Modul PM-08

8/17/2019 Modul PM-08

1/13

MODUL PERKULIAHAN

Performance

anagement

Key Performance Indicators &

Benchmarking

Fakultas Program Studi Tatap Muka Kode MK Disusun Oleh

Program

Pascasarjana

Magister Teknik

Industri8

A21537EL Dr. Zulfa Fitri Ikatrinasari, MT.

Abstract Kompetensi- Key Performance Indicators - SMART

- Benchmarking

- Mahasiswa mampu menjelaskantentang KPI

- Mahasiswa mampu merancang KPIdengan SMART

- Mahasiswa mampu menjelaskanBenchmarking

- Mahasiswa mampu menerapkanbenchmarking untuk peningkatankinerja

Key Performannce Indicators (KPI)

8/17/2019 Modul PM-08

2/13

20152 Performance Management Pusat Bahan Ajar dan eLearningDr. Zulfa Fitri Ikatrinasari, M.T. http://www.mercubuana.ac.id

Pada setiap organisasi, perusahaan, atau industri tertentu, ukuran kinerja harus

diciptakan untuk mengukur kemajuan yang sudah dicapai. Pengukuran kinerja bertujuan

untuk meningkatkan kemajuan organisasi kearah yang lebih baik. Identifikasi hasil (outcome)

yang diinginkan dan proses yang dilakukan untuk mencapainya, dapat menghasilkan

pengukuran kinerja yang bermanfaat bagi organisasi.

Key Performance Indicator (KPI) atau disebut juga sebagai Key Success Indicator

(KSI) adalah satu set ukuran kuantitatif yang digunakan perusahaan atau industri untuk

mengukur atau membandingkan kinerja dalam hal memenuhi tujuan strategis dan operasional

mereka. KPI bervariasi antar perusahaan atau industri, tergantung pada prioritas atau kriteria

kinerja (www.investopedia.com).

KPI dibuat setelah sebuah organisasi memiliki strategi dan tujuannya. KPI membantu

organisasi memastikan seberapa jauh kemajuan tujuan yang telah dan akan dicapainya.

Menurut Darmin A. Pella (2008), sebuah indikator keberhasilan stratejik (strategic measures)

yang baik perlu memenuhi unsur-unsur berikut ini:

a. Dapat menjadi sarana perusahaan mengkomunikasikan strategi (ability of the

organization to communicate their strategy for measures).

b. Terkait secara langsung dengan strategi yang dipilih perusahaan (the selected measure

adequately focuses on the strategic issue).

c. Indikator tersebut bersifat kuantifitatif, memiliki formula tertentu dalam penghitungannya

(quantifiable, can be evaluated objectively).

d. Indikator tersebut dapat dihitung (the measures are quantifiable, reliabled and

repeatable).

e. Frekuensi pemutakhirannya bermanfaat (the frequency of updates are meaningfull).

f. Penetapan target untuk perbaikan dapat dilakukan (meaningful targets for improvement

are established).

g. Kemungkinan pembandingan dengan perusahaan lain dapat dilakukan(external

benchmarking is feasible and/or desirable).

h. Pengukurannya masih valid (validity of measures – not old unvalid measures).i. Data dan sumber daya tersedia (availability of data and resources).

j. Biaya pengukurannya tidak melebihi manfaatnya (cost of measures not more than benefit

of measures).

SMART

8/17/2019 Modul PM-08

3/13


Dalam menyusun KPI langkah pertama yang harus dilakukan adalah mencari dokumen

dokumen yang berkaitan dengan perencanaan. Setiap organisasi memiliki dokumen

Rencana Stratejik dan Rencana Kinerja Tahunan. Dalam Dokumen tersebut Visi dan Misi

satuan organisasi telah ditetapkan dengan memperhatikan isu-isu stratejik baik secarainternal dan eksternal. Berikutnya visi dan misi dijabarkan kepada beberapa tujuan yang

sejalan dengan tugas, fungsi dan kewenangan dalam organisasi. Untuk mencapai tujuan,

selanjutnya telah dilakukan seleksi sasaran yang merupakan prioritas capaian lima tahunan

dalam rangka meningkatkan eksistensi organisasi.

