UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA

Facultad de Ingeniería Industrial y de Sistemas

CURSO:

LOGISTICA EMPRESARIAL

Docente:

Ing. LEONIDAS BENITO ZARATE OTAROLA

TEMA:

DIAGNOSTICO Y MEJORA DEL SISTEMA LOGÍSTICO DE LA EMPRESA CORPORACIÓN LINDLEY

Integrantes:

Ibarra Reynoso, Jesús Marcelo Calla, Juan Ramirez Curi, Luis Reyes Saenz, Edward Solis Peña, Victor

2014-I2014-I

ContenidoRESUMEN...........................................................................................................................................2

INTRODUCCIÓN..................................................................................................................................4

CAPÍTULO I: PENSAMIENTO ESTRATÉGICO........................................................................................5

1.1. DIAGNÓSTICO FUNCIONAL......................................................................................................5

1.1.1. BREVE HISTORIA DE LA EMPRESA.....................................................................................5

1.1.2. ORGANIZACIÓN GENERAL Y DE LOGÍSTICA.......................................................................5

1.1.3. PRODUCTOS, PROCESOS Y TECNOLOGÍA..........................................................................7

1.1.4. CADENA DE VALOR DE PORTER........................................................................................9

1.1.5. CINCO FUERZAS DE PORTER...........................................................................................10

1.1.6. ANALISIS PESTEL.............................................................................................................11

1.2. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO.................................................................................................13

1.2.1. MISIÓN, VISIÓN, VALORES..............................................................................................13

1.2.2. ANALISIS FODA...............................................................................................................14

1.2.3. MATRIZ FODA.................................................................................................................15

1.2.4. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS.............................................................................................15

CAPÍTULO II: DIAGNOSTICO DEL SISTEMA LOGÍSTICO......................................................................16

2.1 SISTEMA ADMINISTRATIVO....................................................................................................16

2.2 SISTEMA DE INFORMACION...................................................................................................16

2.3 SISTEMA ADMINISTRATIVO PRODUCTIVO..............................................................................17

2.3.1 CAPACIDAD PRODUCTIVA Y VOLUMENES DE VENTAS ANUAL ACTUAL...........................17

2.4. SISTEMA LOGÍSTICO..............................................................................................................20

2.4.1. RELACIÓN DE POLÍTICAS, PROCEDIMIENTOS E INSTRUCCIONES ESTABLECIDOS............21

2.4.2. PRINCIPALES FLUJOGRAMAS, INCLUIDOS DENTRO DE LOS PROCEDIMIENTOS..............23

2.4.3. PRINCIPALES DIAGRAMAS DOP DE LOS PROCESOS PRODUCTIVOS................................27

2.4.4. ÍNDICE DE ROTACIÓN DE INVENTARIOS.........................................................................28

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RESUMEN

Corporación Lindley (CJRL) se dedica a la elaboración, embotellamiento y venta de gaseosas y aguas gasificadas y de mesa, pulpas y néctares de frutas. A través de la adquisición de embotelladora ELSA en el 2004, CJRL se consolidó como la principal empresa de bebidas no alcohólicas del Perú. Su principal negocio es el de gaseosas, y cuenta una participación promedio de alrededor del 61%

Durante los últimos cinco años. CJRL maneja marcas importantes como Coca-Cola e Inca Kola, entre otras, altamente reconocidas por el consumidor peruano.

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INTRODUCCIÓN

Corporación Lindley está camino a convertirse en una empresa de clase  mundial que cree firmemente en un  crecimiento sostenible, donde el  desarrollo económico esté equilibrado con un desarrollo ambiental, social y de una adecuada gestión de la cadena de suministros generando valor a todos nuestros grupos de interés. Esto ha sido traducido en el 2012 en el desarrollo de un nuevo modelo de estrategia que los compromete con cinco Imperativos Estratégicos:Talento Comprometido, Infraestructura, Productividad, Óptimo servicio al mercado y Sustentabilidad, imperativos que guiarán su desempeño empresarial.Con este trabajo monográfico  buscamos diagnosticar, mejorar e innovar el sistema logístico de la empresa en base al  desempeño obtenido en el últimos años desde 2008 al 2011. Se analizó en este periodo la estructura organizacional de la Empresa, el sistema administrativo, el sistema logístico, el sistema de información, el sistema de inventarios, etc...,  para mejorar la efectividad, la toma de decisiones y todo lo concerniente a los sistemas de gestión.

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CAPÍTULO I: PENSAMIENTO ESTRATÉGICO

1.1. DIAGNÓSTICO FUNCIONAL

1.1.1. BREVE HISTORIA DE LA EMPRESA

La historia de la Corporación José R. Lindley S.A. (CJRL) empieza en el año 1910 cuando el matrimonio británico conformado por Don José R. Lindley y Doña Martha Stoppanie de Lindley llega al Perú y se establece en el Distrito del Rímac, en un pequeño terreno de 200 m2 ubicado en el Jirón Cajamarca 371. En este terreno fundan una empresa para elaborar y procesar bebidas gasificadas a la cual nombran Fábrica de Aguas Gasificadas Santa Rosa.

En 1928 la empresa familiar se transforma en la sociedad anónima José R. Lindley e Hijos S.A. y en el año 1935 , con motivo del Cuarto Centenario de la fundación de la ciudad de Lima, se lanza al mercado el producto INCA KOLA, con la frase: “Inca Kola solo hay una y no se parece a ninguna”.

Durante los siguientes 25 años la empresa continúa modernizando e incrementando su capacidad de producción. Además, lanza una nueva presentación de Inca Kola, empleando botellas de vidrio con el logotipo y la imagen del inca en alto relieve.

