NQL - 29-Bol-Sep-07 - 29

NQL Nuestra Querida LavanderíaSeptiembre 2007

MANTENIMIENTO SMED, hacia la rapidez en el recambio de útiles

ESTRATEGIAS COMUNICATIVASPor qué una lavandería necesita web propia

ENTREVISTA A JEFES DE PLANTAMiguel Capó, lavandería Cala Murada, en Mallorca«Hay que trabajar con márgenes muy pequeños para evitar que el hotel o el hospital monten su propia lavandería»

LOS PRECIOS DE LA HOSTELERÍA ESPAÑOLA GALOPAN CON EL EUROLas tarifas en restaurantes y cafés aumentaron un 40% en España desde 2002. Por su parte, en las lavanderías la adopción de la moneda común trajo aparejado un problema de fijación de tarifas.

NQL Nuestra Querida Lavandería

Publicación mensual que pone a su disposición información técnica y organizativa, respaldada en la experiencia de más de 20 años de sus editores y colaboradores. Un equipo de profesionales que ha tra-bajado, dirigido y asesorado plantas de lavandería industrial en toda España y en el extranjero.

Anúnciese con nosotros y llegue de forma directa a sus potenciales clientes.

Distribución en los siguientes lugares:Lavanderías comerciales e industriales, tintorerías, fabricantes y distribuidores de ma-quinaria, hoteles, hospitales y centros de salud públicos y privados, fabricantes y dis-tribuidores de productos e insumos para lavanderías, empresas y comercios afines al sector, organismos estatales relacionados con el área de turismo y salud.

Si usted quiere recibir esta revista, contacte con:Asesoría y Gestión de Lavandería Industrial S.L.Pza. Ramón de la Sota, 4 Oficina, 202 - Edificio “Rotonda”46520 Puerto de Sagunto, Valencia - EspañaTel: 962 670 118, Fax: 962 682 774www.lavanderiaindustrial.com, [email protected]

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4 · Nuestra Querida Lavandería

Sumario

08 12 16PortadaLos precios de la hostelería española galopan con el euro

Los precios en restaurantes y cafés su-bieron un 40% desde que, en 2002, se adoptó la moneda común, según un re-ciente informe de la Comisión Europea

PortadaIIDécimos que significan pérdidas

Las plantas han estar atentas al fijar los precios con el euro. Esto es: respetar el coste exacto del servicio aunque éste re-fleje cuatro dígitos detrás de la coma.

Entrevista Jefe de plantaMiguel Capó, lavandería Cala Murada, de Mallorca

«Hay que trabajar con márgenes muy pequeños para evitar que el hotel o el hospital monten su propia lavandería»

07 EditorialModernizarse conviene a todos

37 ActualidadNuevo desinfectante alimentario

20 ProducciónEl descontrol de los tiempos en las plantas españolas

42 Teoría y PrácticaEl contrato de renting

22 TratamientosEl descrude de las prendas

26 Imagen corporativaEl peso de la comunicación en el éxito de la empresa

34 Economía España: la presión fiscal más alta de la UE

06 Rincón del lectorPróxima central de compras de AyGLI

30 Estrategias comunicativasPor qué una lavandería necesita web propia

Septiembre 2007 · 5

septiembre 2007

32 38 46LaboratoriosEl rechazo de prendas marca la calidad del lavado

De la clasificación de las prendas cuan-do ingresan a la planta surge si las fibras fueron sometidas a situaciones atípicas y el tipo de programa adecuado.

Impacto ecológicoSector textil: las mejores técnicas disponibles, y 2...

Segunda entrega del resumen de los re-quisitos que debe cumplir el sector textil en España para acceder a la Autoriza-ción Ambiental Integrada (AAI).

MantenimientoSMED, hacia la rapidez

El Single Minute Exchange of Die es un método que ayuda a reducir los tiempos de cambio de útiles y herramientas, y de preparación de máquinas.

54 ClasificadosAnuncios de venta de maqui-naria usada, traspasos de ne-gocios y servicios en general.

48 Rincón técnicoOtras cuatro modalidades de juntas para evitar fugas

44 Coste de la vidaEntre 200 y 1500� gastarán las familias españolas para enviar cada hijo al colegio

58 Informe técnicoCómo evaluar la decoloración en servilletas

56 Concursos PúblicosLas convocatorias más relevantes del mes

57 Expo-calendarioSelección de importantes ferias nacionales e internacionales

59 Fichas de laboratorioDetalles de manejo y prevención en el manejo del ácido clorhídrico

60 Fichas técnicas de equipos y productos destacados

62 Algunos de nuestros clientes

50 Casos prácticosEl trabajo de los especialistas para corregir los fallos de producción


Acesoría y Gestión de Lavandería Industrial, S.L. está desarrollando los últimos de-talles para presentar al mercado del tratamiento de prendas una central de com-pras suficiente para abastecer

las necesidades del sector en España. En estas fechas de final de verano, el equipo de profesionales de AyGLI ul-tima la estructura del nuevo servicio.

Por medio de próximas informacio-nes, la empresa convocará a sus ac-tuales clientes y dará a conocer los pormenores del servicio, que surge de un trabajo extenso y de un exhaustivo estudio de mercado y de las necesidades del sector. Esta central dará ventaja a las lavande-rías que participen, sin que ello les comporte costes insoportables.

Además, la nueva propuesta de AyGLI brindará a quienes la contraten alternativas de for-mación, análisis de resultados, actualización y mejora de la imagen corporativa, ventajas en la compra conjunta, entre otros servicio. Se trata de una solución integral que apunta a posicionar a los asociados en un mejor escenario empresarial.

EDITAAsesoría y Gestión de Lavan-dería Industrial S.L.

DIRECTOR:José María Vilella Guasch

COLABORADORES:Jorge Martínez MartínezIngeniero Industrial

Elena SmyslovaEconomista

Carme PòlitAbogada

Diego José CandiaColaborador

Daniel NielsenIngeniero-químico

Jesús Varela PereiraColaborador

DISEÑO, PRODUCCIÓN YEDICIÓN DE CONTENIDOS:

[email protected]

DIFUSIÓN:Lavanderías comerciales e industriales, tintorerías, fa-bricantes y distribuidores de maquinaria, hoteles, hospita-les y centros de salud públi-cos y privados, fabricantes y distribuidores de productos e insumos para lavanderías, empresas y comercios afines al sector, organismos estatales relacionados con el área de tu-rismo y salud.

Asesoría y Gestión de Lavandería Industrial S.L.Pza. Ramón de la Sota, 4 Oficina202 - Edificio “Rotonda”46520 Puerto de SaguntoValencia - EspañaTel: 962 670 118Fax: 962 682 [email protected]

Nuestra Querida Lavandería

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ESPACIO DEL LECTOR NQL

AyGLI ultima los detalles de la nueva central de compras

LA PROPUESTA INCLUIRÁ ALTERNATIVAS DE FORMACIÓN Y MEJORA DE LA IMAGEN CORPORATIVA

«La nueva propuesta de AyGLI brindará a quienes la contra-ten alternativas de formación, análisis de resultados, actua-lización y mejora de la imagen corporativa.»


Modernizarse conviene a todos

EDITORIAL

Qué sugiere una estructura empresarial seria? Al me-nos una idea clara: que los directa o indirectamente relacionados con ella deben ostentar un nivel pa-

recido de calidad. De lo contrario, conviene saber de an-temano que la entidad tendrá unas posibilidades nulas de negocio. Esta reflexión cabe tanto para los agentes internos como para los externos a la actividad.

Los lavanderos dejan de apostar por la organización debido a la falta de tiempo y de entendimiento de la situación global que plantea un mercado muy competitivo. Y los partners, suministradores del servicio de alquiler de ropa, no están interesados en entrar en estos temas porque aún les salen a gusto los números. Aunque habría que pensar si esto es realmente así, es decir: ¿les están saliendo de veras?

Como se viene insistiendo desde estas páginas, el negocio de lavandería industrial tiene futuro porque, convenza o no la idea, se trata de una actividad indispensable para el funcionamiento de vastos sectores de la sociedad. Pero eso incluye la necesidad —y obviamente la oportunidad— de que debe ser rentable; resulta hasta grosero explicar lo que esto significa.

Pero más difícil resulta invitar a quienes intervienen en este mercado a razonar en tales términos y eludir el disturbio de conceptos. Todos, prestadores del servicio y proveedores, aún esconden parte de la realidad de la situación, prefieren esconderse en sus esquemas cerrados e ignorar —más por miedos y desconocimiento que por interés de mejorar— las posibilidades que el campo de la lavandería les ofrece a quienes comprenden el negocio y se conducen en él con acierto.

En este panorama nos estamos olvidando de un tercer actor, quizá el de máxima importancia: el cliente. Éste recibe ofertas desconcertantes, lo mismo negocia con un grupo de cobertura nacional que con el vecino de toda la vida que lo arriba en una furgoneta o camión. Pero cuando debe solucionar problemas de calidad o de precios le surgen

dudas risibles al no saber a quién acudir para que le brinde la solución que necesita.

Penoso, triste y poco moderno.

Nadie puede hacer negocios de forma permanente a costa de otro, el cliente. Al menos en estas latitudes, sabemos que no. Y esto significa que todos están de alguna manera obligados a revisar las actuaciones que se vienen dando en el mercado. Esta revisión, a partir de criterios empresariales serios, debe provocar cambios importantes en el desarrollo del servicio de lavanderia industrial y alquiler de ropa.

El oportunismo, primo hermano de la mentira, tiene las patas cortas. Y en breve genera dificultades que exponen al cliente las enormes deficiencias de planteamiento que se han venido practicando.

Sin margen, las instalaciones y la organización de una planta de lavandería industrial decaen y el servicio ofrecido se deteriora. El intermediario del servicio de alquiler sabe que esto va a ocurrir pero lo ignora y es capaz de trasladarle al lavandero toda la responsabilidad del incumplimiento; detecta que existe capacidad de reacción y la aprovecha. En ocasiones consigue otro plazo de servicio de buen nivel para su cliente; sin embargo, el problema reaparecerá en breve y con mayor dificultad para revertirlo.

Lo dicho tiene también otra lectura u otras lecturas.Quienes intervienen en los actuales mercados no se pueden considerar tan inocentes como para practicar en forma continuada estos estilos. Puede haber intencionalidad dirigida a ciertos objetivos finales e inmediatos. ¿O debemos pensar que existe algún tipo de creer religioso, que nosotros ignoramos, que les lleva a prácticas tan extremas?

Para abandonar la practicar ese estilo, de consecuencias claramente negativas, los unos y los otros deben “tomaran al toro por los cuernos” y empezaran a llamar las cosas por su nombre.

*POR JOSÉ MARÍA VILELLA GUASCH

Director

NQL


Los precios de la hostelería española galopan con el euro

ARTÍCULO DE PORTADA

Las tarifas en restaurantes y cafés aumentaron un 40% en España desde que, en 2002, se adoptó la moneda común, según advierte un reciente informe de la Comisión Europea. Entre 1998 y 2006, los importes, han subido más de 10 puntos por encima del conjunto de la Euro zona. Sin embargo, el organismo aclara que estas apreciaciones tienen otras causas además de la unión moneta-ria, incluso insiste en que ésta apenas ha afectado el costo de vida. Para algu-nas instituciones de la sociedad civil esto no es así.

¿ENCARECIÓ LA VIDA LA MONEDA ÚNICA?

NQL

Confirmado: algunos precios subieron a partir de la entrada del Euro en 2002. Y España sufrió durante los preparativos y la introducción de esta moneda la

mayor subida de los países que adoptaron la moneda única, al menos en los valores de servicios de restaurantes y cafés.

La subida fue de más del 40% entre finales de 1998 y 2006. Así lo indica el estudio publicado en el último número de la revista de la Dirección de Asuntos Económicos y Financieros de la Comisión Europea, bajo el título “What drives infla-tion perceptions?”.

El informe resalta, al principio, lo que los organismos euro-peos vienen aclarando desde la adopción del Euro: que tuvo un impacto global apenas apreciable en los precios (ver re-cuadro anexo). Y lo sitúa, según las estimaciones del Euros-tat, entre un 0,12% y un 0,29% a lo largo de 2002.

Luego de recordar que un Eurobarómetro de otoño de 2006 mostraba que un 90% de los europeos seguían pensando que la moneda común había encarecido sus vidas, el estudio in-daga en los motivos de esa percepción. Entonces los autores admiten que en una serie de países fue “claramente visible” un “salto” en los precios en restaurantes y cafés en enero de 2002. Ese impacto inflacionista resultó efímero en países como Holanda o Alemania, pero en otros, como España,


Italia, Francia y Bélgica, representó «un rápido ritmo de incrementos de precios en el sector de restaurantes y cafés se ha mantenido después de 2002».

En España se venía produciendo ya una subida más acelerada en los años previos a la introducción física de los billetes y monedas de euro. Pero fue con ésta cuando la brecha con los demás países se ensanchó.

EN LA CIMA DEL RANKING

En todo el periodo analizado (de finales de 1998 a 2006), los restaurantes y ca-fés subieron sus precios más de un 40% en España y menos del 30% en el con-junto de la Euro zona. En Alemania, el incremento no llegó al 15%, en Bélgica y Francia no superó el 25%, y en Italia quedó por debajo de la barrera del 30%. En el informe se señala, incluso, que la percepción de los ciudadanos es que los precios han crecido todavía más de lo que indican las cifras.

Otros productos y servicios también su-bieron de precio, según el informe. Los alimentos no procesados, como las fru-tas, verduras y hortalizas, se encarecie-ron casi un 20% en toda la Euro zona (en el periodo estudiado, que abarca desde 1998 a 2006) o del pan y los ce-reales, cuyos precios son menos voláti-les y también sufrieron un incremento significante entre 2001 y 2002. Lo mis-mo ocurrió con la energía, cuyo precio llegó a alcanzar un aumento de hasta el 50%, o del tabaco, que llegó a superar el 60%. El aumento del 40% en el sector hostelero español y su bre-cha con el resto de la zona euro puede aplicarse a los servi-cios recreativos (como las entradas de cine), a las peluque-rías y a los servicios de limpieza y reparación.

Las subidas en estos cuatro sectores, concluye el informe de Bruselas, son las únicas que pueden relacionarse directamen-te con la llegada del euro. En cuanto a los productos de consumo regular, como la gasolina, el tabaco, los paquetes de vacaciones o los billetes de avión, estaban expuestos a subidas que dependían de los precios del petróleo o del au-mento de los impuestos. Y en la inflación de frutas y horta-lizas también incidieron, además de la llegada del euro, las malas cosechas de 2001.

A esto hay que sumar el comportamiento de los precios de los inmuebles. Ellos suelen contribuir de modo significativo con la percepción de encarecimiento de la vida. El informe señala que, en cambio, la gente no suele contemplar las ma-yores compensaciones por empleado.

En 2002, la Escuela Superior de Comercio y Distribución (Escodi) concluyó que las empresas públicas de transporte y la hostelería fueron los sectores que más aumentaron los precios, «con cambios inflacionarios al convertir sus precios de pesetas a euros».

BALANCE DE LAS AMAS DE CASA

En 2006, la Confederación Española de Organizaciones de Amas de Casa, Consumidores y Usuarios (CEACCU) realizó, con motivo de los cinco años del Euro, un estudio de los pre-cios de 59 productos y servicios cotidianos (desde la barra de pan, hasta el décimo de lotería) para comprobar el impacto de la introducción del euro (ver tablas en estas páginas). Se han comparado los precios de estos bienes en 2001 (cuando todavía eran en pesetas), en 2002 (tras la introducción de la nueva moneda) y, finalmente, en la actualidad, tras cinco años de euro.

«La conclusión incontestable es una subida generalizada y desproporcionada de los precios, liderada por las primeras


subidas en 2002 en servicios públicos o regulados (trans-porte, tarifas postales, telefónica, lotería), en hostelería y en alimentación», afirman desde la organización. «La sensación real para el consumidor es tener que dedicar un euro para comprar lo que antes costaba 100 pesetas», advierten. Por productos, destacan las subidas de alimentos “modes-tos”, como las cebollas, las sardi-nas o el cerdo (en torno al 70%), la barra de pan (el 100%) o el café con leche (80%). Las actividades culturales también lo reflejan. En-trar al Museo del Prado cuesta hoy el doble que en 2001. Lo mismo ocurre con el precio de un corte de pelo, de una entrada de cine o de una bolsa de aperitivos.

