitario, sia dal punto di vista delle responsabilità delle imprese, delle persone, dei manager. Impor-tante la chiarezza dei protocolli sa-nitari nelle realtà produttive, come nei servizi al pubblico.Fondamentale la comprensione e collaborazione di tutti per impara-re insieme a riprendere le attività nel nuovo contesto. ■

383 milionigli utenti e-commerce giornalieri attivi in Cina

la Cina ha dimostrato capacità di ripresa e maturità. Per prevenire la propagazione del virus, le quarantene e il lavoro

a distanza sono diventate la nuova realtà e la normalità

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Il mondo che verràIl mondo che verrà

Il 5 giugno ricorrono i due anni dall'insediamento della deci-ma consiliatura del CNEL. In 24 mesi di attività, con rin-

novato slancio, il CNEL è tornato a svolgere il compito assegnatogli dalla Costituzione riconquistando quel ruolo di "casa della parteci-pazione" e luogo di confronto e azione delle rappresentanze so-ciali, quale espressione del princi-pio costituzionale su cui si fonda il modello italiano che prevede, oltre alla democrazia rappresenta-tiva, il contributo delle Parti sociali alla definizione dei grandi indirizzi socio-economici del Paese.Questo ruolo è stato sottolineato e ribadito di recente dal Capo dello Stato Sergio Mattarella nel suo in-tervento per il 60° del CNEL.

Un contributo del CNEL per un dibattito approfondito e all'altezza della situazione di un Paese chiamato a coniugare emergenzialità e visione programmatica

In questi due anni il CNEL ha depo-sitato 14 disegni di legge, è stato audito su tutti i principali provvedi-menti all'esame del Par-lamento, ha prodot- to 60 Osservazioni, Proposte e Pareri.Un lavoro notevole che ha contribui-to a riposizionare il CNEL e restituirgli un’immagine positiva agli occhi di Istituzioni e stakeholder pubblici e privati.In questo quadro, chi in tale sede rappresenta CIDA e quindi la dirigenza, quale componente il Consiglio di Presidenza CNEL, ha operato con l'obiettivo di valoriz-zare il ruolo manageriale inteso come espressione di alte compe-tenze, valori etico sociali, visione.Ad esempio in questa fase così critica e difficile stiamo fornendo contributi sui settori del turismo, dell'agricoltura, della sanità pub-blica e della logistica e lo stiamo facendo chiedendo e ottenendo dalle federazioni CIDA il migliore supporto professionale possibile.In un contesto in cui è indispen-sabile coniugare gestione dell'e-mergenza e visione prospettica e programmatica che va considerato e letto l'eBook che il CNEL ha realiz-zato e che vede il contributo di opi-nion leader di grande livello. Nella sua presentazione il Presidente

Giorgio Ambrogioni Già Presidente CIDA

Nell’edizione digitale dell'articolo su

www.dirigentindustria.itè possibile scaricare

gratuitamente il libro “Il mondo che verrà”

Bonino, Bray, Brera, De Rita, Ferrera, Gallo, Jahier, Magatti, Prodi, Reichlin, Saraceno, Severino, Tamburi, Tremonti, Treu, Zamagni

IL MONDO CHE VERRÀInterpretare e orientare lo sviluppo

dopo la crisi sanitaria globale

del CNEL Tiziano Treu spiega mol-to bene la ragioni di questo libro che auspichiamo possa contribuire all’individuazione di azioni, riforme e comportamenti non ideologici, ma esclusivamente finalizzati al co-siddetto "bene comune". ■

Notizie

Notizie da

DI GIUGNO 202030

Covid-19: impatto su dirigentiin attività e pensionati

L'emergenza Covid-19 ha imposto l’ascolto degli associati in servizio e pen-sionati per allineare le

iniziative alle nuove priorità. Nell’e-dizione digitale sono consultabili i risultati delle indagini che per il limitato spazio disponibile sono di seguito sintetizzate.L’indagine nazionale Federmana-ger accessibile all’indirizzo (https://rebrand.ly/SurveyFedermanager) ha permesso di “ascoltare” circa 9mila associati, dei quali 4mila in attività e 5mila pensionati, con una elevata risposta dal Nord-Ovest (58%) e con il 70% che si ritiene ab-bastanza e molto rappresentato in questa particolare fase della storia del Paese. I manager in servizio hanno dichia-rato di essere stati in larga mag-gioranza operativi (86%), ma solo il 36% totalmente operativi e 50% solo in modo parziale, con il restan-te 14% in totale fermo operativo. L’adattamento al nuovo contesto si riscontra nell’altissima percentuale di colleghi che hanno lavorato in smart working solo da casa (59%) e

un altro 21% che ha alternato lavo-ro da casa e in azienda per un totale dell’80%. Solo poco meno del 5% è stato in ferie o fermo operativo e circa il 15% ha continuato a lavora-re in azienda.Si rileva dalle risposte il tradiziona-le approccio positivo dei manager nel superare le difficoltà, con il 79% che ritiene, probabilmente o sicura-mente, non essere in discussione la sopravvivenza dell’azienda, mentre il 13% lo considera probabile, solo il 2% ritiene certo il rischio soprav-vivenza dell'azienda e il 5% non si è sbilanciato. Sono però forti i timori di riduzione del fatturato nei prossimi 12 mesi: con il 60% che prevede la diminu-zione del fatturato estero e addirit-tura il 76% che prevede diminuzio-ne del fatturato in Italia; solo il 2-3% prevede un aumento di fatturato.Un quarto circa dei dirigenti in ser-vizio ritiene che l’attività lavorativa potrebbe essere messa in discus-sione a seguito dell’epidemia. Fra le

A cura della Redazione

categorie lavorative con il maggior impatto negativo risultano i lavo-ratori a tempo determinato, con il 41% delle citazioni, gli impiegati con 35%, i lavoratori autonomi e i consulenti con il 34%, gli operai con il 28% e i dirigenti con 23,1% delle citazioni.I dirigenti in pensione ritengono prioritario vigilare sulle eventuali politiche fiscali penalizzanti e in se-condo luogo rafforzare il supporto sui temi connessi alla salute e al be-nessere.Altre specifiche indagini sono sta-te realizzate da ALDAI con elevata partecipazione, sia dei dirigenti in servizio sia dei pensionati*. ■

Dai timori per la salute alle preoccupazioni per la tenuta economica e la ripresa del lavoro. Le indagini ALDAI e Federmanager confermano la percezione di fiducia. Ce la faremo

* i risultati sono pubblicatinelle edizioni digitali

www.dirigentindustria.itwww.dirigentisenior.it

Notizie da

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Scelte giuste, scelte obbligate

È con prudenza, ma grande determinazione, che dob-biamo sostenere la fase estremamente delicata del-

la ripresa, in cui è indispensabile non commettere errori, ma anche muoversi con slancio, rapidità ed efficienza.Come ho più volte sostenuto, la questione va posta sul “come” ri-partire, non certo sui tempi. A chi mi ha chiesto finora quando riapri-re l’industria, ho sempre risposto subito. Perché è il “come” aprire l’u-nica vera variabile da considerare.La prima scelta riguarda la sicurez-za e la salute dei lavoratori. Senza garanzie adeguate su questo, l’Ita-lia può solo retrocedere.Seconda scelta riguarda la cate-na di comando. Una riapertura a “macchia di leopardo” come alcuni prospettano potrebbe essere un boomerang. Non ci possono essere divergenze o localismi nella ripar-tenza, bensì scelte condivise: un Paese coeso e unito è quello di cui tutti abbiamo bisogno.Questo, attenzione, nel rispetto della ricca diversità territoriale che caratterizza il nostro tessuto in-dustriale. Ogni industria, ogni pic-cola o media impresa deve essere lasciata libera di poter adottare le migliori soluzioni per la continuità del business in raccordo con tutti gli stakeholder e nel rispetto di un quadro normativo e autorizzati-vo chiaro.Siamo ancora lontani da questo

orizzonte. E questo è il terzo impe-gno da prendere.Al Governo chiediamo linee gui-da comuni che tutelino i posti di lavoro e la salute evitando confu-sione, superando contrapposizioni e riconoscendo il ruolo fondamen-tale che le organizzazioni di rap-presentanza svolgono sul piano operativo. Mai come in questo mo-mento la capacità di riorganizzare il lavoro e di tutelare la salute dei lavoratori deve passare attraverso chi ha l’onere della rappresentanza, con l’obiettivo di cambiare i vecchi modelli di relazioni industriali per disegnarne di nuovi.Bisogna proteggere gli asset stra-tegici, come ha fatto il Governo con la golden power ad esempio, ma anche irrorare di liquidità le im-prese che possono vincere la sfida. Scegliendo, ancora una volta, chi sostenere, su cosa puntare, come muoversi in Europa.Stime attendibili preannunciano che il Pil italiano si ridurrà di oltre

Stefano Cuzzilla Presidente Federmanager

il 10% nei primi due trimestri del 2020. In termini di finanza pubblica, il deficit previsto nel Def per il 2020 torna a livelli mai sperimentati dalla firma del trattato di Maastricht.Se guardiamo ai nostri conti, dob-biamo avvertire molto stringente l’obbligo di utilizzare bene le ri-sorse che abbiamo. Stiamo facen-do debito, un debito ingente che graverà sulle generazioni a venire. Perciò serve responsabilità. Ancora una volta, serve scegliere.Ci vuole competenza, in questo momento, a tutti i livelli. Lo ripeto, non possiamo e non vogliamo sba-gliare. Ma non possiamo certo restare im-mobili. Dobbiamo scegliere e agi-re, e affidarci a chi, come i manager d’azienda, dimostra di possedere la competenza per farlo. ■

Competenze e responsabilità sono al primo posto per la ripresa industriale

Ci vuole competenza, in questo momento, a tutti i livelli

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Industria

Assessment Industria 4.0: Assessment Industria 4.0: il il 112º cammello2º cammello

Un aiuto a direzionare la bussola aziendale verso i passi da compiere per mettere in atto la trasformazione digitale e rendere possibili le cose e un futuro sostenibile per l'impresa

Una volta, quando le auto-mobili avevano 4 marce, si usava dire “abbiamo messo la quarta” per si-

gnificare che il business andava molto bene, che correva. Ebbene anche oggi è necessario “andare in quarta”. Questa volta, però, il numero non ha più un si-gnificato automobilistico (anche perché sarebbe comunque ana-cronistico), ma assume un valore diverso. La “quarta” oggi è la tra-sformazione che è richiesta a tutte le aziende di ogni dimensione e di ogni settore. È la trasformazione in ottica digitale del business, dei processi, dell’organizzazione, dei prodotti, della supply chain e, so-prattutto, della cultura aziendale a tutti i livelli e in tutte le funzioni.Le domande che ogni azienda do-vrebbe porsi sono:• “sono in grado di definire una

strategia, disegnare e ‘vedere’ il percorso di trasformazione da af-frontare, ingranare la marcia giu-sta e attivarmi?”;

• “sono in grado di farlo con le mie sole forze interne?”.

