MOTIVACIJSKI VIDIK VREDNOTENJA DELA NA PODRO JU …diplome.fov.uni-mb.si/spec/12929Plesnik.pdf ·...

UNIVERZA V MARIBORU FAKULTETA ZA ORGANIZACIJSKE VEDE

Specialisti�no delo Organizacija in management delovnih sistemov

MOTIVACIJSKI VIDIK VREDNOTENJA DELA NA PODRO�JU HOTELIRSTVA

Mentor: doc. dr. Janez Mayer Kandidat: Nina Plesnik

Kranj, september 2007

ZAHVALA Zahvaljujem se mentorju Janezu Mayerju za pomo� in nasvete pri pisanju specialisti�nega dela. Zahvaljujem se tudi staršem za podporo pri študiju.

POVZETEK Sodoben �as postavlja turizem za enega izmed najpomembnejših gospodarskih in družbenih pojavov. Njegov hiter razvoj je dvignil tudi pri�akovanja turistov in obiskovalcev. Trendi kažejo, da so v razvitih državah potovanja ena izmed najbolj priljubljenih možnosti preživljanja prostega �asa. Zaradi precejšnjega števila ponudnikov turisti�nih storitev, je vedno bolj v ospredju kakovost storitev, ki pa je v najve�ji meri odvisno od zaposlenih. Slednji so tisti, ki izvajajo storitve ter so v neprestanem kontaktu z gosti. Zato je vedno bolj pomembno, kako jih za njihovo dobro delo nagradimo. V specialisti�ni nalogi je ocenjeno trenutno stanje nagrajevanja zaposlenih v hotelirstvu na podro�ju Slovenije in na osnovi dobljenih rezultatov je izdelan primer nagrajevanja za hotel Plesnik. Sestavljena je bila anketa, ki so jo reševali zaposleni v hotelih po Sloveniji. Na podlagi teh rezultatov je bila narejena empiri�na analiza odgovorov in nekatere primerjave. Rezultati kažejo, da dober pla�ilni sistem motivira zaposlene, ki so direkten stik med podjetjem in obiskovalci. Ti pa si za svojo prizadevnost in pripravljenost za delo tudi želijo nagrado. Glede na to, da ljudje vedno bolj zahtevajo višjo kakovost storitev, izobraženost in prijaznost osebja v organizaciji, bi bila ena izmed možnosti lahko izdelava primernega sistema nagrajevanja. Potrebno je ugotoviti, kaj posameznika ali skupino najbolj motivira, da lahko izdelamo primeren sistem nagrajevanja in jih nagradimo tako, da bo to dvignilo njihovo motivacijo in pripadnost podjetju. Poudarek bi bilo potrebno dati predvsem na nagrajevanje dobrega dela, medsebojne odnose, izobraževanje zaposlenih, dobri interni komunikaciji, vklju�evanju v vodstvene naloge ter zbiranju predlogov za izboljšanje kakovosti storitev. Podani so tudi nekateri drugi predlogi za izboljšave, ki bi ravno tako pozitivno vplivali na zaposlene in njihovo delo. Na podlagi raziskave so prikazane tudi razlike med pogledom vodij in ostalih na dejavnike povezane z njihovim delom. Razlike se kažejo predvsem v tistih, ki so povezani z pla�o, stimulacijo, pohvalam in priznanjem za opravljeno delo ter odnosom med sodelavci. KLJU�NE BESEDE

- Motivacija - Pla�ilni sistem - Turizem - Hotelirstvo

ABSTRACT In modern times, tourism is one of the most important economic and social phenomena. Its fast development raised also the expectations of tourists and visitors. The trends show that in developed countries travelling is one of the most popular ways of spending free time. Owing to a great number of tourist service providers the quality of services, which to the highest degree depends on tourism employees, is becoming increasingly important. The employees perform services and are in constant contact with the customers. Therefore, it is more and more important that they are rewarded when they perform their work well. The specialised paper includes an estimate of the existing status of employee rewarding in the Slovene hotel industry. An example of rewarding was prepared for the Plesnik Hotel on the basis of acquired results. A survey was compiled and filled in by hotel employees in Slovenia. Based on these results an empirical analysis of the answers was made and some comparisons were drawn. The results show that a good payment system motivates the employees who represent a direct contact between the company and the visitors. And the employees would like a reward for their efforts and commitment to work. Since the customers require an ever greater quality of services, better education and friendliness of an organisation's personnel, one of the possible solutions is the establishment of a suitable rewarding system. It needs to be determined what motivates an individual or a group most. In this way we can set up a suitable rewarding system and reward the employees so as to make them more motivated and loyal to the company. The stress should be mainly on rewarding good work as well as on mutual relations, employee training, good internal communication, integration in managerial tasks and collection of proposals for improving the quality of services. Some additional proposals for improvements have been made, which would also have a positive impact on employees and their performance. The research reveals also the differences between how the work-related factors are perceived by managers and other personnel. The differences mainly arise in elements related to salary, incentive, commendations, recognition of performed work, and relations between workers. KEYWORDS

- Motivation - Payment system - Tourism - Hotel industry

KAZALO VSEBINE 1. UVOD....................................................................................................................... 9

1.1. METODE DELA ............................................................................................... 9 1.2. MOTIVACIJA IN TURIZEM ......................................................................... 10

2. MOTIVACIJA IN MOTIVACIJSKE TEORIJE ................................................ 12 2.1. NOTRANJA IN ZUNANJA MOTIVACIJA .................................................. 14 2.2. ZAVESTNA IN NEZAVESTNA MOTIVACIJA .......................................... 16 2.3. DELOVNA MOTIVACIJA............................................................................. 17 2.4. OSNOVNE VRSTE MOTIVOV..................................................................... 17 2.5. VSEBINSKE MOTIVACIJSKE TEORIJE..................................................... 18

2.5.1. MASLOWA TEORIJA HIEARHIJE POTREB....................................... 18 2.5.2. ALDERFERJEVA TEORIJA ERG.......................................................... 19 2.5.3. HERZBERGOVA DVOFAKTORSKA TEORIJA.................................. 21 2.5.4. HACKMAN–OLDHAMOV MOTIVACIJSKI MODEL ........................ 21 2.5.5. FROMMOVA MOTIVACIJSKA TEORIJA ........................................... 22 2.5.6. LEAVITTOVA MOTIVACIJSKA TEORIJA ......................................... 22

2.6. PROCESNE TEORIJE .................................................................................... 23 2.6.1. VROOMOVA TEORIJA PRI�AKOVANJ ............................................. 24 2.6.2. ADAMSOVA TEORIJA PRAVI�NOSTI............................................... 24 2.6.3. TEORIJA SPODBUJANJA...................................................................... 25 2.6.4. PROBLEMSKOMOTIVACIJSKA TEORIJA......................................... 25 2.6.5. PORTER – LAWLERJEV MODEL ........................................................ 26

3. SISTEM NAGRAJEVANJA.................................................................................. 27 4. ZNA�ILNOSTI U�INKOVITEGA SISTEMA NAGRAJEVANJA .................... 34

4.1. POMEMBNOST NAGRADE ZA ZAPOSLENEGA ..................................... 34 4.2. OSNOVNA PLA�A........................................................................................ 35 4.3. VARIABILNA PLA�A................................................................................... 36

5. PREDSTAVITEV PODJETJA PLESNIK d.o.o. ................................................... 37 5.1 KRATKA ZGODOVINA HOTELA PLESNIK .............................................. 37 5.2. PREDSTAVITEV SEDANJEGA SISTEMA PLA� IN NAGRAJEVANJA. 38 5.3. PREDLOG ZA SPREMEMBO SISTEMA PLA� IN NAGRAJEVANJA .... 39

5.3.1. MERILA ZA NOV SISTEM NAGRAJEVANJA.................................... 40 5.4. PRIKAZ PLA�E PO NOVEM SISTEMU IN DRUGI PREDLOGI ZA IZBOLJŠAVE......................................................................................................... 42

6. RAZISKAVA O NAGRADAH IN MOTIVACIJI................................................. 45 6.1. METODOLOGIJA DELA............................................................................... 45

6.1.1. SESTAVA IN STRUKTURA VPRAŠALNIKA ..................................... 45 6.1.2. IZBOR METODE ZBIRANJA PODATKOV.......................................... 46 6.1.3. IZVEDBA RAZISKAVE ......................................................................... 46 6.1.4 OBLIKOVANJE HIPOTEZ ...................................................................... 46

6.2. REZULTATI RAZISKAVE............................................................................ 47 6.3. VERIFIKACIJA HIPOTEZ............................................................................. 66 6.4. UTEMELJITEV PREDLAGANEGA SISTEMA ........................................... 73

7. ZAKLJU�KI........................................................................................................... 74 7.2. NASVETI ZA SPREMEMBE NAGRAJEVANJA ........................................ 76

8. VIRI IN LITERATURA......................................................................................... 77

KAZALO SLIK Slika 1: Motivacija je proces (Reiner, 1996, str. 31)........................................................... 13 Slika 2:Nepretrgan proces zadovoljstva in zvestobe, Marketing magazin, str 12 .............. 14 Slika 3: Proces motivacije po vsebinskih teorijah (Trunkl, 2003)....................................... 18 Slika 4: Ponazoritev Maslowe hiearhije potreb (Trunkl, 2003) .......................................... 19 Slika 5: ERG Teorija (Trunkl, 2003, str. 31) ....................................................................... 20 Slika 6: Herzbergova dvofaktorska teorija (Trunkl, 2003, str. 32) ..................................... 21 Slika 7: Hackman – Oldhamov motivacijski model (Trunkl, 2003, str. 33)......................... 22 Slika 8: Leavittov motivacijski model (Trunkl, 2003, str. 35).............................................. 23 Slika 9: Glavne komponente teorije pravi�nosti (Trunkl, 2003, str. 38) ............................. 25 Slika 10: Porter – Lawlerjev model (Trunkl, 2003, str. 40). ............................................... 26 Slika 11: Osnovni model pla� in nagrajevanja(Vir:Milkovich in Newman, 1995, str. 11) ........................................................................................................................................ 30 Slika 12: Organizacijska struktura dela v hotelu Plesnik, lastna izvedba........................... 37 Slika 13: Grafi�na ponazoritev spremenljivke »spol« ......................................................... 47 Slika 14: Stolpi�ni grafikon za spremenljivko »starost« ..................................................... 48 Slika 15: Strukturni krog za spremenljivko »izobrazba« ..................................................... 49 Slika 16: Strukturni krog s prikazom sistema nagrajevanja ................................................ 50 Slika 17: Strukturni krog s prikazom odstotkov – kaj bi želeli, da bi vplivalo na variabilni del pla�e .............................................................................................................. 52

KAZALO TABEL Tabela 1: Tabela za ocenjevanje zaposlenih ....................................................................... 41 Tabela 2: Prikaz obra�una pla�e po starem sistemu........................................................... 42 Tabela 3: Prikaz obra�una pla�e po novem sistemu ........................................................... 42 Tabela 4: Frekven�na porazdelitev spremenljivke »spol«................................................... 47 Tabela 5: Frekven�na porazdelitev spremenljivke »starost« .............................................. 48 Tabela 6: Frekven�na porazdelitev spremenljivke »izobrazba« ......................................... 48 Tabela 7: Frekven�na porazdelitev spremenljivke »delovno mesto« .................................. 50 Tabela 8: Frekven�na porazdelitev spremenljivke »variabilni del pri pla�i« ..................... 51 Tabela 9: Frekven�na porazdelitev spremenljivke »ali je variabilni del pri pla�i vedno pozitiven«................................................................................................................... 51 Tabela 10: Frekven�na porazdelitev spremenljivke »zakaj je variabilni del pri pla�i negativen« ............................................................................................................................ 52 Tabela 11: Frekven�na porazdelitev spremenljivke »višina celotne pla�e« ....................... 53 Tabela 12: Frekven�na porazdelitev spremenljivke »možnost napredovanja« ................... 53 Tabela 13: Frekven�na porazdelitev spremenljivke »ugled in status delovnega mesta v podjetju«............................................................................................................................ 53 Tabela 14: Frekven�na porazdelitev spremenljivke »varnost zaposlitve« .......................... 54 Tabela 15: Frekven�na porazdelitev spremenljivke »odnos s sodelavci« ........................... 54 Tabela 16: Frekven�na porazdelitev spremenljivke »odnos z neposrednim vodjo«............ 54 Tabela 17: Frekven�na porazdelitev spremenljivke »pohvale in priznanja za opravljeno delo« .................................................................................................................. 54 Tabela 18: Frekven�na porazdelitev spremenljivke »samostojnost pri delu«..................... 55 Tabela 19: Frekven�na porazdelitev spremenljivke » razporeditev delovnega �asa« ........ 55 Tabela 20: Frekven�na porazdelitev spremenljivke »možnost dodatnega izobraževanja« ..................................................................................................................... 55 Tabela 21: Frekven�na porazdelitev spremenljivke »višina osnovne pla�e« ...................... 55 Tabela 22: Frekven�na porazdelitev spremenljivke »povpre�na višina mese�ne stimulacije« .......................................................................................................................... 56 Tabela 23: Frekven�na porazdelitev spremenljivke »zanimivo delo« ................................. 56 Tabela 24: Frekven�na porazdelitev spremenljivke »pripravljenos za pove�anje truda« ................................................................................................................................... 57 Tabela 25: Frekven�na porazdelitev spremenljivke » kaj bi spremenili pri sistemu pla�«..................................................................................................................................... 58 Tabela 26: Frekven�na porazdelitev spremenljivke« možnost napredovanja« ................... 59 Tabela 27: Frekven�na porazdelitev spremenljivke »možnost napredovanja« ................... 59 Tabela 28: Frekven�na porazdelitev spremenljivke »ugled in status delovnega mesta v podjetju«............................................................................................................................ 60 Tabela 29: Frekven�na porazdelitev spremenljivke »varnost zaposlitve« .......................... 60 Tabela 30: Frekven�na porazdelitev spremenljivke »odnos s sodelavci« ........................... 60 Tabela 31: Frekven�na porazdelitev spremenljivke »odnos z neposrednim vodjo«............ 61 Tabela 32: Frekven�na porazdelitev spremenljivke »pohvale in priznanja za opravljeno delo« .................................................................................................................. 61 Tabela 33: Frekven�na porazdelitev spremenljivke »samostojnost pri delu«..................... 61 Tabela 34: Frekven�na porazdelitev spremenljivke » razporeditev delovnega �asa« ........ 62

Tabela 35: Frekven�na porazdelitev spremenljivke » možnost dodatnega izobraževanja« ..................................................................................................................... 62 Tabela 36: Frekven�na porazdelitev spremenljivke » višina osnovne pla�e« ..................... 62 Tabela 37: Frekven�na porazdelitev spremenljivke »povpre�na višina mese�ne stimulacije« .......................................................................................................................... 63 Tabela 38: Frekven�na porazdelitev spremenljivke » zanimivo delo« ................................ 63 Tabela 39: Frekven�na porazdelitev spremenljivke »pohvale, nagrade, priznanja« .......... 64 Tabela 40: Frekven�na porazdelitev spremenljivke »strokovno usposabljanje in izobraževanje« ..................................................................................................................... 64 Tabela 41: Frekven�na porazdelitev spremenljivke »dodatek pri pla�i« ............................ 64 Tabela 42: Frekven�na porazdelitev spremenljivke »nagrada za zvestobo« ...................... 64 Tabela 43: Frekven�na porazdelitev spremenljivke »nagrada za požrtvovalnost«............. 65 Tabela 44: Frekven�na porazdelitev spremenljivke »nagrada za u�inek in uspešnost« ..... 65 Tabela 45: Frekven�na porazdelitev spremenljivke » kariera in napredovanje« ............... 65 Tabela 46: Frekven�na porazdelitev spremenljivke »organiziranost dela«........................ 65 Tabela 47: Mere opisne statistike za spremenljivko pohvale in priznanja za opravljeno delo glede na izobrazbo do vklju�no VI stopnje in nad VI stopnjo. .................. 66 Tabela 48: Test homogenosti varianc.................................................................................. 66 Tabela 49: Test analize variance za preverbo hipoteze o pomembnosti dejavnika pohvale in priznanja za opravljeno delo glede na izobrazbo .............................................. 66 Tabela 50: Opisne mere po spolu ........................................................................................ 67 Tabela 51: T-test za preverjanje pripravljenosti pove�anja truda glede na spol................ 67 Tabela 52: Mere opisne statistike za spremenljivko« varnost zaposlitve glede na starost«................................................................................................................................. 68 Tabela 53: Test homogenosti varianc.................................................................................. 68 Tabela 54: Tabela analize variance za preverbo hipoteze o pomenu varnosti glede na starost................................................................................................................................... 68 Tabela 55: Opisne mere po skupinah .................................................................................. 69 Tabela 56: T- test za preverjanje razlik o pogledu na dejavnike dela glede na delovno mesto .................................................................................................................................... 70 Tabela 57: Preglednica hipotez in zaklju�kov ..................................................................... 75

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Specialisti�no delo

Nina Plesnik: Motivacijski vidik vrednotenja dela na podro�ju hotelirstva stran 9

1. UVOD

Kdor pozna druge, je pameten. Kdor pozna sebe, je moder.

Kdor vlada drugim, je mo�an. Kdor obvladuje sebe, je resni�no mo�an.

(Lao Tse)

Eden izmed najve�jih izzivov, s katerimi se danes soo�ajo organizacije, se nanaša na na�in, kako upravljati raznolikost zaposlenih tako, da se upoštevajo njihove edinstvene možnosti ob hkratnem podpiranju njihovega ob�utka za identiteto in vizijo organizacije. Namen mojega specialisti�nega dela je na podlagi pregleda in preu�evanja pomembnih teoreti�nih prispevkov s podro�ja motivacije in nagrajevanja zaposlenih, prikazati kompleksnost tega zelo pomembnega podro�ja ter narediti nov sistem pla� za hotel Plesnik. Nagrade, ki sem jih predlagala za moj primer, sem predstavila z vidika razli�nih motivacijskih teorij. Pri tem sem se osredoto�ila na turizem in hotelirstvo ter pomen motivacije zaposlenih na tem podro�ju. Na podlagi teoreti�nih spoznanj ter analize, ki sem jo naredila na podro�ju hotelirstva po celotni Sloveniji, sem pripravila pregled motivacijskih sistemov v hotelih po Sloveniji ter konkretno za Hotel Plesnik. Rezultate sem med sabo primerjala. Pri mojem raziskovalnem delu sem si postavila naslednje cilje:

- prikazati sedanji sistem pla� in nagrajevanja v Hotelu Plesnik, - napraviti analizo odgovorov, kako je z motivacijskimi prijemi v drugih hotelih po

Sloveniji, - raziskati možne u�inkovite oblike materialne in nematerialne stimulacije za

zaposlene, - izdelati sistem nagrajevanja in novih oblik nematerialne stimulacije v konkretnemu

primeru. Cilj hotela Plesnik je pove�anje motiviranosti zaposlenih ter s tem tudi kakovosti storitev s pomo�jo spremenjenega sistema pla� in novih oblik nematerialne stimulacije, da bi s tem dosegli in presegli želje in pri�akovanja obiskovalcev.

1.1. METODE DELA Friedl je opisal, kako do dobre storitve: »Združiti je treba znanje, ki ga pooseblja glava, prakso, ki jo poosebljajo roke, in pogum, ki ga pooseblja srce« (Friedl, 2005, str. 56). Specialisti�na naloga je v grobem razdeljena na dva dela, teoreti�ni in empiri�ni. V teoreti�nem delu so predstavljene teorije motivacije in sistemi nagrajevanja. V drugem poglavju so najprej predstavljene posamezne vsebinske in procesne motivacijske teorije. V



tretjem poglavju pa sledi predstavitev sistema nagrajevanja. Metode dela so predstavljene po notranjem in zunanjem vplivu. Drugi, empiri�ni del, je namenjen spoznavanju tega, kar sem spoznala v prvem, teoreti�nem delu naloge. S pomo�jo raziskave sem ugotavljala pomembnost dolo�enih nagrad ter njihov vpliv na zaposlene. Glavni cilj mojega raziskovalnega dela kot prvo je izdelati predlog za izboljšanje motivacije zaposlenih z odkrivanjem u�inkovitih oblik materialne in nematerialne stimulacije. S tem želimo vplivati na dvig kakovosti storitev ob upoštevanju specifi�nosti v hotelirstvu in turizmu. Kot drugo pa želim izdelati sistem nagrajevanja in novih oblik nematerialne stimulacije v hotelu Plesnik.

