Nang luc canh tranh [email protected] 0968257777

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƢƠNG HÀ NỘI

---------- *** ----------

DƢƠNG MINH KHIÊM

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DỊCH VỤ VIỄN

THÔNG DI ĐỘNG 3G TẠI CÔNG TY THÔNG TIN VIỄN THÔNG

ĐIỆN LỰC THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh

Mã số : 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

PGS.TS NGUYỄN HOÀNG ÁNH

HÀ NỘI-2010

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƢƠNG HÀ NỘI

---------- *** ----------

DƢƠNG MINH KHIÊM

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DỊCH VỤ VIỄN

THÔNG DI ĐỘNG 3G TẠI CÔNG TY THÔNG TIN VIỄN THÔNG

ĐIỆN LỰC THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

HÀ NỘI-2010

MỤC LỤC

DANH MỤC BẢNG BIỂU

DANH MỤC HÌNH VẼ

THUẬT NGỮ VIẾT TẮT

MỞ ĐẦU

CHƢƠNG 1 ------------------------------------------------------------------------------------ 1

MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH ---------------------- 1

1.1 Những vấn đề chung về năng lực cạnh tranh ----------------------------------- 1 1.1.1 Khái niệm cạnh tranh ------------------------------------------------------------------- 1

1.1.2 Các công cụ cạnh tranh ---------------------------------------------------------------- 3

1.1.2.1Cạnh tranh bằng chất lượng sản phẩm ----------------------------------------- 3

1.1.2.2 Cạnh tranh bằng giá cả ------------------------------------------------------------ 4

1.1.3 Khái niệm năng lực cạnh tranh ------------------------------------------------------ 5

1.1.3.1 Năng lực cạnh tranh quốc gia---------------------------------------------------- 5

1.1.3.2 Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ---------------------------------------- 7

1.1.3.3 Năng lực cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ ---------------------------------- 7

1.2 Phƣơng pháp đánh giá năng lực cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ -------- 8 1.2.1. Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh sản phẩm dịch vụ --------- 8

1.2.1.1 Điều kiện các yếu tố sản xuất ---------------------------------------------------- 9

1.2.1.2 Chiến lược công ty, cơ cấu và đối thủ cạnh tranh ------------------------ 10

1.2.1.3 Điều kiện cầu ---------------------------------------------------------------------- 11

1.2.1.4 Các ngành hỗ trợ và liên quan ------------------------------------------------- 12

1.2.1.5 Yếu tố thời cơ và yếu tố Chính phủ ------------------------------------------ 12

1.2.2 Phân tích mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E. Porter------------- 13

1.2.2.1 Sức mạnh mặc cả của khách hàng -------------------------------------------- 14

1.2.2.2 Sức mạnh mặc cả của nhà cung cấp------------------------------------------ 15

1.2.2.3 Các rào cản gia nhập ngành ---------------------------------------------------- 16

1.2.2.4 Cường độ cạnh tranh giữa những đối thủ hiện tại ------------------------ 17

1.2.2.5 Áp lực từ sản phẩm thay thế --------------------------------------------------- 19

1.2.3 Phân tích ma trận SWOT ------------------------------------------------------------ 20

1.2.3.1 Nguồn gốc của mô hình SWOT----------------------------------------------- 20

1.2.3.2 Nội dung phân tích SWOT ----------------------------------------------------- 20

1.2.3.3 Chiến lược cơ bản trong mô hình SWOT----------------------------------- 21

1.2.4 Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ-------- 23

1.2.4.1 Thị phần ---------------------------------------------------------------------------- 23

1.2.4.2 Mức độ nhận biết thương hiệu ------------------------------------------------ 23

1.2.4.3 Chất lượng sản phẩm dịch vụ -------------------------------------------------- 24

1.2.4.4 Giá cả của sản phẩm dịch vụ--------------------------------------------------- 25

1.2.4.5 Hệ thống phân phối của sản phẩm dịch vụ --------------------------------- 25

1.2.4.6 Lòng trung thành của khách hàng về sản phẩm dịch vụ ---------------- 25

1.2.4.7 Hoạt động quảng cáo khuyến mại -------------------------------------------- 26

1.3 Giới thiệu tổng quan về dịch vụ 3G --------------------------------------------- 26

1.3.1 Lịch sử phát triển hệ thống thông tin di động----------------------------------- 26

1.3.2 Những tiện ích của dịch vụ 3G ----------------------------------------------------- 27

1.3.3 Tình hình triển khai dịch vụ 3G ---------------------------------------------------- 28

1.3.3.1 Tình hình triển khai dịch vụ 3G trên thế giới ------------------------------ 28

1.3.3.2 Tình hình triển khai dịch vụ 3G tại Việt Nam ----------------------------- 29

CHƢƠNG 2 ---------------------------------------------------------------------------------- 31

THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DỊCH VỤ 3G CỦA

EVNTELECOM ----------------------------------------------------------------------------- 31

2.1 Giới thiệu về công ty EVNTelecom ---------------------------------------------- 31

2.1.1 Lịch sử hình thành --------------------------------------------------------------------- 31

2.1.2 Chức năng nhiệm vụ của EVNTelecom ------------------------------------------- 32

2.1.3 Cơ cấu tổ chức ------------------------------------------------------------------------- 32

2.1.3.1 Mô hình tổ chức------------------------------------------------------------------- 32

2.1.3.2 Nguồn nhân lực ------------------------------------------------------------------- 35

2.1.4 Chất lượng mạng lưới viễn thông 3G của EVNTelecom --------------------- 36

2.2 Thực trạng hoạt động kinh doanh dịch vụ 3G của EVNTelecom --------- 38 2.2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh viễn thông trong thời gian qua của

EVNTelecom------------------------------------------------------------------------------------ 38

2.2.2 Hoạt động kinh doanh dịch vụ thông tin di động 3G của EVNTelecom -- 40

2.2.2.1 Các dịch vụ thông tin di động 3G -------------------------------------------- 40

2.2.2.2 Tốc độ phát triển thuê bao 3G ------------------------------------------------- 41

2.2.2.3 Thị phần 3G của EVNTelecom ----------------------------------------------- 41

2.2.2.4 Chính sách cước 3G của EVNTelecom ------------------------------------- 42

2.3 Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh dịch vụ 3G của EVNTelecom 44

2.3.1 Bối cảnh của ngành viễn thông Việt Nam --------------------------------------- 44

2.3.1.1 Môi trường kinh tế --------------------------------------------------------------- 44

2.3.1.2 Môi trường chính trị - luật pháp ---------------------------------------------- 45

2.3.1.3 Môi trường kỹ thuật công nghệ ----------------------------------------------- 45

2.3.1.4 Môi trường văn hoá – xã hội --------------------------------------------------- 46

2.3.2 Phân tích năng lực cạnh tranh dịch vụ 3G của EVNTelecom theo mô hình

5 áp lực cạnh tranh của Michael E. Porter --------------------------------------------- 47

2.3.2.1 Khách hàng ------------------------------------------------------------------------ 47

2.3.2.2 Nhà cung cấp --------------------------------------------------------------------- 49

2.3.2.3 Các đối thủ cạnh tranh ngành -------------------------------------------------- 49

2.3.2.4 Sản phẩm thay thế ---------------------------------------------------------------- 52

2.4 Đánh giá năng lực cạnh tranh của dịch vụ 3G của EVNTelecom --------- 53

2.4.1 Thị phần thuê bao---------------------------------------------------------------------- 56

2.4.2 Mức độ nhận biết thương hiệu ------------------------------------------------------ 57

2.4.3 Lòng trung thành của khách hàng về dịch vụ ----------------------------------- 58

2.4.4 Chất lượng mạng lưới, dịch vụ ----------------------------------------------------- 61

2.4.5 Cước phí --------------------------------------------------------------------------------- 62

2.4.6 Hệ thống phân phối ------------------------------------------------------------------- 63

2.4.7 Hoạt động quảng cáo, khuyến mãi ------------------------------------------------ 64

CHƢƠNG 3 ---------------------------------------------------------------------------------- 66

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CHO DỊCH VỤ

3G CỦA EVNTELECOM ----------------------------------------------------------------- 66

3.1 Bài học kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của dịch vụ 3G trên

thế giới ------------------------------------------------------------------------------------- 66

3.1.1 Bài học của AT&T --------------------------------------------------------------------- 66

3.1.1.1 Giới thiệu về AT&T ------------------------------------------------------------- 66

3.1.1.2 Tình hình triển khai 3G của AT&T ------------------------------------------ 66

3.1.1.3 Bài học kinh nghiệm triển khai 3G của AT&T --------------------------- 68

3.1.2 Bài học của NTT DoCoMo ---------------------------------------------------------- 68

3.1.2.1 Giới thiệu về NTT DoCoMo--------------------------------------------------- 68

3.1.2.2 Tình hình triển khai 3G của NTT DoCoMo ------------------------------- 69

3.1.2.3 Bài học kinh nghiệm triển khai 3G của NTT DoCoMo ----------------- 72

3.1.3 Bài học của Maxis --------------------------------------------------------------------- 72

3.1.3.1 Giới thiệu về Maxis -------------------------------------------------------------- 72

3.1.3.2 Tình hình triển khai 3G của Maxis ------------------------------------------- 72

3.1.3.3 Bài học kinh nghiệm triển khai 3G của Maxis ---------------------------- 73

3.2 Phƣơng hƣớng phát triển dịch vụ 3G trong thời gian tới tại công ty

EVNTelecom ------------------------------------------------------------------------------ 74 3.2.1. Phương hướng phát triển dịch vụ 3G ở VN ------------------------------------ 74

3.2.2. Phương hướng phát triển dịch vụ 3G tại công ty EVNTelecom ----------- 76

3.3 Phân tích năng lực cạnh tranh dịch vụ 3G của EVNTelecom theo ma

trận SWOT -------------------------------------------------------------------------------- 77 3.3.1 Những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức kinh doanh dịch vụ 3G

của EVNTelecom. ----------------------------------------------------------------------------- 77

3.3.1.1 Điểm mạnh của dịch vụ 3G của EVNTelecom ---------------------------- 77

3.3.1.2 Điểm yếu của dịch vụ 3G của EVNTelecom ------------------------------ 78

3.3.1.3 Cơ hội đối với dịch vụ 3G của EVNTelecom ----------------------------- 80

3.3.1.4 Thách thức đối với dịch vụ 3G của EVNTelecom ----------------------- 80

3.3.2 Bảng ma trận SWOT cho dịch vụ 3G của EVNTelecom ---------------------- 81

3.4.Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho dịch vụ 3G của

EVNTelecom ------------------------------------------------------------------------------ 85 3.4.1 Kiến nghị với Nhà nước và Bộ Thông tin và Truyền thông ------------------ 85

3.4.2. Giải pháp cho dịch vụ 3G của EVNTelecom ----------------------------------- 86

3.4.2.1 Xây dựng nét văn hóa mới cho EVNTelecom ----------------------------- 86

3.4.2.2 Tăng cường một số hoạt động trong marketing mix cho dịch vụ 3G

của EVNTelecom -------------------------------------------------------------------------- 88

3.4.2.3 Đổi mới cơ cấu nhân sự và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực phục

vụ kinh doanh 3G -------------------------------------------------------------------------- 95

3.4.2.4 Triển khai các dịch vụ giá trị gia tăng tiên tiến trền nền công nghệ 3G

-------------------------------------------------------------------------------------------------- 97

KÊT LUẬN

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC 1

PHỤ LỤC 2

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1 Mô hình kim cương của Michael E.Porter ................................................... 8

Hình 1.2 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E.Porter ................................... 14

Hình 1.3 Tỷ lệ phân bố thuê bao 3G trên thế giới theo địa lý ................................... 28

Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức công ty EVNTelecom ......................................................... 33

Hình 2.2 Biểu đồ số lượng trạm phát sóng 3G của EVNTelecom ........................... 37

Hình 2.3 Biểu đồ số lượng thuê bao di động của các mạng viễn thông 2009........... 38

Hình 2.4 Biểu đồ doanh thu viễn thông của EVNTelecom ...................................... 39

Hình 2.5 Biểu đồ Nộp ngân sách nhà nước ngành Viễn thông năm 2008 ................ 39

Hình 2.6 Biểu đồ tốc độ phát triển thuê bao 3G của EVNTelecom.......................... 41

Hình 2.7 Biểu đồ số lượng thuê bao 3G của các mạng viễn thông Việt Nam .......... 41

Hình 2.8 Biểu đồ doanh thu Viễn thông Việt Nam năm 2008 .................................. 49

Hình 2.9 Biểu đồ cơ cấu khách hàng sử dụng dịch vụ 3G ........................................ 54

Hình 2.10 Biểu đồ cơ cấu thu nhập của khách hàng sử dụng dịch vụ 3G ................ 54

Hình 2.11 Biểu đồ cơ cấu độ tuổi của khách hàng sử dụng dịch vụ 3G ................... 55

Hình 2.12 Biểu đồ cơ cấu giới tính của khách hàng sử dụng dịch vụ 3G ................. 55

Hình 2.13 Biểu đồ thị phần thuê bao 3G Việt Nam Q3 năm 2010 theo MIC và theo

số liệu khảo sát .......................................................................................................... 57

Hình 2.14 Biểu đồ lòng trung thành của khách hàng 3G EVNTelecom.................. 59

Hình 2.15 Biểu đồ tỷ lệ thuê bao chuyển đổi từ 2G sang 3G của các mạng............. 60

Hình 2.16 Biểu đồ Radar năng lực cạnh tranh dịch vụ 3G của EVNTelecom ......... 65

Hình 3.1 Biểu đồ doanh thu của AT&T 2007 ........................................................... 68

Hình 3.2 Biểu đồ tăng trưởng thuê bao của NTT DoCoMo ..................................... 70

Hình 3.3 Thu nhập ARPU của NTT DoCoMo năm 2003 ........................................ 71

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1: Bảng thống kê tình hình lao động EVNTelecom theo độ tuổi ................. 35

Bảng 2.2: Bảng thống kê tình hình lao động theo giới tính, lĩnh vực công tác ........ 35

Bảng 2.3 Dữ liệu khảo sát khách hàng sử dụng dịch vụ 3G tại Hà Nội ................... 53

Bảng 2.4 Thị phần thuê bao di động Việt Nam 9/2010 theo số liệu khảo sát........... 56

Bảng 2.5 Kết quả điều tra mức độ nhận biết thương hiệu mạng 3G......................... 58

Bảng 2.6 Bảng thống kê kết quả điều tra chất lượng mạng 3G ................................ 61

Bảng 2.7 Kết quả khảo sát chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng 3G của các

mạng viễn thông 9/2010 ............................................................................................ 62

Bảng 2.8 Kết quả khảo sát giá cước 3G của các mạng viễn thông 9/2010 ............... 62

Bảng 2.9 Kết quả khảo sát hệ thống phân phối dịch vụ 3G của các mạng viễn thông

9/2010 ........................................................................................................................ 63

Bảng 2.10 Kết quả khảo sát chương trình quảng cáo khuyến mại của các mạng ..... 64

di động 3G 9/2010 ..................................................................................................... 64

Bảng 3.1 Ma trận SWOT cho chiến lược kinh doanh dịch vụ 3G của EVNTelecom

................................................................................................................................... 82

THUẬT NGỮ VIẾT TẮT

3G

Third Generation

AMPS

Advanced Mobile Phone Service

CDMA

Code Division Multi Access

DVB-H

Digital Video Broadcasting - Handheld

EVDO

Evolution Data Optimized

FOMA

Freedom of Mobile Multimedia Access

GSA

The Global mobile Suppliers Association

GSM

Global System for Mobile Communications

HSDPA

High-Speed Downlink Package Access

IACS

Inter-Asia submarine optical Cable System

IMT-2000

International Mobile Telecommunications - 2000

ISP

INTERNET Service Provider

ITU

International Telecommunication Union

IXP

INTERNET Exchange Point

LTE

Long Term Evolution

MMS

MultiMedia Messaging Services

MPLS

MultiProtocol Label Switching

NGN

Next Generation Network

OFDM

Orthogonal Frequency Devison Multiplexing

OSP

Online Service Provider

PDA

Personal Digital Assistant

POP

Point Of Presence

SIM

Subscriber Identity Module

TDMA

Time Divison Multi Access

UMTS

Universal Mobile Telecommunications System

WCDMA

Wide band Code Devision Multi Access

WiMAX

Worldwide Interoperability for Microwave Access

MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài

Hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng sâu rộng là xu hướng tất yếu của các quốc gia,

vùng lãnh thổ hiện nay. Theo lộ trình gia nhập WTO, Việt nam cũng đang thực hiện

chính sách mở cửa thị trường đối với các lĩnh vực kinh tế trong đó có Bưu chính

viễn thông. Sự đổi mới về chủ trương và chính sách của nhà nước dẫn đến cạnh

tranh gay gắt và quyết liệt trên thị trường ở mọi lĩnh vực, đặc biệt là những lĩnh vực

nhạy cảm như công nghệ thông tin, viễn thông, thông tin di động.

Nếu năm 2007 là sự bùng nổ về số lượng nhà cung cấp dịch vụ thông tin đi động,

với 7 nhà khai thác mạng di động và cuộc chiến của các nhà mạng chỉ dừng lại ở

việc cạnh tranh về giá cước dịch vụ, thì thị trường viễn thông di động Việt Nam

năm 2010 đánh dấu một bước ngoặt về công nghệ đi động băng rộng với việc triển

khai công nghệ thông tin di động 3G. Điều này đã đẩy tính chất cạnh tranh của các

nhà khai thác di động không chỉ dừng lại ở cuộc chiến về giá cước mà còn về chất

lượng, tính đa dạng và chuyên nghiệp của dịch vụ cung cấp cho khách hàng. Cạnh

tranh chắc chắn mang lại nhiều lợi ích cho khách hàng nhưng cũng tạo ra những

nguy cơ, thách thức đối với nhà khai thác viễn thông. Vì vậy việc chuẩn bị như thế

nào để cạnh tranh có hiệu quả đòi hỏi các doanh nghiệp viễn thông nói chung và

EVNTelecom nói riêng cần phải có một chiến lược kinh doanh hiệu quả của riêng

mình.

Nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề trên, học viên đã chọn đề tài “ Nâng cao

năng lực cạnh tranh của dịch vụ viễn thông di động 3G tại công ty thông tin viễn

thông điện lực – thực tại và giải pháp” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn Thạc sỹ

của mình.

2. Tình hình nghiên cứu

2.1 Ngoài nƣớc

Trên thế giới những bài viết về cạnh tranh khá nhiều, điển hình là ba cuốn của

Michael Porter như:

- “Chiến lược cạnh tranh” năm 1980, “Lợi thế cạnh tranh” năm 1985 và “Lợi thế

cạnh tranh quốc gia” năm 1998, NXB Simon & Schuster, Inc. Chúng cho biết

những lý thuyết cơ bản về cạnh tranh giữa các doanh nghiệp, quốc gia và đặt nền

móng cho những tác phẩm nghiên cứu cạnh tranh về sau.

Trong khi đó, những công trình nghiên cứu về năng lực cạnh tranh của dịch vụ 3G

chưa nhiều. Cuốn sách đầu tiên về dịch vụ 3G phải kể đến:

- “Services for UMTS creating killer applications in 3G“ năm 2002, tác giả Tomi

T. Ahonen và Joe Barrett, NXB John Wiley & Sons Ltd. Tác giả đã đề cập đến

những thế mạnh của dịch vụ 3G so với dịch vụ của các công nghệ 2G trước đó.

Một cuốn sách về dịch vụ 3G đáng quan tâm là:

- “3G Marketing - Communities and Strategic Partnerships“ năm 2004, tác giả

Tomi T. Ahonen, Timo Kasper và Sara Melkko, NXB John Wiley & Sons Ltd. Tác

giả đã đề cập đến chiến lược marketing cho dịch vụ 3G thông qua các đối tác chiến

lược trong chuỗi giá trị ngành viễn thông.

Một công trình nghiên cứu về dịch vụ 3G phải kể đến:

- “3G Marketing on the INTERNET“ năm 2006, tác giả Susan Sweeney, C.A, Andy

MacLellan, Ed Dorey, NXB Maximum Press. Tác giả đã đề cập đến việc nâng cao

khả năng cạnh tranh dịch vụ 3G của các nhà khai thác viễn thông bằng cách sử dụng

thế mạnh của INTERNET.

Vì công nghệ 3G vẫn còn khá mới mẻ, cho nên những bài nghiên cứu về dịch vụ

3G trên thế giới đều dừng lại ở việc mô tả thế mạnh của dịch vụ 3G so với dịch vụ

2G, hay đề cập đến một vài phương pháp thúc đẩy marketing dịch vụ 3G như

marketing thông qua chuỗi giá trị ngành viễn thông, marketing thông qua

INTERNET.

2.2 Trong nƣớc

Tình hình nghiên cứu về năng lực cạnh tranh của dịch vụ 3G tại Việt Nam còn khá

mới mẻ. Vì công nghệ 3G mới được triển khai tại Việt Nam từ cuối năm 2009.

Hiện nay, đã có một số bài viết nghiên cứu liên quan đến nâng cao năng lực cạnh

tranh cho dịch vụ viễn thông như:

- “ Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của điện thoại di động

Vinaphone tại Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực II” năm 2004, tác giả Nguyễn

Thị Thu Lệ, Luận văn Cao học 2004,Trường Đại học kinh tế Thành phố Hồ Chí

Minh.

Những bài viết về cạnh tranh dịch vụ 3G đáng chú ý như:

- “Cảnh báo cuộc chiến giá 3G” của tác giả Anh Minh đăng trên báo Bưu điện Việt

Nam ngày 25/9/2009. Trong bài viết này, tác giả đã đưa ra dự báo về khả năng cạnh

tranh bằng giá sẽ ngày càng gay gắt khi các doanh nghiệp triển khai thương mại

dịch vụ 3G.

- “ Cạnh tranh 3G vào cao trào mới“ của tác giả Huyền Anh đăng trên báo Đầu tư

ngày 10/3/2010. Trong bài viết này, tác giả đã đưa ra dự báo và nhận định về những

dịch vụ đem lại lợi thế cạnh tranh của công nghệ 3G như mobile INTERNET,

mobile TV, traffic camera.

Nhìn chung các tài liệu nước ngoài tập trung mô tả lý thuyết về dịch vụ 3G, thế

mạnh của dịch vụ 3G so với dịch vụ 2G trước đó và đưa ra một số biện pháp

marketing cho dịch vụ 3G. Các bài viết trong nước đưa ra tình hình áp dụng công

nghệ 3G trong thực tế Việt Nam. Tuy nhiên, cho đến nay chưa có đề tài nghiên cứu

về năng lực cạnh tranh của dịch vụ 3G, đặc biệt là năng lực cạnh tranh dịch vụ 3G

của EVNTelecom.

3. Mục đích nghiên cứu

Mục đích nghiên cứu của đề tài này là tìm hiểu thực trạng năng lực cạnh tranh của

dịch vụ 3G của EVNTelecom, từ đó đề xuất giải pháp để nâng cao năng lực cạnh

tranh cho dịch vụ này.

4. Nhiệm vụ nghiên cứu

Căn cứ vào mục đích nghiên cứu của đề tài nêu trên, nhiệm vụ nghiên cứu của đề

tài gồm:

- Nghiên cứu tình hình triển khai dịch vụ thông tin di động 3G trên thế giới và ở

Việt Nam.

- Nghiên cứu thực trạng năng lực cạnh tranh của dịch vụ 3G của EVNTelecom.

- Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của dịch vụ 3G của

EVNTelecom

5. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu của đề tài

- Đối tượng nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các hoạt động triển

khai thương mại hóa dịch vụ 3G ở Việt Nam và thực trạng triển khai tại

EVNTelecom.

- Phạm vi nghiên cứu

+ Về không gian: Đề tài giới hạn ở việc tìm hiểu hoạt động kinh doanh thương mại

dịch vụ thông tin di động 3G ở doanh nghiệp EVNTelecom và có nghiên cứu một

số bài học về việc triển khai dịch vụ thông tin di động 3G trong và ngoài nước.

+ Về thời gian: Đề tài chọn thời điểm nghiên cứu từ năm 2005 đến nay, là thời gian

từ khi EVNTelecom chính thức triển khai thương mại hóa dịch vụ thông tin di

động.

6. Phƣơng pháp nghiên cứu

Trong bài viết này, tác giả thu thập thông tin từ hai nguồn chính:

+ Nguồn thông tin thứ cấp:

Những thông tin như tình hình phát triển kinh tế của Việt Nam (tốc độ phát triển

kinh tế, GĐP…), xu hướng công nghệ và thị trường, tình hình kinh doanh của các

hãng viễn thông khác… sẽ được thu thập từ niên giám thống kê, các tạp chí chuyên

ngành, website của các công ty viễn thông…

Những thông tin về EVNTelecom (số lượng lao động, doanh thu,…), tình hình kinh

doanh dịch vụ 3G của công ty sẽ thu thập từ các văn bản, các báo cáo của

EVNTelecom.

+ Nguồn thông tin sơ cấp:

Tác giả dự kiến sử dụng hai hình thức điều tra là bảng hỏi và câu hỏi phỏng vấn để

có được những nhận định về tình hình kinh doanh dịch vụ 3G của công ty

EVNTelecom hiện nay, mức độ hài lòng của khách hàng….

Tác giả sử dụng các phương pháp nghiên cứu như:

- Nghiên cứu định tính: Tác giả thực hiện hỏi 3 người có trách nhiệm trong lĩnh vực

kinh doanh 3G của EVNTelecom để đánh giá phương án kinh doanh dịch vụ 3G

của công ty.

- Nghiên cứu định lượng: Tác giả gửi bản câu hỏi đến khách hàng thông qua nhân

viên bán hàng để biết quan điểm của khách hàng về dịch vụ 3G của EVNTelecom,

qua đó đánh giá năng lực cạnh tranh của dịch vụ này.

7. Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục và danh mục tài liệu tham khảo, thuật ngữ

viết tắt, nội dung chính của luận văn được trình bày trong ba chương:

Chƣơng 1: Một số vấn đề lý luận về năng lực cạnh tranh

Chƣơng 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của dịch vụ 3G của EVNTelecom

Chƣơng 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho dịch vụ

3G của EVNTelecom

1

CHƢƠNG 1

MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH

1.1 Những vấn đề chung về năng lực cạnh tranh

1.1.1 Khái niệm cạnh tranh

Cạnh tranh là một hiện tượng gắn liền với kinh tế thị trường, khái niệm cạnh tranh

đã xuất hiện trong quá trình hình thành và phát triển sản xuất, trao đổi hàng hoá và

phát triển kinh tế thị trường. Có nhiều quan điểm khác nhau khi nói về cạnh tranh,

cụ thể như sau:

Theo Michael Porter thì: “Cạnh tranh là giành lấy thị phần. Bản chất của cạnh

tranh là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung bình

mà doanh nghiệp đang có” (Michael E.Porter 1985)1. Kết quả quá trình cạnh tranh

là sự bình quân hóa lợi nhuận trong ngành theo chiều hướng cải thiện sâu dẫn đến

hệ quả giá cả có thể giảm đi.

Hai nhà kinh tế học Mỹ P.A Samuel và W.D.Nordhaus trong cuốn kinh tế học cho

rằng: “cạnh tranh là sự kình địch giữa các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau để

giành khách hàng hoặc thị trường” (P.Samuel 2000)2. Hai tác giả này cho cạnh

tranh đồng nghĩa với cạnh tranh hoàn hảo.

Ba tác giả Mỹ khác là D.Begg, S. Fischer và R. Dornbusch cũng đưa ra quan điểm

cạnh tranh hoàn hảo: “Một cạnh tranh hoàn hảo, là ngành trong đó mọi người đều

tin rằng hành động của họ không gây ảnh hưởng tới giá cả thị trường, phải có

nhiều người bán và nhiều người mua” (D.Begg 2001)3.

Các tác giả trong cuốn Các vấn đề pháp lý về thể chế và chính sách cạnh tranh

kiểm soát độc quyền kinh doanh, thuộc dự án VIE/97/016 thì cho: “Cạnh tranh có

thể được hiểu là sự ganh đua giữa các doanh nghiệp trong việc giành một số nhân

tố sản xuất hoặc khách hàng nhằm nâng cao vị thế của mình trên thị trường, để đạt

đựơc một mục tiêu kinh doanh cụ thể, ví dụ như lợi nhuận, doanh số hoặc thị phần”

(VIE 2000)4. Cạnh tranh trong một môi trường như vậy đồng nghĩa với ganh đua.

2

Ở Phạm vi quốc gia, tại diễn đàn Liên hợp quốc trong báo cáo về cạnh tranh toàn

cầu năm 2007 thì định nghĩa cạnh tranh đối với một quốc gia là" Khả năng của

nước đó đạt được những thành quả nhanh và bền vững về mức sống, nghĩa là đạt

đựơc các tỷ lệ tăng trưởng kinh tế cao được xác định bằng các thay đổi của tổng

sản phẩm quốc nội tính trên đầu người theo thời gian” ( WEF 2007)5.

Từ những định nghĩa và các cách hiểu trên về cạnh tranh có thể rút ra các điểm hội

tụ chung sau đây: “Cạnh tranh là cố gắng nhằm giành lấy phần hơn, phần thắng về

mình của các chủ thể tham gia trong môi trường cạnh tranh”. Cạnh tranh không

phải là sự triệt tiêu lẫn nhau của các chủ thể tham gia, mà cạnh tranh là động lực

cho sự phát triển. Cạnh tranh góp phần cho sự tiến bộ của khoa học, cạnh tranh giúp

cho các chủ thể tham gia biết qúy trọng hơn những cơ hội và lợi thế mà mình có

được, cạnh tranh mang lại sự phồn thịnh cho đất nước. Thông qua cạnh tranh, các

chủ thể tham gia xác định cho mình những điểm mạnh, điểm yếu cùng với những cơ

hội và thách thức trước mắt và trong tương lai, để từ đó có những hướng đi có lợi

nhất cho mình khi tham gia vào quá trình cạnh tranh

Để có cạnh tranh phải có các điều kiện tiên quyết sau:

Phải có nhiều chủ thể cùng nhau tham gia cạnh tranh: Đó là các chủ thể có cùng các

mục đích, mục tiêu và kết quả phải giành giật, tức là phải có một đối tượng mà chủ

thể cùng hướnng đến chiếm đoạt. Trong nền kinh tế, với chủ thể canh tranh bên bán,

đó là các loại sản phẩm tương tự có cùng mục đích phục vụ một loại nhu cầu của

khách hàng mà các chủ thể tham gia canh tranh đều có thể làm ra và được người

mua chấp nhận. Còn với các chủ thể cạnh tranh bên mua là giành giật nhằm mua

được các sản phẩm theo đúng mong muốn của mình.

Việc cạnh tranh phải được diễn ra trong một môi trường cạnh tranh cụ thể, đó là các

ràng buộc chung mà các chủ thể tham gia cạnh tranh phải tuân thủ. Các ràng buộc

này trong cạnh tranh kinh tế giữa các doanh nghiệp chính là các đặc điểm nhu cầu

về sản phẩm của khách hàng và các ràng buộc của luật pháp và thông lệ kinh doanh

ở trên thị trường.

Cạnh tranh có nhiều loại hình khác nhau căn cứ theo các quan điểm phân chia khác

nhau. Dựa vào tính chất của cạnh tranh, có thể phân chia thành: cạnh tranh lành

3

mạnh, cạnh tranh không lành mạnh. Căn cứ vào mức độ cạnh tranh trên thị trường,

có thể phân chia thành: thị trường cạnh tranh hoàn hảo, thị trường cạnh tranh không

hoàn hảo, thị trường cạnh tranh độc quyền. Cạnh tranh có thể diễn ra trong một

khoảng thời gian không cố định hoặc ngắn (từng vụ việc) hoặc dài (trong suốt quá

trình tồn tại và hoạt động của mỗi chủ thể tham gia cạnh tranh). Sự cạnh tranh có

thể diễn ra trong khoảng không gian không nhất định hoặc hẹp (một tổ chức, một

địa phương, một ngành) hoặc rộng (một nước, giữa các nước). Canh tranh được

thực hiện thông qua các công cụ cạnh tranh.

1.1.2 Các công cụ cạnh tranh

Công cụ cạnh tranh của doanh nghiệp có thể hiểu là tập hợp các yếu tố, các kế

hoạch, các chiến lược, các chính sách, các hành động mà doanh nghiệp sử dụng

nhằm vượt lên các đối thủ cạnh tranh và tác động vào khách hàng để thoả mãn mọi

nhu cầu của khách hàng. Nghiên cứu các công cụ cạnh tranh cho phép các doanh

nghiệp lựa chọn những công cụ cạnh tranh phù hợp với tình hình thực tế, với quy

mô kinh doanh và thị trường của doanh nghiệp. Từ đó phát huy được hiệu quả sử

dụng công cụ, việc lựa chọn công cụ cạnh tranh có tính chất linh hoạt và phù hợp

không theo một khuân mẫu cứng nhắc nào. Dưới đây là một số công cụ cạnh tranh

tiêu biểu và quan trọng:

1.1.2.1Cạnh tranh bằng chất lượng sản phẩm

Chất lượng sản phẩm là tổng thể các chỉ tiêu, những thuộc tính của sản phẩm thể

hiện mức độ thoả mãn nhu cầu trong những điều kiện tiêu dùng xác định, phù hợp

với công dụng lợi ích của sản phẩm. Nếu như trước kia giá cả được coi là quan

trọng nhất trong cạnh tranh thì ngày nay nó phải nhường chỗ cho tiêu chuẩn chất

lượng sản phẩm. Khi có cùng một loại sản phẩm, chất lượng sản phẩm nào tốt hơn,

đáp ứng và thoả mãn được nhu cầu của người tiêu dùng thì họ sẵn sàng mua với

mức giá cao hơn. Nhất là trong nền kinh tế thị trường cùng với sự phát triển của sản

xuất, thu nhập người lao động ngày càng được nâng cao, họ có đủ điều kiện để thoả

mãn như cầu của mình, cái mà họ cần là chất lượng và lợi ích của sản phẩm mang

lại.

4

Để sản phẩm của doanh nghiệp luôn là sự lựa chọn của khách hàng ở hiện tại và

tương lai thì nâng cao chất lượng sản phẩm là điều cần thiết. Nâng cao chất lượng

sản phẩm là sự thay đổi chất liệu sản phẩm hoặc thay đổi công nghệ chế tạo, đảm

bảo lợi ích và tính an toàn trong quá trình tiêu dùng và sau khi tiêu dùng. Hay nói

cách khác nâng cao chất lượng sản phẩm là việc cải tiến sản phẩm có nhiều chủng

loại mẫu mã, bền hơn và tốt hơn. Điều này làm cho khách hàng cảm nhận lợi ích mà

họ thu được ngày càng tăng lên khi duy trì tiêu dùng sản phẩm của doanh nghiệp,

làm tăng lòng tin và sự trung thành của khách hàng đối với doanh nghiệp.

Chất lượng sản phẩm được coi là một vấn đề sống còn đối với doanh nghiệp nhất là

đối với doanh nghiệp Việt Nam khi họ phải đương đầu với các đối thủ cạnh tranh từ

nước ngoài vào Việt Nam. Một khi chất lượng hàng hoá dịch vụ không được đảm

bảo thì có nghĩa là khách hàng đến với doanh nghiệp ngày càng giảm, doanh nghiệp

sẽ mất khách hàng và thị phần dẫn tới sự suy yếu trong hoạt động kinh doanh. Mặt

khác chất lượng quyết định khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp ở chỗ nếu nâng

cao chất lượng sẽ làm tăng tốc độ tiêu thụ sản phẩm, tăng khối lượng hàng hoá bán

ra, kéo dài chu kỳ sống của sản phẩm, nâng cao chất lượng sản phẩm sẽ làm tăng uy

tín của doanh nghiệp, mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Do

vậy, cạnh tranh bằng chất lượng sản phẩm là một yếu tố rất quan trọng và cần thiết

mà bất cứ một doanh nghiệp nào cũng đều phải sử dụng nó.