LA ALTA COTIZACIÓN TAMBIÉN INFLUYE

Según el reportaje El euro pesa en el bolsillo, en el diario Expansión, de junio pasado Madrid y Barcelona se han co-lado entre las treinta ciudades más caras del mundo, donde Moscú, Londres y Seúl encabezan la lista. «Las grandes urbes

españolas van cerrando la brecha con el resto de capitales mundiales», introduce el artículo.

El informe que presenta este ranking atribuye a la elevada cotización del euro frente al dólar el encarecimiento de la vida, que se ha dejado notar en otras grandes ciudades de

la Unión Monetaria, especialmente en Madrid y Barcelona.

Los ejemplos pueden encontrarse en la calle. Un menú de comida rá-pida cuesta en Madrid y Barcelona entre 7 y 8 euros, por encima de

ciudades como Londres, París, Moscú, Tokio, Roma, Berlín o Nueva York. El coste medio de un café en la capital de España, 2,3 euros, iguala al precio de París. Mientras que alquilar un apartamento de dos habitaciones en Madrid o Barcelona es entre 400 y 500 euros más caro que en Berlín. Ejemplos de la «convergencia de precios que se está pro-duciendo en España con el resto de la UE y que, en alguna ocasión, el Ministerio de Economía ha señalado como uno de los factores que explican la mayor tasa de inflación de España respecto de sus socios del euro».

«El consumidor siente que debe dedicar un euro para comprar lo que antes costaba 100Ptas.»


La CE defiende la adopción del Euro como moneda única, como no puede ser de otra manera. Desde 2002, el organismo ha puesto esmero en difundir

los beneficios de la moneda única, por todos los medios de información a su alcance. Sirva de ejemplo un cartel donde el organismo busca echar luz sobre los efectos del Euro en las economías nacionales. Además, explica en qué consiste la inflación, cómo se mide y compara entre los países europeos, cuáles son sus efectos y cómo se contro-la. Estos son los cinco argumentos de la CE para respon-der a los interrogantes que surgen de la pregunta: ¿Es la vida más cara en euros?

¿Es cierto que los precios aumentaron cuando empeza-mos a pagar en euros?Sí, así fue en algunos casos, pero los precios aumentan la mayoría de los años debido a la inflación normal no relacionada con el cambio de moneda. La subida media de precios en 2002, año en que se introdujo el euro como medio físico de pago, fue del 2,3%, la misma que el año anterior, lo cual significa que una cesta general de la com-pra que costase 100 euros en el supermercado en 2001, costaría, de media, 102,3 euros en 2002.

¿Fue la introducción del euro la causa de los precios más altos que pagamos en la actualidad?Sí, pero sólo en pequeña medida. De hecho, se calcula que el incremento medio de precios al consumo debido a la introducción del euro fí-sico representa tan sólo entre el 0,1% y el 0,3% del 2,3% de inflación normal del año. Por lo tanto, si la subida me-dia de precios fue de 2,3 euros en la cesta de 100 euros que compramos en el supermercado, entonces sólo trein-ta céntimos de ese aumento fueron consecuencia del euro. El resto se debió a otros factores.

Muy bien, pero eso son sólo promedios. ¿Qué ocurre con los precios reales que todos pagamos?Unos cuantos precios individuales subieron bastante, pero no fue ese el caso de la mayoría, y además algunos in-cluso bajaron. Las variaciones de precios que podemos atribuir a la introducción del euro físico varían según los sectores; por ejemplo, los precios de los alimentos y los impuestos no subieron a causa del euro. Sin embargo, el coste de las reparaciones de coches, de la peluquería y de algunos otros servicios sí lo hicieron. Esos incrementos se produjeron sobre todo en servicios y establecimientos más pequeños y de carácter local que aprovecharon la lle-gada del euro para aumentar sus precios, a pesar de los llamamientos realizados para que no lo hicieran. Lo más importante de todo es que la introducción del euro físico

influyó muy poco en la inflación y el coste de la vida de la mayoría de los ciudadanos de la euro zona.

Entonces, ¿por qué todo el mundo parece creer que el euro provocó una subida de los precios?En toda Europa, muchos de nosotros estamos convencidos de que el euro provocó notables aumentos de pre-cios. Las encuestas realizadas en-tre los consumidores europeos ponen claramente de relieve ese hecho. No obstante, en realidad, tenemos la impresión de que las subidas de precios son muy superiores a la infla-ción real, incluso en los países en los que disminuyó la inflación. Tenemos esa idea debido a que, cuando empeza-mos a utilizar el euro físico, fueron precisamente los pre-cios de algunos de los artículos baratos que compramos más a menudo los que subieron inusitadamente, como un café, el pan, una reparación de coche, una entrada para un espectáculo deportivo o un corte de pelo. Ese tipo de

compras regulares influye en nuestras ideas mucho más que las compras me-nos habituales, pero a me-nudo mucho más grandes, que subieron mucho me-nos o nada en absoluto. Lo que conforma nuestra idea

respecto a la inflación es lo que pagamos por los artículos pequeños con el dinero que llevamos en el bolsillo.

¿Qué medidas se tomaron para impedir aumentos injusti-ficados de precios y qué se puede hacer en el futuro?Ala hora de preparar la introducción del euro, la Comi-sión Europea y las autoridades nacionales tomaron medi-das dirigidas a asegurar una conversión de precios exacta, en colaboración con los bancos centrales, las organizacio-nes de consumidores y el sector minorista, con el fin de impedir subidas abusivas de precios. Por ejemplo, se hizo una distribución a gran escala de monedas de uno y de dos céntimos de euro entre los comerciantes minoristas para evitar que se hiciera el redondeo de precios.

Esas medidas fueron muy eficaces y las subidas injustifi-cadas de precios se limitaron a los establecimientos y los servicios locales que no habían participado en acuerdos nacionales o sectoriales y que no se enfrentaban a una im-portante competencia local. En el momento en que otros Estados miembros adopten el euro, se prestará una aten-ción muy especial a esos sectores problemáticos con el fin de evitar aumentos abusivos de precios.

¿Es la vida más cara con el euro?

EL DISCURSO DE LA COMISIÓN EUROPEA

«Los precios aumentan la mayoría de los años debido a la inflación normal que no está relacionada con el cambio de moneda.»


Décimos que significan pérdidas

PORTADA II NQL

COSTES DEL MAL CÁLCULO EN EUROS EN LAS LAVANDERÍAS

Las plantas deben estar atentas al fijar los precios con la moneda única. Esto es: respetar el coste exacto del servicio aunque éste refleje cuatro dígitos detrás de la coma. En todo caso, no deben subestimar la imporancia que estas pequeñas partes de las tarifas tiene sobre la facturación final.


Director

Desde la incorporación de la moneda Europea, y de esto hace ya bastante tiempo, en el sector de las lavanderías se ha comprobado que el cambio,

en algunas ocasiones, perjudica a los beneficios de estas empresas. Y es que la conversión de los precios conllevó un problema de apreciación nominal, es decir, un mecanismo de simplificación de las cifras que componen las tarifas del servicio en la que los lavanderos menos atentos (muchos otros aplican los números con rigor) salen perdiendo.

La solución al problema es sencilla: en producción industrial —en los costes y elaboración de presupuestos— debemos utilizar hasta cuatro decimales para no cometer errores imperdonables que carguen sobre las arcas del negocio. Sin embargo, algunos gestores de plantas han subestimado, por algún motivo, los últimos números, las centécimas, de las tarifas al pasarlas de pesetas a euros o, incluso, cuando sacan las cuentas directamente en la moneda única. Como si estas pequeñas fracciones no representaran nada en la facturación final.

Este mecanismo de redondeo a la baja encuentra varias explicaciones. Una de ellas es que la conversión de precios de una moneda a otra ha complicado la apariencia de las cifras. Así, el valor unitario del lavado de una prenda que se establecía en centenas (por ejemplo: 129 pesetas) pasó a tasarse en decimales (0,7771�). Mientras que el primer valor

resulta más simple, fácil de visualizar, el segundo, todo lo contrario: se extiende detrás de la coma como una larga cola que embrolla al contable y altera la percepción del cliente.

Otra razón deviene consecuencia de la anterior. La complejidad de los decimales conduce a quienes fijan hoy —ya dejada de lado la conversión desde pesetas— las tarifas directamente en euros a menospreciar (o subestimar) los últimos tramos de esa molesta cola. Mientras que una peseta más o menos comportaba motivo de negociación entre proveedor y cliente, porque al ser la unidad monetaria su quita o suma mantenía una cifra cerrada, sin fracciones al menos extensas,

y alteraba apenas el coste del servicio; con el euro sucede todo lo contrario. Las cuentas dan generalmente resultados en decimales (0,0000) por la sencilla razón de que el valor nominal de la nueva moneda

es mucho mayor que el de la antigua: 1� = 166,386Ptas. Por lo que redondear sí comporta, en la mayoría de los casos, una variación substancial en el coste de un servicio, a diferencia de lo que ocurría con las pesetas.

En rigor, no tenía la misma repercusión económica —y, por ende, el mismo peso en la negociación entre las partes— quitar o agregar una unidad de la antigua moneda o, incluso, redondear un precio hacia arriba o abajo (llevar 129,50ptas a 129 o 130ptas.), que emplear la misma lógica con el euro. Y es que reducir un precio de 0,77� a 0,70 o subirlo a 0,80

«La conversión de precios de una mo-neda a otra ha complicado la apa-riencia de las cifras.»


implica perder o ganar —abaratar o encarecer— mucho más el servicio.

No obstante, muchos empresarios optaron por la lógica del redondeo, prescindiendo de los últimos dos dígitos (en lugar 0,7771�, pasaron a cobrar 0,77) o bien elevando el valor hasta alcanzar el siguiente decimal de la unidad de la moneda (0.80�). Dos opciones, claro, con implicancias radicalmente distintas: con una se pierde, con la otra se gana.

EL PESO DE LAS PARTES EN EL TODO

En el caso de las plantas de tratamiento de prendas, parece que la primera fórmula predominó, a diferencia de otros sectores donde hoy se acusa que esta práctica conllevó un aumento dilatado de los precios al consumidor. Las razones de que en las lavanderías primara este método de cálculo son difíciles de determinar: ¿Miedo, quizá, a ofrecer tarifas demasiado complejas? ¿Vergüenza a aparecer como un usurero frente a los clientes? ¿Ignorancia o menosprecio de la repercusión que un dígito más o menos puede tener en la cuenta de explotación? ¿Simple descuido?

Lo cierto es que quienes contratan los servicios de lavandería fueron conscientes de las posibilidades que se les abrían con esta simplificación de los valores; y cual partes en una negociación lo aprovechan a su favor. De ahí que exijan al proveedor la modalidad de tarifas que más les conviene. La pregunta que surge es: ¿Por qué no hacer lo mismo desde las platas, o al menos aprovechar su posición como proveedor? Incluso menos, si se quiere: respetar las cifras exactas que surgen del cálculo del coste del servicio y no menospreciar los benditos decimales. Porque, hoy sí, ésos se traducen en pérdidas importantes en la facturación

Un ejemplo sencillo de la forma actual de tasar un servicio de lavandería ilustra las consecuencias en la facturación derivadas de quitar dos decimales. Tras negociar el precio de

una sábana, para no distorsionar, complicar, o lo que sea, el valor de servicio habitual, la lavandería reduce el monto en euros de cuatro a dos decimales. Lo hace así:

Si el precio fuera 0,4225 Para una sábana de 0.650 kg, el precio del servicio establecido es de 0.65 � por kg, y el de lavado presentado por el lavandero es 0.42 �.

Sin embargo, este último ha sido modificado por alguna de las razones antes descriptas, y, en realidad, si el ofertante se hubiese ceñido con rigor al resultado del cálculo, debería haber presentado un precio de lavado de 0.4225�. Es decir, con al menos los cuatro decimales.

Pero como optó por prescindir de esos dos ‘molestos’ numeritos, o sucumbió al reclamo del cliente de simplificar las cifras y resultar más simpático en la negociación, la facturación final se altera. Así, si la planta en cuestión tuviera una producción de:

7.500kg de ropa por turno, con 6 días de trabajo a la semana, y 12 meses de trabajo al año,

se deduce que trata al año 819.624 sábanas y que, por tanto, la facturación resultante con el precio castrado (el de 0,42�) asciende a 344.242,08 �.

Mientras que de haber respetado los cuatro dígitos detrás de la coma (0,4225�) que mostraba la calculadora a la hora de elaborar el precio de venta, la lavandería habría obtenido una facturación 346.291.14 �. Esto decir, que el menosprecio o subestimación de ese 0,0025� le costó al año 2049,06�.

Y aquí sólo se menciona un ítem, las sábanas. ¿Cuánto dinero estará perdiendo la planta si aplica el método de cálculo para toda la producción?

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«Hay que trabajar con márgenes muy pequeños para evitar que el hotel o el hospital monten su propia lavandería»

ENTREVISTA A JEFES DE PLANTA NQL

MIGUEL CAPÓ, GERENTE DE LA LAVANDERÍA CALA MURADA, EN PALMA DE MALLORCA

La planta que regentea Miguel Capó se encuentra en expansión. Lo más difícil, comenta aquí, es conseguir los recursos económicos. Habla de lo inconveniente que resulta para la productividad la rotación de personal. Aunque lo ve como un problema inevitable: los trabajadores buscan mejores sueldos y las lavanderías como la suya tienen un espa-cio de maniobra muy estrecho en este sentido. De hecho, para él, en el mercado actual del tratamiento de prendas esto deviene una condición empresarial para sobrevivir como planta independiente.

La vida de Miguel no puede estar más ligada al nego-cio. «Yo nací en una lavandería en el año 1971, que luego la herede de mis padres, entonces no era una

planta industrial, sino dedicada a particulares y pequeños restaurantes», cuenta a NQL. En 1992, la familia Capó de-cide formar una Sociedad Limitada y él ocupa allí el cargo de propietario; hasta el año 98, cundo pasa a ser adminis-trador único de la planta Cala Murada, situada en Palma de Mallorca. Miguel detecta con rapidez las caras que más le atraen de la actividad que lo ha acompañado desde su niñez. «Lo que más me gusta es la producción y que las máquinas funcio-nen bien; ah, y la ropa limpia, blanca y bien presentada». También señala lo que le saca canas. «Las averías y el tiempo excesivo de mi vida que se lleva mi trabajo».

Y sí, quienes trabajan o trabajaron alguna vez en el sector saben que la lavandería, y la hostelería en general, roban muchas horas de sueño, ocio y vida familiar. Se trata de acti-vidades donde compatibilizar la vida personal con la laboral representa una partida de ajedrez interminable y tremenda-

mente intrincada donde el contrincante es nada menos que el tiempo; casi nadie le gana.

Ante el devaneo de sesos excesivo frente a una situación que pocas veces tiene solución, el apoyo familiar se presen-ta como un bálsamo, aunque un bálsamo finito. «Sí, es de-masiado duro, pero tengo una familia y una esposa que me entienden y que también trabaja conmigo; aun así hay mo-mentos muy críticos y difíciles de superar», comenta Miguel con cierta resignación.

Empresario que ha crecido con su negocio, y que ha bebido las vicisitudes que le deparó a ambos la vida, describe de memoria la empresa. Cala Murada cuenta con un túnel de lavado 12 módulos 50kg. Con cuatro secadoras de 100kg (Girbau); dos lavadoras de 2009kg una de 100kg, una de 55kg, una de 24kg; un tren de plancha “rápido” para saba-nas (girbau) introductor, tres rodillos, plegadora, una calan-dra lapauw con plegadora jennsen para fundas y servilletas; una calandra d’hooge con plegadora amko para mantelería, y dos plegadoras toallas jennsen de tres clasificaciones. La ca-pacidad de producción por hora de la planta es de 1400kg.


EL APOYO FINANCIERO QUE NO EXISTE

P- ¿Puede atender de forma fluida esta producción o cree que debe ampliar la capacidad productiva en algún sector? En ese caso, ¿cuál?R- Si no falla nada ni nadie, se puede atender perfectamente. Ahora bien, si fuera sólo por mí mejoraría muchas cosas: aumentaría las plegadoras de toallas, renovaría los trenes de planchado de ropa pequeña, que son los que teníamos en la antigua planta, e incorporando uno o dos plegadores de servi-lletas.