Roberto Zardoni Socio ALDAI-Federmanager e Innovation Manager Certificato RINA Service con disciplinare Federmanager

Molte aziende si sono già attrez-zate e molte hanno già superato diverse tappe del percorso. Sono ancora tante però le imprese che hanno bisogno di essere sollecita-te, non perché scettiche o impre-parate, ma perché, prese e assorbi-te dal quotidiano, non sanno come attivarsi e a chi rivolgersi per avere un supporto.

Mi viene in mente una storiella, che sintetizzo per chi non la cono-scesse: quella del cammelliere che vuole dividere i suoi cammelli tra i tre figli. Per la legge di quel Paese al primo figlio spetta la metà, al se-condogenito un quarto, al terzoge-nito un sesto. Purtroppo, c’è sem-pre un “purtroppo” in ogni storia, il cammelliere ha 11 cammelli e la di-stribuzione è problematica. Decide allora di rivolgersi a un saggio che stava abbeverando il suo cammello alla fontana del paese. Compresa la situazione, il saggio rispose che avrebbe concesso vo-lentieri il suo cammello per aiutar-

lo. E così con 12 cammelli il padre poté darne 6 al primogenito, 3 al secondogenito e 2 al terzogenito e … restituire il 12º al saggio.A volte è necessario – o almeno opportuno – rivolgersi a un aiu-to esterno per avere quella spinta gentile, quell'aiuto a rendere possi-bili le cose facendo leva sulle pro-prie risorse e conoscenze.Il Test Industria 4.0 si presta pro-prio a questo. È un test messo a disposizione di tutte le aziende e ciascuna può decidere se farlo per proprio conto oppure farsi condur-re da un ente esterno. Nel primo caso ci si ritrova spesso a porsi le solite domande e a darsi, altrettanto spesso, le solite rispo-ste. Non dico che sia sempre così, ma si corre comunque il rischio di cadere nel ritmo della routine quo-tidiana. Il secondo caso assomiglia di più alla storiella del cammelliere, ov-vero si percepisce la necessità di confrontarsi con l’esterno, vuoi per

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Industria

avere una conferma delle proprie idee e progetti, vuoi per avere un supporto alla costruzione di un percorso verso la trasformazione digitale, un ponte tra l’as-is e il pos-sibile to-be.

Si, bene, d’accordo, ma dove trovo questo appoggio esterno, a chi mi rivolgo? A sensazione, è forse la questione più difficile per le aziende, trovare l’interlocutore e trovare anche il tempo per individuarlo. Ancora più difficile oggi per la grande disponi-bilità di opzioni: si va dalle società di consulenza ai provider tecno-logici, ai system integrator, alle università e ai centri di ricerca (per tematiche più innovative) e altro ancora. Tutte opzioni validissime che rendono comunque difficile la scelta.E poi ci sono i Digital Innovation Hub (conosciuti con l’acronimo DIH), nati proprio con l’obiettivo e la missione di fornire un supporto di primo livello alle aziende me-diante la somministrazione gratui-ta del Test Industria 4.0 e soprattut-to, a seguito di questo, di restituire alle aziende una fotografia del loro stato attuale e dei suggerimenti su un possibile percorso di ade-guamento e di trasformazione in ottica digitale. Supporto che, sulla base dell’accordo di collaborazione tra i DIH di Confindustria e gli otto Competence Center Italiani, può estendersi all’accompagnamento dell’azienda verso i Competence Center per lo sviluppo di iniziative progettuali.

Bene, ma cosa mi chiede il DIH in cambio del suo intervento?L’intervento del DIH è gratuito, così come la produzione del report di feedback in risposta all’assessment che viene rilasciato all’azienda. Quello che l’azienda deve mettere a disposizione è il “tempo” del ma-nagement: il tempo necessario per rispondere alle domande del test che va dalle 3 alle 4 ore, e il tempo per la presentazione e discussione del report restituito all'impresa, sti-mato in un paio di ore.

Da cosa nasce questa proposta del DIH? I DIH sono sorti a seguito del primo Piano Nazionale Industria 4.0, per alcuni noto come Piano Calenda, come azione da parte di Confindu-stria di presenza concreta su tutto il territorio nazionale, per cercare di essere il più vicino possibile alle aziende nel fornire competenze tecniche, organizzative, progettua-li atte a indirizzare le aziende ad abbracciare strategie, programmi e/o progetti di trasformazione di-gitale. Proprio per garantire la vi-cinanza alle aziende, Confindustria ha attivato un DIH praticamente in ogni Regione.Il DIH si pone nella veste di facili-tatore dell’apertura delle aziende verso competenze esterne. Il DIH svolge un ruolo di supporto di pri-mo livello per fare emergere nelle aziende la consapevolezza (aware-ness) dell’importanza sempre maggiore delle tecnologie digitali. Sarà poi l’azienda che deciderà se porta-re avanti e approfondire i suggeri-menti emersi e con chi, affidandosi

alle capacità interne o individuan-do partner esterni.L’intervento e l’azione del DIH sono una sorta di spinta virtuosa a far nascere una discussione, un dibat-tito all’interno dell’azienda in meri-to ai possibili sviluppi tecnologici e organizzativi in ambito di processo e/o di prodotto.

La somministrazione dell’asses-sment e il relativo feedback da parte del DIH può essere utilizzato dall’azienda per diverse finalità, tra cui:• la valutazione del livello di digita-

lizzazione dell’azienda;• l’individuazione degli interventi

da valutare;• l’impostazione di una roadmap

progettuale;• la conferma o meno delle sensa-

zioni interne in merito alla digita-lizzazione;

• la conferma o meno dei piani di sviluppo presenti in azienda;

• lo sviluppo di una cultura del cambiamento.

L’obiettivo dei DIH è quello di cer-care di muovere il maggior numero possibile di aziende verso progetti e processi di innovazione affinché sia l’intero Paese Italia a crescere sulla strada della trasformazione digitale. Proprio per questo moti-vo non ci sono limiti o condizioni all’intervento dei DIH, né limiti di fatturato, di numero di dipendenti, di settore e neppure il limite di es-sere o meno iscritti a Confindustria.Quello messo in campo attraverso i DIH è una sorta di 12º cammello, un servizio che aiuta a direzionare la bussola aziendale verso i passi da compiere per mettere in atto la trasformazione digitale. ■

sVILUPPO

sOSTENIBILE

DI GIUGNO 202034

BeneBeneffit Corporationit CorporationFrancesca Boccia Consigliere ALDAI-Federmanager e Data Literacy Expert

Quali sono i vantaggi delle società Benefit e delle B Corp certificate? Possono davvero aiutare a condurre a cambiamenti significativi per la società e l'ambiente?

Storicamente il diritto socie-tario obbliga gli ammini-stratori a mettere il profitto sopra tutto il resto. La legi-

slazione sulle Società Benefit modi-fica lo scopo di una società, dando agli imprenditori la libertà di pren-dere in considerazione le persone e l’ambiente oltre al profitto.

Diventare B Corp significa adottare un paradigma di business rigenerativoLe Società Benefit sono una forma giuridica di impresa, introdotta in Italia con la legge 28 dicembre 2015, n. 208 (commi 376-383 e allegati 4-5) entrata in vigore dal primo gennaio 2016, che garanti-sce una solida base per allineare la missione e creare valore condiviso nel lungo termine. La società Benefit protegge la mis-sione in caso di entrata di nuovi investitori, cambi di leadership e passaggi generazionali. Offre mag-giore flessibilità e solidità in caso di vendita e prepara le aziende affin-ché assicurino continuità della loro missione dalla fase di startup alla quotazione in borsa.La scelta di diventare Società Be-nefit è volontaria e non ha alcun impatto sulle imprese già esisten-ti, sulle altre forme societarie o dal punto di vista fiscale.Gli azionisti possono godere delle stesse protezioni e diritti sanciti dalle leggi aziendali, ma hanno an-che una maggiore libertà e respon-

La società Benefit protegge la missione in caso di entrata di nuovi investitori, cambi di leadership e passaggi generazionali

DI GIUGNO 2020 35

Sviluppo sostenibile

sabilità della società nel perseguire la missione dichiarata.

Le Società Benefit aiutano le aziende ad attrarre e trattenere il talentoRispetto ad altre forme societarie, la nuova legislazione aiuta persone di talento, istituzioni, investitori e consumatori a distinguere tra buo-ni e cattivi attori e diminuisce le probabilità di "greenwashing", cioè l'uso disinvolto della comunicazio-ne con richiami al rispetto dell’am-biente non supportato da risultati reali e credibili.Le B Corp certificate sono aziende che soddisfano i più alti standard di prestazioni sociali e ambientali, tra-sparenza pubblica e responsabilità legale per bilanciare profitto e sco-po. Le B Corp stanno accelerando un cambiamento culturale globale per ridefinire il successo negli affari e costruire un'economia più inclu-siva e sostenibile.

