UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA

NAČRTOVANJE PRODAJE IN ANALIZA USPEŠNOSTI PRODAJE

V ZADRUGI VRTOVI PANONSKI, z.o.o.

DIPLOMSKA NALOGA

Kandidat: Simon RATNIK Študent rednega študija Številka indeksa: 81548871 Program: Univerzitetni Študijska smer: Marketing Mentor: doc.dr. Matjaž IRŠIČ

Petanjci, april 2008

2

UNIVERZA V MARIBORU Ekonomsko-poslovna fakulteta

IZJAVA

Kandidat Simon Ratnik, študijske smeri marketing, študijski program univerzitetni, izjavljam, da sem avtor tega diplomskega dela, ki sem ga napisal pod mentorstvom doc. dr. Matjaža Iršiča in uspešno zagovarjal 10.04.2008. Zagotavljam, da je besedilo diplomskega dela v tiskani in elektronski obliki istovetno in brez virusov. Ekonomsko-poslovni fakulteti dovolim objavo diplomskega dela v elektronski obliki na spletnih straneh knjižnice. Hkrati dovoljujem, da ga lahko bralci uporabljajo za sovje izobraževalne in raziskovalne namene s povzemanjem posameznih misli, idej, konceptov oziroma delov teksta iz diplomskega dela ob upoštevanju avtorstva in korektnem citiranju. V Mariboru, dne 14.04.2004 Simon Ratnik

3

ZAHVALA Za mentorstvo, nasvete in strokovno pomoč pri izdelavi diplomskega dela si iskreno zahvaljujem mentorju doc. dr. Matjažu Iršiču in mentorju v zadrugi Vrtovi panonski, z.o.o., univ. dipl. ing. agr. Robertu Wernigu. Posebno zahvalo sem dolžen tudi mojim najbližjim, ki so mi vsa študijska leta stali ob strani.

4

PREDGOVOR Prodaja je zelo »razgiban« proces in se s prodajo srečujemo vsakodnevno. Podjetja morejo prodajno funkcijo skrbno načrtovati, izvajati in nadzorovati, za uspešen razvoj in stalno rast v prihodnosti. Skrben nadzor prodajne funkcije nam omogoča, da v prihodnosti boljše načrtujemo, izvajamo in nenazadnje tudi nadziramo prodajno funkcijo. Glavni razlog za izbor te teme je v tem, da sem sam član zadruge Vrtovi panonski z.o.o. in sem hotel podrobneje raziskati področje načrtovanja prodaje in analize uspešnosti prodaje prav v tej zadrugi. Namen diplomske naloge je teoretično in praktično predstaviti načrtovanje prodaje in analizo uspešnosti prodaje, na konkretnem primeru zadruge Vrtovi panonski z.o.o. iz Murske Sobote, katere glavna dejavnost je organiziranje proizvodnje zelenjave in prodaja vseh vrst zelenjave in sadja pridelan na integrirani način. Diplomska naloga je sestavljena iz petih poglavij. Prvo poglavje je uvodni del, kjer je opredeljen problem, potem so namen, cilji, osnovne trditve, predpostavke in omejitve raziskave in uporabljene metode raziskovanja. Drugo poglavje je teoretični del, kateri zajema opredelitev prodaje, management prodaje in podrobneje načrtovanje prodaje in analizo uspešnosti prodaje. Tretje poglavje je empirični del, ki zajema opredelitev zadružništva in zadruge, predstavitev zadruge Vrtovi panonski z.o.o. in načrtovanje prodaje in analizo uspešnosti prodaje v zadrugi Vrtovi panonski z.o.o.. Četrto poglavje zajema spoznanja in predloge za izboljšanje. Peto poglavje pa zajema sklep.

5

KAZALO 1 UVOD…………………………………………………………………………………… 7

1.1 Opredelitev področja in opis problema.…………………………………………. 7 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve…………………………………………………… 7

1.2.1 Namen…………………………………………………………………………. 7 1.2.2 Cilji…………………………………………………………………………… .7 1.2.3 Trditve…………………………………………………………………………. 8

1.3 Predpostavke in omejitve raziskave……………………………………………… 8 1.3.1 Predpostavke…………………………………………………………………... 8 1.3.2 Omejitve raziskave…………………………………………………………….. 8

1.4 Predvidene metode raziskovanje…………………………………………………. 8

2 TEORETIČNI DEL…………………………………………………………………... 10 2.1 Opredelitev prodaje……………………………………………………………… 10

2.1.1 Pomen in naloge prodaje……………………………………………………... 10 2.1.2 Vloga prodaje v marketingu………………………………………………….. 11

2.2 Management prodaje.…………………………………………………………….12 2.2.1 Opredelitev managementa prodaje……………………………………………12 2.2.2 Proces managementa prodaje…………………………………………………12

2.3 Načrtovanje prodaje……………………………………………………………... 14 2.3.1 Opredelitev načrtovanja prodaje……………………………………………... 14 2.3.2 Proces načrtovanja prodaje…………………………………………………... 16

2.3.2.1 Analiza stanja v prodaji…………………………………………………. 17 2.3.2.2 Oblikovanje ciljev………………………………………………………. 18 2.3.2.3 Oblikovanje strategij……………………………………………………. 20 2.3.2.4 Izvajanje in nadzor……………………………………………………… 21

2.4 Analiza uspešnosti prodaje……………………………………………………….22 2.4.1 Analiza obsega prodaje………………………………………………………. 23 2.4.2 Analiza stroškov in dobičkonosnosti prodajnih segmentov………………….. 25 2.4.3 Analiza prodajnega osebja…………………………………………………… 27 2.4.4 Analiza prodajnih cen………………………………………………………... 31 2.4.5 Analiza plačil………………………………………………………………… 33 2.4.6 Analiza zadovoljstva odjemalcev……………………………………………..33

3 EMPIRIČNI DEL…………………………………………………………………….. 35

3.1 Opredelitev zadružništva in zadruge…………………………………………… 35 3.2 Predstavitev zadruge Vrtovi panonski z.o.o……………………………………. 38

3.2.1 Nastanek in razvoj……………………………………………………………. 38 3.2.2 Splošni podatki o zadrugi……………………………………………………..38 3.2.3 Organizacijska struktura zadruge…………………………………………….. 39 3.2.4 Predmet poslovanja…………………………………………………………... 40

3.2.4.1 Dejavnost………………………………………………………………... 40 3.2.4.2 Asortiman……………………………………………………………….. 40 3.2.4.3 Ciljni trgi podjetja………………………………………………………. 40

3.2.5 Osnove poslovne politike in strategije……………………………………….. 41

6

3.3 Načrtovanje prodaje v zadrugi Vrtovi panonski z.o.o………………………… 42 3.3.1 Analiza procesa načrtovanja prodaje………………………………………… 42

3.3.1.1 Analiza stanja v prodaji zadruge………………………………………... 42 3.3.1.2 Analiza procesa oblikovanja prodajnih ciljev…………………………... 44 3.3.1.3 Analiza procesa oblikovanja strategij……………………………………45 3.3.1.4 Analiza procesa izvajanja in nadzora…………………………………… 45

3.3.1 Analiza načrta prodaje………………………………………………………...47 3.3.2 Analiza uresničitve načrta prodaje…………………………………………… 49

3.4 Analiza uspešnosti prodaje v zadrugi Vrtovi panonski z.o.o. ………………… 55 3.4.1 Analiza obsega prodaje………………………………………………………. 55 3.4.2 Analiza stroškov in dobičkonosnosti………………………………………… 61 3.4.3 Analiza prodajnega osebja…………………………………………………… 64 3.4.4 Analiza prodajnih cen………………………………………………………... 64 3.4.5 Analiza plačil………………………………………………………………… 67 3.4.6 Analiza zadovoljstva odjemalcev……………………………………………. 67

4 SPOZNANJA IN PREDLOGI ZA IZBOLJŠANJE………………………………... 68

4.1 Zaključna spoznanja……………………………………………………………...68 4.2 Predlogi za izboljšanje…………………………………………………………… 71

5 SKLEP…………………………………………………………………………………. 72

POVZETEK…………………………………………………………………………....... 73 ZUSAMMENFASSUNG………………………………………………………………... 73 SEZNAM LITERATURE……………………………………………………………… 75 SEZNAM VIROV……………………………………………………………………...... 76 SEZNAM TABEL IN GRAFOV……………………………………………………...... 77 SEZNAM SLIK………………………………………………………………………..... 78

7

1 UVOD Opredelitev področja in opis problema Področje raziskovanja bo management prodaje v zadrugi Vrtovi panonski z.o.o.. Spremembe v okolju silijo podjetja, da posvečajo vedno večjo vlogo načrtovanju v podjetju. Zaradi tega je načrtovanje postalo nujno v podjetju, če hoče postati uspešno. Če hočemo, da bo organizacija uspešna, je potrebno načrtovanje prodaje. Dobro načrtovanje prodaje pa pomeni natančno analizo preteklih rezultatov organizacije in trendov v okolju ter opredelitev prodajnih ciljev in strategij, s katerimi bi te cilje realizirali. Kmetijstvo je širok sektor, katerega sestavljajo živinoreja, poljedelstvo, sadjarstvo, zelenjadarstvo, vinogradništvo in gozdarstvo. Kmetje lažje uspejo na trgu, če so združeni v zadruge. Uspešnost vsake zadruge in s tem kmetov je odvisna od uspešnosti načrtovanja prodaje in njegove izvedbe. Organizacijo Vrtovi panonski z.o.o. sem si izbral, ker sem sam član te zadruge in, ker hočem na podlagi načrtovanja in analize prodaje ugotoviti uspešnost prodaje v zadrugi. Analiza prodaje bo zajemala analize uspešnosti, obsega prodaje, stroškov in dobičkonosnosti, analizo prodajnih cen, plačil in zadovoljstva odjemalcev zadruge. Namen, cilji in osnovne trditve

1.2.1 Namen Namen diplomske naloge je predstaviti načrtovanje prodaje in analizirati uspešnost prodaje v zadrugi Vrtovi panonski z.o.o. ter podati oceno in predloge za morebitno izboljšanje poslovanja. 1.2.2 Cilji Cilji teoretičnega dela diplomske naloge so opredeliti:

• pojem prodaje, • pojem management prodaje, • načrtovanje prodaje in analizo uspešnosti prodaje.

Cilji empiričnega dela diplomske naloge pa so:

• opredelitev zadružništva in zadruge, • predstavitev zadruge Vrtovi panonski, • analizirati sam proces načrtovanja prodaje po fazah, • analizirati načrt prodaje in njegovo uresničitev, • analizirati uspešnost prodaje,

8

• analizirati preteklo in dejansko stanje na področju prodaje, • ugotoviti prednosti in slabosti ter • navesti predloge za izboljšanje.

1.2.3 Trditve Trditve, ki jih postavljam v diplomskem delu so:

• 85% celotnega prometa ustvarijo člani, 15% pa nečlani zadruge, • več kot 45% celotnega prometa ustvarimo prek enega odjemalca, • stroški zadruge predstavljajo ca. 3% celotnega prometa, • prodajna cena se oblikuje na osnovi trenutnih cen na trgu, • prodajni proces je odvisen od ene osebe, • zadruga Vrtovi panonski z.o.o. posluje z dobičkom.

1.3 Predpostavke in omejitve raziskave 1.3.1 Predpostavke Predpostavljam, da se organizacije, ki boljše načrtujejo, lahko hitreje razvijajo in s tem lažje dosegajo zastavljene cilje. Zaradi tega predpostavljam, da sta načrtovanje prodaje in analiza uspešnosti prodaje strateškega pomena. Predpostavljam, da se pri analizi prodaje v zadrugi Vrtovi panonski z.o.o. ne bom srečal z večjimi težavami in da bom za pripravo diplomske naloge dobil vse potrebne podatke. 1.3.2 Omejitve raziskave Omejitve s katerimi se bom srečeval pri izdelavi diplomske naloge so:

• težko dostopna literatura (domača in tuja še posebej) • razsežnost področja prodaje, zato se bom omejil na analizo in načrtovanje prodaje, • časovno obdobje od začetka pa do konca leta 2007.

1.4 Predvidene metode raziskovanja Diplomska naloga se nanaša na analizo in načrtovanje prodaje v zadrugi Vrtovi panonski z.o.o. iz Murske Sobote. V diplomski nalogi bom uporabil deskriptivni in analitični pristop. V okviru deskriptivnega pristopa (daje prednost opisu strukture določenega pojava) bom uporabil:

• metodo kompilacije, vključil bom spoznanja in stališča različnih domačih in tujih avtorjev,

• metodo komparacije, primerjal bom različna dejstva, • metodo deskripcije, opisal bom različna teoretična dejstva in pojave.

9

V okviru analitičnega pristopa (poudarja raziskovanje pojavov in procesov) bom uporabil: • induktivno in deduktivno metodo, • analizo in sintezo.

Teoretično osnovo bom podal na podlagi knjig in člankov različnih domačih in tujih avtorjev. Podatke za raziskavo pa bom dobil neposredno od predsednika zadruge Wernig Roberta, na podlagi intervjuja.

10

2 TEORETIČNI DEL 2.1 Opredelitev prodaje Prodaja je aktivnost, ki kontinuirano ustvarja kontakte z okoljem in jih s svojim poslovanjem tudi vzdržuje (Gabrijan, Snoj 1996). Prodajo lahko definiramo v ožjem in širšem pomenu. Ožje jo opredeljujemo s podjetniškega vidika kot eno izmed temeljnih funkcij v poslovnem procesu: nabavljanje, proizvajanje, prodajanje in kadrovanje. V širšem pomen pa obravnavamo prodajo kot distribucijsko fazo gospodarskega procesa, ki vključuje tudi fizično gibanje blaga od proizvodnje do porabe (Potočnik 1996, 91). Prodaja je faza v poslovnem procesu, ki mora na temelju proučevanja prodajnega trga usmerjati proizvodnjo, hkrati pa pridobivati kupca za proizvode oziroma storitve podjetja ob primerni ceni, ob ustreznem pospeševanju prodaje ter ob uporabi ustreznih prodajnih proti in metod. S prodajo prehajajo proizvodi v last kupcev. Njihova vrednost pa se podjetju pretvori sprva največkrat v terjatev do kupca, kasneje s plačilom pa v obliko denarnih sredstev (Pučko, 2001, 112-113). Osnovni namen prodaje je usmerjen k izvajanju nalog, ki bodo zadovoljile potrebe porabnikov. Ta opredelitev vključuje pomoč, ki jo ena oseba (prodajalec) daje drugim osebam (odjemalcem, kupcem, uporabnikom). Prodajalec pogosto vzajemno s potencialnim odjemalcem ugotavlja njegove potrebe, informira, sugerira izdelke, ki bi lahko zadovoljili te potrebe in omogoča poprodajne storitve zato, da bi odjemalcu zagotovil dolgoročno zadovoljstvo (Snoj 1998, 6). Danes lahko uspeš v prodaji, le če veš, kaj delaš in zakaj. Zato se morajo prodajni vodje že danes pripraviti na kompleksnost smernic, ki se nagibajo k širjenju obzorja novih in po možnosti boljših metod prodaje. Prodajni vodje predstavljajo ključ do uspeha le tedaj, ko poskrbijo, da so prodajni viri primerno razporejeni in ko dosežejo zahteve odjemalcev (Smith 1995,5). 2.1.1 Pomen in naloge prodaje Pomen prodaje se kaže v tem, da je s prodajo izdelkov in/ali storitev podjetju zagotovljen finančni priliv, ki mu omogoča začetek novega reprodukcijskega cikla in obstoja podjetja. Menjavanje je v sodobnih družbah najbolj pogost način zadovoljevanja potreb oz. želja njihovih članov. Tako vsaka organizacija nekaj prodaja, saj je vključena v procese menjavanj. Prodaja je celota, sestavljena iz konceptov in tehnik, ki jih uporablja vsak posameznik. Pomen prodaje ponazarja misel:«Nič se ne premakne, dokler prodaja ni opravljena« (angl. Nothing moves untile, he sale is done). To pomeni, da ni dela za ljudi, zaposlene v drugih funkcijah v organizaciji, če potencialni odjemalci ne kupujejo izdelkov te organizacije. Uspešna prodaja namreč zagotavlja podjetju finančni priliv (Snoj 1998, 14).

11

Temeljne naloge prodaje (Gabrijan,Snoj 1996,234): • Ohranjanje starih in iskanje novih odjemalcev, • Dajanje oz. iskanje informacij dejanskim in možnim odjemalcem o vseh

značilnostih izdelka • Uspešno prodajanje (pristop, predstavljanje, reagiranje na pripombe, zaključevanje

poslov) • Ponudba servisnih aktivnosti odjemalcem (konzultiranje o problemih, tehnična

pomoč, finančni aranžmaji, pospeševanje dobav). • Ovrednotenje zanesljivosti ciljnih skupin in svetovanje poslovodstvu v zvezi z

navezovanjem dolgoročnih poslovnih odnosov. 2.1.2 Vloga prodaje v marketingu Marketing je interdisciplinarna postavka, ki vsebuje dele ekonomike podjetij, politične ekonomije, sociologije, psihologije in vedenjske znanosti. Prodaja pa obravnava širjenje proizvodov na prodajnem področju in pokriva le del marketinga (Smidt 1995, 4). Bistvo marketinga je v organizaciji resursov na takšen način, da lahko organizacija kar najbolje zadovolji potrebe odjemalcev. Prodaja pa predstavlja orodje, ki ga uporabljajo prodajni managerji za zadovoljevanje potreb odjemalcev. Za dejansko izvršitev prodaje poskrbi prodajno osebje, ki ga lahko definiramo kot taktično orodje (Strafford, Grant, 1993, 46). Temeljne naloge marketinško naravnane prodaje:

• razvijanje sposobnosti poznavanja potreb in pričakovanj odjemalcev kot posameznikov,

• informiranje, • prepričevanje, • svetovanje, • prizadevanje za preseganje pričakovanj odjemalcev, • ustvarjanje, izgrajevanje in vzdrževanje partnerskih razmerij oz. lojalnih

odjemalcev, • skupinsko prodajanje (Snoj, 2002/03, predavanje).

Prodaja ima različne vloge; razen v marketingu, ločimo še naslednje vloge (prirejeno po Snoju, 1998, 13-15):

• posameznik in prodaja; saj ne mine dan da posameznik ne bi skušal kaj prodati, • prodaja v organizacijah; prav tako se vsaka organizacija srečuje s prodajo, če ne

prodajajo neposredno odjemalcem, pa gre za prodajo med organizacijami, • prodaja v družbi; tukaj pa gre za različne izume, iznajdbe in patente.

12

2.2 Management prodaje Koncept trženja pravi, da mora podjetje izpeljati notranje (interno) trženje in ne samo zunanjega. Notranje trženje pomeni uspešno zaposlovanje, izobraževanje in motiviranje sposobnih uslužbencev, da bi bolje stregli kupcem (Kotler 1996, 23). Prodaja ima v organizaciji podjetja svoje mesto in spada med osnovne funkcije v organizacijski strukturi podjetja. 2.2.1 Opredelitev managementa prodaje Managemet prodaje lahko opredelimo kot proces načrtovanja, organiziranja, vodenja, izvajanja in nadzora prodajnih resursov, s katerimi želimo doseči cilje prodaje in druge cilje organizacije (Darlymple, Corn, De Carlo 2001, 4; povz. po Snoj 2005, 24). SLIKA 1: Vloga management prodaje v marketingu

Vir: Snoj (2005, 24). Slika 1 prikazuje vlogo managementa prodaje v okviru področij marketinga. 2.2.2 Proces managementa prodaje Proces managementa prodaje je sestavljen iz treh faz. Sestavljajo ga planiranje, izvajanje in vrednotenje prodaje. Tabela 1 prikazuje stopnje managementa prodaje v povprečni organizaciji.

