Negociacion 3 d

Negociación 3–D:el juego total

Noviembre 2003Reimpresión r0311d-e

por David A. Lax y James K. Sebenius

por David A. Lax y James K. Sebenius

Los negociadores astutos no sólo juegan bien sus cartas, sino que diseñan el juego para que les favorezca aun antes de sentarse a la mesa de negociación.

¿qué se interpone entre usted y el “sí” que desea conseguir? Analizando cientos de negociaciones, hemos descubierto barreras en tres dimensiones

complementarias: la primera es la táctica, la segunda, el diseño del acuerdo y la tercera, la confi guración de la negociación. Cada dimensión es crucial, pero muchos negociadores y gran parte de la literatura de negociación se fi jan sólo en las dos primeras.

Por ejemplo, la mayoría de libros de negociación se concentra en la forma en que los ejecutivos pueden manejar las tácticas, es decir, las interacciones en la mesa de negociación. Las barreras más comunes al “sí” en esta dimensión incluyen la falta de confi anza entre las partes, la comunicación defi ciente y las actitudes agresivas de los negociadores. Así, los libros ofrecen consejos para interpretar el lenguaje corporal, adaptar el estilo personal a la situación de negociación, escu-char activamente, presentar los argumentos en forma persuasiva, decidir sobre ofertas y contraofertas, ma-nejar los plazos, responder a los trucos sucios, evitar errores de índole cultural y otros similares.

La segunda dimensión, la del diseño del acuerdo –o la capacidad de los negociadores para lograr uno que pro-duzca valor duradero –también recibe atención. Cuando un acuerdo no ofrece sufi ciente valor a todas las partes

o cuando su estructura no permite el éxito, los negocia-dores 2-D efi caces se esfuerzan por diagnosticar fuentes subyacentes de valor económico y no económico y luego elaboran acuerdos que permitan que las partes obtengan ese valor. ¿Tiene sentido algún tipo de intercambio entre las partes y, en tal caso, en qué condiciones? ¿Debe ser éste un acuerdo por etapas, con cláusulas de contingencia y participación en el riesgo? ¿Un acuerdo con un con-cepto y una estructura más creativos o uno que satisfaga tanto las necesidades económicas como las del ego?

Más allá de los desafíos interpersonales y de proceso que los ejecutivos enfrentan en las negociaciones 1-D y 2-D están los obstáculos 3-D: las fallas en la confi guración misma de la negociación. Los problemas más comunes en esta tercera dimensión, a menudo tan descuidada, inclu-yen la negociación con actores no pertinentes o respecto de un conjunto incorrecto de temas, con los actores en la secuencia incorrecta o en el momento inapropiado, o bien, sobre opciones incompatibles o no atractivas que impidan llegar a acuerdos. Sin embargo, los negociadores 3-D rediseñan el alcance y la secuencia del juego mismo para lograr el resultado deseado. Actuando en forma em-prendedora, lejos de la mesa de negociación, se aseguran de que se aborde a los actores adecuados en el orden apropiado, para tratar con los temas correctos, por los

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medios correctos, en el momento apropiado, bajo un con-junto adecuado de expectativas y enfrentando las opcio-nes correctas que impiden los acuerdos.

La ex Representante Comercial de Estados Unidos Charlene Barshefsky, quien ha negociado con cientos de empresas, gobiernos y organizaciones no gubernamen-tales para iniciar acuerdos sobre bienes, servicios y pro-piedad intelectual, caracteriza del siguiente modo las negociaciones 3-D exitosas: “Las tácticas en la mesa de negociación son sólo la labor de limpieza. Mucha gente confunde las tácticas con la esencia subyacente y los cons-tantes esfuerzos lejos de la mesa de negociación que se requieren para crear la situación más prometedora posi-ble cuando usted se reúna con su contraparte. Cuando uno sabe lo que necesita y ha establecido una estrategia am-plia, las tácticas de negociación fl uirán por sí solas”[1].

La negociación 3-D en la práctica Incluso los ejecutivos que tienen destrezas superiores de negociación interpersonal pueden fracasar ante barre-ras del tipo 3-D. Kennecott Copper Co., propietaria de la enorme mina de cobre El Teniente en Chile, enfrentó, en la década de 1960, el alto riesgo de renegociación del contrato de largo plazo y de bajo royalty que amparaba su explotación. La situación política de Chile había cam-biado drásticamente en relación al momento en que se redactó el contrato, provocándole una gran inestabilidad. Chile tenía lo que parecía ser una opción muy atractiva de salida o, como se dice en la jerga negociadora, una BATNA (best alternative to negotiated agreement o mejor alternativa frente al acuerdo negociado). Mediante una acción unilateral, el gobierno de Chile podía cambiar ra-dicalmente las condiciones fi nancieras del acuerdo o in-cluso expropiar la mina. La BATNA de Kennecott parecía insatisfactoria: someterse a las nuevas condiciones o ser expropiada.

Imaginemos que Kennecott hubiera adoptado una es-trategia 1-D concentrada en las acciones interpersonales en la mesa de negociación. Usando ese método, el equipo ejecutivo de Kennecott evaluaría las personalidades de los ministros con los que negociaría. Trataría de ser cultu-ralmente sensible y podría escoger restaurantes elegantes

para reunirse. De hecho, el equipo de Kennecott tomó ese tipo de medidas inteligentes. Sin embargo, ese método no era lo sufi cientemente prometedor dadas las amenazan-tes realidades de la situación. Los funcionarios de Chile parecían tener todo a su favor: no necesitaban a Kenne-cott para manejar la mina, pues el país tenía sus propios ejecutivos e ingenieros experimentados. Kennecott pare-cía estar atada de manos: no podía trasladar la mina de cobre ni podía bloquear el procesamiento posterior ni el marketing del valioso metal; tampoco tenía posibilidad realista alguna, como en una época anterior, de pedir la intervención de la fl ota naval de Estados Unidos.

