Muestreo del trabajo3.1 CONCEPTOS GENERALES DEL MUESTREO DE TRABAJO 1. DEFINICIN. Es una tcnica que se utiliza para estudiar las proporciones del tiempo total dedicados a las diversas actividades que componen una tarea. Los resultados del muestreo sirven para determinar tolerancias aplicables al trabajo; para evaluar la utilizacin de las mquinas y para establecer estndares de produccin. Aplica tcnicas estadsticas y por medio de observaciones instantneas hechas al azar, permite medir y analizar cuantitativamente la actividad de hombres o mquinas o de cualquier otra condicin de una operacin que puede ser observada. El ingeniero analista es capaz de observar grupos de trabajadores y grupos de mquinas al mismo tiempo, este perodo de observacin es instantneo, continuo y durante su horario de trabajo. 2. ANTECEDENTES. Se inici en la industria textil. L.H.C. TIPPETT y la inici como "relacin de demora". 3. FUNDAMENTO. El muestreo de trabajo est basado en la ley de probabilidad. Sostiene que un pequeo nmero de acontecimientos tomados al azar, tiende a seguir el patrn de distribucin producido por un nmero ms grande de acontecimientos. 4. TERMINOLOGA. ( MUESTRA: La seleccin de una pequea parte (correctamente determinada en forma estadstica) de un grupo total con el propsito de inferir de su estudio el valor de una o varias caractersticas del grupo. (UNIVERSO: Trmino empleado para nombrar un gran grupo de artculos o fenmenos naturales que tienen una o varias caractersticas en comn. (DESVIACIN STD: Es la distancia que existe entre la lnea media y el punto de inflexin de la curva.

Es el grado de precisin entre el valor medio de un gran nmero de medidas y el valor exacto de la magnitud medida.

( PROBABILIDAD: Relacin entre el nmero de casos posibles a favor o en contra. ( MEDIA ARITMTICA: Es el resultado de sumar n cantidades a, b, c, d,..., n y dividirla entre el nmero de esas n cantidades. 5. PASOS BSICOS DEL MUESTREO DE TRABAJO.

6. VENTAJAS DEL MUESTREO DE TRABAJO. I.- Proporciona informacin a bajo costo. Eso significa que se obtienen los mismos resultados que aplicando la observacin continua, pero con un 50% menor en costo. a) autopista, nm. de autos x hr. b) Accid. X hr. c) pzas. X hr. En una mquina. II.-Pueden efectuarse numerosos estudios simultneamente. III.- Es posible emplear tantos observadores como sea necesario. IV.- No se requiere que los observadores tengan una habilidad o adiestramiento especial. V.- Existen menos posibilidades de error, ya que el trabajador no est sujeto A la tensin de una observacin continua. VI.- Es menos molesto para los operarios, pues no rompe la rutina como el mtodo continuo. VII.- Es menos molesto para los analistas, el mtodo puede interrumpirse en cualquier momento.o

a) verificar temperatura en desierto.

VIII.-No es necesario el empleo del cronmetro o de cualquier otro medio mecnico. IX.- El estudio puede realizarse con la exactitud deseada. X.- Es muy importante su aplicacin en trabajos no repetitivos.

XI.- Hace prctico obtener datos que de otra manera seran difciles de conseguir. 7. DESVENTAJAS DEL MUESTREO DE TRABAJO.

Generalmente no es econmico para estudiar a un slo hombre, mquina u operacin. En general no es econmico para determinar tiempos Std. de operaciones repetitivas con ciclo muy corto. No proporciona un registro detallado del mtodo del trabajo utilizado por el operador. El error que se puede cometer al no obtener una muestra representativa. Es difcil de explicarlo a la gerencia y a los trabajadores. 8. APLICACIN DEL MUESTREO DE TRANBAJO.

9. PROCEDIMIENTO PARA HACER UN MUESTREO DEL TRABAJO. ( PREPARAR EL MUESTREO DEL TRABAJO.o o o o o

Cules son los objetivos del estudio. Qu es lo que se va a determinar. Qu informacin es necesaria. Qu campo abarcar el estudio. Qu margen de error ser permitido.

