UNIVERZITET SINGIDUNUM

DEPARTMAN ZA POSLEDIPLOMSKE STUDIJE MASTER STUDIJE

STUDIJSKI PROGRAM: STRATEGIJSKI MENADMENT

MOTIVISANJE ZAPOSLENIH U FUNKCIJI POBOLJANJA USPENOSTI POSLOVANJA

MENTOR STUDENT Prof. dr Branislav Mai Jelena Luki 81/2007

Beograd 2009.

S A D R A J:

1. Uvod..............................................................................................................................1 1.1 Predmet...................................................................................................................2

1.2 Znaaj......................................................................................................................2

1.3 Cilj...........................................................................................................................3

1.4 Hipoteze.............................................................................................................4 1.5 Varijable.............................................................................................................4 1.6 Uzorak istraivanja.........................................................................................5 1.7 Metode, tehnike i instrumenti istraivanja.............................................................5 1.8 Tok i organizacija istraivanja................................................................................6 1.9 Struktura rada.........................................................................................................6 2. Motivacija za rad.........................................................................................................7

2.1. Pojam motivacije, motiva i motivatora..................................................................7

2.2. Faktori koji utiu na individualnu motivaciju........................................................8

3. Teorije motivacije......................................................................................................10

3.1. Sadrajne teorije motivacije.................................................................................10

3.1.1. Maslovljeva teorija hijerarhije potreba.....................................................10 3.1.2. ERG Elderferova teorija.........................................................................12

3.1.3. Hercbergova teorija dva faktora................................................................13

3.1.4. Teorija postignua......................................................................................14

3.2. Procesne teorije motivacije...................................................................................15

3.2.1. Vrumova teorija oekivanja.......................................................................15 3.2.2. Adamsova teorija pravednosti...................................................................16

3.2.3. Teorija odreivanja ciljeva........................................................................17

3.2.4. Integrativna teorija motivacije...................................................................19

3.3. Teorija podsticanja................................................................................................20

4. inioci motivacije za rad...........................................................................................22

4.1. Materijalni inioci motivacije za rad .................................................................22

4.1.1. Plata.................................................................................................... ........23 4.1.2. Penzija........................................................................................................24

4.1.3. Mogunost reavanja stambenog pitanja...................................................24

4.1.4. Podela profita.............................................................................................24

4.1.5. Vlasnitvo nad akcijama............................................................................24

4.2. Nematerijalni (razvojni) inioci motivacije za rad...............................................25

4.2.1. Rad i zadovoljstvo u obavljanju odreenog posla.....................................25

4.2.2. Povratna informacija..................................................................................26

4.2.3. Nagrade.............................................................................................. .......26

4.2.4. Pohvale i ukori...........................................................................................27

4.2.5. Participacija u odluivanju.........................................................................27

4.2.6. Mogunost napredovanja...........................................................................28

4.2.7. Interpersonalni odnosi................................................................................28

4.2.8. Harmonizacija odnosa u organizaciji.........................................................29 4.2.9. Dizajniranje posla......................................................................................29

4.2.10. Oponumoivanje (Empowerment) ............................................................29 4.2.11. Fleksibilniji oblici radnog vremena...........................................................30

4.2.12. Redizajniranje organizaocione kulture......................................................30

5. ta motivie zaposlene irom sveta?.........................................................................31

6. Motivacija i performanse preduzea........................................................................34

6.1. Kljuni zadaci menadera u motivisanju zaposlenih............................................35 6.2. Model motivacionog procesa................................................................................37

7. Rezultati istraivanja i njihova analiza.....................................................................39

7.1 Uporedni prikaz razliitih faktora motivacije.......................................................39

7.2 Faktori motivacije u zavisnosti od godina ivota zaposlenih...............................42

7.3 Faktori motivacije u zavisnosti od stepena strune spreme zaposlenih................43

7.4 Faktori motivacije u zavisnosti od radnog iskustva zaposlenih............................44

7.5 Faktori motivacije u zavisnosti od pola zaposlenih..............................................46

7.6 Faktori motivacije u zavisnosti od radnog mesta zaposlenih................................47

8. Mogui predlozi za unapreenje motivisanosti zaposlenih......................................51

8.1 Mogui predlozi za unapreenje socijalnih faktora..............................................51 8.2 Mogui predlozi za unapreenje odnosa sa pretpostavljenim..........51 8.3 Mogui predlozi za unapreenje intrinzinog faktora..........................................54 8.4 Mogui predlozi za unapreenje mogunosti za uenje i razvoj..............55 8.5 Mogui predlozi za unapreenje zatite na radu.......................................56

9. Primeri motivisanja zaposlenih u svetu i kod nas.....................................................60

9.1 Naini motivisnja zaposlenih u svetu....................................................................60 9.2 Naini motivisanja zaposlenih doneti u Srbiji.......................................................62

10. Rezime predloga za motivisanje zaposlenih............................................................65

11. Zakljuak....................................................................................................................68 12. Spisak skraenica 13. Literatura 14. Prilog

1

1. UVOD

Motivacija je vrlo promenljiv i sloen fenomen za koji ne postoji unapred pripremljen i nepromenljiv odgovor. Moe se rei da je motivacija informacija koja dovodi do promene svesti, naina ponaanja ili potreba pojedinca, odnosno saradnika. U pokuaju da nau adekvatnu definiciju motivacije mnogi autori se pitaju koji je to najjednostavniji, najpouzdaniji i najneposredniji nain da se neko privoli da radi. Da li ga zamoliti da radi vie i bolje, da li ga nagovarati, da li ga stimulisati novcem, da li se sluiti primerima? Najvei uticaj na uspenost poslovanja kompanije imaju ljudi kao kljuni poslovni resursi. ovek je taj koji daje smisao organizaciji jer bez ljudi organizacija ne bi mogla da postoji. Ako uzmemo u obzir to da je ovek misaono i svesno bie koje ima sopstvene ciljeve i sopstveni ivot koji se odvija i van organizacije dolazimo do zakljuka da su ljudi znatno kompleksniji od drugih resursa. ovekov radni potencijal se ne moe surovo eksploatisati poput neke maine za rad jer je ovek bie sa emocijama i da bi na poslu dao maksimalan uinak moramo mu ukazati potovanje i uvaavati njegovu linost. Ljudi ne unose u organizaciju samo svoje kvalifikacije ve i svoje strahove, nesigurnost, aroganciju, komplekse, zavist i mrnju a sve to moe da se pretvori u negativnu ruilaku energiju i da upropasti organizacione ciljeve. Stoga je menadment ljudskih resursa mnogo sloeniji i zahteva vie znanja i umea nego kada je u pitanju upravljanje drugim resursima. Ljudska energija je ukupna intelektualna, psihika, fizika i socijalna energija koja moe da se razvije u ostvarivanju organizacionih ciljeva. Ako se ljudska energija usmeri i koncentrie u jednom pravcu ima mo da presee svaku prepreku. Ako elimo da nam organizacija bude konkurentna onda u sedite interesovanja moramo staviti oveka i razvoj njegovih duhovnih i fizikih sposobnosti. Samo ljudski resursi imaju neogranienu unutranju sposobnost razvoja i to je jedini resurs koji se upotrebom ne smanjuje nego poveava. Menadment ljudskih resursa treba da otkrije, razvije i povee ljudske potencijale i da ih stavi u funkciju ostvarenja organizacionih ciljeva a da pri tome bude i lino zadovoljstvo. Preduslov dobrog motivisanja ljudi jeste poznavanje ljudi i ljudske psihe i iz tog razloga menader mora dosta vremena provoditi sa zaposlenima kako bi otkrio najbolje naine podsticanja na rad.

2

1.1 PREDMET

Kada produktivnost rada u jednom preduzeu ili celoj privredi pone da stagnira ili to je mnogo gore da opada, namee se pitanje: Zato se to deava?. Odgovor se nalazi, pre svega, u injenici da sa razvojem proizvodnih snaga i sa nastalim drutvenim promenama nije uporedo tekao i proces za unapreenje sistema upravljanja ljudskim resursima i sistema motivacije u okviru njega.

Predmet ovog rada jeste motivisanje zaposlenih u funkciji poboljanja uspenosti

poslovanja, tj. ovek kao delatno-stvaralaki subjekt, koji se odgovarajuim metodama i tehnikama moe pokrenuti, usmeriti i odravati na putu efikasnog ostvarenja ciljeva organizacije i sopstvenih ciljeva kroz njih. To smo eleli i primerom da potkrepimo pa smo sproveli istraivanje motivisanosti zaposlenih u kompaniji Vapeks d.o.o. aak, to takoe ini predmet ovoga rada. Istraivani su inioci koji su zaposlenima vie ili manje vani, ta ih to motivie da bi produktivnost i efektivnost njihovog rada bila vea, tj. utvrivanje nivoa, strukture motivacije za rad zaposlenih, utvrivanje motivacije za rad obzirom na sledee oblasti:

1. Socijalni faktor 2. Odnos sa pretpostavljenim 3. Intrinzini faktor 4. Mogunosti za uenje i razvoj 5. Zatita na radu 6. Sigurnost posla

Opredelili smo se za faktore koji su navedeni u okviru skale motivacije za rad, koju kao instrument koristimo u ovom istraivanju. Faktore su izdvojili i u svojim istraivanjima koristili Silvia i Haison (1985), a kasnije Petrovi (1993). Veliki broj empirijskih istraivanja pokazao je da je zadovoljstvo poslom dobar indikator motivacije za rad, tako da su faktori odreeni preko zadovoljstva poslom i odgovaraju opisu ponaanja, odnosno ulogama i funkcijama koje radnici obavljaju. 1.2 ZNAAJ

Praksa razvijenih zemalja sveta mnogo puta je pokazala znaaj upravljanja ljudskim resursima i znaaj motivacije za poboljanje ugleda, konkurentnosti i poslovnog uspeha preduzea sa jedne strane i za efikasno ostvarenje potreba, ciljeva i elja radnika sa druge strane.

Motivi i motivacija su psiholoke karakteristike koje su veoma bitne u

menadmentu. Za uspeh u odreenoj oblasti pojedincu su potrebne odreene sposobnosti, sredstva, radni uslovi, ali i motivacija, tako da svi ovi faktori zajedno utiu na ponaanje

3

pojedinca i njegov uspeh. Menaderima je bitno da vode rauna o motivaciji zaposlenih, jer je ona sredstvo za ureivanje odnosa u organizaciji, ali da bi se ona odrala, stalno o njoj treba voditi rauna i povremeno je obnavljati. Potrebno je da se stvore odvarajui radni uslovi koji su prihvatljivi za zaposlenog, koji su za njega inspirativni i zadovoljavaju njegove odreene potrebe, a kroz to osiguravaju i ostvarivanje ciljeva i planova organizacije. Zato je bitno znati koje motivacione tehnike, na koji nain i u kojim sluajevima omoguavaju izgradnju kvalitetnog motivacionog sistema. Svako istraivanje ovog problema bi bilo znaajno ako bi pomoglo da se obuhvati i obrazloi to je mogue vei broj inilaca radne motivacije, kao i da se pomogne prevencija negativnog dejstva ovih faktora. To bi ujedno bio znaaj prouavanja inilaca od kojih zavisi radna motivacija. Najvei doprinos ispitivanja inilaca radne motivacije bi bio uspeh u otklanjanju svih inilaca koji nepovoljno utiu na postignue zaposlenih. Omoguila bi se vea efikasnost rada, kao i bolji razultati. Kada se govori o veoj radnoj efikasnosti to se moe preneti i na drutveni znaaj istraivanja ovog problema: radna organizacija e sa manje potekoa ostvarivati svoje zadatke koje postavlja samo drutvo, smanjie se broj neproduktivnih radnika. Smanjena produktivnost nije samo neuspeh radnika ve i njihovih menadera i direktora a samim tim organizacije i drutva u celini. Motivisanost je jedan od kljunih preduslova za uspeh poslovanja. Zato je neophodno stalno prouavanje i usavravanje ovog sistema. Dobro motivisani radnici znaju ta treba da rade i kojim putem da dou do definisanog cilja na brz i efikasan nain, to je bitno za organizaciju ali i za pojedinca koji kao nagradu za uloeni rad i napor ostvarije odreenu korist.