1.1.2.2 Cạnh tranh bằng giá cả

Giá cả được hiểu là toàn bộ số tiền mà người mua trả cho người bán về việc cung

ứng một số hàng hoá dịch vụ nào đó. Thực chất giá cả là sự biểu hiện bằng tiền của

giá trị hao phí lao động sống và hao phí lao động vật hoá để sản xuất ra một đơn vị

sản phẩm, giá cả chịu ảnh hưởng của quy luật cung cầu. Trong nền kinh tế thị

trường có sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp, khách hàng được tôn vinh là “

Thượng đế ” họ có quyền lựa chọn những gì họ cho là tốt nhất, khi có cùng hàng

hoá dịch vụ với chất lượng tương đương nhau thì chắc chắn họ sẽ lựa chọn mức giá

thấp hơn, để lợi ích họ thu được từ sản phẩm là tối ưu nhất. Do vậy, cạnh tranh bằng

giá cả chính là một công cụ hữu hiệu của doanh nghiệp và nó thể hiện qua:

5

Cạnh tranh với một mức giá ngang bằng với giá thị trường: giúp doanh nghiệp

đánh giá được khách hàng, nếu doanh nghiệp tìm ra được biện pháp giảm giá mà

chất lượng sản phẩm vẫn được đảm bảo thì khi đó lượng tiêu thụ sẽ tăng lên, hiệu

quả kinh doanh cao và sẽ thu được nhiều lợi nhuận.

Cạnh tranh với một mức giá thấp hơn giá thị trường: chính sách này được áp dụng

khi doanh nghiệp tập trung một lượng hàng hoá lớn, muốn thu hồi vốn và lời nhanh.

Không ít doanh nghiệp đã thành công khi áp dụng chính sách này.

Mỗi góc độ xem xét cạnh tranh khác nhau đòi hỏi các phương pháp luận phân tích

các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh và nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh

tranh khác nhau. Phân tích năng lực cạnh tranh là công việc rất phức tạp, với từng

góc độ xem xét cạnh tranh chúng ta đều thấy có nhiều chủ thể tác động đan xen

nhau ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh.

1.1.3 Khái niệm năng lực cạnh tranh

Một doanh nghiệp muốn cạnh tranh được thì phải có năng lực cạnh tranh. Năng lực

cạnh tranh trong tiếng Việt còn sử dụng các từ như năng lực cạnh tranh, sức cạnh

tranh, … tuy nhiên tiếng Anh chỉ dùng từ “competitiveness”. Theo quan điểm của

Michael E.Porter thì năng lực cạnh tranh được xem xét ở các cấp độ khác nhau như:

năng lực cạnh tranh của quốc gia, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, năng lực

cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ. Do đó, việc nhận biết và phân loại những loại

hình năng lực cạnh tranh khác nhau là rất cần thiết, nếu muốn hiểu một cách đầy đủ

khái niệm năng lực cạnh tranh.

1.1.3.1 Năng lực cạnh tranh quốc gia

Michael E. Porter cho rằng: “Khái niệm có ý nghĩa nhất về năng lực cạnh tranh ở

cấp quốc gia là năng suất lao động” (M.E.Porter 1998)7. Mở rộng khái niệm này thì

năng lực cạnh tranh của quốc gia gần hơn với lý thuyết về lợi thế so sánh. Ngay

trong lý thuyết lợi thế tuyệt đối của Ricacdo, một quốc gia có khả năng cạnh tranh

hơn các quốc gia khác bởi trội hơn về một hay một vài thuộc tính. Ông cho rằng,

khả năng cạnh tranh của một quốc gia là một hệ thống gồm nhiều yếu tố liên quan

với nhau, có tác động qua lại và bổ sung cho nhau. Các yếu tố này là nền móng, chỗ

dựa cho các công ty, giữ vai trò quyết định, cho phép các công ty sáng tạo và duy trì

6

lợi thế cạnh trạnh trên một lĩnh vực cụ thể. Tuy nhiên, mọi yếu tố đều có thể thay

đổi và do đó, năng lực cạnh tranh cũng có thể bị thay đổi.

Đối với Fagerberg vấn đề lại được xem xét ở một góc độ khác, Fagerberg định

nghĩa năng lực cạnh của một quốc gia như là “khả năng của một đất nước trong

việc nhận thức rõ mục đích của chính sách kinh tế tập trung, nhất là đối với tăng

trưởng thu nhập và việc làm, mà không gặp phải các khó khăn trong cán cân thanh

toán” (Fagerberg 1988)8. Đây là khái niệm vừa mang tính kinh tế vĩ mô, vừa mang

tính ngẫu nhiên, bởi vì khi tính cạnh tranh được xác định như là năng lực để duy trì

thị phần và có khả năng tạo ra lợi nhuận thì năng lực này lại có triển vọng chưa rõ

ràng và mang tính ngẫu nhiên.

Một số tác giả như Paul Krugman phê phán khái niệm năng lực cạnh tranh của quốc

gia vì theo Krugman thì không có quốc gia nào bị phá sản vì năng lực cạnh tranh

kém nhưng doanh nghiệp có thể bị phá sản vì không cạnh tranh được trên thị trường

(Krugman 1994)6.

Tuy nhiên khái niệm về năng lực cạnh tranh quốc gia của Fagerberg vẫn được đông

đảo độc giả chấp nhận. Bằng chứng là theo Báo cáo về khả năng cạnh tranh toàn

cầu của Diễn đàn Kinh tế Thế giới WEF thì “Năng lực cạnh tranh quốc gia là khả

năng đạt và duy trì được mức tăng trưởng cao trên cở sở các chính sách, thể chế

vững bền tương đối và các đặc trưng kinh tế khác” (WEF 2007)5. Khái niệm này

cho thấy năng lực cạnh tranh của quốc gia được xác định trước hết bằng mức độ

tăng trưởng của nền kinh tế quốc dân, và sự có mặt (hay thiếu vắng) các yếu tố quy

định khả năng tăng trưởng kinh tế dài hạn trong các chính sách kinh tế đã thực hiện.

Tuy nhiên, khái niệm này lại không bao hàm được tất cả các khía cạnh về giá trị gia

tăng, chẳng hạn sự tiến bộ về giáo dục, khoa học và công nghệ, … những vấn đề

được coi là quan trọng đối với tiềm năng tăng trưởng dài hạn của một quốc gia.

Đồng thời nó cũng không phản ánh được nguyên nhân tạo ra năng lực cạnh tranh và

kết quả của cạnh tranh.

Như vậy, những khái niệm trên chỉ là một số khái niệm và lý thuyết về năng lực

cạnh tranh ở tầm quốc gia và đa số các quan niệm chấp nhận năng lực cạnh tranh

của quốc gia phụ thuộc vào khả năng khai thác cơ hội trên thị trường. Do đó, có thể

7

hiểu, “năng lực cạnh tranh của quốc gia là năng lực của một nền kinh tế có thể tạo

ra tăng trưởng bền vững trong môi trường kinh tế đầy biến động của thị trường thế

giới”.

1.1.3.2 Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Michael E.Porter đưa ra quan điểm về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp như

sau: “năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp có thể hiểu là khả năng chiếm lĩnh thị

trường, tiêu thụ các sản phẩm cùng loại (hay sản phẩm thay thế) của công ty đó”

(Michael E.Porter 1985)1.

Markusen đã đưa ra một khái niệm “ một nhà sản xuất là cạnh tranh nếu như nó có

một mức chi phí đơn vị trung bình bằng hoặc thấp hơn chi phí đơn vị của các nhà

cạnh tranh quốc tế” (Markusen 1992)9.

Theo Fafchamps, “năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng doanh

nghiệp đó có thể sản xuất sản phẩm với chi phí biến đổi trung bình thấp hơn giá

của nó trên thị trường, nghĩa là doanh nghiệp nào có khả năng sản xuất ra sản

phẩm có chất lượng tương tự như sản phẩm của doanh nghiệp khác, nhưng với chi

phí thấp hơn thì có khả năng cạnh tranh cao” (Fafchamps 1994)10

.

Theo Báo cáo về khả năng cạnh tranh toàn cầu của diễn đàn kinh tế thế giới WEF

thì “năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đựơc hiểu là khả năng, năng lực mà

doanh nghiệp có thể duy trì vị trí của nó một cách lâu dài và có ý chí trên thị trường

cạnh tranh, bảo đảm thực hiện một tỷ lệ lợi nhuận ít nhất bằng tỷ lệ đòi hỏi tài trợ

những mục tiêu của doanh nghiệp, đồng thời đạt được được những mục tiêu của

doanh nghiệp đặt ra” (WEF 2007)5.

Do vậy có thể hiểu, “năng lực canh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì và

mở rộng thị phần, thu lợi nhuận của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh

trong và ngoài nước”. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thể hiện qua hiệu quả

kinh doanh của doanh nghiệp, lợi nhuận và thị phần mà doanh nghiệp đó có đựơc.

1.1.3.3 Năng lực cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ

Dựa trên những quan điểm về năng lực cạnh tranh đã trình bày ở trên, có thể hiểu

năng lực cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ như sau: “năng lực cạnh tranh của sản

phẩm dịch vụ của một doanh nghiệp là khả năng duy trì thị phần của nó và khả

8

năng thoả mãn các nhu cầu, mong muốn của khách hàng hiện tại cũng như khả

năng hấp dẫn đối với các khách hàng tiềm năng. Nó được thể hiện bằng việc khách

hàng lựa chọn sản phẩm để đáp ứng nhu cầu tiêu dùng”. Năng lực cạnh tranh của

một sản phẩm dịch vụ xuất phát từ những lợi thế cạnh tranh của nó so với các sản

phẩm dịch vụ cùng loại trên thị trường. Nó dựa vào chất lượng, tính độc đáo của sản

phẩm, dịch vụ và yếu tố công nghệ chứa trong sản phẩm dịch vụ đó. Trong phạm vi

bài viết này tác giả tập trung nghiên cứu năng lực cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ.

1.2 Phƣơng pháp đánh giá năng lực cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ

1.2.1. Các yếu tố ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh sản phẩm dịch vụ.

Như đã đề cập ở trên, không thể hiểu cạnh tranh trong thương trường là diệt trừ đối

thủ của mình, mà phải hiểu canh tranh là mang lại cho khách hàng những giá trị cao

hơn hoặc mới lạ hơn để khách hàng lựa chọn mình chứ không lựa chọn các đối thủ

cạnh tranh. Cạnh tranh không phải chỉ là những hành động mang tính thời điểm mà

là cả một quá trình tiếp diễn không ngừng. Mô hình phổ biến nhất để xác định các

nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ là mô hình kim

cương của Michael E. Porter.

Hình 1.1 Mô hình kim cƣơng của Michael E.Porter

(Nguồn: Michael E.Porter, The Competitive Advantage of Nations, NXB Simon &

Schuster, Inc 1990)

Cơ hội

Chính

phủ

Chiến lược công ty,

cơ cấu và đối thủ

cạnh tranh

Các ngành hỗ

trợ và liên quan

Điều kiện yếu

tố sản xuất

Điều kiện cầu

9

Một sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp có khả năng thành công cao nhất trong

ngành khi “viên kim cương” của sản phẩm dịch vụ đó (một thuật ngữ chúng ta dùng

để chỉ hệ thống các yếu tố quyết định lợi thế cạnh tranh) ở trạng thái thuận lợi nhất.

Tại sao một sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp thành công trong ngành? Câu trả

lời nằm trong bốn đặc tính tổng quát tác động đến doanh nghiệp, định hình môi

trường trong đó các doanh nghiệp trong nước cạnh tranh, từ đó thúc đẩy hay cản trở

sự tạo ra lợi thế cạnh tranh. Ngoài ra các yếu tố như cơ hội hay sự tác động của

chính phủ cũng giữ vai trò quan trọng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

hay một sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp.

1.2.1.1 Điều kiện các yếu tố sản xuất

Yếu tố sản xuất là các đầu vào cần thiết cho việc cạnh tranh trong bất kỳ một ngành

nào. Vì vậy, số lượng các yếu tố sản xuất cũng ít quan trọng hơn tốc độ chúng được

sản sinh, nâng cao, và chuyên môn hoá cho từng ngành nhất định. Có lẽ, điều đáng

ngạc nhiên là quá dư thừa yếu tố sản xuất có thể dẫn đến làm giảm, thay vì làm tăng

lợi thế cạnh tranh. Những bất lợi nhất định về yếu tố sản xuất, thông qua ảnh hưởng

của chiến lược và sự đổi mới, lại thường đóng góp vào sự thành công lâu dài trong

cạnh tranh.

Để hiểu sâu hơn vai trò của những yếu tố sản xuất trong lợi thế cạnh tranh của một

doanh nghiệp thì chúng ta phải hiểu thêm ý nghĩa của khái niệm này trên phương

diện các ngành. Các yếu tố sản xuất thường được trình bày qua những thuật ngữ

tổng quát như đất đai, nhân công, và nguồn vốn, quá chung chung khi phân tích lợi

thế cạnh tranh trong những ngành có tính chiến lược rõ ràng. Các yếu tố có thể chia

ra thành một số các loại sau:

Tài nguyên nhân lực: số lượng, tay nghề, chi phí nhân sự (bao gồm quản lý) tính cả

giờ làm việc chuẩn và qui tắc đạo đức trong khi làm việc. Nguồn nhân lực có thể

được chia ra thành nhiều loại, như kỹ thuật viên chế tạo công cụ, kỹ sư điện có bằng

Tiến sĩ, v.v…

Tài nguyên vật chất: sự phong phú, chất lượng, khả năng sử dụng, và chi phí về đất

đai, nước, khoáng sản hay sản lượng gỗ tiềm năng, nguồn thuỷ điện, ngư trường

đánh bắt cá và các yếu tố vật chất khác. Vị trí đặt trụ sở làm việc hay nhà máy của

10

doanh nghiệp cũng được quan niệm là tài nguyên vật chất. Nếu vị trí doanh nghiệp

gần nhà cung cấp, thị trường thì ảnh hưởng đến chi phí vận chuyển và việc trao đổi

về kinh doanh diễn ra dễ dàng.

Tài nguyên kiến thức: kiến thức về thị trường, kỹ thuật và khoa học liên quan đến

hàng hóa và dịch vụ. Những bằng sáng chế, phát minh ...thuộc độc quyền của

doanh nghiệp cũng là tài nguyên tri thức của doanh nghiệp.

Nguồn vốn: tiền vốn và chi chi phí vốn có sẵn để triển khai các dự án. Vốn không

phải đồng nhất mà hình thành từ nhiều hình thức khác nhau như những khoản nợ

không bảo đảm (unsecured debts), những khoản nợ bảo đảm (secured debts), các cổ

phiếu và chứng khoán "nguy cơ" (rủi ro cao, lãi cao), và đầu tư vốn (venture

capital).

Sự trộn lẫn các yếu tố (được biết như là những tỷ lệ thành phần các yếu tố ) khác

nhau nhiều giữa các doanh nghiệp. Các doanh nghiệp đạt được lợi thế cạnh tranh

đối với một sản phẩm dịch vụ nếu họ bảo đảm những yếu tố chất lượng cao hay chi

phí thấp nào đó quan trọng đối với việc cạnh tranh trong ngành.

1.2.1.2 Chiến lược công ty, cơ cấu và đối thủ cạnh tranh

Một yếu tố quyết định đến lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp hay sản phẩm

của doanh nghiệp trong một ngành là bối cảnh mà doanh nghiệp được tạo dựng, tổ

chức và quản lý cũng như tính chất của đối thủ cạnh tranh. Mục tiêu, chiến lược, và

cách thức tổ chức doanh nghiệp trong các ngành biến đổi đa dạng. Lợi thế cạnh

tranh của doanh nghiệp có được là nhờ họ biết lựa chọn các yếu tố trên và kết hợp

với nguồn lợi thế cạnh tranh trong một lĩnh vực đặc thù nào đó. Mô hình cấu trúc

của đối thủ cạnh tranh cũng có một vai trò to lớn trong tiến trình cải cách và triển

vọng cuối cùng cho sự thành công của doanh nghiệp. Cách thức doanh nghiệp được

quản lý và cách thức họ chọn để cạnh tranh bị ảnh hưởng lớn bởi bối cảnh của

ngành. Các doanh nghiệp trong một ngành không thể hiện được tính đồng nhất

nhưng bối cảnh chung của toàn bộ ngành thì lại khá đồng nhất.

Các doanh nghiệp sẽ có khuynh hướng thành công đối với những sản phẩm dịch vụ

mà việc thực hiện quản trị và cách thức tổ chức phù hợp với nguồn lợi thế cạnh

tranh của các doanh nghiệp.

11

Những khác biệt quan trọng của doanh nghiệp trong việc vận dụng và tiếp cận quản

trị thể hiện trong các lĩnh vực: đào tạo kiến thức nền tảng và định hướng của các

nhà lãnh đạo; phong cách làm việc theo nhóm hay theo cấp bậc; sức mạnh của sáng

kiến cá nhân; công cụ để ra quyết định; bản chất của mối quan hệ với khách hàng;

khả năng phối hợp các chức năng; quan điểm đối với các hoạt động quốc tế; và mối

quan hệ giữa lao động và quản trị. Những khác biệt này trong tiếp cận quản trị và kỹ

năng tổ chức tạo ra lợi thế và bất lợi trong cạnh tranh giữa các doanh nghiệp khác

nhau. Mối quan hệ giữa lao động và quản trị thật sự quan trọng bởi chúng là trung

tâm của khả năng cải tiến và cải tổ doanh nghiệp.

1.2.1.3 Điều kiện cầu

Trong một ngành, yếu tố quyết định quan trọng thứ hai về lợi thế cạnh tranh là

những điều kiện về nhu cầu về sản phẩm hay dịch vụ của ngành đó. Có ba đặc điểm

chính quan trọng của nhu cầu trong ngành: cấu thành nhu cầu tiêu dùng, kích cỡ và

cách thức phát triển nhu cầu tiêu dùng. Trong đó, chất lượng của nhu cầu quan

trọng hơn số lượng của nhu cầu trong việc quyết định lợi thế cạnh tranh.

Ảnh hưởng quan trọng nhất của nhu cầu tiêu dùng đến lợi thế cạnh tranh là thông

qua các đặc điểm nhu cầu của khách hàng. Các yếu tố đó giúp doanh nghiệp nắm

bắt, hiểu, và đáp ứng nhu cầu của người mua. Áp lực của người mua thúc đẩy doanh

nghiệp đổi mới nhanh chóng hơn, tạo được lợi thế cạnh tranh cao hơn so với các đối

thủ cạnh tranh.

Khách hàng yêu cầu và đòi hỏi cao thúc đẩy doanh nghiệp phải đáp ứng các chuẩn

mực cao như chất lượng sản phẩm, đặc tính và dịch vụ. Khách hàng có nhu cầu và

đòi hỏi xuất hiện khiến việc duy trì lợi thế cũng quan trọng như, hoặc quan trọng

hơn, việc tạo ra lợi thế. Các doanh nghiệp được khuyến khích để cải tiến và tiến tới

những thị phần mới hơn, cao cấp hơn về lâu dài, thường nâng cao lợi thế cạnh tranh

trong quá trình phát triển.

Một doanh nghiệp đạt được lợi thế nếu doanh nghiệp đó nắm bắt nhu cầu khách

hàng sớm hơn các doanh nghiệp khác. Lợi ích rất quan trọng không chỉ cho sản

phẩm mới mà còn những cơ sở cho việc nghiên cứu sản phẩm về sau, bởi vì nó kích

12

thích sản phẩm đổi mới không ngừng về lâu dài và khả năng cạnh tranh trong những

thị phần đang nổi lên.

1.2.1.4 Các ngành hỗ trợ và liên quan

Sự hiện diện của các ngành cung ứng cạnh tranh trong một nước tạo lợi thế cho các

ngành chuyển động xuôi dòng theo nhiều cách khác nhau. Đầu tiên, thông qua sự

tiếp cận hiệu quả, sớm, nhanh chóng và đôi khi ưu đãi các đầu vào có chi phí tốt

nhất. Tuy nhiên, chỉ đơn thuần tiếp cận và cung cấp máy móc hay đầu vào sẵn có

không phải là phương pháp tốt nhất khi hình thành các ngành cung ứng. Trong môi

trường cạnh tranh, các yếu tố đầu vào luôn sẵn sàng cung ứng cho thị trường, và

điều này thật sự quan trọng nếu doanh nghiệp biết tận dụng các yếu tố đầu vào hiệu

quả.

Các doanh nghiệp của một nước thu được khoản lợi nhuận nhiều nhất khi các nhà

cung cấp của họ chính là nhà cạnh tranh toàn cầu. Khi đó họ sẽ có tiền để nâng cấp

tốt nhất các lợi thế của chính họ, cung cấp kỹ thuật cần thiết cho khách hàng nội địa

của họ. Sự có mặt của một ngành có liên quan tăng khả năng phát sinh những cơ hội

mới trong ngành công nghiệp. Nó cũng hình thành một hình thức doanh nghiệp

mới, những người sẽ mang đến một phương pháp mới trong cạnh tranh

1.2.1.5 Yếu tố thời cơ và yếu tố Chính phủ

Sự thành bại của doanh nghiệp cũng chịu tác động đáng kể của thời cơ. Một số yếu

tố điển hình tác động đến lợi thế cạnh tranh trong kinh doanh là: Các phát minh,

sáng chế đơn thuần, sự gián đoạn lớn về khoa học kĩ thuật, gián đoạn chi phí đầu

vào, biến động lớn trên thị trường tài chính thế giới hay tỉ giá hối đoái, nhu cầu của

thị trường tăng đột biến, chính sách đối ngoại của chính phủ các nước, chiến tranh.

Thời cơ đóng vai trò quan trọng vì sự đình trệ chúng tạo ra sẽ dẫn tới những thay

đổi lớn trong vị thế cạnh tranh. Chúng có thể vô hiệu hóa lợi thế của những đối thủ

trước đây, tạo điều kiện cho những doanh nghiệp khác vốn dĩ thích ứng được với

tình hình mới giành lợi thế cạnh tranh.

Một yếu tố quyết định vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp hay sản phẩm dịch vụ của

doanh nghiệp phải kể đến nữa là nhà nước. Nhà nước là một yếu tố quan trọng cần

xem xét khi nói về tính cạnh tranh quốc tế. Nhiều người xem đây là yếu tố sống

13

còn, nếu không nói là quan trọng nhất, tác động tới cạnh tranh quốc tế thời nay. Vai

trò thực sự của nhà nước trong lợi thế cạnh tranh quốc gia nằm ở tác động của nó

lên bốn yếu tố quyết định còn lại. Nhà nước có thể tác động lên bốn yếu tố quyết

định kia (hoặc ngược lại) theo hướng tích cực lẫn tiêu cực. Trợ cấp từ chính phủ,

các chính sách về thị trường vốn tư bản, các chính sách về kinh tế, giáo dục vv…

đều ảnh hưởng tới điều kiện yếu tố. Chính phủ còn có vai trò định hình nhu cầu thị

trường trong nước ở một cấp độ nào đó. Các cơ quan chính phủ thiết lập tiêu chuẩn

về hàng hoá địa phương hay luật định ban hành ảnh hưởng tới nhu cầu của người

tiêu dùng. Chính phủ cũng đồng thời là khách hàng lớn đối với các ngành sản xuất

trong nước như hàng hoá dành cho quốc phòng, thiết bị viễn thông, máy bay dành

cho hàng không quốc gia. Với vai trò này, nhà nước có thể hỗ trợ nhưng cũng có thể

làm phương hại đến nền kinh tế nước mình.

1.2.2 Phân tích mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E. Porter

Michael E. Porter, nhà hoạch định chiến lược và cạnh tranh hàng đầu thế giới hiện

nay, đã cung cấp một khung lý thuyết để phân tích. Trong đó, ông mô hình hóa các

ngành kinh doanh và cho rằng ngành kinh doanh nào cũng phải chịu tác động của

năm lực lượng cạnh tranh. Các nhà chiến lược đang tìm kiếm ưu thế nổi trội hơn

các đối thủ có thể sử dụng mô hình này nhằm hiểu rõ hơn bối cảnh của ngành kinh

doanh mình đang hoạt động.

Mô hình Porter’s Five Forces được xuất bản lần đầu trên tạp chí Harvard Business

Review năm 1979 với nội dung tìm hiểu yếu tố tạo ra lợi nhuận trong kinh doanh.

Mô hình này, thường được gọi là “Năm lực lượng của Porter”, được xem là công cụ

hữu dụng và hiệu quả để tìm hiểu nguồn gốc lợi nhuận. Quan trọng hơn cả, mô hình

này cung cấp các chiến lược cạnh tranh để doanh nghiệp duy trì hay tăng lợi nhuận.

Các doanh nghiệp thường sử dụng mô hình này để phân tích xem họ có nên gia

nhập một thị trường nào đó, hoặc hoạt động trong một thị trường nào đó không. Tuy

nhiên, vì môi trường kinh doanh ngày nay mang tính “động”, nên mô hình này còn

được áp dụng để tìm kiếm trong một ngành nhất định các khu vực cần được cải

thiện để sản sinh nhiều lợi nhuận hơn.

14

Hình 1.2 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E.Porter

(Nguồn: Michael E.Porter, Competitive strategy, NXB Simon & Schuster, Inc

1985)

Theo Michael Porter, cường độ cạnh tranh trên thị trường trong một ngành sản xuất

bất kỳ chịu tác động của 5 lực lượng cạnh tranh sau:

1.2.2.1 Sức mạnh mặc cả của khách hàng

Sức mạnh mặc cả của khách hàng thể hiện ở:

Mua số lượng lớn so với doanh số người bán: nếu một tỷ lệ lớn doanh số được bán

cho một khách hàng, tầm quan trọng của khách hàng sẽ được nâng cao. Những

khách hàng mua số lượng lớn là một thế lực đặc biệt quan trọng nếu như ngành có

chi phí cố định lớn.

Sản phẩm mua từ ngành chiếm tỷ trọng lớn trong chi phí hay tổng thu mua của

khách hàng: khi đó, khách hàng thường bỏ nhiều nguồn lực cần thiết để mua hàng

với mức giá có lợi và mua một cách lựa chọn. Khi sản phẩm của ngành chỉ chiếm

một phần nhỏ trong chi phí của khách hàng, khách hàng thường không mấy nhạy

cảm với giá cả.

ĐỐI THỦ TIỀM NĂNG

GIA NHẬP THỊ TRƢỜNG

NHÀ CUNG CẤP

CÁC ĐỐI THỦ

TRONG NGÀNH

KHÁCH HÀNG

Nguy cơ có đối thủ gia

nhập mới

SẢN PHẨM DỊCH VỤ

THAY THẾ

Nguy cơ có đối thủ gia

nhập mới

Sức mạnh mặc cả

của khách hàng

Sức mạnh mặc cả

của nhà cung cấp

Sự đe dọa của hàng hóa sản

phẩm thay thế

15

Sản phẩm khách hàng mua của ngành là sản phẩm chuẩn hóa hoặc không có đặc

trưng khác biệt: khi đó, khách hàng chắc chắn có thể tìm sản phẩm từ các nhà cung

cấp thay thế và vì thế, có thể buộc các công ty phải cạnh tranh với nhau.

Khách hàng chỉ phải bỏ rất ít chi phí chuyển đổi: chi phí chuyển đổi gắn khách hàng

với nhà cung cấp nhất định. Ngược lại, sức mạnh của khách hàng được tăng cường

nếu nhà cung cấp cũng phải chịu chi phí chuyển đổi.

Khách hàng có lợi nhuận thấp: lợi nhuận thấp tạo ra sức ép phải giảm chi phí mua

hàng. Ngược lại, các khách hàng có lợi nhuận cao thường kém nhạy cảm với giá

hơn và có tầm nhìn dài hạn nhằm trợ giúp các nhà cung cấp của họ.

Khách hàng đe dọa tích hợp ngược: nếu khách hàng hoặc tích hợp một phần hoặc đe

dọa tích hợp ngược, họ sẽ có thế mạnh để đòi hỏi nhượng bộ từ nhà cung cấp.

Sản phẩm của ngành không quan trọng đối với chất lượng sản phẩm và dịch vụ của

khách hàng: khi chất lượng sản phẩm của khách hàng phụ thuộc vào chất lượng sản

phẩm của ngành, khách hàng nói chung ít nhạy cảm về giá.

Khách hàng có đầy đủ thông tin: khi khách hàng có đầy đủ thông tin về nhu cầu, giá

cả thực tế trên thị trường và thậm chí chi phí của nhà cung cấp, họ sẽ có sức mạnh

mặc cả lớn hơn nhiều khi thông tin nghèo nàn.

1.2.2.2 Sức mạnh mặc cả của nhà cung cấp

Sức mạnh mặc cả của nhà cung cấp thể hiện ở các đặc điểm sau:

Ngành cung cấp do một vài công ty thống trị và có tính tập trung cao hơn ngành

khách hàng: các nhà cung cấp bán hàng cho các khách hàng phân tán thường sẽ có

ảnh hưởng đáng kể đến giá, chất lượng và các điều khoản khác.

Không bị buộc phải cạnh tranh với những sản phẩm thay thế khác: Sức mạnh của

ngay cả các nhà cung cấp lớn cũng có thể bị kiềm chế nếu sản phẩm của chúng phải

cạnh tranh với sản phẩm thay thế.

Ngành mua hàng không phải là một khách hàng quan trọng của nhóm nhà cung cấp:

khi các nhà cung cấp bán hàng cho nhiều ngành và một ngành cụ thể không chiếm

tỷ trọng lớn trong doanh số, các nhà cung cấp thường có xu hướng thể hiện quyền

mặc cả. Nếu ngành mua hàng là một khách hàng quan trọng, số phận của các nhà

16

cung cấp sẽ gắn bó chặt chẽ với ngành và họ sẽ muốn bảo vệ ngành thông qua mức

giá hợp lý và những hỗ trợ trong các hoạt động như nghiên cứu và phát triển và vận

động hành lang.

Sản phẩm của các nhà cung cấp là một đầu vào quan trọng đối với ngành khách

hàng: đầu vào này quan trọng đối với chất lượng sản phẩm hay quy trình sản xuất

của khách hàng. Điều này làm tăng quyền lực của nhà cung cấp.

Các sản phẩm của nhóm nhà cung cấp có đặc trưng khác biệt hoặc gây ra chi phí

chuyển đổi: đặc trưng hóa và chi phí chuyển đổi làm cho các khách hàng mất đi lựa

chọn buộc các nhà cung cấp phải cạnh tranh lẫn nhau. Nếu các nhà cung cấp phải

đối mặt với chi phí chuyển đổi, tác động xảy ra ngược lại.

Nhóm nhà cung cấp đe dọa tích hợp ngành khách hàng: điều này cho phép nhà cung

cấp cải thiện các điều kiện bán hàng.

1.2.2.3 Các rào cản gia nhập ngành

Các rào cản gia nhập ngành thể hiện ở:

Các lợi thế kinh tế nhờ quy mô: lợi thế kinh tế nhờ quy mô đề cập đến việc chi phí

cho một đơn vị sản phẩm giảm khi sản lượng tuyệt đối trong một giai đoạn tăng lên.

Lợi thế kinh tế nhờ quy mô ngăn cản gia nhập bằng cách bắt buộc các đối thủ mới

gia nhập phải có quy mô lớn và mạo hiểm với sự phản ứng mạnh mẽ từ các doanh

nghiệp hiện có hoặc là gia nhập ngành với quy mô nhỏ và chấp nhận bất lợi về chi

phí.

Đặc trưng hóa sản phẩm: đặc trưng hóa sản phẩm nghĩa là các doanh nghiệp có đặc

trưng thương hiệu và sự trung thành của khách hàng nhờ quảng cáo, dịch vụ khách

hàng, sự ưa chuộng sản phẩm hoặc đơn giản chỉ do họ là doanh nghiệp đầu tiên

trong ngành. Đặc trưng hóa tạo hàng rào gia nhập bằng cách buộc những kẻ mới

đến phải đầu tư mạnh mẽ để thay đổi sự trung thành của các khách hàng hiện tại.

Yêu cầu vốn: yêu cầu phải đầu tư nguồn lực tài chính lớn để cạnh tranh tạo ra một

hàng rào gia nhập, đặc biệt nếu nguồn vốn đó dùng cho nhu cầu quảng cáo hoặc

nghiên cứu và phát triển đầy rủi ro và không thể thu hồi.

17

Chi phí chuyển đổi: một hàng rào gia nhập là chi phí chuyển đổi nghĩa là những chi

phí một lần mà khách hàng phải đối mặt khi chuyển từ sản phẩm của một nhà cung

cấp này sang một nhà cung cấp khác. Nếu chi phí này là lớn, đối thủ gia nhập sẽ

phải có ưu điểm về chi phí hay chất lượng sản phẩm đủ khiến cho khách hàng từ bỏ

nhà cung cấp hiện tại.

Sự tiếp cận đến các kênh phân phối: một hàng rào gia nhập có thể được hình thành

do kẻ mới gia nhập cần phải đảm bảo một kênh phân phối sản phẩm. Do các kênh

phân phối sản phẩm hiện tại đã được các doanh nghiệp hiện có sử dụng, đối thủ mới

gia nhập phải thuyết phục các kênh phân phối này chấp nhận sản phẩm của nó bằng

cách phá giá, hỗ trợ hợp tác quảng cáo và những phương pháp tương tự. Những

phương pháp này đều làm giảm lợi nhuận.

Bất lợi về chi phí không phụ thuộc vào quy mô: các doanh nghiệp hiện hữu có thể

có lợi thế chi phí mà những đối thủ gia nhập tiềm năng không thể có được, bất kể

quy mô và lợi thế kinh tế nhờ quy mô chúng có thể đạt được ra sao. Những lợi thế

quan trọng nhất là những yếu tố sau: những công nghệ sản phẩm độc quyền, điều

kiện tiếp cận nguồn nguyên liệu thô thuận lợi, vị trí địa lý thuận lợi, trợ cấp của

chính phủ, kinh nghiệm.

Chính sách của chính phủ: chính phủ có thể hạn chế hoặc thậm chí cấm tham gia

vào một số ngành bằng những công cụ kiểm soát như điều kiện cấp phép và giới

hạn tiếp cận đến nguyên liệu thô....chính sách của chính phủ trong một số lĩnh vực

rõ ràng có những lợi ích xã hội trực tiếp nhưng nó cũng có những hiệu ứng phụ đối

với việc gia nhập ngành không được nhận biết.

1.2.2.4 Cường độ cạnh tranh giữa những đối thủ hiện tại

Cường độ cạnh tranh giữa những đối thủ hiện tại thể hiện ở:

Vô số đối thủ cạnh tranh hoặc các đối thủ cạnh tranh cân bằng nhau: khi có vô số

doanh nghiệp, khả năng phá bỏ trật tự là rất cao và một số doanh nghiệp tin rằng họ

có thể hành động mà không bị chú ý. Ngay cả khi có tương đối ít doanh nghiệp, nếu

chúng khá cân bằng về quy mô và nguồn lực, ngành sẽ kém ổn định bởi vì các

doanh nghiệp này thường chiến tranh với nhau và có đủ nguồn lực để trả đũa lâu

dài. Ngược lại, khi ngành quá tập trung hoặc bị thống trị bởi một hay vài doanh

18

nghiệp, cơ hội xoay chuyển vị trí trong ngành là rất ít và những doanh nghiệp dẫn

đầu có thể áp đặt kỷ luật cũng như đóng vai trò điều phối trong ngành thông qua

các công cụ như “dẫn đầu về giá”.