( INVESTIGACIONES PRELIMINARES.o o o o o

Definir claramente las actividades. Clasificar en categoras las actividades del estudio. Estimar los porcentajes. Calcular el nmero de observaciones necesarias. Calcular el tiempo que se va a llevar el estudio.

( ESTABLECER UN REGISTRO PARA MEDIR CUANTITATIVAMENTE LA PRODUCCIN CON OBJETO DE RELACIONARLA CON LOS DATOS DEL MUESTREO DEL TRABAJO. ( ESTABLECER EL PROCEDIMIENTO.o

Disear las formas.

o o

Fijar las observaciones al azar. Fijar los puntos de observacin.

( SELECCIONAR A LOS OBSERVADORES.o o

Adiestrarlos. Discutir las definiciones de las actividades con los observadores.

( COMUNICAR A TODOS LOS AFECTADOS. ( PRESENTACIN AL ALTO NIVEL.o o

Explicar los objetivos. Aclarar dudas.

10. EJECUCIN DEL MUESTREO DEL TRABAJO.o o o o o o

Observar las actividades y registrar los datos. Hacer las observaciones. Evitar los errores y los prejuicios. Ser explcito, no adelantarse a ninguna accin. Anotar slo lo que ve en el momento de la observacin. Preparar resumen, comprensible y adecuado.

11. EVALUACIN Y PRESENTACIN DE LOS RESULTADOS DEL MUESTREO DEL TRABAJO.

o o o o o o o o o o

Comprobar la veracidad de los datos. Analizar y presentar los datos. Porcentaje de las actividades. Personas o mquinas u operaciones observadas. Tiempo de las observaciones. Explicacin y definicin de las actividades. Periodo en que se realiz el estudio. Condiciones de trabajo. Conclusiones. Proporciones y/o relaciones.

o

Planeacin de estudios futuros.

3.2 OBJETIVO DEL MUESTREO 1.-DETERMINACION DEL PORCENTAJE DE TIEMPO PRODUCTIVO. Ejemplo: se observaron 10 mquinas.

NOTA: Esa observacin puede ser vlida para si se tienen 100 mquinas, o si viene un analista de Japn y va a muestrear 10 empresas en Mxico. 2..-DETERMINACION DE TOLERANCIAS PERSONALES E INEVITABLES.

3.-CALCULO DEL TIEMPO ESTANDAR.

3.3 PLANEACION DEL ESTUDIO DEL MUESTREO DEL TRABAJO 1.-PERSONAS INVOLUCRADAS.o o

Jefe inmediato (Gerente de Ingeniera Industrial). Analista del estudio de trabajo (Ingeniero Industrial).

o

Operario y/o celda de trabajo.

2.-DETERMINACION DE LAS ACTIVIDADES A OBSERVAR.o o o o

Cunto tiempo est ociosa la mquina y/o operario. Cunto tiempo est en funcionamiento mquina y/o ocupado el operario. Condiciones de trabajo. Entender el proceso que se est analizando.

3.-RECORRIDO FISICO.o o o

Familiarizarse con rea a estudiar. Conocer a operario y/o operaciones cercanas. Tomar medidas.

4.-PLANO A ESCALA SEALANDO RECORRIDO Y PUNTOS DE OBSERVACIN Hoja:_________ de ________

5.-ESTUDIO PRELIMINAR.o

Cuntas observaciones sern necesarias.

Si las mquinas estn paradas 25 % del tiempo. En marcha el 75 %. Nivel de significancia 95%. Margen de error 10 %.

