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MODELO DE EXCELENCIA EN LA GESTIÓN

COMITÉ DEGESTIÓN DELA CALIDAD

COMITÉ DE GESTIÓN DE LA CALIDAD 3

Índice

Presentación 5

El Premio Nacional a la Calidad 7 1. Objetivos 7 2. Requisitos para postular 7 3. Participantes 7 4. Beneficios 7 5. Categorías 8 6. Reconocimientos que se otorgan 8 7. Compromiso de los Ganadores 9 8. Cronograma 10 9. Cuotas de participación 10

Información Complementaria 11 1. Breve reseña histórica 11 2. Evaluación y determinación de Ganadores 11 a. Organismos de coordinación y evaluación 11 b. Proceso de evaluación 12 3. Difusión de resultados 14 4. Confidencialidad 15 5. Inscripción y postulación 15 6. Generalidades 15 7. Cambio del Modelo respecto al del 2013 15

El Modelo de Excelencia en la Gestión 19 1. Los propósitos del Modelo 19 2. Valores centrales y conceptos 19 3. Estructura del Modelo 27 4. Características Clave del Modelo de Excelencia en la Gestión 28 5. Criterios, Subcriterios y Puntajes 31 6. Sistema de Evaluación 102 7. Guía de Puntuación 106 8. Pautas para responder al Modelo de Excelencia en la Gestión 110 9. Glosario de Términos Clave 118

Anexos Anexo 1 Instrucciones para preparar el Informe de Postulación 135 Anexo 2 Información General de la Organización 138 Anexo 3 Término de Aceptación 140 Anexo 4 Miembros del Comité de Gestión de la Calidad 141 Anexo 5 Ficha de Inscripción 142

Ganadores del Premio Nacional a la Calidad 2012 Testimonios 143


Presentación

Un número creciente de países ha comprendido que es crucial considerar la calidad como un factor clave de éxito, por lo cual han establecido Premios Nacionales a la Calidad, respaldados en Modelos de Excelencia en la Gestión, que recogen prácticas universalmente aceptadas y tienen por objeto promover la gestión integral de la calidad, la autoevaluación y el reconocimiento público de los logros de aquellas organizaciones que demuestren la implantación exitosa del Modelo.

El Comité de Gestión de la Calidad (CGC) integrado por organismos privados, públicos y de gobierno, otorga en el Perú el Premio Nacional a la Calidad, en el cual pueden participar organizaciones públicas, privadas o de cualquier naturaleza, dedicadas a la producción de bienes o servicios en el país.

El Modelo de Excelencia en la Gestión, que respalda el Premio Nacional a la Calidad, está diseñado para ayudar a las organizaciones a llevar a cabo procesos de autoevaluación, postular al Premio y para retroalimentar a los postulantes, contribuyendo a fortalecer su competitividad a través de:

¤ ayudar a mejorar las prácticas de desempeño organizacional, capacidad y resultados¤ facilitar la comunicación e intercambio de información de mejores prácticas entre organizaciones de todo tipo¤ servir como herramienta de trabajo para entender y manejar el desempeño y paraguiarlaplanificaciónorganizacionalylasoportunidadesdeaprendizaje

Adicionalmente, la postulación es útil para las organizaciones aun cuando no se obtenga el Premio ayudando a:

¤ entregar valor siempre creciente a los clientes y partes interesadas, contribuyendo a la sostenibilidad organizacional¤ mejorarlaeficaciaylacapacidadglobaldelaorganización¤ fortalecer el aprendizaje personal y organizacional

El Modelo está estructurado en base a siete criterios: Liderazgo, Planeamiento Estratégico, Orientación hacia el Cliente, Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento, Orientación hacia el Personal, Enfoque en las Operaciones y Resultados. La puntuación máxima a obtener es de 1000 puntos y será proporcional al nivel de respuesta otorgado a cada criterio del Modelo.

Las organizaciones que demuestran una gestión de calidad de nivel superior obtienen el Premio Nacional a la Calidad y son presentadas como ejemplos para ayudar y estimular los procesos de mejora de otras organizaciones.

6 COMITÉ DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

El Modelo de Excelencia en la Gestión utilizado para evaluar a las organizaciones postulantes al Premio Nacional a la Calidad, basa su estructura en el Premio Malcolm Baldrige de los Estados Unidos de Norteamérica (versión 2013-2014) y ha incorporado información y experiencias de los Premios Nacionales a la Calidad de Latinoamérica y del Premio Iberoamericano a la Calidad.

Todas las organizaciones de bienes o de servicios, grandes o pequeñas, con o sin finesdelucro,privadasogubernamentales,puedenpostularalPremioNacionalala Calidad.

El Premio Nacional a la Calidad ha sido reconocido como tal por Resolución Suprema No 228-2001-ITINCI y es otorgado con base en un trabajo de equipos de evaluadores calificados por la Secretaría Técnica del Comité de Gestión de la Calidad queadministra el Premio.

El presente documento explica el Modelo de Excelencia en la Gestión y el Sistema de Evaluación, entregando las recomendaciones necesarias para responder a los requerimientos de la postulación al Premio Nacional a la Calidad correspondiente al año 2014.

Las herramientas e instrumentos del Premio son revisados y actualizados por el Centro de Desarrollo Industrial de la Sociedad Nacional de Industrias, Secretaría Técnica del Comité de Gestión de la Calidad con el apoyo de las partes involucradas.


El Premio Nacional a la Calidad

1. Objetivos a. Promover la gestión integral de la calidad en las organizaciones peruanas, a través

de la utilización del Modelo de Excelencia en la Gestión del Premio Nacional a la Calidad.

b. Promover la autoevaluación con base en los criterios del Modelo de Excelencia en la Gestión del Premio Nacional a la Calidad.

c. Reconocer públicamente los logros de aquellas organizaciones del país que demuestren haber implementado exitosamente el Modelo de Excelencia en la Gestión.

d. Promover el intercambio de experiencias en la aplicación del Modelo. e. Promover una cultura de calidad y buen desempeño en la sociedad peruana, a

findeelevarsucalidaddevida.

2. Requisitos para postular a. Presentar un Informe de Postulación siguiendo las pautas establecidas en el presente documento y las instrucciones del Anexo 1. b. Completar la Ficha de Inscripción (Anexo 5) disponible también en www.cdi.org.pe y presentarla con el comprobante de pago de la correspondiente cuota de inscripción. c. Efectuar los pagos de inscripción y de la cuota para el Proceso de Evaluación (si la organización es seleccionada para pasar a esta segunda etapa).

3. Participantes Pueden postular al Premio Nacional a la Calidad, organizaciones privadas, públicas o mixtas, legalmente establecidas y ubicadas en el territorio peruano. También podrán postular Unidades de Negocio Independientes.1

4. Beneficios Todas las organizaciones se pueden beneficiar con el uso del Modelo y con la postulación al Premio.

Algunosbeneficiosqueseobtienenconlapostulaciónson: a. Reforzar el involucramiento y compromiso de toda la organización.

1 Se considera Unidad de Negocio Independiente a la que cumpla los siguientes requisitos: a) Estructura gerencial independiente, cuya autoridad ejecutiva superior se relacione directamente con el máximo ejecutivo corporativo. b) Sistema de operaciones que genere productos o servicios, asociados a la misión de la organización. c) Resultados financieros y operacionales independientes, que permitan evaluarla separadamente de la empresa matriz.


b. Fortalecimiento de una cultura orientada a la calidad y buen desempeño, por parte de los trabajadores, socios y aliados de la organización (stakeholders), la misma que se hará extensiva a la sociedad.

c. Informe de Retroalimentación basado en resultados obtenidos por expertos calificados en la evaluación del Modelo de Excelencia en la Gestión. Las organizaciones generalmente utilizan esta información para la elaboración de sus planes estratégicos.

5. Categorías El Premio Nacional a la Calidad se otorga a empresas u organizaciones, en las

siguientes categorías:

a. Producción Grandes: Facturan más de US$ 30’000,000 anuales o tienen

más de 500 trabajadores Intermedias: Facturan hasta US$ 30’000,000 anuales Medianas y Pequeñas: Facturan hasta US$ 10’000,000 anuales

b. Comercio y Servicios Grandes: Facturan más de US$ 30’000,000 anuales o tienen

más de 500 trabajadores Intermedias: Facturan hasta US$ 30’000,000 anuales Medianas y Pequeñas: Facturan hasta US$ 10’000,000 anuales

c. Sector Público Grandes: Tienen más de 500 trabajadores Intermedias: Tienen más de 100 y menos de 500 trabajadores

Medianas y Pequeñas: Tienen hasta 100 trabajadores

6. Reconocimientos que se otorgan El Consejo Evaluador como resultado del proceso de evaluación, emite un fallo para

cada categoría, otorgando uno o varios reconocimientos o declarándola desierta. Los reconocimientos pueden ser:

a. Premio Nacional a la Calidad Máximo reconocimiento que otorga el Comité de Gestión de la Calidad a las

organizaciones que demuestren desempeños sobresalientes en la implementación del Modelo de Excelencia en la Gestión.

Las organizaciones ganadoras del Premio Nacional a la Calidad, en cada categoría, recibirán un reconocimiento que acredite tal condición.

El Premio se entregará en ceremonia pública durante la Semana de la Calidad y tendrá vigencia de tres años. Al término de dicho período la organización podrá volver a postular.


b. Medalla Líder en Calidad Teniendo en cuenta el resultado del proceso de evaluación, podrá otorgarse a

las organizaciones postulantes:

¤ Medalla Líder en Calidad – Categoría Oro ¤ Medalla Líder en Calidad – Categoría Plata

Las Medallas se entregarán en ceremonia pública durante la Semana de la Calidad y tendrán vigencia de un año.

Las organizaciones ganadoras del Premio Nacional a la Calidad, recibirán además del Reconocimiento correspondiente la Medalla Líder en Calidad – Categoría Oro.

c. Mención Honrosa Se podrán otorgar también Menciones Honrosas a organizaciones que

habiendo postulado o participado en procesos de autoevaluación validados por la Secretaría Técnica tengan desempeños destacados que no les permitan alcanzar los reconocimientos mencionados en los puntos precedentes.

7. Compromiso de los ganadores Las organizaciones ganadoras del Premio Nacional a la Calidad y las que obtuvieron

la Medalla Líder en Calidad asumen el compromiso de compartir con la comunidad nacional lasexperienciasdesusprocesosdecalidadyrealizaractividadesafindepromover la utilización del Modelo de Excelencia en la Gestión del Premio Nacional a la Calidad, especialmente durante los años de vigencia del Premio recibido.

El Consejo Evaluador resolverá los casos de incumplimiento.

Adicionalmente el compromiso incluye las siguientes obligaciones:

¤ Mantener un comportamiento acorde con los principios y valores de una Gestión de Excelencia y su condición de organización modelo.

¤ Publicar el Informe de Postulación (excluyendo información confidencial) a través de la página web de la Secretaría Técnica.

¤ Difundir experiencias, aprendizajes y logros y promover el uso del Modelo de Excelencia en la Gestión y la postulación al Premio Nacional a la Calidad, entre sus clientes, proveedores y partes vinculadas.

¤ Patrocinar la Semana de la Calidad y participar en las presentaciones que organice el Comité de Gestión de la Calidad.

¤ Apoyar las actividades de promoción de la calidad en el Perú.

Las acciones de promoción deberán realizarse en coordinación con la Secretaría Técnica del Comité de Gestión de la Calidad.


8. Cronograma El proceso de evaluación y selección de ganadores se desarrollará con el siguiente

cronograma:

9. Cuotas de Participación a. Cuota de Inscripción: ¤ Organizaciones Grandes S/. 6,600.00 (*) ¤ Organizaciones Intermedias S/. 3,500.00 (*) ¤ Organizaciones Medianas y Pequeñas S/. 1,500.00 (*)

b. Cuota para Proceso de Evaluación: ¤ Organizaciones Grandes S/. 28,600.00 (*) ¤ Organizaciones Intermedias S/. 15,000.00 (*)

¤ Organizaciones Medianas y Pequeñas S/. 6,500.00 (*)

c. Gastos: Los gastos correspondientes a la visita a organizaciones (transporte por vía

aérea, estadía, viáticos, seguros, etc.) son cubiertos por la organización postulante.

Si se realiza anuncio de los resultados a través de publicidad pagada, el gasto correspondiente será cubierto por las organizaciones ganadoras y aprobado por la Secretaria Técnica.

(*) Cuotas no incluyen I.G.V.

Etapas Responsable Fechas

Recepción de Informes de Postulación Postulantes 17 Abril

Revisión y Selección Previa Secretaría Técnica CGC 24 y 25 Abril

Evaluación Individual Evaluadores 28 Abril al 23 Mayo

Evaluación de Consenso Evaluadores 28 Mayo al 20 Junio

Visitas a Organizaciones Evaluadores 25 Junio al 20 Julio

Entrega de Informes de Retroalimentación a la Secretaría Técnica

Evaluadores 6 Agosto

Determinación de Ganadores Consejo Evaluador 21 Agosto

NotificaciónaGanadores Secretaría Técnica CGC 26 Agosto

Premiación Secretaría Técnica CGCSemana de la Calidad 29 Setiembre al 3 Octubre

Entrega de Informes de Retroalimentación a las Organizaciones

Secretaría Técnica CGC Octubre


Información Complementaria

1. Breve reseña histórica El Comité de Gestión de la Calidad (CGC), creado el año 1989, estableció en 1991 un

Concurso Motivacional de Mejoramiento de la Calidad, con el objeto de promover el desarrollo de la calidad en el Perú y mejorar la competitividad de las empresas. A partir del año 1993 con la cooperación de expertos del Premio Malcolm Baldrige de los Estados Unidos se estableció el Modelo de Excelencia en la Gestión y se formaron evaluadores.

El año 1997 el Concurso pasó a denominarse Premio a la Calidad. Por Resolución SupremaN°228-2001-ITINCIseoficializóelPremioalaCalidad,denominándoseapartir del año 2002 Premio Nacional a la Calidad, el cual es respaldado actualmente por 19 instituciones del gobierno, gremios empresariales, sector educativo y organismos técnicos, que integran el Comité de Gestión de la Calidad.

El Centro de Desarrollo Industrial de la Sociedad Nacional de Industrias, Secretaría Técnica del Comité de Gestión de la Calidad, forma parte de la Red Iberoamericana de Excelencia en la Gestión REDIBEX, integrada por 12 países que cuentan con premios nacionales a la calidad.

2. Evaluación y determinación de ganadores a. Organismos de Coordinación y Evaluación

Secretaría TécnicaLa Secretaría Técnica tiene a su cargo el planeamiento y la ejecución del proceso del Premio Nacional a la Calidad. Se encarga de preparar toda la documentación técnica y de soporte y conforma los equipos de evaluación. Durante el proceso de evaluación la Secretaría Técnica realiza el seguimiento de las diversas fases de la evaluación y actúa como enlace entre los equipos evaluadores, el Consejo Evaluador y la organización postulante, y opinará y asesorará tanto a los equipos evaluadores como al Consejo en la toma de decisiones.

Equipos EvaluadoresLos equipos evaluadores se encargan de revisar y evaluar los Informes de Postulación y redactar los Informes de Retroalimentación a los postulantes. Están integrados por evaluadores designados por la Secretaría Técnica con base en el resultado de los cursos de formación y el desempeño en evaluaciones anteriores. Podrá incorporarse también a evaluadores internacionales que tengan el respaldo de Oficinas Administradoras de Premios Nacionales a laCalidad.


Consejo EvaluadorEl Consejo Evaluador es el órgano máximo de decisión del Premio Nacional a laCalidad.Está conformadopor calificadosprofesionales, evaluadores seniory especialistas. Su conformación es aprobada por el Comité de Gestión de la Calidad con base en la propuesta de la Secretaría Técnica. Es presidido por el Coordinador del Comité de Gestión de la Calidad.

El Consejo Evaluador considerando los informes de los equipos evaluadores y las recomendacionesdelaSecretaríaTécnica,definealasorganizacionesganadorasen cada categoría.

