PAPER I

MOTIVASI KERJA

MATA KULIAH : MSDM STRATEJIKDOSEN :Prof.Dr.Hj.SEDARMAYANTI, M.Pd., APU

OLEH :NAMA :RIMAN K.HAREFANPM :12.A2.022JURUSAN :ADMINISTRASI PUBLIKPRODI :MANAJEMEN SUMBER DAYA

APARATUR (MSDA)

SEKOLAH TINGGI ILMU ADMINISTRASILEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA

JAKARTA 2012

MOTIVASI KERJA

A. PENDAHULUAN

Pada awalnya, motivasi seseorang untuk melakukan kegiatan muncul

karena merasakan perlunya untuk memenuhi kebutuhan. Apabila

kebutuhannya telah terpenuhi, motivasinya akan menurun. Kemudian

berkembang pemikiran bahwa motivasi juga diperlukan untuk mencapai tujuan

tertentu. Namun apabila tujuan telah tercapai, biasanya motivasi juga menurun.

OIeh karena itu, motivasi dapat dikembangkan apabila timbul kebutuhan

maupun tujuan baru. Apabila pemenuhan kebutuhan merupakan kepentingan

manusia, maka tujuan dapat menjadi kepentingan manusia maupun organisasi.

Dengan demikian terdapat kepentingan bersama antara manusia sebagai

pekerja dengan organisasi. Pekerja disatu sisi melakukan pekerjaan

mengharapkan kompensasi untuk pemenuhan kebutuhannya dan di sisi

lainnya untuk mencapai tujuan pribadinya untuk mewujudkan prestasi kerjanya.

Sedangkan kinerja organisasi diwujudkan oleh kumpulan kinerja dan semua

pekerja untuk mencapai tujuan organisasi.

Apabila pekerja mempunyai motivasi untuk mencapai

tujuan pribadinya, maka mereka harus meningkatkan kinerja. Meningkatnya

kinerja pekerja akan meningkatkan pula kinerja organisasi. Dengan demikian,

meningkatnya motivasi pekerja akan meningkatkan kinerja individu, kelompok,

maupun organisasi.

Untuk menginspirasi orang untuk bekerja, sebagal individu maupun

kelompok dengan cara yang dapat menghasilkan hasil terbaik, kita perlu

membuka kekuatan motivasional pribadi mereka sendiri. Seni untuk

memotivasi orang dimulai dengan mempelajari bagaimana memengaruhi

perilaku individu. Apabila telah memahami, kita mungkin akan mendapatkan

manfaat yang diinginkan baik organisasi maupun pekerjanya.

B. Pengertian Motivasi

Motif atau motivasi (Notoadmojo 2009) berasal dari kata Latin “moreve”

yang berarti dorongan dari dalam diri manusia untuk bertindak atau

MotivasiKerja

RimanK.Harefa1

berperilaku. Pengertian motivasi tidak terlepas dari kata kebutuhan atau

“needs” atau “want”. Kebutuhan adalah suatu “potensi” dalam diri manusia

yang perlu ditanggapi atau di respons.

Terdapat banyak pengertian tentang motivasi. Di antaranya adalah Robert

Heller (1998) yang menyatakan bahwa motivasi adalah keinginan untuk

bertindak. Ada pendapat bahwa motivasi harus diinjeksi dari luar, tetapi

sekarang semakin dipahami bahwa setiap orang termotivasi oleh beberapa

kekuatan yang berbeda. Di pekerjaan kita perlu memengaruhi bawahan untuk

menyelaraskan motivasinya dengan kebutuhan organisasi.

Menurut Saydam (2005) pengertian motivasi adalah semua kekuatan yang

ada dalam diri seseorang yang memberi daya, memberi arah dan memelihara

tingkah laku. Motivasi merupakan proses psikologis yang membangkitkan dan

mengarahkan penilaku pada pencapaian tujuan atau goal-directed behavior

(Robert Kreitner dan Angelo Kinicki, 2001). Manajer perlu memahami proses

psikologis ini apabila mereka ingin berhasil membina pekerja menuju pada

penyelesaian sasaran organisasi.

Sedangkan Stephen P. Robbins (2003) menyatakan motivasi sebagai

proses yang menyebabkan intensitas (intensity), arah (direction), dan usaha

terus-menerus (persistence) individu menuju pencapaian tujuan. Intensitas

menunjukkan seberapa keras seseorang berusaha. Tetapi intensitas tinggi

tidak mungkin mengarah pada hasil kinerja yang baik, kecuali usaha dilakukan

dalam arah yang menguntungkan organisasi. Karenanya harus

dipertimbangkan kualitas usaha maupun intensitasnya. Motivasi mempunyai

dimensi usaha terus menerus. Motivasi merupakan ukuran berapa lama

seseorang dapat menjaga usaha mereka. Individu yang termotivasi akan

menjalankan tugas cukup lama untuk mencapai tujuan mereka.

Sementara itu, Jerald Greenberg dan Robert A. Baron (2003) berpendapat

bahwa motivasi merupakan serangkaian proses yang membangkitkan

(arouse), mengarahkan (direct), dan menjaga (maintain) perilaku manusia

menuju pada pencapaian tujuan. Membangkitkan berkaitan dengan dorongan

atan energi di belakang tindakan. Motivasi juga berkepentingan dengan pilihan

yang dilakukan orang dan arah perilaku mereka. Sedang perilaku menjaga

MotivasiKerja

RimanK.Harefa2

atau memelihara berapa lama orang akan terus berusaha untuk mencapai

tujuan.

Motivasi (sedarmayanti : 2011) adalah:

1. Keinginan yang terdapat pada seorang individu yang merangsangnya

melakukan tindakan (George R.Terry)

2. Proses dengan mana perilaku dibangkitkan, diarahkan dan

dipertahankan selama berjalannya waktu (Porter & Lawler, 1968; Vroom

1964).

3. Kekuatan kecenderungan seorang individu melibatkan diri dalam

kegiatan yang berarahkan sasaran dalam pekerjaan sebagaimana

halnya kepuasan, tetapi lebih merupakan perasaan sedia/rela bekerja

untuk mencapai tujuan pekerjaan (Richard M. Steers).

4. “A motive tends to decrease in strength if it is either satisfied or blocked

from satisfaction” (Motiv cenderung menurun kekuatannya apabila

terpenuhi atau terhambat pemenuhannya) (Paul Hersey dan Kenneth

Blanchard 1982:18).

Pergerakan (motivating) dapat juga didefinisikan sebagai keseluruhan

proses pemberian dorongan bekerja kepada para bawahan sedemikian rupa

sehingga mereka mau bekerja dengan ikhlas demi tercapainya tujuan

organisasi dengan efisien dan ekonomis (Siagian Sondang P.:2008).

Sedangkan Sedarmayanti (2011:233) berpendapat bahwa motivasi

merupakan kesediaan mengeluarkan tingkat upaya tinggi ke arah tujuan

organisasi yang dikondisikan oleh kemampuan upaya itu untuk memenuhi

kebutuhan individual. Unsur upaya merupakan intesitas. Bila seseorang

termotivasi, ia akan mencoba kuat. Tujuan organisasi adalah upaya yang

seharusnya. Kebutuhan sesuatu keadaan internal yang menyebabkan hasil

tertentu tampak menarik. Dari batasan yang telah diutarakan secara sederhana

dapat dikatakan bahwa motivasi merupakan timbulnya perilaku yang mengarah

pada tujuan tertentu dengan penuh komitmen sampai tercapai tujuan

dimaksud.