1.2. MOTIVACIJA IN TURIZEM Mišljenje o tem, da sta vrhunska tehnologija in kapital odlo�ilna dejavnika pri doseganju konkuren�nosti, danes ne drži ve�. V današnjem �asu se podjetja osredoto�ajo na druga podro�ja, med katerimi pa najbolj izstopa podro�je ravnanja z ljudmi. To podro�je ima zelo pomemben vpliv na sposobnost podjetja ter na njegov odziv na konkurenco. Mihali� v svoji knjigi omenja, da so »rezultati najobsežnejših raziskav na podro�ju razvoja managementa �loveških virov in managementa �loveškega kapitala, ki sta jih leta 2003 izvedli Univerza Stanford in Univerza v Kaliforniji, znanstveno dokazali, da se uspešnost in u�inkovitost podjetja danes veliko bolj kot kdaj prej odvisni od uspešnosti in u�inkovitosti managementa �loveškega kapitala v podjetju« (Mihali�, 2006, str. 22). Dobro usposobljeni in motivirani ljudje so temelj uspešnega poslovanja in razvoja podjetja. Motiviranje zato spada med najkompleksnejše naloge v managementu. Uspešnost in u�inkovitost ljudi na enakih delovnih mestih je razli�na. Za uspešnost našega dela za to potrebujemo znanje, pridnost oziroma prizadevanje in tudi talent. Vedno pa se najdejo ljudje, ki v svoje delo vložijo veliko ve� napora, truda in energije, kot vsi ostali. Osnovni pogoj za delo je motivacija, ki jo opredeljujemo kot silo, s katero je mogo�e pojasniti raven, smer in trajnost naporov pri delu. Poenostavljeno povedano: motivirani posamezniki vlagajo v delo veliko truda, nemotivirani posamezniki pa nobenega. Klju�ne posledice motiviranosti so pove�an napor, veselje in pripravljenost za delo, in pozitivne izkušnje z delom, ki ga opravljamo. Obstajajo teorije, ki nam omogo�ajo spoznati, kako posameznik zaznava, doživlja in razumeva stimulacijo, ki sproža motivacijo. To nam bo v pomo� pri dolo�anju ustreznega na�ina stimuliranja za delovno motivacijo. V sodobnem �asu je turizem eden izmed najpomembnejših gospodarskih in družbenih pojavov. Je razvejana dejavnost, ki zajema turisti�no posredovanje, hotelirstvo, gostinstvo, etnografijo, kulinariko, kulturna doživetja in druge (turisti�ne) dejavnosti. Desetletja se je v vseh svojih pojavnih oblikah pokazal kvantitativno rast po vsem svetu in isto�asno so se spreminjale tudi njegove kvalitativne lastnosti. Pri�akovanja turistov in obiskovalcev so v primerjavi s preteklostjo strmo narasla (Planina, 1996, str 90). Po ocenah Svetovne



turisti�ne organizacije bodo potovanja od 2000 do 2020 naraš�ala po povpre�ni letni stopnji 4,1 %, število turisti�nih prihodov pa se bo v letu 2020 pove�alo na ve� kot 1,56 milijarde. Tako sodi turizem med najhitreje rasto�e dejavnosti na svetu. V razvitih državah so turisti�na potovanja med najbolj priljubljenimi na�ini preživljanja prostega �asa in so postala sestavni del sodobnega na�ina življenja (Marketing Magazin, str. 11) Po mnenju Florjan�i�a, »splošna« opredelitev pojma turizem ni lahka. Nekateri avtorji pojem iš�ejo med glagoli tornos (grško), tornare (latinsko), to tour (angleško) in tour (francosko), ki ponazarjajo potovanje oziroma gibanje. Spet drugi pa trdijo, da beseda izhaja iz besede tour-ist, ki je poimenovala udeležence ti.Grand Toura« (Florjan�i�, Jesenko, Ben�i�, 1998, str. 33). Hudman in Hawkins turizem opisujeta kot »seštevek odnosov, ki nastanejo pri medsebojnem odnosu turistov, podjetij, turisti�nih organizacij ter vodenja vlade in družb« (Hudman, Hawkins, 1989, str. 5). Cilj turisti�nega podjetja je zadovoljstvo gostov, saj to vodi v uspešnost in obstanek na trgu. Zadovoljstvo je odvisno od mnenja o kakovosti celovite storitve, ki si ga gost ustvari v stiku z dolo�enim podjetjem. In le zadovoljen gost je zagotovilo uspešnosti podjetja. Kandampully in Suhartanto v svoji študiji o hotelski dejavnosti dokazujeta pomembnost imidža in zadovoljstva kupcev za ponovne nakupe, priporo�ila in izkazovanje lojalnosti. Iz storitvenega odnosa je razvidno, da je lojalnost odjemalcev odvisna od njihovega zadovoljstva s storitvijo, le-ta pa je v pretežni meri odvisna od �loveškega kapitala (Nemec Rudež, 2006, str. 61). To kaže, da je pomen motiviranja zaposlenih v turizmu vse ve�ji in proces motiviranja vse bolj zapleten. Za motiviranje ni splošnega recepta in navodil. Vendar kljub vsemu svet premikajo zelo motivirani ljudje, navdušeni moški in ženske, ki si nekaj resni�no želijo in v to mo�no verjamejo. Dobro vprašanje, ki se ponavlja, je tudi, kako oblikovati cilje organizacije, da bomo z njimi lahko merili delovne dosežke in na podlagi le teh vplivali na nadaljnji razvoj organizacije zaposlenih? Ve�ina organizacij dandanes doživlja hitre in dinami�ne spremembe, ki se dogajajo znotraj organizacije in v njenem okolju, na primer konkurenca, nove tehnologije, spremembe v ekonomskem sistemu itd. Spremembe zahtevajo neprestano prilagajanje ciljev novim izzivom. Celo ve�. Organizacije morajo te izzive sprejeti in jih preoblikovati v razvojne cilje. Management in zaposleni v organizaciji morajo v takšnem primeru videti predvsem razvojno priložnost. Dosežki organizacije kot celote, s tem pa tudi dosežki posameznikov, so v veliki meri odvisni od njih. S finan�nimi sredstvi lahko kupimo vse potrebne predmete in naprave, toda da iz njih nekaj napravimo, da ustvarimo novo vrednost, pa je odvisno od ljudi, zaposlenih, od njihovih virov kot so znanje, spodbuda, izkušnje, zmožnosti, ustvarjalnost, zdravje, usmerjenost, sodelovanje, odnosi in uspešnost. Lockwood in Medlick v literaturi opisujeta, kakšen bo turizem v prihodnosti. Primerjata ga z rodovno oziroma plemensko skupnostjo. �lani skupnosti so živeli, se branili in pogosto tudi žrtvovali svoje življenje, da so lahko zaš�itili ostale – to je bila njihova zvestoba in pripadnost skupnosti.



Turist v prihodnosti bo vedno težil k odkrivanju novega, najbolj ugodnega ter novih skupnosti. Povedano z drugimi besedami: turist v prihodnosti ne bo lojalen in bo vedno iskal nove, boljše in bolj ugodne variante za dopust. Meja lojalnosti se bo premaknila in cena za lojalnost bo postala odli�na storitev, ki bo gostu dala resni�no in pomembno vrednost (Lockwood, Medlick, 2001, str. 210).

2. MOTIVACIJA IN MOTIVACIJSKE TEORIJE V tem poglavju so predstavljeni osnovni pojmi motivacije ter motivacijske teorije. Uporabljala sem izsledke razli�nih avtorjev. S tem poglavjem za�enjam, ker je osnova za razumevanje celotne specialisti�ne naloge. Nobena �lovekova dejavnost ne nastane sama od sebe. Pravimo, da je naše obnašanje motivirano, kar pomeni, da je posledica številnih potreb, vzgibov in gibal. Naše obnašanje je sestavljeno iz dejavnikov, ki delujejo na nas neprestano. Ti dejavniki so: vzroki, potrebe, želje, motivi, cilji, interesi in ideali. »Najpomembnejša zna�ilnost motivacije �loveka pa je zavestno spodbujanje, usmerjanje in vodenje obnašanja. Vsak si lahko zastavi cilje in motive in nato teži k temu, da jih doseže s pomo�jo zavestnega delovanja. Vendar pa je kljub vsemu velik del �lovekove motivacije nezaveden« (Trunkl, 2003, str. 19). Pinteri� (2004, str. 56) razlaga, »da je �lovek v organizaciji klju�ni aktivni izvir ustvarjanja dodane vrednosti storitve ali proizvoda, namenjenega kupcu, stranki. Zna�ilno za �loveka v procesu dela pa je, za razliko od drugih virov, da je težje predvidljiv in obvladljiv. Tako je prispevek posameznega delujo�ega lahko razli�en – od zelo produktivnega in zagretega do kontra-produktivnega, uporniškega ali celo razdiralnega delovanja«. Koliko celotnega potenciala bo v delovnem procesu resni�no uporabljenega in izkoriš�enega pa je odvisno prav od usposobljenosti vodstva v organizaciji ter od njihovega dela z ljudmi. Glavni mehanizem preko katerega je mogo�e vplivati na posameznika v procesu dela, je motivacija. Pri motivaciji gre za vrsto notranje lahkote, hotenj, teženj ali potreb, ki pritiskajo na �loveka. »�e se vprašamo, kaj vpliva na naše obnašanje, izvemo, da je skrivnost vsega motivacija. Ta nas žene k temu, da se obnašamo kot se obnašamo. Razli�ne ljudi motivirajo razli�ni dejavniki, prav tako pa imajo isti ljudje razli�ne potrebe ob razli�nem �asu. Beseda motivacija izhaja iz latinske besede movere, kar pomeni pomikati se. Požarnik motivacijo ozna�uje kot psihološke dejavnike, ki vodijo vedenje ljudi. Motivi pa so težnja osebe, usmerjene k dolo�enim ciljem« (Trunkl, 2003, str. 20). Motivacija zelo vpliva na naše rezultate in delovanje na razli�nih podro�jih. Kakovost doseženega je odvisno od naše motiviranosti zanje. Poleg znanja, sposobnosti in osebnih lastnostih zaposlenih ima motivacija velik vpliv na koli�ino, predvsem pa na kakovost. Slednje je še posebej pomembno pri storitvenih dejavnostih, kamor spada tudi turizem (Trunkl, 2003, str. 19).



Vrednote in Potrebe

Ob�utiti, odkriti, � Osebna rast � Potrditev � Kontakt � Sigurnost � Psihološko zadoš�enje �

Spodbuda � �Smer �Intenzivnost �Trajanje

Angažma

Individualno odkritje in situacija Osnovno na�elo pomembnosti in trenutne nujnosti

}

Uhan (2000, str. 14) navaja »tri najve�je motivacijske spodbude«. To so zadovoljstvo, priznanje in denar. Raznolikost motivacij kaže, da delavcev ne smemo obravnavati na standardiziran na�in, �e želimo pove�ati njihovo zainteresiranost s sistemom pla� po rezultatih dela. �e veste, kaj ljudi motivira, imate na razpolago najmo�nejše orodje za ravnanje z njimi. Motivacija in mo� sta tesno povezani med seboj, tako da lahko re�emo, da je motiviran �lovek tudi mo�an«. Temelj vsake motivacije je upanje. Manipulacija je to, da nekoga pripravite, da kaj naredi, ker tako vi ho�ete, medtem ko motivacija pomeni, da koga pripravite, da bo kaj storil, ker bo to sam želel. Delav�eva dejavnost je vedno odvisna od nekaterih notranjih pobud ali pa od zunanjih dražljajev. Ta gibala delav�eve dejavnosti poimenujemo motivacija. Poleg motivov, interesov, stališ� in potreb, ki jih ima delavec iz zasebnega življenja, spadajo med delovno situacijo tudi gibala, ki se nanašajo neposredno nanjo. Motivacija ljudi na delu izvira iz pohvale in graje, konfliktne situacije, tekmovanja, sodelovanja in stimuliranja s pla�o. Po mnenju Reinerja (Reiner, 1996, str. 31) vsak motivacijski proces poteka v petih korakih:

- nastanek potrebe, - pride do napetosti in želje po zadovoljitvi potrebe, - želja po uresni�itvi potrebe bo sprostila energijo. Obstaja možnost za uresni�itev in

zadovoljitev potrebe, - med zadovoljevanjem prve se pojavi napetost in potreba po drugi potrebi, - nastane nova potreba in proces se ponovi.

Slika 1: Motivacija je proces (Reiner, 1996, str. 31)

Praksa je pokazala, da na�elno pohvala deluje tako, da pohvaljeni delavec pove�a svoj trud in zato doseže ve�ji u�inek. Ve�ji u�inek ima individualna pohvala, v primerjavi s skupinsko.



Lahko pa jo definiramo tudi kot proces izzivanja, usmerjanja, uravnavanja naše aktivnosti tako, da dosežemo postavljene cilje. Motivi pa so globalne sile, ki izzovejo aktivnost, jo usmerjajo k zadovoljitvi potreb. Potreba pa je vedno usmerjena k cilju (Trunkl, 2003, str. 20).

2.1. NOTRANJA IN ZUNANJA MOTIVACIJA Zadovoljstvo gosta moramo razumeti kot nepretrgan proces, saj prvo zadovoljstvo povzro�i željo po ponovnem nakupu pri istem ponudniku in tako dalje. Ponovna zadovoljstva vodijo v ponovne nakupe in v kon�ni stopnji k zvestobi gostov in dolgoro�nemu dobi�ku ponudnika. Kdor misli, da enkratno zadovoljstvo privede do zvestobe, se moti. Zadovoljen gost pokaže višjo stopnjo namere za ponovni nakup kot nezadovoljen. Iz tega lahko ugotovimo, da tako zadovoljstvo kot tudi nezadovoljstvo neposredno vplivata na dobro ime podjetja. Na koncu je krog sklenjen, saj ima tudi dobro ime podjetja vpliv na zvestobo. �e ima podjetje dobro ime in so gostje zadovoljni, je veliko ve�ja verjetnost, da bodo gosti tudi na dolgi rok ostali zvesti. Da pa zadovoljimo potrebe in želje gostov, pa zato potrebujemo motivirane delavce (Marketing Magazin, str. 12). Nepretrgan proces zadovoljstva in zvestobe – pomen zvestobe gostov in koristi za celotno podjetje je prikazan na sliki spodaj.

Slika 2:Nepretrgan proces zadovoljstva in zvestobe, Marketing magazin, str 12 Ljudje so za delo razli�no motivirani. Kot navaja Šinko v svoji literaturi (Šinko, 2000, str. 155), »ni nikogar, ki bi delal brez motiva, saj je sleherna organizirana �lovekova dejavnost usmerjena k nekemu motivacijskemu cilju, katerega uresni�itev zadovolji eno ali ve� potreb«. Cilji delovne aktivnosti naj bodo povezani s posameznikovimi aktualnimi potrebami, saj delo, ki bi potekalo na osnovi nekakšne delovne zavesti, ni mogo�e. Ve�ina zaposlenih s svojim opravljenim delom zadovolji ve� razli�nih potreb. Ve� razli�nih potreb kot ima �lovek, tem intenzivneje je motiviran za delo. Prednost ve�jega števila potreb je



tudi v tem, da bo delavec, ki mu je v dolo�eni situaciji onemogo�ena zadovoljitev ene ali ve�jih potreb, še naprej aktiven, saj ga bodo motivirale še preostale potrebe. Lo�imo med notranjimi in zunanjimi motivacijskimi dejavniki dela. Notranji po mnenju Šinka (2000, str. 133) »zadovoljujejo posameznika na osnovi same delovne aktivnosti«, po mnenju Požarnika (Trunkl, 2003, str. 24) pa »govorimo o notranji motivaciji takrat, kadar se z nekim podro�jem ali dejavnostjo ukvarjamo zaradi nje same, iz zanimanja, želje po spoznanju ter kadar je cilj dejavnosti v njej sami, ne pa v ne�em zunaj nje, na primer nagradah, vzpodbudah…«. »Notranja motivacija ima ve�jo vrednost in je pomembnejša, vendar velikokrat nanjo ne moramo ra�unati. Nadomestimo jo lahko z zunanjo kontrolo, pozitivnimi spodbudami ter tudi s pritiski in grožnjami, kamor spadajo pohvale, nagrade, postavljanje rokov, ocenjevanje, spodbujanje tekmovalnosti med zaposlenimi« (Trunkl, 2003, str. 26). »Motivacija pa nas žene, da dosežemo zunanje spodbude, nagrade, denar.« Nagrada pomeni vsako obliko pozitivnega motivacijskega cilja. Ko težimo k pozitivnim motivacijskih ciljem, se hkrati skušamo izogniti vsemu, kar nam lahko to pot oteži. Zato pohvala kot motivacijsko sredstvo mo�no vzpodbuja delavce ter vpliva na njihovo zadovoljstvo in samozavest (Trunkl, 2003, str. 24). Vzpodbude, ki vplivajo na naše delovanje, lahko razdelimo na materialne in nematerialne. Materialne vzpodbude so : - dobra pla�a, - denarne nagrade, - druge materialne ugodnosti (bonusi), nematerialne pa: - socialni status, - razli�ne ugodnosti, - pohvale/graje, - ugodne delovne razmere, - varnost pri delu. Sistem nagrajevanja vklju�uje denarne in nedenarne nagrade, ki so odvisne od mnogih dejavnikov. Nefinan�ne imajo predvsem vlogo usmerjanja in nagrajevanja razvoja posameznikovih zmožnosti in kariere. Pri denarnem nagrajevanju lahko nastane problem, kadar se ljudje na to nagrado navadijo in nanjo ne reagirajo ve�. Zato je potrebno vse oblike nagrajevanja neprestano obnavljati in zviševati. Požarnik razlaga, da je pri zunanji motivaciji cilj v posledici. To pomeni, da je pozornost delavca usmerjena v to, kaj na koncu za to dobi in ne v aktivnost, ki jo opravlja. Pri dejavnosti, ki jo moramo opraviti, da dobimo nagrado, za�nemo iskati lažje poti, �e pri tem kontrola preneha (Trunkl, 2003, str. 25). Marsikdo verjame, da je mogo�e dobiti polno sodelovanje �loveka na delovnem mestu izklju�no z denarjem in materialnimi sredstvi. Vendar pa je resnica druga�na. �lovek je izpostavljen pritisku vseh svojih potreb, zato si po svoji logiki prizadeva zadovoljiti prav



vse od njih. Tega pa ni mo� dose�i samo z materialnimi sredstvi. Ta so potrebna, niso pa zadosten pogoj za popolno motiviranje in celovito sprostitev delav�evega potenciala. To pomeni, da je za doseganje celovitega motiviranja zaposlenih treba uporabiti tudi prijeme nematerialne narave. Pot uspeha za doseganje prave motiviranosti vsebuje ugotavljanje in usklajevanje delav�evih osebnih ciljev s cilji organizacije (Pinteri�, 2004, str. 56). Na vprašanje vpliva zunanjih spodbud na notranjo motivacijo so znanstveniki skušali odgovoriti s teorijo, imenovano CET. Teorija kognitivne motivacije (Cognitive Evaluation Theory) izhaja iz �loveku lastnih potreb po kompetenci (razvoju lastnih zmožnosti) in po samoodlo�anju (avtonomiji). Temelji na predpostavki, da je motivacijski u�inek nagrad ter podobnih zunanjih vzpodbud in ukrepov odvisen od tega, kako jih posameznik dojema oziroma presoja (Trunkl, 2003, str. 26).

2.2. ZAVESTNA IN NEZAVESTNA MOTIVACIJA »Poznana nam je dvojnost �lovekove narave: na eni strani nagonsko delovanje, ki naj bi bilo slepo, nebrzdano, prikrito in na drugi strani volja, ki je zavestna in kontrolirana. Nezavedno motivacijo predstavljajo nagonske težnje in impulzi, ki povzro�ajo napetost in nezadovoljstvo ter so neposredno usmerjeni k takojšnji zadovoljitvi. Smisel volje kot zavestne motivacije je, da nam omogo�i obvladovanje in zadovoljevanje nagonov na družbeno sprejemljiv na�in. Zadovoljevanje fizioloških potreb poteka avtomati�no, brez zavestne kontrole, za kar poskrbijo naši nagoni. Lahko bi jih opisali tudi kot biološke mehanizme delovanja, ki so se razvili v teku revolucije. Zavestno pa se usmerjamo k ciljem, kar velja za zadovoljevanje fizioloških potreb ter nadziramo izpopolnjevanje psihosocialnih motivov« (Trunkl, 2003, str. 26). Strokovna literatura vsebuje številne teorije, ki nam skušajo pojasniti dogajanje v �asu motivacije, �lovekov odnos do dela in njegovo motiviranost za delo. Ena izmed prvih je Freudova psihoanaliti�na teorija iz leta 1901, ki govori o mo�nih notranjih silah, ki vplivajo na �lovekovo vedenje. Iz nje izhajajo temelji za mnoge kasnejše teorije. Govori o tem, da ljudje delajo zato, da bi se približali ugodju ali pa izognili nelagodju. Vodje naj bi torej delavcem ponudili ugodje ali pa jih obvarovali pred neprijetnostmi in s tem vplivali na ve�jo motiviranost za delo. »Motivacijske teorije si prizadevajo razložiti vzroke za vedenje ljudi in procese, ki to vedenje povzro�ijo« (Trunkl, 2003, str. 26). Predstavili bomo dve razli�ni skupini motivacijskih teorij, ki lahko razbistrijo videnje turizma danes in jutri. Tu lahko omenimo še en pomemben prispevek k teoriji motivacije - Hawthorne eksperiment, katerega rezultati so pokazali, da so za pove�anje storilnosti bistveni med�loveški odnosi. Elton Mayo je menil, »da mora vodstvo podjetja spremeniti odnos in obnašanje do podrejenih, njihovih problemov in teženj« (Jan, 2002, str. 116).



2.3. DELOVNA MOTIVACIJA V razli�nih življenjskih situacijah se moramo izkazovati z dosežki in storitvami. Vendar obstajajo precejšnje razlike v merilih in standardih, ki si jih posamezniki postavljajo ob takšnih storitvah. Tu gre za motiviranost ob konkretnem cilju ali dosežku ter tudi za trajno naravnanost posameznika k višjim ali nižjim storitvam. Tu govorimo o storilni naravnanosti ali o storilni motivaciji kot osebnostni hipotezi. Nekateri težijo k višjim in težavnejšim ciljem. Za te lahko re�emo, da imajo višjo raven aspiracije. Aspiracija in delovna motivacija sta odvisni od preteklih izkušenj in dejanskih sposobnosti. Obe sta visoki tedaj, ko se ujemajo odlo�ilni dejavniki: zahteve in norme, ki jih posamezniku postavlja okolje, njegovo lastno sprejetje ter norm, pozitivne in uspešne izkušnje s prejšnjimi dosežki in sposobnosti, ki ustrezajo zastavljenim ciljem (Musek, 1982, str. 325). Navezanost na poklic obsega motivacijo za poklic, uživanje v poklicu in relativno pomembnost poklica nasproti drugim motivom v življenju. Seveda poklicna situacija poleg �iste navezanosti na poklic obsega še zadovoljitev drugih temeljnih potreb kot so potreba po varnosti, potreba po druženju, potreba po statusu, po spoznavanju novega, po pridobivanju itd (Poga�nik, 1997, str. 19). Grubiša (2001, str. 185) pravi, »da je najboljša motivacija gore�a želja zaposlenega, da opravi delo, za kar ga potem primerno nagradimo.« Za primere nezadovoljstva pri delu lahko ocenimo, da izhajajo iz dejavnikov, ki so povezani z delovnimi razmerami, delovno skupino, nagrajevanjem ali predpostavljenimi. Prilagoditve v takšnih primerih lahko dosežemo s pomo�jo ene od treh možnosti. Prva je menjava delovnih mest. To pomeni, da je delavec v dolo�enih �asovnih razmikih zaposlen na razli�nih podro�jih delovanja. S tem lahko dosežemo, da izboljša svojo prilagodljivost in krepi svojo povezanost s podjetjem. Druga možnost je razširitev dela. To pomeni, da obseg dela smiselno razširimo in odpravimo ekstremno delitev dela (to pomeni preozko specializacijo), saj ta povzro�a monotonijo. Tretja možnost pa je oplemenitenje dela. V tej kategoriji delavec dobi vel pooblastil za odlo�anje, da lahko na�rtuje, organizira in kontrolira lastno delo.