IZDELEK CENA KOMUNICIRANJE V MARKETINGU

MARKETING

POTI

EKOMONSKA PROPAGANDA

OSEBNA PRODAJA

POSPEŠEVANJE PRODAJE

ODNOSI Z JAVNOSTMI

MANAGEMENT PRODAJE

13

TABELA 1: Stopnje v managementa prodaje NAČRTOVANJE IZVAJANJE NADZOR organiziranje kadrovanje ovrednotenje dela napovedovanje usposabljanje analiza prodaje proračun nagrajevanje in stroški analiza stroškov kvote motiviranje prodajna področja vodenje čas Vir: Wotruba, Simpson (1989, str:52; v Snoj 2005, 25). Iz tabele je razvidno, da management prodaje sestavljajo različne stopnje in sicer:

• načrtovanje, • izvajanje, • nadzor.

Vsaka posamezna stopnja v procesu managementa prodaje pa vsebuje še določene podstopnje, kot je to razvidno iz tabele. K stopnji načrtovanja spadajo naslednje podstopnje: organiziranje, napredovanje, proračun, kvote, prodajna področja in čas. Prav tako ima stopnja izvajanja določene podstopnje in sicer: kadrovanje, usposabljanje, nagrajevanje in stroški, motiviranje in vodenje. Načrtovanju in izvajanju pa sledi naslednja stopnja in sicer nadzor, ta stopnja pa obsega ovrednotenje dela, analizo prodaje in analizo stroškov.

14

2.3 Načrtovanje prodaje 2.3.1 Opredelitev načrtovanja prodaje Načrtovanje pomeni »snovati, izdelovati načrt za kak objekt, področje; vnaprej razmišljati o čem in predlagati, določati ustrezne ukrepe« in načrt je »kar vnaprej določa način, kraj, čas, da bi se kako dejanje uspešno izvedlo; kar kdo namerava, želi narediti, uresničiti« (Slovar slovenskega knjižnega jezika, 1991/II: 897-898). Načrtovanje prodaje je določanje prodajnih ciljev in opredeljevanje akcij za dosego teh ciljev. Planiranje prodaje vključuje anticipiranje dogajanj, ki se tičejo prodaje in pripravo vseh resursov v prodaji in izven nje ter na sprejemanje in optimalno uporabo teh izzivov. Planiranje pomeni tudi nadziranje dogajanj namesto tega, da dogajanja nadzirajo delovanje prodajne funkcije (Snoj 2005, 44). TABELA 2: Prednosti in slabosti načrtovanja Prednosti Slabosti Pomaga managementu pri usklajevanju delovanja podjetja s spremenljivostjo okolja;

Vrednost v načrtovanju vloženega dela, prizadevanj in časa lahko preseže prirastek koristi zaradi večje učinkovitosti in uspešnosti delovanja podjetja;

Omogoča razčiščevanja stališč in oblikovanje ciljev ter strategij, ki jih udeleženci jemljejo kot svoje;

Načrtovanje lahko upočasni delovanje podjetja, odzivanje na znanje vplive ter vplivanje podjetja na okolje;

Omogoča managerjem, da kasneje vidijo celotno podobo podjetja, notranje prednosti in slabosti ter izzive in nevarnosti iz okolja;

Preveč togo in formalizirano načrtovanje lahko mori pobudo in inovativnost managementa v podjetju;

Načrtovanje omogoča jasnejše opredeljevanje pristojnosti in odgovornosti za opravljanje zastavljenih nalog;

Bolj ali manj vseobsežno načrtovanje ni vselej boljše od individualnega presojanja in urejanja posameznih pomembnih zadev, ko postanejo pereče;

Daje vsem udeležencem trdnost in občutek urejenosti v sodelovanju podjetja;

Izkušnje kažejo, da v mnogih podjetjih le redko izpolnjujejo načrte tako, kot so jih zapisali.

Pomaga usklajevati usmeritve in delovanje delov podjetja;

Pomaga pri postavljanju bolj realnih, merljivih in splošno znanih smotrov in ciljev podjetja;

Zamenjuje ugibanje in poskušanje z urejenim, načrtovanim delovanjem;

Prihrani lahko obilo časa in stroškov. Vir: Tavčar (1996, 335).

15

Načrtovanje prodaje je pomembno zaradi dveh razlogov: • prisiljuje management prodaje v organizaciji, da identificira in oceni prodajne

možnosti organizacije na organiziran in sistematičen način. To običajno zahteva pozorno analizo preteklega prodajnega in nasploh delovanja organizacije zato, da v organizaciji ugotovijo kateri pogoji in aktivnosti so dali določene rezultate,

• drugi razlog v zvezi s pomenom načrtovanja prodaje je naravnana posledica prvega. Načrtovanje prodaje običajno omogoči boljše prodajne rezultate (Snoj, 1998, 45).

Glede načrtovanja prodaje pravi Pernek (1986, 48): »Plan prodaje se rabi kot osnova oz. sredstvo za kontrolo prodaje. Brez kontrole si ne moremo prestavljati uspešnosti prodaje niti z vidika potrošnikov niti z vidika organizacije združenega dela. Vsako načrtovanje je odločanje in obsega opredeljevanje potreb, razlik med obstoječim stanjem in želenim stanjem v prihodnosti, iskanje možnih ciljev in strategij za doseganje teh ciljev, analiziranje, vrednotenje in prednostno razporejanje teh ciljev in strategij, izbor ciljev in strategij ter uveljavljanje teh ciljev in strategij (Tavčar, 1996, 334). Uspešno načrtovanje prodaje zahteva dobro poznavanje stanj in gibanj na tržiščih, namen organizacije, njenih ciljev, strategij in resursov ter možnosti njihovega kombiniranja. Zlasti je treba poznati vodila na višjih ravneh hierarhije v organizaciji. Cilji marketinga in posledično cilji prodaje namreč izhajajo iz vizije organizacije, iz njenega poslanstva, iz temeljnih ciljev, iz SWOT analize na ravni organizacije in iz drugih sestavin procesa managementa na ravni organizacije. Te sestavine predstavljajo managerjem v prodaji osnovna vodila za načrtovanje v prodaji (slika 2). SLIKA 2: Hierarhija načrtovanja v organizaciji

Vir: Johnson, Kurtz, Scheuing (1994, 168; v Snoj 2005, 47).

Poslanstvo organizacije

Strateški načrti na ravni organizacije

Strateški načrt marketinga

Strateški načrt prodaje

Taktični načrt prodaje

Razlog za obstoj

Temeljni načrt alociranja resursov organizacije po trgih

Temeljni (dolgoročni) načrt marketinga po oddelkih in po trgih

Temeljni (dolgoročni) načrt prodajne aktivnosti

Kratkoročni načrt izvajanja prodajnih strategij

16

Prodajne napovedi je nedvoumno treba soočiti z vizijo, poslanstvom in strukturo temeljnih ciljev in strategij na ravni organizacije. Ta proces soočanja lahko zahteva nadaljnjo analizo, ki na primer organizaciji, delujoči na zrelih trgih z majhno rastjo, ponuja nove usmeritve, te pa lahko posledično vodijo k prestrukturiranju prodajne funkcije (Snoj 2005, 46). Pri načrtovanju je potrebno upoštevati kakovost načrtovanja. Načrtovanje je kakovostno, če podjetje ali deli podjetja načrte izpolnjujejo, dosegajo načrtovane cilje z načrtovanimi strategijami. Povečanje kakovosti je torej zmanjševanje odstopanj v izvajanju načrtov od načrtovanih vrednosti. Ta odstopanja so seveda neizbežna, saj načrtovanje vselej posega v prihodnost ter poteka v razmerah nepopolne informiranosti in negotovosti (Tavčar 1996, 339). Nekakovostno načrtovanje je seveda nekoristna poraba denarja, dela in časa, poleg tega pa kvarno vpliva na vzdušje v podjetju. Težko je spodbujati sodelavce k izvajanju načrtov, za katere iz izkušnje vnaprej vedo, da ne bodo obveljali-ali da ne vodijo k učinkovitejšemu delovanju podjetja. Načrtovanje in priprava prodaje se pogosto prične in konča s pritoževanjem nad skromno promocijo, kot je edini način povečanja prodaje vabiti stranke z oglasi in ponuditi tisto, po čemer vprašajo (Svoljšak Miš, 1998). 2.3.2 Proces načrtovanja prodaje Trženjsko načrtovanje se začne na upravljalskem nivoju z določitvijo temeljnih ciljev in s sprejemom trženjsko-razvojnih politik. Na strateškem nivoju pomeni pripravo trženjskih strategij in programov za posamezno področje, vrsto storitev, tržno pot ali ciljni segment. Na taktičnem nivoju se trženjski načrt za izvedbo posamezne trženjske akcije, ki ima novo storitev ali pot oz. pospešuje obstoječo, imenuje trženjska taktika. Na operativno-izvajalskem nivoju služi kot pripomoček za organizacijo prodaje, trženjski priročnik in navodilo za delo (Kotler, 1998, 92-102). Za proces načrtovanja prodaje je značilno, da:

• je proces načrtovanja prodaje ponavljajoč in z ostalimi procesi v prodaji in v sami organizaciji prepleten in sočasen;

• meje med posameznimi koraki v okviru procesa načrtovanja prodaje niso ostre in stalne;

• zahteva povezovanje in usklajevanje med udeleženci, sicer pride do nasprotij, razhajanj, prevlade posamičnih nad skupnimi interesi;

• je ponavljajoč zato, ker načrtovalci običajno v zgodnejših stopnjah tega procesa razpolagajo z informacijami, ki imajo relativno majhno stopnjo zanesljivosti;

• je pomen načrtovanja v prodaji višji, ko gre za načrtovanje na ravni celotne prodaje;

• morajo biti rezultati posameznih korakov v načrtovanju prodaje nedvoumni in zapisani (Snoj, 2005, 49).

Spoštovanje tveganj je bistveno pri načrtovanju. Poslovni načrt prodaje in nabave je podlaga za izdelavo načrtovanih finančnih in denarnih tokov podjetja. Vsako odstopanje od

17

načrtovane prodaje in nabave pomembno vpliva na plačilno sposobnost podjetja. Zato je v razmerah negotovosti treba načrtovati glede na tveganja, ki jim je podjetje izpostavljeno. Prevelika odvisnost od enega poslovnega partnerja, neprimerno komuniciranje z javnostmi, okoljska vprašanja in večinoma tudi finančni trg odločilno vplivajo na trajnostni razvoj podjetja (Peterlin, 2003, 17). Proces planiranja prodaje je sestavljen iz naslednjih korakov:

1. korak: analiza stanja v prodaji, 2. korak: oblikovanje ciljev, 3. korak: oblikovanje strategij podaje kot načinov doseganje ciljev 4. korak: izvajanje oziroma taktika, operacionalizacija., kadrovanje,

usposabljanje in nagrajevanje, 5. korak: nadzor (Snoj 2005, 49).

To lahko nazorno prikažemo s sliko 3. SLIKA 3: Proces načrtovanja prodaje

Vir: Snoj (1998, 42). 2.3.2.1 Analiza stanja v prodaji Namen analize stanja je ugotoviti, kako so v organizaciji v preteklosti obravnavali oz. reagirali na priložnosti in nevarnosti v okolju ter upoštevali prednosti in pomanjkljivosti organizacije same in kakšni so bili rezultati te obravnave. Analiza stanja je nedvomno osnova za smotrno usmerjanje delovanja organizacije v bodočnosti (Snoj, 2005, 51).

PROCES NAČRTOVANJA PRODAJE

Analiza stanja v prodaji

Oblikovanje ciljev

Oblikovanje strategij

Izvajanje oz. taktika

Nadzor

18

Obstaja pa tudi struktura dejavnikov, ki vplivajo na gibanje prodaje v določeni organizaciji in ti dejavniki so naslednji (Snoj, 2005, 51-52):

• dejavniki širšega okolja organizacije: o dejavniki iz področja zakonodaje, o dejavniki iz področja političnega sistema, o dejavniki iz gospodarskega okolja, o dejavniki iz sociokulturnega okolja, o demografski dejavniki, o znanstveno-tehnološki dejavniki, o vzgojnoizobraževalni dejavniki;

• dejavniki ožjega okolja organizacije:

o odjemalci, o konkurenti, o dobavitelji;

• notranji dejavniki organizacije:

o resursi organizacije, o notranja organiziranost organizacije, o portfolio dejavnosti organizacije, o preteklo delovanje organizacije.

2.3.2.2 Oblikovanje ciljev Ta korak sledi analizi stanja in je pravzaprav bistvo planiranja v prodaji. Brez oblikovanja ciljev bi bilo katerokoli planiranje brez smisla. Obnašanje brez ciljev pa je zmedeno obnašanje, saj pri njem ljudje kot posamezniki pa tudi v združbah izgubljamo ogromno energije (Berner 1987, 1; v Snoj 2005, 53). Ko je podjetje proučilo svoje poslanstvo ter zunanje in notranje okolje, lahko začne razvijati svoje posebne naloge in cilje za določeno načrtovalno obdobje. Ta faza se imenuje oblikovanje ciljev. S tem da je zelo pomembno, da si podjetje zada realne cilje. Ti naj bodo odraz analize priložnosti in prednosti podjetja, ne pa pobožnih želja. Velika večina podjetjih se odloči za splet ciljev, ki ga sestavljajo donosnost, rast prodaje, izboljšanje tržnega deleža , tveganje, inovativnost, dober glas… Pri tem je zelo pomembno da podjetje razvrsti svoje cilje hierarhično. Prodajne cilje lahko klasificiramo na različne načine in sicer glede na (Snoj 2005, 54-55):

• pomen oziroma usodnost: o na temeljne oz. strateške, ki imajo posledice za razvoj organizacije in

običajno zadevajo celotno prodajo in o taktične oz. operativne;

• raven sestavljenosti na:

o cilje, ki veljajo za celotno prodajno funkcijo v zvezi z vsemi ciljnimi trgi in za celoten prodajni program in

19

o ostale ravni ciljev vse do ciljev, ki veljajo za posamezne prodajalce v zvezi s posameznimi odjemalci;

• usmerjenost delovanja na:

o cilje, ki so usmerjeni navznoter, v zaposlene v prodaji o cilje, naravnane navzven;

• čas na:

o dolgoročne in o kratkoročne cilje;

• merljivost na:

o kvantitativne in o kakovostne cilje;

• odprtost na:

o odprte cilje, ki jih ni možno nikoli doseči, ker zmeraj obstajajo in je potrebno k njim težiti vedno znova in

o zaprte cilje, ki so merljivi in dosegljivi;

• dejanskost oz. formalnost na: o dejanske in o formalno prodajne cilje.

Temeljni cilji prodaje predstavljajo izhodišče oz. osnovno sestavino strategij prodaje. Te strategije so osnova za izgradnjo prodajnih taktik oz. procesov izvajanja prodaje. Pri tem moramo vedeti, da je oblikovanje strukture ciljev in ostalih vodil za odločanje nenehno, ponavljajoče se dogajanje, pri katerem je zaradi prepletenosti, razvejanosti, vzročno posledične odvisnosti in drugih značilnosti, smiselno upoštevati določena načela, in sicer:

• jasnost oz. razumljivost in usmerjenost, • merljivost, • stvarnost, objektivnost oz. dosegljivost, • sprejemljivost na temelju sodelovanja tistih, ki bodo cilje udejanjali, • moč motiviranja, • hierarhična urejenost strukture ciljev, • relevantnost oz. pomen ciljev za uresničitev nadrejenih vodil, • usklajenost s celotno strukturo, • fleksibilnost (Snoj 2005, 56).

20

2.3.2.3 Oblikovanje strategij Na podlagi predhodno postavljenih ciljev potem organizacija določi osnovne strategije kot načine za dosego postavljenih ciljev. Beseda strategija izvira iz grščine in je najprej pomenila voditi vojno, v podjetjih pa jo uporabljajo predvsem v pomenu iskanja najboljše poti do postavljenega cilja. Vsako podjetje si oblikuje poslovno strategijo, ki ga bo vodila k postavljenemu cilju - praviloma doseganju načrtovanega dobička (Potočnik 2002, 45). Strategija podjetja opredeljuje sredstva, s katerimi bo podjetje doseglo svoje cilje in kako bo podjetje uskladilo svoje finančne, proizvode, trženjske in druge zmogljivosti s tržnimi priložnostmi (Potočnik, 2002, 45). Lahko naštejemo veliko različnih vrst strategij, vendar jih je Porter združil v tri generične vrste, ki služijo kot izhodišče za strateško razmišljanje:

• strategija vodenja v stroškovni učinkovitosti: v tem primeru si podjetje prizadeva, da bi doseglo najnižje stroške proizvodnje in distribucije ter tako določilo nižje cene kot konkurenca in pridobilo velik tržni delež. Podjetja, ki se odločijo za to strategijo, morajo obvladati inženiring, nabavo, proizvodnjo in fizično distribucijo, potrebujejo pa manj trženjskih znanj in sposobnosti. Podjetje skuša doseči najnižje stroške med tistimi konkurenti, ki so se odločili za sorodni strategiji (to je strategija diferenciacije in strategija osredotočenja)

• diferenciacija: v tem primeru se podjetje osredotoči na to, da doseže odličnost na za kupca pomembnem področju, ki ga ceni velik del trga. Lahko si prizadeva postati vodilno podjetje na področju storitev, kakovosti, sloga, tehnologije,… vendar je nemogoče voditi na vseh omenjenih področjih. Podjetje neguje tiste prednosti, s katerimi bo uspelo na enem ali dveh pomembnih konkurenčnih področjih. Če se podjetje odloči, da bo vodilo na področju kakovosti, mora izdelovati ali kupovati najboljše sestavne dele, jih nato strokovno brezhibno sestaviti, jih natančno pregledati,…

• osredotočenje: v tem primeru se podjetje raje osredotoči na enega ali več ozkih tržnih segmentov, kot da bi si prizadevalo doseči večji trg. Podjetje se seznani s potrebami teh segmentov in se odloči bodisi za vodstvo v stroškovni učinkovitosti bodisi za eno od oblik diferenciacije znotraj ciljnega segmenta (Kotler, 1998, 84).

Temeljne strategije marketinga relevantni viri delijo po najrazličnejših kriterijih in sicer (Gabrijan, Snoj 1994, 137):

• po kriterijih števila izbranih segmentov glede na možne segmente po posameznih dimenzijah tržišča,

• po kriteriju odnosa do konkurentov, • po kriteriju odnosa do odjemalca, • po kriteriju inovacije, • po kriteriju tržnega deleža, • in drugih kriterijih.

Vsaka izmed izbranih strategij oz. njihovih kombinacij zahteva, da prodajne strategije, ki so njihova konkretizacija na področju prodaje, sledijo njeni usmeritvi.

21

2.3.2.4 Izvajanje in nadzor Pri izvajanju strategij gre za to, da managerji in izvajalci na nižjih ravneh udejanjajo zapisano in dogovorjeno, ki je umeščeno v časovne normative, v količinske normative, v organizacijska pravila o dolžnostih in pravicah na posameznih delovnih mestih, o načinih povezovanja in usklajevanja med posamezniki, v proračunsko strukturo za posamezna opravila in podobno (Snoj, 2005, 70). Seveda pa samo komuniciranje in preprečevanje nista zadosti za to, da bo stopnja izvajanja načrtov uspešna. Zato je, razen dodatnega usposabljanja prodajnega osebja le temu potrebna tudi nenehna moralna in druga podpora managerjev z nasveti, s sprostim usmerjanjem, z interveniranjem, z dodajanjem pristojnosti, z informiranjem, z razumevanjem problemov in podobnim. Prodajalci pri svojem delu potrebujejo občutek, da za njimi stoji vsa organizacija (Snoj, 2005, 72). Stopnja nadzora v okviru procesa prodaje zaključuje vzvratno zanko s primerjanjem načrtovanih in dejanskih rezultatov prodaje. Pri nadzoru gre za oblikovanje skupka postopkov za merjenje uspešnosti prodaje ter za samo spremljanje oz. nadzor ključnih dejavnikov. Pri tem se primerja načrtovanje prodaje z dejansko. Zato je pomemben zgodnji sistem opozarjanja, ki preprečuje neželjena gibanja. Da bo nadzor lahko uspešen, morajo biti jasno opredeljene odgovornosti in pristojnosti zaposlenih v prodaji (Snoj 2005, 72).