Dari pendapat-pendapat tersebut di atas dapat disimpulkan bahwa motivasi

merupakan dorongan terhadap serangkaian proses perilaku manusia pada

MotivasiKerja

RimanK.Harefa3

pencapaian tujuan. Sedangkan elemen yang terkandung dalam motivasi

meliputi unsur membangkitkan, mengarahkan, menjaga, menunjukkan

intensitas, bersifat terus-menerus dan adanya tujuan.

Untuk melepaskan potensi pekerja, organisasi cepat bergerak dan pola

“command and control” (perintah dan kendali) menjadi “advice and consent”

(nasihat dan persetujuan), sebagai cara memotivasi. Perubahan sifat ini

dimulai ketika employers atau pemberi kerja mengenal bahwa menghargai

pekerjaan baik adalah lebih efektif daripada memberikan hukuman untuk

pekerjaan buruk.

Motivasi bersifat jangka panjang. Inspirasi lebih lanjut diberikan kepada

bawahan yang penuh motivasi dengan mempercayai mereka untuk bekerja

berdasarkan insiatifnya sendiri dan mendorong mereka menerima tanggung

jawab seluruh pekerjaan. Untuk bawahan yang demotivasi perlu ditemukan apa

yang dapat memotivasi mereka dan menjalankan apa pun yang dapat

membantu mereka. Individu yang penuh motivasi sangat penting untuk

memasok organisasi dengan inisiatif baru yang sangat penting dalam dunia

yang penuh kompetisi.

Sedangkan pengertian motivasi kerja adalah dorongan terhadap

serangkaian proses perilaku manusia pada pencapaian tujuan kerja. Beberapa

teori motivasi bekerja dengan asumsi bahwa dengan memberi kesempatan dan

perangsang yang tepat, orang akan bekerja baik dan positif. Manajer perlu

berhati-hati dalam menentukan apa yang menjadi perangsang atau kekuatan

motivasional.

Kebutuhan

Kebutuhan dari strata yang paling rendah sampai yang paling tinggi sebagai

berikut:

1. Physiological needs (kebutuhan fisiologis): yaitu kebutuhan akan

makan, minum, tempat tinggal, dan bebas dan sakit. Kebutuhan ini

merupakan kebutuhan dasar (basic needs) untuk mempertahankan

hidup.

MotivasiKerja

RimanK.Harefa4

2. Safety and security needs (kebutuhan keamanan dan rasa aman): yaitu

kebutuhan akan kebebasan dan ancaman dan terjaminnya

keselamatan.

3. Social (belongingness) needs (kebutuhan sosial): yaitu kebutuhan akan

teman, afiliasi, interaksi dan cinta.

4. Esteem needs (kebutuhan harga diri): yaitu kebutuhan akan harga diri

dan penghargaan dari orang lain.

5. Self actualization needs (kebutuhan aktualisasi diri): yaitu kebutuhan

untuk kepuasan diri sendiri dengan memaksimalkan potensi,

kemampuan dan keterampilan.

Teori Motivasi

Teori hierarki kebutuhan Abraham Maslow (Asnawi Sahlan :2002) ; yaitu

hirarki lima kebutuhan dengan tiap kebutuhan secara berurutan dipenuhi, maka

kebutuhan berikutnya menjadi dominan. Dalam setiap manusia terdapat lima

tingkat kebutuhan:

1. Fisiologis, antara lain: rasa lapar, haus, perlindungan (pakaian dan

perumahan), seks dan kebutuhan lain.

2. Keamanan, antara lain: keselamatan dan perlindungan terhadap

kerugian fisik dan emosional.

3. Sosial mencakup: kasih sayang, rasa dimiliki, diterima baik dan

persahabatan.

4. Penghargaan, mencakup faktor rasa hormat internal seperti: harga diri,

otonomi dan prestasi, dan faktor hormat, Eksternal seperti: status,

pengakuan dan perhatian.

5. Aktualisasi diri, yaitu dorongan untuk menjadi apa yang ia mampu

menjadi, mencakup: pertumbuhan, mencapai potensialnya, dan

pemenuhan diri.

Teori X dan Teori Y

Dua pandangan berbeda mengenai manusia (Sedarmayanti : 2011):

1. Teori X: pengandaian bahwa karyawan itu negatif tidak menyukai kerja,

malas, tidak menyukai tanggungjawab dan harus dipaksa agar

berprestasi.

MotivasiKerja

RimanK.Harefa5

Teori X, (empat pengandaian):

a. Karyawan secara inheren (tertanam dalam dininya) tidak menyukai

kerja dan bilamana dimungkinkan, akan mencoba menghindarinya.

b. Karena karyawan tidak menyukai kerja, mereka harus dipaksa,

diawasi atau diancam dengan hukuman untuk mencapai tujuan.

c. Karyawan akan menghindari tanggung jawab dan mencari

pengarahan formal bilamana dimungkinkan.

d. Kebanyakan karyawan menaruh keamanan di atas semua faktor lain

yang dikaitkan dengan kerja dan akan memperagakan ambisi sedikit

saja.

2. Teori Y: pengandaian bahwa karyawan menyukai kerja, kreatif,

berusaha bertanggungjawab, dan dapat menjalankan pengarahan diri.

Pada dasarnya manusia itu positif, (empat pengandaian):

a. Karyawan dapat memandang kerja sebagai sama wajarnya seperti

istirahat atau bermain.

b. Orang akan menjalankan pengarahan diri dan pengawasan diri jika

mereka janji terlibat pada sasaran.

c. Rata-rata orang dapat belajar untuk menerima baik, bahkan

mengusahakan tanggung jawab.

d. Kemampuan untuk mengambil keputusan inovatif (pembaharuan)

tersebar meluas dalam populasi dan tidak perlu merupakan milik

dan mereka yang berada dalam posisi manajemen.

Dalam teori X dan Y, Herzberg memandang bahwa hakikat manusia, motif

dan kebutuhannya sangat bermanfaat untuk digunakan sebagai bahan analisis

dalam rangka mengadakan pendekatan motivasi untuk memperagakan

kepemimpinan. Hasil penelitian Herzberg menemukan dua kesimpulan pokok:

Pertama, ada serangkaian kondisi ekstrinsik, keadaan pekerjaan yang

menyebabkan rasa tidak puas bagi karyawan apabila kondisi ini tidak baik atau

tidak ada. Kedua, ada serangkaian kondisi intrinsik, job content, kondisi ini

apabila terdapat dalam pekerjaan akan menimbulkan kepuasan kerja karyawan

dan akan menggerakkan tingkat motivasi kerja karyawan dan akan

MotivasiKerja

RimanK.Harefa6

menggerakkan tingkat motivasi yang kuat yang pada gilirannya akan

meningkatkan prestasi karyawan.