Setiap sasaran dalam rencana stratejik ditetapkan pula indikator kinerja, yang

menggambakan tingkat pencapaian suatu sasaran atau tujuan.. Indikator yang ditetetapkan

bisa dengan indikator kualitatif atau kuantitatif. Indikator kualitatif bisa dengan menggunakan

skala nilai misalnya baik, cukup kurang dan sebagainya. Sedangkan indikator kuantitatif bisa

menggunakan Jumlah, persentase, rasio rata-rata dan indeks. Contoh; Jumlah peserta diklat

yang dilatih, persentase alumni diklat yang lulus dengan kriteria memuaskan, rasio jumlah

guru dibandingkan dengan jumlah siswa, indeks pembangunan manusia dan sebagainya.

Pemilihan dan penetapan indikator kinerja utama harus memenuhi karakteristik indicator

kinerja yang baik dan cukup memadai guna pengukuran kinerja unit organisasi yang

bersangkutan yaitu: spesifik; dapat dicapai; relevan; menggambarkan keberhasilan sesuatu

yang diukur; dapat dikuantifikasi dan diukur. Atau dengan criteria yang memiliki makna yang

hampir sama indikator tersebut menurut Sciapo-Campo (1999) harus SMART (Specific,

Measurable, Achievable, Relistic dan Timely.

KPI hendaknya disusun berdasarkan indikator kinerja yang jelas, spesifik dan terukur

(measurable). KPI sebaiknya juga harus dinyatakan secara eksplisit dan rinci, sehingga

menjadi jelas apa yang diukur. Pada sisi lain, biaya untuk mengidentifikasi dan memonitor KPI

sebaiknya tidak melebihi nilai yang akan diketahui dari pengukuran tersebut. Hindari

pengukuran yang berlebihan yang tidak banyak memberi nilai tambah.

Penetapan KPI sebaiknya mengikuti metode SMART. Dimana

*Spesific - harus jelas apa tindakan persis dari KPI. Harus ada satu definisi yang diterima

secara luas dari KPI untuk memastikan pengguna yang berbeda menafsirkannya dengan cara

yang sama dan, sebagai hasilnya, datang ke kesimpulan yang sama dan mereka dapat

bertindak sama.

8/17/2019 Modul PM-08

4/13


*Measurable - KPI harus terukur untuk menentukan standar, anggaran atau norma, untuk

memungkinkan untuk mengukur nilai yang sebenarnya dan membuat nilai aktual

dibandingkan dengan nilai yang dianggarkan/ditargetkan.

*Achievable - Setiap KPI harus terukur untuk dapat menentukan nilai standar untuk itu. Hal

ini sangat penting untuk penerimaan KPI dan Performance Management secara umum dalam

organisasi yang norma ini dapat dicapai. Tidak ada yang lebih mengecewakan daripada

berjuang untuk tujuan yang Anda tidak akan pernah mendapatkan.

*Relevan - KPI harus memberikan wawasan yang lebih dalam kinerja organisasi dalam

memperoleh strateginya. Jika KPI tidak mengukur bagian dari strategi, yang bekerja pada itu

tidak mempengaruhi kinerja organisasi. Oleh karena itu sebuah KPI tidak relevan tidak

berguna.

*Time Bond - Sangat penting untuk mengekspresikan nilai KPI dalam jangka waktu yang

pasti. Setiap KPI memiliki makna hanya jika ada dimensi waktu. Realisasi dan standarisasi

KPI karena itu harus dalam tahapa waktu.

Specific : target harus bersifat spesifik, detail dan terfokus

Contoh : “Meningkatkan penerimaan mahasiswa baru 900 per tahun…”

Measurable: dapat dikur

Contoh : “……peningkatan mahasiswa sejumlah 20%

Achievable: target yang telah ditetapkan merupakan hal yang realistis dan dapat dicapai

(achievable) ada nilai atau hasil peningkatan

Relevant : target yang dipilih merupakan aspek-aspek yang relevan dan berkaitan dengan

tugas pokok.