Come diventare B Corp CertificataSono già più di 2.500 le aziende B Corp certificate in tutto il mon-do e continuano a crescere, anno dopo anno. Fra queste: Kickstarter e Patagonia, Triodos Bank, D-Orbit (sistemi per la sicurezza spaziale),

Dermophisiologique (cosmetici), Nativa (Future Fit Design), Croq-qer.it (marketplace per lo scambio di servizi di lavoro a impatto so-ciale positivo) e Mailwork (piatta-forma per la riqualificazione ener-getica e sostenibile degli edifici), Alessi (azienda di design), che sono anche già B Corp certificate.La certificazione come B Corp non si limita a valutare un prodotto o servizio, valuta l'impatto positivo complessivo dell'azienda e sempre più questo è ciò di cui le persone si preoccupano maggiormente.Il primo passo è semplice: bisogna misurare il vero valore che l'azien-da sta creando per la società. Per farlo, è possibile utilizzare il B Im-pact Assessment gratuitamente: uno strumento che più di 70.000 aziende nel mondo stanno usando per valutare e migliorare le proprie

performance aziendali. Se dopo aver misurato queste performance il punteggio ottenuto è di almeno 80 su 200 punti, è possibile validare il risultato con B Lab, l’ente certifi-catore per le B Corp, senza scopo di lucro. A questo punto, non resta che firmare la Dichiarazione di In-terdipendenza delle B Corp.Maggiori informazioni su bcorpo-ration.net.Le B Corp certificate modificano anche i loro documenti legali per richiedere al loro consiglio di am-ministrazione di bilanciare profitto e scopo. La combinazione di con-valida di terze parti, trasparenza pubblica e responsabilità legale aiuta la B Corp certificata a costrui-re fiducia e valore.I problemi più impegnativi della società non possono essere risolti solo dal governo e dal non profit. La comunità di B Corp lavora per ridurre le disuguaglianze, livelli più bassi di povertà, un ambiente più sano, comunità più forti e la crea-zione di lavori di alta qualità con dignità e scopo. Sfruttando il potere del business, una B Corp utilizza i profitti e la cre-scita come mezzo per raggiungere un fine maggiore: impatto positivo per i propri dipendenti, comunità e ambiente. ■

La certificazione come B Corp non si limita a valutare un prodotto o servizio,

valuta l'impatto positivo complessivo dell'azienda e sempre più questo

è ciò di cui le persone si preoccupano maggiormente

DI GIUGNO 202036

Servizi agli associati

Smart TutoringSmart Tutoring

Da tempo l'evoluzione tec-nologica è entrata nelle nostre vite, modificando radicalmente le nostre

abitudini quotidiane e persino il nostro modo di gestire i rapporti personali. Mentre i nativi digitali operano con disinvoltura in mul-titasking e considerano ormai lo smartphone un’estensione del loro braccio, per noi più adulti, il domi-nio di nuovi paradigmi di comuni-cazione e interazione può essere meno naturale. Ci sono però situazioni che pos-sono accelerare il cambiamento e permettere che queste nuove tecniche entrino a far parte delle nostre abitudini. Dall’inizio di marzo, l’inaspet-tata emergenza Covid-19 ha contribuito notevolmente all’accelerazione della tra-sformazione digitale, impo-nendo a tutti nuove modalità per relazionarsi. Siamo stati obbligati a rivedere la nostra vita, non più necessariamente legata alla condivisione fisica di

Il distanziamento sociale non ferma il Servizio Tutoring, anzi …

tempo e spazio, e lo Smart Working è entrato prepotentemente nella nostra quotidianità.Questa nuova realtà sta avendo forti impatti sulle vite professionali dei manager, dalle diverse modali-tà per comunicare e gestire le per-sone alle nuove competenze per affrontare il rapido cambiamento in un con-

A. Gatteschi, O. Ragazzo, C. Saya, E. Toffetti, M. ZambonTutor ALDAI

testo socio-economico instabile e completamente nuovo. Molti colleghi saranno coinvolti in possibili ristrutturazioni aziendali a causa degli impatti economici del-la pandemia e ci aspettiamo che il panorama lavorativo cambi radi-calmente.

ALDAI ritiene che, in questa nuova realtà, il Ser-

vizio Tutoring

Cosa dicono i colleghi che stanno utilizzando il servizio in remoto

Mi sento quasi più libero perché sono nel mio ambiente

e riesco a trovare più facilmente lo spazio

Poter chiarire il proprio futuro e l’evoluzione della propria

professionalità con il supporto del Tutoring anche

dalla casa di vacanza

Sono molto contenta di avere l’opportunità di iniziare subito

il percorso da remoto, senza dover aspettare la riapertura

Servizi agli associati

possa essere ancora più strategico per affiancare e supportare i pro-pri Soci in un momento così com-plesso. Il percorso di Tutoring si sviluppa mediante una serie di colloqui in-dividuali che si propongono di aiu-tare il collega a individuare i pro-pri obiettivi e definire un piano di azione per raggiungerli. Di solito i colloqui si tengono presso gli uffici in ALDAI. Il Team dei Tutor, di fronte all’emer-genza sanitaria, per dare continuità al servizio, ha da subito integrato la modalità di lavoro con sessioni da remoto per poter proseguire il con-fronto con i colleghi; dagli incontri iniziali vis-à-vis si è passati quindi a incontri virtuali in videoconferen-za. Questa modalità era già stata utilizzata in passato, in via del tutto eccezionale, per andare incontro a stringenti vincoli di orario o per poter seguire colleghi dislocati in sedi estere. Le sessioni in remoto impattano sulla relazione tra Tutor e Tutoree; da una parte si perdono alcune

percezioni sensoriali (mancano le strette di mano, le sensazioni del primo incontro, gli sguardi e le rea-zioni durante i colloqui, le sfumatu-re sonore sono filtrate) dall’altra si affinano altre capacità di relazione, si lavora ancor di più su empatia e condivisione facendo più attenzio-ne al tono di voce, all’espressione visiva e le parole diventano ancor più protagoniste e significative.Sicuramente i risultati sono stati di parecchio superiori alle attese.Innanzitutto la continuità. Siamo orgogliosi di non aver mai sospe-so il servizio e abbiamo addirittura iniziato dei percorsi nuovi con col-leghi che ne hanno fatto richiesta durante il lockdown. Inoltre, sono emersi i molteplici vantaggi orga-nizzativi: la flessibilità degli orari degli incontri (solitamente sono ef-fettuati durante gli orari di apertu-ra degli uffici ALDAI), il risparmio nei tempi di spostamento, una più ampia finestra temporale e una maggior facilità a trova-re la reciproca disponibilità e, non da ultimo, la possibilità di

seguire colleghi fuori sede e addi-rittura all’estero. Lo Smart Tutoring, in questo perio-do complesso che impone vincoli di distanziamento sociale per tu-telare la salute di tutti, ha garanti-to una presenza e un supporto ai colleghi. Con lo spirito positivo che contraddistingue il Team dei Tutor, il servizio continuerà con i mezzi che la tecnologia mette a dispo-sizione anche nel “dopo”, quando potremo di nuovo incontrarci, con una modalità “mista” (incontri in presenza e incontri da remoto) per poter accontentare un maggior numero di ma-nager. ■

[email protected]. 02/58376.204

Per accedere al Servizio Tutoring

DI GIUGNO 202038

Welfare

La vita del Paese e di tutto il suo contesto sociale, cul-turale ed economico, ha subìto negli ultimi mesi una

profonda trasformazione dettata dall’emergenza Covid-19. In attesa che farmaci e vaccini spazzino via definitivamente il male, le Autori-tà politiche e istituzionali italiane si apprestano, nel giro di pochi giorni, come annunciato dal Presi-dente del Consiglio, ad allentare il “lockdown” che ci ha costretti tutti a restare in casa, ma che ha consentito di ridurre sen-

Per garantire il welfare sanitario è necessaria maggiore integrazione, affiancare cioè al sistema pubblico, che resta il fondamentale pilastro, il supporto di una sanità integrativa e complementare in grado di interagire non solo nel momento del bisogno, ma anche nell’offerta di servizi aggiuntivi che da solo lo Stato non è più in grado di offrire

Marcello Garzia Presidente Fasi

sibilmente il numero dei contagiati e dei morti. È fondamentale, pur con tutte le cautele necessarie alla garanzia della salute pubblica, cambiare atteggiamento: non possiamo per-mettere che il virus crei cedimenti nella psiche collettiva e paralizzi l’Italia con danni irreparabili per l’economia e l’occupazione. Si deve aprire alla ricostruzione materiale e psicologica ridando agli italiani una speranza alimentata da propo-

ste serie ed efficaci per la ripresa e il rilancio. Abbiamo cercato, come Fasi, di stare il più possibile vicino ai nostri associati che hanno sof-ferto insieme ai loro familiari, una situazione che solo pochi mesi fa sembrava fantascienza. La domanda da porci ora è: da dove dobbiamo ripartire? Io credo che il sistema economico globale debba prima di tutto ridisegnare un nuo-vo welfare sanitario. I governi e le aziende devono poter prevedere

un reale meccanismo di salvataggio che

tuteli i cit-

Fase 2: Fase 2: ridisegnare un nuovo ridisegnare un nuovo welfare sanitariowelfare sanitario

DI GIUGNO 2020 39

Welfare

sistema di salute globale che sup-porti le funzioni vitali dell’assisten-za sanitaria in tutte le nazioni del mondo, soprattutto in quelle più povere. Il primo passo da compie-re è riorganizzare i sistemi sanitari attraverso il cambiamento delle re-gole che dovrebbero garantire un equilibrato rapporto tra domanda e offerta di servizi e tra bisogni e risorse disponibili.

tadini in caso di pandemie come questa. È una domanda che tutto il mondo si sta ponendo. Da dove ripartiran-no le aziende, i governi, le perso-ne. C’è chi dice che niente sarà più come prima e c’è chi sussurra che tutto sarà migliore di prima. Oggi non esistono ancora soluzio-ni. I governi, così come le imprese, dovranno per forza di cose rivede-re la sanità non più come un costo, bensì come una delle basi per lo sviluppo della società economica e civile. La popolazione diventa sempre più vecchia e il ruolo della demografia continua ad essere sot-tovalutato. L’esempio è dato pro-prio dal coronavirus, che attacca le fasce più anziane e immunode-presse della popolazione, eviden-ziando una netta discrepanza tra le aspettative di una società che punta a livelli di consumo sempre più alti e la decrescita economica. Il buon senso suggerisce un nuovo accordo globale basato su una uni-tà d’intenti per mettere a punto un