2.4. OSNOVNE VRSTE MOTIVOV »Osebnost je vklju�ena v življenjsko dinamiko posameznika. Odvisna je od razli�nih motivov. Usmerja se k razli�nim ciljem. Ker je nosilec samodejavnosti, je osebnost navsezadnje sama tudi pobudnik, usmerjevalec pri zavestnemu odlo�anju za izpolnjevanje nalog, za katere se sami odlo�amo« (Musek, 1982, str. 263). Musek pojem motiva opisuje kot »enega najbolj temeljnih in hkrati najtežavnejših pojmov v psihologiji«. Na eni strani na naše ravnanje gledamo z vidika motiviranosti, na drugi pa je skrajno težko opredeliti, kaj naj bi to pravzaprav bilo. Motivi imajo v �lovekovem življenju dolo�en pomen in glede na to jih lo�imo na primarne in sekundarne motive. Zadovoljeni primarni motivi omogo�ajo �lovekov obstoj, na primer biološki in socialni. Sekundarni pa so tisti, ki �loveku povzro�ajo zadovoljstvo, �e so



POTREBA ŽELJA AKTIVNOSTI CILJ

zadovoljeni, ne ogrožajo pa njegovega življenja, �e niso zadovoljeni. Prvo motivacijsko skupino predstavljajo primarni biološki motivi oziroma potrebe. Mednje spadajo potreba po snoveh, po izlo�anju, spanju, po�itku ipn. Zna�ilno za to skupino je, da so v njej motivi, ki morajo biti zadovoljeni, sicer �lovek kot organizem lahko propade. Druga motivacijska skupina zajema primarne socialne motive oziroma potrebe. Mednje štejemo: potrebe po uveljavljanju, po družbi, po spremembi, po simpatiji, ipn. Vsi ti motivi so še vedno primarni, vendar so v glavnem pridobljeni, kajti �lovek se jih je navzel iz svojega okolja. Na to skupino je mogo�e zavestno vplivati, vendar je njihovo zadovoljevanje nujno, sicer lahko pride do usodnih motenj v �lovekovem družabnem življenju. Tretjo skupino motivov zajemajo sekundarni motivi. To so interesi, stališ�a, navade, ipn. Ti motivi so osebne narave in so pridobljeni. �e jih ne zadovoljimo, to ne ogroža obstoja organizma. Na zadovoljevanje teh motivov je relativno lahko vplivati in ljudje jih zadovoljujejo hote. To pa pomeni, da vplivanje nanje vpliva tudi na �lovekovo hotenje. Kot splošno zakonitost pri delovanju �lovekovih potreb na njegovo obnašanje v podjetju lahko poudarimo, da »�im ve� osebnih potreb in interesov lahko �lovek zadovolji v podjetju, tem ve�ji bo njegov interes zanj« (Lepenk, 1996, str. 3).

2.5. VSEBINSKE MOTIVACIJSKE TEORIJE Vsebinske teorije so skupina teorij, ki je usmerjena na odkrivanje in opredeljevanje potreb, ki spodbujajo ljudi, da delujejo na dolo�en na�in. Usmerjene so bolj na dolo�anje tistih spremenljivk, ki vplivajo na obliko vedenja ljudi, manj pa na sam proces.

Slika 3: Proces motivacije po vsebinskih teorijah (Trunkl, 2003)

2.5.1. MASLOWA TEORIJA HIEARHIJE POTREB Maslow je preu�eval motive z vidika �loveških potreb in zato njegova teorija temelji na dveh konceptih. Prvi govori, da obstaja pet temeljnih skupinskih potreb, druga pa, da so temeljne potrebe med seboj v hierarhi�nem razmerju. Menil je, da je �lovekova aktivnost vedno usmerjena navzgor, tako da �lovek najprej teži k zadovoljitvi primarnih bioloških potreb, ki so potrebne za njegovo preživetje. Šele nato nastanejo višje potrebe, ki si tudi sledijo v dolo�enem zaporedju, tako kot njihovo zadovoljevanje. Ko so zadovoljene najpreprostejše potrebe, se za�ne oglašati potreba višje stopnje. Potrebe, ki smo jih že zadovoljili, ne morejo ve� motivirati oziroma spodbujati �lovekovega delovanja.



Fiziološke potrebe predstavljajo temeljno raven hiearhije in so poenotene s primarnimi potrebami, ki jih �lovek pridobi z rojstvom. Opozarjajo nas na najbolj osnovne potrebe, kot so hrana, voda, zavetje in spolno življenje. Prevedeno v sodobni termin bi to pomenilo potrebo po varstvu za otroke, zdravstvenem zavarovanju… Potrebe po varnosti sodijo med sekundarne in odsevajo željo �loveka, da se zaš�iti pred izgubo bivališ�a, hrane in drugih podobnih dobrin, ki so potrebne za preživetje. Poleg življenja in imetja spada sem tudi stalnost zaposlitve, možnost napredovanja in drugo, kar je povezano s težnjo ljudi po stabilnem in predvidljivem okolju. Potrebe po ugledu in samospoštovanju se nanašajo na potrebo po tem, da jih drugi cenijo in spoštujejo, da na ta na�in lahko spoštujejo tudi samega sebe. Sem spadata tudi potrebi po mo�i in uveljavljanju. Ko ima �lovek zadovoljene potrebe po spoštovanju, se pove�a njegovo zaupanje v lastne sposobnosti, nasprotno pa se pojavi ob�utek podrejenosti in nezaupanja v svoje sposobnosti. Potrebe po samopotrjevanju ali samouresni�evanju spadajo na najvišjo raven Maslowe teorije in odsevajo �lovekovo željo, da bi delal to, za kar je sposoben. Ljudje, ki dosegajo želeno stopnjo samouresni�itve, lahko razvijejo in uporabijo vse svoje sposobnosti.

Slika 4: Ponazoritev Maslowe hiearhije potreb (Trunkl, 2003)

2.5.2. ALDERFERJEVA TEORIJA ERG Alderferjeva teorija ERG (existance – obstoj, relatedness – sorodnost, growth – rast) ali tristopenjska hiearhija potreb temelji na treh elementih, ki predstavljajo tri kategorije potreb. To so potreba po obstoju, potreba po povezovanju z drugimi ljudmi in potreba po razvoju. »Potreba po obstoju vklju�uje razli�ne oblike materialnih in fizioloških potreb. V drugo skupin potreb spadajo potrebe povezane z željo po vzdrževanju medsebojnih odnosov in jih lahko ozna�imo kot socialne potrebe. Potrebe po razvoju pa odsevajo potrebo po samouresni�evanju in se nanašajo na osnovno kreativno in produktivno delovanje posameznika na sebe in na okolje« (Trunkl, 2003, str. 30).



V primerjavi s teorijo Maslowa ta ne predvideva tako stroge hierarhije zadovoljevanja potreb. Posameznik si lahko prizadeva za osebni razvoj, �eprav nima zadovoljenih osebnih potreb. Teorija upošteva individualne razlike med posamezniki in dejstvo, da na prednost zadovoljevanja potreb vplivajo tudi drugi elementi, kot so kulturno okolje, izobrazba, družinske vezi in drugo. Predpostavke, na katerih temelji ERG teorija, so: - že zadovoljena potreba je lahko motivator in lahko pove�a intenzivnost potrebe, - princip delovanja hiearhije v obrnjeni smeri oziroma mehanizma frustracije – regresije. »Tako lahko frustrirana potreba višjega reda aktivira in pove�uje potrebe nižjega reda, kar pomeni, da lahko frustracija potrebe po razvoju potencira in intenzivira socialne in eksisten�ne potrebe, - multipla determinacija vseh kategorij potreb in vzajemno dvosmerno delovanje na njihovo intenzivnost in aktivnost, kar pomeni, da vsaka zadovoljena potreba deluje na aktivizacijo potreb drugih kategorij. Potrebe delujejo simultano in ne zaporedno oziroma stopenjsko okolje« (Trunkl, 2003, str. 30).

Slika 5: ERG Teorija (Trunkl, 2003, str. 31)



2.5.3. HERZBERGOVA DVOFAKTORSKA TEORIJA Herzeberg je preu�eval vpliv zadovoljstva pri delu na u�inkovitost in na motiviranost. Ugotovil je, da lahko vse motivacijske dejavnike razdeli v dve veliki skupini. To sta higieniki ali satisfaktorji in motivatorji. Tu je tudi razlog za ime dvofaktorska teorija. Higieniki sami ne vzpodbujajo ljudi k aktivnosti, temve� odstranjujejo neprijetnosti oziroma prepre�ujejo nezadovoljstvo ali kako druga�e ustvarjajo pogoje za motiviranje. Njegova trditev je, »da je zadovoljstvo pri delu rezultat naše u�inkovitosti in uspešno upravljenega dela, rezultat sposobnosti za reševanje težkih nalog in s tem širitve znanja in ve�je odgovornosti ter gonilo za dosego novih, še nedolžnih ciljev«. Herzberg je poudaril: »Delavca najbolje motiviramo, �e delo in delovne procese prilagodimo njegovim sposobnostim in interesom.« (Metz, Gruener, Kessler, 2006, str. 320). Motivatorji so tisti, ki ljudi neposredno vzpodbujajo k aktivnosti.

Slika 6: Herzbergova dvofaktorska teorija (Trunkl, 2003, str. 32)

2.5.4. HACKMAN–OLDHAMOV MOTIVACIJSKI MODEL Hackman – Oldhamov model obogatitve dela temelji na Herzbergovih ugotovitvah in si postavlja osnovno vprašanje, kako lahko manager spremeni lastnost dela, da bo motiviral zaposlene in dosegel njihovo zadovoljstvo. Temeljne razsežnosti dela vplivajo na pojav kriti�nih psiholoških stanj, kot so na primer ob�utek pomembnosti in odgovornosti za opravljeno delo. Ta stanja povzro�ijo pri zaposlenem veliko motiviranost za delo. �e pa so ljudje motivirani, se delovni u�inki odražajo v kakovosti izvedbe dela in v zadovoljstvu z delom. Hackman – Oldhamov model poudarja pomen individualne razlike med zaposlenimi, zaradi katerih je u�inek, ki je povezan z zna�ilnostmi dela, na zaposlene razli�en. Hackman je prepri�an, da spada velikost potrebe po razvoju med pomembne individualne dejavnike. Kadar ljudje delo opravljajo z izrazito potrebo po razvoju in ima to ustrezne temeljne lastnosti, so pri svojem delu bolj osebo motivirani in si prizadevajo za ve�jo



kakovost opravljenega dela. Za take ljudi odsotnost z dela ni obi�ajna. V prihodnosti se lahko pri�akuje, da bo naraš�al delež delovne sile z izrazito potrebo po razvoju. To lahko pripišemo �edalje boljši izobrazbeni strukturi zaposlenih in tehni�nih zna�ilnostih dela.

Slika 7: Hackman – Oldhamov motivacijski model (Trunkl, 2003, str. 33)

2.5.5. FROMMOVA MOTIVACIJSKA TEORIJA Erich Fromm se je spraševal, zakaj ljudje delajo. Prišel je do dveh odgovorov, in sicer da ljudje delajo zato, ker bi radi nekaj imeli, ali zato, ker bi radi nekaj bili. Prva skupina, ki se nanaša na to, da bi nekaj imeli, je usmerjena v pridobivanje materialnih dobrin, druga pa bi se rada uveljavila na druga�en na�in, na primer z doseganjem ugleda v družbi. Ta teorija je uporabna, kadar izbiramo orodje za motiviranje ljudi. Pri tem moramo biti pozorni na to, s katero skupino imamo opravka. Ljudi, ki se bolj nagibajo k »imeti«, lahko lažje motiviramo z materialnim orodjem, tiste v skupini »biti« pa z nematerialnim orodjem.

2.5.6. LEAVITTOVA MOTIVACIJSKA TEORIJA Leavitt je poskušal shemo delovanja motivov razložiti na splošno. Njegova teorija temelji na potrebi, napetosti, cilju, aktivnosti in olajšanju. Po spodnjem modelu je sprožilec celotnega procesa potreba, ki pomeni spremenljivo stanje v organizmu in zahteva aktivnost. To fazo imenujemo stanje pomanjkanja, ker pride do pomanjkanja ne�esa. Potrebi sledi stanje napetosti, kjer gre za zavestno, subjektivno videnje potrebe, na�ina, kako potrebo doživljamo. Gre za �ustveno stanje, saj ljudje potrebo doživljajo kot nemir, neprijetnost in ima veliko primesi slabega ob�utka. Cilj je objekt, proces, pojav, ki zadovolji in zmanjša potrebo ter prinese olajšanje. Cilj vedno



zmanjša napetost. Aktivnost povzro�ata potreba in napetost skupaj. Olajšanje pa je kon�na stopnja v Leavittovem modelu. Pomeni pa subjektivno stanje v organizmu, ki je posledica objektivnega stanja in ga je povzro�ilo doseganje cilja.

Slika 8: Leavittov motivacijski model (Trunkl, 2003, str. 35)

2.6. PROCESNE TEORIJE Bahtatijarevi�–Šiberjeva pravi, da procesne teorije predstavljajo drugo skupino teorij prou�evanja obnašanja ljudi, posebno v delovnem okolju. Osnova tega pristopa je spoznanje, da koncept potrebe ni dovolj za razlaganje motivacije in je nujno potrebno vklju�iti še druge vsebine, kot so vrednote, pri�akovanja in drugo. Teorije skušajo razložiti klju�ne procese in glavne razloge, ki vodijo k temu, da se ljudje v delovnih situacijah obnašajo na dolo�en na�in, da vlagajo v delo dolo�en napor in vplivajo na trajanje same aktivnosti (Trunkl, 2003, str. 36). V osnovi vse procesne teorije temeljijo na naslednjih zna�ilnostih: - ljudje imajo razli�ne preference v odnosu z razli�nimi cilji, imajo skratka razli�ne potrebe, želje in cilje, ki jih želijo dose�i s svojim delom, - pri odlo�anju in obnašanju imajo razli�na pri�akovanja o naporu, ki so ga pripravljeni vložiti, - pri izboru obnašanja imajo dolo�ena pri�akovanja in ocenjujejo verjetnost, da bodo zaopravljeno aktivnost nagrajeni, - v vsaki posamezni situaciji je motivacija za neko aktivnost oziroma delovno obnašanje rezultat pri�akovanj in preferenc (ciljev in nagrad).



2.6.1. VROOMOVA TEORIJA PRI�AKOVANJ Je teorija o tem, da je izvajanje ne�esa odvisno od tega, kako mo�no pri�akujemo da bomo za opravljeno nagrajeni. To velja takrat, ko je nagrada oziroma izid tako privla�en, da upravi�uje vložen trud (Keenan, 1996, str. 66). Lahko pa to teorijo opišemo še z drugimi besedami: temeljno izhodiš�e je intenzivnost posameznikove težnje za dolo�eno vedenje odvisna od dveh dejavnikov. Pri prvi se nanaša na pri�akovanje, da bo njegovemu vedenju sledila dolo�ena posledica, drugi pa se nanaša samo na privla�nost posledice. Gre za izbiro vedenja, ki je po mnenju posameznika zanj najugodnejše in najkoristnejše. Posameznik pri tem izbira in se odlo�a za dolo�eno vedenje na podlagi medsebojnega vpliva med privla�nostjo ciljev in svojo subjektivno oceno verjetnosti. Po Vroomu motivacija ni odvisna samo od tega, koliko si neka oseba želi, ampak tudi od dojemanja osebe, kako verjetno je, da bo to tudi dosegla. To pomeni, da bo oseba zalo motivirana, �e si nekaj želi in ima razlog, da bo z vlaganjem napora v izvedbo naloge dejansko dosegla svoj cilj (Trunkl, 2003, str. 37).

2.6.2. ADAMSOVA TEORIJA PRAVI�NOSTI J. Stacey Adams poudarja pomen pravi�nosti pri delovni motivaciji v organizaciji. Po teoriji pravi�nosti zaposleni primerjajo vložke v delovni proces in prejemke z vložki ter prejemke drugih zaposlenih v isti ali drugi organizaciji. Posameznik se tu zaveda, kakšno je razmerje med njegovim vložkom in prejemkom za opravljeno delo. Na koncu primerja svoje vložke in prejemke z ostalimi v podjetju in �e na koncu ugotovi, da je njegovo razmerje enako razmerju drugih, ima ob�utek zadovoljstva in meni, da je to stanje pravi�no. Temeljni dejavniki teorije pravi�nosti so: - vložki se nanašajo na vse, kar posameznik vlaga v opravljanje svojega dela, kot so na primer starost, izkušnje, spretnosti, izobrazba, socialni status kot prispevek k ciljem organizacije, - prejemki so dejavniki, za katere je posameznik prepri�an da bi morali biti rezultat njegovega dela. Lahko so pozitivni, kot so pla�a, priznanje, statusni simbol, dodatne ugodnosti…, ali pa negativni, kot so neustrezne delovne razmere, monotonost in pritisk vodstva. - osebe za primerjavo si zaposleni izbere v organizaciji ali drugje. Pri tem se lahko primerja z eno samo osebo ali vso skupino (Trunkl, 2003, str. 38).



Percipirani inputi – vlaganja: - znanje - izkušnje - veš�ine - sposobnosti - psihi�na in fizi�na energija - napor - delovni prispevek

Percipirani outputi – izhodi: - pla�a - bonitete - dosežki - zadovoljstvo - prestiž - priznanje - napovedovanje

Percipirani inputi in outputi drugih

Ob�utek enakosti ali neenakosti

Slika 9: Glavne komponente teorije pravi�nosti (Trunkl, 2003, str. 38)

2.6.3. TEORIJA SPODBUJANJA Ta teorija je zasnovana na uporabi zunanjih nagrad, s katerimi želimo vplivati na vedenje posameznika. �e ta opravlja svoje delo uspešno, se ga lahko nagradi s posebnimi ugodnostmi, priznanji, pohvalami ali pove�anjem pla�e. Ta teorija zapostavlja ob�utke �loveka, njegova pri�akovanja in druge, notranje dejavnike, ki prav tako vplivajo na vedenje posameznika. Veliko ljudi, ki opravljajo zanimiva in raznolika dela, je notranje motiviranih za svoje delo. Prepri�ani so, da jim že delo samo pomeni veliko nagrado. Ker takšna nagrada izhaja iz dela samega, govorimo o notranji nagradi. V takšnem primeru lahko imajo zunanje nagrade negativni u�inek na osebno motivacijo. �e bo posameznik za�el prejemati zunanje nagrade za delo, za katerega je bil prej osebno motiviran, se bo njegova osebna motivacijo postopoma zmanjšala. »Tisti, ki pa se jim njihovo delo ne zdi zanimivo, tudi osebne motivacije nimajo veliko. Zunanje nagrade, na primer pla�a, so pri takšnih nezanimivih delih nujne, ker jih brez ustrezne nagrade ne bi nih�e želel opravljati« (Trunkl, 2003, str. 39).

2.6.4. PROBLEMSKOMOTIVACIJSKA TEORIJA Ljudje radi posamezno situacijo razglasijo za problem, �e jo doživljajo kot neprijetno in jo ho�ejo spremeniti. Zato bi lahko vsak problem ozna�ili kot stanje v �loveku, ki povzro�a neprijeten ob�utek in ga sili k temu, da ga reši. Problem in situacija sprožata in usmerjata �lovekovo aktivnost. Mnogi svoja hotenja skrivajo pred drugimi in jih ne zadovoljujejo, �e za to nimajo pogojev. Nemotivirani ljudje zato navadno nimajo problemov in jih ne vidijo. Problemsko motivacijska teorija je za managerja uporabna predvsem za to, da skuša ljudi pridobiti za reševanje problemov, ki sami od sebe izzovejo pri delavcih ustrezne odzive. In �e povemo to malo druga�e: pri motivaciji bi bili managerji zelo uspešni, �e bi skušali



ljudem probleme delati in jih ne reševati sami. Zelo pomembno je, da ne naredimo napa�nih problemov (Trunkl, 2003, str. 39).

2.6.5. PORTER – LAWLERJEV MODEL Porter in Lawler menita, da je motivacija samo eden izmed dejavnikov obnašanja in uspešnosti, poleg sposobnosti in karakterisitk posameznika, percepcije naloge in zadovoljstva, privla�nosti in enakosti nagrajevanja ter pravi�nosti distribucije nagrad v organizaciji. S svojim modelom pri�akovanja pojasnjujeta razli�ne vrste pri�akovanj, ki vplivajo na individualno motivacijo in dejavnike, ki jo dolo�ajo. Ta model razlikuje notranje nagrade, ki so rezultat individualnega odnosa do dela, samega dela, ob�utka uspeha in dosežka ter zunanjih nagrad, kot sta pla�a, priznanje, kjer predstavlja delovna uspešnost le instrument za njihovo pridobivanje (Trunkl, 2003, str. 40).

Slika 10: Porter – Lawlerjev model (Trunkl, 2003, str. 40).



