nnov.hse.ru›огистика.docx · Web viewПравительство Российской...

Правительство Российской Федерации

Нижегородский филиал Федерального государственного автономного образовательного

учреждения высшего профессионального образования "Национальный исследовательский университет

"Высшая школа экономики"

Факультет менеджмента

Программа дисциплины Логистика

для направления 38.03.02 «Менеджмент» подготовки бакалавра

Автор программы: Терентьев П.А., к.э.н., доцент, [email protected]

Одобрена на заседании кафедры Производственного менеджментаи логистикиЗав. кафедрой Лапидус П.А. «___»____________ 2014 г.

Рекомендована секцией УМС «Менеджмент» Председатель Ю.В. Кузнецова «___»____________ 2014 г.

Утверждена УМС НИУ ВШЭ – Нижний Новгород «___»_____________2014 г.Председатель В.М. Бухаров

Нижний Новгород, 2014

Настоящая программа не может быть использована другими подразделениями универси-тета и другими вузами без разрешения кафедры-разработчика программы.

НИУ ВШЭ – Нижний НовгородПрограмма дисциплины «Логистика»


1. Область применения и нормативные ссылки

Настоящая программа учебной дисциплины устанавливает минимальные требования к знаниям и умениям студента и определяет содержание и виды учебных занятий и отчетности.

Программа предназначена для преподавателей, ведущих данную дисциплину, учебных ассистентов и студентов направления 38.03.02 «Менеджмент» подготовки бакалавров, изучающих дисциплину «Логистика».

Программа предназначена для преподавателей, ведущих данную дисциплину, учебных ассистентов и студентов направления подготовки 38.03.02 – Менеджмент. Программа разработана в соответствии с:- ОрОС НИУ ВШЭ по направлению подготовки 38.03.02 Менеджмент, квалификация

бакалавр;- образовательной программой направления подготовки 38.03.02 Менеджмент, квалификация

бакалавр;- рабочим учебным планом университета по направлению подготовки 38.03.02 Менеджмент

квалификация бакалавр.

Цели освоения дисциплины

Целями освоения дисциплины «Логистика» являются: формирование у студентов знаний и приобретение профессиональных навыков в сфере логистики на основе изучения методов, приемов, алгоритмов, систем, позволяющих решать реальные проблемы и задачи в области логистики на уровне предприятия, его частей, а также на более высоком уровне управления цепью поставок.

Компетенции обучающегося, формируемые в результате освоения дисциплины

В результате освоения дисциплины студент должен: знать основные понятия логистики, интегральную концепцию и ключевые факторы

логистики, особенности функционирования логистических систем в сфере производства и распределения, основные тенденции развития логистики;

уметь решать практические задачи по управлению материальными потоками компании, запасами;

иметь представление об основных логистических концепциях и системах, информационном обеспечении логистических систем;

иметь навыки выявления возможностей снижения общих логистических затрат и общих издержек, достижения стратегической цели организации за счёт оптимизации логистической системы при сохранении надёжности её функционирования, а также за счёт рациональных решений в области реализации логистических функций.

КомпетенцияКод по ФГОС/ НИУ

Дескрипторы – основные признаки освоения (показатели достижения

результата)

Формы и методы обучения, способствующие

формированию и развитию компетенции

ПК - 16 владеет методами выработки стратегических, тактических и оперативных решений в управлении деятельностью организаций

Лекционный курс, практические занятия, самостоятельное изучение периодической литературы,

2

http://www.hse.ru/text/image/4011945.html



КомпетенцияКод по ФГОС/ НИУ

Дескрипторы – основные признаки освоения (показатели достижения

результата)

Формы и методы обучения, способствующие

формированию и развитию компетенции

ПК - 21 знает современные концепции организации операционной деятельности и способен планировать операционную (производственную) деятельность организаций


ПК - 25 способен решать управленческие задачи, связанные с операциями на мировых рынках в условиях глобализации


ПК-29 способен принимать решения с использованием корпоративных информационных систем


ПК-47 способен проводить анализ операционной деятельности организации и использовать его результаты для подготовки управленческих решений


Место дисциплины в структуре образовательной программы

Настоящая дисциплина относится к блоку специальных дисциплин, обеспечивающих подготовку бакалавров.

Изучение данной дисциплины базируется на следующих дисциплинах: Математика; Микроэкономика. Теория вероятности и математическая статистика Информационные технологии в менеджменте Операционный менеджмент

Для освоения учебной дисциплины, студенты должны владеть следующими знаниями и компетенциями:

- иметь системное представление о развитии российской и мировой экономики;- понимать сущность экономических процессов, происходящих на уровне предприятия.Знать:- экономическую теорию, понятийный аппарат, принципы функционирования

экономических систем;- теорию вероятностей и математическую статистику;- методы оптимизации.Уметь:- применять математические модели для решения прикладных задач;- работать в программах обработки массивов данных (MS Excel);- применять информационные системы и технологии для поддержки принятия решений.

3




Владеть:- специальной экономической и управленческой терминологией и лексикой как минимум

на одном иностранном языке;- компьютерными методами сбора, хранения и обработки информации.

Тематический план учебной дисциплиныТрудоемкость дисциплины (з.е.) - 5

№ Название раздела Всего часов

Аудиторные часы Самостоя-тельная работа

Лекции

Семинары

Практические

занятияРаздел 1 Основы логистики1 Сущность и задачи логистики 12 2 102 Основные понятия логистики 12 2 103 Стратегическое управление логистикой

Модель стратегической прибыли22 4 8 10

Раздел 2. Управление запасами4 Основы управления запасами 30 2 8 205 Модели определения размера заказа и

системы управления запасами32 4 8 20

6 ABC-XYZ анализ. Его реализация и выводы

30 2 8 20

Раздел 3. Концепция MRP и Just-in-time8 Общая характеристика концепций MRP и

Just-in-time12 2 10

9 Процедуры реализации метода MRP 30 2 8 20Итого 180 20 40 120

Формы контроля знаний студентов

Тип контроля Форма контроля 1 год Параметры 1

Текущий Контрольная работа

1 Письменный тест на 40 мин.

Расчетное домашнее задание

1 Расчетное задание

Итоговый Экзамен 1 Письменный тест на 90 минут.

6.1 Критерии оценки знаний, навыковПри контрольной работе студент должен показать степень знания материала тем,

отданных на самостоятельное изучение.

Критерии оценок для выполнения контрольной работы по дисциплине «Логистика»

Оценка Оценка по 5-балльной шкале Уровень освоения компетенций

4




по 10 балльной шкале

1-3 неудовлетворительно студент не демонстрирует необходимый уровень компетенций

4 удовлетворительно студент не демонстрирует необходимый уровень одной из компетенций при низком уровне другой (компетенции ПК-16 и ПК-21, ПК-47)

5 удовлетворительно Студент демонстрирует низкий уровень компетенций ПК-16, ПК-21 и ПК-47

6 хорошо студент демонстрирует: 1 вариант:ПК-16 Низкий уровень иПК- 21, ПК-47 Базовый уровеньили2 вариантПК- 16 Базовый уровень иПК- 21 и ПК-47 Низкий уровень

7 хорошо студент демонстрирует: ПК-16 Базовый уровень и ПК-

21, ПК-47 Базовый уровень8 отлично студент демонстрирует:

ПК-16 Продвинутый уровень и ПК- 21, ПК-47 Базовый уровень

9 отлично студент демонстрирует: ПК-16 Базовый уровень и ПК-

21, ПК-47 Продвинутый уровень10 отлично студент демонстрирует:

ПК-16 Продвинутый уровень и ПК- 21, ПК-47 Продвинутый уровень

- Домашнее задание – оценивается по 10-балльной системе. Учитывается степень самостоятельности студента, умение пользоваться эл. ресурсами НИУ ВШЭ, тщательность подготовки материала, презентационные навыки. При написании расчетного домашнего задания студент должен уметь пользоваться инструментами, моделями и методами логистики, правильно проводить расчет по указанному методу и делать правильные выводы по результатам реализации метода

Критерии оценок по текущему контролю домашнего задания по дисциплине «Логистика»

Оценка по 10 балльной шкале

Оценка по 5-балльной шкале Уровень освоения компетенций

5





4 удовлетворительно студент не демонстрирует необходимый уровень одной из двух компетенций при низком уровне другой (ПК-16, ПК-21, ПК-47)

5 удовлетворительно ПК-16 Низкий уровень ПК – 21 Низкий уровень ПК – 47 Низкий уровень

6 хорошо студент демонстрирует: 1 вариант:ПК-16 Низкий уровень иПК- 21 Базовый уровеньПК- 47 Низкий уровеньили2 вариантПК-21 Низкий уровень иПК - 16 Низкий уровень ПК- 47 Базовый уровень

7 хорошо студент демонстрирует: ПК-16 Базовый уровень, ПК- 21

Базовый уровень, ПК- 47 Базовый уровень

8 отлично студент демонстрирует: ПК-16 Продвинутый уровень и

ПК- 21 Базовый уровень, ПК- 47 Продвинутый уровень


21 Продвинутый уровень, ПК- 47 Базовый уровень

10 отлично студент демонстрирует: ПК-16 Продвинутый уровень,

ПК- 21 Продвинутый уровень, ПК- 47 Продвинутый уровень

Итоговый контроль осуществляется в виде экзамена (тест), на котором проверяется степень владения материалом. Оценка итогового контроля выставляется по 10-бальной системе. Для получения оценки "10 баллов" студенту необходимо дать 100 % правильных ответов на вопросы преподавателя. Для получения оценки "8-9 баллов" – не менее 85% правильных ответов. "7 баллов" – 75% правильных ответов. "5-6 баллов" – не менее 50% правильных ответов. Менее 50% правильных ответов – оценка ниже 5-ти баллов.

Критерии оценок итогового контроля по дисциплине «Логистика»

6







4 удовлетворительно студент демонстрирует:ПК- 16, ПК-21, ПК-25 Низкий

уровеньи ПК -29, ПК-47 Низкий

уровень5 удовлетворительно ПК- 16, ПК-21 Низкий уровень

и ПК -25 Базовый уровень, ПК – 29 и ПК-47 Низкий

уровень6 хорошо студент демонстрирует:

1 вариант:ПК- 21, ПК-25 Низкий уровень

иПК-16, ПК-29, ПК-47 Базовый

уровеньили2 вариантПК- 21, ПК-25 Базовый уровень

и ПК-16, ПК-29, ПК-47 Низкий

уровень 7 хорошо студент демонстрирует:

ПК- 16, ПК-21, ПК-25 Базовый уровень и

ПК -29, ПК- 47 Базовый уровень

8 отлично студент демонстрирует: ПК- 16, ПК-21, ПК-25

Продвинутый уровень иПК -29, ПК-47 Базовый уровень

9 отлично студент демонстрирует: ПК- 16, ПК-21, ПК-25 Базовый

уровень иПК -29, ПК- 47 Продвинутый

уровень10 отлично студент демонстрирует:

ПК- 16, ПК-21, ПК-25 Продвинутый уровень и

ПК -29, ПК- 47 Продвинутый уровень

7




В тестовом задании на экзамене студент должен показать степень освоения теоретических знаний в области логистики, а также умение решать практические задачи. Оценки по всем формам текущего контроля выставляются по 10-ти балльной шкале.

1. 6.2. Порядок формирования оценок по дисциплине

Наименование форм контроля по курсу: - контрольная работа - домашнее задание (домашнее расчетное задание)- итоговый экзамен

Оценки за текущую работу на семинарских и практических занятиях не выставляется. Преподаватель оценивает самостоятельную работу студентов путем проведения

контрольной работы на проверку усвоения знаний, полученных в ходе самостоятельного изучения теоретического материала. В рамках самостоятельной работы студента предусмотрено

решение индивидуального расчетного домашнего задания, которое оценивается отдельно. Накопленная оценка за текущий контроль учитывает результаты студента по текущему контролю следующим образом:

Онакопленная= 40%* Окр + 60%* Ор.з.

где

Окр - оценка за контрольную работу ,

Ор.з. - оценка за расчетное задание,

Результирующая оценка за итоговый контроль в форме экзамена выставляется по следующей формуле, где Оэкзамен – оценка за работу непосредственно на экзамене:

Оитоговый = 0,5*Оэкзамен + 0,5*Онакопленная

Способ округления накопленной оценки итогового контроля в форме экзамена: арифметический, в пользу студента.

Сумма удельных весов равна единице: ∑ki = 1, при этом, 0,2 ≤ k1 ≤ 0,8 (согласно Положению об организации контроля знаний, утвержденному УС НИУ ВШЭ от 24.06.2011, протокол №26).

Студент не может получить возможность пересдать низкие результаты за текущий контроль.

На экзамене студент может получить дополнительный вопрос (дополнительную практическую задачу), ответ на который оценивается в 1 балл. Таким образом, результирующая оценка за итоговый контроль в форме экзамена, получаемая на пересдаче, выставляется по формуле:

(Оитоговый = 0,5*Оэкзамен+ 0,5*Онакопленная) + Одоп.вопрос

Содержание дисциплины

Раздел 1. Основы логистики

Тема 1. Сущность и задачи логистики

8




Определение логистики, история термина, история развития логистики как науки. Ключевые факторы современной логистики, интегральная концепция логистики. Основные тенденции логистики, задачи современной логистики. Место логистики на предприятии: логистический менеджмент в системе менеджмента фирмы, взаимодействие логистики с маркетингом и производственным менеджментом.

Основная литература: 1. Логистика: Учебник/ В.В.Дыбская, Е.И.Зайцев, В.И.Сергеев, А.Н.Стерлигова; под ред.

В.И.Сергеева. – М.: Эксмо, 2011, стр.19-80. 2. Сток Дж. Р., Ламберт Д.М. Стратегическое управление логистикой. – М.: ИНФРА-М,

2005, стр.1-46.

Дополнительная литература: 1. Корпоративная логистика. 300 ответов на вопросы профессионалов/ Под ред. В.И.

Сергеева – М.: ИНФРА-М, 2006, стр.1-4, 67-89.

Тема 2. Основные понятия логистики

Объекты исследования логистики: материальные, информационные и финансовые потоки. Логистические операции, функции логистики (операционная и координирующая деятельность, функциональные области логистики: снабжение, производство и распределение. Логистические системы: понятие, макро-, мезо- и микрологистические системы, их классификация. Звено, элемент логистической системы, логистическая цепь, сеть, логистический канал. Управление цепями поставок: определение цепи поставок, примеры цепей поставок, поставщики и потребители I, II, III и т.д. уровней, простая, расширенная и максимальная цепь поставок, третья сторона в логистике, логистический аутсорсинг.


В.И.Сергеева. – М.: Эксмо, 2011, стр.81-186. 2. Сток Дж. Р., Ламберт Д.М. Стратегическое управление логистикой. – М.: ИНФРА-М,

2005, стр.50-81.


Сергеева – М.: ИНФРА-М, 2006, стр.4-64.

Тема 3. Стратегическое управление логистикой

Понятие логистической миссии и стратегии. Логистическая стратегия как одна из функциональных стратегий компании, её взаимосвязь с общей стратегией. Виды логистических стратегий: стратегия минимизации общих логистических издержек, стратегия улучшения качества логистического сервиса, стратегия минимизации инвестиций в логистическую инфраструктуру, стратегия логистического аутсорсинга.


В.И.Сергеева. – М.: Эксмо, 2011, стр.687-722. 9




2. Сток Дж. Р., Ламберт Д.М. Стратегическое управление логистикой. – М.: ИНФРА-М, 2005, стр.633-658.



Раздел 2. Управление запасами

Тема 4. Основы управления запасами

Процесс управления запасами: содержание цикла процесса управления запасами, общая характеристика процесса управления запасами. Запас как объект управления: определение запаса, классификация запасов по месту продукции в логистической цепи и виду, отношению к логистическим функциям и функциональным областям, функциональному назначению, времени. Оценка роли запаса в реализации стратегии организации: две точки зрения на запас, основные причины создания запаса, отрицательные последствия наличия запасов, принятие решений о роли запаса в обеспечении деятельности организации, направления работы с запасами, стратегическая оценка значимости работы с запасами. Запасы в системах планирования и организации деятельности: роль запасов в системах организации деятельности, модель работы с запасом на входе и выходе, модель работы с запасом выходе, модель работы с запасом на входе, модель работы без запасов.


В.И.Сергеева. – М.: Эксмо, 2011, стр.567-594.

Дополнительная литература: 1. Стерлигова А.Н. Управление запасами в цепях поставок. – М.: ИНФРА-М, 2009, стр.7-

27. 2. Корпоративная логистика. 300 ответов на вопросы профессионалов/ Под ред. В.И.


Тема 5. Модели определения размера заказа и системы управления запасами

Модель EOQ определения величины заказа. Модель с постепенным пополнением запаса. Модель с учётом скидок по цене в зависимости от объёма заказа. Модель с планируемым дефицитом. Многономенклатурная модель. Базовые и модифицированные системы управления запасами.

Основная литература: 1. Стерлигова А.Н. Управление запасами в цепях поставок. – М.: ИНФРА-М, 2009,

стр.169-273. 2. Бродецкий Г.Д. Управление запасами. – М.: Эксмо, 2007, стр.158-166, 225-229, 287-293, 318-324.


Сергеева – М.: ИНФРА-М, 2006, стр.502-527. 10




2. Чейз Р., Эквилайн Н., Якобс Р. Производственный и операционный менеджмент. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2005, стр.472-483.

Тема 6. ABC-XYZ анализ. Его реализация и выводы

ABC-анализ: выбор критерия классификации, алгоритм проведения ABC-анализа, современный подход к проведению ABC-анализа, управление запасами групп A, B и C. XYZ-анализ: алгоритм проведения XYZ-анализа, современный подход к определению границ групп, управление запасами групп X, Y и Z. Совместное применение ABC-анализа и XYZ-анализа.

Основная литература: 1. Стерлигова А.Н. Управление запасами в цепях поставок. – М.: ИНФРА-М, 2008, стр.353-376. 2. Логистика: Учебник/ В.В.Дыбская, Е.И.Зайцев, В.И.Сергеев, А.Н.Стерлигова; под ред. В.И.Сергеева. – М.: Эксмо, 2011, стр.594-609.

Дополнительная литература: 1. Корпоративная логистика. 300 ответов на вопросы профессионалов/ Под ред. В.И. Сергеева – М.: ИНФРА-М, 2006, стр.535-540.

Раздел 3. Концепция MRP и Just-in-time

Тема 8. Общая характеристика концепций MRP и процедуры реализации метода MRP.