Ejemplo: en cuntos das de 8 hrs. se puede realizar el estudio? T = Tiempo necesario para dar una vuelta. P = No. de pasos de 60 cms. que son necesarios para llegar al rea que se desea. N = No. de observaciones que se harn en una vuelta. Si T = 0.1 + 0.01 P + 0.04 N Se necesitan estudiar 4 reas de trabajo con dos analistas. El nmero total de observaciones son 50,000 REA 1 est a 150 pasos y tiene 15 operarios. REA 2 est a 100 pasos y tiene 10 operarios. REA 3 est a 200 pasos y tiene 25 operarios. REA 4 est a 50 pasos y tiene 20 operarios. SOLUCION: El tiempo necesario para dar una vuelta es: REA 1 = 0.1 + 0.01(150) + 0.04(15) = 2.2 min. REA 2 = 0.1 + 0.01(100) + 0.04(10) = 1.5 min. REA 3 = 0.1 + 0.01(200) + 0.04(25) = 3.1 min. REA 4 = 0.1 + 0.01( 50 ) + 0.04(20) = 1.4 min. 8.2 min. Para dar una vuelta

De los 480 min. Del turno, se supone que los analistas slo trabajan 400 minutos.

6.- CALCULO DEL NMERO DE OBSERVACIONES DE ACUERDO A ESTUDIOS PRELIMINARES Y A NIVEL DE CONFIANZA Y PRECISION SELECCIONADOS. Ejemplos:o

Cul debe ser el nmero de observaciones si en un lote de 100,000 unidades el 90% est en buenas condiciones?

Se desea que los datos de la muestra tengan una tolerancia del 5% y un nivel de confianza de 95.4 de certidumbre.

o

El tiempo muerto de una fresadora es de 30%.

Tolerancia 5% Exactitud 95.5 %

Cul ser el nmero de observaciones? T = 0.05 Nc = 0.955 = Z = 2 p = 0.30 q = 1 - p = 1 - 0.30 = 0.70

7.- DETERMINACION DEL NMERO DE RECORRIDOS POR DIA, OBSERVACIONES POR DIA Y DIAS TENTATIVOS DE DURACIN DEL MUESTREO. Se le dice al analista que dispone de 10 das para realizar el muestreo del trabajo. Y si ya calcul que el nmero de observaciones es 364 cuntas observaciones tendr que hacer diariamente? 364 / 10 = 37 observaciones. / Da y si el turno de trabajo es de 8 hrs. Entonces 37 / 8 = 5 Obs. / Hora. 3.4. ELABORACIN DE GRAFICAS DE CONTROL 1.- CONSIDERACIONES. Los valores que se salgan de los lmites fijados deben ser analizados cuidadosamente para determinar cules fueron los factores que los hicieron anormales. Durante el anlisis pueden presentarse los siguientes casos: ( Puntos que se salen de los lmites y existen grandes variaciones significando que se han considerado por error actividades diversas en el mismo elemento. ( Los puntos tienden a seguir un ciclo. Puede ser debido a que hay errores repetitivos en el mtodo. ( Los puntos tienden a seguir una lnea ascendente y/o descendente. Puede ser que haya un factor que haga variar gradual y constantemente el mtodo.

2.- EJEMPLO. Con los siguientes datos obtenidos en el anlisis del estudio de trabajo en una creadora de engranes, trace una grfica de control y considere que el nivel de significancia Nc = 86.64 %.

DATOS:

Anlisis y evaluacin de puestos4.1 IMPORTANCIA DEL ESTUDIO DEL TRABAJO PARA LA DESCRIPCION DEL PUESTO DE TRABAJO EN LA EVALUACION DEL MISMO. 1.- DEFINICIONES. A).-

C = Mano de obra directa + M.P. + Gastos generales de fabricacin B).- PUESTO: Es un conjunto de tareas, responsabilidades y funciones regularmente asignadas, que requiere el empleo de una persona. C).- DESCRIPCIN DE PUESTOS: Son las especificaciones de cada puesto en trminos de las actividades y responsabilidades reales y cotidianas que se espera que desempee una persona.

D).- ANLISIS DE PUESTOS:o o

Consiste en hacer una cuidadosa evaluacin de cada actividad y registrar los detalles del trabajo u operacin para que pueda ser evaluado con justicia por un analista competente. Es el procedimiento a travs del cual se determinan los deberes y la naturaleza de las posiciones y los perfiles de las personas (en trminos de capacidad y experiencia) que deben cumplirse y ser contratados para ocuparlos.