Time : waktu untuk mencapai target tersebut / deadlineContoh : “… pada akhir semester genap”

Definisi Benchmarking

8/17/2019 Modul PM-08

5/13


Benchmarking adalah suatu proses yang biasa digunakan dalam manajemen atau umumnya

manajemen strategis, dimana suatu unit/bagian/organisasi mengukur dan membandingkan

kinerjanya terhadap aktivitas atau kegiatan serupa unit/bagian/organisasi lain yang sejenis

baik secara internal maupun eksternal. Dari hasil benchmarking, suatu organisasi dapat

memperoleh gambaran dalam (insight) mengenai kondisi kinerja organisasi sehingga dapat

mengadopsi best practice untuk meraih sasaran yang diinginkan.

Beberapa definisi lain mengenai benchmarking adalah:

1. Proses yang digunakan perusahaan untuk mengukur kinerjanya relatif terhadap

kinerja perusahaan terbaik dalam industrinya, menentukan bagaimana mereka

mencapai kinerja tersebut, dan menggunakan informasi ini untuk meningkatkan

kinerjanya.

2. Proses terus-menerus untuk menganalisis tata cara terbaik di dunia dengan maksud

menciptakan dan mencapai sasaran dan tujuan dengan prestasi dunia (IBM)

3. Pencarian secara berkesinambungan dan penerapan secara nyata praktik-praktik

yang lebih baik yang mengarah pada kinerja kompetitif unggul (Gregory H. Watson)

4. Proses pengukuran terus-menerus atas produk, jasa, dan tata cara kita terhadap

pesaing yang terkuat atau badan usaha lain yang dikenal sebagai yang terbaik (David

Kearns, CEO Xerox)

Kegiatan benchmarking tidaklah harus peristiwa yang dilakukan satu kali waktu, namun bisa

juga merupakan kegiatan berkesinambungan sehingga organisasi dapat memperoleh

manfaat dalam meraih praktek aktifitas organisasi yang terbaik untuk mereka.

Proses benchmarking memiliki beberapa metode. Salah satu metode yang paling terkenal

dan banyak diadopsi oleh organisasi adalah metode 12. Langkah metode 12 terlalu luas untuk

dijabarkan. Agar mudah, metode 12 tersebut bisa diringkas menjadi 6 bagian utama yakni

(Camp, 1989):

Identifikasi problem apa yang hendak dijadikan subyek. Bisa berupa proses, fungsi,

output dsb.

Identifikasi industri/organisasi/lembaga yang memiliki aktifitas/usaha serupa. Sebagai

contoh, jika anda menginginkan mengendalikan turnover karyawan sukarela di

perusahaan, carilah perusahaan-perusahaan sejenis yang memiliki informasi turnover

karyawan sukarela.

Identifikasi industri yang menjadi pemimpin/leader di bidang usaha serupa. Anda bisa

melihat didalam asosiasi industri, survey, customer, majalah finansial yang mana

industri yang menjadi top leader di bidang sejenis.

8/17/2019 Modul PM-08

6/13


Lakukan survey pada industri untuk pengukuran dan praktek yang dilakukan.Anda

bisa menggunakan survey kuantitatif atau kualitatif untuk mendapatkan data dan

informasi yang relevan sesuai problem yang diidentifikasi di langkah awal.

Kunjungi ’ best practice’ perusahaan untuk mengidentifikasi area kunci praktek usaha.

Beberapa perusahaan biasanya rela bertukar informasi dalam suatu konsorsium dan

membagi hasilnya didalam konsorsium tersebut.

Implementasikan praktek bisnis yang baru dan sudah diperbaiki prosesnya. Setelah

mendapatkan best practice perusahaan, dan mendapatkan metode/teknik cara

pengelolaannya, lakukan proyek peningkatan kinerja dan laksanakan program aksi

untuk implementasinya.

Menurut Heizer & Render (2012), Benchmarking meliputi pemilihan standar prosuk, jasa,

biaya dan kebiasaan yang mewakili suatu kinerja terbaik dari proses atau aktivitas serupa

dengan proses atau aktivitas Anda. Idenya adalah untuk mengembangkan suatu sasaran

yang akan Anda capai untuk membuat sebuah satndar atau bench mark yang adapat anda

bandingkan dengan kinerja Anda.