Классификация систем производственного управления, «выталкивающая» система (логистические технологии MRP, MRP-2), «вытягивающие» системы (логистические технологии «точно в срок»), стандартная система планирования и управления предприятием. Основные понятия концепции MRP. Процедура расчета методом MRP. DRP как реализация метода MRP в распределении. Сущность MRP II. Плюсы и минусы концепции MRP. Планирование деятельности предприятие с использованием MRP подхода. Информационные системы MRP II.

Основная литература: 1. Сергеев В.И., Эльяшевич И.П. Логистика снабжения. – М.: Рид групп, 2011, стр.9-27. 2. Логистика: Учебник/ В.В.Дыбская, Е.И.Зайцев, В.И.Сергеев, А.Н.Стерлигова; под ред. В.И.Сергеева. – М.: Эксмо, 2011, стр.187-200.

Дополнительная литература: 1. Линдерс М. Р., Флинн А., Фирон Г.Е., Джонсон Ф. Управление закупками и поставками. – М.: ЮНИТИ, 2007, стр.2-27. 2. Корпоративная логистика. 300 ответов на вопросы профессионалов/ Под ред. В.И. Сергеева – М.: ИНФРА-М, 2006, стр.158-174.

Тема 9. Концепция Just-in-time

Сущность концепции JIT. Плюсы и минусы концепции JIT. Отличие JIT от MRP. Бережливое производство на основе технологий концепции JIT. JIT в логистике и торговле.

Основная литература: 1. Логистика: Учебник/ В.В.Дыбская, Е.И.Зайцев, В.И.Сергеев, А.Н.Стерлигова; под ред. В.И.Сергеева. – М.: Эксмо, 2011, стр.253-270.

Дополнительная литература: 1. Корпоративная логистика. 300 ответов на вопросы профессионалов/ Под ред. В.И. Сергеева – М.: ИНФРА-М, 2006, стр.171-177.

11




Формы и методы проведения занятий по разделам, применяемые учебные технологии: для освоения разделов предусмотрено проведение лекционных и практических занятий, дискуссии, тестирование, анализ кейсов, решение задач, компьютерное моделирование .

Образовательные технологииПрограмма дисциплины предусматривает проведение лекционных и практических

занятий. Для максимального усвоения дисциплины лекционный материал излагается с элементами обсуждения, что дополняется устным опросом.

Выполнение самостоятельных работ может быть как индивидуальным, так и малыми группами (творческими бригадами), каждая из которых выполняет свою работу.

Активность работы студентов на практических занятиях может быть усилена индивидуальными заданиями, формат работы, сроки сдачи и число месяца определяются преподавателем.

На практических занятиях демонстрируются, анализируются и изучаются конкретные примеры, задачи, ситуации, методики.

Данные для применения того или иного метода берутся из реальной базы данных 1С: Предприятие 8.2 реальной торговой компании.

В целом, практическая часть дисциплины также предусматривает интерактивные формы обучения:

- демонстрации материалов презентаций и результатов тренингов;- разбор и анализ практических задач.

8.1. Методические рекомендации преподавателюВ рамках курса студенты должны научиться и приобрести навыки решения

логистических задач. Целью методических рекомендаций является повышение эффективности

лекционных и семинарских занятий вследствие более четкой их организации преподавателем, создания целевых установок по каждой теме, систематизации материала по курсу, взаимосвязи тем курса, полного материального и методического обеспечения образовательного процесса.

При реализации семинарских занятий по отдельным темам следует использовать активные и интерактивные формы проведения занятий: практикум по решению задач, компьютерные симуляции, групповую проблемную работу, практические задания и т.д.

При изучении дисциплины рекомендуется использовать следующие средства:- рекомендуемую литературу;- методические рекомендации;- задания по текущей и итоговой формам контроля;- информационные технологии.

Для максимального усвоения дисциплины рекомендуется изложение лекционного материала с элементами обсуждения, а также проведение опроса студентов.

Для освоения навыков и закрепления материала в рамках курса предусматривается выполнение студентами контрольной работы.

Практические занятия рекомендуется строить следующим образом:1. Вводная часть (цели занятия, основные вопросы, которые должны быть рассмотрены).2. Опрос по перечню вопросов, предназначенных для оценки качества освоения

дисциплины, их обсуждение.3. Решение преподавателем типовых задач.4. Групповая или командная проблемная работа, групповая работа с практикумом по

решению задач, проведение компьютерной симуляции, практическое задание.5. Дискуссии по итогам выполнения работ, разбор типовых ошибок.

Оценки за работу на практических занятиях не выставляются.12




В приложении 2 представлены материалы для проведения практических занятий по дисциплине (включая интерактивные формы обучения).

8.2. Методические указания студентам по освоению дисциплиныСамостоятельная работа студентов обусловлена навыками самоорганизации,

непрерывным повышением своей профессиональной квалификации и компетентности, умениями самостоятельно работать с учебным материалом, научно-исследовательской информацией.

Организация самостоятельной работы базируется на повышении активности по всем направлениям самостоятельной работы во внеаудиторное время.

Более эффективна групповая самостоятельная работа, поскольку усиливает взаимную интеллектуальную активность и повышает эффективность научно-исследовательской деятельности студентов благодаря взаимному контролю.

Успешность самостоятельной работы в первую очередь определяется степенью подготовленности студентов.

Самостоятельная работа студентов под руководством преподавателя протекает в форме делового взаимодействия: студент получает непосредственные указания или рекомендации преподавателя об организации самостоятельной деятельности, а преподаватель корректирует ошибочные действия студента.

Самостоятельная работа обеспечивает поддержку подготовленности студента к практическим занятиям, а также приобретение дополнительных навыков и умений.

В приложении 1 представлены учебно-методические материалы для организации самостоятельной работы студентов по дисциплине.

Оценочные средства для текущего контроля и аттестации студента

9.1. Вопросы для оценки качества освоения дисциплины

1. Что такое логистика?2. Какие этапы в развитии логистики можно выделить?3. Назовите предпосылки возникновения интегральной концепции логистики.4. В чём сущность интегрального подхода в логистике?5. Чем отличается интегральный подход от традиционного?6. Дайте определение материального, финансового, информационного потоков.7. Что такое логистическая операция, логистическая функция?8. Дайте классификацию логистических операций.9. Чем отличаются микро-, мезо- и макрологистические системы?10. Какова роль логистики в деятельности компании?11. Что представляют собой миссия логистики и логистические стратегии?12. Как осуществляется взаимодействие логистики и маркетинга?13. Раскройте сущность подхода «Управление цепями поставок».14. Какие показатели входят в модель стратегической прибыли?15. Что показывает модель стратегической прибыли?16. Что такой «рычаг логистики»?17. Покажите, насколько логистические издержки могут влиять на конечный результат

деятельности компании18. Что такое запасы?19. Каким образом классифицируются запасы?20. В чём заключается положительная и отрицательная роль запасов?

13




21. Какие факторы способствуют росту уровня запасов в компании?22. Какие модели управления запасами вам известны?23. Какие издержки необходимо учитывать при определении величины заказа? 24. В чём сущность модели с постепенным пополнением запаса?25. Что представляет собой модель управления запасами с учётом скидок по цене?26. Дайте характеристику многономенклатурной модели.27. Какие подходы используются для группирования запасов?28. Каковы особенности управления запасами в каналах распределения готовой

продукции?29. Каково значение, роль и перспективы использования «Бережливого производства»?30. Что представляет собой логистическая концепция/ технология MRP и JIT?31. Какие плюсы и минусы у концепций MRP и JIT? 32. При каких условиях концепции MRP и JIT эффективны?33. Опишите метод Make-or-Buy.

Учебно-методическое и информационное обеспечение дисциплины

10.1. Базовый учебникЛогистика: Учебник/ В.В.Дыбская, Е.И.Зайцев, В.И.Сергеев, А.Н.Стерлигова; под ред. В.И.Сергеева. – М.: Эксмо, 2011.

10.2. Дополнительная литература1. Сток Дж. Р., Ламберт Д.М. Стратегическое управление логистикой. – М.: ИНФРА-М,

2005.2. Стерлигова А.Н. Управление запасами в цепях поставок: Учебник. – М.: ИНФРА-М,

2009.3. Сергеев В.И., Эльяшевич И.П. Логистика снабжения. - М.: Рид Групп, 2011.

Иванов Д.А. Управление цепями поставок. – СПб.: Изд-во политехн. Ун-та, 2009.4. Корпоративная логистика. 300 ответов на вопросы профессионалов/ Под ред. В.И.

Сергеева – М.: ИНФРА-М, 2006.5. Управление цепями поставок. – М.: ИНФРА-М, 2007.6. Стратегическое управление цепочками поставок: теория, организационные принципы и

практика эффективного снабжения. – М.: Дело и сервис, 2010.7. Бауэрсокс Д.Д., Клосс Д.Д. Логистика: интегрированная цепь поставок. – М.: Олимп –

Бизнес, 2010.8. Уотерс Д. Логистика. Управление цепью поставок. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.9. Джонсон Д., Вуд Д., Вордлоу Д. Мерфи П. Современная логистика. - М.: Изд. дом

«Вильямс», 2005.10. Кристофер М. Логистика и управление цепочками поставок. – СПб.: Питер, 2004. 11. Методы и модели теории логистики/ Под ред. В.С.Лукинского. – СПб.: Питер, 2008.12. Просветов Г.И. Математические методы в логистике: задачи и решения. – М.: Изд-во

«Альфа-пресс», 2008. 13. Кристофер М., Пэк Х. Маркетинговая логистика. – М.: Издательский Дом «Технологии»,

2005.14. Шапиро Дж. Моделирование цепи поставок. – СПб.: Питер, 2006. 15. Таран С.А. Логистическая стратегия предприятия. - М.: Изд-во «Альфа-пресс», 2010. 16. Гаджинский А.М. Логистика. – М.: Дашков и Ко, 2010.17. Логистика/ Под ред. Б.А.Аникина, Т.А.Родкиной. – М.: Проспект, 2011.18. Иванов Д.А. Логистика. Стратегическая кооперация. – М.: Вершина, 2006.

14




19. Логистика и управление розничными продажами: ведущие эксперты о современной практике и тенденциях/ Под ред. Д.Ферни, Л.Спарка. – Новосибирск: Сиб. унив. изд-во, 2006.

20. Григорьев М.Н., Долгов А.П., Уваров С.А. Логистика. Продвинутый курс – М.: Юрайт, 2011.

21. Сковронек Ч., Сареуш-Вольский З. Логистика на предприятии. – М.:Финансы и статистика, 2004.

22. Саркисов С.В. Управление логистическими цепями поставок. – М.: Дело АНХ, 2008.23. Бродецкий Г.Л. Системный анализ в логистике. Выбор в условиях неопределенности. –

М.: Академия, 2010.24. Бродецкий Г.Л., Гусев Д.А., Елин Е.А. Управление рисками в логистике. – М.:

Академия, 2010.25. Линдерс М., Джонсон Ф., Флинн А., Фирон Г. Управление закупками и поставками. – М:

Юнити-Дана, 2007.26. Бузукова Е.А. Закупки и поставщики. Курс управления ассортиментом в рознице. СПб.:

Питер, 2011.27. Хэнфилд Р., Николс Э.Л. Реорганизация цепей поставок. Создание интегрированных

систем формирования ценности. - М.: Изд. дом «Вильямс», 2003.28. Лайсонс К., Джиллингем М. Управление закупочной деятельностью и цепью поставок. –

М.: ИНФРА-М, 2005.29. Вумек Д.П., Джонс Д.Т. Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться

процветания вашей компании. – М.: Альпина Паблишер, 2010. 30. Вумек Д.П., Джонс Д.Т. Бережливое обеспечение: Как построить эффективные и

взаимовыгодные отношения между поставщиками и потребителями. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.

31. Синго С. Изучение производственной системы Тойота c точки зрения организации производства. – М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2010.

32. Чейз Р., Эквилайн Н., Якобс Р. Производственный и операционный менеджмент. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2008.

33. Балахонова И.В., Волчков С.А., Капитуров В.А. Логистика: интеграция процессов с помощью ERP-системы. – Н.Новгород: ООО СМЦ «Приоритет», 2006.

34. Имаи М. Кайдзен: Ключ к успеху японских компаний. – М.: Альпина Паблишерз, 2009.35. Имаи М. Гемба кайдзен: Путь к снижению затрат и повышению качества. – М.: Альпина

Паблишерз, 2009.36. Лайкер Д. Дао Toyota: 14 принципов ведущей компании мира. – М.: Альпина

Паблишерз, 2010. 37. Шрайбфедер Дж. Эффективное управление запасами. – М.: Альпина Паблишерз, 2008.38. Lysons K., Farrington B. Purchasing and Supply Chain Management. – N.Y., London, Sydney:

Prentice Hall, 2006.39. Chopra S., Meindl P. Supply Chain Management. – N.Y., London, Sydney: Prentice Hall,

2006.40. N.Y., London, Sydney: Prentice Hall, 2010.

Wisner J.D., Keah-Choon Tan, G. Keong Leong. Principles of Supply Chain Management: A Balanced Approach. – South-Western Cengage Learning, 2009.

10.3. Программные средстваДля успешного освоения дисциплины, студент использует следующие программные

средства: Microsoft Word,

15

http://www.ozon.ru/context/detail/id/857300/

http://www.ozon.ru/context/detail/id/3288649/#persons




Microsoft Excel. 1C: Предприятие 8.0

Материально-техническое обеспечение дисциплины

Перечень необходимых материально-технических средств обучения, используемых в учебном процессе преподавателем на лекционных и семинарских занятиях для освоения студентами дисциплины:

- компьютерное и мультимедийное оборудование: ноутбук, экран, проектор;- раздаточные материалы в печатном виде.

Автор программы_______________ ______________/Терентьев П.А./

16




Приложение 1Учебно-методические материалы для организации самостоятельной работы

обучающихся по дисциплине

Раздел 1 Основы логистикиКейс-стади «Таможенный блюз»

Анна Натитник Harvard Business Review — Россия Сентябрь 2010

Когда пропадает один из ключевых поставщиков компании по производству и реставрации мебели, ее владелец решает самостоятельно ввозить из-за рубежа необходимый ему для работы товар. И сталкивается с проблемами на таможне...

Не то чтобы Алексей Воронцов был наивным. Или не понимал, в какой стране живет. Не то чтобы он был неисправимым идеалистом и романтиком. Вовсе нет. Просто врожденная честность и интеллигент-юность часто брали верх над разумом и заставляли действовать исходя из простой человеческой логики без поправок на время и место событий. Внук известного реставратора, Алексей с детства любил дерево. Он выжигал, выпиливал, занимался резьбой и постоянно что-то мастерил. Окончив биофак ЛГУ и защитив кандидатскую, он остался на родной кафедре, где и проработал несколько лет, очарованный человекоподобной жизнью лабораторных мышей. Но гены взяли свое. С помощью друга — предпринимателя со стажем и родителей, выделивших ему необходимый капитал, Алексей открыл столярную мастерскую, которая со временем выросла в компанию по производству, ремонту и реставрации мебели. Нанимая только высокопрофессиональных дизайнеров, краснодеревщиков и столяров, Алексей заработал на рынке неплохую репутацию, и вскоре представители музеев, антиквары, состоятельные любители старины и «индивидульного дизайна» выстроились к нему в длинную нескончаемую очередь.

Воронцов работал на совесть. Изделия, выходящие из его мастерской, были настоящими произведениями искусства. Причин своего успеха Алексей видел две — талант сотрудников и качество материала. Прежде чем выбрать поставщика пиломатериалов, лаков, красок, тканей и прочих необходимых для работы компонентов, он тщательно изучал свойства товара и все возможные предложения. В итоге он нередко останавливал свой выбор на уникальных для нашего рынка материалах: чем-чем, а качеством Алексей никогда не поступался. Пер-фекционизм и новаторство привели его мастерскую к процветанию; они же сильно осложнили ему жизнь.

На четвертом году существования мастерская Воронцова лишилась одного из партнеров. Что случилось с хорошо зарекомендовавшим себя, надежным вроде бы поставщиком, который привозил в Россию немецкие лакокрасочные материалы, клей и грунтовку, Алексей не знал и знать не хотел. Его не интересовали причины — его тревожили последствия. А последствия, по мнению Алексея, были катастрофические: лишь небольшая горстка питерских компаний поставляла в страну нужные ему товары — слишком узкая ниша и спрос невелик. С замиранием сердца Алексей пересчитывал таящие на глазах запасы заветных баночек, канистр и бочек и мрачнел день ото дня: еще немного, и придется останавливать работу.

Проанализировав предложения оставшихся компаний-поставщиков, Алексей быстро понял: ассортимент у них невелик, а цены почти в два раза выше, чем у пропавшего партнера. И тогда он принял простое и, как тогда казалось, гениальное в своей очевидности решение.

— Конечно, конечно, — соглашался Константин Евгеньевич, сочувственно глядя на Воронцова. — Мы с удовольствием тебе поможем. Я выделю тебе лучшего менеджера, он будет вести твои операции, консультировать по оформлению внешнеторговых контрактов. Открывай у нас счет, и мы запустим процесс. С нашей стороны проблем не будет. И все же сначала обдумай все хорошенько.

17




Константин Евгеньевич Щербаков, вице-президент крупного питерского банка, входил в дальний круг родственников Воронцова — то есть был одним из тех, кого Алексей видел от силы раз в год — в день рождения отца, но о чьем существовании всегда помнил и на чью поддержку всегда мог рассчитывать. Щербаков был человеком со связями, серьезным и решительным, и в семье Воронцовых слыл настоящим мудрецом. Алексей знал от родителей, что к Константину Евгеньевичу шли за советом все — от друзей родственников до родственников друзей. И вот настал его черед.

— Пойми, Алеш, — тихим голосом увещевал Алексея Щербаков, — ты выбрал непростой путь. Я знаю, на что ты рассчитываешь и почему принял такое решение. Можешь мне ничего не объяснять. Да, теоретически, если покупать краски напрямую у производителя, можно существенно сэкономить. Да, ты не будешь переплачивать поставщику. Да, ты получишь доступ к полному ассортименту товаров. Все это так. Но, повторю, лишь теоретически. На деле все не так радужно.

— Все у меня будет нормально, — бодро заверил родственника Алексей. — Ну какие там могут быть проблемы? Не я первый буду из Германии товар завозить, не я последний.

— Причем здесь Германия? — удивился Щербаков. — Ты хоть из Бангладеш свои краски импортируй, хоть из Занзибара. Все равно придется лично общаться с таможней. А это, скажу я тебе, не самое приятное дело. В лучшем случае потеряешь уйму времени и сил. В худшем — еще и денег.

— Но люди-то как-то проходят таможню. Чем я хуже? Пусть это долго и муторно, пусть мне придется заполнять кучу бумажек, зато какая экономия!