Herzberg menemukan bahwa apabila serangkaian kondisi ekstrinsik tidak

baik atau tidak ada, maka akan mengakibatkan karyawan merasa tidak puas

terhadap lingkungan kerja. Mereka mengeluh dan apabila kondisi ini demikian

memburuk akan berakibat mereka tidak tahan bekerja pada organisasi

tersebut. Faktor ini disebut faktor iklim, baik faktor higiene dan juga disebut

faktor pemeliharaan. Disebut faktor higiene atau iklim baik karena faktor ini

mencerminkan lingkungan yang dapat memberi kepuasan dan disebut faktor

pemeliharaan, karena iklim baik harus terus dipelihara agar tidak menimbulkan

rasa tidak puas.

Faktor yang termasuk kategori faktor kesehatan/pemeliharaan meliputi:

1. Kebijakan dan manajemen organsiasi yang dapat memberi kepuasan

kepada karyawan.

2. Supervisi yang memuaskan.

3. Kondisi kerja, termasuk kondisi ruangan.

4. Hubungan antar pribadi.

5. Penghasilan yang mencukupi.

6. Status, kedudukan dalam organisasi yang sesuai dengan potensi

karyawan yang bersangkutan.

7. Sekuriti adalah jaminan yang dapat memberikan ketenangan

karyawan.

Faktor yang termasuk kategori faktor motivator meliputi:

1. Perasaan berprestasi.

2. Pengakuan.

3. Pekerjaan menantang.

4. Pertumbuhan dan perkembangan.

5. Peningkatan tanggung jawab.

Teori Motivasi Higiene

Teori motivasi higiene menurut Frederick Herzberg adalah faktor intrinsik

dihubungkan dengan kepuasan kerja, sementara faktor ekstrinsik dikaitkan

dengan ketidakpuasan (Sedarmayanti : 2011).

MotivasiKerja

RimanK.Harefa7

Teori ERG

Pada teori ERG (Sedarmayanti : 2011) terdapat 3 kelompok kebutuhan

teras: eksistensi, keterhubungan dan pertumbuhan.

Teori Kebutuhan Mc Clelland

Teori Kebutuhan berfokus pada tiga kebutuhan (Siagian: 2002):

1. Achievement (kebutuhan akan prestasi): dorongan untuk mengungguli

berprestasi sehubungan dengan seperangkat standar, bergulat untuk

sukses.

2. Power (kebutuhan akan kekuasaan): kebutuhan untuk membuat orang-

orang lain berprilaku dalam suatu cara yang orang-orang itu (tanpa

dipaksa) tidak akan berprilaku demikian.

3. Affiliation (kebutuhan akan pertalian): hasrat untuk hubungan antar

pribadi yang ramah dan karib (Mc Clelland)

Teori Evaluasi Kognitif

Membagi ganjaran ekstrinsik untuk perilaku yang sebelumnya secara

intrinsik telah diberi hadiah cenderung mengurangi tingkat motivasi

keseluruhan (Sedarmayanti : 2011).

Teori Penentuan Tujuan

Tujuan khusus dan sulit menghantar ke kinerja lebih tinggi menurut Gene

Broadwater (Sedarmayanti : 2011).

Teori Penguatan

Suatu lawan pendapat terhadap teori penentuan tujuan adalah teori

penguatan yang menyatakan bahwa perilaku merupakan fungsi dan

konsekuensinya (Sedarmayanti : 2011).

Teori Keadilan

1. Individu membandingkan masukan dan keluaran pekerjaan mereka

dengan masukan/keluaran orang lain, kemudian berespons untuk

menghapuskan setiap ketidakadilan.

2. Teori keadilan mengenali bahwa individu tidak hanya peduli akan

jumlah mutlak ganjaran untuk upaya mereka, tetapi juga akan

hubungan jumlah ini dengan apa yang diterima orang lain.

MotivasiKerja

RimanK.Harefa8

3. Secara historis, teori keadilan bertokus pada keadilan yang

dipersepsikan dan banyaknya dan alokasi dan ganjaran di antara

individu. Tetapi keadilan juga harus mempertimbangkan keadilan

prosedural, keadilan yang dipersepsikan dan proses yang digunakan

untuk menentukan distribusi dan ganjaran.

Teori Harapan

Teori harapan dikemukakan oleh Victor Vroom (Sedarmayanti : 2011),

memfokuskan pada tiga hubungan:

1. Hubungan upaya-kinerja: probabilitas yang dipersepsikan oleh individu

yang mengeluarkan sejumlah upaya tertentu akan medorong kinerja.

2. Hubungan kinerja-ganjaran: derajat sejauh mana individu meyakini

bahwa berkinerja pada tingkat tertentu akan mendorong tercapainya

keluaran yang diinginkan.

3. Hubungan ganjaran-tujuan pribadi: derajat sejauh mana ganjaran

organisasional memenuhi tujuan/kebutuhan pribadi seseorang individu

dan daya tarik ganjaran potensial untuk individu.

Dalam teori ini, kuatnya kecenderungan bertindak dalam cara tertentu

bengantung pada kekuatan pengharapan bahwa tindakan akan dikuti

keluaran tertentu dan pada daya tarik dan keluaran tersebut bagi

individu.Teori pengharapan membantu menjelaskan mengapa banyak

kanyawan tidak termotivasi pada pekerjaan mereka dan semata-mata

melakukan yang minimum untuk menyelamatkan diri.

Teori ini menyatakan bahwa individu mendasarkan keputusan tentang

perilaku pada harapan mereka, bahwa satu perilaku atau perilaku

pengganti lainnya cenderung menimbulkan hasil yang dibutuhkan atau

diinginkan.

1. Harapan usaha kinerja: merujuk pada keyakinan karyawan bahwa

bekerja lebih keras akan menghasilkan kinerja. Apabila orang tidak

percaya bahwa bekerja lebih keras menghasilkan kinerja, usaha

mereka mungkin berkurang.

2. Hubungan kinerja penghargaan mempertimbangkan harapan individu

bahwa kinerja yang tinggi benar-benar akan menghasilkan

MotivasiKerja

RimanK.Harefa9

penghargaan. Hubungan kinerja penghargaan mengindikasikan

bagaimana kinerja efektif yang instrumental atau penting membuahkan

hasil yang diinginkan.

3. Nilai penghargaan merujuk pada seberapa bernilainya penghargaan

bagi karyawan. Satu faktor yang menentukan kesediaan para

karyawan untuk mengerahkan usahanya adalah tingkat sampai mana

mereka menilai penghangaan yang diberikan oleh organisasi.

Motivators adalah yang sebenarnya mendorong orang untuk mendapatkan

kebutuhannya. Inilah yang harus dilakukan manajer untuk memelihara tenaga

kerja yang puas. Seberapa banyak orang menikmati prestasi tergantung pada

pengakuannya. Pada gilirannya, kemampuan untuk mencapai terletak pada

mempunyai pekerjaan yang menyenangkan, semakin banyak individual dapat

merasakan kepuasan atas kemajuan. Sebagai motivators adalah (a)

achievement (prestasi), (b) recognition (pengakuan), (c) job interest (minat

pada pekerjaan), (d) responsibility (tanggung jawab), dan (d) advancement

(kemajuan).