Afortunadamente para Kennecott, sus negociadores adoptaron una estrategia 3-D y confi guraron las inmi-nentes conversaciones de la manera más favorable. El equipo tomó seis medidas y cambió totalmente el campo de juego. Primero, sorprendiendo en cierto modo al go-bierno, Kennecott ofreció vender una participación ma-yoritaria en la mina a Chile. Segundo, para hacer más atractiva esa oferta, la empresa propuso utilizar el pro-ducto de esa venta, junto con un préstamo del Export-Import Bank, para fi nanciar una gran expansión de la mina. Tercero, indujo al gobierno de Chile a garantizar este préstamo y cautelar la garantía bajo la ley estatal de Nueva York. Cuarto, Kennecott aseguró la mayor can-tidad posible de sus activos con una garantía estadouni-dense contra expropiación. Quinto, hizo arreglos para que la producción de la mina, una vez expandida, se vendiera mediante contratos a largo plazo a clientes norteameri-canos y europeos. Sexto, los derechos de cobro de estos contratos se vendieron a un consorcio de instituciones fi nancieras europeas, japonesas y estadounidenses.

Estas medidas cambiaron fundamentalmente las nego-ciaciones. Una mina más grande, con Chile como dueño mayoritario, signifi caba una participación más grande y valiosa para el país anfi trión. La propuesta generaría más ingresos para Chile y tendría en cuenta el interés del país de mantener al menos una soberanía nominal sobre sus recursos naturales.

Además, una amplia gama de clientes, gobiernos y acreedores compartía ahora las preocupaciones de Ken-necott respecto a los cambios políticos futuros en Chile y se mostraba muy escéptica respecto a la capacidad de Chile para manejar efi cientemente la mina. En vez de en-frentar la negociación original sólo con Kennecott, ahora Chile tenía por delante una negociación con múltiples participantes, no sólo del sector minero, sino también en el fi nanciero, industrial, legal y público. La primera BATNA de Chile –expulsar a Kennecott sin ninguna ce-remonia– se tornó mucho menos atractiva que al princi-pio, ya que perjudicar a Kennecott ponía en riesgo un conjunto más amplio de intereses actuales y futuros de Chile.

Y, fi nalmente, las garantías, el seguro y otros contratos mejoraban la BATNA de Kennecott. Si no se lograba un

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Negociación 3-D: el juego total

David A. Lax ([email protected]) es uno de los directores de Lax Sebenius, una empresa consultora de estrategia de negociación en Concord, Massachusetts. James K. Sebenius ([email protected]) es profesor de la Cátedra Gordon Do-naldson de gestión de negocios de la Harvard Business School en Boston y también uno de los directores de Lax Sebenius. Ambos son miembros del foro Negotiation Round-table de la Harvard Business School y autores de 3-D Nego-tiation: Creating and Claiming Value for the Long Term, que será publicado próximamente por la Harvard Business School Press.

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acuerdo y Chile expropiaba, Kennecott tendría una gran cantidad de partidarios. Aunque la mina fue nacionali-zada algunos años después, el empeoramiento de las al-ternativas de Chile le dio a Kennecott una mejor posición operativa y más años de fl ujo de caja en comparación con empresas similares que no tomaron esas medidas.

Este caso enfatiza nuestro mensaje fundamental: no se limite a jugar hábilmente el juego de negociación dado; modifi que su diseño subyacente a favor de usted. Es im-probable que el talento interpersonal o táctico del tipo 1-D en la mesa de negociación –a través de frías miradas a los ojos, comentarios culturalmente sensibles o escu-chando a todas las partes cuidadosa y consideradamente– hubiera salvado a Kennecott de su posición de negocia-ción fundamentalmente adversa. Sin embargo, las movi-das 3-D que hizo la empresa cambiaron la confi guración de la negociación (las partes involucradas, los intereses que éstas veían en juego y sus BATNA) y en última ins-tancia crearon más valor para todos los participantes, gran parte de cual benefi ció a la misma Kennecott.

¿Cómo funcionan las movidas 3-D?Los negociadores 3-D exitosos inducen a sus contrapartes a decir que sí mejorando el acuerdo propuesto, perfec-cionando sus propias BATNA y empeorando las de las otras partes. Los jugadores 3-D buscan principalmente obtener valor para sí mismos con esas jugadas, pero tam-bién crean valor para todos los participantes.

Obtención de valor. Los negociadores 3-D se basan en varias prácticas comunes para obtener valor, como solici-

tar ofertas externas o traer nuevos participantes al juego, a veces para crear una subasta formal o informal. Después de negociar una serie de alianzas y adquisiciones, Millen-nium Pharmaceuticals, una pequeña empresa nueva en 1993, pasó a ser una empresa multimillonaria en menos de una década; el entonces ejecutivo principal de nego-cios Steve Holtzman explicó así la razón para agregar participantes a las negociaciones: “Siempre que consi-deramos que existe la posibilidad de un acuerdo con al-guien, de inmediato llamamos a otras seis personas. Uno se vuelve loco al tratar de manejarlos a todos a la vez. Pero, primero, eso cambiará la percepción de sus con-trapartes y, segundo, cambiará la percepción que usted tiene de sí mismo. Si usted cree que hay otras personas interesadas, ya no hay engaño; es real. Se transmitirá con un nivel totalmente distinto de convicción”. (Ver “Strate-gic deal-making at Millenium Pharmaceuticals”, HBS case Nº 9-800-032.)

Aunque los negociadores generalmente deben tratar de mejorar sus BATNA, también deben estar conscientes de que algunas de las movidas que hacen podrían em-peorar involuntariamente sus opciones de triunfo fácil. Por ejemplo, hace varios años trabajamos con una em-presa manufacturera de Estados Unidos en sus negocia-ciones de joint-venture en México. La empresa ya había investigado posibles barreras culturales y había clasifi -cado a sus tres socios potenciales de acuerdo con las ca-pacidades que consideraba más deseables en esas empre-sas. Aunque abordó las negociaciones con un espíritu culturalmente sensible y en una secuencia aparente-


Las tres dimensiones de la negociación

Barreras comunes

Temas interpersonales, mala comunicación, actitud agresiva

Falta de acuerdos factibles o deseables

Las partes, los temas, las BATNA y otros ele-mentos no apoyan un proceso viable o un acuerdo valioso

Concentración en

Táctica(gente y procesos)

Diseño del acuerdo (valor y esencia)

Confi guración(alcance y secuencia)

Método

Actuar “en la mesa” para mejorar las tácticas y los procesos interpersonales

Regresar “a la mesa de diseño” para generar valor duradero

Hacer jugadas “lejos de la mesa” para crear un alcance y una secuencia más favorables

Nuestra investigación demuestra que las negociaciones tienen éxito o fallan con base en la atención que los

ejecutivos prestan a las tres dimensiones comunes de la realización de acuerdos, que se resumen a continuación.