Tăng trưởng trong ngành chậm: tăng trưởng chậm trong ngành biến cạnh tranh

thành một cuộc chơi giành giật thị phần. Cạnh tranh thị phần kém ổn định hơn

nhiều so với trường hợp ngành có tăng trưởng nhanh.

Chi phí cố định hoặc chi phí lưu kho cao: khi đó, các doanh nghiệp cũng dễ tổn

thương trước áp lực phải giảm giá sản phẩm để duy trì doanh số. Áp lực này khiến

cho lợi nhuận trong nhiều ngành thấp.

Thiếu tính đặc trưng sản phẩm hoặc vấn đề chi phí chuyển đổi: đặc trưng hóa sản

phẩm tạo ra những lớp cách ly chống lại cuộc chiến cạnh tranh bởi vì khách hàng có

thị hiếu và lòng trung thành với những nhà cung cấp nhất định. Chi phí chuyển đổi

cũng có ảnh hưởng tương tự.

Công suất tăng nhanh thông qua đầu tư lớn: khi lợi thế kinh tế nhờ quy mô yêu cầu

phải tăng nhanh chóng công suất thông qua đầu tư lớn, điều này có thể tạo ra thay

đổi lớn về cân bằng cung cầu, đặc biệt khi có nguy cơ thay đổi công suất diễn ra ào

ạt.

Những đối thủ cạnh tranh đa dạng: các đối thủ cạnh tranh khác nhau về chiến lược,

định hướng, cá tính và các mối quan hệ với công ty mẹ, có các mục tiêu khác nhau,

các chiến lược cạnh tranh khác nhau và có thể liên tục đối đầu với nhau. Chúng có

thể gặp khó khăn để đoán biết chính xác dự định của đối phương và đồng thuận về

những luật chơi trong ngành. Một lựa chọn đúng cho đối thủ này sẽ lại là sai cho

đối thủ khác.

Lợi ích chiến lược: cạnh tranh trong một ngành thậm chí trở nên khó lường hơn nếu

nhiều doanh nghiệp sẽ có lợi ích chiến lược nếu thành công trong ngành.

Hàng rào rút lui khỏi ngành cao: hàng rào rút lui khỏi ngành là những yếu tố kinh

tế, chiến lược và tình cảm giữ cho doanh nghiệp tiếp tục cạnh tranh trong ngành

mặc dù nó có thể có lợi nhuận thấp hoặc thậm chí thua lỗ. Những hàng rào rút lui

khỏi ngành chủ yếu là: những tài sản chuyên môn hóa, những chi phí cố định khi rút

19

khỏi ngành, những quan hệ chiến lược, những rào cản tình cảm, những hạn chế xã

hội và hạn chế của chính phủ. Khi hàng rào rút lui cao, công suất thừa không bị loại

bỏ và các công ty bị thua trong cạnh tranh không rút lui khỏi ngành. Thay vào đó,

chúng bám chắc trong ngành và do những yếu kém của chúng, chúng phải dựa vào

những chiến thuật cực đoan. Lợi nhuận của toàn bộ ngành vì thế có thể thường

xuyên ở mức thấp.

1.2.2.5 Áp lực từ sản phẩm thay thế

Áp lực từ sản phẩm thay thế hạn chế tiềm năng lợi nhuận của một ngành bằng cách

áp đặt mức giá trần mà các doanh nghiệp trong ngành có thể bán. Sản phẩm thay thế

càng có giá hấp dẫn, áp lực lên lợi nhuận của ngành càng lớn. Xác định những sản

phẩm thay thế là việc tìm những sản phẩm khác có thể thực hiện cùng một chức

năng như sản phẩm của ngành.

Năm yếu tố cạnh tranh phản ánh thực tế là cạnh tranh trong một ngành không chỉ

bao gồm những “người chơi” hiện có trong ngành. Khách hàng, nhà cung cấp, sản

phẩm thay thế và đối thủ gia nhập tiềm năng đều là những đối thủ cạnh tranh của

doanh nghiệp trong ngành và có vai trò khác nhau phụ thuộc vào từng hoàn cảnh cụ

thể. Cạnh tranh theo nghĩa rộng này được gọi là cạnh tranh mở rộng. Tất cả năm

yếu tố cạnh tranh này cùng quyết định cường độ cạnh tranh và mức lợi nhuận trong

ngành và yếu tốt mạnh nhất sẽ đóng vai trò thống trị và trở nên quan trọng đối với

việc hoạch định chiến lược. Ngay cả khi trong ngành không có nguy cơ gia nhập

mới và không có sản phẩm thay thế, cạnh tranh khốc liệt giữa các đối thủ hiện có

cũng sẽ làm hạn chế lợi nhuận tiềm năng. Sức mạnh tổng hợp của năm yếu tố này

quyết định tiềm năng lợi nhuận trong ngành. Không phải mọi ngành đều có tiềm

năng như nhau mà khác nhau ở sức mạnh tổng hợp của năm yếu tố trên. Hiểu biết

về nguồn gốc nền tảng của của áp lực cạnh tranh sẽ giúp làm rõ những mặt mạnh và

điểm yếu của công ty, đem lại sức sống cho doanh nghiệp trong ngành, chỉ ra những

khu vực mà sự thay đổi chiến lược có thể đem lại lợi ích lớn nhất và chỉ ra những

khu vực mà xu hướng trong ngành hứa hẹn sẽ có tầm trong trọng nhất, dù là cơ hội

hay nguy cơ.

20

1.2.3 Phân tích ma trận SWOT

Phân tích SWOT là một trong 5 bước hình thành chiến lược sản xuất kinh doanh

của một doanh nghiệp; bao gồm: xác lập tôn chỉ của doanh nghiệp, phân tích

SWOT, xác định mục tiêu chiến lược, hình thành các mục tiêu và kế hoạch chiến

lược, xác định cơ chế kiểm soát chiến lược. SWOT là tập hợp viết tắt những chữ cái

đầu tiên của các từ tiếng Anh: Strengths (Điểm mạnh), Weaknesses (Điểm yếu),

Opportunities (Cơ hội) và Threats (Thách thức) - là một mô hình nổi tiếng trong

phân tích kinh doanh của doanh nghiệp.

1.2.3.1 Nguồn gốc của mô hình SWOT

Vào những năm 1960 đến năm 1970, Viện Nghiên cứu Standford, Menlo Park,

California đã tiến hành một cuộc khảo sát tại hơn 500 công ty có doanh thu cao nhất

do Tạp chí Fortune bình chọn, nhằm mục đích tìm ra nguyên nhân vì sao nhiều công

ty thất bại trong việc thực hiện kế hoạch. Nhóm nghiên cứu gồm các nhà kinh tế học

Marion Dosher, Ts. Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert F. Stewart và Birger Lie

đã đưa ra "Mô hình phân tích SWOT" nhằm mục đích tìm hiểu quá trình lập kế

hoạch của doanh nghiệp, tìm ra giải pháp giúp các nhà lãnh đạo đồng thuận và tiếp

tục thực hiện việc hoạch định, thay đổi cung cách quản lý.

1.2.3.2 Nội dung phân tích SWOT

Bảng 1.1 Nội dung phân tích SWOT

Cơ hội (O) Đe dọa (T)

Điểm mạnh (S) S+O

Sử dụng điểm mạnh để tận

dụng những cơ hội

S+T

Sử dụng điểm mạnh để hạn

chế/tránh những đe dọa

Điểm yếu (W) W+O

Khai thác cơ hội để lấp chỗ

yếu kém

Khắc phục điểm yếu kém để

tận dụng được cơ hội

W+T

Khắc phục điểm yếu để

giảm bớt nguy cơ

(Nguồn: Albert Humphrey, “Stakeholders Concept and SWOT Analysis” United

States’ Fortune 500, 1960-1970.)

Phân tích SWOT là việc đánh giá một cách chủ quan các dữ liệu được sắp xếp theo

định dạng SWOT dưới một trật tự lô gíc dễ hiểu, dễ trình bày, dễ thảo luận và đưa

ra quyết định, có thể được sử dụng trong mọi quá trình ra quyết định. Các mẫu

SWOT cho phép kích thích suy nghĩ hơn là dựa trên các phản ứng theo thói quen

21

hoặc theo bản năng. Mẫu phân tích SWOT được trình bày dưới dạng một ma trận 2

hàng 2 cột, chia làm 4 phần: Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats.

Doanh nghiệp xác định các cơ hội và nguy cơ thông qua phân tích dữ liệu về thay

đổi trong các môi trường: kinh tế, tài chính, chính trị, pháp lý, xã hội và cạnh tranh

ở các thị trường nơi doanh nghiệp đang hoạt động hoặc dự định thâm nhập.

Các cơ hội đối với doanh nghiệp có thể bao gồm: tiềm năng phát triển thị trường,

khoảng trống thị trường, gần nguồn nguyên liệu hay nguồn nhân công rẻ và có tay

nghề phù hợp.

Các nguy cơ đối với doanh nghiệp có thể là: thị trường bị thu hẹp, cạnh tranh ngày

càng khốc liệt, những thay đổi về chính sách có thể xảy ra, bất ổn về chính trị ở các

thị trường chủ chốt hay sự phát triển công nghệ mới làm cho các phương tiện và dây

chuyền sản xuất của doanh nghiệp có nguy cơ trở nên lạc hậu.

Điểm mạnh của doanh nghiệp: với việc phân tích môi trường nội bộ của doanh

nghiệp, các mặt mạnh về tổ chức doanh nghiệp có thể là các kỹ năng, nguồn lực và

những lợi thế mà doanh nghiệp có được trước các đối thủ cạnh tranh (năng lực chủ

chốt của doanh nghiệp) như: Có nhiều nhà quản trị tài năng, có công nghệ vượt trội,

thương hiệu nổi tiếng, có sẵn tiền mặt, doanh nghiệp có hình ảnh tốt trong mắt công

chúng hay chiếm thị phần lớn trong các thị thường chủ chốt...

Những mặt yếu của doanh nghiệp: thể hiện ở những thiểu sót hoặc nhược điểm và

kỹ năng, nguồn lực hay các yếu tố hạn chế năng lực cạnh tranh của các doanh

nghiệp. Đó có thể là mạng lưới phân phối kém hiệu quả, quan hệ lao động không

tốt, thiếu các nhà quản trị có kinh nghiệm quốc tế hay sản phẩm lạc hậu so với các

đối thủ cạnh tranh...

1.2.3.3 Chiến lược cơ bản trong mô hình SWOT

Mô hình SWOT thường đưa ra 4 chiến lược cơ bản:

S-O (Strengths – Opportunities): các chiến lược dựa trên ưu thế của công ty để tận

dụng các cơ hội thị trường.

W-O (Weaks – Opportunities): các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua các yếu

điểm của công ty để tận dụng cơ hội thị trường.

22

S-T (Strengths – Threats): các chiến lược dựa trên ưu thế của của công ty để tránh

các nguy cơ của thị trường.

W-T (Weaks – Threats): các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua hoặc hạn chế

tối đa các yếu điểm của công ty để tránh các nguy cơ của thị trường.

Chiến lược hiệu quả là những chiến lược tận dụng được các cơ hội bên ngoài và sức

mạnh bên trong cũng như vô hiệu hóa được những nguy cơ bên ngoài và hạn chế

hoặc vượt qua được những yếu kém của bản thân doanh nghiệp.

Mục tiêu chiến lược (là những mục tiêu chính mà doanh nghiệp muốn theo đuổi

thông qua việc thực hiện một loạt các hành động cụ thể) phải đo lường được, mang

tính khả thi và có thời hạn thực hiện.

Các chiến thuật thường được thiết lập theo hướng tập trung cụ thể hóa chi tiết việc

thực hiện các kế hoạch chi tiết như thế nào. Cơ chế kiểm soát chiến lược là cơ chế

quản lý và tổ chức chiến lược mà doanh nghiệp sử dụng để kiểm soát bất cứ bước

nào trong 5 bước hình thành chiến lược nhằm đảm bảo quá trình thực hiện đi theo

đúng định hướng mục tiêu chiến lược.

Như vậy, phân tích SWOT là phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài mà doanh

nghiệp phải đối mặt (các cơ hội và nguy cơ) cũng như các yếu tố thuộc môi trường

nội bộ doanh nghiệp (các mặt mạnh và mặt yếu). Đây là một việc làm khó đòi hỏi

nhiều thời gian, công sức, chi phí, khả năng thu nhập, phân tích và xử lý thông tin

sao cho hiệu quả nhất.

Kết quả của quá trình phân tích SWOT phải đảm bảo được tính cụ thể, chính xác,

thực tế và khả thi vì doanh nghiệp sẽ sử dụng kết quả đó để thực hiện những bước

tiếp theo như: hình thành chiến lược, mục tiêu chiến lược, chiến thuật và cơ chế

kiểm soát chiến lược cụ thể. Mô hình phân tích SWOT thích hợp cho việc đánh giá

hiện trạng của công ty thông qua việc phân tích tình hình bên trong (Strengths và

Weaknesses) và bên ngoài (Opportunities và Threats) công ty. SWOT thực hiện lọc

thông tin theo một trật tự dễ hiểu và dễ xử lý hơn.

Chất lượng phân tích của mô hình SWOT phụ thuộc vào chất lượng thông tin thu

thập được. Thông tin cần tránh cái nhìn chủ quan từ một phía, nên tìm kiếm thông

23

tin từ mọi phía: ban giám đốc, khách hàng, đối tác, nhà cung cấp, đối tác chiến lược,

tư vấn… SWOT cũng có phần hạn chế khi sắp xếp các thông tin với xu hướng giản

lược. Điều này làm cho nhiều thông tin có thể bị gò ép vào vị trí không phù hợp với

bản chất vấn đề. Nhiều đề mục có thể bị trung hòa hoặc nhầm lẫn giữa hai thái cực

S-W và O-T do quan điểm của nhà phân tích.

1.2.4 Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được thể hiện thông qua chỉ tiêu cạnh tranh

của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường. Dựa theo mô hình SWOT và mô

hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter ta có thể rút ra các chỉ tiêu đánh giá

năng lực canh tranh của sản phẩm dịch vụ như: Doanh thu, chi phí, lợi nhuận, thị

phần, giá cả, chất lượng sản phẩm.

1.2.4.1 Thị phần

Đó là phần thị trường mà doanh nghiệp chiếm giữ trong tổng dung lượng thị trường.

Thị phần đã trở thành một tiêu thức đánh giá năng lực cạnh tranh sản phẩm của

doanh nghiệp. Bởi thực chất khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy

trì và phát triển thị phần. Tỷ lệ thị phần của doanh nghiệp là thị phần của doanh

nghiệp so với toàn bộ dung lượng thị trường.

1.2.4.2 Mức độ nhận biết thương hiệu

Giá trị thương hiệu là tiêu chí đánh giá mang tính tổng hợp. Giá trị này có được là

do quá trình phấn đấu bền bỉ theo định hướng và chiến lược phát triển đúng đắn,

hợp đạo, hợp lý của doanh nghiệp, được xã hội và cộng đồng doanh nghiệp trong và

ngoài nước biết đến. Giá trị vô hình của doanh nghiệp gồm hai bộ phận.

Thứ nhất là uy tín, danh tiếng của doanh nghiệp, được phản ánh chủ yếu ở “văn hóa

doanh nghiệp”, bao gồm trang phục, văn hoá ứng xử, hoàn thành nghĩa vụ đối với

Nhà nước, hoạt động từ thiện, kinh doanh minh bạch v.v…

Thứ hai là giá trị của tài sản nhãn hiệu. Những nhãn hiệu lâu đời, có uy tín cao thì

giá trị càng cao. Muốn có được giá trị thương hiệu cao doanh nghiệp phải thường

xuyên chăm lo cho chất lượng, thường xuyên đổi mới, tạo sự khác biệt về chất

lượng và phong cách cung cấp sản phẩm. Có thể tính giá trị nhãn hiệu bằng cách lấy

24

giá trị thị trường của công ty trừ đi giá trị của tài sản hữu hình (Interbrand group

Plc)11

1.2.4.3 Chất lượng sản phẩm dịch vụ

Nhìn chung người ta hiểu rằng chất lượng sản phẩm là tổng thể những thuộc tính

(những chỉ tiêu kỹ thuật, những đặc trưng) của chúng, được xác định bằng các

thông số có thể đo được, so sánh được, phù hợp với các điều kiện kỹ thuật hiện có,

thể hiện khả năng đáp ứng nhu cầu xã hội và của cá nhân trong những điều kiện sản

xuất tiêu dùng xác định, phù hợp với công dụng của sản phẩm.

Các nhà nghiên cứu có thể cho rằng: “chất lượng dịch vụ là khoảng cách giữa sự

mong đợi về dịch vụ của khách hàng và nhận thức của họ khi đã sử dụng qua dịch

vụ” (Parasuraman 1985)11

. Chất lượng dịch vụ được đánh giá qua 10 tiêu chuẩn

sau:

- Độ tin cậy: tính chắc chắn của kết quả, có căn cứ, “làm đúng ngay từ đầu” và

những lời hứa danh dự.

- Độ phản hồi: luôn sẵn sàng hay sẵn lòng phục vụ khách hàng một cách nhanh

chóng.

- Năng lực: có những kỹ năng hay kiến thức cần thiết để phục vụ.

- Tác phong: nhân viên luôn lịch sự, nhã nhặn, ân cần và thân thiện khi giao tiếp.

- Sự tín nhiệm: lòng tin, sự tin tưởng, sự chân thật và chiếm được cảm tình khách

hàng.

- Sự đảm bảo: không có nguy hiểm, rủi ro hay nghi ngờ.

- Sự tiếp cận: có thể và dễ dàng tiếp cận.

- Truyền đạt và thông tin: luôn lắng nghe và thông tin cho khách hàng bằng ngôn

ngữ mà họ có thể hiểu được.

- Hiểu rõ khách hàng: luôn cố gắng tìm hiểu nhu cầu của khách hàng.

- Tính hữu hình: những khía cạnh trông thấy được của dịch vụ như trang thiết bị,

nhà cửa, nhân viên phục vụ…

25

Trong phạm vi đề tài tác giả chỉ nghiên cứu về chất lượng sản phẩm dịch vụ viễn

thông, đặc biệt là chất lượng sản phẩm dịch vụ viễn thông 3G.

1.2.4.4 Giá cả của sản phẩm dịch vụ

Một sản phẩm được coi là có năng lực cạnh tranh nếu sản phẩm được người tiêu

dùng chấp nhận với mức giá phù hợp. Trong nền kinh tế thị trường, cung luôn lớn

hơn cầu thì việc sản phẩm có năng lực cạnh tranh hay không phụ thuộc vào rất

nhiều giá cả của nó. Người tiêu dùng luôn luôn có sự so sánh khi đứng trước quyết

định lựa chọn sản phẩm tiêu dùng và điều quan trọng sẽ đưa ra quyết định mua hàng

là giá cả.

Doanh nghiệp muốn có năng lực cạnh tranh thì sản phẩm cần phải phù hợp với kỳ

vọng của khách hàng và giá cả cạnh tranh so với các doanh nghiệp khác.

1.2.4.5 Hệ thống phân phối của sản phẩm dịch vụ

Hệ thống phân phối là một tập hợp các kênh phân phối gồm một hay nhiều doanh

nghiệp và cá nhân phụ thuộc lẫn nhau, tham gia vào quá trình đưa hàng hoá từ

người sản xuất đến người tiêu dùng. Việc đạt được lợi thế so với đối thủ về tính ưu

việt của sản phẩm ngày càng khó. Các chiến lược cắt giảm giá không chỉ nhanh

chóng và dễ dàng bị sao chép bởi những đối thủ cạnh tranh mà còn dẫn đến sự

giảm sút hoặc mất khả năng có lợi nhuận. Để cạnh tranh thành công, không chỉ

cung cấp sản phẩm và dịch vụ tốt hơn đối thủ cạnh tranh mà còn phải làm cho

chúng sẵn có ở đúng thời gian, địa điểm và phương thức mà mọi người tiêu dùng

mong muốn. Có rất nhiều cách phân phối sản phẩm dịch vụ đến khách hàng khác

nhau như: Kênh bán hàng truyền thống qua các cấp đại lý, kênh bán hàng đa

cấp,…Để đánh giá hệ thống phân phối của một sản phẩm dịch vụ là tốt hay không

tốt dựa vào mức độ tiện lợi của khách hàng khi tiếp cận sản phẩm dịch vụ.

1.2.4.6 Lòng trung thành của khách hàng về sản phẩm dịch vụ

Lòng trung thành của khách hàng về sản phẩm dịch vụ của một công ty là sự gắn bó

lâu dài và mật thiết của khách hàng đối với một loại sản phẩm/dịch vụ đó. Nó được

thể hiện bằng hoạt động lặp lại việc mua hoặc giới thiệu cho khách hàng khác mua

hàng hóa, dịch vụ của công ty. Khi khách hàng mua hàng hoặc sử dụng dịch vụ

công ty một lần, hai lần và nhiều lần sau nữa, rồi nói với những người khác rằng:

26

hàng hóa/dịch vụ đó có chất lượng rất tốt, khuyên những người này nên sử dụng, thì

họ đang chứng tỏ lòng trung thành đối với công ty mặc dù đôi khi chính họ không ý

thức được điều này. Chỉ tiêu lòng trung thành của sản phẩm dịch vụ viễn thông

được tính bằng tỷ lệ thuê bao rời mạng.

1.2.4.7 Hoạt động quảng cáo khuyến mại

Trong đời sống hàng ngày chúng ta được tiếp xúc rất nhiều với các hoạt động

“quảng cáo”, được hiểu đơn giản là thông báo cho nhau biết về một thông tin nào

đó. Quảng cáo (advertising) chính là “giới thiệu đến người tiêu dùng về hoạt động

kinh doanh hàng hóa, dịch vụ bao gồm có mục đích sinh lời và không có mục đích

sinh lời. Để đánh giá hoạt động quảng cáo của một sản phẩm dịch vụ là hiệu quả

hay không hiệu quả dựa vào số lượng khách hàng biết đến sản phẩm dịch vụ đó

trước và sau khi thực hiện hoạt động quảng cáo.

Hoạt động khuyến mại thương mại là doanh nghiệp dành cho khách hàng những lợi

ích nhất định để tác động tới thái độ và hành vi mua bán của khách hàng để lôi kéo

họ mua hàng hoá của mình hoặc sử dụng dịch vụ của mình hoặc bán hàng hoá cho

mình. Để đánh giá hoạt động khuyến mại của một sản phẩm dịch vụ là hiệu quả hay

không hiệu quả dựa vào sự thay đổi về doanh số bán hàng của sản phẩm dịch vụ

trước và sau khi thực hiện chương trình khuyến mại.

1.3 Giới thiệu tổng quan về dịch vụ 3G

1.3.1 Lịch sử phát triển hệ thống thông tin di động

Hệ thống thông tin di động thương mại đầu tiên 1G (First Generation) được triển

khai và đưa vào sử dụng từ những năm giữa thập kỷ 80 của thế kỷ 20. Các hệ thống

này sử dụng kỹ thuật tương tự (Analog) để xử lý tín hiệu, với kích thước của các

thiết bị cầm tay lớn hơn nhiều so với một chiếc điện thoại di động thông thường

ngày nay.

Hệ thống thông tin di động thương mại 2G (Second Generation) được chuẩn hóa

vào năm 1983. Hệ thống 2G gồm các công nghệ GSM (Global System for Mobile

communications) và CDMA IS95 (Code Devision Multi Access International

system 95) . Các công nghệ này hoạt động ở các giải tần tiêu chuẩn, sử dụng công

nghệ xử lý tín hiệu số (digital) tiên tiến hơn 1G. Tiêu chuẩn thông tin di động 2G có

27

khả năng cung cấp cuộc gọi với chất lượng thoại rất cao, tuy nhiên lại hạn chế về

khả năng cung cấp dịch vụ truyền dữ liệu tốc độ cao đang trở thành một nhu cầu của

người sử dụng hiện nay.

Hệ thống thông tin di động 3G (Third Generation) được chuẩn hóa vào năm 1999

bởi ITU (International Telecommunication Union). Tiêu chuẩn Thông tin di động

3G đưa ra các yêu cầu cho các mạng di động thế hệ kế tiếp bao gồm: Tăng dung

lượng hệ thống; Tương thích ngược với các hệ thống thông tin di động trước đây

(gọi là 2G); Hỗ trợ đa phương tiện; Dịch vụ dữ liệu gói tốc độ cao; Khả năng phủ

sóng rộng; Tốc độ truyền số liệu có khả năng thay đổi.

Tổ chức ITU cũng đặt lộ trình nghiên cứu và triển khai công nghệ viễn thông di

động 4G (Fouth Generation) từ năm 2009. Tổ chức ITU đặt tên cho họ tiêu chuẩn

này là IMT-Advanced (International Mobile Telecommunications-Advanced). Hệ

thống 4G gồm hai tiểu chuẩn đang được tranh cãi là LTE (Long Term Evolution) và

WiMAX (Worldwide Interoperability for Microwave Access). Tuy nhiên việc

nghiên cứu gần đây về tốc độ truy nhập dữ liệu của hai tiêu chuẩn này thể hiện

chúng vẫn chưa đạt được tốc độ tiêu chuẩn của công nghệ 4G.

1.3.2 Những tiện ích của dịch vụ 3G

Theo cách hiểu đơn giản thì các dịch vụ di động 3G cho phép người dùng truy nhập

các dịch vụ dữ liệu tốc độ cao bằng mobile với các dịch vụ dựa trên giao thức

INTERNET (IP).

- Có thể thực hiện các chức năng cơ bản của công nghệ 2G với tốc độ cao hơn

- Cung cấp tiện ích điện thoại có hình.

- Cung cấp tiện ích xem truyền hình di động

- Có thể truy nhập INTERNET mọi nơi sử dụng điện thoại như MODEM cho máy

tính để bàn hay máy tính xách tay.

- Cước dữ liệu rẻ hơn các thế hệ di động 2G.

Về cơ bản dịch vụ 3G chứa đầy đủ các dịch vụ của 2G với chất lượng tốt hơn. 3G

hỗ trợ thêm nhiều dịch vụ nội dung và các ứng dụng trực tuyến hoàn toàn mới. Mặt

28

khác, khách hàng sử dụng dịch vụ dữ liệu 3G sẽ được hưởng mức cước ưu đãi hơn

2G do chi phí băng thông 3G rẻ hơn nhiều.

1.3.3 Tình hình triển khai dịch vụ 3G

1.3.3.1 Tình hình triển khai dịch vụ 3G trên thế giới

Theo khảo sát của Hiệp hội các nhà cung cấp di động toàn cầu – GSA, tính đến Quý

II năm 2010, toàn thế giới có khoảng 4.45 tỷ thuê bao điện thoại di động. Nếu tính

riêng công nghệ 3G (WCDMA/HSPA) đã có 530 triệu thuê bao, đạt tốc độ tăng

trưởng là 43.6%/năm tương ứng với số thuê bao phát triển mới hàng năm là 149

triệu thuê bao. Trên thế giới hiện có 368 mạng 3G thương mại hóa tại 152 nước,

trong đó 367 mạng triển khai phiên bản 3G hỗ trợ truy nhập đường xuống tốc độ

cao HSPA, tức là 3G HSPA chiếm tỷ lệ 99% (GSA 11-2010)12

.

Tình hình triển khai mạng 3G trên thế giới theo khu vực địa lý được cho trong bảng

dưới đây:

Hình 1.3 Tỷ lệ phân bố thuê bao 3G trên thế giới theo địa lý

(Nguồn: GSA, Báo cáo của Hiệp hội các nhà cung cấp di động toàn cầu 11-2010)

Theo hình vẽ trên ta thấy, khu vực triển khai 3G nhiều nhất là Châu Á, chiếm tỷ lệ

36%. Tiếp đến là khu vực Châu Âu và Bắc Mỹ. Sở dĩ khu vực Châu Á sử dụng 3G

nhiều nhất, một phần là do cơ cấu dân số trẻ phù hợp với công nghệ mới như 3G.

Mặt khác Châu Á là khu vực kinh tế năng động trên thế giới, thu nhập bình quân

đầu người các năm trở lại đây tăng nhanh chóng, cơ sở hạ tầng IT ngày một phát

29

triển vì vậy 3G thành công ở Châu Á là hoàn toàn phù hợp. Việt Nam nằm trong các

nước có nền kinh tế tăng trưởng nhanh ở Châu Á, với xu thế hội nhập kinh tế quốc

tế trong đó có Viễn Thông, Việt Nam cũng đang triển khai công nghệ 3G.

1.3.3.2 Tình hình triển khai dịch vụ 3G tại Việt Nam

INTERNET và dịch vụ điện thoại di động tốc độ cao chính là chìa khóa tạo nên

tăng trưởng kinh tế và tạo công ăn việc làm tại những nước đang phát triển. Điện

thoại di động là cách duy nhất mạnh mẽ nhất để vươn đến và cung cấp các dịch vụ

công, tư cho người dân ở vùng sâu, vùng xa. Thấy được vai trò quan trọng của di

động và đặc biệt là di động băng thông rộng đối với sự phát triển nền kinh tế, ngày

13/8/2009 Bộ Thông tin và Truyền thông đã tổ chức thi tuyển và cấp giấy phép 3G

cho 4 doanh nghiệp viễn thông Việt Nam. Các doanh nghiệp giành được giấy phép

triển khai 3G đó là: GPC (Vinaphone), Mobifone, Viettel, liên danh EVNTelecom

và HTC (Vietnamobile). Ngày 20/5/2009 Thủ tướng chính phủ đã đồng ý cho GTel

(Beeline) hợp tác với Vinaphone triển khai mạng 3G ( MIC 2009)13

.

Tính đến tháng 10/2010 đã có các mạng sau triển khai thương mại dịch vụ 3G ở

Việt Nam:

- Vinaphone: triển khai thương mại hóa tháng 12/10/2009, số trạm Vinaphone triển

khai vào thời điểm khai trương dịch vụ là 5000 trạm. Số liệu dự kiến hết năm 2010

doanh nghiệp triển khai 7.500 trạm BTS 3G ( Vinaphone rollout)14

. Tính đến tháng

10/2010 Vinaphone đã có 1.5 triệu thuê bao 3G ( MIC 2010)15

.

- Mobifone: triển khai thương mại hóa 25/12/2009, số trạm Mobifone triển khai vào

thời điểm khai trương dịch vụ là 2400 trạm. Kế hoạch đến hết năm 2010 Mobifone

sẽ lắp đặt 7.700 trạm ( Mobifone rollout)16

. Tính đến tháng 10/2010 MobiFone đã

có 4 triệu thuê bao 3G ( MIC 2010)15

- Viettel: triển khai thương mại hóa 25/3/2010, số trạm Viettel triển khai vào thời

điểm khai trương dịch vụ là 5000 trạm, dự kiến đến hết năm 2010 triển khai 15.000

trạm ( Viettel rollout)17

. Tính đến tháng 10/2010 Viettel đã có 1.5 triệu thuê bao 3G

( MIC 2010)15

- EVNTelecom: triển khai thương mại hóa ngày 9/6/2010, số trạm EVNTelecom

triển khai vào thời điểm khai trương dịch vụ là 2421 trạm. Tính đến hết năm 2010

30

EVNTelecom sẽ triển khai 7.500 trạm (kế hoạch triển khai của phòng kỹ thuật công

ty). Số lượng thuê bao 3G thực tế của công ty tính đến hết tháng 9/2010 là 500.000

thuê bao (EVNTelecom 2010)18

.

Công nghệ 3G đã giúp nhiều nhà khai thác viễn thông trên khắp thế giới thu được

nhiều lợi nhuận, dịch vụ thoại và dữ liệu giúp nâng cao trải nghiệm người dùng.

Công nghệ 3G đã được chứng minh là phù hợp cho cả thị trường viễn thông đã định

hình và thị trường mới nổi. Hơn nữa, sự tăng trưởng nhanh chóng của 3G về mặt

thuê bao, hạ tầng cơ sở, thiết bị và doanh thu dịch vụ đã tạo dựng vị trí đứng đầu thị

trường của các nhà khai thác 3G. Những câu chuyện thành công trên khắp thế giới

đã chứng minh mạnh mẽ rằng 3G là một giải pháp lý tưởng cho thị trường không

dây toàn cầu. Hệ thống 3G với khả năng truy nhập không dây băng thông rộng tiên

tiến của nó sẽ là lợi thế cạnh tranh trong thị trường không dây băng rộng ngày càng

bão hòa.

Bộ Thông tin và Tryền thông tiến hành triển khai cấp phép 3G đã thúc đẩy phát

triển hạ tầng di động băng rộng tại Việt Nam. Công nghệ 3G tạo điều kiện cho sự

phát triển của ngành công nghiệp công nghệ thông tin còn non trẻ của Việt Nam.

Mặt khác 3G tạo tiền đề cho việc phát triển các ứng dụng cho thương mại điện tử và

chính phủ điện tử để từng bước hình thành một xã hội thông tin. Hạ tầng băng rộng

sẽ từng bước hình thành một xã hội thông tin trong đó tất cả các ứng dụng dịch vụ

phục vụ cho sự phát triển thương mại điện tử. Qua đó việc triển khai 3G, xây dựng

hạ tầng băng rộng sẽ thay đổi tình hình kinh tế xã hội của Việt Nam .

31

CHƢƠNG 2

THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DỊCH VỤ 3G CỦA

EVNTELECOM

2.1 Giới thiệu về công ty EVNTelecom

2.1.1 Lịch sử hình thành

Công ty thông tin viễn thông Điện lực (gọi tắt là EVNTelecom) là đơn vị thành

viên hạch toán độc lập thuộc Tập đoàn Điện lực Việt Nam. Công ty được thành lập

theo quyết định số 380 NL/TCCB-LĐ ngày 01 tháng 04 năm 1995 của Bộ Năng

lượng, nay là Bộ Công thương.

Năm 1994, cùng với việc khởi công xây dựng đường dây siêu cao áp 500kV Bắc –

Nam, trung tâm thông tin được Bộ Năng lượng tín nhiệm giao cho thi công hạng

mục lắp đặt mạng lưới thông tin cho đường dây 500kV Bắc – Nam. Trung tâm đã

hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Do những thành tích cũng như hiệu quả kinh

doanh đạt được, ngày 01 tháng 04 năm 1995 Trung tâm Thông tin đã mở rộng quy

mô phát triển thành Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực trực thuộc Tổng Công

ty Điện lực Việt Nam, nay là Tập đoàn Điện lực Việt Nam, tại thời điểm thành lập

Công ty có tổng số vốn là: 16.371.500.000 đồng, trong đó vốn cố định là

15.571.500.000 đồng, vốn lưu động là 800.000.000 đồng.

Song hành với sự phát triển kinh tế, ngành Điện Việt Nam nói chung và

EVNTelecom nói riêng cũng có những sự phát triển vượt bậc về quy mô hệ thống

cũng như phạm vi hoạt động. Lĩnh vực hoạt động của EVNTelecom hiện nay đã

vượt ra khỏi phạm vi ngành Điện. Công ty đã chính thức trở thành một trong bảy

nhà cung cấp dịch vụ viễn thông tại Việt Nam và là một trong ba nhà cung cấp có

hạ tầng viễn thông lớn nhất. Nhằm đảm bảo mang đến cho khách hàng một mạng

viễn thông có độ an toàn và tin cậy cao nhất, hiện EVNTelecom đang tham gia dự

án đầu tư xây dựng tuyến cáp quang biển IA (Intra Aisa), tuyến cáp quang biển thứ

ba từ Việt Nam đi quốc tế.