— Куча бумажек — это полбеды! Есть еще безумные очереди, ошибки в накладных, проблемы с определением таможенной стоимости товара, перевесы, недостоверные и неполные документы. Тебе с твоими красками могут такие требования предъявить, что ты надолго забудешь о покое. Будешь сутками напролет за сертификатами и разрешениями бегать — переделывать их и перезаказывать.

А потом, если что не так, выцарапывать свой груз со склада временного хранения. И дай бог, если за это время краска твоя не стухнет, не расслоится — что там с ней может произойти? — или не пропадет. Да и от общения с инспектором у неподготовленного идеалиста вроде тебя легко может крыша съехать. Это, скажу я тебе, посильнее Фауста Гете будет.

Константин Евгеньевич царственно взирал на Алексея. Всем своим видом он показывал: в его арсенале хватает историй — еще немного и он пустит в ход тяжелую артиллерию.

— Поверь, Алеша, — продолжал Щербаков, — я тебя не просто так пугаю. Наш банк давно занимается сопровождением экспортных и импортных сделок, так что я в курсе того, что творится на таможне. Такого насмотрелся, мама не горюй. Был у нас, например, один представитель мебельной фабрики. Ввозил мебельные щиты и еще какие-то деревяшки — уже не помню. Так вот, как-то по осени эти его деревяшки по пути в Россию впитали влагу и потяжелели килограммов на 300. Как следствие — увеличение веса, таможенного платежа и административное дело. Или такой случай. Один наш клиент заказывал — кстати, как и ты, у немцев — фурнитуру. Когда дошло до растаможки — глядь, а на товаре стоит клеймо «сделано в Китае». Несоответствие! А другой клиент, наоборот, закупил фурнитуру в Китае за копейки. Так таможня эти цены не приняла и откорректировала в большую сторону. Тогда он приобрел этот же китайский товар у литовцев — и пожалуйста, таможню низкая цена устроила. Так что тут не угадаешь. А в суд отстаивать свою цену редко кто ходит — потом проблем с таможней не оберешься.

Алексей слушал Щербакова молча. Время от времени он решительно вскидывал голову и даже открывал рот, собираясь возразить, но передумывал, сраженный очередной бронебойной историей.

— А представь себе, — нанес следующий удар Щербаков, — что у тебя появятся недоброжелатели. Ну, скажем, фирмам, которые поставляют в Россию эти, как ты уверяешь,

18




чудо-краски, не понравится твоя самодеятельность и они «закажут» проверку твоей конторы. А когда надо, таможенники носом землю роют — и, уверяю тебя, всегда находят что-нибудь даже на пустом месте. Это уже крайний случай, конечно, но бывает всякое.

Наконец Алексей не выдержал. — Дядь Кость, — по-детски обратился он к Щербакову, — ну неужели все так страшно?

Сейчас же не 90-е годы. — Да, — согласился Щербаков, — ситуация на таможне меняется, и сейчас дела там

обстоят гораздо лучше, чем, скажем, даже пять лет назад. Но все равно до идеала ой как далеко. Поэтому я бы тебе чисто по-родственному не рекомендовал связываться. Лучше переплати поставщику — сэкономишь время и нервы. И не удивлюсь, если тебе это еще и дешевле выйдет.

Это предположение удивило Алексея, но с выбранного пути не сбило. — И все же я, пожалуй, попробую, — с улыбкой ответил он. — Понимаю, что меня ждут

трудности, но без боя не сдамся. Просто я ну никак не могу позвонить себе закупать материалы по бешеным ценам. Нет у меня сейчас лишних денег. Так что, получается, и выхода нет. Поэтому веди меня к своему менеджеру, буду открывать счет и консультироваться по поводу дальнейших действий.

— Ладно, — махнул рукой Щербаков, — я смотрю, тебя не переубедить. Ну что ж: учись на собственных ошибках, набивай себе шишки. Но напоследок расскажу тебе об одном варианте — вдруг пригодится. У меня на таможне есть свой человек. Если что, я с ним переговорю, замолвлю за тебя словечко. Конечно, за спасибо он ничего делать не будет. Но за умеренную плату по знакомству устроит тебе упрощенную схему растаможки.

— Дядь Кость, — с упреком протянул Алексей, — ну что ты, в самом деле, мне советуешь. Я ж говорю: лишних денег нет, да и по-честному все сделать хочется. Все эти черные ходы, занос денег — не для меня это. Я столько лет работаю по-белому и изменять этому принципу, честно говоря, не готов. Ну и потом: не верю я, что все так безнадежно. Я ж не оружие ввозить буду.

— Ладно, герой. Сам так сам. Пошли к моему менеджеру. — Щербаков встал из-за стола и повел Алексея по бесконечным коридорам банка.

Дальше события развивались стремительно. Не дожидаясь, пока канистры с заветной краской окончательно пропадут с полок склада, Алексей связался с германским производителем, проконсультировался с юристом и подписал первый в своей жизни договор на покупку лакокрасочных материалов. Дальнейшее было делом техники: контракт с перевозчиком, оплата и отгрузка товара, доставка до границы. И, наконец, — таможня.

И тут Алексей понял, о чем твердил умудренный опытом родственник. И хотя он держался и до последнего не сомневался в правильности своего решения (его не испугали ни очереди, ни беготня по бесчисленным конторам за сертификатами, лицензиями и разрешениями, ни сбор вечно недостающих документов), в конце концов его воля к победе дала трещину. Произошло это после того, как таможенный инспектор потребовал справку о химическом составе лаков. Без этой формулы, мол, невозможно определить код товарной номенклатуры ВЭД. На запрос Алексея немцы ответили лаконично: формула лака — коммерческая тайна. Пока обескураженный Алексей пытался уломать партнеров, взбунтовался перевозчик: простаивать на таможне и ждать у моря погоды в его планы не входило. Выгрузив товар на складе временного хранения, он развернулся и уехал восвояси. В воздухе запахло катастрофой: еще немного, и придется останавливать технологический процесс.

И в этот момент, когда, проклиная все на свете, Алексей уже готов был воспользоваться предложением Щербакова и обратиться за помощью к «своему человеку на таможне», у него зазвонил телефон. Милая девушка, представившаяся редким именем Альбина, сделала Алексею заманчивое предложение. Откуда она узнала о его проблемах, так и осталось загадкой.

19




— Алексей, — проворковала Альбина, — у нас есть все, что вам нужно. И лаки, и краски, и антисептики, и лазурь, и масла с воском. Наш склад забит материалами. Мы предлагаем вам приобретать их у нас практически по ценам производителя. Наценка — буквально копейки. Быстро, выгодно и просто. Приезжайте и берите. За наличные. Без лишней волокиты и документов. Сотрудничество на взаимовыгодной основе. Прайс-лист я вам уже выслала, ищите мое письмо в сегодняшней почте.

Изучив расценки на товар Альбины, Алексей задумался. Бесспорно, цены были заманчивыми, скорость поставки — беспрецедентной. Но работа без документов вновь толкала компанию на серый путь, переходу на который Алексей противился всей душой. Ночь на раздумья — столько времени выделил себе Алексей: материала на складе оставалось дня на два.

Выбор был непростым. Одно казалось очевидным: рассчитывать только на зависший на складе временного хранения товар нельзя — придется останавливать работу мастерской. А ведь надо сотрудникам платить зарплату, а клиентам — в срок выдавать заказы. Пока этот груз не будет растаможен, нужно искать ему замену. Но как? Обратиться за помощью к знакомцу Щербакова? Можно, но, во-первых, накладно, во-вторых, обидно скатываться до взяток, в-третьих, ясно, что это мера временная. Пользоваться его услугами постоянно смысла нет: денежная выгода невелика, потеря времени и сил очевидна. Принять предложение Альбины? Авось пронесет: мастерская у Алексея небольшая, кого заинтересует ее деятельность? Но это скользкая дорожка... и риск опять же. Раскошелиться и закупать материалы у официального поставщика? То есть переплачивать почти вдвое? Тогда придется поднимать цены на свои услуги. Вряд ли это понравится клиентам... «И все же, — с горечью подумал Алексей, — мне до сих пор кажется, что лучший и уж точно самый честный вариант — ввозить все самому. Вот бы справиться с таможней… Тогда все проблемы будут решены. Но как?»

Как поступить Алексею сейчас и какой вариант работы ему выбрать в будущем?


Задачи для самостоятельной работы1. Фирма «Биг-лайн», осуществляющая пассажирские перевозки в крупном городе,

регулярно закупает у фирмы-производителя новые а/м типа «Газель» взамен исчерпавших ресурс по цене 9000 у.е. «Биг-лайн» имеет около 1000 а/м и из них в последние 10 мес. выходили из строя следующее кол-во машин:

18

20

16

32

31

31

22

24

26

30

Фирма обычно делает новый заказ раз в 4 мес. Практически оказывается, что

независимые от количества заказываемых машин издержки, включающие командировки на фирму для приемки и предварительной подготовки машин, составляют 1000 у.е. Стоимость перегона 1 машины – 100 у.е. Затраты на оформление машин в соответствующих органах составляют примерно 200 у.е. на а/м.

1) Существует ли лучший план заказов и какую сумму удастся сэкономить за год, если внутренняя норма прибыли на фирме 60%.2) При каком запасе новых а/м следует делать новый заказ, если срок исполнения заказа 2 нед., и управляющий не может допустить риск нехватки машин больше чем 1%?

20




2. Компания пользуется дисконтными скидками для оптовых покупателей. Дисконтное расписание представлено в таблице.

Заказываемое кол-во Цена единицы<1000 5

1000-1999 4,8=>2000 4,7

Затраты заказа составляют $49 на заказ, годовой спрос равен 5000 ед. товара, и текущие затраты запаса измеряются в проценте от стоимости, который равен 20%. 1) Какой размер заказа минимизирует общие затраты? 2) Какое количество товара и в какие сроки следует заказывать, если переход запаса на

следующий год не допустим? Каковы ожидаемые издержки для этого плана?

3. Универсальный магазин стремится организовать управление запасами так, чтобы достичь сервисного уровня 99.9% . По установившейся традиции инвентаризация складов проводится раз в 14 дней. После инвентаризации делается новый заказ. Для традиционного товара (постельного белья) ожидаемый спрос составляет 5000 комплектов в год. Магазин открыт 365 дней в году. Доставка товара надежного осуществляется поставщиком за 10 дней после подачи заявки на новую партию товара. В последние 10 дней было куплено следующее число комплектов:

1 2 3 4 5 6 7 8 91

01

41

3 81

11

61

91

41

02

01

2

Очередная инвентаризация показала, что на складе находится 150 комплектов товара. Какой заказ следует сделать сегодня?

4. Менеджер закупочного отдела магазина хозяйственных товаров должен решить, сколько газонокосилок закупить для продажи в текущем сезоне. Газонокосилка покупается у дилера за $350, а продается в магазине за $400. Каждая непроданная в сезон газонокосилка требует серьезных расходов на хранение и приносит убыток $125.

Менеджер может покупать товар у дилера только партиями по 100 штук. Из прошлого опыта известны вероятности продать партии товара различного размера:

Спрос 300 400 500 600 700Вероятности 0.1 0.2 0.3 0.25 0.15

Найти оптимальный размер запаса газонокосилок.

5. Маленькая кондитерская в курортном городе продает выпечку собственного производства. Фирменные торты выпекаются каждое утро и продаются по цене $7 (при себестоимости - $3). Если торт не продается в день изготовления, он выбрасывается.

Записи, которые ведет хозяйка, показывают, что за последние 100 дней спрос на эти торты имел следующее распределение

Кол-во проданных тортов 8 9 10 11 1221




Кол-во дней 15 25 30 20 10

Подскажите хозяйке, какое количество тортов нужно выпекать.

6. Военный госпиталь должен менять 1200 комплектов постельного белья ежегодно. Надежный поставщик, с которым госпиталь давно сотрудничает, делает скидки на оптовые закупки белья:

Кол-во <100 100-299 300-999 1000Цена одного комплекта 320 300 280 270

Цена хранения одного комплекта на складе 15% стоимости в год. Расходы по оформлению и размещению заказа на складе 800 руб за каждый заказ. Определить оптимальный размер заказа, количество заказов в год и полную стоимость заказа при условии, что остатки неиспользованного белья не могут переходить на другой год.

7. «Пицца-Хат» получает специи для своих продуктов из Италии. Представитель поставщика заезжает в заведение раз в четыре недели взять заказ. Доставка товара занимает 3 недели после подачи заявки. «Пица-Хат» использует в среднем 150 кг красного перца каждую неделю со стандартным отклонением 30 кг. Спрос распределён по нормальному закону. Заведение имеет давние традиции и не может допустить риск возникновения дефицита важнейшего сырья более 0,5%.

Допустим, что представитель поставщика как раз входит в дверь заведения. Какое количество красного перца заказать, если проведенная только что

инвентаризации показала 500 кг перца на складе.

8. Большой крытый стадион на 100 000 зрителей вынужден из-за естественного износа и варварского поведения болельщиков постоянно заменять часть пластиковых кресел. В последние 12 месяцев меняли следующее число кресел:

1229

1417

931

1122

840

1430

1216

780

1150

836

838

1297

Кресла заказываются у постоянного поставщика по цене 1500 руб/шт. Т.к. склады у стадиона очень большие, администрация стадиона заказывает один раз в год по 15 000 кресел (как рекомендовали специалисты 4 года назад). Стоимость размещения заказа составляет 10000 руб., т.к. для стадиона делают фирменные кресла с соответствующей символикой и это требует переналадки оборудования на фабрике. Демонтаж сломанного и монтаж нового кресел стоят 300 руб/шт. Хранение кресел на складе формально ничего не стоит.1) Как Вы полагаете, является ли существующий план заказов оптимальным? Почему?

Если средний доход по рублевым вложениям в регионе составляет не менее 8% в год, то можно ли изменить план заказов, так, чтобы снизить издержки? Приведите план заказов, обеспечивающий минимальные издержки.

2) Администрация полагает, что может допустить риск возникновения дефицита кресел в 5%. При каком уровне запасов на складе следует делать перезаказ, если поставщик гарантирует выполнение любого заказа в срок 30 дней?

22




9. Торговая фирма продает леггинсы (вид брюк), закупаемые напрямую у канадской фирмы French dressing по цене 25 у.е. за шт. Модели леггинсов все время обновляются, но цена остается примерно постоянной (с учетом инфляции). Поэтому каждый новый заказ, который фирма делает 2 раза в год, нужно отработать заново с учетом новых каталогов и результатов продаж. Стоимость работ по подготовке заказа составляет 1000 у.е. Командировка менеджера в Канаду обходится обычно в 4000 у.е. Товар доставляют из Канады на самолетах, стоимость перевозки в пересчете на ед. товара составляет 1 у.е., стоимость обработки груза в Шереметьево – 0.2 у.е. Таможенная пошлина на данный товар составляет 30%.

Внутренняя норма доходности по фирме – 80%.

1) Каковы издержки хранения и заказа фирмы по этому виду товара? 2) Оцените существующий план заказов и выясните, существует ли лучший план.

Известно, что 21 магазин фирмы в последние 12 месяцев продавали следующее количество леггинсов:

599

546

613

365

623

381

683

326

325

617

452

485

10. Штаб-квартира крупной компании должна заменять около 90 офисных кресел стоимостью 2800 руб./ед. в месяц (из-за естественного износа, поломок и пр.). Цена хранения одного кресла на складе 14% его стоимости в год. Общие расходы по оформлению и размещению заказа на складе 10000 руб. за каждый заказ. Наблюдения завхоза показывают, что число кресел, требующих замены за время выполнения заказа, распределено нормально со средним значением 75 кресел и стандартным отклонением - 9 кресел. Управляющий соответствующего звена готов допустить уровень риска отказа в замене сломанного кресла новым из-за их отсутствия на складе, не более 4 %. Определить 1) Оптимальный размер заказа 2) Уровень запаса к моменту нового заказа и величину резервного запаса

11.Фирма «Тракторы и СХ Орудия Барни» продает малые трактора владельцам окрестных ферм. Дилер должен решить, сколько тракторов заказать у производителя зимой, когда цены наиболее низкие, чтобы обеспечить продажи в течение сезона. Базируясь на исторических данных, дилер полагает, что распределение вероятностей спроса, связанное с количеством проданных тракторов, следующее:

Кол-во тракторов, шт 5-14 15-19 20-24 25-29 30-33 35-40Вероятность спроса 0.1 0.25 0.35 0.2 0.05 0.05

Прибыль дилеру от продажи одного трактора составляет 5000 $, а потеря, связанная с необходимостью хранить трактор до следующего сезона, равна 2000 $. Дилер может заказывать любое количество тракторов.

Каков оптимальный размер партии?

Расчётно-практическое задание 1 по определению основных показателей состояния запаса

23




В таблице приведены данные о состоянии запаса на начало месяца и отгрузках в течение года.

Рассчитайте следующие показатели:1) средний уровень запаса;2) запасоёмкость;3) обеспеченность потребности запасом;4) долю переходящего запаса;5) коэффициент оборачиваемости запасов;6) время оборота.

Месяц Запасы на начало мес., шт. Отгрузки, шт.

Январь 185 012 17 244Февраль 208 883 57 187Март 188 513 48 504Апрель 195 590 58 647Май 205 327 45 477Июнь 198 228 23 833Июль 184 482 21 730Август 171 310 65 289Сентябрь 152 123 46 663Октябрь 164 860 45 344Ноябрь 174 623 31 497Декабрь 178 803 13 714Январь 186 197

Расчётно-практическое задание 2 по определению основных показателей состояния запасаВ таблице представлены данные о состоянии запасов и отгрузках в течение двух лет по

двум комплектующим, которые продаются компанией «Алеос». На основе анализа основных показателей сделайте выводы относительно состояния

запасов.

МесяцПередний картер №31029-1701011, шт. Задний картер № 31029-1701010, шт.

Отгружено Остаток на конец периода

Отгружено Остаток на конец периода

На начало2012 г. 60 350ЯнварьФевральМартАпрельМайИюньИюльАвгустСентябрьОктябрьНоябрьДекабрь

5880140010402650980440360021602510529043704640

4806806404905106704704100

21040260

9030450025205650305019505340595056608970113407510

620420650100085011009602600

830690430

На начало2013 г. 260 430

24




ЯнварьФевральМартАпрельМайИюньИюльАвгустСентябрьОктябрьНоябрьДекабрь

107010803260513028102400196024902520269052301580

290310350420610310500210550360380600

295029504640809044607910757010470110007770104902750

48053059070010406305602901290820630780


Провести анализ процесса внедрения технологии «Бережливое производство» на российских предприятиях на основе статьи в журнале «Эксперт» «Пошел ты на гембу муду разгребать», а

также используя материалы Интернета.