1-D

2-D

3-D

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mente muy lógica, el equipo estadounidense llegó a un callejón sin salida con el socio más atractivo. El equipo abandonó esas conversaciones y avanzó mucho en el proceso con el siguiente candidato más deseable, pero las cosas seguian saliendo mal. Imagine las negociaciones subsiguientes con el tercer socio, apenas aceptable, si el segundo conjunto de negociaciones también hubiera fracasado, en una industria donde todos conocerían rá-pidamente los resultados de negociaciones anteriores.

Al fracasar cada conjunto de negociaciones, las BATNA de la empresa estadounidense –un acuerdo con otra em-presa mexicana o no hacer un joint-venture– empeoraban cada vez más. Afortunadamente, la empresa estadouni-dense inició conversaciones exploratorias con la tercera empresa en forma paralela a la segunda. Esto le ayudó a descubrir cuál socio potencial tenía el máximo sentido de negocios, a no cerrar opciones prematuramente y a aprovechar la competencia entre las empresas mexicanas. La empresa estadounidense debió haber arreglado el pro-ceso de modo que la perspectiva de un acuerdo con el socio mexicano más deseable funcionara como su BATNA en las conversaciones con el segundo socio más deseable y así sucesivamente. Al hacerlo habría creado el equivalente a una negociación simultánea entre cuatro partes (estruc-turada como una negociación de una empresa estadou-nidense en paralelo con cada una de las tres empresas mexicanas) en lugar de tres negociaciones bilaterales con-secutivas. Esta confi guración 3-D más prometedora habría mejorado mucho cualquier insight cultural 1-D e ingenio táctico del que la empresa estadounidense fuera capaz.

Además de fortalecer su posición, los negociadores 3-D que agregan participantes y temas a un acuerdo pueden debilitar la BATNA de la otra parte. Edgar Bronfman, ex CEO de Seagram’s y líder del Congreso Judío Mundial, se sintió rechazado cuando se acercó por primera vez a los bancos suizos para pedirles que compensaran a los sobrevivientes del Holocausto a quienes desde la Segunda Guerra Mundial les habían sido injustamente retenidos los bienes de sus familias. Los ejecutivos bancarios suizos no veían razón alguna para mostrarse amistosos con Bronfman; creían tener fi rmes bases legales, ya que el tema de la restitución se había resuelto hacía años. Pero después de ocho meses de lobby de Bronfman, el Con-greso Judío Mundial y otros, las negociaciones se amplia-ron drásticamente en detrimento de los banqueros suizos, que enfrentaron una coalición de intereses que amenazó en forma creíble la lucrativa participación suiza en el ne-gocio de las fi nanzas públicas en estados tales como Ca-lifornia y Nueva York. Enormes fondos estadounidenses de pensiones vendieron sus acciones de esos bancos así como las de todas las empresas con sede en Suiza; la fu-sión entre el Swiss Bank y la UBS fue demorada debido a la licencia de “idoneidad de carácter” vital para hacer ne-gocios en Nueva York; costosos e inconvenientes litigios entablados por algunos de los más formidables abogados

estadounidenses de acciones legales colectivas (class ac-tion) y la amplia desaprobación del gobierno de Estados Unidos, que estaba mediando activamente para lograr un arreglo.

Dada la sombría BATNA que enfrentaban los banque-ros suizos, no fue sorprendente que las partes llegaran a un acuerdo, incluyendo un compromiso de los banqueros suizos de pagar US$ 1.250 millones a los sobrevivientes. Sin embargo, éste fue un resultado casi inimaginable al principio del pequeño juego, inicialmente privado, en el que los suizos parecían tener todas las cartas.

Otra forma de obtener valor es cambiar los temas en discusión y los intereses en juego, como lo hizo Microsoft para ganar las negociaciones de la guerra de los navega-dores. En 1996, AOL necesitaba desesperadamente un na-vegador de avanzada de internet, y tanto Netscape como Microsoft competían por el negocio. El Netscape Navi-gator, que era técnicamente superior y que dominaba el mercado, rivalizaba con el Explorer de Microsoft, que presentaba más imperfecciones y luchaba por afi rmarse en el mercado y era considerado por Bill Gates como una prioridad estratégica. Netscape, confi ado e incluso arro-gante, presionaba para lograr un acuerdo basado en su mejor tecnología de “navegador a cambio de dólares”. En el libro aol.com, Jean Villanueva, un ejecutivo senior de AOL, dice: “Netscape no podía perder el acuerdo. Ellos dominaban. Nosotros necesitábamos lograr lo que el mer-cado quería. Y, más importante aún, nos veíamos como pequeñas empresas peleando con el mismo enemigo: Mi-crosoft’”.

Pero cuando ya se había dicho y hecho todo, fue Mi-crosoft la que logró un acuerdo con AOL. El gigante del software entregaría el Explorer gratuitamente a AOL pro-metiendo una serie de adaptaciones técnicas en el futuro. Microsoft también acordó que el software de cliente de AOL se incluiría junto con el nuevo sistema operativo de Windows.

Microsoft –competidor directo de AOL– colocaría el ícono de AOL en el escritorio de Windows, exactamente al lado del icono de su propio servicio en línea, Micro-soft Network (MSN). La posición de AOL en “el área de escritorio más valiosa del mundo” le permitiría alcanzar a 50 millones de personas más por año sin costo alguno, en comparación con su costo de adquisición de US$ 40, US$ 80 por cliente generado mediante una campaña de cobertura total del país con discos de AOL. En reali-dad, Bill Gates sacrifi có la posición de mediano plazo de MSN para lograr su meta más importante: ganar la guerra de navegadores.

