UNIVERZITET SINGIDUNUM

DEPARTMAN ZA POSLEDIPLOMSKE STUDIJE

STUDIJSKI PROGRAM

POSLOVNA EKONOMIJA

MASTER RAD

KAIZEN KAO POSLOVNA FILOZOFIJA USPENIH LIDERA

Mentor: Kandidat:

prof. dr Miroslav Lutovac Sanja Gigi 400458/2012

Beograd, 2014

1

S A D R A J:

U V O D ........................................................................................................................................... 3

1.1. Predmet i polazita istraivanja ............................................................................................ 4 1.2. Ciljevi istraivanja ................................................................................................................ 4 1.3. Hipotetiki okvir istraivanja ............................................................................................... 5 1.4. Metode istraivanja............................................................................................................... 5 1.5. Struktura rada ....................................................................................................................... 6

2. KAIZEN: JAPANSKA POSLOVNA FILOZOFIJA .................................................................. 8 2.1. Pojam i osnovni principi Kaizena ......................................................................................... 8 2.2. Nastanak Kaizena ................................................................................................................. 9 2.3. Osnovni pojmovi u Kaizenu ............................................................................................... 11 2.4. Implementacija Kaizena ..................................................................................................... 12 2.5. Alati i tehnike Kaizena ....................................................................................................... 15

2.5.1. Postupak 5S ................................................................................................................. 16 2.5.2. Lista za proveru 3 Mu .................................................................................................. 18 2.5.3. Kanban ......................................................................................................................... 20 2.5.4. Poka Yoke ................................................................................................................... 20 2.5.5. Kruoci kvaliteta.......................................................................................................... 21 2.5.6. Just in time ................................................................................................................... 22 2.5.7. Jidoka ........................................................................................................................... 22

2.6. Kaizen dogaaj ................................................................................................................... 23 2.6.1. Radne elije (work cells) ............................................................................................. 23

3.ODNOS KAIZENA I DRUGIH MENADMENT KONCEPATA .......................................... 25 3.1.Kaizen i inovacija ................................................................................................................ 25 3.2.Kaizen i lean ........................................................................................................................ 26 3.3. Menadment totalnog kvaliteta i Kaizen ............................................................................ 32

3.3.1. Menadment totalnog kvaliteta ................................................................................... 32 3.3.2. Principi TQM-a ........................................................................................................... 34

4. LIDERSTVO ............................................................................................................................. 35 4.1. Liderstvo u XXI veku ......................................................................................................... 37

4.1.1. Harizmatsko liderstvo .................................................................................................. 37 4.1.2. Transformaciono liderstvo ........................................................................................... 39

2

4.1.3. Vizionarsko liderstvo ................................................................................................... 40 4.1.4. Timsko liderstvo .......................................................................................................... 42

4.2. LIDERI ............................................................................................................................... 43 4.3. Izvori liderske moi ............................................................................................................ 44 4.4. Karakteristike lidera ........................................................................................................... 45 4.5. Razlika izmeu lidera i menadera ..................................................................................... 47 4.6. Liderstvo i sprovoenje Kaizena ........................................................................................ 49

5.TOJOTA ..................................................................................................................................... 51 5.1. Kaizen u Tojoti ................................................................................................................... 55 5.2. Akio Tojoda ........................................................................................................................ 56 5.3. Liderstvo u Tojoti ............................................................................................................... 57

6.KAIZEN U SRBIJI ..................................................................................................................... 61 6.1. Japan Tobacco International ............................................................................................... 62

6.1.1. Kaizen u JTI ................................................................................................................ 63 6.2. Promocija Kaizena u Srbiji ................................................................................................. 67 6.3. Kaizen u Strauss Adriaticu ................................................................................................. 68

Z A K LJ U A K ......................................................................................................................... 70 L I T E R A T U R A: .................................................................................................................... 72

3

U V O D

Kaizen je poslovna filozofija u kojoj su ljudski resursi najznaajniji kapital kompanije i koja se bazira na neprekidnim poboljanjima u kvalitetu, tehnologiji, procesima, kulturi kompanije, produktivnosti, sigurnosti i upravljanju. Nastao je u Japanu, u periodu nakon Drugog svetskog rata, kada je bilo potrebno to pre oiveti unitenu japansku privredu. Ratom unitene japanske kompanije morale su da ponu od nule. To je i njegova poenta. Da ni iz ega stvori neto, i da sve to ima iskoristi na najbolji mogui nain. U takvoj situaciji, gde je svaki dan donosio nove izazove i gde je opstanak kompanije bio uslovljen stalnim napredovanjem, Kaizen je postao nain ivota.

Najuspenije kompanije su one koje se najbre prilagoavaju promenama u okruenju usavravajui svoje proizvode ili usluge i konstantnim unapreenjem znanja i vetina zaposlenih. Da bi to uspela, kompanija mora da bude predvoena liderom koji je vodi na pravi nain. Njegov znaaj je u pokretakoj energiji kojom se sledbenici inspiriu i motiviu. Lider treba da ima snanu viziju, da prepoznaje nove anse, poseduje vetine i znanja voenja i bude uzor svojim sledbenicima. Dolazak i opstanak na lidersku poziciju zavisi iskljuivo od njegovih vetina. Pred njim je velika odgovornost jer se oekuje da e, osim ostvarivanja poslovnih uspeha ujedno voditi rauna i o zaposlenima.

Iako se Kaizen kao poslovna filozofija prvi put pojavio u Japanu, nakon Drugog svetskog rata, principi na kojima se on zasniva oduvek su prisutni u ljudskom drutvu. Tenja za boljim i lakim ivotom pokretai su svih revolucija. U ljudskoj je prirodi da napreduje i da se razvija. Zbog toga je Kaizen prihvaen i u drugim zemljama. Kulturoloke razlike ne predstavljaju smetnju, jer ovo nije pitanje nacije, zemlje, kulture i religije. Potreba da se sa minimalnim resursima dobije maksimalni uinak izuzetno je izraena u poslednje vreme, pa je pojam Kaizen sve prisutniji, i sve je vie kompanija koje ele da posluju u skladu sa naelima ove filozofije.

Stalna nunost primene timskog rada, odnosno neophodnost formiranja i efikasnosti rada multifunkcionalnih timova je neophodna za uspenu primenu Kaizena. Negovanje

4

principa samokontrole i samodiscipline svakog zaposlenog, harmonije, saradnje, meusobnog poverenja i potovanja, graenje kolegijalnih odnosa je uloga lidera. On treba da integrie ljude, njihove ideje, znanja i vetina radi ostvarivanja ciljeva kompanije. Uloga lidera kljuna je za uvoenje Kaizen menadmenta, isto kao to je i primena Kaizena od strane lidera kljuna za uspeh preduzea.

Veina principa Kaizena je univerzalna, i ne odnose se samo na proizvodnju, ve se mogu primeniti i u uslunim delatnostima. Kompanije koje ive Kaizen filozofiju, i koje ostvaruju uspeh zahvaljujui tome, treba da poslue kao inspiracija i primer kako treba raditi. Naravno, ne treba se slepo drati pravila drugih kompanija, i tehnika koje one primenjuju, ve ih prilagoditi sopstvenim uslovima.

1.1. Predmet i polazita istraivanja

Predmet istraivanja ovog rada je Kaizen i njegova uloga u uspehu kompanije. Kaizen je poslovna filozofija, nastala u Japanu, 50-tih godina, ali su principi na kojima se zasniva prisutni od davnina i predstavljaju klju napretka ljudskog drutva i uspeno se primenjuje u svim delovima sveta. Kaizen podrazumeva neprekidno unapreivanje svih procesa, a njegova sutina je da malim, ali svakodnevnim poboljanjima doprinese uspehu. Akcenat istraivanja e biti na razliitim alatima koje kompanije koriste u cilju ostvarenja bolje produktivnosti, efikasnijeg korienja vremena, a time i boljih poslovnih rezultata. Sa druge strane, predmet istraivanja je i liderstvo, sa posebnim osvrtom na karakteristike lidera, kao i uticaj koji sprovoenje Kaizena ima na uspeh lidera.

1.2. Ciljevi istraivanja

Nauni cilj je nauni opis i analiza elemenata Kaizen poslovne filozofije i liderstva i utvrivanje uticaja koji on ima na uspeno poslovanje lidera.

Drutveni cilj istraivanja je da ukae na potrebu primene Kaizen filozofije poslovanja. U radu su prikazani efekti koji se njime postiu, a pozitivni rezultati istraivanja do kojih se

5

dolo treba da pomognu kompanijama u odluci da ponu sa primenom ove japanske poslovne filozofije.

1.3. Hipotetiki okvir istraivanja

U istraivanje polazimo sa osnovnom generalnom hipotezom:

Kaizen je poslovna filozfija ijom primenom lideri ostvaruju bolje poslovne rezultate, pre svega poboljanje kvaliteta i poveanje produktivnosti.

Generalnu hipotezu operacionalizujemo pomou posebnih: Malim i kontinuiranim unapreenjima, na dugoronom nivou postiu se velike

utede i velika poboljanja u svim procesima u preduzeu. Aktivnosti koje ne dodaju vrednost treba eliminisati. Ueem zaposlenih u primeni Kaizena poveava se njihova motivacija za rad. Uloga lidera kljuna je za uspeno poslovanje kompanije

1.4. Metode istraivanja

Uzimajui u obzir kompleksnost prouavanog predmeta istraivanja, u procesu istraivanja koristiemo metoge i tehnike koje su adekvatne istraivanju pojava, procesa i problema u menadmentu. Metode istraivanja u ovom radu su:

Od osnovnih analitikih i sintetikih metoda: metod analize, metod apstrakcije, metod specijalizacije, dedukcija kao osnovna metoda, sinteza kao osnovna metoda, generalizacija i indukcija.

Od optenaunih metoda koriena je hipotetiko-deduktivna metoda i komparativna metoda.

Od metoda i tehnika prikupljanja podataka koriena je analiza sadraja dokumenata, kao i ve izvrena istraivanja ove oblasti.

6

1.5. Struktura rada

U prvom, uvodnom delu je objanjeno ta je prethodilo nastanku Kaizena u Japanu, kako se proirio na ostale zemlje i kako je u njima prihvaen. Izneta je svrha istraivanja, postavljene hipoteze, iznete koriene metode istraivanja i opisana struktura rada.

Drugi deo rada predstavlja konkretno razraivanje teme. U njemu je data osnovna definicija Kaizena, principi na kojima se zasniva, opisan je poetak primene ove filozofije i nain na koji je ona popularizovana u svetu. Objanjeni su osnovni pojmovi koji se koriste, faze njegove implementacije, a posebna panja posveena je alatima i tehnikama koji se koriste u cilju unapreenja svih procesa u kompaniji i eliminisanja aktivnosti koje ne dodaju vrednost. Kaizen dogaaj, kao specifina verzija Kaizena, takoe je opisan u drugom delu.

Trei deo posveen je odnosu Kaizena i drugih koncepata menadmenta. Najpre je napravljeno poreenje izmeu Kaizena i inovacije, koji su u potpunoj suprotnosti. Predstavljen je i odnos izmeu Lean koncepta kome kompanija tei i Kaizena kao naina na koji se ta tenja ostvaruje. Menadment totalnog kvaliteta predstavlja odgovor zapada na uspenu japanski koncepciju i u osnovi ima istu ideju, odnosno tenju ka kontinuiranom napretku. Trei deo rada se delom bavi i nastankom Menadmenta totalnog kvaliteta i njegovim principima, kao i slinostima i razlikama sa Kaizenom.

etvrti deo odnosi se na liderstvo. Liderstvo predstavlja proces u kome pojedinac ostvaruje uticaj na grupu radi ostvarivanja zajednikog cilja. Velike promene uslovile su i promene u nainu liderstva, tako da je objanjeno harizmatsko, transformaciono, vizionarsko i timsko liderstvo, kao tipovi liderstva u XXI veku. Objanjena je razlika izmeu lidera i menadera, koji su izvori liderske moi i karakteristike lidera i na koji nain uspeni lideri sprovode Kaizen.