Пошел ты на гембу муду разгребатьТатьяна Юрасова

Сотни российских компаний начинают работать по системе Toyota. Но не все осознают, что между первыми сэкономленными миллионами рублей и реальным ростом конкурентоспособности — длинная временная и культурная дистанция.

Дважды в день — на работу и с работы — сотрудники автозавода «Урал» ходят мимо «айсберга наших потерь» — чуть ли не в натуральную величину он изображен в центре огромного стенда рядом с проходной. Против желания глаза утыкаются в махину его «подводной части», где значатся время, избыточные запасы, простои, транспортировка, лишние движения, этапы обработки, хранение, поиск. «Все то, чего мы обычно не замечаем», — признает Николай Руденко, директор по развитию производственной системы «Урала». Он и его коллеги надеются таким способом донести до каждого, что потребитель не должен оплачивать потери, увеличивающие себестоимость продукции. Поэтому уралазовцы и занялись освоением производственной системы, основанной на идеалах кайдзен-культуры — ноу-хау Toyota Motor Corp., когда каждый сотрудник постоянно улучшает свою деятельность с целью уменьшения непроизводительных потерь, называемых на японский манер «муда».

На дворе яркое солнце, десять утра, а в здании заводоуправления везде горит свет — похоже, идеей уменьшения потерь прониклись не все. Впрочем, в дирекции по развитию новой производственной системы (далее — Дирекция) не скрывают, что люди — самое сложное звено в цепочке мероприятий по разворачиванию новой производственной системы. И сопротивление рабочих преодолеть бывает проще, чем среднего звена и топ-менеджеров. На заводе, к примеру, есть цех, куда сотрудники Дирекции вообще не заходили. Проблема в начальнике цеха, который эти «кайдзены» не приемлет категорически. И это при том, что стратегия преобразований исходит лично от генерального директора АЗ «Урал» Виктора Кормана!

Зато на главном сборочном конвейере автозавода все выглядит образцово. Широкие проходы, никаких железяк «про запас». Смотрю на фотографию конвейера до «эпохи перемен» — в полумраке вдоль 340−метрового гиганта тянутся ряды штабелей. Теперь же в цехе светло — систему освещения спустили на несколько метров вниз. «Вы считаете, так лучше работать?», — спросила я мрачноватого рабочего. «Лучше! Раньше транспортировщиков-то не было»,

25




— махнул он в сторону ящика над рабочим столом. На ящике было написано: «канбан». «Вам нравятся эти японские премудрости?», —не поверила я. «В каждой системе есть свои плюсы и минусы», — дипломатично ответил он.

Чтобы воочию увидеть эти самые плюсы и минусы чужого опыта освоения принципов кайдзен-культуры, на «Урал» съехалась группа менеджеров — участников Первого всероссийского форума «Бережливое производство для России», организованного компанией «Центр ОргПром» в Екатеринбурге. Форум засвидетельствовал: почти две с половиной сотни предприятий вступили на путь оптимизации производства и решают схожие проблемы. Как обеспечить поддержку преобразованиям? Как добиться лидерства от менеджеров и вовлечь весь персонал в процесс непрерывного совершенствования? Как построить сбалансированную программу изменений и ее реализовать: с чего начинать, какие методики и в какой последовательности применять? И главное, что же является пресловутым архимедовым рычагом — методики с инструментами или преобразования в умах и чувствах людей?

Большинство участников форума представляли предприятия черной и цветной металлургии, а также весь спектр машиностроения во главе с автопромом. Из крупных автозаводов, пожалуй, не было только АвтоВАЗа. Как показывает исследование ИКСИ (Института комплексных стратегических исследований) «Распространение практики Lean Manufacturing в России», именно эти отрасли наиболее склонны к внедрению «бережливого производства», причем лидируют автомобильная промышленность и цветная металлургия. Причина — международная конкуренция и, в частности, приход иностранных компаний в Россию, считает Вера Кононова, специалист ИКСИ.

В 80−е годы прошлого века с аналогичной проблемой столкнулся американский автопром, который на своем поле вчистую проигрывал японским компаниям. Изучая производственную систему Toyota (Toyota Production System, TPS), американские аналитики на основе японских наработок создали свои методики, объединив их в систему Lean Manufacturing или Lean production. В России она получила известность как ЛИН, она же — «бережливое производство».

Отчасти поэтому концептуально и методологически некоторые выступления на форуме напоминали винегрет: люди ссылались на TPS как на образец для подражания, но при этом имели в виду ЛИН, а иногда нечто третье. И термины использовали самые разные, в зависимости от того, из какого источника — американского или японского — они впервые узнали о достоинствах системы Toyota. В конце концов, их не терминология интересовала, а методы освоения инструментов эффективного управления, благодаря которым чистая прибыль Toyota чуть ли не в десять раз превышает средние отраслевые показатели. Джакомо Баизини, директор по бизнес-процессам УК «Евразхолдинг», видимо, выразил общую точку зрения, сказав: «ЛИН или кайдзен — все равно! В каждой из этих систем около пятнадцати инструментов — они варьируются, но не сильно, как бы мы ее ни назвали, главное — ее содержимое». Важно, по словам г-на Баизини, получить результат, «чтобы завод эффективно работал».

Опрос руководителей более 700 предприятий в различных регионах России, проведенный ИКСИ в марте-апреле 2006 года, выявил, что 32% предприятий уже имеют опыт внедрения инструментов ЛИН — от попытки применения хотя бы одного инструмента на пилотном участке до масштабной модернизации всех производственных процессов. Большинство пока ограничивается применением одного-двух инструментов. Масштабные же проекты, затрагивающие различные производственные процессы, ведутся только на 5% предприятий.

Самые популярные инструменты «бережливого производства» в России — это управление качеством (его использовали 69% тех, кто заявил об опыте применения ЛИН), элементы визуализации рабочих мест (30%) и управление запасами (25%). Такой набор, во-

26




первых, обусловлен имеющимися в работе предприятий узкими местами. Во-вторых, эти инструменты ЛИН относительно просты в освоении и реализации: они не требуют предварительных преобразований на производстве и могут быть в сжатые сроки внедрены на отдельных пилотных участках. Так, на отдельных участках АЗ «Урал» визуализацию (принцип визуального контроля, когда инструменты, детали и индикаторы состояния производства размещены так, чтобы состояние системы можно было понять с первого взгляда) осваивают за два-три месяца. Впрочем, это не относится к управлению качеством — его можно быстро внедрить только формально, что обычно и делается на российских предприятиях. Внедрение же системы управления качеством «по уму», например на ярославском объединении «Русские краски», заняло шесть лет.

Однако чтобы эффективно решать такие проблемы, как разработка новой продукции (на ее значимость указали более трети опрошенных предприятий), организация внутрицеховых операций, мотивация и дисциплина персонала, опыта применения отдельных инструментов ЛИН недостаточно. Решение этих проблем, по мнению г-жи Кононовой, связано уже не с точечными улучшениями, а с комплексной модернизацией всей производственной системы предприятия. А это, в свою очередь, требует не только разносторонних знаний и опыта применения инструментов «бережливого производства», но и переосмысления отношения к производству со стороны всех его участников.

Автозавод «Урал» входит как раз в число 5% наиболее продвинутых. Сами заводчане предпочитают говорить об освоении идеалов кайдзен-культуры, в объятия которой завод толкнули жесткая конкуренция на рынке грузовых автомобилей, трудности со сбытом и исчезновение ценового преимущества. Иными словами, хотя потери, обозначенные на «айсберге», и кажутся очевидными, для их существенного сокращения придется применять весь инструментарий ЛИН-TPS в течение многих лет.

Здание производственной системы «РусПромАвто» на «Урале» строят с 2004 года, как и положено, с фундамента — системы 5S. Это пять принципов обустройства рабочего места: сейри, сейтон, сейсо, сейкецу и сицуке — сортировка, организация, уборка, стандартизация первых трех и вошедшее в привычку их соблюдение. Организация рабочего места на принципах 5S — это школа ЛИН в миниатюре: одновременное преобразование рабочей среды и наведение порядка в мыслях персонала, а в перспективе — изменение производственной культуры человека.

В этом я убедилась в ремонтно-механическом цехе (РМЦ). Владимир Балахнин, главный специалист Дирекции, высоко оценил успехи цеха в деле освоения 5S: «Коллектив все сделал по методике!» И действительно, это было царство порядка, на рабочих столах — ничего лишнего, необходимые инструменты разложены в определенном порядке, местоположение каждого маркировано графически; резцы и детали рассортированы по категориям. Порядок как таковой уже принес плоды — производительность труда выросла на 25%, с учетом возраста оборудования (25–30 лет) — это важное достижение.

Не менее значимо другое. «У нас сейчас как у немцев», — похвастался один рабочий. — «А раньше как было?» — «А раньше — как у нас, свалка!» Вот оно, мировоззрение — ведь у немцев не только порядок, у них и отношение к труду другое. Насколько это сработает у нас — это вопрос вопросов. По словам Алексея Баранова, директора «Центра ОргПром», для многих предприятий культура производства — поистине фатальная проблема: если даже вещи и инструменты, как предписано, хранятся в шкафчиках, то зачастую внутри бардак или потерян ключ (а без ключа нельзя — воруют!). Значит, пока не дозрели.

Кстати, в том же РМЦ нашли остроумный способ поддержания порядка в шкафчиках даже при закрытых дверях, сделав их из материала наподобие сетки-рабицы. Это визуализация. И тем не менее, восхитившись порядком на одном из рабочих столов, я машинально заглянула в тумбочку под ним — там среди инструментов стояла чашка чая. Встретившись глазами с работницей, я увидела, что ей неудобно, она понимает, что чашке не место среди

27




инструментов. Не знаю, смогла ли она прочитать в моих глазах, что чашка — проблема не ее, а руководства, которое не позаботилось о создании нормальных бытовых условий для своего персонала.

Инертность корпоративной культуры вроде бы учтена планом преобразований на «Урале». Поэтому преимущества новой системы сначала демонстрируются персоналу на пилотных участках — только по 5S действует 306 проектов. На практикумах (обучение на рабочем месте) рабочие осваивают базовые методы эффективной работы, потом они вместе со специалистами Дирекции выявляют проблемы, решают их и получают результат. Этот результат не окончательный, через некоторое время весь процесс надо повторить. Потом еще раз, и еще… Например, на участке трубопроводов главного сборочного конвейера (ГСК) уже провели три таких раунда. Самые продвинутые участки дошли лишь до четвертого принципа 5S−стандартизации, полностью же освоили 5S лишь на 10% рабочих мест.

Одновременно с «фундаментом» производственной системы на заводе принялись возводить ее «стены», или «столпы»: осваивать системы Всеобщего управления потоками (Total Flow Management, TFM), Всеобщего управления качеством (Total Quality Management, TQM), Всеобщего ухода за оборудованием (Total Productive Maintenance, TPM), Всеобщего управления вспомогательными службами и процессами (Total Service Management, TSM).

Так, на участке трубопроводов провели практикум по TFM и стали работать над оптимизацией потоков создания трубопроводов. Для этого сначала описали все виды действий, выполняемых в ходе создания ценности трубопровода (другими словами, его добавленной стоимости), составили карту потока создания этой ценности (картографирование — Value Stream Mapping, VSM). Карта дает возможность сразу увидеть узкие места технологического потока и на основе его анализа выявить все непроизводительные затраты и процессы. Такие карты вывешены на всех пилотных участках, и при желании нетрудно понять, где и с какими потерями сражаются.

После проведенного VSM-анализа главный специалист АЗ «Урал» по логистике Анатолий Феськов с коллегами наметили план мероприятий по устранению этих потерь и выбрали инструменты. Среди них, естественно, «канбан» — это такая карточка-заказ, которая информирует поставщика о необходимости начала производства или поставки деталей заказчику, она работает на принцип «точно вовремя» и на минимизацию производственных запасов. Хотя на заводе везде подчеркивают, что находятся в самом начале пути, следы изменений заметны невооруженным глазом.

Например, было видно, что произошел сбой с поставками трубопроводов десятого диаметра. На стойках-согласователях, установленных для каждого потока трубопроводов, лежали готовые к отправке на конвейер изделия в соответствии с тем количеством карточек-заказов, которые из ящика «канбан» доставил сюда транспортировщик. И лишь на согласователе потока d10 вместо готовых трубопроводов висели сами пластиковые карточки. «Вот преимущество визуализации: сразу видно, где произошел сбой», — пояснил г-н Феськов. Наверняка ему также было понятно, что нужно сделать, чтобы устранить проблему. Во всяком случае, если в момент старта практикумов простои ГСК из-за недопоставок трубопроводов

28




достигали десяти часов в месяц, то теперь — полчаса-час в месяц максимум. Теперь они возникают из-за недопоставок комплектующих от внешних поставщиков, которые пока «по канбан» не работают и которых уралазовцы только начали вовлекать.

Использование TFM привело к сокращению запасов трубопроводов: вместо недельного резерва сейчас производится ровно столько, сколько нужно на смену. Выяснилось также, что можно сократить площадь участка, высвободить оборудование, увеличить производительность труда. Да и сам участок трубопроводов переместить поближе к ГСК, сократив тем самым их перемещение по всему потоку с 2 км 900 м до 125 м. Несмотря на случающиеся сбои, за 2005 год только за счет сокращения очевидных потерь — «муда» — удалось сэкономить 2,32 млн рублей — это чуть больше полпроцента от суммы, сэкономленной по заводу в целом, но ведь таких участков тысячи!

Последовательно, а иногда и параллельно на участке осваивают и другие инструменты, например «автономное обслуживание» из арсенала Всеобщего ухода за оборудованием (Total Productive Maintenance, TPM). Раньше было два станка-полуавтомата, каждый из которых обрабатывал лишь один диаметр. Установив датчики, получили автоматы, обрабатывающие сразу оба диаметра. В результате второй автомат высвободили, показатель загруженности вырос с 10 до 38%, а отходы бунтового металла сократились вдвое — с 700 до 300–400 кг. Между прочим, килограмм стоит 120 рублей. Главное же, теперь оператор самостоятельно обслуживает станок — чистит, смазывает и следит за исправностью (по словам консультантов, на немецких предприятиях на TPM отводятся многие годы и десятилетия — вот вам и культура: не может немец-рабочий смириться с тем, чтобы ему самому ухаживать за станком вместо специального уборщика). В прессовом производстве «Урала» освоение такого инструмента TPM, как SMED (быстрая переналадка оборудования), позволило сократить время переналадки с 32 до 5 минут. «Главное, чтобы был виден результат!» — повторяет г-н Руденко.

А вот Всеобщее управление качеством (TQM) на «Урале» внедряется со скрипом. Цель — обеспечить контроль за качеством на каждом этапе процесса, не принимать, не производить и не передавать дефект на следующий этап обработки, так как чем дальше от места появления он уйдет, тем выше затраты. Но, несмотря на разработанные процедуры, «лист качества», куда рабочий заносит данные об обнаруженном дефекте, расписанный стандарт действий рабочего в случае его обнаружения и проч., большинство дефектов пока выявляется только при контроле качества готовой продукции. Люди упорно не желают показывать брак, хотя за это, по словам сотрудника Дирекции, не наказывают — напротив, срезают премию, если брак уходит к потребителю. Как переубедить рабочих, пока не придумали.

Преобразования коснулись и вспомогательных служб, правда, результаты освоения TSM нам не показали. Отработанные методики постепенно распространяют по принципу «точка» (одно или несколько рабочих мест)—«линия» (несколько соседних «точек»)—участок и т. д. Параллельно идет разворачивание производственной системы вглубь — с использованием большего числа инструментов.

В какой-то момент на екатеринбургском форуме участники более или менее явно поделились на две группы. Одних, меньшинство, интересовала философия ведения бизнеса, мировоззрение, о чем неизменно пишут японские гуру и американец Джеффри К. Лайкер (в своем приветствии форуму он отметил, что одной из главных целей его книги «Дао Тойота» было как раз проведение различия между такими программами, как ЛИН и «Шесть сигм», с одной стороны, и более глубокой по смыслу системой Toyota — с другой). Других, большинство, интересовала лишь совокупность управленческих инструментов и методик. Это различие проявляется и на практике, например в работе японских и «неяпонских» консультантов — европейцев и американцев. По рассказам участников форума, «восточный» подход японцев таков: сначала меняем психологию, создавая малые группы, охватывающие все предприятие, вовлекаем рабочих, и через некоторое время, не сразу, приходит результат — допустим, время цикла производства сокращается на два часа. «Западный» подход

29




— создаются группы специалистов, директивно выделяются ресурсы, подбирается адекватный проблеме инструмент, и все усилия бросаются на ее решение. В результате время цикла сокращается на три часа и без всякой там «психологии». К чему приводит такой прагматичный метод, известно на примере неуспеха американского гуру Дж. Вумека с внедрением производственной системы ЛИН в Ford Motor Corp. В качестве основной причины провала эксперты называют именно акцент на ее инструментальную часть и отход от философии Toyota.

Сроки, точнее, ориентация на краткосрочные или долгосрочные цели — вот что на самом деле разделяло делегатов форума в их подходе к ЛИН-TPS. Ведь одно дело получить большую прибыль через год-два, а потом хоть потоп (именно так говорят некоторые топ-менеджеры, для которых главное — отрапортовать акционеру), и совсем другое — получать стабильную прибыль на протяжении пяти-десяти и более лет. Это абсолютно разные стратегии и действия, хотя вроде везде речь идет об одном — о прибыли. Поэтому на одних предприятиях рапортуют о внедрении 5S за пару месяцев, а другие тратят на это годы.

К примеру, в тюменской группе компаний «Статус» (объединяет 10 предприятий, в том числе завод по производству автокомпонентов, завод по производству стройматериалов, строительство и управление коммерческой недвижимостью, оборот в 2005 году — около 800 млн рублей) с 2003 года уже трижды пересматривали сроки освоения системы 5S. Поначалу планировали завершить ее к 2005 году, и хотя собственникам казалось, что и это слишком долго, сейчас в планах компании стоит уже 2008 год. Как рассказывает Татьяна Сероус, директор департамента по управлению качеством менеджмента ЗАО «Управляющая компания “Статус”», на заводах относительно быстро навели внешний лоск, но при проведении инспекции в шкафчиках и бытовках обнаружили беспорядок и мусор. К кнуту решили не прибегать, так как, по ее словам, «чем больше давишь, тем больше формализма». Вместо этого методично продолжают работать по системе «Упорядочение» — адаптированной консультантами российской модификации 5S и состоящей из 12 шагов (то есть некоторые принципы системы 5S требуют у нас не одного шага, а двух-трех).

Неторопливость ГК «Статус» оправдывает себя: в среднем по холдингу производительность труда возросла на 30%, показатели оборачиваемости за счет сокращения уровня запасов улучшились на 16–20%, а показатели качества (внутреннего и внешнего) — на 40%. Но, возможно, главный результат — пробуждение активности сотрудников компании: с 2004 года пошли рацпредложения, экономический эффект от которых принес 1,5 млн рублей, а в 2005 году — уже 4 млн.