1.1.2. ORGANIZACIÓN GENERAL Y DE LOGÍSTICA

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Representantes Legales de CORPORACION LINDLEY S.A

Director: Rodriguez Larrain Salinas Cesar Emilio

Director: Paredes Stagnaro Luis Augusto

Presidente Ejecutivo: Lindley Taboada Johnny

Apoderado: Sanchez Aliaga Leonel

Gerente General: Lindley Suarez Johnny Robinson

Apoderado: Collazos Olazo Lucio Agustin

Apoderado: Silva Vela Judit

Jefe: Mathews Valverde Bertha Lucia

Gerente Ejecutivo: Rocha Vieira Cleber

El capital social suscrito y pagado de Corporación Lindley es de S/. 580’981,459 representado por 580’981,459 acciones comunes con derecho a voto con valor nominal de S/. 1.00, cada una. Los titulares con más del 5% del capital social al cierre de 2012 son:

ACCIONES DE INVERSIÓN

A fines del año 2012, la estructura accionaria de inversión asciende a 71’965,514 acciones de inversión con un valor nominal de S/. 1.00 cada una de ellas, pertenecientes a 2,842 accionistas.

Al 31 de diciembre de 2012, los titulares de acciones de inversión con más del 5% de la cuenta de acciones de inversión son los siguientes:

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Las principales dimensiones de Corporación Lindley, se detallan a continuación:

1.1.3. PRODUCTOS, PROCESOS Y TECNOLOGÍA

PRODUCTOS

La principal actividad de Corporación Lindley es la elaboración, embotellamiento, distribución y venta de bebidas no alcohólicas, aguas gasificadas y de pulpas y néctares de frutas, utilizando marcas de empresas vinculadas al Grupo: Corporación Inca Kola Perú S.R.L., Schweppes Holdings Limited y The Coca-Cola Company, a través de contratos de franquicia. En enero de 2004, Corporación Lindley adquirió el 81.73% de Sociedad de Cartera del Pacífico S.R.L. – SOCAP, con lo que obtuvo una participación accionaria del 67.83% del capital social de Embotelladora Latinoamericana S.A. – ELSA, que en esa fecha era el embotellador de las marcas de The Coca-Cola Company en Lima, en Trujillo y en el sur del Perú. La Empresa realizó esta adquisición como parte del desarrollo de su Negocio, con el propósito de consolidar el sistema de embotellado de los productos Coca-Cola e Inca Kola en el Perú, para asegurar el fortalecimiento de estas marcas en el mercado peruano y así tener una mejor estructura para atender a sus clientes y consumidores. SOCAP, ELSA, Sociedad de Inversiones J.R. Lindley S.A.C. y Embotelladora Piura S.A., fueron  fusionadas, dando cumplimiento a la obligación administrativa incluida en el contrato del préstamo sindicado, firmado para adquirir la participación de SOCAP mencionada.

La cartera de productos de Corporación Lindley está constituida por las marcas: Inca Kola, Inca Kola Zero, Coca-Cola, Coca-Cola Zero, San Luis, Fanta, Frugos, Sprite, Sprite Zero, Crush, Powerade, Aquarius, Kola Inglesa, On PW, Schweppes, Bimbo, Burn. El segmento de bebidas carbonatadas es el de mayor importancia en términos de volumen de ventas, sin embargo, las otras categorías han venido mostrando mayores tasas de crecimiento en los últimos años.El cuadro inferior muestra la evolución en las ventas totales de los productos de Corporación Lindley. Los productos de Corporación Lindley están clasificados en:

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a. Bebidas carbonatadas

Las principales marcas son Inca Kola, Inca Kola Zero,Coca-Cola, Coca-Cola Zero, Fanta, Sprite, Sprite Zero,Crush, Kola Inglesa, Bimbo.

b. Aguas de mesa

Conformada por la marca San Luis.-Aguas saborizadas-Conformada por la marca Aquarius.

c. Néctares de frutas

Conformada por la marca Frugos.

d. Bebidas isotónicas

La marca Powerade (que combina sales, minerales, carbohidratos y vitamina B) está dirigida al segmento de consumidores físicamente activos de todas las edades.

e. Bebidas energizantes

Comprendida por la marca Burn.

TECNOLOGÍA

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Corporación Lindley, siempre ha ido de la mano con los avances tecnológicos y muestra de eso es la inauguración de las nuevas líneas de producción y ampliación de su planta en el callao.Se trata de una de las nueve plantas de corporación Lindley en el país y es considerada como una de las mejores plantas industriales de Latinoamérica, por el uso racional del agua y energía y el control de la emisión de gases en apoyo de la conservación del medio ambiente

1.1.4. CADENA DE VALOR DE PORTER

cadena de valor proveedores

cadena de valor de empresa

cadena de valor de canales

cadena de valor de clientes

Los principales proveedores son: En cuanto a las botellas de vidrio, su proveedor principal es Owens-illinois Perú S.A., quien es el fabricante de envases de vidrio más importante de todo el Perú. Con respecto a los proveedores de azúcar cuentan con una amplia variedad. Para la utilización de Agua en la planta se cuenta con pozos ubicados dentro de la misma.

Corporación José R. Lindley S.A.

Corporación José R. Lindley S.A.

Suman un total 240,000 clientes a través de sus 49 Centros de Distribución Autorizados, siendo Lima el mercado más grande con 11 Distribuidores y 640 Vendedores que atienden a su vez a 94,000 Clientes. Además de Supermercados e hipermercados.

1.1.5. CINCO FUERZAS DE PORTER

Fuerza 1: Amenaza de entrada de nuevos competidores

El ingreso de nuevos competidores debe estar respaldado por una importante inversión dada las economías de escala que se requiere para  la elaboración y embotellamiento de las bebidas. A su vez, las preferencias de los consumidores y posicionamiento actual de las marcas Inca Kola y Coca Cola, impiden que nuevas marcas ingresen al mercado.