3. SISTEM NAGRAJEVANJA Namen tega poglavja je pokazati pomen posameznih skupin nagrad kot motivacijskih dejavnikov. Ugotavljala bom pomen nematerialnih in materialnih dejavnikov. V za�etku poglavja bom pojasnila tudi osnovne pojme, ki so povezani s pla�o in pla�ilnim sistemom v podjetju. Osnovni cilj sistema nagrajevanja je podpora izvajanju poslovne strategije podjetja in na ta na�in prispevanje k uspešnosti in pove�anju konkuren�nosti. Sistemi za nagrajevanje se razlikujejo od podjetja do podjetja. Upoštevati morajo zna�ilnosti organizacije, okolja, v katerem deluje ter cilje, ki jih podjetje želi dose�i s tem sistemom. »Ne glede na to, kakšen je hotel, je to podjetje, katerega obstoj in kakovost je odvisna od ljudi. Ne samo v smislu, da obstaja zato, da streže ljudem, temve� tudi zato, ker ljudje prihajajo zato, da so postreženi. Vsi hoteli oddajajo sobe, nekateri imajo tudi hrano. Najuspešnejši pa uporabljajo dodatno sestavino, to je dobra celostna storitev. To je edina storitev, ki je ne moremo kupiti. Lepo pohištvo in notranja oprema, gurmanska hrana in izbrana vina lahko dobimo v mnogih hotelih, postrežba in celostna storitev pa sta odvisni izklju�no od zaposlenih. Obnašanje �loveka v svobodni družbi ne more biti standarnizirano. Vse, kar lahko storimo, je, da zaposlene vodimo. Ta proces je nepretrgan in zahteva konstanten nadzor, pozornost in u�enje« (William, Salvatore, 1990, str. 44). Pri nagrajevanju se sre�ujemo z vprašanjem, kako nagraditi ljudi v skladu z njihovo pomembnostjo za organizacijo, ali druga�e povedano, kako uskladiti ustaljeno politiko, procese in prakso neke organizacije, da bi nagradila svoje zaposlene glede na njihov prispevek, zmožnosti in pristojnosti. Organizacije oblikujejo sistem nagrajevanja v okviru filozofije nagrad, strategije in politike ter vsebuje dogovore o procesih, praksi, strukturi in postopkih, ki dolo�ajo tipe in ravni pla�, ugodnosti pri delu in druge oblike nagrad. V bistvu so sistemi nagrajevanja veliko ve� kot le enostavno orodje vodenja oziroma motivacijska tehnika. Po mnenju Motteza »so tudi instrumenti kulturnega delovanja, ki naj bi med zaposlenimi razvijali gospodarsko zavest – vrednote, med katere spadajo produktivnost, rentabilnost, konkurenca, prizadevanje, �ut odgovornosti, kooperativnost, pripadnost podjetju« itn. (Bolle de Bal, 1990, str. 20). Bolle de Bal pravi, »da je nagrajevanje po uspehu predstavljeno tudi kot sredstvo za personalizacijo dohodkov. Delavcu, ki je uspešen, se ponudi možnost, da dobi poosebljeno materialno zahvalo. Za dosego nagrad, kot so stimulacija, pla�ilo, nagrajevanje, kaznovanje, individualna motivacija sledimo psihološkim ciljem in ti se postopoma zapišejo v kulturno logiko celote: red, trud, prizadevanje, odgovornost, delo, rentabilnost« (Bolle de bal, 1990, str. 145). V družbi, po mnenju Uhana, (Uhan, 1999, str. 16) »velja splošno mišljenje, da ve�ina zaposlenih premalo zasluži«. Kot izjeme lahko ozna�imo vodilne kadre, poslance, ministre, sodnike. Gre za psihološko-vedenjski vidik pla�, ki je najtežje obvladljiv in je v zelo tesni povezavi z motivacijskimi dejavniki. Sem spadajo predvsem zanimivo delo, primerno



delovno ter življenjsko okolje, razporeditev delovnega �asa, možnosti strokovnega usposabljanja, možnosti napredovanja, medsebojni odnos s sodelavci, možnost uveljavljanja svojih zamisli in idej, soodlo�anje o delu in gospodarjenju ter seveda tudi pla�a. Raziskave, kot navaja Uhan, kažejo, »da razli�ne skupine delavcev dajejo posameznim motivacijskim dejavnikom razli�no težo. Na primer direktorji dajejo pla�o kot motiv šele na �etrto mesto (Uhan, 1999, str. 16), imamo pa tudi skupine, ki dajejo pla�o na prvo mesto, kot najpomembnejši motiv. Pogledi mednarodnih strokovnjakov so enaki. Nagrajevanje po delovni uspešnosti se razkriva kot orodje za vodenje, predvsem pa kot družbeno in kulturno dejanje, skratka, kot orodje razvoja«. Pri dolo�anju sistema nagrajevanja so zelo pomemben faktor tudi nadrejeni. Pla�a in nagrajevanje zaposlenih sta ob�utljivi temi, saj spadata med tiste, ki neposredno povezujejo delodajalca in delojemalca. Vodje morajo v nadrejenih najti predvsem zgled in oporo za svoje delo. Druga�e bodo povezovali obiske pri vodji (z namenom, da bodo rešili napake ali iskali kakšen nasvet) le z nerganjem, slabo voljo in predvsem s prepri�anjem, da jim nadrejeni ni sposoben pomagati (Grubiša, 2001, str. 127). Uhan (Uhan, 2000, str. 13) pravi, da LeBoeuf navaja najvažnejše na�elo managementa takole: »Najve� dobiš od tega, kar nagradiš. Ne dobiš tega, kar si upal, zahteval, želel ali prosil. Dobiš to, kar nagradiš«. Sistemi nagrajevanja vklju�ujejo finan�ne nagrade. Sem spadajo osnovna in spremenljiva pla�a ter nefinan�ne nagrade, med katere sodijo pohvale, dosežki, priznanja, osebni razvoj in še kaj. Mihali� predlaga tudi napotitve na izobraževanja, izpopolnjevanja in usposabljanja, horizontalno in vertikalno napredovanje, dodatne proste dneve, javno izpostavitev dosežkov pred delavci, zagotovitev boljših delovnih pogojev, omogo�anje ve�jih izzivov pri delu ali druge simbolne nagrade. Glavne sestavine nagrajevanja so, po mnenju Možine (Možina, 1998, str. 247), lahko:

- procesi merjenja. Najpogosteje vrednotimo posameznika in njegovo delo. Poleg tega v merjenje vklju�ujemo tudi ugodnosti pri delu in poskušamo dose�i njihov vrstni red ravni. Smiselno je izdelati analizo razmerij na trgu in ugotoviti, kaj procesi merjenja pomenijo za uspešnost organizacije.

- motiviranje. Vplivanje finan�nih nagrad ali nefinan�nih nagrad na motivacijo ljudi. Nefinan�ne nagrade usmerjajo in nagrajujejo razvoj posameznikovih zmožnosti in njegovo kariero. Kot pravi Grubiša (Grubiša, 2001, str. 161) imajo nadrejeni možnost, da ob dobro opravljeni nalogi sodelavca lahko pohvalijo. Lahko smo nad njegovim dosežkom navdušeni in se veselimo skupaj z njim...lahko pa smo samo modro tiho, saj je to itak njegova naloga...,

- dodatki. To so nagrade za razli�ne vloge, ki jih ljudje igrajo pri svojem delu, njihove pristojnosti, zmožnosti in izkušnje. Dodatki se obi�ajno dodajajo k osnovni pla�i glede na raven in položaj v organizaciji.

- sistemi nagrajevanja. Bistvo sistemov je spodbujanje posameznikov, skupin in organizacije kot celote.

- postopki vzdrževanja sistema nagrajevanja so nujni in namenjeni varovanju u�inkovitosti in prožnosti delovanja sistemov ter razvijanja posameznikovega odnosa do pla�e.

Sistem nagrajevanja je predvsem dinami�en sistem, na�in spodbujanja dosežkov, in ne stati�na struktura nagrad in sistem postopkov za njihovo pridobivanje.



Sistem nagrad sestavljajo osnovna pla�a, ki izvira iz dela in dodatki k pla�i. Osnovni pla�i se lahko dodajajo razli�ne vrednosti, ki so odvisne od uspešnosti, zmožnosti, pristojnosti in izkušenj. Prav tako lahko dodamo pla�ilo za posebne zmožnosti. �e jih ne vklju�imo v osnovno pla�o, jih lahko dodamo v obliki spremenljive pla�e. Glavni dodatki k pla�i, po mnenju Možine (Možina, 1998, str. 248), so lahko:

- pla�ilo individualne uspešnosti, ki pove�uje osnovno pla�o ali nastopa v obliki bonus sistema in je odvisno od uspešnosti posameznikov,

- bonusi – nagrade za uspešno delo, ki se izpla�ujejo v enkratnih zneskih glede na dosežene rezultate posameznikov, timov ali organizacij,

- nagrade za storilnost, povezane z doseganjem predhodno postavljenih ciljev, ki smo jih postavili zato, da bi ljudi spodbudili k �im boljšemu prizadevanju,

- provizije so posebna oblika nagrade za storilnost, - pla�ilo servisne dejavnosti se obi�ajno pove�uje v konstantnih korakih po dolo�eni

lestvici, - pla�ilo za zmožnosti v�asih imenujemo tudi pla�ilo za izobrazbo. Pla�ilo se

spreminja v odvisnosti do ravni zmožnosti in individualnih dosežkov, - pla�ilo za osebni razvoj – kariera je pla�ilo, ki ga navadno dobijo ljudje za

pove�ane odgovornosti, ki so jih sprejeli z napredovanjem, - dodatki, ki se dobijo za nadurno delo, delo v izmenah, itd.

Poznamo razli�ne pristope, ki vsak po svoje opredeljujejo nagrade in druge ugodnosti pri delu. Tu ne gre za pristope, ki so si nasprotujo�i. Nagrade in ugodnosti pri delu so namre� zelo pester pojem, ki zahteva, da ga osvetlimo z razli�nih vidikov. Možina (Možina, 1998, str. 252) našteva »razli�ne teorije, kot so teorija pogajanj, psihološko-motivacijski pristop, psihološka pogodba, instrumentalna teorija, behvaoristi�na teorija, teorija potreb, spoznavne teorije, teorija pri�akovanja, itd«. »Denar je dandanes nujno potreben in vsak delavec si ga kot nagrado za svoje delo tudi želi. Je zelo mo�an motivator in motivira. Lahko je posredno ali neposredno povezan z zadovoljevanjem potreb. Denar sam po sebi ni spodbuda, razen �e ima prejemnik nezadostne prihodke za svoje nujne potrebe« (Denny, 1997, str. 127). Z njim lahko zadovoljimo mnogo osebnih potreb ter potrebo po varnosti, �e imamo dovolj velik dohodek. Denar ne spada med notranje spodbujevalce dejavnosti, vendar je njegova mo� dovolj velika, da nam pomaga dose�i mnoge cilje. Denar igra razli�ne vloge za razli�ne ljudi v razli�nih �asovnih obdobjih. Pogosto je tudi odlo�ujo�i dejavnik, ko se ljudje odlo�ajo ostati pri dolo�enem delodajalcev. Finan�ne nagrade motivirajo tiste, ki pri�akujejo, da bodo za svoje delo prejeli ustrezno finan�no nagrado. Vendar je veliko ljudi, ki delajo, ne da bi pri�akovali nagrade. V�asih ne pri�akujejo niti zahvale. Nagrade imajo razli�ne vplive. Kot cilj delujejo takrat, ko si ljudje prizadevajo dobiti denar, ne da bi ga v resnici potrebovali. Nakopi�en denar je tokrat merilo njihove uspešnosti. Kot instrument delujejo takrat, ko z denarjem iz ljudi izvabljamo razli�ne dejavnosti, ne da bi si oni tega želeli. �im ve� se ponudi, tem uspešnejši smo lahko. Spoznanje, da ustrezna dejavnost vodi do nagrade, pa spodbudi v ljudeh hotenje po tej nagradi in dejavnosti, ki vodi do nje.



Kot simbol lahko delujejo takrat, ko koli�ina denarja, ki si ga z nagradami pridobijo, deluje kot simbol mo�i, saj si z njim lahko kupijo vse, kar se kupiti da. Mogo� je tudi vpliv vajeti, saj je z denarjem mogo�e iz ljudi izvabiti skoraj vse, kar ho�emo. Pogoj je to, da imajo ljudje, s katerimi bi tako ravnali, malo denarja in so od tega odvisni. Na�rtovanje sistema nagrad zahteva, da je sistem povezan z drugimi kadrovskimi in razvojnimi sistemi. Na�rtovanje nagrajevanja po mnenju Možine (Možina, 1998, str. 254) zajema:

- temeljiti nadzor obstoje�ega sistema nagrad – podrobna analiza obstoje�ega sistema in razvrstitev, da lahko ugotovimo prednosti in slabosti ter preverimo vpliv kakšnihkoli sprememb oziroma izboljšanje, ki ga pri�akujemo,

- postavljanje ciljev – kaj moramo dose�i, kdaj bomo to dosegli in kakšne stroške ter pridobitve pri�akujemo,

- projektno na�rtovanje in ravnanje – oblikovanje �asovnega na�rta dela za posamezne faze projekta, da bi izkoristili vse razpoložljive vire, oblikovali projektne time, izvedli na�rtovane dejavnosti in nadzorovali proces.

Pri na�rtovanju ne smemo biti pozorni samo na to kaj moramo storiti, temve� moramo tudi predvideti posamezne faze projekta. Tako lahko izvedemo vse, kar smo na�rtovali ter nadzorujemo proces. Pripraviti moramo tudi sami sebe na nadziranje in vrednotenje dobljenih rezultatov, ki jih bomo pridobili s pomo�jo sistema. Omenila sem že, da obstaja veliko razli�nih sistemov nagrajevanja, ki jih podjetja uporabljajo. Razlikovati se morajo zaradi specifi�nosti narave podjetij. V pomo� nam je lahko osnovni model pla� in nagrajevanja, ki sta ga predlagala Milkovich in Newman.

Slika 11: Osnovni model pla� in nagrajevanja(Vir:Milkovich in Newman, 1995, str. 11) Leva stran sistema ozna�uje štiri osnovne odlo�itve glede pla�ilne politike podjetja. Te predstavljajo tudi temelj sistema pla� in nagrajevanja. Politika mora biti konkuren�na v primerjavi z drugimi podjetji ter hkrati skladna, glede na zaposlene v podjetju. Notranja urejenost primerja delovna mesta in spretnosti ter presojanje o prispevku do organizacije in njenih ciljev. Nadomestilo za delo se dolo�i glede na relativno pomembnost



dela, spretnosti in znanja, ki ga dolo�eno delovno mesto zahteva. Zaposlene na ta na�in motiviramo, da sprejmejo dodatno odgovornost, se izobražujejo in pridobivajo nove spretnosti. Tako lahko vplivamo na u�inkovitost zaposlenih kot tudi celotnega podjetja. Omenila sem že, da mora biti politika cen konkuren�na. �e pla�e dolo�amo zgledujo� se po konkurenci, dosežemo dva u�inka. �e je pla�a dovolj visoka, privabi kader in ga tudi zadrži. Zavedati se moramo, da nezadovoljstvo s pla�o v podjetju lahko privede do razli�nih posledic. Zaradi želje po ve�ji pla�i lahko privede do zmanjšanosti u�inka, pripomb, iskanja boljšega dela ter fluktuacije. Na zaposlenih pa lahko pusti tudi psihološke, fizi�ne in mentalne u�inke, ki vplivajo na posameznikovo vedenje. »Brez pravilnega izvajanja in sposobnega vodstva sistem pla� in nagrajevanje ne moreta dose�i želenega u�inka. Managerji morajo na�rtovati, katere elemente pla�e bodo vklju�ili v sistem pla� in nagrajevanja. Preveriti morajo, kako sistem deluje. Delovanje morajo spremljati pri zaposlenih ter spremljati njihovo dojemanje sistema – �e ga razumejo in �e je pravi�en. Najbolj od vsega pa morajo biti pozorni na to, ali sistem dosega svoje primarne cilje, to je motiviranje zaposlenih. Srednji del sistema zajema tehnike nagrajevanja. Te tehnike podjetje uporabi glede na sprejete odlo�itve glede sistema nagrajevanja. Glavni stvari, ki jih želimo dose�i, sta nadzorovati stroške ter vplivati na odnos in vedenje zaposlenih, da bi dosegli ve�jo storilnost zaposlenih, zagotovili lojalnost ter privabili nov kader« (Milkovich, Newman, 1995, str. 11). V na�rt nagrajevanja moramo zajeti prenovo celotnega sistema ali samo nekaterih sestavnih delov. Najprej pa moramo opredeliti cilje, ki jih z uvedbo sistema želimo dose�i, ker vplivajo na razumevanje posameznika ali timov in ker je na podlagi jasno opredeljenosti mogo�e postaviti merila za merjenje in uporabljanje sistema. Pred na�rtovanjem moramo imeti jasno predstavo o tem, kakšne bo imelo u�inke na vedenje posameznikov in njihove vrednote. Sistem je u�inkovit, �e smo popolnoma gotovi, da je vanj vgrajena strategija nagrajevanja in jo bo mogo�e dose�i s postavljenimi cilji. Dobro je tudi, da se na�rt nagrajevanja preveri glede na posebnosti, ustreznosti in merljivost rezultatov. S pomo�jo tega lahko preverimo tudi, ali vklju�uje strategijo nagrajevanje, kakšen bo njen nadzor, vrednotenje in morebitni popravki. Posebno pozornost bi morali nameniti tudi zaposlenim, njihovemu vedenju ter vedenju organizacije kot celote (Možina, 1998, str. 254). Ljudje smo razli�ni. To je dejstvo, katerega velikokrat pozabimo. Grubiša (2001, str. 191) pravi, »da ni uspešnega na�ina motivacije, ki bi veljal za vse ljudi naenkrat.« Zato je skoraj nemogo�e zastaviti zunanji oziroma splošni sistem motivacije, ki bi bil prijeten in koristen za vse. Prijeten smo omenili zato, ker bodo ljudje delali z veseljem le takrat, ko se bodo dobro po�utili. In �e ljudje niso zadovoljni, to prenašajo na svoje sodelavce in tudi stranke. Glede na omenjeno je skoraj nujno, da je poleg osnovnega sistema motiviranja narejen še individualni. Kaj �loveka motivira, pa najenostavneje izvemo, �e ga o tem vprašamo, ali še bolje, �e ga spremljamo, kako se odziva na posamezne na�ine motivacije. Med iskanjem vzpodbude Sang ponovno opozarja, »da se ljudje na iste spodbude razli�no odzivajo. �e ogledamo primer oglaševanja velikih popustov v nekem hotelu na morju, še ne pomeni, da bodo vsi ljudje v mestu drveli tja. Vsak ustrezen kupec mora najprej imeti



ustrezen motiv – vsaj približno mora biti pripravljen na dopust in za to imeti �as. Dražljiva nagrada sama po sebi ljudi še ne motivira k dejanju. Dnevno nas vsi mediji bombardirajo s stotinami vzpodbud, pa vendar reagiramo le na tiste, za katere že obstaja nek osnovni motiv« (Sang, 2001, str.13). Uspešnost se ustvarja na ve� ravneh, zato je tudi ugotavljanje mgo�e in smiselno tako, kot se ustvarja in izkazuje. Ugotavljamo jo lahko individualno za posameznega delavca, skupinsko za delovno povezano skupino delavcev, kolektivno za vse delavce v organizaciji ali združbi. »Ugotavljanje delovne uspešnosti za posameznega delavca je najbolj neposredno in kot motivacijski dejavnik najbolj u�inkovito. Ko je pla�a delavca odvisna od njegove u�inkovitosti, deluje kot motivacijski dejavnik za usmerjanje aktivnosti k skupno dogovorjenim ciljem« (Uhan, 2000, str. 65). Pri ugotavljanju uspešnosti uporabljamo osnove in merila. Z osnovami dolo�imo sestavine, natan�neje elemente in prvine, po katerih se ugotavlja delovni prispevek delavca k ustvarjanju dohodka. Z merili pa dolo�imo koli�inske podatke in kazalnike, s katerimi se ugotavlja, meri, vrednoti in izkazuje izpolnjevanje posameznih osnov oziroma obseg in vrsta prispevkov. »Povezava nagrajevanja z uspehom zastavlja na�elo kaznovanja delavca, ki ne bi spoštoval obveznosti organizacije. Naravno nadaljevanje je nagrajevanje za tistega, ki izpolni vse obveznosti ali celo preseže te normative. Za to dobi nagrado. Pri metodi »nagrajevanje – kaznovanje« pa spodbujamo vklju�itev posameznika v organizacijo, in sicer z delovanjem na podzavest. Obveznosti in nagrade, ki jih podjetje ponuja, ženejo zaposlenega v izpolnjevanje le-teh obveznosti. To pa zagotavlja vzdrževanje psihološkega sistema v skladu s kulturo organizacije in z njenim delovnem« (Bole de Bal, 1990, str. 145) »Hotelirstvo predstavlja enega izmed dejavnikov turisti�ne ponudbe. Obseg storitev dolo�enega hotela je odvisen predvsem od njegove lokacije«, navaja Turnšek (Turnšek, 2002, str. 32). Hoteli v mestnih središ�ih so namenjeni predvsem preno�evanju in ne vklju�ujejo pestrega izbora turisti�ne ponudbe. Na drugi strani so hoteli v zdraviliških in letoviških krajih, kjer predstavljajo del celovite ponudbe. William in Salvatore v svoji literaturi izpostavljata šest oddelkov, od katerih je odvisna kakovost storitve v hotelih (William, Salvatore, 1990, str, 52): Sobe Primarna odgovornost za dobro po�utje gostov je, da se dobro po�utijo v sobi. Za to so odgovorne sobarice oziroma vodja sobaric. Vodja oddelka vodi ostale in prav vsi imajo direkten stik z gosti. Re�emo lahko, da je od trenutka, ko gost stopi v hotel, do trenutka, ko odide, nekdo iz tega oddelka odgovoren za del storitev, ki jih je gost uporabljal. Po mnenju Wiliama in Salvatoreja bi vsi zaposleni, ki pridejo v neposreden stik s strankami, morali za to biti šolani (William, Salvatore, 1990, str. 49). Hrana in pija�a Tudi vodja oddelka kuhinje in strežbe vodi oddelek, ki je neposredno v stiku z gosti. Strežno osebje v restavracijah, kavarnah, barih in banketnih sobah je v stiku s strankami.