1.3 CILJ Utvrditi na koji nain odreene metode i inioci motivisanja zaposlenih postaju pokreta odreenog, eljenog ovekovog ponaanja, kao i kako one dovode do efikasnog ostvarenja ciljeva organizacije. Motivacija za rad kao vana funkcija u okviru procesa upravljanja ljudskim resursima zahteva paljivo i detaljno istraivanje zato posebnu panju u radu posveujem prouavanju ovog fenomena, njegovih metoda i inilaca. Takoe, cilj naeg istraivanja je utvrivanje ocene zadovoljstva zaposlenih razliitim iniocima motivacije u kompaniji Vapeks d.o.o. aak, koji u odreenoj meri doprinose motivisanosti na radnom mestu. U ovom istraivanju teimo da ispitamo miljenje zaposlenih o iniocima koji utiu na radnu motivaciju. Sloenost i dinaminost pojave koju ispitujemo zahteva stalno ponavljanje i proirivanje istraivanja. Neophodno je da se svaki put iznova ispituje miljenje zaposlenih, to naravno podrazumeva i menadere, kao i direktora. inioci radne motivacije nisu pojedinani, izolovane varijable kao kakve e moda izgledati tokom sprovoenja ovog istraivanja. Oni deluju kao meusobno isprepletani niz faktora koje smo sami prividno razdvojili za potrebe naeg istraivanja.

4

Takoe, cilj ovog rada je da ukae na znaaj upravljanja motivacijom ljudskih resursa ne samo za funkcionisanje jednog privrednog subjekta ve i ire. Ulaganje u ljudski resurs je ulaganje u budunost, a sistem motivacije je kljuni interes radnika, menadmenta i organizacije u celini. 1.4 HIPOTEZE

1. Pretpostavljamo da postoji razlika u oceni zadovoljstva razliitim motivacionim iniocima izmeu zaposlenih razliitih godina ivota

2. Pretpostavljamo da postoji razlika u oceni zadovoljstva razliitim motivacionim iniocima izmeu zaposlenih razliitog stepena obrazovanja

3. Pretpostavljamo da postoji razlika u oceni zadovoljstva razliitim motivacionim iniocima izmeu zaposlenih razliitih godina radnog staa

4. Pretpostavljamo da postoji razlika u oceni zadovoljstva razliitim motivacionim iniocima izmeu zaposlenih razliitog pola

1.5 VARIJABLE

Na osnovu definisanog predmeta moemo izdvojiti: Zavisnu varijablu:

1. Miljenje zaposlenih

Nezavisne varijable:

1. Godine ivota zaposlenih 2. Stepen obrazovanja zaposlenih 3. Godine radnog iskustva zaposlenih 4. Pol zaposlenih

5

1.6 UZORAK ISPITIVANJA Ispitivanje je obuhvatilo zaposlene u kompaniji Vapeks d.o.o. u aku. Podeljeno je 68 upitnika, obraeno je 47 popunjenih upitnika. Ispitivanju se nije odazvalo 21 zaposleni, to jest 30.88% zaposlenih.

1.7 METODE, TEHNIKE I INSTRUMENTI ISTRAIVANJA Osnovna metoda koja je primenjena u ovom radu jeste deskriptivna metoda i koristili smo je tokom prikupljanja podataka, kao i prilikom obrade i interpretacije rezultata i izvoenja zakljuaka. Pored ove metode koristili smo jo i analizu, sintezu, statistiki metod, kvantitativnu kao i kvalitativnu analizu sadraja, indukciju, dedukciju i studiju sluaja. Takoe, jedna od metoda koriena u ovom istraivanju je i skala procene. Skalu motivacije za rad, koja e se koristiti u ovom istraivanju, u izvornom vidu dali su Silvija i Haison. Skala obuhvata est faktora: socijalni faktor, odnos sa pretpostavljenima, intrinzini faktor, mogunosti za uenje i razvoj, zatitu na radu i sigurnost posla. Skala sadri 27 tvrdnji o razliitim aspektima radnih situacija na koje se odgovara na petostepenoj skali od potpuno se slaem do uopte se ne slaem. Zaposleni su izraavali svoj stepen slaganja sa navedenom tvrdnjom zaokruivanjem jednog od pet brojeva koji znae sledee:

1. Uopte se Ne slaem

2. Uglavnom se Ne slaem

3. Neodluan sam

4. Uglavnom se slaem

5. Potpuno se slaem

Za merenje motivacije za rad koriena je skala koja ima dvadeset i sedam petostepenih stavki Likertovog tipa. Odgovori su bodovani tako to potpuno slaganje sa ponuenom tvrdnjom donosi pet poena, a potpuno neslaganje sa tvrdnjom donosi jedan poen. Sabiranjem bodova dobijenih na svakoj tvrdnji ispitanik dobija ukupan skor, mogui raspon skorova za ovu skalu kree se od 27 do 135 poena. Kao tehniku, koristili smo anketiranje. Anketiranje je bilo anonimno. U skladu sa tehnikom istraivanja korien je upitnik o zadovoljstvu zaposlenog. Ovim instrumentom smo nastojali da doemo do odreenih injenikih podataka (pol zaposlenih, godine ivota zaposlenih, zatim njihov stepen obrazovanja i godine radnog iskustva zaposlenih)

6

kao i do podataka o miljenju ispitanika o iniocima koji utiu na radnu motivaciju, samim tim i o njihovom zadovoljstvu i motivisanosti na radnom mestu. Instrument je samostalno konstruisan. Koriena je ova metoda jer se elelo da se analiziraju uzroci koji mogu dovesti do loe motivisanih, neproduktivnih radnika, do slabije efikasnosti radnog procesa, elelo se da se analiziraju naini otklanjanja tih uzroka, kao i da se izvri poreenje miljenja zaposlenih u upravi kao i zaposlenih van uprave o ovom problemu. Anketa sadri 33 pitanja: 2 pitanja su otvorenog tipa, 27 pitanja ini skalu Likertovog tipa, a preostala 4 su pitanja zatvorenog tipa od kojih je 1 pitanje dvolanog, a ostala 3 viestrukog izbora. Sadraj ankete o zadovoljstvu zaposlenog dat je u prilogu, na kraju rada. 1.8 TOK I ORGANIZACIJA ISTRAIVANJA

Istraivanje je realizovano u septembru 2008. godine. Anketiranje je bilo anonimno. Ideja nam je bila da utvrdimo da li opaanje okolnosti, faktora (socijalni faktori, odnos sa pretpostavljenim, intrinzini faktor, mogunosti za uenje i razvoj, zatita na radu, sigurnost posla) koji po naem miljenju bitno utiu na radnu motivaciju zaposlenih, zavisi od neke u ovom istraivanju koriene, varijable. Iz tog razloga smo svaki faktor za koji smatramo da bitno utie na motivaciju zaposlenih uporedili sa njihovim polom, sa godinama starosti, sa stepenom njihove stune spreme, kao i sa godinama radnog staa zaposlenih. 1.9 STRUKTURA RADA

U uvodnom delu rad je metodoloki obraen. U drugom delu rada definisani su pojmovi motivacije, motivacije za rad, motiva i motivatora. Zatim sledi prikaz najznaajnih teorija procesa motivacije, kako bi se ista sagledala sa razliitih aspekata. Trei deo predstavlja sagledavanje inilaca motivacije kao sredstva kojima se usporavaju ili ubrzavaju, koe ili aktiviraju, slabe ili pojaavaju odreene aktivnosti vezane za ovekovu radnu delatnost. U etvrtom delu prikazani su rezultati odabranih istraivanja sprovedenih u svetu i kod nas koji govore koji inioci najvie utiu na motivaciju zaposlenih. U petom delu opisan je uzrono-posledini odnos motivisanja zaposlenih i performansi preduzea.

U estom delu dat je prikaz rezultata istraivanja sprovedenog u kompaniji Vapeks d.o.o. kao i isticanje motivacionih inilaca koji najvie utiu na motivaciju zaposlenih. U sedmom delu dati su mogui predlozi za unapreenje motivisanosti zaposlenih. Slede primeri iz prakse primene naina motivisanosti zaposlenih u svetu, kao i kod nas, zatim sledi rezime predloga za motivisanje zaposlenih. Na samom kraju slede zakljuna razmatranja.

7

2. MOTIVACIJA ZA RAD 2.1 POJAM MOTIVACIJE, MOTIVA I MOTIVATORA

Definisati motivaciju adekvatno i saeto je jako teak posao, ljudi jednostavno imaju u sebi motivaciju ili im se ona moe nametnuti. Odgovor na pitanje: "ta je motivacija?" razlikuje se od epohe do epohe, a takoe i od kulture do kulture. Motivaciju moemo definisati kao proces pokretanja aktivnosti oveka i njenog usmeravanja na odreene objekte i koordinaciju te aktivnosti - radi postizanja eljenih ciljeva.1 Vie nego bilo koja druga od mentalnih funkcija motivacija je znaajna za socijalno ponaanje pojedinca.

Motivacija za rad je kompleks sila koje iniciraju i zadravaju zaposlenog da radi na odreenom mestu u organizaciji. Sa aspekta pojedinca - to je interno stanje koje vodi ostvarivanju cilja i na koje utie mnotvo faktora. A sa aspekta menadera motivacija je aktivnost koja osigurava da zaposleni tee definisanim ciljevima.

Motivacija je usko povezana sa radom i organizacionom efikasnou. Motivaciju

u organizaciji moemo definisati kao usmereno ponaanje zaposlenih prema organizacionim ciljevima uz istovremeno zadovoljavanje linih potreba i ciljeva. Ovako definisana motivacija ima tri osnovna aspekta:

Motivi radnika Ciljevi organizacije Individualni ciljevi

Motivacija u organizaciji je efikasna ako radnici kroz organizacione ciljeve zadovolje i svoje sopstvene potrebe i ciljeve. Motivacija kao takva izraava voljnu komponentu ovekovog ponaanja i predstavlja energiju koja nas pokree na odreene postupke i ponaanja.

Pod pojmom motiva najee se podrazumeva unutranji faktor koji podstie,

usmerava i integrie ovekovo ponaanje.2 Motivi su unutranja, pokretaka snaga oveka i kao takvi esto se poistoveuju sa potrebom. Ali svaka potreba nije istovremeno i motiv. Da bi potreba prerasla u motiv neophodno je da ovek postane svestan toga i da ona kao takva postane pokreta odreenog ovekovog ponaanja. Uinak nekog pojedinca ne zavisi samo od njegove sposobnosti, ve i od motivacije.

1 Kuli, ., Upravljanje ljudskim resursima sa organizacionim ponaanjem, Megatrend univerzitet primenjenih nauka, Beograd, 2003, str. 208 2 Kuli, ., Upravljanje ljudskim resursima sa organizacionim ponaanjem, Megatrend univerzitet primenjenih nauka, Beograd, 2003, str. 208

8

Pod motivatorima se najee podrazumevaju sredstva kojima se uspostavljaju ili ubrzavaju, koe ili aktiviraju, slabe ili pojaavaju odreene aktivnosti vezane za ovekovu radnu delatnost. Dakle, uloga motivatora je da "otkoe", odnosno usmere radnu energiju u eljenom pravcu radi postizanja odreenog cilja. Motivi i motivatori ne mogu se izjednaiti, oni se meusobno razlikuju. Motivi su, dakle, ovekove potrebe, a motivatori su sredstva za zadovoljenje odreenih potreba.3 Tako, na primer: glad je motiv, a novac je motivator da zadovolji taj motiv.

Motivisanost zaposlenih je jedan od kljunih preduslova za uspeh poslovanja.

Zato je neophodno stalno prouavanje i usavravanje ovog sistema. Dobro motivisani radnici znaju ta treba da rade i kojim putem da dou do definisanog cilja na brz i efikasan nain, to je bitno za organizaciju ali i za pojedinca koji kao nagradu za uloeni rad i napor ostvaruje odreenu korist.