C. Membangun Motivasi

Teknik memotivasi harus dapat memastikan bahwa lingkungan di mana

mereka bekerja memenuhi sejumlah kebutuhan manusia yang penting.

Beberapa cara perlu dilakukan untuk dapat membangun motivasi (Wibowo

2012) yaitu:

1. Menilai Sikap

Adalah penting bagi manajer untuk memahami sikap mereka terhadap

bawahannya. Pikiran mereka dipengaruhi oleh pengalaman mereka dan

akan membentuk cara bagaimana berperilaku terhadap semua orang yang

dijumpai.

Kekuatan yang mendorong manajer secara kuat memengaruhi perilaku

motivasional. Karena itu penting untuk memahami asumsi dan prioritas,

memberi perhatian terutama pada ambisi pribadi dan organisasi, sehingga

dapat memotivasi orang lain dengan efektif. Apabila kita mengutamakan

pekerjaan, maka kita akan sangat termotivasi dan karier kita akan

mendapat keuntungan dan keberhasilan. Tetapi keberhasilan bukan hanya

MotivasiKerja

RimanK.Harefa10

sekadar mencapai sasaran tugas, tetapi juga tentang membangun tim yang

kreatif dan efIsien yang akan berhasil, bahkan meskipun kita tidak berada

di tempat. Untuk itu, gaya ‘share and collaborate’ mungkin lebih efektif dari

pada metode ‘command and control’ yang lebih bersifat otoriter.

Manajer perlu memastikan bahwa bawahannya mengetahui peran dan arti

penting mereka. Manajer harus menunjukkan kompetensi pada setiap

kesempatan, sehingga bawahan yakin atas kemampuan pemimpinnya. Di

samping itu, manajer perlu memperbaiki order and control atau perintah

dan pengendalian, dengan menggunakan manajemen kolaborasi.

2. Menjadi Manajer yang Baik

Manajer sering mengikuti kursus-kursus mempelajari kepemimpinan,

tetapi good leaders (pemimpin yang baik), tidak perlu menjadi good

managers (manajer yang baik). Kepemimpinan hanya satu bagian untuk

menjadi manajer, dan manajer sukses memerlukan keterampilan

kepemimpinan, sedangkan kemampuan lainnya sama pentingnya (Robert

Heller, 1998).

Menurut Wibowo (2012) seorang manajer yang baik mempunyai

karakteristik (a) mempunyai komitmen untuk bekerja, (b) melakukan

kolaborasi dengan bawahan, (c) mempercayai orang, (d) loyal pada teman

sekerja, dan (e) menghindari ‘politik kantor’.

3. Memperbaiki Komunikasi

Komunikasi antara manajer dengan bawahan dilakukan

dengan menyediakan informasi secara akurat dan detail secepat mungkin.

Informasi menyangkut apa yang ingin diberitahukan manajer maupun apa

yang ingin mereka ketahui. Beberapa alat komunikasi dapat dipergunakan

seperti elektronik, pertemuan, jurnalisme internal, internal marketing, papan

pengumuman, dan telepon.

Sistem manajemen terbuka memfasilitasi pertukaran informasi dan

pandangan di antara anggota tim, memungkinkan manajer dan bawahan

bekerja bersama secara efektif. Bawahan perlu dijaga agar selalu

MotivasiKerja

RimanK.Harefa11

mendapat informasi, karena tanpa informasi dirasakan sebagal

ketidakpastian yang pada gilirannya membuat demotivasi.

Manajemen yang motivasional mendorong dan membina diskusi

tentang keterlibatan dan kontribusi bawahan lebih lanjut. Diskusi dapat

dilakukan secara formal maupun informal. Perlu dibuka kesempatan untuk

menyampaikan pendapat berbeda yang sering menghasilkan konsensus.

Apabila manajer tidak sependapat perlu dijelaskan alasannya.

Berkomunikasi dan berpikir sangat penting untuk manajemen motivasional.

Manajer harus dapat menyediakan waktu untuk melakukan komunikasi

dengan menegur bawahan. Untuk memotivasi, manajer perlu terlihat oleh

bawahan, dapat dihubungi, dan terkesan tidak terburu-buru.

Untuk memotivasi anggota tim perlu melibatkan mereka yang akan

terkena pengaruh dan keputusan manajer. Melibatkan pekerja pada tahap

awal akan mendorong semua anggota tim merasa bahwa mereka dapat

membuat perbedaan. Yang paling penting adalah bahwa manajer tidak

boleh terlibat dalam politik kantor. Mereka harus mengonsentrasikan diri

pada mengomunikasikan secara jelas maksud pesan yang disampaikan

dan tidak memberi kesempatan deviasi dan perilaku.

4. Menciptakan Budaya Tidak Menyalahkan

Setiap orang yang mempunyai tanggung jawab harus dapat menerima

kegagalan. Tetapi untuk memotivasi secara efektif diperlukan ‘budaya tidak

menyalahkan’. Kesalahan harus dikenal, dan kemudian menggunakannya

untuk memperbaiki kesempatan keberhasilan dimasa yang akan datang.

Pelajaran dan kegagalan adalah sangat berharga, tidak hanya bagi

individu yang terlibat, tetapi juga bagi organisasi. Mengambil sikap

konstruktif dan simpatik pada kegagalan akan memotivasi dan mendorong

bawahan. Menghukum kegagalan atau memotivasi berdasar ketakutan,

tidak akan menciptakan keberhasilan jangka panjang.

5. Memenangkan Kerja Sama

Komponen dasar dan Iingkungan motivasional adalah kerja sama,

yang harus diberikan manajer kepada bawahan dan sebaliknya diharapkan

dan mereka. Adalah penting mengawasi dan mendukung bawahan, namun

MotivasiKerja

RimanK.Harefa12

perlu dipastikan tidak merusak motivasi di tempat pekerjaan. Apabila

bawahan meyakini bahwa manajer menghalangi jalur kariernya, maka akan

cepat menjadi demotivasi. Sebagian pekerjaan manajer adalah

memperkuat karier mereka sehingga harus menekankan pentingnya

menjaga orang yang sangat baik. Dalam memberikan dukungan perlu

diingat bahwa kita tidak boleh memberikan janji yang tidak mungkin kita

berikan.

Memberikan insentif yang murah atau mudah adalah cara yang

sederhana dan penting untuk memenangkan dan memelihara kerja sama.

Hal tersebut dapat dilakukan dengan cara menyampaikan pengakuan di

depan publik, memberi penghargaan tertulis, dan melalui pertemuan yang

meningkatkan moral.

6. Mendorong Inisiatif

Tanda yang pasti untuk motivasi tinggi adalah banyaknya inisiatif.

Kemampuan mengambil inisiatif tergantung pada pemberdayaan dan

lingkungan yang mengenal kontribusi. Semakin banyak kita mengharapkan

orang, semakin banyak mereka memberi, selama kita mendukungnya.

Untuk itu orang perlu diberi kesempatan menggunakan inisiatifnya sendiri

apabila mungkin. Semua bawahan perlu diberi dorongan untuk

mencapainya dengan menetapkan target tinggi tetapi realistik.