22

2.4 Analiza uspešnosti prodaje Temelj analize uspešnosti prodaje je vrednotenje managementa prodaje. Vrednotenje je tesno povezano s planiranje in je z njim tudi v odvisnosti. Predpogoj vrednotenja je planiranje, ki mu mora slediti vrednotenje, če naj imata oba stvarno vrednost. Prodajne napovedi predstavljajo standarde za vrednotenje. S procesom le tega pa je potrebno preveriti ali so bili ti standardi tudi doseženi in v primeru nedoseganja poskrbeti za korektivne akcije, ki bodo vodile k doseganju zastavljenih ciljev (Strafford, Grant 1993, 157; povz.po Gabrijan,Snoj 1998, 129). Analiza uspešnosti prodaje vključuje pripravo standardov delovanja, primerjavo dejanskega stanja s planiranimi standardi in analizo neskladnosti. Če je možno je potrebno opredeliti količinske standarde, saj le ti omogočajo izmerljiv in objektiven vpogled v prodajo (Strafford, Colin 1993, 157). Prodaja vsakega podjetja je odvisna od objektivnih in subjektivnih dejavnikov, če nanjo gledamo z vidika podjetja. Obstoječe potrebe kupcev, razmere na prodajnem trgu, stopnja razvitosti gospodarstva, gospodarski sistem in politika so že takšne pomembne objektivne določljivke prodaje. Bolj kot objektivni dejavniki prodaje so za spremljanje in ocenjevanje prodaje pomembni subjektivni. Med nje sodijo sposobnosti in prizadevnost prodajalcev. Brez njihovih zmožnosti in brez prizadevnega dela je težko pričakovati uspešno prodajo proizvodov ali storitev podjetja (Pučko 2005, 111). Osnovni cilji vrednotenja prodaje so:

• vzdrževati prodajne aktivnosti organizacije na želeni oziroma predvideni ravni, • zgodnje odkrivanje, prepoznavanje problematičnih področij delovanja in • zgodnje identificiranje priložnosti ter nevarnosti. (Snoj 2005, 236).

Vrednotenje prodaje je proces ki ima več stopenj, kot je videti iz slike 4. SLIKA 4: Stopnje v procesu vrednotenja prodaje (Johanson, Kurtz, Scheuing 1994, 493; povz. po Snoj 2005, 236)

Vse tri stopnje so bistvene, saj je vrednotenje brez opredeljenih standardov nemogoče, vrednotenje brez proučevanja vzrokov odstopanj pa nima nobenega smisla. Prav tako je v primeru ugotovljenih bistvenih odstopanj nesmiselno vrednotenje brez opredeljevanja ustreznih korektivnih ukrepov.

Opredelitev ciljev oz. standardov delovanja

Primerjava rezultatov s standardi, ugotavljanje odstopanj in vzrokov

zanje

Predlogi za izvajanje

korektivnih akcij

23

V pripravi prodajnega načrta se opredeli način, kako bodo ti cilji doseženi. Sledi naslednji korak, kjer se opredelijo standardi za posamezne proizvode po različnih nivojih v organizaciji. Nato se izvede primerjava rezultatov s postavljenimi standardi in se ugotovijo odstopanja ter vzroki zanje. Izboljšave se nato prenesejo v prihodnje plane (Dalrymple, Cron 1995, 710). 2.4.1 Analiza obsega prodaje Opredelitev analize obsega prodaje Analiza obsega prodaje obsega zbiranje, klasificiranje, primerjanje in proučevanje podatkov organizacije o dogajanju v zvezi s količinskim in vrednostnim obsegom prodaje (Snoj 2005,241). Uspešna je kadar pomaga pri načrtovanju in usmerjanju prodajnih naporov. (Wotruba, Simpson 1989, 501; povz. po: Snoj 2005, 241). Analiza obsega prodaje obsega merjenje in ocenjevanje dosežene prodaje v primerjavi s prodajnimi cilji (Kotler 1996, 743-744). Koraki v procesu analize obsega prodaje SLIKA 5: Koraki v procesu analize obsega prodaje (Dalrymple, Corn 1995, 713; povzeto po Snoj 2005, 242)

Osnova (kategorije) za analizo lahko zajema: izdelke, odjemalce, naročila, prodajno območje, prodajalce… Posamezna osnova je sestavljena iz enot prodaje (posamezni izdelek, odjemalec, naročilo, območje, prodajalec,…). Standardi so običajno zapisani kot konkretni cilji v operativnih načrtih prodaje (npr. prodaja 1000 enot določenega izdelka, v naslednjem mesecu na prodajnem področju Celje z okolico). Analizo obsega prodaje lahko izvajamo na naslednjih območjih:

• Prodaja po izdelkih: ta način daje zelo zamegljeno podobo o tem kdo so naši resnični odjemalci, saj izdelki pogosto potujejo k posrednikom, ki jih nato dalje prodajo.

• Prodaja po distribucijskih kanalih: ugotavljamo, kdo so najpomembnejši odjemalci podjetja-distributerji, trgovci na drobno, porabniki…

Izbor osnove (kategorije) za analizo

Izbor enot prodaje za križno klasifikacijo

Izbor meril vrednotenja, (standardov)

Analiziranje podatkov in priprava poročila

24

• Prodaja po odjemalcih: ugotavljamo v kolikšni meri podjetje dosega višino svoje prodaje preko manjšega števila odjemalcev. Kadar 80 % prodaje realiziramo z 20 % odjemalcev govorimo o izgubljanju, saj se preveč posvečamo malim odjemalcem. Zato se mora podjetje v tem, ko stremi k optimalnemu poslovanju posvečati predvsem ključnim odjemalcem.

• Prodaja po geografskih območjih: to je najpogosteje uporabljen način analize prodaje, ker omogoča nadaljnje analitične postopke (Dalrymple, Cron 1995, 714-718).

Okvir analize obsega prodaje Analize obsega prodaje so številne in medsebojno zelo različne kar je posledica različnih načinov opredeljevanja prodaje, različnih osnov in enot merjenja prodaje, različnih načinov kategoriziranja prodaje in različnih osnov za primerjavo (Snoj 2005, 242). Enote merjenja obsega prodaje Obseg prodaje lahko merimo na tri načine oziroma s tremi tipi meril:

• denarne enote, • količinske enote, • obe merili pa lahko spremenimo v deleže (%), ki jih primerjamo v več obdobjih in

izračunavamo trende, relativno pomemebnost posameznih izdelkov, območij, odjemalcev…(Wortuba, Simpson 1989, 504; povzeto po Snoj 2005, 244).

Razčlenjevanje obsega prodaje po osnovah in enotah Podatki o prodaji morajo biti primerno klasificirani, da so lahko v pomoč pri odkrivanju tržnih in konkurenčnih sprememb, ki bi nam sicer ostale prikrite. Možnosti kategoriziranja, razčlenjevanja in kombiniranja podatkov o prodaji je veliko. Na voljo so številne osnove za obravnavo in načini njihovega razčlenjevanja na enoto analize prodaje. Najpogosteje uporabljene osnove so:

1. agregatna slika stanja oziroma gibanja prodaje 2. prodaja po območjih 3. prodaja po skupinah izdelkov in po posameznih izdelkih 4. prodaja po distribucijskih kanalih 5. prodaja po vrstah odjemalcev in po posameznih odjemalcih (Dalrymple, Cron

1995, 713-719, Stanton, Buskirk, Spiro 1995, 467-473, povz. po Snoj 2005, 244). Standardi za primerjavo Standardi so merila, s katerimi primerjamo izide izvajanja prodaje in vložke v izvajanje prodaje. To so merila, ki pripomorejo pri ocenjevanju uspešnosti delovanja.

25

Izbiramo lahko med petim glavnimi kategorijami standardov: • Zgodovinski standardi: to so podatki prodaje iz preteklih let, ki so osnova enostavni

analizi gibanja ali dinamike obsega prodaje, ki je izražena v finančnem ali vrednostnem obsegu.

• Tekoči standardi: z njimi primerjamo obseg prodaje posameznih enot prodaje določene osnove v določenem časovnem obdobju.

• Vnaprej postavljeni standardi: te standarde postavimo jih na začetku vsakega obdobja in predstavljajo načrtovano delovanje prodajalcev.

• Povprečni standardi: so postavljeni na osnovi povprečnega obsega in gibanj prodaje iz preteklih obdobij.

• Tržni deleži so osnova primerjave obsega prodaje obravnavane organizacije z obsegom prodaje konkurentov in preverjanju tega, kako ta obseg sledi rasti trga. Poznamo te vrste tržnih deležev:

o celotni, absolutni oz. splošni tržni delež o tržni delež na ciljnem trgu, o relativni tržni delež (Wotruba, Simpson 1989, 509-510; povzeto po Snoj

2005, 248). Postopek analize obsega prodaje Postopek analize obsega prodaje zajema naslednje stopnje:

• opredelitev podatkov, ki jih odločevalci v organizaciji potrebujejo, • zagotavljanje teh podatkov, • opredelitev virov podatkov, • obdelava podatkov in pretvorba izidov analize v poročila ter • uporaba izidov analize (Snoj 2005, 250).

2.4.2 Analiza stroškov in dobičkonosnosti prodajnih segmentov Analiza stroškov obsega zbiranje, klasificiranje, primerjanje in proučevanje podatkov o prodajnih ali širše o marketinških stroških organizacije. Analiza dobičkonosnosti pa zajema povezovanje podatkov o stroških prodaje s podatki o obsegu prodaje. (Wotruba, Simpson 1989, 517; povzeto po Snoj 2005, 253). Namen analize stroškov je merjenje in izboljševanje uspešnosti delovanja prodaje. Klasificirani in kategorizirani stroški razkrijejo problematična področja in so pomembna osnova načrtovanju marketinških aktivnosti kot so opredeljevanje cen, proračunov, stopenj provizije za prodajno osebje in podobno. Izidi analize stroškov pa so v povezavi z izidi analize obsega prodaje osnova proučevanju dobičkonosnosti posameznih enot prodaje. To omogoča odkriti nedobičkonosne enote prodaje (Wotruba, Simpson 1989, 517-518).

26

Vsebina analize stroškov in dobičkonosnost Analiza stroškov in dobičkonosnosti vsebuje štiri stopnje:

1. Klasifikacija stroškov. Razumevanje narave in načinov klasifikacije stroškov je predpogoj za izvedbo najtežavnejšega koraka v analizi stroškov, to je alociranja stroškov. Načini klasificiranja so:

• naravni stroški • funkcijski stroški • neposredni in posredni stroški • fiksni stroški • stroški pred naročilom in stroški po naročilu • nadzorljivi stroški na katere vpliva manager s svojimi odločitvami.

2. Identificiranje in razporejanje naravnih v funkcijske stroške in analiza stroškov po

funkcijah.To je korak, ki kaže svojo zahtevnost v tem, ko od nas zahteva alokacijo stroškov, ter pretvorbo računovodskih v funkcijske stroške.

3. Alociranje funkcijskih stroškov po prodajnih enotah in analiza stroškov po prodajnih enotah. Stroške vezane na posamezne enote prodaje identificiramo in razporedimo, da lahko nato vsako enoto prodaje vrednotimo. Po enotah prodaje razporejene stroške še primerjamo s standardi.

4. Analiza dobičkonosnosti enot prodaje. Prikazuje sorazmerno dobičkonosnost različnih tržnih poti, izdelkov, prodajnih območij ali drugih trženjskih enot. Vendar pa kljub temu še ne dokaže, da je najboljši ukrep ravno opustitev nerentabilnih trženjskih enot, niti ne zagotavlja, da se bo dobiček povečal, če opustimo trženjske enote obrobnega pomena (Snoj 2005, 254-260).

Tukaj je pomembno omeniti dva kazalnika uspešnosti in sicer ROI in ROAM; slednjega bomo natančneje obravnavali pri analizi vrednotenja prodajnega osebja. ROI ali vračilo naložb je kazalnik, ki se zviša z zvišanjem čistega dobička ali z manjšanjem vloženih sredstev, če druga dva dejavnika ostaneta nespremenjena. Na ROI pa sprememba čistega prihodka od prodaje nanj nima nobenega vpliva. SLIKA 6: Formula za izračun vračila naložb

(Stanton, Buskirk, Spiro 1995, 495-497, povz. po Snoj 2005, 263). Analiza variance dobička Z njo ugotavljamo ali je sprememba dobička posledica spremembe prodajne cene, obsega prodaje, stroškov ali kombinacije naštetega. Postopek omogoča izračunavanje variance pri posameznem izdelku, ugotavljanje prispevka vsakega izdelka k celotnemu dobičku in vzrokov spreminjanja prispevka skozi časovna obdobja.

ROI = (ČISTI DOBIČEK / ČISTI PRIHODEK OD PRODAJE) x (ČISTI PRIHODEK OD PRODAJE / POVPREČNO VLOŽENA SREDSTVA)

27

Na osnovi te analize lahko izberemo dve različni poti, da izboljšamo dobičkonosnost prodaje:

• povečanje obsega prodaje visokodobičkonosnih izdelkov oz. drugih enot prodaje ali pa

• zmanjšanje različnih vrst popustov oz. ugodnosti odjemalcev (Johnson,Kurtz, Scheuing 1994, 501; povz. po Snoj 2005, 263).

2.4.3 Analiza prodajnega osebja Prodajno osebje je osebna vez med podjetjem in odjemalci. Prodajni predstavnik predstavlja podjetje številnim odjemalcem in postopoma prinese podjetju vso potrebno znanje in informacije o odjemalcu. Prav zato mora podjetje izredno temeljito premisliti, kako bo zasnovalo svojo prodajno ekipo, predvsem pa v tej zvezi razviti cilje, strategije, strukturo, obseg in nagrajevanje (Kotler 1996, 685). Namen vrednotenja delovanja prodajnega osebja je (Stanton, Buskirk, spiro 1995, 503-504; Johnson, Kurtz, Scheuing 1994, 486; Wotruba, Simpson 1989, 553; povz. po Snoj 2005, 267):

• identificirati (negativno in pozitivno) izstopajoče prodajalce, ugotoviti vzroke njihove podpovprečne oz. nadpovprečne uspešnosti in ukrepati;

• identificirati (pozitivno ali negativno) odstopajoča področja delovanja posameznih prodajalcev;

• posredovati prodajnemu osebju povratne informacije o njihovem delovanju in jim tako pomagati odkriti njihove močne in šibke točke, jih motivirati in svetovati kako na izboljšajo svoje delovanje;

• ugotoviti, ali in v kakšni smeri je treba modificirati sistem nagrajevanja (zviševanje plač, bonusi, nagrade), koga in kako nagraditi ter kdo naj napreduje;

• preveriti primernost posameznih metod izbora in usposabljanja zaposlenih, načrtovati čas in vsebino prihodnjih usposabljanj ter opredeliti prodajalce, ki posamezne vrste usposabljanj potrebujejo;

• preveriti tudi ustreznost ciljev prodaje in načinov za njihovo doseganje, primernost postavljenih standardov ter dopolniti opise delovnih mest.

28

Postopek vrednotenja prodajnega osebja SLIKA 7: Postopek vrednotenja prodajnega osebja (Stanton, Buskirk, Spiro 1995, 505; povz. po Snoj 2005, 268)

Opredelitev osnovnih načel V tej fazi opredelimo kdo bo izvajal vrednotenje, kako pogosto in kdaj ga bo izvajal, kako bodo uporabljeni rezultati in izberemo merila vrednotenja. Izbor meril vrednotenja Meril vrednotenja je dvoje vrst:

• merila izidov – to so količinska merila izidov delovanja osebja v prodaji, • merila vložkov, imenovana tudi vedenjska merila – to so količinska in kakovostna

merila vložkov osebja v prodaji v izvajanje prodaje, torej merila prodajnih naporov. Na osnovi teh dveh vrst meril poznamo dva osnovna modela vrednotenja osebja v prodaji – model, ki temelji na izidih in model, temelji na vložkih, poleg tega pa poznamo še vrsto kombinacij obeh modelov. Merila vložkov ali merila inputov Obstajajo količinska in kakovostna merila vrednotenja vložkov prodajnega osebja v izvajanje.

Opredelitev osnovnih načel

Izbor meril vrednotenja

Opredelitev standardov delovanja

Diskusija s prodajnim osebjem

Primerjava delovanja s standardi

29

TABELA 3: Dva tipa meril vrednotenja vložkov prodajalcev v izvajanje (Stanton, Buskirk, Spiro 1995, 508-509; Dalrymple, Cron 1995, 754; povz. po Snoj 2005, 269) KOLIČINSKA MERILA VLOŽKOV KAKOVOSTNA MERILA VLOŽKOV

• število obiskov na dan • število delovnih dni • čas potrošen za prodajo • neposredni stroški prodaje: • celotni • kot delež obsega prodaje ($) • kot delež kvote

• neprodajne aktivnosti: • število prodajnih

predstavitev/število postavljenih displejev

• število dopisov potencialnim odjemalcem

• število telefonskih stikov s potencialnimi odjemalci

• število srečanj s trgovci in posredniki

• število neprodajnih obiskov odjemalcev

• število pritožb odjemalcev • število oddanih poročil o prodaji

kot delež od vseh zahtevanih poročil o prodaji

• osebni napori prodajnega osebja • upravljanje s časom • načrtovanje in priprava na prodajne

obiske • kakovost prodajnih storitev • sposobnost doseganja naročil • znanje o: • izdelku • organizaciji in njenih usmeritvah • izdelkih in strategijah konkurentov • odjemalcih

• kakovost odnosov z odjemalci • osebna urejenost in nastop • osebnostna in vedenjska merila • sposobnost sodelovanja • sposobnost logičnega razmišljanja in

odločanja • ustvarjalnost, iznajdljivost,

iniciativnost • odgovornost, etičnost

Merila izidov ali merila outputa Ta sistem temelji na količinskih merilih vrednotenja rezultatov delovanja osebja v prodaji. TABELA 4: Vrste meril izidov (Stanton, Buskirk, Spiro 1995, 507; Dalrymple, Cron 1995, 762-764; Johnson, Kurtz; Scheuing 1994, 465; povz. po Snoj 2005, 270) MERILA OBSEGA PRODAJE

• v količinskih in vrednostnih enotah • po izdelkih in odjemalcih • po pošti, telefonu in osebnih obiskih • na obisk, na naročilo • tržni delež • obseg prodaje v primerjavi s

prodajno kvoto

MERILA ODJEMALCEV • število novih odjemalcev • število izgubljenih odjemalcev • število odjemalcev z zapadlim

plačilom • delež odjemalcev celotnega

asortimenta

30

MERILA STROŠKOV IN DOBIČKA • prodajni stroški na prodajalca • celoten ustvarjen dobiček prodajalca • dobiček kot delež vrednostnega

obsega prodaje • po skupinah izdelkov, odjemalcev,

po velikosti naročil • na posamezni izdelek, na odjemalca,

na naročilo • prispevek posameznega prodajalca k

celotnemu dobičku organizacije

MERILA NAROČIL • število prevzetih naročil • število ponovnih naročil • povprečna velikost naročila (fizični

in vrednosti obseg) • število naročil/število prodajnih

obiskov • število odpovedanih naročil

Tukaj moramo omeniti k dobičkonosnosti usmerjeno metodo vrednotenja prodajnega osebja imenovano ROAM (Johnson, Kurtz, Scheuing 1994, 464, povz. po Snoj 2005, 270-271). ROAM (angl. »return on assets managed«) je metoda posebno uporabna pri vrednotenju managerjev prodajnih področij, podružnic,… Metoda izpostavlja dejstvo, da oplajanje sredstev stane in da je treba vrednotiti, kako dobro managerji vlagajo sredstva. Najtežavnejša odločitev, kateri del sredstev vključiti v analizo, je odvisna od ravni organizacije, na kateri izvajamo analizo oz. od tega, katera sredstva prodajni manager, katerega delo vrednotimo, obvladuje. Vključimo tista sredstva, na katera vpliva prodajni manager s svojimi odločitvami. Tipična RAOM analiza vključuje vlaganja sredstev v pridobitev naročil, zaloge izdelkov, opremo (računalnike, telefone, telefakse, fotokopirne stroje, vzorce izdelkov). SLIKA 8: Izračun ROAM

(Johnson, Kurtz, Cheuing 1994, 464, povz. po Snoj 2005, 271)

ROAM = prispevek k dobičku kot % od čistih prihodkov od prodaje * stopnja obračanja vloženih sredstev

ROAM = prispevek k dobičku / nadzorljiva sredstva

31

Opredelitev standardov delovanja Številni standardi izidov delovanja prodajnega osebja, s katerimi primerjamo dejanske prodajne izide, so postavljeni na podlagi ciljev prodajnih področij, skupin izdelkov in skupin odjemalcev (obsega prodaje, dobička, tržnega deleža…). Relativne standarde (medsebojna primerjava prodajnega delovanja posameznih skupin prodajnega osebja ali posameznih prodajalcev) uporabljamo pogosteje kot absolutne standarde. Med slednjimi so najpogostejši celotni stroški prodaje, število delovnih dni in podobno (Stanton, Buskirk, Spiro 1995, 509-511; povz. po Snoj 2005, 272). Primerjava delovanja s standardi Vložke v izvajanje in izide posameznih prodajalcev primerjamo s predhodno izbranimi količinskimi in kakovostnimi merili. Po Wotrubi in Simpsonu so osnovne tehnike merjenja delovanja prodajalcev:

• Esej je poročilo v pisni obliki, ki ga pripravi manager za vsakega prodajalca posebej.