2.2 FAKTORI KOJI UTIU NA INDIVIDUALNU MOTIVACIJU

Na motivaciju deluje itav niz faktora, ali svi oni deluju kroz pojedinca i preko njega, utiui na njegove percepcije, vrednosti i potrebe. Vaan faktor u celokupnom procesu motivacije su ira okolina, drutveno-ekonomski razvoj i slino. Na individualnu motivaciju utie mnotvo faktora koji se mogu podeliti u etiri kategorije:

Individualne osobine Karakteristike posla koji pojedinac obavlja Karakteristike organizacije u kojoj pojedinac radi ira drutvena okolina

3 Kuli, ., Upravljanje ljudskim resursima sa organizacionim ponaanjem, Megatrend univerzitet primenjenih nauka, Beograd, 2003, str. 206

9

Slika: Faktori koji utiu na individualnu motivaciju u uslovima organizacije. Izvor: Bahtrijarevi iber, F., Menadment ljudskih potencijala, Golden Marketing, Zagreb, 1999, str. 558

10

3. TEORIJE MOTIVACIJE

3.1 SADRAJNE TEORIJE MOTIVACIJE

Teorije koje se koncentriu na uzroke, tj. koje pokuavaju da odgonetnu TA motivie ljude su teorije motivacionog sadraja tj. sadrajne teorije motivacije.

3.1.1 MASLOVLJEVA TEORIJA HIJERARHIJE POTREBA (1943)

Ova teorija motivacije otvara nov pristup prouavanju oveka i njegovog rada i skree panju na ovekovu prirodu, upozoravajui na neodrivost tradicionalnih shvatanja teorije uzronosti, aktivan odnos oveka prema okolini i dinamiki karakter ljudskih potreba.

Pretpostavke teorije: potrebe koje nisu zadovoljene motiviu ili utiu na ponaanje zadovoljene potrebe ne motiviu pojedinane potrebe svakog hijerarhijskog nivoa se javljaju samo onda kada su

potrebe nieg nivoa ve zadovoljene. Potrebe koje su na prvom nivou piramide su prioritetne, a one koje su na vrhu se ostvaruju tek onda kada su potrebe na svim niim nivoima zadovoljene.

Za razliku od ostalih teorija perioda u kome je nastala, ova teorija je otila korak

dalje jer je u prouavanje ukljuila i socijalne (emocionalne) potrebe koje e kasnije postati kljuna poluga u razvoju ljudskih potencijala. I pored mnogobrojnih nedostataka Maslovljeva teorija potreba je osnov mnogobrojnih novih teorija motivacije koje su pomogle u izuavanju vanih aspekata ovog fenomena.

POTREBE VIEG REDA

Samoaktualizacija Potreba za samoostvarenjem razvijati i koristiti kreativnost u radu

Potovanje Potreba za potovanjem, uivanjem Samouvaavanjem i prestiom

POTREBE NIEG REDA

Emocionalne potrebe Potreba za ljubavlju, naklonou, pripadanjem

Potreba za sigurnou Potreba za zatitom i stabilnou u Svakodnevnom ivotu i radu

Fizioloke potrebe Potrebe za biolokim odranjem

11

Maslov polazi od toga da su nezadovoljene potrebe osnovni pokretai ljudske aktivnosti. Ovaj autor je sve ljudske potrebe klasifikovao u pet hijerarhijskih nivoa, po emu je ova teorija i dobila naziv.

Nivoi potreba su:

fizioloke ili egzistencijalne potrebe (glad, e, san, stanovanje i sl.) Ove potrebe su najjae i najoiglednije jer bez njihovog zadovoljenja nema ni opstanka; Potreba za sigurnou (za stalnou, za redom, poretkom, predvidljivou

dogaaja u blioj i daljoj budunosti) Ova potreba se smatra aktivnim motivatorima samo u sluajevima krajnje nude, u ratovima, pri epidemijama, prirodnim katastrofama i slino; Potreba za ljubavlju i oseanjem pripadnosti (emocionalne potrebe odanosti,

prvrenosti i slino) Radi se zapravo o tenji za pobedom oseaja izolacije i usamljenosti. Ljubav stvara kod pojedinaca oseaj vrednosti, prijateljstva i korisnosti, pa nezadovoljenje ove potrebe vodi ka otporu prema radnoj organizaciji i kolektivu; Potreba za uvaavanjem i samopotovanjem (potreba da nas neko ceni i da

sami sebe cenimo i potujemo) Zadovoljenje ove potrebe dovodi do samopouzdanja, jaeg oseaja sopstvene vrednosti, a njeno neispunjavanje vodi inferiornosti i slabosti. Pa ipak ove potrebe su retko kad u potpunosti zadovoljene; Potreba za samoaktualizacijom Ova potreba je najvei motiv svakog oveka. To je zapravo tenja oveka da postane totalna linost, tj. da realizuje sve svoje mogunosti, talente i potencijale. Samo- Aktualizacija Motivacijski initelji

Potovanje

Postignue Rad po sebi Prepoznavanje Potencijalni rast Napredovanje Odgovornost

Socijalne

potrebe

Faktori odravanja Meuljudski odnosi

Sigurnost

Vlasnici, kontrolori, podreeni, politika kompanije, sigurnost posla

Fizioloke potrebe

Radni uslovi Plata, lini ivot

Maslovljeva Hijerahrija potreba

Hercbergov Dvofaktorski model

Slika: Slinosti i razlike Maslovljeve i Hercbergove teorije

12

3.1.2 ERG ELDERFEROVA TEORIJA (1969)

ERG teorija (Existential, Ralatedness, Growth) je modifikacija Maslovljeve teorije koja sadri tri vrste ljudskih potreba:

Egzistencijalne potrebe (fizioloke potrebe i potrebe za sigurnou) Drutveni uslovi i kulturne vrednosti, kao i poreenja sa drugim ljudima utiu na procenu zadovoljenja ovih potreba; Potreba za pripadnou (prihvatanja, ljubav, poverenje, saradnja i slino) Odgovaraju drutvenim potrebama i naglaavaju ljudsku potrebu za uspostavljanjem sadrajnih meuljudskih odnosa; Razvojne potrebe (potovanje, samoostvarenje, razvoj u svim aspektima ivota) Ove potrebe podstiu kreativnu i produktivnu ljudsku delatnost.

Po Elderferovom miljenju nezadovoljenje potreba jedne grupe izaziva frustraciju koja usmerava ponaanje na traenje kompenzacije u zadovoljavanju druge, nie grupe potreba. Ovo praktino znai da organizacije koje nisu u stanju da obezbede, na primer visoku platu (ispunjenje egzistencijalnih potreba), mogu kod zaposlenih aktivirati mnoge druge motive, kao to su socijalni (timski rad) ili samoostvarenje (kreativni zadaci) i na taj nain kompenzovati nedostajue motive. Ovaj model ukazuje na to da, mada svi imaju sline potrebe, njihov relativni znaaj za pojedince moe biti razliit. Zato svakom pojedincu treba pristupiti kao integralnoj linosti i otkriti koje su potrebe za njega dominantne, pa se njima voditi u motivaciji.

Egzistencijalne potrebe (dovoljan nivo potreba odreen je individualno i drutveno)

Potrebe za pripadnou (odnosi sa relevantnim pojedincima)

Razvojne potrebe (korienje i razvoj sopstvenih potencijala)

13

3.1.3 HERCBERGOVA TREORIJA DVA FAKTORA (1966)

Hercberg, Mauzner i Snajderman sproveli su intervju na uzorku od 200 inenjera i knjigovoa iz devet preduzea traei od ispitanika da navedu neke specifine situacije na poslu u vezi sa kojima su se posebno dobro ili izuzetno loe oseali. Na ovaj nain utvrdili su 20 faktora koje su podelili u dve grupe.

Tabela: Faktori zadovoljstva i nezadovoljstva na poslu

Faktori zadovoljstva Faktori nezadovoljstva

Postignue Priznanje Sam rad Odgovornost Mogunost napredovanja

Plata Meuljudski odnosi sa

pretpostavljenima Meuljudski odnosi sa

kolegama Tehnika kontrola Politika i administracija

preduzea Radni uslovi

Faktori zadovoljstva ili motivatori odreuju prisustvo i odsustvo zadovoljstva,

zaposleni je motivisan samo ako je zabeleeno prisustvo ovih faktora. Ovi faktori odnose se na sadraj posla;

Faktori nezadovoljstva ili higijenski faktori odreuju prisustvo ili odsustvo nezadovoljstva u radu, prisustvo samo ovih faktora nee izazivati efekat motivacije kod zaposlenih, ali njihovo odsustvo uzrokovae nezadovoljstvo. Ovi faktori se odnose na radne uslove;

Nisko Zadovoljstvo poslom Visoko

Visoko Nezadovoljstvo poslom

Nisko

Zaposleni imaju malu platu, slabe pogodnosti, loe uslove rada, loe odose sa kolegama, posao je monoton, nema mogunosti napredovanja, nema odgovornosti u radu.

Zaposleni imaju malu platu, loe uslove rada, male pogodnosti, ali imaju autonomiju i odgovornost, mogunost uenja, napredovanja i razvoja

Zaposleni imaju dobru platu i uslove rada, dobre odnose sa kolegama, ali posao je monoton, nema mogunosti napredovanja, neama odgovornsoti

Zaposleni je dobro plaen, ima dobre uslove rada, dobre odose sa kolegama, posao je izazovan sa moguim napredovanjem, visoka autonomija i odgovornost u radu.

Slika: Delovanje faktora zadovoljstva i nezadovoljstva

14

Hercbergova teorija doivela je mnogobrojne kritike zbog tvrdnje da se poboljanje motivacije u radu moe postii samo obogaivanjem posla, dok poboljanje drugih aspekata rada, na primer radnih uslova, plate i slino za motivaciju nema nikakav znaaj. Dobra strana ove teorije je to je podstakla istraivanja u oblasti zadovoljstva na radu i bila je zaetnik trenda obogaivanja rada.

3.1.4 TEORIJA POSTIGNUA

Dejvid MekKliland je izdiferencirao tri vrste potreba koje ljudi zadovaljavaju u organizacijama. To su: 1. potrebe za druenjem (need for affilation) 2. potrebe za uspehom (need for achievement) 3. potebe moi (need for power).

Potrebe za druenjem odgovaraju onim potrebama koje su identifikovane u

drugim teorijama motivacije. Ono to je novo u teoriji MekKlilanda jesu potrebe za uspehom i moi. Potreba za uspehom predstavalja potrebu oveka da postigne uspeh u onome ime se bavi. Svaki ovek ima manje ili vie izraenu potrebu da bude uspean i da postigne rezultat u onome ime se bavi. Zadovoljstvo koje ovek osea prilikom uspeno obavljenog zadatka proistie upravo iz zadovoljenja ove potrebe. Usled ove potrebe, posao sam po sebi moe biti snaan motivacioni faktor. Ljudi koji imaju izraenu potrebu dostignua e eleti da ostvare uspeh u poslu, ne zbog nagrade koja ih oekuje, ve zbog zadovoljstva koji e ostetiti prilikom postizanja rezultata. Vano je naglasiti da se potreba za postignuem moe svesno, planski, razvijati kod dece prilikom njihovog vaspitanja. MekKliland je ak tvrdio da se ova potreba moe jaati i kod odraslih ljudi. Potrebu za time video je u injenici da je potreba za postignuem naroito malena kod preduzetnika koji stvaraju nove vrednosti u privredi. On je ak tvrdio da postoji pozitivna orjentacija izmeu stepena privredne razvijenosti jedne zemlje i procenta ljudi sa izraenom potrebom dostignua u toj zemlji.