Fin dalla sua costituzione il Fasi si è sempre battuto per una visione solidaristica e intergenerazionale, e crediamo che proprio la brutta esperienza che stiamo vivendo sia la conferma di questi valori. Continuare con la sterile polemica del conflitto tra sanità pubblica e privata non ci porterà da nessuna parte. Il coronavirus sta bloccando i sistemi sanitari di tutto il mondo. L’unica via è quella dell’integrazio-ne, affiancare cioè al sistema pub-blico, che resta il fondamentale pilastro (e l’Italia lo ha dimostrato), il supporto di una sanità integra-tiva e complementare in grado di interagire non solo nel momento del bisogno, ma anche nell’offerta di servizi aggiuntivi che da solo lo Stato non è più in grado di offrire. È proprio in momenti come questi che è necessario imboccare una via e perseguirla, anche per sfatare la triste e cinica profezia sull’Italia contenuta ne “Il Gattopardo” di To-masi da Lampedusa: “tutto deve cambiare affinché nulla cambi”. ■

Io credo che il sistema economico globale debba prima di tutto ridisegnare

un nuovo welfare sanitario. I governi e le aziende devono

poter prevedere un reale meccanismo di salvataggio che

tuteli i cittadini in caso di pandemie come questa

DI GIUGNO 202040

Formazione

Fondirigenti, il boom del lavoro smart annuncia il futuro

L'emergenza Coronavirus ha indotto le aziende a ricor-rere in massa al lavoro da casa: lo smart working pia-

ce ai lavoratori, riduce i costi delle imprese, aumenta la produttività, e lascerà sicuramente tracce stabili

anche in un futuro post-Covid. Oc-corre però implementare la forma-zione, anche quella dei manager che devono guidare il processo. Sono queste le conclusioni di una ricerca condotta da Fondirigenti, il Fondo interprofessionale promos-

A cura dell’Ufficio Stampa Fondirigenti

DI GIUGNO 2020 41

Formazione

so da Confindustria e Federmana-ger per la formazione continua dei dirigenti d’impresa, su un campio-ne di oltre 800 aziende distribuite sull’intero territorio nazionale.“Abbiamo promosso questa quick survey nel mezzo dell'emergenza sanitaria – afferma Carlo Poledri-ni, Presidente di Fondirigenti – e l'interesse riscontrato da manager e imprese ci conferma quanto sia im-portante investire sui temi del lavo-ro agile. Avvieremo già quest'anno altre iniziative di livello nazionale, in linea del resto con il grande sforzo che Fondirigenti sta compiendo su digitalizzazione e innovazione della cultura manageriale".In futuro sei dipendenti su die-ci saranno in smart working. Attualmente operano in modali-tà lavoro agile poco meno della metà dei lavoratori, per l’esattezza il 46,19%, di tutte le imprese che hanno accettato di rispondere alla quick survey proposta da Fondiri-genti, ma vi è la percezione di po-ter aumentare questa percentuale fino a coinvolgere sei lavoratori su dieci (il 58,6%) con un incremento del 12%. Un campione qualitativo, quello scaturito dalla ricerca, che ben rappresenta la ripartizione degli aderenti al Fondo: per il 90% a rispondere sono state piccole e medie imprese, e per i tre quarti si tratta di aziende operanti nel Nord, per il 15% nel Centro e il 10% nel Mezzogiorno. I lavoratori apprezzano. Un’e-sperienza, quella dello smart wor-king, che non nasce dal nulla. Al Centro-Nord, infatti il 40% delle imprese rispondenti avevano già sperimentato modalità di lavoro agile prima dello tsunami del Coro-navirus, con un 28% di dipendenti coinvolti. Nel Sud una quota solo leggermente più bassa: il 36%. Ma l’emergenza sanitaria è stata una spinta potentissima ad attivare lo smart working, che ha coinvolto il 97% delle imprese. I lavoratori en-trati in questa modalità d’impiego

hanno espresso un’alta soddisfa-zione (3,8 in media, in una scala da 1 a 5) addirittura pari a 4 per quanti l’avevano già sperimentata prima dell’emergenza e hanno dunque superato le difficoltà dell’esordio. Le aziende rispondenti non hanno poi rilevato grandi differenze tra addetti di diversa età e di differenti funzioni nell’adattarsi al lavoro agi-le. E, fra le ripartizioni geografiche, il Mezzogiorno si sente più pronto ad aumentare la partecipazione, al-largandola al 63% degli addetti.Le imprese sono disposte ad inve-stire di più sullo smart working. Per avviare il lavoro da remoto, il 77% delle imprese ha considerato prioritario il mettere a disposizione dei dipendenti adeguate dotazioni tecnologiche (in prevalenza pc o tablet, seguiti da smartphone con sim aziendale e sistemi vari di con-divisione della rete) e un modello di programmazione del lavoro per obiettivi (47%). Ancora: Il 77% delle aziende ha affrontato la nuova sfi-da ricorrendo esclusivamente ad attività interne, il restante 23% ha fatto ricorso a consulenti esterni, al gruppo di appartenenza e alle as-sociazioni di rappresentanza. Il valore della formazione. In fu-turo, infine, la formazione dovrà avere una funzione molto elevata: nel valore da 1 a 5, il livello di utilità dichiarato dai rispondenti è stato 3,6. Dovrà riguardare soprattutto il management e la gestione delle risorse (3,8) ma hanno grande im-portanza anche corsi di cybersecu-rity e la digitalizzazione dei proces-si aziendali (3,7)."La rotta da seguire anche per il post-Covid è ben tracciata – ag-giunge Costanza Patti, che di Fondirigenti è il Direttore Generale – le competenze manageriali vanno rinnovate, dobbiamo favorire la cre-scita dei modelli organizzativi, con una forte spinta sulla formazione. La nostra ricerca dimostra l’utilità della formazione sul lavoro agile con particolare interesse verso i temi del

Aziende con smart working attivo prima dell’emergenza

sanitaria

Azioni per favorire lo smart working

management, della gestione delle risorse e della digitalizzazione dei processi aziendali".Secondo un’indagine condotta da Eurostat nel 2018, l’Italia era appe-na al 22° posto nell’Unione euro-pea per l’impiego di smart working nel settore pubblico e in quello privato. C’è da scommettere che l’emergenza sanitaria le farà scalare diverse posizioni. ■

DI GIUGNO 202042

Formazione

STEM è l’acronimo per Scien-ce Technology Engineering Mathematics.Queste materie sono tradi-

zionalmente state legate a figure maschili, costringendo quelle fem-minili, già da giovani, a scegliere altri percorsi o mettersi a confronto con i loro pari non su “fair ground” legati alle sole competenze. Que-ste materie, però, comprendono nel loro insieme una chiave di let-tura importante nella quotidiani-tà del ventunesimo secolo. Senza accorgercene, cerchiamo risposte dall’insieme di queste materie per risolvere “problemi” nella nostra quotidianità: dal telefonino con la geolocalizzazione al contapassi per monitorare il nostro stato di salute (pensate da uno scienziato), fino al nostro orologio elettronico con dati che poi vengono inviati su piattaforme cloud (create da inge-gneri) dove vengono valutati con algoritmi di deep-learning (creati da matematici).

L’importanza di essere a cono-scenza delle basi che raggruppa-no queste competenze ha portato l’Unione Europea a creare la EU STEM Coalition che si prefigge di costituire un network che lavora per “creare una migliore educazio-ne STEM in Europa”. Questo avviene attraverso il supporto di task-force nazionali per promuovere la co-noscenza delle materie STEM, così significative nella gestione delle sfide dei nostri giorni.Ci si rende conto che per le nuove leve non basta solo conoscere l’esi-stenza di tali materie, bensì saperle padroneggiare sin dai primi anni di educazione scolastica, in modo che l’interesse e il coinvolgimento avvenga sin da subito nelle nuove generazioni.Il bias dell’educazione STEM lega-ta da tempo, anch’essa, a figure maschili, si riflette anche nei libri di testo, che poche volte citano le grandi donne dell’epoca moderna che hanno supportato con la loro

Costruire un ecosistema Costruire un ecosistema STEM sostenibileSTEM sostenibile

Osservatorio Donne Dirigenti – Building a Sustainable STEM Ecosystem e STEMinthecity Comune di Milano

Stephanie Steidler Associata ALDAI-Federmanager e Coordinatrice Osservatorio Donne Dirigenti

dedizione e il loro lavoro le prime importanti scoperte. Sono state fonte di ispirazione e role model per colleghe e altre donne:• Ada Lovelace, creatrice di algo-

ritmi per macchine computazio-nali;

• Marie Curie, prima donna a vince-re un Nobel, chimico e fisico spe-cializzata nella ricerca sulla radio-attività;

• Edith Clarke, ingegnere elettrico con abilità di calcolo matema-tico eccezionali e prima donna ingegnere elettronico ad essere assunta ufficialmente negli Stati Uniti;

• Barbara McClintock, premio No-bel per le scoperte in citogene-tica;

• Tu Youyou, farmacista che scoprì una cura per la malaria salvando migliaia di vite;

• Jean Purdy, embriologa di Cam-bridge, completamente esclusa dal riconoscimento del suo lavoro

DI GIUGNO 2020 43

Formazione

nella fecondazione artificiale;• Rosalind Franklin, che permise a

Watson e Crick di scoprire il DNA con le sue immagini di cristallo-grafia, ma mai menzionata;

e ne mancano ancora molte altre del passato e del nostro presente. Il World Economic Forum, a febbra-io 2020, ha confermato che le stu-dentesse e le lavoratrici sono sot-torappresentate nel campo delle STEM e che vengono pagate meno della controparte maschile.I radicati stereotipi e i pregiudizi di genere stanno allontanando le ragazze e le donne dalla carrie-ra in campo scientifico tanto che l'ONU ha invitato la comunità glo-bale a porre fine a questo squili-brio, e ogni anno organizza una Giornata Internazionale delle Don-ne nella Scienza per contribuire a raggiungere questo obiettivo. Ma forse è giunto il momento di prendere consapevolezza e far ca-pire alle ragazze di oggi, le donne del nostro futuro, che possono ve-ramente fare la differenza.