E).- EVALUACIN DE PUESTOS:o o

Es un procedimiento sistemtico para determinar el valor relativo de los puestos. Tcnica para determinar con cuidado el valor relativo de las diferentes asignaciones

De trabajo en una empresa. 2.- MTODOS PARA REALIZAR LA EVALUACIN DE PUESTOS.o o o o

Mtodo de clasificacin. Sistema de puntos. Comparacin de factores. Jerarquizacin.

4.2 EL ESTUDIO DEL TRABAJO EN LA ESTRUCTURA DE SALARIOS. 1.- SALARIO Y/O SUELDO: Toda retribucin que percibe el hombre a cambio de un servicio que ha prestado al realizar un trabajo. * Salario: sal * Sueldo: slidos (monedas de oro).

3.- DEFINICIN DE PUESTO: Autoridad y responsabilidad. 4.- MANUAL DE ORGANIZACIN: Toda empresa debe tenerlo. 5.- OBJETIVOS DE LA EVALUACIN DE PUESTOS.

6.- ARTICULO 86 DE LA LEY FEDERAL DEL TRABAJO. "A trabajo igual desempeado en puesto y condiciones de conciencia tambin iguales, debe corresponder salario igual". 7.- GRADACIN (CLAVE PARA EVALUAR PUESTOS).

o

Trabajadores no calificados:

Si bien requieren cuidado, diligencia y seguridad no exigen una alta preparacin (obrero general, mozo etc.).o

Trabajadores calificados:

Puestos que requieren preparacin manual o intelectual previa (dibujante, electricista, etc.).o

Puestos de criterio:

Aquellos que requieren capacidad para distribuir el trabajo y vigilar que se realice conforme a los procedimientos sealados. (Jefe de algunaoficina, etc.).o

Puestos tcnicos:

Suponen cierto carcter creativo e iniciativa personal (supervisor, ingeniero de calidad, etc.).o

Puestos ejecutivos:

Los que tienen a su cargo el manejo de departamentos considerando esta actividad en su acepcin ms alta. (Superintendente, gerente, etc.).

o

Puestos administrativos:

Aquellos que entraan gran responsabilidad, sea por lo elevado y genrico del control que requieren o por la importancia de las funciones que dirigen.

o

Puestos directivos:

En donde reside la direccin de la empresa y quienes establecen las polticas con las cuales funcionar la empresa para lograr su misin y filosofa. (Director de Planta, Director de Divisin, etc.)

4.3 EL ESTUDIO DE TRABAJO EN LOS PLANES DE INCENTIVOS

1.- ADMINISTRACIN DE SUELDOS Y SALARIOS: Es aquella parte de la administracin de personal que estudia los principios y tcnicas para lograr que la remuneracin global que recibe el trabajador, sea adecuada a la importancia de su puesto, a su eficiencia personal, a sus necesidades y a las posibilidades de la empresa. 2.- INCENTIVO: Es una forma objetiva de remunerar la diversa eficiencia de los trabajadores que actan en el mismo puesto, fundamentado en la diferente cantidad, calidad o ahorro para la empresa, que logre el obrero y/o el empleado en su trabajo. 3.- VENTAJAS DELOS INCENTIVOS PARA LA EMPRESA.o o o o o

Se reduce el costo del producto. Es ms real la produccin en lo que a capacidad de la planta se refiere. El operario y/o empleado se hace ms eficiente. Se utiliza al mximo la mejora de los mtodos de trabajo. No se requiere de mucha supervisin.

4.- VENTAJAS DELOS INCENTIVOS PARA EL TRABAJADOR.o o o

Se le retribuye econmicamente al incrementar la productividad. Se mejora el nivel de vida del trabajador sin afectar el costo del producto. Le brinda estabilidad en su trabajo y mejores relaciones con la empresa.

5.- LIMITACIONES DE LOS INCENTIVOS.o o o o o

Fbricas donde no es posible computar el nmero de unidades producidas. (Elaboracin de diamantes). Cuando el ritmo de trabajo lo establece la mquina. Donde las interrupciones de trabajo son muy frecuentes. Trabajos artsticos y de gran precisin. Trabajos peligrosos.