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Por otro lado, el grupo Añaños con su marca Kola Real, supo ganar mercado vendiendo a precios bajos, dejando poco margen de ganancias y haciendo poco atractivo el ingreso de nuevas empresas en el sector. Otro factor importante es el sistema de distribución debido a la integración vertical que se maneja, lo que llevaría que cualquier competidor nuevo que pretenda entrar al mercado deberá armar y crear su propia cadena de distribución.

Fuerza 2: Poder de negociación de los proveedores

El principal producto para la elaboración de las bebidas gasificadas es el concentrado (cerca de 40% del costo), comprado a The Coca Cola Company. Los precios del concentrados son determinados por TCCC, los cuales pueden variar sus precios a su criterio, sin embargo, con el fin de asegurar el crecimiento de su marca y generar eficiencias, la empresa forma parte de CLSA con el 30% de sus acciones, por lo que un incremento arbitrario es poco probable, ya que su objetivo es ganar mercado y mantener una relación estratégica con sus embotelladoras. Otro insumo importante es su proceso productivo es el azúcar, que al ser un commodity, su precio es determinado en el mercado internacional y supeditado a las volatilidades del mercado. CLSA diversifica la adquisición del azúcar adquiriendo a dos grandes proveedores mediante contratos y a la vez en menor volumen con otros proveedores con el fin de mejorar las condiciones de negociación.

Fuerza 3: Poder de negociación de los compradores

Altamente diversificado y con poco poder de negociación sobre la empresa por lo que se considera una fuerza de baja intensidad. Si bien es cierto la marca Inca Kola y Coca Cola está muy bien posicionado, el factor precio bajo es determinante al momento de realizar la compra.

Fuerza 4: Amenaza de ingreso de productos sustitutos

Las empresas del sector de bebidas no alcohólicas se encuentran altamente diversificadas, contando con aguas, néctares y bebidas isotónicas, con lo que cubren gran parte de la demanda de bebidas. Se puede mencionar que tiene como sustitutos de la industria de bebidas son los jugos de frutas y las bebidas instantáneas. Sin embargo, no es  tan sencillo el cambio de preferencia, pues la rapidez y disponibilidad de las bebidas gasificadas y aguas hace más fácil el consumo de los productos de CLSA.En los últimos años se ha dado un repunte en la compra de “Agua tónica San Benedetto” (Italia) y gaseosas energéticas como Éxtasis Energy Drink”(España), “Blue Jeans Energy” y “FBI Energy Drink”.

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Fuerza 5: La rivalidad entre los competidores:

Esta fuerza viene a ser la más importante y de mayor relevancia, dado que es uno de los sectores más competitivos y que cuenta con pocas empresas que manejan el mercado. Al entrar el Grupo Añaños al sector (Ajeper), supo ganar mercado vendiendo a precios bajos lo que generó una “guerra de precios” por lo que la industria se maneja actualmente con márgenes bajos de rentabilidad. Sin embargo, la competencia busca crecer en el mercado ampliando la demanda de las bebidas y no compitiendo directamente con las marcas Coca Cola e Inca Kola, debido a su fuerte posicionamiento en el mercado peruano.

1.1.6. ANALISIS PESTEL

Intervención del Gobierno y Regulaciones

En septiembre del 2002, hubo un incremento del arancel al azúcar importado que no se espera que afecte a los productores locales en gran medida pues podrían abastecerse localmente de este insumo, aunque la presentación de gaseosas de color o fantasía sería levemente alterada dada la composición del azúcar de producción peruana.La carga tributaria es pesada para el sector de bebidas gaseosas ya que se encuentran grabadas con un Impuesto Selectivo al Consumo (ISC) de 17% lo que constituye una limitante para transferir el impuesto al consumidor debido a la elasticidad precio de la demanda de bebidas gaseosas.La actual situación económica y política en Venezuela limita el crecimiento del mercado de bebidas gaseosas en ese país. Sin embargo, el impacto es menor en las marcas de menor precio como Kola Real.

Cambios Tecnológicos

Los avances tecnológicos en equipo para preparación y embotellado de bebidas gaseosas son tales que cada vez son menores los costos de inversión.La popularización de los envases desechables de PET reduce la inversión inicial en un parque de envases retornables de vidrio o plásticos. Se estima que el costo de instalación de una línea de producción de envases retornables es entre 4 y 5 veces mayor que el correspondiente a una línea de envases no retornables. Sin embargo, a pesar que la inversión inicial es mayor, dependiendo de la rotación que tengan los envases retornables, estos podrían ser más rentables en el mediano plazo.

Crecimiento del Mercado

El mercado de bebidas en América Latina debería presentar un crecimiento acelerado en los próximos diez años debido a que se están consolidando economías de mercado libre en entornos políticos democráticos cada vez más estables y con ingresos per cápita en crecimiento.