Nelle nostre immediate vicinanze, tre donne hanno avuto la brillan-te idea di promuovere camp estivi STEM hands-on dedicati a studenti delle scuole superiori per fare co-noscere le basi scientifiche della tecnologia e, chissà, approcciarli alla loro futura carriera (Politecnico di Milano).Il Comune di Milano ha deciso di istituire un mese STEM nel quale promuovere eventi legati a queste materie, con lo scopo di avvicinare ragazze e donne giovani a questo mondo. Quest’anno, per la prima volta, ALDAI con l’Osservatorio Donne Dirigenti ha partecipato a questo evento.Inizialmente era stata organizzata una tavola rotonda, ma i recenti avvenimenti hanno cambiato le modalità di erogazione, ma non lo spirito originale dell’iniziativa, che si è svolta tramite video formativi, webinar, didattica online inclusiva, testimonianze ed eventi online.

Il 30 aprile si è svolta in maniera completamente digitale e in mo-dalità webinar l’iniziativa promossa dall’Osservatorio Donne Dirigenti ALDAI nel contesto di questa ini-ziativa, la prima nella piattaforma full-digital. Una partecipazione nu-merosa ha accolto l'entusiasmo e la passione delle nostre ospiti – Mar-zia Maiorano, Francesca Paludet-ti, Lara Manganaro – che hanno risposto alle domande della nostra moderatrice – Francesca Boccia – sulle attuali e future prospettive di una carriera in questo settore. Ci hanno regalato un racconto in pri-ma persona del loro lavoro, di come sono arrivate in questo settore, e hanno condiviso con noi e messo a confronto le loro esperienze. Ab-biamo “dialogato” apertamente sul ruolo di scienza, tecnologia, inge-gneria e matematica con esempi e testimonianze concrete: è stato un “incontro” entusiasmante e foriero di nuove prospettive per le genera-zioni future – quello che noi abbia-mo voluto chiamare – il “costruire un ecosistema STEM sostenibile”. ■

è giunto il momento di prendere consapevolezza e far

capire alle ragazze di oggi, le donne del nostro futuro,

che possono veramente fare la differenza

DI GIUGNO 202044

Lavoro

Leadership post-crisi, Leadership post-crisi, un’occasione per il COOun’occasione per il COO

A l momento di un pas-saggio di consegne per la posizione di CEO o Amministratore Delega-

to, il Direttore Commerciale è sem-pre stato considerato il candidato ideale. Ma se già da un decennio ha acquisito visibilità la reputazio-ne del CFO (cfr. Executive Trends 2020 – The Transformational CFO*), i prossimi anni potrebbero esse-re favorevoli per l’ascesa del Chief Operating Officer (COO). In un periodo di cambiamento, con le aziende messe alla prova da mercati in contrazione, assumono grande importanza l’efficienza del-le operazioni e la competitività in termini di costi. Superata l’emergenza Covid-19, ci troveremo con un panorama in-dustriale diverso, per il quale fin da ora si stanno definendo le ca-ratteristiche dei nuovi manager. Considerando il segno che la crisi potrebbe lasciare, abbiamo indivi-duato alcune skill che potrebbero candidare il COO a protagonista nell’executive team e aumentarne la visibilità nel CdA.

duttiva. In questo caso, professio-nisti con esperienza in realtà strut-turate possono essere degli ottimi candidati per aziende in crescita. Può essere considerato un plus an-che la provenienza da alcuni setto-ri: nucleare, chimico, energetico e oil&gas, tra gli altri.

Digital Già da qualche anno nell’industria si è affermata la consapevolezza che il digitale non è una moda. L’e-voluzione dell’industria 4.0 potreb-be rappresentare un importante vantaggio competitivo. Il 90% dei leader di aziende indu-striali che hanno performato po-sitivamente nel 2019 considera la trasformazione digitale uno dei tre elementi più importanti di compe-titività (cfr. Executive Trends 2020 - The Digitalized CEO*). Per uno sviluppo efficace del di-gital nell’industria, un’opzione è considerare leader con un profilo disruptive, che potrebbero impor-tare nuovi processi, idee e strategie da settori dove il digitale è ormai consolidato.

Alcune nuove tendenze nell’executive search industriale 2020-2021

Supply chain La strategia di procurement globa-le e la migrazione della produzione nel Far East hanno mostrato i loro limiti. È probabile che si preve-dano supply chain più corte, che minimizzino l’impatto di un possi-bile blocco globale dell’industria. In questa trasformazione saranno protagonisti i manager che abbia-no definito e gestito supply chain complesse, professionisti con spi-rito d’innovazione e visione del business a tutto tondo. Abbiamo osservato che, di fronte a un cam-bio strategico della supply chain, il 50% dei candidati provenienti da settori industriali diversi ha riscos-so successo.

Health, Safety & Enviroment (HSE) Salute, Sicurezza e Sostenibilità saranno argomenti rilevanti nell’in-dustria post-COVID e proiettata verso il Green Deal, cammino già intrapreso dalla Commissione Eu-ropea. Sarà importante considera-re questi aspetti nella valutazione dei manager di qualsiasi realtà pro-

Guido Caleca Principal Page Executive

capacità di analisi e visione strategica del cambio del

business ma anche sociale, politico e istituzionale

dei mercati

flessibilità culturale e intelligenza situazionale,

rispettivamente considerate strategia e tattica per una

lettura efficace di nuovi contesti aziendali

umiltà e apertura alla continua critica costruttiva,

fonte di cambiamento, evoluzione e formazione

di talenti

carisma e comunicazione motivazionale, qualità

essenziali per guidare il team verso diversi orizzonti

di cambiamento

DI GIUGNO 2020 45

Lavoro

rativo della struttura aziendale, ma selezionare i COO adeguati a gesti-re il cambio culturale, costruendo dei team efficaci, con profili d’espe-rienza e giovani di talento. ■

In un recente studio che abbiamo realizzato, il 95% tra un pool di 80 manager del mondo industriale ed energetico ha dichiarato

che le persone – intese come team – sono al primo posto per la gestione dell’azienda

Soft skill Nella selezione di profili C-level non va mai trascurata l’analisi delle competenze trasversali (soft skill). Alcune tra le più rilevanti in questo caso sono: • capacità di analisi e visione stra-

tegica del cambio del business ma anche sociale, politico e isti-tuzionale dei mercati;

• flessibilità culturale e intelligen-za situazionale, rispettivamente considerate strategia e tattica per una lettura efficace di nuovi con-testi aziendali;

• umiltà e apertura alla continua critica costruttiva, fonte di cam-biamento, evoluzione e forma-zione di talenti;

• carisma e comunicazione moti-vazionale, qualità essenziali per guidare il team verso diversi oriz-zonti di cambiamento: operazio-ni innovative, sicurezza e sosteni-bilità, digitalizzazione, tra gli altri.

Non va dimenticato che per rea-lizzare questi cambi in contesti aziendali servono disponibilità economica, tempo, ma soprattutto persone.

In un recente studio che abbiamo realizzato, il 95% tra un pool di 80 manager del mondo industriale ed energetico ha dichiarato che le persone – intese come team – sono al primo posto per la gestione dell’azienda. Per questo il ruolo del COO di suc-cesso non è quello di specialista, ma di coordinatore di talenti e di buon comunicatore con il CEO o il CdA. In quest’ottica, l’obiettivo delle imprese non sarà necessaria-mente stravolgere il modello ope-

* Nell’edizione digitale dell'articolo su

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è possibile accedere a “Executive Trends 2020”

DI GIUGNO 202046

Lavoro

C’era una volta il C’era una volta il 11ºº Maggio Maggio

Da tempo viene conferi-to dal Presidente della Repubblica, su proposta del Ministero del Lavoro,

il significativo riconoscimento di Maestro del Lavoro attraverso la consegna di un comprovante Di-ploma e di uno “splendente” di-stintivo raffigurante appunto un simbolo di appartenenza quale la Stella al Merito. In uno Stato come il nostro, appunto ispirato costi-tuzionalmente al LAVORO, risulta coerente che si mantengano in vita ricorrenze e iniziative atte ad esal-tre i valori che identifichino le qua-lità espresse e messe al servizio del bene comune da quanti vi hanno fedelmente profuso impegno ed entusiasmo. Tale tradizionale cerimonia, a so-stegno dell’alto significato attri-buito, viene appunto svolta e ce-lebrata con la dovuta attenzione e partecipazione, nelle rispettive Sedi regionali e nazionali, a ogni Primo Maggio!Ma quest’anno la pandemia ha im-posto il rinvio a nuova data, a se-

trasmettere ai giovani i princi-pi in cui credere e la costanza nel perseguirli, al di là delle materiali difficoltà oggettive. Tali propositi sono particolarmente indicati dagli obiettivi cui si indirizza l’operato di un “Maestro del Lavoro”, da qual-siasi provenienza sia giunto, sentiti come impegno verso il mondo dei giovani, e quindi della scuola, nel mantenere viva la predisposizione a essere un esempio da emulare, una guida da seguire.Se appello possa essere lanciato o trasmesso è quello di impegnarsi affinchè la propria funzione possa essere di ausilio per chi ne avesse bisogno, ma anche quello di pro-gredire assieme ed essere utili gli uni con gli altri, e non disperder-si nella nostalgica amarezza che quanto è passato non esista più. La speranza è di superare le difficol-tà e continuare a operare secondo i principi in cui si crede, confidando che la Cerimonia della consegna delle Stelle al Merito possa comun-que avvenire entro la fine dell’anno in corso. ■

Rinviate quest’anno le celebrazioni e la tradizionale consegna delle Stelle al Merito del Lavoro

guito delle necessarie precauzioni da rispettare. Di conseguenza gli aspiranti a tale riconoscimento, le cui domande sono state presentate alle rispettive Direzioni Interregio-nali del Lavoro, dovranno tenerne conto, in attesa delle conseguenti comunicazioni.Al di là del valore che viene espres-so a tutti gli aspiranti in possesso dei requisiti previsti, per noi diri-genti esso vuole simboleggiare un riconoscimento alla Meritocrazia, valore proprio della nostra catego-ria, attinente al ruolo che un mana-ger ha la propensione ad avere, ma che non sempre è concretamente applicato.Il termine per noi è familiare e am-bito, vuole perseguire oltre a un ri-conoscimento di meriti individuali, il successo negli studi, attinenza con le responsabilità del ruolo persegui-to. Tutti concetti che dovrebbero essere fondamentali e applicati con perseveranza e coscienza, con uno spirito che deve andare oltre allo stato prettamente personale, con la propensione a poter anche

Mario Giambone Maestro del Lavoro, Consigliere ALDAI-Federmanager

Il fondo interprofessionale più grande d’Italia per il finanziamento della formazione dei dirigenti si rinnova.