6.- REQUISITOS PREVIOS PARA ESTABLECER INCENTIVOSo o o o o o o o

Que los procesos y operaciones hayan sido mejorados el mximo. Que se tengan estandarizadas y medidas todas las operaciones. Que se tenga una correcta estructura de salarios y valuacin de puestos. Que existan buenas relaciones de entre empresa y sindicato. Que el plan de incentivos previamente lo conozcan supervisores y operarios. Que el sistema sea sencillo, de tal manera que el operario pueda calcular su salario. Que exista un adecuado sistema de C.C. Procedimiento para atender quejas.

4.4 ELABORACION DE LA DESCRIPCIN DE PUESTO. 1.- FORMATO.

4.5 MTODOS PARA EVALUACIN DE PUESTOS

1.- MTODO DE GRADACIN (CLASIFICACION). DEFINICIN: Consiste en clasificar los puntos en niveles, clases o grados de trabajo, previamente establecidos. ( ETAPAS PRINCIPALES. 1 Etapa: Fijacin previa de grados de trabajo (5 8. Clasificar los puestos. VENTAJAS:o o o o o

Sencillo y rpido. Es fcilmente comprendido. Es aceptado por los trabajadores con relativa facilidad. Requiere un costo pequeo para su instalacin y mantenimiento. Se presta para hacer evaluaciones en empresas cuyo personal forma grupos

Claramente definidos. DESVENTAJAS:o o o o

Constituye un juicio superficial sobre el valor de los puestos. Los aprecia globalmente, sin distinguir los elementos o factores que lo integran. No establece jerarqua entre los puestos clasificados en el mismo grado. Slo es una pequea parte, elimina la subjetividad y el empirismo en la evaluacin.

GRADOS DE TRABAJO: 1er GRADO: Trabajadores no calificados (puestos en que no se requiere preparacin manual). 2 GRADO: Trabajadores capacitados (se requiere preparacin previa). 3er GRADO: Puestos de criterio (jefe de oficina). 4 GRADO: Puestos tcnicos (criterio, creatividad, iniciativa-supervisor). 5 GRADO: Puestos ejecutivos (manejo de un depto. -Superintendente - Gte.). 6 GRADO: Puestos administrativos (elevado control - director de planta). 7 GRADO: Puestos directivos (director general). 8 GRADO: Miembro del consejo directivo. 2.- SISTEMA DE PUNTOS. DEFINICIN: Ordenar los puestos de una empresa asignando cierto nmero de unidades de valor llamadas "puntos" a cada uno de los factores que lo forman. DETERMINACIN DE FACTORES: REQUISITOS.

o o o o o

a) Objetividad (lo que el puesto exige). b) Discriminacin (distinguir los grados para diferenciar su valor). c) Totalidad (que los factores se apliquen a todos los puestos). d) Necesidad (ni ms de lo necesario; ni menos de lo indispensable). e) Diferenciacin (no deben "suponerse" los factores ni total ni parcialmente en los diferentes puestos.

SELECCIN DE FACTORES.

COMO ESCOGER LOS FACTORES.o o o

Partir de los 4 factores genricos. Ubicarlos a partir de la descripcin de puestos. Compararlos con otras empresas (Bench marking).

ETAPAS PRINCIPALES.

PROCEDIMIENTO PARA PONDERACIN DE FACTORES. I.- Establecer los lmites de la evaluacin. II.- Leer las descripciones de los puestos tipo. III.- No hacer una ponderacin totalmente nueva ni copiar sin haber realizado una Investigacin previa. IV.- Partir de lo genrico a lo especfico.o o o o o o o

Ponderar los 4 factores de acuerdo con el orden de importancia. Fijar pesos a c/u de los 4 factores. Ponderar los factores especficos dentro de cada factor. Probar en la grfica de sueldos y salarios las ponderaciones obtenidas. En cada caso de discrepancia de opiniones, promediar. Los pesos deben ser nmeros enteros. Revisar despus de un tiempo o bien con otro grupo de evaluaciones las

Ponderaciones realizadas. MTODOS PARA ASIGNAR PUNTOS A LOS FACTORES.o o

Media aritmtica. Criterio de los evaluadores.