32

2.1.2 Chức năng nhiệm vụ của EVNTelecom

Trụ sở chính công ty đặt tại 30A, Phạm Hồng Thái, Ba Đình, Hà Nội. Hoạt động

sản xuất kinh doanh chính của Công ty theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh

bao gồm:

- Tổ chức và khai thác hệ thống thông tin viễn thông điện lực; Bảo dưỡng, hiệu

chỉnh, sửa chữa, cải tạo nâng cấp thiết bị thông tin viễn thông; Tư vấn và thiết kế

các công trình thông tin viễn thông; Lắp đặt các công trình thông tin viễn thông điện

lực;

- Sản xuất các thiết bị thông tin viễn thông, đo lường xa, điện tử chuyên dùng; Các

dịch vụ thông tin viễn thông trong ngành điện lực;

- Kinh doanh xuất khẩu, nhập khẩu trực tiếp thiết bị, vật tư sản phẩm hàng hoá; Sản

xuất và tiêu thụ các thiết bị tủ bảng điện, điện tử, rơ le chuyên dùng trong ngành

điện, các sản phẩm vật liệu cách điện và sản phẩm công nghiệp khác có nguồn gốc

từ polyme và silicat; Sản xuất và tiêu thụ sứ gốm, thuỷ tinh dân dụng mỹ nghệ;

- Kinh doanh cung cấp các dịch vụ viễn thông công cộng (trong nước và quốc tế );

Các ngành nghề khác theo quy định của Pháp luật.

2.1.3 Cơ cấu tổ chức

2.1.3.1 Mô hình tổ chức

Mô hình tổ chức của EVNTelecom được xây dựng theo mô hình trực tuyến chức

năng gồm 13 phòng ban và 10 trung tâm trực thuộc. Chi tiết mô hình tổ chức của

EVNTelecom được cho trong hình 2.1.

Các phòng ban giữ vai trò chủ đạo trong hoạt động kinh doanh dịch vụ viễn thông

3G của EVNTelecom gồm có:

Văn phòng: Có chức năng tham mưu, giúp Giám đốc công ty theo dõi, tổng hợp

tình hình hoạt động của công ty, lập kế hoạch làm việc của lãnh đạo và các phòng,

đôn đốc thực hiện các chủ trương, kế hoạch, chỉ đạo của cấp trên và công ty. Tham

mưu giúp Giám đốc công ty về công tác pháp chế, quản lý chất lượng, công tác thi

đua tuyên truyền, hành chính, văn thư, bảo vệ, phục vụ các điều kiện làm việc, đời

sống quản trị cho đơn vị.

33

Phòng Tài chính Kế toán: Có chức nămg tham mưu, giúp Giám đốc công ty quản lý

về công tác tài chính và hạch toán kế toán.

Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức công ty EVNTelecom

(Nguồn: Phòng tổ chức nhân sự - EVNTelecom, 8/2010)

Phòng Vật tư & XNK: Có chức năng lập kế hoạch mua sắm, cung cấp vật tư thiết bị

hàng hóa đáp ứng nhu cầu phát triển hệ thống mạng và các dịch vụ viễn thông của

công ty. Tổng hợp thông tin về tình hình tiêu thụ thiết bị đầu cuối, lập kế hoạch

phân bổ thiết bị cho các đại lý, quản lý, làm thủ tục xuất, nhập khẩu vật tư thiết bị,

cung cấp vật tư cho các bộ phận, kiểm tra quyết toán việc sử dụng vật tư thiết bị

trong sản xuất kinh doanh.

Trung tâm viễn thông miền Bắc/Trung/Nam/Tây Nguyên (VT1, VT2, VT3, VT4):

có chức năng tham mưu giúp Giám đốc chỉ đạo, quản lý vận hành, bảo dưỡng, duy

trì mạng và tổ chức kinh doanh tại các cửa hàng của trung tâm tại khu vực. Thực

hiện công tác vận hành, bảo dưỡng đài MSC, BSC, BTS và các hệ thống khác trong

khu vực. Thực hiện công tác Bảo hành thiết bị đầu cuối và hỗ trợ kinh doanh cho

các đại lý của công ty tại khu vực mình quản lý.

GIÁM ĐỐC CÔNG

TY

P.GĐ KINH

DOANH

P.GĐ KỸ

THUẬT

P.GĐ ĐÂU TƢ

& XDCB

P.GĐ CÔNG

NGHỆ THÔNG

TIN

VĂN PHÒNG

CÔNG TY

P. TỔ

CHỨC

NHÂN SỰ

P. TÀI

CHÍNH

KẾ TOÁN

P. KẾ

HOẠCH

P. XÂY

DỰNG CƠ

BẢN

P. VẬT TƢ

XNK

P. QUAN

HỆ QUỐC

TẾ

P. KINH

DOANH

P. KỸ

THUẬT

P. ĐIỀU

HÀNH VIỄN

THÔNG

P. QUAN

HỆ CÔNG

CHÚNG

VT1 VT2

VT3

TRUNG TÂM

VT DI ĐỘNG

ĐIỆN LỰC

TRUNG TÂM

INTERNET

ĐIỆN LỰC

TRUNG TÂM

TRUYỀN DẪN

TRUNG TÂM

TƢ VẤN

THIẾT KẾ

BAN QUẢN

LÝ DỰ ÁN

TRUNG TÂM

VAS ĐIỆN

LỰC

VT4

TRUNG TÂM

CNTT ĐIỆN

LỰC

34

Phòng PR: Có chức năng tham mưu, giúp Giám đốc công ty chỉ đạo thực hiện công

tác quảng cáo sản phẩm dịch vụ, quảng bá thương hiệu hình ảnh công ty.

Phòng kinh doanh: có chức năng tham mưu, giúp Giám đốc công ty chỉ đạo thực

hiện công tác hoạch định phương án kinh doanh

Phòng cước: có chức năng quản lý, giám sát, đôn đốc việc thu cước từ các trung

tâm. Rà soát, theo dõi thanh toán các thuê bao, thực hiện chấm xóa nợ khách hàng.

Xây dựng hệ thống các báo cáo về quản lý cước theo yêu cầu quản lý.

Phòng hỗ trợ khách hàng: có chức năng tham mưu, giúp Giám đốc công ty chỉ đạo

thực hiện các nhiệm vụ hậu cần kinh doanh, các trung tâm chăm sóc khách hàng

(call-center), các trung tâm Bảo hành, giải quyết khiếu nại và chăm sóc các khách

hàng lớn.

Phòng kỹ thuật: có chức năng tham mưu, giúp Giám đốc công ty chỉ đạo, quản lý

công tác khai thác, vận hành mạng, công tác nghiên cứu, phát triển mạng và giá trị

gia tăng, tư vấn thiết kế sửa chữa thiết bị thông tin di động.

Phòng điều hành viễn thông: có chức năng giám sát, đánh giá các kết nối, báo hiệu

liên mạng, kết nối với các nhà khai thác khác. Lập kế hoạch bảo dưỡng định kỳ các

thiết bị trên hệ thống, phối hợp với các đơn vị liên quan để xử lý sự cố hệ thống,

Lập báo cáo vận hành toàn hệ thống theo quy trình.

Phòng Quản lý xây dựng: Có chức năng tham mưu giúp Giám đốc công ty trong

công tác quản lý cải tạo sửa chữa cơ sở hạ tầng của toàn hệ thống Viễn thông.

Cấu tổ chức quản lý của EVNTelecom được tổ chức một cách chặt chẽ với tiêu chí

đúng người, đúng việc, mỗi bộ phận chuyên trách một nhiệm vụ rõ ràng, tất cả

nhằm mục tiêu phục vụ hoạt động kinh doanh dịch vụ viễn thông nói chung và dịch

vụ viễn thông 3G nói riêng, đảm bảo vận hành hệ thống viễn thông một cách an

toàn, thông suốt trong mọi hoàn cảnh và đảm bảo chất lượng mạng lưới viễn thông

của EVNTelecom.

35

2.1.3.2 Nguồn nhân lực

Là một doanh nghiệp mới tham gia vào thị trường viễn thông nên giống như các

doanh nghiệp còn non trẻ khác, EVNTelecom có một đội ngũ cán bộ công nhân

viên trẻ về tuổi đời cũng như tuổi nghề.

Bảng 2.1: Bảng thống kê tình hình lao động EVNTelecom theo độ tuổi

Độ tuổi lao động

Trình độ chuyên môn Tổng số

lao

động

Tỷ lệ/tổng

số lao

động

Trung

cấp

Đại

học

Sau đại

học Khác

Dưới 35 tuổi 23 638 194 15 870 62,23 %

Từ 35 đến 50

tuổi 81 211 57 27 376 26,90 %

Trên 50 tuổi 19 109 10 14 152 10,87 %

Tổng số lao

động 123 958 261 56 1398 100%

(Nguồn: Cơ cấu nhân sự EVNTelecom 2010, Phòng nhân sự EVNTelecom)

Qua bảng 2.1 ta nhận thấy số lao động dưới 35 tuổi trong toàn công ty chiếm tỷ lệ

62,23%. Có thể nói Công ty có một đội ngũ lao động có độ tuổi bình quân là rất trẻ.

Đây là một lợi thế rất lớn của Công ty so với các nhà khai thác khác khi kinh doanh

dịch vụ 3G.

Bảng 2.2: Bảng thống kê tình hình lao động theo giới tính, lĩnh vực công tác

Lĩnh vực công tác

Trình độ chuyên môn Tổng số

lao động

tỷ lệ/tổng

số lao động Trung

cấp Đại học

Sau đại

học Khác

Khối kỹ thuật 85 346 119 550 39,34 %

Nam 73 293 98 464 84,36%

Nữ 12 53 21 86 15,64%

Khối văn phòng 15 95 45 31 186 13,31 %

Nam 7 69 34 17 127 68,28%

Nữ 8 26 11 14 59 31,72%

Khối kinh doanh 23 517 97 25 662 47,35 %

Nam 8 246 51 19 324 48,94%

Nữ 15 271 46 6 338 51,06%

Tổng số lao động 123 958 261 56 1398 100%

(Nguồn: Cơ cấu nhân sự EVNTelecom 2010, Phòng nhân sự EVNTelecom)

Qua bảng 2.2 ta thấy trong tổng số 1398 cán bộ công nhân viên thuộc EVNTelecom

thì có đến 68,52 là các kỹ sư, cử nhân, đặc biệt số cán bộ đã qua đào tạo sau đại học

36

chiếm 18,67%. Lực lượng lao động của Công ty có trình độ rất cao, tỷ lệ đại học và

sau đại học chiếm đến 87,19% trên tổng số lao động. Về cơ cấu giới tính thì lao

động Nam chiếm tỉ lệ áp đảo với 84,36% so với 15,64% của lao động Nữ. Điều này

là do đặc thù lao động của ngành kỹ thuật điện tử viễn thông, một ngành luôn có số

lao động nam giới chiếm tỉ lệ cao.

2.1.4 Chất lƣợng mạng lƣới viễn thông 3G của EVNTelecom

Thiết bị mạng viễn thông nói chung và thiết bị mạng 3G nói riêng của EVNTelecom

đều được cung cấp bởi các hãng viễn thông hàng đầu trên thế giới như: Alcatel-

lucent của liên doanh Pháp – Mỹ, Ericsson của Thụy Điển. Thiết bị mạng viễn

thông của EVNTelecom đều có chứng nhận phù hợp tiêu chuẩn quy định tại điều 53

trong pháp lệnh bưu chính viễn thông của Bộ Thông tin và Truyền thông.

EVNTelecom luôn thực hiện đúng cam kết với Bộ Thông tin và truyền thông về

việc kiểm định chất lượng công trình viễn thông và đo kiểm dịch vụ viễn thông định

kỳ. Qua các đợt kiểm tra của Bộ Thông tin và Truyền thông từ 2005-2010 cho thấy

chất lượng dịch vụ và chất lượng công trình viễn thông của EVNTelecom đều đạt

tiêu chuẩn theo quy định.

Để tạo được thành công trong thương hiệu thì chất lượng là một điều kiện tiên quyết

đối với bất kì công ty nào. Chỉ sau 1 năm kể từ thời điểm nhận giấy phép 3G ngày

13/8/2008 từ Bộ Thông tin và Truyền thông, EVNTelecom đã phủ sóng 3G trên

toàn quốc. Việc đầu tư phát triển mạng lưới, mở rộng vùng phủ sóng, mở rộng dung

lượng tổng đài, đầu tư tổng đài mới, nâng cấp phần mềm mới, tính năng mới cho

các hệ thống là một trong những nhiệm vụ trọng tâm của Công ty nhằm đưa đến

một sản phẩm dịch vụ chất lượng cao cho khách hàng.

Để đánh giá chất lượng mạng lưới viễn thông thì tiêu chí vùng phủ sóng hay số

lượng trạm phát sóng là rất quan trọng. Tính tới thời điểm khai trương dịch vụ 3G

ngày 9/6/2010, EVNTelecom đã đầu tư khoảng 3.000 tỷ đồng để xây dựng mạng

3G với quy mô 2.500 trạm phát sóng, nhiều hơn số lượng 2.421 trạm mà

EVNTelecom cam kết đầu tư trong năm đầu. Để bảo đảm chất lượng dịch vụ tốt

nhất cho khách hàng, EVNTelecom tiếp tục đầu tư thêm 5.000 trạm. Theo kế hoạch,

cuối năm 2010 EVNTelecom sẽ có 7.500 trạm phát sóng 3G để đáp ứng nhu cầu về

37

phát triển thuê bao và vùng phủ sóng 3G. So sánh với 7.500 trạm của Vinaphone,

7.700 trạm của Mobifone và 15.000 trạm của Viettel thì EVNTelecom có số trạm

phát sóng 3G tương đương với Vinaphone và Mobifone, kém hơn Viettel.

Hệ thống truyền dẫn đường trục phục vụ mạng 3G của EVNTelecom đều dựa trên

cấu trúc mạng quang backbone dung lượng 400GB được tích hợp cùng đường điện

500KV Bắc Nam. Truyền dẫn nội hạt kết nối cho các thiết bị viễn thông như trạm

phát sóng 3G, Bộ điều khiển trạm gốc 3G đều được quang hóa sử dụng mạng cáp

quang nội hạt tại 63/63 tỉnh thành của EVNTelecom

Tốc độ đầu tư triển khai mở rộng mạng 3G của EVNTelecom được cho trong biểu

đồ dưới đây:

Hình 2.2 Biểu đồ số lƣợng trạm phát sóng 3G của EVNTelecom

(Nguồn: Số liệu triển khai mạng 3G năm 2010, Phòng Kỹ thuật-EVNTelecom)

Với số lượng 03 tổng đài 3G hiện tai, EVNTelecom có thể phát triển tối đa 6 triệu

thuê bao 3G. Kế hoạch trong vòng 3 năm tới, EVNTelecom sẽ đầu tư mở rộng dung

lượng tổng đài lên 15 triệu thuê bao. Điều này sẽ đáp ứng được số lượng thuê bao

3G tăng nhanh trong các năm tới.

38

2.2 Thực trạng hoạt động kinh doanh dịch vụ 3G của EVNTelecom

2.2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh viễn thông trong thời gian qua của

EVNTelecom

Các dịch vụ viễn thông cộng cộng của EVNTelecom được chính thức khai trương

từ tháng 5 năm 2005, cho đến tháng 11 năm 2006, mạng viễn thông của

EVNTelecom đã có 550.000 thuê bao. Tính đến tháng 12/2007, số thuê bao của

EVNTelecom đã đạt 2.700.000 thuê bao. Theo số liệu tháng 12/2008, số thuê bao

của EVNTelecom đạt 2.9 triệu thuê bao. Tính đến Q3 năm 2009, số lượng thuê bao

của EVNTelecom đã đạt 3.58 triệu thuê bao.

Số lượng thuê bao di động của EVNTelecom so với các mạng viễn thông được cho

trong biểu đồ dưới đây:

Hình 2.3 Biểu đồ số lƣợng thuê bao di động của các mạng viễn thông 2009

(Nguồn: Vietnam Telecommunications report Q1-2010, Business Monitor

International)

Qua biểu đồ trên ta thấy thị phần của EVNTelecom đạt 3,7%, đứng thứ 5 trong 7

nhà khai thác viễn thông tại Việt Nam.

39

Hình 2.4 Biểu đồ doanh thu viễn thông của EVNTelecom

(Nguồn: Báo cáo tài chính EVNTelecom 2005-2010, Phòng TCKT - EVNTelecom)

Qua biểu đồ trên ta thấy doanh thu của EVNTelecom tăng nhanh trong giai đoạn từ

2005 đến 2008, đây là thời điểm thị trường viễn thông Việt Nam tăng trưởng nhanh.

Nhưng bắt đầu từ năm 2008, thị trường viễn thông trong nước bắt đầu cạnh tranh

khốc liệt và những doanh nghiệp viễn thông có thị phần nhỏ như EVNTelecom rất

khó khăn trong việc cạnh tranh, dẫn đến doanh thu của EVNTelecom năm 2009

giảm. Lợi nhuận của EVNTelecom tăng nhanh trong các năm từ 2005 đến 2007 và

bắt đầu giảm từ năm 2008, đến năm 2009 chỉ còn 0.2%. Nguyên nhân giảm lợi

nhuận một phần vì EVNTelecom tập trung đầu tư mạng viễn thông 3G, một phần vì

giảm lợi nhuận do cạnh tranh gay gắt của ngành viễn thông trong nước.

Hình 2.5 Biểu đồ Nộp ngân sách nhà nƣớc ngành Viễn thông năm 2008

(Nguồn: Thống kê số tiền nộp ngân sách nhà nước của ngành Viễn thông năm 2008,

Bộ Thông tin và Truyền thông)

40

Qua biểu đồ trên ta thấy mặc dù EVNTelecom bắt đầu kinh doanh viễn thông từ

năm 2005 nhưng đến năm 2008 cũng đã có lợi nhuận và đóng góp đáng kể vào ngân

sách nhà nước so với các doanh nghiệp viễn thông khác tại Việt Nam.

2.2.2 Hoạt động kinh doanh dịch vụ thông tin di động 3G của EVNTelecom

2.2.2.1 Các dịch vụ thông tin di động 3G

Ngoài các dịch vụ cơ bản như thoại, tin nhắn hiện tại EVNTelecom triển khai 9 dịch

vụ giá trị gia tăng trên nền công nghệ 3G là:

- Video Call: là dịch vụ điện thoại có hình cho phép các thuê bao 3G có thể nói

chuyện và nhìn thấy hình ảnh của nhau trên điện thoại di động.

- Mobile Broadband: Dịch vụ cho phép khách hàng sử dụng máy tính cá nhân truy

cập INTERNET băng rộng thông qua các thiết bị USB hoặc gắn Sim 3G trực tiếp.

- Mobile INTERNET: Cho phép khách hàng có thể truy nhập INTERNET trực tiếp

từ điện thoại với SIMCard 3G của EVNTelecom.

- Mobile TV: Giúp các thuê bao 3G có thể theo dõi các chương trình TV trên điện

thoại di động, yêu cầu các chương trình TV, download phim, clip ca nhạc theo yêu

cầu.

- MMS: là dịch vụ phép người dùng có thể gửi và nhận tin nhắn kèm theo các file

âm thanh, hình ảnh từ máy di động và email của mình đến các máy di động khác

- Mobile music: Các thuê bao 3G có thể nghe nhạc, xem video clip, tải nhạc và nghe

các chương trình radio ngay trên chiếc điện thoại.

- Q-Mail: là dịch vụ cho phép khách hàng nhận, trả lời thư, soạn thư từ máy điện

thoại di động với đầy đủ các tính năng.

- Game download: . Khách

hành có thể chơi trực tuyến, hoặc có thể tải các game về máy điện thoại

- Vclip: là dịch vụ xem trực tuyến hoặc tải về máy điện thoại di động các video clip

bạn yêu thích.

EVNTelecom có thể đáp ứng tốc độ cho những ứng dụng dịch vụ dữ liệu 3G như

dịch vụ cơ bản, dịch vụ băng rộng di động (mobile broadband), truy cập

http://www.vatgia.com/438/mobile.html

41

INTERNET di động, tin nhắn MMS,… truy nhập máy chủ, truy tìm và phục hồi cơ

sở dữ liệu, dịch vụ Streaming. So sánh với các mạng 3G tại Việt Nam thì

EVNTelecom triển khai đầy đủ các dịch vụ 3G cơ bản mà các mạng 3G khác đang

cung cấp.

2.2.2.2 Tốc độ phát triển thuê bao 3G

Số lượng thuê bao 3G của EVNTelecom được cho trong biểu đồ dưới đây:

Hình 2.6 Biểu đồ tốc độ phát triển thuê bao 3G của EVNTelecom

(Nguồn: Số liệu thống kê thuê bao 3G năm 2008-2010, Phòng KD-EVNTelecom)

Hệ thống mạng 3G của EVNTelecom được chính thức đưa vào khai thác từ

9/6/2010. Số lượng thuê bao 3G hòa mạng mới tăng lên nhanh chóng, tuy nhiên

phần lớn vẫn là thuê bao chuyển đổi từ hệ thống 2G sang 3G của EVNTelecom.

2.2.2.3 Thị phần 3G của EVNTelecom

Hình 2.7 Biểu đồ số lƣợng thuê bao 3G của các mạng viễn thông Việt Nam

(Nguồn: Số liệu thống kê thuê bao 3G 6/10/2010, Bộ Thông tin và Truyền thông)

http://vatgia.com/hoidap/quicksearch.php?keyword=internet

http://www.vatgia.com/hoidap/detail.php?iCat=4426&iPro=7607

42

Triển khai thương mại hóa 3G vào tháng 6/2010, tính đến 10/2010 EVNTelecom đã

có 500.000 thuê bao 3G. Chiếm 6.67% thị phần 3G và xếp thứ 4 trong 7 doanh

nghiệp viễn thông tại Việt Nam.

2.2.2.4 Chính sách cước 3G của EVNTelecom

EVNTelecom luôn xác định rõ dịch vụ 3G là một trong những dịch vụ quan trọng

nhất đối với EVNTelecom trong những năm tới. Giai đoạn hiện nay đang là giai

đoạn cạnh tranh khốc liệt giữa các nhà cung cấp dịch vụ. Ngoài việc đảm bảo các

tiêu chí kinh doanh 3G về chất lượng dịch vụ, chất lượng chăm sóc khách hàng và

đa dạng hóa các dịch vụ tiện ích thì EVNTelecom cũng quan trọng việc xây dựng

chính sách giá cước dịch vụ 3G. Những dịch vụ 3G cơ bản đều được triển khai trên

nền dịch vụ INTERNET di động tốc độ cao. Vì vậy để so sách giá cước dịch vụ 3G

của các mạng viễn thông chỉ cần quan tâm đến giá cước dịch vụ INTERNET đi

động (dịch vụ Mobile INTERNET).

Bảng giá cước các dịch vụ 3G trả sau của EVNTelecom và các mạng viễn thông

khác được cho trong bảng 2.1. Những gói cước 3G trả trước của các nhà mạng gồm

M0 (Vinaphone), M0 (Mobifone), PC easy và Laptop easy (Viettel) và E0

(EVNTelecom). Những gói cước 3G trả sau của các nhà mạng gồm các gói cước

còn lại.

Thông qua bảng 2.1 ta thấy:

- EVNTelecom và Viettel là nhóm doanh nghiệp có giá cước dịch vụ 3G thấp hơn

rất nhiều so với Mobifone và Vinaphone. Trong đó, EVNTelecom có giá cước thấp

hơn một chú so với Viettel ở các gói cước trả sau.

- Về gói cước cho dịch vụ 3G trả trước E0 của EVNTelecom hoàn toàn cạnh tranh

với các gói cước 3G của các mạng khác. So với Viettel thì gói cước E0 tương

đương với gói cước PC easy, rẻ hơn gói Laptop easy. So sánh với các mạng còn lại

thì gói E0 rẻ hơn rất nhiều, cụ thể rẻ hơn 30 lần so với gói cước M0 của Vinaphone

và 20 lần so với gói cước M0 của Mobifone.

43

Bảng 2.1 Giá cƣớc dịch vụ 3G của các mạng viễn thông Việt Nam M

ạn

g

Tên gói

cƣớc

Giá gói cƣớc

(VAT)

Lƣu lƣợng

miễn phí

Thời hạn

sử dụng

Cƣớc dữ liệu

vƣợt gói (VAT)

VIN

AP

HO

NE

M0 - - - 1.500đ/1MB

M10 10.000 đ 25 MB 30 ngày

1.000đ/1MB

M25 25.000 đ 100 MB 30 ngày

M50 50.000 đ 300 MB 30 ngày

M135 135.000 đ 1.000 MB 30 ngày

U1 12.000 đ 250 MB 01 ngày

U7 80.000 đ 1.000 MB 07 ngày

U30 200.000 đ 3.000 MB 30 ngày

MO

BIF

ON

E

M0 - - -

1.024đ/1MB

M5 5.000 đ 5 MB 30 ngày

M10 10.000 đ 25 MB 30 ngày

M25 25.000 đ 100 MB 30 ngày

M50 50.000 đ 300 MB 30 ngày

D1 8.000 đ 100 MB 01 ngày

D7 35.000 đ 300 MB 07 ngày

D30 120.000 đ 1.024MB 30 ngày

Surf1 12.000 đ 250 MB 1 ngày

Surf7 80.000 đ 1.024 MB 7 ngày

Surf30 225.000 đ 3.584 MB 30 ngày

VIE

TT

EL

PC easy - - - 50đ/1MB

Laptop easy - - - 65đ/1MB

PC 30 30.000 đ 600 MB 30 ngày 50đ/1MB

PC 60 60.000 đ 1.300 MB 30 ngày

PC 100 100.000 đ 2.300 MB 30 ngày

PC 200 200.000 đ 5.000 MB 30 ngày

Laptop 40 40.000 đ 600 MB 30 ngày 65đ/1MB

Laptop 80 80.000 đ 1.300 MB 30 ngày

Laptop 120 120.000 đ 2.300 MB 30 ngày

Laptop 220 220.000 đ 5.000 MB 30 ngày

EV

NT

EL

EC

OM

E0 - - - 50đ/1MB

E1 15.000 đ - 30 ngày 45đ/1MB

E50 65.000 đ 1.250 MB 30 ngày 50đ/1MB

E150 150.000 đ 4.000 MB 30 ngày 50đ/1MB

E200 200.000 đ 6.000 MB 30 ngày 50đ/1MB

(Nguồn: Bảng giá cước trực tuyến trên website của các mạng viễn thông 9/2010)

44

- Về các gói cước 3G cho các dịch vụ trả sau của EVNTelecom ta thấy với cùng

mức cước phí như nhau thì số dung lượng được miễn phí của EVNTelecom nhiều

hơn các mạng khác. Nếu so sánh cước phí trả thêm cho dung lượng vượt dung

lượng gói miễn phí ta cũng thấy rằng phần cước phí này rẻ hơn Viettel một chút và

rẻ hơn rất nhiều so với các mạng còn lại.

2.3 Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh dịch vụ 3G của EVNTelecom

2.3.1 Bối cảnh của ngành viễn thông Việt Nam

Để hiểu rõ thực trạng năng lực cạnh tranh của dịch vụ 3G, bước đầu tiên là phải

phân tích môi trường ngành viễn thông. Đó là những yếu tố từ môi trường bên

ngoài công ty có tác động đến kinh doanh sản phẩm dịch vụ 3G của công ty.

2.3.1.1 Môi trường kinh tế

Trong các năm vừa qua, nền kinh tế nước ta đang phát triển mạnh, tốc độ tăng

trưởng GDP không đều, theo số liệu của Tổng cục thống kê thì năm 2006 tăng là

8,17%, năm 2007 tăng 8,5%, năm 2008 tăng 5,2%, năm 2009 tăng 5,32%. Cùng với

đà tăng trưởng của kinh tế, ngành Viễn thông cũng không ngừng lớn mạnh, thị

trường viễn thông ngày càng sôi động. Có rất nhiều yếu tố tác động đến ngành viễn

thông nói chung và EVNTelecom nói riêng. Các nhân tố kinh tế chủ yếu ảnh hưởng

đến hoạt động kinh doanh viễn thông của EVNTelecom bên cạnh sự tăng trưởng về

kinh tế trên còn có:

- Tỷ giá hối đoái: giữa đồng VND và USD trong những năm qua có biến động khá

nhiều điều này gây khó khăn ít nhiều cho các doanh nghiệp trong quan hệ đối tác

nước ngoài đặc biệt là các hoạt động xuất nhập khẩu.

- Tỷ lệ lạm phát: luôn được kìm chế ở mức khá thấp, điều này giúp doanh nghiệp

tính toán tương đối chính xác khả năng sinh lãi của dự án đầu tư.

- Tỷ lệ lãi suất: hiện nay lãi suất huy động tương đối cao đã tác động đến cầu đầu tư,

chi phí về vốn gây khó khăn cho doanh nghiệp đầu tư mở rộng. Doanh nghiệp giảm

hoạt động đầu tư để duy trì thị phần và khó khăn khi tung sản phẩm mới ra thị

trường.

45

- Cơ cấu kinh tế: tỷ lệ tham gia vào dịch vụ và công nghiệp tăng lên trong các năm

gần đây.

Với lộ trình gia nhập WTO, AFTA, việc phá dỡ hàng rào thuế quan một mặt thu hút

đầu tư nước ngoài vào Việt Nam, ngoài việc tạo điều kiện cho các doanh nghiệp

Việt Nam nói chung và EVNTelecom nói riêng phát triển thì đây cũng là một thách

thức không nhỏ. Điều đó đòi hỏi các doanh nghiệp Việt Nam đặc biệt là các ngành

nhạy cảm như Viễn thông cần có sự đổi mới về phương thức kinh doanh, phá bỏ

suy nghĩ độc quyền, thúc đẩy sự tiến bộ, nâng cao chất lượng và giảm chi phí để

cạnh tranh.

2.3.1.2 Môi trường chính trị - luật pháp

Việt Nam luôn được biết đến là một đất nước hoà bình, ổn định về chính trị. Đây là

một thuận lợi để thu hút vốn đầu tư của các tổ chức nước ngoài vào Việt Nam, trong

đó có ngành Viễn Thông là một trong những ngành được đặc biệt quan tâm vì tốc

độ phát triển cao của nó.

Chính phủ Việt Nam cũng luôn quan tâm phát triển viễn thông công cộng sao cho

người dân nghèo, vùng sâu vùng xa được sử dụng dịch vụ viễn thông với chi phí

thấp. Chính sách cởi mở đối với ngành viễn thông của Việt Nam được cụ thể hóa

thông qua việc cấp phép cho 7 doanh nghiệp triển khai mạng viễn thông hiện nay.

Quyết định số 176/2004/QĐ-TTg ngày 05/10/2004 của thủ tướng Chính phủ về việc

Phê duyệt Chiến lược phát triển ngành Điện Việt Nam giai đoạn 2004-2010 và định

hướng đến 2020, trong đó nêu rõ chiến lược phát triển viên thông công cộng là

nguồn lực chính để phát triển điện lực, lấy doanh thu từ hoạt động viễn thông để

đầu tư phát triển ngành Điện Việt nam.

2.3.1.3 Môi trường kỹ thuật công nghệ

Sự phát triển mạnh của công nghệ truyền dẫn và chuyển mạch quang đã hướng các

nhà sản xuất và cung cấp dịch vụ tới một mạng hội tụ, cung cấp đồng thời các dịch

vụ viễn thông – tin học – phát thanh, truyền hình – vui chơi - giải trí. Xu hướng kết

hợp giữa INTERNET băng rộng và các dịch vụ di động và cố định tại nhà. Đây là

một thuận lợi không nhỏ cho các dịch vụ băng rộng không dây như 3G được phổ

cập rộng rãi.

46

Sự phát triển vượt bậc của công nghệ vi mạch và chip đã làm cho các thiết bị 3G trở

nên phổ biến như điện thoại, máy tính bảng và máy tính xách tay tích hợp 3G

Công nghệ di động đã chuyển sang 3G, đây là một trong những công nghệ truy

nhập vô tuyến nhiều tiềm năng cho các nhà khai thác. Kết hợp những đặc tính ưu

việt của công nghệ giao diện vô tuyến 3G và ưu băng thông rộng, công nghệ mới

này đã mở ra những cơ hội mới cho các nhà khai thác viễn thông ở Việt Nam.

2.3.1.4 Môi trường văn hoá – xã hội

Mỗi quốc gia, vùng lãnh thổ đều có những giá trị văn hóa và các yếu tố xã hội đặc

trưng, và những yếu tố này là đặc điểm của người tiêu dùng tại các khu vực đó.

Trển thế giới nói chung và ở Việt Nam nói riêng, những giá trị văn hóa là những giá

trị tạo nên một xã hội, có thể vun đắp cho xã hội đó tồn tại và phát triển. Chính vì

thế các yếu tố văn hóa thông thường được bảo vệ hết sức quy mô và chặt chẽ, đặc

biệt là các văn hóa tinh thần.

Mặt khác cũng xảy ra giao thoa văn hóa của các nền văn hóa khác vào Việt Nam.

Sự giao thoa này sẽ thay đổi tâm lý tiêu dùng, lối sống, và tạo ra triển vọng phát

triển với các ngành nói chung và ngành Viễn Thông nói riêng. Ngay tại Việt Nam

chúng ta có thể nhận ra ngay sự giao thoa của các nền văn hóa đặc biệt thời gian

gần đây là văn hóa Hàn Quốc.

Bên cạnh văn hóa , các đặc điểm về xã hội cũng khiến các doanh nghiệp nói chung

và doanh nghiệp viễn thông nói riêng quan tâm khi nghiên cứu thị trường, những

yếu tố xã hội sẽ chia cộng đồng thành các nhóm khách hàng, mỗi nhóm có những

đặc điểm, tâm lý, thu nhập ... khác nhau:

- Tuổi thọ trung bình, tình trạng sức khỏe, chế độ dinh dưỡng, ăn uống. Ở Việt

Nam dân số có tuổi thọ trung bình thấp hơn khu vực, dân số trẻ vì vậy những sản

phẩm công nghệ như điện thoại 3G hoàn toàn phù hợp với tâm lý tiêu dùng.

- Điều kiện sống, thu nhập trung bình, phân phối thu nhập. Thu nhập bình quân theo

đầu người của Việt Nam tăng nhanh trong các năm gần đây. Việt Nam vừa đạt nước

có thu nhập trung bình trên thế giới. Thu nhập dân cư tăng sẽ là một thuận lợi cho

các doanh nghiệp viễn thông khi kinh doanh dịch vụ và điện thoại tiên tiến chi phí

cao như công nghệ 3G. Các doanh nghiệp cần quan tâm điều này khi xây dựng các

47

chiến lược kinh doanh viễn thông đặc biệt là quan tâm đến các gói cước 3G và điện

thoại 3G, phù hợp với đại bộ phận dân cư Việt Nam.

- Lối sống, học thức,các quan điểm về thẩm mỹ, tâm lý sống. Những năm gần đây,

Việt Nam đã rất thành công trong việc phổ cập các bậc học, nâng cao trình độ dân

trí. Tuy nhiên Việt Nam vẫn là nước có trình độ dân trí thấp. Điều này cũng là một

khó khăn không nhỏ cho các doanh nghiệp viễn thông khi triển khai kinh doanh

công nghệ 3G, một công nghệ viễn thông di động thuộc loại hiện đại nhất hiện nay.

Việc cung cấp thông tin công nghệ 3G cho đại bộ phân dân cư việt nam còn gặp

nhiều khó khăn, đặc biệt là dân cư ở các khu vực nông thôn và vùng xâu vùng xa.

- Quá trình đô thị hóa ở Việt Nam đang diễn ra nhanh chóng, đặc biệt tại các thành

phố lớn. Điều này đã tạo ra sự di cư ồ ạt từ các khu vực nông thôn ra thành thị. Đây

cũng là một cơ hội không nhỏ cho các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ 3G. Đặc

biệt là dịch vụ truy nhập INTERNET không dây băng rộng 3G.