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ALDAI-Federmanager si è fatta promotrice, in occasione del-la Milano Digital Week 2020, la settimana dedicata al mondo

dell'innovazione e del digitale promos-sa dal Comune di Milano, di una serie di eventi in modalità online per generare un momento di confronto sulle sfide che i manager dovranno affrontare in una Mi-lano fortemente condizionata dall’impatto dell’emergenza Covid-19, ma forte anche della sua innata capacità di resilienza. In particolare, l’Associazione è stata pre-

sente con una programmazione strut-turata articolata su un calendario

di 4 appuntamenti, emblematici dell’adozione di tecnologie

digitali per lo sviluppo e il benessere di una società

sostenibile e rispettosa delle nuove generazio-ni e dell’ambiente.

• Sviluppo PMI nell’era digitale con risorse delle Politiche Attive

A cura del Gruppo Progetto Innovazione

Martedì 26 maggio si è svolto un webinar per la ripresa dalla crisi COVID-19 e lo svi-luppo delle PMI lombarde con Politiche Attive che mettano a disposizione delle imprese servizi gratuiti da parte di mana-ger competenti. Il programma dei mana-ger a favore delle imprese ha l’obiettivo di rendere competitivi i processi aziendali con tecnologie digitali e creare modelli di business per cogliere le nuove opportunità di mercato. La crisi ha infatti accelerato la diffusione di applicazioni digitali rendendo possibili e competitive soluzioni prima im-pensabili. L’incontro online ha permesso di condividere le esperienze realizzate presso le imprese e delineare il progetto di Svilup-po PMI che possa agire da catalizzatore fra le opportunità delle imprese e il patrimo-nio di competenze dei manager. Il proget-to, in collaborazione con Confindustria e Digital Innovation Hub Lombardia, inten-de sostenere le PMI lombarde nel periodo di convivenza con il virus e sperabilmente a pandemia superata, realizzando un effi-cace programma di collaborazione fra Im-prese, Università e Manager per innovare e competere con successo nell’era digitale.

Alla Milano Digital Week 2020 Alla Milano Digital Week 2020 con un confronto sulla managerialitàcon un confronto sulla managerialità

I manager indispensabili per la ripresa. Competenze, innovazione e tecnologia, gli elementi da cui ripartire

Chiara Tiraboschi Giornalista e ResponsabileServizio Comunicazione e Marketing ALDAI-Federmanager

DI GIUGNO 2020

DI GIUGNO 2020 49

• Pillole formative di sviluppo sostenibile per i giovani nelle scuole


Mercoledì 27 maggio i dirigenti scolastici e manager di tutti i settori si sono “virtual-mente” incontrati per condividere i principi ispiratori e l’organizzazione del progetto “Pillole formative di sviluppo sostenibile per i giovani nelle scuole” che, nell’ambito del "Protocollo lombardo per lo sviluppo sostenibile" firmato tra Regione Lombardia e CIDA, intende potenziare il trasferimento di competenze e “best practice” ai giovani, favorendone la preparazione per il lavoro nel rispetto della sostenibilità e dell’am-biente. La collaborazione dei manager e delle imprese con le organizzazioni scola-stiche ha permesso, negli anni, di favorire la preparazione e l'orientamento al mondo del lavoro come disposto dai programmi ministeriali di Alternanza Scuola Lavoro e i Percorsi per le Competenze Trasversali e l’Orientamento. Iniziative che hanno per-messo agli studenti di realizzare esperien-ze formative presso le aziende e specifiche iniziative scolastiche con il supporto di ma-nager tutor, come ad esempio il progetto internazionale "Junior Achievement". Il progetto CIDA “Pillole formative” ha lo

scopo di mettere a disposizioni degli in-segnati una banca di “argomenti ed eser-citazioni sullo sviluppo sostenibile” per le diverse classi e categorie di studenti, affin-ché i docenti possano integrare i program-mi formativi con esempi ed esercitazioni per avvicinare la didattica alla realtà del contesto lavorativo nel rispetto dei princi-pi di sostenibilità ambientale; per lasciare alle nuove generazioni un mondo migliore rispetto a come lo abbiamo trovato.

• Open Innovation e 5G - le opportunità delle nuove tecnologie abilitanti per aziende e manager

A cura del Gruppo Giovani Dirigenti

Un momento di incontro confronto quello che si è tenuto giovedì 28 maggio sull’e-voluzione e il cambiamento che il mondo dell’industria, e non solo, ha dovuto fron-teggiare per far fronte della pandemia che ha interessato l’intero pianeta, sconvolgen-do le nostre abitudini per mesi (o forse per anni).È inevitabile quindi che uno scenario simi-le abbia introdotto un forte cambiamento, una rivoluzione per certi versi totalizzante. Basti pensare anche solo a che cosa abbia

Alla Milano Digital Week 2020 Alla Milano Digital Week 2020 con un confronto sulla managerialitàcon un confronto sulla managerialità

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significato questo ad esempio per le im-prese e per la diffusione dello smart wor-king. I grandi cambiamenti però possono rivelarsi anche grandi opportunità da co-gliere e tanta tecnologia da sfruttare. Open Innovation e il 5G sono indubbiamente tra le prime. Testimonianze e confronti tra ma-nager che hanno dato il loro contributo, tra questi Lucio Fedele, Vice President ZTE Italia Srl – Roberto Ferrari, Chief Operating Officer di Maylink Holding Group Ltd e Ni-cola Vanin, Data Governance and Informa-tion Security Manager TIM.

• Milano avanguardia della comunicazione digitale


Giovedì 28 maggio la redazione Dirigenti Industria ha condiviso l’esperienza trien-nale nello sviluppo dei media digitali con i partecipanti al webinar intitolato “Milano avanguardia della comunicazione digi-tale”. Il progetto Dirigenti Industria non è stato solo la trasformazione in digitale della rivista cartacea, che da più di 70 anni informa gli associati, ma un nuovo proget-to con il molteplice obiettivo di informare in modo più efficace dirigenti in servizio e

senior pensionati; raggiungere soprattut-to i dirigenti non ancora associati e creare edizioni provinciali della rivista per una in-formazione completa di iniziative ed even-ti locali. A differenza del secolo scorso c'è sovrabbondanza di informazioni e biso-gna saper cercare e scegliere quelle utili. Dirigenti Industria offre infatti sei modali-tà di ricerca per non far perdere tempo ai lettori. Sono oltre 350mila gli utenti unici dell’edizione digitale, 39% dei quali loca-lizzati in Lombardia, 50% nelle altre regio-ni e 11% all’estero. Oltre duemila articoli disponibili online, da parte di più di 100 autori, e un milione di pagine e articoli let-ti in tre anni, con oltre 1.000 articoli letti al giorno, testimoniano l’autorevolezza e la diffusione della rivista che comprende an-che edizioni digitali regionali e provinciali: Milano, Bergamo, Como, Cremona, Cuneo, Lecco, Mantova e Varese, per un totale di oltre 100 edizioni. Si ricorda inoltre che è anche possibile ascoltare la lettura dell’ar-ticolo cliccando l’altoparlante, e la rivista digitale si trasforma in Radio Dirigenti In-dustria. L’evento ha permesso di scoprire i “segreti” della comunicazione digitale di Dirigenti Industria e quanto sia sinergico per le associazioni Federmanager creare edizioni locali.

Il binomio imprese-Manager, come si evince anche dagli incontri appena conclusi, si conferma quindi essere “l’ingranaggio” capace di rendere ancora più competitivo l’intero sistema pro-

duttivo e il digitale può giocare un grande ruolo in questo contesto di forte cambiamento. Lo ha ribadito anche il Presidente di ALDAI-Federmanager, Bruno Villani che, nel corso della Milano Digital Week e degli eventi ALDAI, ha evidenziato, tra le altre cose, come oggi più che mai i manager siano figure fondamentali per trainare le aziende fuori dall’emer-genza: “La quarta rivoluzione industriale è realtà e con l’AI siamo ormai prossimi se non già alla quinta. Il manager deve avere, da una parte, una forma mentis aperta al mondo

«digitale», dall'altra, competenze e soft skills tra cui fondamentale in questo momento è la visione strategica, per adeguare alla crisi il modello di business. In questa situazione ora più

che mai serve infatti ancora più managerialità. Senza manager non può esserci ripresa”. ■

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Come sta reagendo il mondo della cultura?Per certi versi #laculturanonsiferma perché è un biso-gno che tutti sentiamo urgente. Che sia stato un film, un libro o un album, chiunque anche durante la qua-rantena ha sentito la necessità di cultura. Per altri versi, però, la cultura è ferma perché ha dovuto farlo. Si sono fermati, fra gli altri, le attività dal vivo, gli operatori e gli artisti.Sono fermi, sì, ma hanno iniziato da subito a ripensare il futuro. Un futuro diverso da quello che ci aspettava-mo, che ha nell'incertezza, forse, la sua prima grande certezza.È così che in tutto il mondo hanno preso avvio da qual-che mese esperimenti culturali anche molto interes-santi: dalle mostre agli spettacoli, dalle visite guidate alle fiere. Non si tratta solo di spostare online ciò che prima potevamo trovare in un luogo fisico, ma signifi-ca, soprattutto, ripensare il modo stesso di fare cultura.Vengono realizzate con questa intenzione mostre come quella organizzata dal Mudec di Milano, "Il mon-do che verrà" che è in realtà un percorso fotografico inedito visitabile attraverso i propri canali social. Una proposta che nasce proprio dall'incertezza e che fa una domanda apparentemente impossibile agli artisti: si può raccontare in un'immagine quel che ancora non c'è?L'arte sembra proprio rispondere di sì.