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El Latinoamérica se encuentran dos de los mercados de bebidas más grandes del mundo: México y Brasil. Después de Estados Unidos, México es el país con mayor consumo per cápita al año, con 122 litros. Se estima que dentro de 10 años el mercado Latinoamericano será de más de 500 millones de personas con una distribución por edades en la que el 50% estará entre los 18 y 30 años de edad.Esto significa que las ventas de bebidas deberían ser de 150 mil millones de litros con valor de US$120 mil millones en el 2010, un crecimiento del 50% en ambos rubros respecto al 2000.Existe un cambio en el estilo de vida en Latinoamérica que presenta un potencial a los productores de bebidas. Por una parte, la presión de tiempo en la región, sobre todo en las grandes áreas metropolitanas, se está asemejando a la de otros países como Estados Unidos, con ello, vienen tiempos de comida más breves y la necesidad de productos prácticos de adquirir, llevar, consumir y descartar. Además, hay un notable cambio de influencia cultural desde la tradicional influencia europea, predominantemente española, hacia la norteamericana que estimula la practicidad y el consumismo.Entre 1997 y el 2002, el mercado Peruano de bebidas gaseosas se duplicó hasta alcanzar su tamaño actual de US$500 millones. El crecimiento se debió a la incursión en el mercado Limeño, que representa el 70% del total, de marcas regionales orientadas a los sectores de población con menor poder adquisitivo en un contexto recesivo donde el factor precio tenía mayor importancia. Dichas marcas lanzaron presentaciones de mayor litraje (3.1 litros) que presentan mejor rendimiento que las presentaciones tradicionales. Kola Real causó un cambio de gran magnitud entre 1997, cuando su participación del mercado era del 2%, y el 2001, con participación de mercado de 17% en detrimento principalmente de Pepsi.Los mercados consumidores de bebidas gaseosas en Perú presentan expectativas de crecimiento debido a que se trata de un mercado con reducido consumo per cápita, sólo 42 litros frente al promedio de 69 litros en la región.El Fenómeno del Niño ha favorecido el crecimiento del consumo, particularmente en el norte del país, por la elevación de la temperatura y el acortamiento de la temporada de invierno.

1.2. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

1.2.1. MISIÓN, VISIÓN, VALORES

MISIÓNSer líderes en la región, en rentabilidad y servicio, ofreciendo marcas de bebidas de la mejor calidad y prestigio.

VISIÓN

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Satisfacer con excelencia y óptimo nivel de servicios las necesidades de los consumidores de bebidas no alcohólicas, generando beneficios para los clientes, trabajadores, proveedores y la comunidad, creando valor para los accionistas.

VALORES

a) Enfoque en el servicio: En Corporación Lindley la razón de ser son nuestros clientes, es por ello que trabajamos para superar sus expectativas y lograr que sean exitosos; siempre teniendo presente que el buen servicio comienza entre nosotros.

b) Pasión por la excelencia: En Corporación Lindley nos comprometemos para lograr nuestros objetivos de manera sobresaliente, trabajando individual y colectivamente con energía, fuerza y motivación. 

c) Orientación a Resultados: En Corporación Lindley nos desafiamos al momento de fijar nuestro máximo esfuerzo para superarlos, midiendo y reconociendo constantemente los aportes individuales y de equipo.

d) Trabajo en equipo: En Corporación Lindley trabajamos con una visión común y de responsabilidad compartida, buscando de manera permanente el éxito, basados en la integración, complementariedad y suma de nuestros talentos.

e) Respeto: En Corporación Lindley mostramos una especial valoración hacia nuestros principales grupos de interés: clientes, consumidores, accionistas y comunidad en un marco de responsabilidad y consideración permanente.

1.2.2. ANALISIS FODA

FORTALEZAS DEBILIDADES

Preferencia en el mercado por los productos Inca Kola y Coca Cola.

Cuenta con alto nivel de competitividad.

Sector sensible al precio. Estacionalidad en la demanda. Existen nuevos ingresos de bebidas

económicas.

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Mayor participación entre todas las marcas a la venta a  nivel nacional.

Es el principal embotellador a nivel nacional pues es el embotellador exclusivo de los productos de The Coca Cola Company, con una importante eficiencia operativa.

Respaldo de importantes accionistas. Cuenta como socio estratégico a The

Coca Cola Company.

Se da un mayor incremento de la informalidad, ya que se da la imitación de los sabores y esta va acaparando parte del mercado.

Consumidores con escaso poder de compra.

OPORTUNIDADES AMENAZAS

El potenciar las fortalezas de la corporación para así incursionar en mercados más grandes y así expandirse más.

Incremento del ingreso personal y así también como del consumo de gaseosas, ya que un incremento del nivel de ingresos de las personas aumentaría el consumo de las gaseosas.

El incrementar su valor agregado y poder diversificar sus productos.

El hecho de que haya una reducción en la producción de azúcar, pues este es uno de sus principales insumos.

El ingreso de nuevas empresas competitivas.

1.2.3. MATRIZ FODA

          Fortalezas DebilidadesOportunidades  Estrategia

FO(Maxi-Maxi)FO(Maxi-Maxi)Fortalecer programas de mejoras continuas en procesos, productos

EstrategiaDO(Mini-Max)Fortalecer el sistema integrado de gestión de calidad, cumpliendo con la legislación nacional de

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y servicios empleando la mejor tecnología disponible que sea económicamente factible.

seguridad, salud ocupacional, ambiente, calidad y transito aplicables las normas OHSA 18001, ISO 140001, ISO 9001.

Amenazas EstrategiaFA(Maxi-Mini)Reactivar programas de mejoras en la rentabilidad de la empresa, el uso eficiente de los recursos, así como la eficiencia de las operaciones relacionadas con los grupos de interés (accionistas, trabajadores, clientes, proveedores, autoridades y público en general)

Hacer campañas para que el cliente se sienta satisfecho con nuestro producto y no busque substitutos.

EstrategiaDA(Mini-Mini)DA(Mini-Mini)Revisión de las tecnologías de información y comunicación implantadas en la empresa a fin que estas respondan rápidamente ante cualquier condición cambiante del entorno.

1.2.4. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

El objetivo de la Empresa es el de mantenerse líder en el mercado de bebidas no alcohólicas, a través de una estrategia multimarca y multiproducto. Su portafolio de bebidas busca satisfacer la demanda de todo tipo de consumidor a precios competitivos.

CJRL soporta su crecimiento en el control de su sistema de distribución, el cual busca optimizar la cobertura geográfica, de tal manera que sus productos estén disponibles en todo momento, lugar y ocasión. Su estrategia de crecimiento apuesta por un mayor consumo de bebidas carbonatadas en provincias, donde aún existe una baja penetración, y, por otro lado, en el aumento de la producción de aguas y jugos. A su vez, la Empresa busca identificar y segmentar clientes con el fin de fidelizarlos.