Mặt khác, ở các khu vực đô thị Việt Nam trong giai đoạn hiện nay có rất nhiều

người có thu nhập cao, điều kiện sống tốt, có khả năng trình độ và làm tại những vị

trí ổn định của xã hội. Những yếu tố này là một thuận lợi không nhỏ cho các doanh

nghiệp kinh doanh dịch vụ 3G, định hướng chiến lược kinh doanh dịch vụ quan tâm

đến các đối tượng khách hàng có thu nhập cao.

Với tốc độ phát triển công nghệ như vũ bão ngày nay thì thị trường Viễn thông Việt

Nam cũng nhanh chóng du nhập những công nghệ mới, tiên tiến. Việc phát triển

công nghệ 3G hoàn toàn phù hợp với xu hướng công nghệ thế giới và phù hợp với

nhu cầu của thị trường viễn thông năng động như Việt Nam.

2.3.2 Phân tích năng lực cạnh tranh dịch vụ 3G của EVNTelecom theo mô hình

5 áp lực cạnh tranh của Michael E. Porter

2.3.2.1 Khách hàng

Với đặc trưng cơ bản về sản phẩm dịch vụ 3G của EVNTelecom là dịch vụ viễn

thông trên cơ sở hạ tầng viễn thông phục vụ ngành điện, hơn nữa dịch vụ của Công

ty mới gia nhập ngành, kinh doanh còn mang đặc trưng của ngành độc quyền đi

kinh doanh nên khách hàng của Công ty chủ yếu là các sở Điện lực, nhà máy điện,

các Công ty Điện, Trung tâm điều độ hệ thống điện... Công ty có lợi thế là độc

48

quyền phục vụ sản xuất kinh doanh trong ngành điện về các dịch vụ truyền số liệu,

tín hiệu viễn thông. Trước mắt, Công ty không chịu sức ép từ phía khách hàng trong

ngành cả về giá cả và chất lượng. Tuy nhiên, Công ty cũng hướng tới các đối tượng

khách hàng ngoài ngành.

Người tiêu dùng đang ngày một kỹ tính hơn trong việc lựa chọn sản phẩm, dịch vụ.

Đó là những đòi hỏi tất yếu. Người tiêu dùng luôn thích những công nghệ mới,

những nghiên cứu phát triển ứng dụng mới, những dịch vụ giá trị gia tăng nhằm

thỏa mãn yêu cầu ngày càng cao. Dịch vụ 3G của Công ty có thể đáp ứng được nhu

cầu của khách hàng ngoài ngành về các giá trị gia tăng phong phú.

Tuy nhiên, khó khăn mà Công ty gặp phải là thông tin về giá cả, vùng phủ sóng

cũng như các chương trình khuyến mại của dịch vụ 3G không còn quá khó khăn để

khách hàng tiếp cận nữa. Vì vậy khách hàng có thể dễ dàng lựa chọn nhà mạng 3G

với các tiêu chí như giá cước, chương trình khuyến mại hay vùng phủ sóng rộng hay

hep. Mặc khác, công nghệ 3G mà các nhà mạng triển khai đã được chuẩn hóa nên

các thiết bị di động của khách hàng chỉ cần hỗ trợ công nghệ 3G là có thể chuyển

đổi sử dụng dịch vụ 3G giữa các nhà mạng. Do vậy, chi phí chuyển đổi thiết bị 3G

giữa các nhà mạng gần như bằng không. Khách hàng có thể dễ dàng dùng dịch vụ

3G của các nhà mạng khác mà họ thấy tốt hơn. Nên đây cũng là một khó khăn

không nhỏ của EVNTelecom khi muốn giữ chân khách hàng.

Hơn nữa, khách hàng muốn chuyển đổi dịch vụ 3G giữa các nhà mạng khác nhau

thì phải dùng SIM và số điện thoại của nhà mạng mới. Đây cũng là một bất cập về

quản lý kho số của Bộ Thông tin và Truyền thông, khi mà hầu như các nước trong

khu vực và trên thế giới đã cho phép khách hàng chuyển đổi nhà mạng mà vẫn giữ

nguyên số điện thoại - MNP (Mobile number portability). Chính những bất cập về

quản lý kho số điện thoại đã tạo sự bất bình đẳng trong cạnh tranh viễn thông khi

mà các nhà khai thác tiên phong trong lĩnh vực viễn thông như Mobifone,

Vinaphone và Viettel được hưởng lợi vì khách hàng không dễ dàng thay đổi số điện

thoại của mình. Đây là những khó khăn của EVNTelecom nói riêng và các doanh

nghiệp tham gia thị trường viễn thông muộn nói chung.

49

2.3.2.2 Nhà cung cấp

Nhà cung cấp thiết bị 3G được chia ra làm hai loại chủ yếu: nhà cung cấp thiết bị

mạng 3G như mạng lõi, mạng vô tuyến và nhà cung cấp máy di động 3G.

Nhà cung cấp thiết bị mạng lõi 3G của EVNTelecom gồm có Alcatel-Lucent,

Ericsson, Huawei, ZTE. Nhà cung cấp thiết bị mạng vô tuyến 3G của EVNTelecom

gồm có Huawei, ZTE. Vì thiết bị mạng lõi 3G có tính đặc thù cao cho nên việc đầu

tư nâng cấp mở rộng hoàn toàn phụ thuộc vào từng nhà cung cấp riêng biệt cho nên

áp lực từ nhà cung cấp mạng lõi 3G là rất lớn. Riêng đối với thiết bị mạng vô tuyến

3G như các trạm phát sóng, thiết bị điều khiển trạm phát sóng do có khả năng hoạt

động tương thích với hầu hết các thiết bị mạng lõi 3G nên sức mạnh mặc cả từ các

nhà cung cấp thiết bị này không cao.

Nhà cung cấp máy di động 3G cho EVNTelecom chủ yếu là đối tác LG của Hàn

Quốc, Huawei và ZTE của Trung Quốc. Do việc xã hội hóa cao của thiết bị máy di

động 3G, nên máy di động 3G rất phổ biến trên thị trường. Sức mạnh mặc cả của

nhà cung cấp máy di động 3G đối với EVNTelecom là không cao.

2.3.2.3 Các đối thủ cạnh tranh ngành

Hình 2.8 Biểu đồ doanh thu Viễn thông Việt Nam năm 2008

(Nguồn: Thống kê thuê bao di động và cố định Việt Nam năm 2009, Bộ Thông tin

và Truyền thông)

Đối thủ cạnh tranh hiện tại: Thị trường Viễn thông cố định Việt Nam ở thời điểm

này có 7 doanh nghiệp được tham gia cung cấp dịch vụ điện thoại cố định trên

phạm vi toàn quốc đó là Vinaphone, Mobifone, Viettel, Sfone (Công ty cổ phần

50

Bưu chính Viễn thông Sài Gòn), Vietnamobile (Công ty cổ phần viễn thông Hà

Nội), Beeline (Gtel) và EVNTelecom.

Xét về yếu tố công nghệ thì cả 5 nhà cung cấp ( Vinaphone, Mobifone, Viettel,

Vietnamobile, Beeline ) đều lựa chọn công nghệ áp dụng GSM. Trong 5 nhà cung

cấp trên có Vinaphone, Mobifone, Viettel đều có giấy phép triển khai 3G, đây là

những đối thủ trực tiếp của EVNTelecom trong việc kinh doanh dịch vụ 3G. Nhà

cung cấp thứ 6 là Sfone có giấy phép cung cấp dịch vụ di động dựa trên nền công

nghệ CDMA. Nhà khai thác triển khai thương mại hóa dịch vụ di động từ 2003, tuy

nhiên tính đến hết năm 2009 Sfone mới được 4.5 triệu thuê bao. Với ưu điểm là

doanh nghiệp liên danh nước ngoài, Sfone sẽ tận dụng được lợi thế về trình độ quản

lý, chính sách quảng cáo, nhân sự tiên tiến của quốc gia đi trước về viễn thông là

Hàn Quốc. Tuy nhiên với đặc thù công nghệ CDMA thì doanh nghiệp cũng bị hạn

chế về mức độ xã hội hóa thiết bị đầu cuối và tính giới hạn của chúng nên năng lực

cạnh tranh với các doanh nghiệp triển khai công nghệ GSM và 3G không cao.

Xét về khía cạnh thị phần có thể nhận thấy Viettel hiện nay có lợi thế tuyệt đối so

với các nhà cung cấp khác, với hơn 35 triệu thuê bao và mạng lưới phủ sóng 100%

trên cả nước và một hạ tầng mạng đã tương đối lớn mạnh có bề dày phát triển trên 9

năm, đây là đối thủ mà không một nhà cung cấp nào có khả năng vượt qua trong

tương lai gần. Sở dĩ Viettel đạt được kết quả như ngày nay bởi vì doanh nghiệp đã

áp dụng chính sách cạnh tranh bằng giá cước trong thời điểm doanh nghiệp bắt đầu

kinh doanh viễn thông năm 2004, khi Việt Nam có 03 nhà mạng đó là Vinaphone,

Mobifone và Sphone. Thời điểm này, Vinaphone và Mobifone với chiến lược tập

trung vào phân khúc khách hàng thu nhập cao, Sphone tập trung vào phân khúc

khách hàng thu nhập trung bình. Trong khi Vinaphone và Mobifone giành thế độc

quyền công nghệ 2G GSM vốn rất phổ biến máy di động thì Sphone triển khai công

nghệ CDMA nên hạn chế về máy di động. Chiến lược kinh doanh của Viettel là

giành lại phân khúc khách hàng có thu nhập trung bình của Sphone, đồng thời mở

rộng cung cấp dịch vụ cho các khách hàng có thu nhập thấp. Viettel triển khai công

nghệ 2G GSM đã tận dụng được ưu thế về độ phổ dụng của máy di động so với

Sphone. Mặc khác, Viettel với chính sách giá cước thấp và khuyến mại hấp dẫn đã

đánh bại được Sphone một cách nhanh chóng và giành thị phần thứ 3 sau

51

Vinaphone, Mobifone. Trong những năm 2005 đến 2009 với thị phần tăng lên

nhanh chóng, ngoài việc tập trung nâng cao chất lượng mạng lưới và dịch vụ thì

Viettel đã sử dụng ưu thế số lượng thuê bao nội mạng nhiều để không ngừng giảm

giá cước nội mạng và thu hút được lượng thuê bao khổng lồ ở phân khúc khách

hàng có thu nhập trung bình và trung bình khá của Vinaphone và Mobifone.

Ngoài Viettel thì Vinaphone và Mobifone, với gần 20 năm kinh nghiệm kinh doanh

viễn thông ở Việt Nam là đối thủ đáng kể nhất của EVNTelecom trên con đường

phát triển dịch vụ điện thoại di động 3G. Đối thủ tiếp theo của EVNTelecom đó

chính là Sfone, tuy nhiên doanh nghiệp triển khai công nghệ CDMA đã lỗi thời cho

nên trong tương lai thì lợi thế cạnh tranh không cao. Các đối thủ còn lại như

Vietnamobile và Beeline, mới gia nhập thị trường và thị phần rất nhỏ, nhưng đều là

các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, được hưởng những yếu tố tiến tiến về

quản lý và chiến lược kinh doanh cho nên trong quá trình hoạt động kinh doanh

dịch vụ di động nói chung và đi động 3G nói riêng, EVNTelecom không thể bỏ các

đối thủ này.

Thị trường 3G càng ngày càng được các doanh nghiệp quan tâm. Vì thế, để phát

triển và tạo dựng vị thế của mình thì EVNTelecom cần nghiên cứu kỹ chiến lược

kinh doanh và tung ra một sản phẩm dịch vụ mới với nhiều tính năng, tiện ích.

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: Hiện tại thị trường viễn thông Việt Nam chính thức có

04 doanh nghiệp triển khai thương mại hóa dịch vụ 3G. Tuy nhiên 02 doanh nghiệp

cũng sẽ gia nhập thị trường 3G trong tương lai gần đó là Beeline (hợp tác triển khai

3G với Vinaphone) và Vietnamobile (dùng chung giấy phép 3G với EVNTelecom).

Beeline là nhà khai thác viễn thông được cấp phép triển khai dịch vụ viễn thông

công cộng cuối cùng ở Việt Nam. Doanh nghiệp hiện đang khai thác hệ thống viễn

thông di động 2G. Qua hai năm khai thác dịch vụ, doanh nghiệp cũng chưa thực sự

tạo dấu ấn mạnh mẽ trong thị trường viễn thông Việt Nam, doanh nghiệp hiện có

hơn 100.000 thuê bao (BMI Q1 2010)19

. Beeline với lợi thế là đã có kinh nghiệm

triển khai 3G thành công tại Nga và một số nước trong cộng đồng SNG cho nên khi

chính thức triển khai 3G ở Việt Nam sẽ hứa hẹn là một đối thủ nặng ký.

52

Vietnamobile có lợi thế là doanh nghiệp liên doanh vốn nước ngoài. Tập đoàn đứng

sau Vietnamobile là Hutchison, đây là tập đoàn có bề dày kinh nghiệm triển khai

các hệ thống viễn thông thành công trên thế giới. Mặt khác Hutchison cũng có cổng

kết nối quốc tế phục vụ roaming với hầu hết các nhà khai thác có tên tuổi tại các

châu lục. Vietnamobile dự kiến gia nhập thị trường viễn thông 3G trong năm 2011,

với những lợi thế từ Hutchison và 3 năm kinh nghiệm triển khai dịch vụ di động 2G

tại thị trường Việt Nam với hơn 200.000 thuê bao (BMI Q1 2010)19

, hứa hẹn đây sẽ

là đối thủ đáng quan tâm với EVNTelecom.

2.3.2.4 Sản phẩm thay thế

Theo lộ trình phát triển công nghệ thì viễn thông Việt Nam sẽ đi lên công nghệ 4G

trong tương lai gần. Tuy nhiên, EVNTelecom chưa có giấy phép triển khai công

nghệ 4G, cho nên dịch vụ di động 4G được cung cấp từ các đối thủ cạnh tranh sẽ là

sản phẩm thay thế cho dịch vụ di động 3G của EVNTelecom. Nhưng do 4G chưa

phổ biến về thiết bị điện thoại, chưa được chuẩn hóa hoàn toàn cho nên rất ít nước

trên thế giới triển khai công nghệ 4G.

Dịch vụ 3G là nền tảng tiên tiến của ngành viễn thông. Tuy nhiên hạ tầng cơ sở để

cung cấp dịch vụ 3G còn hạn chế, nhiều nơi vùng sâu vùng xa chưa đáp ứng được,

mà việc đầu tư là rất lớn nên chưa được quan tâm.

Trong thời đại thông tin phát triển như vũ bão hiện nay thì INTERNET qua mạng

không dây nội bộ (WIFI) cũng là đối thủ đáng gờm. Hiện Bộ Thông tin và Truyền

thông cũng đang lên phương án quy hoạch WIFI Mesh diện rộng tại các thành phố

lớn trong cả nước. WIFI Mesh khác với các điểm phát sóng WIFI truyền thống ở

chỗ nếu các điểm phát sóng truyền thống chỉ phủ sóng trong phạm vi hẹp và khi

người dùng di chuyển giữa các điểm truy nhập WIFI sẽ bị ngắt kết nối và phải đăng

nhập lại thì đối với WIFI Mesh sẽ có cơ chế chuyển giao giữa các điểm truy nhập

WIFI trong mạng và người dùng vẫn duy trì kết nối khi di chuyển giữa chúng. Với

WIFI Mesh thì người dùng có thể vào INTERNET, thoại, thoại có hình, nghe

nhạc... cùng một lúc miễn phí, chi phí người dùng bỏ ra chỉ là thuê bao tháng rất rẻ.

Với một số sản phẩm kể trên, áp lực từ sản phẩm thay thế đối với dịch vụ 3G của

EVNTelecom là khá lớn. Vậy, khi phát triển sản phẩm dịch vụ 3G, các nhà chiến

53

lược cần phải nhận biết rõ đối thủ cạnh tranh của mình để có các chính sách kinh

doanh linh hoạt nhằm thu hút khách hàng và giành nhiều lợi thế trước các đối thủ

cạnh tranh.

Để hiểu được vị trí cạnh tranh hiện tại của dịch vụ 3G của EVNTelecom thì cần

phải có đánh giá chính xác dựa trên những tiêu chí cụ thể.

2.4 Đánh giá năng lực cạnh tranh của dịch vụ 3G của EVNTelecom

Để đánh giá năng lực cạnh tranh dịch vụ 3G của EVNTelecom thì ngoài các số liệu

thu thập từ các nguồn thông tin thứ cấp, tác giả thực hiện khảo sát với 300 phiếu,

trong khoảng thời gian từ 23/9/2010 đến 26/9/2010 trong chương trình giới thiệu

dịch vụ 3G của EVNTelecom tại Hội chợ công nghệ và thiết bị thủ đô - Techmart

Hà Nội 2010. Phiếu khảo sát được đưa tới khách hàng thông qua đội ngũ nhân viên

giới thiệu sản phẩm trong gian hàng của EVNTelecom. Những đối tượng trả lời

phiếu khảo sát là những người sử dụng dịch vụ 3G tại Techmart Hà Nội. Chi tiết về

phiếu khảo sát được cho trong phụ lục 1.

Thông tin sơ bộ về các khách hàng tham gia khảo sát được cho trong bảng dưới

đây:

Bảng 2.3 Dữ liệu khảo sát khách hàng sử dụng dịch vụ 3G tại Hà Nội

Nghề Nghiệp Tuổi Giới tính

Th

u n

hậ

p

Cô

ng n

hâ

n

Lao

độ

ng

tự

do

Ng

hỉ

hƣ

u

Giá

m

đố

c/Q

uả

n l

ý

Nô

ng

dâ

n/N

ội

trợ

Sin

h

viê

n/h

ọc

sin

h

Kỹ

sƣ

/Kỹ

thu

ật

viê

n

Nh

ân

viê

n

Vă

n p

hò

ng

Kh

ác

<20

20

-40

40<

Na

m

Nữ

<2T 4 1 3 2 21 2 18 10 5 21 12

2T-4T 2 17 8 52 29 2 1 73 36 69 41

4T< 1 71 67 18 6 116 35 96 61

Σ Phiếu 300 300 300

(Nguồn: Số liệu khảo sát thực tế của tác giả tại Hà Nội 9/2010)

Từ dữ liệu khảo sát khách hàng, ta có các thông tin sau:

54

Hình 2.9 Biểu đồ cơ cấu khách hàng sử dụng dịch vụ 3G


Đối tượng sử dụng dịch vụ 3G chủ yếu là kỹ sư/kỹ thuật viên là những người yêu

thích về công nghệ. Tiếp đến là Giám đốc/quản lý là những người thường xuyên

tiếp xúc với khách hàng và đối tác nên cũng quan tâm đến hình thức điện thoại 3G

và các dịch vụ tiện ích của 3G đối với công việc của họ. Nhân viên văn phòng cũng

là một trong những đối tượng khách hàng tiềm năng của dịch vụ 3G. Những khách

hàng là sinh viên học sinh cũng là những người đam mê công nghệ nhưng chưa có

khả năng chi trả nên tỷ lệ sử dụng dịch vụ 3G chưa nhiều.

Hình 2.10 Biểu đồ cơ cấu thu nhập của khách hàng sử dụng dịch vụ 3G


55

Khách hàng sử dụng dịch vụ 3G chủ yếu có thu nhập trên 4 triệu. Phần lớn họ đều

là Kỹ sư/kỹ thuật viên hoặc Giám đốc/quản lý. Những khách hàng có thu nhập từ 2

đến 4 triệu chiếm tỷ trọng khá lớn. Qua đây ta có thể thấy rằng phân khúc thu nhập

trung bình và trung bình thấp của dịch vụ 3G khá tiềm năng. Vì vậy, cần xây dựng

chính sách hỗ trợ giá máy di động 3G cho phân khúc này. Phân khúc khách hàng có

thu nhập thấp chiếm tỷ trọng khá nhỏ, đối với những khách hàng này cần xây dựng

chính sách cung cấp máy di động 3G giá rẻ kèm chính sách hỗ trợ giá máy cho họ.

Hình 2.11 Biểu đồ cơ cấu độ tuổi của khách hàng sử dụng dịch vụ 3G


Độ tuổi của khách hàng sử dụng dịch vụ 3G phần lớn nằm trong khoảng từ 20 đến

40 tuổi. Với độ tuổi này thì nhu cầu về hình thức mẫu mã điện thoại 3G rất được coi

trọng. Vì vậy cần quan tâm đến các điện thoại 3G hợp thời trang và nhiều tính năng

khi xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ 3G.

Hình 2.12 Biểu đồ cơ cấu giới tính của khách hàng sử dụng dịch vụ 3G


56

Giới tính khách hàng sử dụng dịch vụ 3G chủ yếu là Nam, vì vậy khi xây dựng

chiến lược kinh doanh 3G cần quan tâm nhiều hơn đến mẫu mã điện thoại và các

dịch vụ giá trị gia tăng phù hợp với đàn ông.

Kết quả khảo sát chi tiết về năng lực cạnh tranh dịch vụ 3G của EVNTelecom được

cho trong các mục dưới đây:

2.4.1 Thị phần thuê bao

Thị phần có ảnh hưởng rất lớn đến năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp. Thị

phần càng lớn thì năng lực cạnh tranh càng mạnh.

Bảng 2.4 Thị phần thuê bao di động Việt Nam 9/2010 theo số liệu khảo sát

Nhà khai thác Số phiếu Thị phần

Mobifone 119 34.9%

Vinaphone 98 28.7%

Viettel 93 27.3%

EVNTelecom 31 9.1%

Σ Phiếu 341 100%


Theo số liệu khảo sát 300 thuê bao về thị phần thuê bao 3G ta thu được bảng 2.4. Sở

dĩ điều tra 300 thuê bao nhưng có 341 phiếu vì có một số người sử dụng nhiều hơn

1 SIM (sử dụng dịch vụ di động của nhiều mạng khác nhau). Theo số liệu khảo sát

thì Mobifone vẫn chiếm thị phần nhiều nhất, tiếp đến là Vinaphone và Viettel.

EVNTelecom chiếm thị phần rất nhỏ 9.1%. So sánh với số liệu công bố của Bộ

Thông tin và Truyền thông thì thị phần của các nhà mạng hoàn toàn phù hợp với số

liệu khảo sát. Chi tiết như trong hình 2.13.

57

Hình 2.13 Biểu đồ thị phần thuê bao 3G Việt Nam Q3 năm 2010 theo MIC và

theo số liệu khảo sát

(Nguồn: Bộ thông tin và Truyền thông, Doanh nghiệp đã phóng đại số lượng thuê

bao 3G 6/10/2010, http://news.mic.gov.vn)

Theo số liệu của MIC (Ministry of Information and Comunications), tính đến Q3

năm 2010 hiện có 04 nhà mạng triển khai thương mại hóa dịch vụ di động 3G. Do

đó thị phần các mạng điện thoại di động 3G đang hoạt động tại Việt Nam Q3 năm

2010 như sau: Mobifone đạt 4 triệu thuê bao 3G, Vinaphone đạt 1.5 triệu thuê bao

3G, Viettel đạt 1.5 triệu thuê bao 3G, EVNTelecom đạt 500.000 thuê bao 3G.

2.4.2 Mức độ nhận biết thƣơng hiệu

Trong môi trường cạnh tranh ngày nay, nhà cung cấp mạng nào cũng muốn khách

hàng nghĩ ngay đến thương hiệu của mình đầu tiên khi được nhắc tới.

Khách hàng lựa chọn dịch vụ 3G của nhà mạng nào phụ thuộc rất nhiều vào thương

hiệu của nhà mạng đó, vì vậy mức độ nhận biết thương hiệu mạng viễn thông quyết

định mức độ nhận biết thương hiệu mạng 3G.

Qua bảng điều tra những khách hàng dùng 3G đang sống ở Hà Nội, với khoảng 300

khách hàng, ta thấy khi nhắc đến nhà cung cấp mạng điện thoại di động thì đa số

khách hàng nghĩ ngay đến mạng Mobifone với 3.5 điểm, kế đến là mạng Vinaphone

với 3.1 điểm. Viettel xếp thứ 3 với 2.2 điểm và EVNTelecom xếp cuối cùng với 1.1

điểm.

http://news.mic.gov.vn/

58

Cách tính điểm cho mỗi phiếu như sau: Phiếu xếp thứ 1 tương ứng 4 điểm, phiếu

xếp thứ 2 tứng ứng 3 điểm, phiếu xếp thứ 3 tương ứng 2 điểm, phiếu xếp thứ 4

tương ứng 1 điểm.

Chi tiết bảng tổng hợp số phiếu điều tra cho mức độ nhận biết thương hiệu được cho

dưới đây:

Bảng 2.5 Kết quả điều tra mức độ nhận biết thƣơng hiệu mạng 3G

Thƣơng hiệu mạng 3G 1 2 3 4 Σ

Phiếu Điểm

Điểm

TB

Hệ số điểm tương ứng 4 3 2 1

Vinaphone 79 186 33 2 300 942 3.1

Mobifone 189 81 28 2 300 1057 3.5

Viettel 31 25 224 20 300 667 2.2

EVNTelecom 1 8 15 276 300 334 1.1

Σ Phiếu 300 300 300 300


Qua số liệu điều tra ta thấy Vinaphone, Mobifone, Viettel là những thương hiệu 3G

mạnh dựa trên uy tín kinh doanh viễn thông lâu năm được khách hàng đánh giá cao.

EVNTelelecom cần củng cố hơn nữa thương hiệu 3G nói riêng và thương hiệu

mạng viễn thông của mình.

2.4.3 Lòng trung thành của khách hàng về dịch vụ

Chỉ khi nào khách hàng cảm thấy họ được hài lòng về mạng mà mình đang sử dụng,

thì lúc đó khách hàng mới không có ý định chọn mạng khác. Chi tiết kết quả khảo

sát được cho trong hình dưới đây:

59

Hình 2.14 Biểu đồ lòng trung thành của khách hàng 3G EVNTelecom


Qua khảo sát khoảng 300 khách hàng sử dụng dịch vụ 3G, có 31 khách hàng đang

sử dụng dịch vụ 3G của EVNTelecom. Trong 31 khách hàng thì có 19 khách hàng

là cán bộ nhân viên trong ngành Điện. Những khách hàng trong ngành Điện đều

mong muốn tiếp tục sử dụng dịch vụ 3G của EVNTelecom vì có những ưu đãi về

cước thuê bao tháng dành cho cán bộ công nhân viên trong ngành. Ngoài ra trong

12 khách hàng ngoài ngành Điện đang sử dụng 3G của EVNTelecom có 6 khách

hàng mong muốn tiếp tục sử dụng dịch vụ. Qua đây ta thấy khách hàng đang sử

dụng dịch vụ 3G của EVNTelecom chủ yếu là đang công tác trong ngành Điện và

các khách hàng này rất trung thành. Tuy nhiên số lượng khách hàng này chưa nhiều

và biết đến dịch vụ 3G của EVNTelecom chủ yếu do làm trong ngành Điện hoặc có

bạn bè người thân làm trong ngành Điện. Trong số 25 khách hàng này chỉ có 21

khách hàng sẵn sàng giới thiệu dịch vụ 3G của EVNTelecom cho bạn bè người thân

của mình sử dụng, tức là 68% khách hàng 3G hiện tại sẵn sàng quảng bá dịch vụ 3G

của EVNTelecom.

Nếu căn cứ theo số liệu khách hàng 3G trong ngành Điện để đánh giá mức độ trung

thành của khách hàng với dịch vụ 3G của EVNTelecom thì không khách quan. Mặt

khác nếu căn cứ theo số liệu thuê bao 3G ngoài ngành Điện để đánh giá lòng trung

thành của khách hàng thì số mẫu rất ít (12 khách hàng) nên không đúng đắn. Vì vậy

60

tác giả sử dụng tỷ lệ khách hàng chuyển đổi từ dịch vụ 2G sang dịch vụ 3G của các

nhà mạng để làm căn cứ đánh giá mức độ trung thành. Theo hình 2.3 trong phần

2.2.1 thì số lượng khách hàng sử dụng dịch vụ viễn thông di động của EVNTelecom

là 3,58 triệu, trong đó nhân viên toàn ngành điện là gần 100.000 người, rất nhỏ so

với tổng số khách hàng dùng dịch vụ viễn thông di động của EVNTelecom. Chính

vì vậy căn cứ khách hàng chuyển đổi từ 2G sang 3G đối với EVNTelecom để đánh

giá lòng trung thành của khách hàng là khách quan. Giải thích tương tự cho các

mạng Vinaphone, Mobifone và Viettel.

Căn cứ theo số lượng thuê bao 3G hiện tại và số lượng thuê bao di động 2G của các

nhà mạng ta có thể rút ra tỷ lệ khách hàng 3G so với khách hàng sử dụng di động

nói chung như sau:

Hình 2.15 Biểu đồ tỷ lệ thuê bao chuyển đổi từ 2G sang 3G của các mạng

(Nguồn: Vietnam Telecommunications report Q1-2010, Business Monitor

International và Số liệu khảo sát thực tế của tác giả tại Hà Nội 9/2010)

Dựa trên hình 2.15 ta có thể thấy rằng tỷ lệ thuê bao chuyển đổi từ 2G sang 3G của

EVNTelecom là nhiều nhất 14%. Điều này cho thấy, lòng trung thành của khách

hàng EVNTelecom khá tốt. Khách hàng sẵn sàng chuyển từ dịch vụ 2G sang 3G

của cùng nhà mạng mà không chuyển đổi sang nhà mạng khác. Khách hàng của

Mobifone cũng khá trung thành với tỷ lệ chuyển đổi 13.9%. Khách hàng Vinaphone

61

và Viettel có tỷ lệ chuyển đổi ít hơn cả, điều này cho thấy các dịch vụ 3G của các

nhà mạng này chưa đủ sức hấp dẫn các thuê bao 2G hiện tại.

2.4.4 Chất lƣợng mạng lƣới, dịch vụ

Với dung lượng hơn 2.500 trạm thu phát sóng tính đến 6/2010 và hết năm 2010 sẽ

là 7.500 trạm. EVNTelecom được đánh giá là mang di động 3G có độ phủ sóng

mức trung bình hiện nay. Trong thời gian đầu triển khai mạng, EVNTelecom tập

trung phủ sóng các tỉnh thành phố lớn như Hà Nội, Hải Phòng, Đà Nẵng, Huế,

Thành phố Hồ Chí Minh. Theo kế hoạch đến hết năm 2010 thì 100% số huyện đều

có sóng 3G của EVNTelecom. Ngoài ra EVNTelecom còn có các xe thu phát sóng

lưu động, sẵn sàng ứng cứu thông tin khi có sự cố xảy ra. Chất lượng mạng luôn

được EVNTelecom quan tâm đầu tư thích đáng, số trạm thu phát sóng không ngừng

được nâng cao, dung lượng tổng đài tại các trung tâm khu vực luôn được mở rộng

liên tục. Do đó, chất lượng mạng lưới của EVNTelecom bước đầu được đánh giá là

chấp nhận được.

Quy tắc tính điểm như sau: rất kém được 1 điểm, kém được 2 điểm, bình thường

được 3 điểm, tốt được 4 điểm, rất tốt được 5 điểm. Chi tiết bảng tổng hợp điểm và

biểu đồ đánh giá chất lượng mạng lưới và chất lượng dịch vụ của các mạng viễn

thông di động hiện nay như sau:

Bảng 2.6 Bảng thống kê kết quả điều tra chất lƣợng mạng 3G

Chất lƣợng

mạng

Rất

kém Kém

Bình

thƣờng Tốt

Rất

tốt

Σ

Phiếu Điểm

Điểm

TB

Hệ số điểm 1 2 3 4 5

Vinaphone 2 3 23 192 80 300 1245 4.2

Mobifone 1 2 12 84 201 300 1382 4.6

Viettel 15 21 83 132 49 300 1079 3.6

EVNTelecom 30 159 92 17 2 300 692 2.3


Theo kết quả khảo sát thì EVNTelecom được xem là mạng có chất lượng mạng

lưới, dịch vụ 3G xếp thứ 4 trong 4 mạng 3G hiện nay. Mobifone luôn là mạng có

chất lượng tốt nhất Việt Nam, tiếp đến là Vinaphone và Viettel.

62

Bảng 2.7 Kết quả khảo sát chất lƣợng dịch vụ chăm sóc khách hàng 3G của các

mạng viễn thông 9/2010

Chất lƣợng dịch

vụ

Rất

kém Kém

Bình

thƣờng Tốt

Rất

tốt

Σ

Phiếu Điểm

Điểm

TB


Vinaphone 8 12 29 112 139 300 1262 4.2

Mobifone 2 3 22 81 192 300 1358 4.5

Viettel 1 6 11 52 230 300 1404 4.7

EVNTelecom 32 92 147 18 11 300 784 2.6


EVNTelecom là một doanh nghiệp thuộc ngành Điện, một ngành có truyền thống

lâu đời. Tuy nhiên cũng chính yếu tố lâu đời và độc quyền trong kinh doanh Điện

đã tạo EVN những yếu điểm nhất định đó là hệ thống quản lý tập trung, quan liêu.

Hệ thống kinh doanh viễn thông của EVNTelecom sử dụng phần lớn cán bộ công

nhân viên trong ngành Điện. Trong đó, một số bộ phận cán bộ công nhân viên bán

hàng và chăm sóc khách hàng còn mang nặng tư tưởng bao cấp, độc quyền. Chính

vì vậy chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng của EVNTelecom còn nhiều điểm

hạn chế.

Cũng theo kết quả khảo sát thì EVNTelecom là mạng có chất lượng dịch vụ chăm

sóc khách hàng kém nhất trong 4 mạng 3G hiện nay. Viettel đã soán ngôi của

Mobifone chiếm vị trí đứng đầu về chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng.

2.4.5 Cƣớc phí

Căn cứ theo Bảng 2.1 “Giá cước dịch vụ 3G của các mạng viễn thông Việt Nam”

thuộc phần 2.2.2.3, ta thấy rằng giá cước dịch vụ 3G của EVNTelecom là cạnh

tranh nhất trong 4 nhà mạng kinh doanh dịch vụ 3G. Kết quả khảo sát giá cước 3G

của các nhà mạng được cho trong bảng dưới đây:

Bảng 2.8 Kết quả khảo sát giá cƣớc 3G của các mạng viễn thông 9/2010

Giá cƣớc Rất

cao Cao

Bình

thƣờng

Ƣu

đãi

Rất ƣu

đãi Σ Phiếu Điểm

Điểm

TB


Vinaphone 172 73 34 19 2 300 506 1.7

Mobifone 178 69 34 12 7 300 501 1.7

Viettel 3 23 29 96 149 300 1265 4.2

EVNTelecom 2 8 23 84 183 300 1338 4.5


63

Kết quả điều tra cho thấy giá cước dịch vụ 3G của Vinaphone và Mobifone là rất

cao. Viettel đã đánh mất danh hiệu mạng có mức giá cước 3G ưu đãi nhất.

EVNTelecom với những gói cước 3G hấp dẫn đã thực sự gây ấn tượng với khách

hàng. Hai nhà mạng Vinaphone và Mobifone đều là thành viên của Tổng công ty

Bưu chính Viễn Thông (VNPT) nên nhìn chung các chính sách về giá cước là giống

nhau và tương đối cao. Giá cước dịch vụ 3G của Viettel chỉ cao hơn EVNTelecom

ở một số dịch vụ, phần lớn đều ngang bằng với EVNTelecom. Viettel vẫn duy trì

chính sách giá cước dịch vụ thấp, tuy nhiên mức giá này chỉ để cạnh tranh với các

đối thủ trực tiếp là Vinaphone và Mobifone.