El Consejo Evaluador, está facultado para retirar los premios otorgados a las organizaciones que no cumplan los compromisos contraídos o que se compruebe con posterioridad a la premiación que proporcionaron información falsa o que tengan conductas contrarias a los principios y valores de una gestión de excelencia, que los haga perder su condición de organización modelo.

En todos los casos su fallo será inobjetable y contra él no procederá recurso alguno.

b. Proceso de Evaluación

Recepción de Informes de Postulación (17 de abril) Las organizaciones postulantes deben presentar:

· 8 ejemplares impresos del Informe de Postulación · 1 ejemplar en formato electrónico del Informe de Postulación · 1 ejemplar en formato electrónico del Informe de Postulación excluyendo la

información confidencialde laorganización (en casodeque laorganización resulte ganadora será publicado en la página web del Premio). De no entregarse información diferenciada para la web se publicará el Informe de Postulación completo.

Los documentos anotados deben entregarse a más tardar el día 17 de abril de 2014,enlasoficinasdelaSecretaríaTécnicadelComitédeGestióndelaCalidad(Centro de Desarrollo Industrial - CDI de la Sociedad Nacional de Industrias) Los Laureles 365, 4to. Piso, San Isidro.

Revisión y Selección previa (24 y 25 de abril) La Secretaría Técnica efectúa la revisión de los Informes de Postulación,

verificando el cumplimiento de los requisitos establecidos en las Bases y determina qué postulantes pasarán a la etapa de evaluación.

Los postulantes seleccionados deben abonar la cuota de evaluación, en un plazo


no mayor de diez (10) días calendario transcurridos a partir de la comunicación que curse la Secretaría Técnica.

Evaluación Individual(28 de abril al 23 de mayo)Los miembros de los equipos evaluadores encargados de la revisión de los Informes de Postulación realizan una evaluación individual identificando lasfortalezas y oportunidades de mejora, otorgando puntajes a cada criterio, y definiendolosaspectosaserverificadosenlavisita.

Los informes individuales serán entregados a la Secretaría Técnica.

Evaluación de Consenso(28 de mayo al 20 de junio)Finalizada la evaluación individual, la Secretaría Técnica comunicará a los miembros de cada equipo el nombre del líder y los integrantes, los cuales realizarán la evaluación de consenso. El líder del equipo evaluador entregará a la Secretaría Técnica el resultado del consenso incluyendo la recomendación o no de la visita.

Visitas a organizaciones(25 de junio al 20 de julio) La Secretaría Técnica teniendo en cuenta los informes de los diferentes equipos definequepostulantesseránvisitados.Lacoordinacióndelafechalarealizaráel Líder del Equipo con la organización postulante con conocimiento de la Secretaría Técnica.

Los equipos evaluadores realizan las visitas a las organizaciones seleccionadas paraverificarenelterrenolosaspectosdefinidosenlaetapaanterioryelaboranuninformeluegodelavisitaylapuntuaciónfinaldeltrabajoevaluado.

ElinformedevisitaylapuntuaciónfinalseránentregadosalaSecretaríaTécnica.

Se debe tener en cuenta que sólo se podrá incrementar un 10% del puntaje total obtenido en consenso, no obstante se reducirá el puntaje sin límite en todos los aspectosnoverificados.

Durante la visita se realizan entrevistas a los ejecutivos y directivos de la organización. La organización podrá realizar una breve presentación a los miembros del equipo evaluador.

Entrega de Informes de Retroalimentación a la Secretaría Técnica (6 de agosto)

Los líderes de cada equipo entregarán a la Secretaría Técnica los Informes de Retroalimentación.

La Secretaría Técnica, teniendo en cuenta los Informes de los diferentes equipos definealospostulantesquepasanalasiguienteetapa.


Determinación de ganadores (21 de agosto)La Secretaría Técnica del Comité de Gestión de la Calidad determinará los casos en que sea necesaria una sustentación ante el Consejo Evaluador la que se llevará a caboeldía21deagosto. Lasorganizacionesconvocadasseránnotificadaspor laSecretaría Técnica con 5 días útiles de anticipación.

Durante la sustentación las organizaciones realizarán una presentación, la cual deberá ser entregada a la Secretaría Técnica para publicarla en la web del Premio en caso de resultar ganadores.

Las organizaciones de provincias que no puedan asistir a la sustentación deberán informarlo a la Secretaría Técnica y enviar un video con su presentación para que sea visto por el Consejo Evaluador.

La Secretaría Técnica por razones de fuerza mayor o por el número de postulaciones podrá variar la fecha prevista para la determinación de ganadores por el Consejo Evaluador.

Notificación a Ganadores (26 de agosto) LosganadoresseránnotificadosenformaconfidencialporlaSecretaríaTécnicaeldía26deagostoafindequeparticipenenlaCeremoniadePremiacióndelaSemana de la Calidad. Los ganadores están obligados a mantener en absoluta reserva la información antes del anuncio público que realiza el Comité de Gestión de la Calidad.

Premiación(29 setiembre al 3 de octubre - Semana de la Calidad)El Premio será entregado a las organizaciones ganadoras en cada categoría en ceremonia pública, en la cual deberán realizar una breve presentación de su experiencia de acuerdo a las pautas que señale la Secretaría Técnica.

Entrega de Informes de Retroalimentación a las organizaciones(Octubre)La Secretaría Técnica entregará a cada organización participante su Informe de Retroalimentación.

El Premio Nacional a la Calidad no dará información sobre los puntajes obtenidos en el proceso de evaluación.

3. Difusión de resultados El Comité de Gestión de la Calidad, difundirá los resultados de la premiación, a través de

los medios de comunicación de las instituciones miembros.

ElanunciooficialdelosresultadosquerealiceelComitédeGestióndelaCalidadatravésde publicidad pagada en medios de prensa será coordinado por la Secretaría Técnica y el costo cubierto por los ganadores.


4. Confidencialidad Se mantendrá reserva sobre la identidad de las organizaciones que habiendo postulado

no obtuvieron el Premio Nacional a la Calidad.

5. Inscripción y postulación La inscripción y postulación se realiza en la Secretaría Técnica del Comité de Gestión de

la Calidad:

Centro de Desarrollo Industrial de la Sociedad Nacional de Industrias Los Laureles 365, 4to. piso, San Isidro - Lima Teléfono 215-8888 anexo 142 E-mail: [email protected]

6. Generalidades Las situaciones no contempladas serán determinadas por el Consejo Evaluador.

Las decisiones del Consejo Evaluador son inapelables y contra ellas no procede recurso alguno.

La inscripción y presentación del Informe de Postulación conlleva la aceptación de todos los términos de las Bases del Premio.

7. Cambios del modelo respecto al del 2013 El Modelo de Excelencia en la Gestión ha sido revisado tomando como base la versión

2013-2014 del Premio Malcolm Baldrige y los aprendizajes de los Premios Nacionales a la Calidad que integran la Red Iberoamericana de Excelencia en la Gestión REDIBEX.

Los cambios tienen un enfoque estratégico que debe estar en el centro de las decisiones de los líderes comprometidos con la viabilidad de su organización.

Este enfoque estratégico se relaciona con tres aspectos clave: (1) diseñar e implementar sistemas de trabajo competitivos (2) cultivar y gestionar la innovación, y (3) dominar las oportunidades y desafíos cambiantes presentados por los medios de comunicación social.

Diseñar e implementar sistemas de trabajo. Las decisiones sobre sistemas de trabajo son estratégicas. Estas decisiones implican proteger la propiedad intelectual, capitalizar las competencias fundamentales y decidir qué debería ser obtenido o producido fuera desuorganizaciónafindesereficientesysosteniblesenelmercado.Lasdecisiones sobre sus sistemas de trabajo afectan al diseño y estructura organizacional, la rentabilidad y la viabilidad. Estas decisiones son el dominio del liderazgo de alto nivel y están en el núcleo mismo de la construcción de la estrategia. Se ha incorporado la información y el proceso de decisión para los sistemas de trabajo en la categoría de planificaciónestratégica.


Cultivar y gestionar la innovación. Un área que ha pasado de una ventaja competitiva potencial a un imperativo de sostenibilidad es la innovación y la gestión de la innovación. Lainnovaciónesdefinidacomohaceruncambiosignificativodiscontinuoalosproductos, procesos o a la eficacia organizacional a fin de crear un nuevo valor para las partes interesadas. La innovación es el resultado de un ambiente de apoyo, un proceso para identificar oportunidades estratégicas y la persecución de aquellas oportunidades estratégicasqueustedidentificacomoriesgosinteligentes.Lograrlainnovaciónrequiere el apoyo de recursos y la tolerancia al fracaso. Fomentar el clima adecuado es el dominio deloslíderesdealtonivel,identificaroportunidadesestratégicasyriesgosinteligenteses parte de la estrategia y perseguir los riesgos inteligentes debe estar integrado en la gestión de las operaciones organizacionales. Por lo tanto, se ha incorporado en varios criterios del Modelo la importancia de promover la innovación.

Dominar los medios de comunicación social. Los medios de comunicación social desempeñan un papel en (1) alcanzar a los clientes y clientes potenciales, (2) conectar a los empleados entre sí y con los líderes organizacionales, (3) coordinar con proveedores y socios y (4) reunir datos y efectuar investigación. Si bien involucrarse con mayor fuerza en el uso de los medios de comunicación social plantea riesgos para las organizaciones, el mejor mecanismo para mitigar estos riesgos es un fuerte sentido de valores organizacionales como una guía. Los Criterios incorporan el uso de los medios de comunicación social en el cumplimiento de los cuatro roles mencionados. Los cambios más significativos en los subcriterios y en las bases del Modelo están resumidos a continuación:

Prefacio: Perfil OrganizacionalEl Subcriterio P.1. Descripción Organizacional, ahora incluye una pregunta sobre el papel que los proveedores y los asociados tienen en sus sistemas de trabajo.

El Subcriterio P.2. Situación Organizacional, ahora incluye la evaluación de los proyectos organizacionales clave, así como los procesos. La gestión de proyectos es análoga a la gestióndeprocesosensunecesidaddeefectividadyeficiencia.

Criterio 1: LiderazgoEl Subcriterio 1.1. Liderazgo de la Alta Dirección, ahora incluye un enfoque en el papel del líder de alto nivel en la innovación y la asunción de riesgos inteligentes. También pregunta sobre el uso de los medios de comunicación social como una herramienta de comunicación por parte de los líderes de alto nivel.

El Subcriterio 1.2. Gobierno y Responsabilidad Social, pregunta cómo los miembros de susistemadegobiernollevanacabolaplanificacióndelasucesiónparaloslíderesdealto nivel.

Criterio 2: Planeamiento EstratégicoTiene un enfoque ampliado en innovación y sistemas de trabajo.

El Subcriterio 2.1. Desarrollo de Estrategias, ha sido reescrito. Ahora incluye preguntas


relacionadas con crear un entorno para la innovación e identificar oportunidades estratégicas. Otras preguntas sondean el proceso para tomar decisiones sobre sistemas detrabajoy lascompetenciasesenciales.Lasconsideracionesclaveenlaplanificaciónestratégicahansidorevisadasparapermitirnuevosenfoquesynoatarlaplanificacióna un proceso específico para determinar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA).

Criterio 3: Orientación hacia el ClienteEl Subcriterio 3.1. Voz del Cliente, ahora pregunta cómo la organización interactúa y observa comportamientos del cliente como parte de los mecanismos de escucha a los clientes.

El Subcriterio 3.2. Compromiso con el Cliente, ahora pregunta sobre el uso de los medios de comunicación social para ampliar la participación del cliente y las relaciones con él.

Criterio 4: Medición, Análisis y Gestión del ConocimientoEl Subcriterio 4.1. Medición, Análisis y Mejora del Desempeño Organizacional, ahora pregunta sobre el uso de la voz del cliente, el mercado y los datos agregados de quejas, así como datos del cliente obtenidos a través de los medios de comunicación social, para apoyar la toma de decisiones y la innovación. Algunos de estos aspectos del uso de datos del cliente se abordaron anteriormente como un factor autónomo en el Criterio 3 y otros no se abordaron en los Criterios. El subcriterio ahora pregunta también sobre la revisión del desempeño organizacional por parte del consejo de gobierno.

El Subcriterio 4.2. ahora llamado Gestión del Conocimiento, Información y Tecnología de la Información, se enfoca principalmente en gestión del conocimiento y aprendizaje organizacional como componentes clave de la sostenibilidad de su organización.

Criterio 5: Orientación hacia el personal El Subcriterio 5.1. Ambiente del Personal, incluye la consideración de los cambios relacionados con la capacidad y la cantidad del personal, incluyendo los niveles del personal, como un marco contextual para considerar en forma proactiva la preparación para futuras necesidades del personal.

Criterio 6: Enfoque en las OperacionesEste Criterio ha sido objeto de una amplia revisión para enfocarse en procesos internos detrabajoylaeficaciaoperativaalaluzdedecisionesestratégicas(Criterio2)sobrelossistemas de trabajo.

El Subcriterio 6.1. ahora Procesos de Trabajo, se centra en el diseño, gestión y mejoramiento de productos y procesos. Incluye los procesos de apoyo que permiten cumplir requerimientos clave del negocio.

El Subcriterio 6.2. ahora Eficacia Operativa, aborda al control de costos, gestión dela cadena de suministro, seguridad y preparación para emergencias y gestión de la innovación. Incluye cada uno de estos temas como un área separada a abordar, pone énfasis en estos importantes soportes de la sostenibilidad organizacional y operacional.


Criterio 7: ResultadosLos Subcriterios del Criterio Resultados no tienen una correspondencia uno a uno con los Criterios 1 al 6. Esto es intencional para que los resultados sean considerados sistémicamente, con contribuciones a los Subcriterios individuales de resultados que se derivan con frecuencia de procesos en más de un Criterio.

Los valores de puntaje para los Subcriterios 7.2 y 7.3, Resultados de la Orientación hacia el Cliente y Resultados de la Orientación hacia el Personal, han sido ajustados a 85 puntos cada uno para enfatizar los papeles de la participación del cliente y del personal en lograr Resultados Financieros y de Mercado (Subcriterio 7.5, 80 puntos).

ElSubcriterio7.1.ResultadosdelosProductosyProcesos,ahoratieneunáreaespecífica para abordar resultados relacionados con la gestión de la cadena de suministro, un indicador de la creciente importancia de este componente de los sistemas de trabajo para muchas organizaciones.

El Subcriterio 7.4. Resultados del Liderazgo y Gobierno Organizacional, ahora incluye explícitamente los resultados de la implementación de estrategia como una responsabilidad del liderazgo, reconociendo que la estrategia se logra sólo si los líderes de alto nivel guían y monitorean el progreso.

Valores Centrales y Conceptos LasdefinicionesdeAgilidad,EnfoqueenelFuturoyGestióndelaInnovaciónhansidorevisadasparareflejarunmayorenfoqueeneventosdisruptivos,factoresambientalesexternos y la necesidad de una estrategia de innovación.

Glosario de Términos ClaveDos términos nuevos han sido añadidos al glosario: riesgos inteligentes y oportunidades estratégicas.


El Modelo de Excelencia en la Gestión

1. Los propósitos del Modelo El Modelo ha sido diseñado para llevar a cabo procesos de auto evaluación, postular al

Premio y retroalimentar a los postulantes. Tiene además tres importantes roles en el fortalecimiento de la competitividad:

¤ Ayudar a comprender y gestionar una organización de manera sistémica ¤ Contribuir a mejorar el desempeño y los resultados ¤ Facilitar la comparación y el intercambio de mejores prácticas

2. Valores centrales y conceptos El Modelo está construido en base a la interrelación de los siguientes valores centrales y

conceptos:

¤ Liderazgo visionario ¤ Excelencia orientada al cliente ¤ Aprendizaje personal y organizacional ¤ Valoración del personal y de los socios ¤ Agilidadyflexibilidad ¤ Orientación hacia el futuro ¤ Gestión de la innovación ¤ Gestión basada en hechos ¤ Responsabilidad social ¤ Orientación a resultados y creación de valor ¤ Perspectiva de sistemas

Estos valores y conceptos, son creencias y comportamientos de organizaciones de alto desempeño. Son la base para integrar requisitos de desempeño y operacionales orientados a resultados.