Peti deo posveen je Tojoti, kao kompaniji koja je bila pionir u primeni Kaizen menadmenta. U Tojoti stalno poboljanje je osnovni princip koji vodi ka postizanju cilja potpunog kvaliteta. U njemu je objanjena vizija i misija Tojote, po emu se ona izdvaja od

7

drugih proizvoaa automobila, objanjeni su principi liderstva koji u njoj vladaju i nain upravljanja trenutnog predsednika kompanije Akia Tojode.

U estom delu prikazan je nain primene Kaizena u Srbiji. Najvei deo je posveen kompaniji Japan Tobacco International a.d. Senta koja je prva kompanija koja je primenila Kaizen u Srbiji. Opisani su praktini naini na koji je kompanija ostvarila poboljanja, kako se primenjuje sistem predloga od strane zaposlenih, objanjeni su neki od najznaajnijih predloga sprovedenih u Srbiji. Objanjen je nain na koji se Kaizen promovie u Srbiji, i dat je primer Strauss Adriatica, koji je takoe zapoeo sa primenom ove filozofije i za kratko vreme ostvario izuzetan uspeh.

U sedmom delu iznet je zakljuak u skladu sa prethodno navedenim hipotezama i analizom primera iz konkretnog poslovnog okruenja i dato je miljenje kako bi Kaizen mogao da se razvija u budunosti.

2. KAIZEN: JAPANSKA POSLOVNA FILOZOFIJA

2.1. Pojam i osnovni principi Kaizena

Kaizen je kovanica dve japanske re to znai dobro. Kada ih spojimo njihovo znakontinuirana poboljanja. To je i sutina Kaizen filozofije. Da se jednostavnim i malim, ali neprekidnim poboljanjima postigne veliki uspeh i kvalitetnije nikad zadovoljan postignutim, predstavlja osnovnu pokreta

Slika br. 1 - Japanska oznaka za Kaizen

izvor: Imai, M. (2008): Kaizen

injenica da nita nije savreno ne mora da bude loa. To znaprostora za napredak. U svakoj kompaniji, pa i onoj najbolje organizovanoj ima moguza unapreenje. Time se bavi Kaizen. On predstavlja postepeno i kontinuirano unaprenaina i organizacije rada, kvaliteta proizvoda i usluga, procesa, korporativne kulture, ljudskih resursa, odnosa sa kupcima i dobavlja jedne kompanije. Time se utiprimene u svojoj kompaniji, isti koncept treba predloiti i partnerima, jer se napostiu poboljanja celokupnog privrednog sistema.

1 Papi Lj. (2011): Menadment kvalitetom

Prijevor, str.78

AIZEN: JAPANSKA POSLOVNA FILOZOFIJA

.1. Pojam i osnovni principi Kaizena

Kaizen je kovanica dve japanske rei: kai, to znai promena ili modifikacija, i zen, i dobro. Kada ih spojimo njihovo znaenje moemo prevesti kao stalna,

kontinuirana poboljanja. To je i sutina Kaizen filozofije. Da se jednostavnim i malim, ali neprekidnim poboljanjima postigne veliki uspeh i kvalitet. Priroda oveka, koji u osnovi nije nikad zadovoljan postignutim, predstavlja osnovnu pokretaku snagu razvoja drutva.

Japanska oznaka za Kaizen

Klju japanskog poslovanja, Mono i Manjana, Beograd,

injenica da nita nije savreno ne mora da bude loa. To znai da uvek ima napredak. U svakoj kompaniji, pa i onoj najbolje organizovanoj ima mogu

enje. Time se bavi Kaizen. On predstavlja postepeno i kontinuirano unapreina i organizacije rada, kvaliteta proizvoda i usluga, procesa, korporativne kulture,

ljudskih resursa, odnosa sa kupcima i dobavljaima i svega onoga to se tijedne kompanije. Time se utie ne samo na unutranje faktore, nego i na spoljne. Nakon primene u svojoj kompaniji, isti koncept treba predloiti i partnerima, jer se napostiu poboljanja celokupnog privrednog sistema.

Menadment kvalitetom, Istraivaki centar za upravljanje kvalitetom i pouzdano

8

AIZEN: JAPANSKA POSLOVNA FILOZOFIJA

i promena ili modifikacija, i zen, enje moemo prevesti kao stalna, skladna i

kontinuirana poboljanja. To je i sutina Kaizen filozofije. Da se jednostavnim i malim, ali oveka, koji u osnovi

ku snagu razvoja drutva.1

Beograd, str. 29

i da uvek ima

napredak. U svakoj kompaniji, pa i onoj najbolje organizovanoj ima mogunosti enje. Time se bavi Kaizen. On predstavlja postepeno i kontinuirano unapreenje

ina i organizacije rada, kvaliteta proizvoda i usluga, procesa, korporativne kulture, ima i svega onoga to se tie poslovanja

e ne samo na unutranje faktore, nego i na spoljne. Nakon primene u svojoj kompaniji, isti koncept treba predloiti i partnerima, jer se na taj nain

ki centar za upravljanje kvalitetom i pouzdanou,

9

Termin Kaizen se koristi na tri naina. Prvi nain podrazumeva Kaizen koji se odnosi na ivotnu filozofiju prema kojoj svaki aspekt ivota treba stalno poboljavati. Pod Kaizenom se podrazumeva i menadment pristup jedne kompanije, u kome ona tei da neprestano unapreuje sve procese i time ostvaruje bolje rezultate. Trei nain definisanja Kaizena podrazumeva set alata i tehnika pomou kojih se ostvaruju poboljanja.

Kaizen se fokusira na male korake, koji dovode do velikih poboljanja. Smatra se da nijedna ideja nije previe mala, i da svaki, pa i najmanji pomak na bolje doprinosi kompaniji. Kaizen reenja uglavnom ne zahtevaju velika finansijska ulaganja, nisu rizina pa je samim tim oekivano to je sve prisutniji.2

Neki od osnovnih principa Kaizena su:

Odravati stvari onakvim kakve jesu negativno utie na kompaniju. Sve se menja, i za uspeno poslovanje treba se prilagoditi ovim promenama.

Poboljanje treba da se odvija svakodnevno. Mogunosti za unapreenja su neograniena, i sa njima ne treba prestajati.

Ako neto ne funkcionie, treba ga popraviti. Najgore je ignorisati greku, jer time se teta samo uveava.

Omoguiti svima da uestvuju u poboljanjima kompanije. Svaki zaposleni predstavlja jedan deo slagalice, i samo zajednikim radom mogue je postii prave rezultate.

Kaizen podstie ekonominost kompanije. On forsira reenja za iju implementaciju kompanija ne mora da izdvaja mnogo novca, a koja joj omoguavaju da bolje posluje.

2.2. Nastanak Kaizena

Iako svoje poreklo vodi iz japanskog tradicionalnog vrednosnog sistema i kulture (iz perioda od XVII do polovine XX veka), Kaizen je u stvari moderna poslovna filozofija. Kaizen je nastao i razvijen je u Japanu neposredno nakon zavretka Drugog svetskog rata, u

2 Imaj M. (2008): Kaizen: Klju japanskog poslovnog uspeha, Mono i Manjana, Beograd, str. 54

10

kasnim 40-im godinama prolog veka. Japanska ekonomija se i dalje oporavljala od ratnih operacija i razaranja, resursi su bili ogranieni. Znaajnu ulogu u obnovi Japana su imale Sjedinjene Amerike Drave. Kao deo ukupne pomoi japanski strunjaci i industrijalci su imali priliku da se neposredno upoznaju sa modernim amerikim konceptima proizvodnje i naporima za unapreenje efikasnosti rada. S obzirom na to da su japanski resursi bili minimalni, rukovodstva vodeih japanskih kompanija su shvatila da je neophodno maksimalno ih iskoristiti i to bolje organizovati proces proizvodnje kako bi se ostvarile to vee utede i tako uveala profitabilnost. Unapreujui proizvodnju oni su otili nekoliko koraka dalje u odnosu na amerike kompanije.3

Filozofija koja je potekla iz Japana, uspeno se primenjuje u svetu. Za to je najvie zasluan Masaki Imaj (Masaaki Imai), otac Kaizen filozofije, osniva i direktor Kaizen Instituta (Kaizen Institute Consulting Group). Masaki je takoe autor knjige Kaizen: klju japanskog poslovnog uspeha, prve knjige iz ove oblasti, koja je popularizovala ovaj pojam u svetu. Institut je osnovan 1986. godine sa ciljem da pomae kompanijama u svetu da upoznaju koncepte, sisteme i ciljeve japanske poslovne filozifije. Danas ima filijale u preko 30 zemalja sveta i zapoljava preko 400 konsultanata koji realizuju projekte u vie od 50 zemalja irom sveta.4 U 2011. godini izvreno je spajanje sa kompanijom Gemba Research ime je dodatno unapreen struni kapacitet kompanije. Pionir je, inovator i vodea konsultantska grupacija koja prua usluge u oblasti unapreenja poslovnih procesa i operativne izvrsnosti. Institut organizuje obuke na licu mesta, konsultacije, javne dogaaje i seminare. U Srbiji ne postoji filijala Kaizen instituta, ali agencija Konsultuj.me je 2010. godine potpisala Ugovor o poverljivosti informacija sa njima nakon ega je nastavljena uspena saradnja, a danas imaju odobrenja za prevode i objavljivanje strunih tekstova vodeih ljudi instituta, kao i strunu pomo i savete u realizaciji projekata.5

3 Radosavljevi G. (2013): Svakog dana u svakom pogledu, asopis Exporter, SIEPA, broj 22, str. 17

4 www.kaizen.com/about-us/kaizen-institute.html datum preuzimanja: 01.05.2014.

5 http://konsultuj.me/2012/kaizen-institute-consulting-group/ datum preuzimanja: 03.05.2014.

11

2.3. Osnovni pojmovi u Kaizenu

Gemba (actual place) je mesto u kome se proces odvija. U proizvodnji, to je fabrika. Na primeru fakulteta, gemba je amfiteatar. U Kaizenu se odlazak u gembu smatra kljunim za uspeh jedne kompanije. Ukoliko se menaderi oslanjaju samo na izvetaje dobijene od radnika, to moe rezultirati pogrenim donoenjem odluka, jer ti izvetaji ne moraju biti tani.6

Gembutsu (actual thing) oznaava opremu, materijal, proizvod ili bilo koji drugi fiziki objekat koji uestvuje u procesu. Sve ove stvari treba odravati na pravi nain i voditi rauna o njima. Ukoliko postoje bilo kakve greke na njima, treba ih na vreme ukloniti.

Genjitsu (actual facts) oznaava neopipljiva (nematerijalna) sredstva jedne kompanije. Odnosi se na podatke, karakteristike, injenice, informacije. Know-how, inovativnost, korporativna kultura, timski rad, imid takoe ine neopipljiva sredstva. U savremenim uslovima, ova sredstva imaju sve veu vrednost, jer je ovo vreme u kojem je za uspeno obavljanje posla od kljunog znaaja imati prave informacije u pravom trenutku. Zbog toga, kompanije sve vei deo profita investiraju u znanje, obuku i stalno uenje.

Kaizen je ustanovio pet osnovnih gemba principa. Kad god neto ne funkcionie, kad god se pojavi neka vrsta abnormalnosti prvo treba otii u gembu. Drugi princip kae da je potrebno proveriti gembutsu - inventar, maine, alat. Ako i dalje ne moes da otkrije razlog ta nije u redu, pitaj se zato i to ne jednom, ve pet puta. esto prvi odgovor nije i osnovni uzrok. Trei princip je preduzimanje privremenih kontramera na licu mesta. Kao etvrti princip navodi otklanjanje uzroka problema. Poslednji, peti princip je da nakon to se pronae uzrok treba napraviti standard kako se to ne bi ponovilo.

6 www.economist.com datum preuzimanja: 25.3.2013.