3.- MTODO DE COMPARACIN DE FACTORES. DEFINICIN. Ordenar los puestos de una empresa en funcin de sus factores principales y de acuerdo con el valor monetario que se asigne a cada uno de los factores, combinando finalmente ambos resultados.

( ETAPAS PRINCIPALES. 1.- Integracin de comit de evaluacin de puestos. 2.- Seleccin de factores. (Se recomiendan 5). 3.- Distribucin del salario entre los factores. 4.- Promedio de salarios por factor. 5.- Formulacin de series en funcin de cada factor. 6.- Registro general de las series formadas por factor. 7.- Comparacin del orden de los puestos con la escala de salarios. 8.- Determinacin de las series por factor. 9.- Valuacin de los dems puestos. VENTAJAS:o o o o

Estudia y analiza el puesto en sus elementos o factores. El uso de un nmero reducido de factores hace sencillo su manejo. No exige el encuadramiento de los puestos dentro de categoras prefijadas, es mucho Ms rpido que el mtodo de clasificacin.

DESVENTAJAS:o o

La induccin de la escala monetaria limita y encadena la apreciacin objetiva de los puestos. El uso de un nmero muy escaso de factores limita tambin la apreciacin correcta de la realidad porque la deforma.

4.- MTODO DE JERARQUIZACION. DEFINICIN: Establecer un orden paso a paso, de un estado a otro por grados sucesivos. CONSIDERACIN: El monto de la retribucin de trabajo no siempre corresponde a la importancia de este por las siguientes razones:o o o o o o o

Favoritismo. Presin sindical para proteger a ciertos trabajadores. La falta de conocimiento exacto de los puestos. La fijacin por clculo de lo que debe pagarse en puestos nuevos. La escasez de un tipo determinado de trabajadores. La fuga imperceptible de obligaciones en un puesto. La acumulacin de cargas por una supervisin exigente.

ETAPAS PRINCIPALES. 1.- Integracin de un comit de evaluacin: 2 supervisores 2 representantes sindicales 1 miembro del departamento de personal (Analista) 1 tcnico asesor 2.- Fijar los puestos tipo. En la evaluacin es normal escoger un nmero reducido de puestos bsicos que se designan como "puestos-tipo" para poder comenzar por ellos el procedimiento. Para el puesto tipo seleccionar:o o o

Que su contenido no est sujeto a discusiones. Que los puestos no sufran cambios frecuentes. Que sean los ms solventes y caracterizados en la empresa.

VENTAJAS:o o o o

Es fcil, rpido y puede ser comprendido por todos los trabajadores. Supone mayor seguridad a partir de la realidad y no de criterios preestablecidos. Representa un promedio de apreciaciones, una mayor garanta de reflejar la realidad. Muy til en empresas con poco personal.

DESVENTAJAS:o o o

Toma al puesto en su conjunto, sin analizar los elementos o factores que lo integran. Representa un promedio de apreciaciones subjetivas que no se fundan en elementos tcnicos. Considera iguales distancias entre cada puesto y entraa el peligro de que los salarios reflejen esa situacin, en desacuerdo con las diferencias que realmente deben existir.

Balanceo de lneas5.1 ELEMENTOS A CONSIDERAR EN EL BALANCEO DE LINEAS. 1.- DEFINICIN: Hay que realizar un anlisis de equilibrar la lnea ante cualquier situacin en la que un trabajo de fabricacin total es dividido en una serie de operaciones, las cuales, por su naturaleza, no pueden ser realizadas independientemente en cada lote. 2.- CUESTIONES IMPORTANTES: A) Qu parte del conjunto puede ser manipulada como subconjunto en otra lnea aparte? B) Qu parte del conjunto debe ser manipulada sobre la base de la lnea continua? C) Considerando el tiempo total que comprende la parte de lnea continua del trabajo. Cuntas operaciones son necesarias para cumplir las exigencias programadas? D) En qu punto de la secuencia del conjunto es necesaria la inspeccin de las Operaciones del proceso?