Berikut langkah untuk menetapkan Benchmark:

1. Menetapkan apa yang akan dijadikan benchmark

2. Membentuk tim benchmark

3. Mengudentifikasikan mitra-mitra benchmark

4. Mengumpulkan dan menganalisis informasi benchmark

5. Mengambil tindakan untuk menyamai atau melebihi benchmark

Ukuran-ukuran kinerja khusus yang digunakan dalam benchmark meliputi presentase acact,

biaya per unit atau per pesanan, waktu proses per unit, waktu respon layanan, imbal hasil

investasi, tingkat kepuasan pelanggan, dan tingkat ingatan pelanggan. Saat kita

memperhatikan situs web perusahaan, daftar benchmarknini mungkin agak berbeda seperti

yang terlihat pada Tabel di bawah ini:

Tabel 1. Faktor-faktor benchmark yang dianggap penting untuk kualitas di Fortune 500 situs

web perusahaan (dan hasil survei) (Heizer & Render, 2012)

Ya Tidak

8/17/2019 Modul PM-08

7/13


1 Penggunaan meta tag (kata kunci) 70% 30%

2 Judul laman utama yang berarti 97% 3%

3 Nama domain yang unik 91% 9%

4 Pendaftaran di situs mesin pencari 96% 4%

5 Kecepatan rata-rata membuka halaman utama (dalam

detik)

28 K: 19,31%; 56K:10,88;

TI:2,59

6 Rata-rata jumlah kesalahan ejaan 0.16

7 Jelasnya informasi kontak 74% 26%

8 Adanya mesin pencari 59% 41%

9 Terjemahan berbagai bahasa 11% 89%

Demikian pula mnufaktur Inggris ICI, belajar dari Marks and Spencer (pedagang makanan

dan pakaian) untuk memperbaiki system distribusinya.

BENCHMARKING INTERNAL

Saat sebuah organisasi cukup besar dan memiliki banyak divisi atau unit bisnis, sebuah

pendekatan yang alami adalah benchmarking internal. Datanya biasanya jauh lebih mudah

diakses daripada data dari perusahaan luar. Biasanya, terdapat suatu unit ineternal yang

memiliki kinerja tinggi yang dapat diteladani.

Kepercayaan XEROX kepada benchmarking memberikan hasil bukan hanya melihat L.L.

Bean tetapi juga menelaah operasi dari banyak divisinya di berbagai negara. Contoh, Xerox

Eropa – cabang yang bernilai $6 milyar daei Xerox Corp.- membentuk tim untuk melihat

bagaimana menghasilkan penjualan yang lebih baik melalui benchmarking internal.

Bagaimanapun juga, Perancis menjual mesin fotokopi berwarna lima kali lebih banyak darei

divisi lain di Eropa. Dengan meniru pendekatan Prancis, yaitu pelatihan penjualan yang lebih

baik dan penggunaan saluran perdagangan untuk menambah jumlah penjualan langsung,

penjualan di Norwegia meningkat 15%, di Belanda 300% dan di Swiaa 328%.

Manfaat Benchmarking

Manfaat benchmarking diantaranya adalah:

8/17/2019 Modul PM-08

8/13


1. Mempromosikan perbaikan terus menerus

2. Membuat perusahaan mencari best parctises, ide-ide inovatif dan prosedur operasi

yang efektif

3. Dapat mengingatkan perusahaan, jika bisa jatuh karena ketatnya kompetisi

4. Menginspirasi manajer untuk bersaing

5. Memberikan tujuan yang objektiv sesuai kelemahan

6. Untuk dapat menetapkan sasaran (baru) yang lebih menantang namun realistis

7. Untuk menentukan bagaimana sasaran dapat dicapai (butir-butir tindakan untuk

meraihnya).

8. Untuk mendapatkan ‘terobosan’ atau cara-cara baru yang lebih efektif dan lebih efisien

dalam peningkatan organisasi

9. Menginspirasi ditemukannya ide-ide baru yang mampu mendongkrak pertumbuhan

perusahaan.