Liderazgo visionario La alta dirección debe establecer una visión orientada hacia el cliente, demostrar valores

y ética organizacionales claros y visibles, y establecer altas expectativas para el personal balanceando las necesidades de todas las partes interesadas. Los líderes deben asegurar la creación de estrategias, sistemas y métodos para conseguir excelencia en el desempeño, estimular la innovación, construir conocimiento y habilidades y asegurar la sostenibilidaddelaorganización.Losvaloresyestrategiasdefinidosdebenayudaaguiartodas las actividades y decisiones de la organización. La alta dirección debe inspirar y


alentar a todo el personal a contribuir, a desarrollar y aprender, a ser innovadores y a aceptar el cambio con sentido. La alta dirección debe ser responsable ante el cuerpo de gobierno de la organización y el cuerpo de gobierno debería ser responsable en última instancia ante todas las partes interesadas por la ética, acciones y desempeño de la organización y de su alta dirección.

Los miembros de la alta dirección deben servir como modelo a seguir por su comportamiento ético y compromiso personal al planear, proporcionar un ambiente de apoyo para tomar riesgos inteligentes, comunicar, entrenar y motivar al personal, desarrollar futuros líderes, revisar el desempeño organizacional y dar reconocimiento a su personal. Como modelo a seguir, pueden reforzar la ética, los valores y las expectativas al construir liderazgo, compromiso e iniciativa en toda la organización.

Excelencia orientada al clienteEl desempeño y la calidad son juzgados por los clientes de la organización, por lo cual deben tenerse en cuenta todas las características de los productos y servicios y todos los modos de acceso y apoyo que agregan valor a los clientes. Tal comportamiento conduce a la adquisición, satisfacción, preferencia, fidelidad y lealtad del cliente; referenciaspositivasyfinalmentelasostenibilidaddelnegocio.Laexcelenciaorientada al cliente tiene componentes tanto presentes como futuros: entender los deseos actuales y anticipar los deseos futuros de los clientes actuales y potenciales.

Muchosfactoresinfluyenenelvalorylasatisfacciónenelcursodelaexperienciadel cliente con la organización. Estos factores incluyen la gestión de la relación con el clientedelaorganización,lacualayudaaconstruircredibilidad,confianza,ylealtad.

Laexcelenciaorientadaalclientesignificamuchomásquereducirerroresydefectos, hacer simplemente lo especificado o reducir quejas. No obstante, estos factores contribuyen a la visión que el cliente tiene de la organización y por ende también son parte importante de la excelencia orientada hacia el cliente. Adicionalmente, el éxito de la organización en corregir defectos, errores de servicio y equivocaciones es crucial para retener clientes y comprometerlos a largo plazo.

Una organización orientada al cliente aborda no sólo las características del producto y servicio que cumplen con los requisitos básicos del cliente sino también aquellas características que diferencian a los productos y servicios de la oferta de la competencia. Diferenciaciones como estas pueden ser basadas en ofertas innovadoras, combinaciones de ofertas de productos y servicios, personalizaciones de ofertas, mecanismos de acceso múltiples, respuesta rápida o relaciones especiales.

La excelencia orientada al cliente es, por lo tanto, un concepto estratégico. Está dirigida hacia la retención y lealtad del cliente, el aumento de participación de mercado, y el crecimiento. Demanda sensibilidad constante hacia requisitos cambiantes y emergentes del cliente y mercado y a los factores que impulsan el compromiso, prestar mucha atención a su voz, anticipar cambios en el mercado y desarrollar una cultura enfocada en el cliente. Por lo tanto, la excelencia orientada al cliente demanda conciencia de los desarrollos en tecnología y las ofertas de la competencia, así como respuestas rápidas y flexiblesaloscambiosenelmercado,enelclienteyambientales.


Aprendizaje personal y organizacionalConseguir los más altos niveles de desempeño organizacional requiere un enfoque bien ejecutado al aprendizaje personal y organizacional que incluye compartir conocimientos a través de procesos sistemáticos. El aprendizaje organizacional incluye tanto mejoras continuas de enfoques existentes como cambios o innovaciones significativas, que conducen a nuevas metas, enfoques, productos y mercados. El aprendizaje necesita ser partedelaformacomolaorganizaciónopera.Estosignificaqueaprender(1)esunaparteregulardel trabajodiario; (2)espracticadoanivelpersonal,deáreayorganizacional; (3) conduce a resolver problemas en su origen (“causa raíz”); (4) está enfocado en construir y compartir conocimientos a través de la organización; y (5) está orientadopor oportunidades para efectuar cambios significativos y para innovar. Fuentes de aprendizaje incluyen ideas, investigación y desarrollo (R&D), tanto de trabajadores como de voluntarios, aportes del cliente, compartir las mejores prácticas y compararse con ellas.

El aprendizaje organizacional puede resultar en (1) aumentar el valor a los clientes a travésdeproductosyserviciosnuevosymejorados;(2)desarrollarnuevasoportunidades de negocio; (3) desarrollar procesos o modelos de negocio nuevos y mejorados; (4) reducir errores, defectos, desperdicios y costos relacionados; (5) mejorar el desempeñode las respuestas y del tiempode ciclo; (6) incrementar la productividady efectividad en el uso de todos los recursos de la organización; y (7) aumento del desempeño en cumplir sus responsabilidades sociales.

El éxito del personal depende cada vez más de las oportunidades para el aprendizaje o para practicar nuevas habilidades. El éxito de los líderes depende también de su acceso a este tipo de oportunidades. Las organizaciones invierten en aprendizaje a través de educación, entrenamiento y otras oportunidades para el crecimiento y desarrollo continuos. Esto incluye preparar al personal para futuras competencias esenciales de la organización. El entrenamiento en el trabajo ofrece una forma efectiva de desarrollar múltiples aptitudes ligadas a funciones concretas, mejorando la conexión entre el entrenamiento y las necesidades y prioridades de la organización. Los programas de educación y entrenamiento pueden tener múltiples modos, incluyendo aprendizaje basados en computadoras y en la Web y aprendizaje a distancia.

El aprendizaje personal puede resultar en (1) un personal más comprometido, satisfecho y versátil que permanece en la organización, (2) aprendizaje organizacional interfuncional, (3) la construcción de activos de conocimiento y (4) un ambiente mejorado para la innovación.

El aprendizaje debe dirigirse no sólo hacia mejores productos y servicios, sino también hacia ser más sensible, adaptable, innovador y eficiente, dando a la organización sostenibilidad en el mercado y ventajas de desempeño y comprometiendo al personal a incrementar la satisfacción y la motivación hacia la excelencia. Valoración del personal y de los sociosEl éxito de la organización depende cada vez más del personal comprometido que se beneficiade trabajo significativo,direcciónorganizacional clara y responsabilidadporel desempeño y que tiene un ambiente seguro, confiable y cooperativo. Además, la


organización debe capitalizar conocimientos, habilidades, creatividad y motivación de su personal y de sus socios.

Valorara lagentesignificacomprometerseconsusatisfacción,desarrolloybienestar. Esto involucra prácticas de trabajo más flexible y de alto desempeño adecuadas a lugares de trabajo y necesidades familiares. Los principales retos en el área de valorar a los miembros del personal incluyen (1) demostrar el compromiso de los líderes hacia su éxito, (2) proporcionar motivación y reconocimiento que va más allá del sistema regular de compensaciones, (3) ofrecer desarrollo y progreso dentro de la organización, (4) compartir el conocimiento de la organización, para que el personal atienda de mejor manera a los clientes y contribuya al cumplimiento de los objetivos estratégicos, (5) crear un ambiente que incentive la toma de riesgos inteligentes para alcanzar la innovación y (6) crear un ambiente de apoyo para el personal.

Las organizaciones necesitan construir asociaciones internas y externas para el logro de sus metas globales. Las asociaciones internas pueden incluir la cooperación entre los trabajadores y la administración. Formar asociaciones internas puede involucrar también la creación de relaciones de red entre las unidades de trabajo y ubicaciones o entre trabajadores y voluntarios para mejorar en flexibilidad, respuesta y compartir conocimientos.

Los socios externos pueden ser clientes, proveedores y organizaciones de educación o de la comunidad. Las asociaciones estratégicas o alianzas son cada vez más importantes y pueden ofrecer competencias esenciales complementarias que permiten acceso a nuevos mercados o una base para nuevos productos o servicios que la organización puede ofrecer. Además, pueden permitir la combinación de las competencias esenciales o capacidades de liderazgo de la organización con las fuerzas complementarias y capacidades de aliados para abordar asuntos comunes. De esta manera, las asociaciones pueden ser una fuente de ventaja estratégica para la organización.

En las asociaciones exitosas internas y externas, los socios desarrollan objetivos a largo plazo, creando con ello una base para inversiones y respeto mutuo. Los socios deben establecer los requisitos clave para el éxito, medios para la comunicación regular, enfoques para evaluar el progreso y medios para adaptarse a condiciones cambiantes. En algunos casos, la educación y el entrenamiento conjuntos pueden ser un método económico de desarrollo del personal.

Agilidad y Flexibilidad El éxito en un ambiente siempre cambiante y competitivo a nivel global, demanda agilidad (capacidad para el cambio rápido) y flexibilidad en las operaciones. Las organizaciones se enfrentan a ciclos cada vez más cortos para la introducción de productos y servicios nuevos y mejorados. Los eventos disruptivos están ocurriendo con más frecuencia. Ellos pueden ser desencadenados por introducciones de tecnologías o productos innovadores, presión o agitación económica, o demandas sociales. Las organizaciones deben ser capaces de hacer cambios profundos en un ciclo de tiempo cadavezmáscorto.Mejorassignificativasentiemposderespuestaamenudorequierendenuevossistemasdetrabajo, lasimplificacióndeprocesosdetrabajo,o lahabilidadpara un cambio rápido de un proceso a otro. Un personal con entrenamiento cruzado y facultado es un activo vital en un ambiente tan demandante.


Un factor de éxito importante para afrontar retos competitivos es el tiempo de diseño-a-introducción (el tiempo que toma iniciar una característica de producto o servicio) o el tiempo de ciclo de innovación. Para satisfacer las demandas de mercados que cambian aceleradamente, las organizaciones deben llevar a cabo una integración de etapa en etapa de actividades desde la investigación o desarrollo del concepto hasta comercialización o implementación.

Todos los aspectos del desempeño en tiempo son ahora más críticos y el tiempo de ciclo esunamediciónclavedeproceso.Otrosbeneficiosimportantespuedenserderivados de este enfoque en el tiempo; las mejoras en tiempo a menudo impulsan mejoras simultáneas o cambios en sistemas de trabajo, organización, calidad, costo, integración decadenadesuministro,productividadysostenibilidadenunaeconomíadesafiante.

Orientación hacia el futuroAsegurar la sostenibilidad de una organización requiere entender los factores que afectan alaorganizaciónyalmercadoenelcortoylargoplazo.Laidentificacióndelosfactoresambientales externos clave es importante incluso si sus consecuencias pueden ser poco predecibles. Perseguir el crecimiento sostenible y el liderazgo en el desempeño requiere una fuerte orientación hacia el futuro y disposición hacia compromisos de largo plazo con las partes interesadas clave: clientes, personal, proveedores, socios y accionistas, públicoy comunidad.También requiereagilidadparamodificar losplanes cuando lascircunstanciaslojustifican.

El planeamiento de la organización debe anticipar diversos factores, tales como las expectativas de los clientes, nuevas oportunidades de negocio y de sociedades, crisis inesperadas, incluyendo cambios en las condiciones económicas, necesidades de idoneidad y cantidad del personal, el mercado competitivo global, desarrollos tecnológicos, cambios en segmentos de clientes y de mercado, nuevos modelos de negocio, requisitos de regulación que evolucionan, cambios en las necesidades y las expectativas de la comunidad y sociedad y cambios estratégicos de los competidores. Los objetivos estratégicos y las asignaciones de recursos deben tener en cuentatalesinfluencias.Unenfoquehaciaelfuturoincluyedesarrollaraloslíderes,al personalyalosproveedores;conseguirunplaneamientodesucesiónefectivo;crearun ambiente de apoyo para la toma de riesgos inteligentes y alentar la innovación; y anticipar responsabilidades e inquietudes sociales.

Gestión de la innovación La innovación debe conducir a la organización a nuevas dimensiones de desempeño a través de cambios significativos para mejorar los productos, servicios, programas, procesos, operaciones y modelo de negocio de la organización, con el propósito de crear nuevo valor para las partes interesadas. La innovación requiere un ambiente de apoyo, un proceso para identificar oportunidades estratégicas y la persecución de riesgos inteligentes. La innovación no es sólo responsabilidad de departamentos de investigaciónydesarrollo;esimportanteparatodoslosaspectosdelasoperacionesdela organización y todos los sistemas y procesos de trabajo. Las organizaciones deben ser dirigidas y gestionadas de modo que tomar riesgos inteligentes se convierta en parte de la cultura. La innovación debe integrarse al trabajo diario y apoyarse por el sistema demejora del desempeño. Los procesos sistemáticos para identificar oportunidades estratégicas deben alcanzar a toda la organización.


La innovación se construye a partir de los conocimientos acumulados de la organización y de su gente. Por lo tanto, la habilidad de diseminar y capitalizar rápidamente tal conocimiento es crítica para impulsar la innovación organizacional.

Gestión basada en hechosLas organizaciones dependen de la medición y el análisis del desempeño. Tales mediciones deben derivar de las necesidades y las estrategias de negocio y deben proveer datos e información críticos sobre procesos y resultados clave. Se necesitan muchos tipos de datos e información para la gestión del desempeño. La medición del desempeñodebe incluir el desempeñodel cliente, producto, servicio y proceso; comparacionesdedesempeñooperativo,demercadoycompetitivo;desempeñodelproveedor,delpersonal,delsocio,decostosyfinanciero;yresultadosdegobiernoydecumplimiento;yellogrodeobjetivosestratégicos.Losdatosdebensersegmentados,por ejemplo por mercados, líneas de productos y grupos del personal, para facilitar el análisis.

Elanálisisserefierea laextraccióndemayorsignificadoa losdatosy la informaciónpara apoyar la evaluación, la toma de decisiones, las mejoras y la innovación. El análisis conlleva utilizar los datos para determinar tendencias, proyecciones y relaciones causa-efecto que podrían no ser evidentes de otra manera. El análisis ayuda a una variedad de propósitos, tales como planeamiento, revisar el desempeño general, mejorar las operaciones, conseguir una gestión del cambio y comparar el desempeño de la organización con el de los competidores o con las mejores prácticas.

Una consideración importante para mejorar el desempeño y gestionar el cambio involucra la selección y uso de indicadores o mediciones de desempeño. Las mediciones o indicadores que sean seleccionados deben representar de la mejor manera los factores que llevan a desempeños mejorados de clientes, de operaciones, financieros y sociales. Un grupo integral de mediciones o indicadores atados a requisitos de desempeño de clientes y organizacionales provee una base clara para alinear todos los procesos con las metas de la organización. Puede ser necesario que las mediciones e indicadores apoyen la toma de decisiones en un ambiente de rápido cambio. A través del análisis de datos de los procesos de seguimiento, las mediciones o indicadores mismos pueden ser evaluados y cambiados para mejorar el apoyo a las metas de la organización.