¿Cómo fue que las movidas 3-D inclinaron las negocia-ciones a favor de Microsoft? El navegador de Microsoft era técnicamente inferior al de Netscape, de modo que las posibilidades de que Microsoft ganara sobre esa base eran muy pocas, independientemente de sus destrezas y tácticas de negociación. En su lugar, Microsoft trasladó las



negociaciones desde el acuerdo técnico de navegador a cambio de dólares de Netscape hacia temas más amplios de negocios en los que tenía una ventaja decisiva. En vez de concentrarse en venderles a los expertos en tecno-logía, Microsoft se concentró en la gente de AOL más orientada hacia los negocios. Tal como lo dijo el princi-pal negociador y jefe de desarrollo de negocios de AOL, David Colburn, en su declaración ante la Corte Suprema en 1998: “La disposición de Microsoft a combinar en al-guna forma a AOL con el sistema operativo de Windows fue un factor competitivo decisivamente importante que a Netscape le resultó imposible igualar”. En vez de jugar hábilmente una mala mano al tratar con la persona X sobre los temas A y B, Microsoft cambió el juego hacia Y, una contraparte más compatible, enfatizando los temas C, D y E en los que la empresa era fuerte.

Estos ejemplos de jugadas 3-D para obtener valor cho-can con la imagen normal, 1-D e interpersonal de la negociación. Las medidas tomadas lejos de la mesa –alterar sagazmente las partes y los temas, reestructu-rar y modifi car la secuencia del proceso y cambiar las BATNA– no se relacionan principalmente con las des-trezas interpersonales 1-D, sino, más bien, con mejorar la confi guración subyacente de la negociación misma.

Creación de valor. Al agregar par-tes o temas complementarios al pro-ceso de negociación, los negociado-res 3-D pueden crear más valor para todas las partes involucradas. En Co-opetition, su infl uyente libro sobre estrategia empresarial, Adam Bran-denburger y Barry Nalebuff explo-raron el concepto de la red de valor, es decir, el conjunto de jugadores cuya combinación y acuerdo poten-cial puede crear valor. Los negocia-dores 3-D a menudo facilitan la crea-ción de esas redes de valor: más allá de sus transacciones específi cas, buscan jugadores com-patibles, con aptitudes o valoraciones complementarias, y crean acuerdos que incorporan provechosamente a estos jugadores.

El mundo de las relaciones internacionales brinda mu-chos ejemplos en los que puede ser imposible lograr acuerdos bilaterales potencialmente valiosos a menos que se incluya a un tercero con intereses complementa-rios. La profesora de la University of Toronto y especia-lista en negociación internacional Janice G. Stein escri-bió lo siguiente respecto a la importancia del papel 3-D de Henry Kissinger en una importante negociación en Medio Oriente: “La estructura circular de pago fue esen-cial para promover el acuerdo entre las partes. Egipto mejoró la imagen de Estados Unidos en el mundo árabe, especialmente entre los países productores de petróleo; Estados Unidos le dio a Israel grandes cantidades de

ayuda fi nanciera y militar; e Israel le cedió territorio a Egipto. De hecho, un acuerdo bilateral entre Egipto e Israel no habría tenido éxito, ya que ninguno de ellos quería lo que el otro podía dar”.

En un ejemplo del mundo de los negocios, los propie-tarios de una empresa de empaques de nicho con una tecnología innovadora y un producto novedoso negocia-ban el precio para vender la empresa a uno de tres com-pradores potenciales, que eran empresas empacadoras más grandes. En vez de trabajar principalmente con sus banqueros para defender una valoración más alta y para perfeccionar sus tácticas en la mesa de negociación con cada participante de la industria del empaque, el juga-dor de nicho adoptó un método 3-D. Su análisis más am-plio sugirió que uno de sus principales clientes, una gran empresa de productos de consumo, valoraría particular-mente el acceso exclusivo a sus tecnologías y sus produc-tos, de modo que incluyó en el acuerdo a la empresa de productos de consumo. La movida descubrió una nueva fuente de valor potencial, y un precio potencial de venta mucho más alto. También aumentó la presión sobre las empresas empacadoras más grandes: enfrentarían más competencia y quizá no podrían ofrecer a sus clientes el mismo tipo de servicio de empaque exclusivo y adaptado

a las necesidades del cliente. Los elementos potenciales de una

red de valor no siempre son obvios al principio de una negociación. Por ejemplo, un grupo conservacio-nista de Estados Unidos y Europa deseaba preservar la mayor canti-dad posible de hábitat de bosque lluvioso en un país de Sudamérica. Con aportes de miembros y apoyo de fundaciones, el grupo tenía dóla-res estadounidenses que podía usar para comprar derechos de desarro-llo. El propietario de la tierra y el

grupo conservacionista realizaron arduas negociaciones y concordaron tentativamente una superfi cie de bosque lluvioso que se protegería y un precio por hectárea en moneda local. Pero, fi nalmente, el pensamiento 3-D me-joró el acuerdo para todos.

El país anfi trión estaba endeudado en bonos en dó-lares, que se negociaban con 45% de descuento sobre su valor nominal (dado el riesgo percibido de incum-plimiento). El país tenía que usar sus escasas ganancias en dólares de sus exportaciones y que se necesitaban para muchos fi nes urgentes en el país, para mantener al día el servicio de la deuda externa. Desde luego, los pagos de intereses se determinaban por el valor nomi-nal de la deuda, y no por el descuento de los bonos. Estos hechos sugerían que se podía crear más benefi cio agregando otros dos conjuntos de participantes a la negociación inicial entre el propietario de la tierra y el


Microsoft trasladó las negociaciones desde el acuerdo técnico de navegador por dólares de Netscape hacia temas más amplios de negocios en los que tenía una ventaja decisiva.

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Cómo es una estrategia 3-D sofi sti-cada? Considere la experiencia de

un ejecutivo que llamaremos Henry Iverson, y de sus socios que adqui-rieron una empresa que llamaremos Concord Pulp and Paper (CPP) en US$8,5 millones, mediante una tran-sacción con mucho apalancamiento (los nombres y detalles de la empresa se han cambiado). Después del acuerdo básico, necesitaban fi nancia-miento adicional para hacer mejoras rentables en CPP. El Federal Street Bank (FSB) los rechazó de plano, in-cluso después que ellos habían usado tácticas 1-D tales como llamados per-suasivos y almuerzos elegantes. Era el momento de pasar al campo 3-D.