По словам Вячеслава Пшенникова, ведущего специалиста консалтинговой компании «ТиПиЭм-центр», длительные сроки внедрения инструментов ЛИН-TPS обусловлены не только культурными факторами. Просто создание на рабочем месте таких условий, когда человек все больше операций может выполнять только одним способом — правильным, — долгий и трудный путь. Например, когда на одном машиностроительном предприятии, работавшем в четыре смены, начали внедрять второй принцип системы 5S — рациональное размещение предметов, — выяснилось, что каждый из четырех рабочих сборочного поста рационально размещает предметы по-своему. То есть одни и те же операции каждый выполняет тоже по-своему. Чтобы найти оптимальный способ, им нужно было между собой договориться. Это оказалось нелегко, по крайней мере, в течение месяца им это не удалось.

«Нельзя из детского сада прыгнуть сразу в университет», — так, по словам Алексея Боброва, директора по внедрению «Русал бизнес-системы» на ОАО «Русал Саянал» (Хакасия), отреагировал приглашенный японский консультант на просьбу подробнее рассказать об инструментах 5S и «Точно вовремя». О них саянальцы узнали из книг Масаки Имаи, но японец, отбросив протянутые талмуды, сказал, что они написаны для консультантов. Заводчанам же сначала стоит научиться видеть потери, находиться в гемба, то есть на производственной площадке, и это займет два-три года. И вообще, японец предупредил, что на первом этапе, особенно в первый год, на получение серьезных финансовых результатов

30




рассчитывать не стоит, речь может идти только о производственно-технологических подвижках.

Саянальцы увидели положительные изменения через четыре месяца, за этот срок они, по оценке японца, проделали 2S из пяти. Более чем на два часа было сокращено время переналадки валков на линии непрерывной разливки — с 12 часов 17 минут до 10 часов. Причем время сэкономлено благодаря идее рабочих упаковывать валки в стрейч-пленку (пять минут) вместо потенциально опасной и затратной по времени операции «мытье валков» (час семь минут). «Рабочие стали выдвигать идеи на второй день проведения семинара по кайдзен, возможно, они и раньше высказывали предложения по мытью валков, но, думаю, их просто никто не слушал», — резюмировал Алексей Бобров. По его словам, расшевелить людей сложно, поэтому с ними часто общаются и объясняют, почему от них ждут идей.

К слову, на ОАО «КамАЗ» рабочих на выдвижение идей мобилизует кино «про них». Так, на «кружках повышения производительности труда» рабочим показывают видеосъемку того или иного рабочего места по методике SMED. На экране видно то, что в обычных условиях в глаза не бросается: вот у оператора скользят ноги из-за того, что ему приходится с силой толкать подвешенные на коротком тросе сварочные клещи. Решение очевидно, и для троса немедленно находят точку крепления повыше. После кинопросмотров или сборов, говорит Борис Морозов, руководитель аналитической службы ОАО «КамАЗ», рабочие предлагают десятки идей. Много лет о таких вещах их никто не спрашивал, но в ЛИН-TPS неполное использование возможностей сотрудников — это тоже муда.

Настоящей головной болью преобразований участники форума называли топ-менеджеров. В теории готовность топов возглавить преобразования считается одним из ключевых факторов успеха в освоении ЛИН-TPS, а на практике главный инженер металлургического завода может год противиться полномасштабному внедрению системы Всеобщего ухода за оборудованием (TPM), при том, что гендиректор идеей увлечен и всемерно ее продвигает.

Здесь причина кроется только в мировоззрении: способ мышления и деятельности среднестатистического руководителя соответствует культуре традиционного менеджмента, когда считается, что вышестоящий руководитель знает всё. Но, во-первых, для того чтобы знать «всё», нужно постоянно видеть производство своими глазами и непосредственно там принимать решения. Один из участников форума рассказал, что когда японский консультант узнал, что в литейке температура поднимается выше 50 градусов и очень душно, он сказал: «Это очень хорошо, быстрее думается». Японцы называют это «находиться в гемба», месте, где

31




создаются ценности. Во-вторых, знать всё — значит по определению быть закрытым для совершенствования и обучения.

Как вовлечь менеджмент в преобразования, каким образом обосновать для него необходимость внедрения ЛИН-TPS — докладов на эту тему, к сожалению, не было. Лишь в одном-двух выступлениях подчеркивалась ведущая роль топов в разворачивании системы. Например, генеральный директор предприятия, его заместители и руководители подразделений начинают внедрение системы 5S со своего рабочего места, предоставляя возможность инспекционной комиссии оценить их работу. Или: директор по производству, технический менеджер и руководители подразделений на модельном оборудовании лично отрабатывают технологию первых трех шагов самостоятельного обслуживания оборудования операторами.

В основном же, как рассказывали в беседах делегаты форума, топов к активному участию склоняют методом «не мытьем, так катаньем», а от самых упертых потихоньку избавляются. Поэтому для успешного старта преобразований так важен мощный импульс сверху, пробивающий любое сопротивление, — воля собственника. Об этом свидетельствует, по словам Яльчина Ипбукена, президента Lean Institute Turkey, и опыт турецких предприятий, многие из которых двинулись по стопам Toyota десятью годами раньше. Не случайно и в России наиболее ЛИН-активные предприятия представляют группы — Группу ГАЗ и ОАО «Русал», у каждой из них один собственник.На «Урале» активность топ-менеджеров повышают с помощью визуального контроля. Гемба-офис гендиректора одной стеной — стеклянной — выходит на главный конвейер, там проходят его ежедневные совещания с топ-менеджерами. Внутри — гигантский стенд, на котором отражается состояние дел на всех производствах завода в соответствии с пятью идеалами производственной системы «РусПромАвто» — безопасность, качество, производство, себестоимость и персонал. На полу нарисованы четыре разноцветных квадрата, цвет обозначает состояние проблемы: красный — возникла проблема; желтый — предложена программа мероприятий по ее решению; синий — их реализация; зеленый — проблема снята. Каждый раз, когда топ-менеджеры докладывают генеральному о состоянии дел на вверенном им участке, они встают на квадрат соответствующего цвета. «И что, действует?» — спрашиваю Владимира Балахнина. «Мобилизует! Генеральный пообещал уволить каждого, кто с докладом об одной и той же проблеме три раза встанет на красный».

В ярославском объединении «Русские краски» используют другой мобилизующий прием. Там по распоряжению гендиректора повесили доску капиталистического соревнования: на ней рядом с фотографией каждого директора висит список книг, которые он как руководитель обязан прочитать за отчетный период. Естественно, с последующим экзаменом. Говорят, что читают…

Не легче вовлечь в преобразования средних и низовых руководителей. В связи с этим рассказывают удивительные истории. К примеру, на ОАО «КамАЗ» с декабря 2005 года обучать персонал стали каскадным способом. Сначала специалисты аналитической службы учили топ-менеджеров начиная с гендиректоров дочерних компаний, те — менеджеров среднего звена и ниже. Затем были сформированы межфункциональные рабочие группы, охватывающие все технологические цепочки — от выдачи конечной продукции до закупок сырья, именно так требует японская технология. В задачу такой «сквозной» бригады входило выявление резервов и устранение потерь на своем направлении при помощи расширенного VSM-анализа: участники группы выявляли проблемы и через неделю представляли отчеты о решениях, с фотографиями «до» и «после». Уже через пару месяцев конвейер работал без сверхурочных и выходных: рабочие, даже потеряв из-за этого немного в зарплате, были довольны. Зато низовому линейному руководству не повезло — их зарплата упала в два раза! «Оказалось, что мастера в основном нужны для организации сверхурочных работ, на это и было завязано их существование. Теперь активно продвигается идея уменьшения числа уровней структуры управления», — рассказывает Борис Морозов.

32




Мастера созданы под другую систему, им привычнее таскать детали, делать запасы, ведь другому их никто не учил. Поэтому им лучше, когда на участке бардак и неразбериха, в этом кроется причина их сопротивления. Со схожей проблемой столкнулись на других предприятиях. На «Урале» в связи с этим создали специальную программу «Гемба-кадры» — для обучения мастеров работе в новой производственной культуре. В ГК «Статус» придумали способ, как преодолеть сопротивление всего среднего менеджмента и вовлечь его в процесс преобразований. Мастеров, начальников участков, технологов, инженеров по охране труда, начальников АХО и специалистов сделали кураторами рабочих групп, которые отвечают за обучение рабочих, за помощь им в выработке мероприятий, контроль за ходом их выполнения и результатами. По сути, они — учителя, помощники, «гуру», обеспечивающие вовлечение рабочих в преобразования, для этого у кураторов есть административное влияние на подчиненных, а кроме того, они наиболее компетентны в решении вопросов подшефных групп.

Конечно, вовлечение, по словам г-жи Сероус, произошло не сразу, толчком стала серия внутрикорпоративных экскурсий на предприятия холдинга в середине 2004 года, и теперь кураторы сами договариваются об обмене опытом. Постоянное и непрерывное совершенствование организации рабочих мест и производственных процессов на своих участках тоже вошло у средних менеджеров в привычку. Иными словами, вовлекая других, вовлеклись сами. Однако лучше всего об их вовлеченности говорит прогресс на производственных участках. «Сейчас уже 95 процентов средних менеджеров активно вовлечены в процесс внедрения “Упорядочения”, но на это ушло два года», — отмечает Татьяна Сероус. Став «приводным ремнем» в организационном механизме, они в немалой степени способствовали вовлечению в процесс и топ-менеджеров.

Парадокс. Общепризнано, что кратчайший путь к доверию и вовлечению персонала в преобразования — делегирование ответственности на низовой уровень, для этого по производственно-территориальному принципу и создаются малые, или рабочие, группы, объединяющие сотрудников со схожими обязанностями и общей зоной ответственности. При этом в процессе совершенствования возникают проблемы, которые могут обернуться против самих же рабочих.

К примеру, внедрение «канбана» на «Урале» привело к сокращению зарплат операторов на участке трубопроводов с 12–14 тысяч до 8–9, так как теперь они производят строго определенное количество изделий и перешли со сдельщины на повременку. По словам Анатолия Феськова, самое сложное — переубедить людей, ведь они привыкли работать на вал и с трудом отвыкают от ненужной теперь гонки за объемом. «Они требуют дифференцированной оценки своего труда — и это проблема!» Сейчас ситуацию с заработной платой выправляют путем формирования ее на тарифной основе, то есть общий фонд распределяют равномерно среди работников участка, а дальше ее уровень регулирует премия, которая начисляется по оценочным показателям: качество выпускаемой продукции, выполнение задания, культура производства. От мастера участка это, конечно, требует более скрупулезной, а порой и жесткой оценки труда каждого, чтобы вывести суммарный показатель по итогам его работы за месяц, определяющий размер премиального вознаграждения.

33




Еще одна проблема — что делать с избыточной рабочей силой, к выявлению которой приводит оптимизация потоков. В принципе, участники екатеринбургского форума соглашались с тем, что увольнять людей нельзя, по крайней мере, без последующего трудоустройства, иначе о вовлечении персонала в улучшения можно забыть, и что это противоречит самой философии ЛИН-TPS, суть которой — эффективное использование потенциала людей. Например, профессор МИСиС Юрий Адлер предлагает взять у японцев на вооружение принцип пожизненного найма: если компания стремится совершенствоваться, то задача менеджмента — развивать новые сферы бизнеса, а значит, и области для применения высвобожденных кадров. Позже я спросила у г-на Такаши Танака, ведущего консультанта QV Systems Inc., насколько оправданна идея пожизненного найма. Он ответил, что в большинстве своем японские компании от нее отказались. Но все же полвека они работали именно так! Возможно, пожизненный наем и не нужен, рассуждает Вячеслав Пшенников, достаточно долгосрочных контрактов. Аргумент в пользу такого подхода: ЛИН-TPS — это вложения в персонал, а если он уходит, то деньги выбрасываются на ветер.

Некоторые допускают возможность сокращения персонала. «Мы бы рады не увольнять, но идеальных условий нет и не будет, нужно учитывать специфику большого предприятия», — сказал топ-менеджер Каменск-Уральского металлургического завода, где увольнения уже имеют место. Сокращения персонала и закрытие заводов происходят и в японском автопроме, хотя, как в случае с Nissan, это делается руками иностранца. Зато в американских автогигантах проходят массовые увольнения. Строго говоря, такой подход к ЛИН-TPS отношения не имеет.

На «Урале» стараются действовать по теории: высвобождаемых людей трудоустраивают на вакантные позиции. Так, 17 новоявленных транспортировщиков «канбан» — это бывшие операторы главного конвейера. Интересно посмотреть, что будет, когда производственную систему станут разворачивать не только на пилотных участках, а по всему заводу.

На форуме многое напоминало о наших традициях — временами он сильно смахивал на слет стахановцев и передовиков производства. Его участники рапортовали о достижениях своих предприятий с момента старта программы по освоению ЛИН-TPS, реже — делились сложностями и сомнениями. В кулуарах же делегаты признавались, что их блестящая презентация — результат двухнедельной работы по заданию высшего руководства «что-нибудь придумать, быстренько реализовать, оформить и выступить». Представитель одного сибирского комбината сказал, что такой же «парад» у них был и с сертификацией качества по ISO и что теперь им приходится принимать специальные меры, чтобы ничто не напоминало ту кампанию, так как «рабочих до сих пор тошнит от одного упоминания об улучшениях». Из-за поверхностной, для галочки, разработки систем менеджмента качества по модели ISO 9000 в России многие разочаровались в этом стандарте, хотя он тут ни при чем. Теперь то же самое грозит ЛИН-TPS, опасаются специалисты. Только в этом случае все произойдет гораздо быстрее, поскольку, в отличие от ISO 9000, здесь отсутствует какая-либо сертификация и обязательность, например в связи с участием в тендерах.

34




Впрочем, были и другие примеры. Я видела, как после презентации спешили обменяться контактами и продолжить общение представители заводов конкурирующих «Русала» и СУАЛа. К слову сказать, опыт «Русала» интересен еще и тем, что там адаптируют принципы TPS к условиям непрерывного производства (а Toyota — это дискретное производство), где нет конвейера. Кроме того, при внедрении «бережливого производства» русаловцы стараются использовать русскую терминологию. Ведь несложно догадаться, какие творческие ассоциации вызывает у среднестатистического рабочего, например, замечательное японское слово muda. В лучшем случае — «пойти на гембу кайзеном муду разгребать».

Я спросила Джакомо Баизини, что он, работавший и в Японии, и в Европе, получил от форума. Он ответил: «Если бы я предложил своему руководству позаимствовать опыт Toyota Motor Corp., мне бы могли сказать: “Извини, но мы — не Toyota!”». А теперь г-н Баизини собирается использовать опыт российских компаний в качестве аргумента, дескать, «мы в Евразхолдинге тоже можем это делать». Именно так ЛИН-TPS захватывал пространство в Турции, где, по словам г-на Ипбукена, местным бизнесменам точно так же не нравились ссылки на чужой опыт, японский или американский.

У американцев, между прочим, можно позаимствовать громадный опыт работы системы ЛИН не только в производстве, но и в коммунальном хозяйстве, здравоохранении, вооруженных силах, государственном управлении. Представителей этих отраслей на форуме не было, но и здесь лед потихоньку трогается. По словам гендиректора «Урала» Виктора Кормана, когда он продемонстрировал результаты практикума по гемба-офису челябинскому губернатору Петру Сумину, тот немедленно создал рабочую группу, чтобы перенять опыт в своей администрации. Не исключено, что теперь, когда г-н Корман пошел на повышение, шансы на продвижение ЛИН-TPS еще возросли.

35




Приложение 2Формы и методы проведения практических занятий по дисциплине

Раздел 1 Основы логистики

Практическое занятие. Кейс-стади «Магазин в «Домодедово»

ООО «D+» занимается розничной торговлей товарами в зоне «Duty Free» аэропорта Домодедово. В 2001 году в аэропорту Домодедово был открыт первый магазин компании. Основное направление деятельности компании – создание и управление магазинами беспошлинной торговли.

Основными товарными группами компании являются: косметика, парфюмерия, шоколад, конфеты, спиртные напитки, сигары, сигареты, сувениры, аксессуары, часы, украшения и текстиль.

Целью корпоративной стратегии компании является предложение пассажирам товара, расположенного в идеальном месте, по наилучшей цене, с целью внесения вклада в успех деловых партнеров и удовлетворения потребностей покупателей.

Маркетинговой стратегией является стратегия низких цен. Привлечение клиентов происходит за счет сниженных цен (беспошлинная торговля на свободной от налогов территории аэропорта Домодедово) и отсутствия дефицита в товарном ассортименте. Логистическая стратегия не прописана, но может быть определена как минимизация затрат при бездефицитной политике управления товарными запасами.

На территории аэропорта действуют два прямых конкурента: ООО «Т+», ООО «А+» с меньшей долей рынка, чем у ООО «D+» (рис. 1).

Рис. 1. Доли рынка продаж в зоне «duty free» аэропорта Домодедово

Рост числа клиентов ограничен пропускной способностью аэропорта Домодедово, а рост числа конкурентов – свободными торговыми площадями, которых сейчас нет.

Ключевыми факторами, определяющими конкурентоспособность компании, являются: • тщательное изучение рынка товаров народного потребления, электроники и

сувенирной продукции в зоне «duty free» (анализ, динамика роста); • расположение торговых точек вдоль основных маршрутов движения пассажиров

аэропорта Домодедово. В компании существует линейно-функциональная организационная структура

управления фирмой (рис. 2).В функционал коммерческой дирекции входят следующие функции:

36




• продвижение товара; • управление товарным запасом; • управление закупками; • ценообразование; • управление товарным ассортиментом. В функционал дирекции по продажам входят следующие функции: • обслуживание клиентов; • продажа товаров; • поддержание в надлежащем состоянии торговых точек.В функционал дирекции по логистике входят следующие функции: • складирование товара; • управление транспортировкой товара; • таможенное оформление товаров. В функционал финансовой дирекции входят следующие функции: • управление финансовыми потоками; • управление налогообложением; • контрольно-ревизионная функция;• управление инкассацией наличной валюты.В функционал администрации и кадровой службы входят следующие функции: • обеспечение документооборота в компании; • юридическая поддержка деятельности; • управление персоналом. В функционал отдела IT входят следующие функции: • поддержка и развитие корпоративных информационных систем MBS Navision и 1С

Предприятие 8.0; • обслуживание и ремонт IT оборудования и касс. В функционал службы безопасности входят следующие функции: • обеспечение экономической безопасности компании; • обеспечение общей безопасности торговых точек и персонала. В компании функционирует информационная система класса ERP Microsoft Business

Solutions-Navision 3.60. Основными функциональными областями информационной системы компании являются:

• управление взаимоотношениями с поставщиками; • управление цепочками поставок; • система управления складскими процессами; • ценообразование; • управление возвратами товаров. Управление финансами, персоналом и начисление зарплаты производится в

информационной системе 1С: Предприятие 8.0.Основное конкурентное преимущество компании: наибольшая доля торговых

помещений в аэропорту «Домодедово» занята компанией «D+». Данное конкурентное преимущество позволяет поддерживать компании «D+»

лидерство в продажах на рынке товаров в зоне duty-free аэропорта «Домодедово». Основными проблемами коммерческой деятельности компании являются: • падение спроса по причине снижения покупательной способности пассажиров;• отсутствие возможности расширить торговые площади и-за ограниченности

территории существующими помещениями для торговли в аэропорту «Домодедово». В настоящее время все торговые помещения аэропорта заняты.