Responsabilidad socialLos líderes de una organización deben enfatizar las responsabilidades hacia el público, el comportamientoético,ylanecesidaddeconsiderarelbeneficioybienestarsocial.Loslíderes deben ser modelos a seguir para la organización por su comportamiento ético y la protección de la salud, seguridad pública y el ambiente. Esta protección se aplica a cualquier impacto de las operaciones de la organización, así como a los ciclos de vida de los productos. También, las organizaciones deben enfatizar la conservación de recursos y la reducción de deshechos en la fuente. El planeamiento debe anticipar impactos adversos por parte de la producción, distribución, el transporte, uso y disposición de los productos. El planeamiento efectivo debe prevenir problemas, proveer una respuesta directa si ocurren problemas, y hacer disponible la información y el apoyo necesarios paramantenerconciencia,seguridadyconfianzapública.


Las organizaciones deben no sólo alcanzar todos los requisitos de regulación y legislación local, estatal y federal, sino también tratar estos y otros requisitos relacionados como oportunidades para sobresalir “más allá del cumplimiento.” La organización debe enfatizar el comportamiento ético en todas las transacciones e interacciones con las partes interesadas. Una conducta altamente ética debe ser requerida y monitoreada por la alta dirección.

“Losbeneficiosyelbienestarsocial”serefierenalideraryapoyar(dentrodeloslímitesde los recursos de la organización) propósitos públicos importantes (sistema ambiental, económicoysocial)dentrodelaesferadeinfluenciadelamisma.Talliderazgoyapoyopuede incluir mejorar la educación y el cuidado de la salud de la comunidad, buscar la excelencia ambiental, ser un modelo para temas socialmente importantes, practicar la conservación de recursos, reducir la huella de carbono, desempeñar servicios a la comunidad, mejorar las prácticas de la industria y de negocio y compartir información de libredisposición.Paraunaorganizaciónmodelo,elliderazgotambiénincluyeinfluenciara otras organizaciones, tanto privadas como públicas y asociarse para tales propósitos.

Gestionar responsabilidades sociales requiere que la organización use mediciones apropiadas y que sus líderes asuman responsabilidad por estas mediciones.

Orientación a resultados y creación de valorLas mediciones de desempeño de una organización necesitan estar enfocadas en resultados clave. Los resultados deben ser usados para crear y balancear valor para las partes interesadas clave: clientes, personal, accionistas, proveedores, socios, el público y la comunidad. Al crear valor para las partes interesadas clave, la organización construye lealtad, contribuye al crecimiento económico y a la sociedad. Para conseguir lasmetas,avecescambiantesyconflictivasqueimplicabalancearelvalor,laestrategia organizacional explícitamente debe incluir requisitos de las partes interesadas clave. Esto ayuda a asegurar que los planes y acciones cumplan con las necesidades diferenciadas de las partes interesadas y eviten impactos adversos en cualquiera de ellas. Una combinación balanceada de mediciones de desempeño es un medio efectivo de comunicar prioridades de corto y largo plazo, monitorear desempeño actual y proveer una clara base para mejorar los resultados.

Perspectiva de sistemasEl Modelo provee una perspectiva de sistemas para gestionar la organización y sus procesos clave para conseguir resultados y buscar la excelencia en el desempeño. Los siete Criterios, los Valores Centrales y Conceptos, y la Guía de Puntuación forman los bloques de construcción y el mecanismo integrador para el sistema. Sin embargo, la gestión exitosa de desempeño general requiere síntesis, alineamiento e integración específicosparalaorganización.Síntesissignificamiraralaorganizacióncomountodoy se basa en requisitos de negocio clave, incluyendo las competencias esenciales, los objetivos estratégicos, los planes de acción y los sistemas de trabajo. Alineamiento significautilizarlosvínculosclaveentrerequisitosdadosenelModeloparaasegurarlaconsistencia de los planes, procesos, mediciones y acciones. La integración se basa en alineamiento, para que los componentes individuales del sistema de gestión del desempeño operen en una manera completamente interconectada y produzcan resultados esperados.


Una perspectiva de sistemas incluye el enfoque de la alta dirección en direcciones estratégicas y en los clientes. Significa que la alta dirección monitorea, responde y gestiona el desempeño basándose en los resultados. Una perspectiva de sistemas también incluye utilizar las mediciones, indicadores, competencias esenciales y conocimiento organizacionalparaconstruir lasestrategiasclave.Significavincularestasestrategias con los sistemas de trabajo y procesos clave y alinear los recursos para mejorar el desempeño general y satisfacer a clientes y partes interesadas.

Porende,unaperspectivadesistemassignificagestionartodalaorganización,ademásde sus componentes, para conseguir sostenibilidad.

El rol de los valores centrales y conceptos

Los criterios seconstruyen en base a valores centrales

y conceptos.

Que generanresultados de

desempeño(Criterio 7).

Los cuales forman parte de procesossistemáticos.(Criterios 1-6).


3. Estructura del Modelo El Modelo de Excelencia en la Gestión del Premio Nacional a la Calidad del Perú, para la

implementación de una Gestión de Excelencia, está compuesto por los siguientes siete criterios:

1. Liderazgo 2. Planeamiento Estratégico 3. Orientación hacia el Cliente 4. Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento 5. Orientación hacia el Personal 6. Enfoque en las Operaciones 7. Resultados

LaestructurasistémicadelModelodeExcelenciaenlaGestiónsemuestraenelGráfico.

Marco general del Modelo de Excelencia en la Gestión: Una perspectiva de sistema

Desde la parte superior a la inferior, el esquema tiene los siguientes elementos básicos:

Perfil de la OrganizaciónEnlaparteexteriordelgráficoseincluyeelPerfilOrganizacional,elqueestableceelcontexto en el cual opera la organización y sus relaciones clave de trabajo; ademásdefine cómo los retos estratégicos, son tomados como guía para el desempeño organizacional del Sistema de Gestión.

1Liderazgo

7Resultados

2Planeamiento Estratégico

5 Orientación

hacia el personal

3 Orientación hacia el Cliente

6 Enfoque en lasOperaciones 4. Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento

Perfil organizacional (ambiente, relaciones y desafíos)


SistemaEl sistema, representado en la parte central del gráfico, está conformado por seisde los siete Criterios del Modelo y describen la organización, sus operaciones y los resultados. El Liderazgo (Criterio 1), el Planeamiento Estratégico (Criterio 2) y la OrientaciónhaciaelCliente (Criterio3),constituyen latriadadelLiderazgo; lamismaque enfatiza la importancia del liderazgo sobre las estrategias y clientes y cómo la direc-cióndebeidentificaroportunidadesfuturasparalaorganización.

La Orientación hacia el Personal (Criterio 5), el Enfoque en las Operaciones (Criterio 6) y losResultados (Criterio 7), definen la triadade los resultados. El personal de la organización y los procesos clave llevan a cabo el trabajo de la organización que genera los resultados de desempeño.

Todas las acciones que se tomen se reflejan en los resultados del negocio: el conjuntoderesultadosdedesempeñoenclientes,losfinancierosylosoperacionales, así como también los resultados del personal y aquello relacionado con la responsabilidad pública.

Medición, Análisis y Gestión del ConocimientoLa Medición, el Análisis y la Gestión del Conocimiento (Criterio 4) constituyen la espina dorsaldelsistema,sonimportantesparaunaadministracióneficazdelaorganizacióny para un sistema basado en hechos que mejore el desempeño y la competitividad. Sirven de base para el sistema de gestión del desempeño y vinculan el Liderazgo (Criterio 1) con los demás criterios y especialmente con los Resultados.

Estructura del ModeloLos 7 Criterios mostrados en la figura están subdivididos en Subcriterios y áreas a abordar.

SubcriteriosHay 17 Subcriterios, cada uno focalizado sobre un requerimiento mayor. Los títulos y el valor en puntos de cada uno se dan en la página 31. El formato de un Subcriterio se muestra en la página 112.

Áreas a abordarLos Subcriterios consisten en una o más áreas a abordar. La organización debería brindar susrespuestasalosrequerimientosespecíficosdeestasáreas.

4. Caracteristicas clave del Modelo de Excelencia en la Gestióna. Orientación a resultados

Se enfatiza la gestión hacia la obtención de resultados en cada una de las áreas clave.

1. Resultados de productos y procesos 2. Resultados de clientes3. Resultados del personal4. Resultados de liderazgo y de gobierno 5. Resultadosfinancierosydemercado


El uso de este conjunto de mediciones busca asegurar que las estrategias estén balanceadas, es decir que ellas no “negocien” inadecuadamente los objetivos entre las partes interesadas, o entre los objetivos de corto y de largo plazo.

b. Criterios no son prescriptivos, son adaptablesEl Modelo está basado en requerimientos orientados hacia resultados, sin embargo, no prescribe: ¤ Cómo la organización debería estar estructurada.¤ Quelaorganizacióntengaonodepartamentosparaplanificación,ética,calidad u otras funciones.¤ Que diferentes unidades en su organización deban ser gestionadas de la misma manera.

Estos factoresdifierenentre lasorganizacionesyesprobablequeseancambiados cuando las necesidades y las estrategias evolucionen.

El Modelo no es prescriptivo por las siguientes razones:

¤ El foco está puesto en resultados no en los procedimientos, las herramientas o la estructura organizacional. En ese sentido se deja libertad para la creatividad, adaptabilidad y enfoques flexibles para cumplir con los requerimientos. Los requerimientos no prescriptivos buscan fomentar las mejoras incrementales y las abruptas, también como un cambio útil a través de la innovación.

¤ La selección de herramientas, técnicas, sistemas y estructura organizacional normalmente depende de factores relacionados al tipo de organización y a su tamaño, a sus relaciones organizacionales, la etapa de desarrollo de su organización y las capacidades y responsabilidades de su personal.

¤ Un enfoque sobre requerimientos comunes, antes que sobre procedimientos comunes, fomenta el entendimiento, la comunicación, el compartir, el alineamiento y la integración, mientras que apoya los enfoques innovadores y la diversidad.

c. Perspectiva de sistema para mantener el alineamiento de objetivos en toda la organización

La perspectiva de sistema para lograr el alineamiento de las metas está incorporada en la estructura integrada de los Valores Centrales y los Conceptos; en el Perfil Organizacional, los Criterios, la Guía de Puntuación, la orientación a resultados, las relaciones de causa efecto y las relaciones entre los Subcriterios.

El alineamiento en el Modelo se construye a través de la relación y el refuerzo de las mediciones derivadas de los procesos y la estrategia de la organización. Estas mediciones se ligan directamente a los valores de los clientes y las partes interesadas y al desempeño total. Tal uso de mediciones canaliza diferentes actividades en direcciones consistentes con menor necesidad para procedimientos detallados, toma de decisiones centralizadas o gestión de procesos súper compleja. Las mediciones, por otra parte, sirven tanto como una herramienta de comunicación como una base para el despliegue consistente de los requerimientos de desempeño total.


Tal alineamiento asegura la consistencia de propósitos mientras también apoya la tomadedecisionesdescentralizada,lainnovaciónylaflexibilidad.

Una perspectiva de sistema para alinear las metas, particularmente cuando la estrategia y las metas cambian en el tiempo, requiere una relación entre los Subcriterios. En los Criterios, ciclos de mejora orientados hacia la acción tienen lugar vía la retroalimentación entre los procesos y los resultados.

Losciclosdemejoratienencuatroetapasclaramentedefinidas:

¤ Planificación, incluyendo el diseño de procesos, selección de indicadores, y despliegue de requerimientos (enfoque)

¤ Ejecución de planes (despliegue) ¤ Evaluación del progreso y obtención de nuevo conocimiento, incluyendo la

búsqueda de oportunidades para la innovación (aprendizaje) ¤ Revisión de los planes basado en el evaluación de los hallazgos, armonizando

los procesos y trabajando en las unidades de trabajo, seleccionando las mejores mediciones (integración)

d. Apoyo al diagnóstico basado en metas El Modelo y su Sistema de Evaluación crean un sistema de diagnóstico en dos partes.

El Modelo tiene un conjunto de 17 requerimientos orientados al desempeño. El Sistema de Evaluación analiza las dimensiones de evaluación – Procesos y Resultados – y los factores clave usados para evaluar cada una de ellas. Una evaluación de tal tipo provee así un perfil de fortalezas y oportunidades paramejorar, relativa a los 17requerimientos orientados al desempeño y relativa a la madurez de desempeño y procesos determinados por el Sistema de Evaluación. De esta manera, la evaluación conduce a acciones que contribuyen a mejoras del desempeño en todas las áreas, como las descritas en el primer punto. Esta evaluación de diagnóstico es una herramienta de gestión útil que va más allá que la mayoría de las revisiones de desempeño y es aplicable a un amplio rango de estrategias, sistemas de gestión y tipos de organización.


P

1

2

3

4

5

6

7

5. Criterios, Subcriterios y puntajes

Los Criterios tienen el propósito de focalizar la atención de las organizaciones hacia aquellos aspectos que están directamente relacionados con la obtención de ventajas competitivas, desincentivando el desarrollo de estrategias basadas prioritariamente en condiciones no sostenibles en el largo plazo.

CadaCriteriosedivideenSubcriteriosyestosasuvezenáreasespecíficasdeevaluación. Se muestra a continuación un resumen de los Criterios y de la distribución del puntaje:

Criterios / Subcriterios Puntuación

P. Perfil Organizacional P.1 Descripción Organizacional P.2 Situación Organizacional

1. Liderazgo 120 1.1 Liderazgo de la Alta Dirección 70 1.2 Gobierno y Responsabilidad Social 50

2. Planeamiento Estratégico 85 2.1 Desarrollo de Estrategias 40 2.2 Implementación de la Estrategia 45

3. Orientación hacia el Cliente 85 3.1 Voz del Cliente 45 3.2 Compromiso con el Cliente 40

4. Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento 90 4.1 Medición, Análisis y Mejora del Desempeño Organizacional 45 4.2 Gestión del Conocimiento, Información y Tecnología de la Información 45

5. Orientación hacia el Personal 85 5.1 Ambiente del Personal 40 5.2 Compromiso del Personal 45

6. Enfoque en las Operaciones 85 6.1 Procesos de Trabajo 45 6.2 EficaciaOperativa 40

7. Resultados 450 7.1 Resultados de los Productos y Procesos 120 7.2 Resultados de la Orientación hacia el Cliente 85 7.3 Resultados de la Orientación hacia el Personal 85 7.4 Resultados del Liderazgo y Gobierno Organizacional 80 7.5 Resultados Financieros y de Mercado 80

Total de puntos 1000


Notas: Notas:

N1. La Guía de Puntuación a utilizar en la Evaluación del Modelo de Excelencia en la Gestión se encuentra en la página 106.

N2. La Información adicional de soporte requerida para cada Subcriterio se encuentra detalladaalfinaldecadaCriterio.

N3.EnelGlosariodeTérminosClavepuedeconsultarelsignificadodepalabrasoconceptos resaltados en negritas usados en el presente documento.

N4. Las respuestas a los Subcriterios son evaluadas considerando los requerimientos delosSubcriteriosdelCriterio,losfactoresdelnegocioclavepresentadosenelPerfil Organizacional, la madurez de sus enfoques, la amplitud de su despliegue, la fortaleza de sus procesos de mejora y los resultados referidos al Sistema de Puntaje.

N5. Las Notas (N1) en los Subcriterios tienen 3 objetivos: (1) Aclarar los términos o requisitos presentados en un Subcriterio, (2) Dar instrucciones de cómo responder los requisitos del Subcriterio y (3) Indicar vínculos clave con otros Subcriterios. En todos los casos, la intención es ayudar a responder a los requisitos del Subcriterio.

N6. Con frecuencia, muchas preguntas son agrupadas bajo un mismo número (Ejemplo: P.1 a. (3)). Estas preguntas están relacionadas y no necesitan una respuesta independiente. Esta variedad de preguntas sirve como una guía para entender el significadocompletodelainformaciónqueserequiereobtener.


Prefacio

P. Prefacio: Perfil Organizacional

ElPerfilOrganizacionalequivaleaunafotografíadesuorganización,lasinfluenciasclave sobre cómo opera la organización y los desafíos clave que ella enfrenta.

P.1 Descripción Organizacional ¿Cuáles son las características clave de su organización?

Describa el contexto operativo de su organización y sus relaciones clave con clientes, proveedores, asociados y partes interesadas.