12

Shojinka, Soikufu i Jidoka su termini koji se vezuju za Kaizen. Shojinka predstavlja fleksibilnu i univerzalno osposobljenu radnu snagu koja predstavlja glavni nosilac svih promena. Soikufu znai sistem koji podrava kreativno miljenje i inovativne ideje koje dolaze od zaposlenih. Jidoka znai autonomnost, samostalnost u smislu samostalne kontrole kvaliteta i uoavanja kart proizvoda. Pomou ovog principa spreava se da proizvod koji je neodgovarajueg kvaliteta pristigne iz prethodnog procesa i zaustavi ili uspori narednu operaciju.7

2.4. Implementacija Kaizena

Prilikom uvoenja Kaizena, treba imati na umu kakva je sredina u kojoj se namerava implementirati program. Od korporativne kulture zavisi koliko je kompanija pogodna za uvoenje promena. Kaizen ne zahteva velika finansijska ulaganja, ali je potrebno obaviti odgovarajue pripreme. Spremnost za promenu naina razmiljanja i otklanjanje predrasuda su prvi korak. Ovo se vri putem edukacija i treninga. U fokusu Kaizen menadmenta su zaposleni i oni ine osnovu za napredak i uspeh preduzea. Jako je bitno da svaki lan jedne kompanije bude disciplinovan i da meu njima vlada timski duh.

Za uvoenje Kaizena treba prvo obezbediti podrku elnih menadera, a nakon njih i ostalih zaposlenih. Potrebno je pridobiti i poslovne partnere, jer i njih treba uveriti da procesi bez zaliha nee imati negativne posledice na njihovo poslovanje.

Samo uvoenje i usmeravanje Kaizena treba da se odvija u smeru odozgo-nadole, dok predlozi treba da dolaze odozdo-nagore, zato to najbolji predlozi za poboljanje obino dolaze od ljudi koji su najblii problemu.

Implementacija Kaizena podrazumeva potovanje sledeih koraka: 1. Odbaciti konvencionalne stare ideje. 2. Razmiljati na nain kako uraditi neto, a ne na nain zato to ne moe biti uraeno.

7 Vasiljevi D. (2011): Implementacija Kaizen poslovne filozofije-program kontinuiranog unapreenja

poslovnog procesa, Ekonomski horizonti, Ekonomski fakultet Univerziteta u Kragujevcu, Kragujevac, str. 28

13

3. Ne initi izuzetke i ne traiti izgovore i opravdanja. Poeti od postavljanja pitanja o aktuelnim navikama, praksi i obiajima. 4. Ne traiti, odnosno ne zahtevati savrenstvo. 5. Ako napravi greku, ne prikrivaj je ve je odmah pokuaj ispraviti, i ukoliko je potrebno treba traiti pomo kolega. 6. Ne troiti novac za Kaizen, ve treba razmiljati. 7. Mudrost se pojavljuje na povrini u tekim situacijama. 8. Traiti uzrok svih problema postavljanjem pitanja "zato" pet puta. 9. Traiti miljenje od deset razliitih ljudi radije nego samo od jednog. 10. Kaizen ideje su beskonane.8

Kaizen nije jednokratna pojava, koja se implementira i dovodi odjednom do vrhunskih rezultata. To je suptilan, neprekidni proces, koji podrazumeva male i neprestane promene. Kada svi zaposleni od generalnog direktora do domara dolaze na posao mislei kako da poveaju efikasnost, ta mogu da uine da otklone aktivnosti koje ne dodaju vrednosti, i kako da, svojom kreativnou poboljaju poslovanje, smatra se da je kompanija zaraena Kaizenom.

Metodologija primene Kaizena se opisuje pomou rei PDCA (akronima rei: plan, do, check, act).

Planiraj (plan) Potrebno je identifikovati specifine stvari koje se trebaju promeniti. Zatim, kreirati plan promena. Definisati korake koji se moraju preduzeti i pretpostavite rezultate tih promena.

Uini (do) Izvrenje plana u probnom okruenju. Promenu treba testirati na malom uzorku, ili na umanjenoj skali, i ispitati rezultat predloene promene. Preduzimaju se mali koraci u ogranienim uslovima. Ovaj korak prvenstveno predstavlja pokuaj, odnosno testiranje promene.

8 Vojteki D., Kljenak D., Stankovi R., Kvrgi G. (2011): Kaizen koncept kao savremeni pristup obrauna

trokova kompanije, Zbornik radova, Majska konferencija o strategijskom menadmentu, Tehniki fakultet u Boru, Univerzitet u Beogradu, str. 161

14

Proveri (check) Ispitivanje rezultata testa. Ukoliko je promena pozitivno uticala i unapredila proces poslovanja, ona se primenjuje na poslovanje. Ako promena nije dovela do eljenih rezultata, treba probati ponovo sa nekom drugom promenom.

Deluj (act) Primena promene na celokupno poslovanje. Uvoenje promene u standardne operativne procedure.9

Ono to je posebno vano je jasno definisanje oekivanja u prvom koraku. Potrebno je imati jasno definisan cilj, jer na taj nain mogue je utvrditi da li se napreduje, tapka u mestu ili nazaduje.

Slika br. 2: Demingov krug

Izvor: Rentzhog O. (2000): Temelji preduzeca sutranjice: procesima usmerena poslovna filozofija, Prometej, Novi Sad

PDCA predstavlja neprekidni ciklus koji se stalno ponavlja i samim tim poboljanja postaju deo svakodnevnog ivota. Ova etiri koraka poznata su pod nazivom krug kontinuiranog poboljanja ili Demingov krug, po Edvardu Demingu (Edwards Deming),

9 Pei-oki S., oki I. (2010): Kaizen projekti u sedam koraka, Festival kvaliteta, Mainski fakultet,

Kragujevac

15

koji ga je popularizovao. Deming je PCDA ciklus razvio 60-tih godina prolog veka u Japanu. Ovaj ciklus sadri osnovne elemente potrebne za razumevanje menadmenta kvalitetom i kontinuiranog poboljanja svih procesa.

2.5. Alati i tehnike Kaizena

Kaizen strategija zahteva primenu odreenih alata i tehnika. Njihov cilj je da unaprede sve procese u kompaniji i ambijent za rad zaposlenih, eliminiu sve nepotrebne stvari i mogunost greke svedu na minimum. Ono to je karakteristino za ove alate je da pozitivno utiu i znatno olakavaju rad, a ne zahtevaju velika finansijska ulaganja.

Kompanija koja eli da opstane mora da radi na strategiji osvajanja novih i zadravanja postojeih kupaca. Kaizen je strategija usmerena ka potroaima, odnosno, Kaizen je kiobran koncept, koji obuhvata najvei deo jedinstveno japanskih reenja, koja se danas vrlo brzo ire svetskom ekonomijom.10

10 Imaj M. (2008): Op.cit, str. 31

16

Slika br. 3 Kaizen kiobran

Izvor: Imaj, M. Op.cit, str. 32

2.5.1. Postupak 5S

Postupak 5S je skup pravila za organizaciju radnog mesta. Cilj je da svako radno mesto bude maksimalno efikasno. Ovo je najprepoznatljivija tehnika Kaizena, i nju je najlake primeniti, a rezultati su vidljivi trenutno.

Sortiranje (seiri; sort) - Podrazumeva odvajanje potrebnih od nepotrebnih stvari. Baciti sve to je nepotrebno i suvino i time osloboditi prostor i omoguiti bolju preglednost.

Spremanje (seiton; set in order) - Ovaj princip znai da svaka stvar mora da ima svoje mesto. Urednost je osnova brzog nalaenja stvari. Ako u svakom trenutku znamo gde se ta nalazi, neemo nepotrebno gubiti vreme.

Sistematsko ienjeobavezu da isti radni prostor namesto.

Svest o pravilima (seiketsu; standardize) proces proizvodnje. Standardi su neto to elimo da dostignemo kako bismo napredovali. Postavljanjem standarda olakava se umni rad, unosi red i dolazi do uproproizvodnje. Uklanjaju se slu

Stalno potovanje pravila i njihovo unaprePonavljanje prethodnih principa. Poznato je da ako se moe se smatrati da je to nau odnosi i na primenu principa Kaizena. Njihovim stalnim ponavljanjem ivota.

Prve tri aktivnosti su kratkoro

druge dve preduzimaju na dugoro postii uteda u vremenu, prostoru, i najvanije, novcu.pokrene i vie se ne zaustavlja.

Slika br. 4 - Princip 5s

Izvor: http://www.leanonline.com.au/5s.html

enje (seiso; shine) - Tree S znai da znai da svaki zaposleni ima isti radni prostor na kraju radnog dana i da sve to je upotrebljavao vrati na

(seiketsu; standardize) - Podrazumeva uvoenje standarda u proces proizvodnje. Standardi su neto to elimo da dostignemo kako bismo napredovali.

olakava se umni rad, unosi red i dolazi do upro

proizvodnje. Uklanjaju se sluajnosti i neizvesnosti.

Stalno potovanje pravila i njihovo unapreivanje (shitsuke; selfPonavljanje prethodnih principa. Poznato je da ako se neto ponovi stotinak hiljada puta moe se smatrati da je to naueno, a posle milion ponavljanja i zauvek zapamodnosi i na primenu principa Kaizena. Njihovim stalnim ponavljanjem inimo ih na

Prve tri aktivnosti su kratkoronog efekta i njih treba obavljati svakodnevno, dok se druge dve preduzimaju na dugoronijem planu. Primenom alata 5S oekuje se da

i uteda u vremenu, prostoru, i najvanije, novcu. Ovo je sistem koji se jednom pokrene i vie se ne zaustavlja.

http://www.leanonline.com.au/5s.html datum preuzimanja: 30.3.2014

17

i da svaki zaposleni ima kraju radnog dana i da sve to je upotrebljavao vrati na

enje standarda u proces proizvodnje. Standardi su neto to elimo da dostignemo kako bismo napredovali.

olakava se umni rad, unosi red i dolazi do uproavanja procesa

(shitsuke; self-discipline) -neto ponovi stotinak hiljada puta

eno, a posle milion ponavljanja i zauvek zapameno. To se odnosi i na primenu principa Kaizena. Njihovim stalnim ponavljanjem inimo ih nainom

ekta i njih treba obavljati svakodnevno, dok se ekuje se da e se

Ovo je sistem koji se jednom

18

2.5.2. Lista za proveru 3 Mu

Lista za proveru 3 Mu je alat koji se koristi za pronalaenje rasipanja i izvora problema. Umesto fokusa na naporniji rad zaposlenih, treba se fokusirati na pronalaenje nepotrebnog rada (sve to se radi, a klijentima ne donosi vrednost) i treba nastojati da se takav rad eliminie.11 Mu je skraenica od japanskih rei muda-rasipanje, muri-preoptereenje i mura-odstupanje.

Muda predstavlja rasipanje, odnosno aktivnost koja ne dodaje vrednost.12 Potrebno je odrediti koji procesi dodaju vrednost proizvodu, a koji ne. Procese koji ne dodaju vrednost treba dodatno ispitati i odrediti da li su neophodni, ili prei na njihovu eliminaciju. Umesto da se forsira naporniji rad zaposlenih, treba raditi pametnije, koncentrisati se na pronalaenje nepotrebnog rada i ukloniti ga. Taii Ohno (Taiichi Ohno)t je identifikovao 7 tipova otpada:

1. Transport svako nepotrebno pomeranje materijala ili proizvoda izmeu procesa je troak koji ne poveava vrednost proizvoda, ali moe dovesti do oteenja. Zbog toga preduzee treba da nastoji da smanji fiziko rastojanje izmeu procesa.

2. Viak proizvodnje nastaje kada se potrebe trita ne procene tano i preduzee proizvede vie nego to je trite spremno da kupi. Ovaj gubitak direktno uslovljava i gubitak usled uvanja na zalihama.