No, sa druge strane, ljudi koji se motiviu, pre svega, potrebom za uspehom trae

posao koji im obezbeuje samostalnost u radu, odgovornost i izazov. Oni, takoe, vole da znaju koliko su dobro obavili posao i zato im je veoma vana povratna informacija o performansama. Ljude sa visokom potrebom postignua treba nagraivati adekvatnim nagradama. Najvrednije nagrade za postignute uspehe za takve zaposlene su:

novi, izazovniji i sloeniji poslovi i zadaci, vie samostalnosti u radu, mogunost strunog usavravanja i obuke, struna literatura, posebna priznanja, to se tie sputavanja takvih zaposlenih, takve ljude: nikako ne treba striktno kontrolisati,

15

ne treba im davati repetitivne i jednostavne zadatke, ne treba ih stimulisati iskljuivo novcem.

Potreba za moi je takoe novina koju je u teoriji motivacije uneo MekKliland. On je utvrdio da ljudi lmaju legitimnu potrebu da ostvaruju uticaj na druge ljude. Ova potreba je u amerikoj nacionalnoj kulturi esto diskreditovana, jer se smatra da je eleti mo neto loe i nemoralno. MekKliland je, meutim, utvrdio da najvei broj ljudi ima ovu potrebu i da je ona naroito vana za one na rukovodeim poloajima. Takoe je tvrdio da eleti mo nije samo po sebi ni dobro ni loe, to zavisi od ciljeva upotrebe te moi. Najzad, potreba za moi jeste neophodna da bi neko bio dobar menader, jer je u definiciji njegovog posla da utie na druge ljude.

3.2 PROCESNE TEORIJE MOTIVACIJE

Teorije koje se koncentriu na motivacione procese tj. koje su usmerene na to kako se aktiviraju motivi nazivaju se teorije motivacionog procesa tj. procesne teorije. Predstavnici su Vrum, Adams, Loler, Porter, Lok, i drugi autori. Po ovom pravcu u izuavanju motivacije za rad aktivnosti predstavljaju instrument za postizanje eljenog cilja pa se ove teorije nazivaju jo i instrumentalnim.

3.2.1 VRUMOVA TEORIJA OEKIVANJA (1964)

Vrum svojom teorijom pokuava da odgonetne zato ovek u nekoj konkretnoj situaciji bira odreeni oblik ponaanja. Objanjenje ukljuuje i pojmove:

Valencija (vrednovanje) jeste privlanost nagrade. Ona moe biti

pozitivna, negativna ali i indiferentna u odnosu na ono to bi aktivnost prouzrokovala;

Oekivanje je stepen verovanja u mogunost ostvarenja eljenih ciljeva uz pomo preduzete aktivnosti;

Instrumentalnost aktivnost za postizanje eljenog ishoda;

ovek radi bolje ukoliko mu posao obezbeuje ostvarivanje eljenog cilja (instrumentalnost), koji za njega ima vrednost (valencija) i za koji postoji verovatnoa (oekivanje) da e biti ostvaren.

16

Slika: Delovanje teorije oekivanja

Ova teorija kritikovana je zbog toga to ljudi nisu uvek racionalni i ne vode se za moguim rezultatima ve najee reaguju impulsivno, emocionalno i iracionalno elei rezultate i po svaku cenu. Znaaj ove teorije je u povezivanju zalaganja u radu sa ostvarenjem eljenih ciljeva. 3.2.2 ADAMSOVA TEORIJA PRAVEDNOSTI

Ova teorija uvodi nove pojmove u objanjenje fenomena motivacije a to su

individualni oseaji pravinosti i potreba za poreenjem sa drugim ljudima u socijalnom udruenju.

Osnovni princip je da ne sme postojati diskriminacija jednih u odnosu na druge, u bilo kom pogledu. Ljudi ele da njihovi napori i rezultati u poreenju sa drugima budu pravedno i objektivno ocenjeni. Polazi se od teze da ljudi imaju potrebu da se prema njima postupa fer i da budu pravilno nagraeni, jer oni opaaju kako prolaze drugi pojedinci, pa ako zakljue da drugi zarauju previe ili premalo oseaju nelagodu i preduzimaju mere da je otklone. Akcenat je na odnosu organizacija-pojedinac: pojedinac neto ulae (napor, znanje, kreativnost, ...), a za uzvrat neto dobija (plata, status, priznanje, ...). Pojedinac eli ravnoteu u ovom odnosu pruanja i dobijanja. Zato pojedinci uporeuju taj odnos uloenog i dobijenog sa drugim, njima bitnim ljudima. Tri su mogua ishoda tog poreenja:

1. jednakost:

2. nejednakost: a) pretplaenost b) potplaenost

17

Legenda: Dp = lini dobitak Dd = dobitak drugih Up = lino ulaganje Ud = ulaganje drugih Suoen sa nejednakou pojedinac moe da smanji svoje napore, da trai veu nagradu ili da promeni percepciju u odnosu svojih napora i rezultata, tj. da promeni relevantnu osobu sa kojom se uporeuje, u krajnjem sluaju moe da reaguje naputanjem datog radnog mesta pa ak i naputanjem radne organizacije.

Slika: Uporeivanje pravednosti nagrade 3.2.3 TEORIJA ODREIVANJA CILJEVA (Edvin Lok)

Po ovoj teoriji osnovni motivatori jesu ciljevi. Ljudi ulau napor u rad ako veruju da je on vredan truda i da je dostian. Jasno definisani ciljevi pozitivno utiu na motivaciju jer ljudi tano znaju kakvo se ponaanje oekuje od njih i kakvi ih rezultati oekuju. Ako su ciljevi preteki i nedostini to je kontraproduktivno, zato je neophodno i same zaposlene ukljuiti u proces formulisanja ciljeva. Ueem u njihovoj formulaciji zaposleni e ih lake prihvatiti i doiveti kao svoje sopstvene, a samim tim e i ulagati vee napore u njihovo ostvarivanje. Ciljevi mogu, i poeljno je da budu teki ali moraju

18

da budu dostini, ako su ciljevi teko ostvarivi pojedinci najee u startu odustaju od njihovog ostvarivanja.

Tri osnovne poruke za menadere se mogu izvui iz teorije postavljanja ciljeva:

Svaki pojedinac ili grupa u organizaciji uvek treba da imaju postavljen cilj svoje aktivnosti i to veoma jasan, specifian cilj. Svako e bolje raditi ako ima tano odreeni cilj nego ako ga nema. Otkriveno je, takoe, da ljudi vole da rade, ako je cilj specifian i kvantifikovan.

Ciljevi treba da budu postavljeni tako da budu teko ostvarivi, ali ipak dostini (performanse ciljeva). Neostvarivi kao i previe lako ostvarivi ciljevi demotiviu ljude.

Uvek treba davati povratnu informaciju zaposlenima o ostvarivanju njihovih ciljeva. Ljudi su vie motivisani ako znaju kako ostvaruju postavljene ciljeve.

Participacijom u uspostavljanju ciljeva smanjuje se otpor zaposlenih u

ostvarivanju tih ciljeva.

Slika: Efekti metode postavljanja ciljeva

Znaajan aspekt ove teorije je povratna informacija o uspenosti u radu svakog pojedinca, koja ima jak motivacioni karakter. Ova teorija uzima u obzir ovekovu potrebu da planira i predvia ishode svog delovanja, kao i da sazna i prati rezultate svoga rada.

19

3.2.4 INTEGRATIVNA TEORIJA MOTIVACIJE

Po autorima ove teorije, Porteru i Loleru, u motivaciji za rad razlikujemo:

Interni motiv (elja za uspehom, postignuem itd.), rezultati su odnosa pojedinca prema radu

Eksterne motive (egzistencijalne potrebe itd.), radno zalaganje je samo insturment za postizanje vlastitih ciljeva

Ovaj model vezuje tri faktora:

Oekivanje da je veim zalaganjem mogue obaviti posao Oekivanje da e uspeno obavljanje posla doneti nagradu Privlanost nagrade

Slika: Delovanje Porter-Lolerove teorije motivacije

Porter-Lolerova teorija motivacije ukazuje na komplikovanost motivacije za rad i motivaciju definie kao dinamian proces u kome ovek povezuje svoje prethodno iskustvo, znanje, oekivanja i vrednosti. Time se ukazuje na potrebu uvaavanja ciljeva i tenji svakog pojedinca i povezivanja radnih rezultata sa mogunostima ostvarenja linih ciljeva.

20

3.3 TEORIJA PODSTICANJA (POJAANJA)

Premise teorije su formulisali E. L. Torndajk i B. F. Skiner. Oni su pretpostavili da je ponaanje pojedinca uslovljeno konsekvencama koje proistiu iz tog ponaanja, tj. da je osoba sklona ponavljanju aktivnosti koje rezultiraju pozitivnim posledicama (pohvale, nagrade), a da izbegava aktivnosti koje izazivaju negativne posledice (kazne, ukori). Nagrade koje pojedinac prima mogu biti interne i eksterne .

Prolost je ono to prethodi i ona je stimulans ponaanja. Posledica je rezultat

ponaanja i ona moe biti pozitivna i negativna, u smislu cilja ili izvrenja zadatka. Pojaanje pojaava frekventnost posebnog ponaanja koje prati i on uvek poveava

frekventnost ponaanja zaposlenih. Ovaj popularni pristup koji se vezuje za modifikovanje ponaanja, koristi teoriju

psihologa B. F. Skinera koji tvrdi da uenje nije raanje neega, to je promena onog to radimo. Modifikovano ponaanje podrazumeva etiri sredstva za promenu ponaanja, oznaenih kao strategije intervencije i to:

1. pozitivan podsticaj povlai za sobom prijatne posledice nakon to se pojavi

eljeno ponaanje. Menader nagrauje ponaanje zaposlenih koje je poeljno u smislu dostizanja ciljeva organizacije. Postoje primarni i sekundarni podsticaji. Primarni podsticaj je jedan dogaaj za koji pojedinac ve zna vrednosti (hrana, sklonite, voda itd.). Sekundarni podsticaj je dogaaj koji je jednom imao neutralnu vrednost za pojednica zbog iskustva iz prolosti. Novac je odlian primer sekundarnog podsticaja. Menaderi najee koriste materijalne nagrade plate, bonuse, beneficije i dr. i one su oigledne. Meutim, sve vei broj menadera nudi i iroki opus nagrada od kojih veina trenutno nije uoljiva (npr. poboljanje radnih uslova).

2. negativan podsticaj se pojavljuje kada pojedinac neto radi kako bi izbegao

neeljene posledice. Zaposleni, koji dolazi na vreme na posao svaki dan, moe to da radi kako bi izbegao kritike nadreenog. Stoga, potencijalna kritika dovodi do toga da zaposleni preduzima eljenu akciju. Negativan podsticaj se ponekad mea sa kaznom zato to se koriste neprijatni dogaaji kako bi se uticalo na ponaanje. Negativan podsticaj ima i tetnih posledica jer moe da ih prati stalna napetost i oteano formiranje takvih oblika ponaanja koje menader smatra poeljnim.

3. izostajanje reakcije je uklanjanje svih podsticaja. Izostajanje smanjuje

frekventnost i eventualno iskljuuje neeljeno ponaanje. Menaderi koriste izostajanje kako bi redukovali neeljena ponaanja zaposlenih koja spreavaju dostizanje ciljeva organizacije. Procedura izostajanja se sastoji iz tri koraka:

identifikovanje ponaanja koje treba redukovati ili eliminisati identifikovanje podsticaja koji podrava ponaanje

21

zaustavljanje podsticaja

Ako menaderi ne podstaknu eljeno ponaanje oni znai koriste izostajanje reakcija, a da to i ne uoavaju. Izostanak reakcije moe da smanji neeljeno ponaanje zaposlenih, ali ono ne menja automatski neeljeno ponaanje eljenim, zato ga treba kombinovati sa drugim metodama podsticaja.