D. Tindakan Memotivasi

Motivasi datang dari dalam diri manusia, karenanya pemimpin organisasi

perlu menciptakan kondisi dimana pekerja dapat memotivasi diri mereka

sendiri. Pemimpin perlu memberikan alasan kepada pekerja untuk percaya

pada diri mereka sendiri dan organisasi tempat mereka bekerja. Semua

organisasi dibangun di atas landasan pengikut yang termotivasi untuk melayani

organisasi.

Motivasi merupakan proses aktif yang didorong oleh

serangkaian tindakan yang dapat dikelompokkan dalam tiga

kelompok (John Baldoni, 2005), yaltu:

MotivasiKerja

RimanK.Harefa13

1. Energize (memberi daya), adalah apa yang dilakukan pemimpin ketika

mereka memberikan contoh, melakukan komunikasi dengan jelas, dan

memberi tantangan dengan tepat (Wibowo 2012).

a. Exemplify

Motivasi dimulai dengan memberi contoh yang baik. Pemimpin

yang mengharapkan untuk memotivasi harus mencerminkan visi, misi,

dan budaya organisasi yang mereka pimpin. Apa yang mereka lakukan

menyatakan lebih banyak tentang siapa mereka sebagai pemimpin

daripada apa yang dikatakan.

b. Communicate

Komunikasi merupakan masalah sentral untuk kepemimpinan,

termasuk bagaimana pemimpin berbicara, menyimak, dan belajar.

Pemimpin yang mengharapkan untuk memotivasi harus

mengomunikasikan visi, misi, dan tindak lanjut untuk menunjukkan

saling pengertian.

Orang perlu tahu apa yang dilakukan, tetapi mereka juga perlu tahu

bahwa pemimpinnya menyimak. Komunikasi mencakup lebih dair

sekadar suara pemimpin, tetapi juga mencerminkan suara setiap orarig

dalam organisasi. Motivasi hanya dapat terjadi apabila terdapat

komunikasi dua arah.

c. Challenge

Orang pada umumnya suka diberi tantangan. Pemimpin yang

membuka jalan pada kebutuhan tersebut dapat dengan kuat mencapai

tujuan karena dihubungkan dengan pemenuhan harapan. Bagian

terberat dan merumuskan tantangan adalah karena perlu memfokus

pada apa yang dapat dicapai dalam cara yang penuh daya dan

menarik dengan menggunakan imajinasi dan kreativitas orang.

2. Encourage (mendorong), adalah apa yang dilakukan pemimpin untuk

mendukung proses motivasi melalui pemberdayaan, coaching, dan

pengakuan (Wibowo 2012).

a. Empower

MotivasiKerja

RimanK.Harefa14

Pemimpin segera belajar bahwa kekuatan mereka sebenarnya

berasal dari orang lain. Hal tersebut dilakukan dengan melepaskan

bakat dan keterampilan individual orang lain sehingga mereka dapat

mencapai hasil yang diharapkan. Pelepasan dan energi kolektif hanya

dapat terjadi apabila pemimpin membantu orang bertanggung jawab

dan mendapat kewenangan untuk bertindak.

Pemberdayaan adalah proses dengan mana orang memperkirakan

tanggung jawab dan diberi kewenangan melakukan pekerjaannya.

Pemberdayaan menjadi alat memotivasi yang kuat karena

menempatkan orang mengawasi nasib mereka sendiri.

Tetapi pembedayaan bukan suatu alasan untuk membiarkan orang

melakukan apa yang ingin mereka lakukan. Pemberdayaan harus

mendorong untuk tumbuh subur dalam kerangka tujuan organisasi.

Karena itu orang bertindak atas nama organisasi dan untuk organisasi.

b. Coach

Coach merupakan tanggung jawab pemimpin memberikan

dukungan yang benar pada orang untuk melakukan pekerjaan mereka.

Sebagai dasar dan dukungan tersebut dapat ditemukan dalam

hubungan antara manajer dan pekerja. Cara terbaik untuk memelihara

hubungan tersebut adalah melalui sesi coaching tatap muka. Coaching

memberikan kesempatan kepada pemimpin mengetahui pekerja

sebagai pribadi dan bagaimana mereka dapat membantu pekerja

mencapai tujuan pribadi dan organisasi. Coaching juga merupakan

permulaan proses menciptakan pemimpin masa depan.

c. Recognize

Perlunya untuk mendapatkan pengakuan adalah penting sekali.

Pengakuan mungkin merupakan satu-satunya alasan paling kuat

bahwa orang bekerja, di samping untuk mendapatkan penghasilan.

Adalah fundamental bagi kemanusiaan bahwa kita ingin orang

mengenal apa yang kita lakukan dan bagaimana kita melakukannya.

Pemimpin yang mengenal bawahan mereka menunjukkan perhatian

MotivasiKerja

RimanK.Harefa15

mereka atas bagaimana pekerjaan dilakukan. Mereka juga mulai

membangun dasar budaya pengakuan.

3. Exhort (mendesak), adalah bagaimana pemimpin menciptakan

pengalaman berdasarkan pengorbanan dan inspirasi yang

mempersiapkan dasar bagi motivasi untuk dapat tumbuh dengan subur

(Wibowo 2012).

a. Sacrifice

Ukuran pelayanan yang paling benar adalah pengorbanan,

menempatkan kebutuhan orang lain di depan dari pada kebutuhan kita

sendiri. Apabila pekerja melihat pemimpinnya memperhatikan orang

lain lebih dahulu dan melakukannya dengan menyingkirkan ambisinya,

maka mereka akan belajar mempercayai pemimpin mereka.

Pengorbanan adalah merupakan bentuk komitmen kepada orang lain.

Pengorbanan merupakan ukuran kepemimpinan karena dalam

pengorbanan kita menemukan karakter dan keyakinan, yang keduanya

penting untuk menciptakan kondisi di mana motivasi dapat terjadi.

b. Inspire

Motivasi dapat berkembang menjadi inspirasi. Karena motivasi

berasal dan dalam, bentuknya menjadi inspirasi diri. Proses ini

dipelihara dengan memerhatikan orang lain mencapai tujuan mereka.

Paling sering dikembangkan dengan mengikuti contoh pemimpin yang

melakukan hal yang benar bagi orang, sering berkomunikasi,

memberdayakan dengan penuh semangat, meng-coach secara

reguler, dan berkorban untuk orang lain.

E. Model Hubungan Motivasi dengan Kinerja

Motivasi dapat dipastikan mempengaruhi kinerja, walaupun bukan satu-

satunya faktor yang membentuk kinerja. Hal tersebut dapat dijelaskan dan

model hubungan antara motivasi dengan kinerja.

Masukan individual dan konteks pekerjaan merupakan dua faktor kunci

yang memengaruhi motivasi. Pekerja mempunyai kemampuan, pengetahuan

kerja, disposisi dan sifat, emosi, suasana hati, keyakinan, dan nilai-nilai pada

pekerjaan. Konteks pekerjaan mencakup Iingkungan flsik, penyelesaian tugas,

MotivasiKerja

RimanK.Harefa16

pendekatan organisasi pada rekognisi dan penghargaan, kecukupan dukungan

pengawasan dan coaching, serta budaya organisasi.