CAPÍTULO II: DIAGNOSTICO DEL SISTEMA LOGÍSTICO

2.1 SISTEMA ADMINISTRATIVO

Logística interna

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Desde la aparición en 1985 del concepto de Cadena de Valor (Michael Porte - Harvard Business School); el tema del flujo de información y materiales, como parte integral del sistema de agregado de valor sobre un producto o servicio, se ha convertido en un deber ser de toda organización que desee ser exitosa. Bajo dicho techo la logística interna, primera estación de la cadena, es pieza clave para iniciar la aplicación del sistema.

El control de los niveles de inventario, los compromisos de pago por acción de adquisición de bienes e inclusive servicios, la contratación del transporte, son solo algunos de los aspectos que una buena logística interna ayuda a controlar. Por el contrario una mala praxis de la misma comprometerá el flujo de caja y hasta el mismo capital de trabajo de la empresa.

Gestión de Almacenamiento

La empresa utiliza la Gestión de almacenes Just in Time(JIT)

Gestión de Almacenamiento y Proceso productivo

Durante el año 2012, Corporación Lindley realizó importantes inversiones para aumentar su capacidad de producción en las diferentes plantas a nivel nacional, lo cual ha permitido cubrir el constante aumento de la demanda del mercado. Las inversiones de modernización y aumento de la capacidad industrial cumplen con las regulaciones y exigencias internacionales de The Coca-Cola Company y han sido certificadas con las normas ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18000 y FSSC 22000.PLANTA TRUJILLO

El año 2012 fue inaugurada oficialmente una moderna mega planta, acto en el cual se contó con la participación de autoridades y miembros del Directorio. 4 Implementación de una línea de llenado de bidones de 20 litros para agua San Luis, que cubrirá la creciente demanda de este formato en el norte del país. 4 Inicio del montaje de las estructuras de un moderno almacén de productos terminados Smart Storage, totalmente automatizado, único en su género a

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nivel de la División Sur de Coca-Cola, el cual cuenta con 22 carretillas guiadas por láser.

PLANTA ZÁRATE

Modernización de los almacenes de materias primas y productos terminados

PLANTA CUSCO

Implementación de una línea de llenado de 52 válvulas (reemplaza a la línea 30), aumentando la capacidad de producción en 48%. Esta línea fue recuperada de la operación de Mansiche en Trujillo, y está conectada en línea con la sopladora, evitando el almacenamiento de botellas sopladas, complementada con la ampliación en los servicios correspondientes (agua, refrigeración, CO2, aire, energía eléctrica, etc.). 4 Construcción del almacén de producto terminado, que permite atender la recepción y despacho de productos en la ventana horaria acordada con la Municipalidad del Cusco.

PLANTA IQUITOS

Implementación de la planta de tratamiento de efluentes domésticos, superando las normas locales y cumpliendo con las exigencias ambientales de The Coca-Cola Company.

PROYECTO PUCUSANA

Se desarrolló el proyecto de la megaplanta con participación de la empresa Cesel, y se avanzó con los trámites administrativos requeridos para la construcción de la misma.

Durante el año 2004, la alianza estratégica entre Corporación Lindley y The Coca-Cola Company (TCCC) en 1999 se afianza a través de la compra de Embotelladora Latinoamericana S.A. - ELSA, compañía que producía y distribuía todos los productos de la marca Coca-Cola, y también algunas propias, en el norte, centro y sur del Perú.

Con este hecho, Corporación Lindley se convierte en el embotellador oficial de TCCC en el Perú.

Carbonatadas

La línea de bebidas carbonatadas(burbujeante) constituye, en términos de participación en las ventas, la categoría mas relevante en la capital y en las principales ciudades del Perú, atraves de sus principales marcas inca kola y coca cola.

No Carbonatadas

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La línea de bebidas no carbonatadas constituye, en términos de participación en las ventas, la categoría mas relevante en la capital y en las principales ciudades del Perú, atraves de sus principales marcas San Luis y Frugos.

Logística externa

Es la parte de la cadena de abastecimiento que concreta la acción de entregar el producto al cliente. Por ser un proceso integral, el flujo de información debe tener muy en cuenta este aspecto. Está diseñado el producto y cuáles características debe poseer su empaque influyen sobre la logística de entrega. Los medios de transporte y las vías de uso no son infinitos, y el costo asociado con este traslado impacta. Basta hacer una abstracción de lo que podría representar contratar una unidad de carga y que al llegar a las instalaciones, pues simplemente no sirva para lo que se necesita, simplemente por error de información. De entrada el flete se ha duplicado en costos.Cuándo los documentos no corresponden con la mercancía despachada en descripción, cantidades o precio; también se produce un impacto que en este caso estaría asociado con un mayor tiempo de rescate de la inversión realizada, pues el cliente no honrará el pago hasta obtener la documentación correcta.

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Disponer del producto para garantizar el abasto del cliente, esta función convierte a los intermediarios en reguladores de flujo, entre productos desde el fabricante al consumidor.

Conocido como regulación, consiste en transformar lotes de producción en lotes de ventas.

Se paga de contado al fabricante y el ofrece crédito a los minoristas.

Intensivos

Se Tiene una presencia en el mayor numero posible de puntos de venta.

Exclusivas

Se pone limite en el numero de puntos de ventas a utilizar, el cual no puede ofrecer productos de la competencia.

Selectivos

Combinación de las dos anteriores, solo se eligen ciertos puntos de ventas.