Pero primero algunos antecedentes. Para comprarle CPP a sus acreedores, Iverson y sus socios habían puesto US$700.000 en capital accionario y ha-bían obtenidoUS$7,8 millones en fi -nanciamiento del FSB, en forma de un préstamo a corto plazo de US$1,3 mi-llones garantizado por las cuentas por cobrar y un préstamo de US$6,5 millo-nes garantizado por los activos. Poco después se presentó la oportunidad para que CPP agregara una caldera de recuperación, que aumentaría la capa-cidad de la planta en 100 toneladas al día, mejoraría la calidad y los márge-nes globales e incrementaría el fl ujo de caja neto anual en US$4,1 millones. La caldera reduciría en 95% las emisio-nes de CPP en el pueblo de Concord, donde operaba. En un período de cons-trucción de dos años, el proyecto de la caldera costaría US$9 millones, de los cuales US$6 millones se pagarían a Ba-thurst and Felson Engineering (BFE) y el resto, a contratistas más pequeños.

El funcionario de préstamos del FSB que dio la mala noticia citó las polí-ticas del banco: “Prestaremos con res-paldo de 50% del inventario sin gravar y 80% de las cuentas por cobrar. CPP no tiene ni lo uno ni lo otro y su es-tructura de capital ya tiene un apa-lancamiento de 93%”. Cuando Iverson presionó, se le dijo que si tuviera más capital accionario, el FSB podría consi-

El mapeo regresivo hacia el “sí”derar un préstamo a corto plazo para construcción, pero sólo si un tercero creíble brindaba fi nanciamiento garan-tizado después de dos años. Por tanto, Iverson usó tácticas 3-D de negociación para explorar ampliamente y mapear regresivamente desde su difícil situa-ción actual para establecer los acuer-dos previos (con participantes aún no involucrados) que maximizaran las po-sibilidades de una aprobación fi nal por parte del FSB.

1.Involucrar a UIC. Iverson se acercó a dos empresas de seguros en busca de fi nanciamiento con respaldo hipotecario. Unifi ed Insurance Com-pany (UIC) tenía la estructura de tari-fas más atractiva; Worldwide Insurance tenía tarifas más altas y no estaba interesada. Ambas dijeron categórica-mente: “CPP tiene demasiado apalan-camiento”. Además, UIC sólo prestaría con respaldo del fl ujo de caja de proyec-tos totalmente concluidos. Con halagos, Iverson obtuvo una carta de acuerdo de UIC: por una tarifa de compromiso más una porción del aumento de utilidades derivado de la caldera, Unifi ed accedía a prestarle, a condición de que se conclu-yera exitosamente el proyecto y hubiera más capital accionario en la estructura de capital de CPP.

2. Involucrar a la EDA. Los inten-tos de Iverson por reunir más capital accionario de inversionistas fracasaron, de modo que investigó más y supo que la U.S. Economic Development Ad-ministration (EDA) podía hacer prés-tamos subordinados a empresas para proyectos de generación de empleos; el límite total del préstamo equivalía al número de trabajos multiplicado por US$50.000. Puesto que el proyecto de la caldera de recuperación generaría al menos 30 nuevos trabajos de tiempo completo, esto implicaba un préstamo subordinado de hasta US$1,5 millones. Sin embargo, el préstamo de la EDA tenía que ser equiparado en 50% por una Administración Local de Desarro-llo (LDA), que no existía en Concord.

Proyectode

caldera

¿Llegada

En este punto, Iverson hizo una eva-luación de las barreras: BFE no proce-dería sin dinero y, en cualquier caso, no garantizaría más que la caldera, lo único que BFE construiría. El resto del sistema requerido sería complejo. Los contratistas locales y regionales no es-taban en posición de garantizar el pro-yecto global. El FSB no otorgaría un préstamo de construcción sin fi nan-ciamiento con respaldo hipotecario y más capital accionario. UIC no brin-daría fi nanciamiento permanente con respaldo hipotecario sin un proyecto exitoso y más capital accionario. La EDA no prestaría sin fondos de contra-partida de una LDA local y una garan-tía de un proyecto exitoso y que ge-nerase empleos certifi cadamente. Y no había una LDA local para certifi car los empleos o brindar fondos de contrapar-tida.

3. Involucrar al Municipio de Concord. Impávido, Iverson se acercó al Concejo Municipal de Concord y le propuso que formara una LDA local, que pudiera reunir fondos de contra-partida para facilitar el proyecto de la caldera de recuperación. Argumentó que la construcción y operación del proyecto crearían nuevos trabajos y reducirían drásticamente los olores y niveles de contaminación producidos por CPP. Además, agregaría al menos US$180.000 por año en mayores im-puestos a la propiedad si se construía

la nueva caldera. El concejo recibió fa-vorablemente estos argumentos, pero, antes de comprometerse, quiso garan-tías de que el proyecto funcionaría.

4. Involucrar a Derano. Ante su profunda necesidad de alguna garan-tía plausible del éxito del proyecto, Iver-son se acercó a Derano, una empresa grande (cubierta por garantías) de inge-niería, diseño y gestión de proyectos. Derano expresó serias dudas respecto a gestionar un proyecto ya diseñado que tenía a BFE y a contratistas locales. Sin embargo, ofreciendo pagar una tarifa superior a la normal, Iverson logró que Derano gestionara el proyecto global y diera una “garantía” de desempeño irrestricto, a condición de que CPP reu-niera fi nanciamiento para el proyecto.

5. Regreso a Concord con el acuerdo con Derano. Llevando la carta de Derano que le daba la garantía pro-visional, Iverson regresó al Concejo Mu-nicipal de Concord, que accedió a crear una LDA. A ésta se le indicaría que emi-tiera bonos por US$500.000, respalda-dos por aumentos en la recaudación tributaria y previamente vendidos a ve-cinos acaudalados, contratistas locales y

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regionales y a otros negocios del área. Como entidad gubernamental, la LDA también certifi caría formalmente el es-perado impacto exitoso de generación de empleos resultante del proyecto de la caldera de recuperación.