Ta oddelek lahko opišemo tudi z najbolj znanim starim hotelirskim izrekom: ''Storitev je naš najpomembnejši izdelek.'' Dobro skuhano in lepo vizualno pripravljeno hrano lahko pokvari površen natakar. Pozornost pri pripravi mize je ravno tako pomembna kot pozornost do gosta ter hrana in pija�a, ki jo postrežemo. Pogosto slišimo pritožbo: ''Želeli smo naro�iti še eno rundo, pa natakarja nikakor nismo mogli priklicati.'' Pozornost, ki jo gostu namenimo medtem ko je, je ravno tako pomembna, kot �e bi dobili novo naro�ilo. Nih�e med obrokom ne želi hiteti, ve�ina strank ima celo rada, da je ob njih neprestano nekdo, ki jih postreže, �e to želijo. Re�emo lahko, da je ve� posla izgubljenega, �e imamo slabo postrežbo, kot pa �e je hrana slabo pripravljena. �e opravimo površno analizo, vidimo, da oglaševanje privablja nove goste. Samo skupen napor in trud zaposlenih pa lahko napravita gosta zadovoljnega – z drugimi besedami takšnega, ki ponovno pride in osebo, ki širi naokrog lepo besedo. Reklama iz ust do ust je najmo�nejše orožje med podjetji, ki ponujajo storitve. Veliko lastnikov hotelov je odkrilo, da je zelo težko in dolgotrajno pridobiti dober ugled, zelo preprosto pa ga je tudi izgubiti. Ponovno je poudarek na organizaciji, treningu in nadzoru zaposlenih. Vzdrževalec Vzdrževalec v hotelih je odgovoren za fizi�no stanje stavbe. Delo vzdrževalca je tesno povezano s sobaricami, saj so one tiste, ki sporo�ijo, �e je kakšna tehni�na okvara v sobi. To je le majhen primer, kako pomembno je timsko delo za uspešno vodenje hotela. Osebje Vodja osebja odgovarja za osebje hotela. Osebje je tisto, ki skrbi za goste in dobro storitev, ki pa sta sestavini za uspešnost. Ra�unovodstvo Ve�ina hotelov deluje tako, da ima za posamezen oddelek namenjen dolo�en prora�un. Na podlagi razdelitve je tako lažje nadziranje porabe in prihodka. Pla�ilo v hotelirstvu Pla�ilo za delo v hotelirstvu naj bi bilo sestavljeno iz dolo�enega števila ur, fizi�ne prisotnosti na delovnem mestu ter primernega obroka pla�ila za opravljeno delo. V gostinstvu velikokrat prihaja do opravljenih nadur pri zaposlenih. To je del, kjer moramo biti pozorni in pazljivo odlo�ati. Nadure so navadno dodatno izpla�ane, vendar brez predhodne odobritve vodstva nadure ne bi smele biti opravljene. Primerno na�rtovano in ob�asno dovoljenje za opravljanje nadur nam lahko prinese veliko prihranka. Da bi na tem podro�ju dosegli dobre rezultate, bi morali nadure tedensko vnaprej na�rtovati glede na rezervacije. Dopust je nujen za vsakega zaposlenega. Ob pravilnem na�rtovanju glede na �as in zasedenost kapacitet v tem �asu, ki so za vsak posamezni hotel druga�ne, dopust ni nujno drag za podjetje. Možen sistem delitve osebnih dohodkov bi lahko temeljil na analiti�nem ocenjevanju delovnih mest. Za to bi bilo potrebno izdelati kategorizacijo in postaviti za vsak ocenjevalni element to�na merila in vrednosti, izraženo s številom to�k. To bi nam služilo kot klju� pri delitvi dohodka. Vsakega posameznika bi ocenili še dodatno glede na njegovo strokovnost, delovni staž, zaposlitev, posebna znanja, itd. Ocenjevanje bi nam pomagalo pri strokovnem izobraževanju in znižanju fluktuacije (Detela, 1972, str. 265). Možni



dejavniki, ki bi bili odvisni od višine stimulacije so: ustvarjen na�rtovani promet, ustvarjen nena�rtovani promet, obseg delovnega �asa, kritike in pritožbe na delo itn.

4. ZNA�ILNOSTI U�INKOVITEGA SISTEMA NAGRAJEVANJA DeCenzo in Robbins pravita, da »po raziskavah sode� so nagrade najbolj u�inkovite takrat, ko so prilagojene zaposlenim in odražajo razlike v vrednotenju nagrad med zaposlenimi«. Nujno je, da izpolnjujejo pogoj enakosti in pravi�nosti ter da so vidne in fleksibilne in ne predstavljajo prevelikih stroškov. Po DeCenzu in Robbinsu (1988, str. 402) bi u�inkovit sistem nagrajevanja moral imeti lastnosti kot so enakost, vidnost, fleksibilnost in nizki stroški.

4.1. POMEMBNOST NAGRADE ZA ZAPOSLENEGA Ponujena nagrada mora za zaposlenega imeti neko vrednost. Vodja pri tem ne sme le ugibati, kaj si zaposleni želijo in kako vrednotijo dolo�ene nagrade. Kot smo že omenili ima denar pri razli�nih ljudeh razli�en pomen. Nekaterim pomeni osnovno varnost, drugim merilo uspešnosti ter tretjim udoben na�in življenja. Prav tako je lahko nagrada 50 evrov pri nekom visoko cenjena in ovrednotena, drugi pa bi si namesto tega raje izbral dodaten teden dni dopusta. Raziskave, ki so bile narejene na to temo (DeCenzo in Robbinsu, 1988, str. 402), kažejo, »da je pomembnost razli�nih nagrad pri zaposlenem odvisna od dejavnikov kot so starost, zakonski stan, število otrok. Starejši zaposleni si želijo ve� ugodnosti s podro�ja pokojninskega zavarovanja, medtem, ko mlajši želijo ve� denarja. Zaradi tega naj bi bil dober sistem nagrajevanja oblikovan tako, da bi ponujal raznolike nagrade, ki bi bile namenjene raznovrstni sestavi zaposlenih. Ti bi morali biti nagrajeni z nagradami, ki so zanje pomembne«. Enakost Zaposleni želijo, da se jim nagrade dodelijo po na�elu pravi�nosti in enakosti, kar se nanaša na enako obravnavanje vseh zaposlenih pri nagrajevanju in na pravi�nost nagrade za delo, ki ga posameznik opravlja primerjalno z drugimi v podjetju. Teorija enakosti govori o tem, kaj se zgodi, ko posameznik ugotovi, da je med njegovimi vložki in prejemki neravnovesje. �e zaposleni ocenijo, da so za svoje delo premalo pla�ani, so posledice tega lahko odsotnost z dela, zmanjšanje vloženega napora ali upor sistemu. Vidnost Nagrade morajo biti vidne, da se jih zaposleni zaveda, druga�e nanj nimajo pravega motivacijskega u�inka. Vidnost pomeni to, da jih opazijo tudi drugi, kar pa prinese zadovoljitev potrebe po spoštovanju. Vodje lahko vidnost nagrad izboljšajo tudi tako, da se zneski, ki so predvideni za vse leto izpla�ajo naenkrat. Podelitev nagrad je lahko tudi javna. Tretji na�in pa je lahko tudi ukinitev tajnosti. Zagovorniki tega pristopa menijo, da tajnost



pla� demotivira zaposlene. Tajnost lahko vzpodbudi napa�ne predstave o pla�i in s tem nezadovoljstvo zaposlenega. Seveda bi tako lahko zaposleni primerjali svojo pla�o z komerkoli v podjetju, kar bi povzro�ilo pritožbe, neenakosti in ob�utek nepravi�nosti. Ve�ina ljudi namre� misli, da so boljši od drugih. Vendar pa bi po drugi strani bil odprt sistem nagrajevanja odraz zaupanja managementa v sistem, kar pa bi pove�alo tudi zaupanje zaposlenih v podjetje. Fleksibilnost U�inkovit sistem se mora prilagajati spremembam v uspešnosti posameznika. Zato bi v primeru zmanjšanja delav�eve uspešnosti morale nagrade za uspešnosti biti prilagojene navzdol. Fleksibilnost bi morala biti glede svoje velikosti in selekcije pri podelitvi. Dober primer za to so bonusi za uspešnost podjetja, ki so prilagodljivi po velikosti in isto�asno lahko tudi selektivni. Prilagodljivost pomeni tudi to, da ne glede na to, da je uporaba kontinuirana, pomembnost ne pade. Nizki stroški Nagrade niso zastonj, zato mora podjetje preu�iti svoje stroške in koristi vsake nagrade. Nagrada, ki za podjetje predstavlja previsoke stroške, ne sme biti pogosto uporabljena, saj s tem zmanjša u�inkovitost podjetja. To je razlog, da so nagrade z najnižjimi stroški najbolj zaželene pri vodstvu. �e pogledamo vse naštete pogoje za u�inkovitost nagrad, lahko povzamemo, da idealna nagrada, ki bi zadovoljila vse pogoje, ne obstaja. Pla�a zadovoljuje vse pogoje, razen tega, da je velik strošek za podjetje. Napredovanje in delo za nedolo�en �as nista fleksibilni nagradi in hkrati predstavljata velik strošek. Pogodba o zaposlitvi za nedolo�en �as je motivator, ki je enkraten. Nagrada izgubi vso mo�, ko je enkrat podeljena. Poleg tega je za podjetje strošek, saj se s podpisom pogodbe obveže, da bo zaposleni pla�an do konca delovne dobe. Priznanja in druge posebne nagrade so stroškovno u�inkovite, vendar pa ne zadovoljujejo vedno kriterija o pomembnosti. In omenimo še ugodnosti pri delu. Le te so kar precejšen strošek za podjetje, hkrati pa ne izbirajo, saj jih dobijo vsi zaposleni, ne glede na njihovo uspešnost.

4.2. OSNOVNA PLA�A Osnovna pla�a je del, ki je za vsakega posameznika v organizaciji zelo pomemben. Predstavlja najve�ji delež v celotnih izpla�ilih. Na osnovno pla�o se navezujejo tudi ostali dodatki in nagrade, zato je pomembno kakšna je notranja urejenost sistema osnovnih pla�. Njihovo višino podjetje dolo�i z razli�nimi metodami vrednotenja dela in upoštevanjem tržnih dejavnikov ter dolo�il tarifnega dela kolektivne pogodbe. Pojem pla�a Uhan (Uhan, 2000, str. 326) opisuje kot »ceno, ki jo zaposlenemu namenja združba kot protivrednost za njegove u�inke, to je za njegov prispevek k rezultatu družbe v �asu opravljanja dela, skupaj z nadomestili, povezanimi s tem delom. Je torej zaslužek zaposlenega za opravljeno delo. Pla�e lahko z vidika delovnega prispevka delavca



raz�lenimo na dva dela: del, ki je odvisen od zahtevnosti dela ter del, ki je odvisen od delovne uspešnosti«. Splošno pravilo velja, da mora dober sistem pla� imeti sorazmerno velik delež gibljivega dela pla�e.

4.3. VARIABILNA PLA�A Variabilni del pla�e je tisti del, ki je nad osnovno pla�o. Pla�e, predvsem pa njihov gibljivi del, naj podpirajo doseganje zastavljenih ciljev podjetja. Cilji naj bodo opredeljeni tako, da bodo v skladu s kratkoro�no in dolgoro�no strategijo podjetja. To pomeni predvsem, da niso stati�ni, ampak se prilagajajo razmeram na trgu in v okolju. Cilj podjetij naj ne bi bil zgolj dobi�ek. Koristno bi bilo, �e bi bil poudarek tudi na drugih postavkah, kamor bi lahko vklju�ili predvsem izboljšanje življenjske ravni delavcev, dobre medsebojne odnose, negovanje pripadnosti in drugo, kar pove�uje interes in motivacijo zaposlenih. Vrednotenje dela ima kratkoro�ne in dolgoro�ne u�inke. Med kratkoro�ne lahko uvrstimo dodatno pla�ilo ob mesecu za izjemne napore ali dosežke, dolgoro�ni u�inek pa je predvsem pridobivanje dobropisa za napredovanje. Delo in rezultati morajo biti vrednoteni višje kot nedelo. Ure, ki jih opravimo, morajo imeti višjo vrednost kot ure, ko nadomeš�amo. Zaposleni bi morali za delo bolj motivirati kot za nedelo. Teorija opisuje tri ciljne ravni za ugotavljanje delovne uspešnosti in gibljivega dela pla�. To so individualno, skupinsko in kolektivno za združbo kot celoto. Prva raven je normiranje in s tem posami�no dolo�anje in ugotavljanje doseganja podjetniških ciljev, pri drugi – skupinski se rezultati dolo�ajo in ugotavljajo za tehnološko in organizacijsko povezane delavce. Tretja raven je kolektivna, za družbo kot celoto.



Direktor

Vodja kuhinje

Vodja strežbe

Marketing Vzdrže-valec

Ra�uno-vodstvo

Vodja recepcije

Kuhar Natakar

Gospodinja

�istilka Receptorka

Namestnik direktorja

5. PREDSTAVITEV PODJETJA PLESNIK d.o.o. Ko se postavlja pla�ilni sistem se moramo dobro poglobiti v to, katere vzvode materialnega motiviranja za delo bomo uporabljali, da bi bil u�inek �im ve�ji. Oblikovanje sistema pla� in nagrajevanja je zelo težko oblikovati tako, da bi bili vsi zadovoljni. Takoj, ko se o prenovi pla�nega sistema razve, se za�nejo oblikovati razli�na pri�akovanja. Zaposleni pri�akujejo višje pla�e, vodstvo pri�akuje znižanje stroškov ter ve�jo motiviranost zaposlenih. Pri dolo�anju sistema pla� je nujno, da upoštevamo cilje podjetja. Sistem pla� mora biti sestavljen tako iz materialnih kot iz nematerialnih nagrad.

5.1 KRATKA ZGODOVINA HOTELA PLESNIK Hotel Plesnik v Logarski dolini deluje od leta 1995 naprej pod okriljem podjetja Plesnik d.o.o. Leta 2000 so podjetje razširili. Poleg obstoje�ega Hotela Plesnik so dokupili in prenovili tudi depandanso Vilo Palenk. Hotel Plesnik se uvrš�a med mala podjetja. V hotelu je 14 redno zaposlenih delavcev ter 5 honorarnih delavcev, v sezoni zaposlujejo ob�asno še 5 študentov. Kot zaposleni v hotelu delujejo: - vodja hotela, ki hkrati skrbi tudi za marketing, - vodja strežbe ter trije natakarji (dodatno ob�asna pomo� po potrebi), - vodja kuhinje in štirje kuharji (dodatno ob�asna pomo� po potrebi), - dve receptorki, - receptor, ki hkrati skrbi tudi za finance, - dve �istilki (dodatno pomo� po potrebi) - vzdrževalec (pogodbeno). Organizacijsko strukturo lahko opredelimo nekako tako:

Slika 12: Organizacijska struktura dela v hotelu Plesnik, lastna izvedba



5.2. PREDSTAVITEV SEDANJEGA SISTEMA PLA� IN NAGRAJEVANJA Sistem dolo�anja osnovnih pla� v Hotelu Plesnik dolo�a Pravilnik o osnovnih pravilih dolo�anja pla�e in drugih osebnih prejemkov delavcev. Ta interni pravilnik obsega pravila na podlagi Splošne kolektivne pogodbe za gospodarske dejavnosti (UL RS št. 40/97) in kolektivne pogodbe dejavnosti trgovine Slovenije (UL RS št. 10/98). V pravilniku so dolo�ene osnove in merila za dolo�anje izhodiš�ne in osnovne pla�e delavcev, merila za razporejanje delovnih mest v tarifne in pla�ilne razrede, nadomestila pla�, minimalne pla�e, zajam�ene pla�e, nagrade, napredovanja, povra�ila stroškov, regres, jubilejne nagrade, odpravnine.... Podjetje ima osnovno pla�o oblikovano po merilih Internega pravilnika o delovnih razmerjih. Kolektivno pogodbo upoštevajo predvsem kot predpisani minimum delavskih pravic. Hotel Plesnik ima naslednja delovna mesta: kuhar, natakar, gospodinja, �istilka-sobarica, vzdrževalec, receptor, ra�unovodja, marketing in vodja hotela. Opis delovnega mesta je sestavljen v grobem, saj ima ve�ina ljudi v tej branži izkušnje že od prej in zato ne potrebuje podrobnejšega opisa njegovih delovnih nalog. Za opravljanje dela, ki je zapisano v njihovi pogodbi o zaposlitvi, dobijo osnovno pla�o. Pla�a, ki jo prejemajo zaposleni v Hotelu Plesnik, je sestavljena iz osnove in nagrade. Službeni telefon imata le vodja kuhinje in vodja hotela. Obstoje�i sistem pla� je zelo neu�inkovit in ni prilagojen razmeram na trgu. To je tudi razlog, da sem se odlo�ila oblikovati nov sistem. Takšen, ki bo zadovoljil tako zaposlene kot tudi vodilne v podjetju. Da sistem pla� ni dober in u�inkovit, sem ugotovila na podlagi svojih lastnih opažanj, mnenja zaposlenih ter po pogovoru z vodjem hotela Plesnik. Na željo vodje sem se resno lotila te naloge. Naj izpostavim le nekatere stvari, ki kažejo na neu�inkovitost sistema:

- vodja hotela neprestano opozarja zaposlene na iste napake, - zaposleni vodjo hotela nenehno opozarjajo, da naj zviša pla�e, - v �asu sezone, ko delo naraste za sto odstotkov, zaposleni prejmejo isto pla�o, kot

takrat, ko ni ljudi in opravijo mnogo manj delovnih ur. Sistem pla�, ki ga bom prikazala v nadaljevanju, je namenjen delovnim mestom v hotelu. Sestavljen je iz denarnih in nedenarnih nagrad.



5.3. PREDLOG ZA SPREMEMBO SISTEMA PLA� IN NAGRAJEVANJA Ugotavljanje uspešnosti posameznega delavca se opravi po merilih za delovno uspešnost in se nato poda ocena uspešnosti. Oceno delovne uspešnosti poda direktor in vodje oddelkov. Delavca ocenjujemo po naslednjih merilih: - doseganje na�rtov dela (koli�ina dela), - kakovost storitev (pritožbe strank, vprašalnik o zadovoljstvu gostov s storitvami, ki je v sobah), - samostojnost pri delu, zanesljivost in gospodarnost, - delovna doba zaposlenega v tem podjetju. Vsako merilo se ocenjuje po lestvici. Na podlagi to�k, ki jih podajo direktor in vodje oddelka, se dolo�i odstotek delovne uspešnosti. Glede na rezultate raziskave, ki sem jo opravila na temo motivacijskega vidika pla�ilnega sistema v hotelirstvu pri nas v Sloveniji, je razvidno, da je variabilni del kot motivacijsko sredstvo upoštevan pri kar 73,3 odstotkih vprašanih. Od tega pa je v 53,8 odstotkih lahko tudi negativen. Pomembno pri izpolnjevanju obrazca je to, da ocenjevalec ocenjuje delo zaposlenega in ne zaposlenega kot osebo. Delovno uspešnost zaposlenih torej ocenjujejo vodje oddelkov – v našem primeru vodja kuhinje in vodja strežbe ter direktor, ki ocenjuje vodje oddelkov. Obra�unava se mese�no za vsakega posameznika posebej na podlagi meril, ki se dolo�ijo za posamezni oddelek. Ob upoštevanju meril, zaposleni ne more prejeti dodatno ve� kot 20 % svoje osnovne pla�e. Seveda je lahko variabilni del tudi negativen, predvsem v �asu mrtve sezone, ko prakti�no ni gostov in so zaposleni zato ve� prosti.



5.3.1. MERILA ZA NOV SISTEM NAGRAJEVANJA 1. DOSEGANJE NA�RTOV DELA Promet se ugotavlja glede na na�rt dela, ki se ob koncu leta naredi za prihodnje leto. Na�rt se naredi glede na izkušnje glede prometa in zasedenosti preteklih let. Na�rtovana realizacija lahko prinese najve� 5 to�k. Pri doseganju plana dela bi bilo mogo�e upoštevati dobi�ek teko�ega meseca ali število no�itev. Vendar, ker ob za�etku meseca, ko se pripravljajo pla�e za preteklo obdobje navadno še ni izra�unane bilance, se je bolje orientirati na število no�itev preteklega meseca glede na plan no�itev za isto obdobje. Ker je potrebno obrazec za ocenjevanje izdelati za vse oddelke v podjetju, bi lahko število no�itev upoštevali za kuhijo in sobarice, pri recepciji pa promet za teko�i mesec. Promet upoštevamo tudi pri oddelku strežbe. 2. KAKOVOST STORITEV Kakovost storitev lahko izmerimo na osnovi števila pritožb ali pohval strank ter osnovi vprašalnika, o zadovoljstvu gostov s storitvami, ki je v vsaki sobi. V tem delu upoštevamo: - kakovost opravljenih storitev (priprava hrane, postrežba, pospravljena soba, napisan ra�un, prevzem blaga) – torej doslednost, natan�nost in gospodarnost pri delu, - pritožbe strank oziroma zadovoljstvo strank - predlogi za izboljšanje postopkov in znižanje stroškov. Najve�je možno število to�k je 5. 3. SAMOSTOJNOST PRI DELU, ZANESLJIVOST Tu se upošteva: - prihod in odhod z delovnega mesta ob koncu delovnega �asa, - prizadevanje za opravljeno delo in zato podaljšanje delovnega �asa, - zamujanje, - zanesljivost pri danih nalogah (ali so opravljene v dogovorjenem �asu brez opozoril) in ali se je na zaposlenega mo� zanesti, da bo vedno pripravljen opraviti svoje delo, - s kakšno delovno vnemo opravlja svoje naloge – ali je pripaden podjetju, - samostojnost pri delu – je za delo toliko usposobljen, da ga lahko opravi sam, - prevzemanje oziroma izmikanje odgovornostim, - ali pri svojem delu sodeluje z drugimi in jim pomaga, ko potrebujejo pomo�, - prizna svoje napake ali za to vedno okrivi nekoga drugega. 4. DELOVNA DOBA V PODJETJU Tudi dodatek na delovno dobo je v sistemu pla� dobro upoštevati. Saj to pomeni tudi pripadnost in zvestobo podjetju.



Tabela 1: Tabela za ocenjevanje zaposlenih Zap.št Merilo To�ke Skupaj 1 Doseganje planov no�itev 0 1 2 3 4 5

Manj kot xx no�itev x Od xx do xx no�itev x Od xx do xx no�itev x Od xx do xx no�itev x Od xx do xx no�itev x

Ve� kot xx no�itev x

2 Kakovost opravljenih storitev - kuhinja

0 1

Kakovost/izgled pripravljene hrane Pritožbe/zadovoljstvo strank Gospodarnost pri delu Doslednost in natan�nost dela

Predlogi za izboljšave

3 Samostojnost pri delu 0 1 To�nost – prihod/odhod z del.mesta Prizadevanje za delo in zato podaljšanje delovnega �asa

Zanesljivost, samostojnost (lahko sam opravi delo)

Sodelovanje z drugimi

Prisotnost na delu (dopust…)

4 Delovna doba v Hotelu Plesnik 0 1 2 3 4 5 Do 2 leti x Od 3 do 4 let x Od 5 do 6 let x Od 7 do 8 let x Od 9 do 10 let x

Nad 10 let x

Skupaj število to�k Vsaka dosežena to�ka pomeni 2 % osnovne pla�e. Primer za oddelek recepcija, strežba in sobe je v prilogi (glej PRILOGA 1, 2 in 3).