P- Cala Murada ha emprendi-do desde 2005 un cambio para transformarse en una lavan-dería de gran tamaño. ¿Cómo llevan este proceso, podría darnos detalles?R- Bueno yo diría que es como llevar un gran buque mer-cante con el carné “titulin” de embarcación de recreo y de pronto te encuentras en medio del océano: no sabes hacia donde remar (no tengo ni idea de barcos, pero me imagino que será algo así). En nuestra actividad, no es lo mismo saber lavar y planchar, que saber producir.

P- ¿Cuáles son los principales problemas con los que se en-cuentran a la hora de crecer?

R- Como la antigua lavandería Cala Murada no estaba en un sitio adecuado, ya que era una zona residencial, el primer problema fue encontrar suelo industrial asequible, no muy lejano de nuestra zona de clientes y sin problemas de abaste-cimiento de agua, es decir, que no fuera excesivamente cara. Pero el problema más gordo es el económico.

P- Entonces está en condiciones de decirnos si a la hora de que una lavandería invierta para dar un salto recibe el apo-

yo de los bancos. ¿La tienen difícil los lavanderos para con-seguir créditos? R- Desgraciadamente los ban-cos sólo dan dinero al que tie-ne dinero, si tu les pides uno tienes que tener tres, o el valor

de esos tres por si las moscas. Escuchar si que te escuchan, o al menos eso parece; pero a la hora de la verdad no arries-gan.

P- ¿Se podría mejorar esta situación?R- Se podría mejorar si nuestros clientes nos dejaran subir un poco más los precios para obtener un buen margen de beneficio.

P- Hace poco se publicó un informe que advertía de que gran parte de las empresas españolas estaba disconforme con la calidad de la energía. En una lavandería este aspecto

LA NAVE. Miguel Capó resalta en la entrevista que conseguir el espacio idóneo para operar a nivel industril fue uno de los aspectos más complicados.

«Desgraciadamente los bancos sólo dan dinero al que tiene dinero, si tu les pides uno tienes que tener tres.»


es fundamental. ¿Cómo lo llevan ustedes, tienen problemas, están disconformes con los precios, la calidad?R- No puedo opinar mucho sobre este tema, porque esta-mos trabajando con generador. Aunque, ahora que lo pienso bien, sí puedo, y es que no estamos trabajando así porque queremos sino porque no hay manera de conectarnos a la red eléctrica por las buenas. Por otra parte, en la antigua planta teníamos cortes de energía habituales. Así que sí, el servicio de energía eléctrica debería mejorar considerable-mente, en cuanto al precio, actualmente lo desconozco.

P- ¿Qué importancia tiene el departamento de distribución en su esquema empresarial? R- El chofer repartidor es la cara de la lavandería, de él de-pende bastante tener un cliente contento o disgustado.

P- ¿Y le presenta dificultades esta parte de la empresa?R- Encontrar un buen chofer repartidor y que quiera traba-jar los fines de semana es complicado.

P- ¿Qué valoran más sus clientes del servicio que presta: puntualidad, durabilidad de las prendas, precio, control, ni-vel de limpieza y blanco... ?R- Indiscutiblemente el precio; precio y puntualidad.

P- ¿El servicio de alquiler de ropa representa una ventaja o un dolor de cabeza para la lavandería?R- Nunca hemos trabajado con alquiler de ropa, pero pienso que debe ser una gran ventaja, sobre todo a la hora de pla-nificar el personal y la producción. La parte negativa se la debe de llevar la inversión y la reposición de ropa por perdi-da o roturas.

P- En la mayoría de plantas del país se dan altos índices de rotación en las plantillas. ¿Es conveniente este movimiento de personal, puede evitarse?R- No es conveniente para nada la rotación de personal. Pero nuestro convenio es muy bajo y nuestro margen de ga-nancia también; el trabajador cuando cambia de trabajo casi siempre es por el mismo motivo: el euro tiene la culpa

EL ENEMIGO: LA BAJA PRODUCTIVIDAD

P- ¿Tiene dificultades para encontrar trabajadores capaci-tados?R- Hay muchas dificultades para encontrar trabajadores tan-to capacitados como no, sobre todo en los meses de verano, cuado en Baleares tenemos más trabajo.

P- El rendimiento laboral es un tema que preocupa a los em-presarios, sobre todo en las lavanderías. ¿Pueden sostenerse los índices de productividad en las plantas de lavandería in-dustrial? ¿Cómo?R- Sí, la productividad es el enemigo a vencer, hay que sacar el máximo con el mínimo tiempo y personal posible. Pero mantener una línea media alta es muy difícil, hay días en los que se produce mucho, pero otros en lo que, con los mismos kilos y el mismo personal, no llegamos a tanto, es inexplica-ble. Aunque yo lo relaciono bastante con el estado de ánimo del personal. De todos modos, si bien llevo muchos años en el mundo de la lavandería, soy bastante novato en la gran producción y me queda mucho por aprender; así que espero

encontrar pronto la solución.

P- ¿Existe competencia ilegal en el sector, es decir, que algu-nas lavanderías ofertan precios por las que, en realidad, no se puede atender el servicio?

R- Creo que en todos los sectores y en todos los lugares exis-te competencia ilegal; nosotros no nos libramos de ella.

P- ¿Existe mercado para que las pequeñas y medianas lavan-derías sobrevivan ante la competencia que le plantean los grandes grupos?R- En Baleares, en Mallorca, hay muchos hoteles y restau-rantes, por lo tanto hay mucho trabajo. Haciendo las cosas bien, no tendrían que dar miedo los grandes grupos.

P- ¿Cómo ve al sector de la lavandería industrial en España: sus carencias y virtudes?R- Siempre habrá que lavar ropa, por lo tanto el mercado se-guirá existiendo. Ahora bien, estamos obligados ha trabajar con márgenes muy pequeños si no queremos que el hotel o el hospital monte su propia lavandería.

P- ¿Considera que falta relación entre los empresarios del sector, que deberían interactuar más, incluso asociarse, para obtener mejores resultados frente a los grande grupos?R- Pienso que las asociaciones deben ser para ayudarse, bien para informarse de la existencia de clientes conflictivos o morosos, bien para agrupar compras con proveedores y ob-tener mejores precios. Como siempre, todo parece sencillo y a la vez complicado.

«En todos los sectores y en todos los lugares existe competencia ilegal; no-sotros no nos libramos de ella.»


RINCÓN DE LA PRODUCCIÓN NQL

tiempo se relaciona con defectos disciplinarios que arrastra desde hace años.

Fabricantes de productos, fabricantes de máquinas, opera-rios y empresarios evidencian a priori una resistencia a res-petar la optimización de los ciclos de producción. Cada uno

intenta resolver su cometido de espaldas a los demás integrantes de la actividad, demostrando un celo absoluto. Y esto condu-ce siempre a polémicas inútiles que afectan a la consecución del logro de objetivos que podrían beneficiar al conjunto y que, al final, no terminan ni concre-

tándose ni beneficiando a ninguno. Un sector estancado.

Los empresarios saben lo que significa lavar bien y conseguir una durabilidad razonable de las prendas, y entiendo cómo mantener el coste de los productos dentro de parámetros admisibles para sus cuentas de explotación. Comprenden lo que es secar correctamente y alcanzar las características idó-

La producción industrial está ligada a la interpretación del tiempo. Por medio de éste medimos el proceso y valoramos sus resultados. Sin embargo, en el mun-

do de la lavandería se encuentran con posturas totalmente opuestas, prácticas que contradicen insólitamente este mo-delo y que, por tanto, rechazan las recetas para mejorar la producción de una planta que apuntan a optimizar los tiem-pos de funcionamiento.

Lo insólito es que no se trata de un paradigma de producción alternativo, es decir, que pro-ponga otra forma de valorar la performance de una empresa. No, nada de eso. El funcionamiento de muchas plantas de tratamiento de prendas a contrapelo de lo que el pensamien-to económico moderno ha considerado idóneo se sostiene más en errores e ineptitud que en certezas.

En otras palabras: la incomprensión que el sector de lavan-derías en general refleja sobre la importancia del manejo del

El descontrol de los tiempos en las plantas españolasLa duración de un proceso es mucho más que un dato anecdótico; de-termina la eficacia del sistema. Establecer los espacios idóneos que ha de extenderse cualquier empresa supone una acción esencial en la estrategia de gestión para obtener resultados óptimos. Sin embargo, las lavanderías desisten de este principio económico y despliegan sistemas de trabajo desordenados, costosos y difíciles de soportar.

UN FACTOR QUE LOS LAVANDEROS DESATIENDEN


Director

«Fabricantes y empresarios evi-dencian a priori una resistencia a respetar la optimización de los ciclos de producción.»


neas de humedad en procesos que lo necesitan, y saben que implica planchar con la calidad necesaria para cumplir con los clientes. Pero eluden los tiempos necesarios para que esas tareas además sean rentables.

Todas debe desarrollarse en un tiempo definido, el cual hoy es fácil de prever si se cuenta con los conocimientos de ges-tión necesarios y los criterios precisos. Al negociar o revi-sar los resultados con los proveedores de la actividad, hay que exigir el cumplimiento de tiempos concretos. Lo mismo cuando se tratan contratos con la plantilla o se crean incentivos a partir de determinados frutos: siempre deben establecerse en función de tiempos.

Las consecuencias inmediatas de este proceder conducen al éxito indudable. Pero para esto hay que estudiar y asimilar la importancia de la medida y afincamiento del tiempo en el proceso productivo.

Hoy, aún resulta extraño hablar claramente del tiempo como factor de producción, como variable que se va a consumir. Y hacerlo crea importantes tensiones; enfrentamientos estúpi-dos donde, de normal, se lleva la razón el que ha sabido uti-lizar con agilidad —y de forma interesada, claro— su ideas, con el único objetivo de beneficiarse, a costa del resto de los actores del mercado. De nada sirve eludir el tema, éste vuel-ve a modo de handicap sobre las cuentas de la empresa que soporta esas interpretaciones erróneas y egoístas.

Aunque la competencia entre empresas es intrínseca al mer-cado, en cualquier sector se requiere de pautas comunes y de un entendimiento mutuo para fortalecer la base de la actividad. Una base sobre la cual esa competencia aliente el progreso del conjunto de los integrantes, sirva para que éstos avancen, imprima dinamismo. De lo contrario, el ais-lacionismo y la ley de la selva llevada a su expresión más literal solo provocará posturas recalcitrantes y aislacionis-tas que estancarán la actividad. Un panorama donde pocos,

sólo los más oportunistas, salen favorecidos; el resto se estanca o sucumbe.

La rueda de la incertidumbre sigue rodando en el sector del tratamiento de ropa en España y arrastra con ella la posibilidad de mejor los resultados de ex-plotación de una actividad de-

masiado sensible a las pérdidas. Esta cerrazón para con los métodos de producción que muchas plantas vienen reflejan-do desde hace años ya se ha transformado en un problema grave. Y cada vez resulta más complicado encontrar su raíz para cortarla de cuajo.

El manejo del tiempo (¿o habría que decir el derroche y des-control?) determina el proceso productivo; su cumplimiento valida la confianza en cualquier presupuesto de la actividad. Todo empresario del sector debería exigirse una relación se-ria de los tiempos que está utilizando cuando promete me-jorar sus resultados. Tan determinante es este elemento que evidencia la seriedad o falsedad la propuesta.

«La cerrazón para con los méto-dos de producción que muchas plantas vienen reflejando desde hace años ya se ha transformado en un problema grave.»


NQL

*POR DANIEL NIELSEN

Ingeniero químico

El descrude de las prendas

UN PROCESO DEL QUE DEPENDE LA CALIDAD DEL TEÑIDO

El ritmo de la moda es vertiginoso. Y ello se evidencia, sobre todo, en la industria textil. El cambio y la rota-ción que se produce ante las necesidades del consumi-

dor son tales que cualquier empresa del sector debe impo-nerse la investigación y comprobación constante de medios para aumentar la versatilidad de los procesos de manufactu-ra. A las tendencias de consumo impuestas por las condicio-nes del clima se suma el arrebatador impulso innovador de la competitividad entre marcas que luchan por posicionarse en el mercado.

Frente a esta realidad, la industria busca de forma exhaustiva alternativas que ayuden a optimizar los costes. Y en esta línea, la versatilidad que propone el teñido sobre prendas —donde el insumo crudo se transforma en cantidad y forma según el dictamen de la moda—, obliga a encontrar el equilibrio entre precio y calidad.

Aquí radica la importancia de acertar en el proceso de des-crude, que sirve para optimi-zar el tejido crudo para teñirlo. Aunque existe el descruzado enzimático, aquí se abordará el sistema tradicional.

El agua oxigenada se ha mostrado como el oxidante más usado. Después de cumplir con su cometido, esta sustan-cia se reduce simplemente a agua sin producir subproduc-tos contaminantes. El agua oxigenada debe activarse con el

agregado de hidróxido de sodio en el baño para favorecer la generación del anión peroxido. De esta manera se direccio-na la reacción hacia la oxidación.

SECUESTRANTES Y ESTABILIZANTES

Es de vital importancia que la temperatura se encuentre en-tre los 85 y 95 ºC. También que se empleen secuestrantes y estabilizantes, los cuales, dentro de la reacción, en un tiempo aproximado de 40 a 60 minutos, producirán el efecto de descrude y blanqueo deseado para dejar el tejido apto para teñir.

Adicionar tensioactivos que toleren las condiciones del baño favorecerá la limpieza y mejorará la penetración en el tejido,

reduciendo tiempos y aumen-tando eficiencia.

Resulta imprescindible saber que existe un margen muy fino entre con que la reacción y la posibilidad de agredir quí-

micamente al algodón. Por tanto el equilibrio debe ser el suficiente para que no disminuya la polimerización de esta fibra. El algodón es un polímero de celulosa con un grado de polimerización aproximado a los 3200 DP. Después del pro-ceso, éste puede reducirse aproximadamente a entre 2700 y 2900 DP, lo cual no afectará las características del mismo.

Este método básico sirve para optimizar el tejido crudo para su ent-inte. Una aplicación, esta última, que varía al ritmo que imponen las tendencias de la moda. En este artículo se explica la modalidad más tradicional, que emplea agua oxigenada.

TRATAMIENTOS SOBRE PRENDAS

«En todos los sectores y en todos los lugares existe competencia ilegal; no-sotros no nos libramos de ella.»


El peso de la comunicación en el éxito de una empresaLa globalización de la economía y la liberalización han intensificado la competencia en todos los sectores. Para hacerse ver, todas las compa-ñías necesita comunicar según sus necesidades y características, y esto va más allá de publicitar sus productos y servicios. Se trata, más bien, de forjar una imagen fuerte frente al público, al tiempo que aceitar las relaciones internas. Por supuesto, las lavanderías no están exentas.

IMAGEN CORPORATIVA NQL

ACCIONES PARA QUE UNA COMPAÑÍA DESTAQUE

La comunicación se caracteriza por ser un proceso que afecta a todos los sectores de un país. Por eso, al anali-zar la organización comunicacional en la empresa, hay

tener en cuenta los cambios ocurridos entre los receptores de los mensajes en la sociedad, los consumidores; un proce-so que aún no ha finalizado.

Las tecnologías han cambiado totalmente el concepto de comunicación. Y han impactado en la configuración de los medios de comunicación de masas. Por esta reconfiguración, hoy la audiencia se divide en nichos, cada uno conectado con el canal que corresponde a su necesidad, que le satisface, que utiliza los medios a su ritmo. Por eso se va debilitando el impacto de los mass-media y, paralelamente, los puntos de referencia en una sociedad.

Internet se presenta como una fuente inagotable de in-formación sobre productos y servicios, no sólo existentes en un entorno próximo sino en cualquier lugar del mundo. Las nuevas tecnologías de la información dibujan un nuevo mapa social, económico y cultural. El reto para las empresas pasa no sólo por saber competir en productos, buenos y baratos, sino también por captar y convencer a quienes eli-gen qué información desean consumir y dónde hacerlo. Así, cuando la información es un bien fundamental y la base del

éxito, se intensifica el peso de la comunicación en la gestión empresarial.