3. Zalihe gotovi proizvodi, poluproizvodi, materijal i alati na zalihama za preduzee predstavljaju gubitak. U sluaju postojanja velike koliine zaliha, potrebno je obezbediti odgovarajua skladita, odravati ih, voditi evidenciju. Uvek je prisutan i rizik da e stvari koje su na zalihama zastareti i da na tritu nee vie biti potranje za njima, i time e zauvek zarobiti novana sredstva.

11 http://konsultuj.me/2013/problem-je-sistem-a-ne-ljudi/ datum preuzimanja: 02.03.2014.

12 Liker J., Meier D. (2006): The Toyota Way Fieldbook, McGraw-Hill, USA, str. 345

19

4. Vreme do gubljenja vremena dolazi zbog zastoja maina usled kvara, nestaice potrebnog materijala i nepouzdanog lanca snabdevanja, ekanja da se zavri proces proizvodnje. Vreme koje nije pravilno iskorieno je izgubljeno vreme i ne dodaje vrednost proizvodu.

5. Viak nepotrebnih radnji podrazumeva sve nepotrebne pokrete u obavljanju nekog posla. Do njega dolazi kada radno okruenje nije dobro organizovano, i kada radnik, pored obavljanja svojih radnih zadataka izlae sebe i dodatnim naporima koji ne dodaju vrednost.

6. Oteenja kada komponente proizvoda ili sam proizvod ne ispunjava standarde. To dalje uzrokuje trokove ponovne proizvodnje ili ispravke defekta i trokove pojaane kontrole.

7. Nepotrebna obrada proizvoda predstavlja korienje skupe i precizne tehnike tamo gde bi i obina dobro obavljala posao.

Muri je preoptereenje i prepreka za dobro obavljanje posla. Pomeranje ljudi i maina izvan njihovih granica. Rad sa velikim teinama, traenje da se stvari obave bre od mogueg, teki i opasni zadaci. Muri takoe ukljuuje i loe uslove za rad. Do njega dolazi zbog loe organizacije i loeg planiranja zadataka.

Mura oznaava odstupanje od utvrenog procesa proizvodnje, to dovodi do toga da se gubi na produktivnosti i efektivnosti, a to utie na celokupan rezultat proizvodnje.13 Mura je gubitak koji je prouzrokovan varijacijama u kvalitetu, trokovima ili isporuci (javlja se kad god aktivnosti ne idu glatko i bez zastoja).

Kao primer pomou kog moemo slikovito objasniti sva tri odstupanja moemo uzeti rad na fabrikoj traci. Na transportnoj traci kreu se blokovi. Ako na traci ima vie od jednog bloka radnik mora da ih gurne nazad. Kada malo zakasni blokovi se nagomilavaju. Radnik je veoma zauzet, ali je ipak re o neproduktivnom radu koji treba poboljati. Ovo je

13 www.cqm.rs datum preuzimanja: 20.01.2013.

20

primer mude. Trebalo bi samo jedan blok stavljati na traku i na taj nain izbei nagomilavanje i omoguiti da proces tee glatko. U sluaju nagomilavanja blokova na traci radnik pored obavljanja svog posla dodatno mora da regulie i stanje na traci. Jasno je da to predstavlja preoptereenje (muri) za njega i prepreku za dobro obavljanje posla. U radu pomenutog radnika uoljiva je i mura, odnosno odstupanje od ranije utvrenog procesa proizvodnje zbog njegovog nepotrebnog angaovanja.14

2.5.3. Kanban

Kanban je sloenica rei kan koju prevodimo kao karta, i ban, to znai signal. Kanban je nastao 50-tih godina prolog veka, kada je Lean koncept tek nastajao u fabrikama Tojote. Taii Ohno je uveo ovaj sistem, kako bi kontrolisao proizvodnju izmeu procesa, i da bi mogao da uvede Just in time u Tojotu.

Kanban je sistem signalizacije, koji obezbeuje brzu vizuelnu povratnu informaciju.15 Koristi se kao alat komunikacije u sistemima Just in time proizvodnje i kontroli inventara. Kartice su prikaene na kontejnere koji sadre odreene delove potrebne proizvodnji. Tek kada delovi iz kontejnera budu poeli da se koriste u proizvodnom procesu, sa kontejnera se skida kartica i postavlja na tablu. Kada je kartica postavljena na signalizacionu tablu, to je signal da nova koliina (u zavisnosti od veliine kontejnera) delova potrebna proizvodnji. Ovaj sistem predstavlja nain da svi proizvodni procesi u fabrici rade kontinuirano, i da ne ostanu bez predmeta rada (ili da ne proizvedu previe), putem vizuelne signalizacije u fabrici. Vizuelna signalizacija olakava upravljanje sistema, jer menaderi i supervizori mogu da vide stanje zaliha u radnim jedinicama.

2.5.4. Poka Yoke

Sintagma Poka Yoke sastoji se od rei Poka koja oznaava nenamernu greku koju svako moe napraviti i Yoke koja predstavlja ispitivanje i spreavanje nastanka greke.

14 Joksimovi V., Stevanovic M., Marjanovic Z. (2009):Kaizen- japanska poslovna filozofija, Festival

kvaliteta, Mainski fakultet, Kragujevac 15

www.blog.adizes.rs datum preuzimanja: 22.02.2013

21

Osnovna namera ovog alata je da se konstruie proces bez greke, odnosno da se eliminiu sva potencijalna mesta gde se moe napraviti greka, bez obzira da li se proces obavlja u proizvodnji ili nekoj uslunoj delatnosti.16 Ovaj sistem obavlja dve funkcije: sprovodi ispitivanje aktivnosti proizvodnog procesa, i u sluaju nastanka nedozvoljenih odstupanja, uspostavlja odreenu povratnu spregu radi njihovog eliminisanja.17 Poka Yoke ureaji najee ne predstavljaju veliku investiciju, a spreavaju greke koje mogu mnogo kotati.

Najjednostavniji primer Poka Yoke ureaja je kutijica u kojoj su prethodno zapakovani rafovi koje je potrebno zaviti na jednom proizvodu. Ukoliko neki raf ostane, znai da postupak nije pravilno izveden. Jo jedan primer je fascikla koja ima pregrade, gde jedna pregrada predstavlja jedan dan u nedelji. Nakon obrade, dokument se prebacuje u drugu fasciklu. Ukoliko neki dokument zaostane, znai da nije obraen.

2.5.5. Kruoci kvaliteta

Radni tim, tim za poboljanje i inovacije i kruok kvaliteta su sinonimi za tehniku koja se koristi za poboljanje efektivnosti timskog rada. Svrha ovog alata je skupljanje razliitih miljenja o pojedinim temama u cilju pronalaenja reenja, poboljanja analiza kompleksnih problema, odnosa izmeu lanova, komunikacija u kompaniji. Tim je strukturirana organizaciona jedinica od 4 do 12 lanova sa zajednikim ciljevima. Facilitator je osoba koja olakava rad tima i pod njenim nadzorom se vri timski rad.

Proces moe biti podeljen na sledei nain: Priprema odreivanje ciljeva tima, lanova tima, datum sastanka i dnevni red za prvi sastanak.

Voenje sastanka facilitator obezbeuje da se sastanci obavljaju na pozitivan nain i da su dobro organizovani. Ako tim ne moe postii konsenzus, tada je lider tima odgovoran da donese odluku. Zakljuci mere do kojih je tim doao treba da budu primenjen to pre.

16 Isto, datum preuzimanja: 01.03.2013.

17 Marjanovi V. (2008): Koncept upravljanja trokovima ivotnog ciklusa proizvoda sa implementacijom u

savremenoj automobilskoj industriji, doktorska disertacija, Univerzitet Singidunum, Beograd, str.189

22

Radni tim mora biti kompatibilan sa filozofijom kompanije koja osigurava punu podrku timu i njegovim naporima na konkretnim poboljanjima i inovacijama.18

2.5.6. Just in time

Just in time (JIT) smatra se prvim postulatom lean sistema proizvodnje. On predstavlja vie od kvantitativne kontrole zaliha. Dugo se smatralo da su zalihe glavna garancija neometanog odvijanja proizvodnje. Kod JIT je pravilo da se kree od kupca. Kupac odreuje koji proizvodi, u kojoj koliini i u koje vreme su mu potrebni, odnosno on povlai (pull) te proizvode od zavrne faze procesa proizvodnje. Proces se dalje nastavlja uzvodno, zavrna faza povlai iz prethodne faze potrebne delove u odgovarajuoj koliini i u odgovarajue vreme, i tako sve do samog dobavljaa. Uinci se direktno povezuju sa potroaima, zalihe su svedene na minimum ili ih uopte nema. Pomou JIT se postie savreni sklad izmeu stvarne tranje i postojee ponude, odnosno postie se neprekidan tok (flow) poslovnog procesa.

2.5.7. Jidoka

Jidoka, odnosno automatizacija je vezana za kontrolu kvaliteta. Re je o automatizaciji sa ljudskim dodirom. Maine (sistemi) su dizajnirani tako da se svaki put kada se pojavi neka nepravilnost zaustave i alarmiraju zaposlene. Oni time omoguavaju zaposlenima da nesmetano rade, a da reaguju samo kada se pojavi neka greka. Primer: kada se u toku procesa proizvodnje greka (defekt) uoi, svetlo, koje oznaava rad maina, se gasi i na taj nain ukazuje na prisustvo nekog problema. Takoe, u neproizvodnom sektoru moe doi do nepodudaranja iznosa na raunu dobavljaa i iznosa na nalogu za kupovinu. U tom sluaju, kompjuterski sistem prestaje sa obradom i upozorava operatera i pokree dodatni pregled pre nastavka obrade. Jidoka je najbolji primer udruenih snaga tehnikog i ljudskog aspekta proizvodnje. Zaposleni se fokusiraju na izvravanje specifinih zadataka, a maine osiguravaju podjednak kvalitet svakog proizvoda.19

18 Heleta M. (2008): Menadment kvaltiteta, Univerzitet Singidunum, Beograd, str. 324

19 Tanasi Lj. (2012): Lean proizvodnja inovacija za XXI vek, Zbornik radova Ekonomskog fakulteta,

Univerzitet u Istonom Sarajevu, str. 318

23

2.6. Kaizen dogaaj

Kaizen dogaaj (Kaizen Event ili Kaizen Blitz) predstavlja planiranu aktivnost gde tim pokuava da unapredi neki aspekt svog preduzea. Da bi Kaizen dogaaj bio uspeno obavljen potrebno je:

1. Izolovati problem koji se eli reiti 2. Odrediti tim i vou tima 3. Odrediti cilj unapreenja, mere koje e se koristiti i vreme trajanja.

Osnovne faze implementacionog procesa podrazumevaju:

1. Definisanje planova i pripremnih radnji 2. Implementaciju dogaaja u uem smislu 3. Prezentaciju i praenje rezultata

Cilj Kaizen dogaaja je brzo otkrivanje uzroka problema i brza implementacija reenja. Ovo je intenzivna i kratkorona verzija Kaizena. Obino traje od jednog dana do jedne radne nedelje. Organizovanjem Kaizen dogaaja se najee realizuju procesi uvoenja radnih elija, brze izmene alata i ureenje radnih mesta.20

Kaizen i Kaizen dogaaj su u potpunosti suprotni, ali se ne iskljuuju, ve meusobno dopunjuju. Brzina kojom se promene deavaju i postupnost Kaizena mogu biti u dinamikom neskladu, pa se zbog toga pribegava organizovanjem Kaizen dogaaja.

2.6.1. Radne elije (work cells)

Radne elije predstavljaju logian raspored resursa u poslovnom okruenju koji je organizovan tako da se ostvari neprekidan tok. Ovakvom organizacijom skrauje se ciklus

20 Vasiljevi D. (2011) Implementacija Kaizen poslovne filozofije-program kontinuiranog unapreenja

poslovnog procesa, Ekonomski horizonti, Ekonomski fakultet Univerziteta u Kragujevcu, Kragujevac, str 33

24

proizvodnje. Koncept radnih elija zasniva se na lean proizvodnji, koja za cilj ima smanjenje gubitaka. Cilj radnih jedinica je da pobolja tok procesa, povea efikasnost i eliminie rasipanje.