4. Kanjavanje je akcija preduzeta kako bi se osoba odbila od neeljenog ponaanja. Kazna je sredstvo za sankcionisanje aktivnosti sa negativnim posledicama, kojim se obeshrabruje ponavljanje tih aktivnosti. Organizacije koriste nekoliko tipova neprijatnih dogaaja kako bi kaznile pojedince. Materijalne posledice u sluaju kada se osoba ne ponaa adekvatno obuhvataju smanjenje plate, disciplinske mere i drugo. Najtea kazna je otputanje zaposlenog. iroko se koriste i interpersonalne kazne koje obuhvataju usmene prigovore menadera zbog neeljenog ponaanja zaposlenog ili neverbalne kazne kao to su mrtenje, gunanje ili agresivan govor tela. Kazna mora biti povezana sa neeljenim ponaanjem, kaznu bi trebalo trenutno sprovesti i to je vei obim kazne, snaniji e biti efekat na neeljeno ponaanje. Ukoliko je to mogue kazne treba izbegavati, jer mogu izazvati nekontrolisane emotivne reakcije to naruava odnose izmeu pretpostavljenog i saradnika. Najee imaju suprotno dejstvo od eljenog. Kanjavanje podgreva atmosferu straha i nepoverenja to vodi primoravanju a ne reavanju problema.

22

4. INIOCI MOTIVACIJE ZA RAD Svi inioci ili instrumenti motivacije za rad tj. motivatori mogu se klasifikovati u dve grupe: 1. materijalni inioci motivacije za rad:

plata penzija mogunost reavanja stambenog pitanja podela profita vlasnitvo nad akcijama i slino

2. nematerijalni inioci motivacije za rad:

rad i zadovoljno u obavljanju odreenog posla napredovanje u karijeri participacija u odluivanju harmonizacija odnosa itd.

4.1 MATERIJALNI INIOCI MOTIVACIJE ZA RAD

Adekvatan sistem materijalnog nagraivanja ini osnovu sistema motivisanja za rad. Na tom osnovu mogue je nadograditi iroku strukturu motivatora razliite prirode. Novac kao motivator ima izuzetan znaaj zato to omoguava zadovoljenje irokog spektra ljudskih potreba, od egzistencijalnih do potreba za samopotovanjem. Znaaj ovih motivatora zavisi od mnotva osobenosti porodine, obrazovne i socijalne prirode. Plata je znaajnija za mukarce nego za ene, za radnike niih kvalifikacija, za one koji ive u kriznim drutvenim situacijama itd.

Materijalni instrumenti motivacije se svrstavaju u tri klase: 1. Neposredne materijalne stimulacije

U ovu grupu spadaju plata i drugi slini oblici nadoknade za rad. Ova grupa motivatora treba da: nagradi dobar rad i zalaganje, da

potvrdi vrednosti koje su vane za organizaciju (znanje, vetine,...) i da povea pojedinane i organizacione interese i ciljeve.

2. Dodatne materijalne stimulacije

U ovu grupu materijalnih motivatora spadaju razni programi materijalnog stimulisanja zaposlenih koji za cilj imaju: utvrivanje i verifikovanje individualnih razlika u radnoj uspenosti,

23

povezivanje materijalnih primanja sa rezultatima rada, korekciju ukupnih materijalnih primanja shodno doprinosu u radu.

Ovo je varijabilni i fleksibilni motivator pa je kljuni mehanizam neposrednog uslovljavanja ljudskog ponaanja, povezuje rezultate rada sa pojedinanim radom. .

3. Posredne materijalne stimulacije ( beneficije )

Tu spada sistem beneficija koji utie na privlanost organizacije na tritu rada.

Mogue forme: beneficije vezane za sigurnost i zdravlje zaposlenih (dodatno

zdravstveno i penziono osiguranje, plaeno bolovanje, osiguranje od povreda na radu itd.);

beneficije slobodnog vremena (plaeni godinji odmori i dravni praznici itd.);

beneficije koje podiu kvalitet ivota (stipendije, krediti, plaen prevoz do posla i nazad, radna uniforma itd.).

Mnoge firme danas koriste tzv. Kafeteria sistem beneficija u kojem radnici sami sastavljaju paket beneficija prema sopstvenim eljama i potrebama.

4.1.1 PLATA Plata je znaajan oblik neposredne materijalne motivacije za rad. Ne moe se posmatrati samostalno jer nema automatsko motivaciono dejstvo, u smislu : vea plata - vea motivacija - bolji radni uinak. Osim njene visine na motivaciju zaposlenih, deluje itav niz objektivnih i subjektivnih faktora koji mogu da deluju u oba pravca tj. da motiviu ali i da demotiviu zaposlene. Bitno je da zaposleni tano znaju ta se, kako i koliko vrednuje i na osnovu ega se moe dobiti koji deo materijalne nagrade. Dakle neophodni su jasno i objektivno definisani kriterijumi i njihova dosledna primena. Da bi plata, kao vaan inilac motivacije, bila efikasna u primeni sistem plaanja mora da zadovolji sledee zahteve:

Ujednaeno vrednovanje radnih mesta i uslova rada Ujednaenost kriterijuma i merila u utvrivanju visine plate Fleksibilnost radi korekcije plate u odnosu na rezultate rada pojedinaca

Znaaj visine zarade kao motivacionog faktora varira, sa karakteristikama

drutvenog razvoja. U kriznim periodima njen znaaj raste. Znaaj visine zarade zavisi i od itavog niza faktora porodine, obrazovne, socijalne prirode. Na primer, plata kao motivacioni inilac bitnija je za zaposlene nie kvalifikacije, za mukarce, za zaposlene koji su u braku i koji imaju decu i sl. Danas ak i visoko kvalifikovani radnici veoma cene zaradu, to je posledica pada standarda. Ljudi su posebno osetljivi kada neto imaju pa izgube, svaka restrikcija se doivljava kao egzistencijalna ugroenost to dovodi do toga da vii inioci motivacije ustupaju mesto delovanju niih inilaca.

24

4.1.2 PENZIJA

Penzija se moe smatrati formom odloenog plaanja. To je najrasprostranjeniji oblik beneficija, odnosi se na vie od pola radne populacije.

Osobine penzije kao motivacionog inioca jesu:

privlaenje i zadravanje kvalitetnih radnika poboljanje meuljudskih odnosa u organizaciji bolji uslovi povlaenja iz slube itd.

Danas motivacione pogodnosti penzije nisu na najbolji nain iskoriene, a to se deava iz razloga to menaderi penziju posmatraju odvojeno od strategije razvoja, poistoveujui je sa socijalnom pomoi i nesposobni su da uvide mogui znaaj penzije u postizanju vee fleksibilnosti i produktivnosti u radu. 4.1.3 MOGUNOST REAVANJA STAMBENOG PITANJA

Stan ima posebno stimulativno dejstvo za zaposlene na svim hijerarhijskim nivoima u organizaciji, a naroito za one zaposlene koji su u braku, imaju porodicu a nemaju reeno stambeno pitanje. Meutim, kod nas ovaj inilac motivacije nije dovoljno iskorien, stanovi se uglavnom ne dodeljuju po zasluzi i rezultatima poslovanja ve najee po potrebi. Ima i primera zloupotreba, kada se stanovi dodeljuju po vrlo subjektivnim kriterijumima, kao na primer po funkciji i slino. Ovaj inilac moe imati snano dejstvo samo ga treba na pravilan nain i objektivno koristiti.

4.1.4 PODELA PROFITA

Podrazumeva stimulaciju u vidu dela godinjeg profita organizacije. Najee se isplauje u gotovini u odreenim vremenskim intervalima. 4.1.5 VLASNITVO NAD AKCIJAMA

Klasian vid kupovine akcija podrazumeva mogunost da u odreenom periodu zaposleni i menaderi u organizaciji mogu da otkupe odreeni procenat akcija te organizacije. Druga mogunost vlasnitva nad akcijama ostvaruje se putem tzv. planova o vlasnitvu nad akcijama (Employee Stock Ownership Plan - ESOP) na osnovu kojih

25

kompanija prilae deo svojih akcija - ili gotovinu koja se koristi za kupovinu tih akcija - u starateljski fond osnovan radi kupovine akcija te firme za zaposlene).

4.2 NEMATERIJALNI (RAZVOJNI) INIOCI MOTIVACIJE ZA RAD

ovek ima razne potrebe i razliite pristupe njihovom zadovoljenju pa e sistem motivacije uvek, sa njegove strane, biti ocenjen kao bolji ako obezbedi najbolje mogunosti za zadovoljenje tih potreba. A za zadovoljenje svih ljudskih potreba nisu dovoljni samo materijalni motivatori. Razvojni inioci motivacije imaju vrlo suptilne mehanizme delovanja, njihova povezanost sa ciljevima motivisanog ponaanja je manja a ciljevi su tee odredivi. Nije retkost da su zaposleni potpuno nesvesni ovih podsticaja a da ih oni ipak uspeno usmeravaju ka odreenom obliku ponaanja.

Najznaajniji razvojni inioci motivacije za rad su: 4.2.1 RAD I ZADOVOLJSTVO U OBAVLJANJU ODREENOG POSLA

Rad je za mnoge ljude neprijatan, ali negativan stav prema radu nije toliko est koliko se na prvi pogled ini. Ako se rad doivljava kao lo, onda je to uglavnom pre posledica loe organizacije ili loeg planiranja, nego averzije prema poslu (koja se javlja onda kada je rad lien kreativnosti i sadraja). Zadovoljstvo u obavljanju odreenog tipa posla je vrlo bitan unutranji motivator, proizilazi iz pozitivnog odnosa zaposlenog i njegovog zadatka u organizaciji kao i iz visoke usklaenosti i adaptiranosti radnika poslu i obratno.

Ako ta usklaenost ne postoji, moe se razmiljati o redefinisanju posla radnika.

to vie osoba u radu primenjuje raznolikosti i razliita znanja, toliko vie ona svoj posao doivljava kao smislen i znaajan. Ukoliko je samostalnost u poslu vea osea se vea odgovornost za uspeh i neuspeh, a to za posledicu ima i veu posveenost poslu.

Od velikog znaaja za motivacione programe je i pravilno postavljanje ciljeva.

Teorija postavljanja ciljeva, takoe, govori da su ciljevi povezani sa poveanjem radnog uinka jer oni mobiliu napore i razvoj. Proces postavljanja ciljeva mora biti paljivo razmotren.

Ciljevi moraju biti razumljivi i prihvaeni, a zaposleni e ciljeve lake prihvatiti ako oseaju da su deo procesa postavljanja ciljeva. Ciljevi treba da su specifini, dosledni i dovoljno stimulativni.

26

4.2.2 POVRATNA INFORMACIJA

Povratna informacija je vrlo znaajan motivacioni faktor koji podrazumeva davanje informacija ljudima o tome kako dobro rade. Povratna informacija moe biti pozitivna i negativna, a veoma je vano da pozitivna reakcija neizostane, jer ona ima vie funkcija:

Poveava motivaciju Podstie samopouzdanje Omoguava profesionalni razvoj Pojaava organizacijska oekivanja i standarde uspenosti Ima funkciju potkrepljenja poeljnih oblika ponaanja Vodi uspostavljanju otvorenih odnosa i meusobnog poverenja Pouava kako treba raditi Govori o tome da se rad prati i ceni

Negativna povratna informacija ima za cilj da ukae na negativne i nepoeljne

stvari u ponaanju radnika kako bi se oni mogli na vreme sankcionisati. Da bi povratna informacija imala pozitivno motivacijsko dejstvo mora biti tana, objektivna, konkretna, iskrena, verodostojna, dosledna i usmerena na ponaanje a ne na osobu.

4.2.3 NAGRADE

Nagrade obino slede odreene radne uspehe ili godine radnog staa. Obino su simbolizovane novanim iznosima, poklonima, usmenim ili pisanim priznanjima. Postoje dve osnovne grupe nagrada:

a) standardne nagrade Dodaci na platu (npr..-bonusi) nastali, poveanjem produktivnosti rada ili smanjenjem trokova rada b) situacione nagrade Razlikuju se njihovi oblici po hijerarhijskim nivoima. Na niim nivoima to su npr. slobodan dan, plaen odmor i sl., a na viim nivoima to su luksuzna slubena kola, bolja kancelarija, i sl.

Mogu imati znaajno podsticajno dejstvo to u naoj zemlji nije sluaj, iz razloga

to se najee raspodeljuju po kljuu (obino prema broju godina provedenih u slubi i sl.).