En un mundo informacional, donde los consumidores res-ponden a una percepción objetiva y a la seducción de la ima-gen, las compañías afrontan el reto de estar siempre visibles en el mercado. Esto es: crear una imagen positiva, comuni-car su fuerza por medio de nuevos instrumentos. Y todo, en una coyuntura compleja y en continua evolución.

INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN

La comunicación comprende dos frentes: Externo: (relación de un Compañía con el mundo exte-

rior) Interno: (información que

circula dentro de la empresa).

El primero acapara, general-mente, más atención. Antes,

se distinguía la información (la simple emisión de mensajes hacia un receptor) de la comunicación (el vaivén de mensa-jes entre emisor y receptor). Por eso aún hoy muchas de las llamadas “políticas de comunicación” consisten en dar a co-nocer los productos o servicios de la empresa, en informar. En esta línea, los esfuerzos, presupuestarios y de creativi-dad, apuestan por la inversión en campañas de publicidad

«En el mundo de la información, las compañías afrontan el reto de estar siempre visibles en el mercado.»

* Por María de los Ángeles Hierro Universidad Complutense de Madrid

www.losrecursoshumanos.com


en diferentes soportes, en asesorías de imagen, centrándose en el producto y, en segundo término, en la empresa que lo sostiene. En resumen, canalizan sus esfuerzos en hacer llegar los mensajes de información al cliente potencial, a la opinión pública, para que estos los elijan. Así, el concepto de comu-nicación externa se reduce a menudo a transmitir imagen y fuerza del producto, eludiendo a la empresa misma.

Muchas empresas parten de este enfoque reductor de las políticas de comunicación que equipara comunicación e in-formación. Pero en la actual situación (globalización eco-nómica, internacionalización de redes de información, fácil acceso del consumidor a ofertas mundiales de productos), muchos consumidores deciden por medio de la compara-ción de las ofertas concretas. Mucho menos en la imagen del producto, el envase u otros estímulos irracionales. De ahí que la estrategia empresarial de comunicación deba en-contrar instrumentos que protejan la imagen de marca de la empresa, independientemente del éxito de su producción. De lo contrario, la gestión se impone plazos demasiado cor-tos y arriesgados que obligan a apuestas concretas con poco margen de maniobra.

ORGANIZACIÓN Y OBJETIVOS

Los gabinetes de prensa aparecen a finales de los 60 para dotar a la empresa de visibilidad: labores de lobby, rela-ciones públicas, prensa. Hoy forman parte del organigrama de cualquier gran compañía: ocupa un lugar relevante en el nexo con el mundo exterior y coordina la información y su circulación dentro de la mis-ma organización. Sus funciones apuntan nada menos que a:

definir la identidad y la imagen empresariales, definir los objetivos de la empresa, diseñar la estrategia necesaria para ver cumplidos los ob-

jetivos marcados, controlar el impacto de la política de comunicación y pro-

ceder a los ajustes, y modificaciones convenientes.

IDENTIDAD EMPRESARIAL

Resulta imprescindible definir cuáles son las señas de identi-dad de la compañía, cuáles son los rasgos de su personalidad, qué la caracteriza de forma específica y qué la diferencia de sus competidoras. Cada empresa buscará sus elementos rele-vantes, como transparencia de gestión, eficacia, honestidad, singularidad, atención al cliente, protección del medio am-biente, solidaridad, relaciones laborales. Una vez definidos, los divulgará a un ritmo y en una forma decidida en el plan estratégico acordado. La imagen de la empresa depende de sus signos exteriores. Cuatro áreas fundamentales inciden en ella:

Marco físico: En este campo el diseño físico va variando de acuerdo con la imagen que se pretende plasmar. Los edi-ficios son el primer indicador de identidad: cada uno de los elementos de la sede significa algo de la compañía.

Productos o servicios: Los productos deben reflejar los criterios y valores corporativos. Conviene unir los diversos

elementos creadores de imagen, en lugar de considerar cada actuación, por muy exitosa que sea, como una esfera autó-noma. Se trata de plasmar constantemente la identidad de la empresa en cualquiera de sus manifestaciones para reforzar su imagen.

Comportamiento y forma de producir: Las condiciones de trabajo y las relaciones laborales sintonizan con las pre-ocupaciones de la opinión pública: aparte del entorno físi-co, la forma de trabajar, las relaciones laborales y el tipo de dirección inciden en la imagen de la compañía frente a la sociedad. Los asalariados valoran cada vez más la calidad del puesto de trabajo, además de las condiciones salariales,

así como el empleo femenino o la protección de la infancia y el comportamiento de cada uno de los empleados. Desde la más alta dirección hasta los rangos más bajo influyen en la percepción que se tiene de

la firma: la forma de trabajar y producir repercuten en la identidad e imagen empresarial. Su gestión puede incidir de forma positiva o suponer un factor de riesgo.

ESTILO COMUNICACIONAL

Todo lo que emana la organización (desde los elementos materiales hasta las actitudes de sus actores) conforma la identidad de la compañía y forja su imagen. El reto está en homogeneizar este sinfín de signos, dotarlos de un hilo con-ductor, y elevarlo a un conjunto único, que representará la identidad de la empresa. Los objetivos del área de comunicación varían según sobre qué traten. En lo referido a la empresa, apuntan a:

Difundir la identidad corporativa. Evaluar la imagen [y modificarla]. Informar sobre su buena salud financiera. Informar de los balances de gestión. Informar del equipo gestor y estilo interno de dirección.

En cuanto a los productos: Dar a conocer la línea de productos. o servicios ofertados

por la empresa. Informar de los éxitos de ventas. Informar de la calidad del producto.

Respecto al funcionamiento interno: Crear cultura empre-sarial mediante la información interna.

«Los gabinetes de prensa aparecen a finales de los 60 para dotar a la em-presa de visibilidad.»


En cuanto a la opinión pública: Establecer flujos comunica-ción con los consumidores y el resto de la sociedad.

Relativo a las estrategias de comunicación: evaluar constan-temente el impacto del plan de comunicación.

CONTROL DE LA IMAGEN DIFUNDIDA

El departamento de comunicación debe seguir diariamente los medios para evaluar el impacto del plan de comunica-ción. Para ello, ha de elaborar un resumen de noticias (do-ssier de prensa) y un análisis de las opiniones del público, banco de datos, diagnóstico de resultados obtenidos. Las encuestas de opinión muestran el impacto global de las di-versas acciones emprendidas: un pre-test y un post-test ayu-

dan a rectificar alguna de las líneas marcadas y a conocer cómo evoluciona la imagen de la competencia.

Claro que, muchas de las acciones descriptas en este artí-culo dependerán del tamaño de la compañía y del alcance de sus acciones. No tiene las mismas necesidades comunica-tivas una pequeña lavandería que una gran empresa textil. No obstante, todas las empresas —por su mera condición de actividades colectivas— requieren de mecanismos que aceiten sus relaciones internas y externas. En otras palabras,

toda iniciativa grupal grande o pequeña necesita comunicar según sus necesidades, ya para que sus integrantes se entien-dan, ya para que su público potencial la conozca. Y esto sí

resulta imprescindible: eludir la comunicación acarrea inevi-tablemente costes económicos.

«El éxito de las acciones de comuni-cación dependerán del tamaño de la compañía y de su alcance.»

Una vez definidos lo objetivos de la compañía, se impone diseñar la estrategia más adecuada para plasmarlos. Hay que reubicar las metas marcadas en el contexto global en

que se mueve la empresa. La estrategia evalúa variables de orden interno y externo mediante, por ejemplo, encuestas de opinión cualitativas. En el proceso de diseño resulta clave calibrar el valor e intensidad de cada objetivo, así como los momentos y la dura-ción de los mismos: se definen prioridades, líneas argumentales fundamentales y secundarias.

El plan estratégico sintetiza qué es lo que el departamento de comunicación pretende conseguir, con qué estructura, medios y tiempo, y a partir de qué análisis. Aquí intervienen distintos re-cursos:

La imagen directa, los mensajes que emite, produce y controla una compañía:

información sobre la institución en sí; opiniones vertidas por sus directivos o cualquier otro interlo-

cutor; organización de eventos; publicidad.

Imagen indirecta, son los mensajes que la empresa no controla pero que hablan de la ella y también hacen a su imagen:

artículos y opiniones sobre la institución y sus productos; críticas o valoración de sus productos; opiniones publicadas (informes de la organización de consu-

midores); cartas de los lectores, programas de radio; declaraciones emanadas de la dirección pero expresadas por

otros; premios o reconocimientos a la empresa o sus directivos.

La imagen indirecta supone una aportación valiosa, en cuanto a la formación de la opinión pública, ya que transmite al lector una gran credibilidad de la marca. Muchas empresas centran en la publicidad su esfuerzo comunicativo, cuando deberían plantearse nuevos elementos de comunicación.

HERRAMIENTAS

Soportes impresos. Comunicados de prensa: elegir con acierto los destinatarios, esta-blecer una red de relaciones personalizadas, distinguiendo entre medios generalizados y especializados y graduando su frecuencia para suscitar interés.

Soportes electrónicos. Internet + e-mail: llega al mundo entero de forma inmediata, rá-

pida y barata. No basta con estar en la red: hay que llamar la atención del navegante por medio de la diferencia. Además del diseño gráfico y la maquetación, hay que reelaborar los mensajes para ese soporte, buscando destacar entre la multitud de ofertas. La creación de un banco de datos electrónico, incluyendo las va-riables estimadas, permite rentabilizar el potencial del medio.

CDR o CD –ROM: presentan la ventaja de su transportabili-dad, aunque son poco flexibles (datos no actualizables).

VTR: Similar al CD-ROM y mucho más flexible

Contactos personales. Ruedas de prensa: permiten diseñar con tiempo y cuidado lo que se desea presentar. Pero su objetivo debe ameritar realizarla.Contactos directos con periodistas: permiten sondear la opinión y crean la sensación de transparencia de la empresa y aumentan la credibilidad.Eventos especiales: patrocinio de eventos organizados por otros (menos esfuerzo pero menos impacto) asegurándose de que el evento tiene una imagen compatible con la que la empresa quie-re transmitir

Comunicación interna.Se trata de un elemento fundamental en el éxito de una política integral. Debe funcionar en los dos sentidos: distribuir la infor-mación dentro de la compañía y recoger opiniones (directamente o de forma anónima) para lograr un equipo integrado, superan-do la parcelización interna y unificando el holding. Utiliza carte-leras, revistas corporativas o correo electrónico.

La estrategia empresarial y los instrumentos comunicativos


NQLESTRATEGIAS DE COMUNICACIÓN

LA IMAGEN CORPORTATIVA EN LAS PLANTAS ESPAÑOLAS

Por qué una lavandería necesita web propiaLas plantas han de promocionar sus servicios en un mercado cada vez más competitivo donde las decisiones corren muchas veces a cargo de centrales de compra. Internet desempeña un papel inigualable como herramienta de difusión: para sortear barreras burocráticas, mostrar-se de forma permanente en el mercado y hacerse conocer de modo sen-cillo, económico y serio ante los potenciales clientes. Una vidriera al mundo que ningún emprendimiento puede eludir.

* POR MOEBIUS CREATIVAwww.moebiuscreativa.es


de las empresas dificulta llegar de primera mano, las buenas intenciones y el sacrificio —que quizá eran suficientes en los viejos tiempos— ya no alcanzan; al menos para aquellos que pretendan perdurar y crecer. Hoy la imagen lo es todo, o casi, en los negocios: hay que saber venderse, esto es, saber llegar a quienes toman las decisiones y cuidar la forma en que se hace. Y para ello sirve una web: se trata de una venta-na ineludible para exhibirse sin barreras físicas ni burocráti-cas ante el público potencial, y de manera solvente.

Los especialistas en comunicación e imagen corporativa se sirven de una situación concreta para orientar a los em-presarios, en este caso, a los de lavandería industrial: un hotel necesita reunir ofertas para atender una partida de ropa, una necesidad cuya satisfacción no puede postergar. El encargado de contratación, o la misma central de com-

pras de la cadena, conoce va-rios nombres de plantas en la zona, pero sólo una tiene web. Además, el resto ha presenta-do tarjetas comerciales con un diseño confeccionado en casa e impresas en la misma ofici-na. ¿Por dónde empezará el

responsable a buscar quién pueda abastecer su demanda, si sólo debe introducir una dirección en su ordenador y se en-contrará con toda la información que necesita? Y al margen de la calidad real del trabajo de cada planta, ¿cuál inspirará mayor confianza: la que presenta el servicio con una imagen solvente, atractiva, original, o las que se muestran con tar-jetas caseras?

Mejor aún, ¿por qué no ponerse en la situación del cliente? Por ejemplo: si la planta debe comprar una plegadora, ¿sería fiable invertir semejante cantidad de dinero en el producto que vende un señor del que no se sabe nada más que lo que alguna vez describió de su empresa en un paseo intenciona-do por nuestra planta, con unas fotografías de sus supuestos equipos impresas por ordenador en la mano? ¿Y de quien sólo tenemos una tarjeta en mal estado, con la tinta corrida y un logotipo borroso, que nos dejó en aquélla oportunidad? ¡Para colmo introducimos su nombre en google y no sale ninguna referencia! ¿Nos preocuparíamos, siquiera, en bus-carlo para pedirle un presupuesto? Lo mismo sucede, que no quema ninguna duda, con la contratación de servicios de otra índole. Con la multitud de ofertas que existen y la can-tidad de canales para publicitarlas, lo más sencillo es acudir a las que mejor y más inteligentemente se muestran. Pero la visibilidad que la red le brinda a las compañías que lo explo-tan es sólo una de sus ventajas.

Además de garantizar una presencia internacional, es el me-dio más económico y recubre a la marca que lo usa con un halo de modernidad. Y ello representa un punto a favor más, en la línea de destacar la imagen corporativa, para llegar a los potenciales clientes. Así, las nuevas tecnologías amplían las posibilidades de llegar a nuevos mercados. Y también dina-mizan las relaciones entre las lavanderías, sus compradores y proveedores, al servir de canal de comunicación exclusivo. En fin, una web ya no representa una opción más sino una necesidad para cualquier planta que aspire a competir de forma profesional en un mercado cada día más complejo.

Pocos discuten hoy la trascendencia de la red de redes en la difusión empresarial. El espacio virtual llega a todas partes del mundo y se diferencia del físico por

la igualdad de condiciones en que aparecen reflejados sus contenidos. Es decir, que en él una pequeña empresa, una pequeña lavandería, cuenta con las mismas posibilidades, si el recurso está bien gestionado, para difundir su informa-ción que una grande. El éxito dependerá, claro, de la habi-lidad para confeccionar la web, la vidriera que reflejará la esenciadle negocio.

De esta realidad las lavanderías no están exentas: nece-sitan promocionar sus servicios en un mercado cada vez más competitivo y darle a sus potenciales clientes todas las facilidades para que las conozcan. La importancia de una herramienta comunicativa como la que representa Internet aumenta considerablemente si se tiene en cuenta que en el sector del tratamiento de prendas las contrataciones se deciden cada vez más por me-dio de centrales de compra. O sea, que las plantas que pre-tenden hacerse con la cuenta de un hotel, un hospital u otro negocio, deben presentar su oferta a una instancia que decidirá por el mejor postor. Pero antes, obviamente, ésta debe conocer qué propuestas existen, y hoy Internet es tan útil y potente como espacio de promoción que casi podría decirse que quien no está allí no existe para gran parte del mercado.

Quienes se encuentran dentro de la cartera o agenda de es-tas centrales tiene mayores posibilidades que quienes están esperando que los vayan a buscar por su ‘buena fama’ u ‘ho-nestidad’. Incluso más que aquellos que todavía apelan a los viejos métodos de negociación: cuando los lavanderos se en-contraban en la esquina con el director del hotel y cerraban de palabra y con un apretón de mano un servicio. Así fun-ciona, guste o no, el mercado contemporáneo en general, y en particular el de las lavanderías; se ha sofisticado y el trato directo ha dejado de funcionar, al menos como única vía de contacto, en la mayoría de los casos.

Ahora muchas empresas, con el lógico objetivo de aumentar sus ingresos, centralizan la gestión de sus necesidades para conseguir que los proveedores (las plantas) compitan en el precio del servicio que ofrecen. Esto funciona así no sólo en las cadenas hoteleras, cuyo tamaño y propiedad —ge-neralmente en manos de grupos económico anónimos— lo justifican; sino también en las compañías más reducidas, que encuentran cada vez más ventajoso, al menos en muchos sec-tores económicos, crear centrales de compra.