6. Regreso a la EDA con la carta de Derano y los compromisos de la LDA. Iverson se acercó a la EDA, res-paldado por la LDA de Concord, que aportó compromisos de fondos de con-trapartida y su certifi cación formal de empleos (junto con la garantía de De-rano) del proyecto de la caldera. Con este respaldo, la EDA se comprometió a otorgar un préstamo subordinado de US$1 millón (más el préstamo de con-trapartida deUS$500.000 de la LDA de Concord), todo a condición de que Iver-son obtuviera fi nanciamiento de cons-trucción y a largo plazo.

7. Regreso a UIC para modifi car su cláusula de “más capital acciona-rio”. Iverson negoció exitosamente con Unifi ed Insurance para modifi car la condición de “más capital accionario” de su carta de compromiso, a fi n de incluir deuda subordinada, puesto que la deuda subordinada de EDA–LDA se

ajustaba al interés real de UIC en una mayor protección fi nanciera para el préstamo de UIC.

8. Regreso al FSB con los com-promisos de Derano, la LDA y la EDA, y la modifi cación de la UIC. De regreso al FSB, Iverson argumentó que los prés-tamos de EDA–LDA brindarían el equi-valente funcional del requisito del FSB de más capital accionario. Al argumen-tar ante el funcionario de préstamos averso al riesgo, él señaló con mucho tacto que UIC, una “acreedora notable-mente exigente”, estaba dispuesta a tra-tarlo como tal para amortiguar fi nancie-ramente el fi nanciamiento permanente de UIC. Sin duda eso bastaría para pro-teger la exposición mucho más breve del FSB, que duraría dos años. Al cum-plirse esta condición –y dada la “garan-tía” de desempeño de Derano y la certi-fi cación de la LDA– el FSB aceptó que la carta de compromiso de UIC satis-facía su interés en fi nanciamiento ga-rantizado con respaldo hipotecario. El nuevo compromiso de préstamo para construcción del FSB desató el dinero de EDA–LDA, que hizo que los fondos empezaran a fl uir hacia Derano y BFE. Y se lanzó el proyecto.

Bathurst and Felson

Engineering • fi nanciamiento

Federal Street Bank

• más capital• fi nanciamiento sustituto garantizado

Unifi ed Insurance Company• más capital

• proyecto

EDA• LDA• empleos certifi cados• fondos de contraparti-da

Derano (fi rma nacional de

gestión de proyectos)• fi nanciamiento 5

23

8

1

7

4

6

Salida

Concord Pulp and Paper inicia aqui las negociaciones

para el fi nanciamiento

LDA

Municipio de Concord

• proyecto “garantiza-do”

• menos polución• más empleos• menos impuestos


grupo conservacionista. En esta variante ecológica de un canje de deuda

por capital, el grupo conservacionista compró bonos de deuda del país a tenedores extranjeros con el descuento prevaleciente de 45%. Luego trajo esta deuda al Banco Central del país y negoció su redención en moneda local con una prima entre el valor descontado de la deuda y su valor nominal completo en dólares (una prima de hasta 82% sobre el valor descontado). Los conservacio-nistas usaron esta mayor cantidad de moneda local para comprar más derechos de desarrollo a un precio unitario un poco más alto.

Esta negociación ampliada de cua-tro partes –que implicó consecuti-vamente al grupo conservacionista, a los tenedores internacionales de bonos, al Banco Central y al dueño de la tierra– benefi ció más a todos que el mejor resultado posible de la negociación inicial entre sólo el pro-pietario de la tierra y los conserva-cionistas. El banco pudo disminuir deuda e intereses en dólares, que eran muy costosos al país, con moneda local más barata (para él), sin exportar más ni desviar las escasas ganancias de exportación. El grupo conservacionista pudo salvar más bosque lluvioso al mismo costo en dólares y el propietario de la tierra obtuvo un precio más alto en una moneda que estaba mejor posicionado para usar.

Para encontrar participantes y temas complementa-rios, como lo hizo el grupo conservacionista, usted debe hacer preguntas enfocadas a la valoración relativa. ¿Qué partes no involucradas podrían asignarles un alto valor a elementos de la actual negociación? ¿Qué temas externos podrían ser altamente valorados si se incorporaran al pro-ceso? ¿Hay partes ajenas a las negociaciones inmediatas que puedan participar en el riesgo del acuerdo con un menor costo que los actuales participantes?

Por otra parte, a veces es necesario reducir o fi jar el conjunto de intereses, temas y participantes involucra-dos a fi n de crear valor. Por ejemplo, en vez de entrar en un proceso con todas las partes, una asociación indus-trial que quiere negociar un cierto conjunto de normas puede benefi ciarse buscando primero un acuerdo con algunos jugadores dominantes, que después servirán como base para un acuerdo posterior con el grupo más amplio. O bien, las negociaciones para forjar una alianza estratégica compleja pueden ser simplifi cadas enorme-mente por un actor que propone derechamente la ad-quisición del otro.

Ciertamente, la forma escogida para una transacción puede afectar drásticamente la complejidad de las nego-ciaciones y el valor que se obtendrá. La fusión de iguales planeada por Bell Atlantic y Nynex habría requerido

negociaciones separadas con autoridades reguladoras en cada uno de los 13 estados de EE.UU. donde operaban las empresas. Para evitar negociaciones políticamente carga-das en 13 mesas distintas, las partes cambiaron el juego creando una estructura funcionalmente equivalente en la que Bell Atlantic era la compradora nominal.

De hecho, puede ser necesario cambiar el proceso más que la esencia de una negociación. Por ejemplo, dos so-cios que buscan terminar su relación podrían tener di-

fi cultades para determinar con exacti-tud qué se lleva cada uno. Sin embargo, podrían lograr un acuerdo usando un mecanismo especial como el de “la balacera de Texas”, en el que un lado menciona un precio al cual compraría (las acciones del otro) o vendería (sus acciones) y el otro lado debe respon-der. A menudo, cambiar la forma de una negociación trayendo a un me-diador hábil crea valor. Por ejemplo, dos intensos esfuerzos de mediación externa ayudaron a ablandar las con-geladas negociaciones entre Microsoft

y el Departamento de Justicia de EE.UU. Hay muchas variantes fundamentalmente diferentes de la mediación, el arbitraje y otros mecanismos especiales, pero todas son opciones para cambiar el juego mismo más que esfuer-zos por negociar con más efi cacia por medios puramente interpersonales.