Sistemi nagraivanja organizacije direktno podstiu odreene oblike ponaanja, to kasnije oblikuje i njenu kulturu. Oni pokazuju ta organizacija vrednuje i na taj nain privlae odreeni tip zaposlenih. Dodela nagrada mora biti pravedna i pravovremena.

27

Ako nagrada ne usledi ubrzo nakon nekog uspeha, podsticajna vrednost nagrade se gubi. Dodeljivanje nagrade u pogrenom trenutku moe ak podstai i nepoeljno ponaanje. Takoe, treba pomenuti i unutranje nagrade, koje pojedinac direktno doivljava kao posledicu uspeno obavljenog zadatka. One stvaraju oseaj samopotovanja i razvoj novih sposobnosti. Neke organizacije su stekle znaajan publicitet na osnovu svojih motivacionih programa koji podrazumevaju prostor za rekreaciju, biblioteku, zabavite, program kupovine akcija za radnike i slino.

4.2.4 POHVALE I UKORI

Pohvale uvek predstavljaju snaan radni podsticaj jer pogoduju ljudskoj potrebi za afirmacijom sopstvene linosti pred samim sobom i pred drugima. Kazne ili ukori se esto povezuju sa osobom koja ih je sprovela a ne sa samim inom koji je do njih doveo, pa umesto da deluju kao regulator ponaanja, kazne mogu naruavati meuljudske odnose. Ukori i kazne naruavaju ugled i poloaj pojedinca u njegovoj radnoj i drutvenoj skupini i predstavljaju napad na potrebu za samopotovanjem. Ukori predstavljaju demotiviui faktor koji treba izbegavati.

4.2.5 PARTICIPACIJA U ODLUIVANJU Participacija radnika u odluivanju moe se definisati kao proces u kome radnici uestvuju u donoenju upravljakih odluka u preduzeu. Interakcija izmeu radnika sa jedne i rukovodilaca sa druge strane, je siguran znak postojanja participacije radnika u odluivanju. Maksimalna participacija se postie onda kada su rukovodioci indiferentni po nekim pitanjima pa odluke u potpunosti preputaju radnicima. Razraen program participacije poveava intrinzinu motivaciju zaposlenih u radu i deluje na poveanje produktivnosti i zadovoljstva radnika. Istraivanja pokazuju da se najvii nivo produktivnosti u radnoj grupi, ostvaruje onda kada participacija postoji. Meutim, ako se primenjuje pseudo tzv. "lana participacija", u kojoj se od radnika samo trai potvrda ve donete odluke, dok se njihovim predlozima i miljenjima ne pridaje znaaj, produktivnost i motivisanost pada jer radnici osete da se njima manipulie i da zapravo nemaju nikakav uticaj na odluke koje se donose. Participacija se, prevashodno koristi da bi radnici bili vie motivisani za rad i da bi davali bolje rezultate, zato se najee koristi na najniim hijerarhijskim nivoima. Kako se uee radnika u odluivanju najvie zasniva na dobroj volji menadmenta, vri se od sluaja do sluaja, kada to rukovodstvo smatra potrebnim i korisnim. Najee ne postoji unapred definisano pravo radnika da uestvuje u odluivanju ve to zavisi od situacije, volje i odluke nadlenih u organizaciji.

28

4.2.6 MOGUNOST NAPREDOVANJA

Vrlo snaan motivator jer ne samo da doprinosi veem zadovoljstvu u radu ve

predstavlja odavanje priznanja zaposlenom za njegov rad i odraz je vere menadera u sposobnost zaposlenog da obavlja posao sa veom odgovornou. Pod napredovanjem se smatraju razliita vertikalna kretanja kadrova, usmerena ka bolje plaenim poslovima, ka poslovima sa povoljnijim radnim uslovima, sa veom slobodom, odgovornou i slino. Napredovanje nije striktno vezano za radne rezultate, u naoj zemlji ono se najee deava stihijski, bez jasnih i objektivnih kriterijuma, tako da ovaj faktor motivacije nije dobro iskorien.

Mogunost napredovanja zavisi od niza faktora individualnog i organizacionog karaktera. Meu njima posebno je vaan nivo strune osposobljenosti. Znaaj ovog inioca motivacije, raste sa stepenom strune spreme i najvei znaaj ima za visokokvalifikovane radnike.

Primarni cilj napredovanja u karijeri je ostvarivanje aktuelnih i buduih ciljeva i potreba na to efikasniji i laki nain. Osim to se kroz napredovanje razvija radnik, od njega korist ima i organizacija iz sledeih razloga:

Postaje atraktivnija za potencijalne radnike Jaa imid jer brine o svojim zaposlenima Pojaava posveenost i smanjuje odsustvo i fluktuaciju zaposlenih Poboljava se produktivnost rada Izvlai se maksimum iz svakog zaposlenog.

4.2.7 INTERPERSONALNI ODNOSI

Odraz su ukupne drutveno-ekonomske klime. Na interpersonalne odnose u

radnim organizacijama utie politika i raspodela linih primanja. Oblici interpersonalnih odnosa u organizaciji koji imaju najvee motivaciono tj. demotivaciono dejstvo jesu:

Takmienja - pojedinci su skloni razliitim oblicima nadmetanja zbog premija,

nagrada, prestia ali i zbog oseaja vlastitog zadovoljstva i uspeha u neemu; Saradnja - jeste oblik kolektivnog ponaanja kod kog postoji koordinirani napor

svih lanova grupe ili kolektiva, sa ciljem postizanja meusobno deljivih ciljeva. Do saradnje dolazi jedino ako svi usvoje ciljeve organizacije kao svoje line ciljeve;

Konfliktne situacije - Konflikt je posledica razlika meu ljudima i posledica nemogunosti pojedinaca da daju svoje doprinose ostvarenju zajednikog cilja.

29

4.2.8 HARMONIZACIJA ODNOSA U ORGANIZACIJI Harmonizacija je proces uklanjanja statusnih razlika izmeu radnika razliitih funkcija u organizaciji. Krajni cilj harmonizacije jeste eliminacija svih razlika zasnovanih na statusu radnika. Odatle i potie termin jedini status" koji oznaava da svi radnici jedne organizacije imaju jednak status i mogu se svesti na jednaku strukturu. Postoje i odreene prepreke koje se mogu nai na putu ostvarenja harmonizacije u organizaciji. Najvea prepreka jesu trokovi koji nastaju kao posledica promena koje se deavaju pri izjednaavanju statusa, prava i uslova rada svih zaposlenih, ali dobrom analizom i planiranjem i ovaj nedostatak se moe ublaiti. 4.2.9 DIZAJNIRANJE POSLA Ve je poznata injenica da suvie visoka podela posla i specijalizacija u poslu ima svoje negativne strane koje se ogledaju u monotoniji, dosadi i apatiji zaposlenih. Najpoznatije strategije koje su predloene u ovom smislu jesu:

a) Rotacija posla (job rotation) podrazumeva planirano i vremenski ogranieno menjanje posla zaposlenog i kruenje od jednog do drugog radnog mesta u skladu sa njegovom strunou i sposobnostima;

b) Proirivanje posla (job enlargement) podrazumeva dodeljivanje srodnih poslova zaposlenom, ime se poveava odgovornost zaposlenog i njegova zainteresovanost za posao;

c) Obogaenje posla (job enrichment) podrazumeva davanje veih ovlaenja zaposlenom u smislu odluivanja o metodama i nainu rada, poveanje odgovornosti zaposlenih, poveanje saradnje sa kolegama, sagledavanje uloge koju zaposleni ima u stvaranju dodatne vrednosti organizacije kao celine.

4.2.10 OPUNOMOIVANJE (Empowerment) Obuhvata podelu moi sa drugima, tako da opunomoeni zaposleni ima oseaj odgovornosti, svestan je poverenja koje mu je dato, to ga dodatno motivie da radi, na to efikasniji nain.

30

4.2.11 FLEKSIBILNIJI OBLICI RADNOG VREMENA (Fleksibile Work Schedules) Fleksibilni oblici radnog vremena (npr. Fleksibilne i skraene radne nedelje, podela posla, fleksibilno radno mesto, obavljanje posla kod kue), ne samo da poveavaju produktivnost zaposlenih, nego i dodatno motiviu i podstiu na efikasan rad. 4.2.12 REDIZAJNIRANJE (prilagoavanje) ORGANIZACIONE KULTURE (culture

redesign) Pod organizacionom kulturom podrazumevamo sistem pretpostavki, verovanja, vrednosti i normi ponaanja koje su lanovi jedne organizacije razvili i usvojiili kroz zajedniko iskustvo i koji usmeravju njihovo miljenje i ponaanje. Ovakvu ulogu odigrae samo organizaciona kultura koja ima odreena obeleja, tj. organizaciona kultura koja svoje osnovne vrednosti vezuje za zaposlene, razvija klimu koja podstie kreativnost i inovaciju, vezuje sve nagrade za dobar rad, pospeuje komunikaciju meu zaposlenima, obezbeuje uslove u kojima nijedna ideja ne sme ostati neizreena, stvara i neguje oseaj zadovoljstva i uspeha zbog visokog kvaliteta rada.

31

5. TA MOTIVIE ZAPOSLENE IROM SVETA?

Ako neto motivie jednog zaposlenog, to ne znai, automatski, da e motivisati i druge radnike. Teorija oekivanja zato predlae da sistem kompenzacija uzme u obzir i pojedinana oekivanja zaposlenih. Meutim, utvrditi motivatore pojedinaca, ili pojedinih drutvenih grupa, nije ni malo lako. Da bi saznali vie o motivatorima, stunjaci su sproveli jedno istraivanje na uzorku od 1000 zasposlenih, koji su rangirali 10 faktora koji utiu na njihovu motivaciju na radu. Odgovori su grupisani na osnovu pola, starosti, prihoda, prirode posla i funkcije ispitanika. Rezultate prikazuje donja tabela. Rangovi faktora su odreeni tako da 1 oznaava najznaajniji, a 10 najmanje vaan faktor.4

Motivatori Pol Starost Prihodi (u hiljadama $)

Tip posla Organizacioni nivo

M Do 30

31-40

41-50

50 +

Do 12

12-18

18-25

25 +

FNK FK KNK KK Nii Srednji Vii

Interesantan Posao

2 2 4 2 3 1 5 2 1 1 2 1 1 2 3 1 1

Priznanje za obavljen posao

1

1

5

3

2

2

4

3

3

2

1

6

3

1

4

2

2

Ukljuenost u donoenje odluke

3

3

6

4

1

3

6

1

2

4

5

2

5

4

5

3

3

Sigurnost posla

5 4 2 1 4 7 2 4 4 3 4 3 7 5 2 4 6

Dobra plata 4 5 1 5 5 8 1 5 6 8 3 4 6 6 1 6 8

Unapreenje unutar organizacije

6

6

3

6

8

9

3

6

5

7

6

5

4

3

6

5

5

Dobri radni uslovi

7 7 7 7 7 4 8 7 7 6 9 7 2 7 7 7 4

Taktina diciplina

9 9 8 1 9 10 10 9 9 10 7 10 10 9 9 9 10

Pomo kod linih problema

10

10

10

8

10

6

9

10

10

9

10

8

8

10

10

10

9

FNK = fiziki poslovi nekvalifikovanih radnika FK = fiziki poslovi kvalifikovanih radnika KNK = kancelarijski poslovi nekvalifikovanih radnika KK = kancelarijski poslovi kvalifikovanih radnika

Dakle, motivatori vezani za lina primanja su znaajniji sa opadanjem kvalifikacionog nivoa i ivotnog standarda. Vie line zarade su znaajnije nekvalifikovanim radnicima, dok onima sa viim i visokim obrazovanjem najsnanije motivaciono dejstvo predstavljaju odreene karakteristike posla koji obavljaju, kao to je samostalnost u radu i zanimljivost posla koji rade. 4 Adaptirano prema: Robbins S. P., Organizational behavior Concepts, Controversies and Applications, Prentice Hall International, New Jersey, 1993, str. 229

32

U ispitivanju Privredne Komore Beograda i Fakulteta Organizacionih Nauka, sprovedenim pod vostvom profesora S. amilovia, nad 2000 strunjaka visoke strune spreme, dobijena je sledea rang lista motivacije za rad (koja ide u prilog prethodnoj tvrdnji materijalnih inilaca motivacije). Podsticaji za rad: Procenat odgovora:

1. zanimljivost posla 55,55% 2. samostalnost u radu 54,16% 3. meuljudski odnosi 30,45% 4. radna disciplina 29,23% 5. informisanost o poslu 27,81% 6. organizovanost u radu 22,48% 7. reivo stambeno pitanje 20,94% 8. uticaj u odluivanju 20,45% 9. status strunjaka 19,11% 10. podela linih dohodaka 18,71%

U uskoj vezi sa motivacijom su nagrade i kazne ukljuujui i identifikaciju sa preduzeem. Treba napomenuti da izmeu nagrada i kazni postoje sutinske razlike, u smislu to nagrade, pohvale, premije i druga javna priznanja imaju daleko efikasnije motivaciono dejstvo u odnosu na kaznu. To je utvreno brojnim eksperimentalnim istraivanjima, a isto ilustruje i sledea tabela.