FACHADA VIRTUAL DE LA EMPRESA

Pero en cualquier caso, al margen de estas instancias in-termedias de negociación, cualquier compañía, grande o pequeña, necesita conocer a quien tratará diariamente su ropa. Aquí reside la importancia que tiene la imagen corpo-rativa, la forma en que se presenta la lavandería en el merca-do: si traduce confianza, seriedad, solvencia, etcétera. En un mercado complejo, donde la comunicación ha dejado de ser siempre y únicamente cara a cara, donde la burocratización

«Internet es tan útil y potente como espacio de promoción que casi podría decirse que quien no está allí no exis-te para gran parte del mercado.»


LABORATORIOS Y EXPERIENCIAS NQL

*POR DANIEL NIELSEN

Ingeniero químico

El rechazo y descarte de prendas advierte la calidad del lavadoLa clasificación de las prendas cuando ingresan a la planta muestra si las fibras fueron sometidas a situaciones atípicas. Esta instancia de-terminará el programa adecuado de lavado que han de recibir. Antes del secado y planchado, los resultados de la revisión de la ropa deter-minarán si el proceso está funcionando de forma correcta.

LAS PRENDAS REPROBADAS REVELAN LA EFICACIA PRODUCTIVA

Existe un punto básico de control en las lavanderías para monitorear la calidad del servicio. Una instancia que, además, permite observar una faceta del coste de

procesamiento de las prendas y la durabilidad de las mismas. Se trata de los niveles de rechazo operativos y de descarte. Y con procesamiento de las prendas se hace referencia no sólo al lavado en sí, sino a toda la infraestructura que rodea al producto: el servicio de en-trega de la ropa apta para su uso.

Ambos niveles deben evaluar-se a conciencia, y deben incidir en la clasificación previa de las prendas, cuando ingresan a la planta. Y es que justamente aquí es donde se puede descubrir si las fibras fueron sometidas durante su uso a situaciones atípicas respecto a la funcionalidad natural de la misma. Y es que los procesos de lavado no son mágicos, están desa-rrollados para limpiar las ropas en función de la suciedad proveniente de un uso determinado de las mismas.

Por ejemplo: en sábanas de hotelería se encuentra grasa de origen orgánico mineral, como la que se emplea para lubri-car las puertas de los ascensores por donde se trasladan los

carros de ropa sucia para ser entregados a la lavandería. En este caso, las manchas no se eliminarán si se usa el proceso habitual para lavado de sabanas.

Peor aún. Si al desarmar las camas se producen enganches en el tejido, éstos seguramente se trasformarán en roturas durante el lavado. O si el personal de servicio ha absorbido

y eliminado un derrame o un exceso de producto químico durante la limpieza de la ha-bitación con la prenda (toalla, sabana, funda), se apreciará una debilitación del tejido, que

puede transformarse en rotura, aureolas, decoloración. O si simplemente depositan las prendas sin el lienzo o carro per-tinente sobre el piso del estacionamiento interno (de donde habitualmente se recoge la ropa sucia), pueden producirse manchas o roces que luego no se eliminan totalmente. La mayoría de los casos son motivo de descarte de la prenda.

De ahí que la elección del proceso de lavado resulte subs-tancial. Hoy la tecnología permite la confección de plantas donde el operador sólo debe conocer el número del proceso, porque de lo demás se ocupa el programa asignado. Éste ca-

«El éxito de las acciones de comuni-cación dependerán del tamaño de la compañía y de su alcance.»


cualquier lavandería el índice de rechazo y relavado es indi-cativo de la eficiencia de la producción.

Para observar el rechazo resulta ideal que el desvío se pro-duzca antes de secar la prenda. En muchos casos esto repre-senta un problema porque genera retrasos de producción, pero como sugiere aquel viejo dicho: “Lo que no se va en lágrimas, se va en suspiros”. Todo lo que se detecte antes de planchar o secar evitará reprocesar la ropa. Y esto se torna más importante a medida que aumenta el volumen de recha-zo. Esta evaluación determina en gran parte la calidad del proceso.

¡Atención! El reclamo no debe provenir del cliente, ya que la planta es la que debe conocer el producto que entrega y con-trolar la calidad de su trabajo. De lo contrario, el reclamo del cliente se materializará en un deterioro comercial. Así que, como se ve nuevamente, los equipos importan pero la conducta y el compromiso del hombre que los maneja mar-ca la diferencia. Por ello conviene invertir en capacitación.

lifica y envía las señales para que los equipos de dosificación actúen a tiempo, las válvulas se abran y se cierren para per-mitir los ingresos y egresos de agua, y así la máquina funcio-ne dentro del programa, según tiempos predeterminados. El operador actúa sólo cuando suena un timbre y se enciende la luz para dar el aviso de descarga.

CARGA PRECISA

Entonces, el operador debe cargar la cantidad adecuada de ropa según la maquina y seleccionar el proceso adecuado; y debe ser capacitado para esto. De manejar manualmente los tiempos, las dosis, los volúmenes de agua y la temperatura, ha de respetar el proceso de lavado estandarizado adecuado. Es mucho más eficiente lavar bien una vez con los rechazos al mínimo, que tener que repetir.

Al lavar correctamente se podrán eliminaran manchas y se evita repetir el proceso, y el secado y planchado. También se reducirá el desmanchado y, en consecuencia, aumentará la durabilidad de la prenda. De lo cual se desprende que en


ECONOMÍA NQL

España: la presión fiscal más alta de la UELa presión fiscal sobre las compañías española supera con amplitud el promedio de sus pares de la Unión Europea (UE). El país se ubica en la llamada ‘banda alta’ de las naciones donde las sociedades más tributan. Por otra parte, al fisco recaudó por el impuesto que grava los beneficios un total de 8.937� millones en el primer semestre del año.

IMPUESTO DE SOCIEDADES Y RECAUDACIÓN FISCAL

Las empresas españolas soportan una fiscalidad supe-rior a la media de los países europeos con los que compite, a pesar de la rebaja en el tipo del Impuesto

sobre Sociedades con la reforma fiscal de este año, según informó la prestigiosa consultora KPMG. El Gobierno puso en marcha para este año una de las reformas más ambiciosas en el terreno económico. La reforma fiscal fue fruto de la negociación entre PSOE y CiU, frente a las posturas más críticas de ERC, IU-ICV o PP.

Si bien el informe de KPMG destacó que Europa es la zona desarrollada con una fiscalidad más suave sobre las empre-sas, el tipo español de 32,5 por ciento es todavía ocho pun-tos superior a la media europea, de 24,2. KPMG comparó gravámenes en 92 países y llegó a la conclusión que los tipos del Impuesto sobre Sociedades más bajos dentro de las eco-nomías desarrolladas se encuentran en los países de la UE.

Dentro de la UE-15 se destacan Irlanda, con un tipo del 12,5 por ciento; Austria, Grecia, Países Bajos y Portugal, con 25 puntos; Finlandia, con 26 por ciento; y Suecia y Dinamarca con 28. En la banda alta se sitúan Alemania con el 38,36 por ciento; Italia con el 37,25 por ciento; Bélgica con el 33,99 por ciento; Francia con el 33,33 por ciento y España con el 32,5 por ciento, informó KPMG.

La consultora comparó el tipo de la UE-15 con otros paí-ses, como por ejemplo los Estados Unidos y Japón, naciones en los que supera 40 por ciento. Son numerosos los países como Alemania, España, Reino Unido, Singapur, China y posiblemente Francia que tienen previsto realizar o seguir efectuando recortes de tipos impositivos, anticipó KPMG.

NUEVE MIL MILLONES EN RECAUDACIÓN

Los resultados empresariales han permitido al fisco recaudar por el impuesto que grava los beneficios un total de 8.937 millones de euros en el primer semestre del año, con cargo, sobre todo a las retenciones practicadas en abril.

Ello supone un crecimiento de 22,5% respecto al mismo se-mestre de 2006. Esto se da en un contexto de la implemen-tada reforma del impuesto en el que se ha rebajado el tipo de gravamen general del 35 al 32,5 por ciento para las grandes empresas y del 30 al 25 para las pymes.

En el caso del IRPF, la recaudación está creciendo al 13,3%, pese a la rebaja fiscal que también afecta a este impuesto y por la que los contribuyentes se han ahorrado desde enero 1.056 millones en menores retenciones salariales, según cál-culos de Hacienda.

En el incremento de la recaudación por IRPF es de destacar, sobre todo, el alza del 44% de los ingresos por retenciones del capital mobiliario (2.289 millones). La recaudación por retenciones a fondos de inversión crece también con vigor, un 77% sobre el mismo periodo de 2006 (456 millones).

Fuente: www.vlex-.comEnlazar como: http://vlex.com/vid/384127 http://vlex.com/vid/389666


Más de un millón de declaraciones digitales

Un total de 1.250.597 empresas han presentado su declaración del Impuesto sobre Sociedades por In-ternet en la campaña que concluyó el 30 de julio,

según informó la Agencia Tributaria. Este año fue el prime-ro en el que se obligó la presentación telemática para todas las sociedades mercantiles.

Con este paso, añade la Agencia Tributaria, se facilita la tramitación a los obligados tributarios de este impuesto y se mantiene la apuesta por la innovación y las ventajas de-rivadas del uso de la Sociedad de la Información tanto para los contribuyentes como para Hacienda Pública.

Además de la obligatoriedad de la presentación telemática, otra de las novedades de esta campaña ha sido la amplia-

ción en cinco días, hasta el 30 de julio, del plazo de presenta-ción del Impuesto sobre Sociedades, como consecuencia de los problemas causados por el apagón de Barcelona.

Sin embargo, la Agencia Tributaria indica que entre el 25 y el 30 de julio sólo se presentaron 56.691 declaraciones, el 4,5 por ciento del total, y añade que esta ampliación del plazo en cinco días no produce ningún efecto recaudatorio, debido a la existencia de las llamadas “quincenas de recau-dación”, que permiten que con independencia de la fecha de ingreso de la declaración en la entidad financiera, los fondos se transfieren al Tesoro a quincena vencida. Como todos los años, los días con mayor presentación de declaraciones fue-ron el 23 de julio (104.431), el 24 de julio (156.324) y el 25 de julio (125.916). Estos tres días, concentraron el 30,9 por ciento de las presentaciones.

Fuente:www.vlex.comEnlazar como: http://vlex.com/vid/389820

Los Barómetros son las encuestas que el CIS realiza con periodicidad men-sual (excepto los agostos) para me-

dir el estado de la opinión pública en rela-ción con la situación política y económica del país y sus perspectivas de evolución.

Algunas preguntas de los barómetros se vie-nen repitiendo con periodicidades más o menos fijas, lo que da lugar a las correspon-dientes series temporales, ya que se obtienen según una metodología similar y las cifras resultan comparables a lo largo del tiempo.

Las perspectivas económicas según los españoles

LOS BARÓMETROS DEL CIS


En el marco de su política de desarrollo, Thomil aca-ba de lanzar al mercado un desinfectante Alimentario para frutas y verduras. Se trata, dicen desde la firma,

de un producto novedoso que viene a satisfacer las necesi-dades de la hostelería profesional. Un producto que se ha comenzado a comercializar en envase de 5 litros y al que se le ha dotado de un «cómodo dosificador que garantiza la seguridad en el lavado y desinfección de todo tipo de vege-tales crudos. Este dispositivo que permite una dosificación controlada de 20 ml de líquido, cantidad que resulta más que suficiente para la eliminación de residuos y gérmenes en los vegetales sin pelar.

«Es una dosis económica y eficaz que garantiza el resultado de higiene y desinfección necesario sobre este tipo de ali-mentos en cualquier establecimiento hostelero y de restau-ración», explican desde la empresa. «En tan sólo 10 minutos y después de un aclarado los alimentos quedan listos para su consumo».

El producto sale al mercado con una promoción que busca atraer al consumidor final. Según creen en Thomil, facilitará nuevas oportunidades de negocio a los distribuidores y un aumento de las ventas en el sector profesional.

Aparece un nuevo desinfectante alimentario para frutas y verduras

THOMIL PRESENTA UN NUEVO PRODUCTO

Girbau China ha inaugurado recientemente nuevas oficinas en Pekín, las cuales se suman a las instala-ciones que la empresa catalana tiene en las ciudades

de Shenzen y Hong Kong. Xiong Xiao Xing será el respon-sable de la nueva oficina en la capital china, y Lin Zhang es el Project Manager.

«La apertura de oficina en Pekín se enmarca en la política de proximidad con los clientes», dijo el vice-presidente de Exportación de Girbau, Santi Carol. Y añadió: «Queremos mejorar el servicio y la atención a nuestros clientes, por tan-to, tenemos que estar presentes en las principales ciudades de China con oficinas comerciales que, sumadas a la red de distribuidores, nos permitan garantizar un buen servicio». La empresa no descarta próximas inauguraciones.

Girbau abrió su filial en China durante el 2005, si bien las relaciones comerciales con el país se iniciaron hace más de 25 años mediante un distribuidor en Hong Kong. Además, la empresa cuenta con sucursales en Alemania, Argentina, Bra-sil, Cuba, Emiratos Árabes Unidos, Estados Unidos, Francia y Reino Unido.

Girbau arriba a Pekín

Sentado, Xiong Xiao Xing (General Manager de Girbau China en Pequín); detrás: Sammy Tung (General Manager), Santi Carol (Vice-presidente de Exportación) y Lin Zhang (Project Manage).

ACTUALIDAD NQL


IMPACTO ECOLÓGICO NQL

Segunda entrega del documento que resume las características de pro-ducción y los requisitos que debe cumplir el sector textil en España para acceder a la Autorización Ambiental Integrada (AAI). Se trata de un permiso con el que el Gobierno busca alentar un crecimiento económi-co respetuosos con el entorno. Esas condiciones se denominan Mejores Técnicas Disponibles (MTD) y rigen, con las particularidades propias de cada caso, para todos las esferas industriales. Su objetivo apunta, entre otras cosas, a prevenir la contaminación. La Secretaria Gene-ral Técnica del Ministerio de Medio Ambiente publica estas guías de pautas dirigidas a cada actividad, las cuales se pueden descargar de su web institucional.

Las mejores técnicas disponibles, y 2...

RECAUDOS EN EL SECTOR TEXTIL PARA PROTEGER EL ENTORNO


Buenas prácticas de gestión. Con carácter general, las buenas prácticas de gestión empiezan por la forma-ción del personal y terminan por la definición de pro-

cedimientos bien documentados para el mantenimiento de los equipos y el almacenamiento, manipulación, dosificación y dispensación de los productos químicos. Para una buena gestión también es esencial conocer mejor los insumos y productos del proceso: por un lado, materias primas textiles, productos químicos, calor, agua y electricidad; y por otro, productos terminados, aguas residuales, emisiones atmosfé-ricas, lodos, residuos sólidos y subproductos. La vigilancia de los insumos y productos del proceso es el punto de parti-da para determinar las opciones y prioridades de mejora del comportamiento ambiental y del rendimiento económico.

Algunas medidas para mejorar la calidad y cantidad de los productos químicos utilizados pasan por la revisión y evalua-ción periódica de las fórmulas, la optimización del programa de producción, el empleo de agua de alta calidad en los pro-cesos húmedos, etc. Los sistemas automáticos de control de los parámetros del proceso (como la temperatura, el nivel de licor o la alimentación de pro-ductos químicos) evitan errores y permiten obtener mejores re-sultados, sin aumentar apenas el consumo de los productos quí-micos y auxiliares aplicados.

Para optimizar el uso de agua en los procesos textiles, hay que empezar por controlar los niveles de consumo. A continuación vienen varias accio-nes complementarias, entre las que se cuentan mejorar las prácticas de trabajo, reducir la proporción de licor utilizado en el proceso discontinuo, mejorar la eficiencia del lavado, combinar procesos (por ejemplo, el descrudado y el desen-colado) y reutilizar o reciclar el agua. Con estas medidas se puede reducir notablemente el consumo de agua y también de la energía utilizada para calentar los baños de proceso. Para optimizar el consumo de energía existen otras técnicas específicas (por ejemplo, el aislamiento térmico de tuberías, válvulas, tanques y máquinas, la separación de los flujos de aguas residuales calientes y frías y la recuperación de calor del flujo caliente).