2.4.6 Hệ thống phân phối

Bảng 2.9 Kết quả khảo sát hệ thống phân phối dịch vụ 3G của các mạng viễn

thông 9/2010

Hệ thống

phân phối

Rất hạn

chế

Hạn

chế

Bình

thƣờng Rộng

Rất

rộng

Σ

Phiếu Điểm

Điểm

TB


Vinaphone 4 5 25 93 173 300 1326 4.4

Mobifone 2 2 21 107 168 300 1337 4.5

Viettel 1 3 12 125 159 300 1338 4.5

EVNTelecom 95 147 38 12 8 300 591 2.0


Vinaphone và Mobifone hoạt động lâu năm trên thị trường nên đã xây dựng hệ

thống đại lý rộng khắp và đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng, so với các mạng

còn lại và điểm đánh giá của khách hàng đối với hai mạng này là tương đối giống

nhau. Vinaphone có lợi thế hơn Mobifone là họ có thể tận dụng được cơ sở hạ tầng

tại tất cả các bưu cục tỉnh, huyện, xã,… làm kênh phân phối cho mình trong khi

Mobifone phải xây dựng các điểm bán lẻ, các đại lý, các đại lý chuyên Mobifone tại

các địa phương.

Viettel đã nỗ lực rất nhiều trong việc phân phối dịch vụ tới khách hàng, ra đời được

6 năm Viettel đã phủ sóng tất cả các tỉnh trên toàn quốc. Viettel đã không ngừng

phát triển các cửa hàng, đại lý trên khắp các tỉnh thành và đã được khách hàng đánh

giá là có hệ thống phân phối tốt. EVNTelecom sử dụng Điện lực các tỉnh, Chi

nhánh điện các huyện, Tổ điện tại các xã và hệ thống đại lý ngoài ngành làm hệ

64

thống phân phối, tuy nhiên các cửa hàng bán lẻ SIM, thẻ cào vẫn chưa phổ biến cho

nên khách hàng vẫn chưa có nhiều điều kiện tiếp xúc với dịch vụ 3G của

EVNTelecom.

2.4.7 Hoạt động quảng cáo, khuyến mãi

Theo kết quả khảo sát thì Vinaphone và Viettel là hai doanh nghiệp có các chương

trình quảng cáo khuyến mại ấn tượng nhất, tiếp đến là Mobifone và cuối cùng

EVNTelecom được xem là mạng có ít chương trình quảng cáo khuyến mại nhất.

Chi tiết kết quả khảo sát hoạt động quảng cáo, khuyến mại của các mạng di động

3G được cho trong bảng dưới đây:

Bảng 2.10 Kết quả khảo sát chƣơng trình quảng cáo khuyến mại của các mạng

di động 3G 9/2010

Quảng cáo

khuyến mại

Rất

kém ấn

tƣợng

Kém

ấn

tƣợng

Ấn

tƣợng

Khá

ấn

tƣợng

Rất ấn

tƣợng

Σ

Phiếu Điểm

Điểm

TB


Vinaphone 2 8 72 129 89 300 1195 4.0

Mobifone 7 24 52 145 72 300 1151 3.8

Viettel 3 15 62 124 96 300 1195 4.0

EVNTelecom 61 75 107 45 12 300 772 2.6


Khuyến mãi của Viettel, Mobifone và Vinaphone trong thời gian vừa qua được xem

là khá mạnh, có sức thu hút khách hàng, một phần do công ty dám mạnh dạn đưa ra

chương trình mang tính đột phá sau một thời gian dài đứng ngoài quan sát thị

trường. Tuy nhiên các chương trình khuyến mại của các doanh nghiệp này bị hạn

chế bởi luật cạnh tranh ( đối với doanh nghiệp có thị phần khống chế), đồng thời

Vinaphone và Mobifone trực thuộc Tổng công ty VNPT nên các chương trình triển

khai thường chậm… tuy bị hạn chế nhưng hiện tại Mobifone và Vinaphone đã cố

gắng rất nhiều trong công tác khuyến mãi, trong thời gian gần đây khuyến mãi của

Mobifone và Vinaphone đã có phần khởi sắc để đủ cạnh tranh với các đối thủ khác,

các chương trình khuyến mãi cụ thể trong tháng 9/2010 là : tặng 6 tháng cước thuê

bao, miễn phí cước hòa mạng (tương ứng giá trị gần 500.000đ), tặng 25% giá trị thẻ

nạp, giảm 30% giá cước giờ thấp điểm (từ 23h đến 5h ngày hôm sau). EVNTelecom

trong thời gian gần đây hầu như chưa chương trình khuyến mại nào được xem là

65

hấp dẫn với khách hàng, cũng một phần là chương trình không diễn ra với tần suất

liên tục và được hỗ trợ tốt bởi quảng cáo.

Kết quả tổng hợp các chỉ tiêu năng lực cạnh tranh của dịch vụ 3G của EVNTelecom

được cho trong hình dưới đây:

Hình 2.16 Biểu đồ Radar năng lực cạnh tranh dịch vụ 3G của EVNTelecom


Dựa theo kết quả nhận xét trên góc độ khách hàng đối với các mạng thông tin di

động cho thấy dịch vụ 3G của EVNTelecom có năng lực cạnh tranh khá yếu, nằm ở

top cuối của các mạng viễn thông Việt Nam. EVNTelecom xếp thứ 4 trong 4 mạng

3G về hoạt động phân phối, hoạt động quảng cáo khuyến mãi, hoạt động chăm sóc

khách hàng, chất lượng mạng lưới, mức độ nhận biết thương hiệu, về thị phần 3G

sau 3 nhà mạng Vinaphone, Mobifone và Viettel. Chỉ có tiêu chí chính sách giá

cước và lòng trung thành với dịch vụ 3G là EVNTelecom đứng thứ nhất về năng lực

cạnh tranh.

66

CHƢƠNG 3

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CHO DỊCH

VỤ 3G CỦA EVNTELECOM

3.1 Bài học kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của dịch vụ 3G trên thế

giới

3.1.1 Bài học của AT&T

3.1.1.1 Giới thiệu về AT&T

AT&T là nhà khai thác viễn thông di động lớn nhất ở Mỹ, với 71,4 triệu khách hàng

năm 2005. Công ty thành lập vào năm 1875 bởi nhà phát minh Alexander Graham

Bell và hai người cộng sự của ông là Gardiner Hubbard và Thomas Sanders. Bell đã

phát minh ra điện thoại đầu tiên và nhận bằng sáng chế vào các năm 1876 và 1877.

Trong suốt thế kỷ 19 thì AT&T là công ty mẹ của hệ thống Bell, hệ thống độc

quyền điện thoại ở Mỹ. Hệ thống Bell đã cung cấp toàn bộ những dịch vụ điện thoại

tốt nhất thế giới. Hệ thống bị chia nhỏ thành 8 công ty vào năm 1984 bởi thỏa thuận

giữa AT&T và Bộ tư pháp Hoa Kỳ. Từ năm 1984 đến năm 1996, AT&T đã tích hợp

thành một công ty chuyên về thiết bị, dịch vụ viễn thông và đã thành công trong

môi trường cạnh tranh mới. Ngày nay, AT&T là một công ty lãnh đạo mạng lưới

toàn cầu, tập trung vào việc cung cấp các giải pháp trên nền IP cho các khách hàng

doanh nghiệp và chính phủ. Ngoài ra, với việc xoay quanh các dịch vụ khách hàng

truyền thống thì công ty tiếp tục cung cấp cho người tiêu dùng và các doanh nghiệp

nhỏ một dịch vụ mang tính đột phá nữa là dịch vụ Voice over IP.

3.1.1.2 Tình hình triển khai 3G của AT&T

Trong năm 2005, AT&T tung ra thương mại hóa 3G HSDPA (High-Speed

Downlink Packet Access) có quy mô lớn đầu tiên triển khai trên thế giới. HSDPA,

theo lý thuyết thì tốc độ dữ liệu tối đa là 14,4 Mbps, cung cấp một trải nghiệm băng

thông rộng di động tuyệt vời và cũng làm giảm chi phí sử dụng dữ liệu. AT&T triển

khai tập trung chủ yếu vào các đô thị lớn, mặc dù sau đó đã phủ sóng các khu vực

ngoại ô. Hiện nay, dịch vụ 3G của công ty bao gồm hầu hết các thị trường đô thị ở

Mỹ cũng có kế hoạch mở rộng dịch vụ 3G toàn nước Mỹ vào cuối năm 2008.

67

AT&T đã kết hợp 3G ở các dải tần 1900 MHz và 850 MHz. 3G ở 850 MHz là một

kết hợp hoàn hảo giữa hiệu suất cao và vùng phủ rộng xuất sắc, và điều này sẽ

chứng minh sự kết hợp cực kỳ hiệu quả chi phí cho AT&T khi họ mở rộng mạng

3G đến các vùng nông thôn, nơi dân số thưa thớt và ARPU thấp hơn. Để cung cấp

dịch vụ có mặt khắp nơi và liền mạch, AT&T đã bảo đảm rằng mạng 3G và các

thiết bị của họ hỗ trợ cả hai băng tần.

Giống như các nhà khai thác tại Mỹ, AT&T nhắm vào thị trường doanh nghiệp với

những Laptop và modem USB, sau đó nhanh chóng mở rộng cung cấp gồm các

PDA, điện thoại di động và máy tính xách tay nhúng SIM 3G. AT&T tạo ấn tượng

bằng việc cung cấp một loạt của các ứng dụng và dịch vụ, bao gồm video độ nét

cao, trò chơi, và các dịch vụ khác như văn bản và tin nhắn hình ảnh. Thông qua báo

cáo dữ liệu khách hàng thì dịch vụ download video di động là phổ biến nhất.

Download video tốc độ cao cho các kênh TV như HBO, MTV, ESPN, và CNN

cung cấp một trải nghiệm xem tuyệt vời. Sự kết hợp của một loạt nội dung hấp dẫn

và giá cả với trải nghiệm sử dụng nâng cao được cung cấp bởi dịch vụ 3G HSDPA

đã giúp AT&T trở thành một trong những nhà cung cấp video di động thành công

nhất. AT&T là đối tác hàng đầu của MEdia Net ™ dữ liệu không hạn chế, kèm với

thoại, nhắn tin và các dịch vụ khác cho phép truy cập INTERNET không giới hạn

trên điện thoại di động bao gồm lướt web, xem trực tuyến và tải về. AT&T cũng

cung cấp các gói nâng cao với các khoản phí bổ sung.

AT&T giới thiệu dịch vụ chia sẻ Video tại chỗ đầu tiên tại Mỹ vào tháng 7/2006.

Dịch vụ này dựa trên HSDPA cho phép người dùng gửi hình ảnh video tại chỗ trong

một cuộc gọi thoại tiêu chuẩn. Các dịch vụ này chỉ có thể thực hiện với mạng 3G

HSDPA. AT&T tiếp tục thêm các dịch vụ mới và sáng tạo cho danh mục đầu tư của

mình. Việc bổ sung được mong đợi nhất là dịch vụ truyền hình di động dựa trên

công nghệ MediaFLO ™ của Qualcomm. Dịch vụ này đã được thương mại vào

tháng 5/2008. 3G đã thúc đẩy sự tăng trưởng nhanh của ARPU dữ liệu và tăng sự

trung thành của khách hàng đối với AT&T. ARPU tăng 57,5% so với năm trong

quý 4 năm 2007. Các khoản thu bằng 2 tỷ USD, khoảng 20% của tổng doanh thu

dịch vụ không dây. Tỷ lệ rời mạng tiếp tục giảm, chỉ còn 1,2% trong quý thứ tư, so

với 1,5% một năm trước đây (AT&T 2007)21

.

68

Hình 3.1 Biểu đồ doanh thu của AT&T 2007

(Nguồn: http://www.att.com/Common/about_us/annual_report_2007)

3.1.1.3 Bài học kinh nghiệm triển khai 3G của AT&T

Những bài học kinh nghiệm triển khai 3G rút ra từ AT&T đó là:

Doanh nghiệp cần có chiến lược triển khai mạng hợp lý, bước đầu tập trung phủ

sóng tại các đô thị lớn để phục vụ các khách hàng doanh nghiệp là chủ yếu. Sau đó

tăng cường vùng phủ sóng 3G tại các khu vực nông thôn nhằm cung cấp dịch vụ

INTERNET 3G giá rẻ.

Phát triển dịch vụ 3G tập trung vào các khách hàng là doanh nghiệp kèm các thiết bị

hỗ trợ như Laptop và Modem USB 3G. Ngoài ra, Doanh nghiệp cần phát triển các

dịch vụ nội dung là thế mạnh của 3G như dịch vụ chia sẻ video tại chỗ trực tuyến

qua mạng 3G, dịch vụ truyền hình di động 3G (™ MediaFLO và DVB-H) và cung

cấp dịch vụ xem truyền hình trực tuyến chất lượng cao qua mạng 3G với các kênh

nổi tiếng như HBO, CNN, MTV, ESPN.

3.1.2 Bài học của NTT DoCoMo

3.1.2.1 Giới thiệu về NTT DoCoMo

Tập đoàn NTT DoCoMo là nhà nhà khai thác viễn thông di động lớn nhất tại Nhật

Bản. Tập đoàn được thành lập vào năm 1991 và có nguồn gốc từ bộ phận điện thoại

di động NTT. Nhóm này có 9 nhà khai thác trong khu vực. NTT điều hành công ty

con của PHS, "NTT cá nhân", đã không thể đạt được số thuê bao mục tiêu của họ và

http://www.att.com/Common/about_us/annual_report_2007

69

vì lý do này, nó hợp nhất với DoCoMo vào năm 1998. Tại thời điểm này Tập đoàn

DoCoMo cung cấp điện thoại di động dùng công nghệ PDC (Personal Digital

Cellular) và dịch vụ PHS (Personal Handy-Phone System). Vào tháng Tư năm 2001

DoCoMo đã có tổng cộng 36,6 triệu thuê bao chiếm 60% thuê bao di động tại Nhật

Bản.

3.1.2.2 Tình hình triển khai 3G của NTT DoCoMo

NTT DoCoMo (DoCoMo) có kinh nghiệm lâu nhất thế giới với 3G WCDMA và

các dịch vụ đa phương tiện. Nhìn vào nó, chúng ta thấy những vấn đề mà tất cả các

nhà khai thác có thể sẽ phải đối mặt với trong tương lai. DoCoMo thành công với

dịch vụ i-mode qua mạng huyền thoại của nó là PDC. Tính đến tháng 10/2001, i-

mode là một "con bò sữa" với 27.500.000 thuê bao. Trong tháng đó, DoCoMo triển

khai 3G WCDMA của mạng, gọi là FOMA, hỗ trợ thế hệ kế tiếp của các dịch vụ đa

phương tiện. Dịch vụ này ban đầu được cung cấp ở Tokyo và Yokohama, và đã

được triển khai trên toàn quốc vào giữa năm 2002. FOMA cho phép người dùng

truyền tải dữ liệu video đồ họa chuyên sâu, và các tập tin nhạc MP3. Theo các

nguồn tin DoCoMo, FOMA đã nhanh hơn sáu lần các dịch vụ đối thủ cạnh tranh ".

FOMA đã vượt xa phiên bản PDC của i-mode. Tuy nhiên, tính đến hết tháng hai

năm 2003, chỉ có 192.000 thuê bao. Hàng triệu người khác đã đăng ký vào các dịch

vụ i-mode dựa trên PDC. Phần lớn lý do là vùng phủ ban đầu nghèo nàn và điện

thoại di động FOMA hoạt động kém.

Hình 3.2 Tốc độ gia tăng thuê bao FOMA từng quý, từ khi triển khai dịch vụ trong

tháng 10 năm 2001 đến hết tháng năm 2003. Bởi vì vùng phủ sóng kém và hạn chế

của thiết bị cầm tay, DoCoMo đã gặp nhiều khó khăn. Trong 15 tháng kể từ thời

điểm triển khai đến hết tháng năm 2002, nó chỉ thu hút được 152.000 thuê bao. Vào

tháng Giêng năm 2003, nhà mạng cải tiến tính năng của điện thoại di động. Tăng

trưởng thuê bao tăng, đạt 330.000 vào cuối tháng ba và 535.000 vào cuối tháng

Sáu. Trong tháng sáu-tháng bảy, lượng thuê bao của DoCoMo vẫn chưa tăng trưởng

nhanh. Tính đến tháng mười một năm 2003, FOMA đã thu hút 1.626.000 thuê bao

và đạt 1.950.000 vào cuối năm. Cũng như khi điện thoại di động cải tiến được đưa

vào thị trường châu Âu, thuê bao UMTS cũng đã tăng lên. Quan trọng là mức độ sử

dụng dịch vụ sẽ tăng theo.

70

Hình 3.2 Biểu đồ tăng trƣởng thuê bao của NTT DoCoMo

(Nguồn: NTT DoCoMo, báo cáo thương mại chính thức của Tập đoàn 1/10/2003,

www.nttdocomo.co.jp /english)

Hình 3.3 Thể hiện ARPU trung bình của dịch vụ FOMA cho thoại và dữ liệu kết

hợp. Nó cho thấy làm thế nào mà sự cải thiện về công nghệ góp phần làm tăng

ARPU. Trong tháng mười hai năm 2001, FOMA được công nhận đã tạo ra ARPU

86,67$. Tính đến tháng 9/2002, APRU đã giảm còn 60,42 $. Những tâm trạng phấn

khởi của những người ban đầu chấp nhận triển khai FOMA đã khá mờ nhạt. Tuy

nhiên, mạng lưới và thiết bị cầm tay được cải thiện, tâm lý đó đã đảo ngược. Đến

tháng ba năm 2003, ARPU đã tăng đến 66,92 $. Tính đến tháng chín, nó đã đạt đến

$ 86,92. ARPU tăng đã thể hiện thuê bao tăng lên. số lượng thuê bao tăng lên không

phải vì lý do khách hàng sớm chấp nhận dịch vụ mà là do mạng lưới và thiết bị cầm

tay đã được cải thiện. Phần ARPU dữ liệu chiếm ưu thế mạnh. Trong quý I năm

2003, khi DoCoMo lần đầu báo cáo ARPU thoại và ARPU dữ liệu riêng biệt, dữ

liệu đóng góp $ 27,09 hay 33,8% ARPU. Trong quý IV, dữ liệu đóng góp $ 30,00

hay 34,5%. Một số người cho rằng ARPU cao hơn đến từ dữ liệu vì phần lớn người

dùng đã chuyển từ mạng PDC của DoCoMo, hơn là những trải nghiệm dữ liệu nâng

cao mà FOMA cung cấp. Điều đó không đúng lắm khi xem hình tiếp theo, như là

dữ liệu lưu lượng trên mạng FOMA đã tăng lên khác hẳn với những gì đã có trên

mạng PDC.

71

Hình 3.3 Thu nhập ARPU của NTT DoCoMo năm 2003

(Nguồn: Dữ liệu hoạt động kinh doanh, thu nhập của NTT DoCoMo năm 2003

(www.nttdocomo.co.jp / english). Giá trị tính theo đô la Mỹ, chuyển đổi tại ¥ 120 =

$ 1.00)

Trong quý II năm 2002, người dùng truyền dữ liệu 813 gói tin trên FOMA. Trong

quý III giảm còn 740 gói. Trong tháng 3/2003, nó tăng lên đến 1.027 gói. Tính đến

tháng chín, nó đã nhảy vọt lên 1.840. Điều này chứng tỏ sự suy giảm và gia tăng các

gói dữ liệu song song với sự suy giảm và gia tăng ARPU. Cả hai đều phản ánh hoạt

động ban đầu của mạng UMTS và thiết bị cầm tay hiệu năng kém và sau đó được

cải thiện. Trong thời gian đó, gói lưu lượng trên mạng PDC cũng tăng, tăng từ 213

gói/người/ngày đến 253,103. Sự gia tăng này có nghĩa là không xảy ra tổn thất nào

cả. Thay vào đó, các ứng dụng được cải thiện, nội dung, và FOMA đã sử dụng dữ

liệu lớn hơn. Dễ dàng nhìn thấy những cải tiến này được phản ánh trong số lượng

thuê bao. Khi thuê bao FOMA ngày càng tăng, thuê bao PDC đang suy giảm. thuê

bao PDC đạt đỉnh ở 44,1 triệu vào tháng 8/2003. Tính đến tháng 11 đã giảm xuống

còn 43,6 triệu thuê bao PDC. Kinh nghiệm của DoCoMo đã nhấn mạnh tác dụng

của công nghệ chín muồi đối với dịch vụ dữ liệu 3G. Các nhà khai thác châu Âu,

bao gồm cả Vodafone và TIM, sẽ không triển khai UMTS cho đến khi điện thoại di

động đã sẵn sàng. Bởi vì thiết bị cầm tay được phát triển chín muồi, người dùng có

thể dùng dữ liệu nhanh hơn.

72

Như chúng ta thấy, DoCoMo FOMA đưa ra nội dung với các đối tác như Sony

Music Entertainment và Fuji Television. Tuy nhiên, trong 17 tháng hoạt động lần

đầu tiên của FOMA, phủ sóng hạn chế và hiệu năng thiết bị cầm tay nghèo nàn đã

làm lu mờ các dịch vụ nội dung. Đây là một bài học quan trọng cho các nhà khai

thác UMTS mới. Vì lý do này, tố hơn nên để dành nguồn lực ban đầu để điều chỉnh

mạng lưới hơn là với các dịch vụ quảng bá trước khi mạng lưới đã sẵn sàng để cung

cấp cho họ.

3.1.2.3 Bài học kinh nghiệm triển khai 3G của NTT DoCoMo

Bài học của NTT DoCoMo đó là biết lựa chọn dịch vụ 3G trọng tâm đó là dịch vụ

FOMA, đây là một dịch vụ nội dung giúp khách hàng truy nhập INTERNET tốc độ

cao và email rất dễ dàng trên nền công nghệ mạng 3G. Mặt khác cần lựa chọn phân

phối những máy di động 3G tiên tiến hỗ trợ thời lượng pin lâu. Việc cung cấp máy

di động 3G với hiệu năng cao có ý nghĩa lớn đối với các dịch vụ nội dung và đem

lại thành công cho NTT DoCoMo

3.1.3 Bài học của Maxis

3.1.3.1 Giới thiệu về Maxis

Maxis là nhà khai thác viễn thông di động lớn nhất ở Malaysia và là một trong

những câu chuyện thành công của 3G tại Đông Nam Á. Maxis còn được gọi là một

trong những "con hổ châu Á" với thị phần chiếm 41,5% thị trường điện thoại di

động Malaysia. Maxis khai trương 3G WCDMA vào tháng 7/2005 và cung cấp dịch

vụ 3G tốc độ cao HSDPA vào tháng 9/2006.

3.1.3.2 Tình hình triển khai 3G của Maxis

Maxis đã triển khai 3G với một hệ thống mạng lõi đồng bộ để phục vụ một số ứng

dụng dữ liệu trọng tâm, chẳng hạn như video theo yêu cầu, download nhạc, theo dõi

và điện thoại video. Maxis cung cấp một loạt các thiết bị hỗ trợ 3G, bao gồm thẻ dữ

liệu PC và thiết bị đầu cuối USB nhắm thị trường doanh nghiệp. Tính đến tháng 4

năm 2008, Maxis đã báo cáo hoạt động 1.300.000 người sử dụng 3G, khá ấn tượng

sau 3 năm triển khai thương mại 3G. Nhưng điều đáng chú ý về Maxis là chiến lược

của mình để sử dụng 3G để cung cấp như dịch vụ INTERNET cố định và cho phép

truy cập băng thông rộng thay thế cho ADSL và dịch vụ băng rộng hữu tuyến khác.

73

Dịch vụ này dựa trên HSDPA mục tiêu thị trường băng rộng dân cư, và đã được

một thành công phi thường. Với sự thâm nhập băng thông rộng của Malaysia hiện

tại chỉ có 15%, đó cũng là một tiềm năng tăng trưởng đáng kể.

Maxis cung cấp một modem chuyên ngành có kết nối dữ liệu hỗ trợ chuẩn

USB/RJ45 và kết nối bằng giọng nói thông qua một ổ cắm RJ11. Modem còn có

một pin dự phòng, cung cấp cả tính di động và dịch vụ không bị gián đoạn trong

thời gian cúp điện. Dịch vụ này là để cạnh tranh với ADSL và dịch vụ băng rộng

hữu tuyến khác, và Maxis đã làm việc với các nhà cung cấp của nó để giữ cho chi

phí modem thấp. Như vậy, Maxis có thể cung cấp người tiêu dùng một gói hoàn

chỉnh không dây đó là hấp dẫn hơn bất kỳ thay thế nào. Dịch vụ này cung cấp một

đề xuất giá trị hấp dẫn: tốc độ dữ liệu tương tự như DSL, tính di động DSL không

sánh kịp; dịch vụ hội tụ với kết nối thoại và dữ liệu, và một, giá chi phí-hiệu quả

duy nhất đi kèm. Đối với Maxis, dịch vụ này đã mở ra nguồn doanh thu mới và

đang thúc đẩy nhanh việc thu hồi các khoản đầu tư 3G.

Maxis có kế hoạch mở rộng mạng 3G để phủ sóng 80% khu vực kinh tế đất nước.

Maxis đang nhắm một thị phần là 25-30% thị trường băng rộng tổng cộng của đất

nước trong năm năm tiếp theo. Maxis cũng đang khai thác các tùy chọn truyền hình

di động. Họ đã công bố những thử nghiệm của cả hai công nghệ ™ MediaFLO và

DVB-H. Yếu tố chính từ sự thành công vang dội của Maxis là: để đảm bảo khả

năng kinh tế của các khoản đầu tư vào 3G, nhà khai thác nên nhắm vào việc sử

dụng điện thoại di động và cố định, đặc biệt là ở những nước mà sự thâm nhập băng

rộng hữu tuyến là tối thiểu. Maxis đã chứng minh một mô hình hấp dẫn cho thành

công của 3G tại các thị trường mới nổi.

3.1.3.3 Bài học kinh nghiệm triển khai 3G của Maxis

Bài học của Maxis là tận dụng những thế mạnh của dịch vụ 3G như khả năng di

động và tốc độ truy nhập INTERNET cao để dần thay thế cho các dịch vụ ADSL

truyền thống. Dịch vụ INTERNET 3G kèm khả năng thoại của Maxis đã đánh bại

hầu hết các đối thủ cạnh tranh sử dụng công nghệ ADSL. Ngoài ra để giúp khách

hàng doanh nghiệp chuyển đổi từ dịch vụ ADSL truyền thống sang dịch vụ 3G thì

Maxis đã triển khai các gói dịch vụ như Datacard 3G (dịch vụ truy nhập

74

INTERNET qua 1 chiếc thẻ gắn SIM 3G). Triển khai công nghệ truyền hình di

động 3G như ™ MediaFLO và DVB-H.

Công nghệ 3G đã giúp nhiều nhà khai thác trên khắp thế giới thu được nhiều lợi

nhuận, dịch vụ thoại và các dịch vụ dữ liệu giúp nâng cao trải nghiệm người dùng di

động. Công nghệ 3G đã được chứng minh là phù hợp cho cả thị trường đã định hình

và thị trường mới nổi. Hơn nữa, sự tăng trưởng nhanh chóng của 3G về mặt thuê

bao, hạ tầng cơ sở, thiết bị và doanh thu dịch vụ đã tạo dựng vị trí đứng đầu thị

trường của các nhà khai thác 3G. Những câu chuyện thành công trên khắp thế giới

đã chứng minh mạnh mẽ rằng 3G là một giải pháp lý tưởng cho thị trường không

dây toàn cầu. Những ưu điểm của 3G và đặc biệt là khả năng không dây băng thông

rộng tiên tiến tiếp tục là lợi thế cạnh tranh trong thị trường viễn thông di động ngày

càng bão hòa.

3.2 Phƣơng hƣớng phát triển dịch vụ 3G trong thời gian tới tại công ty

EVNTelecom

3.2.1. Phƣơng hƣớng phát triển dịch vụ 3G ở VN

Viễn thông ở Việt Nam là một trong số ít những ngành vẫn giữ được đà tăng trưởng

khi nền kinh tế suy thoái. Trong khi điện thoại cố định đang phát triển cầm chừng,

thậm chí phát triển âm tại một số khu vực thì các dịch vụ di động và dữ liệu ngày

càng phát triển mạnh mẽ. Trong bối cảnh như vậy, việc có đầu tư phát triển 3G với

vốn đầu tư khá lớn hay không đang là vấn đề cho nhiều nhà mạng trên thế giới nói

chung và Việt Nam nói riêng.

Lộ trình công nghệ di động tất yếu sẽ tiến tới 4G, tuy nhiên để đến 4G cần qua các

giai đoạn trung gian trong đó có 3G. Mặt khác triển khai 3G giúp doanh nghiệp viễn

thông tận dụng triệt để được cơ sở hạ tầng mạng 2G sẵn có. Nhận thức được xu

hướng phát triển dịch vụ và công nghệ sẽ là kim chỉ nam có thể giúp ích cho các

nhà mạng trong việc hoạch định chiến lược phát triển của mình. Thứ Trưởng Bộ

Thông tin & Truyền thông Lê Nam Thắng trong cuộc họp Quy hoạch mạng 3G Việt

Nam 3/2008 tại Hà Nội đã đưa ra quan điểm của Bộ về việc triển khai 3G ở Việt

Nam là nhằm thúc đẩy phát triển hạ tầng truy nhập băng rộng làm cơ sở để thúc đẩy

các ngành kinh tế khác phát triển. Thứ trưởng cũng đưa ra các lợi ích chủ yếu của

75

công nghệ 3G là: 3G phát triển sẽ kéo theo toàn bộ nền công nghiệp nội dung trên

đó ăn theo. Ngược lại, khi công nghiệp nội dung phát triển cũng kéo 3G phát triển

theo. Triển khai dịch vụ 3G tại Việt Nam theo định hướng của Bộ Thông tin và

Truyền thông gồm các yếu tố sau:

- Thứ nhất là có thể giảm chi phí, giảm giá thành, giảm cước dịch vụ 3G. Một trong

những nguyên tắc của các cơ quan quản lý viễn thông trên thế giới đó là giá cước

dịch vụ viễn thông phải dựa trên cơ sở giá thành. Bảo đảm cung cấp dịch vụ dựa

trên cơ sở giá thành sẽ tạo điều kiện cho tất cả những dịch vụ nội dung trên đó phát

triển. Định hướng của Bộ trong việc quản lý giá cước là yêu cầu các doanh nghiệp

phải tiếp tục giảm chi phí, giảm giá thành để xây dựng giá cước tạo điều kiện cho

tất cả các ứng dụng phát triển. Đó là một trong những yếu tố quan trọng tạo nên sự

thành công của phát triển 3G.

- Thứ hai là phát triển các dịch vụ nội dung ứng dụng trên di động đồng bộ, gắn liền

với phát triển hạ tầng. Nếu các doanh nghiệp phát triển cơ sở hạ tầng mà không có

các chính sách về mặt kinh tế phối hợp với các nhà cung cấp dịch vụ nội dung cũng

như các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ đầu cuối thì chắc chẵn cũng khó thành

công. Ngoài ra để phát triển nội dung cho 3G cần phải đẩy mạnh dịch vụ Mobile

INTERNET. Mà Mobile INTERNET gồm có ba yếu tố: thứ nhất là các đơn vị cung

cấp hạ tầng mạng, thứ hai là các đơn vị cung cấp thiết bị đầu cuối và thứ ba là các

nhà cung cấp nội dung thông tin. Nếu như ba đơn vị này phối hợp chặt chẽ với nhau

để cung cấp nội dung thông tin tốt cho khách hàng và chúng ta có thể phát triển

được những cấu trúc riêng của chúng ta, xây được những cổng thông tin riêng để

khách hàng vào đó thay vì truy cập sang các cổng thông tin bên ngoài… thì đây là

một cơ hội tốt cho cả doanh nghiệp khai thác mạng lẫn doanh nghiệp cung cấp nội

dung.

- Thứ ba là làm sao cung cấp nhiều thiết bị 3G với giá thành hợp lý hơn sẽ tạo điều

kiện mở rộng triển khai 3G của Việt Nam và thành công. Việc xã hội hóa thiết bị

3G sẽ tạo điều kiện giảm giá thành thiết bị và giúp cho người dân thu nhập thấp có

điều kiện tiếp cận dịch vụ 3G dễ dàng hơn.

76

3.2.2. Phƣơng hƣớng phát triển dịch vụ 3G tại công ty EVNTelecom

Về vấn đề sản phẩm điện hoại 3G cho khách hàng, Ông Võ Quang Lâm Phó Giám

đốc EVNTelecom cho biết: “Khác với các mạng 3G đã cung cấp trước đó, khách

hàng của EVNTelecom muốn sử dụng dịch vụ 3G sẽ phải đổi máy vì máy đầu cuối

công nghệ CDMA không thể dùng cho mạng 3G được. Hiện tại, EVNTelecom đang

tính toán đến khả năng hỗ trợ khách hàng khi chuyển đổi thiết bị đầu cuối, nhưng

vẫn chưa có quyết định cuối cùng” (ICTNews 2010)22

.

Về chất lượng mạng lưới và chất lượng dịch vụ 3G, theo kết quả phỏng vấn chuyên

gia thì Ông Phó Giám đốc Kỹ thuật EVNTelecom cho biết: “Công ty đã đầu tư xây

dựng 2.500 trạm Node B và từ nay đến cuối năm 2010, chúng tôi cũng sẽ tiến hành

đầu tư giai đoạn 2 của dự án với mục tiêu hoàn thành thêm 5.000 Node B. Như vậy,

ngay trong năm đầu tiên triển khai, EVNTelecom sẽ có khoảng 7.500 Node B và

mục tiêu là đảm báo phủ sóng 3G thật tốt ở các thành phố lớn như Hà Nội, TP Hồ

Chí Minh, Đà Nẵng, Hải Phòng”. Chi tiết phiếu khảo sát chuyên gia được cho trong

phụ lục 2.

Về định hướng các dịch vụ 3G của EVNTelecom, Ông Võ Quang Lâm cho biết:

“Cho dù cung cấp dịch vụ 3G, nhưng chúng tôi xác định doanh thu chính vẫn là

thoại và SMS. Các dịch vụ 3G cũng chỉ là giá trị gia tăng chứ không phải là doanh

thu chính. Trong số các dịch vụ giá trị gia tăng mà chúng tôi sẽ cung cấp cho khách

hàng, Mobile TV sẽ là dịch vụ quan trọng tạo nên sự khác biệt của EVNTelecom so

với các nhà cung cấp dịch vụ 3G trước đó” ( ICTNews 2010)23

.

Theo kết quả phỏng vấn chuyên gia thì các vấn đề về giá cước, hệ thống phân phối,

truyền thống quảng cáo như sau:

- Về vấn đề giá cước dịch vụ 3G, lãnh đạo Phòng Kinh doanh của EVNTelecom

cho biết: “EVNTelecom xây dựng giá cước dịch vụ 3G cạnh tranh với các doanh

nghiệp khác trên thị trường, đặc biệt đối với các dịch vụ Giá trị gia tăng”

- Về hệ thống phân phối dịch vụ 3G, lãnh đạo Phòng Kinh doanh của EVNTelecom

cũng cho biết: “về cơ bản vẫn dựa trên hệ thống phân phối các loại hình dịch vụ của

EVNTelecom trước đây. Sử dụng chủ yếu đại lý ngành điện là kênh phân phối

77

chính, ngoài ra mở rộng thêm các đại lý ngoài ngành”. Ông cũng cho biết quan

điểm của EVNTelecom về các vấn đề khác như sau:

- Về vấn đề truyền thông quảng cáo 3G, được quan tâm đến như truyền thông

thương hiệu và truyền thông dịch vụ:

- Về truyền thông thương hiệu 3G: EVNTelecom sẽ đánh giá, rà soát lại hệ thống

nhận diện thương hiệu hiện tại từ đó xây dựng phương án hiệu chỉnh cho phù hợp

với vị thế và đặc điểm kinh doanh viễn thông của ngành trong thới kỳ mới. Đồng

thời, tăng cường các hình thực truyền thông thương hiệu của EVNTelecom lồng

ghép với tuyên truyền tiết kiệm điện, nhằm tiết chi phí nhưng vẫn duy trì được hiệu

quả truyền thông, trong thời gian trước mắt sẽ lập đề án và trình Tập đoàn phương

án triển khai khoảng 100 biển tấm lớn nằm trên các trục đường giao thông chính

hoặc trung tâm huyện thị trải dọc các Tỉnh, thành trong cả nước .