Responda las siguientes preguntas:

a. Ambiente Organizacional(1) Oferta de Productos ¿Cuáles son los principales productos que ofrece su organización (ver N1)? ¿Cuál es la importancia relativa de cada uno para el éxito de la organización? ¿Qué mecanismos utilizan para entregar los productos o servicios?

(2) Visión y Misión ¿Cuáles son las características distintivas de la cultura de su organización? ¿Cuáles son los propósitos, misión, visión y valores establecidos? ¿Cuáles son las competencias esenciales de su organización y su relación con la misión?

(3) Perfil del Personal ¿Cuál es el perfil de supersonal? ¿Cuáles son los grupos y segmentos de su personal o trabajadores? ¿Cuáles son los requerimientos educativos para diferentes grupos y segmentos de trabajadores? ¿Cuáles son los elementos clave que los comprometen para cumplir la misión y visión? ¿Cuál es la diversidad de su personal y la diversidad de puestos de trabajo? ¿Cuáles son sus sindicatos? ¿Cuáles son los requerimientos especiales de salud y seguridad de su organización?

(4) Capital ¿Cuáles son sus principales instalaciones, equipos y tecnologías?

(5) Requerimientos regulatorios ¿Cuál es el ámbito regulatorio bajo el cual opera su organización? ¿Cuáles son las regulaciones de salud y seguridad ocupacional;las acreditaciones, las certificaciones o los requisitos de registro; los estándares industriales; y las regulaciones medio ambientales, financieras y de producto; aplicables a su organización?

b. Relaciones Organizacionales(1) Estructura Organizacional ¿Cuál es la estructura de su organización y su

sistema de gobierno? ¿Cuál es la relación de dependencia entre el Directorio, la alta dirección y la organización matriz, según corresponda?


(2) Clientes y partes interesadas ¿Cuáles son los segmentos de mercado, grupos de clientes y partes interesadas clave para su organización, según corresponda? ¿Cuáles son sus requisitos y expectativas clave respecto a sus productos, servicios de apoyo al cliente y operación? ¿Cuáles son las diferencias en estos requisitos y expectativas entre los segmentos de mercado, grupos de clientes y partes interesadas?

(3) Proveedores y asociados ¿Cuáles son los tipos clave de proveedores, asociados y colaboradores? ¿Qué rol desempeñan en sus sistemas de trabajo, especialmente en la producción y entrega de sus productos y servicios de apoyo al cliente clave? ¿Qué rol desempeñan los proveedores, asociados y colaboradores en aumentar la competitividad de la organización? ¿Cuáles son los mecanismos clave para

comunicarse con los proveedores, asociados y colaboradores? ¿Cuál rol, si lo hubiere, desempeñan en aportar e implementar innovaciones en su organización? ¿Cuáles son los requerimientos clave de la cadena de suministro?

Notas: Notas:

N1. La“ofertadeproductos”y“productos”(P.1a.[1])serefierealosbienesyservicios que la organización ofrece en el mercado. Los mecanismos para la entrega de los productos a los clientes finales o usuarios pueden ser directos o a través de representantes, distribuidores, colaboradores u otros canales de distribución.

N2. Las “competencias esenciales” (P.1 a. [2]) se refieren a las áreas de mayor experticia de la organización. Las competencias esenciales de la organización son aquellas capacidades estratégicamente importantes que son centrales para cumplir con la misión o proveer una ventaja en el mercado o ámbito de servicio. Las competencias esencialesfrecuentementesondesafiantesparalos competidores, asociados o proveedores para imitar y frecuentemente preservan la ventaja competitiva de la organización.

N3. Los grupos y segmentos de trabajadores o del personal (incluyendo los sindicatos) (P.1 a. [3]) pueden estar basados en el tipo de empleo, relaciones de

subordinación, naturaleza contractual, ubicación, turnos, ambiente de trabajo u otros factores.

N4. Los grupos de clientes (P.1 b. [2]) pueden estar basados en expectativas, conductas, preferenciasoperfiles,comunes.Dentrodeungrupopuedehabersegmentos basados en diferencias y aspectos comunes. El mercado de la organización puede estar dividido en segmentos basados en líneas de productos, caracteres distintivos, canales de distribución, volumen de negocio, geografía u otros factores.

N5. Los requisitos de los grupos de clientes y segmentos de mercado (P.1 b. [2]) pueden incluir la entrega oportuna, niveles bajos de defectos, protección al uso, seguridad, descuentos, respuesta rápida y servicios de post-venta y servicios en diferentes idiomas. Los requerimientos de los grupos de partes interesadas pueden incluir comportamiento social responsable y servicio a la comunidad.


N6. Los mecanismos de comunicación (P.1 b. [3]) deben ser en ambas direcciones y en lenguaje comprensible, pudiendo ser en persona, por correo terrestre, por correo electrónico, basado en la web o por teléfono. Para muchas organizaciones estos mecanismos pueden cambiar a medida que cambian los requisitos del mercado, de las partes interesadas o de los clientes.

P.2 Situación Organizacional ¿Cuál es la situación estratégica de la organización?

Describa el ámbito competitivo de su organización, sus desafíos y ventajas estratégicas clave y su sistema para la mejora del desempeño.


a. Ambiente competitivo(1) Posición Competitiva ¿Cuál es la posición competitiva de su organización? ¿Cuál

es su tamaño y crecimiento relativo en su industria o en los mercados que atiende? ¿Cuál es el número y tipo de competidores que tiene la organización?

(2) Cambios en la competitividad ¿Qué cambios clave, si los hubiera, están afectando la posición competitiva de la organización, incluyendo cambios que crean oportunidades para innovación y colaboración, según corresponda?

(3) Datos comparativos ¿Qué fuentes clave de datos comparativos y competitivos están disponibles dentro de su industria? ¿Qué fuentes clave de datos comparativos están disponibles fuera de su industria? ¿Qué limitaciones, si las hubiera, afectan su capacidad para obtener estos datos?

b. Contexto estratégico(1) ¿Cuáles son sus desafíos y ventajas estratégicas clave respecto al negocio, la

responsabilidad social, la operación y las personas?

c. Sistema de mejora del desempeño(1) ¿Cuáles son los elementos clave de su sistema de mejora de desempeño, incluyendo

sus procesos para evaluación y mejora de proyectos y procesos organizacionales clave?

Notas:

N1. Los desafíos y ventajas estratégicas (P.2 b.) pueden relacionarse a la tecnología, los productos, recursos financieros, la operación, las capacidades de su organización matriz, el servicio de apoyo al cliente, sus clientes y mercados, la industria, la globalización, el cambio climático, la cadena de valor y las personas. Las ventajas estratégicas pueden incluir diferenciadores como: liderazgo en precio, servicios de diseño, tasa de innovación, proximidad geográfica,

accesibilidad y opciones de productos y garantías.


N2. La mejora en el desempeño a través del aprendizaje y la integración (P.2 c.) es una dimensión utilizada en el Sistema de Evaluación, para evaluar la madurez de los enfoques utilizados por la organización y su despliegue (Ver Glosario de Términos Clave). Esta pregunta está orientada a ayudar a la organización y a los evaluadores a establecer un contexto general para su enfoque de mejora del desempeño. El enfoque que use debería estar relacionado con las necesidades de su organización. Los enfoques para mejora en el desempeño que son compatibles con el esquema del Modelo pueden incluir la implementación de un Sistema de Lean Enterprise, la aplicación de la metodología Six Sigma, la utilización de estándares ISO 9000 (ejemplo 9000 o 14000) o el empleo de otras herramientas para la mejora de procesos y herramientas para innovación. Un número creciente de organizaciones han implementado procesos específicos para cumplir las metas en innovación de procesos y productos.


Comentarios al Prefacio: Perfil organizacional

El Perfil Organizacional proporciona un marco para entender a su organización. También le ayuda a guiar y priorizar la información que presente en respuesta a los subcriterios de los Criterios 1-7.

P.1. Descripción Organizacional ¿Cuáles son las características clave de su organización?

PropósitoEste Subcriterio pregunta por las características clave y relaciones que forman el ambiente organizacional. Su objetivo es establecer el contexto en que opera su organización.

Elperfilde laorganizaciónproveea lamismadeunavisión interna crítica sobre los factores internos y externos clave que le dan forma al ambiente operativo. Estos factores como la misión, visión, valores, competencias fundamentales, ambiente competitivo, y los desafíos y ventajas estratégicas, impactan la manera en que la organización opera y las decisiones que toma. El perfil organizacional ayuda a su organizaciónaentendermejorelcontextoenelqueopera;losrequisitosclave para el éxito actual y futuro del negocio y la sostenibilidadorganizacional;ylasnecesidades,oportunidades y restricciones, impuestas a los sistemas de gestión de su organización.

Comentarios¤ Entender su organización. El uso de términos como propósito, visión, misión y

competencias fundamentales varía dependiendo de la organización y algunas organizaciones pueden no utilizarlos. Sin embargo, debería tener un claro entendimiento de la esencia de su organización, por qué existe y a dónde quiere llevarla su alta dirección en el futuro. Esta claridad permite tomar e implementar decisiones estratégicas que afectan el futuro de su organización.

¤ Entender sus competencias esenciales. Una clara identificación y profundo entendimiento de las competencias esenciales de la organización, son básicas para la sostenibilidad organizacional y el desempeño competitivo. La correcta aplicación de sus competencias esenciales es frecuentemente un diferenciador en el mercado. Mantener alineadas sus competencias esenciales con sus direcciones estratégicas, puede proveerle una ventaja estratégica. Proteger la propiedad intelectual contenida en las competencias esenciales, puede contribuir a la sostenibilidad.

¤ Entender su ambiente regulatorio. El ambiente regulatorio en que opera su organización le exige cumplir determinados requisitos que impactan en su funcionamiento. Entender este ambiente es clave para la toma efectiva de decisionesestratégicas yoperacionales.Más aún,permite identificar si sóloestácumpliendo con los requisitos mínimos de las leyes aplicables, las regulaciones y los estándares y prácticas o los está excediendo, una característica distintiva de organizaciones líderes y fuente potencial de ventaja competitiva.



¤ Identificar roles y relaciones de gobierno. Las organizaciones líderes tienen sistemas de gobierno adecuadamente definidos, con niveles claros de subordinación. Es importante identificar claramente qué funciones son desempeñadas por la alta dirección y, si es aplicable, por el comité de gobierno y la organización matriz. La independencia y responsabilidades del comité frecuentemente son consideraciones clave en la estructura de gobierno.

¤ Entender el rol de los proveedores. En la mayoría de organizaciones, los proveedores juegan roles críticos en procesos que son importantes para el funcionamiento del negocio y para mantener o alcanzar una ventaja competitiva sostenible. Los requerimientos de la cadena de suministro pueden incluir entrega a tiempoojustoatiempo,flexibilidad,personal variable, capacidad de investigación y diseño, innovación de proceso y producto, y manufactura a medida o servicios a medida.

P.2. Situación Organizacional ¿Cuál es la situación estratégica de su organización?

PropósitoEste Subcriterio pregunta por el ambiente competitivo en el cual la organización opera, incluyendo los desafíos y las ventajas estratégicas clave. Igualmente pregunta cómo se enfocan la mejora del desempeño, el aprendizaje y la innovación. El objetivo es ayudar a comprender los desafíos organizacionales clave y su sistema para establecer y mantener la ventaja competitiva.

Comentarios ¤ Conocer las fortalezas, debilidades y oportunidades. El conocimiento de las

fortalezas, debilidades y oportunidades de su organización tanto para la mejora como para el crecimiento, es de suma importancia para el éxito y la sostenibilidad delnegocio.Conesteconocimiento,puedeidentificaratributosdelosproductos, los procesos, las competencias y el desempeño que son únicos para su organización;queladiferenciandeotrasorganizaciones;quelepermitenmantener una ventaja competitiva sostenible; y que debe desarrollar para construir o sostener su posición en el mercado.

¤ Conocer a sus competidores. Entender quiénes son sus competidores, cuántos tiene y sus características principales, es esencial para determinar su ventaja competitiva en su industria y en su mercado. Las organizaciones líderes tienen un entendimiento profundo de su entorno competitivo actual, incluyendo los cambios clave que están sucediendo, factores que afectan el desempeño diario y los factores que podrían impactar el desempeño futuro.

Las fuentes de información comparativas y competitivas pueden incluir revistas de la industria y otras publicaciones, actividades de benchmarking, reportes anuales públicos de comercio, conferencias, redes locales de comunicación y asociaciones gremiales.



¤ Conocer sus desafíos estratégicos. Operar su organización en un mercado altamente competitivo, significa enfrentar desafíos estratégicos que pueden afectar la capacidad de mantener su desempeño y posición competitiva.

Estos desafíos podrían incluir sus costos operativos (por ejemplo los materiales, la mano de obra, las ubicaciones geográficas), la expansión o reducción de mercados, las fusiones o adquisiciones tanto de la organización o de sus competidores, condiciones económicas, incluyendo las fluctuaciones de la

demanda y los cambios en la economía tanto local como internacional, la naturaleza cíclica de la industria, la introducción de productos nuevos o sustitutos, cambios tecnológicos rápidos, nuevos competidores entrando en el mercado. Además su organización puede enfrentar desafíos relacionados a la

búsqueda, contratación y retención de personal calificado.

¤ Prepararse para tecnologías disruptivas. Un desafío particularmente significativoquepuedeafectarasuorganización,esnoestarpreparadaparaunatecnología disruptiva que amenace su posición competitiva o su mercado. En el pasado tales tecnologías han incluido las computadoras personales reemplazando lasmáquinas de escribir, teléfonos celulares desafiando los fijos y los teléfonos por pago, máquinas de fax capturando negocios de servicios de entrega por la noche y el desafío del correo electrónico y de las redes sociales a todos los otros tipos de comunicación. Hoy, las organizaciones necesitan monitorear el entorno dentro y fuera de su sector para detectar tales desafíos lo más tempranamente posible.



1. Liderazgo (120 puntos)

El Criterio Liderazgo pregunta cómo las acciones personales de la alta dirección guían y apoyan a la organización. También evalúa el sistema de gobierno de la organización;cómocumplesusresponsabilidadeséticas,legalesysociales;ycómo apoya a sus comunidades clave.

1.1 Liderazgo de la Alta Dirección ¿Cómo lidera la alta dirección? Proceso

(70 puntos)

Proceso Describa cómo las acciones personales de la alta dirección guían y apoyan a la organización. Describa cómo la alta dirección crea un ambiente propicio para lograr el compromiso del cliente, la innovación y altos desempeños. Describa cómo la alta dirección se comunica con su personal y clientes clave.

Responda las siguientes preguntas: a. Visión, valores y misión (1) Visión y Valores ¿Cómo la alta dirección establece la visión y los valores de la

organización? ¿Cómo la alta dirección despliega la visión y valores a través de su sistema de liderazgo, a todo el personal, proveedores y socios clave, así como a sus clientes y las otras partes interesadas según corresponda? ¿Cómo las acciones personales de los integrantes de la alta dirección reflejanelcompromisoconlosvalores de la organización?

(2) Promover un comportamiento ético y legal. ¿Cómo las acciones de los integrantes de la alta dirección demuestran su compromiso con una conducta ética y legal? ¿Cómo promueven un ambiente organizacional que asegure dicha conducta?

(3) Crear una organización sostenible ¿Cómo los integrantes de la alta dirección crean una organización sostenible? ¿Cómo alcanzan los siguientes aspectos?¤ Crear un entorno para la mejora del desempeño organizacional, el cumplimiento

de la misión, liderazgo en el desempeño y el aprendizaje organizacional y personal.

¤ Crear una cultura en el personal que brinde a los clientes una experiencia consistentemente positiva y favorezca el compromiso de ellos.

¤ Crear un entorno para la innovación y la toma de riesgos inteligentes, logro de sus objetivos estratégicos y agilidad organizacional.

¤ Participar en los planes de sucesión y en el desarrollo de los futuros líderes de la organización.