BALANCEO DE LINEAS: es una distribucin de actividades secuenciales de trabajo en los centros laborales para lograr el mximo aprovechamiento posible de la mano de obra, as como del equipo, y de esa manera reducir o eliminar el tiempo ocioso. Ejemplo: En una lnea de ensamble hay 5 operarios.

Cul es la produccin por hora? 3.- RETRASO DE BALANCEO. Es la cantidad de tiempo ocioso que resulta en toda la lnea de ensamble, debido a los tiempos totales, desiguales de trabajo asignados a las diferentes estaciones. Ejemplo: En una lnea de ensamble de motores se reciben de todas las lneas productivas 1000 piezas diarias con excepcin del departamento de rotores de fundicin de aluminio que slo alcanza a surtir 800 por turno. A) cul es e tiempo muerto por retraso de balanceo; si en la lnea de ensamble hay 20 Operarios? 20 operarios por 2 horas = 40 hrs. de tiempo muerto. B) cul ser el atraso de produccin al fin del mes considerando 24 das hbiles? Das hbiles ( (24) x Retraso de balanceo en pzas. Por da ( (200) = 4800 motores. C) La limitante para la inyectora de aluminio que produce los rotores es un horno de fundicin que funde hasta las 9 hrs. y empieza a inyectar la mquina a esa hora. Qu soluciones propone? Puesto que hay prdida en:o o o

No entregar a tiempo el producto. Mano de obra ociosa en ensamble. Costo de oportunidad (por las unidades dejadas de producir).

SOLUCIONES:

1. Desfasar en la lnea de rotor (dos horas antes) al operario del horno. 2. Aumentar el nmero de piezas en cada inyeccin (comprar molde nuevo).

3. No apagar el horno.o o

Eleva el costo por gas. Personal que opere el horno.

Soluciones ms costosas: Que a la lnea de ensamble se quede a trabajar tiempo extra para cubrir diferencias por entrega de las otras lneas de produccin. Ejemplo: 40 operarios x $ 100 c/u + lunch + transporte $ 4900.00 por da. 5.2 MTODOS DE BALANCEO DE LINEAS 1. DIAGRAMA DE PRECEDENCIA. Es una representacin grfica de la secuencia de los elementos del trabajo segn la definan las restricciones de precedencia. Define grficamente para una observacin visual las restricciones de precedencia que existen entre los elementos de trabajo.

RESTRICCIONES DE PRECEDENCIA: Tambin se conocen como requisitos tecnolgicos de secuenciacin y se refieren al orden en el cual los elementos del trabajo pueden ser ejecutados y que est normalmente limitado por los mismos hasta cierto punto. ELEMENTO MINIMO RACIONAL DE TRABAJO: Son las tareas ms pequeas prcticamente indivisibles, en las que se puede dividir el trabajo. CONTENIDO TOTAL DE TRABAJO: Es la suma de todos los elementos de trabajo a realizar sobre la lnea. ESTACION DE TRABAJO: Es una localizacin a lo largo del flujo de la lnea donde se ejecuta trabajo, bien manualmente o con dispositivos automticos. TIEMPO DE CICLO: Es el intervalo entre las piezas saliendo ya terminadas de la lnea productiva. 2.- MTODO DE BALANCEO: CANDIDATO DE TIEMPO MAYOR.

C = TIEMPO DE CICLO H = HORAS PLANEADAS DE TRABAJO P = VOLUMEN DE PRODUCCIN DESEADO K mn. = NMERO MINIMO DE ESTACIONES DE TRABAJO

EJEMPLO:

DIAGRAMA DE PRECEDENCIA:

3.- MTODO DE BALANCEO DE LINEAS: KILBRIDGE Y WESTER.

Contine la asignacin en el orden del nmero de la columna, hasta que el tiempo del ciclo sea alcanzado o bien que el candidato correspondiente provoque que dicho tiempo de ciclo se exceda. El proceso de asignacin continua en esta forma hasta terminar con todos los elementos.

C = 1.00 min.

BibliografaMANUAL DE INGENIERA INDUSTRIAL

Autor: EDIT. REVERTE. MANUAL DE LA PRODUCCION