GESTIÓN DE CALIDAD DE LA MATERIA PRIMA

El primer paso para atacar la contaminación arrastrada des-de procesos anteriores es disponer de información sobre las materias primas textiles. La información facilitada por el proveedor no sólo debe incluir las características técnicas del sustrato textil, sino también el tipo y cantidad de los agentes de preparación y encolado, monómeros residuales, metales y biocidas (por ejemplo, los ectoparasiticidas que se aplican a la lana) presentes en la fibra. Existen diversas técnicas que pueden reducir notablemente el impacto ambiental de los procesos anteriores.

En lo que respecta a los residuos de plaguicidas presentes en la fibra de lana cruda, varias organizaciones mantienen in-formación sobre el contenido de plaguicidas en lanas grasas y descrudadas. Los fabricantes pueden utilizar esta informa-ción para minimizar en origen el consumo de plaguicidas legales (como los ectoparasiticidas OP y SP) y para evitar el

procesado de lana contaminada con los productos quími-cos más peligrosos (como los plaguicidas OC), salvo que se obtenga un certificado analítico. De no existir este tipo de información, deberían realizarse pruebas con muestras para determinar su contenido de plaguicidas, pero esta opción aumenta los costes del fabricante. Los programas de coope-ración entre asociaciones sectoriales y los principales países productores han dado lugar a una reducción progresiva del contenido medio en residuos de OP y SP en la lana, así como al desarrollo de sistemas de certificación de bajo contenido en residuos.

También es posible mejorar productos auxiliares como los agentes de preparación, los lubricantes de hilatura y los acei-tes de tricotado. Actualmente existen sucedáneos de los acei-tes minerales para la mayoría de aplicaciones. Los compues-tos alternativos tienen un alto grado de biodegradabilidad o, cuando menos, de bioeliminabilidad; también son menos volátiles y más termoestables que los aceites minerales. De este modo, se reducen los malos olores y las emisiones at-mosféricas que pueden producirse cuando se somete el sus-

trato a tratamientos de alta temperatura, como la termo-fijación.

El impacto ambiental del proceso de desencolado se reduce mediante la combi-nación de técnicas de baja

adición —como la prehumectación de los hilos de urdimbre o la hilatura compacta— con una cuidada selección de los agentes de encolado. Es un hecho reconocido que actual-mente existen compuestos fácilmente biodegradables o bio-eliminables que satisfacen todas las necesidades. Más aún, los poliacrilatos de última generación son altamente eficien-tes y menos aditivos y pueden eliminarse del tejido fácilmen-te y por completo.

Por regla general, las fábricas integradas tienen medios para controlar la fuente de sus materias primas y productos quími-cos aplicados en la fibra. Las empresas no integradas (sobre todo, las empresas a comisión) tienen más difícil influir en los proveedores de procesos anteriores. Las formulaciones convencionales suelen ser más económicas. Los proveedores de materias primas (por ejemplo, los talleres de hilatura o tricotado) tienen especialmente en cuenta los aspectos económicos y el rendimiento de la sustancia en cuestión en

«Para optimizar el uso de agua en los procesos textiles, hay que empezar por controlar el nivel de consumo. Luego, fijar las acciones complementarias»


su propio proceso, y no los problemas ambientales que gen-eran los procesos posteriores (en el taller de acabados). En estos casos, es necesario establecer una colaboración con los clientes para eliminar estos materiales de la cadena de sum-inistro.

SELECCIÓN Y SUSTITUCIÓN DE LOS PRODUCTOS QUÍMICOS UTILIZADOS

El grupo de trabajo técnico ha propuesto varios sistemas de evaluación ecotoxicológica y clasificaciones de productos químicos para tener en cuenta en la determinación de las MTD. Con estas herramientas, a menudo es posible optar por la sustitución de las sustancias nocivas para reducir el impacto ambiental de un proceso. Los tensioactivos tienen usos muy diversos en la industria textil (como detergentes, lubricantes, etc.). Algunos tensioactivos se consideran prob-lemáticos debido a su escasa biodegradabilidad y a su toxi-cidad para las especies acuáticas. Los que más recelos despi-ertan actualmente son los APEO y, en particular, los NPE. La principal alternativa de los APEO son los etoxilatos de alcohol grasos, pero también otros tensioactivos tienen a menudo sucedáneos que pueden biodegradarse o bioelimi-narse fácilmente en la depuradora de aguas residuales y que no forman metabolitos tóxicos.

Con frecuencia es posible evitar los agentes complejantes. No obstante, si resulta imprescindible utilizarlos, existen compuestos alternativos a los agentes secuestrantes conven-cionales que son fácilmente biodegradables o, cuando menos, bioeliminables y que no contienen N o P en su molécula (por ejemplo, los policarbonatos, poliacrilatos, gluconatos, citratos y algunos copolímeros de ácido acrílico-azúcar). Los costes son comparables, aunque en algunos ca-sos puede ser necesario emplear mayores cantidades.

Los agentes antiespumantes suelen formularse con aceites minerales. Los principios activos típicamente utilizados en los productos sin aceites minerales son las siliconas, los és-teres fosfóricos, los alcoholes de gran peso molecular, los derivados del flúor y las mezclas de estos componentes. Las siliconas sólo se eliminan por medio de procesos abióticos en las aguas residuales y por encima de determinadas con-centraciones dificultan la transferencia/difusión del oxígeno a los lodos activados. Los tributilfosfatos despiden un olor muy intenso y son altamente irritantes y los alcoholes de

gran peso molecular también tienen problemas de olores y no pueden utilizarse en licores calientes.

DESCRUDADO DE LA LANA

La instalación de circuitos de eliminación de suciedad/re-cuperación de grasa permite ahorrar agua y energía (se ha demostrado que es posible conseguir unas cifras netas de consumo específico de agua de 2 a 4 litros por kilo de lana grasa, tanto en lanas gruesas como finas). Además, se obtiene un valioso subproducto (del 25% al 30% de la grasa que se estima presente en la lana sometida a descrudado), junto con una importante reducción de la carga orgánica que se envía a la depuradora. Si se combina el circuito de eliminación de suciedad/recuperación de grasa con evaporación del efluente e incineración de los lodos, con un reciclado total del agua y la energía utilizadas, se consiguen beneficios ambientales adicionales en términos de ahorro de agua y de reducción de la cantidad de residuos sólidos que es preciso eliminar. No obstante, la tecnología es compleja y acarrea costes de explotación y de capital muy elevados.

El descrudado de la lana con disolventes orgánicos evita el consumo de agua en el proceso de limpieza. La única fuente de emisiones acuosas es la humedad que se introduce con la lana, el vapor utilizado en los eyectores y la humedad recu-perada del aire inyectado en los equipos. Este agua está con-taminada con percloroetileno (PER). Para evitar todo riesgo

de emisiones difusas, el flujo de agua se trata en dos fases: un separador de disolvente por aire y una destructora de disolvente residual. Como los plaguicidas se disgregan fácil-mente con el disolvente y se eliminan con la grasa, se asu-

me que la lana limpia está exenta de plaguicidas. Esto tie-ne implicaciones beneficiosas para los procesos posteriores, donde se realiza el acabado de la lana. Otro efecto positivo de esta técnica es que se consume menos energía, debido al menor calor latente que tiene un disolvente orgánico en comparación con el agua.

TRATAMIENTO PREVIO

Los agentes de encolado sintéticos y acuosolubles, como el PVA, los poliacrilatos y el CMC, pueden recuperarse del licor de lavado mediante UF y reutilizarse en el proceso. Recien-temente se ha confirmado que también es posible reciclar los almidones modificados, como el almidón carboximetí-lico. Sin embargo, su reutilización en la tejeduría tiene sus dificultades. Hoy por hoy, los tejedores siguen mostrándose algo reacios a aceptar los encolados recuperados. Además, el transporte a larga distancia neutraliza todas las ventajas ecológicas, ya que el licor ha de transportarse en cisternas aisladas y en condiciones adecuadas. Por estas razones, los agentes de encolado sólo suelen recuperarse en las fábricas integradas, donde la tejeduría y el taller de acabados están en la misma instalación.

En las acerías no integradas, que trabajan con muy diver-sos tipos de tejidos y tienen más dificultades para ejercer un control directo sobre la fuente del tejido crudo, una opción

«Los agentes de encolado sintéticos y acuosolubles (PVA, los poliacrilatos y el CMC) pueden recuperarse del li-cor de lavado mediante UF.»


viable es el proceso oxidativo. En determinadas condiciones (concretamente, con un pH superior a 13), el H2O2 genera radicales libres que degradan todos los encolados de manera eficaz y uniforme y los eliminan del tejido. Este proceso pro-duce moléculas preoxidadas más cortas y menos ramifica-das, que son más fáciles de eliminar por lavado (con menor cantidad de agua) y de degradar en la depuradora. Es acon-sejable combinar el blanqueo mediante peróxidos alcalinos con el descrudado y regular el caudal de álcalis y peróxidos a contracorriente por las distintas fases de tratamiento previo, a fin de ahorrar agua, energía y productos químicos.

El peróxido de hidrógeno es actualmente el agente preferido para blanquear algodón y sus mezclas, como sucedáneo del hipoclorito sódico, aunque se afirma que todavía es necesa-rio este último para conseguir mayor blancura y para los te-jidos más frágiles, que pueden sufrir despolimerización. En estos casos puede utilizarse un proceso en dos fases, con la aplicación de peróxido de hidrógeno primero y de hipoclo-rito sódico después, a fin de reducir las emisiones de AOX (las impurezas en la fibra —que actúan como precursores en la reacción haloforme— se eliminan en la primera fase). Hoy en día también es posible utilizar un proceso de blan-queo en dos fases con la aplicación exclusiva de peróxido de hidrógeno, dejando el hipoclorito totalmente al margen. No obstante, esta opción es de dos a seis veces más cara.

También se otorga cada vez más crédito al blanqueo con peróxido en condiciones de fuerte alcalinidad, con el cual se puede conseguir una gran blancura tras proceder a una cuidadosa eliminación de los catalizadores mediante técni-cas de reducción/extracción. La ventaja adicional que se dice

obtener es la posible combinación del descrudado y el blan-queado. El proceso de reducción/extracción, seguido de una fase de blanqueado/descrudado fuertemente oxidativa, pue-de utilizarse para blanquear textiles altamente contaminados de todo tipo de composiciones y en todo tipo de máquinas (continuas y discontinuas).

El dióxido de cloro (obtenido de clorito o clorato sódico) es un excelente agente blanqueador para las fibras sintéti-cas y para el lino y demás fibras liberianas que no pueden blanquearse sólo con peróxido. Las últimas tecnologías (que utilizan peróxido de hidrógeno como agente reductor del clorato sódico) son capaces de producir ClO2 sin generar AOX (blanqueado elemental sin cloro).

El agua de lavado que queda del tratamiento de merceriza-ción (la llamada «lejía débil») puede reciclarse en el proceso tras concentrarse por evaporación.

Equipo de trabajo y redacciónDirectora equipo: Carmen Canales Canales Ministerio de Medio AmbienteCoordinadores técnicos: Jordi Rius Sant Institut Cerdá y Alfredo Vara Blanco CEMA, SAColaboradores: Albert Avellaneda Bargués, Generalitat de CataluñaJoaquín Niclós Ferragut, Generalitat ValencianaEsther Monfá Obach, CEMA, SARamón Serra Fabregó, CEMA, SAÓscar Jiménez Pérez, Institut CerdáJosé María Canal Arias, Universitat Politècnica de CatalunyaÓscar González Sánchez, TRAGSASonia Silva Segovia, TRAGSALuis Alier Uriach, Consejo Intertextil EspañolBegoña Picó Monllor, AITEXAntonio Serna Revert, ATEVAL


UNA MODALIDAD LEGAL HABITUAL EN LAS LAVANDERÍAS

El contrato de rentingEste convenio establece la cesión del uso, que no de la propiedad, de un bien. Se trata de una versión moderna de acuerdo entre las partes que proviene del mundo anglosajón. Aún se encuentra en expansión en España. Quienes lo usan buscan obtener determinadas ventajas fiscales con el alquiler de su activo y externalizar las actividades más alejadas de la explotación principal de su firma.

TEORÍA Y PRÁCTICA NQL

* POR CARMEN PÒLITAbogada

Los balances de las empresas están sufriendo un cambio sustancial. En general, la estructura tradicional de las organizaciones está cambiando por las nuevas fórmu-

las financieras de adquisición de inmovilizado aparecidas a lo largo de los últimos años en el mercado. Por ejemplo, a partir de instrumentos de financiación alternativa a la banca-ria: el leasing, el factoring, el confirming o el renting. Tales figuras permiten liberar recursos bancarios e invertirlos en el circulante de la empresa, con menos rigidez.

Como se ve, a diferencia del contrato de servicios, expues-to en el número anterior de NQL, el contrato de renting es un contrato moderno. Una figura que no encuentra ante-cedentes en la época romana sino que surge del derecho an-glosajón, y que se encuentran todavía en plena expansión en España. Esto no impide que ocupe el protagonismo de la financiación especializada de la empresa.

Se trata de una nueva fórmula que permite al empresario usar los equipos y liberar financiación. No se comercializa por los canales de distribución bancaria convencionales de-bido a su complejidad operativa. Sin embargo, está llegando a un sector cada vez mayor de clientes, quienes unas veces buscan obtener determinadas ventajas fiscales con el alquiler de su activo y otras, externalizar las actividades más alejadas de la explotación principal de su firma.

Es común que en los contratos de renting se incluyan cláu-sulas de prestación de servicios, de mantenimiento, repara-ciones y revisiones, no incluidas en una compra ordinaria de bienes. De hecho, este conforma uno de los atractivos prin-cipales de este tipo de contratos, que para muchas compa-ñías supone liberarse de la gestión compleja de un conjunto de sus activos.

Los contratos de renting, a diferencia de los de arrendamien-to financiero, no están regulados en la normativa nacional de modo específico, tampoco en el ámbito contable ni en el fiscal. Pueden definirse como contratos de arrendamiento

de bienes muebles, por tiem-po y precio cierto, en los que el arrendatario tiene derecho, además de al uso del bien, a una serie de servicios comple-mentarios (mantenimiento, seguros, sustituciones en caso

de avería). No incluye opción de compra, aunque en oca-siones los bienes arrendados a través de estos contratos se adquieren al finalizar el contrato por un precio aproximado a su valor residual.

El principio rector del contrato de renting es la autonomía de la voluntad entre las partes contratantes.

Una de las ventajas de estos contratos es que el usuario o arrendatario puede disfrutar de la lencería necesaria para equipar un hotel, un hospital o un restaurante sin endeu-

«El eje principal del contrato es la existencia de una autonomía de vo-luntad de las partes.»


darse ni realizar un desembolso importante. Al contrario de lo que ocurre con otras opciones alternativas, como la com-praventa o la financiación tradicional. En muchos casos, si no fuera por esta forma de arrendamiento el empresario no podría acceder a tales bienes. Además, se asegura un servicio integral que cubre desde el mantenimiento hasta la renova-ción o reposición de las piezas textiles. Por otra parte, los empresarios y profesionales obtienen grandes beneficios fiscales al afectar el bien a su actividad, pudiendo deducir la totalidad de la cuota abonada como un gasto más. No se trata pues de un activo porque la propie-dad del bien arrendado es de la empresa arrendadora, nor-malmente una lavandería industrial. Ésta también disfruta de ventajas, ya que se asegura el servicio de limpieza. Y esto implica un precio más elevado de lavado que si se tratara de un contrato de servicios puro.

Ahora bien, lo ideal es la colaboración entre una lavandería industrial y un fabricante de lencería, en la que éste tenga opción a alquilar el bien que fabrica durante un espacio de tiempo determinado y la primera se asegure el lavado con-tinuado por un tiempo determinado. Ello exime a la planta de afrontar la inversión que supone la adquisición del bien alquilado.

El Ministerio de Industria, Turismo y Comercio desa-rrollará durante los próximos meses el Plan de Co-municación del Programa de Extensión de la Banda

Ancha, que tiene como objetivo la difusión y divulgación de la cobertura y de las ventajas de la Banda Ancha entre las Comunidades Autónomas participantes en el programa.