Radne elije se obino koriste u proizvodnji i kancelarijskom okruenju. U proizvodnji, radne elije su osnov efektivne proizvodnje. Maine koje su ukljuene u proces proizvodnje ureuju se tako da se roba koja se proizvodi kree nesmetano iz jedne faze u drugu. U kancelarijskom okruenju radne elije olakavaju bolji protok komunikacije i efikasno korienje zajednikih resursa.21

Slika br. 5 - Primer organizovanih radnih elija

izvor: www.chohmann.free.fr datum preuzimanja: 04.03.2013.

21 www.investopedia.com datum preuzimanja: 03.03.2013.

25

3.ODNOS KAIZENA I DRUGIH MENADMENT KONCEPATA

3.1. Kaizen i inovacija

Zadatak menadmenta je da odrava postojea sredstava i proizvodnju, ali i da ih poboljava. Postoje dva meusobno suprotna prilaza napretku: postepen prilaz i prilaz velikog skoka napred. Jedan je Kaizen i ne zahteva mnogo novca, a drugi je inovacija, za koju je novac neophodan. Kod inovacije se napredak obezbeuje novcem, kupovinom novih maina, koje su po pravilu skupe, zapoljavanjem vie ljudi, investicijama u nove tehnologije. Za razliku od njega, Kaizen koristi resurse koje koje poseduje na efikasniji nain.

Inovacija je dramatian dogaaj. Kaizen je esto suptilan i ne preterano uzbudljiv. Dok je inovacija jednokratna pojava, Kaizen je neprekidan proces. U tabeli su prikazane razlike izmeu ova dva pristupa. Uprkos svim razlikama oni se meusobno ne iskljuuju. Oni su neodvojivi integralni deo progresa i dopunjuju se uzajamno. Inovacija stupa na snagu nakon to Kaizen bude iscrpljen i Kaizen treba da usledi nakon to je inovacija zapoeta.

Tabela 1: Poreenje inovacije i Kaizena Inovacija Kaizen

Kreativnost Prilagodljivost Individualnost Timski rad (sistemski prilaz)

Specijalistiko usmeravanje Opte usmerenje Panja se ukazuje velikim skokovima Panja se ukazuje detaljima

Tehnoloki orijentisana Orijentisan prema ljudima Informacija: zatvorena, posednika Informacija: otvorena, podeljena

Funkcionalna(specijalistika) orjentacija Kros-funkcionalna orijentacija Trae se nove tehnologije Grade se na postojeoj tehnologiji

Linija i osoblje Kros-funkcionalna organizacija Oskudna povratna informacija Iscrpni podaci o rezultatima

Izvor: Imaj, M. Op.cit str.54.

26

Kros-funkcionalna orijentacija menadmenta je neophodna da bi se obezbedila koordinacija izmeu odeljenja. Ona treba da osigura dobru vertikalnu, ali i horizontalnu komunikaciju izmeu upravljakih slojeva kompanije. Svrha svakog sistema upravljanja i izvetavanja je integracija i usaglaavanje ciljeva, prioriteta i aktivnosti, kako bi se optimizovali krajnji rezultati rada kompanije.

3.2. Kaizen i lean

Zahtevi globalnog trita postavljaju nove standarde za fleksibilnost proizvodnje. Kupci su u povlaenom poloaju jer proizvodnja i broj proizvoaa prevazilaze njihove potrebe. Kako bi proizvoai ostali konkurentni na tritu potrebno je da ispituju potrebe i afinitete kupaca i da se bave konstantnim razvojem proizvoda. Zbog globalizacije kupci mogu da biraju proizvode iz celog sveta, tako da borba za kupce nije vie na dravnom nego na svetskom nivou. Dolazi do potrebe za preusmeravanjem sa strategije ekonomije obima na strategiju irine aktivnosti preduzea.

Poeci leana i Kaizena se vezuju za auto-industriju, pre svega za Tojotu. Nakon Drugog svetskog rata Taii Ohno je odluio je da izvri revoluciju proizvodnog procesa, tako to je uklonio sav proizvodni viak, dao vea ovlaena radnicima, smanjio inventar u fabrici samo na onaj nuno potreban za proizvodnju. Umesto da odravaju i uvaju sve resurse nune za buduu proizvodnju, sklopili su neposredne dogovore sa dobavljaima i time uklonili sav viak koji je bespotrebno stajao po skladitima. Postali su fabrika koja radi po narudbi. Tojotini proizvodni pogoni radili su samo onda kad bi imali narudbu, nije vie bilo proizvodnje koja bi samo gomilala proizvode po skladitima i time na kraju uzrokovala pad potranje i pad cene. Zbog ovoga je Tojota mnogo spremnija od konkurencije da odgovori na zahteve trita.

Ovakav sistem proizvodnje se poeo razvijati neposredno posle Drugog svetskog rata. Japan je bio jo uvek nerazvijena zemlja sa unitenom infrastrukturom, a Tojota je imala dug osam puta vei od vrednosti kompanije. Drava je zabranila Tojoti da otputa radnike.

27

Da bi smanjila dug i poveala obrt kapitala Tojota je morala da kompletno promeni sistem poslovanja. Odmah su se iskristalisale tri premise:

Sve to tokom proizvodnog procesa ne doprinosi vrednosti gotovog proizvoda potrebno je ukloniti iz procesa.

Smanjiti to je vie mogue vreme ciklusa proizvodnje proizvoda i smanjiti trokove nezavrene proizvodnje, a pri tom poveati fleksibilnost sistema.

Ne proizvoditi proizvode za koje ne postoji kupac.

Ovakav sistem je i dobio naziv Tojotin proizvodni sistem (TPS), i predstavlja preteu lean proizvodnji. Odlike TPS su velika varijabilnost proizvoda, male serije, mala koliina zaliha, fleksibilna proizvodnja i visok kvalitet. Jedna od knjiga klasika iz ove oblasti je The Toyota Way, u kojoj je objanjen njen pristup lean proizvodnji. Opisano je 14 principa upravljanja i filozofija kojom se Tojota vodi, i ta je to to je ini uspenom. Ova knjiga nudi odgovor na pitanje zato je japanska auto-industrija mnogo ispred evropske i amerike konkurencije.

Lean kao termin su definisali dva profesora sa M.I.T (Massachusetts Institute of Technology) Dejms Vomak i Daniel Dons 1992. u knjizi Maina koja je promenila svet. Pisanje knjige je bilo inicirano estonedeljnim boravkom u Tojota fabrikama u Japanu. Istraivanje je nastavljeno u Sjedinjenim Amerikim Dravama i trajalo je jo punih pet godina i kotalo vie od 5 miliona dolara. 22

Kaizen je u vrstoj vezi sa lean proizvodnjom. Lean (mrava) proizvodnja predstavlja proizvodnju koja nastoji da odbaci sve aktivnosti koje ne dodaju vrednost i smanji nepotrebna rasipanja. Lean proizvodnja je ono emu kompanija tei, a Kaizen nain na koji se ta tenja ostvaruje.

22 Prekajski, S, (2007): Analiza mogunosti primene lean koncepta u domaoj praksi, master rad, Fakultet

tehnikih nauka, Novi Sad, str. 8-10

28

Lean proizvodnja je skup metoda i tehnika koje imaju za cilj da u najveoj moguoj meri smanje sve gubitke koji nastaju tokom procesa proizvodnje i svih procesa u preduzeu. U poetku se termin lean vezivo iskljuivo za proizvodnju, ali se kasnije proirio na celu kompaniju. Potrebno je da svi, od top menadmenta do radnika u pogonu, poznaju njegovu sutinu i da su posveeni njegovoj implementaciji.

Lean koncept se moe opisati sledeim segmentima: 1. Proizvodnja kao celovit proces, 2. ovek kao odluujui faktor, 3. Preventivno obezbeenje kvaliteta, 4. Dosledna trina orijentacija, 5. Povezanost sa dobavljaima i potroaima.

Posmatranje proizvodnje kao celovitog procesa treba da dovede do smanjenja unutranje sloenosti u funkciji proizvodnje. Timski rad svih uesnika koji rade na stvaranju proizvoda treba da dovede do blagovremenog otklanjanja greaka i zastoja u procesu proizvodnje. Timski rad e kao rezultat imati poveanje efikasnosti i efektivnosti procesa rada u proizvodnji.

Ne postoji pojedinac koji bolje poznaje prirodu i kompleksnost odreenog posla od oveka koji je radno angaovan na tom poslu. Od njega se oekuje visoka kompentencija, nadlenost i sposobnost u reavanju problema koji ometaju kvalitetan i pouzdan rad.

Preventivno obezbeenje kvaliteta, gde se poseban akcenat daje sistemu menadmenta kvalitetom sa ciljem da se projektovani i implementirani sistem odrava i permanentno poboljava. Tu se procedurama propisuje nain izvoenja transformacionih i upravljakih procesa.

Povezanost s kupcima i isporuiocima je jedan od bitnih prilaza japanske proizvodnje u pravcu rasta efikasnosti i efektivnosti. Timski rad sa kupcima i kljunim isporuiocima doprinosi istovremeno sniavanju trokova i poveanju kvaliteta proizvoda.

29

Lean koncept menja nain organizacije i upravljanja proizvodnim sistemima, u skladu sa sledeim ciljevima:

Smanjenje hijerarhije na maksimalno tri nivoa, Formiranje manjih i na rezultat orijentisanih i decentralizovanih organizacionih

jedinica, Prilagoavanje proizvodnih i tehnikih jedinica po granama (branama), Ostvarivanje kvaliteta, isporuke, minimalnih trokova u procesima rada putem

obuavanja zaposlenih, Iskoriavanje radnog vremena radnika dok maina radi, prilagoavanje radnog

vremena prema zahtevima trita,

Visoka sposobnost timova i timsko rukovoenje, Neprikidno korienje i pronalaenje malih poboljanja na radnom mestu i

okruenju, Uee u automatizaciji procesa rada, poveanje fleksibilnosti, Promena naina stimulisanja i plaanja, od ugovorenih do drugih formi koje su

zavisne od poslovanja, Postavljanje strukture kvaliteta u kojoj je prihvatljv princip nulte greke.23

Pet kljunih principa lean koncepta su: 1. Definisanje vrednosti proizvoda (Define value) 2. Utvrivanje vrednosti tokova (Identify the value stream) 3. Kreiranje vrednosti tokova (Create value flow) 4. Uvoenje principa vuenja (Establish pull) 5. Tenja ka savrenstvu (Seek perfection)

23 Regodi D., Jovanovi S., Stanki M. (2009): Lean proizvodni sistemi i reagibilnost lanaca snabdevanja,

Singidunum revija, Vol.6, No2, Beograd, str. 213

30

Slika br. 6 Principi lean koncepta

Izvor: http://www.lean.org/whatslean/principles.cfm datum preuzimanja: 15.3.2014.

Definisanje vrednosti proizvoda Ovaj princip se odnosi na definisanje tane vrednosti proizvoda iz perspektive krajnjeg kupca. Potrebno je usmeriti se na kupce, ispuniti njihove zahteve i oekivanja u pravo vreme i za odgovarajuu cenu. Iako je definicija vrednosti proizvoda na prvi pogled jednostavna, jer se moe izmeriti nekim parametrom, upravo iz razloga to je neophodno da se sagleda iskljuivo iz kupeve perspektive, to predstavlja problem, jer se radi o subjektivnom doivljaju kupca (njegovoj percepciji i stanju svesti).