Implementación de una estrategia de negociación 3-DLos negociadores sofi sticados actúan en las tres dimensio-nes para crear y obtener valor. Aunque los negociadores 3-D deben jugar bien el juego existente, como tácticos y diseñadores de acuerdos, también deben actuar como emprendedores, buscando crear un juego-meta más fa-vorable. Pueden hacerlo explorando ampliamente para identifi car posibles elementos para una confi guración más favorable; realizar un mapeo regresivo desde la con-fi guración más prometedora para el acuerdo hasta la con-fi guración actual; y gestionando y enmarcando el fl ujo de información para mejorar las posibilidades de conseguir el sí.

Explorar ampliamente. Para actuar fuera de los lími-tes, primero hay que mirar más allá de ellos. Al buscar ele-mentos de una red potencial de valor más allá del acuerdo inmediato que se está negociando, los negociadores 3-D pueden reenfocarse en capacidades y valoraciones com-plementarias que otros participantes podrían agregar. Las preguntas útiles para cambiar el juego incluyen: ¿quién, fuera del acuerdo existente, podría valorar más un aspecto del mismo?, ¿quién podría minimizar los costos de produ-cir, distribuir, correr riesgos y así sucesivamente?, ¿quién


Aunque los negociadores 3-D deben jugar bien el juego existente, como tácticos y diseñadores de acuerdos, también deben actuar como emprendedores.

podría suministrar una pieza faltante en el proceso ac-tual?, ¿qué temas prometen ventajas mutuas?, ¿qué meca-nismos podrían atraer a participantes y temas potencial-mente creadores de valor?, ¿en qué punto la complejidad o el confl icto de intereses entre las partes demanda una reducción del alcance de la negociación? La exploración más allá del juego actual para obtener valor se concentra normalmente en un conjunto paralelo de preguntas: ¿hay otros licitantes o participantes que podrían alterar favora-blemente las BATNA en otras formas? ¿Se pueden vincu-lar ciertos temas para lograr ventajas?

Esa exploración debe producir un mapa de todos los participantes reales y potenciales (incluyendo otros gru-pos interesados dentro de una organización, si es ne-cesario). Se deben evaluar sus intereses y sus BATNA reales y potenciales, así como la difi cultad y el costo de lograr un acuerdo con cada participante y el valor de contar con su apoyo. Su mapa también debe identifi car las relaciones cruciales entre las partes: quién infl uye a quién, quién tiende a ceder ante quién, quién debe algo a quién, quién consideraría costoso oponerse a un acuerdo emergente con participantes clave en el grupo y así sucesivamente.

Los fundadores de empresas nuevas casi siempre necesi-tan explorar ampliamente a fi n de crear la secuencia más prometedora de acuerdos que conduzca a una empresa autosostenible. Considere la situación que enfrentó el fun-dador de WebTV Networks, Steve Perlman, a principios y mediados de la década de los 90; él había obtenido fi -nanciamiento semilla para desarrollar la tecnología para llevar la web a los televisores ordinarios, había creado un prototipo y había contratado su equipo básico. Perlman, desesperado por su falta de fondos, exploró ampliamente y descubrió una serie de socios potenciales de negociación: proveedores de servicios de internet, capitalistas de riesgo, negocios de productos electrónicos de consumo, proveedo-res de contenido, fabricantes y otros por el estilo. Necesitó recurrir a un análisis 3-D para determinar el subconjunto correcto de socios potenciales a fi n de crear los más pro-misorios acuerdos para construir su empresa.

El mapeo regresivo y la secuencia. Es útil pensar en la lógica del mapeo regresivo como similar a la lógica de la gestión de proyectos. Al decidir cómo emprender un proyecto complejo, se empieza por el fi nal y se trabaja a la inversa hasta el presente para desarrollar una línea cronológica y una ruta crítica. Sin embargo, en la nego-ciación el “proyecto” terminado debe ser un conjunto de acuerdos sostenibles, generadores de valor entre una coa-lición de participantes que le dan su respaldo.

Por ejemplo, cuando WebTV Networks estaba casi sin dinero, parecía obvio buscar primero a las empresas de capital de riesgo. Sin embargo, como entonces estas em-presas mostraban un profundo escepticismo respecto a los negocios de productos electrónicos de consumo, Perl-man hizo un mapeo regresivo a partir de su objetivo de

capital de riesgo. Razonó que una empresa de capital de riesgo consideraría más atractiva a WebTV si una pro-minente empresa de productos electrónicos de consumo ya la estuviese respaldando, y se lanzó a una estrategia secuencial. Después de ser rechazado por Sony, siguió razonando regresivamente a partir de su objetivo. Final-mente, logró el apoyo de Philips. Luego usó a Philips para reabrir y forjar un acuerdo complementario con Sony. Luego negoció nuevo capital de riesgo –con una valora-ción mucho más alta– puesto que Sony y Philips lo respal-daban. Con los nuevos fondos fue bastante simple crear una ruta de acuerdos de respaldo entre fabricantes, cana-les mayoristas y minoristas de distribución, proveedores de contenido, proveedores de servicios de internet y alia-dos en el extranjero.

Como en el caso de WebTV, un problema común para crear una posible coalicion es que acercarse al partici-pante más difícil –y quizás el más esencial– brinda muy pocas posibilidades de lograr un acuerdo o de hacerlo en condiciones deseables. Para mejorar las posibilidades, pre-gúntese qué socios le gustaría tener idealmente al iniciar las negociaciones con el participante objetivo. Conforme la respuesta se vuelva clara, habrá identifi cado la penúl-tima etapa. Continúe mapeando regresivamente hasta descubrir la secuencia más prometedora de discusiones.

Considere la exitosa táctica secuencial de Bill Daley, estratega del Presidente Clinton, para obtener la aproba-ción del Congreso para el NAFTA: “podrían llegar noti-cias de que un congresista que se había estado inclinando por votar a favor había votado fi nalmente en contra. ‘¡Ca-ramba!’, [diría Daley]. Cuando oyó la mala noticia, no la tomó en forma personal. Haría más llamadas. ‘¿Podemos encontrar al tipo que puede entregarnos al otro tipo? Tenemos que llamar al tipo que llama al tipo que llama al tipo’”.