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sOCIETÀ

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#insieme riapriremo

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Un Biglietto Sospeso per tessere nuove reti

e continuare a fare cultura

Angela D’Arrigo

AriannaErrico

iniziative per tenere uniti pubblico e luoghi di cultura

#insieme riapriremo

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articolo a cura di

www.meetcultura.it

iniziative per tenere uniti pubblico e luoghi di culturaConvento dei Frati Cappuccini di Monterosso al Mare.Credits Matteo Cornalba

rEPORTAGE

aTTUALITÀ

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Restando a casa propria è possibile anche entrare a visi-tare dei luoghi fisici per vivere un'esperienza personale ed emotivamente coinvolgente, diventando ciascuno parte stessa dello spettacolo. È quello che succede alle Cinque Terre con il Convento dei Frati Cappuccini di Monterosso al Mare. Qui sono organizzate dirette con il frate che abita quel luogo, a cui possono partecipa-re di volta in volta solo un numero limitato di persone. Con questa modalità sono già entrati in convento ol-tre 1.000 persone provenienti da ogni parte d’Italia, da

nord a sud, e dall'estero, dal Portogallo all’America.Queste e infinite altre iniziative hanno dimostrato come il comparto culturale in Italia sia particolarmente viva-ce e creativo, capace di sviluppare soluzioni innovative per dialogare con il proprio pubblico, anche utilizzando – chi in maniera più maldestra, chi proseguendo una strategia già consolidata in tempi precrisi – tutte le po-tenzialità offerte dal digitale e i suoi strumenti.Facciamo rientrare, in questo panorama, anche il pro-getto “Biglietto Sospeso”, promossa da noi di meetCUL-

TURA e da Cultura Italiae per soste-nere il comparto culturale.

Un Biglietto Sospeso per la culturaBiglietto Sospeso è un normale bi-glietto di ingresso a cinema, teatri, musei, festival che non dà, però, ac-cesso ai luoghi, ma va interamente a supporto degli enti e dei professio-nisti per aiutarli a proseguire le pro-prie attività. Riunite in un’unica piat-taforma web si trovano le oltre 40 istituzioni e organizzazioni aderenti, dal Museo del Castello di Rivoli di To-rino al Teatro Franco Parenti di Mila-no, dal Teatro 3mestieri della perife-ria di Messina al Museo del Violino di Cremona, dall’Istituto Nazionale del Dramma Antico di Siracusa all’asso-

Museo del paesaggio sonoro.

Convento dei Frati Cappuccini di Monterosso al Mare.Credits GIianfranco Negri

Manifatture Teatrali Milanesi.

DI GIUGNO 2020 55

ciazione Pop Corner di Vicenza.Ogni persona, istituzione, azienda può fare la propria donazione al prezzo simbolico di uno o più biglietti, sapendo che col proprio gesto sta dando un segnale di sostegno all’intero comparto: Biglietto Sospeso, in-fatti, non è solo un contributo economico alle attivi-tà, ma anche un riconoscimento al ruolo della cultura nella società odierna, a quella capacità di rispondere alle domande di senso che ciascuno si è posto davanti a un fenomeno così imprevisto e prorompente quale la diffusione pandemica. Conforto, approfondimento, svago, dialogo e tutte le altre risposte che la cultura sa dare, arrivano quotidianamente grazie al lavoro, spesso invisibile, di chi si occupa di produzione, valoriz-zazione culturale, tutela del patri-monio, organizzazione di festival e rassegne.L’iniziativa proposta – che muove dal nostro osservatorio di progetti-ste culturali che lavorano con fonda-zioni, cinema, teatri, musei, imprese – non guarda solo alle istituzioni, ma nasce pensando anche ai pubblici della cultura. Intorno a cinema, tea-tri, musei, non ci sono solo visitatori occasionali, ma il pubblico è in buo-na parte composto da veri e propri “affezionati”, soprattutto per quelle

strutture site nei piccoli centri o nelle periferie urbane, dove rappresentano veri e propri presìdi sociali e cultu-rali. Visitatori che ora sono pronti a una piccola spesa, anche in un periodo di difficoltà per tutti, pur di soste-nere il sito culturale preferito.Non una semplice campagna di fundraising, quindi, ma una vera azione di partecipazione culturale e con-solidamento di quelle relazioni di comunità nelle quali anche il mondo imprenditoriale è fortemente inserito come soggetto attivo per lo sviluppo dei territori. ■

Museo Nazionale dell'Automobile.

Museo del Violino. Credits Cristian Chiodelli

articolo a cura di

www.meetcultura.it

Opinioni

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Il miracoloIl miracolo

Il crollo: un disastro nazionaleQuando crollò il ponte di Genova, nell’agosto 2018, dopo il cordoglio per la tragedia, una delle prime do-mande che l’estensore di queste note si pose, fu: “Quanto tempo ci vorrà per la ricostruzione?”.Tentai anche di abbozzare una ri-sposta, pensando che, per analo-gia con i progetti petrolchimici di cui mi ero da sempre occupato, il tempo “tecnico” minimo attribuibi-le all’opera fosse valutabile a 15-18 mesi. Di qui a valutare il tempo reale di ricostruzione ce ne correva, anzi: non era ipotizzabile nessuna corre-

lazione tra quel tempo tecnico e il tempo finale che ne sarebbe risul-tato a consuntivo.Ci si poteva immaginare che com-plicazioni burocratiche, conflitti di competenza e discussioni inu-tili sullo “stile” nella ricostruzione, avrebbero prolungato all’infinito il tempo di lavoro.E poi: quanto sarebbe costata quella ricostruzione? Nessuno, nel nostro Paese, sembra interessarsi della preventiva valutazione dei co-sti di un’opera. Si parte senza pre-occuparsene, si ipotizzano cifre con grande larghezza ma con scarse valutazioni professionali serie, e ci si aspetta un consuntivo finale che

Nel nostro strano Paese, realizzare un’opera nel rispetto dei tempi e dei costi attesi è cosa inconsueta

ecceda anche di tre-quattro volte quanto eventualmente preventiva-to. I soldi di Pantalone non sono di nessuno e, anche quando si realiz-za un’opera prestigiosa, nessuno si cura di valutare se la qualità dei ma-teriali non lasci intendere che nel giro di pochi anni quell’opera sarà da buttare. La scuola elementare degli anni Trenta che ho frequen-tato in un quartiere romano, tra poco raggiungerà il secolo e conti-nua a svolgere egregiamente le sue funzioni: persino gli infissi (ahimé) sono ancora originali… Altri tempi, rispetto allo stato di conservazione di altre ben più gloriose opere di re-

Giuseppe Colombi Consigliere ALDAI-Federmanager e componente del comitato di redazione Dirigenti Industria

Opinioni

DI GIUGNO 2020 57

cente realizzazione, che nella stessa città, a pochi anni dall’inaugurazio-ne, già garantiscono ai soliti noti contratti manutentivi tanto ricchi quanto discussi.Nel caso di Genova però da subito risultava chiaro che i costi di rico-struzione sarebbero stati sostenuti dal concessionario autostradale. E, col senno di poi, forse questo ha aiutato…E così si è partiti, con un primo ina-spettato prodigio: i responsabili politici, indipendentemente dalla loro collocazione ideologica, sono riusciti a litigare meno del solito. Cambiavano i leader nazionali, ma il giornalista a capo della regione,

l’ex manager a capo del comune e tutti gli altri sono riusciti a contene-re conflittualità, ambizioni persona-li, contrasti.Certamente un contributo essen-ziale lo ha dato anche l’architetto genovese Renzo Piano, che in po-che settimane se ne è uscito con un progetto lineare, senza record da battere, se non quello della semplicità e rapidità della costru-zione, modernissimo nel coniugare forme e strutture tipiche dell’inge-gneria navale (l’impalcato metalli-co concavo a forma di chiglia) con quelle tradizionali dell’ingegneria infrastrutturale (le pile ellittiche in cemento armato), una sfida anche tecnologica alla notoria aggressi-vità dell’ambiente marino nei con-fronti delle strutture metalliche.Un progetto di impatto visivo limi-tato grazie alla forma dell’impal-cato e alle campate di grande luce (50 m, con l’eccezione dell’attraver-samento del Polcevera e delle aree ferroviarie mediante 3 campate di 100 m) modernissimo ma realizza-bile in fretta, e a costi non eccessivi.Tutt’altra storia rispetto al progetto precedente dove gli “stralli in cal-cestruzzo precompresso” avevano fatto discutere gli specialisti per decenni, rendendone travagliata l’esistenza, fino al crollo.

Quanto costa un ponte?Appunto: quanto costa? Rispon-dere a questa domanda diretta è probabilmente la questione che suscita le maggiori resistenze negli “esperti” del settore, di qualunque settore, potremmo aggiungere.Di solito quegli esperti obietta-no che all’analoga domanda per un’auto, la risposta dipende dal fat-to che si tratti di una “500” o di una Ferrari: evidentemente il risultato è molto variabile. Ma in realtà quel-

la è una risposta di perfida ritrosia professionale, guidata dalla neces-sità di non scoprirsi troppo.Una risposta c’è, e anche solo scar-tabellando qualche sito su Internet, potremmo trovare che un ponte autostradale di media complessità “viaggia” a consuntivo tra i 4.000 ed i 6.000 euro per metro quadro di impalcato. Cifre indicative, per carità: qui c’era anche da demolire, rimuovere e smaltire macerie con amianto, si operava in area urbana e industriale e mille potevano es-sere le motivazioni per richiedere variazioni in corso d’opera, non ulti-ma la ristrettezza dei tempi che non favoriva la definizione di un con-tratto con tutti i dettagli. Ma parti-re con un’idea è meglio che partire senza. Facendo il conto grossolano, comunque, 1.100 metri di lunghez-za per 30 di larghezza portavano a 33.000 metri quadri di impalcato, per una cifra totale tra 130 e 200 milioni di euro.In questo poi, favoriti dalla neces-sità di procedere in fretta, i com-mittenti hanno potuto rivolgersi ai nomi più gloriosi dell’impianti-stica civile e industriale, genovese e nazionale, dopo aver nominato un project manager individuato in una prestigiosa azienda cittadina, e valutato per confronto anche un progetto alternativo preparato da architetto altrettanto rinomato e capace (Calatrava). Nei progetti industriali, in genere, la capacità del project manager e la sua sintonia con le imprese costrut-trici sono fattori essenziali di suc-cesso: in questo caso poi, gli occhi di tutti erano puntati su questi ope-ratori, obbligandoli a dare il meglio delle proprie capacità.In condizioni normali, sarebbe ba-stato un qualsiasi medio funzio-nario ministeriale, un concorrente

Nei progetti industriali, in genere, la capacità del project manager e la sua sintonia con le imprese costruttrici sono fattori essenziali

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Opinioni

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perdente, un cittadino istruito da chissà chi, per fermare il progetto per mesi, o forse per anni. È la sto-ria di quasi tutti i grandi progetti nazionali, e ciò da una parte rende quasi tutte le opere nazionali costo-se e in ritardo, ma nello stesso tem-po questo interessato bizantinismo in qualche caso ferma progetti inu-tili, sovradimensionati, a volte ad-dirittura demenziali [com’è noto, a Giarre (CT) sopravvive incompiuto da più di trent’anni uno stadio del polo].A Genova così non è stato, e dopo più o meno diciotto mesi dall’inizio dei lavori, il ponte nuovo è lì, bello e fatto.Se il prezzo finale dell’opera, come riportato dal Corriere della Sera, sarà di 202 milioni di euro, si direb-be che sia ipotizzabile una certa coerenza tra tutte le principali cifre del progetto. E, forse, che il prezzo pattuito sia equo.A pensar male, si potrebbe ipotizza-re che, visto che a pagare dovrebbe essere il committente Autostrade per l’Italia, non ci sia da stupirsi se il prezzo finale una volta tanto è con-tenuto nei limiti del ragionevole.Preferiamo pensare che, in questo caso, necessità politica di rimedia-re a un disastro, urgenza, determi-nazione, competenza e capacità abbiano contribuito a un risultato di cui, quando il manufatto sarà davvero completato e messo in

funzione, tutti non potremo che rallegrarci.