Utvrivanje vrednosnih tokova Termin tok vrednosti koristi se da pokae kako postoji pravi redosled (najoptimalniji) za sve poslovne aktivnosti, kako su one meusobno povezane i kako sve one zajedno doprinose uspenom poslovanju. Posmatranje toka vrednosti poinje sa one strane gde tok prestaje (kod kupca) i prati se do izvora, tj. do samog poetka (do snabdevaa).24

24 Majski B., (2011): Unapreenje procesa proizvodnje tamparije Stojkov primenom alata LEAN

koncepta, master rad, Fakultet tehnikih nauka, Novi Sad, str. 15-16

31

Kreiranje vrednosnog toka Kreiranje toka vrednosti vizuelno predstavlja kako su svi koraci u nekom procesu poreani da ostvare eljenu transformaciju proizvoda ili usluge, kao i da obezbede tok informacija koji pokree delove pojedinih procesa u akciji. Mapa toka vrednosti je korisna, jer:

uvek ima kupca kao fokus

u jednom pogledu prua kompletnu vremensku reprezentaciju toka aktivnosti prua pogled na analizu toka vrednosti

pokazuje tok informacija i kako one pokreu druge aktivnosti pokazuje gde pojedine aktivnosti dodaju vrednost za kupca, a gde ne

Uporedo sa kreiranjem realne mape vrednosti koja prokazuje trenutno stanje, kreira se i idealna mapa vrednosti. Ona predstavlja idealizovane aktivnosti, i u njoj su ukljuene samo one aktivnosti koje donose vrednost kupcu i celokupan tok vrednosti optimiziran je za maksimalnu efektivnost i efikasnost u postizanju zadovoljstva kupca. Kreiranje mape toka vrednosti je jedan od najboljih konsultantskih alata pri unapreenju bilo kakvih sistema kod kojih je kupac u centru panje, a to je danas veina ljudskih delatnosti (bilo kakvih organizacija, drutvenih, privrednih...). Razlika izmeu prave i idealne mape toka vrednosti pokazae razliku izmeu trenutnog i eljenog stanja poslovanja jedne kompanije. Ove mape daju merljive parametre kojima se moe ustanoviti gde se kompanija nalazi, gde eli da stigne i da li je stigla na eljeno mesto. A sve to dobijamo kroz prizmu ispunjenja oekivanja elja i potreba kupca koji su jedini garant dugorone konkurentne prednosti na globalnom tritu.

Uvoenje vuenja etvrti princip odnosi se na pokretanje proizvodnje iskljuivo na zahtev kupca. Kupac je taj koji treba da pokrene celokupnu aktivnost proizvodnje. Ukratko, to znai da bi proizvodnja morala da bude povezana sa zahtevom, jer se nijedan artikal ne bi trebao proizvoditi bez njega. Zahtev kupca pokree proizvodnju.

32

Tenja ka savrenstvu Peti princip predstavlja neprekidno traganje za perfekcijom, savrenstvom u proizvodnji i poslovnoj saradnji, sa potpunom eliminacijom gubitaka. Kompanije okrenute lean proizvodnji stalno tragaju za nainima unapreivanja svoje efikasnosti, smanjenju trokova i unapreenju kvaliteta svojih proizvoda. Ipak, tenja ka savrenstvu je beskonaan proces, koji ne moe biti u potpunosti ostvaren, jer dalja potencijalna unapreivanja u oblasti trokova i kvaliteta uvek postoje.25

Nije dovoljno samo uvesti lean tehnike i principe u preduzee i oekivati uspeh. Potrebno je postaviti ih kao temelje celokupnog poslovanja i uiniti ih nainom ivota preduzea, ali i svih zaposlenih.

3.3. Menadment totalnog kvaliteta i Kaizen

Menadment totalnog kvaliteta (Total Quality Menagement TQM) se pojavljuje kao odgovor Zapada na vrlo uspenu japansku poslovnu koncepciju. U osnovi oba koncepta je to da tee kontinuiranom napretku i stalnom poboljanju svih poslovnih procesa. Poboljanje kvaliteta uslovljava poveanje zadovoljstva potroaa, to dovodi do boljih poslovnih rezultata, a to je cilj i TQM-a i Kaizena. Veoma su povezani i teko ih je razgraniiti. Ono to ih na neki nain razlikuje je to to Kaizen u prvi plan stavlja ljudski faktor, odnosno kvalitet ljudi, dok je na Zapadu kvalitet proizvoda primaran. Zapadnjaki kontekst se odnosi na poboljanje i unapreenje tehnologije, nasuprot Kaizenu koji se moe upotrebiti u svakom aspektu.

3.3.1. Menadment totalnog kvaliteta

Kvalitet je, po definiciji ISO 9000, nivo do kojeg skup svojstvenih karakteristika ispunjava zahteve. Smatra se da je prodavac isporuio kvalitet kad god su proizvod ili

25 Majski B., (2011): Op.cit, str. 17-18

33

usluga premaili oekivanja kupca.26 Kvalitet proizvoda i usluga, satisfakcija kupaca i profitabilnost kompanije su veoma povezani. Vii nivo kvaliteta dovodi do vee satisfakcije kupaca, to dalje vodi do viih cena. Kvalitet predstavlja najbolju garanciju lojalnosti kupaca, najjau odbranu protiv konkurencije i jedini put za stalno odravanje rasta i zarade.

Potreba da se maksimizira zadovoljstvo kupaca dovela je do nastanka menadmenta totalnog kvaliteta. Menadment totalnog kvaliteta je menadment pristup dugoronog uspeha kroz potroaku satisfakciju, zasnovan na ueu svih lanova organizacije i kontinuiranom poboljanju procesa, proizvoda, usluga i kulture njihovog rada.27 TQM, kao set sistematizovanih pristupa i metoda za voenje preduzea, nastao je kao odgovor uspenih preduzea na promenljive uslove poslovanja, 80-tih godina prolog veka.

Organizacije tee da dostignu filozofiju i kulturu TQM poslovanja koja podrazumeva da svaki zaposleni prilikom obavljanja bilo koje operacije razmilja na koji nain moe poboljati to to radi, kako bi to predstavljalo dodatnu vrednost za potroaa.

Pretea TQM-a bio je TQC (Upravljanje totalnim kvalitetom), koji je poeo da se primenjuje u Japanu 50-tih godina prolog veka. On je predstavljao revoluciju u filozofiji menadment teorije i bazirao se na: kvalitetu, potpunom ukljuivanju zaposlenih i kontinuiranom poboljanju. Primena ovakvog pristupa omoguila je bolje pozicioniranje i konkurentnost japanskih kompanija.

Da bi kompanija bila uspena, potrebno je da je fleksibilna, da se brzo prilagoava promenama iz okruenja i da brzo ui. Takva inovativna organizacija se postie primenom TQM-a i njegovih osnovnih principa. Klju uspeha se nalazi u uspostavljanju organizacione kulture u kojoj svaki zaposleni osea, ne dunost, ve potrebu za stalnim inoviranjem sopstvenog rada. Takvim pristupom zaposleni e sebi obezbediti posao a za kompaniju za koju radi konkurentsku prednost i opstanak na tritu.

26 Kotler P., Keller K.(2008): Marketing menadment, Data status, Beograd, str. 147

27 Mai B. (2009): Menadment, Univerzitet Singidunum, Beograd, str. 505

34

3.3.2. Principi TQM-a

TQM filozofija se bazira na tri osnovna principa: 1. raditi prave stvari 2. raditi stvari ispravno prvi put

3. raditi stvari bolje

Raditi prave stvari ovo je osnovna vodilja strategijskog menadmenta i spada u odgovornosti top menadmenta.28 Potrebno je utvrditi viziju, misiju, strateke ciljeve kompanije i potrebne akcije za realizaciju tih ciljeva. Ovaj princip je kljuan za uspeh kompanije.

Raditi stvari ispravno prvi put ovaj princip se odnosi na efikasnost, koja je zadatak operativnog menadmenta. Podrazumeva rad bez greke. Vodi se logikom da je stvari potrebno pravilno uraditi prvi put, jer to oduzima mnogo manje vremena, nego ispravljati greku.

Raditi stvari bolje osnov za ovaj princip je injenica da se stvari uvek mogu poboljati. Greke, nedostatke i slabosti jedne kompanije ne treba posmatrati kao iskljuivo negativnu pojavu, ve kao priliku za unapreenje u poslovnom procesu. Japanci slave pojavu greke, jer greka omoguava da se otkrije slabo mesto u poslovnom procesu.29 Kada se greka ispravi, odnosno kada se rei problem, rezultat se treba standardizovati, da bi se spreilo ponovno pojavljivanje istog problema.

28 Mai B. (2009): Menadment, Univerzitet Singidunum, Beograd, str. 31

29 Heleta M. (2008) Op. cit, str. 99.

35

4. LIDERSTVO

Liderstvo kao jedan od znaajnijih faktora uspeha preduzea, zauzima sve vanije mesto u novijoj literaturi. Najee se liderstvo definie kao proces u kome pojedinac ostvaruje uticaj na grupu radi ostvarivanja zajednikog cilja.30 Liderstvo je ponaanje pojedinca koji usmerava aktivnosti grupe ka zajednikom cilju. Akcenat je na uticaju i bez njega nema liderstva.

Sledee komponente ine sr liderstva: 1. Liderstvo je proces 2. Liderstvo je vlasnitvo i uticaj 3. Liderstvo se javlja u kontekstu grupe 4. Liderstvo podrazumeva ostvarivanje cilja31

Liderstvo se posmatra kao proces u kome je sredite panje usmereno na interakciju lidera i sledbenika. Ono ne podrazumeva samo proces ostvarenja tekueg cilja, ve predstavlja proces u kome se tei ostvarenju bitnih promena. Pri tom, ono koristi motivaciju, komunikaciju, organizacionu kulturu i druga sredstva koja nisu prinudna.

Vlasnitvo i uticaj liderstva posmatra se kao set kvaliteta ili karakteristika koje se pripisuju onome ko se smatra sposobnim da uspeno primeni taj uticaj. Pored atributa te osobe vano je i ono to ta osoba radi i nain na koji utie na sledbenike.

Grupe su sredina u kojoj liderstvo nastaje. Time se podrazumeva ostvarivanje uticaja na grupu pojedinaca koji imaju zajedniki cilj. Lideri omoguavaju drugima da deluju. Oni ohrabruju saradnju i grade poverenje.

30 Northouse P.G. (2001): Leadership, Sage Publications, Inc., Thousand Oaks, str.3

31 Northouse P.G. (2008): Liderstvo- teorija i praksa, Data Status, Beograd, str. 2

Usmerenost na ciljeve podrazumeva da vizije na druge i mogunost inspirisanja drugih da je ostvare. Liderstvo se javlja i funkcionie u uslovima u kojima se pojedinci orijentiu ka eljenom cilju.

Liderstvo je proces transformisanja organizacije onakve kakva bi eleo da postane. Lideri su agenti za promene toga na koji nain oni implementiraju strategijsku viziju i misiju.aktivnost liderstva: odreivanje pravca,posveene izuzetnosti i etiki ispravnom ponaanju. Uspeni lideri moraju da prepoznaju i neprekidno preispituju ove tri me

Slika br.7 - Tri meuzavisne

Izvor: Dess G.G, Lumpkin G.T, Eisner A.B. (2007):

Odreivanje pravca Usmeravanje donosi mnoge koristi: jasan pravac za buduopti okvir misije i ciljeva organizacije i unapreprivrenost kod zaposlenih.

32 Dess G., Lumpkin G, Eisner A. (2007):

Usmerenost na ciljeve podrazumeva da lideri imaju viziju, sposobnost prenoenja te nost inspirisanja drugih da je ostvare. Liderstvo se javlja i

funkcionie u uslovima u kojima se pojedinci orijentiu ka eljenom cilju.

Liderstvo je proces transformisanja organizacije od onakve kakva trenutno jeste, do onakve kakva bi eleo da postane. Lideri su agenti za promene iji se uspeh meri pomo

in oni implementiraju strategijsku viziju i misiju.32 Postoje tri meivanje pravca, projektovanje organizacije i gajenje kulture

ene izuzetnosti i etiki ispravnom ponaanju. Uspeni lideri moraju da prepoznaju i neprekidno preispituju ove tri meusobne aktivnosti da bi organizacija ostvarila uspeh.

uzavisne aktivnosti liderstva

Izvor: Dess G.G, Lumpkin G.T, Eisner A.B. (2007): Strategijski menadment, Data Status, Beograd, str. 398

Usmeravanje donosi mnoge koristi: jasan pravac za buduopti okvir misije i ciljeva organizacije i unapreenje komunikacije, angaovanje i privrenost kod zaposlenih.