Además de la sola creación de secuencia, el negociador 3-D puede usar el alcance de la negociación –la forma en que se suman, restan, combinan o separan los elementos– para infl uir las posibilidades de lograr el apoyo de cada participante. Se pueden agregar temas para hacer más atractivo un acuerdo (como lo hizo Microsoft con AOL) o menos atractiva una BATNA (como les ocurrió a los bancos suizos). Y al no incluir a un participante al que los otros le tienen antipatía, los negociadores pueden aumentar su probabilidad de éxito. Eso fue lo que hizo James Baker al crear la coalición de la primera Guerra del Golfo; al excluir a Israel del grupo de miembros explícitos del grupo pudo atraer a los estados árabes moderados.

Gestión del fl ujo de información. Algunas negocia-ciones se pueden abordar en forma óptima reuniendo a todas las partes afectadas, comunicando plenamente la información y generando ideas mediante brainstorming para solucionar el problema compartido. Sin embargo, con frecuencia las preguntas 3-D vitales implican decidir qué etapas del proceso deben ser públicas o privadas, así


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como el modo en que la información de una etapa debe pasar a otras etapas o formularse en esas etapas.

Una intrincada historia ilustra el potencial de esas elecciones para emprender una serie vinculada de nego-ciaciones. Un prominente diplomático decidió una vez ayudar a un atractivo y capaz joven de un origen muy modesto de Europa Oriental. Acercándose al presidente del banco estatal, el diplomático le indicó que “un joven muy ambicioso y talentoso, que pronto será yerno del Barón de Rothschild” estaba buscando un puesto de as-censo rápido en la banca. Poco des-pués, en una conversación separada con el Barón, que él sabía que estaba buscando un partido apropiado para su hija, el diplomático le describió en forma entusiasta a un “joven bien parecido y muy capaz que estaba haciendo un meteórico ascenso en el banco estatal”. Cuando posterior-mente fue presentada al joven, la su-misa hija lo encontró seductor, con envidiables talentos y perspectivas y aceptable a ojos de su padre. Cuando ella dijo que sí, el acuerdo tripartito se realizó, a satisfacción de todos.

Dejando de lado la dudosa base real y la ética de esta negociación, observe cómo las acciones 3-D del diplomático iniciaron el juego más prometedor para sus propósitos. Al separar las etapas del proceso y ponerlas en secuencia, y al formular de manera oportunista su mensaje en cada ocasión, el diplomático creó una situación que fomentó un resultado que de otro modo era sumamente improba-ble. Desde luego, si inicialmente se hubiera puesto frente a frente al banquero, el barón, la hija y el joven, es dudoso que incluso el pulido método 1-D del diplomático pudiera haber cerrado el acuerdo.

Las negociaciones para reunir terrenos para un pro-yecto de bienes raíces ofrecen otro buen ejemplo de la importancia de brindar la información por etapas. El conocimiento anticipado de los planes de un urbaniza-dor puede ser muy valioso para los propietarios de te-rrenos en el área objetivo. Puesto que los propietarios de terrenos pueden usar este conocimiento para obtener las máximas concesiones de precio en etapas posteriores de la acumulación de tierras, la necesidad de secreto y de separación de cada negociación es usualmente obvia. De hecho, la decisión de qué parcela comprar primero, segundo y así sucesivamente puede depender de las po-sibilidades relativas de que una determinada compra permita conocer las intenciones del urbanizador. Al pro-ducir una secuencia, el urbanizador puede también con-siderar la relación física de las parcelas adquiridas con las restantes. Su conocimiento respecto de si las parce-

las ya adquiridas permitirían la realización de alguna versión del proyecto o si son inútiles sin una adquisición posterior puede defi nir en gran medida las negociacio-nes posteriores.

De hecho, la capacidad de un participante 3-D para determinar si una negociación relacionada ocurre antes o después de la suya –así como si se hacen pú-blicos sus resultados– puede infl uir mucho sobre el resultado. Por ejemplo, de acuerdo con un artículo publicado en 1985 en International Studies Quarterly,

mientras Estados Unidos estaba en conversaciones separadas con Japón, Hong Kong y Corea respecto a acuerdos de comercio de pro-ductos textiles, un negociador co-reano les dijo a los representantes de Estados Unidos: “Le pediremos a Hong Kong que negocie primero y veremos qué obtiene”. Aparente-mente, los coreanos consideraban a los funcionarios de Hong Kong como negociadores muy diestros, con mejores destrezas idiomáticas para tratar con los estadounidenses. Un observador informa que: “Des-pués de esperar que Hong Kong y Japón negociaran primero, Seúl preguntó por lo obtenido y luego pidió un poco más”. En esencia, el orden escogido por los estadouni-

denses (estimulados por los coreanos) revelaba infor-mación respecto al método de Estados Unidos que era de gran valor para los coreanos. Uno se pregunta si los estadounidenses debieron haber reconsiderado la secuencia y haber empezado por Seúl.

• • •Se da por sentado que los negociadores deben ser buenos para escuchar, persuadir y emplear tácticas. Sin embargo, aparte de perfeccionar estas destrezas 1-D, los negociado-res también deben ser innovadores diseñadores 2-D que dominen los principios para crear acuerdos generadores de valor. Y la tercera dimensión, que a menudo falta –las medidas tomadas para cambiar el alcance y la secuencia del juego mismo–, puede ser crucial para una negociación que de otro modo estaría totalmente fuera del alcance táctico.

Para crear y obtener valor a largo plazo, los grandes negociadores deben sentirse cómodos en las tres dimen-siones. Hacer cualquier cosa menos que eso es arriesgarse a seguir una estrategia unidimensional o bidimensional en un mundo tridimensional.

1. Se puede encontrar un conjunto completo de fuentes para este artículo en www.people.hbs.edu/jsebenius/hbr/3-DNegotiation.pdf.

Reimpresión r0311d–e

La capacidad de un participante 3-D para determinar si una negociación relacionada ocurre antes o después de la suya –así como si se hacen públicos sus resultados– puede infl uir mucho sobre el resultado.


Negociacion 3 d

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