• Kontrolne liste so rangirne liste v katerih manager presoja posamezne prodajalce glede na določene kriterije.

• Razvrščanje je sistem rangiranja prodajnega osebja po enem kriteriju. • Ocenjevanje glede na združno zastavljene cilje. • BARS je rangiranje prodajalcev glede na obnašanje značilnosti, ki so pomembne

pri delu (povz. po Snoj 2005, 273). Diskusija s prodajnim osebjem Zadnja stopnja procesa vrednotenja prodajnega osebja obsega posvetovanje s prodajnim osebjem, da bi ugotovili vzroke odstopanj delovanja pod posameznih merilih in postavili cilje za prihodnje poslovno obdobje. 2.4.4 Analiza prodajnih cen V okviru analize prodajnih cen lahko primerjamo odnos med prodajnimi cenami in uporabnostjo izdelkov oz. zaznavanje cen in vrednosti izdelkov pri odjemalcih. Ugotavljamo razmerje med prodajnimi cenami izdelkov organizacije in njenih konkurentov, proučujemo gibanje prodajnih cen izdelkov po posameznih enotah prodaje v določenih časovnih obdobjih in enote prodaje medsebojno primerjamo, proučujemo obstoječe ukrepe v zvezi s cenami izdelkov ter njihovo perspektivnost, razmerje med prodajnimi cenami izdelkov in stroški na enoto izdelka in podobno. (Snoj 2005, 273). Zelo pomembno je, kako podjetja določajo svoje cene in izkušnje kažejo, da to počnejo na različne načine.

32

Kotler navaja naslednje korake določanja cen (1996, 491-505): 1. Izbor cenovnega cilja – podjetje se mora najprej odločiti kaj želi doseči s svojim

izdelkom. Tako lahko s svojo cenovno politiko stremi h kateremukoli od šestih ciljev: preživetje, maksimalni tekoči dobiček, maksimalni tekoči prihodek, maksimalna rast prodaje, maksimalno pobiranje tržne smetane, vodstvo v kakovosti izdelka.

2. Določanje povpraševanja – vsaka cena, ki jo podjetje zaračuna, bo pripeljala do različne ravni povpraševanja in bo drugače vplivala na trženjske cilje. Razmerje med trenutno ceno in posledično trenutnim povpraševanjem je zajeto v znani funkciji povpraševanja, ki prikazuje število enot, ki jih bo kupil trg v določenem času po alternativnih cenah, ki jih zaračunajo v tistem času. Praviloma sta povpraševanje in cena obratno sorazmerna (višja je cena, nižje je povpraševanje in obratno). Večina podjetij skuša meriti povpraševanje, to lahko storijo na dva načina. Prvi temelji na predpostavki, da konkurenca ne bo sledila spremembi naših cen, drugi pa domneva, da konkurenca določi vedno drugačno ceno od naše. Ko merimo odnos med ceno in povpraševanjem, moramo upoštevati druge dejavnike, ki lahko vplivajo na povpraševanje.

3. Ocena stroškov – medtem ko povpraševanje postavi zgornji okvir ceni, ki jo podjetje lahko zaračuna za svoje izdelke, spodnji okvir postavijo stroški podjetja. Saj podjetje želi zaračunati ceno, ki bo pokrila stroške proizvodnje, distribucije in prodaje izdelka, poleg tega pa bo prispevala še nekaj za napore in tveganje.

4. Analiza cen in ponudbe konkurence podjetju pomaga ugotoviti, kam naj postavi svoje cene.

5. Izbor metode za določanje cen – na osnovi poznavanja povpraševanja, stroškov in ponudbe pri konkurenci lahko podjetje določi svoje cene. Za to ima na voljo različne metode.

Določanje cen na osnovi pribitka je najpreprostejša metoda določanja cen. Gre za to da stroškom dodamo standardni pribitek (maržo). Cena s pribitkom je razmerje med stroški na enoto in (1 – želen donos od prodaje). Ta načine je uspešen v primeru, če cena prinese pričakovani obseg prodaje. Določanje cen na osnovi ciljnega donosa; v tem primeru podjetje opredeli ceno, ki bo prinesla ciljno stopnjo donosnosti naložb. Določanje cen na osnovi zaznane vrednosti pri porabniku; pri tem načinu podjetje meni, da je kupčevo zaznavanje vrednosti njihovega izdelka ključnega pomena pri določanju cen. Določanje cen po načelu več vrednosti za manj denarja, se uporablja v primeru, ko zaračunajo nizko ceno za visoko kakovostno ponudbo. Določanje cen na osnovi trenutnih cen na trgu. Določanje cen ob ponudbi na natečaju se uporablja v primeru, ko se podjetje poteguje za dela na osnovi dajanja pisnih pogodb.

33

2.4.5 Analiza plačil Terjatve do kupcev spremljamo z različnimi kazalniki:

• koeficient obračanja terjatev do kupcev =prejemnik do kupca v letu dni / povprečno stanje terjatev do kupcev (Slovenski računovodski standard, 153; povz, po Snoj 2005, 274),

• povprečna doba vezave terjatev v dnevih = (povprečno stanje terjatev v letu x 365) / poravnava terjatev v letu t. Rezultat nam pove, v kolikih dneh so bile v povprečju plačane terjatve v letu t (Možina in drugi 1994,831-832; povz. po Snoj 2005, 274),

• sporne terjatve / celotne terjatve, • terjatve do kupcev / poslovna sredstva, • terjatve do kupcev / prihodki od prodaje.

2.4.6 Analiza zadovoljstva odjemalcev Prav bi bilo, da bi podjetje redno ocenjevalo zadovoljstvo svojih odjemalcev in ugotavljalo dejavnike kupčevega zadovoljstva oziroma nezadovoljstva. Na ta način bi lahko podjetje izboljšalo svoje poslovanje v prihodnosti (Kotler 1996, 21). Pri analizi zadovoljstva odjemalcev uporabljamo količinska in kakovostna merila vrednotenja prodaje, ki naj organizacijo dovolj zgodaj opozorijo na grozeče spremembe na področju drugih tržnih in finančnih kazalnikov poslovanja. Previdne organizacije si zgradijo različne sisteme za spremljanje stališč in zadovoljstva odjemalcev in drugih ciljnih skupin. Z opazovanjem sprememb zadovoljstva odjemalcev, še preden te spremembe vplivajo na prodajo, lahko vodstvo pravočasno ukrepa. (Kotler 1996, 748). Za spremljanje zadovoljstva odjemalcev imamo na voljo vrsto metod:

• Sistem pritožb in predlogov, bo organizacija, ki je usmerjena k odjemalcem poenostavila, tako da bodo odjemalci lahko dajali pritožbe ali predloge na preprost način. S tem bo omogočila hiter in enostaven pretok informacij od odjemalca do organizacije in na ta način prišla do novih idej in omogočila odjemalcem hitro reševanje njihovih problemov.

• Ankete o zadovoljstvu kupcev, uporabljajo za merjenje zadovoljstva odjemalcev odzivna podjetja, saj je dokazano, da le sistem pritožb organizaciji ne zadošča za ustvarjanje popolne slike o zadovoljstvu svojih odjemalcev. Na to zgovorno kaže tudi podatek, da so od številnih nakupov odjemalci z enim nezadovoljni, vendar se jih manj kot 5% dejansko pritoži.

• Namišljeno kupovanje. V tem primeru managerji najamejo ljudi, ki se pretvarjajo, da so potencialni kupci, ki nam po namišljenem nakupu poročajo o izkušnjah pri nakupovanju izdelkov našega podjetja ali konkurence. Različica te metode je telefonsko poizvedovanje.

• Analiza izgubljenih odjemalcev je zagotovo zelo pomembna metoda spremljanja zadovoljstva odjemalcev, saj spremljanje stopnje osipa kupcev, ki v primeru, da narašča, jasno kaže na to, da podjetje neuspešno zadovoljuje svoje odjemalce. Stopnjo osipa moramo budno spremljati in jo skušati znižati (Kotler 1996, 40-47).

34

Kadar merimo zadovoljstvo odjemalcev ugotavljamo: • Delež reklamacij stalnih in občasnih odjemalcev v celotnem obsegu reklamacij. • Pri katerih izdelkih se pojavlja največ reklamacij, • Katere reklamacije se nanašajo na prodajne postopke in na katere stopnje ter

postopke. • Ne/upravičenost reklamacij • Postopanje prodajnega osebja pri reševanju reklamacij • Čas, potreben za reševanje reklamacij,…

35

3 EMPIRIČNI DEL 3.1 Opredelitev zadružništva in zadruge Zadružništvo je bilo in je predvsem gospodarski in družbeni pojav. Opredelitev zadruge je težavna zlasti zaradi dveh razlogov. Zadruga je namreč hkrati združenje oseb in gospodarska organizacija, ki ima gospodarski obrat oz. podjetje. Uspešnost zadruge je odvisna od interesne homogenosti in zavezanosti članstva skupnemu cilju, na drugi strani pa gospodarske učinkovitosti podjetja, s katerim nastopa na trgu. Drugi razlog se nanaša na mesto zadrug v gospodarskem in družbenem sistemu, saj zadruge ne spadajo niti v zasebni (pridobitni) sektor niti v družbeni (javni) sektor (Avsec, 1999, 104-105). Po definiciji 1. člena Zakona o zadrugah (1992) je »zadruga organizacija vnaprej določenega števila članov, ki ima namen pospeševati gospodarske koristi svojih članov ter temelji na prostovoljnem pristopu, svobodnem izstopu, enakopravnem sodelovanju in upravljanju članov.« Praviloma je to organizacija velikega števila malih proizvajalcev, potrošnikov in varčevalcev, ki z ustanovitvijo proizvodnih, predelovalnih, tržnih ali finančnih subjektov organizirajo učinkovito konkurenco monopolističnim podjetjem. Gospodarska funkcija zadruge v korist njenih članov je temeljno določilo zadruge, ki se izvaja skozi skupen poslovni obrat. Z opredelitvijo zadrug, ki naj bi veljala v mednarodnem okviru, se ukvarjajo tudi mednarodne zadružne organizacije. Mednarodna zadružna zveza je ob svoji stoletnici septembra 1995 sprejela izjavo o zadružni istovetnosti. Izjava opredeljuje zadrugo kot »samostojno združenje oseb, ki so se prostovoljno združile zaradi uresničevanja skupnih gospodarskih, socialnih in kulturnih potreb ter hotenj na podlagi podjetja, ki jim je skupno in ga demokratično upravljajo« (Avsec, 1999, 106). Delovanje zadruge po zadružnih načelih Zadruga je v osnovi usmerjena v dejavnosti, ki neposredno koristijo gospodarstvu njenih članov. Vendar so zadruge s časoma začele ponujati storitve tudi tistim, ki niso bili člani, z namenom povečati gospodarski učinek. Tako je poslovanje s t.i. nečlani v mnogih zadrugah preraslo poslovanje s člani, zaradi česar so začeli v zadrugi prevladovati drugačni poslovni interesi in se je zadruga oddaljila od svojega izvornega namena. Vpliv zadružnikov v taki zadrugi je čedalje manjši in njihovi interesi lahko postanejo zapostavljeni. Glavni cilj zadruge ni dobiček, ampak čim večje koristi članov – lastnikov zadruge. Iz prihodkov iz poslovanja morajo pokriti svoje stroške. Značilno za zadruge je, da delujejo po klasičnih zadružnih načelih, kot so načelo prostovoljnosti, načelo gospodarske solidarnosti, načelo solidarne demokracije, načelo pokritja stroškov in načelo istovetnosti. Načelo prostovoljnosti Pristop v članstvo je popolnoma prostovoljen in nikomur onemogočen, potrebno je le, da ima nekdo gospodarski interes za sodelovanje v zadrugi ter da pristaja na članske

36

obveznosti in pravila. Prav tako veljajo za izstop določeni pogoji, ki preprečujejo oškodovanje preostalih članov in so za vse enaki (Kovačič, 1999, 5). Načelo gospodarske solidarnosti To načelo ima dva vidika: samopomoč, ki se realizira z vplačilom članskega deleža, in soodgovornost za poslovanje zadruge, ki je uresničena z institucijo jamstva. Vsak član mora vplačati vsaj en članski delež, lahko tudi več. Višino članskega deleža določajo člani sami v zadružnih pravilih oz. statutu. Člani tudi jamčijo za poslovanje zadruge, in sicer ne le s tistimi sredstvi, ki so vložena v zadrugo, pač pa tudi s svojim zasebnim premoženjem. Pri neomejenem jamstvu člani jamčijo z vsem svojim premoženjem, pri omejenem pa z nekajkratno vrednostjo članskega deleža (kar določijo v pravilih) (Kovačič, 1999, 6). Načelo solidarne demokracije Zadrugo upravljajo člani. Vsak od članov ima pravico do enega enakopravnega glasu, ne glede na število vplačanih deležev in njegovo gospodarsko moč ter ne glede na obseg poslovanje preko zadruge. Na ta način gospodarsko šibkejši člani niso v podrejenem položaju, kadar gre za odločanje o poslovanju in razvoju zadruge. To načelo krepi zavest vzajemnosti in medsebojnega spoštovanja, ter utrjuje medsebojno zaupanje (Kovačič, 1999, 7). Načelo pokritja stroškov Zadruga ni usmerjena prvenstveno v pridobivanje dobička. Njen glavni cilj je omogočiti, da člani na svojih gospodarstvih dosežejo večji gospodarski učinek. Pomembno je le, da iz razlik v ceni ali iz obresti za posojila članom zadruge pokrije stroške svojega poslovanja (Kovačič, 1999, 8). Načelo istovetnosti Načelo istovetnosti pomeni, da so ustanovitelji zadružnega obrata hkrati tudi njegovi poslovni partnerji, in to načeloma edini. Danes zadruge večinoma poslujejo tudi s tretjimi osebami, torej nečlani, da bolje izkoristijo svoje zmogljivosti in tržne možnosti. Toda zadruge naj bi pazile, da promet z nečlani ne bi presegel prometa s člani, saj bi v tem primeru člani izgubili vpliv na poslovne odločitve in zadruga bi se slej ko prej pretvorila v običajno podjetje, usmerjeno predvsem v ustvarjanje dobička. Vrste zadrug Zadruge lahko razvrstimo po več merilih. Nekatere razvrstitve imajo izključno gospodarski oz. sociološki pomen, druge so pomembne s pravnega vidika. Nekatere od pomembnejših razvrstitev so (Avsec, 1999, 38):

1. Glede na pravni položaj ločimo registrirane in neregistrirane zadruge. Kot neregistrirane zadruge se lahko šteje vsako združenje, ki ima namen pospeševati gospodarske koristi svojih članov, ne glede na pravno obliko. Registrirana zadruga je le tisto združenje, ki je ustanovljeno v pravni obliki zadruge.

2. Glede na odgovornost članov za obveznosti zadruge. Zadruge so lahko ustanovljene kot zadruge z neomejeno odgovornostjo svojih članov, kjer člani odgovarjajo za obveznosti zadruge z vsem svojim premoženjem. Naslednja oblika

37

zadruge je zadruga z omejeno odgovornostjo, kjer člani odgovarjajo za obveznosti zadruge do določenega zneska. Poznamo tudi zadruge brez odgovornosti.

3. Glede na dejavnost poznamo kmetijske in gozdarske zadruge, industrijske in obrtne zadruge, trgovske in storitvene zadruge.

4. Glede na velikost ločimo majhne, srednje in velike zadruge. 5. Glede na gospodarski položaj članov je mogoče zadruge razvrstiti na: zadruge

proizvajalcev ali podjetnikov, potrošnike zadruge in delavske produktivne zadruge.

38

3.2 Predstavitev zadruge Vrtovi Panonski, z.o.o. 3.2.1 Nastanek in razvoj Zadruga Vrtovi panonski je bila ustanovljena dne 01.07.2005 v Bratoncih. Tedaj je bil sklican ustanovitveni občni zbor zadruge. TABELA 5: Ustanovitelji zadruge Zap. št. Ime in priimek 1. Robert Wernig 2. Alojz Vinčec 3. Marjan Škerger 4. Vlado Zver 5. Marjan Štesl 6. Simon Ratnik 7. Boštjan Krauthaker 8. Bojan Jerebic 9. Martin Kulič 10. Simon Kuzma 11. Robert Bobovec 12. Milan Gaber 13. Boris Klemenčič 14. Marjeta Bencak 15. Štefan Baligač 16. Srečko Duh 17. Jože Lebar* * Jože Lebar je član zadruge, vendar ni ustanovitelj zadruge, ker je zadrugi pristopil eno leto po ustanovitvi. Vir: Podatki iz zadruge Vrtovi panonski z.o.o. Na seji se je v skladu z 5. členom Zakona o zadrugah ustanovi občni zbor zadruge Vrtovi panonski z.o.o. sprejel akt o ustanovitvi zadruge in s tem pravila zadruge Vrtovi panonski z.o.o., zadruga za integrirano pridelavo in prodajo pridelkov z omejeno odgovornostjo. Zadruga Vrtovi Panonski z.o.o. organizira pridelavo in trženje zelenjave ter posredovanje v korist članov ob prodaji. 3.2.2 Splošni podatki o zadrugi Popoln naziv zadruge: Vrtovi panonski, zadruga za integrirano pridelavo in prodajo pridelkov, zadruga z omejeno odgovornostjo, Murska Sobota. Skrajšan naziv zadruge: Vrtovi panonski, z.o.o. Sedež zadruge: Vrtnarska ulica 8, 9000 Murska Sobota Lastniška struktura: vsak član ima en glas Predsednik: Robert Wernig

39

Podpredsednik: Kuzma Simon Člani upravnega odbora: Vinčec Alojz, Baligač Štefan, Jerebic Bojan Člani nadzornega odbora: Marjeta Bencak, Ratnik Simon, Bobovec Robert Vrednost članskega deleža: 500 EUR Število članov: 17 Osnovna dejavnost zadruge: Organiziranje pridelave in trženje zelenjave ter posredovanje v korist članov ob prodaji. 3.2.3 Organizacijska struktura zadruge Organizacijska struktura podjetja je urejena v Pravilniku zadruge Vrtovi panonski ,z.o.o., Murska Sobota. Organizacijsko strukturo oblikujejo naloge, nosilci nalog in njihova medsebojna razmerja. Organizacijska struktura zadruge Vrtovi panonski, z.o.o. je prikazana spodaj v sliki 9. SLIKA 9: Organizacijska struktura zadruge Vrtovi panonski z.o.o.