Dess G., Lumpkin G, Eisner A. (2007): Strategijski menadment, Data Status, Beograd, str. 39736

lideri imaju viziju, sposobnost prenoenja te nost inspirisanja drugih da je ostvare. Liderstvo se javlja i

funkcionie u uslovima u kojima se pojedinci orijentiu ka eljenom cilju.

od onakve kakva trenutno jeste, do iji se uspeh meri pomou

Postoje tri meuzavisne projektovanje organizacije i gajenje kulture

ki ispravnom ponaanju. Uspeni lideri moraju da prepoznaju i usobne aktivnosti da bi organizacija ostvarila uspeh.

, Data Status, Beograd, str. 398

Usmeravanje donosi mnoge koristi: jasan pravac za budunost, enje komunikacije, angaovanje i

, Data Status, Beograd, str. 397

37

Projektovanje organizacije Uspeni lideri se aktivno ukljuuju u izradu struktura, timova, sistema i organizacionih procesa koji olakavaju implementiranje njihovih vizija i strategija.

Pospeivanje kulture posveene izvrsnosti i etikom ponaanju Etiki ispravno ponaanje lidera moe da ima snaan uticaj na organizaciju. Taj uticaj moe da bude dobar ili lo. Lideri moraju da prihvate linu odgovornost za razvijanje i jaanje etiki ispravnog ponaanja irom organizacije.

4.1. Liderstvo u XXI veku

Radikalne promene na poeku XXI veka u oblasti tehnologije, globalizacija i pojava diversifikovanih preduzea koja svoju delatnost ostvaruju u vie grana su uticale i na promene u nainu upravljanja. Budui opstanak i napredovanje kompanija zavisie od mogunosti prilagoavanja promenama.

U konkurentnoj globalnoj ekonomiji, jedini izvor stalne konkurentske prednosti predstavljae ljudi u organizaciji. Za uspeno voenje tih ljudi potreban je novi tip lidera. On ima ideju i snagu da utie na druge da ostvaruju ciljeve preduzea, da veruje u promene i inovacije i shvata znaaj izazova i pretnji za funkcionisanje preduzea.

4.1.1. Harizmatsko liderstvo

Termin harizma vodi poreklo iz grkog jezika i oznaava milosni dar, odnosno poseban duhovni dar za odreeno znanje. U literaturi harizma se definie kao: sposobnost lidera da koristi, iri i intenzivira uticaj verovanja, vrednosti, ponaanja i performansi drugih pomou svog ponaanja, verovanja i linog primera.33 Harizmatini lideri su linosti koje imaju line karakteristike koje ih odvajaju od lidera tradicionalnog tipa. 34 Oni su entuzijaste sa samopouzdanjem i njihova linost i postupci utiu na ljude tako da se oni

33 Milisavljevi M. (1999): Liderstvo u preduzeima, igoja, Beograd, str. 78

34 Mai B. (2009): Menadment, Univerzitet Singidunum, Beograd, str. 435

38

ponaaju na odreeni nain. Komuniciraju putem inspiracije i anegdote. Svoje vizije i ciljeve saoptavaju na atraktivan nain, korienjem metafora, stvarajui oseaj obostranog poverenja.

Prema miljenju Roberta Hausa, koji je i zasluan za ovu teoriju, harizmatini lideri su osobe koje poseduju visok stepen samopouzdanja, dominacije i poverenja, kao i snano verovanje u vrednosti koje zastupaju, odnosno promoviu. On je utvrdio pet karakteristika po kojima se harizmatini lideri razlikuju:

Imaju viziju Imaju sposobnost artikulacije te vizije Poseduju spremnost ulaska u rizik u cilju ostvarenja vizije Ne vole i ne prihvataju ogranienja u okruenju Ponaaju se na nain koji izlazi izvan okvira konvencionalnih mudrosti.

Neki od najznaajnijih efekata na sledbenike koje nastaju primenom harizmatskog liderstva su:

Vera sledbenika u liderovu ideologiju Neosporno prihvatanje lidera Puna naklonjenost i oseaj topline prema lideru Sledbenika poslunost

Identifikacija sa liderom Emotivna ukljuenost u ciljeve lidera Uzvienost ciljeva za sledbenike Visok stepen poverenja u mogunost ostvarivanja ciljeva35

Na kraju, treba ukazati i na injenicu da harizmatsko liderstvo moe biti i destruktivno. Ono ne mora uvek biti etiki usmereno. Postoje etiki harizmatiari koji razvijaju kreativno i kritiko rasuivanje, koji rado sluaju i pozitivne i negativne povratne informacije i reakcije sledbenika, poseduju moralne standarde koji podravaju kolektivni

35 Mai B. (2007): Menadment-principi, koncepti i procesi, Univerzitet Singidunum, Beograd, str. 456

39

interes grupe. Postoje i neetiki harizmatiari koji dre pod kontrolom sledbenike i manipuliu njima kako bi realizovali sopstvene sebine interese i deluju u smeru koji je za njih lino najpovoljniji, zanemarujui interes grupe.

4.1.2. Transformaciono liderstvo

Sutina transformacionog liderstva je u procesu upravljanja promenama transformacionog, odnosno radikalnog karaktera. Zasniva se na sposobnosti lidera da inspirie sledbenike vizijom, da odredi misiju, ciljeve, strategije, programe, projekte, planove i politike kako bi se ostvarila radikalna promena.36

Za razliku od harizmatskog lidera, koji proizvodi jake emocionalne reakcije, transformacionog lidera odreuje njegova sposobnost da sprovodi inovacije i promene, i da podstie sledbenike na postizanje rezultata veih od oekivanih.

Prema Basu harizma je neophodan element transformacionog lidera, ali sama nije dovoljna da dovede do transformacionog procesa. Karakteristike koje transformacionog lidera odvajaju od ostalih koncepata, prema Basu su:

Harizma

Inspiracija Intelektualna stimulacija Individualizovano razmatranje

Osnovni metodi transformacije preduzea obuhvataju: reinenjering, prestrukturiranje, programe kvaliteta, merdere i akvizicije, strateke promene, promene kulture. Poslovna transformacija podrazumeva kompletno redizajniranje koje se ostvaruje preko etiri dimenzija transformacije. To su:

Reframing (reusmeravanje) promena misije, vizije i razvojnih ciljeva,

36 Mai B. Transformaciono liderstvo: Mogu li nam koristiti tajne Jack Welch-a? Univerzitet Singidunum,

Beograd, str. 3

40

Restructuring (restrukturiranje) poveanje unutranje sposobnosti organizacije da odgovori na zahteve okruenja,

Revitalization (revitalizacija) razvoj postojeih i novih poslova i vre povezivanje preduzea sa okruenjem,

Renewal (obnova-podmlaivanje) ukljuivanje nove energije u preduzee (nove ideje, inicijative, kreativnost, uenje, novi sistem nagraivanja).37

Transformaciono liderstvo je kompleksan proces zasnovan na viziji pojedinca, hrabrosti, spremnosti da ui, otvorenosti prema sledbenicima i vrednostima koje podrazumevaju orijentaciju na bolje, efikasnije, na osnovu radikalnih promena i spremnosti da se prihvati rizik i neizvesnost. U tranzicionim uslovima, ono je klju za dodatne efekte, efikasno restruktuiranje i ekonomski oporavak.

Slabosti transformacionog liderstva su:

Nedostaje mu konceptualna jasnoa Naini merenja transformacionog liderstva U transformacionom pristupu liderstvo se posmatra kao osobina linosti, kao lina

dispozicija, pre nego kao ponaanje za koje ljudi mogu da budu obueni Transformaciono liderstvo je elitistino i antidemokratino Mogunost zloupotrebe38

4.1.3. Vizionarsko liderstvo

Vizija predstavlja idealizovan cilj. Ona treba da inspirie i da zahteva najbolje i najvie. Iako je vizija nezaobilazni element harizmatskog i transformacionog liderstva, vizionarsko liderstvo je vie od toga, imajui u vidu da je vizionarstvo sposobnost da se kreira i iskae realna, opravdana i atraktivna vizija budunosti koja poboljava trenutnu situaciju.39 Vizija u poslovnom svetu znai dalekosean pogled u budunost i nov nain

37 Adies I. (1994): ivotni ciklusi preduzea, Agora, Prometej, Novi Sad

38 Northouse P.G. (2008): Liderstvo- teorija i praksa, Data Status, Beograd, str. 132

39 Robbins P., Coulter M (2005): Menadment, Data status, Beograd, str. 343

41

reagovanja na znaajne problema. Lider posmatra sadanjost i vidi drugaiji put ka budunosti tako to odbacuje nain na koji su stvari reavane do tada.

Vizija treba da bude: Zamisliva opisuje neku aktivnost ili organizaciju kakva e biti u budunosti; Poeljna inspirie sledbenike; Saoptiva kako bi obezbedila smernice koje se razumeju; Izazovna treba da dovodi do veih performansi;

Usresreena treba da dovoljno jasno motivie delovanje koje je dovoljno fleksibino i koje doputa inicijativu.

Vetine lidera za uspreno voenje vizije su:40 Sposobnost da se vizija objasni drugima neophodno je da lider kroz jasna usmena

i pismena komuniciranja iznese viziju predvienih ciljeva i postupaka, Sposobnost da se vizija iskae ne samo verbalno ve i na osnovu ponaanja

podrazumeva ponaanje lidera na nain kojim e se stalno prenositi i pojaavati vizija,

Sposobnost da se vizija proiri ili primeni u razliitim oblastima liderstva vizija mora da bude jednako smislena za sve ljude u organizaciji bez obzira na njihovu teritorijalnu razuenost ili funkciju koju obavljaju.

Vizija ne predstavlja krajnji cilj, ve orijentaciju u kom pravcu kompanija eli da se razvija. Stvara se na nepouzdanoj informacionoj osnovi, a lider mora da prati njeno ostvarenje i da je koriguje, u sluaju da se sredina menja na naine na koje se nije oekivalo. Lideri-vizionari moraju prouiti konkurenciju, kao i prednosti i ogranienja koje imaju unutar i van organizacije. Potrebno je da snage i slabosti svoje organizacije i anse i pretnje iz okruenja dovedu u stanje harmonije.

40 Isto, str. 343

42

4.1.4. Timsko liderstvo

U savremenim organizacijama lider nije u stanju da sve zna i da prati sve informacije vezane za razne sfere poslovanja. Postojanje timova i harizmatinih pojedinaca koji e ih usmeravati osnovna su zamisao timskog liderstva.

Tim se moe definisati kao radna grupa nastala u okviru organizacije sa ciljem da se obavi odreeni zadatak. lanovi tima moraju dobro da se uklope i da funkcioniu kao celina. Najveu ulogu u tome ima lider, koji treba da poseduje vetine i znanja voenja timova.

Karakteristike timskog liderstva:

Strpljenje da prenesu informacije Imaju poverenja u druge Mogu se odrei autoriteta

Sposobnost da prepoznaju trenutak u kojem treba intervenisati

Prioriteti lidera su:

Upravljanje spoljanjim ogranienjima koja utiu na tim Olakavanje timskog procesa41

Uloge lidera, koje proizilaze iz ovih prioriteta su:

Timski lideri su veza sa spoljanjim svetom. Lider predstavlja tim pred drugim timovima, organizacijama, stejkholderima. On obezbeuje neophodne resurse za tim, prikuplja informacije iz spoljanjeg okruenja i razmenjuje ih sa lanovima tima.

Lideri timova su posrednici. Oni pomau lanovima tima da ree probleme meu sobom i da se koncentriu na reavanje konkretnih problema.