Criterio 1


b. Comunicación y desempeño organizacional1) Comunicación ¿Cómo la alta dirección se comunica y compromete a la totalidad

del personal y clientes clave? ¿Cómo alcanzan los siguientes aspectos?¤ Promover una comunicación franca en ambas direcciones, incluyendo el uso

efectivo de medios de comunicación social.¤ Comunicar las decisiones clave.¤ Asumir un rol activo en motivar al personal, incluyendo la participación en los

programas de recompensa y reconocimiento, para reforzar el enfoque de alto desempeño y la orientación hacia los clientes y el negocio.

(2) Enfoque hacia la acción ¿Cómo la alta dirección crea un enfoque hacia la acción, para lograr los objetivos organizacionales, mejorar el desempeño, posibilitar la innovación y la toma de riesgos inteligentes y alcanzar su visión? ¿Cómo la alta dirección identifica las acciones necesarias? ¿Cómo la alta dirección incluye en sus expectativas de desempeño organizacional, un enfoque hacia la creación y el balance de valor para los clientes y las otras partes interesadas?

Notas: Notas:

N1. La visión organizacional (1.1 a. [1]), debe establecer el contexto para los objetivos estratégicos y planes de acción, descritos en los Subcriterios 2.1 y 2.2.

N2. Una organización sostenible (1.1 a. [3]), es capaz de abordar las necesidades actuales del negocio y poseer la flexibilidad y la gestión estratégica para prepararse satisfactoriamente para sus futuros negocios, mercados y entorno operativo. Se deben considerar tanto los factores internos como externos. En el contexto de la sostenibilidad, el concepto de innovación y tomar riesgos inteligentes incluye tanto la innovación tecnológica como la innovación organizacional, para ayudar a la organización a tener éxito en el futuro. Una organización sostenible también asegura un entorno seguro para el personal y las otras partes interesadas. Las contribuciones a la sostenibilidad de los sistemas económicos, sociales y ambientales más allá de su personal y partes interesadas próximas, son consideradas como parte de las responsabilidades sociales de una organización (Subcriterio 1.2).

N3. El uso de medios de comunicación social (1.1 b. [1]) incluye emitir mensajes periódicos a través de páginas Web internas y externas, “tweets”, “blogging”, y foros electrónicos de clientes y el personal, así como monitorear páginas web externas y “blogs” y responder, cuando sea apropiado.

N4. El enfoque de la alta dirección hacia la acción (1.1 b. [2]) considera la estrategia, el personal, los sistemas de trabajo y los activos físicos de la organización. Esto incluye tomar riesgos inteligentes e implementar innovaciones o mejoras cotidianas en la productividad, que pueden alcanzarse eliminando el desperdicio o reduciendo tiempos de ciclo, pudiendo utilizarse técnicas como Six Sigma y Lean. También incluye las acciones para alcanzar los objetivos estratégicos de la organización (2.2 a. [1]).

N5. Los resultados de desempeño organizacional deben ser presentados en los Subcriterios 7.1 a 7.5.


1.2 Gobierno y Responsabilidad Social ¿Cómo se gobierna la organización y cómo cumple Proceso

(50 puntos)

con sus responsabilidades sociales?

Describa el enfoque de su organización hacia el gobierno responsable y la mejora del liderazgo. Describa de qué manera su organización asegura un comportamiento legal y ético, cumple con sus responsabilidades sociales y apoya a sus comunidades clave.


a. Gobierno organizacional(1) Sistema de Gobierno ¿Cómo su organización revisa y logra los siguientes aspectos

clave de su sistema de gobierno? ¤ Responsabilidad por las acciones de los gerentes. ¤ Responsabilidad Fiscal. ¤ Transparencia en las operaciones, selección de los miembros del Directorio y declaración de políticas para esos miembros, cuando corresponda. ¤ Independenciayeficaciadelasauditoríasinternasyexternas. ¤ Protección de los intereses de las partes interesadas. ¤ Planes de sucesión para los miembros de la alta dirección.

(2) Evaluación del Desempeño ¿Cómo se evalúa el desempeño de los miembros de la alta dirección, incluyendo al Gerente General? ¿Cómo se utilizan estas evaluaciones de desempeño para determinar su compensación? ¿Cómo se evalúa el desempeño de los miembros del Directorio, si corresponde? ¿Cómo utilizan los miembros de la alta dirección y los del Directorio estas revisiones de desempeño, para ampliar su desarrollo y mejorar tanto la eficacia de su liderazgo personal como la del Directorio y el sistema de liderazgo, según corresponda?

b. Conducta legal y ética (1) Conducta legal y regulatoria ¿Cómo la organización aborda cualquier impacto

adverso en la sociedad de sus productos y operaciones? ¿Cómo se anticipa a las preocupaciones del público por sus productos y operaciones actuales y futuras? ¿Cómo se prepara para hacer frente a estas preocupaciones de manera proactiva, incluyendo la conservación de recursos naturales y utilizando procesos efectivos para gestionar la cadena de suministros, cuándo sea apropiado? ¿Cuáles son sus procesos, indicadores y metas de cumplimiento clave para alcanzar y sobrepasar el cumplimiento de los requerimientos legales y de las regulaciones, según sea apropiado? ¿Cuáles son los procesos, indicadores y metas clave para afrontar los riesgos asociados con sus productos y operaciones?

(2) Conducta ética ¿De qué manera la organización promueve y asegura comportamientos éticos en todas las interacciones que realiza? ¿Cuáles son los procesos, mediciones e indicadores clave para permitir y monitorear el comportamiento ético en su estructura de gobierno, a lo largo de toda la organización, y en las interacciones con el personal, socios, clientes, proveedores y otras partes interesadas? ¿Cómo la organización monitorea y responde a violaciones del comportamiento ético?


c. Responsabilidad social y apoyo a las comunidades clave(1) Bienestar Social ¿Cómo la organización considera el bienestar social como parte de

la estrategia y de la operación diaria? ¿Cómo contribuye al bienestar de los sistemas ambientales, sociales y económicos?

(2) Apoyo a la comunidad ¿Cómoidentificaalascomunidadesclave y determina las áreas para el involucramiento organizacional, incluyendo las áreas relacionadas con sus competencias esenciales? ¿Cuáles son sus comunidades clave? ¿De qué manera la organización apoya y fortalece en forma activa a sus comunidades clave? ¿Cómo la alta dirección, en acuerdo con su personal, contribuyen al progreso de estas comunidades?

Notas: Notas:N1. Las responsabilidades sociales en áreas críticas para el éxito y continuidad en el

mercado de su organización, deben considerarse en Desarrollo de Estrategias (Subcriterio 2.1) y en Enfoque en las Operaciones (Criterio 6). Los Resultados clave, como resultados en el cumplimiento regulatorio y legal (incluyendo los resultados de las auditorías legales y financieras obligatorias); reducción en impactos ambientales a través de la utilización de tecnología “verde”, actividades deconservaciónderecursos,reduccióndelahuelladecarbono,uotrosmedios;omejorasenelimpactosocial,talescomoelusodeprácticaslaboralesrecomendadas; deben presentarse en el Subcriterio 7.4 Resultados del Liderazgo y Gobierno Organizacional.

N2. La transparencia en las operaciones del sistema de gobierno (1.2 a. [1]) debería incluir los controles internos sobre los procesos de gobierno.

N3. La evaluación del desempeño de los líderes (1.2 a. [2]) puede estar sustentada en revisiones de pares, revisiones de gestión del desempeño formales, retroalimentación formal e informal de encuestas e investigaciones del personal y de otras partes interesadas.

N4. Las mediciones o indicadores del comportamiento ético (1.2 b. [2]) pueden incluir el porcentaje de miembros independientes del Directorio, medidas de las relaciones con grupos de accionistas y no accionistas, instancias de incumplimientos éticos y respuestas a los mismos, resultados de encuestas al personal sobre percepción del comportamiento ético de la organización, uso de líneas directas para denuncias y resultados de revisiones y auditorías sobre el tema ético. Ellos también pueden incluir evidencia de que se están aplicando sistemas de seguimiento, políticas y entrenamiento del personalparatratarlosconflictosdeinterés y el adecuado uso de fondos.

N5. Las áreas de contribución social y apoyo a la comunidad apropiadas para 1.2 c. podrán incluir los esfuerzos para mejorar el medio ambiente (por ejemplo colaborando para conservar el medio ambiente o los recursos naturales); fortalecer los servicios de la comunidad local, la educación, la salud y mejorar las prácticas de asociaciones comerciales, empresariales o profesionales.

N6. No se incluye en el Subcriterio 1.2 los aspectos relacionados a la salud y seguridad del personal;estosfactoresdebenabordarseenlosSubcriterios5.1y6.2.


Comentarios al Criterio 1: Liderazgo

El Liderazgo pregunta por la manera en que la alta dirección guía y sostiene a su organización estableciendo los valores, la visión y las expectativas de desempeño. La atención se dirige a cómo la alta dirección se comunica con sus trabajadores, mejora su liderazgo personal, participa en el aprendizaje organizacional y desarrolla futuros líderes, se orienta a la acción y establece un ambiente que propicia comportamiento ético y alto desempeño. El Criterio también comprende el sistema de gobierno de su organización, cómo se cumple con las responsabilidades éticas y legales con la sociedad y cómo apoya su comunidad clave.

1.1 Liderazgo de la Alta Dirección ¿Cómo la alta dirección lidera?

Propósito Este Subcriterio analiza los aspectos clave de las responsabilidades de la alta dirección. Pregunta cómo esta establece y comunica la visión y valores de la organización y cómo ellos practican los mismos. Se enfoca en las acciones de la alta dirección para crear una organización sostenible centrada en el negocio y los clientes.

Comentarios¤ El rol de la alta dirección. La alta dirección juega un rol central en el establecimien-

to de valores y orientaciones, comunicando, creando y balanceando el valor para todas las partes interesadas y creando un enfoque organizacional para la acción. El éxito requiere una firme orientación al futuro y un compromiso con la mejora, la innovación y la toma de riesgos inteligentes y la sostenibilidad de la organización. De manera creciente, esto requiere crear un ambiente para el empoderamiento, la agilidad y el aprendizaje.

¤ La alta dirección como ejemplo y modelo. En las más respetadas organizaciones, los miembros de la alta dirección están comprometidos con el establecimiento de una cultura de compromiso del cliente, el desarrollo de los futuros líderes de la organización y el reconocimiento y recompensa de las contribuciones del personal. Ellos se comprometen personalmente con los clientes clave. Los líderes de la alta dirección mejoran sus habilidades personales de liderazgo. Ellos participan en el aprendizajeorganizacional,eldesarrollode futuros líderes,en laplanificaciónde una línea de sucesión y en los eventos y oportunidades de reconocimiento que celebra el personal. El desarrollo de futuros líderes podría incluir tutorías personales o la participación en cursos de desarrollo de liderazgo.

1.2 Gobierno y Responsabilidad Social¿Cómo se gobierna la organización y cómo cumple con sus responsabilidades sociales?

PropósitoEste Subcriterio analiza los aspectos clave del sistema de gobierno de su organización, incluyendo la mejora del liderazgo. Pregunta también cómo asegura que cada uno



de los integrantes de la organización se comporta legal y éticamente, cumple sus responsabilidades sociales y apoya sus comunidades clave.

Comentarios¤ Gobierno organizacional. Los requerimientos de gobernabilidad organizacional

abordan la necesidad de un fiable, bien informado y responsable gobierno o cuerpo asesor que proteja los intereses de las partes interesadas clave (incluyendo los accionistas). Este cuerpo debe tener plena independencia en funciones de revisión y auditoría, así como una función que monitorea el desempeño organizacional y el de la alta dirección.

¤ Comportamiento legal y ético. Una parte integral de la gestión de desempeño y de mejora es el relacionado con el tratamiento proactivo, de (1) la necesidad de una conducta ética, (2) la observancia de los requisitos legales y normativos y (3) los factores de riesgo. Asegurar un alto desempeño en estas áreas requiere establecer mediciones y/o indicadores apropiados que la alta dirección debe usar en su revisión de desempeño. La organización debe ser sensible a los problemas de interés público, ya sea que estos problemas estén o no contemplados actualmente en la ley o en regulaciones. Las organizaciones modelo buscan oportunidades para superar los requerimientos establecidos y para destacarse en áreas de comportamiento legal y ético.

¤ Preocupaciones públicas. Las preocupaciones públicas que las organizaciones deberían anticipar pueden incluir el costo de los programas y operaciones, acceso equitativo y oportuno a los mismos y percepciones acerca de su administración de recursos.

¤ Conservación de recursos naturales. Este Subcriterio pregunta por la conservación de los recursos naturales. La conservación puede alcanzarse a través de tecnología verde, reducción de la huella de carbono, reemplazo de productos químicos peligrosos por otros basados en agua, conservación de energía, uso de energías limpias y el reciclaje de desperdicios.

¤ Responsabilidad social. La responsabilidad social implica ir más allá de una orientación de conformidad o cumplimiento con la ley. Las oportunidades para contribuir al bienestar de los sistemas ambientales, sociales y económicos y las oportunidades para apoyar a las comunidades clave están disponibles para las organizaciones de todo tamaño. El nivel y la amplitud de estas contribuciones dependerá del tamaño de su organización y de su aptitud para contribuir. Cada vez más la vinculación con una organización tiene en cuenta su responsabilidad social.

¤ Apoyo a la comunidad. El involucramiento comunitario de su organización debería incluir contribuciones en áreas de sus competencias esenciales. Los ejemplos de participación de la organización en la comunidad incluyen: asociarse con escuelas olosdirectoriosdeellasparamejorarlaeducación;asociarseconotrasempresasy proveedores de atención de salud para mejorar la salud en la comunidad local proporcionando educación y servicios voluntarios para abordar los problemas de saludpública;yasociarseparainfluenciaralasasociacionesdecomercio,deempresas y profesionales para comprometerse en actividades benéficas y de cooperación,tales como compartir mejores prácticas para mejorar la competitividad general del país, la ética y el bienestar de la sociedad.



Criterio 2

2. Planeamiento Estratégico (85 puntos)

El Criterio Planeamiento Estratégico pregunta cómo la organización desarrolla sus objetivos estratégicos y planes de acción. También pregunta cómo los implemen-ta,losmodificasilascircunstanciaslorequierenycómo mide su avance.

2.1 Desarrollo de Estrategias ¿Cómo la organización desarrolla su estrategia? Proceso

(40 puntos)

rocesoDescriba cómo la organización establece su estrategia para enfrentar desafíos aprovechando ventajas y oportunidades estratégicas. Describa cómo toma decisiones clave sobre el sistema de trabajo. Resuma los sistemas de trabajo clave, sus objetivos estratégicos clave y sus respectivas metas.


a. Proceso de desarrollo de estrategias(1) Proceso de Planificación Estratégica ¿Cómo la organización lleva a cabo su

planeamiento estratégico? ¿Cuáles son los pasos clave del proceso? ¿Quiénes son los participantes clave? ¿Cómoidentificalasincertidumbres?¿Cómo determina las competencias esenciales, los desafíos y ventajas estratégicas(identificadasenel PerfilOrganizacional)? ¿Cuáles son los horizontes deplaneamientode corto y largo plazo? ¿Cómo el proceso de planeamiento estratégico aborda estos horizontes de planeamiento? ¿Cómo el proceso de planeamiento estratégico aborda la necesidaddeagilidadorganizacionalyflexibilidadoperativa?

(2) Innovación ¿Cómo se crea un entorno que apoya la innovación? ¿Cómo se identificanlasoportunidades estratégicas? ¿Cómo se decide qué oportunidades estratégicas son riesgos inteligentes a perseguir? ¿Cuáles son sus oportunidades estratégicas clave?

(3) Consideraciones Estratégicas ¿Cómo se recolectan y analizan los datos relevantes y se desarrolla información, como parte del proceso de planeamiento estratégico, sobre los siguientes elementos clave?¤ Sus desafíos estratégicos y ventajas estratégicas.¤ Riesgos para la sostenibilidad de la organización.¤ Potenciales puntos ciegos en su proceso e información de planeamiento

estratégico.¤ Su capacidad para ejecutar el plan estratégico.