Kedua faktor tersebut saling mempengaruhi, termasuk pula pada proses

motivasi, membangkitkan, mengarahkan, dan meneruskan. Pekerja akan Iebih

termotivasi apabila mereka percaya bahwa kinerja mereka akan dikenal dan

dihargai. Perilaku termotivasi secara langsung dipengaruhi oleh kemampuan

dan pengetahuan/keterampilan kerja individu, motivasi, dan kombinasi yang

memungkinkan dan membatasi faktor konteks pekerjaan.

Sebagai contoh, akan sulit meneruskan proyek bilamana kita bekerja

dengan baban baku buruk atau peralatan rusak. Sebaliknya, perilaku

termotivasi mungkin ditingkatkan apabila manajer memberi pekerja cukup

sumber daya untuk melakukan pekerjaan dan memberikan coaching secara

efektif. Kinerja pada gilirannya dipengaruhi oleh perilaku termotivasi.

Dari pembahasan diatas dapat diperoleh empat kesimpulan:

1. Motivasi adalah berbeda dengan perilaku.

2. Perilaku dipengaruhi lebih banyak daripada motivasi.

3. Perilaku adalah berbeda daripada kinerja.

4. Motivasi adalah penting, tetapi bukan kontributor cukup

pada pencapaian kinerja.

Kesimpulan ini menunjukkan bahwa masalah kinerja tergantung pada

kombinasi masukan individu, faktor konteks pekerjaan, motivasi, dan perilaku

termotivasi yang tepat. Menggambarkan perbedaan antara motivasi dengan

kinerja mempunyai keuntungan. Manajer lebih dapat mengidentifikasi dan

mengoreksi masalah kinerja apabila mereka mengenal bahwa kinerja yang

buruk tidak semata-mata karena tidak cukupnya motivasi. Kepedulian akan hal

ini dapat memperkuat hubungan interpersonal yang Iebih baik di tempat

pekerjaan.

F. Teori Motivasi Terkait dengan Kinerja

Robert Kreitner dan Angelo Kinicki (2003) membahas

bahwa motivasi dapat diperoleh melalui:

1. Needs (Kebutuhan)

MotivasiKerja

RimanK.Harefa17

Kebutuhan menunjukkan adanya kekurangan fisoIogis atau psikologis

yang menimbulkan perilaku (Wibowo 2012). Teori motivasi berdasarkan

hierarki kebutuhan dikemukakan Abraham Maslow yang menyatakan

bahwa kebutuhan manusia berjenjang dan physiological, safety, social,

esteem, dan self-actualization.

Implikasi dan teori Maslow menunjukkan bahwa kebutuhan yang

terpuaskan dapat kehilangan potensi motivasional. Karenanya manajer

disarankan memotivasi pekerja dengan memecah program atau

pelaksanaan, dimaksudkan untuk memuaskan kebutuhan yang baru

muncul atau tidak terpenuhi. Dalam menghadapi downsizing atau

pemberhentian yang menyebabkan stres dan ketidakamanan kerja,

organisasi dapat menjalankan program dukungan dan pemotongan upah

untuk membantu pekerja mengatasi perasaan, emosi, dan kepentingan

finansial.

Sedangkan teori kebutuhan McClelland menunjukkan adanya tiga

kebutuhan, yaitu the need for achievement (kebutuhan untuk berprestasi),

the need for affiliation (kebutuhan akan afillasi), dan the need for power

(kebutuhan akan kekuasaan). ImpIikasi yang perlu diperhatikan manajer

adalah memberikan pelatihan yang dapat meningkatkan motivasi

berprestasi mereka. Selain itu, kebutuhan akan prestasi, afiliasi, dan

kekuasaan dapat dipertimbangkan dalam proses seleksi, untuk

penempatan yang lebih baik.

Orang dengan kebutuhan berprestasi tinggi lebih tertarik pada

perusahaan yang mempunyai lingkungan di mana pembayaran diberikan

berdasarkan kinerja. Akhirnya, manajer harus menciptakan tugas atau

tujuan menantang karena kebutuhan akan prestasi berhubungan secara

positif dengan komitmen pada tujuan, yang pada gilirannya mempengaruhi

kinerja. Selanjutnya, tujuan menantang harus disertai dengan lingkungan

kerja yang lebih mempunyai otonomi dan pemberdayaan pekerja

menggunakan karakteristik high-achievers.

2. Job Design (Desain Pekerjaan)

MotivasiKerja

RimanK.Harefa18

Menurut Wibowo (2012) pengertian job design adalah mengubah

konten dan/atau proses pekerjaan spesifik untuk meningkatkan kepuasan

kerja dan kinerja. Metode yang dipergunakan untuk desain kerja adalah

scientific management (manajemen saintifik), job enlargement (perluasan

kerja) ,job rotation (rotasi kerja), dan job enrichment (pengkayaan kerja).

Scientific management dikembangkan Frederick Taylor dengan

menggunakan time and task study untuk mempertimbangkan cara yang

paling efisien dan aman untuk melakukan pekerjaan. Sebagai

konsekuensinya pekerjaan menjadi spesialisasi dan terstandar. Teknik ini

menjadi awal pengembangan teknologi assembly line.

Merancang pekerjaan dengan manajemen saintifik mengandung

konsekuensi positif maupun negatif. Sebagai konsekuensi positifnya,

efIsiensi dan produktivitas pekerja meningkat. Di sisi lain, pekerjaan yang

disederhanakan dan berulang membuat ketidakpuasan kerja, kesehatan

mental buruk, tingkat stres tinggi, dan rendahnya perasaan penyelesaian

dan pertumbuhan pribadi. Prinsip manajemen saintifik tidak

mengaplikasikan professional knowledge workers, dan tidak konsisten

dengan kecenderungan memberdayakan pekerja dan tim kerja.

Konsekuensi negatif ini memperkuat jalan pada pengembangan job design

lainnya.

Job enlargement berkaitan dengan membuat lebih banyak variasi

dalam pekerjaan dengan mengombinasikan tugas terspesialisasi dengan

tingkat kesulitan berimbang (Wibowo 2012). Banyak pendapat yang

mengatakan hal ini sebagal horizontally loading the job. Pendukung dan

job enlargement menyatakan bahwa dapat memperbaiki kepuasan pekerja,

motivasi, dan kualitas produksi. Sayangnya, penelitian menunjukkan bahwa

job enlargement tidak mempunyai dampak positif signifikan dan berakhir

pada kinerja. Rekomendasinya adalah menggunakan job enlargement

sebagai bagian dari pendekatan yang lebih luas yang menggunakan teknik

multiple job design.

Job rotation merupakan memindahkan pekerja dari satu pekerjaan

spesialisasi ke lainnya (Wibowo 2012). Dari pada hanya mengerjakan satu

MotivasiKerja

RimanK.Harefa19

pekerjaan, pekerja dilatih dan diberi kesempatan mengerjakan dua atau

Iebih pekerjaan berbeda atas dasar rotasi.

Dengan melakukan rotasi dari satu pekerjaan ke pekerjaan lain,

manajer berkeyakinan dapat menstimulasi minat dan motivasi, sambil

memberi pekerja perspektif organisasi yang lebih luas. Keuntungan lain

dari job rotation adalah meningkatnya fleksibilitas pekerja dan

mempermudah penyusunan jadwal karena pekerja diberi cross training

untuk melakukan pekerjaan berbeda. Pada gilirannya, cross training

memerlukan pekerja belajar keterampilan baru yang dapat membantu

mereka meningkatkan mobilitas.