41 Northouse P.G. (2008): Liderstvo- teorija i praksa, Data Status, Beograd, str. 146

43

Lideri timova su menaderi za konflikt. Oni pomau da se ve izazvani problemi i konflikti u timu ree otkrivanjem izvora konflikta i analizom prednosti i slabosti svake od raspoloivih opcija za reenje. Zadatak lidera je da konflikte unutar tima svedu na najmanju moguu meru.

Lideri timova su uitelji. Oni podstiu razvijanje ideja, motiviu i inspiriu lanove tima, odravaju visok moral i nivo radnog uinka.

Era informativne tehnologije i globalizacije sa sobom nose nemirnu i nestabilnu organizacionu sredinu. Zahvaljujui fleksibilnosti i prilagodljivosti timova, ovaj oblik liderstva e u budunosti imati veliku prednost. Tom Piters predvia da e preduzea budunosti initi timovi strunjaka okupljeni oko nekog specifinog projekta, koji e po njegovom zavretku odlaziti i raditi u okviru nekih drugih projekata u istoj ili potpunoj drugoj organizaciji.42

4.2. LIDERI

Lider je osoba koja moe da stvori organizaciju koja je motivaciona za radnike, koja svojim reima utie na njihovo ponaanje i zajedno sa njima ostvaruje ciljeve preduzea. Postojanje ciljeva i sledbenika na koje treba uticati kljuni su za postojanje lidera. Bez sledbenika nema ni lidera. Lider je taj koji podstie stvaranje odnosa, stvara uslove za komunikaciju i brine se o odravanju odnosa. Uprkos tome, on nije iznad sledbenika, niti je vaniji od njih. Liderstvo podrazumeva meusobni uticaj izmeu njih.

Na slici je prikazano ta ini temelj uspenog lidera. Centalni deo i osnovni stub ini karakter. Na njemu sve poiva i sve proizilazi iz njega. Personalni kapaciteti su znanja i vetine koje lider treba da poseduje (tehnika znanja, znanje o proizvodima i uslugama, profesionalne vetine...) Veoma vana karika u modelu su i naini kako se lideri fokusiraju na rezultat (daju povratne poruke i ponaaju se kao treneri u radu sa svojim ljudima, iniciraju nove programe, projekte, procese, tehnologije, nove odnose s kupcima).

42 Northouse P.G. (2008): Liderstvo- teorija i praksa, Data Status, Beograd, str 152

Interpersonalne vetine lidera omogurade u atmosferi zajednitva sa ostalima. Jedna od karika lidera je da on predvodi organizacione promene.

Slika br. 8 - Model osnova lidera

Izvor: Zenger J.(2002): The Extraordinary Leader:Turning Good Managers Into Great LeadersHill Trade, USA, str. 55

4.3. Izvori liderske moi

Mo se odnosi na svojstvo jedne osobe da moe uticati na ponaanje druge osobe, tako da ta druga osoba uini neto to ina liderstvom, jer predstavlja sredstvo za lake postizanj

U literaturi je identifikovano pet izvora mo Referentna mo zasniva se na tome da sledbenici prepoznaju i zavole lidera.

Primer ove vrste mo

Struna mo Zasniva se na percepciji sledbenika o kompetentTuristiki vodi koji poseduje znanja o stranoj zemlji poseduje stru

Interpersonalne vetine lidera omoguavaju mu da grade pozitivne odnose sa drugima i u atmosferi zajednitva sa ostalima. Jedna od karika lidera je da on predvodi

Model osnova lidera

The Extraordinary Leader:Turning Good Managers Into Great Leaders

se odnosi na svojstvo jedne osobe da moe uticati na ponaanje druge osobe, ini neto to inae ne bi uinila. Mo je tesno povezana sa

liderstvom, jer predstavlja sredstvo za lake postizanje ciljeva.

U literaturi je identifikovano pet izvora moi: zasniva se na tome da sledbenici prepoznaju i zavole lidera.

Primer ove vrste moi je profesor koga studenti zavole. Zasniva se na percepciji sledbenika o kompetent

koji poseduje znanja o stranoj zemlji poseduje stru

44

avaju mu da grade pozitivne odnose sa drugima i u atmosferi zajednitva sa ostalima. Jedna od karika lidera je da on predvodi

The Extraordinary Leader:Turning Good Managers Into Great Leaders, McGraw

se odnosi na svojstvo jedne osobe da moe uticati na ponaanje druge osobe, je tesno povezana sa

zasniva se na tome da sledbenici prepoznaju i zavole lidera.

Zasniva se na percepciji sledbenika o kompetentnosti lidera. koji poseduje znanja o stranoj zemlji poseduje strunu mo.

45

Legalna mo Povezana je sa postojanjem statusa ili formalnog radnog autoriteta. Primer ove vrste moi je sudija koji donosi presude.

Mo nagraivanja Nastaje iz postojanja mogunosti nagraivanja drugih. Nadreeni koji daje nagrade zaposlenima koji su vredno radili koristi mo nagraivanja.

Mo prinude Izvodi se iz mogunosti da se drugi opomenu ili kazne. Trener koji ostavi igraa na klupi zato to je zakasnio na trening koristi mo prinude.43

4.4. Karakteristike lidera

Postoje razliita miljenja o tome koje su neophodne karakteristike da bi lider bio uspean. Sumirajui miljenja vie autora smatra se da lider treba da poseduje sledee karakteristike.44

1. Uzor zaposlenima Potrebno je da lider, na svom linom primeru, pokae kako treba da izgleda uspean i predan radnik. Veoma je vano da rei i dela lidera budu usklaeni, jer zaposleni vie panje posveuju onome to lider radi, nego onome ta njima zadaje.

2. Samosvestan i realan prema sebi Da bi mogao da vlada drugima, lider prvo mora nauiti da vlada samim sobom. Mora biti svestan svojih jakih i slabih strana, onakvih kakve jesu, a ne kakve bi eleo da budu. Jedino poznavanjem svojih osobina, mogunosti i sposobnosti on moe pruiti svoj maksimum.

3. Potpuno svestan trenutne stvarnosti Da bi znali kuda idemo, moramo znati odakle smo doli i gde se trenutno nalazimo. Da bismo uspeno kreirali viziju potrebno je da realno sagledamo trenutnu situaciju. Postojanje jaza izmeu liderovih elja i stvarnih mogunosti negativno utie na poslovanje organizacije.

43 Northouse P.G., (2008): Liderstvo teorija i praksa, Data Status, Beograd, str. 5

44 Veselinovi S. (2007): Liderstvo kao determinanta uspenih organizacija-doktorska disertacija, Univerzitet

Singidunum, Beograd, str. 21-23

46

4. Vizionar Vizija je razumna i privlana slika budunosti. Lider mora imati viziju, a zatim je treba i preneti zaposlenima. Lider pribliava zaposlenima viziju i njena ih inspirativnost i izazovnost motivie da rade na njenoj realizaciji. Ukoliko ne postoji vizija, preduzee je samo kratkorono orijentisano i gubi uslove za stvarenje konkurentske prednosti.

5. Uiva u promeni Promene se moraju posmatrati kao prilika za razvoj. Ko prestane da bude bolji, prestaje da bude dobar. Stalno razvijanje i usavravanje kompanije neophodno je da bi ona opstala. Na promene se mora gledati kao na anse za ostvarivanje prednosti nad konkurencijom.

6. Onaj koji ui Neprekidno uenje i elja za usavravanjem jedna je od najbitnijih karakteristika dobrog lidera. Uspeno prilagoavanje nastalim promenama zahteva od lidera da razmilja na novi, fleksibilniji nain.

7. Etian i moralan Drutvena odgovornost i etika motivisanost lidera u duem vremenskom periodu vodi ka rastu finansijskih performansi. Preduzea koja primenjuju koncept drutveno odgovornog poslovanja i koja se odnose odgovorno prema svojim zaposlenima, zajednici u kojoj kompanija posluje i ivotnoj sredini ostvaruje postie se:

podizanje ugleda i reputacije unapredjenje odnosa izmedju zaposlenih i rukovodilaca bolje odnose u korisniko-isporuilakom lancu poveanje produktivnosti i profitabilnosti veu konkurentnost

veu lojalnost potroaa/korisnika45

45 http://www.pks.rs/PrivredaSrbije.aspx?id=525&p=0& datum preuzimanja: 15.01.2014.

47

8. Dobar komunikator Dobro poznavanje komunikacijskih vetina u prvom redu podrazumeva: pisanje, govor, sluanje i neverbalne gestove. Uspeno prenoenje liderove vizije na sledbenike je veoma vano. Ukoliko se ideja, ma koliko ona bila dobra, ne prenese na pravi nain, ona postaje bezvredna.

9. Pozitivan stav Lider neprestano mora biti u stanju da pronalazi nove mogunosti i daje odgovore na probleme u pozitivnom, optimistikom stavu. Voa sa izvanrednim pozitivnim stavom moe stvoriti ogromnu mo uticaja koja postaje snana sila koju e ljudi eleti da slede. Najbolji nain da lider poprimi i zadri pozitivan stav je pozitivno miljenje i pozitivno delovanje.

10. Entuzijasta Uspenog lidera karakterie i velika koliina entuzijazma. Vrlo je vano da lider ima veru u sebe, svoje sledbenike i u ono to radi.

11. Celovito razmiljanje i odluno donoenje odluka Celovito razmiljanje podrazumeva odnose izmeu uzroka i posledica. Uspean lider mora imati sposobnost da pravilno sagleda i razlikuje organizaciju kao celinu od njenih procesa, delova, uzroka i posledica. Osim toga, lider mora da poseduje i sposobnost efektivnog donoenja ispravne i pravovremene odluke.

4.5. Razlika izmeu lidera i menadera

U literaturi se esto izjednaavaju pojam lidera i menadera. Oni su podjednako vani za jednu kompaniju, ali su njihovi zadaci potpuno razliiti. Uloga menadera je da dodeljuje zadatke i zaduenja u cilju efikasnog poslovanja kroz poboljanje rada zaposlenih u razliitim sektorima. Menader je usmeren na unutranje okruenje, kratkorone ciljeve, strukturu i procese, otkrivanje prepreka, minimiziranje rizika, realizaciju misije, motivaciju zaposlenih, i nastoji da odri kontrolu u radu sektora. Lider utie na zaposlene kako bi oni prihvatili promene i budunost organizacije videli kao svoju linu budunost. On uvodi i

48

vodi promene, vodi rauna o saradnicima i stvara viziju budunosti organizacije. Usmeren je na spoljanje okruenje, dugorone ciljeve, otkrivanje povoljnih prilika, prihvatanje rizika, uvoenje promena, razvoj sledbenika, razvijanje snanih meuljudskih odnosa. Poseduje politike vetine, promovie vrednosti firme i gradi jedinstvo.

Slika br. 9 - Razlika izmeu lidera i menadera

Izvor: Milisavljevi M. (2008): Liderstvo u preduzeima, Megatrend, Beograd, str.166

Menadment je povezan sa efikasnou, odnosno obavljanjem stvari na pravi nain, a liderstvo sa efektivnou, odnosno utvrivanjem koje su to prave stvari. Oni moraju biti dobro izbalansirani. Kao to nije dobra precenjena efikasnost a potcenjena efektivnost, isto tako je previe rasipanja energije i ideja u nedostatku racionalnog upravljanja loe.46

Menader ima formalni autoritet koji proizilazi iz pozicije, a lider neformalni koji ispoljava kroz harizmu i uticaj. Zahvaljujui menaderima zaposleni znaju ta treba da rade i imaju tano odreene zadatke, a lider odreuje put kojim se ide.

46 Todorovi J. (2003): Strategijski i operativni menadment, Conzit, Beograd, str. 543

49

Tabela 2 - Razlike izmeu menadera i lidera

MENADER LIDER Kratkorono orijentisan Dugorono orijentisan Striktan pogled Zagledan u horizont

Administrira Inovira

Odrava Razvija Imitira Stvara

Pita zato i kako Pita zato ne

Prihvata Dovodi u pitanje (izaziva) Dobar vojnik Sopstvena linost Radi stvari na pravi nain Radi prave stvari

Izvor: http://www.link-university.com/lekcija/R