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2.2 SISTEMA DE INFORMACIONHabiendo obtenido la certificación ISO 9001, la corporación José R. Lindley ha integrado todos sus procesos de negocio a lo largo de la cadena de suministro con el software SAP R/3 líder del sector ERP, recomendado por Coca Cola, colocándola entre las empresas más importantes del rubro.Asimismo la corporación ha integrado a través de su sistema de información, a sus clientes distribuidores en todo el país configurando la más grande Intranet de la industria de bebidas en el Perú.De esta manera todos los procesos de negocios están sistematizados. Desde la compra de los insumos hasta la puesta de sus productos en los puntos de venta, pasando por la gestión de compras, almacenamiento, producción, mantenimiento de planta, distribución, venta, integrando a la vez los procesos de soporte como son Contabilidad, Finanzas y Recursos Humanos. La Corporación José R. Lindley ha logrado integrar sus procesos de negocios utilizando como herramienta tecnológica el SAP R/3. Se lograron beneficios, como: La integración de las aplicaciones informáticas para facilitar la toma de decisiones corporativas. Una mayor flexibilidad a las operaciones para adecuarla a los cambios de mercado y nuevos requerimientos. Se ha reducido el tiempo de ciclo de los procesos de negocios al disminuir la carga manual. Establecimiento dentro de la organización, de un esquema de trabajo orientado al Mejoramiento Continuo de Procesos. Permite un mejor control de costos a través de análisis detallados de las operaciones de la empresa. Ha permitido adecuar la estructura Organizativa de la Empresa, haciéndola muy fluida y orientada a procesos, tomando como punto de partida el ERP. (Estructura de Empresa orientada a la cadena de Suministro). La obtención de un modelo de referencia estándar que sea aplicable a otras Empresas Embotelladoras.De acuerdo a la información proporcionada por la Gerencia de Finanzas se obtuvo una reducción de los gastos operativos y administrativos alrededor del 32 % durante el primer año de operación.

2.3 SISTEMA ADMINISTRATIVO PRODUCTIVO

2.3.1 CAPACIDAD PRODUCTIVA Y VOLUMENES DE VENTAS ANUAL ACTUAL

La Corporación muestra un fuerte posicionamiento en el mercado, frente a las demás empresas competidoras del sector; muestra de ello es el market share obtenido en los últimos años, el cual a septiembre de 2009 ascendió a 66.2% a nivel nacional. El posicionamiento de la Corporación en el mercado de gaseosas obedece en gran parte a la exclusividad que ésta posee en el embotellamiento y distribución de las principales marcas de gaseosas (top of mind) como son Inca Kola y Coca Cola. En el rubro de bebidas energizantes e isotónicas, la Corporación no mantiene el liderazgo del mercado; sin embargo, su participación cada vez es mayor, ya que a septiembre de 2008, la participación de la

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Corporación en el mercado de bebidas isotónicas fue de 10.3%, mientras que a septiembre de 2009 obtuvo una participación de 22.6%.La Corporación muestra una tendencia del mercado hacia un mayor consumo de bebidas no carbonatadas (jugos, bebidas isotónicas) y aguas, lo cual podría comprometer el crecimiento de las ventas de las bebidas gaseosas en el futuro. A pesar de esta orientación del consumidor por productos con bajos contenidos de azúcar, laCorporación cuenta con una adecuada diversificación de su oferta que le permitiría responder adecuadamente ante esta situación sin verse afectada, dado que cuenta con líneas de productos sustitutos como néctares y aguas. Así, se puede indicar que su participación en el rubro de aguas fue del 40.2% y en el de néctares del 49.8% a septiembre de 2009, ubicándose como primeros en el mercado.

Datos EstadísticosLos estudios de declaración de último consumo ubican a Inca Kola como primer lugar con 37% seguido de Coca-Cola con 25%. En tercer lugar se ubica KR, con 16%, que ha venido desplazando a Pepsi pese a su limitada publicidad y distribución.

La caída de la demanda interna entre los años 1998 y 2002 y la introducción a gran escala de las llamadas “b-brands” (marcas de presupuesto), como Kola Real, exacerbó la competencia al interior del sector de bebidas gaseosas, lo que incentivó una guerra de precios y afectó seriamente los márgenes de utilidad, lo que a la larga hizo que algunas empresas salieran del mercado.El 60% del mercado de gaseosas lo conforman las colas negras y las amarillas. El 40% restante lo conforman las colas blancas y de “fantasía”, la participación de mercado de estas últimas se encuentra en constante crecimiento en detrimento de las colas negras.

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Embotelladora Latinoamericana S.A. (ELSA) es una subsidiaria de Coca-Cola Embonor S.A. de Chile, a través de su subsidiaria en el Perú: Sociedad de Cartera del Pacífico S.A. (SOCAP). Está organizada en cuatro divisiones que, en conjunto, abastecen a más del 90% del Perú. En 1999 Coca Cola Company suscribió una alianza comercial con Corporación J.R. Lindley por la que se hizo propietaria del 50% de la marca Inca Kola y del 20% de Corporación J.R. Lindley. Como resultado del acuerdo, ELSA embotella y distribuye la Inca Kola en algunos territorios del país e Inca Cola utiliza los canales internacionales de la multinacional para potenciar sus exportaciones.Las bebidas bajo la marca Kola Real de Industria Añaños casi duplicó sus ventas en Perú durante 1998, mientras de Coca-Cola e Inca Kola no mostraron crecimiento en ese período.Las marcas de gaseosas buscan posicionarse a través de las campañas publicitarias. Véase el mapa de posicionamiento para el mercado Peruano.

Producción anual

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2.4. SISTEMA LOGÍSTICO

Proveedores

Corporación Lindley reconoce a sus proveedores como un grupo de interés relevante a su gestión. En la actualidad, cuenta con un proceso de selección, evaluación y homologación para elegirlos. Su clasificación está definida por:

a. Proveedores estratégicosSon aquellos cuyo volumen de compra anual en conjunto representa el 80% del total de adquisiciones en nuevos soles. Se incluyen a los proveedores de insumos críticos para la calidad, inocuidad, seguridad, salud ocupacional y ambiente.

b. Proveedores críticosSon aquellos que proveen materiales y servicios directamente vinculados al producto Terminado, que impactan de manera directa al consumidor final.