Job enrichment merupakan aplikasi praktis dan teori motivator-hygiene

Frederick Herzberg tentang kepuasan kerja. Motivators merupakan

karakteristik pekerjaan dihubungkan dengan kepuasan kerja. Sedang

hygiene factors merupakan karakteristik pekerjaan dihubungkan dengan

ketidakpuasan kerja. Job enrichment adalah membangun prestasi,

rekognisi, menstimulasi pekerjaan, tanggung jawab dan kemajuan dalam

pekerjaan. Karakteristik ini disatukan ke dalam pekerjaan melalui vertical

loading. Daripada memberi pekerja tambahan tugas dengan kesulitan

sama (horizotal loading), vertical loading memberi pekerja tanggung jawab

lebih banyak.

3. Satisfaction (Kepuasan)

Motivasi kerja individual berhubungan dengan kepuasan kerja.

Kepuasan kerja adalah respons bersifat mempengaruhi terhadap berbagai

segi pekerjaan seseorang. Definisi ini mengandung pengertian bahwa

kepuasan kerja bukanlah konsep kesatuan. Orang yang relatif puas

dengan satu aspek pekerjaannya dan tidak puas dengan satu atau lebih

aspek lainnya. Karena terdapat hubungan dinamis antara motivasi dengan

kepuasan kerja, maka perlu dipahami penyebab kepuasan kerja dan

konsekuensi dan kepuasan kerja.

Terdapat lima model utama kepuasan kerja yang menunjukkan

penyebab kepuasan kerja, yaitu need fullfilment (pemenuhan kebutuhan),

discrepancies (ketidaksesuaian), value attainment (pencapaian nilai),

MotivasiKerja

RimanK.Harefa20

equity (keadilan), dan dispositional/genetic components (komponen

watak/genetik).

Sedangkan konsekuensi kepuasan kerja ditunjukkan oleh

korelasinya dengan motivasi, pelibatan kerja, organizational citizenship

behavior, komitmen organisasional, ketidakhadiran, pergantian, perasaan

stres, dan kinerja. Penyebab dan konsekuensi kepuasan kerja dibahas

lebih mendalam pada pembahasan bab kepuasan kerja.

4. Equity (Keadilan)

Equity theory adalah model motivasi yang menjelaskan bagaimana

orang mengejar kejujuran dan keadilan dalam pertukaran sosial, atau

hubungan memberi dan menerima (Wibowo 2012). Komponen utama

terkait dalam pertukaran antara employee-employer adalah inputs dan

outcomes. Sebagai inputs adalah pekerja, untuk mana mereka

mengharapkan hasil, termasuk pendidikan, pengalaman, keterampilan, dan

usaha. Di sisi outcomes dan pertukaran, organisasi mengusahakan

pembayaran, tunjangan tambahan, dan rekognisi. Outcomes ini bervariasi

sangat luas, tergantung pada organisasi dan tingkatannya.

Terdapat beberapa pelajaran yang dapat diperoleh dari Equity theory

(Wibowo 2012) yaitu: (1) Teori keadilan memberikan pelajaran kepada

manajer tentang bagaimana keyakinan dan sikap mempengaruhi kinerja.

Kim sangat termotivasi untuk memperbaiki situasi ketika gagasan kita

tentang kejujuran dan keadilan dilukai. (2) Menekankan perlunya bagi

manajer memberikan perhatian pada persepsi pekerja tentang apa yang

jujur dan adil. Bagaimanapun kejujuran berpikir manajer tentang kebijakan

organisasi, prosedur, dan sistem reward, persepsi keadilan setiap pekerja

harus diperhitungkan. Orang merespons secara negatif ketika mereka

merasakan ketidakadilan organisasional dan interpersonal. (3) Manajer

mendapatkan manfaat dengan memberikan kesempatan kepada pekerja

berpartisipasi dalam membuat keputusan tentang manfaat pekerjaan

penting. (4) Pekerja harus diberi peluang mempertimbangkan keputusan

yang memengaruhi kesejahteraan mereka. Untuk dapat

MotivasiKerja

RimanK.Harefa21

mempertimbangkan keputusan meningkatkan keyakinan bahwa

manajemen memperlakukan pekerja secara jujur. Pada gilirannya, persepsi

perlakuan jujur meningkatkan kepuasan kerja dan komitmen organisasi dan

membantu mengurangi ketidakhadiran dan pergantian. (5) Pekerja lebih

mungkin menerima dan mendukung perubahan apabila mereka percaya

diimplementasikan secara jujur dan menghasilkan manfaat yang adil. (6)

Manajer dapat meningkatkan kerja sama dan teamwork di antara anggota

kelompok dengan memperlakukan mereka secara jujur. (7)

Memperlakukan pekerja secara tidak adil dapat mengarah pada proses

pengadilan dan biaya sidang yang mahal. Pekerja menolak keadilan di

pekerjaan lebih mungkin mengarah pada arbitrasi atau pengadilan. (8)

Manajer perlu memberi perhatian pada iklim organisasi untuk keadilan.

Iklim organisasi untuk keadilan secara signifikan memengaruhi kepuasan

kerja. Manajer dapat berusaha mengikuti implikasi praktis ini dengan

monitoring persepsi terhadap keadilan melalui percakapan informal,

interview, atau survai sikap.

5. Expectation (Harapan)

Expectancy theory berpandangan bahwa orang berperilaku termotivasi

dengan cara yang menghasilkan manfaat yang dihargai (Wibowo 2012).

Dalam expectancy theory, persepsi memegang peran sentral karena

menekankan kemampuan kognitif untuk mengantisipasi kemungkinan

konsekuensi perilaku. Biasanya, expectancy theory dapat dipergunakan

untuk memprediksi perilaku dalam situasi di mana pilihan antara dua

alternatif atau lebih harus dilakukan.

Victor Vroom (Wibowo 2012) mengemukakan adanya tiga konsep

kunci, yaitu expectancy, instrumentality, dan valence. Expectancy adalah

merupakan keyakinan individu bahwa tingkat usaha tertentu akan diikuti

oleh tingkat kinerja tertentu. Instrumentality merupakan keyakinan orang

bahwa hasil tertentu adalah tergantung pada tingkat kinerja spesifik.

Sedangkan valence menunjukkan nilai positif atau negatif yang

ditempatkan orang pada hasil. Valence mencerminkan preferensi pribadi

kita. Kebanyakan pekerja mempunyai valence positif atas penerimaan

MotivasiKerja

RimanK.Harefa22

tambahan uang atau rekognisi. Sebaliknya, stres kerja dan diberhentikan

akan menjadi valence negatif bagi banyak individu.

Implikasi expectancy theory bagi manajer (Wibowo 2012) adalah (1)

mempertimbangkan nilai hasil pekerja, (2) mengidentifikasi kinerja baik

sehingga perilaku yang sesuai dapat diberi penghargaan, (3) memastikan

bahwa pekerja dapat mencapai tingkat kinerja yang ditargetkan, (4)

menghubungkan hasil yang diharapkan pada tingkat kinerja yang

ditargetkan, (5) memastikan bahwa perubahan dalam hasil cukup besar

untuk memotivasi usaha besar, dan (6) memonitor ketidakadilan dalam

sistem penghargaan.