Tipe Benchmarking

Tipe-tipe benchmarking adalah sebagai berikut:

1. Benchmarking internal (perbandingan dari operasi internal)

2. Benchmarking kompetitif (perbandingan pesaing khusus terhadap pesaing lain)

3. Benchmarking fungsional (perbandingan fungsi-fungsi yang sama dalam bidang luas

yang sama atau terhadap pemimpin di bidang tersebut)

4. Benchmarking generik (perbandingan fungsi usaha atau proses yang sama dengan

mengabaikan bidangnya, perbandingan fundamental misalnya ke industri)

Proses Benchmarking

Proses benchmarking terdiri dari tahap sebagai berikut:

1. Keputusan mengenai apa yang akan dibenchmarking

2. Identifikasi mitra benchmarking

3. Pengumpulan informasi

4. Analisis

5. Implementasi

Proses benchmarking diambil dari konsep PDCA. Konsep Siklus PDCA awalnya

dikembangkan oleh Walter Shewhart, ahli statistik perintis yang mengembangkan

8/17/2019 Modul PM-08

9/13


pengendalian proses statistik di Bell Laboratories di AS selama tahun 1930-an. Hal ini

sering disebut sebagai `the Shewhart Cycle '. Itu diambil dan dipromosikan dengan sangat

efektif dari tahun 1950 oleh otoritas Manajemen Mutu yang terkenal, W. Edwards Deming,

dan akibatnya dikenal oleh banyak orang sebagai `Deming Wheel".

Gunakan Siklus PDCA untuk mengkoordinasikan upaya perbaikan terus-menerus.

Keduanya menekankan dan menunjukkan bahwa program perbaikan harus dimulai

dengan perencanaan yang matang yang menghasilkan tindakan yang efektif, dan harus

pindah lagi ke perencanaan yang matang dalam siklus terus menerus.

Gambar 1. Plan Do Check Action (PDCA)

Berikut adalah apa yang Anda lakukan untuk setiap tahap siklus tersebut:

1. Berencana untuk meningkatkan operasi Anda pertama dengan mencari tahu hal-

hal apa yang tidak beres (yang mengidentifikasi permasalahan yang dihadapi), dan

datang dengan ide-ide untuk memecahkan masalah ini.

2. Apakah perubahan yang dirancang untuk memecahkan masalah pada skala kecil

atau percobaan pertama. Ini meminimalkan gangguan terhadap kegiatan rutin saat

uji coba apakah perubahan akan bekerja atau tidak.3. Periksa apakah skala kecil atau perubahan eksperimental yang mencapai hasil

yang diinginkan atau tidak. Juga, terus Periksa kegiatan kunci (terlepas dari

eksperimen terjadi) untuk memastikan bahwa Anda tahu apa kualitas output setiap

saat untuk mengidentifikasi masalah baru ketika mereka muncul.

4. Bertindak untuk menerapkan perubahan pada skala yang lebih besar jika

percobaan tersebut berhasil. Ini berarti membuat perubahan bagian rutin dari

aktivitas Anda. Juga melibatkan orang lain (departemen lain, pemasok, atau

8/17/2019 Modul PM-08

10/13


pelanggan) dalam perubahan dan yang kerjasama yang mengajak mereka

memprbaiki pada skala yang lebih besar.

Gambar 2. Langkah-langkah benchmarking

Langkah-langkah benchmarking diambil dari konsep PDCA, seperti pada Gambar di atasadalah sebagai berikut:

1. Menentukan apa yang harus patokan-mana perbandingan penting? Di mana harus

kami mencoba untuk meningkatkan dan itu tidak bekerja?

2. Apa jenis benchmarking akan Anda gunakan? ID stakeholder dan staf yang

terlibat. Membentuk tim proyek, termasuk stakeholder. Mempersiapkan tim untuk

penelitian: pengukuran, survei, alur kerja diagram.

3. Meninjau keadaan saat. Di daerah yang akan mengacu, ID ukuran kinerja kunci,

dan tingkat kinerja Anda saat ini. Bandingkan dengan apa yang Anda tahu tentang

tingkat praktek terbaik. ID peluang terbesar untuk perbaikan.