El Programa de Extensión de la Banda Ancha, promovido por el Ministerio de Industria, Turismo y Comercio en cola-boración con las Comunidades Autónomas y la Federación Española de Municipios y Provincias (FEMP), persigue ex-tender la cobertura de la banda ancha en zonas con dificulta-des de acceso mediante la concesión de ayudas a operadores de telecomunicación para financiar inversiones en infraes-tructura y equipamiento. La iniciativa se enmarca en el Plan Avanza para el desarrollo de la Sociedad de la Información y la convergencia con Europa y entre las Comunidades Au-tónomas.

El Ministerio de Industria llevará a cabo esta campaña, que está orientada a conseguir un mayor uso de Internet. Los principales objetivos de la campaña son:

• Dar a conocer los beneficios que aporta la ban-da ancha a los ciudadanos, empresas e instituciones.• Acercar las nuevas tecnologías al público en general.• Comunicar la disponibilidad de los servicios puestos en marcha gracias al programa.

Para cumplir estos objetivos, se adaptará la difusión de la información a la tipología de cada área

Industria busca impulsar el uso de Internet


El coste de la vuelta al colegio para el curso 2007/2008 será de 212� por alumno, en el caso de los centros públicos, que comprende al 80% de las familias espa-

ñolas. En el de los centros concertados el presupuesto nece-sario asciende a 689�, y a 1.563� si se opta por un centro privado. Estas estimaciones fueron confeccionadas por la Unión de Consumidores de España, y varían según la comu-nidad autónoma en la que se realice la escolarización debido a las ayudas que cada gobierno autonómico ofrece para la compra de libros de texto.

Al comienzo del ciclo pasado, 2006/2007, esa misma organi-zación, junto con su homóloga de Andalucía, fijaron el gasto en 205 euros, 1.070 euros y 1.517 euros de media según se tratase de una institución pública, concertada o privada, res-pectivamente. Entonces las organizaciones tuvieron en cuen-ta los elementos de consumo principales: uniforme, libros de texto, cuadernos de trabajo, comedor, transporte escolar y matrícula. A ello había que añadir otros como activida-des extraescolares, material de apoyo, mochilas, bolígrafos, lapiceros, etc.

El presupuesto por alumno elaborado por la UCE para el actual ciclo lectivo también incluye esos ítem. El de gasto en uniforme, por ejemplo, para las chicas oscila entre 276 y 501 euros y para los chicos, entre 282 y 517 euros. Además,

habría que añadir el dinero destinado a ropa nueva para co-menzar la temporada otoño-invierno.

No obstante, hay que tener en cuenta que el gasto corres-pondiente al comedor escolar varía de forma desproporcio-nada entre comunidades, y ello «aumenta las desigualdades económicas entre regiones», según la organización. «En el caso de Asturias y Andalucía el coste medio es de 2,10 euros al día por alumno, los más bajos de España, frente a los 5,95 euros diarios por niño que debe abonar una familia catalana o los 5,07� en el caso de una gallega», apuntan.

GRATUIDAD Y REUTILIZACIÓN

Desde que en 2000 la Comunidad de Castilla-La Mancha implantó un programa de gratuidad de libros de texto, el resto de CA se han ido sumando a esta iniciativa; aunque cada una con diversas modalidades y procedimientos. No

obstante, la mayor parte ha optado por el sistema de reuti-lización de libros: el alumno recibe el material al inicio del curso y debe devolverlo al fi-nalizar el año académico. Así, se responsabiliza del cuidado y custodia del mismo, y hace

un buen uso para que en el próximo curso pueda ser emplea-do por sus compañeros. Los libros se renuevan cada cuatro años, salvo los de primero y segundo de Primaria, que no se

NQLCOSTE DE LA VIDA

«Desde que Castilla-La Mancha im-plantó elprograma de gratuidad de libros de texto, el resto de CA se han ido sumando a esta iniciativa.»

LOS GASTOS POR UN NUEVO AÑO ESCOLAR

Entre 200 y 1500� cuesta a las familias españolas enviar a un niño al colegioEl coste varía según si se trata de un centro público, concertado o pri-vado. También, varía según la comunidad autónoma, por las ayudas que cada gobierno ofrece. El sistema de reutilización de libros, que em-pieza a extender por todo el país, permite reducir desembolsos. ¿Qué deben tener en cuenta los padres para comprar bien?


Comparar precios es una regla básica para encontrar ar-tículos a precios ventajosos, pero no hay que dejarse llevar sólo por las ofertas que recogen los folletos publicitarios.

No es obligatorio comprar libros de texto o el material escolar en un establecimiento o en un colegio determinado. Si se lo imponen puede denunciarlo. Se puede contemplar la posibilidad de comprar, si sirven, los libros de años anterio-res de familiares, amigos, etc.

Conviene estudiar si las promociones (ticket descuento, vales...) realmente compensan y son interesantes.

Optar por las marcas blancas, en el caso de la ropa, puede reducir casi en un 30% el gasto total. Lo mismo ocurre con otros artículos, como las mochilas. En cualquier caso, tanto la ropa de abrigo como la deportiva son prendas bastante caras que el niño utilizará a diario, por lo que es importante que sean de buena calidad. También se debe tener en cuenta que los pequeños están en época de crecimiento y en un año pueden experimentar cambios importantes. Elija prendas con suficiente amplitud para ajustarlas conforme aumente la estatura y complexión del niño.

En el caso de las actividades extraescolares, los padres han de estudiar si realmente son convenientes para el niño antes de efectuar la matrícula. Hay que evitar cargar en exceso la jornada de los niños e instarles a que realicen cursos idóneos para su edad o aptitudes. Desde el punto de vista económi-co, conviene consultar con el Ayuntamiento qué actividades programa porque su coste, por lo general, será menor.

consideran reutilizables porque están compuesto de fichas y recortables para el trabajo directo de los alumnos. Este mo-delo ya ha sido adoptado por comunidades como Canarias, Andalucía, Aragón, Cataluña, País Vasco o Galicia. Otras, como la C. Valenciana o Baleares, lo incorporan este año.

«Hay regiones que si bien tienen programas de gratuidad o de ayuda no han puesto en funcionamiento sistemas de reutilización de libros, como sucede en Navarra, C. Valen-ciana, Cantabria, Castilla y León, Madrid, Murcia y Astu-rias», indican desde la Unión de Consumidores de España. Desde esta organización consideran que el modelo es el «más positivo en cuanto a la reducción del gasto, pero también por que fomenta en el alumno valores de responsabilidad y respeto por el material de trabajo». Por eso instan a todas las comunidades autónomas a implantarlo.

CONSEJOS PARA UN BUEN CONSUMIR Los gastos que conlleva a cada familia el principio del año lectivo conforman un tema recurrente en las agendas me-diáticas y preocupante para las madres y padres que deben afrontar un compromiso ineludible. Por eso, cada ciclo las organizaciones de consumidores — como CECU, la Fede-ración Andaluza de Consumidores y Amas de Casa AL-AN-DALUS, entre otras—difunden recomendaciones para hacer más llevadera la llamada “cuesta de septiembre”. Aquí se reproducen algunas:

Hacer una lista con aquellos artículos que realmente sean necesarios e intentar aprovechar los que ya se tienen de otros años.

Escalonar las compras en la medida de lo posible.


SMED, hacia la rapidez

MANTENIMIENTO

El Single Minute Exchange of Die es un método que ayuda a reducir los tiempos de cambio de útiles y herramientas, y de preparación de máquinas en toda clase de industrias. Su principio rector refiere a que la principal causa de la larga duración de las operaciones de mante-nimiento deriva del desconocimiento de que existe una preparación interna y otra externa. En la mayor parte de las empresas desaprove-chan este sistema porque ignoran su versatilidad.

CAMBIO DE ÚTILES EN MENOS DE DIEZ MINUTOS

NQL

Uno de las primeras acciones para mejorar la produc-tividad consiste en reducir el tiempo de cambio de útiles o herramientas. Este afecta a parámetros tan

importantes como:

Calidad: el resultado de un cambio de útil mal realizado es casi siempre la aparición de piezas defectuosas

Tiempo: en general, los plazos largos de cambio son debi-dos a ineficiencias que implican pérdida de tiempo en buscar útiles o realizar tareas que podrían hacerse con la máquina en marcha.

Sobreproducción: los tiempos de cambio largos obligan a aplazarlos, a espaciarlos, para que los costes de producción sean “razonables”. Optimizar el plazo permite fabricar de forma económica lotes pequeños y, por tanto, reducir la so-breproducción.

Aquí se presenta un método que ayuda a reducir los tiem-pos de cambio de útiles y herramientas, y de preparación de máquinas en toda clase de industrias: el SMED. Este sistema enfoca las preparaciones de máquinas desde una nueva pers-pectiva. Su origen data aproximadamente de los años 50, su creador fue el japonés Shigeo Shingo. A lo largo del tiempo ha demostrado muy buenos resultados en las diversas em-presas en las que lo han aplicado. Toyota, por ejemplo, con-

siguió disminuir de 4 horas a 3 minutos la preparación con máquina parada de una prensa de estampación.

SMED es el acrónimo en inglés de Single Minute Exchan-ge of Die, que significa cambio de útiles en menos de diez minutos. Aunque puede ser imposible reducir a menos de esa medida todos los tiempos de cambio y preparación, este sistema permite acelerar el ritmo de trabajo de forma consi-derable en casi todos los casos.

EL METODO

Los principios fundamentales del SMED son dos:

Reconocer que el tiempo de preparación no es fijo sino una variable que es posible mejorar.

Y que la preparación de cualquier instalación está consti-tuida por dos fases:

Preparación interna: incluye las tareas que sólo pueden realizarse con la máquina parada.

Preparación externa: las tareas que pueden desarrollarse con la máquina en funcionamiento.

El método sostiene que la principal razón para la larga du-ración de las operaciones tradicionales de preparación de-

POR JORGE MARTÍNEZ MARTÍNEZIngeniero Industrial

*


riva de la confusión entre estos tipos de preparación. El método se desarrolla en cuatro etapas, según se ve en el gráfico 1.

ANALISIS PREVIO Como paso preliminar a la aplicación del método se recomienda filmar la operación de preparación entera. De esta manera se pueden observar los movi-mientos de las personas y acciones que realizan los que se están encargando de esa tarea, además de con-trolar el tiempo en que lo hacen. Una vez registrada la operación se la puede mostrar a los involucrados para comentar y estudiar con ellos los pasos desarro-llados.

FASE 1. Separación de pre-paración interna y exter-na. Es el paso más impor-tante en la implantación del SMED. Diferenciando exactamente unas opera-ciones de otras el tiempo de preparación puede re-ducirse hasta el 50 % en al-gunos casos. Ejemplos típicos de esta fase son la preparación de herramientas y trasporte de útiles que van a ser necesarios durante la operación de cambio.

FASE 2. Conversión de preparación interna en externa. Para realizar cambios de útiles en tiempos muy cortos, inferio-res a 10 minutos, es necesario aplicar bien en esta etapa. La misma consta de dos actividades principales: repasar las actividades para ver si alguna se pude realizar de forma ex-terna y encontrar modos de convertir operaciones internas en externas.

FASE 3. Mejora de todos los aspectos de las operaciones de preparación. La reducción de los tiempos se centra en la simplificación y en la estanda-rización de los procedimientos de las maquinarias existentes. Para ello nos valemos de las siguientes técnicas: - eliminación del ajuste, por ejemplo, asegurándose de que el acoplamiento básico para todos los objetos no requiera reglajes que necesiten posicionamiento.- ejecución de operaciones en paralelo (usando dos personas) para aumentar el tiempo de disponibilidad de la máquina.- adopción de fijaciones manuales y enganches rápidos.

Un ejemplo de este tipo podría ser una tapa de una caldera que hay que desmontar periódicamente y que consta de 32 pernos para soporta las grandes presiones. La operación lle-va bastante tiempo porque cada perno requiere girarlo unas 30 veces para liberarlo. En un perno la vuelta que realmente es útil es la última, por lo que conviene mecanizar en la tapa unos agujeros en forma de pera (como se ve en la figura 2) de forma que la parte más ancha sea superior que el cuerpo

de la rosca. Así, aflojando una vuelta la tuerca se puede des-plazar la tapa y sacarla sin qui-tar las tuercas, pues cabe por la parte ancha del agujero de pera. El ahorro de tiempo es considerable.

Hasta aquí se ha dado una explicación muy resumida de una de las metodologías más potentes y efectivas, pero su-

ficiente para comprenderla. Pese a su importancia, en la ma-yor parte de las empresas desaprovechan este sistema por-que ignoran que puede aplicarse a cualquier situación en la que una máquina se para con el fin de limpiarle, engrasarla, o realizar un mantenimiento preventivo, preparación de ma-terial, control de calidad, etcétera. Una herramienta cuyo empleo optimizará los resultados del servicio de manteni-miento y la producción en general.

«SMED significa cambio de útiles en menos de 10 minutos. Si bien puede ser imposible reducir a menos de esa medida los cambios y preparaciones , este sistema permite acelerar el ritmo de tearea en casi todos los casos.»


RINCÓN TÉCNICO NQL

POR JORGE MARTÍNEZ MARTÍNEZIngeniero Industrial

*

Como se vio la edición pasada, una fuga se evita aten-diendo a tres aspectos: elegir el diseño adecuado para la aplicación, realizar una instalación correcta y

atender a las condiciones de funcionamiento (temperatura, presión, contaminantes). Un elemento que ayuda a paliar es-tas pérdidas de fluido en las máquinas son las juntas tóricas, que no son el único tipo aunque sí el más extendido. Pero cabe recordar que actualmente ninguno de estos componen-tes se adapta en todos los casos, por lo que cada cual debe determinar qué atributos debe presentar según la función del cierre seleccionado

TIPOS DE JUNTAS

Los principales tipos de juntas que existen en el mercado se describen a continuación:

Anillos “T” (figura 1). Su principal aplicación está en las piezas con movimiento alternativo, como pueden ser los vás-tagos de los pistones. Tal y como se puede observar en la ilustración, se realiza normalmente en caucho moldeado en forma de la letra que le da el nombre, y se refuerza a ambos lados de ésta. El borde del cierre es redondeado y el ajuste se hace de forma parecida a la de las juntas tóricas.

Juntas de vaso (figura 2). Su principal uso son los pistones de los cilindros y el ajuste se consigue por la presión que realiza la junta contra la pared de éste. El pistón hace fun-ciones de apoyo a la junta, por lo que es capaz de aguantar grandes presiones. Es muy importante que esté bien ajustada y apretada.

Anillos de segmento (figura 3). Los anillos se fabrican en metal (acero o hierro colado) y ofrecen una resistencia al movimiento mucho menor que las juntas sintéticas, aunque

Otras cuatro modalidades de juntas para evitar fugasEn el artículo del mes anterior se mencionaron los aspectos más im-portantes para impedir la pérdida de fluido y se describió el funciona-miento de las juntas tóricas. Aquí se recorre el resto de tipos existentes de estos elementos. Muchos de los cuales se encuentran en diversas aplicaciones dentro de una planta de tratamiento de prendas.

LOS CIERRES EN LAS MÁQUINAS DE UNA LAVANDERÍA


son capaces de resistir altas presiones. Se encuentra en los pistones de los cilindros, y es muy conocido por su aplica-ción en los motores de combustión interna de los vehículos.

Juntas de labio (figura 4). Se usan para asegurar la es-tanqueidad en ejes giratorios. Normalmente constan de un alojamiento metálico encargado de proporcionar soporte y alineación, y un muelle que mantiene el labio en contacto con el eje. Si bien la presión ayuda a mantener la estanquei-dad, no pueden soportar presiones muy elevadas debido a la falta de un soporte adecuado.

EMPAQUETADURAS Y RETENES

Aparte de las juntas mencionadas existen otros tipos llama-dos empaquetaduras a compresión y retenes. Las primeras conforman uno de los sistemas que se usó inicialmente y que

hoy ha sido sustituido en muchas aplicaciones por las juntas tóricas. Su funcionamiento consiste en que, cuando se com-primen, aprietan contra ellas una brida; el ajuste adecuado es crítico porque un apriete excesivo acelera el desgaste y puede producir fugas.

Los retenes de cierre, por su parte, se usan en aplicaciones que necesitan estanqueidades de alta presión alrededor de un eje. Esta se logra generalmente fijando un componente de la junta al cuerpo de la pieza y otro solidario al eje, que gira contra la superficie de aquél. Generalmente los planos en contacto son de carbono y acero y se necesitan ajustes muy precisos entre las piezas que hacen que el coste de estas juntas sea elevado.