37




Финансовые показатели деятельности компании «D+» представлены в табл.1, нефинансовые - в табл.2, сравнение показателей деятельности компания «D+» и «А+» - в табл.3 соответственно.

Доли затрат на основные логистические функции, такие как транспортировка, складирование, таможенная очистка груза, не уменьшаются при увеличении объемов поставки. Это свидетельствует об отсутствии «эффекта масштаба», что, в свою очередь, указывает на неэффективное управление материальными потоками.

38




Рис. 2. Существующая схема организационной структуры управления компании ООО «D+»

39




Табл. 1 Финансовые показатели деятельности компании «D+»

в 2008-2009 годах, $ за период

Финансовые показатели 2008 год 2009 год I пол. 2010 года

Выручка 107 355 130,52 87 202 382,22 37 808 505,84

Общие издержки, из них: 107 521 451,61 125 863 838,71 36 581 852,94

Затраты на закупку 49 077 250,65 61 878 596,52 15 547 554,00

Проценты по кредиту банкам (в т.ч. на поддержание запасов)

2 223 921,29 2 849 772,89 706 041,86

Затраты на рекламу и коммерческие расходы

1 017 600,00 1 080 000,00 490 000,00

Затраты на транспортировку

14 960 243,71 17 360 019,87 5 487 372,00

Затраты на складирование (с учетом ФОТ операционных рабочих)

7 996 800,00 8 520 000,00 3 200 000,00

Затраты на таможенное оформление

654 284,66 776 396,67 324 405,00

Аренда торговых помещений

6 000 000,00 6 000 000,00 3 000 000,00

ФОТ продавцов и работников дирекции по продажам

8 712 193,45 8 766 188,94 2 304 696,24

Хозяйственные расходы торговых помещений

1 521 350,76 1 860 373,97 700 000,00

Расходы на поддержание информационной системы

1 440 000,00 1 680 000,00 600 000,00

Административные расходы

5 682 000,00 5 712 000,00 2 100 000,00

ФОТ специалистов 7 754 839,16 8 810 468,71 2 012 036,40

Другие расходы 480 967,94 570 021,14 109 747,44Прибыль до налогообложения -166 321,09 -38 661 456,49 1 226 026,00




Табл.2

Нефинансовые показатели логистической деятельности компании «D+»в 2008-2009 гг.

Основные показателидеятельности

2008г. 2009г. I пол.2010г.

D+ A+ D+ A+ D+Оборачиваемость запасов, дни 111 71 124 81 100Среднедневная долядефицитных позиций, % от ассортимента

0,8 6 0,3 5,3 0,6

Табл.3 Сравнение показателей деятельности компания «D+» и «А+»

в 2008- 2009 годах, % от выручки

Основные показатели

деятельности

2008г. 2009г. I пол.2010г.

D+ A+ D+ A+ D+

Общие издержки 100,15 86 144,34 103 99,01Логистические затратыИз них:

69,78 57 104,80 62 68,92

Затраты на закупку 45,71 35,4 70,96 37,7 42,50Затраты натранспортировку 13,94 11,3 19,91 13,5 15,00

Затраты на складирование 7,45 7,4 9,77 9,5 8,46

Прибыль - 0,15 14 - 44,34 -3 0,99

Складская инфраструктура компании включает в себя пять арендуемых помещений на территории аэропорта Домодедово на условиях трехмесячной аренды с автоматической пролонгацией. Функция доставки импортных товаров передана на аутсорсинг. Российские товары доставляются автотранспортом поставщиков.

Склады оборудованы собственными стеллажами и подъемно-транспортной техникой. Склад №1 – склад Магазина беспошлинной торговли. Склад используется для хранения

алкоголя, табака и шоколада. Склад №2 – склад Магазина беспошлинной торговли. Склад используется для хранения

парфюмерии, косметики, товаров бутиков (часы, текстиль, кожизделия). Склад №3 – складское помещение для приёма, хранения и обработки товаров,

находящихся в режиме свободного обращения на территории РФ с дальнейшим оформлением их в режим беспошлинной торговли.

Склад №4 – складское помещение для хранения тестеров парфюмерии и косметики. Склад №5 - склад для хранения промоматериалов и мебели.Собственный транспорт в компании отсутствует. Функция автомобильной

транспортировки импортных товаров передана на аутсорсинг двум транспортным компаниям. Транспортировка импортных товаров до складов в Домодедово происходит автопоездами по 83 куб. м. каждый в количестве 2-3 автопоездов в неделю и авиарейсами в количестве 1-2 в месяц. 76% грузопотока от зарубежных поставщиков в 2009 году

41




обслуживались автотранспортом и 24% - авиатранспортом. Доставка авиатранспортом осуществляется при необходимости пополнения запасов в кратчайшие сроки.

Экстренные поставки авиатранспортом позволяют быстро пополнить товарный запас и избежать дефицита. Решение об экстренной доставке товара авиатранспортом принимается коммерческой дирекцией в рамках текущей стратегии управления запасами: поддержание запаса основного ассортимента и минимизация товарного дефицита.

Доставка российских (локальных) товаров осуществляется автотранспортом силами поставщиков в среднем по 15-20 поставок в неделю. Единственным каналом распределения товаров компании является собственная сеть торговых точек в зоне «duty free» аэропорта «Домодедово» (рис. 3).

Процесс управления товарными потоками начинается с планирования потребности в товарном запасе, которое ведется лишь агрегированно по товарным группам на следующий месяц. Исполнение планов поручено менеджерам товарных групп коммерческой дирекции, которые формируют заказы на каждую единицу товарного ассортимента в своей товарной группе.

Затем данные заказы передаются специалистам по закупкам, которые подчиняются менеджерам товарных групп.

Специалисты по закупкам формируют заказ поставщикам (также ищут новых поставщиков), оформляют договоры и организуют оплату заказа. Если условия доставки груза EXW, то специалисты по закупкам делают заявку на доставку груза специалистам по транспорту дирекции по логистике.

Специалист по транспорту делает заявку на перевозку автотранспортному оператору или оформляет перевозку авиатранспортом. После прибытия груза на СВХ аэропорта Домодедово, специалист по таможенному оформлению оформляет беспошлинное прохождение груза через таможню.

Затем товар доставляется на склады компании, где его принимает персонал складского хозяйства и проводит с ним все необходимые процедуры грузопереработки. По запросу дирекции по продажам товар комплектуется на складах и доставляется в торговые точки, где передается под ответственность дирекции по продажам.

Функции складирования, транспортировки и таможенной очистки грузов возложены на дирекцию по логистике.

Функции складирования и грузопереработки выполняются неэффективно. На складах нет системы адресного хранения, маркировки с помощью штрих-

кодирования. Информационная поддержка складских процессов поддерживается системой MBS Navision. Явно просматривается зависимость движения товаров внутри склада от профессионализма и опыта кладовщиков.

В компании отсутствуют прописанные стандарты качества логистического сервиса. Поддержка качества логистического сервиса осуществляется только в виде упаковки товара для клиента при продаже и поддержания запасов для минимизации дефицита.

Основным показателем качества логистического сервиса при обслуживании клиентов является показатель дефицита товаров в ассортименте, который утверждается коммерческой дирекцией. Управление товарным запасом с ориентацией на стремление поддерживать бездефицитный уровень запасов является неэффективным с точки зрения общих логистических затрат, ведет к замораживанию оборотных средств, дополнительным операционным расходам и уменьшению валовой прибыли.

Безусловно, в компании возникают конфликтные ситуации между функциональными подразделениями. Основные межфункциональные конфликты между подразделениями возникают по причинам, указанным на рис. 4-5.

42


Коммерческая дирекция

Дирекция по логистике

Зарубежные поставщики

Российские поставщики

Авиа

АвтоСВХ аэропорта Авто Склады

1, 2, 4, 5Торговые точки 1,2,3

ПокупательАвто 1 Склад 3

Материальный поток

Информационный поток

Авиа24% от общего объёма грузов от зарубежных поставщиков

76% от общего объёма грузов от зарубежных поставщиков Авто

Приказы, графики, планы

Приказы, графики, планы

Информация о продажахЗаказ товаров

Заказ товаров

Объём товаров в заказах

Заказ транспортировки

Заказ транспор-тировки

Докумен-тация



Рис. 3. Логистическая система компании ООО «D+»

43




Рис. 4. Пример межфункционального конфликта (коммерческая и финансовая службы) в

ООО «D+»

Коммерческая дирекцияПоказатель: товарный дефицит

Складское хозяйствоПоказатели: Операционные издержки

Рис. 5. Пример межфункционального конфликта (коммерческая служба и складское хозяйство) в ООО «D+»

Основной причиной этих конфликтов является отсутствие четкой системы показателей коммерческой и логистической деятельности, направленной на увеличение прибыли компании. В настоящее время вся система мотивации сотрудников в компании основана на показателе выручки от продаж. Это обстоятельство ведет к неконтролируемым, с точки зрения затрат, закупкам товаров и экономически неэффективному уровню логистического сервиса.

Вопросы:

Максимизация прибыли

Отсутствие дефицита товаров

Больше товарных запасов

Отсутствие упущенной прибыли

Увеличение оборотных средств для оплаты поставщику за товары

Уменьшение оборотных средств для оплаты поставщику за товары

Сокращение кредитных ресурсов

Максимизация прибыли

Увеличение объёмов продаж

Увеличение выручки

Расширение товарного ассортимента

Уменьшение товарного ассортимента

Сокращение затрат на складирование

Уменьшение общих логистических издержек

44




1. Сделайте выводы по анализу состояния логистической системы и финансовых показателей компании.

2. В чём заключаются основные проблемы, возникающие при организации логистической деятельности?

3. Сформулируйте логистическую стратегию.4. Разработайте новую организационную структуру компании ООО «D+».5. Разработайте предложения по совершенствованию логистической деятельности ООО

«D+».


Решение задач на практических занятиях

ЗАДАЧА 1Большая пекарня покупает сахарный песок мешками. При этом среднегодовая

потребность - 1344 мешков/год. Затраты на подготовку заказа и отгрузку составляют 3$ на один заказ. Годовые переменные затраты - 14$/мешок.

1. Рассчитать оптимальный объём заказа.2. Сколько в среднем хранится мешков на складе?3. Сколько заказов приходится на один год?4. Найти общие годовые издержки на заказ и хранение сахарного песка.

ЗАДАЧА 2Поставщик свежих овощей и фруктов ежемесячно использует 800 упаковочных ящиков,

которые он закупает по $10 за штуку. Менеджер определил годовую стоимость хранения одного ящика как 35% от его закупочной цены. Стоимость выдачи заказа $28. В настоящее время менеджер производит заказы один раз в месяц.

Сколько фирма может за год сэкономить на стоимости заказа и хранения, используя оптимальный размер заказа?

ЗАДАЧА 3Менеджер получил прогноз потребности в некотором продукте на следующий год. По

данным прогноза, спрос составит 600 единиц в первое полугодие и 900 единиц во второе. Месячная стоимость хранения данного продукта на складе составит $2 за единицу, оформление и получение заказа будет стоить $55. Считаем, что ежемесячный спрос в каждом полугодии будет постоянным.

1. Определить оптимальный размер заказа и общие затраты для каждого периода.2. Если поставщик предложит скидку в $10 за заказ, за партии, кратные 50

единицам, можно ли воспользоваться этим предложением? На какой период? Если да, то какой объём заказа вы рекомендуете?

ЗАДАЧА 4

Заводу требуется ежегодно 1000 насосов определённой модели. Цена одного насоса - $50, затраты на один заказ - $40, годовые затраты на хранение одного насоса – 25% от его стоимости. Поставщик предлагает скидку по цене в 3%, если заказывать партии по 200 штук.

Какой должен быть объём заказа?

ЗАДАЧА 5

Фирма является одновременно изготовителем и потребителем латунных муфт. Предприятие работает 220 дней в году и использует муфты равномерно, по 50 штук в день.

45




Норма производства муфт – 200 штук в день. Годовая стоимость хранения - $1 за муфту в год, стоимость подготовки оборудования - $35 за производственный цикл. Определить:

1. Экономичный размер производственной партии и соответствующие издержки.2. Максимальный и средний уровень запасов.3. Число производственных циклов в году.4. Продолжительность фазы чистого потребления.

ЗАДАЧА 6Завод «Электросила», производитель турбин, работает по 18 часов в сутки, 300 дней в

году. Титановые лопасти могут изготавливаться на установке по производству турбинных лопастей, производительность которой – 500 лопастей в час, а среднее их потребление – 5000 единиц в день. Издержки хранения составляют $0,10 в день на одну единицу. Стоимость подготовительных (пуско-наладочных) работ, связанных с каждым очередным запуском в работу данной установки, составляет $250.

Определить:1. Экономичный размер производственной партии.2. Число производственных циклов в году.3. Продолжительность фазы чистого потребления.

ЗАДАЧА 7Компания Y производит микроволновые печи. В настоящее время Y изготавливает в

одном из своих производственных цехов изделие 2104, которое используется для изготовления печи. Потребность в изделии 2104 на следующий год оценивается в 20 тысяч штук. Стоимость подготовки заказа (при поставке со стороны) и затраты на выполнение пусконаладочных работ одинаковы и составляют $200, затраты на хранение одного изделия в год - $8. Завод работает 250 дней в году. Производственный цех, где выпускается изделие 2104, изготавливает 160 таких изделий в день.

Цена покупки - $50 за единицу, издержки при собственном производстве - $50,05 на единицу.

Рассчитать оптимальный размер партии при собственном производстве и оптимальный размер заказа при закупках у внешнего поставщика. Что выгоднее – производить или покупать?

ЗАДАЧА 8

Химический завод производит компонент, который отгружается ежедневно компании-изготовителю удобрения для газонов по цене $3,9 за кг. Производительность оборудования, на котором делают этот компонент, составляет 10 тонн в день. Годовая потребность в нём в среднем равна 600 тоннам. Фонд рабочего времени – 250 дней в году.

Себестоимость производства одного кг компонента – $3,5. Годовые издержки хранения запаса на складе составляют 12% от себестоимости, а процент на капитал, инвестированный в запас, равен 22%. Затраты на пуско-наладочные работы оборудования – $1500 на один цикл переналадки.

В настоящее время производство осуществляется в объёме 100 тонн за один цикл, при этом годовая потребность удовлетворяется с помощью 6 запусков в течение года.

Какие рекомендации можно дать руководству завода по оптимизации организации производственного процесса?

ЗАДАЧА 9

В крупной больнице используется примерно 816 ящиков дезинфицирующего средства ежегодно. Затраты на заказ равны 12$, переменные затраты на хранение - 4$ на ящик в год. Поставщик предлагает следующую систему скидок: при покупке от 1 до 49 ящиков

46




стоимость каждого ящика составляет 20$/ящ.; от 50 до 79 - 18$/ящ.; от 80 до 99 - 17$/ящ.; свыше 100 ящиков - 16$/ящ.

Определить оптимальный размер заказа и общие затраты.

ЗАДАЧА 10

Оптово-розничная фирма закупает некоторый продукт для дальнейшей реализации. Продавец осуществляет поставки этого продукта коробками и устанавливает следующие цены: при покупке 1 - 399 коробок стоимость одной коробки 10$/ед.; 400 - 599 - 9$/ед.; свыше 600 - 8$/ед.

Оптово-розничная фирма работает 250 дней в году. Ежедневная потребность в данном продукте составляет 20 коробок, затраты на заказ - 48$.

1. Найти оптимальный размер заказа, который минимизирует общие годовые издержки, если переменные затраты на хранение равны 1$ на одну коробку в год.

2. Если переменные затраты на хранение составят 30% от стоимости одной коробки, то чему будет равен в данном случае оптимальный размер заказа?

ЗАДАЧА 11Производитель детских прогулочных колясок покупает сиденья для них у

поставщика по следующим ценам:до 1000 шт. - по 5 $/шт.; от 1000 до 3999 шт. - по 4,95 $/шт.;от 4000 до 5999 шт. - по 4,90 $/шт.; от 6000 шт. и выше - по 4,85 $/шт.

Затраты на заказ равны 50$, годовые переменные затраты на хранение - 40% от закупочной цены, годовая потребность - 4900 шт./год.

Определить размер заказа и общие годовые затраты.

ЗАДАЧА 12Компания собирается приобрести новый товар. Ожидаемая потребность – 800

единиц в месяц. Товар можно приобрести у поставщика А или у поставщика B. Стоимость заказа в обоих случаях $40, а годовая стоимость хранения $6 за штуку. Ниже приведены прайс-листы поставщиков:

Поставщик А Поставщик В

Объём партии Цена за единицу ($) Объём партии Цена за единицу ($)

1 – 199200 – 399

400 и выше

4,003,803,60

1 – 149150 – 349

350 и выше

4,003,903,70

Услугами какого поставщика следует воспользоваться? Какой объём заказа будет оптимальным, чтобы общие годовые расходы были минимальными?

ЗАДАЧА 13

47




Пусть компания продаёт автомашины стоимостью $10 000 каждая. Издержки на содержание единицы запаса составляют 30% стоимости автомашины в год. Оформление и сопровождение заказа стоит $ 1 000. Годовой спрос – 100 автомашин.

Компания рассматривает возможность частичного перехода на систему заказов автомашин с поддержанием планового дефицита.

Поскольку заранее оценить издержки, связанные с поддержанием планового дефицита, сложно, то рассматривают три возможных сценария развития событий.

Для поддержки системы заказов и на дополнительную рекламу, компенсирующую потерю клиентов, желающих купить машину немедленно и отказывающихся ждать выполнения заказа, необходимы:

Сценарий 1. $1 000 на каждую единицу дефицита (т.е. на каждую запрашиваемую клиентом и не оказавшуюся в наличии машину) в год.