PODSTICAJ RANG Rezultati radnika u % Bolji Isti Loiji Javna pohvala 1 87,5 12,0 0,5 Ukor na samu 2 66,3 23,0 10,5 Javni ukor 3 34,7 26,7 38,7 Ismevanje na samu 4 32,5 33,0 34,5 Javno ismejavanje 5 17,0 35,7 47,3 Sarkazam na samu 6 27,9 27,5 44,7 Javni sarkazam 7 11,9 23,0 65,1

Izvor: Majer, N. (1964) Industrijska psihologija, Privreda, Zagreb, strana 437

Jasno se vidi da su pohvale na prvom mestu rang liste, i da su u 87,5% delovale stimulativno, dok svi oblici ukora (kazni) demotiviu ljude, a posebno javni ukor koji ponizno deluje na ovekovu radnu aktivnost i, kao takvog, treba ga svesti na najmanju moguu meru.

Visok stepen motivisanosti za rad postoji kod radnika koji su se identifikovali sa

kompanijom, sa preduzeem, smatrajui ga drugom kuom, jer upravo preko kompanije zadovoljavaju veliki broj svojih ivotnih i drugih potreba. Sa druge strane, postoji jedan deo zaposlenih koji sebe nisu pronali u kompaniji, koji su prosto zalutali i teko se uklapaju u njenu formalnu organizaciju, gde prirodno gube motivaciju za rad, dolazei u

33

stanje apatije, nezainteresovanosti, i na kraju kao posledica toga sledi beg iz preduzea, to ostavlja tetne posledice po kolektiv kao celinu.

Uspeno usklaivanje privatnog i profesionalnog ivota kljuni je preduslov za

zadovoljstvo zaposlenih. Prema istraivanju koje je nedavno sprovedeno u Americi na uzorku od 100.000

zaposlenih u 446 kompanija, kompanija Cisco, svetski lider u proizvodnji mrenih reenja, zauzela je visoko esto mesto. uveni magazine Fortune u saradnji sa institutom Great Place to Work ocenjivao je kompanije na osnovu stavki: kredibilitet, reputacija, korektnost odnosa i kolegijalnost.

Cisco je visoku poziciju na listi dostigao zahvaljujui tome to omoguava dobru integraciju privatnog i profesionalnog ivota, stimulativne finansijske naknade i bonuse, ima nisku stopu fluktuacije kadrova kao i inovativne puteve komunikacije. Komunikacija je u kompaniji Cisco jedan od najznaajnijih faktora zadovoljstva zaposlenih. Nae radno okruenje je time postalo izuzetno fleksibilno poto zaposlenima nudi mogunost da efikasno razmenjuju ideje i iskustva sa ostalim kolegama i rukovodstvom, rekla je Annmarie Neal, potpredsednik u odeljenju Talent@Cisco.5 U toku formiranja rezultata ankete i pozicioniranja kompanija na listi, miljenja zaposlenih su nosila i do dve treine ukupnog broja poena.

etiri stotine zaposlenih ove kompanije je sluajnim izborom uestvovalo u istraivanju. Ovogodinja pozicija meu najboljih stotinu kompanija je jedanaesta za redom. Ove godine uzete su u obzir i oblasti: ivotna sredina, korporativna drutvena odgovornost, tehnologija (ukljuujui TelePresence), korienje novih medija. Meu njima su i blogovi sa informacijama o povoljnostima za zaposlene, kao i aktivnosti za ljudske resurse. Kompanija Cisco od 2002. ima svoje predstavnitvo u Beogradu, koje broji 25 mladih strunjaka. 5 http://www.personalmag.co.yu/?cat=31&paged=2 (Preuzeto 16.04.2008.)

34

6. MOTOVACIJA I PERFORMANSE PREDUZEA

Ova tema obuhvata mnogo individualnih, socijalnih i organizacionih aspekata rada i radnika sa manifestacijama motivisanog ponaanja.

Veoma je bitno pitanje ljudskih interesa i motivacije za rad. Postoje tri razloga velikog interesa za motivaciju:

Poboljanje proizvodnosti, efikasnosti i kreativnosti Poboljanje radnog ivota u organizaciji Jaanje konkurentskih sposobnosti i uspenosti preduzea

Kod motivacije za rad moe se govoriti o mehanizmima zadovoljenja bazinih

ovekovih potreba i motiva u situaciji obavljanja nekog posla, ali koji i izlaze van okvira samog posla.6

Motiv i motivacija su psiholoke karakteristike koje su veoma bitne u

menadmentu. Za uspeh u odreenoj oblasti pojedincu su potrebne odreene sposobnosti, sredstva, radni uslovi, ali i motivacija, tako da svi ovi faktori zajedno utiu na ponaanje pojedinca i njegov uspeh. Menaderima je bitno da vode rauna o motivaciji zaposlenih, jer je ona sredstvo za ureivanje odnosa u organizaciji, ali da bi se ona odrala, stalno o njoj treba voditi rauna i povremeno je obnavljati. Potrebno je da se stvore odgovarajui radni uslovi koji su prihvatljivi za zaposlenog, koji su za njega inspirativni i zadovoljavaju njegove odreene potrebe.

Motivacija ini onaj deo aktivnosti menadera kojim se mobiliu i podstiu

zaposleni da obave odreene, predviene, poslove na svojim radnim mestima, da to urade na poeljan nain, a to znai efikasno i efektivno, i tako osiguraju ostvarivanje ciljeva i planova organizacije. Za ovo ostvarivanje ciljeva i planova organizacije, menaderi moraju stalno da pridobijaju zaposlene na saradnju, angaovanje i zalaganje na radu, jer se to ne osigurava samim inom ulaska u organizaciju. Menaderi korienjem raznih motivacionih tehnika i planova stvaraju mogunost za zaposlene da, radei na izvravanju ciljeva i planova organizacije, istovremeno rade i na izvravanju sopstvenih planova i ciljeva, to znai da je motivacija aktivnost kojom menaderi obezbeuju da se zaposleni ponaaju na eljeni nain.

Zaposleni se ukljuuju u organizaciju oekujui d nje za uzvrat zadovoljenje

svojih potreba, odnosno interesa i zato se ciljevi organizacije i sopstveni ciljevi zaposlenih moraju integrisati.

Menaderi u oblasti motivacije moraju navesti ljude da se ponaaju n poeljan

nain bi se ostvarili ciljevi organizacije zato to su ljudi svesni da e se pritom

6 Mihajilovi, D., Psihologija u organizaciji, FON, Beograd, 2002, str. 111

35

ostvariti i njihovi sopstveni ciljevi. Znai, motivacija je efikasna kada ljudi udruuju svoj potencijal sa ciljevima organizacije, a pritom ostvaruju line i profesionalne ciljeve. Menaderi moraju da znaju da motiviu zaposlene, moraju da znaju ta ih motivie, a ta ih demotivie da marljivo i naporno rade u organizaciji. Ako je motivacija pozitivna, pojedinac je motivisan i samim tim on ostvaruje visoke performanse. Visoko motivisan pojedinac ostvaruje visoke performanse, a organizacija visoku efikasnost.

Unutranje snage (nivo aspiracija, psihosocijalne karakteristike, radne navike,

nivo identifikacija sa ciljevima organizacije) su faktori interne prirode, koji utiu na motivisanje, a karakteristike radne sredine, sistem nagraivanja, sigurnost, potovanje su faktori eksterne prirode.

Potrebno je da menaderi stvore uslove koji e da podstiu angaovanje

zaposlenih i usmeravaju njihovo ponaanje ka viim ciljevima.

U menadmentu je vano da se vri procena performansi i da se ta procena koristi kao sredstvo za jaanje motivacije i zato se ona bazira na kriterijumu koji mora da bude relevantan za pojedinca i organizaciju, realan i primenljiv za date uslove, ali razumljiv.

Motivacija se usko vezuje za rezultate. Vea motivacija predstavlja i vei rezultat,

vei rezultat dovodi do vee motivacije u radu. Motivacija je unutranja potreba i spremnost zaposlenih da daju rezultat (da rade), a rezultat je ono to zaposleni stvaraju prilikom obavljanja svojih poslova, to znai da su rezultati produkti motivacije. Mora se imati u vidu da je rezultat uslovljen i drugim faktorima, kao to su znanje, obuenost radnika za posao koji rade, raspoloivost opreme i alata, sredstava za rad, i sl. Kada se eli ii na dodatno, pojaano motivisanje zaposlenih, mora se najpre proveriti da li su ovi faktori u odgovarajuoj meri zastupljeni u organizaciji. Motivacija zaposlenih je kljuni faktor uspenosti rada svake organizacije, jer bez nje ovi faktori ne mogu da daju rezultat, tj. ne mogu da se ostvare ciljevi organizacije.

6.1 KLJUNI ZADACI MENADERA U MOTIVISANJU ZAPOSLENIH

U jedan od uslova efikasnog rada spada i zadovoljstvo poslom jer radnik moe biti produktivan jedino ako je sam zadovoljan poslom koji obavlja. Takoe, nagraivani radnici se pokazuju produktivnijim od onih koji nisu bili nagraeni. Kada se nagrade dele srazmerno postignutom uinku, produktivnost raste, ukoliko nisu bile vezane za uinak produktivnost opada.

Ukoliko je radniku i njegovoj porodici obezbeen visok stepen materijalne i

drutvene sigurnosti, normalno bi bilo oekivati de se on poistoveuje sa svojom organizacijom i njenim interesima, te se u punoj meri angauje na njenom stalnom razvoju. A kako ovi elementi stabilnosti proizilaze iz dohotka organizacija, oito je interes da se on stalno poveava, a mogue je samo putem upotrebe ivog i minulog rada.

36

U istom smislu deluju i mogunosti reavanja stambenih problema zaposlenih, kao i mogunost obrazovanja i strunog usavravanja radnika u okviru organizacije. Pa iako ove mogunosti nisu uvek onakve kakve bi eleli da budu, ipak su to znaajni inioci koji utiu da radnici oseaju organizaciju kao svoju.

Fiziki uslovi rada nemaju posebnog uticaja na motivaciju. Nijedna motivisanost

radnika ne bi bila efikasna, bez prethodne obuenosti radnika, bez savremenih sredstava za rad, bez dobre organizovanosti posla i rukovoenja. Iz tih razloga se zakljuuje da motivisanost za rad znaajno utie na rezultate.

Subjektivne karakteristike radnika takoe mogu da utiu na rezultate. Socijalno

poreklo, nivo obrazovanja, pol, porodini status, materijalna obezbeenost i slino, mogu uticati na vei broj faktora koji utiu na efikasnost. Oigledan primer je taj da je mukarcima vanija plata, posao i sigurnija kompanija, dok su ene vie okrenute poslu i uslovima pod kojima rade.