Vir: Podatki iz zadruge Vrtovi panonski z.o.o. Obstoječa organizacijska struktura deluje v skladu s pričakovanji poslovanja zadruge. Slaba stran te organizacijske strukture je v tem, da je celotna organizacija proizvodnje in prodaja odvisna od predsednika zadruge, to je Roberta Werniga.

VODSTVO ZADRUGE

PREDSEDNIK UPRAVNI ODBOR NADZORNI ODBOR

ORGANIZACIJA PROIZVODNJE

PRODAJA

FINANCE

S.R.P. d.o.o. Računovodske storitve

40

3.2.4 Predmet poslovanja 3.2.4.1 Dejavnost Dejavnost zadruge:

• Organizacija proizvodnje zelenjave. Potrebno je organizirati proizvodnjo med člani zadruge, da bi dosegli optimalne količine za prodajo.

• Prodaja vseh vrst zelenjave in sadja pridelanih na integrirani način. Prodaja zajema

prodajo zelenjave članov in tudi nečlanov zadruge. 3.2.4.2 Asortiman Asortiman glede na vrsto zelenjave: - bučke

- cvetača - čebula - endivija - feferoni sladki - kitajski kapus - krompir - kumare - lubenice - paprika - paradižnik - peteršilj - por - radič - rdeča pesa - stročji fižol - zelje in - druge vrste zelenjave.

3.2.4.3 Ciljni trgi podjetja Zadruga posluje samo na domačem trgu, kjer proda proizvode članov in nečlanov zadruge. Sicer se odpira možnost, da bi lahko prodajali na trgu sosednje Avstrije, vendar količina proizvedene zelenjave članov in nečlanov zadruge ne zadošča zahtevanim količinam odjemalcev.

41

3.2.5 Osnove poslovne politike in strategije Poslovna politika Zadruga združuje člane, ki opravljajo dejavnost v zvezi z zelenjadarstvom, to je pridelavo sveže zelenjave za prehrano ljudi, ki bazira na naravi prijaznejši, integrirani pridelavi ter predelavi zelenjave visoke zunanje in notranje kakovosti in znanega porekla. Z doslednim delom zadruga želi:

- uspešno sodelovati z odjemalci, - zadovoljiti odjemalce, - ohraniti zadovoljstvo članov in tudi nečlanov zadruge za

nadaljnje sodelovanje. Poslovni cilji zadruge za leto 2007:

1. doseči poslovni načrt za leto 2007, 2. poslovati z dobičkom, 3. da bi ENGROTUŠ d.o.o. po vrednosti prometa postal prvi odjemalec zadruge.

Marketinški cilji zadruge:

1. prodajati zanesljivim in resnim odjemalcem, 2. uvajati nove vrste zelenjave za prodajo, 3. utrjevati prepoznavnost zadruge Vrtovi panonski z visoko kakovostno zelenjavo.

Strategije Da bi zadruga dosegla svoje zastavljene cilje in namene, je izbrala naslednje poti: - z odjemalci se bo dogovarjala o vrstah in sortah zelenjave, katere so jim najbolj

zanimive; - v sodelovanju s svojimi člani in nečlani bo zadruga skušala organizirati proizvodnjo

najboljših sort in vrst zelenjave primerne kakovosti, ter potrebnih količin; - tržila bo samo zelenjavo integrirane pridelave.

42

3.3 Načrtovanje prodaje v zadrugi Vrtovi panonski z.o.o. 3.3.1 Analiza procesa načrtovanja prodaje V zadrugi Vrtovi panonski z.o.o. načrtujejo prodajo strateško in taktično-operativno. Nato planirajo ukrepe, kako bi lahko načrtovano dosegli. Strateško načrtovanje, ki obsega obdobje petih let zajema:

• večanje deleža celotne prodaje v ENGROTUŠ d.o.o., in • širitev prodaje na Avstrijski trg.

Taktično-operativno načrtovanje, ki obsega obdobje enega leta zajema:

• analizo notranjega okolja in • analizo zunanjega okolja.

3.3.1.1 Analiza stanja v prodaji zadruge Predsednik zadruge Robert Wernig analizira stanje v zadrugi Vrtovi panonski z.o.o. s pomočjo SWOT analize in tudi z mesečnimi poročili in letnimi poročili. V teh poročilih lahko razbere, kako je zadruga v preteklem obdobju poslovala, ali je poslovala v skladu z načrti in seveda kakšna so morebitna odstopanja. Pri analizi stanja zadruge upošteva tudi:

• zakonodajo; tukaj upošteva zadruga zakonodajo glede pridelave, da ne prodaja zelenjave, ki ni pridelana na integriran ali ekološki način.

• socialno okolje; upošteva navade in okuse glede vrst zelenjave na domačem trgu. SWOT analiza Najprej si oglejmo notranje okolje zadruge Vrtovi panonski z.o.o. TABELA 6: Prednosti in slabosti zadruge Vrtovi panonski, z.o.o. PREDNOSTI SLABOSTI - visoka kakovost pridelkov - malo članov zadruge - visok potencial članov zadruge - premajhne količine pridelkov za prodajo - širok asortiman zelenjave - zadruga nima lastnega odkupnega in

prodajnega mesta - nizki stroški poslovanja - prodaja je odvisna od ene osebe, Roberta

Werniga

43

Prednosti V zadrugi Vrtovi panonski z.o.o. prodajamo samo pridelke visoke kakovosti, ki so pridelani na integriran in ekološki način. Vsak proizvajalec, ki kooperira z zadrugo mora predložiti certifikat o integrirani ali ekološki pridelavi zelenjave ali sadja. Te certifikate izdajajo pooblaščeni Inštituti za kontrolo in certifikacijo v kmetijstvu in gozdarstvu. Člani zadruge predstavljajo visok potencial, saj vsi proizvajajo zelenjavo že nekaj let. Z leti so dojeli nove tehnologije proizvodnje, se tehnološko modernizirajo in z vsakim letom se njihovo znanje izpopolnjuje. Zadruga Vrtovi panonski z.o.o. prodaja širok asortiman zelenjave, ki zajema 17 vrst zelenjave različnih sort. Zraven tega pa še prodaja nekaj vrst sadja, ki niso v planu prodaje. Zadruga pa z vsakim letom izpopolnjuje svoj asortiman ponudbe. Zadruga posluje z nizkimi stroški. Stroški poslovanja predstavljajo 4 % (v letu 2006) in samo 3 % (v letu 2007) celotnega prometa zadruge. Slabosti Zadruga Vrtovi panonski z.o.o. šteje samo 17 članov. Z večjim številom članov bi zadruga za sabo imela več organizirane proizvodnje, kar bi pomenilo tudi več proizvodov za prodajo in s tem večji promet. Zadruga bi lahko prodala dosti večje količine proizvodov svojim odjemalcem, vendar proizvodnja članov ne zadošča, zato mora zadruga odkupovati in prodajati proizvode nečlanov zadruge. Velik problem predstavlja odkupno in prodajno mesto. Zadruga še trenutno nima lastnega odkupnega in prodajnega mesta. Odkupi se v večini odvijajo na domu pri članih zadruge. Prodaja v zadrugi je v celoti odvisna od predsednika Roberta Werniga. V primeru daljše odsotnosti predsednika, bi lahko prodaja v zadrugi postala neorganizirana, zato bi morala zadruga imeti za take nevarnosti prodajnega namestnika. Sedaj poglejmo še zunanje okolje zadruge Vrtovi panonski z.o.o. TABELA 7: Priložnosti in nevarnosti zadruge Vrtovi panonski z.o.o. PRILOŽNOSTI NEVARNOSTI - širitev prodajnega trga v Avstrijo - zakonodaja glede davka - širitev prodajnega asortimana - možnost izgube poslovnih partnerjev - sodelovanje z drugimi zadrugami - pogajalska moč odjemalcev

44

Priložnosti Zadrugi Vrtovi panonski z.o.o. se ponuja priložnost, da bi lahko svoje pridelke prodajali po boljši ceni na Avstrijskem trgu. Pri tem je omejitev v tem, da trenutno zadruga nima organizirane zadostne proizvodnje, da bi lahko zalagala odjemalca v Avstriji. Priložnost zadruge je v širitvi prodajnega asortimana. Zadruga poskuša pri kooperantih organizirati proizvodnjo vrst zelenjave, ki jih še nima v svojem prodajnem asortimanu (kot so: česen, zelena, mlada čebula, melancani…). Dobri odnosi z drugimi zadrugami predstavljajo zadrugi Vrtovi panonski z.o.o. tudi priložnost, saj se lahko zadruge med seboj izpopolnjujejo v svojem prodajnem asortimanu. V primeru pomanjkanja kakšnega proizvoda lahko ena zadruga odkupi višek druge zadruge ali obratno. Zadruge lahko med seboj sodelujejo pri organiziranju proizvodnje pri svojih kooperantih in s tem dopolnjujejo svojo ponudbo. Nevarnosti Ena izmed nevarnosti predstavlja priprava nove zakonodaje glede obdavčenja pridelovalcev zelenjave. Saj bi to lahko posledično vplivalo na opuščanje pridelave zelenjave in s tem bi se zmanjšal odkup in prodaja zadruge. Kot drugo nevarnost zadruge navajam nevarnost izgube poslovnih partnerjev. Na koncu leta 2006 sta dva poslovna partnerja, s katerim je zadruga sodelovala zašla v stečaj. To sta bili podjetji Gramis d.o.o. in Lubomat d.o.o., s katerima je zadruga ustvarila skoraj 20 % celotnega prometa. Na srečo je zadruga od njiju prej izterjala vse terjatve, ki sta jih imela. Kot zadnja nevarnost se pojavlja povečana pogajalska moč odjemalcev. Odjemalci s katerimi zadruga posluje, so v večji meri močni in niso odvisni od proizvodov zadruge, ker imajo sklenjene pogodbe tudi z drugimi dobavitelji zelenjave. Ker pa zadruga hoče prodajati večjim in resnim odjemalcem se mora prilagajati cenam, ki jih določajo ti odjemalci. Le v primeru ko proizvodov na trgu primanjkuje lahko zadruga določa ceno po kateri bo prodajala. 3.3.1.2 Analiza procesa oblikovanja prodajnih ciljev Zadruga Vrtovi panonski z.o.o. pri oblikovanju prodajnih ciljev uporablja »srečevalni pristop«, kjer oblikujemo prodajne cilje tako, da aktivno sodelujejo vsi člani zadruge. Ta srečanja se skličejo večkrat letno v obliki občnih zborov. Vsak član lahko poda predlog prodajnih ciljev. Nato podane cilje skupaj analiziramo, ugotavljamo neskladja in skupaj oblikujemo končne prodajne cilje. Pri oblikovanju prodajnih ciljev upoštevamo: plan organizirane proizvodnje za prihodnjo sezono, preteklo prodajo, trende na trgu in predvidevamo povpraševanje sedanjih in bodočih odjemalcev.

45

Navajam prodajne cilje za leto 2007, ki smo jih oblikovali na podlagi podatkov iz leta 2006 in na podlagi organizirane proizvodnje pri članih zadruge za leto 2007. Splošni cilj prodaje je povečati obseg prodaje na domačem trgu. Naslednji kvantificirani prodajni cilji za poslovno leto 2007 so:

• prihodki od prodaje skupaj: 100.000,00 EUR o od tega pri odjemalcu ENGROTUŠ d.o.o. 35.000,00 EUR o od tega pri odjemalcu Pitus d.o.o. 30.000,00 EUR o od tega pri odjemalcu E-SAD d.o.o. 25.000,00 EUR o od tega pri ostalih odjemalcih 10.000,00 EUR

3.3.1.3 Analiza procesa oblikovanja strategij V zadrugi Vrtovi panonski z.o.o. je temeljna strategija: širitev na domačem trgu ob hkratni širitvi asortimana. To strategijo hočemo kar najbolje izvesti. Z odjemalci imamo vzpostavljene pogodbene odnose. To pomeni, da imamo z vsemi odjemalci sklenjene pogodbe. V pogodbah je dogovorjeno katere vrste zelenjave odjemalci skozi sezono potrebujejo. V pogodbah ni navedenih količin, ki jih odjemalci potrebujejo (količine določajo s sprotnimi naročili), navedena pa so pravila kot so kakovost, embalaža, rabati, dostava, rok plačila in penali ob neizpolnitvi obveznosti do odjemalca. Za doseganje zadostnih količin zelenjave pa zadruga skuša kar najbolj organizirati proizvodnjo zelenjave tako članov, kot tudi nečlanov zadruge. To dela na ta način, da z člani in nečlani sklepa pogodbe o proizvodnji. Te pogodbe zajemajo vrsto zelenjave in okvirne količine ki bi jih naj kooperanti pridelali in sklenjeno tudi najbolje izpolnili. Zadruga Vrtovi panonski z.o.o. še ima izoblikovano strategijo »blagovne znamke«. Zadruga v sodelovanju z drugimi zadrugami vsako leto organizira degustacijo in promocijo izdelkov v trgovskih centrih in na veletržnicah. V letu 2006 so izvedli promocijo v trgovskem centru Mercator v Ljubljani, leta 2007 pa na Mariborski veletržnici in v trgovskem centru Tuš v Celju. 3.3.1.4 Analiza procesa izvajanja in nadzora Izvajanje prodaje V zadrugi Vrtovi panonski z.o.o. izvaja in vodi prodajo sam predsednik Robert Wernig. Pri izvajanju svojega dela se drži ciljev in strategij, ki so bili sprejeti in dogovorjeni na občnih zborih zadruge. Njegove naloge so: organizira proizvodnjo članov in nečlanov zadruge (sklepa pogodbe o odkupu), sklepa pogodbe z odjemalci, sodeluje in izgrajuje odnose z drugimi zadrugami, vodi prodajo in finance zadruge. Pri finančnem delu ima pomoč s strani računovodske službe S.R.P. d.o.o.

46

V primeru njegove odsotnosti prevzame vodenje prodaje eden od članov nadzornega odbora. Nadzor nad prodajo Nadzor nad prodajo se izvaja na več načinov. Predsednik sproti daje mesečna poročila o prodaji računovodstvu, računovodstvo pa sproti daje poročila o morebitnih neskladnostih v poslovanju. Podatki o prodaji morejo vedno biti na razpolago nadzornemu svetu zadruge. Nadzorni svet mora na koncu poslovnega leta potrditi letno poročilo poslovanja zadruge. Letno poročilo zajema:

• bilanco stanja, • bilanco uspeha, • predlog razporeditve rezultatov poslovanja in • poročilo o poslovanju.

Ob koncu poslovnega leta se vedno skliče občni zbor, kjer se predložijo vsa poročila poslovanja v vpogled vsem članom zadruge in na ta način se lahko ugotovijo morebitna odstopanja od načrtovanega.

47

3.3.1 Analiza načrta prodaje Vrtovi panonski z.o.o. načrtuje prodajo po vrstah zelenjave in po njihovih odjemalcih in sicer po vrednosti prodaje. Prodajo načrtujejo na podlagi organiziranja proizvodnje, sklenjenih pogodb z odjemalci in podatkov poslovanja iz preteklega leta. Spodaj si oglejmo tabeli načrtovane realizacije prodaje po vrstah zelenjave in po odjemalcih. TABELA 8: Načrtovana realizacija trženja po vrstah proizvodov za leto 2007.

(v EUR) Vrsta proizvoda Načrtovana

realizacija za leto 2006

Dosežena realizacija leta 2006

Načrtovana realizacija za leto 2007

Bučke 1.500 1.848 1.500Cvetača 500 578 500Endivija 1.000 1.228 1.500Mlada čebula* / / 500Čebula 3.000 3.332 3.000Hruške / 43 / Jabolka / 438 /Jagode / 1.769 /Feferoni / 37 /Kitajski kapus 2.500 577 1.000Krompir 20.000 21.734 22.500Solatna kumara 4.000 4.307 4.500Lubenice 500 535 500Paprika 25.000 30.965 30.000Paradižnik 3.000 3.260 3.000Peteršilj 1.000 890 1.000Por 1.500 533 2.500Radič 3.000 2.973 3.000Rdeča pesa 500 388 500Solata 2.000 2.226 2.000Stročji fižol 1.500 1.558 1.500Zelje 10.000 7.427 10.000Zelena* / / 1.000Skupaj 80.500 86.646 100.000*(nova proizvoda v planu za leto 2007) Vir: Poslovno poročilo Vrtovi panonski z.o.o. za leto 2007 Iz tabele je razvidna načrtovana in dosežena realizacija trženja po vrstah proizvodov za leto 2006 in na podlagi tega načrtovana realizacija trženja proizvodov za leto 2007. Zraven dosežene realizacije iz leta 2006 je zadruga pri načrtovanju realizacije za leto 2007 upoštevala organizirano proizvodnjo za leto 2007 (sklenjene pogodbe o proizvodnji zelenjave s svojimi člani). Realizacija je podana v evrih.

48

Načrtovana prodaja iz leta 2006 je znašala 80.500,00 EUR, na koncu leta pa smo dosegli realizacijo 86.646,00 EUR, kar je za 6.146,00 EUR oz. 7,63 % več kot smo načrtovali. Na podlagi realizacije iz leta 2006 in načrtovane proizvodnje na začetku leta 2007, smo načrtovali realizacijo za leto 2007, kateta je znašala 100.000,00 EUR. Načrtovana realizacija za leto 2007 je bila večja za 15 % od dosežene realizacije iz leta 2006. Kot je vidno iz tabele, načrt za leto 2007 vsebuje dva nova proizvoda, ki sta načrtovana v proizvodnji to je mlada čebula in zelena. TABELA 9: Načrtovana realizacija trženja po odjemalcih za leto 2007

(v EUR) Odjemalci Načrtovana

realizacija za leto 2006

Dosežena realizacija leta 2006

Načrtovana realizacija za leto 2007

PITUS d.o.o. 25.000 34.434 30.000E-SAD d.o.o. 20.000 23.894 25.000ENGROTUŠ d.o.o. 15.000 7.990 35.000GRAMIS d.o.o.* 15.000 13.000 /LUBOMAT d.o.o. * 3.000 3.427 /DRUGI 2.500 3.897 10.000- DAROVI PRLEKIJE d.o.o

/ 2.858 /

- DOBRUNJE z.o.o. / 224 /- KG RAKIČAN d.d. / 108 /- ZDRAVO POLJE z.o.o. / 707 /SKUPAJ 80.500 86.646 100.000*(konec leta 2006 sta podjetji zašle v stečaj) Vir: Poslovno poročilo Vrtovi panonski z.o.o. za leto 2007 Tabela prikazuje, kako smo načrtovana trženje razporedili na odjemalce zadruge. Kot je vidno smo leta 2006 načrtovali trženje za pet odjemalcev, s katerimi je zadruga imela sklenjene pogodbe. 2.500,00 EUR smo načrtovali prodajo za druge odjemalce, ki bi se morda pojavili skozi leto. Na koncu leta 2006 smo z večino odjemalci presegli načrtovano prodajo razen z ENGROTUŠ d.o.o., kjer je bila realizacija za 7.010,00 EUR manjša od načrtovane. Odjemalca GRAMIS d.o.o. in LUBOMAT d.o.o. sta na koncu leta 2006 zašla v stečaj tako, da ju v letnem planu za leto 2007 ni. Na podlagi načrta realizacije po proizvodih, same organizacije proizvodnje in sklenjenimi pogodbami z odjemalci je zadruga naredila načrt po odjemalcih za leto 2007, ki je skupaj zanašal 100.000,00 EUR.