5.4. PRIKAZ PLA�E PO NOVEM SISTEMU IN DRUGI PREDLOGI ZA IZBOLJŠAVE Izpla�ilo pla� je do sedaj potekalo po ustaljenem postopku. Vsak je dobil za svoje delo pla�ilo po spodnji tabeli: Tabela 2: Prikaz obra�una pla�e po starem sistemu Pregled pla�e – junij 2007 Ure Bruto v eur Nadomestilo za praznike (v urah) 8 ur 29,76

Dopust (v urah) 0 ur - Opravljeno delo 160 ur 595,24 Pla�a skupaj 168 ur 625 eur Nov sistem pa bi deloval takole: 20 % bruto pla�e zaposlenega bi spremenili v variabilni del. Teh 20 odstotkov pa bi mese�no ocenili na podlagi tabele 1, ki jo vidimo zgoraj. Prikazani obra�un se nanaša na primer, ko zaposleni po ocenjevalni tabeli dobi 13 to�k, in sicer: 3 to�ke pri doseganju plana no�itev, 5 to�k za kakovost opravljenih storitev, 5 to�k za samostojnost pri delu in 0 to�k za delovno dobo v Hotelu Plesnik. Po novem sistemu pa pla�a izgleda takole: 20% bruto pla�e spremenimo v variabilni del Tabela 3: Prikaz obra�una pla�e po novem sistemu Pregled pla�e – junij 2007 Ure Bruto v eur Nadomestilo za praznike (v urah)

8 ur 23,81 eur

Dopust (v urah) 0 ur - Opravljeno delo 160 ur 476,16 Dosežene to�ke 13 to�k 130,00 Pla�a skupaj 168 ur 629,97 eur 13 to�k, ki bi jih glede na zgornji primer zaposleni dosegel, bi mu prineslo 26 odstotkov njegove bruto pla�e. Fiksni del pri bruto pla�i bi zmanjšali za 15%, ki bi jih spremenili v variabilni del. Za ta del bi se zaposleni morali potruditi, da bi ga dosegli in tudi presegli.



DRUGI PREDLOGI ZA IZBOLJŠAVE Po obravnavi literature sem prišla do dodatnih izboljšav, ki bi prav tako pripomogle k izboljšanju motiviranosti ter predvsem k boljši obveš�enosti.

1. Pomen komunikacije Najprej bi rada izpostavila pomen komunikacije, ki ga pogosto podcenjujemo. Poslušanje ima v veliko primerih dosti ve�ji pomen, kot mu ga pripisujemo. Je klju�nega pomena pri spremembah v podjetju ter prilagajanju novim programom in odzivom. Moj predlog je uvedba kratkih tedenskih sestankov med oddelki (na primer v kuhinji), kjer bi pregledali teko�e stvari, kot so zasedenost ta teden, posebnosti (naro�anje posebnega materiala), dopusti, nadomeš�anja…

2. Izmenjava med hoteli

Drugi predlog je izmenjava zaposlenih med hoteli po Sloveniji. Tako bi zaposleni pridobili nove izkušnje, spoznali na�in dela drugje in tako prišli do lastnih predlogov za izboljšave. To pa bi prineslo tudi pove�anje pla�e po zgoraj omenjenem predlogu. V ta program izmenjav bi lahko bili vklju�eni vsi oddelki.

3. Reševanje pritožb

Naslednji predlog je ustaljen postopek reševanja pritožb. V vsaki sobi je anketa, kjer ima gost možnost vpisati svoje mnenje, predloge in graje. Po odhodu gosta sobarica med pospravljanjem sobe pregleda ankete in �e bi jo izpolnil nezadovoljni gost, bi morala to zabeležiti. V recepciji se nato pogleda naslov gosta, ki bi mu v razumnem �asu morali na njegovo pritožbo tudi odgovoriti. Vsaka pritožba je dobrodošla, saj le tako dobimo priložnost za izboljšanje in obdržimo lojalne stranke. Kako pomembna je lojalnost opisuje tudi Langer, ki v svoji raziskavi navaja, da 5 odstotno pove�anje lojalnosti strank prinese pove�anje dobi�ka od 25 do 85 odstotkov (Langer, 1997, str. 30).

4. Izobraževanje

Uvedla bi tudi izobraževanje in usposabljanje vseh zaposlenih na temo odnosov s strankami. S tem bi osebju zvišali stopnjo zavedanja in ob�utljivosti v zvezi s pomembnostjo odnosa s strankami. Sem spadajo vsi kontakti in obnašanje od trenutka, ko gost prvi� stopi v hotel, do trenutka, ko pla�a bivanje in odide.

5. Možnost koriš�enja nadur

Ker je hotel Plesnik na zelo posebni lokaciji, je odvisen tudi od sezone. So tudi meseci, ko je obisk slab in takrat dela ni veliko. Takrat bi dala zaposlenim možnost, da izkoristijo nadure, ki so pridobili v �asu, ko je bilo veliko dela. Tudi dopust je nujen in predstavlja stroške, ki pa jih lahko imamo pod nadzorom, �e vse vnaprej na�rtujemo in razporedimo. Koli�ina prostih dni je dolo�ena že z zakonom in je



odvisna od delovne dobe. Edino kar lahko vodstvo nekega podjetja stori, je, da dolo�i �as, v katerem zaposleni lahko oddidejo na svoj dopust (Gray, 1990, str. 271).

6. Vklju�evanje vodij v vodstvene naloge

Šesti predlog je vklju�evanje vodij oddelkov v vodstvene naloge. To pomeni, da bi vodje oddelkov za svoje podrejene sami ocenjevali delo in izpolnjevali podatke za izpla�ilo osebnih dohodkov. Sodelovali bi tudi pri pripravi na�rtov za prihodnje leto. To bi dvignilo samozavest vodij ter njihovo odgovornost.

7. Nagrajevanje vodij

Zadnji predlog pa je nagrajevanje vodij oddelkov. Za te bi lahko uvedli ocenjevanje, ki bi bilo sestavljeno iz 3 razli�nih podro�ij: ocena sodelavcev (nadrejenih in podrejenih) - 30%, zadovoljstvo gostov - 30%, profitabilnost podjetja - 40%. O pomembnosti motivacije je spregovoril tudi dr. James A. Cusumano, ki pravi: »Ne poznamo univerzalne formule za vzbujanje motivacije pri sebi ali drugih, ampak �e nam to uspe, lahko dosežemo skoraj vse (Cusumano, 2007, str. 34).



6. RAZISKAVA O NAGRADAH IN MOTIVACIJI

6.1. METODOLOGIJA DELA Po pregledu tuje in doma�e strokovne literature s podro�ja ravnanja s �loveškimi viri, s poudarkom na motiviranju in nagrajevanju zaposlenih, sem sestavila vprašalnik. Pri oblikovanju vprašanj sem upoštevala cilje in hipoteze moje raziskovalne naloge. Podatke, ki sem jih dobila z izpolnjenimi anketami, sem numeri�no opredelila v nadaljevanju. S pomo�jo programa SPSS 12.0 bom poskušala prikazati in ugotoviti, ali sploh obstaja povezanost med neodvisnimi spremenljivkami, ki sem jih izbrala - torej spol, starost, delovno mesto in izobrazba - ter med spremenljivkami - dejavniki, ki so povezani z u�inkovitostjo in uspešnostjo dela. Za te spremenljivke sem se odlo�ila, ker po mojem mnenju pomembno vplivajo na spremembo neodvisnih spremenljivk in zavzemajo pomembne vidike vpliva pla�ilnega sistema na zaposlene, na katere se ta raziskava pravzaprav tudi nanaša.

6.1.1. SESTAVA IN STRUKTURA VPRAŠALNIKA Vprašalnik je sestavljen iz dvanajstih vprašanj. Od tega sta zadnji dve namenjeni izklju�no direktorjem in vodjem, ki imajo neposredno podrejene delavce. Ve�ina vprašanj je zaprtega tipa, kjer so anketiranci že imeli podane odgovore. Svojo odlo�itev so morali ozna�iti s križcem v prazno polje poleg odgovora. Izjema je vprašanje številka deset, ki je odprtega tipa. Anketiranci so morali svoje predloge podati pisno. Vprašalnik je vsebinsko sestavljen iz treh delov. Prvi del zavzema demografska vprašanja, kot so opredelitev spola, starosti, izobrazbe ter delovnega mesta. Drugi sklop vprašanj pa se nanaša na dejavnike dela in vrste nagrad, ki jih za svoje delo prejemajo anketiranci. Ta del se za�ne z vprašanjem o obstoje�em sistemu nagrajevanja v njihovem podjetju, s poudarkom na materialnih nagradah. Podanih je nekaj odgovorov, dodano pa je tudi prazno polje za vpis nagrade, ki še ni našteta. Sklop vprašanj se nadaljuje z vprašanjem o dodanem variabilnem delu pri pla�i, o njegovi višini ter od �esa je odvisen. Pri vprašanju številka 10 ankentiranci napišejo, kaj bi po njihovem mnenju morali upoštevati kot variabilni del. V nadaljevanju pa so vprašani ocenjevali dejavnike povezane z u�inkovitostjo in uspešnostjo njihovega dela. Možne ocene so bile 1 (nepomemben), 2 (manj pomemben), 4 (pomemben) in 5 (zelo pomemben). Srednja ocena je namenoma izpuš�ena, da so odgovori bolj to�ni. Sledi vprašanje o pripravljenosti za pove�anje vloženega napora pri delu z dodatno nalogo za materialno nagrado (opredeljeno v odstotku pove�anja osnovne pla�e) ali nematerialno nagrado oziroma opravljenosti ve� dela sploh. Zadnje, deseto vprašanje, pa je odprtega tipa in sprašuje anketirane, kaj bi spremenili pri sistemu pla� in nagrajevanja, da bi še dodatno vzpodbudili delavce k delu. Zadnji, tretji, sklop vprašanj je namenjen direktorjem in vodjem, ki imajo neposredno podrejene delavce. Ta sklop zavzema dve vprašanji. Prvo sprašuje, kakšna je pomembnost



dejavnikov po mnenju nadrejenih za njihove podrejene. Zadnje vprašanje pa je, koliko se po mnenju nadrejenih njihovi podrejeni pripravljeni potruditi za posamezno nagrado.

6.1.2. IZBOR METODE ZBIRANJA PODATKOV Cilj moje raziskovalne naloge je ugotoviti veljaven sistem pla� v hotelirstvu po Sloveniji, ga primerjati z obstoje�im v hotelu Plesnik ter na podlagi tega dolo�iti sistem nagrajevanja, ki bo primeren za hotel Plesnik.

6.1.3. IZVEDBA RAZISKAVE Raziskavo sem opravila na podro�ju hotelirstva celotne Slovenije v mesecu aprilu 2007. S pomo�jo svetovnega spleta sem zbrala elektronske naslove vseh hotelov. Ve�ina jih je splošnih, nekaj pa je naslovljenih tudi na konkretne osebe. Zaradi premajhnega odziva v prvem poskusu sem po dveh tednih ponovno poslala vprašalnik na iste naslove kot prvi�. Ankete sem zbirala en mesec. Prejela sem 102 rešeni anketi od 250 poslanih. Rešene ankete sem zbrala ter odgovore vnesla v skupno razpredelnico tako, da sem jih med sabo seštevala.

6.1.4 OBLIKOVANJE HIPOTEZ H1: Na bolj izobražene bolj kot na manj izobražene vpliva dejavnik pohvale in priznanja za opravljeno delo. H2: Ženske so pripravljene vložiti v delo ve� truda kot moški. (se morajo dokazati) H3: Starejši pripisujejo ve�ji pomen varnosti zaposlitve v primerjavi z mlajšimi. H4: Vodilni ljudje imajo druga�en pogled na dejavnike, povezane z u�inkovitostjo in uspešnostjo dela kot ostali.



60,8�60,78%

39,2�39,22%

ženskamoški

spol

6.2. REZULTATI RAZISKAVE Tabela 4: Frekven�na porazdelitev spremenljivke »spol«

Frekvenca Odstotek Veljaven Odstotek

Komulativni Odstotek

Veljaven moški 40 39,2 39,2 39,2 ženska 62 60,8 60,8 100,0 Skupaj 102 100,0 100,0 Iz tabele je razvidno, da je na vprašanje odgovarjalo 102 anketirancev. Od tega jih je 60,8 odstotka žensk ali 62, ostalo so moški.

Slika 13: Grafi�na ponazoritev spremenljivke »spol«



Starost51-60 let41-50 let31-40 let20-30 letbrez odgovora

Ods

tote

k

40

30

20

10

0

starost

Tabela 5: Frekven�na porazdelitev spremenljivke »starost«



Veljaven 0 1 1,0 1,0 1,0 20-30 let 34 33,3 33,3 34,3 31-40 let 34 33,3 33,3 67,6 41-50 24 23,5 23,5 91,2 51-60 9 8,8 8,8 100,0 Skupaj 102 100,0 100,0 Na vprašanje glede starosti je odgovoril 101 anketiranec. Med njimi jih je bilo najve� starih od 20 do 40 let. Od tega jih je bilo 33,3 odstotka starih od 20 do 30 let, 33,3 odstotka pa od 30 do 40 let. V razredu od 40 do 50 let je 23,5% anketirancev, nad 50 let pa le 8,8 % anketirancev.

Slika 14: Stolpi�ni grafikon za spremenljivko »starost« Tabela 6: Frekven�na porazdelitev spremenljivke »izobrazba«



IV stopnja 7 6,9 6,9 6,9 V stopnja 51 50,0 50,0 56,9 VI stopnja 15 14,7 14,7 71,6 VII stopnja 29 28,4 28,4 100,0

Velja-ven

Skupaj 102 100,0 100,0



VII stopnjaVI stopnjaV stopnjaIV stopnja

izobrazba

Iz tabele je razvidno, da ima najve�ji odstotek vprašanjih V stopnjo izobrazbe, nižjo – IV stopnjo ima 7 anketiranih, to je 6,9 %. VI stopnjo izobrazbe ima 14,7% anketiranih, VII stopnjo pa dobrih 28,4 odstotka. Izobrazbo sem prikazala tudi s pomo�jo grafi�ne ponazoritve.

Slika 15: Strukturni krog za spremenljivko »izobrazba«



Tabela 7: Frekven�na porazdelitev spremenljivke »delovno mesto«



cistilka 1 1,0 1,0 1,0 kuhar 4 3,9 4,0 5,0 natakar 5 4,9 5,0 9,9 recepcija/prodaja/rezervacije 47 46,1 46,5 56,4

racunovodstvo 2 2,0 2,0 58,4 vodja oddelka 28 27,5 27,7 86,1 direktor 14 13,7 13,9 100,0

Veljaven

Skupaj 101 99,0 100,0 Manjka-jo�

Sistem 1 1,0

Skupaj 102 100,0

Najve�ji odstotek, kar 46,5% vprašanih dela na recepciji (prodaji/rezervacijah). Druga najve�ja skupina so vodje oddelkov. Teh je 27,7 % , sledijo direktorji – 13,9% vprašanih. Ostanejo še natakar z 5%, kuhar z 4, ra�unovodstvo z 2% in �istilka z 1 odstotnim deležem. Vprašanje 5: Kakšen sistem nagrajevanja zaposlenih imate pri vas v podjetju (materialni dejavniki)?

Kakšen sistem nagrajevanja imate pri vas?

Sistem pla�48%

Delež od dobi�ka v podjetja

2%

Dodatek vezan na rezultate in

dobi�ek20%

Nimamo sistema11%

Bonusi in druge nagrade

11%

Delež od dobi�ka v lastništvu

2%Dodatek za

izobraževanje0%

Dodatek za ustvarjalnost in

inovacije6%

Kakšen sistem nagrajevanja

imate pri vas?0%

Slika 16: Strukturni krog s prikazom sistema nagrajevanja



Ker je bilo pri tem vprašanju možnih ve� odgovorov, ga nisem mogla statisti�no obdelati s programom SPSS. Rezultate sem ponazorila s pomo�jo torti�nega prikaza, kjer so dobro razvidni deleži odgovorov. Od razli�nih sistemov nagrajevanja se po Sloveniji najbolj uporablja sistem pla�. To pomeni, da je pla�a deljena na fiksni in variabilni del. Temu odgovoru po pogostosti odgovarjanja sledi dodatek, vezan na rezultate in dobi�ek. Torej, �e je podjetje imelo uspešno leto, del dobi�ka pripada tudi zaposlenimi. Precej pogosti so tudi bonusi in druge nagrade, ki jih je navedlo 11 odstotkov vprašanih. Ravno toliko jih je pripomnilo, da nimajo vpeljanega sistema nagrajevanja. Nekaj anketirancev pa je odgovorilo, da imajo dodatek za ustvarjalnost in inovacije, delež od dobi�ka v lastništvu ali delež od dobi�ka podjetja. Dodatek za izobraževanje ni bil za odgovor izbran niti enkrat. Tabela 8: Frekven�na porazdelitev spremenljivke »variabilni del pri pla�i«



ne 27 26,5 26,7 26,7 da 74 72,5 73,3 100,0

Veljaven


Sistem 1 1,0

Skupaj 102 100,0

Iz tabele vidimo, da je pla�a sestavljena tako iz fiksnega kot tudi iz variabilnega dela kar pri 73,3 % anketiranih. Tabela 9: Frekven�na porazdelitev spremenljivke »ali je variabilni del pri pla�i vedno pozitiven«


Komulativni odstotek

Veljaven ne 43 42,2 53,8 53,8 da 37 36,3 46,3 100,0 Skupaj 80 78,4 100,0 Manjkajo� Sistem 22 21,6 Skupaj 102 100,0

Od vseh anketiranih, ki imajo k pla�i dodan variabilni del, je 53,8 odstotka takšnih, ki pravijo, da je variabilni del lahko tudi negativen.



Tabela 10: Frekven�na porazdelitev spremenljivke »zakaj je variabilni del pri pla�i negativen«



nedoseganja planov/premalo no�itev 26 25,5 63,4 63,4

napake 14 13,7 34,1 97,6 ankete in reklamacije 1 1,0 2,4 100,0

Veljaven


Sistem 61 59,8

Skupaj 102 100,0

Tisti, ki so na vprašanje odgovorili, da je variabilni del pla�e lahko tudi negativen, so navedli ve� možnosti: 63,4 odstotka jih pravi, da je negativen, �e ne dosegajo zastavljenih planov (finan�nih planov, planov no�itev...), 34,1 jih pravi, da ga ne dobijo, kadar delajo napake, 2,4 odstotka jih pravi, da na to vplivajo ankete in reklamacije. Vprašanje 7: Kaj bi želeli, da bi vplivalo na variabilni del pla�e?

Kaj bi želeli, da bi vplivalo na variabilni del pla�e?

Nizka odsotnost z dela

4%Prijaznost

7%

Zanesljivost13%

Inovativnost10%

Samostojnost pri delu12%


7%Iniciativnost

7%

Kakovostno opravljeno delo

19%

U�inkovitost15%

Delovne izkušnje6%

Slika 17: Strukturni krog s prikazom odstotkov – kaj bi želeli, da bi vplivalo na variabilni

del pla�e



Vprašani si najbolj želijo, da se jim v variabilnem delu upošteva kakovostno opravljeno delo in u�inkovitost (15%) ter zanesljivost, samostojnost pri delu in inovativnost. Manj kot 10 odstotkov pa so dosegle preostale možnosti, kot so: sodelovanje z drugimi, iniciativnost, prijaznost, delovne izkušnje in nizka odsotnost z dela. Vprašanje 8: Kako pomembno so za vas naslednji dejavniki, ki so povezani z u�inkovitostjo in uspešnostjo vašega dela? Frekven�na porazdelitev spremenljivke: »Kako pomembno so za vas naslednji dejavniki, ki so povezani z u�inkovitostjo in uspešnostjo vašega dela?« Tabela 11: Frekven�na porazdelitev spremenljivke »višina celotne pla�e«



manj pomemben dejavnik 12 11,8 11,8 11,8

pomemben dejavnik 27 26,5 26,5 38,2 zelo pomemben dejavnik 63 61,8 61,8 100,0

Velja-ven

Skupaj 102 100,0 100,0 Tabela 12: Frekven�na porazdelitev spremenljivke »možnost napredovanja«



nepomemben dejavnik 4 3,9 3,9 3,9 manj pomemben dejavnik

20 19,6 19,6 23,5


Velja-ven

Skupaj 102 100,0 100,0 Tabela 13: Frekven�na porazdelitev spremenljivke »ugled in status delovnega mesta v podjetju«




28 27,5 27,5 28,4


Velja-ven

Skupaj 102 100,0 100,0



Tabela 14: Frekven�na porazdelitev spremenljivke »varnost zaposlitve«




16 15,7 15,7 17,6


Velja-ven

Skupaj 102 100,0 100,0 Tabela 15: Frekven�na porazdelitev spremenljivke »odnos s sodelavci«





Velja-ven

Skupaj 102 100,0 100,0 Tabela 16: Frekven�na porazdelitev spremenljivke »odnos z neposrednim vodjo«





Velja-en

Skupaj 102 100,0 100,0 Tabela 17: Frekven�na porazdelitev spremenljivke »pohvale in priznanja za opravljeno delo«




20 19,6 19,6 20,6


Velja-ven

Skupaj 102 100,0 100,0



Tabela 18: Frekven�na porazdelitev spremenljivke »samostojnost pri delu«





Velja-ven

Skupaj 102 100,0 100,0 Tabela 19: Frekven�na porazdelitev spremenljivke » razporeditev delovnega �asa«




15 14,7 14,7 20,6


Velja-ven

Skupaj 102 100,0 100,0 Tabela 20: Frekven�na porazdelitev spremenljivke »možnost dodatnega izobraževanja«




17 16,7 16,7 19,6


Velja-ven

Skupaj 102 100,0 100,0 Tabela 21: Frekven�na porazdelitev spremenljivke »višina osnovne pla�e«




9 8,8 8,8 9,8


Velja-ven

Skupaj 102 100,0 100,0



Tabela 22: Frekven�na porazdelitev spremenljivke »povpre�na višina mese�ne stimulacije«



0 3 2,9 2,9 2,9 nepomemben dejavnik 1 1,0 1,0 3,9 manj pomemben dejavnik

16 15,7 15,7 19,6


Velja-ven

Skupaj 102 100,0 100,0 Tabela 23: Frekven�na porazdelitev spremenljivke »zanimivo delo«




3 2,9 2,9 4,9


Velja-ven

Skupaj 102 100,0 100,0

Dejavnik višina celotne pla�e sodi po mnenju anketirancev med najpomembnejše dejavnike. V to skupino ga je uvrstilo kar 61,8 % vprašanih. Med najpomembnejše sodijo še naslednji dejavniki: možnost napredovanja (41,2 %), odnos med sodelavci (64,7 %), odnos z neposrednim vodjo (58,8 %), pohvale in priznanja za opravljeno delo (45,1 %), samostojnost pri delu (61,8 %), višina osnovne pla�e (52 %) in zanimivo delo (60,8 %). Med dejavnike, ki spadajo v skupino »pomembni«, pa po mnenju vprašanih sodijo: ugled in status delovnega mesta v podjetju (50 %), varnost zaposlitve (49 %), razporeditev delovnega �asa (48 %), možnost dodatnega izobraževanja (39,2 %) in povpre�na višina mese�ne stimulacije (49 %).