Distribuidores

La Red de Distribuidores de Corporación Lindley está integrada por 92 Centros de Distribución Autorizados (CDA) a nivel nacional y 15 operadores logísticos (OL). Su sistema es tercerizado y los contratados son responsables de vender y

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comercializar los productos de Corporación Lindley, haciéndose responsables de contar con los recursos necesarios y de cumplir con las leyes correspondientes. Las distribuidoras se encuentran asignadas en cuatro regiones Lima, Centro-Oriente, Norte y Sur, y están clasificadas en relación al volumen de venta. Es un sistema de distribución combinado, indirecto y directo, con atención a los canales cuentas claves, autoservicios, instituciones, entre otros; aplica un modelo comercial de negocios que está orientado al estricto control del servicio en el mercado. Este modelo exige el perfeccionamiento constante de las operaciones de venta y distribución, asegurando así la cobertura a nivel nacional.

2.4.1. RELACIÓN DE POLÍTICAS, PROCEDIMIENTOS E INSTRUCCIONES ESTABLECIDOS

En Corporación Lindley, la gestión con proveedores está orientada por el estricto respeto a los siguientes principios rectores:

Cumplimiento de leyes y reglamentos nacionales y locales. Cumplimiento de leyes relativas a la mano de obra infantil. No utilización de mano de obra forzada. Cumplimiento de leyes nacionales y locales aplicadas sobre el abuso de

mano de obra. Cumplimiento de leyes nacionales y locales aplicables sobre libertad de

asociación y negociación del contrato colectivo de trabajo. Cumplimiento de todas las leyes relativas a discriminación. Cumplimiento de todas las leyes relativas a salarios. Cumplimiento de las leyes relativas a horarios de trabajo y tiempos extras. Cumplimiento de todas las leyes sobre condiciones de higiene y seguridad. Cumplimiento de todas las leyes ambientales. Procedimiento de compras de bienes y adquisición de servicios.

MECANISMOS DE COMUNICACIÓN

Proveedores

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Corporación Lindley establece reuniones con sus proveedores a través del equipo de Supply Chain para afinar los procesos de abastecimiento y compras. En estas reuniones también participa el equipo de compras a fin de reforzar la relación comercial con ellos. Además de las reuniones periódicas, se efectuaron las ya señaladas reuniones de Proveedores de Clase Mundial, se habilitó la cuenta de correo electrónico compras@lindley.pe para la atención de los proveedores y adicionalmente se llevó a cabo una encuesta con este grupo de interés.

Distribuidores

En forma permanente se realizan reuniones ejecutivas con el fin de obtener la retroalimentación de los socios distribuidores y medir su evolución. Esta información es recibida de manera directa y mediante el uso del correo electrónico u otras vías de comunicación con las áreas Comercial, Supply Chain, Capital Humano y Finanzas. En estas reuniones se abordan los temas de estrategia comercial, gestión de entrega, distribución secundaria, distribución primaria y gestión de almacenes, revisión de estados financieros, respaldo de inversión, profesionalización y desarrollo de personal, entre otros temas relevantes para la gestión.

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HOMOLOGACIÓN DE PROVEEDORESActualmente, Corporación Lindley está en un proceso de homologación de sus proveedores, que consiste en la sistematización y la clasificación de la información referente a su gestión de compras, así como en la comparación de precios y calidad, para que ayude a disminuir los riesgos al momento de seleccionarlos. Este proceso se inició en el año 2009 con la asesoría de la empresa SGS del Perú y ha continuado con la empresa Mega Certificaciones. En este proceso los proveedores son evaluados en distintos aspectos como situación financiera y obligaciones legales, capacidad operativa, seguridad, salud y ambiente, buenas prácticas e inocuidad, gestión comercial y responsabilidad social. Al cierre del año 2012, se certificó que 38 proveedores (44%) pasaron satisfactoriamente la evaluación de los criterios señalados, dando cumplimiento a las políticas de contratación practicadas. Asimismo, 14 proveedores (16%) se han inscrito para cumplir con este proceso y 34 (40%) están pendientes de inscripción, dando un total de 86 proveedores. Con este proceso Corporación Lindley tiene como objetivo obtener mejores resultados de aprovisionamiento, con fuentes de abastecimiento seleccionadas previamente, lo que minimizará los riesgos en la elección de proveedores y disminuirá el costo de controlar los productos y servicios recibidos. Además, busca estrechar la relación con sus proveedores para conocer sus fortalezas y debilidades, lo que agilizará las decisiones de compra, así como iniciar un programa de mejora interno para beneficio de este grupo de interés y de la Empresa. Igualmente, propicia una transferencia de conocimiento gracias a la interacción entre proveedor y cliente e identifica oportunidades de mejora en la gestión, entre otros aspectos.

2.4.2. PRINCIPALES FLUJOGRAMAS, INCLUIDOS DENTRO DE LOS PROCEDIMIENTOS

PROCESO DE FABRICACIÓN

Para la fabricación de las bebidas gaseosas, primero se mezcla el azúcar con el

agua tratada filtrada y esterilizada, y a esa mezcla le llamamos jarabe simple;

posteriormente le agregamos el concentrado, una fórmula secreta que le da el

aroma, color y sabor teniendo así lo que se conoce como jarabe terminado.

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El jarabe terminado se mezcla con agua tratada, filtrada y esterilizada y se agrega

el gas carbónico, obteniendo así el producto terminado.

PROCESO DE EMBOTELLADO

Se efectúa en las siguientes etapas:

Despaletizado. Se efectúa en la máquina despaletizadora que saca las cajas

llenas de botellas vacías, y las coloca en los transportadores de cajas.