Sedangkan implikasi bagi organisasi (Wibowo 2012) adalah (1)

menghargai orang untuk kinerja yang diharapkan dan tidak membuat

keputusan pengupahan sebagai rahasia, (2) merancang pekerjaan

menantang, (3) mengikat beberapa penghargaan pada penyelesaian

kelompok untuk membangun teamwork dan mendorong kerja sama, (4)

memberi penghargaan pada manajer atas penciptaan, monitoring, dan

memelihara harapan, instrumentalitas, dan hasil yang mengarah pada

usaha besar dan pencapaian tujuan, (5) memonitor motivasi pekerja

melalui wawancara atau kuesioner tanpa nama, dan mengakomodasi

perbedaan individual dengan membangun fleksibilitas ke dalam program

motivasi (Robert Kreitner ana Angelo Kinicki, 2001:251).

6. Goal Setting (Penetapan Tujuan)

Tujuan adalah apa yang diusahakan untuk dicapai individu, merupakan

objek atau tujuan dan suatu tindakan (Wibowo 2012). Dampak motivasional

dan tujuan kinerja dan reward plan telah dikenal sejak lama. Antara lain

dikemukakan Frederick Taylor yang secara ilmiah menciptakan berapa

banyak pekerjaan dengan kualitas tertentu seorang individu harus

ditugaskan setiap hari. Ia mengusulkan bahwa bonus didasarkan pada

penyelesaian standar output. Kemudian goal setting berkembang menjadi

management by objectives, suatu sistem manajemen yang

menghubungkan partisipasi dalam pengambilan keputusan, penetapan

tujuan, dan umpan balik.

MotivasiKerja

RimanK.Harefa23

Menurut Locke, goal setting mempunyai empat mekanisme

motivasional, yaitu (1) Goals direct attention. Tujuan yang secara pribadi

bermakna cenderung memfokus pada satu perhatian pada apa yang

relevan dan penting. (2) Goals regulate effort. Tidak hanya tujuan membuat

kita mengerti secara selektif, mereka juga memotivasi kita untuk bertindak.

Deadline penyelesaian proyek memaksa kita menyelesaikannya. Tingkat

usaha dikeluarkan secara proporsional dengan kesulitan tujuan. (3) Goals

increase persistence. Ketekunan merupakan usaha yang dikeluarkan pada

tugas selama perpanjangan periode waktu. Orang yang tekun cenderung

melihat hambatan sebagai tantangan yang harus diatasi daripada sebagai

alasan untuk gagal. (4) Goals foster strategies and action plans. Tujuan

dapat membantu karena tujuan mendorong orang mengembangkan

strategi dan rencana aksi yang memungkinkan mencapai tujuan mereka

(Robert Kreitner and Angelo Kinicki, 2001).

G. KESIMPULAN

Motivasi diperlukan untuk mencapai tujuan tertentu. Namun apabila tujuan

telah tercapai, biasanya motivasi juga menurun. OIeh karena itu, motivasi

dapat dikembangkan apabila timbul kebutuhan maupun tujuan baru. Apabila

pemenuhan kebutuhan merupakan kepentingan manusia, maka tujuan dapat

menjadi kepentingan manusia maupun organisasi.

Pengertian motivasi kerja adalah dorongan terhadap serangkaian proses

perilaku manusia pada pencapaian tujuan kerja. Teknik memotivasi harus

dapat memastikan bahwa lingkungan di mana mereka bekerja memenuhi

sejumlah kebutuhan manusia yang penting. Beberapa cara perlu dilakukan

untuk dapat membangun motivasi yaitu:

1. Menilai Sikap

2. Menjadi Manajer yang Baik

3. Memperbaiki Komunikasi

4. Menciptakan Budaya Tidak Menyalahkan

5. Memenangkan Kerja Sama

6. Mendorong Inisiatif

MotivasiKerja

RimanK.Harefa24

Motivasi datang dari dalam diri manusia, karenanya pemimpin organisasi

perlu menciptakan kondisi dimana pekerja dapat memotivasi diri mereka

sendiri. Pemimpin perlu memberikan alasan kepada pekerja untuk percaya

pada diri mereka sendiri dan organisasi tempat mereka bekerja. Semua

organisasi dibangun di atas landasan pengikut yang termotivasi untuk melayani

organisasi.

Motivasi dapat dipastikan mempengaruhi kinerja, walaupun bukan satu-

satunya faktor yang membentuk kinerja. Hal tersebut dapat dijelaskan dan

model hubungan antara motivasi dengan kinerja. Masukan individual dan

konteks pekerjaan merupakan dua faktor kunci yang memengaruhi motivasi.

Pekerja mempunyai kemampuan, pengetahuan kerja, disposisi dan sifat,

emosi, suasana hati, keyakinan, dan nilai-nilai pada pekerjaan. Konteks

pekerjaan mencakup Iingkungan flsik, penyelesaian tugas, pendekatan

organisasi pada rekognisi dan penghargaan, kecukupan dukungan

pengawasan dan coaching, serta budaya organisasi.

Kedua faktor tersebut saling mempengaruhi, termasuk pula pada proses

motivasi, membangkitkan, mengarahkan, dan meneruskan. Pekerja akan Iebih

termotivasi apabila mereka percaya bahwa kinerja mereka akan dikenal dan

dihargai. Perilaku termotivasi secara langsung dipengaruhi oleh kemampuan

dan pengetahuan/keterampilan kerja individu, motivasi, dan kombinasi yang

memungkinkan dan membatasi faktor konteks pekerjaan.

MotivasiKerja

RimanK.Harefa25

DAFTAR PUSTAKA

Asnawi Sahlan, Teori Motivasi. Jakarta: Studio Press, 2002.

Greenberg Jerald dan Robert A. Baron, Behavior in Organization. New Jersey: Prentice Hall, 2003.

Heller, Robert, Motivating People. London: Dorling Kindersley, 1998.

Kreitner, Robert dan Angelo Kinicki, Organizational Behavior. New York: McGraw-Hill Companies, Inc, 2001.

Notoadmodjo Soekidjo, Pengembangan Sumber Daya Manusia. Jakarta: Rineke Cipta, 2009.

Robbins, Stephen P., Organizational Behavior. New Jersey: Prentice Hall, Inc, 2003.

Saydam Gouzali, Manajemen Sumber Daya Manusia: Suatu Pendekatan Mikro. Jakarta: Djambatan, 2005.

Siagian Sondang P., Kiat Meningkatkan Produktivitas Kerja. Jakarta: Rineke Cipta, 2002.

Siagian Sondang P., Filsafat Administrasi. Jakarta: PT. Bumi Aksara, 2008.

Sedarmayanti, Manajemen Sumber Daya Manusia. Bandung: Mandar Maju, 2011.

Wibowo, Manajemen Kinerja. Jakarta: Rajawali Pers, 2012.

MotivasiKerja

RimanK.Harefa26