Likert, na primer, iznosi da se kombinacija visoke produktivnosti i niskog

zadovoljstva poslom teko moe odrati tokom dueg vremenskog razdoblja zbog injenjice da takva kombinacija odrava troenje ljudskih izvora organizacije. Pod tim podrazumeva povezanost nezadovoljstva poslom i apsentizma tj. odlaska radnika. Ako bi posmatrali produktivnost ne samo kao zbir pojedinanih uinaka, onda bi zadovoljstvo odnosno nezadovoljstvo pokazalo delovanje na ukupnu produktivnost organizacije. To znai da se produktivnost u tom sluaju iri na organizacionu efikasnost, kao stupanj u kom organizacija ispunjava svoje ciljeve, a ne smanjuje svoja sredstva i izvore.

Ako posmatramo oveka kao bioloki sistem, jasno je da je njegova aktivnost

usmerena na samoodravanje iz ega proistie njegova borba, njegov rad kao potreba da se obezbedi opstanak kao uslov ivota, a kada se obezbedi on se bori sa jo veom snagom za veu efikasnost svoga rada i sistema kome pripada kako bi sebi obezbedio bolju budunost kroz veu svoju efikasnost i efikasnost organizacije.

Zadaci menadera u motivisanju ljudi mogu se svrstati u tri kljune kategorije

aktivnosti: oblikovanje radnih zadataka, osiguranje objektivne pretpostavke i podsticanje kvalitetnog izvrenja.

Oblikovanje radnih zadataka i posla je vrlo sloen zadatak menadmenta i ve

u toj fazi ugrauje se razliit motivacijski potencijal u sam posao. Motivacija za obavljanje celovitih, smislenih i izazovnih zadataka koji pruaju autonomiju, poseban doprinos i stalne informacije o kvalitetu obavljanja bie vea nego kod uskih, rutinskih zadataka koji ne ostavljaju prostora svojim istaiteljima da se dodatno iskau. Ciljevi koje treba postii i standardi kontrole moraju biti jasni i precizni, ali i izazovni da bi usmeravali radno ponaanje. Nain na koji se ciljevi postavljaju (odozgo autokratski ili u saradnji i zajedno sa zaposlenima, participativno) bitno odreuju motivaciju.

Osigurati objektivne pretpostavke izvrenja Kao to su organizacija rada i

sredstva koja se upotrebljavaju, potrebni resursi koji ukljuuju znanja i informacije, a ne

37

samo materijalne i objektivne resurse poput sirovina i slino. Nedostatak potrebnih objektivnih pretpostavki na radno ponaanje i uinak mogu znatno sniziti motivaciju za rad.

Podsticanje kvalitetnog izvravanja zadataka Ostvaruje se kroz uvoenje

razliitih faktora motivacije u radnu sredinu. Vrlo vaan zadatak menadera je praenje potreba i preferencija u pogledu nagrade koju ele primiti za svoj rad i onoga to im je vano. Da bi stvarno mogli delovati na poveanje motivacije moraju poznavati i analizirati ono to zaposleni ele, jer su potrebe i motivi ljudi, dinamina kategorija.

6.2 MODEL MOTIVACIONOG PROCESA

Sledei model istie neophodnu ulogu, kao i meuzavisnosti razliitih komponenti. Svi elementi motivacionog procesa moraju biti prisutni u celokupnom, integrisanom programu za poboljanje i rezultata i zadovoljstva.

Poevi od leve strane ovog modela, vidimo da kombinacija ciljeva i sposobnosti odreuje stepen u kome se trud uspeno transformie u rezultate. Naglaava se znaaj pronalaenja pravog posla za pravu osobu i obezbeivanje neophodnih resursa i obuke. Ovi faktori se moraju kombinovati sa efektivnim postavljanjem ciljeva (razumevanje i prihvatanje umereno sloenih ciljeva) ako elimo da se pokae vei trud koji e dati bolje rezultate.

38

Sledei deo modela se odnosi na podsticanje dobrih rezultata u smislu podsticanja i uestalosti ponaanja i boljih rezultata i povezivanja ishoda sa uspenim ispunjenjem cilja. Vano je imati na umu da su ljudi, u principu, motivisani i spoljanjim i unutranjim ishodima. Pored toga, efektivan menader veoma spretno koristi itav spektar metoda usmeravanja ponaanja, od disciplinskih mera do nagrada. Naredni segment modela koji se odnosi na povezanost rezultata i zadovoljstva posebno ukazuje na znaaj uoene jednakosti i znaaj nagrada. Osobe moraju biti uverene da su pronaene nagrade odgovarajue, ne samo na nivou njihovih linih rezultata ve i u poreenju sa nagradama koje dobijaju slini njima. Subjektivna vrednost koju osobe pripisuju podsticajima za postizanje rezultata pokazuje njihov lini znaaj i istaknutost. Nagrade koje imaju malu linu vrednost imaju nizak motivacioni potencijal. Ovi subjektivni faktori udrueni sa pravovremenou i tanou povratnih reakcija odreuju ukupni motivacioni potencijal nagrada. Na osnovu percepcije rezultata, radnici e doivljavati razliite stepene zadovoljstva ili nezadovoljstva. Zadovoljstvo stvara pozitivnu povratnu reakciju, poveava motivisanost pojedinca i manifestuje se veim trudom. Nezadovljstvo, sa druge strane rezultira smanjenim trudom, i prema tome loim rezultatima i nagradama. Ako se ne koriguje ovaj obrazac moe na kraju da dovede do odsustvovanja sa posla ili fluktuacije radne snage.

39

7. REZULTATI ISTRAIVANJA I NJIHOVA ANALIZA

7.1 UPOREDNI PRIKAZ RAZLIITIH FAKTORA MOTIVACIJE

Obzirom na postavljeni cilj u naem istraivanju bilo je neophodno da na samom poetku instrumenta saznamo osnovne podatke vezane za zaposlene: pol, godine ivota, stepen obrazovanja, godine radnog iskustva zaposlenih. Od ukupnog broja ispitanih radnika, trideset i dvoje, su rasporeeni u proizvodnom sektoru, a petnaest u sledeim sektorima: Komercijalnom, finansijsko-raunovodstvenom, pravnom sektoru. Od ukupnog broja ispitanih zaposlenih, trideset i jedno, su ispitanici mukog pola (65.9%), a esnaest (34.1%) su ispitanice enskog pola. Najvei broj ispitanika, dvadeset (42.5 %), je starosti od 31-ne do 40-e godine. Neto manji broj, sedamnaest, (36.1%) su starosti od 20-30 godina. Ispitanika od 41-ne do 50-e godine je osam (17.2%), dok je najmanji broj, dvoje, (4.2%) starosti od 51-ne do 60 godina. Radno iskustvo zaposlenih smo, radi lake obrade podataka, svrstali u etiri kategorije tako da u prvu kategoriju spadaju zaposleni radnog iskustva do 5 godina, njih etrnaest (29.7%), u drugu zaposleni koji rade od 5-15 godina, dvadeset i troje (48.9%). U treu kategoriju, od 15-25 godina radnog iskustva, moemo svrstati osam zaposlenih (17.2%), dok su u kategoriji preko 25 godina radnog staa - dva zaposlena (4.2%). Kada govorimo o strunoj spremi zaposlenih, trideset i est (76.5%) je sa srednjom strunom spremom, sa visokom je devet (19.1%), dok je sa viom strunom spremom jedan (2.1%) zaposleni. Podeljeno je 68 upitnika. Obraeno je 47 popunjenih upitnika. Ispitivanju se nije odazvao 21 zaposleni odnosno 30.88% zaposlenih. Faktori koje smo izdvojili i koristili u ovom istraivanju, za koje smatramo da bitno utiu na motivaciju zaposlenih su: socijalni faktori, odnos sa pretpostavljenim, intrinzini faktor, mogunosti za uenje i razvoj, zatita na radu i sigurnost posla. Ispitivanje je dovelo do sledeih rezultata:

1. Socijalni faktori (zadovoljstvo/nezadovoljstvo socijalnim varijablama radnog okruenja-saradnja sa kolegama, poverenje, potovanje od strane kolektiva). Ovaj faktor obuhvata sledea pitanja iz korienog upitnika (datog u prilogu): 17, 19, 20.

Srednja vrednost zadovoljstva zaposlenih u ovom segmentu je: 3, 82

40

2. Odnos sa pretpostavljenim (zadovoljstvo/nezadovoljstvo odnosom sa pretpostavljenim). Ovaj faktor obuhvata sledea pitanja iz korienog upitnika: 8, 13, 23, 24.

Srednja vrednost zadovoljstva zaposlenih u ovom segmentu je: 3, 17

3. Intrinzini faktor (zadovoljstvo intrinzinim komponentama rada, unutranje zadovoljstvo-Zadovoljstvo platom, beneficijama, nagradama za ostvarene rezultate, ueem u donoenu odluka, zanimljivou posla, oseajem uspenosti koju rad sobom nosi). Ovaj faktor obuhvata sledea pitanja iz korienog upitnika: 5, 9, 11, 14, 15, 18, 21, 22, 26.

Srednja vrednost zadovoljstva zaposlenih u ovom segmentu je: 3, 07

4. Mogunosti za uenje i razvoj (zadovoljstvo/nezadovoljstvo mogunostima za dalje struno usavravanje, uenje i razvoj, napredovanje). Ovaj faktor obuhvata sledea pitanja iz korienog upitnika: 7, 16, 25.

Srednja vrednost zadovoljstva zaposlenih u ovom segmentu je: 3, 00

5. Zatita na radu (zadovoljstvo/nezadovoljstvo uslovima radne sredine, njenim uticajem na zdravlje zaposlenih, zatitnom opremom, kvalitetom radne opreme). Ovaj faktor obuhvata sledea pitanja iz korienog upitnika: 27, 28, 29.

Srednja vrednost zadovoljstva zaposlenih u ovom segmentu je: 3, 20

6. Sigurnost posla (zadovoljstvo/nezadovoljstvo sigurnou posla). Ovaj faktor obuhvata sledea pitanja iz korienog upitnika: 6, 12.

Srednja vrednost zadovoljstva zaposlenih u ovom segmentu je: 3, 34 Tabela broj 1. Faktori motivacije Mogui min-max Aritmetika

sredina Ocena7

1. Socijani faktor 3-15 11,46 3,82 2. Odnos sa pretpostavljenim

4-20 12,68 3,17

3. Intrinzini faktor 9-45 27,65 3,07 4. Mogunosti za uenje i razvoj

3-15 9,00 3,00

5. Zatita na radu 3-15 9,61 3,20 6. Sigurnost posla 1-5 3,34 3,34

7 Ocena-kolinik aritmetike sredine , vrednosti dobijene sabiranjem izabranih bodova Likertove skale od strane ispitanih zaposlenih, i broja pitanja iz te oblasti

41

Dijagram broj 1. Faktori motivacije

Ocena motivisanosti

012345

Socijalni faktor Odnos sapretpostavljenim

Intrinzini faktor Mogunosti zauenje i razvoj

Zatita na radu Sigurnost posla

Ocena

U tabeli broj 1 dat je prikaz moguih minimalnih i maksimalnih vrednosti koje su zaposleni mogli dati odreenoj grupi pitanja. Za socijalni faktor najmanja vrednost je 3, a najvea 15, aritmetika sredina ovog faktora je 11,46, dok je prosena ocena zadovoljstva zaposlenih ovim faktorom 3,82. Kada je u pitanju odnos sa pretpostavljenim, minimalna vrednost je 4, dok je maksimalna 20, aritmetika sredina ovog faktora je 12,68, dok je ocena zadovoljstva 3,17. Mogua minimalna vrednost intrinzinog faktora je 9, dok je maksimalna 45, aritmetina sredina ovog faktora je 27,65, a prosena ocena zadovoljstva 3,07. Faktor mogunosti za uenje i razvoj ima minimalnu vrednost 3, a maksimalnu 15, njegova aritmetika sredina je 9,00, a prosena ocena zadovoljstva 3,00. Zatita na radu ima moguu minimalnu vrednost 3, a maksimalnu 15, aritmetiku sredinu 9,61, dok je ocena zadovoljstva 3,20. Sigurnost posla sa minimalnom vrednou 1, a maksimalnom 5, aritmetikom sredinom 3,34, ima ocenu zadovoljstva od stra