(4) Sistemas de Trabajo y Competencias Esenciales ¿Cuáles son sus sistemas de trabajo clave? ¿Cómo se toman decisiones del sistema de trabajo? ¿Cómo se decide qué procesos clave serán llevados a cabo por proveedores externos y socios? ¿Cómo esas decisiones consideran sus competencias esenciales y las competencias esenciales de proveedores potenciales y socios? ¿Cómo se determinan sus competencias esenciales organizacionales futuras?


b. Objetivos estratégicos(1) Objetivos estratégicos clave ¿Cuáles son los objetivos estratégicos clave

de la organización y el cronograma para alcanzarlos? ¿Cuáles son las metas más importantes para esos objetivos estratégicos? ¿Qué cambios fundamentales, están planificadosensusproductos,susclientesymercados,susproveedoresysociosysus operaciones?

(2) Consideraciones sobre los objetivos estratégicos ¿Cómo los objetivos estratégicos de la organización alcanzan los siguientes aspectos? ¤ Abordan sus desafíos estratégicos y aprovechan sus competencias

esenciales, ventajas estratégicas y oportunidades estratégicas.¤ Equilibran los horizontes de tiempo de corto y largo plazo.¤ Consideran y equilibran las necesidades de todas las partes interesadas clave.

Notas:

N1. El subcriterio 2.1 aborda su estrategia organizacional global, la cual podría incluir cambios en ofertas de producto y procesos para comprometer clientes. Sin embargo, se deberían describir las estrategias de diseño del producto y para comprometer clientes en los subcriterios 3.2 y 6.1, según corresponda.

N2. El “Desarrollode lasEstrategias” se refierealenfoque de la organización para prepararse para el futuro. Dicho desarrollo puede utilizar diversos tipos de pronósticos, proyecciones, opciones, escenarios, conocimiento (ver 4.2 a. para el conocimiento organizacional relevante), análisis u otros enfoques, para vislumbrar el futuro con el propósito de tomar decisiones y asignar recursos. El desarrollo de las estrategias puede involucrar la participación de los proveedores, distribuidores, socios y clientes clave.

N3. La palabra “Estrategia” debería interpretarse en forma amplia. Puede construirse en torno a, o conducir a alguno o la totalidad de los siguientes aspectos: nuevos productos; redefiniciónde losgruposdeclientes claveodelmercado;nuevascompetencias esenciales;incrementodeutilidadesmediantevariosenfoques, incluyendo adquisiciones, concesiones y prendas; desinversiones; nuevas sociedades y alianzas; y nuevas relaciones con los trabajadores. La estrategiapuede estar dirigida a llegar a ser el proveedor preferido, un proveedor regional en los mercados más grandes de los clientes o los asociados, un productor de bajo costo, un innovador del mercado, o un proveedor de productos o servicios personalizados o de alta gama. También puede estar dirigida hacia la satisfacción de una necesidad pública o de la comunidad.

N4. Las oportunidades estratégicas (2.1 a. [2]) surgen de pensar fuera-de-la-caja, tormenta de ideas, capitalización de descubrimientos casuales, investigación y procesos de innovación, extrapolación no lineal de condiciones actuales y otros métodos para imaginar un futuro diferente. La generación de ideas que conducen a oportunidades estratégicas es promovida por un entorno que alienta el pen-samiento libre, no guiado. Escoger qué oportunidades estratégicas perseguir involucra considerar el riesgo relativo, financiero o de otro tipo, y luegohacerelecciones inteligentes (riesgos inteligentes).


N5. Los datos e información (2.1 a. [3]) podrían referirse a requerimientos, expectativas y oportunidades de sus clientesydelmercado;suscompetencias esenciales;elentornocompetitivoysudesempeño ahora y en el futuro respecto aloscompetidoresyorganizacionescomparables;elciclodevidadesusproductos;cambios o innovaciones tecnológicas clave o de otro tipo que podrían afectar sus productos y servicios y la forma cómo opera, así como la velocidad de innovación;sus necesidades de personal ydeotros recursos; sucapacidadparacapitalizarla diversidad; las oportunidades para reorientar los recursos hacia productos, servicios o áreas de mayor prioridad; los riesgos y oportunidades financieros, sociales, éticos, de regulación, tecnológicos y otros potenciales; su capacidadparapreveniryresponderaemergencias,incluyendodesastresnaturalesuotros; cambios en la economía nacional o internacional; requerimientos, fortalezas y debilidades de los socios y de la cadena de suministros; cambios en su organizaciónmatriz;yotrosfactoresúnicosparalaorganización.

N6. Su planeamiento estratégico (2.1 a. [3]) debería abordar su capacidad para movilizar los recursos y conocimientos necesarios para su ejecución. También debería abordar su capacidad para ejecutar planes de contingencia, o si las circunstancias lo requieren, un cambio en los planes y la ejecución rápida de planes nuevosomodificados.

N7. Las decisiones sobre los sistemas de trabajo son estratégicas (2.1 a. [4]). Estas decisiones implican proteger la propiedad intelectual y capitalizar las competencias esenciales. Las decisiones acerca de los sistemas de trabajo afectan el diseño y estructura, el tamaño, la ubicación, la rentabilidad y la sostenibilidad de la organización. En la perspectiva más básica por ejemplo, la organizaciónpodríadefinirtressistemas de trabajo genéricos: uno que aborde la producción del producto o servicio, uno que comprometa al cliente, y uno que comprenda sistemas de apoyo a la producción y al compromiso del cliente.

N8. Los objetivos estratégicos (2.1 b. [2]) podrían abordar la respuesta rápida, atención personalizada, trabajo en las instalaciones de los socios o clientes principales, capacidad y cantidad del personal, alianzas específicas, manufactura virtual, innovaciónrápidaosegúnelmercadocambiante,certificacionesISO9000oISO14000, acciones o liderazgo en responsabilidad social, gestión de relaciones con clientes y proveedores basadas en medios de comunicación social y en la Web, y mejoras en la calidad de productos y servicios. Las respuestas deberían enfocarse ensusdesafíos, ventajasyoportunidadesespecíficas,más importantespara suéxito cotidiano y para fortalecer el desempeño global de la organización.

2.2 Implementación de la Estrategia ¿Cómo la organización implementa su estrategia? Proceso

Describa cómo la organización transforma sus objetivos estratégicos en planes de acción. Resuma los planes de acción, cómo los despliega y los indicadores y mediciones clave de avance. Proyecte el desempeño futuro de la organización en dichas mediciones o indicadores en relación a comparaciones clave.

(45 puntos)Procesos



a. Desarrollo y despliegue de los planes de acción(1) Desarrollo de los planes de acción ¿Cómo se desarrollan los planes de acción?

¿Cuáles son los planes de acción clave de corto y de largo plazo y cómo se relacionan con los objetivos estratégicos?

(2) Implementación de los planes de acción ¿Cómo despliega los planes de acción a través de la organización, al personal, proveedores y asociados clave, según corresponda, para alcanzar sus objetivos estratégicos clave? ¿Cómo asegura que los resultados clave de los planes de acción puedan sostenerse?

(3) Asignación de recursos ¿Cómoaseguraquelosrecursosfinancierosydeotrotipoestén disponibles para apoyar el cumplimiento de los planes de acción, mientras cumple con todas sus obligaciones? ¿Cómo asigna tales recursos para apoyar los planes? ¿Cómo gestiona los riesgosfinancieros yotros riesgos asociados con losplanesparaasegurarlaviabilidadfinancieradelaorganización?

(4) Planes para el personal ¿Cuáles son sus planes clave para el personal afindeapoyar los objetivos estratégicos y los planes de acción de corto y largo plazo? ¿Cómo los planes abordan los impactos potenciales en las personas y cualquier cam-bio potencial en la capacidad y cantidad de personal?

(5) Mediciones de desempeño ¿Qué indicadores o mediciones de desempeño clave se usan para dar seguimiento al cumplimiento y eficacia de sus planes de acción? ¿Cómo asegura que el sistema de medición global de los planes de acción refuerza el alineamiento organizacional?

(6) Modificaciones de los planes de acción ¿Cómo establece e implementa planes de acciónmodificados,silascircunstanciasrequierenuncambioenlosplanesyunarápida ejecución de nuevos planes?

b. Proyecciones de desempeño(1) Para los indicadores o mediciones clave identificadosen2.2a. (5). ¿Cuáles son

las proyecciones de desempeño para sus horizontes de planeamiento de corto y de largo plazo? ¿Cómo se compara el desempeño proyectado de su organización en estas mediciones o indicadores con el de sus competidores u organizaciones comparables y con benchmarks clave, según sea apropiado? Si hubiera brechas en el desempeño respecto a sus competidores u organizaciones comparables ¿Cómo las abordará la organización?

Notas:

N1. El desarrollo y el despliegue de la estrategia y de los planes de acción están estrechamente vinculados con otros Subcriterios del Modelo. Los siguientes son ejemplos de vínculos clave:


¤ Con el Subcriterio 1.1, para explicar cómo la alta dirección establece y comunica las orientaciones de la organización.

¤ Con el Criterio 3, para recoger los conocimientos del cliente y del mercado como insumo para la estrategia y planes de acción y para el despliegue de estos planes.

¤ Con el Criterio 4, para medir y analizar datos y gestionar el conocimiento para apoyar sus necesidades de información clave, apoyar el desarrollo de su

estrategia, para brindar una base efectiva para la medición del desempeño y para hacer seguimiento del avance en el cumplimiento de sus objetivos

estratégicos y sus planes de acción.¤ Con el Criterio 5, para explicar cómo se satisfacen las necesidades de capacidad

y cantidad del personal, se determinan necesidades y se diseña el sistema de desarrollo y aprendizaje del personal, y se implementan cambios relacionados con el personal resultantes de los planes de acción.

¤ Con el Criterio 6, para explicar cómo se abordan cambios en los procesos de trabajo resultantes de los planes de acción.

¤ Con el Subcriterio 7.1, para reportar los logros específicos relativos a la estrategia organizacional y los planes de acción.

N2. Las mediciones e indicadores del desempeño proyectado (2.2 b.) puede incluir cambiosresultantesdenuevosemprendimientos;adquisicionesorganizacionaleso fusiones, creación de valornuevo,entradaycambiosenelmercado;nuevas obligaciones legales, o estándares industriales; e innovaciones significativas anticipadas en productos y tecnología.


Comentarios al Criterio 2: Planeamiento Estratégico

Este criterio aborda la manera en que la organización desarrolla objetivos estratégicos y planes de acción, los implementa, los cambia si las circunstancias lo requieren y mide el avance.

El criterio subraya que la sostenibilidad organizacional a largo plazo y el entorno competitivo son temas estratégicos clave que deben ser parte integral de la planificación.Lasdecisionesacercadesuscompetencias esenciales y sus sistemas de trabajo son decisiones estratégicas clave y parte integral de la sostenibilidad de la organización.

Cada vez más organizaciones elaboran planes estratégicos, no obstante la ejecución delosmismosestodavíaundesafíosignificativo,especialmentesisetieneencuentaquelasdemandasdelmercadovarían,locualexigeserflexiblesyestarpreparados para cambios inesperados. Adicionalmente las tecnologías disruptivas puedan trastornar o alterar los mercados más predecibles. Este Criterio enfatiza la necesidad de enfocarse no sólo en los planes sino también en la capacidad de ejecutarlos.

Los criterios del Modelo enfatizan tres aspectos clave de la excelencia organizacional quesonimportantesparalaplanificaciónestratégica:

¤ La calidad orientada al cliente es una visión estratégica de la excelencia. El centro de atención está en los factores que inducen el compromiso del cliente, los nuevos mercados y en la participación del mercado, factores clave en la competitividad, en la rentabilidad y en la sostenibilidad de la organización.

¤ La mejora en el desempeño operativo y la innovación contribuyen al crecimiento de la productividad de corto y de largo plazo y a la competitividad costo / precio. El desarrollo de la capacidad operativa, incluidas la velocidad, la sensibilidad y la flexibilidad,representaunainversiónenelfortalecimientodelacapacidadorganiza-cional.

¤ El aprendizaje personal y organizacional son aspectos estratégicos necesarios en el ambiente actual que cambia rápidamente. Este criterio enfatiza que la mejora y el aprendizaje requieren ser incorporados en los procesos de trabajo. La función principal del planeamiento estratégico es alinear los sistemas de trabajo y las iniciativas de aprendizaje con las direcciones estratégicas de la organización, garantizando de esa manera que la mejora y el aprendizaje refuercen las prioridades de la organización.

El Criterio de Planeamiento Estratégico analiza la manera en que la organización:

¤ Considera elementos clave de un proceso de planeamiento estratégico, incluyendo oportunidades, desafíos y ventajas estratégicas.

¤ Optimiza el uso de los recursos, asegura la disponibilidad de trabajadores capacitados



y vincula las necesidades de corto y largo plazo que pueden implicar gastos de capital, desarrollo o adquisición de tecnología, desarrollo de proveedores y nuevas asociaciones o colaboraciones.

¤ Asegura que la implementación sea eficaz, es decir, que cuente con mecanismos para comunicar los requerimientos y obtener el alineamiento en los tres niveles: (1)elniveldeorganizaciónydelosejecutivos;(2)elniveldelsistemaylosprocesos de trabajo y (3) el nivel de unidad de trabajo y el puesto de trabajo individual.

Los requerimientos del Criterio de Planeamiento Estratégico alientan el pensamiento y laacciónestratégica,conelfindedesarrollarunabaseparaunaposicióncompetitivadistintiva en el mercado. Estos requisitos no implican la necesidad de departamentos formales de planeamiento o ciclos de planeamiento específicos. Tampoco implicanque todas las mejoras puedan o deban ser planeadas con anticipación. Un sistema de mejora eficaz combina las mejoras de diferentes tipos y grados de participación. Para esto se necesita una orientación estratégica clara, especialmente cuando las alternativas de mejora, incluyendo los cambios mayores o innovaciones, compiten por recursos limitados. En la mayoría de casos, el establecimiento de prioridades depende en gran medida de un análisisdecosto,beneficioyoportunidad.Sinembargo,tambiénse pueden tener requisitos críticos tales como la responsabilidad social que no son controladas únicamente por las consideraciones de costo.

2.1 Desarrollo de Estrategias ¿Cómo desarrolla su estrategia?

Propósito Este subcriterio analiza la manera en que la organización establece una estrategia para enfrentar sus desafíos y aprovechar sus ventajas; ycómo toma decisiones sobre los sistemas de trabajo clave y las competencias esenciales. También trata sobre los objetivos estratégicos clave y las metas relacionadas. Lafinalidad es fortalecer eldesempeño general, la competitividad y asegurar el éxito futuro de la organización.

Comentarios¤ Un contexto para el desarrollo de la estrategia. Este Subcriterio requiere

informaciónbásicasobreelprocesodeplaneamientoysobretodaslasinfluencias,riesgos, desafíos y otros requisitos clave que puedan afectar las oportunidades y orientaciones futuras de la organización, tomando una visión a tan largo plazo como sea conveniente y posible desde las perspectivas de su organización y de la industria o el mercado. Este enfoque tiene la intención de proporcionar un contexto íntegro y realista para el desarrollo de una estrategia orientada al cliente y al mercado para guiar la toma de decisiones en curso, la asignación de recursos y la gestión global.

¤ Una base para la acción orientada al futuro. El Subcriterio espera cubrir todos los tipos de negocios, para organizaciones con y sin fines de lucro, situaciones competitivas, aspectos estratégicos, enfoques de planeamiento y planes. Los requisitosdemandanexplícitamenteunabaseparalaacciónorientadaalfuturo;noobstante, no implican la necesidad de departamentos de planeamiento formales,


54 COMITÉ DE GESTIÓN DE LA CALIDAD 54 COMITÉ DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

ciclosdeplaneamientoespecíficosounamaneraespecificadadevisualizarelfuturo.Aun cuando la organización busque crear negocios totalmente nuevos, es necesario siempre,establecerysometerapruebalosobjetivosquedefinenyorientanlasac-ciones decisivas y el desempeño.