49

3.3.2 Analiza uresničitve načrta prodaje V zadrugi Vrtovi panonski z.o.o. na koncu poslovnega leta predsednik naredi analizo uresničitve načrta prodaje. Z analizo ugotovi odstopanja načrtovanega od doseženega in na podlagi rezultatov analize lahko na občnem zboru sprejmemo določene ukrepe za izboljšanje načrtovanja prodaje v zadrugi. TABELA 10: Dosežena realizacja trženja po vrstah proizvodov v letu 2007

(v EUR) Vrsta proizvoda Načrtovana

realizacija za leto 2007

Dosežena realizacija v letu 2007

% izpolnitve načrta

Dosežena realizacija leta 2006

Bučke 1.500 1.231 82 1.848Cvetača 500 703 140,6 578Endivija 1.500 2.028 135,25 1.228Mlada čebula* 500 650 130 /Čebula 3.000 2.476 82,5 3.332Hren / 134 / /Hruške / / / 43Jabolka / / / 438Jagode / 220 / 1.769Feferoni / 101 / 37Kitajski kapus 1.000 2.049 204,95 577Krompir 22.500 27.628 122,8 21.734Solatna kumara 4.500 3.285 73 4.307Lubenice 500 871 174,2 535Melona / 63 / /Paprika 30.000 33.134 110,4 30.965Paradižnik 3.000 6.451 215 3.260Peteršilj 1.000 751 75,1 890Por 2.500 4.105 164,2 533Radič 3.000 3.532 117,7 2.973Rdeča pesa 500 85 17 388Solata 2.000 2.898 144,9 2.226Slive / 66 / /Stročji fižol 1.500 934 62,3 1.558Zelje 10.000 17.900 179 7.427Zelena* 1.000 1.160 116 /Skupaj 100.000 112.454 112,4 86.646Vir: Poslovno poročilo Vrtovi panonski z.o.o. za leto 2007 Iz tabele je razvidna dosežena realizacija za leto 2006 po vrstah proizvodov, na podlagi katere je potem zadruga Vrtovi panonski z.o.o. načrtovala za leto 2007. Iz tabele je viden načrt realizacije za leto 2007, potem dosežena realizacija v letu 2007 in tudi % izpolnitve načrta.

50

Načrtovana in dosežena realizacija je podana za vse vrste proizvodov, ki jih je zadruga prodala. Iz tabele je razvidno, da je celotna dosežena realizacija bila višja za 12.454,00 EUR od celotne načrtovane, kar je za 12,4 % več kot je bilo načrtovano. Razvidno je tudi, da je dosežena realizacija leta 2007 višja za 25.808,00 EUR od dosežene realizacije leta 2006, kar je za 29,8 %. TABELA 11: Dosežena realizacija prodaje po odjemalcih za leto 2007

(v EUR) Odjemalci Načrtovana

realizacija za leto 2007

Dosežena realizacija za leto 2007

% izpolnitve načrta

Dosežena realizacija leta 2006

PITUS d.o.o. 30.000 50.728 169,1 34.434E-SAD d.o.o. 25.000 40.122 160,5 23.894ENGROTUŠ d.o.o. 35.000 10.962 31,3 7.990GRAMIS d.o.o.* / / / 13.000LUBOMAT d.o.o. * / / / 3.427DRUGI 10.000 10.642 106,4 3.897- Vrtnine Klement d.o.o. / 6.950 / /- Podravske vrtnine z.o.o. / 3.286 / /- Bokat d.o.o. / 406 / /- DAROVI PRLEKIJE d.o.o / / / 2.858- DOBRUNJE z.o.o. / / / 224- KG RAKIČAN d.d. / / / 108- ZDRAVO POLJE z.o.o. / / / 707SKUPAJ 100.000 112.454 112,4 86.646

Vir: Poslovno poročilo Vrtovi panonski z.o.o. za leto 2007 GRAF 1: Dosežena realizacija prodaje po odjemalcih za leto 2006 in leto 2007

0

10.000

20.000

30.000

40.000

50.000

60.000

PITUS d.o.o. E-SADd.o.o.

ENGROTUŠd.o.o.

GRAMISd.o.o.*

LUBOMATd.o.o. *

DRUGI

ODJEMALCI

VR

EDN

OS

T P

RO

MET

A V

EU

R

LETO 2007LETO 2006

51

Tabela prikazuje doseženo realizacijo leta 2006, ter načrtovano in doseženo realizacijo po odjemalcih za leto 2007 in % izpolnitve načrta. Iz grafa pa je razvidna dosežena realizacija po odjemalcih za leto 2006 in 2007. Odjemalca Pitus d.o.o. in E-SAD d.o.o. sta presegla načrtovano realizacijo za leto 2007 in sicer prvi za 69,1 % drugi pa za 60,5 %. Pri odjemalcu ENGROTUŠ d.o.o. se načrt prodaje ni uresničil saj je izpolnitev načrta samo 31,3 %, kar je za 68 % manj od načrtovane realizacije. Tako zadruga ni dosegla zastavljenega cilja, da bi ENGROTUŠ d.o.o. postal prvi odjemalec zadruge po vrednosti prodaje. TABELA 12: Delež prometa po članih in nečlanih zadruge za leto 2006 in 2007

(v EUR) Promet leta

2007 % v celotnem prometu

Promet leta 2006

% v celotnem prometu

ČLANI 97.400 86,61 66.945 77,26 NEČLANI 15.054 13,39 19.701 22,74 SKUPAJ 112.454 100 86.646 100 Vir: Letno poročilo Vrtovi panonski z.o.o. za leto 2007 GRAF 2: Dosežena vrednost prometa po članih in nečlanih zadruge za leto 2006 in leto 2007

Promet leta 2007Promet leta 2006

0

10.000

20.000

30.000

40.000

50.000

60.000

70.000

80.000

90.000

100.000

VRE

DNO

ST P

RO

META

V E

UR

ČLANI ZADRUGENEČLANI ZADRUGE

Tabela in graf 2 prikazujeta promet, ki so ga ustvarili člani in nečlani zadruge v celotnem prometu zadruge Vrtovi panonski z.o.o.. Kot vidimo so člani leta 2006 ustvarili 77,26 %, nečlani pa 22,74 % celotnega prometa. V letu 2007 pa so člani ustvarili 86,61%, nečlani pa samo 13,39 % celotnega prometa. Tako so člani v letu 2007 povečali delež v celotnem prometu za 9,35 % glede na leto 2006.

52

TABELA 13: Delež prodaje po odjemalcih za leto 2006 in 2007 (v EUR)

Odjemalci Prodaja v letu 2006

% v celotni prodaji

Prodaja v letu 2007

% v celotni prodaji

PITUS d.o.o. 34.434 40 50.728 45.1 E-SAD d.o.o. 23.894 27,6 40.122 35.7 ENGROTUŠ d.o.o. 7.990 9 10.962 9.8 GRAMIS d.o.o.* 13.000 15 / /LUBOMAT d.o.o. * 3.427 4 / /DRUGI 3.897 4,4 10.642 9.4 - Vrtnine Klement d.o.o. / 6.950 6.2 - Podravske vrtnine z.o.o. / 3.286 2.9 - Bokat d.o.o. / 406 0,3 - DAROVI PRLEKIJE d.o.o - 2.858 3 / /- DOBRUNJE z.o.o. - 224 0,3 / /- KG RAKIČAN d.d. - 108 0,1 / /- ZDRAVO POLJE z.o.o. - 707 1 / /SKUPAJ 86.646 100 112.454 100 %Vir: Letno poročilo Vrtovi panonski z.o.o. za leto 2007 V tabeli vidimo primerjavo prodaje po odjemalcih za leto 2006 in leto 2007. Zadruga je leta 2006 ustvarila prek Pitus d.o.o. 40 %, E-SAD 27,6 %, ENGROTUŠ d.o.o. 9 %, Gramis d.o.o. 15 %, Lubomat 4 % in drugih 4,4 % celotne prodaje. Leta 2007 pa ustvarila prek Pitus d.o.o. 45,1 %, E-SAD 35,7 %, ENGROTUŠ d.o.o. 9,8 % in drugih odjemalcev 9,4 % celotne prodaje. Tako je zadruga iz leta 2006 v leto 2007 delež v celotni prodaji pri Pitus d.o.o. za 5,1 %, E-SAD za 8,1 %, ENGROTUŠ d.o.o. za 0,8 % in drugih odjemalcev za 5 %.

53

TABELA 14: Bilanca stanja zadruge Vrtovi panonski z.o.o. na dan 31.12.2007 (v EUR)

Postavka 31.12.2007 31.12.2006SREDSTVA 38.960 21.203A. DOLGOROČNA SREDSTVA 2.098 3.0671. Opredmetena osnovna sredstva 2.098 3.0671.1 Druge naprave in oprema, drobni inventar in druga opredmetena osnovna sredstva

2.098 3.067

B. KRATKOROČNA SREDSTVA 36.862 18.1361. Kratkoročne poslovne terjatve 27.320 16.1701.1 Kratkoročne poslovne terjatve do kupcev 26.201 14.3591.2 Kratkoročne poslovne terjatve do drugih 1.119 1.8112. Denarna sredstva 9.542 1.966OBVEZNOSTI DO VIROV SREDSTEV 38.960 21.203A. KAPITAL 11.223 9.6021. Zadružni kapital 8.512 8.0121.1 Deleži članov zadruge 8.512 8.0122. Rezerve iz dobička 2.711 1.5902.1 Zakonske rezerve 136 792.2 Druge rezerve iz dobička 2.575 1.511B. KRATKOROČNE OBVEZNOSTI 27.737 11.6011. Kratkoročne poslovne obveznosti 27.737 11.6011.1 kratkoročne poslovne obveznosti do dobavitelje 27.737 11.601Vir: Poslovno poročilo Vrtovi panonski z.o.o. za leto 2007 Bilanca stanja nam prikazuje sredstva in obveznosti do virov sredstev za poslovno leto 2007; zraven so še podatki za leto 2006, ki služijo za primerjavo. Zadruga Vrtovi panonski z.o.o. je imela lata 2006 za 3.067,00 EUR dolgoročnih sredstev, te so se leta 2007 zmanjšale in so znašale 2.098,00 EUR. Leta 2006 pa je imela 18.136,00 EUR kratkoročnih sredstev, te so se leta 2007 povečale in so znašale 36.862,00 EUR. Celotna sredstva v bilanci stanja so tako znašala 21.203,00 EUR v letu 2006 in v letu 2007 38.960,00EUR. Kapital zadruge se je iz 9.602,00 EUR (leta 2006) povečal na 11.223,00 EUR (leta 2007). Kratkoročne obveznosti so se iz 11.601,00 EUR v letu 2006 povečale na 27.737,00 EUR v letu 2007. Skupna vrednost v bilanci stanja se je leta 2006 v leto 2007 povečala in to iz 21.203,00 EUR na 38.860,00 EUR. Tako lahko povemo da je zadruga Vrtovi panonski z.o.o. leta 2007 imela večjo vrednost sredstev kot leta 2006.

54

TABELA 15: Izkaz poslovnega izida zadruge Vrtovi panonski z.o.o. za leto 2007 (v EUR)

Postavka Doseženo leta 2007

Doseženo leta 2006

1. ČISTI PRIHODKI OD PRODAJE 112.454 87.7601.1 Čisti prihodki od prodaje na domačem trgu

112.454 87.760

1.1.1 Čisti prihodki od prodaje blaga in materiala

112.454 87.760

2. KOSMATI DONOSI OD POSLOVANJA

112.454 87.760

3. POSLOVNI ODHODKI 110.838 85.7993.1 Stroški blaga, materiala in storitev 109.129 84.9893.1.1 Nabavna vrednost prodanega blaga in materiala

106.688 82.165

3.1.2 Stroški porabljenega materiala 152 1713.1.3 Stroški storitev 2.289 2.6533.1.3.1 Transportni stroški 351 2083.1.3.2 Drugi stroški storitev 1.938 2.4453.2 Odpisi vrednosti 969 8093.2.1 Amortizacija 969 8093.3 Drugi poslovni odhodki 740 04. DOBIČEK IZ POSLVANJA 1.616 1.9615. FINANČNI PRIHODKI 16 85.1 Finančni prihodki iz poslovnih terjatev 16 86. DRUGI ODHODKI 110 797. CELOTNI DOBIČEK 1.522 1.8907.1 Davek iz dobička 402 3007.2 Čisti dobiček obračunskega obdobja 1.120 1.590Vir: Poslovno poročilo Vrtovi panonski z.o.o. za leto 2007 Iz tabele je razviden poslovni izid zadruge Vrtovi panonski z.o.o. v letu 2006 in letu 2007. Leta 2006 je zadruga dosegla 87.760,00 EUR čistih prihodkov od prodaje, med tem ko je leta 2007 112.454,00 EUR čistih prihodkov od prodaje. Poslovni odhodki so leta 2006 znašali 85.799,00 EUR, leta 2007 pa 110.838,00 EUR. V poslovnih odhodkih so leta 2006 stroški materiala in storitev predstavljali 84.989,00 EUR, v letu 2007 pa 109.129,00 EUR. Dobiček iz poslovanja je leta 2006 znašal 1.961,00 EUR leta 2007 pa 1.616,00 EUR. Zadruga je na koncu leta 2006 dosegla celotni dobiček 1.890,00 EUR, v katerem znaša čisti dobiček 1.590,00 EUR. Na koncu leta 2007 je dosežen celotni dobiček v višini 1.522,00 EUR, katerem zanaša čisti dobiček 1.120,00 EUR.

55

3.4 Analiza uspešnosti prodaje v zadrugi Vrtovi panonski z.o.o. 3.4.1 Analiza obsega prodaje Fizični in vrednosti obseg prodaje zadruge Vrtovi panonski, z.o.o. TABELA 16: Gibanje fizičnega in vrednostnega obsega prodaje po mescih za leto 2007 MESEC VREDNOSTNI

OBSEG PRODAJE (v EUR)

SPREMEMBA PRODAJE GLEDE NA PREDHODNI MESEC (%)

FIZIČNI OBSEG PRODAJE V KG

SPREMEMBA PRODAJE GLEDE NA PREDHODNI MESEC (%)

JAN. 1.322 / 9.990 /FEB. 698 - 47,20 5.645 - 43,49MAR. 949 35,96 1.977 - 64,97APR. 1.099 15,80 1.206 - 39,00MAJ 2.010 82,89 5.227 333,41JUN. 14.498 621,29 39.157 649,29JUL. 17.365 19,77 47.796 22,06AVG. 27.542 58,60 75.907 58,81SEP. 23.101 - 16,12 76.544 0,84OKT. 15.814 - 31,54 69.161 - 9,64NOV. 4.722 - 70,14 25.530 - 63,08DEC. 3.334 - 29,39 19.346 - 24,22SKUPAJ 112.454 / 377.486 /Vir: Letno poročilo Vrtovi panonski z.o.o. za leto 2007 Spremembo obsega prodaje glede ne predhodni mesec izračunamo po formuli: ((1)t – (1)t-1) / (1)t-1 x 100. Iz tabele sta razvidna količinska prodaja proizvodov (enota mere je kg) in vrednostni obseg prodaje po posameznem mescu opazovanega obdobja. Če najprej pogledamo fizični obseg prodaje vidimo, da je bilo januarja prodanih 9,990 kg proizvodov, nato februarja prodala samo 5.645 kg proizvodov, kar predstavlja padec za 43,49 %. Marca beležimo upad fizičnega obsega prodaje za 64,97 % glede na mesec februar in aprila za 39,00 % glede na marec. Aprila je bilo prodanih samo 1.206 kg proizvodov, kar je najmanj v celem poslovnem letu 2007. Upadanje prodaje v teh mesecih gre pripisati zimskemu času. Ta čas ni organiziranega velikega obsega proizvodnje. Aprila se komaj začne sezona proizvodnje zelenjave. V maju beležimo rast fizičnega obsega prodaje za 333, 41 % junija pa za 649,41 % in znaša 39.157 kg proizvodov. Julija je rast fizičnega obsega prodaje glede na prejšnji mesec za 22,06 % iz znaša 47.796 kg proizvodov. Avgusta znaša rast 58,81 % glede na mesec julij in znaša 75.907 kg proizvodov. Septembra rast fizičnega obsega prodaje doseže vrhunec in znaša 76.544 kg proizvodov, kar je za 0,84 % več kot avgusta. Rast od maja do septembra lahko razložimo na ta način: maja se začne intenzivna proizvodnja zelenjave, vsak naslednji mesec je več vrst zelenjave na voljo za prodajo in to pomeni tudi večje količine obsega prodaje. Vrhunec v fizičnem obsegu prodaje zelenjave se doseže septembra, ko so na voljo največje količine zelenjave.

56

Oktobra pa začnemo beležiti upadanje fizičnega obsega prodaje za 9,64 % glede na prejšnji mesec. Novembra beležimo padec obsega prodaje za 63,08 %, kar je 2.530 kg prodanih proizvodov. Decembra je bilo prodanih 19.346 kg proizvodov, kar je za 24,22 % manj kot v mesecu novembru. Pri pregledu vrednostnega obsega prodaje so podobne razmere, kot pri analizi fizičnega obsega prodaje. Fizični in vrednostni obseg prodaje skoraj v vseh mesecih istočasno raste ali pada razen v mesecu marcu, aprilu in septembru. V mesecu marcu in aprilu imamo rast vrednostnega obsega prodaje na drugi strani pa fizični obseg prodaje upada. V tem času zadruga prodaja proizvode po višji prodajni ceni, ker ni intenzivne proizvodnje zelenjave. V mesecu septembru pa imamo nasprotni primer, ko beležimo rast fizičnega obsega prodaje, na drugi strani pa vrednostni obseg prodaje glede na prejšnji mesec upada. To pa je posledica padca cen proizvodov in se proizvodi prodajajo po najnižjih cenah. V letu 2007 vidimo, da je celotni vrednostni obseg prodaje znašal 112.454,00 EUR in celotni fizični obseg prodaje znašal 337.486 kg proizvodov. V nadaljevanju bom v tabeli 17 in 18 prikazal gibanje fizičnega in vrednostnega obsega prodaje najpomembnejših proizvodov zadruge po mesecih v letu 2007. Za boljše razumevanje sem iz asortimana prodaje zadruge izbral najbolj pomembne proizvode prodaje, ki predstavljajo 80 % vrednosti celotne prodaje. To so:

• krompir, • por, • paprika, • paradižnik, • zelje in • drugo (to je vseh ostalih 19 vrst zelenjave in sadja, ki pa posamezno ne

predstavljajo velikega deleža v celoti).

57

TABELA 17: Gibanje vrednostnega obsega prodaje po najpomembnejših proizvodih za leto 2007 VREDNOSTNI OBSEG PRODAJE

MESEC DEJANSKA PRODAJA V EUR KROMPIR POR PAPRIKA PARADIŽNIK ZELJE DRUGO JAN. / / / / 1.187 135 FEB. / / / / 698 / MAR. / / / / / 949 APR. / / / / / 1.099 MAJ / / / / 738 1.272 JUN. 6.473 / 3.358 518 1.375 2.774 JUL. 2.788 301 6.981 3.154 654 3.487 AVG. 4.645 3.129 13.283 1.482 641 4.362 SEPT. 4.838 675 7.498 1.014 3.437 5.639 OKT. 3.758 / 2.014 283 6.893 2.866 NOV. 2.534 / / / 1.535 653 DEC. 2.592 / / / 742 / SKUPAJ 27.628 4.105 33.134 6.451 17.900 23.236

DELEŽI CELOTNE PRODAJE V % KROMPIR POR PAPRIKA PARADIŽNIK ZELJE DRUGO

JAN. / / / / 89,78 10,22 FEB. / / / / 100 / MAR. / / / / / 100 APR. / / / / / 100 MAJ / / / / 36,72 63,28 JUN. 44,65 / 23,16 3,57 9,48 19,14 JUL. 16,05 1,73 40,20 18,16 3,76 20,10 AVG. 16,86 11,36 48,23 5,38 2,32 15,85 SEPT. 20,94 2,92 32,46 4,40 14,88 24,40 OKT. 23,76 / 12,73 1,79 43,59 18,13 NOV. 53,66 / / / 32,51 13,83 DEC. 77,74 / / / 22,26 / SKUPAJ 24,57 3,65 29,46 5,73 16,92 20,67

Vir: Letno poročilo Vrtovi panonski z.o.o. za leto 2007 Kot je razvidno, je v opazovanem obdobju k prihodkom vrednostno največ prispevala prodaja paprike in sicer 33.134,00 EUR, kar predstavlja 29,46 % celotnega vrednostnega obsega prodaje v letu 2007. Na drugem mestu je krompir, ki predstavlja 27.628,00 EUR oz. 24,57 % celotnega vrednostnega obsega prodaje. Sledi drugo (ostale vrste zelenjave in sadja), ki predstavljajo 23.636,00 EUR oz. 20,57 % celotnega vrednostnega obsega prodaje. Zelje je na četrtem mestu s 16,92 % vrednosti celotne prodaje, potem sledijo paradižnik z 5,73 % in por 3,65 % celotnega vrednostnega obsega prodaje. Spodaj sem v grafu 3 prikazal gibanje vrednostnega obsega prodaje po najpomembnejših proizvodih po mescih in v grafu 4 celotno vrednost obsega prodaje najpomembnejših proizvodov za leto 2007.