Tabela 24: Frekven�na porazdelitev spremenljivke »pripravljenos za pove�anje truda«



0 1 1,0 1,0 1,0 nisem pripravljen povecati svojega napora 4 3,9 3,9 4,9

pripravljen sem povecati svoj napor brez zagotovljene nagrade

25 24,5 24,5 29,4

pripravljen sem povecati svoj trud za vrsto nematerialne nagrade

11 10,8 10,8 40,2

pripravljen sem povecati svoj trud za 3% osnovne place

1 1,0 1,0 41,2


2 2,0 2,0 43,1


18 17,6 17,6 60,8


17 16,7 16,7 77,5

pripravljen sem povecati svoj trudi za vec kot 15% osnovne place

23 22,5 22,5 100,0

Velja-ven

Skupaj 102 100,0 100,0

Najve� anketirancev, to je 24,5 % vprašanih, je na vprašanje »za koliko bi bili pripravljeni pove�ati svoj trud« odgovorilo, da so to pripravljeni storiti brez zagotovljene nagrade. Takoj za tem pa je najpogostejši odgovor, da so to pripravljeni storiti za ve� kot 15 odstotkov pove�ane osnovne pla�e. Najmanj odstotkov pa bi pove�alo svoj trud za malo – 3 % osnovne pla�e.



Vprašanje 10: Kaj bi vi spremenili pri sistemu pla� in nagrajevanja, da bi še dodatno vzpodbudili delavce? Tabela 25: Frekven�na porazdelitev spremenljivke » kaj bi spremenili pri sistemu pla�«



uvedel bi sistem nagrajevanja 3 2,9 4,1 4,1

uvedel bi dodatek na efektivnost in sposobnost 16 15,7 21,9 26,0

dodal bi variabilni del 5 4,9 6,8 32,9 uvedel bi bolj pregleden in jasno dolocen sistem plac 5 4,9 6,8 39,7

uvedel bi stimulacijo za dobro delo 1 1,0 1,4 41,1

uvedel bi bone, ugodnosti, druženja in pohvale 7 6,9 9,6 50,7

uvedel bi vecjo samostojnost pri odlocanju in povecal odgovornost 2 2,0 2,7 53,4

uvedel bi možnost vpliva na delovni cas 2 2,0 2,7 56,2

izboljšal bi odnos do zaposlenih 7 6,9 9,6 65,8

jasno bi zacrtal možnost napredovanja 2 2,0 2,7 68,5

uvedel bi udeležbo pri delitvi dobicka 2 2,0 2,7 71,2

uvedel bi izmenjavo delavcev med hoteli 1 1,0 1,4 72,6

dvignil bi osnovno placo 2 2,0 2,7 75,3 povecal bi variabilni del 5 4,9 6,8 82,2 poenotil bi sistem plac po celotni Sloveniji 2 2,0 2,7 84,9

ne vem 5 4,9 6,8 91,8 nic 6 5,9 8,2 100,0

Velja-ven


Sistem 29 28,4

Skupaj 102 100,0

Pri tem vprašanju niso bili podani odgovori, temve� so anketiranci lahko vpisali njihovo mnenje. Odgovore sem strnila v 17 skupin. Najve� anketirancev je odgovorilo na to vprašanje z odgovorom, da bi uvedli dodatek na efektivnosti in sposobnost (21,9 %). Temu sledita odgovora, da bi izboljšali odnos do zaposlenih in uvedli bone ter ugodnosti druženja in pohvale (9,6 %). Naslednji najpogosteši odgovori so: »dodal bi variabilni del«, »pove�al



bi variabilni del« ter »uvedel bi bili preglede in jasno dolo�en sistem pla�« (6,8 %). Precej je bilo tudi nevtralnih odgovorov ni� (8,2 %) in ne vem (6,8 %). Nekateri so se strinjali s tem, da bi uvedli sistem nagrajevanja (4,1 %). 2,7 % anketirancev se je strinjalo, da bi uvedli ve�jo samostojnost pri odlo�anju in pove�anje odgovornosti, da bi imeli možnost vpliva na delovni �as, da bi imeli jasno za�rtano možnost napredovanja, da bi bili udeleženi pri delitvi dobi�ka ter da bi poenotili sistem pla� po celi Sloveniji. Najmanj (1,4 %) pa jih je bilo mnenja, da bi uvedli stimulacijo za dobro delo. Vprašanji številka 11 in 12 sta bili namenjeni direktorjem in vodjem, ki imajo podrejene delavce. Vprašanje 11: Kako pomembni so po vašem mnenju ZA VAŠE SODELAVCE naslednji dejavniki, ki so povezani z delom? Tabela 26: Frekven�na porazdelitev spremenljivke« možnost napredovanja«




10 9,8 22,2 24,4


Veljaven


Sistem 57 55,9

Skupaj 102 100,0 Tabela 27: Frekven�na porazdelitev spremenljivke »možnost napredovanja«





Veljaven


Sistem 57 55,9

Skupaj 102 100,0



Tabela 28: Frekven�na porazdelitev spremenljivke »ugled in status delovnega mesta v podjetju«





Veljavne


Sistem 57 55,9

Skupaj 102 100,0 Tabela 29: Frekven�na porazdelitev spremenljivke »varnost zaposlitve«





Velja-ven


Sistem 57 55,9

Skupaj 102 100,0 Tabela 30: Frekven�na porazdelitev spremenljivke »odnos s sodelavci«





Veljaven


Sistem 57 55,9

Skupaj 102 100,0



Tabela 31: Frekven�na porazdelitev spremenljivke »odnos z neposrednim vodjo«





Veljaven


Sistem 57 55,9

Skupaj 102 100,0 Tabela 32: Frekven�na porazdelitev spremenljivke »pohvale in priznanja za opravljeno delo«





Veljaven


Sistem 57 55,9

Skupaj 102 100,0 Tabela 33: Frekven�na porazdelitev spremenljivke »samostojnost pri delu«





Veljaven


Sistem 57 55,9

Skupaj 102 100,0



Tabela 34: Frekven�na porazdelitev spremenljivke » razporeditev delovnega �asa«




3 2,9 6,7 8,9


Veljaven


Sistem 57 55,9

Skupaj 102 100,0 Tabela 35: Frekven�na porazdelitev spremenljivke » možnost dodatnega izobraževanja«





Veljaven


Sistem 83 81,4

Skupaj 102 100,0 Tabela 36: Frekven�na porazdelitev spremenljivke » višina osnovne pla�e«





Veljaven


Sistem 57 55,9

Skupaj 102 100,0



Tabela 37: Frekven�na porazdelitev spremenljivke »povpre�na višina mese�ne stimulacije«





Veljaven


Sistem 57 55,9

Skupaj 102 100,0 Tabela 38: Frekven�na porazdelitev spremenljivke » zanimivo delo«





Veljaven


Sistem 57 55,9

Skupaj 102 100,0 Pri tem vprašanju je najve� vodij odgovorilo, da so za njihove podrejene zelo pomembni dejavniki odnos s sodelavci, odnos z neposrednim vodjo, pohvale in priznanja za opravljeno delo, samostojnost pri delu ter višina osnovne pla�e. Pomembni pa so jim naslednji dejavniki: višina celotne pla�e, možnost napredovanja, ugled in status vašega delovnega mesta, varnost zaposlitve, možnost dodatnega izobraževanja, povpre�na višina mese�ne stimulacije ter zanimivo delo. Razlika med pogledom na te dejavnike med zaposlenimi in vodji je vidna v štirih primerih. Dejavniki višina celotne pla�e, možnost napredovanja in zanimivo delo so za zaposlene bolj pomembni, kot to ocenjujejo vodje.



Vprašanje 12: Koliko so se po vašem mnenju vaši zaposleni pripravljeni potruditi in koliko dodatnega napora so pripravljeni vložiti pri delu za posamezno nagrado? Tabela 39: Frekven�na porazdelitev spremenljivke »pohvale, nagrade, priznanja«



nima vpliva 3 2,9 6,7 6,7 malo vpilva 20 19,6 44,4 51,1 ima vpliv 22 21,6 48,9 100,0

Veljaven


Sistem 57 55,9

Skupaj 102 100,0 Tabela 40: Frekven�na porazdelitev spremenljivke »strokovno usposabljanje in izobraževanje«




Veljaven


Sistem 57 55,9

Skupaj 102 100,0 Tabela 41: Frekven�na porazdelitev spremenljivke »dodatek pri pla�i«



malo vpilva 17 16,7 37,8 37,8 Ima vpliv 28 27,5 62,2 100,0

Veljaven


Sistem 57 55,9

Skupaj 102 100,0 Tabela 42: Frekven�na porazdelitev spremenljivke »nagrada za zvestobo«




Veljaven


Sistem 60 58,8

Skupaj 102 100,0



Tabela 43: Frekven�na porazdelitev spremenljivke »nagrada za požrtvovalnost«




Veljaven


Sistem 57 55,9

Skupaj 102 100,0 Tabela 44: Frekven�na porazdelitev spremenljivke »nagrada za u�inek in uspešnost«




Veljaven


Sistem 59 57,8

Skupaj 102 100,0 Tabela 45: Frekven�na porazdelitev spremenljivke » kariera in napredovanje«




Veljaven


Sistem 64 62,7

Skupaj 102 100,0 Tabela 46: Frekven�na porazdelitev spremenljivke »organiziranost dela«




Veljaven


Sistem 69 67,6

Skupaj 102 100,0 Vodje so mnenja, da imajo za njihove podrejene velik vpliv dejavniki pohvale, nagrade in priznanja, dodatek k pla�i, nagrada za požrtvovalnost, nagrada za u�inek, uspešnost ter



organiziranost dela. Dejavniki, kot so strokovno usposabljanje in izobraževanje, nagrada za zvestobo ter kariera in napredovanje, pa imajo malo vpliva. 6.3. VERIFIKACIJA HIPOTEZ H1: Za bolj izobražene je bolj kot za manj izobražene pomemben dejavnik pohvale in priznanja za opravljeno delo. Tabela 47: Mere opisne statistike za spremenljivko pohvale in priznanja za opravljeno delo glede na izobrazbo do vklju�no VI stopnje in nad VI stopnjo. pohvale in priznanja za opravljeno delo

N Mean Std.

Deviation Std. Error

95% Confidence Interval for Mean

Minimum

Maximum

Lower Bound

Upper Bound

Lower Bound

Upper Bound

Lower Bound

Upper Bound

Lower Bound

Upper Bound

izobrazba do vkljucno VI stopnje

73 4,18 1,110 ,130 3,92 4,44 1 5

izobrazba nad VI stopnjo 29 3,66 1,203 ,223 3,20 4,11 2 5

Skupaj 102 4,03 1,156 ,114 3,80 4,26 1 5

V povpre�ju tisti z nižjo izobrazbo (do vklju�no VI stopnje) ocenjujejo dejavnik pohvale in priznanja za opravljeno delo za bolj pomemben ko tisti z višjo. Tabela 48: Test homogenosti varianc pohvale in priznanja za opravljeno delo

Levene Statistic df1 df2 Sig.

1,354 1 100 ,247

Pri tabeli homogenosti varianc vidimo, da je p > 0.05. Zato razlike med variancami obeh skupin niso statisti�no pomembne, torej sprejmemo predpostavko o homogenosti varianc. Tabela 49: Test analize variance za preverbo hipoteze o pomembnosti dejavnika pohvale in priznanja za opravljeno delo glede na izobrazbo pohvale in priznanja za opravljeno delo

Sum of

Squares df Mean Square F Sig. Between Groups 5,675 1 5,675 4,391 ,039 Within Groups 129,237 100 1,292 Skupaj 134,912 101



Ker velja v vrstici Betweem Groups stolpec Sig. p < 0.5, so razlike med variancami obeh skupin statisti�no pomembne in lahko hipotezo »Za bolj izobražene je bolj kot za manj izobražene pomemben dejavnik pohvale in priznanja za opravljeno delo« sprejmemo. H2: Ženske so pripravljene v delo vložiti ve� truda kot moški. (se morajo dokazati) Tabela 50: Opisne mere po spolu

Spol N Mean Std. Deviation Std. Error

Mean moški 40 5,78 2,402 ,380 za koliko bi bili pripravljeni

povecati svoj trud ženska 62 4,53 2,527 ,321 Število žensk, ki so odgovorile na to vprašanje, je 62, število moških pa 40. Aritmeti�na sredina strinjanja pripravljenosti pove�anja truda je ve�ja pri moških. Tabela 51: T-test za preverjanje pripravljenosti pove�anja truda glede na spol

Levene's Test for Equality of Variances t-test for Equality of Means

F Sig. t df

Sig. (2-

tailed)

Mean Differe

nce

Std. Error

Difference

95% Confidence

Interval of the Difference

Lower Upper Lower Upper

Lower Upper Lower Upper Lower

za koliko bi bili pripravljeni povecati svoj trud

Equal variances assumed 3,542 ,063 2,47

2 100 ,015 1,243 ,503 ,245 2,240

Equal variances not assumed

2,500

86,410 ,014 1,243 ,497 ,254 2,231

Ker je p > 0.05 (Sig.), lahko predpostavko o homogenosti varianc obdržimo. Ker je v stolpcu Sig. 2-tailed p � 0.05, so razlike med aritmeti�nima sredinama obeh skupin statisti�no pomembne. Zato hipotezo »Ženske so pripravljene vložiti v delo ve� truda kot moški« potrdimo. Razlike med moškimi in ženskami glede pripravljenosti vlaganja truda za delo so dokazane.



H3: Starejši pripisujejo ve�ji pomen varnosti zaposlitve v primerjavi z mlajšimi. Tabela 52: Mere opisne statistike za spremenljivko« varnost zaposlitve glede na starost« varnost zaposlitve

N Mean Std.

Deviation Std. Error 95% Confidence Interval

for Mean Minimum Maximum

Lower Bound

Upper Bound

Lower Bound

Upper Bound

Lower Bound

Upper Bound Lower Bound Upper Bound

starost do 50 let 92 3,93 1,057 ,110 3,72 4,15 1 5

starost nad 50 let 9 4,44 1,014 ,338 3,67 5,22 2 5

Skupaj 101 3,98 1,058 ,105 3,77 4,19 1 5

Iz stolpca Mean vidimo, da v povpre�ju zaposleni, ki so stari nad 50 let pripisujejo ve�ji pomen varnosti zaposlitve kot tisti, ki so stari manj kot 50 let. Tabela 53: Test homogenosti varianc varnost zaposlitve

Levene Statistic df1 df2 Sig.

,008 1 99 ,928

Iz tabele homogenosti varianc vidimo, da velja p > 0.05 in zato razlike med variancami obeh skupin niso statisti�no pomembne in zato lahko predpostavko o homogenosti sprejmemo. Tabela 54: Tabela analize variance za preverbo hipoteze o pomenu varnosti glede na starost varnost zaposlitve

Sum of

Squares df Mean Square F Sig. Between Groups 2,129 1 2,129 1,919 ,169 Within Groups 109,831 99 1,109 Skupaj 111,960 100

Ker v tabeli z naslovom ANOVA v vrstici Between Groups, v stolpcu Sig. Velja, p > 0.05, razlike med variancami skupin niso statisti�no pomembne in hipotezo »Starejši pripisujejo ve�ji pomen varnosti zaposlitve v primerjavi z mlajšimi« zavrnemo.



H4: Vodja oddelka in direktor imata razli�en pogled na dejavnike, povezane z u�inkovitostjo in uspešnostjo dela v primerjavi z tistimi z nižjim položajem. Tabela 55: Opisne mere po skupinah

del mesto vodje in ostale N Mean Std. Deviation Std. Error

Mean višina celotne place ostali 59 4,61 ,810 ,105 vodja in dirketor 42 4,05 1,103 ,170 moznost napredovanja ostali 59 4,02 1,210 ,158 vodja in dirketor 42 3,81 1,234 ,190 ugled in status delovnega mesta v podjetju

ostali 59 3,81 1,058 ,138

vodja in dirketor 42 3,45 1,152 ,178 varnost zaposlitve ostali 59 4,14 ,973 ,127 vodja in dirketor 42 3,76 1,144 ,176 odnos s sodelavci ostali 59 4,69 ,565 ,074 vodja in dirketor 42 4,38 ,825 ,127 odnos z neposrednim vodjo ostali 59 4,46 ,816 ,106 vodja in dirketor 42 4,48 ,740 ,114 pohvale in priznanja za opravljeno delo

ostali 59 4,47 ,878 ,114

vodja in dirketor 42 3,48 1,174 ,181 samostojnost pri delu ostali 59 4,59 ,591 ,077 vodja in dirketor 42 4,62 ,492 ,076 razporeditev delovnega casa

ostali 59 4,07 1,048 ,136

vodja in dirketor 42 3,57 1,309 ,202 moznost dodatnega izobrazevanja

ostali 59 4,15 ,867 ,113

vodja in dirketor 42 3,79 1,389 ,214 visina osnovne place ostali 59 4,42 ,814 ,106 vodja in dirketor 42 3,83 ,908 ,140 povprecna visina mesecne stimulacije

ostali 59 4,32 ,797 ,104

vodja in dirketor 42 3,19 1,418 ,219 zanimivo delo ostali 59 4,47 ,878 ,114 vodja in dirketor 42 4,50 ,741 ,114



Tabela 56: T- test za preverjanje razlik o pogledu na dejavnike dela glede na delovno mesto

Levene's Test for Equality of

Variances t-test for Equality of Means

F Sig. t df Sig. (2-tailed)

Mean Differen

ce

Std. Error

Difference

95% Confidence

Interval of the Difference

Lower Upper Lower Upper Lower Upper Lower Upper Lower Višina celotne place

Equal variances assumed

3,350 ,070 2,957 99 ,004 ,563 ,190 ,185 ,940


2,809 71,087 ,006 ,563 ,200 ,163 ,962

moznost napredovanja


,024 ,877 ,842 99 ,402 ,207 ,246 -,281 ,696


,839 87,393 ,404 ,207 ,247 -,284 ,699

ugled in status delovnega mesta v podjetju

Equal variances assumed 3,780 ,055 1,629 99 ,106 ,361 ,222 -,079 ,801


1,606 83,704 ,112 ,361 ,225 -,086 ,808

Varnost zaposlitve


2,255 ,136 1,768 99 ,080 ,374 ,211 -,046 ,793


1,720 79,268 ,089 ,374 ,217 -,059 ,806

odnos s sodelavci


5,908 ,017 2,271 99 ,025 ,314 ,138 ,040 ,588


2,136 67,612 ,036 ,314 ,147 ,021 ,607

odnos z neposrednim vodjo


,226 ,636 -,117 99 ,907 -,019 ,159 -,333 ,296


-,119 93,278 ,906 -,019 ,156 -,328 ,291

pohvale in priznanja za opravljeno delo

Equal variances assumed 12,61 ,001 4,891 99 ,000 ,998 ,204 ,593 1,403


4,662 72,088 ,000 ,998 ,214 ,571 1,425

samostojnost pri delu


,663 ,417 -,232 99 ,817 -,026 ,111 -,247 ,195




-,239 96,522 ,812 -,026 ,108 -,240 ,189

razporeditev delovnega casa

Equal variances assumed 8,902 ,004 2,113 99 ,037 ,496 ,235 ,030 ,962


2,036 75,795 ,045 ,496 ,244 ,011 ,982

moznost dodatnega izobrazevanja

Equal variances assumed 21,31 ,000 1,632 99 ,106 ,367 ,225 -,079 ,813


1,514 63,469 ,135 ,367 ,242 -,117 ,851

Visina osnovne place


,014 ,905 3,423 99 ,001 ,590 ,172 ,248 ,933


3,360 82,248 ,001 ,590 ,176 ,241 ,940

povprecna visina mesecne stimulacije

Equal variances assumed 29,14 ,000 5,105 99 ,000 1,132 ,222 ,692 1,571


4,672 59,402 ,000 1,132 ,242 ,647 1,616

zanimivo delo


,183 ,670 -,153 99 ,879 -,025 ,166 -,355 ,305


-,157 96,081 ,875 -,025 ,162 -,346 ,295

Pri dejavnikih najprej pogledamo vrednost Sig., kjer dobimo informacije za nadaljnje preverjanje hipotez. Dejavniki, pri katerih je p � 0,05, gledamo stolpec Sig (2-tailed) ter spodnjo vrstico Equal variances not assumed. Kjer velja p � 0,05 so razlike med aritmeti�nima sredinama statisti�no pomembne, zato lahko posplošimo razlike med vzorcema na celotno populacijo s 5 % tveganjem. Hipotezo »Vodja oddelka in direktor imata razli�en pogled na dejavnike, povezane z u�inkovitostjo in uspešnostjo dela v primerjavi z tistimi z nižjim položajem« potrdimo pri naslednjih dejavnikih:

- odnos s sodelavci, - pohvale in priznanja za opravljeno delo, - povpre�na višina mese�ne stimulacije.

Kjer pa velja p > 0,05, razlike med aritmeti�nima sredinama obeh skupin niso statisti�no pomembne. To pa pomeni, da nismo uspeli dokazati, da bi razlike našega vzorca veljale za celotno populacijo in zato hipotezo »Vodja oddelka in direktor imata razli�en pogled na



dejavnike, povezane z u�inkovitostjo in uspešnostjo dela v primerjavi z tistimi z nižjim položajem« zavrnemo pri naslednjih dejavnikih:

- razporeditev delovnega �asa, - možnost dodatnega izobraževanja,

Dejavniki, pri katerih je p > 0,05, gledamo stolpec Sig (2-tailed) ter zgornjo vrstico Equal variances assumed. Kjer velja p > 0,05, razlike med statisti�nima sredinama obeh skupin niso statisti�no pomembne in nismo uspeli dokazati, da bi razlike vplivale za celotno populacijo. Tu hipotezo »Vodja oddelka in direktor imata razli�en pogled na dejavnike, povezane z u�inkovitostjo in uspešnostjo dela v primerjavi z tistimi z nižjim položajem« zavrnemo pri naslednjih dejavnikih:

- možnost napredovanja, - ugled in status delovnega mesta v podjetju, - varnost zaposlitve, - odnos z neposrednim vodjo, - samostojnost pri delu, - zanimivo delo.