Cómo trabajan los especialistas para corregir los fallos de producciónNQL publica la segunda parte de un estudio que muestra cómo los profesionales de AyGLI estudian el funcionamiento de una planta y re-cetan estrategias para mejorarlo. Aquí se desarrolla el último capítulo del estudio: las propuestas de mejora en productividad y calidad.

CASOS PRÁCTICOS NQL

AUDITORÍA DE PRODUCCIÓN EN PLANTA (PARTE III Y FINAL)

*POR EL EQUIPO TÉCNICO DE AyGLI

La capacidad de producción que ostentan las instalacio-nes debe ser aprovechadas Para conseguirlo, se aconseja em-plazar los equipos a un funcionamiento continuado desde el arranque al final de la jornada y respetar las cargas que tienen asignadas.

Los operarios deben ser formados en los tiempos a utilizar en cada uno de los puestos que ocupan y eliminar las para-das por cambios de clientes. También es necesario que las prendas estén en condiciones de permitir una introducción continuada cuando se pasan a las unidades de finalizado.

La mejora que ha de realizarse en esta planta resulta tan cuantiosa que conseguirla conllevara el cumplimiento de dos etapas: identificación de lo expuesto y aplicación por equi-pos y operarios de las cargas y tiempos asignados.

La dotación y definición de los puestos de trabajo de-ben desarrollarse con seriedad y contundencia. Eliminar de forma inmediata el continuo cambio de operarios de unas funciones a otras. El proceso de producción de lavandería industrial sólo puede alcanzar sus productividades asignadas si se respetan continuamente los métodos y tiempos.


La planta debe arrancar con un horario escalonado que permita utilizar todos los sectores de forma contundente a partir de la incorporación de los operarios.

Utilizar siempre los elementos de producción que permi-tan obtener las más altas productividades y los consumos más equilibrados.

Con un desfase en capacidad de producción entre las zonas de lavado automático y de fi-nalizado, hay que pujar por que las líneas de planchado es-tén permanentemente alimen-tadas. Para ello, en jornada de ocho horas, habrá que adicionar dos horas en el lavado. Este formato obligará a reforzar la dotación de bañeras.

Esto permitirá un crecimiento de producción del 25% sin más alteración ni coste que los de tiempo y explotación de equipos de lavado.

En cuanto a la escasa producción en felpa, se recomienda tener clientes hoteleros que brinden la posibilidad tratar la ropa que genera el establecimiento.

En la previsión expuesta a continuación se cuantifica la fel-pa que se podría producir, y alimentar así convenientemente la unidad de plegado, para conseguir nuevos clientes.

EJEMPLO DE HORARIOS

12.00 horas. El personal de mantenimiento comprueba la alimentación eléctrica, arranca la caldera y los compresores y comprueba el suministro de agua y el buen funcionamien-to de los descalcificadores y la central dosificadora.

12.25. Mantenimiento abre el suministro de vapor a la plan-ta de forma lenta y comprueba que la alimentación a todos los sectores se produce sin dilataciones bruscas. Conecta to-das las unidades de lavado y verifica que el sector no tiene ninguna alarma activada en su conexionado.

14.00. Mantenimiento inicia la provisión de vapor a las lí-neas de planchado y calienta progresivamente las cubetas de las calandras, que entrarán en funcionamiento a los 15 minutos, al mínimo de velocidad, para que las limpie, ayu-dado por un operario de producción de finalizado que se

incorporará a las 14.15 horas. Dejan en orden de servicio los equipos para que a las 15.00 empiecen a producir. A la misma hora, tendrán ya en funcionamiento la máquina de doblar felpa.

13.00. Clasificación, contado y lavado. Se incorpora todo el equipo de este sector y arrancan la actividad productiva con

todos los elementos en dispo-sición.

15.00. Finalizado y expedi-ciones. Se incorpora todo el personal del sector, todos los elementos están listos para producir. En los sectores de

planchado y de felpa se incorporará un operario en cada uno, quienes 30 minutos antes de la incorporación del total de la plantilla tendrán preparado el inicio de introducción en máquinas.

LIMPIEZA DE LAS MÁQUINAS

Es recomendable la limpieza de la planta, para que sea co-rrecta, se asigne a un operario y que éste la realice de modo planificado a los sectores.

A partir de este momento cada sector y cada unidad deben trabajar con los tiempos de producción que se indicaron an-tes en este texto.

Los responsables de producción son quienes deben velar para que cualquier anomalía que se produzca y que impida la posibilidad de cumplir los parámetros asignados, sea co-rregida de forma inmediata.

La dotación de personal de cada uno de los sectores debe ser la que reflejan los gráficos de la ilustración.

Como se aclaró anteriormente, no deben tenerse en cuen-ta las máquinas que no están en funcionamiento.• Producción asumible por hora: 1.278kg.• Total de operarios en Mano de Obra Directa: 29.• Productividad: 44.06 Kg. Persona/hora.

La dotación de personal a todo el sistema productivo per-mite afrontar una productividad interesante.

Esta dotación permite, sin afectar la productividad, elabo-

«El proceso de lavandería industrial sólo puede alcanzar sus productivi-dades asignadas si se respetan conti-nuamente los métodos y tiempos.»


rar toda la producción con calidad y no renunciar nunca al método de trabajo implantado en cada unidad.

Durante la estancia de AyGLI en las instalaciones, se ex-plica la urgente necesidad de cambiar la identificación de clientes y el sistema de comunicación entre entrada y salida de calandras.

Los elementos de transporte de que dispone la planta, de los cuales no se había mencionado nada hasta el momento, son suficientes para atender la recogida y entrega del volu-men que pueden producir las instalaciones.

Actualmente, en la previsión de dotación de personal de la planta no se contemplan las personas que están realizando atención a particularidades. Pero si este servicio se mantiene, por las razones apuntadas más arriba, se pueden incluir en el cómputo de productividad.

También hay que incluir al personal resultante del alarga-miento de jornada de la zona de lavado. Incluso teniendo en cuenta las intenciones de la directiva de incorporar nuevos módulos en el túnel para aumentar la capacidad de produc-ción.

La incorporación de plegado automático de servilletas me-joraría de forma radical la productividad de la planta.

CONCLUSIONES

La lavandería X es una planta de alta producción que debe rendir como tal. Todo lo expuesto en este informe, producto de los trabajos de auditoria realizados entre los días 19 al 23 de marzo de 2007, permitirá poner en marcha un plan de mejora importante. Los resultados mencionados se consi-guen con la correctas organización, formación y dirección del sistema productivo.

En unas instalaciones de gran capacidad de producción, cualquier desviación instalada y no corregida genera verda-deros desajustes en las previsiones. Por eso, las personas que asuman la responsabilidad de la producción deben recibir, para efectuar el cambio, el máximo apoyo y colaboración de la empresa. Lo más probable es que al principio se les presenten dudas que los pueden llevar a renunciar a algunos parámetros.

Con los elementos mínimos de control que propuestos en este informe, la Lavandería X deberá comprobar a diario la evolución de las ratios e intervenir inmediatamente para reforzar las tendencias positivas que se vayan obteniendo. O para rectificar cualquier desviación negativa que se produzca en el camino.


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CONCURSOS PÚBLICOS NQL

Anuncios de los concursos públicos más destacados del mes

Expediente CAD.08/2007 Contrato Asistencia Técnica Forma de Adjudicación Concurso procedimien-to abierto Importe 2.565.843,29� Variantes Con Variantes Garantía 2% Plazo Ejecución 24 meses Organismo Hospital Costa del Sol, Empresa Pública de la Junta de Andalucía Administración Publicación DOUE, Nº: 157, de Fecha 17/08/2007, Página nº: 0 Área ANDALUCIA Info. Recogida Hospital Costa del Sol, Empresa Pública de la Junta de Andalucía, Ctra. Nacional 340, km. 187, A la atención de: Unidad de Compras, E-29603 Marbella (Málaga). Tel. 95 276 99 03. E-mail: [email protected]. Fax 95 276 99 02 Fecha límite: 20 de octubre de 2007 www.hcs.es Fecha Límite Presentación Hasta las 14h. del 21 de octubre de 2007 Fecha Apertura: A las 12h. del 25 de octubre de 2007. Jueves, 25/10/2007.

SERVICIO DE LENCERÍA Y LAVANDERÍA (SERVICIO DE OBRAS DE REMODELACIÓN, ADECUACIÓN Y EQUIPAMIENTO DE LOCALES DE LENCERÍA).

Expediente 30/07 Contrato Asistencia Técnica Forma de Adjudicación Concurso procedimiento abierto Importe 1.564.994,02� Sin Variantes Garantía 31.299,88 euros Plazo Ejecución Inicio: 13.11.2007. Ejecución: 12.11.2009

Clasificación M6B, U1B Organismo Junta de Comunidades de Castilla-La Mancha, Consejería de Bienestar Social Publicación DOUE, Nº: 151, de Fecha 08/08/2007, Página nº: 0 Área ALBACETE, Castilla - La Mancha Info. Reco-gida Junta de Comunidades de Castilla-La Mancha, Consejería de Bienestar Social, Avda. de Francia, 4, A la atención de: Servicio de Contratación y Patrimonio, E-45071 Toledo. Tel. 925 26 73 97/925 26 61 14. E-mail: [email protected]. Fax 925 26 72 17 Web Información: www.jccm.es Fecha Límite Presentación 24 de septiembre de 2007 a las 14h Fecha Orientativa gestboes Lunes, 24/09/2007 Fecha Apertura 3 de octubre de 2007 a las 13h. Miércoles, 03/10/2007.

SERVICIOS DE RESTAURACIÓN, LIMPIEZA, LAVANDERÍA, MANTENIMIENTO Y RECEP-CIÓN EN LA RESIDENCIA DE MAYORES DE ALMANSA (ALBACETE)

Expediente 3/4/21/8/1 Contrato Asistencia Técnica Forma de Adjudicación Información previa Organismo Ministerio de Defensa Publicación DOUE, Nº: 147, de Fecha 02/08/2007, Página nº: 0 Área MADRID, MADRID

Info. Recogida Ministerio de Defensa. Reino de España, Pº de la Castellana, 109, E-28046 Madrid. Tel. 912132447. E-mail: Anuncios Contratos/MDEF@MDEF. Fax 913955125 y 913955126 Unidad de Contratación del Almirante Jefe de Asistencia y Servicios Generales del Cuartel Genera de la Armada. c/ Juan de Mena 1 3ª planta. Edificio B. Despacho 308. A la atención de: Secretaría. 28014 Madrid. Tfno. 91.312.42.62 Este es un adelanto de anunio, por lo tanto, no hay fecha límite de presentación confirmada Email: [email protected] Fax: 91.379.53.10.

LIMPIEZA Y LAVANDERÍA EN DIVERSAS DEPENDENCIAS DE LA ARMADA EN MADRID.

Presupuesto base de licitación: 965.936 euros, precio máximo unitario 0,7317 euros/kg, ropa limpia procesada Expediente: HNSP-CA 58/07 Contrato Asistencia Técnica Forma de Adjudicación Concurso procedimiento abierto

Importe 965.936,00� Sin Variantes Garantía Prov. 19.318,72 euros y def. 4% Plazo Ejecución 24 meses Organismo Hospital “Nuestra Señora del Prado” (SESCAM) Administración Publicación DOUE, Nº: 141, de Fecha 25/07/2007, Página nº: 0 BOE, Nº: 181, de Fecha 30/07/2007, Página nº: 9020 Área: Talavera de la Reina, TOLE-DO, Castilla - La Mancha Info. Recogida Hospital “Nuestra Señora del Prado” (SESCAM). Servicio de Suministros. Ctra Madrid, km. 114. 45600 Talavera de la Reina (Toledo). Tlf. 925 803 600/604, fax 925 822 219 WEB: http://sescam.jccm.es Info. Presentación Info. Apertura Sala de Juntas del Hospital Nuestra Señora del Prado Web Infor-mación: www.sescam.jccm.es Fecha Límite Presentación: 14 de septiembre de 2007 Fecha Apertura A las 10.30h del 17 de octubre de 2007. Miércoles, 17/10/2007.

SERVICIO DE LAVADO E HIGIENIZACIÓN DE ROPA HOSPITALARIA.


EXPO-CALENDARIO NQL

Detalle de las próximas ferias yeventos, nacionales e internacionales

Del 20 al 22 de septiembre de 2007, en Varadero (Cuba)El Grupo Empresarial Servisa S.A., perteneciente al Ministerio del Turismo de Cuba, convoca al IV Encuentro Internacional de Lavandería Industrial, Tintorería e Higienización y Limpieza CUBALAV 2007 y su exposición asociada, que se celebrará del 27 al 29 de septiembre, en el Centro de Convenciones de Plaza América de Varadero, principal destino de sol y playa de la Isla. El encuentro que reunirá a hombres de negocios, profesionales, amas de llave, proveedores e interesados en materia de higienización integral abordará las nuevas tendencias en el sector de la higienización en aras de alcanzar un desarrollo sostenible, y exhibir los avances tecnológicos.

IV ENCUENTRO INTERNACIONAL CUBALAV 2007 EN VARADERO

Del 18 al 21 de Septiembre de 2007, en Berlín.Muestra internacional de sistemas e infraestructuras de servicios de limpieza. Una plataforma ideal para realizar nuevos contactos, reforzar la imagen corporativa de la empresa y tratados potenciales de negocio en el mercado internacional de la limpieza. Más de 300 exhibidores de 21 países asistieron a la edición 2005 de este encuentro y una selección única de productos, sistemas y técnicas confirmaron el liderazgo de esta feria en el mercado. CMS 2007 cubrirá una gran variedad de temas, incluyendo el rápido crecimien-to y modernización de los edificios de servicios. El enfoque abarcará distintos tipos de construcciones, oficinas y edificios adminis-trativos, y planteará vías para alcanzar facilidades productivas, puntos de venta comerciales, almacenamiento y edificios públicos.

CMS BERLIN 2007.FERIA INTERNACIONAL DE LIMPIEZA Y MANTENIMIENTO.

Del 25 al 27 de septiembre. Madrid (IFEMA)Textilmoda por su situación en el centro neurálgico de la Península Ibérica y el incomparable marco que supone Madrid, es desde hace doce temporadas el punto de encuentro primordial para las industrias textiles y de la confección de España y Portugal. Tex-tilmoda es el punto de encuentro para la industria de la moda. Durante tres días se reunirán en Madrid fabricantes de confección y comercio textil en busca de los nuevos tejidos que diseñadores y creativos transformarán en colecciones de moda.”

TEXTILMODA 2007 - SALÓN TEXTIL INTERNACIONAL PARA LA CONFECCIÓN.

Del 23 a 26 de octubre, Lleida (Cataluña).La feria líder en el sector de los equipamientos y servicios urbanos celebra del 23 al 26 de octubre de 2007 su decimocuarta edición, con la previsión de superar los 270 expositores directos y mantener los más de 16.600 visitantes profesionales presentes en la ante-rior muestra que tuvo lugar en 2005. Municipalia se ha convertido en la cita de referencia para las primeras firmas del sector.

MUNICIPALIA. EQUIPAMIENTOS Y SERVICIOS MUNICIPALES.

Del 19 al 21 de Septiembre de 2007, en Shanghai, China.Texcare Asia 2007, la feria comercial internacional para el cuidado moderno del textil, cuenta con un nuevo centro internacional para esta edición en Shangai. Se trata de una feria comercial para la industria del equipo del lavadero y de la limpieza en seco. Una muestra de productos y servicios incluyendo lavado, planchado, agentes de limpieza en seco, maquinaria de teñido, textiles y acce-sorios para los servicios de alquiler, entre otros. Texcare Asia cubrirá casi 10.000 metros cuadrados. Los expertos de la industria la ven como “el acontecimiento internacional más importante de China”.

TEXCARE ASIA 2007. FERIA INTERNACIONAL DE LIMPIEZA E HIGIENE PROFESIONAL.


INFORME TÉCNICO NQL


NQLFICHAS DE LABORATORIO


FICHAS TÉCNICAS NQL


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ALGUNOS DE NUESTROS CLIENTES NQL

ANDALUCÍA

ARAGÓN

ASTURIAS

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