Un metodo per le infrastrutture a venireDomanda delle Cento Pistole: ma perché non utilizzare lo stesso me-todo in tutte le grandi, piccole e medie opere di cui questo Paese abbisogna sempre di più, identi-ficando progettisti di buon senso (anche senza la rinomanza mon-diale di Renzo Piano) e project ma-nager capaci e non scalzacani, limi-tando le influenze di autorità locali non sempre proprio disinteressate e competenti?Di questi tempi in ALDAI stiamo utilizzando le competenze di un certo numero di colleghi per fare qualche valutazione su un progetto che ha calcato per decenni il palco-scenico nazionale e che, verrebbe da dire fortunatamente, è stato in-terrotto prima che incominciasse a fare danni sostanziali. Quei suoi padrini politici che tan-to lo sostenevano e lo vorrebbero immutato anche oggi, farebbero meglio a domandarsi se si possa realizzare un progetto essenzial-mente perché “si raddoppia il mas-simo tecnico esistente al mondo”, “costituisce un record”, “è il vessillo dell’ingegno italiano” e così via.Se poi, tra qualche lustro, quel sim-bolo si trasformasse in tragedia, è vero che il problema riguardereb-

Il ponte crollato di Aulla, da un'immagine © GoogleMaps

be le generazioni future, ma per evitare che questo avvenga forse, guardando indietro, dovremmo reimparare a costruire “monumen-ta aere perenniora” (più durevoli del bronzo), solidi, di bell’aspetto, razionali e a buon mercato. Proprio come facevano gli antichi romani e, in tempi a noi più vicini, ancora nel-la Roma di Michelangelo, Bernini e Borromini. La tradizione c’è: baste-rebbe seguirla. Il ponte di AullaPer concludere terminiamo con un altro esempio: in aprile è crollato il ponte sul fiume Magra di Aulla.Da anni si sollecitava l’intervento dell’Anas, ma quelli facevano orec-chie da mercante. Secondo loro era “tutto a posto” e il sindaco non aveva di che preoccuparsi. Le crepe c’erano, ma erano irrilevanti.Singolare che poi, quando una di quelle crepe irrilevanti ha fatto ce-dere una campata, siano crollate “per simpatia” anche tutte le altre, con un triste quanto inquietante ef-fetto domino. E il ponte non c’è più.Un tempo, in questi casi, interveni-va il Genio Pontieri: in pochi gior-ni sarebbe stato gettato un Ponte “Bailey”, ovvero una struttura reti-colare smontabile che avrebbe ri-costituito subito un collegamento provvisorio ma robusto. Ricordo quel Genio Pontieri e i suoi ponti Bailey che nelle esercitazioni appa-rivano e sparivano sull’Aniene, nella Roma degli anni ’50.Che ne sarà del Genio Pontieri nel nuovo esercito professionale di 90mila uomini, secondo il Gen. (Ris.) Marco Bertolini, professioni-sti validi, ma invecchiati e insuffi-cienti?(1). Di sicuro dopo un mese il ponte Bailey non è ancora apparso sul Magra, e chissà se comparirà nel prossimo futuro. Com’erano belli i tempi dell’esercito di leva... ■

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rali”. Nessun dubbio e nessun collegamento di una vicenda con l’altra. Ma è proprio così? Un analista della misteriosa centrale di intelligence White Cube e la sua fidanzata, una reporter televisiva inglese, so-spettano che un legame esista. E seguono un’ambigua pista fatta di singolari coincidenze. Sullo sfondo, un brillante imprenditore originario di Saraje-vo, che ha studiato a Pavia, insegue un sogno: allungare la vita umana oltre i 150 anni in perfetta forma fisica e mentale. Un traguardo ambizioso. Che affascina soprattutto il club dei miliardari: i pochi privilegiati che possiedono oltre la metà delle ricchezze del pianeta. La mente umana offre inaspetta-te risorse. Basta saperle cogliere...Ma la longevità può rivelarsi fatale!Sotto lo pseudonimo A.D. Pascal si cela Attilio De Pascalis. Nato a Pisa, vive e lavora a Milano. Laureato all’università di Pavia, ha iniziato la carriera come giornalista economico. Ha quindi lavorato per molti anni come dirigente marketing e comunicazione per primarie imprese, in Italia e in Europa. “Scrivere è sempre stata la mia passione – dice l'autore – e la base della mia attività professionale come giornalista prima e come manager poi. Il mio obiettivo era presentare fatti e dati in maniera interessante. Poi ho intuito che avrei potuto creare una intrigante trama per un libro. "Longevità Fatale" è il pri-mo di una serie di libri ai quali sto lavorando. In tutti ci sarà un cocktail di eventi reali e di spunti di fantasia”.

Recensione a cura della Redazione

Lo Studio Dentistico Sorriso & Salute è un ambulatorio odontoiatrico odontostomatologico

all’avanguardia che opera a Monza dal 2003. Il nostro centro si occupa di estetica del sorriso,

ortodonzia fissa e mobile ed invisibile tramite mascherine, impianti endossei, riabilitazione protesica, radiologia

endorale, prevenzione dentale, chirurgia orale e pedodonzia.

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La struttura sanitaria odontoiatrica è aperta ai pazienti nei seguenti giorni e orari: Lun • Mar • Mer • Giov • Ven dalle 9.00 alle 12.00 e dalle 14.30 alle 19.00Si riceve per appuntamento

Via Gaslini, 1 - 20900 MonzaTel. 039.2022489www.sorrisoesalute.itDirettore Sanitario Dott. Marco Beltrame, Odontoiatra

QUESTO NUMERO È STATO CHIUSO IN TIPOGRAFIA IL 27 MAGGIO 2020

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Costo abbonamento 11 numeri: euro 15,00.

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DIRETTORE RESPONSABILE Bruno Villani

COORDINATORE DELLA RIVISTA E DEGLI ALTRI MEZZI DI COMUNICAZIONE ALDAI Franco Del Vecchio

SEGRETERIA DI REDAZIONE Ilaria Sartori

COMITATO DI REDAZIONE Michela Bitetti, Sara Cattaneo, Giuseppe Colombi, Franco Del Vecchio, Luciano De Stefani, Paolo Ferrario, Mario Giambone, Silvana Menapace,Fabio Pansa Cedronio, Marco Pepori, Mino Schianchi, Chiara Tiraboschi, Bruno Villani

SOCIETÀ EDITRICE ARUM Srl, Via Larga 31, 20122 Milano Partita IVA 03284810151Tel. 02.58376.1 - Fax 02.5830.7557PEC: [email protected] al Registro Nazionale della Stampa con il numero 5447, vol. 55, pag. 369, del 20.11.1996.Società soggetta alla direzione e coordinamento dell’ALDAI (Associazione Lombarda Dirigenti Aziende Industriali).

MENSILE DELL’ASSOCIAZIONE LOMBARDA DIRIGENTI AZIENDE INDUSTRIALI

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STAMPARotolito SpA - Pioltello - Milano www.rotolito.it - www.rotolito.com

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HANNO COLLABORATO A QUESTO NUMEROBruno Villani, Mario Mantovani, Cosimo Finzi, Michele Laudisa, Pierluigi Vergani, Ilaria Sartori, Claudio Saporito, Sara Cattaneo, Franco Del Vecchio, Cristina Mezzanotte, Giorgio Ambrogioni, Stefano Cuzzilla, Roberto Zardoni, Francesca Boccia, Alessandro Gatteschi, Ornella Ragazzo, Cristina Saya, Elena Toffetti Massimo Zambon, Marcello Garzia, Stephanie Steidler, Guido Caleca, Mario Giambone, Chiara Tiraboschi, Angela D'Arrigo, Arianna Errico, Giuseppe Colombi

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4.Manager è un progetto di Confindustria e Federmanager Viale della Astronomia, 30 – 00144 Roma – www.4manager.orgPer invio mail: www.4manager.org/contatti – Tel. 06.45235302

Manager, cinghia di trasmissione del motore della ripresa. Le imprese attraversano una fase di crisi dovuta innanzitutto ad un evento straordinario come la pandemia oltreché al cambiamento tecnologico, che impone nuove competenze e una nuova organizzazione del lavoro basata anche sullo Smart Working. In esso il management è la cinghia di trasmissione tra l’imprenditore e i lavoratori, tra l’impresa

e il sistema di imprese. Imprenditori e manager sono impegnati nella ripresa mettendo il patrimonio di competenze e il senso di responsabilità al servizio del sistema sociale e produttivo del Paese, secondo sistema manifatturiero d’Europa, affinché nessuno resti indietro o sia costretto ad abbandonare il settore nel quale ha investito. Una visione di rinascita di un’Italia che vuole cambiare passo.

4.Manager è l’associazione costituita da Confindustriae Federmanager per la crescita della competitività del Paeseattraverso lo sviluppo della cultura d’impresa e delle politiche attive del lavoro.

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