Dejavniki, pri katerih je p � 0,05, gledamo stolpec Sig (2-tailed) ter zgornjo vrstico Equal variances assumed. Kjer velja p � 0,05, so razlike med aritmeti�nima skupinama statisti�no pomembne. Torej lahko razlike med vzorcema posplošimo s 5% tveganjem. Hipotezo »Vodja oddelka in direktor imata razli�en pogled na dejavnike, povezane z u�inkovitostjo in uspešnostjo dela v primerjavi z tistimi z nižjim položajem« sprejmemo pri naslednjih dejavnikih:

- višina celotne pla�e, - višina osnovne pla�e.

�e povzamemo, lahko hipotezo »Vodja oddelka in direktor imata razli�en pogled na dejavnike, povezane z u�inkovitostjo in uspešnostjo dela v primerjavi z tistimi z nižjim položajem« zavrnemo pri naslednjih dejavnikih:

- razporeditev delovnega �asa, - možnost dodatnega izobraževanja, - možnost napredovanja, - ugled in status delovnega mesta v podjetju, - varnost zaposlitve, - odnos z neposrednim vodjo, - samostojnost pri delu, - zanimivo delo.

in sprejmemo pri dejavnih:

- odnos s sodelavci, - pohvale in priznanja za opravljeno delo, - povpre�na višina mese�ne stimulacije,



- višina osnovne pla�e - višina celotne pla�e.

6.4. UTEMELJITEV PREDLAGANEGA SISTEMA Moj namen pri izdelavi sistema pla� nagrajevanja je motivirati zaposlene, zagotavljati njihovo prizadevnost pri delu in pove�ati vloženi trud, katerega rezultat naj bi bila ve�ja uspešnost posameznika, skupine in nenazadnje tudi podjetja. Prizadeven in uspešen delavec je lahko uspešen le, �e so njegove naloge natan�no opredeljene in cilji dolo�eni. Delavcu mora biti jasno, kaj je njegovo delo in kateri so cilji, ki jih mora dose�i. Poleg tega pa ga je treba informirati o njegovih uspehih in neuspehih pri doseganju ciljev, saj lahko edino tako spremeni svoje vedenje in vloženi trud pri delu. Shinn navaja, da motiviran �lovek združuje glagole s samostalniki: dolo�i svoje cilje (samostalniki) in deluje, da bi jih dosegel (glagoli) (Shinn, 1999, str. 30). V strokovni literaturi, ki sem jo pregledovala, sem prišla do spoznanja, da se je pri oblikovanju stimulativnega dela pla�e nemogo�e držati samo enega modela stimuliranja. Namen moje specialisti�ne naloge je bil ugotoviti, kako pla�ilni sistem vpliva na motivacijo zaposlenih v hotelirstvu. Iz rezultatov moje raziskave vidimo, da variabilni del, dodan k pla�am, zelo pogosto kot sistem za motivacijo, ki ga uporabljajo v hotelih po Sloveniji. Le-ta je najve�krat odvisna od doseganja na�rtov, storjenih napak ter anket in reklamacij, ki nam služijo kot odvisen pokazatelj kakovost storitev, ki so jih bili gosti deležni. Želje zaposlenih glede tega, kaj bi moralo vplivati na variabilni del so predvsem kakovostno opravljeno delo, u�inkovitost, zanesljivost in samostojnost pri delu. Torej, �e delaš dobro si za to tudi nagrajen. Zelo zanimiv je tudi rezultat raziskave pomembnosti dejavnikov, ki so povezani z u�inkovitostjo in uspešnostjo dela. Dejavnike sem dala oceniti zaposlenim in nato še vodjem, da bi povedali, kako so ti dejavniki pomembni za zaposlene. Razhajanja so bila v treh dejavnikih: višina celotne pla�e, možnost napredovanja in zanimivo delo. Te tri dejavnike so zaposleni ocenili kot zelo pomembne. Vodjem pa se je pomen teh dejavnikov zdl manjši. Zanimivo je tudi dejstvo, da so zaposleni pri dodeljenih dodatnih nalogah pripravljeni pove�ati svoj trud in napor brez zagotovljene denarne nagrade (24,5 % odgovorov), takoj za tem pa je najpogostejši odgovor, da bi za dodatne naloge želeli ve� kot 15 odstotkov osnovne pla�e (22,5 % odgovorov). Kot je na seminarju svetovne turisti�ne organizacije pripomni Turpault, je »kakovost lepota v o�eh opazovalca«. Ne glede na to ali pride v luksuzen hotel poslovnež ali pa turist, bosta verjetno oba imela isti cilj – sprostitev. Zadnji bo zadovoljen že z svežimi rjuhami in prižgano lu�jo na koncu hodnika do kopalnice, medtem ko bo poslovnež pri�akoval preprogo, televizor z velikim zaslonom in veliko



malenkosti v kopalnici ter izjemo hitro postrežbo v sobo. Kakovost vendarle lahko obstaja tako v hotelu z eno zvezdico kot tudi v tistem s petimi (Turpault, 1994, str. 57).

7. ZAKLJU�KI V zaklju�ku želim poudariti podro�ja, na katere sem se osredoto�ila v mojem delu. Prva je motivacija, druga je kakovost storitev in tretja je povezava obeh – izdelan sistem nagrajevanja zaposlenih. Delavce, ki imajo znanje, denar ne motivira na takšen na�in, kot lahko razberemo v literaturi. Ravno to je pokazal tudi rezultat hipoteze 1 (tabela 57). Motivira jih toliko, da pridejo na delovo mesto in da delajo, vendar ob tem ne izkoriš�ajo maksimalno svoih zmožnosti in znanja. Predvsem bi v mojem delu poudarila priložnost, ki jo imajo podjetja, �e želijo imeti visoko motivirane delavce. To so predvsem odnosi znotraj podjetja, ki temeljijo na medsebojnem zaupanju in spoštovanju med zaposlenimi, sodelovanju, dobri interni obveš�enosti in odprtem pretoku znanja in informacij. Predvsem na tem podro�ju, bi se dalo še marsikaj izboljšati v Sloveniji. Po mojem mnenju bi morala iti dobra in visoko motivirana organizacijska kultura eden izmed glavnih ciljev podjetja. Predlogi zaposlenih glede dejavnikov, ki bi vplivali na variabilni del, so v raziskavi pokazale ravno to – kakovostno opravljeno delo, odnos do zaposlenih, samostojnost pri odlo�anju in pove�anje odgovornosti, skratka to, kar menim, da bi moral biti eden izmed ciljev podjetja. Kot je pokazala analiza rezultatov moje raziskovalne naloge, imajo vodilni ljudje druga�en pogled na dejavnike, povezane z u�inkovitostjo in uspešnostjo dela kot ostali zaposleni v hotelirstvu po Sloveniji (tabela 57). To se predvsem pozna pri dejavnikih, ki se nanašajo na pla�o in pla�ilni sistem. To so: višina celotne pla�e, povpre�na višina mese�ne stimulacije, višina osnovne pla�e, pohvale in priznanja za opravljeno delo ter odnos s sodelavci. Zanimiv rezultat raziskave je tudi, da so ženske pripravljene za delo vložiti ve� truda kot moški. To kaže, da je potrebno biti še toliko bolj pozoren pri izbiri dejanvikov, ki bi vplivali na variabilni del. Kakovost storitev je drugo podro�je, na katerega sem se opirala v mojem delu. Že v nalogi sem opisala njegovo pomembnost. Turisti�na potovanja so v porastu, lojalnih strank je zaradi izjemo velike ponudbe vedno manj in zato je kakovost storitev nujno potrebna tako za ohranjanje lojalnosti kot tudi za dober odziv in glas tistih, ki so storitve uporabljali le enkrat. Najpogostejši odgovor na vprašanje, kateri dejavnik bi moral najbolj vplivati na variabilni del, je bil ravno kakovostno opravljeno delo. Z dobro izdelanim sistemom nagrajevanja imamo priložnost dose�i, da se bodo zaposleni v hotelirstu za svoje delo potrudili in s tem bodo ob koncu meseca nagrajeni, podjetje pa bo imelo zadovoljne stranke. �e povežem prvi dve misli – motivacijo in kakovost storitev, pridem do dobrega sistema nagrajevanja. Analiza odgovorov kaže, da tisti, ki sistema nagrajevanja še nimajo



uvedenega, si le-tega želijo imeti. Analiza rezultatov raziskave je pokazala, da je višina osnovne pla�e za zaposlene bolj pomembna, kot višina mese�ne stimulacije. To nam potrdi tudi predlog zaposlenih, da želijo sistem pla�, ki bo jasno dolo�en in da bodo vedeli, od �esa je odvisen. Literatura omenja razli�en vpliv nagrad na zaposlene. Vendar pa rezultati moje raziskave pokažejo še dodaten dejavnik, ki vpliva na u�inek nagrad in ga v literaturi nisem zasledila. To je izobrazba. Povzetki analize rezultatov kažejo, da dejavnik pohvale in priznanja za opravljeno delo vpliva bolj na tiste z višjo izobrazbo (tabela 57). Ravno tako zaposleni temu dejavniku pripisujejo ve�ji pomen, kot menijo njihovi vodje. Ob dobri predpripravi na uvedbo sistema pla� in preu�itvi, lahko dosežemo izboljšanje medsebojnih odnosov, boljšo obveš�enost, boljšo kakovost storitev in kar je najpomembneje, dobro motivirano ekipo zaposlenih, ki lahko podjetje spravi korak pred konkurenco. Tabela 57: Preglednica hipotez in zaklju�kov ŠT. HIPOTEZA STATUS

H1 Na bolj izobražene bolj kot na manj izobražene vpliva dejavnik pohvale in priznanja za opravljeno delo. Sprejmemo

H2 Ženske so pripravljene vložiti v delo ve� truda kot moški. Sprejmemo H3 Starejši pripisujejo ve�ji pomen varnosti zaposlitve v primerjavi z mlajšimi. Zavrnemo

H4 Vodilni ljudje imajo druga�en pogled na dejavnike, povezane z u�inkovitostjo in uspešnostjo dela kot ostali.

Višina celotne pla�e Sprejmemo Možnost napredovanja Zavrnemo Ugled in status delovnega mesta v podjetju Zavrnemo Varnost zaposlitve Zavrnemo Odnos s sodelavci Sprejmemo Odnos z neposrednim vodjo Zavrnemo Pohvale in priznanja za opravljeno delo Sprejmemo Samostojnost pri delu Zavrnemo Razporeditev delovnega �asa Zavrnemo Možnost dodatnega izobraževanja Zavrnemo Višina osnovne pla�e Sprejmemo Povpre�na višina mese�ne stimulacije Sprejmemo

Zanimivo delo Zavrnemo

Kako dolo�iti sistem, ki bi ustrezal posameznemu podjetju, je delo vodje oziroma direktorja. Na voljo so razli�ne teorije in razlage, vendar pa te lahko le pripomorejo k oblikovanju lastnega sistema nagrajevanja. To je težka naloga, pri kateri moramo upoštevati mnoge dejavnike, ki vplivajo sistem dela in zaposlene. Predlogi zaposlenih, ki sem jih zbrala, kažejo, da želijo sistem pla�, kjer bi za svoje delo bili ocenjeni in temu primerno tudi nagrajeni. V moji raziskovalni nalogi sem prikazala možen sistem pla� in nagrajevanja ter navedla nekatere druge predloge, ki bi posledi�no vplivali na zadovoljstvo zaposlenih v hotelu. O kakovosti mojega predloga je še prehitro govoriti. �ez �as se bodo gotovo pokazale možne dopolnitve in elementi, ki jih lahko vklju�imo ali spremenimo. Najbolj pomembno je, da



bodo zaposleni natan�no obveš�eni o tem, kaj se od njih pri�akuje ter da bodo za dobro delo in prizadevnost tudi nagrajeni.

7.2. NASVETI ZA SPREMEMBE NAGRAJEVANJA Kolektivne in individualne pogodbe so pripomogle k izboljšavam na podro�ju pla� in nagrajevanja. Osnovna pla�a je tista, ki izraža zahtevnost dela in ji ve�ina še vedno pripisuje precejšen pomen. Stimulativni del, ki pa spodbuja uspešnost zaposlenega in tudi podjetja, pa je velikokrat premalo cenjen. Tu se vedno sre�ujemo s problemom višine stimulativnega dela, ki mora biti tolikšen, da bosta z njim zadovoljna tako zaposleni kot delodajalec. Vedno moramo imeti v mislih to, da mora sistem pozitivno vpivati predvsem na zaposlene. Ko oni sprejmejo ta sistem, je zmaga na strani delodajalca. Dvig motivacije ne vpliva dobro samo na posameznika, temve� tudi na organizacijo kot celoto. Pove�a se pripravljenost za delo, storilnost, kar pa lahko prinese tisto, kar je za vsako organizacijo najpomembnejše – konkuren�no prednost. Motivirano osebje je zaklad podjetja. Sistem pla�, ki vklju�uje tudi variabilni del pri pla�i, je glede na raziskovalno nalogo zelo pogosto uporabljena metoda v hotelirstvu po Sloveniji. Zaradi specifi�nosti te panoge, ki je v ve�ini primerov odvisna od sezonskih in izvensezonskih nihanj zasedenosti kapacitet, se je uveljavil variabilni del, ki je lahko tudi negativen. Na višku sezone, ko je gostov veliko, zaposleni za svoje delo prejmejo višjo pla�o, kot takrat, ko dela ni. To kaže na zavedanje vodilnih v tej panogi o pomembnosti ravnanja s kadri. Priporo�ilo glede na analizo rezultatov bi bilo, da bi bilo potrebno podrobno preu�iti obstoje�i sistem nagrajevanja in pri tem posvetovanje z vodji ter na koncu morebitne spremembe, ki bi lahko prinesle boljše rezultate. Dobro bi bilo upoštevati želje zaposlenih, ki so v moji raziskovalni nalogi izpostavili, da želijo nagrado za kakovostno opravljeno delo, u�inkovitost, zanesljivost, samostojnost itd. V podjetjih, kjer pa sistem nagrajevanje še ni uveden pa naj o tem pri�nejo razmišljati, saj so ljudje, predvsem tisti z ve�jo izobrazbo pripravljeni vložiti v svoje delo ve� truda brez zagotovljene nagrade, �e bi za to kdaj prejeli kakšno pohvalo. Glede na to, da izobrazba vpliva na pomen nefinan�nih dejavnikov, bi se lahko izognili marsikateri težavi, �e bi bili na to pozorni, ko bi zaposlovali in izbirali nov kader. Vse izzive ustvarja in rešuje �lovek, ljudje v organizaciji, ki imajo ustrezne sposobnosti, znanje in izkušnje. Toda najve�ji ali eden najve�jih izzivov pa je, kako pridobiti, razviti in vzdrževati kadre z visoko stopnjo motiviranosti, ki naj bi bili voljni in zmožni reševati probleme tako, da bi bili vsaj en korak pred konkurenco.



8. VIRI IN LITERATURA 1. Bolle de Bal, Marcel (1990) Pla�ilo za uspešnost v sodobni družbi, Moderna organizacija, Kranj 2. Cusumano, James A. (2007) �lanek, ki obravnava �arovnijo motivacije, MojeDeloRevija, julij in avgust 2007, str. 34 - 35 3. DeCenzo, David, Robbins, Stephen (1988) Personnel/Human Resource Management, Prentice Hall, New Jersey 4. Denny, Richard (1997) O motivaciji za uspeh, Gospodarski vestnik, Ljubljana 5. Detela, Milan (1972) Gostinstvo in gostinske gospodarske organizacije, DZS, Ljubljana 6. Florjan�i�, J., Jesenko, J., Ben�i�, M. (1998) Management v turizmu 2, Moderna organizacija, Kranj 7. Friedl, Andrej (2005) �lanek, Združiti znanje, prakso in pogum, Glas gospodarstva, str. 56 8. Grubiša, Nikola (2001) Motivacija: kako organizirati poslovanje in motivirati zaposlene, Marbona, Ljubljana 9. Gray, William S. (1990) Hotel and motel management and operations, USA 10. Hudman, L., Hawkins, D. (1989) Tourism in contemporary society, Prentice Hall, New Jersey 11. Jan, Irena (2002) �lanek, ki obravnava motivacijo zaposlenih v upravnih enotah, Organizacija, 35, stran 114 - 123 12. Keenan, Kate (1996) Kako motiviramo, Mladinska knjiga, Ljubljana 13. Langer, Michael (1997) Service quality in tourism, Peter Lang, Frankfurt am Main 14. Lepenk, Nevenka (1996) Oblike motiviranja za delo in njihovi u�inki, diplomska naloga, Univerza v Ljubljani 15. Lockwood, A., Medlik, S. (2001) Tourism and hospitality in the 21st century, Butterworth Heinemann, Oxford 16. Nemec Rudež, Helena (2006) Intelektualni kapital v turizmu, Turistica, Portorož



17. Možina, Stane (1998) Management kadrovskih virov, Fakulteta za družbene vede, Ljubljana 18. Marketing Magazin 313, Slovenska znanstvena revija za trženje, �lanek: Vpliv zadovoljstva gostov na njihovo zvestobo, mag. Mateja Tomin Vu�kovi�, str. 11-15 19. Mihali�, Renata (2006) Management �loveškega kapitala, Mihali� in Partner, Škofja Loka 20. Metz, R., Gruener, H., Kessler, T. (2006) ABC kuharstva, strežbe in hotelirstva, Tehniška založba Slovenije, Ljubljana 21. Musek, Janek (1982) Osebnost, Univerzum, Ljubljana 22. Poga�nik, Vid (1997) Lestvice delovne motivacije, Produktivnost, Center za psihodiagnosti�na sredstva, Ljubljana 23. Planina, Janez (1996) Uvod v turizem, Visoka šola za hotelirstvo in turizem, Portorož 24. Pinteri�, Jan (2004) �lanek, Nematerialna motivacija, zakaj samo denar v�asih ni dovolj, Glas gospodarstva, stran 56-57 25. Stroebe, Rainer W. (1997) Motivation, Sauer, Heidelberg 26. Sang, Kim H. (2001) 1001 na�in, kako motivirati sebe in druge, Tuma, Ljubljana 27. Shinn, George (1999) �udež motivacije, Tuma, Ljubljana 28. Šinko, Bojan (2000) Psihologija dela, Doba, Maribor 29. Trunkl, R. (2003) Izbrane vsebine psihologije za boljše razumevanje turizma, Turistica, Portorož 30. Turnšek, Janez (2002) Turizem za prakti�no rabo, Mohorjeva Hermagoras, Ljubljana 31. Turpault, P.A. (1994) WTO seminar on ''Quality – a chalenge for tourism'', Madrid 32. Uhan, Stane (1999) Na�rtovanje pla�, Moderna organizacija, Kranj 33. Uhan, Stane (2000) Vrednotenje dela II., Moderna organizacija, Kranj



VIRI Interna gradiva Hotela Plesnik Splošna kolektivna pogodba za gospodarske dejavnosti (Uradni list RS, št. 40/97) Kolektivna pogodba dejavnosti trgovine Slovenije (UL RS št. 10/98) Zakon o delovnih razmerjih (Uradni list RS, št. 42/2002, 05/15/2002) Zakon o pokojninskem in invalidskem zavarovanju (Uradni list RS, št. 26/2003) Primeri dobrih praks ravnanja s �loveškimi viri: http://www.mg.gov.si/fileadmin/mg.gov.si/pageuploads/turizem /programi/Za_podjetja_-_primeri_dobrih_praks_s_CV.pdf, 29.6.2007



PRILOGA 1 TABELA ZA OCENJEVANJE ZAPOSLENIH PRIMER ZA DELOVNO MESTO V STREŽBI Zap.št Merilo To�ke Skupaj 1 Doseganje finan�nega plana (gledano

samo za strežbo) 0 1 2 3 4 5

Manj kot xx eur x Od xx do xx eur x Od xx do xx eur x Od xx do xx eur x Od xx do xx eur x

Ve� kot xx eur x

2 Kakovost opravljenih storitev - strežba 0 1 Kakovost/izgled postrežbe hrane in pija�e

Pritožbe/zadovoljstvo strank Opis ponudbe/svetovanje pri naro�anju hrane in pija�e (koliko hrane po naro�ilu in butel�ne pija�e je bilo prodano)

Doslednost in natan�nost dela







Nad 10 let x

Skupaj število to�k



PRILOGA 2 TABELA ZA OCENJEVANJE ZAPOSLENIH PRIMER ZA DELOVNO MESTO RECEPCIJA Zap.št Merilo To�ke Skupaj 1 Doseganje finan�nega plana (gledano

samo za recepcijo) 0 1 2 3 4 5

Manj kot xx eur x Od xx do xx eur x Od xx do xx eur x Od xx do xx eur x Od xx do xx eur x

Ve� kot xx eur x

2 Kakovost opravljenih storitev - recepcija

0 1

Težave pri vpisu/izpisu gostov Pritožbe/zadovoljstvo strank Opis ponudbe/svetovanje pri naro�anju dodatnih storitev (masaža)








Nad 10 let x




PRILOGA 3 TABELA ZA OCENJEVANJE ZAPOSLENIH PRIMER ZA DELOVNO MESTO SOBARICE/GOSPODINJE Zap.št Merilo To�ke Skupaj 1 Doseganje plana no�itev 0 1 2 3 4 5

Manj kot xx no�itev x Od xx do xx no�itev x Od xx do xx no�itev x Od xx do xx no�itev x Od xx do xx no�itev x

Ve� kot xx no�itev x

2 Kakovost opravljenih storitev - sobarice

0 1

�isto�a sob, sanitarij in ostalih prostorov

Pritožbe/zadovoljstvo strank Gospodarnost pri predaji in prevzemu blaga za pralnico








Nad 10 let x


MOTIVACIJSKI VIDIK VREDNOTENJA DELA NA PODRO JU …diplome.fov.uni-mb.si/spec/12929Plesnik.pdf ·...

Documents

Transcript of MOTIVACIJSKI VIDIK VREDNOTENJA DELA NA PODRO JU …diplome.fov.uni-mb.si/spec/12929Plesnik.pdf ·...