- Về truyền thông dịch vụ 3G: Bên cạnh việc xúc tiến truyền thông các gói cước,

chính sách mới, EVNTelecom sẽ đánh giá, lựa chọn một số sản phẩm dịch vụ có thế

mạnh thực sự, mang lại các lợi ích thiết thực cho khách hàng như gói dịch vụ 3G

mobile INTERNET… để truyền thông liên tục trong năm bằng các phương tiện

truyền thông phù hợp, hiệu quả để vừa thu hút khách hàng, vừa tạo dựng hình ảnh.

3.3 Phân tích năng lực cạnh tranh dịch vụ 3G của EVNTelecom theo ma trận

SWOT

3.3.1 Những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức kinh doanh dịch vụ 3G

của EVNTelecom.

3.3.1.1 Điểm mạnh của dịch vụ 3G của EVNTelecom

Qua phân tích thực trạng của mạng điện thoại 3G của EVNTelecom trong thời gian

qua trong phần Chương 2, có thể rút ra môt số những điểm mạnh (S) sau :

- EVNTelecom là 1 trong 4 doanh nghiệp được cấp phép triển khai 3G tại Việt Nam

(3 doanh nghiệp còn lại là Sfone, Beeline và Vietnamobile không được cấp phép 3G

do tài nguyên phổ tần số hạn chế). Điều này giúp EVNTelecom giảm thiểu cạnh

tranh trong thị trường viễn thông di động băng rộng 3G tiên tiến.

78

- Căn cứ theo số lượng trạm phát sóng 3G hiện nay và các thiết bị mạng mà

EVNTelecom triển khai, có thể nói vùng phủ sóng của EVNTelecom hiện nay

không thua kém so với tất cả các mạng di động 3G còn lại tại Việt Nam.

- Lòng trung thành của khách hàng EVNTelecom rất cao, hơn tất cả các mạng 3G

khác và phần đông họ sẵn sàng quảng bá hình ảnh của EVNTelecom cho bạn bè

người thân của họ.

- Chính sách giá cước của EVNTelecom là cạnh tranh nhất so với các doanh nghiệp

cung cấp 3G còn lại. Điều này sẽ đem lại lợi ích rất lớn cho các khách hàng khi

dùng dịch vụ 3G của EVNTelecom.

- Chuyên viên kỹ thuật cao của công ty EVNTelecom đa số còn rất trẻ tuổi, được

đào tạo cơ bản, làm chủ công nghệ, nắm bắt được tiến bộ đổi mới của khoa học kỹ

thuật để ứng dụng một cách kịp thời để phục vụ cho công tác kinh doanh.

- Với tư cách là thành viên của Tập đoàn Điện lực Việt Nam - EVN, EVNTelecom

có nguồn lực tài chính dồi dào và khả năng vay vốn là thế mạnh của doanh nghiệp.

Với lợi thế cơ sở hạ tầng ngành điện trải rộng khắp cả nước từ xã đến huyện nên

việc tận dụng cơ sở hạ tầng này xây dựng các cơ sở hạ tầng viễn thông 3G như trạm

phát sóng, cáp quang,...sẽ giảm được chi phí so với các doanh nghiệp viễn thông

khác.

3.3.1.2 Điểm yếu của dịch vụ 3G của EVNTelecom

Những điểm yếu (W) của mạng EVNTelecom gồm:

- Chính sách giá cước dịch vụ 3G của EVNTelecom khá cứng nhắc và nghèo nàn,

chưa đáp ứng được các phân khúc khách hàng khác nhau, đặc biệt là các khách

hàng có nhu cầu sử dụng dịch vụ INTERNET di động tốc độ rất cao trong khoảng

thời gian ngắn. Như các nhà mạng khác có các gói cước INTERNET 3G tốc độ cao

trong khoảng thời gian từ 1-7 ngày.

- Chất lượng mạng lưới 3G của EVNTelecom còn chưa tốt so với các đối thủ cạnh

tranh. Số lượng trạm phát sóng nhiều nhưng chất lượng vùng phủ sóng chưa tối ưu.

Nhiều khu vực vẫn hay xảy ra rớt cuộc gọi hoặc không gọi được, công tác ứng cứu

79

chưa đáp ứng yêu cầu của mạng lưới, khi sự cố xảy ra thường xử lý chậm trễ làm

ảnh hưởng đến quyền lợi khách hàng.

- Chất lượng dịch vụ 3G của EVNTelecom chưa tốt, đặc biệt là chất lượng chăm

sóc khách hàng. Thái độ của nhân viên phát triển khách hàng vẫn mang nặng tính

độc quyền của ngành điện.

- Thị phần thuê bao di động nói chung và đặc biệt là thị phần thuê bao 3G của

EVNTelecom vẫn chiếm tỷ lệ rất nhỏ so với thị phần của các mạng di động

Vinaphone, Mobifone, Viettel. Với thị phần quá nhỏ, EVNTelecom dễ bị bị thua

thiệt trong các thỏa thuận về cước kết nối, cước chuyển giao (roaming) và đặc biệt

là không tạo sức hấp dẫn đối với các nhà cung cấp dịch vụ nội dung.

- Hệ thống phân phối dịch vụ 3G của EVNTelecom còn khá hạn chế. Ngoài các cửa

hàng đại lý kinh doanh trong ngành điện, công ty chưa thực sự mở rộng kênh bán lẻ

rộng khắp, đặc biệt là kênh bán lẻ thẻ cào và sim. Hiện nay, các khách hàng tiềm

năng vẫn khá khó khăn trong việc tiếp cận sử dụng dịch vụ 3G của EVNTelecom.

- Chính sách khuyến mại dịch vụ 3G của EVNTelecom thực sự chưa hấp dẫn được

các khách hàng tiềm năng và các khách hàng chuyển từ công nghệ 2G từ các mạng

khác và từ chính mạng 2G của EVNTelecom sang dùng dịch vụ 3G của công ty.

Chính sách giá cước của EVNTelecom rất cạnh tranh, nhưng chính sách khuyến

mại kém hấp dẫn chưa tạo được sự ưu đãi khác biệt cho khách hàng so với các

mạng di động 3G khác.

- Hoạt động quan hệ cộng đồng và hoạt động quảng cáo của EVNTelecom chưa đi

vào chiều sâu, tỷ lệ khách hàng biết đến thương hiệu 3G của EVNTelecom còn

chưa nhiều hay mức độ nhận biết thương hiệu của EVNTelecom còn hạn chế. Mặt

khách EVNTelecom là đơn vị quản lý nhưng các đơn vị trực tiếp kinh doanh là các

Điện lực tỉnh thành, đại lý nên sự phối hợp giữa các đại lý và công ty là rất khó

khăn. Các chương trình khuyến mãi thường chậm so với các đối thủ, các đề xuất

nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của các đơn vị cấp dưới thường diễn

ra chậm do qua nhiều tầng nấc.

- Bộ máy quản lý công kềnh không còn phù hợp với môi trường kinh doanh mới,

thừa những lao động thiếu chuyên môn trong khi lại thiếu lao động chuyên môn

80

cao, bộ máy cồng kềnh nên khả năng thích ứng trước sự thay đổi của môi trường

kinh doanh rất khó khăn.

3.3.1.3 Cơ hội đối với dịch vụ 3G của EVNTelecom

Cơ hội (O) cho sự phát triển của EVNTelecom hiện tại và trong thời gian tới gồm:

- Việt nam là một quốc gia có nền chính trị ổn định, nên đầu tư mở rộng mạng lưới

là rất thuận lợi, an toàn trong đầu tư. EVNTelecom dễ dàng hợp tác với các đối tác

chiến lược trong và ngoài nước để mở rộng và nâng cao chất lượng mạng lưới, đầu

tư công nghệ mới và nâng cao trình độ quản lý trong kinh doanh dịch vụ 3G.

- Việt Nam là nước đông dân, với cơ cấu dân số trẻ và thu nhập trung bình của

người dân không ngừng được nâng cao trong các năm gầy đây, chính là cơ hội để

EVNTelecom nói riêng và các doanh nghiệp viễn thông nói chung phát triển dịch

vụ di động 3G.

- Việc ưu tiên phát triển hạ tầng truy nhập băng rộng trong đó có công nghệ di động

3G tại Việt Nam được Bộ Thông tin và Truyền thông coi là nhiệm vụ trong tâm đối

với việc thúc đẩy các ngành kinh tế phát triển. Đây cũng là một cơ hội đối với

EVNTelecom nói riêng và các doanh nghiệp viễn thông nói chung.

- Với gần 100.000 cán bộ công nhân viên làm việc trong ngành điện, dựa trên

những ưu đãi riêng cho cán bộ công nhân viên trong ngành điện thì EVNTelecom

hoàn toàn độc quyền trong việc cung cấp dịch vụ viễn thông 3G nói riêng và các

dịch vụ viễn thông khác trong ngành. Từ những khách hàng trung thành này,

EVNTelecom rất dễ dàng mở rộng cung cấp cho các khách khác nếu dịch vụ 3G của

công ty đáp ứng được nhu cầu của họ.

-Thị trường 3G dành cho người thu nhập thấp vẫn đang bỏ ngỏ. Nhưng ngày nay,

giá máy điện thoại 3G liên tục giảm cho nên EVNTelecom hoàn toàn có thể là

doanh nghiệp tiên phong giành phân khúc thị trường này với chính sách gói cước

và chính sách hỗ trợ máy di động 3G hợp lý.

3.3.1.4 Thách thức đối với dịch vụ 3G của EVNTelecom

Bên cạnh những cơ hội thì EVNTelecom đối mặt với những nguy cơ, thách thức (T)

sau:

81

- Thị trường viễn thông Việt Nam đang diễn ra cạnh tranh khốc liệt với 7 nhà khai

thác viễn thông di động và nhiều nhà khai thác các dịch vụ viễn thông khác, áp lực

cạnh tranh trong ngành ngày một gia tăng. Lợi nhuận từ việc kinh doanh viễn thông

nói chung và 3G nói riêng đang ngày một giảm dần.

- EVNTelecom chưa sở hữu giấy phép kinh doanh 4G mà theo lộ trình phát triển

công nghệ thì 4G sẽ được triển khai tại Việt Nam, nên trong tương lai gần áp lực

cạnh tranh từ các dịch vụ 4G sẽ là rất lớn.

- Lòng trung thành của khách hàng trong ngành viễn thông ngày càng mong manh,

khách hàng có nhiều sự lựa chọn giữa các mạng, nên ngoài việc tập trung phát triển

khách hàng 3G mới thì việc giữ chân khách hàng 3G hiện tại cũng là thách thức

không nhỏ đối với EVNTelecom.

- Thiết bị viễn thông 3G của EVNTelecom hoàn toàn từ nhập khẩu nên ngoài các

rủi ro về biến động tỷ giá, EVNTelecom còn chịu sự phụ thuộc vào một số nhà cung

cấp thiết bị do tính đặc thù khó thay thế của các thiết bị viễn thông.

- Thiết bị viễn thông 3G nói chung và các thiết bị công nghệ khác nói chung có tốc

độ hao mòn vô hình lớn nên việc xây dựng chiến lược kinh doanh hợp lý sớm thu

hồi vốn và có lãi cũng là một thách thức không nhỏ đối với EVNTelecom nói riêng

và các doanh nghiệp viễn thông nói chung.

3.3.2 Bảng ma trận SWOT cho dịch vụ 3G của EVNTelecom

Sau khi đã tiến hành liệt kê những vấn đề bên trong và bên ngoài công ty, sắp xếp

thứ tự theo tầm quan trọng, ta đưa những vấn đề cốt lõi này vào một ma trận

(SWOT). Bảng liên kết những yếu tố chủ yếu của môi trường bên trong và bên

ngoài của EVNTelecom để đưa ra các chiến lược.

Sự liên kết cặp theo cặp như trên nói lên những vấn đề maketing quan trọng cần chú

ý giải quyết đối với doanh nghiệp trong những giai đoạn trước mắt và lâu dài, điều

này cũng đòi hỏi doanh nghiệp phải có cái nhìn dự đoán tương đối chính xác về

những vấn đề cốt lõi này.

82

Bảng 3.1 Ma trận SWOT cho chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ 3G của

EVNTelecom

Ma trận SWOT

Điểm mạnh

(strength)

- Sử dụng công

nghệ 3G HSDPA

tiên tiến

- Vùng phủ sóng 3G

tương đối rộng

- Lòng trung thành

của khách hàng lớn

-Giá cước cạnh

tranh nhất

- Tận dụng các lợi

thế của ngành điện

như nguồn lực tài

chính và cơ sở hạ

tầng

Điểm yếu (weakness)

- Chính sách gói cước theo từng

phân khúc thị trường còn nghèo

nàn

- Chất lượng vùng phủ sóng chưa

tốt, dịch vụ chăm sóc khách hàng

còn mạng nặng tính độc quyền của

ngành điện

- Hoạt động quảng cáo và khuyến

mại kém hấp dẫn

- Thị phần di động nhỏ chưa chủ

động trong các thỏa thuận kết nối

và cước kết nối với các mạng đi

động khác

- Hệ thống phân phối còn hạn chế,

số lượng các cửa hàng bán lẻ SIM,

thẻ cào còn ít

- Bộ máy quản lý cồng kềnh, không

phù hợp trong môi trường kinh

doanh mới

Cơ hội (Opportunity)

- Việt Nam có nền

chính trị ổn định, kinh

tế tăng trưởng đều sẽ

thuận lợi cho công ty

mở rộng hợp tác với

các đối tác nước ngoài

Chiến lược S-O

- Dùng ưu thế công

nghệ 3G HSDPA

hợp tác với các đối

tác nước ngoài

nhằm tận dụng vốn

và nâng cao và trình

Chiến lược W-O

- Hoàn thiện cơ cấu tổ chức, nâng

cao nguồn nhân lực để tận dụng cơ

hội vốn, kinh nghiệm và kỹ thuật

của đối tác trong và ngoài nước

trong kinh doanh 3G

- Thực hiện chính sách đa dạng hóa

83

về vốn và công nghệ

- Việt Nam là nước

đông dân, cơ cấu dân

số trẻ, thu nhập người

dân tăng nhanh sẽ

thuận lợi cho các dịch

vụ nhiều giá trị gia

tăng như 3G.

- Khách hàng trong

ngành Điện lớn, có

nhiều cơ hội để mở

rộng và quảng bá dịch

vụ thông qua các

khách hàng này

- Ưu tiên phát triển

công nghệ 3G được cơ

quan nhà nước quan

tâm hỗ trợ.

- Thị trường 3G dành

cho người thu nhập

thấp bỏ ngỏ,

EVNTelecom có thể

tăng thị phần ở phân

khúc này

độ quản lý

- Tận dụng ưu thế

về giá cước 3G thấp

để thu hút phân

khúc khách hàng

thu nhập thấp

- Tận dụng công

nghệ tiên tiến để

xây dựng các gói

dịch vụ gia tăng 3G

hấp dẫn cho giới trẻ


về lòng trung thành

của khách hàng

trong ngành điện để

quảng bá dịch vụ

3G của công ty

gói cước dịch vụ 3G để phù hợp

với các thiết bị máy di động 3G

như iPad, iPhone, Tablet,…

- Nâng cao chất lượng mạng lưới

đặc biệt là chất lượng vùng phủ

sóng, nâng cao chất lượng dịch vụ

chăm sóc khách hàng của

EVNTelecom bằng cách mở các

khóa đạo tạo kỹ năng, nghiệp vụ

bán hàng cho nhân viên để có thể

cung cấp cho khách hàng dịch vụ

3G chất lượng cao và dịch vụ chăm

sóc khách hàng chuyên nghiệp.

Qua đó thu hút được các đối tượng

khách hàng trẻ, thu nhập cao với

các dịch vụ gia tăng hấp dẫn.

- Mở rộng hệ thống phân phối tận

dụng thế mạnh của ngành điện để

phát triển khách hàng 3G trả trước

- Tăng cường hoạt động PR và

quảng cáo, khuyến mại nhằm nâng

cao mức độ nhận biết thương hiệu

và cung cấp cho khách hàng thông

tin đầy đủ về giá cước 3G hấp dẫn

của EVNTelecom nhằm thu hút

phân khúc khách hàng thu nhập

thấp.

Thách thức (Threaten) Chiến lược S-T Chiến lược W-T

84

- Thị trường viễn

thông Việt Nam diễn

ra cạnh tranh quyết

liệt, lợi nhuận của các

doanh nghiệp viễn

thông 3G nói riêng và

viễn thông nói chung

ngày một giảm.

-Thiết bị viễn thông

hoàn toàn phải nhập

khẩu, doanh nghiệp

chịu rủi ro biến động

tỷ giá. Mặt khác do

tính đặc thù của thiết

bị nên doanh nghiệp

phụ thuộc vào nguồn

cung của nhà cung cấp

và công nghệ của họ.

- Thiết bị viễn thông

có tốc độ hao mòn vô

hình nhanh vì vậy áp

lực đối với doanh

nghiệp phải thu hồi

vốn nhanh.

- Sản phẩm thay thế

công nghệ 3G như 4G

- Sử dụng 3G phiên

bản tiếp theo là

HSPA+ để tăng tốc

độ truy nhập dữ liệu

tạo lợi thế cạnh

tranh về công nghệ

so với các đối thủ.

-Tận dụng thế mạnh

về cơ sở hạ tầng

viễn thông nhằm

hợp tác với các đối

tác có giấy phép

triển khai 4G, giảm

nguy cơ tụt hậu về

công nghệ so với

các đối thủ cạnh

tranh


giá cước cạnh tranh

để nhanh chóng

tăng thị phần, doanh

thu và thu hồi vốn

nhanh để bù đắp

hao mòn vô hình

nhanh của thiết bị

3G

- Đa dạng hóa các gói cước, nâng

cao chất lượng mạng và chất lượng

dịch vụ truy nhập INTERNET 3G

cho PC và Laptop nhằm tập trung

vào các phân khúc thị trường ít

cạnh tranh như phân khúc khách

hàng thu nhập thấp và các tiện ích

gia tăng dành riêng cho doanh

nghiệp.

- Giảm nhân sự ở một số bộ phận

không cần thiết, tái cơ cấu lại bộ

máy tổ chức, tuyển dụng nhân lực

chất lượng cao tại một số vị trí chủ

chốt trong kinh doanh 3G, nhằm

nâng cao chất lượng nguồn nhân

lực đặc biệt là đội ngũ kỹ thuật,

giảm chi phí vận hành từ việc thuê

các chuyên gia kỹ thuật của nhà

cung cấp thiết bị, giảm sự phụ

thuộc về mặt kỹ thuật với nhà cung

cấp thiết bị.

Đưa ra sự kết hợp giữa 4 yếu tố, mục đích của sự kết hợp này là tạo ra sự cộng

hưởng giữa 4 yếu tố đó, để hình thành một giải pháp toàn diện, đó là giải pháp vừa

tận dụng được mặt mạnh để khai thác tốt nhất cơ hội, giảm dần những điểm yếu và

85

giảm thiểu rủi ro. Thông qua việc phân tích ma trận SWOT để đưa ra các giải pháp

nâng cao nâng lực cạnh tranh cho dịch vụ 3G của EVNTelecom.

3.4.Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho dịch vụ 3G của EVNTelecom

3.4.1 Kiến nghị với Nhà nƣớc và Bộ Thông tin và Truyền thông

Việc gắn chặt số thuê bao với một nhà mạng cụ thể đã tạo sự bất bình đẳng trong

hoạt động kinh doanh viễn thông nói chung và hoạt động kinh doanh dịch vụ 3G nói

riêng. Những doanh nghiệp tiên phong trong ngành viễn thông như Vinaphone,

Mobifone, Viettel đã chiếm được tiện nghi rất lớn so với những doanh nghiệp gia

nhập ngành muộn như EVNTelecom, Sfone, Vietnamobile, Beeline. Vì vậy Bộ

thông Tin và truyền thông cần đẩy nhanh lộ trình triển khai giải pháp MNP - Mobile

Number Portablity như hầu hết các nước trong khu vực và trên thế giới. Giải pháp

này quy định Bộ thông Tin và Truyền thông sẽ là người quản lý kho số thuê bao, và

các mạng viễn thông chỉ quản lý dịch vụ. Khách hàng có thể sử dụng 3G của bất kỳ

nhà mạng nào mà vẫn giữ nguyên được số thuê bao của mình.

Bộ Thông tin và Truyền thông tiền thân là Bộ Bưu chính Viễn thông có cơ cấu nhân

sự chủ yếu từ tập đoàn VNPT. Vinaphone và Mobifone là doanh nghiệp thuộc tập

đoàn VNPT do vậy để đảm bảo các doanh nghiệp viễn thông cạnh tranh lành mạnh

thì Bộ Thông tin và Truyền thông cần làm tốt nhiệm vụ của mình như một trọng tài,

xoá bỏ tâm lý “con nuôi”, “con đẻ”, tâm lý “bị chèn ép” của các doanh nghiệp viễn

thông ngoài VNPT.

Luật cạnh tranh đã có hiệu lực từ 1/7/2005, tuy nhiên chính phủ cần quản lý chặt

chẽ giá cước dịch vụ của doanh nghiệp, tránh tình trạng bán phá giá qua hình thức

khuyến mãi, giành giật thị trường bằng mọi giá dẫn đến thiệt hại cho cả doanh

nghiệp lẫn khách hàng.

Theo cam kết gia nhập WTO, doanh nghiệp nước ngoài muốn kinh doanh viễn

thông tại Việt Nam chỉ được thực hiện theo hình thức liên doanh với doanh nghiệp

Việt Nam. Khi tham gia liên doanh, doanh nghiệp nước ngoài chỉ được góp vốn tối

đa 49%, sau 3 năm được tăng vốn góp lên 51% và sau 6 năm được nâng mức góp

vốn lên 65%. Mà hạ tầng mạng viễn thông có đặc điểm là hao mòn vô hình rất lớn,

vì vậy nếu sau thời điểm 3 đến 6 năm doanh nghiệp nước ngoài mới được tham gia

86

quản lý điều hành đã hạn chế rất nhiều phạm vi và hiệu quả hoạt động đầu tư vào

viễn thông. Vì vậy nhà nước cần có biện pháp ưu đãi hơn đối với các doanh nghiệp

nước ngoài đầu tư vào lĩnh vực viễn thông Việt Nam, để tận dụng vốn, công nghệ,

trình độ quản lý từ các đối tác nước ngoài.

3.4.2. Giải pháp cho dịch vụ 3G của EVNTelecom

Mức độ nhận biết thương hiệu viễn thông nói chung và của dịch vụ 3G của

EVNTelecom nói riêng còn rất hạn chế. Mặt khác việc khách hàng lựa chọn sử

dụng dịch vụ 3G của một doanh nghiệp phụ thuộc rất nhiều vào thương hiệu của

doanh nghiệp. Khách hàng chưa biết đến dịch vụ 3G của EVNTelcom một phần vì

hoạt động quảng cáo và khuyến mại của EVNTelecom còn rất hạn chế. Mặt khác,

tâm lý của khách hàng Việt Nam từ trước đến nay không mấy thiện cảm với các

doanh nghiệp độc quyền như EVN. Mà EVNTelecom là một doanh nghiệp thuộc

ngành Điện. Chính vì vậy để xây dựng hình ảnh một EVNTelecom tốt đẹp khác với

những suy nghĩ trước đây của khách hàng về ngành Điện cần phải xây dựng nét văn

hóa mới cho EVNTelecom, đổi mới cơ cấu nhân sự, tăng cường các hoạt động

quảng cáo, PR để cho khách hàng hiểu hơn về EVNTelecom và những lợi ích của

khách hàng khi sử dụng dịch vụ 3G của EVNTelecom so với các mạng khác. Mặt

khác cũng cần nghiên cứu triển khai những dịch vụ giá trị gia tăng tiên tiến phù hợp

với nhu cầu của khách hàng.

3.4.2.1 Xây dựng nét văn hóa mới cho EVNTelecom

Văn hoá công ty là toàn bộ những giá trị tinh thần mang đặc trưng riêng của công ty

có tác động tới tình cảm, lý trí và hành vi của tất cả các thành viên trong công ty.

Văn hoá công ty là tài sản tinh thần của công ty, là phương thức sinh hoạt và hoạt

động chung của công ty, đưa hoạt động của công ty vào nề nếp và xây dựng mối

quan hệ thân thiện giữa các thành viên trong công ty, nó còn ảnh hưởng trực tiếp

đến việc hình thành mục tiêu, chiến lược và chính sách, tạo ra tính định hướng chiến

lược cho bản thân công ty, đồng thời tạo ra bầu không khí hoạt động thống nhất,

đồng tâm của mọi thành viên trong công ty bằng hệ thống các giá trị chuẩn mực

chung, khơi dậy, động viên, tạo điều kiện mọi người hợp tác với nhau cùng làm việc

tốt và thúc đẩy họ đi đến thành công. Văn hoá công ty tạo ra lợi thế cạnh tranh rất

87

lớn cho công ty, tính hiệu quả của công ty phụ thuộc rất nhiều vào văn hoá, văn hoá

công ty di truyền bản sắc của công ty qua nhiều thế hệ, tạo khả năng phát triển bền

vững cho công ty. EVNTelecom là một doanh nghiệp thuộc ngành điện, quan kiểm

kinh doanh độc quyền đã tác động nhiều đến nhận thức và hành động của cán bộ

công nhân viên công ty. Để khắc phục những hạn chế đó thì EVNTelecom cần xây

dựng nét văn hoá mới theo hướng phù hợp với hoạt động sản xuất kinh doanh dịch

vụ 3G. Với đặc thù của doanh nghiệp viễn thông thì tinh thần chủ động, năng động,

sáng tạo của cán bộ công nhân viên phải được phát huy mạnh mẽ. Để làm được điều

đó thì EVNTelecom trước mắt cần tiến hành một số hoạt động sau:

- Tiếp tục phát huy mạnh hơn vai trò tất cả các cán bộ công nhân viên trong công ty

đều là một tiếp thị viên, tất cả các cán bộ công nhân viên trong toàn công ty đều có

ảnh hưởng tích cực hay tiêu cực đến hình ảnh của công ty, thái độ cáu gắt của nhân

viên bảo vệ cũng gây phản cảm tới khách hàng, thái độ phục vụ vụng về của nhân

viên lễ tân hay nhân viên thu ngân mặc trang phục không gọn gàng cũng gây ảnh

hưởng xấu đến hình ảnh của công ty, việc tiếp thị dịch vụ và nâng cao hình ảnh

công ty không chỉ là các nhân viên tiếp thị hay giao dịch khách hàng mà phải là

toàn bộ các cán bộ công nhân viên trong công ty.

- Xây dựng mối quan hệ tốt giữa các thành viên trong công ty như : tổ chức hiếu hỷ,

thăm hỏi giúp đỡ lẫn nhau trong những lúc khó khăn, coi các thành viên trong công

ty là khách hàng nội bộ, một sự việc phải qua nhiều khâu giải quyết thì một bộ phận

phải làm tốt công việc của mình trước khi đưa sang bộ phận khác giải quyết(thực ra

những hoạt động này hiện tại là có trong công ty nhưng rất mờ nhạt )

- Nhân viên giao dịch trực tiếp với khách hàng phải luôn nở nụ cười khi bất kỳ

khách hàng nào đến với cửa hàng. Khi giao tiếp với khách hàng tránh làm những

việc riêng không liên quan.

- Màu đặc trưng của dịch vụ EVNTelecom là màu vàng, nên đồng phục của các

nhân viên giao dịch trên toàn quốc phải thống nhất là vàng, đồng phục phải được

mặc khi giao dịch với khách hàng để đảm bảo nhận diện thương hiệu một cách đồng

bộ. Thực tế đồng phục ở mỗi nơi khác nhau và màu sắc thay đổi liên tục.

88

- Thời gian làm việc phải nghiêm túc, hết việc không được ra về hay đi trễ tuỳ tiện

gây phản cảm với người khác. Các bàn làm việc phải có ô ngăn cách để tránh sự

phân tâm khi làm việc, việc ai nấy làm, hạn chế nói chuyện riêng trong giờ rảnh rỗi

tránh nói xấu nhau gây mất đoàn kết nội bộ.

- Tạo dựng bầu không khí thi đua, phấn đấu trong toàn bộ công ty, tổ chức thường

xuyên các kỳ thăm quan, nghỉ mát cho cán bộ công nhân viên, tạo ra bầu không khí

vui tươi sau thời gian làm việc căng thẳng. Tất cả các yếu tố đó tạo ra bầu không

khí riêng, một bản sắc đặc trưng riêng cho toàn công ty.

Đối với EVNTelecom, vấn đề xây dựng nét văn hoá là là rất cần thiết nếu công ty

thực sự muốn thành công trong nền kinh tế hội nhập này, đồng thời tính không ổn

định của môi trường kinh doanh ngày càng cao, mối quan hệ giữa các yếu tố bên

trong và bên ngoài ngày càng trở nên sâu sắc thì đòi hỏi tính năng động của công ty

ngày càng tăng. Do vậy, văn hoá của công ty không phải là cái bất biến mà nó cần

phải thay đổi để phù hợp với môi trường kinh doanh, phù hợp về mặt không gian và

thời gian, nét văn hoá của công ty phải được vận dụng như một yếu tố nâng cao khả

năng thích nghi và năng lực cạnh tranh của công ty.

3.4.2.2 Tăng cường một số hoạt động trong marketing mix cho dịch vụ 3G của

EVNTelecom

Nâng cao lượng vùng phủ sóng và chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng 3G

Cuộc chiến giá cước của các nhà mạng Việt Nam đã gần đến hồi kết, khi mà mức

giá cước các dịch vụ viễn thông đã gần như ngang bằng nhau và thấp hơn so với các

nước trong khu vực. Việc cạnh tranh giữa các nhà mạng về giá cước sẽ có cường độ

giảm dần và sẽ trở thành thứ yếu chứ không phải là vai trò cốt yếu như trong thời

gian vừa qua. Chất lượng dịch vụ mới là công cụ cạnh tranh trong thời kỳ viễn

thông bão hòa hiện nay.

Hiện tại chất lượng vùng phủ sóng 3G của EVNTelecom chưa đủ sức hấp dẫn với

khách hàng, vùng phủ sóng rộng nhưng chất lượng phủ sóng chưa tốt. Để

EVNTelecom thành công ngay từ khi ra mắt mạng 3G thì cần phải làm hài lòng

khách hàng bằng chất lượng dịch vụ tốt nhất. Bởi có tới “70 % khách hàng sau khi

89

dùng thử 3G lần đầu tiên sẽ không quay trở lại sử dụng tiếp dịch vụ khi họ cảm thấy

không hài lòng“ (Karine Dussert 2009)24

.

Chất lượng dịch vụ 3G phụ thuộc phần lớn vào chất lượng mạng lưới và chất lượng

thiết bị đầu cuối cung cấp cho khách hàng. Để đảm bảo chất lượng mạng lưới 3G thì

EVNTelecom ngoài việc định kỳ rà soát chất lượng vùng phủ sóng, nâng cao năng

lực dự báo tình hình sử dụng tài nguyên mạng, có kế hoạch nâng cấp mở rộng kịp

thời, xây dựng hệ thống quản lý chất lượng mạng lưới dựa trên các khuyến nghị

3GPP và ITU-T để tự kiểm soát chất lượng mạng 3G của EVNTelecom thì công ty

cũng cần đăng phải ký tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ viễn thông 3G đối với cơ quan

quản lý. Việc đăng ký chất lượng dịch vụ viễn thông 3G đối với cơ quan chủ quản

là Bộ Thông tin và Truyền thông không chỉ khẳng định cam kết EVNTelecom luôn

đảm bảo chất lượng dịch vụ theo tiêu chuẩn quy định mà còn thể hiện EVNTelecom

luôn thực hiện nghiêm túc và chủ động đối với chất lượng dịch vụ 3G.

Về vấn đề nâng cao chất lượng thiết bị đầu cuối cung cấp cho khách hàng. Hiện tại

công ty chưa thực hiện chương trình cung cấp máy di động 3G cho khách hàng. Tuy

nhiên việc cung cấp máy di động 3G kèm theo các gói cước hướng tới các đối

tượng khách nhau cần được công ty nghiêm túc nghiên cứu và thực hiện trong năm

tới. Theo đó cần đảm báo chất lượng các thiết bị đầu cuối 3G khi cung cấp cho

khách hàng. Những thiết bị di động 3G cần tuân theo chuẩn khuyến nghị của 3GPP

và ITU-T, đặc biệt là kiểm tra khả năng đáp ứng thời lượng sử dụng pin. Vì công

nghệ 3G giúp tăng nhanh tốc độ truy nhập mạng và hỗ trợ nhiều ứng dụng yêu cầu

kết nối liên tục do đó sẽ tiêu tốn dung lượng pin nhiều hơn so với các công nghệ

trước đó.

Mặt khác công ty cũng cần nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng 3G,

xóa bỏ hình thức phục vụ theo kiểu độc quyền của ngành điện. Nâng cao chất lượng

đội ngũ bán hàng và chăm sóc khách hàng. Để làm được điều đó thì ngoài việc

tuyển dụng nhân sự phù hợp và đào tạo về nghiệp vụ nhằm cung cấp cho khách

hàng dịch vụ 3G chất lượng và dịch vụ chăm sóc khách hàng chuyên nghiệp thì

công ty cần thông tin đầy đủ cho khách hàng biết về chất lượng dịch vụ 3G; thực

hiện đủ các cam kết về chất lượng dịch vụ với khách hàng. Ngoài ra cần phối hợp

90

chặt chẽ với khách hàng để kiểm soát chất lượng dịch vụ 3G. Tuyên truyền cho

khách hàng thấy đầy đủ quyền lợi trong pháp lệnh bưu chính viễn thông và pháp

lệnh bảo vệ quyền lợi người tiêu dùng. Khuyến khích khách hàng tìm hiểu về chất

lượng dịch vụ viễn thông của các nhà cung cấp và các cam kết phục vụ khách hàng,

phát hiện và báo kịp thời cho doanh nghiệp viễn thông và các cơ quan quản lý có

thẩm quyền về tình trạng chất lượng dich vụ không đảm bảo như cam kết.

EVNTelecom đã không ngừng phát triển mạng lưới 3G với lượng vốn đầu tư lớn,

thiết bị hiện đại và công nghệ cao, với mong muốn nhận được sự tin tưởng của

khách hàng, tăng trưởng thuê bao di động 3G. Để tăng thị phần 3G và uy tín với

khách hàng, EVNTelecom cần cam kết và thực hiện đúng cam kết về chất lượng

mạng lưới và chất lượng dịch vụ 3G.

Xây dựng gói cước 3G phù hợp với các phân khúc khách hàng khác nhau: trong

thời gian vừa qua, cước phí lại là công cụ cạnh tranh mạnh nhất đối dịch vụ di động

nói chung và dịch vụ 3G nói riêng giữa các doanh nghiệp kinh doanh mạng di động.