Сценарий 2. $10 000 на каждую единицу дефицита в год.Сценарий 3. Бесконечно большие издержки (т.е. никакая реклама не в состоянии

компенсировать потерю клиентов. Машины просто перестанут покупать).

Каковы оптимальный размер заказа, оптимальный размер планируемого дефицита и суммарные годовые затраты по каждому из сценариев?

ЗАДАЧА 14

Фирма «Кровля» занимается продажей кровельных материалов: оцинкованного железа, металлочерепицы, мягкой кровли. Все материалы поставляются из Финляндии, но от разных производителей. Каждый вид кровли поставляется в отдельности. Доставка товара составляет одну неделю, практически без отклонений в сроках.

Размеры годового потребления и издержек на заказы и содержание запаса по каждому виду товара представлены в таблице:

ПоказательВид кровли

Оцинкованное железо

Металлочерепица

Мягкая кровля

Годовое потребление, м² 20 000 14 000 30 000

Годовые издержки на содержание запаса, $/м²

12 15 14

Затраты на один заказ, $ 900 900 900

Стараясь добиться максимального эффекта использования своих средств, фирма планирует возможность применения стратегии планирования дефицита, покрываемого «извне» (фирмами-конкурентами).

Иными словами, имея предложения по другим высококачественным товарам, фирма намерена проанализировать результаты такой стратегии, несмотря на предполагаемую потерю части клиентов по трём видам кровли. Годовые издержки из-за дефицита, покрываемого конкурентами, следующие:

1) для оцинкованного железа – 6 $/м²;2) для металлочерепицы – 43,2 $/м²;3) для мягкой кровли – 16 $/м².

48




В предположении постоянного спроса требуется найти оптимальную стратегию управления запасами по трём видам кровельных материалов с учётом допускаемой модели планирования дефицита, не покрываемого при поставках.

Как изменятся годовые издержки из-за возможности планирования дефицита?

ЗАДАЧА 15

Торговая фирма занимается продажей комнатных растений разнообразного ассортимента. С точки зрения условий хранения их удобно подразделить на три вида: кактусы и суккуленты, хвойные растения, пальмы (под условиями хранения понимается необходимая влажность воздуха, поив, освещённость и т.д.). Все растения из Голландии, но из разных оранжерей. Каждый вид комнатных растений поставляется в отдельности.

Размеры годового потребления и издержек на заказы и содержание запаса по каждому виду товара представлены в таблице:

ПоказательВид растений

Кактусы Хвойные Пальмы

Годовое потребление, шт. 5 500 3 000 4 500

Годовые издержки на содержание запаса, руб./шт.

45 90 126

Затраты на один заказ, руб. 5 000 7 000 7 000

Стоимость товара, руб./шт. 150 300 420

Анализируется целесообразность организации общих поставок по этим видам комнатных растений. Стоимость поставки составит 7 000 рублей.

В предположении постоянного спроса требуется найти оптимальную стратегию управления запасами при общих поставках и сравнить её со стратегией раздельных поставок.

Кроме того, необходимо определить сумму средств, аккумулированных в запасах в среднем в течение года и для каждого вида растений, в частности.

ЗАДАЧА 16

В фирму, занимающуюся торговлей строительными материалами, осуществляются поставки из Италии двух видов продукции – мраморных и гранитных бордюров. Данные по поставляемым материалам приведены в таблице 1.

Годовая стоимость содержания единицы продукции каждого вида составляет 25% от цены. Затраты на реализацию заказа – 75 долларов на 1 заказ каждого вида продукции.

Рассчитайте оптимальный размер заказа и соответствующие ему годовые издержки. Теряет ли фирма деньги, заказывая по 225 шт. каждого вида продукции?

Определите параметры системы управления запасами с фиксированным размером заказа (табл.2) и с фиксированным интервалом времени между заказами (табл.3).

Возьмите количество рабочих дней в году, равное 250.

49




Исходные данныеТабл.1

№ п/п

Наименование

Годовая потребность

Цена, $/шт.

Время поставки LT, дни

Возможная задержка поставки, дни

Принятая партия поставки, шт.

1 Бордюры мраморные

2250 60 15 10 225

2 Бордюры гранитные

1250 85 15 10 225

Расчёт параметров системы с фиксированным размером заказаТабл.2

№ п/п Параметр Бордюры мраморные Бордюры гранитные

1 Годовая потребность D, шт. 2250 1250

2 Оптимальный размер заказа Qopt, шт.

3 Время поставки LT, дни 15 15

4 Возможная задержка поставки, дни 10 10

5 Ожидаемое дневное потребление, шт.

6 Срок расходования заказа, дни

7 Ожидаемое потребление за время поставки, шт.

8 Максимальное потребление за время поставки, шт.

9 Гарантийный запас SS, шт.

10 Пороговый уровень запаса ROP, шт.

11 Максимальный желательный запас, шт.

12 Срок расходования запаса до порогового уровня, дни

50




Расчёт параметров системы с фиксированным интервалом времени между заказами

Табл.3

№ п/п Параметр Бордюры мраморные Бордюры гранитные

1 Годовая потребность D, шт. 2250 1250

2 Интервал времени между заказами, дни

3 Время поставки LT, дни 15 15

4 Возможная задержка поставки, дни 10 10

5 Ожидаемое дневное потребление,

шт.

6 Ожидаемое потребление за время поставки, шт.

7 Максимальное потребление за время поставки, шт.

8 Гарантийный запас SS, шт.

9 Максимальный желательный запас, шт.

10 Размер заказа, шт.

ЗАДАЧА 17

Спрос на мороженое «Пломбир» в одном из магазинов можно описать нормальным распределением со средним значением 21 коробка в неделю и СКО 3,5 коробки в неделю. Новый менеджер решил установить уровень обслуживания в 90 %. Время поставки заказа – 2 дня. Магазин работает 7 дней в неделю.

Определить точку возобновления заказа. ЗАДАЧА 18

Литейный цех компании использует в среднем 30 литров специальной смазки в день. Запас смазки пополняется, когда остаётся 170 литров смазки. Доставка заказа занимает 4 дня. Риск исчерпания запаса составляет 9%.

Какой объём резервного запаса потребуется, если риск его исчерпания будет 3%?

ЗАДАЧА 19

В процессе производства компания использует 85 печатных плат в день. Сотрудник, отвечающий за заказ плат, заказывает новую партию, когда осталось 625 плат. Заказ

51




доставляется в течение 6 дней после того, как он был сделан. Время доставки подчиняется нормальному закону со средним 6 дней и СКО 1,1 дня.

1. Какова вероятность исчерпания запаса плат до получения заказа? 2. Сколько единиц запаса не будет хватать при данном уровне обслуживания?

ЗАДАЧА 20

В обувном магазине изменился спрос на один из видов обуви. Менеджер магазина должен определить, когда ему заказывать новую партию. Ему нужна 96%-ная уверенность, что не будут исчерпаны запасы данного товара в период исполнения заказа. Менеджер считает, что средний спрос будет равен 12 пар в день, а СКО – 2 пары в день. Время доставки не постоянно: среднее значение 4 дня, СКО – 1 день. Распределения нормальные.

1. Когда менеджер должен возобновлять заказ для достижения желаемого уровня обслуживания?

2. Чему при этом будет равна нехватка запаса?

ЗАДАЧА 21

Супермаркет работает 360 дней в году. В среднем каждый день используется 10 рулонов кассовой ленты. Её потребление распределено нормально с СКО 2 рулона в день. Уровень обслуживания – 96%. Затраты, приходящиеся на 1 заказ ленты, - $1, стоимость хранения 40 центов за рулон в год. Время исполнения заказа – 3 дня.

1. Определить оптимальный размер партии. 2. Определить точку возобновления заказа. 3. Сколько единиц запаса не будет хватать при данном уровне обслуживания за

один цикл? За год?4. Каков среднегодовой уровень обслуживания?

ЗАДАЧА 22

Крупная бухгалтерская фирма каждую неделю использует 5 коробок бумаги. Опыт показывает, что потребление можно описать нормальным распределением со средним значением 5 коробок в неделю и СКО 0,5 коробки в неделю. Время поставки заказа – 2 недели. Затраты, связанные с заказом, - $2, годовая стоимость хранения – 20 центов за коробку. Фирма работает 52 недели в году. 1. Определить оптимальный размер заказа. 2. Если фирма возобновляет заказ, когда в наличии остаётся 12 неизрасходованных

коробок, то каким будет риск исчерпания запаса?3. Если для возобновления заказа используется модель с фиксированным интервалом

7 недель, то каким будет риск исчерпания запасов, если фирма заказывает 36 коробок, когда в наличии осталось 12 коробок?

ЗАДАЧА 23

Менеджер автомойки получил новый прайс-лист от поставщика, который снабжает автомойку жидким мылом. Он обещает сократить срок поставки на 25% (раньше он составлял 4 дня). В год используется 4500 л мыла. Мойка работает 360 дней в году. Дневной спрос на мыло можно считать нормальным с СКО 2 л в день. Затраты, связанные с заказом, составляют $30, а годовая стоимость хранения - $3 за литр. Новый прайс-лист представлен в таблице.

Объём заказа Цена за единицу1 – 399 $2,00400 – 799 $1,70

52




800 и выше $1,621. Найти оптимальный объём заказа. 2. Какой будет точка возобновления запаса, если риск исчерпания запаса – 1,5%? 3. Определить годовой уровень обслуживания.

ЗАДАЧА 24

Менеджер должен установить систему заказа для двух новых комплектующих Р34 и Р35. Р34 можно приобрести в любое время, а Р35- только раз в четыре недели. Предприятие работает 50 недель в году, и недельное потребление обеих комплектующих нормально распределено. Менеджер собрал следующую информацию:

Деталь Р34 Деталь Р35Среднее недельное потребление 60 единиц 70 единицСКО 4 ед. в нед. 5 ед. в нед.Стоимость единицы $15 $20Годовая стоимость хранения 30% 30%Затраты на 1 заказ $70 $30Время исполнения заказа 2 недели 2 неделиРиск исчерпания запасов 2,5% 2,5%

1. Когда должен менеджер заказывать новую партию каждой из комплектующих?2. Рассчитайте объём заказа для Р34.3. Рассчитайте объём заказа для Р35, если в момент возобновления заказа наличный

запас составил 110 единиц.ЗАДАЧА 25

В компании в настоящее время есть в наличии 200 единиц продукта, который она заказывает каждые 2 недели через торгового представителя поставщика. Средняя потребность в данном продукте составляет 20 единиц в день, СКО – 5 единиц в день. Время выполнения заказа составляет 7 дней. Руководство компании намерено обеспечить 99% уровень обслуживания по этому продукту.

В очередной раз торговый представитель поставщика должен прийти сегодня в конце дня. К этому времени в запасе останется 180 единиц (предполагается, что сегодня будет продано 20 единиц). Сколько изделий нужно заказать?

ЗАДАЧА 26

Каждый день рыбный магазин покупает свежую рыбу по $1,4 за кг и продаёт её по $1,9 за кг. В конце каждого рабочего дня нереализованную рыбу продают изготовителю кошачьего корма по 80 центов за кг. Дневной спрос приближен к нормальному распределению со средним значением 80 кг и СКО 10 кг.

Сколько лучше всего закупать рыбы?

ЗАДАЧА 27

Спрос на торты со взбитыми сливками в кондитерской можно описать распределением Пуассона со средним значением 6 штук в день. Изготовление одного торта стоит $3. Свежие торты продаются по $4, вчерашние – по $3.

Каким должен быть дневной запас тортов, если половину вчерашних тортов не удаётся продать и приходится выбрасывать?

ЗАДАЧА 28

53




В таблице представлены показатели спроса на пирожки с повидлом в киоске по субботам.

Определите оптимальное количество пирожков (в десятках), если на их изготовление затрачивается 80 центов за десяток (труд, материалы, накладные расходы), свежие пирожки продают по $1,2 за десяток, а вчерашние пирожки идут на следующий день по $1.

Определите уровень обслуживания.

Спрос (в десятках) Относительная частота Кумулятивная частота

1920212223242526272829

0,010,050,120,180,130,140,100,110,100,040,02

ЗАДАЧА 29

Каждый день магазин покупает свежий сидр по 20 центов за литр, а продаёт его по 80 центов за литр. Спрос равномерно распределяется от 300 до 500 литров в неделю. Непроданный сидр не подлежит экстренной реализации и не может быть оставлен до следующей недели, потому что он портится.

Найдите оптимальный уровень запасов и риск нехватки запасов для данного уровня.

ЗАДАЧА 30

Компания, которая занимается установкой систем кабельного телевидения, работает с определённым видом оборудования, для которого следует хранить в запасе (оптимальный уровень) две детали, необходимых для ремонта. Детали стоят по $500 каждая и не имеют стоимости экстренной реализации. Выход деталей из строя можно описать распределением Пуассона со средним значением 2 поломки в течение срока годности оборудования. Стоимость хранения незначительна.

Определите возможный диапазон изменения издержек дефицита.

ЗАДАЧА 31Менеджер оптовой фирмы осуществляет контроль за распределением некоторых

видов продукции, в частности, шоколада, с центрального склада в два распределительных склада.

В настоящее время на центральном складе хранится 42 тыс. коробок различных видов шоколада. Менеджер оставляет 7000 коробок этого вида продукта на складе в качестве страхового запаса. Распределительный склад 1 располагает запасом в размере 12500 коробок,

54




а его дневная потребность равна 2500 коробок. Запас распределительного склада 2 составляет 6000 коробок, а его дневная потребность - 2000 коробок.

Найдите, сколько коробок шоколада подлежит размещению в каждом распределительном складе, если пользоваться логикой пропорционального распределения.

Кейс-стади «Компания СИТЕК»

Приборостроительная компания «СИТЕК» выпускает контрольно-измерительные датчики на заводе, расположенном в Западной Сибири.

Готовая продукция поступает на заводской склад и периодически отправляется на распределительный склад компании, расположенный в Подмосковье. С этого склада продаётся в год 700 000 изделий.

Перевозка традиционно осуществляется по железной дороге за среднее время транзита 21 день. На каждом складе компания вынуждена хранить в запасе в среднем по 100 000 изделий. Средняя заводская цена изделия – 30 $/ед. Норма затрат на годовое содержание запаса – 30% от цены.

Компания не уверена, что перевозка по железной дороге является в настоящее время лучшим решением. Очевидно, что ускорение перевозок и, как следствие, увеличение частоты отправок должно привести к пропорциональному снижению объёма запасов на обоих концах цепи. Одновременно с этим должна уменьшиться доля годового потребления, находящаяся в транзите (запас в транзите).

Характеристики доступного транспортного сервиса приведены в таблице.Будьте внимательны в трактовке содержания понятия «цена изделия».Затраты на реализацию заказов можно игнорировать.

Вид транспорта Тариф ($/ед.) Время транзита «от двери к двери», дни

Количество отправок в

год

Железнодорожный 0,10 21 10

Автомобильный – железнодорожный

0,15 14 20

Автомобильный 0,20 5 20

Воздушный 1,40 2 40

Задание. Помогите руководству «СИТЕК» в анализе ситуации и принятии обоснованного решения.


55




Практическое занятие «Анализ процесса внедрения Производственной системы «Росатом» в ОАО «Новосибирский завод химконцентратов»

Кейс-стади подготовлен на основе доклада, сделанного Александром Николаевичем Маркиным, начальником отдела обучения, оценки и развития персонала ОАО «Новосибирский завод химконцентратов» на Международной научно-практической конференции «Время эффективного менеджмента» 12 октября 2010 г. в Москве.

О КОМПАНИИ:

ОАО «Новосибирский завод химконцентратов» входит в структуру Государственной корпорации «Росатом», контур управления топливной компании «ТВЭЛ» и производит топливо для энергетических и исследовательских реакторов, металлический уран и соединения на его основе, а также металлический литий и соединения на его основе, в том числе обогащенный по изотопу лития-7.

Развертывание концепции

Освоение Производственной системы «Росатом» в ОАО «Новосибирский завод химконцентратов» (далее — ОАО «НЗХК») началось с декабря 2008 г. с проведения серии стартовых семинаров, посвященных концепции «Бережливое производство». Обучение прошли все руководители высшего и среднего звеньев, а также специалисты как производственных подразделений, так и выполняющих классические функции управления: планирование, организация и нормирование труда, мотивация и развитие персонала. Семинары проходили в формате тренингов с выполнением практических заданий по выявлению потерь непосредственно на рабочих местах. После этого были запущены два пилотных проекта для апробации методов и инструментов Производственной системы Тоуоta (TPS) в ОАО «НЗХК» на участках изготовления топливных таблеток (с декабря 2008 г.) и дистанционирующих решеток (с апреля 2009 г.).

Тогда были отмечены общие черты концепции «Бережливое производство» с принципами и подходами научной организации труда (НОТ), заложенными в 30-х гг. прошлого столетия в СССР. Однако очевидны и определенные отличия, внесенные в данный подход компанией Тоуоta: системность применяемых инструментов, простота и понятность методов, стандартизация приемов и устройства рабочих мест.

В апреле 2009 г. генеральный директор ГК «Росатом» С.В. Кириенко подписал приказ № 275 «О внедрении Производственной системы «Росатом» в организациях отрасли». Генеральный директор ОАО «НЗХК» В.В. Рожков выступил с обращением к коллективу, как к членам единой команды, которой небезразлично будущее предприятия. Вскоре был издан приказ об освоении концепции «Бережливое производство». С этого момента началось официальное развитие Производственной системы «Росатом» (ПСР).

Был создан Координационный совет, возглавляемый директором по техническому развитию, в который вошли руководители различных направлений деятельности: производственно-технического, организации труда и заработной платы, а также главный технолог. Тогда же были определены основные направления развития данной концепции.

Цель развертывания ПСР — реализация стратегических задач компании через последовательное развитие персонала, уважение к сотрудникам, вовлечение их в процесс улучшений, организация работы по принципу «внутренний поставщик — внутренний

56




потребитель» при создании вытягивающей системы производства, создание единичного потока изделий. Следствием должно стать снижение затрат, улучшение качества и повышение удовлетворенности требований заказчика.

Принципами философии ПСР являются:

забота о заказчике, удовлетворение его требований; уважение к людям (люди — самый ценный актив); создание культуры непрерывных усовершенствований (кайдзэн); внимание на производственную площадку (гэмба).

Было организовано обучение сотрудников пилотных участков подходам, методам и инструментам ПСР, основанной на принципах TPS и разработаны следующие положения:

«Об организационной структуре проекта»; «О порядке подачи и реализации предложений по улучшениям; «О мотивации участников проекта развития ПСР».

После этого деятельность была проанализирована на определение добавленной ценности и выявление потерь (схема 1).

Мотивация персонала

Важный элемент формирования ПСР — система мотивации сотрудников, направленная на преобразование деятельности предприятия и дальнейшее признание заслуг работников. Вознаграждение работников осуществляется посредством морального и материального поощрения.