4. Tinjau orgs yang relevan, jaringan (misalnya, WSQA, pemenang Baldrige);

mempersiapkan dan mengunjungi / mengumpulkan data

5. Menganalisis biaya, kualitas dan hasil dari mitra (s). Apakah itu "menerjemahkan"?

Apa yang perlu diubah? Menetapkan target kinerja baru dan standar pelayanan

menggunakan data Benchmarked.

8/17/2019 Modul PM-08

11/13


6. Alternatif, yang memiliki kesempatan terbaik untuk bekerja / dampak terbesar pada

langkah-langkah kunci / paling terlihat? Siapa yang butuh untuk menyetujui dan

mengkoordinasikan? Kerjasama? Rencana komunikasi & perencanaan

manajemen perubahan.

7. Melibatkan kelompok kerja. Melaksanakan pelatihan. Remeasure / rebaseline.

Link ke bisnis / rencana strategis.

8. Akhirnya, memonitor KPI untuk melihat apakah perubahan yang berdampak.

Rebenchmark-lain bergerak maju terlalu (GSA Pelanggan duduk misalnya).

Pertimbangkan "kemitraan segar."

Prasayarat Benchmarking

Prasyarat benchmarking adalah sebagai berikut:

1. Kemauan dan Komitmen

2. Keterkaitan tujuan strategic

3. Tujuan untuk menjadi terbaik, bukan hanya untuk perbaikan

4. Keterbukaan terhadap ide-ide

5. pemahaman terhadap proses, produk dan jasa yang ada

6. Proses terdokumentasi, karena:

a. Semua orang yang berhubungan dengan suatu proses harus memilikipemahaman yang sama terhadap proses yang bersangkutan

b. Dokumentasi sebelum adanya perubahan berguna dalam pengukuran

peningkatan kinerja setelah dilaksanakannya benchmarking

c. Mitra benchmarking belum tentu akrab dengan proses yang dimiliki suatu

organisasi.

7. Ketrampilan analisis proses

8. Ketrampilan Riset, Komunikasi dan Pembentukan Tim

Public Sector Benchmarking

Penggunaan benchmarking mengacu pada pgram erbandingan antar program atau

dinas/departemen, dibagi dua:

1. Corporate style benchmarking

8/17/2019 Modul PM-08

12/13


Berfokus secara langsung sehingga disebut “best practice” pada pendekatan ini biasanya

organisasi berfokus pada proses pemberian layanan, misalnya:

a. Rekruitmen pegawai, program kerja kesejahteraan,

b. Manajemen kasus dalam unit stabilisasi krisis.

Suatu organisasi mempelajari dan mengadopsi praktik terbaik dari suatu organisasi yang

mempunyai “high performing” pada area tertentu - Benchmarking partners melalui

konsultasi, kunjungan, pertukaran informasi.

Pendekatan pada best-practices approach, harus secara hati-hati untuk mengkapitalisasi

secara penuh bentuk khusus ini pada

Bencmarking.

2. Stastical benchmarking

Mencakup pengumpulan data untuk set ukuran kinerja yang sama untuk organisasi atau

program yang serupa (Untuk menetapkan kinerja agensi tertentu sebagai program yang dapat

dibandingkan).

Berasal dari dua cara yang berbeda:

1. Kelompok organisasi atau program dengan sukarela/setuju mengajukan suatu program

yang diberikan set ukuran kinerja secara umum (based reguler). Contohnya kepuasanpasien dan kriteria lainnya sebagai kinerja bancmark rumah sakit publik.

2. Pemerintah kabupaten dalam sebuah negara boleh mengajukan perjanjian kerjasama

untuk melaksanakan set indikator kinerja.

Perlu diperhatikan bahwa apabila Statistik benchmarking hanya fokus pada satu proses

spesifik, hanya merupakan pendekatan tingkat awal (surface-level) yang hanya memberikan

data pembanding. Namun jika fokus pada keseluruhan program akan menjadi pendekatan

yang komprehensif.

Daftar Pustaka

Camp, R. (1989). The search for industry best practices that lead to superior performance.

Productivity Press.

Heizer & Render. (2012). Manajemen Operasi dan Supply Chain Manajemen.

8/17/2019 Modul PM-08

13/13


Modul PM-08

Documents

Transcript of Modul PM-08