Desencajonado. Es la máquina que saca las botellas de las cajas y las coloca en

los transportadores de botellas vacías para que sean conducidas a la lavadora de

botellas. Las cajas van por su correspondiente transportador y son conducidas a la

lavadora de cajas.

Lavado de botellas. Todos los envases retornables que van a ser llamados con

nuestros productos pasan por una rígida inspección antes de ingresar a la

lavadora de botellas; en cambio los envases no retornables, que son nuevos de

fábrica, pasan por un enjuague y posteriormente, son enviados hacia la máquina

llenadora.

Las botellas retornables de plástico o de vidrio pasan a través de una lavadora de

botellas que trata los envases durante varias fases con sosa cáustica y agua

fresca. A continuación las botellas se limpian por la parte exterior – se quitan las

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etiquetas – y el interior de las botellas se encuentra libre de restos y suciedad. Con

ello las botellas limpias cumplen las condiciones microbiológicas más exigentes.

Mediante unos procedimientos especiales se tratan los desagües de las lavadoras

que se usan de nuevo a continuación. Esto permite aparte de una gran

rentabilidad, una operación protectora del medio ambiente para la línea.

Inspección electrónica de botellas vacías: Las botellas vacías lavadas, pasan

por el inspector electrónico en donde todas las botellas son inspeccionadas

electrónicamente y muy cuidadosamente una por una, para verificar que estén

aptas para el llenado.

Llenado: El jarabe terminado se mezcla con el agua tratada, filtrada, esterilizada y

el gas carbónico en la unidad de preparación de bebida, la cual pasa a la máquina

llenadora, donde las botellas se llenan con inca kola y/o coca cola para luego

taparlas herméticas en condiciones de llenar hasta 1000 botellas por minuto.

Inspección eléctrica de botellas llenas: Las botellas, una vez llenadas y

tapadas, son inspeccionadas de dos formas:

Con inspectores electrónicos que separan las botellas defectuosas

automáticamente.

Con pantallas iluminadas que permiten la inspección visual y separación

manual de las botellas defectuosas. Las botellas unidades que aprueban la

inspección ingresan a una máquina que las coloca en sus respectivas cajas

para finalmente volverlas a ordenar sobre las plataformas.

Encajonado: Se realiza en la máquina encajonadota, la cual coloca las botellas

llenas, tapadas e inspeccionadas dentro de las cajas, que han sido previamente

lavadas.

Paletizado: Se efectúa en la máquina paletizadora, la cual coloca las cajas con

botellas llenas sobre la plataforma de madera o metálicas, llamadas paletas, y

mediante un transportador las conduce el área en donde serán retiradas por los

montacargas.

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Traslado al almacén: Las paletas, que contienen las cajas con botellas llenas,

son cargadas por los montacargas que las llenan hasta el almacén del producto

terminado, y luego al patio de carga en donde serán colocadas en cada uno de los

camiones.

Transporte: Los camiones llevan nuestras cajas de inca kola y/o coca cola a los

distribuidores quienes a su vez llevarán el producto a las bodegas,

supermercados, restaurantes o tiendas para que finalmente podamos adquirir

estos productos.

.

2.4.3. PRINCIPALES DIAGRAMAS DOP DE LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

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2.4.4. ÍNDICE DE ROTACIÓN DE INVENTARIOSLa rotación del inventario o rotación de existencias es uno de los parámetros utilizados para el control de gestión de la función logística o del departamento comercial de una empresa. La rotación, en este contexto, expresa el número de veces que se han renovado las existencias (de un artículo, de una materia prima...) durante un período, normalmente un año.

Este valor constituye un buen indicador sobre la calidad de la gestión de los abastecimientos, de la gestión del stock y de las prácticas de compra de una empresa. No puede establecerse una cifra ya que varía de un sector a otro: las empresas fabricantes suelen tener índices de rotación entre 4 y 5; los grandes almacenes procuran llegar a 8; y los hipermercados pueden llegar a 25 en algunos artículos del surtido de alimentación.

CALCULO

La rotación, o índice de rotación, IR, se calcula con la expresión:

Ventas a precio de coste*

Son las unidades vendidas durante el periodo, pueden expresarse en unidades físicas o en unidades monetarias; en este último caso, la cifra debe reflejar el coste de las ventas (o las ventas a precio de coste), no los ingresos por ventas, pues distorsionaría el resultado.

Existencias medias*

Son las unidades almacenadas por término medio durante el periodo, igualmente pueden expresarse en unidades físicas o en unidades monetarias, a su valor en el almacén.

*Las dos cifras deben expresarse en la misma unidad.

Para analizar el IR de Lindley hemos recabado información de sus estados financieros, los cuales mostramos a continuación:

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Análisis:La interpretación de los índices de rotación de existencias debe ser objeto de un serio análisis. Varía enormemente de un sector a otro. De acuerdo al incremento del IR podemos señalar que existe una disminución en el plazo de inmovilización respecto del último año, sin embargo es menor al de años anteriores, aunque la tendencia que se observa en los últimos años es la mayor demanda local de bebidas. Esta demanda aunada a los esfuerzos que se hacen en la gestión logística permitirán que el IR aumente ya sea porque se vende más o porque se mantiene menos inventario inmovilizado.

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CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Lyndley al ser una corporación tan grande debe contar con procesos estandarizados en todos sus almacenes.

La expansión de almacenes y plantas ayuda a la mejora de la gestión de sus productos y llega a mas clientes.

Adquirir innovaciones tecnológicas para reducir los tiempos inmovilizados de las bebidas.

El análisis de la logística descomponiéndola en componentes como la logística interna externa y la cadena de valor permite entender mejor a la empresa y resolver problemas.

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