Nếu 3 năm trước đây thì Viettel là một ví dụ điển hình đi tiên phong trong việc định

giá thấp, mà sau đó họ đã thành công vang dội. Thì hiện nay những doanh nghiệp

top dưới trong đó có EVNTelecom là những doanh nghiệp có giá cước thấp nhất.

Tuy nhiên chiến lược cạnh tranh về giá của dịch vụ 3G chưa đem lại thành công cho

EVNTelecom. EVNTelecom cần phải xác định rằng việc cạnh tranh bằng giá cước

không phải là một chiến lược dài hạn, các doanh nghiệp không thể giảm giá cước

mãi, giá cước của các nhà cung cấp mang di động hiện nay đã gần ngang bằng

nhau. EVNTelecom cần phải nghiên cứu phân khúc thị trường một cách chi tiết,

nhóm khách hàng cụ thể, để đưa ra những gói cước 3G phù hợp với từng nhóm

khách hàng này. Việc đưa ra những gói cước 3G khác nhau giúp khách hàng có

nhiều sự lựa chọn sao cho gói cước đó tối ưu hoá nhu cầu của mình với chi phí thấp

nhất..

Ngoài ra, để khai thác tối ưu nguồn tài nguyên 3G hiện có, EVNTelecom cần đưa ra

chính sách giảm giá giờ thấp điểm và cuộc gọi nội mạng 3G mạnh hơn nữa. Giải

pháp có thể là từ 23 giờ đến 6 giờ sáng ngày hôm sau giảm đến 90% cước 3G nội

mạng, việc giảm giá giờ thấp điểm đã đẩy khách hàng thu nhập thấp gọi điện sau 23

91

giờ, việc này sẽ tận dụng dung lượng hệ thống dư thừa vào các thời điểm này. Việc

định giá giờ thấp điểm có ý nghĩa vô cùng quan trọng trong kinh doanh dịch vụ nói

chung và EVNTelecom nói riêng, nhằm tối ưu hoá nguồn tài nguyên hiện có và tối

ưu hoá khách hàng.

Giải pháp nữa về giá cước 3G là giá cước ưu đãi cho khách hàng nội mạng của

EVNTelecom, tất cả các khách hàng dùng mạng 3G EVNTelecom khi gọi cho nhau

chỉ phải trả 70% giá cước ( hay giảm 30% giá cước so với cước gọi ngoại mạng).

Chiến lược giá ưu đãi cho khách hàng nội mạng có hiệu quả rất cao khi những

doanh nghiệp nào chiếm thị phần ưu thế. Khi thị phần càng lớn, việc giảm giá cước

nội mạng đem lại lợi ích kinh tế cho khách hàng cao, đây là mối quan hệ đồng biến.

Trong thời gian hiện nay, giá cước di động tại Việt Nam vẫn là vấn đề nhạy cảm,

nên việc hình thành các chiến lược giá cước là vô cùng quan trọng đối với các nhà

cung cấp mạng di động tại Viết Nam.

Vấn đề gói cước cho các dịch vụ dữ liệu 3G cần được thay đổi để phù hợp với nhu

cầu khách hàng. Hiện nay với việc phát triển mạnh của phân khúc máy di động 3G

chỉ dùng dịch vụ dữ liệu như máy tỉnh bảng (Galatasary Tab, iPad, iSlate…),

EVNTelecom cần hợp tác với các nhà cung cấp các thiết bị trên để xây dựng chính

sách cước ưu đãi cho từng chủng loại thiết bị nhằm khuyến khích khách hàng sử

dụng dịch vụ dữ liệu 3G của công ty.

Tóm lại giá cả chiếm một vai trò hết sức quan trọng trong quá trình tồn tại của sản

phẩm trong suốt chu kì sống của nó, và ảnh hưởng lớn đến hành vi mua sắm của

khách hàng, trên thị trường người mua và người bán gặp nhau với các nhu cầu và

quyền lợi mâu thuẫn nhau, đó là mâu thuẫn giữa lợi nhuận bán hàng của người bán

với giá trị sử dụng và giá mua thấp nhất của người mua mong muốn. Nếu giải quyết

được vấn đề này thì chiến lược giá của công ty đã thàng công.

Tăng cường khuyến mãi cho dịch vụ 3G: khuyến mãi là những nỗ lực marketing

làm cho sản phẩm hấp dẫn để đẩy mạnh kích thích mua sắm của khách hàng, nhằm

đẩy mạnh việc tiêu thụ trong thời gian ngắn. Hiện tại công tác khuyến mãi và giá

cước là 2 hoạt động mà hầu hết các nhà cung cấp mạng di động đã áp dụng để

hướng tới thị trường mục tiêu của mình. Trong thời gian tới, EVNTelecom nên tiếp

92

tục tăng cường khuyến mãi dịch vụ 3G, đặc biệt là cho những khách hàng mới

(miễn phí những tháng thuê bao đầu cho khách hàng mới hoà mạng, tặng thêm tiền

và thời hạn cho thẻ nạp, khuyến khích các thuê bao sử dụng lại dịch vụ… ).

Một vấn đề nữa là hỗ trợ thiết bị di động 3G cho khách hàng dưới hình thức tặng

hoàn toàn đối với các máy di động giá rẻ và trả góp đối với các máy di động hạng

trung và hạng sang hiện chưa được công ty thực hiện. Việc xây dựng khung giá hỗ

trợ thiết bị máy di động 3G cho khách hàng cần dựa trên đối tượng khách hàng và

tương quan giá với các nhà mạng 3G khác.

Công tác khuyến mãi phải tiến hành đều đặn và thường xuyên như quảng cáo, làm

cho khách hàng thấy được những lợi ích khi dùng mạng 3G của EVNTelecom.

Đẩy mạnh hoạt động quảng cáo về EVNTelecom và dịch vụ 3G của EVNTelecom:

sự nhận biết thương hiệu một phần được tạo ra từ các chương trình quảng cáo

truyền thông, nhưng không phải cứ bỏ nhiều tiền vào các phương tiện truyền thông

là có thương hiệu mạnh. Doanh nghiệp cần hiểu được ai là đối tượng cần được

truyền đạt, tập trung vào phân khúc thị trường nào là rất cần thiết.

Sự xuất hiện các quảng cáo về 3G của EVNTelecom trên các phương tiện thông tin

đại chúng là rất hạn chế. Vì vậy, trong công tác quảng cáo cần tổ chức quảng cáo

thường xuyên trên trên TV và các phương tiện thông tin đại chúng về thương hiệu

3G và các thế mạnh dịch vụ 3G của EVNTelecom. Xây dựng các chương trình

quảng cáo 3G hiệu quả, quảng cáo ngắn, rõ, dễ hiểu, ấn tượng, nhớ lâu, phải có tần

suất lớn, có thể xen giữa những chương trình phim, trò chơi được nhiều khán giả

quan tâm nhất. Các chương trình quảng cáo phải được tiến hành rộng khắp tại tất cả

các địa phương, không chỉ tập trung ở đài VTV trung ương. Các trung tâm viễn

thông tại các địa phương phải chủ động phối hợp với các đài, báo địa phương để

xây dựng những phóng sự, những bài viết với mục đích tuyên truyền dịch vụ, để

người sử dụng nói lên được những tiện ích và lợi ích khi sử dụng dịch vụ viễn thông

3G của EVNTelecom. Đặc biệt các bài viết phải có phần tài liệu tính toán tiết kiệm

chi phí là bao nhiêu tiền trong một tháng, một năm khi sử dụng dịch vụ viễn thông

3G của Điện lực, điều này sẽ có tác động lớn với khách hàng, từ đó khách hàng sẽ

tìm hiểu và khi thấy rõ lợi ích họ sẽ sẵn sàng sử dụng dịch vụ viễn thông Điện lực.

93

Bên cạnh đó cần khai thác các cơ quan tuyền truyền sẵn có của ngành Điện như tạp

chí Điện lực, EVNnet, tạp chí Điện và đới sống, tạp chí Năng lượng, tờ tin Công

đoàn Điện lực cũng như các tạp chí chuyên ngành Viễn thông,… đảm bảo liên tục

có những bài viết giới thiệu, so sánh dịch vụ viễn thông Điện lực dưới nhiều góc độ

khác nhau. Công ty cũng cần quan tâm đến kinh phí để thực hiện các chương trình

quảng cáo sao cho hiệu quả cao nhất.

Bên cạnh việc thực hiện các chương trình quảng cáo thì EVNTelecom cần tổ chức

hội nghị khách hàng một năm ít nhất một lần, thường xuyên làm các chương trình

giao lưu trực tuyến trên truyền hình. Mục tiêu chính là giải đáp thắc mắc khách

hàng, đồng thời nói lên được những gì mà EVNTelecom đã và đang nỗ lực để có

được dịch vụ 3G tốt nhất cung cấp cho khách hàng.

Mặc khác EVNTelecom cần hoàn thiện trang cổng điện tử 3g.EVNTelecom.com.vn

- Porter dịch vụ 3G của EVNTelecom, tăng cường thêm những nội dung hấp dẫn

như : tạo thư viện nhạc hỗ trợ download và upload nhạc các định dạng khác nhau,

đố vui có thưởng, game mới thay đổi thường xuyên, giao lưu trực tuyến, những

thông tin nóng về thị trường điện thoại di động trong nước và thế giới, các model

điện thoại và giá cả được cập nhật thường xuyên, người truy cập không chỉ ghé qua

trang web một lần, mà phải thu hút họ thường xuyên, đây là một công việc không

dễ dàng vì phải có một đội ngũ phục vụ cho trang web này, nhưng hiệu quả có được

là rất lớn.

Tổ chức các chương trình roadshow kết hợp bán hàng trực tiếp cho dịch vụ 3G của

EVNTelecom (thực hiện các sô quảng cáo lưu động trên đường phố, trong siêu thị

…các người mẫu đứng ra quảng cáo dịch vụ được đào tạo chuyên nghiệp, phong

cách thời trang, hiện đại, âm nhạc sôi động…), trong thời gian vừa qua hoạt động

này hoàn toàn chưa có. Mục đích gây sự chú ý cho cho công chúng, tạo dựng hình

ảnh thương hiệu 3G của EVNTelecom trong công chúng.

Tham gia các kỳ hội chợ về viễn thông, hàng Việt Nam chất lượng cao. Thời gian

vừa qua EVNTelecom cũng đã tham gia khá thường xuyên các hội chợ về điện và

viễn thông như Vietpower 2009, Vietcom 2010. Tuy nhiên mức độ đầu tư cho các

gian hàng tham gia hội chợ chưa thật đúng đắn, quy mô và bố trí gian hàng chưa

94

thật chuyên nghiệp, nội dung gian hàng và các chương trình xúc tiến bán hàng vẫn

còn nghèo nàn. Hội chợ cũng là một hình thức quảng cáo, quan hệ cộng đồng và

kinh doanh, do đó cần phải tổ chức bố trí gian hàng sao có hiệu quả, tổ chức các trò

chơi hấp dẫn thu hút khách thăm quan, mục tiêu cũng là làm thế nào để nâng cao

nhận thức của công chúng về dịch vụ 3G của EVNTelecom.

Đẩy mạnh hoạt động PR cho dịch vụ 3G của EVNTelecom: quan hệ công chúng

được hiểu là các hoạt động có liên hệ nhất quán, hữu cơ tạo dựng một hình ảnh, ấn

tượng, quan niệm, sự tin cậy trong lòng công chúng về hình ảnh của Công ty, thậm

chí tên gọi của sản phẩm của Công ty. Dần dần Công ty sẽ chiếm lĩnh được thị

trường và xây dựng cho mình thương hiệu trên thị trường. Hoạt động công chúng

mang lại hiệu quả cao cho Công ty mà không phải chi phí quá tốn kém, có thể

truyền đạt thông tin đầy đủ, thể hiện được mục tiêu, thông điệp mà Công ty muốn

gửi gắm đến mọi người dân, tạo lòng yêu mến trong dân.

Trong thời gian vừa qua, hoạt động này chưa được công ty chú trọng lắm, đặc biệt

là quan hệ giữa EVN nói chung và EVNTelecom nói riêng với các cơ quan báo chí

chưa thực sự tốt. Do đó cần tạo mối quan hệ tốt giữa EVNTelecom với các cơ quan

truyền thông, đặc biệt là báo chí, thường xuyên đăng tải trên báo các chuyên đề về

3G EVNTelecom, các hoạt động cộng đồng hoặc các dịch vụ 3G của EVNTelecom

sắp triển khai. Đặc biệt khi có sự cố xảy ra phải trấn an tâm lý công chúng đồng thời

sửa chữa ngay những lỗi lầm của sản phẩm qua báo chí, làm rõ sự công kích và các

thông tin sai lệch của các đối thủ cạnh tranh về EVNTelecom.

Công ty cần đẩy mạnh, xúc tiến các hoạt động P&R 3G, tham gia tài trợ các cuộc

thi trên truyền hình, các chương trình giải trí, các gane show trên các đài truyền

thanh, truyền hình quốc gia và các đài trong khu vực, các hoạt động cộng đồng do

các đơn vị trong và ngoài ngành tổ chức.

Thời gian vừa qua EVNTelecom đã tài trợ cho chương trình “Đấu trí” trên VTV 3

và chương trình bỏ phiếu bình chọn Vịnh Hạ Long là di sản thiên nhiên thế giới.

Hiện tại công ty đang thực hiện chương trình đấu giá từ thiện sim 3G số đẹp

0969.999.9999 để gây quỹ ủng hộ đồng bào lũ lụt miền trung. Bên cạnh các chương

trình đó, Công ty cũng nên tổ chức các đoàn xe diễu hành cổ vũ cho các sự kiện lớn,

95

các chương trình hành động vì hòa bình, vì môi trường, vì thành phố không có

thuốc lá... Các đoàn xe này sẽ góp phần quảng bá về dịch vụ 3G của Công ty thông

qua những trang phục, những lô gô mà họ mang theo...

Ngoài ra công ty cần chăm lo ủng hộ cán bộ công nhân viên trong công ty, tạo lòng

trung thành, yêu thích công việc của mình. Tạo cho nhân viên của mình tự hào khi

đứng dưới hàng ngũ của Công ty và sẵn sàng quảng bá cho Công ty mình. Khuyến

khích cán bộ công nhân viên tham gia các hoạt động xã hội, các gameshow trên

sóng phát thanh truyền hình để từ đó quảng bá rộng rãi dịch vụ 3G và hình ảnh, tên

tuổi của công ty.

3.4.2.3 Đổi mới cơ cấu nhân sự và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực phục vụ

kinh doanh 3G

Một trong những nguyên nhân làm cho EVNTelecom có sức cạnh tranh không

mạnh là do cơ cấu tổ chức quản lý còn công kềnh, hoạt động kém hiệu quả. Do đó,

để hoạt động kinh doanh 3G hiệu quả, công ty cần có cơ cấu tổ chức quản lý hợp lý,

có khả năng dẫn dắt doanh nghiệp đến mục tiêu đề ra và thúc đẩy các nguồn lực

phát triển.

Xu thế của lợi thế cạnh tranh không còn phụ thuộc vào tài nguyên, vốn mà bắt đầu

tùy thuộc rất lớn vào hàm lượng tri thức chứa đựng trong sản phẩm. Các nhân tố

con người luôn được xem là lợi thế cạnh tranh không thể sao chép.

Quá trình canh tranh và hội nhập đòi hỏi các doanh nghiệp phải có đội ngũ các nhà

kinh doanh đủ sức nắm bắt cơ hội để thực hiện và phát triển kinh doanh dài hạn cho

công ty. Thực tiễn cho thấy, đội ngũ cán bộ và nhân viên kinh doanh của

EVNTelecom còn bộc lộ nhiều khuyết điểm, sự lớn mạnh của công ty thể hiện trên

cả hai phương diện : công nghệ và trình độ quản lý, trong đó trình độ quản lý phải

được đặt lên đúng tầm của nó vì công nghệ hiện đại mà đi kèm với nó là sự quản lý

tồi thì sẽ gây lãng phí, thiệt hại rất lớn. Vì vậy, để có được đội ngũ cán bộ và nhân

viên đủ khả năng đáp ứng được yêu cầu kinh doanh trong môi trường cạnh tranh

ngày càng gay gắt như hiện nay thì phải có những giải pháp sau :

- Cần phải sắp xếp bố trí hợp lý cán bộ và nhân viên trong EVNTelecom, tình trạng

làm không đúng chức năng công việc vẫn thường xảy ra, rất nhiều người có trình độ

96

học vấn cao nhưng vẫn không được bố trí công việc hợp lý, nhiều người có năng

lực đã chuyển sang các công ty khác có mức đãi ngộ tốt hơn, hoặc có điều kiện làm

ngoài, dẫn đến tình trạng “chân ngoài dài hơn chân trong“. Vì vậy EVNTelecom

cần phát hiện ra những cán bộ nhân viên có năng lực để bố trí vào những vị trí hợp

lý, đồng thời thay thế những cán bộ nhân viên không đủ trình độ, đạo đức tư cách.

Đây là giải pháp quan trọng để nâng cao năng suất, chất lượng đội ngũ cán bộ hiện

có mà chưa cần đến việc đào tạo, bồi dưỡng.

- Tạo sự gắn bó giữa nhân viên với công ty bằng các chính sách như : đào tạo nâng

cao trình độ, lương thưởng và các chế độ đãi ngộ tốt và theo vị trí và tính chất cũng

như kết quả công việc, phân công trách nhiệm năng lực rõ ràng, đồng thời đa dạng

hóa kỹ năng làm việc của nhân viên khi cần có sự điều chỉnh lao động trong nội bộ

công ty, người lao động đủ khả năng thích nghi và đáp ứng tốt công việc mới, điều

này tạo cho người lao động tâm lý không nhàm chán và tạo sự linh hoạt trong sắp

xếp tổ chức công việc cho người quản lý.

- Tiêu chuẩn hóa các chức danh trong từng vị trí vì mỗi vị trí công tác, ngành nghề

đòi hỏi kỹ năng chuyên môn khác nhau, do đó cần phải tiêu chuẩn hóa với từng vị

trí công việc cụ thể, điều này làm cho tính chuyên nghiệp trong công việc rất cao kể

cả sau này khi tuyển dụng, đào tạo, bố trí cán bộ đều phải dựa vào những tiêu chuẩn

đã đề ra để xem xét. Trước tiên EVNTelecom cần tiêu chuẩn hóa bộ phận giao dịch

khách hàng tại các của hàng EVNTelecom, bộ phận này rất quan trọng vì là người

trực tiếp tiếp xúc với khách hàng, là bộ mặt hình ảnh của công ty. Cần tiêu chuẩn

hóa các tiêu chí như : khả năng ngoại ngữ tối thiểu bằng B trong 2 năm, trình độ

chuyên môn trung cấp hay cao đẳng trở lên, ngoại hình tương đối, tuổi dưới 40…

Song song với tiêu chuẩn hóa của hàng giao dịch là tiêu chuẩn hóa tất cả các bộ

phận quan trọng khác như : kinh doanh, khai thác, chăm sóc khách hàng…

Con người là nhân tố quan trọng quyết định sự thành bại của doanh nghiệp trên

thương trường, do đó EVNTelecom cần phải chú trọng nhiều đến nguồn lực này

bằng cách không ngừng đào tạo, bồi dưỡng, sử dụng đúng và có chế độ đãi ngộ hợp

lý.

97

3.4.2.4 Triển khai các dịch vụ giá trị gia tăng tiên tiến trền nền công nghệ 3G

Việc chọn đúng dịch vụ 3G thiết thực cho các đối tượng khách hàng của

EVNTelecom có ý nghĩa vô cùng quan trọng. Có rất nhiều dịch vụ nội dung sử

dụng nền tảng 3G, nhưng quan trọng nhất là phải biết loại dịch vụ nào phù hợp với

thị hiếu người dùng di động bản địa. Ngoài ra, việc lựa chọn phạm vi triển khai dịch

vụ 3G cũng rất quan trọng, vì không cần thiết phải phủ 3G ngay lập tức ở mọi nơi,

mà nên tập trung vào những khu vực có tiềm năng phát triển nhất, chẳng hạn như

các đô thị lớn.

Mặt khác cần cung cấp dịch vụ 3G theo định hướng nhu cầu khách hàng, giới thiệu

những tiện ích và để khách hàng cảm thấy thú vị khi sử dụng mà không cần biết đó

là dịch vụ 3G hay không.

Kinh nghiệm triển khai 3G một số nước trên thế giới cho thấy, dịch vụ 3G thành

công nhất đó là dịch vụ Mobile INTERNET. Vì chỉ cần đảm bảo được hạ tầng

INTERNET không dây băng thông rộng thì phần còn lại sẽ là thiết bị đầu cuối và

các nhà phát triển ứng dụng hỗ trợ. Hiện nay thị trường thiết bị đầu cuối 3G khá sôi

động với nhiều kiểu tương tác nhập dữ liệu (cảm ứng, phím QWERTY cứng, lai

ghép) và nhiều nền tảng hệ điều hành khác nhau. Tuy nhiên chiếm thị phần lớn đó

các thiết bị điện thoại 3G và máy tính bảng 3G chạy trên các hệ điều hành Android

(Google), iOS (Apple), Windows phone 7 (Microsoft), Blackberry OS ( RIM),

Symbian (Nokia) những nền tảng công nghệ này đều có các chợ cung cấp ứng dụng

trực tuyến được phát triển bởi rất nhiều các đối tác thứ 3. Việc xây dựng chính sách

cước và chính sách cung cấp, hỗ trợ thiết bị đầu cuối 3G sao lựa chọn được các máy

di động 3G phù hợp với từng phân khúc thị trường và đối tượng người dùng khác

nhau cần được EVNTelecom quan tâm. Mặc khác thiết bị đầu cuối phù hợp thì

ngoài những khả năng tận dụng tối đa các lợi ích 3G mang lại như khả năng lướt

web, soạn e-mail, văn bản với bàn phím QWERTY, tìm đường... thiết bị đầu cuối

cũng cần cài đặt sẵn các phần mềm thân thiện với người dùng, vì không phải ai

cũng đủ khả năng tự cài đặt các ứng dụng INTERNET họ thường dùng trên máy

tính lên điện thoại di động.

98

Ngoài dịch vụ Mobile INTERNET đã đề cập đến ở trên, thì dịch vụ không thể thiếu

của của mạng 3G đó là các dịch vụ Video. Ngoài các dịch vụ Video cơ bản của

mạng 3G, Một trong những yếu tố quyết định sự thành công trong lĩnh vực này là

sự tích hợp của các ứng dụng Video trên cả hai mạng chuyển mạch kênh và chuyển

mạch gói cũng như nền tảng mạng đa phương tiện. Theo xu hướng thế giới hội tụ

trên công nghệ IP đã trở thành xu hướng tất yếu các mạng thế hệ mới. Các dịch vụ

Video cần quan tâm đó là: Video Blogging, Video Ringback Tone, Video mail

Messaging, Video Surveillance/Security, Video Push: Ứng dụng này đặc biệt phù

hợp với giới trẻ.

Một dịch vụ tiện tích nữa là Video Call Center: Call Center của nhà cung cấp dịch

vụ di động hoàn toàn có thêm chức năng hỗ trợ bằng Video. Ứng dụng này dành

cho việc nâng cao sự hỗ trợ và chăm sóc khách hàng của EVNTelecom. Việc triển

khai dịch vụ này sẽ tăng tính thân thiện của các nhân viên chăm sóc khách hàng

cũng như các dịch vụ giải đáp trực tuyến qua tổng đài 3G của EVNTelecom, đồng

thời sẽ tạo sự gắn kết lòng tin và sự mới mẻ cho khách hàng của EVNTelecom.

Ngoài các dịch vụ 3G triển khai độc lập của EVNTelecom cần thực hiện triển khai

các dịch vụ tương tác với đối tác thứ 3 như: dự báo thời tiết, dịch vụ dẫn đường,

chăm sóc sức khỏe…đặc biệt là các dịch vụ thanh toán. Hiện nay việc sử dụng điện

thoại có chức năng chứng minh thư điện tử, thẻ thanh toán ngân hàng điện tử, ví

điện tử…đang được áp dụng khá thành công tại các nước triển khai 3G rất sớm như

Nhật, Mỹ và Anh. Một số nhà mạng 3G của Việt Nam như Vinaphone cũng đang có

kế hoạch liên kết với một số Ngân hàng ở Việt Nam như BIDV Bank để triển khai

dịch vụ Ví điện tử. Việc áp dụng các dịch vụ thanh toán điện tử sử dụng điện thoại

3G sẽ là hướng đi cần được quan tâm đối với EVNTelecom.

KẾT LUẬN

Tuy là một doanh nghiệp lâu năm trong ngành Điện, nhưng thời gian EVNTelecom

đặt chân vào lĩnh vực kinh doanh viễn thông nói chung và đặc biệt là dịch vụ 3G

nói riêng khá ngắn ngủi. Dù vậy, công ty đã nỗ lực không ngừng để đầu tư phát

triển hạ tầng mạng và dịch vụ viễn thông trong đó có công nghệ 3G, với mục đích

cung cấp trải nghiệm tốt nhất cho khách hàng. Tuy nhiên, do mới gia nhập vào thị

trường viễn thông 3G trên nền của một ngành độc quyền, phương thức kinh doanh

của Công ty trong cạnh tranh còn rất nhiều hạn chế, vì vậy đòi hỏi công ty có các

chiến lược kinh doanh hợp lý và sự nỗ lực, quyết tâm nâng cao hình ảnh của mình

đối với khách hàng.

Bên cạnh những thành công thì công ty cũng còn những hạn chế nhất định, trong đó

có nguyên nhân chủ quan và khách quan. Bài viết đã đưa ra một số thực trạng năng

lực cạnh tranh và một số khảo sát về năng lực cạnh tranh của dịch vụ 3G của

EVNTelecom mà tác giả có được trong quá trình công tác của mình tại doanh

nghiệp. Mặt khác, bài viết cũng đưa ra một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh

tranh của dịch vụ 3G của công ty. Bài viết hy vọng đóng góp một phần nào đó cho

sự phát triển của EVNTelecom nói riêng và ngành viễn thông nói chung.

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Michael E.Porter, Competitive Advantage, NXB Simon & Schuster, Inc 1985

2. P.Samuel, Kinh Tế học, NXB Giáo dục Hà Nội 2000

3. D.Begg, S. Fischer, R. Dornbusch, Kinh tế vĩ mô, NXB Thống Kê Hà Nội 2001

4. VIE, Các vấn đề pháp lý về thể chế và chính sách cạnh tranh kiểm soát độc

quyền kinh doanh, Dự án VIE/97/016 2000

5. WEF, Báo cáo về năng lực cạnh tranh toàn cầu 2007-2008

6. Krugman, competitiveness A dangerous obsession, Tạp chí Foreign Affairs 1994.

7. Michael E.Porter, Competitive Advantage of Nation, NXB Simon & Schuster, Inc

1998

8. Fagerberg, International Competitiveness, Economic Journal, Royal

Economic Society 1988

9. Markusen, Dismantling the Cold War Economy, Basic Book 1992

10. Fafchamps, Transaction Costs, Market Failures, Competitiveness and The State.

In Peters G.H., Hedley, D.D. (Eds). Agricultural Competitiveness: Market Forces

And Policy Choice. Proceedings of the 22nd International Conference of gricultural

Economists. Dartmouth, Harare, Zimbabwe 1994

11. Parasuraman, A Conceptual Framework for Understanding e-Service Quality,

NXB Simon & Schuster, Inc 1985

12. GSA, GSM/3G Market Update – May 13, 2010, http://www.gsacom.com

13. MIC , Bài Thông tin công nghệ 13/8/2009, Tạp chí của Bộ Thông tin và Truyền

thông ( http://news.mic.gov.vn)

14. Vinaphone rollout, chất lượng vùng phủ sóng 3G¸http://vinaphone.com.vn

15. MIC, Doanh nghiệp đã phóng đại số lượng thuê bao 3G 6/10/2010, Bộ thông

tin và Truyền thông (http://news.mic.gov.vn )

http://ideas.repec.org/a/ecj/econjl/v98y1988i393p1203.html

http://ideas.repec.org/s/ecj/econjl.html

http://www.gsacom.com/


http://vinaphone.com.vn/


16. Mobifone rollout, Kế hoạch mở rộng vùng phủ sóng

3G¸http://mobifone.com.vn

17. Viettel rollout, Tình hình triển khai phủ sóng 3G¸http://viettel.com.vn

18. EVNTelecom 2010, Số liệu kinh doanh EVNTelecom 2010, Phòng Kinh doanh

EVNTelecom.

19. BMI, Vietnam telecommunication report Q1 2010, Business Mornitoring

International

21. AT&T, AT&T Wireless revenue, AT&T Quatery Report 2007

22. ICTNews, Quy hoạch 3G Việt Nam, http://www.ictnews.vn, Bộ Thông tin

&Truyền Thông 2009

23. ICTNews, Thái Khang 5/6/2010, EVNTelecom nhảy vào“chảo lửa” 3G,

http://www.ictnews.vn,

24. Karine Dussert , Orange France Telecom chia sẻ kinh nghiệm triển khai 3G,

Vietnam Telecoms Summit 2009

http://mobifone.com.vn/

http://viettel.com.vn/

http://www.ictnews.vn/

http://www.ictnews.vn/

PHỤ LUC 1

BẢN KHẢO SÁT Ý KIẾN CÔNG CHÚNG VỀ CÁC NHÀ CUNG CẤP

DỊCH VỤ THÔNG TIN DI ĐỘNG 3G TẠI VIỆT NAM

Xin chào tất cả các anh chị, hiện tôi đang làm một đề tài nghiên cứu về

“Nâng cao năng lực cạnh tranh của dịch vụ viễn thông di động 3G tại công ty

thông tin viễn thông điện lực – thực tại và giải pháp”. Đây là bảng khảo sát ý kiến

công chúng về các nhà cung cấp dịch vụ thông tin di động 3G trên thị trường Việt

Nam hiện nay. Xin chân thành cảm ơn các anh chị đã dành chút thời gian quý báu

để hoàn tất bảng câu hỏi giúp tôi hoàn thiện công trình nghiên cứu này.

Hƣớng dẫn: Bạn hãy trả lời các câu hỏi bằng cách tích “√” vào các

phương án bạn chọn và/hoặc đưa ra ý kiến của mình.

Câu 1: Hiện bạn có đang sử dụng dịch vụ 3G của EVNTelecom không?

□ Có (tiếp câu 2)

□ Không, lý do bạn chưa dùng, vì sao?

□ Chưa biết đến thương hiệu EVNTelecom

□ Chưa biết EVNTelecom có dịch vụ 3G

□ Lý do khác………………………………………………………..

(tiếp câu 4)

Câu 2: Bạn có tiếp tục sử dụng dịch vụ 3G của EVNTelecom không?

□ Có

□ Không, lý do bạn không dùng nữa, vì sao?

□ Chất lượng mạng không tốt

□ Chăm sóc khách hàng kém

□ Giá cước không hợp lý

□ Hệ thống cửa hàng ít, khó tiếp cận dịch vụ

□ Quảng cáo, khuyến mại kém hấp dẫn

□ Lý do khác……………………………………………………….

Câu 3: Bạn có sẵn sàng mách bảo người khác sử dụng dịch vụ 3G của

EVNTelecom hay không?

□ Có, lý do………………………………………………………………..

□ Không, lý do……………………………………………………………

Câu 4 : Hiện tại bạn đang dùng mạng di động 3G nào?

EVNTelecom Mobifone Viettel Vinaphone

Câu 5 : Bạn ưa thích thương hiệu mạng di động 3G nào nhất?

(đánh số theo thứ tự ưa thích từ 1 đến 4)

EVNTelecom Mobifone Viettel Vinaphone

Câu 6 : Theo đánh giá của bạn về chất lượng mạng lưới 3G của các mạng di động?

Chất lượng

Mạng di động

Rất kém Kém Bình

thường

Tốt Rất tốt

EVNTelecom

Mobifone

Viettel

Vinaphone

Câu 7 : Theo đánh giá của bạn về thái độ phục vụ, chăm sóc khách hàng dùng dịch

vụ 3G của các mạng di động?

Chất lượng

Mạng di động

Rất kém Kém Bình

thường

Tốt Rất tốt

EVNTelecom

Mobifone

Viettel

Vinaphone

Câu 8 : Theo đánh giá của bạn về cước phí dịch vụ 3G của các mạng di động?

Giá cước

Mạng di động

Rất cao Cao Bình

thường

Ưu đãi Rất ưu đãi

EVNTelecom

Mobifone

Viettel

Vinaphone

Câu 9 : Theo đánh giá của bạn về hệ thống phân phối dịch vụ 3G của các mạng di

động (số lượng cửa hàng cung cấp dịch vụ, khả năng tiếp cận dịch vụ)?

Hệ thống phân phối

Mạng di động

Rất hạn

chế

Han chế Bình

thường

Rộng Rộng

khắp

EVNTelecom

Mobifone

Viettel

Vinaphone

Câu 10 : Theo đánh giá của bạn về các chương trình quảng cáo dịch vụ 3G của các

mạng di động?

Hệ thống phân phối

Mạng di động

Rất kém

ấn tượng

Kém ấn

tượng

Ấn tượng

bình thường

Khá ấn

tượng

Rất ấn

tượng

EVNTelecom

Mobifone

Viettel

Vinaphone

Câu 11 : Theo đánh giá của bạn về các chương trình khuyến mại dịch vụ 3G của

các mạng di động?

Khuyến mại

Mạng di động

Rất kém

hấp dẫn

Kém

hấp dẫn

Hấp dẫn

bình thường

Khá hấp

dẫn

Rất hấp

dẫn

EVNTelecom

Mobifone

Viettel

Vinaphone

Thông tin cá nhân của ngƣời trả lời

1. Độ tuổi

□ Dưới 20

□ Từ 20 đến 40

□ Trên 40

2. Giới tính của bạn:

□ Nam □ Nữ

3. Nghề nghiệp

□ Công nhân □ Giám đốc/quản lý □ Kỹ sư/Kỹ thuật viên

□ Lao động tự do □ Nông dân/Nội trợ □ Nhân viên văn phòng

□ Nghỉ hưu □ Sinh viên/học sinh □ Khác………………..

4. Thu nhập

□ Dưới 2 triệu □ Từ 2 đến 4 triệu □ Trên 4 triệu

Rất cảm ơn sự hợp tác của bạn!

PHỤ LUC 2

BẢNG CÂU HỎI PHỎNG VẤN HOẠT ĐỘNG KINH DOANH

DỊCH VỤ 3G CỦA EVNTELECOM

Xin chào anh/ chị, hiện tôi đang làm một đề tài nghiên cứu về “Nâng cao

năng lực cạnh tranh của dịch vụ viễn thông di động 3G tại công ty thông tin viễn

thông điện lực – thực tại và giải pháp”. Mong anh/chị dành chút thời gian quý báu

để giúp tôi hoàn thiện công trình nghiên cứu này.

Câu hỏi 1: Các dịch vụ 3G chính mà công ty tập trung phát triển?, lý do?.

Đánh giá thành công hay chưa?, so sánh với các đối thủ khác trên thị trường?

Câu hỏi 2: Đối tượng khách hàng chính của dịch vụ 3G mà công ty hướng

đến?, những khách hàng này có nên coi là mục tiêu lâu dài chưa?

Câu hỏi 3: Kế hoạch đầu tư mở rộng, nâng cao chất lượng mạng lưới viễn

thông 3G hiện tại của công ty?

Câu hỏi 4: Kế hoạch hoàn thiện và mở rộng hệ thống phân phối dịch vụ 3G?

Rất cảm ơn sự hợp tác của anh/chị!

Nang luc canh tranh [email protected] 0968257777

Documents

Transcript of Nang luc canh tranh [email protected] 0968257777