58

GRAF 3: Gibanje vrednostnega obsega prodaje po najpomembnejših proizvodih po mesecih za leto 2007

0100020003000400050006000700080009000

1000011000120001300014000

JAN. MAR. MAJ JUL. SEPT. NOV.

MESEC

VRED

NOST

NI O

BSEG

PRO

DAJE

V E

UR

KROMPIRPORPAPRIKAPARADIŽNIKZELJEDRUGO

GRAF 4: Celotna vrednost obsega prodaje po najpomembnejših proizvodih za leto 2007 v EUR

27.628

4.105

33.1346.451

17.900

23.236KROMPIR POR PAPRIKA PARADIŽNIK ZELJE DRUGO

59

TABELA 18: Gibanje fizičnega obsega prodaje po najpomembnejših proizvodih za leto 2007 FIZIČNI OBSEG PRODAJE MESEC DEJANSKA PRODAJA V KG KROMPIR POR PAPRIKA PARADIŽNIK ZELJE DRUGO JAN. / / / / 9.894 96 FEB. / / / / 5.645 / MAR. / / / / / 1.977 APR. / / / / / 1.206 MAJ / / / / 2.780 2.447 JUN. 22.320 / 3.647 760 6.366 6.064 JUL. 12.890 562 13.733 7.351 3.599 9.661 AVG. 23.230 4.025 29.109 3.954 3.399 12.190 SEPT. 23.400 1.226 18.157 2.466 19.257 12.038 OKT. 19.870 / 4.330 515 39.281 5.165 NOV. 14.080 / / / 10.060 1.390 DEC. 14.400 / / / 4.946 / SKUPAJ 130.190 5.813 68.976 15.046 105.227 52.234

DELEŽ OD CELOTNE KOLIČINE PRODAJE V KG KROMPIR POR PAPRIKA PARADIŽNIK ZELJE DRUGO

JAN. / / / / 99,00 1,00 FEB. / / / / 100 / MAR. / / / / / 100 APR. / / / / / 100 MAJ / / / / 53,18 46,82 JUN. 57,00 / 9,31 1,94 16,25 15,50 JUL. 26,97 1,18 28,73 15,38 7,53 20,21 AVG. 30,60 5,30 38,35 5,21 4,48 16,06 SEPT. 30,57 1,60 23,72 3,22 25,16 15,73 OKT. 28,73 / 2,26 0,74 56,79 7,47 NOV. 55,15 / / / 39,40 5,45 DEC. 74,43 / / / 25,57 / SKUPAJ 34,49 1,54 18,27 3,99 27,87 13,84

Vir: Letno poročilo Vrtovi panonski z.o.o. za leto 2007 Pri opazovanju fizičnega obsega prodaje vidimo, da je na prvem mestu krompir in sicer z 130.190 kg oz. 34,49 % celotnega fizičnega obsega prodaje. Sledi mu zelje z 27,87 % in paprika z 18,27 % celotnega fizičnega obsega prodaje. Na četrtem mestu so druge vrste zelenjave z 13,84 % celotnega fizičnega obsega prodaje. Nato sledi paradižnik z 3,99 % in por z 1,54 % celotnega fizičnega obsega prodaje. V opazovanem obdobju vrednost in fizični obseg sovpada samo pri paradižniku in poru. Spodaj je v grafu 5 razvidno gibanje fizičnega obsega prodaje po proizvodih po mesecih za leto 2007 in v grafu 6 celotni fizični obseg prodaje po proizvodih za leto 2007.

60

GRAF 5: Gibanje fizičnega obsega prodaje po najpomembnejših proizvodih po mesecih za leto 2007

0

5000

10000

15000

20000

25000

30000

35000

40000

45000

JAN.

FEB.MAR.

APR.MAJ

JUN.

JUL.

AVG.

SEPT.OKT.

NOV.DEC.

MESEC

FIZIČ

NI O

BSE

G P

RO

DAJE

V K

G

KROMPIRPORPAPRIKAPARADIŽNIKZELJEDRUGO

GRAF 6: Celotni fizični obseg prodaje po najpomembnejših proizvodih za leto 2007 v kg

130.190

5.81368.97615.046

105.227

52.234KROMPIR PORPAPRIKA PARADIŽNIK ZELJE DRUGO

61

Primerjava fizičnega in vrednostnega obsega prodaje Kot je razvidno iz tabele 17 in 18 ni nujno, da velik fizični obseg prodaje pomeni tudi velik vrednostni obseg prodaje in tudi obratno, majhen fizični obseg prodaje ne pomeni nujno majhnega obsega prodaje. Vse to je odvisno od prodajnih cen proizvodov, zato je dobro izračunati povprečno prodajno ceno. TABELA 19: Gibanje fizičnega in vrednostnega obsega prodaje po mesecih za leto 2007

MESEC VREDNOSTNI OBSEG PRODAJE V EUR

SPREMEMBA PRODAJE GLEDE NA PREDHODNI MESEC (%)

FIZIČNI OBSEG PRODAJE V KG

SPREMEMBA PRODAJE GLEDE NA PREDHODNI MESEC (%)

POVPREČNA PRODAJNA CENA

JAN. 1.322 / 9.990 / 0,13FEB. 698 - 47,20 5.645 - 43,49 0,12MAR. 949 35,96 1.977 - 64,97 0,48APR. 1.099 15,80 1.206 - 39,00 0,91MAJ 2.010 82,89 5.227 333,41 0,38JUN. 14.498 621,29 39.157 649,29 0,37JUL. 17.365 19,77 47.796 22,06 0,36AVG. 27.542 58,60 75.907 58,81 0,36SEP. 23.101 - 16,12 76.544 0,84 0,30OKT. 15.814 - 31,54 69.161 - 9,64 0,23NOV. 4.722 - 70,14 25.530 - 63,08 0,18DEC. 3.334 - 29,39 19.346 - 24,22 0,17SKUPAJ 112.454 / 377.486 / 0,30

Vir: Letno poročilo Vrtovi panonski z.o.o. za leto 2007 V tabeli smo na osnovi vrednostnega in fizičnega obsega prodaje izračunali povprečno prodajno ceno v izbranem mesecu. Tako smo izračunali najnižjo povprečno ceno, ki je bila v mesecu februarju pri fizičnem obsegu prodaje 5.645 kg po povprečni prodajni ceni 0,12 EUR, ter najvišjo povprečno prodajno ceno, ki smo jo dosegli meseca aprila pri fizičnem obsegu 1.206 kg pri povprečni prodajni ceni 0,91 EUR. Tako vidimo, da se je meseca marca zelenjava prodajala po najvišji ceni. 3.4.2 Analiza stroškov in dobičkonosnosti Zadruga Vrtovi panonski z.o.o. posluje z dokaj nizkimi stroški. Če bi primerjali celotne stroške poslovanja bi ugotovili, da stroški zadruge predstavljajo manj kot 3 % celotne vrednosti prodaje. V tabeli 20 sem predstavil gibanje stroškov prodaje po mesecih za leto 2007.

62

TABELA 20: Gibanje stroškov prodaje po mesecih za leto 2007 VRSTE STROŠKOV MESEC RAČUNOVODSK

E STORITVE BANČNE STORITVE

TRANSPORTNI STROŠKI

DRUGI STROŠKI

SKUPAJ

JAN. 99,60 16,20 / 79,90 195,7FEB. 99,60 21,98 / / 121,58MAR. 99,60 12,70 / / 112,30APR. 99,60 13,34 / 152,00 264,94MAJ 99,60 14,84 / 37,56 152,00JUN. 99,60 14,20 / 182,40 296,20JUL. 99,60 13,76 / / 113,36AVG. 99,60 22,39 351,00 12,57 485,56SEPT. 99,60 28,12 / 192,20 319,92OKT. 99,60 29,56 / / 129,16NOV. 99,60 23,93 / / 123,53DEC. 99,60 27,79 / / 127,39SKUPAJ 1.195,20 238,81 351,00 656,63 2.441,64Vir: Letno poročilo Vrtovi panonski z.o.o. za leto 2007 GRAF 7: Gibanje stroškov prodaje po mesecih za leto 2007

49%

10%14%

27%

RAČUNOVODSKE STORITVEBANČNE STORITVETRANSPORTNI STROŠKIDRUGI STROŠKI

Iz tabele in grafa so razvidni stroški računovodskih storitev, stroški bančnih storitev, transportni stroški in drugi stroški prodaje. Stroški računovodskih storitev v celotnem letu znesejo 1.195,20 EUR, bančne storitve 238,81 EUR, transportni stroški 351,00 EUR, medtem ko drugi stroški znesejo 6.546,63 EUR. Tako celotni stroški prodaje zanašajo 2.441,64 EUR.

63

V tabeli 21 smo prikazali kaj pomenijo ti stroški za dobičkonosnost pri vrednostnem obsegu prodaje po mesecih. TABELA 21: Dobičkonosnost prodaje po mesecih v letu 2007

MESEC NETO VREDNOST PRODAJE

NABAVNA VREDNOST PRODANIH

KOLIČIN

KOSMATI DOBIČEK

STROŠKI PRODAJE

DOBIČEK / IZGUBA

JAN. 1.322 1.247 75 195,70 - 120,70FEB. 698 663 35 121,58 - 86,58MAR. 949 901 48 112,30 - 64,30APR. 1.099 1.044 55 264,94 - 209,94MAJ 2.010 1.909 101 152,00 - 51,00JUN. 14.498 13.698 800 296,20 503,8JUL. 17.365 16.436 929 113,36 815,64AVG. 27.542 26.141 1.401 485,56 915,44SEPT. 23.101 21.909 1.192 319,92 872,08OKT. 15.814 15.168 646 129,16 722,84NOV. 4.722 4.443 279 123,53 155,47DEC. 3.334 3.129 205 127,39 77,64

SKUPAJ 112.454 106.688 5.766 2.441,64 3.324,36 GRAF 8: Gibanje dobička oz. izgube po mesecih za leto 2007

DOBIČEK / IZGUBA

-300 -200 -100 0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000

JAN.

FEB.

MAR.

APR.

MAJ

JUN.

JUL.

AVG.

SEPT.

OKT.

NOV.

DEC.

ME

SE

C

VREDNOST DOBIČAKA ALI IZGUBE V EUR

DOBIČEK / IZGUBA

64

Tabela in graf kažeta na to, da je poslovanje v zadrugi Vrtovi panonski z.o.o. uspešno oz. dobičkonosno. Če gledamo dobičkonosnost po mesecih vidimo, da zadruga posluje z izgubo samo v prvih petih mesecih poslovnega leta. To je posledica tega, da v tem poslovnem obdobju ni velike vrednosti prodaje. Nato pa zadruga od junija do konca poslovnega leta posluje z dobičkom. Največji dobiček je zadruga ustvarila meseca avgusta in znaša 915,44 EUR. V celotnem opazovanem obdobju je zadruga ustvarila 3.324,36 EUR dobička pri obsegu neto prodaje 112.454,00 EUR in pri 2.441,64 EUR prodajnih stroškov. 3.4.3 Analiza prodajnega osebja Zadrugo Vrtovi panonski z.o.o. vodi predsednik Robert Wernig. On sam vodi celotno prodajo zadruge. Tako je celotna prodajna funkcija odvisna od njega samega. Za analizo so na voljo samo podatki poslovanja. Prodajno funkcijo zadruge, vodi v svojem »prostem času«. Edino merilo za uspešnost vodenja prodaje so poslovni izidi zadruge, to je poslovanje z dobičkom, dobri odnosi z odjemalci in kooperanti zadruge, tako da predsednik opravlja prodajno funkcijo uspešno. 3.4.4 Analiza prodajnih cen Prodajne cene zadruga Vrtovi panonski z.o.o. oblikuje na osnovi trenutnih cen na trgu. Kakšne bodo cene zelenjave na trgu, je predvsem odvisno od uvoza. Cene se najbolj ravnajo po cenah uvoza iz Italije. Tako se tudi domači odjemalci pri določanju cen ravnajo po teh cenah. V večini primerov pa so domače cene še nižje kot so uvozne cene. V tabeli 22 sem prikazal gibanje cen glavnih proizvodov, ki jih prodaja zadruga in sicer za leto 2006 in leto 2007.

65

TABELA 22: Gibanje povprečnih prodajnih cen najpomembnejših proizvodov v letu 2006 in 2007 po mesecih MESEČNE POVPREČNE PRODAJNE CENE MESEC LETO 2007 KROMPIR POR PAPRIKA PARADIŽNIK ZELJE DRUGO JAN. / / / / 0,12 1,40 FEB. / / / / 0,12 / MAR. / / / / / 0,48 APR. / / / / / 0,91 MAJ / / / / 0,26 0,52 JUN. 0,29 / 0,92 0,68 0,22 0,46 JUL. 0,22 0,54 0,55 0,43 0,18 0,36 AVG. 0,20 0,78 0,45 0,37 0,18 0,36 SEPT. 0,20 0,55 0,41 0,41 0,18 0,47 OKT. 0,19 / 0,46 0,55 0,18 0,55 NOV. 0,18 / / / 0,15 0,47 DEC. 0,18 / / / 0,15 / SKUPAJ 0,21 0,70 0,48 0,43 0,17 0,44

POVPREČNA PRODAJNA CENA VSEH PROIZVODOV SKUPAJ 0,30

LETO 2006 KROMPIR POR PAPRIKA PARADIŽNIK ZELJE DRUGO JAN. / / / / / / FEB. / / / / / / MAR. / / / / / 0,63 APR. / / / / / 0,53 MAJ / / / / 0,38 1,08 JUN. 0,26 / 1,09 / 0,26 0,40 JUL. 0,17 / 0,60 0,47 0,17 0,33 AVG. 0,21 0,75 0,43 0,42 0,17 0,43 SEPT. 0,25 0,75 0,46 0,46 0,14 0,32 OKT. 0,25 0,63 0,46 0,46 0,12 0,38 NOV. 0,25 / 0,46 0,46 0,12 0,31 DEC. / / / / 0,11 / SKUPAJ 0,23 0,74 0,48 0,44 0,13 0,39

POVPREČNA PRODAJNA CENA VSEH PROIZVODOV SKUPAJ 0,31

Vir: Letno poročilo Vrtovi panonski z.o.o. za leto 2007 Tabela prikazuje povprečne prodajne cene po proizvodih prodaje zadruge za leto 2006 in leto 2006. Kot vidimo je povprečna cena celotne prodaje krompirja leta 2006 dosegla 0,23 EUR za kg, medtem ko leta 2007 samo 0,21 EUR za kg. Povprečna cena celotne prodaje pora leta 2006 znaša 0,74 EUR, leta 2007 pa samo 0,70 EUR. Paprika je obe leti imela enako povprečno ceno to je 0,48 EUR / kg. Povprečna cena paradižnika se je iz leta 2006 v leto 2007 znižala iz 0,44 EUR na 0,43 EUR. Zelje je leta 2006 doseglo povprečno ceno 0,13 EUR, leta 2007 pa 0,17 EUR kar je za 30 % več kot prejšnje leto. Pod drugo so zajeti vsi ostali proizvodi, ki jih je zadruga prodajala in njihova povprečna cena je leta 2006 dosegla 0,39 EUR, leta pa 0,44 EUR, kar je za 12 % več kot prejšnje leto.

66

Če pa pogledamo povprečno ceno prodaje celotnega leta, vidimo da je povprečna cena vseh proizvodov leta 2006 dosegla 0,31 EUR, medtem ko leta 2007 samo 0,30 EUR, kar je za 3 % manj kot prejšnje leto. Spodaj v grafu 9 je prikazana primerjava povprečnih letnih cen po proizvodih za leto 2006 in leto 2007. GRAF 9: Primerjava povprečnih letnih cen po proizvodih za leto 2006 in leto 2007

0

0,1

0,2

0,3

0,4

0,5

0,6

0,7

0,8

KROMPIR

POR

PAPRIKA

PARADIŽNIK

ZELJE

DRUGO

VRSTA PROIZVODA

LETN

A P

OV

PREČN

A P

RODA

JNA

CEN

A V

EU

R

LETO 2007LETO 2006

67

3.4.5 Analiza plačil Z odjemalci ima zadruga Vrtovi panonski z.o.o. v pogodbah določen rok plačila. Tako ima z Pitus d.o.o. sklenjeno, da poravna obveznosti v 45 dneh, E-sad v 60 dni, Engrotuš d.o.o. v 70 dneh, vsi ostali odjemalci pa imajo 45 dni časa, da poravnajo obveznosti do zadruge. Iz podatkov iz bilance stanja in iz izkaza poslovnega izida sem prikazal terjatve do kupcev z dvema kazalnikoma. TABELA 23: Kazalniki terjatev do kupcev

(v EUR) LETO 2006 LETO 2007 Terjatve do kupcev 14.359,00 26.201,00Poslovna sredstva 21.203,00 38.960,00Prihodki od prodaje 87.761,00 112.454,00KAZALNIK Terjatve do kupcev / poslovna sredstva

0,67 0,67

Terjatve do kupcev / prihodki od prodaje

0,16 0,23

Tako na koncu leta 2006 v poslovnih sredstvih terjatve do kupcev predstavljajo 67 %, v celotnih prihodkih od prodaje pa 16 %. Na koncu leta 2007 v poslovnih sredstvih terjatve do kupcev predstavljajo 67 %, v celotnih prihodkih od prodaje pa 23%, kar je za 7 % več kot leta 2006. 3.4.6 Analiza zadovoljstva odjemalcev Zadovoljstvo odjemalcev v zadrugi Vrtovi panonski z.o.o. posebej ne merijo. Kot mi je povedal predsednik Robert Wernig, skozi leto 2007 ni bilo reklamacij glede proizvodov. Sicer pa odjemalci v primeru neustrezne kakovosti proizvodov ne prevzamejo robe. Tako bi lahko rekli, da so bili odjemalci leta 2007 bi zadovoljni s proizvodi zadruge.

68

4 SPOZNANJA IN PREDLOGI ZA IZBOLJŠANJE 4.1 Zaključna spoznanja V nalogi sem predstavil načrtovanje prodaje in analizo uspešnosti prodaje, ter ju prikazal na praktičnem primeru. Skozi analizo načrtovanja prodaje in uspešnosti prodaje v zadrugi Vrtovi panonski z.o.o. sem prišel do spoznanj, ki potrjujejo vse postavljene trditve raziskovanja. Cilje, ki sem si jih zastavil v nalogi sem tudi dosegel. Tako sem opredelil zadružništvo, analiziral proces načrtovanja in načrt prodaje, analiziral uspešnost prodaje, ugotovil prednosti in slabosti v zadrugi Vrtovi panonski z.o.o. in podal predloge za izboljšanje. Na osnovi načrtovanja prodaje in analize uspešnosti prodaje v zadrugi Vrtovi panonski z.o.o. lahko podam naslednja spoznanja. Prednosti in slabosti načrtovanja prodaje Prednosti načrtovanja prodaje v zadrugi Vrtovi panonski z.o.o. so:

• Analiza stanja zadruge; v zadrugi predsednik Robert Wernig analizira stanje zadruge, analizira notranje in zunanje okolje zadruge. Tako ugotavlja prednosti, slabosti, priložnosti in nevarnosti za zadrugo.