Формами морального поощрения являются:

максимально возможное информирование работников о развитии ПСР, достижениях на стендах и в средствах массовой информации компании;

57




включение в кадровый резерв, обеспечение непрерывности и последовательности обучения, создание условий для развития лучших работников;

делегирование полномочий в рамках компетенций работников; возможность усовершенствовать рабочее место; объявление благодарности за участие и достижение результатов в системе постоянного

улучшения от руководителей предприятия; присвоение переходящих вымпелов «Лучшее рабочее место», «Лучшая рабочая группа»,

«Лучшее решение в рамках системы 5S».

Материальное поощрение рассчитывается исходя из важности и сложности реализации представленных сотрудниками улучшений. В зависимости от темы предложения, автору начисляется соответствующее число баллов:

оптимизация производственного процесса — 4 балла; улучшение качества продукции — 5 баллов; улучшение организации труда — 3 балла; модернизация средств и предметов труда — 3 балла; улучшение условий труда — 2 балла; улучшение экологической обстановки — 4 балла; прочее — 1 балл.

Дополнительно оценивается качественный уровень предложений в зависимости от следующих факторов:

проведен ли сравнительный анализ и экономический расчет эффективности; требуются ли дополнительные материальные затраты; возможно ли реализовать предложение силами автора и т. д.

В дальнейшем дополнительные и основные оценочные баллы по показателям суммируются, и по установленным тарифам рассчитывается размер материального поощрения.

Результаты действий работников в рамках системы «Упорядочение» оцениваются инспекционной комиссией, созданной из членов рабочих групп разных уровней. Объектами их внимания становятся рабочие места отдельных сотрудников и участки цехов. Критериями оценки являются: удаление ненужного, рациональное размещение, уборка, стандартизация и дисциплина.

При оценке линейных руководителей, руководителей рабочих групп и координаторов рассматриваются результаты деятельности участка, цеха с учетом создания и развития элементов системы постоянного улучшения — улучшение базовых значений экономических и качественных показателей работы, число поданных и реализованных предложений, экономический эффект от реализованных предложений.

Таким образом, принцип «уважение к человеку» (схема 2) осуществляется посредством вовлечения всех сотрудников в улучшение деятельности предприятия, выявление и исключение потерь, тем самым людям предоставляется возможность самореализации и признания заслуг. Сотрудники чувствуют свою причастность к происходящему, а процесс производства становится безопасным, удобным и эффективным, меняется отношение к труду, формируются партнерские отношения работодателя и работника.

58




Суть уважения к человеку проявляется также и в том внимании, которое оказывается предложениям работников по улучшениям, и здесь лучшая мотивация — максимально оперативная реализация предложений.

Результаты

Уже на начальном этапе развертывания ПСР был получен поток предложений по улучшениям. В основном они касались организации рабочих мест, условий труда и не требовали значительных затрат на реализацию. Однако были предложения, направленные на изменение технологии с необходимостью проведения испытаний и согласования с научными институтами. Рабочие участка изготовления дистанционирующих решеток самостоятельно составили карты процессов и стандартизованной работы на их участке. Таким образом, были выявлены излишняя транспортировка и время ожидания обработки деталей в партии (рисунок). В результате внедрения предложений время цикла изготовления дистанционирующих решеток сократилось с 19488 до 14225 мин, т. е. на 27,7%, в том числе время ожидания и хранения — с 18976 до 13722 мин, отменены ненужные операции (например, обезжиривание) и переходы, а также реализован принцип вытягивающей системы производства: «первый вошел — первый вышел».

Снизились запасы незавершенного производства, в итоге был освобожден склад промежуточного хранения комплектующих деталей площадью 80 м2, высвободилась оборотная тара, которой прежде не хватало (накопители для дистанционирующих решеток стали переделывать в подставки для огнетушителей).

Были внедрены мероприятия по самостоятельному обслуживанию оборудования операторами (отслеживание уровня масла, прокачка шпинделя на станках), на роботизированных модулях сварки коэффициент общей эффективности использования оборудования увеличился с 0,25 до 0,37. При этом улучшилось качество продукции — выход годных изделий увеличился с 96 до 98%.

В результате пилотный участок изготовления дистанционирующих решеток с сентября 2009 г. (через пять месяцев с начала развития ПСР) перешел с двух- на односменный режим работы (кроме операции термообработки) с соответствующей экономией затрат на заработную плату, энергоресурсы и пр.

Одновременно происходило высвобождение рабочих — при неизменном объеме производства изделий к концу декабря 2009 г. были высвобождены 6 рабочих из 48, производительность

59




труда выросла на 13,5%. Однако никто не был «выброшен на улицу», для всех были созданы рабочие места.

В 2010 г. этот процесс продолжился и была создана группа по ПСР в отделе развития новой продукции, куда на должности инструкторов развития ПСР были переведены два наиболее активных рабочих пилотного участка. В группу также вошел один инженер (бывший работник отдела главного технолога). Эта группа занимается распространением опыта по подготовке предложений по улучшениям (подход кайдзэн), помогает в составлении карт процессов и выявлении потерь, внедрении стандартизованной работы, проведении производственного анализа, визуализации и информационной поддержки.

Изначально в отрасли предъявлялись высокие требования к уровню подготовки и квалификации персонала, поощрялось владение смежными профессиями. И на современном этапе развертывания ПСР требования к работникам по взаимозаменяемости, способности выявлять и разрешать проблемы, подавать и внедрять предложения по улучшениям возрастают.

В настоящее время мы фактически подошли к неформальному образованию малых групп, реальной командной работе, вовлеченности работников в процесс выявления и исключения потерь, происходит развитие ключевых компетенций персонала.

Создание малых групп, поддержка их инициативы и предоставление возможностей для самореализации, делегирование полномочий и ответственности — в этом также заключается уважение к человеку. Появляются предпосылки сокращения уровней управления, внедрения плоских структур управления, а процессы становятся прозрачными.

На базе пилотного участка изготовления дистанционирующих решеток в августе 2010 г. был создан учебный центр развития ПСР, участок постепенно трансформируется в эталонный, организуется процесс передачи опыта.

Первые семинары-тренинги на базе ОАО «НЗХК» прошли уже в мае 2010 г. с привлечением руководителей и специалистов организаций Сибирского региона, входящих в контур управления топливной компании «ТВЭЛ». Расширяется область каскадного обучения, формируется институт внутренних тренеров по развертыванию ПСР. Собственными силами было проведено обучение инженеров-технологов, экономистов, линейных руководителей. Живо пропагандируются идеи «бережливого производства», освещается ход развертывания ПСР в корпоративной прессе, по заводскому радио, проводятся встречи с работниками подразделений, с активом Молодежного комитета. В июле 2010 г. вышел в эфир по Новосибирскому телевидению новостной сюжет о развитии ПСР в ОАО «НЗХК».

60




Приложение 3Фонды оценочных средств для проведения промежуточной и итоговой аттестации

обучающихся по дисциплине «Логистика»

Промежуточный контроль

- Контрольная работа – по 10- балльной системе оценивается знание и понимание теоретического материала, логика и структурированность аргументации, научный стиль изложения.

Дисциплина ЛогистикаОбразовательная программа «Менеджмент»Уровень образования - бакалаврТип контроля:текущий – контрольная работаИндивидуальное/групповое (нужное подчеркнуть)

Компетенция (-ции), которые планируется проверять

Состав компетенции

РБ – ресурсная база, СД – основные способы деятельности, опыт, МЦ – мотивационно-ценностная составляющая)

Уровень овладения

«низкий» уровень«базовый» уровень «продвинутый» уровень

ПК-16владеет методами выработки стратегических, тактических и оперативных решений в управлении деятельностью организаций

1.

2.

3.СД 1. 1. Для выполнения задания

студент запрашивает у преподавателя информацию по теме занятия, список необходимой литературы, подробное описание методов исследования.

Оформляет результат в соответствии с предложенным заданием.

2. Для выполнения задания студент запрашивает у преподавателя список необходимой литературы и рекомендуемый преподавателем метод разработки решения. План работы составляет самостоятельно.


3. Для выполнения задания студент самостоятельно реализует выбор методов стратегических, тактических и оперативных

61




решений в управлении деятельностью организаций.

Оформляет результат в соответствии с предложенным заданием (может внести дополнительную информацию).

МЦ 1

2

3

ПК-21знает современные концепции организации операционной деятельности и способен планировать операционную (производственную) деятельность организаций

РБ 1. Называет основные определения, перечисляет основополагающие принципы и современные концепции организации операционной деятельности компаний.

2. Знает основные определения, основополагающие принципы операционного управления, технологию организации производственной деятельности компании.

3.В совершенстве владеет терминологией дисциплины в области операционного управления, анализирует и сопоставляет различные технологии реализации концепций производственной деятельности компании.

СД 4. 1. Для выполнения задания студент запрашивает у преподавателя информацию по теме занятия, список необходимой литературы, подробное описание методов решения практических задач.


2. Для выполнения задания студент запрашивает у преподавателя список необходимой литературы. План работы составляет самостоятельно.


62




3. Для выполнения задания студент самостоятельно решает задачи организации операционной деятельности компании. Применяет специализированное программное обеспечение.


МЦ 1. Понимает значимость заданий в рамках изучаемой дисциплины. Задание выполняется только для получения оценки

2. Понимает значимость задания в междисциплинарных рамках, видит возможности использования задания в других видах учебной деятельности

3. Понимает значимость задания в контексте профессиональной подготовки. Дает оценку полезности содержания задания своего для профессионального развития

ПК-47способен проводить анализ операционной деятельности организации и использовать его результаты для подготовки управленческих решений

РБ 1.

2.

3.

СД 5. 1. Для выполнения задания студент запрашивает у преподавателя информацию по теме исследования, список необходимой литературы, подробное описание методов анализа операционной деятельности организации.


2. Для выполнения задания студент запрашивает у преподавателя список необходимой литературы и рекомендуемый преподавателем метод анализа операционной деятельности организации. План работы составляет

63




самостоятельно.Оформляет результат в

соответствии с предложенным заданием.

3. Для выполнения задания студент самостоятельно реализует технологию исследования.

Оформляет результат в соответствии с предложенным заданием (может внести дополнительную информацию).

МЦ 1

2

3

Критерии оценок для выполнения контрольной работы по дисциплине «Логистика»




4 удовлетворительно студент не демонстрирует необходимый уровень одной из компетенций при низком уровне другой (компетенции ПК-16 и ПК-21, ПК-47)

5 удовлетворительно Студент демонстрирует низкий уровень компетенций ПК-16, ПК-21 и ПК-47

6 хорошо студент демонстрирует: 1 вариант:ПК-16 Низкий уровень иПК- 21, ПК-47 Базовый уровеньили2 вариантПК- 16 Базовый уровень иПК- 21 и ПК-47 Низкий уровень

7 хорошо студент демонстрирует: ПК-16 Базовый уровень и ПК-

21, ПК-47 Базовый уровень8 отлично студент демонстрирует:

ПК-16 Продвинутый уровень и ПК- 21, ПК-47 Базовый уровень


64




21, ПК-47 Продвинутый уровень10 отлично студент демонстрирует:

ПК-16 Продвинутый уровень и ПК- 21, ПК-47 Продвинутый уровень

Итоговый контроль

Итоговый контроль осуществляется в виде экзамена (тест), на котором проверяется степень владения материалом. Оценка итогового контроля выставляется по 10-бальной системе. Для получения оценки "10 баллов" студенту необходимо дать 100 % правильных ответов на вопросы преподавателя. Для получения оценки "8-9 баллов" – не менее 85% правильных ответов. "7 баллов" – 75% правильных ответов. "5-6 баллов" – не менее 50% правильных ответов. Менее 50% правильных ответов – оценка ниже 5-ти баллов.

Дисциплина "Логистика"Образовательная программа «Менеджмент»Уровень образования - бакалаврТип контроля:итоговый – экзамен (тест)Индивидуальное/групповое (нужное подчеркнуть)

Компетенция (-ции),которые планируется

проверять

Состав компетенции

РБ –ресурсная база, СД – основные способы деятельности, опыт, МЦ – мотивационно-ценностная составляющая)

Уровень овладения

«низкий» уровень«базовый» уровень «продвинутый» уровень

ПК-16владеет методами выработки стратегических, тактических и оперативных решений в управлении деятельностью организаций

РБ

СД 1. Для выполнения задания студент запрашивает полную или частичную информацию у преподавателя; не способен самостоятельно определить способы поиска информации, затрудняется в самостоятельном определении релевантности информации для выполнения задания, работает по заданному преподавателем алгоритму или спрашивает, как следует выполнить задание.

2. При выполнении задания студент самостоятельно выбирает алгоритм своих действий; достигает результата, используя выбранные способы.

3. При выполнении задания студент использует имеющуюся в

65




распоряжении информацию, самостоятельно выбирает способ выработки решений, определяет алгоритм задания, в т.ч. может использовать собственный; опирается на свою общую эрудицию.

МЦ 1

2

3

ПК-21знает современные концепции организации операционной деятельности и способен планировать операционную (производственную) деятельность организаций

РБ 1. Знает основные определения концепции организации операционной деятельности; формулирует результаты.

2. Знает основные определения, основополагающие принципы организации операционной деятельности, технологию планирования производственной деятельности.

3.В совершенстве владеет терминологией дисциплины, анализирует и сопоставляет различные концепции, ситуационно выбирая наилучшую.

СД 1. Для выполнения задания студент запрашивает у преподавателя рекомендуемую концепцию операционного управления. План работы составляет самостоятельно.


2. Для выполнения задания студент самостоятельно реализует технологию выбора операционного управления. Применяет специализированное программное обеспечение.


3. При выполнении задания студент составляет план работы самостоятельно.

Оформляет результат в соответствии с предложенным

66




заданием.МЦ 1. Понимает значимость заданий в

рамках изучаемой дисциплины. Задание выполняется только для получения оценки

2. Понимает значимость задания в междисциплинарных рамках, видит возможности использования задания в других видах учебной деятельности

3. Понимает значимость задания в контексте профессиональной подготовки. Дает оценку полезности содержания задания своего для профессионального развития

ПК-25способен решать управленческие задачи, связанные с операциями на мировых рынках в условиях глобализации

РБ

СД 1. Для выполнения задания студент самостоятельно составляет лан работы.


2. Для выполнения задания студент самостоятельно реализует технологию принятия решений. Применяет специализированное программное обеспечение.


3. При выполнении задания студент самостоятельно определяет план работы и выбирает методику решения задачи.


МЦ 1

2

3

ПК-29способен принимать

РБ

67




решения с использованием корпоративных информационных систем

СД 1. Демонстрирует общие знания по применению корпоративных информационных систем

2. Демонстрирует свободное владение инструментами поддержки принятия решений, которые предоставляют корпоративные информационные системы.

3. Самостоятельно оценивает и обрабатывает данные, полученные посредством применения корпоративных информационных систем.

МЦ 1

2

3

ПК-47способен проводить анализ операционной деятельности организации и использовать его результаты для подготовки управленческих решений

РБ 1

2

3СД 1. Демонстрирует общие знания

методов анализа операционной деятельности организации

2. Демонстрирует свободное владение методами анализа операционной деятельности организации, использует полученную информацию для подготовки управленческих решений

3. Самостоятельно выбирает методы и средства анализа операционной деятельности организации, разрабатывает рекомендации для принятия решений

68




МЦ 1

2

3

Перечень теоретических вопросов к экзамену:

1. Что такое логистика?2. Какие этапы в развитии логистики можно выделить?3. Назовите предпосылки возникновения интегральной концепции логистики.4. В чём сущность интегрального подхода в логистике?5. Чем отличается интегральный подход от традиционного?6. Дайте определение материального, финансового, информационного потоков.7. Что такое логистическая операция, логистическая функция?8. Дайте классификацию логистических операций.9. Чем отличаются микро-, мезо- и макрологистические системы?10. Какова роль логистики в деятельности компании?11. Что представляют собой миссия логистики и логистические стратегии?12. Как осуществляется взаимодействие логистики и маркетинга?13. Раскройте сущность подхода «Управление цепями поставок».14. Какие показатели входят в модель стратегической прибыли?15. Что показывает модель стратегической прибыли?16. Что такой «рычаг логистики»?17. Покажите, насколько логистические издержки могут влиять на конечный результат

деятельности компании18. Что такое запасы?19. Каким образом классифицируются запасы?20. В чём заключается положительная и отрицательная роль запасов?21. Какие факторы способствуют росту уровня запасов в компании?22. Какие модели управления запасами вам известны?23. Какие издержки необходимо учитывать при определении величины заказа? 24. В чём сущность модели с постепенным пополнением запаса?25. Что представляет собой модель управления запасами с учётом скидок по цене?26. Дайте характеристику многономенклатурной модели.27. Какие подходы используются для группирования запасов?28. Каковы особенности управления запасами в каналах распределения готовой

продукции?29. Каково значение, роль и перспективы использования «Бережливого производства»?30. Что представляет собой логистическая концепция/ технология MRP и JIT?31. Какие плюсы и минусы у концепций MRP и JIT? 32. При каких условиях концепции MRP и JIT эффективны?33. Опишите метод Make-or-Buy.

Критерии оценок итогового контроля по дисциплине «Логистика»




69




4 удовлетворительно студент демонстрирует:ПК- 16, ПК-21, ПК-25 Низкий

уровеньи ПК -29, ПК-47 Низкий

уровень5 удовлетворительно ПК- 16, ПК-21 Низкий уровень

и ПК -25 Базовый уровень, ПК – 29 и ПК-47 Низкий

уровень6 хорошо студент демонстрирует:

1 вариант:ПК- 21, ПК-25 Низкий уровень

иПК-16, ПК-29, ПК-47 Базовый

уровеньили2 вариантПК- 21, ПК-25 Базовый уровень

и ПК-16, ПК-29, ПК-47 Низкий

уровень 7 хорошо студент демонстрирует:

ПК- 16, ПК-21, ПК-25 Базовый уровень и

ПК -29, ПК- 47 Базовый уровень

8 отлично студент демонстрирует: ПК- 16, ПК-21, ПК-25

Продвинутый уровень иПК -29, ПК-47 Базовый уровень

9 отлично студент демонстрирует: ПК- 16, ПК-21, ПК-25 Базовый

уровень иПК -29, ПК- 47 Продвинутый

уровень10 отлично студент демонстрирует:

ПК- 16, ПК-21, ПК-25 Продвинутый уровень и

ПК -29, ПК- 47 Продвинутый уровень

70


nnov.hse.ru›огистика.docx · Web viewПравительство Российской...

Documents

Transcript of nnov.hse.ru›огистика.docx · Web viewПравительство Российской...