• Srečevalni pristop pri oblikovanju ciljev; to pomeni, pri postavljanju prodajnih ciljev sodelujejo vsi člani zadruge in tako imajo vsi možnost podati svoje predloge in mnenja, ki se potem pri oblikovanju ciljev tudi upoštevajo.

• Spremljanje preteklih rezultatov; preden se začne pripravljati plan za naslednje leto, v zadrugi pregledajo rezultate predhodnega leta in jih analizirajo, ter na podlagi teh rezultatov in na podlagi načrtovane proizvodnje v prihodnjem letu naredijo plan prodaje po proizvodih, nato pa še s pomočjo tega plana naredijo načrt prodaje po odjemalcih.

• Sprotni nadzor nad procesom prodaje; med poslovnim letom v zadrugi redno in sproti spremlja prodajo predsednik ter računovodstvo, tako da lahko sproti ti ukrepajo pri morebitnih napakah v prodaji. Na koncu poslovnega leta pa mora nadzorni svet potrditi letno poročilo poslovanja, ter tako lahko ugotovi morebitna odstopanja od načrtovanega.

Slabosti načrtovanja prodaje v zadrugi Vrtovi panonski z.o.o. so:

• Koraki načrtovanja prodaje; v zadrugi nimajo izdelanih ustreznih korakov načrtovanja prodaje.

• Prodajo načrtujejo vrednostno, v cenah tekočega leta; prodajo zadruga ne načrtuje v količinskih enotah na primer v kilogramih, ampak imajo opredeljene vrednosti v EUR, katere želijo v prihodnjem letu doseči.

69

Ugotovitve v analizi uspešnosti prodaje Analiza obsega prodaje V tabeli je prikazan vrednostni in fizični obseg prodaje v zadrugi leta 2006 in leta 2007. TABELA 24: Vrednostni in fizični obseg prodaje v zadrugi vrtovi panonski z.o.o. v letih 2006 in 2007 LETO 2006 LETO 2007 Vrednostni obseg prodaje v EUR

86.646,00 112.454,00

Fizični obseg prodaje v KG

279.433 377.486

Vir: Letno poročilo Vrtovi panonski z.o.o. za leto 2007 GRAF 10: Primerjava celotnega vrednostnega in fizičnega obsega prodaje v letu 2006 in letu 2007

VREDNOSTNI OBSEG PRODAJE

0,0020.000,0040.000,0060.000,0080.000,00

100.000,00120.000,00

LETO 2006 LETO 2007

LETO

VRED

NO

ST V

EU

R

VREDNOSTNIOBSEG PRODAJE

FIZIČNI OBSEG PRODAJE

0

100.000

200.000

300.000

400.000

LETO 2006 LETO 2007

LETO

KO

LIČ

INA

V K

G

FIZIČNI OBSEGPRODAJE

Kot je razvidno iz tabele in grafa se je vrednosti obseg prodaje iz leta 2006 v leto 2007 zvišal za 25.808,00 EUR, kar je za 29,8 %, fizični obseg pa se je povečal 98.053,00 kg, kar je za 35 %. Iz analize vrednostnega in fizičnega obsega prodaje za leto 2007 smo ugotovili, da so glavni trije proizvodi krompir, paprika in zelje, s katerimi zadruga ustvari več kot 70 % celotnega vrednostnega obsega prodaje in več kot 80 % fizičnega obsega prodaje. Analiza stroškov in dobičkonosnosti Pri analizi stroškov prodaje sem ugotovil, da zadruga posluje z nizkimi stroški, ki znašajo v prodaji samo 2.441,64 EUR. Tako, zadruga pri teh stroških posluje z dobičkom v višini 3.324.36 EUR.

70

Analiza prodajnega osebja Celotna prodaja je odvisna od predsednika zadruge Roberta Werniga. On sam vodi in upravlja celotno prodajno funkcijo. Svoje delo upravlja uspešno saj zadruga ima dobre odnose z odjemalci in kooperanti zadruge, ter posluje z dobičkom. Analiza prodajnih cen Prodajne cene zadruga Vrtovi panonski z.o.o. oblikuje na osnovi trenutnih cen na trgu. Velik vpliv na višino prodajnih cen imajo uvozne cene zelenjave iz Italije. Ob analizi povprečnih prodajnih cen najpomembnejših proizvodov v zadrugi za leto 2006 in leto 2007 sem ugotovil, da se je letna povprečna cena vseh proizvodov iz leta 2006 v leto 2007 znižala za 0,01 EUR, kar je 3 % nižje kot leta 2006. Če gledamo letne povprečne cene po proizvodih vidimo, da so se cene iz leta 2006 v letu 2007 znižale pri krompirju za 8,7 %, pri poru za 6,4 %, pri paradižniku za 2,3 % in da se je cena zelja dvignila za 30,7 % in drugih proizvodov za 12,8 %. Analiza plačil Analiza je pokazala, da ima zadruga z odjemalci v pogodbah dogovorjene določene roke plačil obveznosti. Tako je na koncu leta 2006 bilo v poslovnih sredstvih 67 % terjatev do kupcev. V celotnih prihodkih od prodaje pa je bil delež terjatev do kupcev 16 %. Na koncu leta 2007 so terjatve do kupcev v poslovnih sredstvih predstavljale 67%, v celotnih prihodkih od prodaje pa 23 %. Analiza zadovoljstva odjemalcev V letu 2007 je analiza pokazala, da glede kakovosti proizvodov ni bilo nobenih reklamacij, tako da bi lahko rekli, da so odjemalci bili s proizvodi zadovoljni.

71

4.2 Predlogi za izboljšanje Naj navedem, nekaj pomembnejših predlogov za katere menim, da bi lahko izboljšali načrtovanje prodaje in vplivali na uspešnejše poslovanje v zadrugi Vrtovi panonski z.o.o.:

• zadruga bi morala izboljšati sistem določanja prodajnih ciljev, saj so njihovi cilji opredeljeni preveč splošno;

• pri načrtovanju bi zraven vrednostnega načrta, morali narediti fizični načrt prodaje po proizvodih, saj bi to bilo možno na podlagi organizirane proizvodnje s kooperanti (sklenjene pogodbe z kooperanti ob nastavljeni proizvodnji);

• v prodajni funkciji bi morala zadruga imeti nadomestnega komercialista, ker v sedanjem primeru je vse odvisno od predsednika zadruge in v primeru njegove daljše odsotnosti bi lahko prodaja zadruge zašla v težave;

• zadruga bi morala pri organiziranju proizvodnje vključevati nove vrste proizvodov, predvsem take, ki primanjkujejo na domačem trgu in povečati njihovo proizvodnjo, to bi lahko zadruga naredila s podrobnejšo analizo domačega trga in na ta način bi potem lahko lažje razširili asortiman prodaje in trg prodaje;

• zadruga bi morala pridobiti nove kooperante za proizvodnjo, saj bi na ta način imela večje količine proizvodov za prodajo.

72

5 SKLEP Načrtovanje prodaje je proces, ki poteka v vseh podjetjih, ki hočejo postati vodili v svoji panogi na določenem trgu. Analiza uspešnosti prodaje pa je proces, ki je povezan z načrtovanjem prodaje in je z njim v odvisnosti. V diplomski nalogi sem podrobneje predstavil primer načrtovanja prodaje in analizo uspešnosti prodaje v zadrugi Vrtovi panonski, z.o.o. iz Murske Sobote. Zadruga Vrtovi panonski z.o.o. se ukvarja z organizacijo proizvodnje zelenjave in prodajo vseh vrst zelenjave in sadja pridelanih na integrirani način. Z analizo načrtovanja prodaje in uspešnosti prodaje v zadrugi Vrtovi panonski z.o.o. sem prišel do spoznanj, ki potrjujejo vse postavljene trditve raziskovanja. V zadrugi Vrtovi panonski z.o.o. več kot 86 % celotnega prometa ustvarijo člani zadruge in manj kot 14 % nečlani zadruge. Zadruga ustvari več kot 45% celotnega prometa prek odjemalca Pitus d.o.o. Stroški prodaje v zadrugi Vrtovi panonski z.o.o. predstavljajo okrog 2 % celotnega prometa, kar je za odstotek manj kot je bila postavljena trditev. Prodajne cene zadruga Vrtovi panonski z.o.o. oblikuje na osnovi trenutnih cen na trgu, ki pa so predvsem odvisne od uvoznih cen iz Italije. Prodajna funkcija v zadrugi je v celoti odvisna od predsednika zadruge Roberta Werniga. Prodajno funkcijo opravlja uspešno saj zadruga posluje z dobičkom in z vsakim letom poslovanja veča promet. Vendar pa je ta odvisnost celotne prodaje od predsednika ena največjih nevarnosti v zadrugi. Zadruga Vrtovi panonski z.o.o. posluje z dobičkom, leta 2006 je celotni dobiček znašal 1.890,00 EUR, leta 2007 pa 1.522,00 EUR. Če bo zadruga tudi v prihodnje poslovala tako uspešno in bo naredila nekaj izboljšav na področju načrtovanja prodaje, potem ima velike možnosti za nadaljnji uspešen razvoj in rast v svoji panogi.

73

POVZETEK Naslov diplomske naloge je: Načrtovaje prodaje in analiza uspešnosti prodaje v zadrugi Vrtovi panonski z.o.o.. Zadruga Vrtovi panonski z.o.o. se ukvarja s prodajo in organizacijo proizvodnje integrirane zelenjave. S to dejavnostjo se je začela ukvarjati na začetku leta 2006. Iz poglavja načrtovanja prodaje v zadrugi, bi lahko rekli, da ima zadruga dobro zastavljene plane. Zastavljene načrte glede prodaje je v obeh poslovnih latih presegla. V letu 2007 ni izpolnila cilja, da bi Engrotuš d.o.o. postal prvi odjemalce po vrednosti prodaje. Prodajna funkcija zadruge je popolnoma odvisna od predsednika zadruge Roberta Werniga, kar po mojem mnenju predstavlja največjo nevarnost v zadrugi. V zadrugi ustvarijo več kot 86 % prometa člani in manj kot 14 % nečlani zadruge. S tem da več kot 45 % vrednosti prodaje ustvarijo z odjemalcem Pitus d.o.o. Zadruga posluje z nizkimi stroški. Celotni stroški zadruge predstavljajo manj kot 2 % celotne vrednosti prodaje, tako da zadruga posluje z dobičkom, ki je leta 2007 zanašal 1.522,00 EUR. Če bo zadruga Vrtovi panonski z.o.o. sledila trendom trga in naredila nekaj izboljšav na področju načrtovanja prodaje, potem ima velike možnosti za uspešen razvoj v prihodnosti. KLJUČNE BESEDE: prodaja, načrtovanje prodaje, analiza uspešnosti prodaje, zadruga. ZUSAMMENFASSUNG Der Titel meiner Diplomarbeit heiβt: Verkaufsplanung und Analyse des Verkaufserfolges in der Genossenschaft »Vrtovi panonski z.o.o.«. Die Genossenschaft »Vrtovi panonski z.o.o.« beschäftigt sich mit dem Verkauf der Organisation der Produktion von integrirtem Gemüse. Die Anfänge dieser Tätigkeit finder man im Jahr 2006. Für die Verkaufsplanung könnte man sagen, dass die Genossenschaft sich sehr gute Pläne gesetzt hatte. Die gesetzten Pläne sind nämlich in beiden Geschäftsjahren überschriten worden. Die Genossenschaft hat im Jahr 2007 ihren Plan, dess »Engrotuš d.o.o.« ihr gröβter Abnehmer hinsichtlich der Höhe des Verkaufs wird, nicht erfüllt. Die Verkaufsfunktion der Genossenschaft hängt völlig von ihrem Vorsitzenden Robert Wernig ab, was meiner Mainung nach die gröβte Gefahr für die Genossenschaft darstellt. Über 86 % des Umsatzes wird von den Mitglieder der Genossenschaft gemacht und weniger als 14 % von den Nicht – Mitglidern. Dabei muss man betonen, dass mehr als 45 % des Verkaufs von dem Abnehmer »Pitus d.o.o.« kommt.

74

Die fenossenschaft hat niedrige Kosten. Die Gesamtkosten betragen weniger als 2 % des gesamten Vekaufs, so dass die Genossenschaft groβen Gewinn macht, der betrug im Jahre 2007 1.522,00 EUR. Wenn die Genossenschaft »Vrtovi panonski z.o.o.« weiter die Markttrends befolgt und einiges auf dem Gebiet der Verkaufsplanung ausbessert, dann hat sie eine reale Möglickeit für die erfolgreiche Entwicklung in der Zukunft. SCHLÜSSELWÖRTER: der Verkauf, die Verkaufsplanung, die Analyse des Verkaufserfolges, die Genossenschaft.

75

SEZNAM LITERATURE

1. Avsec, Franci. 1999. Zadružništvo: temeljno usposabljanje. Ljubljana: Zadružna zveza Slovenije

2. Avsec, Franci. Nose, Martin.2001. Kmetijske zadruge, institucionalne spremembe

in pristop Slovenije k Evropski uniji. Ljubljana: Društvo agrarnih ekonomistov Slovenije

3. Bajec, Anton. Černelič, Ivanka. 1991 II. Slovar slovenskega knjižnega jezika.

Ljubljana: Državana založba Slovenije

4. Darlymple, Cron. 1995. Seles management concepts an cases, fifth edition. Toronto: John Wiley

5. Douglas J.,Dalrymple in Leonard J.,Parsons. 1990. Marketing management:

strategy and cases, fifth edition. Toronto: John Wiley & Sons, Inc. 6. Gabrijan, Vladimir. Snoj, Boris. 1996. Trženje splošno veljavne osnove. Maribor:

Ekonomsko-poslovna fakulteta

7. Kovačič, Matija. 1999. Aktualni problemi zadružništva v Sloveniji. Zadružništvo včeraj, danes in jutri. Ljubljana: Ministrstvo za kmetijstvo, gozdarstvo in prehrano.

8. Kotler, Philip. 1998. Marketing Management-Trženjsko upravljanje. Ljubljana:

Slovenska knjiga

9. Pernek, Franc. 1986. Potrošnik in njegovo varstvo. Maribor: Založba Obzorja

10. Petelin, Joško. 2003. Finančnega načrta ne kuje samo finančnik. Finance 208: 17.

11. Potočnik, Vekoslav. 1996. Komercialno poslovanje z osnovami trženja 1. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

12. Pučko, Danijel. 2001. Analiza in načrtovanje poslovanja. Ljubljana: Ekonomska

fakulteta.

13. Smidt, Detlef. 1995. Handbuch Management Versicherungsvertrieb. Gabler GmbH, Wiesbaden.

14. Smith, George A. The Sales Quality Audit, ASQC Press Milwaukee, Wiesousin.

15. Snoj, Boris 2005. Management prodaje - zbrano gradivo. Maribor: Ekonomsko-

poslovna fakulteta

16. Strafford, J., Grant, C. 1993. Effective sales Managemant, secund edition. Wiltshire Redwood Prees

76

17. Svoljšak Miš, Irena. 1998. Bančniki morajo biti (tudi) prodajalci. Bančnik, november.

18. Tavčar. Mitja. 1996. Razsežnosti managementa. Ljubljana: Tangram

19. Tracy, Brian. 1995. Vrhunske prodajne strategije. Bled: Vernar consulting

20. Wortruba, Thomas R. and Edwin, K. Simpson 1989. Sales management, text and

cases. Boston: PWS-Kent Publishing Compani SEZNAM VIROV

1. Interni podatki zadruge Vrtovi panonski z.o.o. 2. Letno poročilo zadruge Vrtovi panonski z.o.o. za leto 2007 3. Poslovno poročilo zadruge Vrtovi panonski z.o.o. za leto 2007 4. Zakon o zadrugah (Uradni list št. 13/92)

77

SEZNAM TABEL IN GRAFOV Seznam tabel TABELA 1: Stopnje v managementu prodaje 13 TABELA 2: Prednosti in slabosti načrtovanja 14 TABELA 3: Dva tipa meril vrednotenja vložkov prodajalcev v izvajanje 29 TABELA 4: Vrste meril izidov 29 TABELA 5: Ustanovitelji zadruge 38 TABELA 6: Prednosti in slabosti v zadrugi Vrtovi panonski z.o.o. 42 TABELA 7: Priložnosti in nevarnosti zadruge Vrtovi panonski z.o.o. 43 TABELA 8: Načrtovana realizacija trženja po vrstah proizvodov za leto 2007 47 TABELA 9: Načrtovana realizacija trženja po odjemalcih za leto 2007 48 TABELA 10: Dosežena realizacija trženja po vrstah proizvodov za leto 2007 49 TABELA 11: Dosežena realizacija prodaje po odjemalcih za leto 2007 50 TABELA 12: Delež prometa po članih in nečlanih zadruge za leto 2006 in leto 2007 51 TABELA 13: Delež prodaje po odjemalcih za leto 2006 in leto 2007 52 TABELA 14: Bilanca stanja zadruge Vrtovi panonski z.o.o. na dan 31.12.2007 53 TABELA 15: Izkaz poslovnega izida zadruge Vrtovi panonski z.o.o. za leto 2007 54 TABELA 16: Gibanje fizičnega in vrednostnega obsega prodaje po mesecih za leto 2007 55 TABELA 17: Gibanje vrednostnega obsega prodaje po najpomembnejših proizvodih za leto 2007 57 TABELA 18: Gibanje fizičnega obsega prodaje po najpomembnejših proizvodih za leto 2007 59 TABELA 19: Gibanje fizičnega in vrednostnega obsega prodaje po mesecih za leto 2007 61 TABELA 20: Gibanje stroškov prodaje po mesecih za leto 2007 62 TABELA 21: Dobičkonosnost prodaje po mesecih v letu 2007 63 TABELA 22: Gibanje povprečnih prodajnih cen najpomembnejših proizvodov v letu 2006 in letu 2007 po mesecih 65 TABELA 23: Kazalniki terjatev do kupcev 67 TABELA 24: Vrednosti in fizični obseg prodaje v zadrugi Vrtovi panonski z.o.o. v letu 2006 in letu 2007 69 Seznam grafov GRAF 1: Dosežena realizacija prodaje po odjemalcih za leto 2006 in leto 2007 50 GRAF 2: Dosežena vrednost prometa po članih in nečlanih zadruge za leto 2006 in leto 2007 51 GRAF 3: Gibanje vrednostnega obsega prodaje po najpomembnejših proizvodih po mesecih za leto 2007 58 GRAF 4: Celotna vrednost obsega prodaje po najpomembnejših proizvodih za leto 2007 v EUR 58 GRAF 5: Gibanje fizične obsega prodaje po najpomembnejših proizvodih po mesecih za leto 2007 60 GRAF 6: Celotni fizični obseg prodaje po najpomembnejših proizvodih za leto 2007 60 GRAF 7: Gibanje stroškov prodaje po mesecih za leto 2007 62 GRAF 8: Gibanje dobička oz. izgube po mesecih za leto 2007 63 GRAF 9: Primerjava povprečnih letnih cen po proizvodih za leto 2006 in leto 2007 66

78

GRAF 10: Primerjava celotnega vrednostnega in fizičnega obsega prodaje v letu 2006 in letu 2006 69 SEZNAM SLIK SLIKA 1: Vloga managementa prodaje v marketingu 12 SLIKA 2: Hierarhija načrtovanja v organizaciji 15 SLIKA 3: Proces načrtovanja prodaje 17 SLIKA 4: Stopnje v procesu vrednotenja prodaje 22 SLIKA 5: Koraki v procesu analize obsega prodaje 23 SLIKA 6: Formula za izračun vračila naložb 26 SLIKA 7: Postopek vrednotenja prodajnega osebja 28 SLIKA 8: Izračun ROAM 30 SLIKA 9: Organizacijska struktura zadruge Vrtovi panonski z.o.o. 39