¤ Liderazgo competitivo. El Subcriterio enfatiza el liderazgo competitivo que generalmente depende del crecimiento del ingreso y de la eficacia operativa.El liderazgo competitivo requiere una visión del futuro que incluya no sólo los mercados o segmentos en los que la organización compite sino también la manera en que compite. La manera en que compite la organización presenta muchas opciones y requiere que conozca las fortalezas y debilidades de su propia organización y las de los competidores. Decidir cómo competir también involucra decisiones sobre tomar riesgos inteligentesafindeganaroretenerliderazgoenelmercado.Aunquenoseincluyaunhorizontedetiempoespecíficoalguno,elpuntoprincipal de este Subcriterio es el liderazgo competitivo sostenido.

¤ Sistemas de trabajo. Los sistemas de trabajoeficientesyefectivosrequieren:

· Diseñoefectivo;· Orientaciónalaprevención;· Vínculos con los clientes, proveedores, socios y colaboradores;· Enfoque en creación de valor para todas las partes interesadas clave;· Mejora del desempeñooperativo;· Reducción del tiempo de ciclo· y evaluación, mejora continua, innovación y aprendizaje organizacional.

Los sistemas de trabajo deben ser diseñados para permitir que la organización sea ágil y para proteger la propiedad intelectual. En términos más simples, la agilidad es la capacidad de adaptarse en forma rápida, flexible y eficaz a las circunstancias cambiantes. Dependiendo de la naturaleza de la estrategia y de los mercados de la organización, la agilidad podría significar la capaci-dad de cambiar rápidamente de un producto a otro, responder rápidamente a condiciones cambiantes de la demanda o del mercado, o producir una amplia gama de servicios personalizados. La agilidad y la protección de la propiedad intelectual también involucran cada vez más las decisiones de externalizar, acuerdos con proveedores clave y nuevos acuerdos de asociación.

2.2 Implementación de la Estrategia ¿Cómo implementa la estrategia?

PropósitoEl Subcriterio analiza la manera en que su organización traduce los objetivos estratégicos en planes de acción, para alcanzar los objetivos estratégicos. También pregunta cómoseevalúaelavancededichosplanes.Lafinalidadesgarantizarquelasestrategias sean desplegadas para alcanzar las metas.

COMITÉ DE GESTIÓN DE LA CALIDAD 55 COMITÉ DE GESTIÓN DE LA CALIDAD 55

Comentarios¤ Desarrollar y desplegar planes de acción. Este Subcriterio requiere información

acerca de la manera en que se desarrollan y despliegan los planes de acción. Para llevar a cabo los planes de acción, se necesitan recursos, mediciones de desempeño y alinear los planes de las unidades de trabajo, proveedores y/o socios. Es de vital importancia la manera en que se logra el alineamiento y la coherencia, por ejemplo a través de los sistemas de trabajo, los procesos de trabajo y mediciones clave. Además se busca que el alineamiento y la coherencia proporcionen la base para establecer y comunicar prioridades para las actividades de mejora en curso, parte del trabajo diario de todas las unidades de trabajo. Adicionalmente, las mediciones son decisivas para el seguimiento del desempeño.

¤ Análisis del desempeño para apoyar la asignación de recursos. Muchos tipos de análisispuedenllevarseacaboparaasegurarquelosrecursosfinancieros están disponibles para apoyar el cumplimiento de los planes de acción mientras la organización cumple las obligaciones existentes. Para las operaciones actuales, estos esfuerzos pueden incluir el análisis del flujo de caja, declaraciones de ingresos netos, deudas actuales contra activo. Para que las inversiones aseguren el cumplimiento de los planes, los esfuerzos pueden incluir el análisisdelflujodecaja descontado, el retorno sobre la inversión (ROI), o el retorno sobre el capital invertido (ROIC).Lostiposespecíficosdeanálisis variarán de organización en organización. Estos análisisdeberíanayudaralaorganizaciónaevaluarlaviabilidadfinancieradesus operaciones actuales y la viabilidad potencial asociada como los riesgos de las iniciativas de los planes de acción.

¤ Crear planes de personal. Los planes de acción deberían incluir planes de recursos humanos o planes de personal que estén alineados y soporten la estrategia global.

Los siguientes son ejemplos de los posibles planes de personal:

· Rediseño de la organización y puestos de trabajo para incrementar las facultades y la toma de decisiones del personal;

· Iniciativas para promover una mayor cooperación entre el personal y la gerencia, comoconlaasociaciónsindical;

· Consideración del impacto de tercerizar sobre el personalactualylasiniciativas;· Iniciativas para prepararse para las futuras necesidades de capacidad y cantidad

del personal;· Iniciativas para fomentar el intercambio de conocimiento y el aprendizaje

organizacional;· Lamodificación de los sistemas de compensación y distinción para reconocer

a los equipos por las mejoras en la organización, el mercado de valores, los clientes u otros atributos de desempeño;

· Iniciativas en las áreas de educación y capacitación, tales como programas de desarrollo para líderes futuros, asociaciones con universidades para ayudar a asegurar la disponibilidad de un personal educado y entrenado y el establecimiento de programas de entrenamiento en nuevas tecnologías importantes para el éxito futuro de su personal y su organización.


¤ Proyectar el entorno futuro. Una parte cada vez más importante del planeamiento estratégico es proyectar el entorno competitivo y colaborativo futuro. Esto incluye la capacidad de proyectar su propio desempeño futuro, así como el de sus competidores. Tales proyecciones ayudan a detectar y reducir las amenazas competitivas, acortar el tiempo de reacción e identificar oportunidades. Dependiendo del tamaño y tipo de la organización, la necesidad potencial de nuevas competencias esenciales, la madurez de los mercados, el ritmo de cambio, y los parámetros competitivos (por ejemplo: el precio, los costos o la tasa de innovación), se podría usar una variedad de modelos, escenarios y otras técnicas y juicios para anticipar el entorno competitivo y colaborativo.

¤ Proyectar y comparar el desempeño. Las proyecciones y las comparaciones en este Subcriterio tienen la intención de mejorar la capacidad de la organización para entender y monitorear los factores de desempeño competitivo dinámico. El desempeño proyectado podría incluir cambios que resulten de los nuevos emprendimientos de negocios, la entrada a nuevos mercados, introducción de nuevas tecnologías, innovaciones de productos o servicios u otros aspectos estratégicos fundamentales que pueden involucrar un grado de riesgo inteligente. Mediante este proceso de seguimiento, su organización deberá estar mejor preparada para tener en cuenta su tasa de mejora y cambio con relación a los competidores u organizaciones comparables y a sus propios objetivos y metas. Dicho seguimiento sirve como una herramienta de diagnóstico clave para decidir iniciar, acelerar o descontinuar iniciativas.



3. Orientación hacia el Cliente (85 puntos)

El Criterio Orientación hacia el Cliente pregunta cómo su organización se dedica a sus clientes para el éxito a largo plazo en el mercado, incluyendo la forma en que escucha la voz de sus clientes, construye relaciones y utiliza la información de los clientes paramejorareidentificarlasoportunidadesparalainnovación.

3.1 Voz del Cliente ¿Cómo la organización obtiene información de sus clientes? Proceso

Describa cómo la organización escucha a sus clientes y obtiene información sobre su satisfacción, insatisfacción y compromiso.


a. Escucha a los clientes (1) Escuchando a los clientes actuales ¿Cómo la organización escucha a, interactúa

con y observa a los clientes para obtener información utilizable? ¿Cómo los métodos de escucha varían para los diferentes segmentos de mercado, clientes y grupos de clientes? ¿Cómo se usan los medios de comunicación social y tecnologías basadas en la Web para escuchar a los clientes, según sea apropiado? ¿Cómo los métodos de escucha varían a lo largo del ciclo de vida de los clientes? ¿Cómo se busca retroalimentación inmediata y utilizable de los clientes sobre la calidad de los productos, apoyo al cliente y transacciones?

(2) Escuchando a los clientes potenciales ¿Cómo la organización escucha a los antiguos clientes, a los potenciales y a los de los competidores para obtener información procesable y retroalimentación sobre sus productos, el apoyo al cliente y las transacciones, según corresponda?

b. Determinación de la satisfacción y compromiso del cliente (1) Satisfacción y compromiso ¿Cómo la organización determina la satisfacción y

el compromiso de sus clientes? ¿Cómo losmétodosqueutilizadifierenpara los diferentes grupos de clientes y segmentos de mercado, según corresponda? ¿Cómo las mediciones capturan información procesable que pueda ser usada para exceder las expectativas de los clientes asegurando el compromiso de los clientes a largo plazo?

(2) Satisfacción relativa a los competidores ¿Cómo obtiene información sobre la satisfacción de sus clientes con relación a la que tienen con sus competidores? ¿Cómo obtiene información sobre la satisfacción de sus clientes relativa a los niveles de satisfacción de los clientes de otras organizaciones que proveen productos o servicios similares y /o benchmarks de la industria, según corresponda?

Criterio 3

(45 puntos)Procesos


(3) Insatisfacción ¿Cómo determina la insatisfacción de los clientes? ¿Cómo las mediciones capturan información procesable para usarla en el cumplimiento de los requerimientos de los clientes y para exceder sus expectativas en el futuro?

Notas: Notas:

N1. La “voz del cliente”serefierealproceso mediante el cual se captura información relacionada al cliente. Se espera que los procesos de la voz del cliente sean proactivos y continuamente innovadores para capturar los requerimientos, necesidades y deseos del cliente establecidos, no establecidos y anticipados. La meta es alcanzar el compromiso del cliente. Escuchar la voz del cliente puede incluir la recolección e integración de varios tipos de datos, tales como encuestas, hallazgos de grupos focalizados, comentarios de blogs y otros datos de medios de comunicación social, datos de garantía, información de ventas y mercadeo y quejas que afectan las decisiones de compra y el compromiso del cliente.

N2. Los medios de comunicación social y tecnologías basadas en la web son un creciente modo de mejorar la comprensión sobre cómo los clientes perciben todos los aspectos del involucramiento con ellos (3.1 a. [1]). El uso de los medios de comunicación social puede incluir monitorear los comentarios en los blogs que la organización modera y en emisiones de medios de comunicación social que no controla la organización, tales como “wikis”, foros en línea y otros blogs.

N3. El ciclo de vida del cliente (3.1 a. [1]) comienza con la concepción del producto o el período pre-venta y continúa a través de todas las etapas del compromiso con el cliente. Estas etapas pueden incluir la construcción de relaciones, la vinculación comercial activa y una estrategia de salida, según corresponda.

N4. La determinación de la satisfacción e insatisfacción del cliente (3.1 b.) puede incluir algunos o todos los siguientes mecanismos: encuestas, retroalimentación formal e informal de los clientes, información de reclamos, historia de las cuentas de los clientes, informes de campo, análisis de ganancias y pérdidas y ratios de transacciones completadas. La información puede ser recopilada de la web, a través de contactos personales, por terceras partes o por correo. La determinación de la insatisfacción de los clientes debería ser vista como algo más que revisar los valores bajos de satisfacción del cliente. La insatisfacción debería determinarse en forma independiente para identificar y atacar las causas raíz evitando insatisfacción futura.

N5. La determinación de la satisfacción relativa de los clientes puede involucrar comparaciones con competidores, con otras organizaciones que proveen productos o servicios similares con las cuales no compite, o comparaciones obtenidas a través de organizaciones de comercio o de otro tipo. Determinar la satisfacción relativa de los clientes también puede involucrar determinar por qué los clientes eligen a la competencia.


3.2 Compromiso con el Cliente ¿Cómo la organización atiende las necesidades de los clientes

(40 puntos)Procesos

para captarlos, construir relaciones y fidelizarlos?

Describa cómo la organización determina la oferta de productos y mecanismos de comunicación para apoyar a los clientes. Describa también cómo la organización construye relaciones con el cliente.


a. Oferta de productos y apoyo al cliente(1) Oferta de productos ¿Cómo la organización determina los requisitos de clientes

y mercado para la oferta de productos y servicios? ¿Cómolaorganizaciónidentifica y adapta la oferta de productos para satisfacer los requisitos y exceder las expectativas de sus grupos de clientes y segmentos demercado (identificadosenelPerfilOrganizacional)?¿Cómoidentificayadaptalaofertadeproductospara ingresar en nuevos mercados, atraer a nuevos clientes y proporcionar oportunidades para la expansión de las relaciones con los clientes actuales, según sea apropiado?

(2) Atención al cliente ¿Cómo la organización facilita a los clientes información y apoyo? ¿Cómo facilita las relaciones con la organización y la retroalimentación sobre los productos y el apoyo que se le brinda? ¿Cuáles son los medios clave de apoyo al cliente, incluyendo los mecanismos de comunicación clave? ¿Cómo ellos varían para diferentes clientes, grupos de clientes o segmentos de mercado? ¿Cómo determina los requerimientos de apoyo clave de los clientes? ¿Cómo asegura que los requerimientos de apoyo a los clientes son desplegados a todas las personas y en todos los procesos involucrados?

(3) Segmentación de los clientes ¿Cómo se utiliza la información sobre la oferta de productos, mercados y clientesparaidentificarlosgruposdeclientes y segmentos de mercado actuales y anticipar los futuros? ¿Cómo considera a los clientes de los competidores y otros potenciales clientes y mercados en esta segmentación? ¿Cómo determina qué segmentos de mercado, grupos de clientes y clientes priorizar para el crecimiento de la organización?

b. Construir relaciones con el cliente (1) Gestión de la relación ¿Cómo la organización construye y gestiona las relaciones

con los clientes para:

¤ Conseguir nuevos clientes y aumentar su cuota de mercado,¤ Retener a sus clientes, cumplir sus requisitos y exceder sus expectativas en cada

etapa del ciclo de vida del cliente;e¤ Incrementar el compromiso del cliente con la organización.

¿Cómo se aprovechan los medios de comunicación social para ampliar el compromiso del cliente y las relaciones con la organización?


(2) Gestión de quejas ¿Cómo se gestionan los reclamos de los clientes? ¿Cómo el proceso de gestión de quejas asegura que los reclamos sean resueltos en forma pronta y efectiva? ¿Cómo el proceso de gestión de quejas permite recuperar la confianzadelosclientes y mejorar su satisfacción y compromiso?

Notas: Notas:

N1. “Compromiso con el cliente” se refierea las inversioneshaciaelcliente para su compromiso con la marca y la oferta de productos de la organización. Las características de los clientes comprometidos incluyen la retención y la lealtad, disposición para hacer negocios con la organización o incrementarlos y disposición para apoyar activamente y recomendar la marca y la oferta de productos.

N2. La “oferta de productos” y los “productos” se refieren a los bienes y serviciosquelaorganizaciónofrecealmercado.Alidentificarofertasdeproductos(3.2a.) debería considerar todas las características importantes de los productos y servicios y su desempeño a lo largo de todo su ciclo de vida y la totalidad de “la cadena de consumo”. El foco debería estar en las características distintivas que afectan la lealtad y la preferencia del cliente, por ejemplo aquellas características que diferencian los productos de la organización de las ofertas de productos de la competencia o servicios de otras organizaciones. Estas características pueden incluir precio, confiabilidad, valor, entrega, puntualidad, personalización del producto, facilidad de uso, requisitos para elusoyladisposiciónfinaldematerialespeligrosos,apoyotécnicooalcliente y la relación originada en la venta. Las características clave del producto también pueden tener en cuenta cómo ocurren las transacciones y factores tales como la seguridad y la privacidad de los datos de los clientes. Los resultados sobre el desempeño relativo de las características clave de los productos deberían ser informados en el Subcriterio 7.1 y aquellos concernientes a la percepción y acciones (resultados) del cliente deberían ser presentados en el Subcriterio 7.2.

N3. La meta del “apoyo al cliente” (3.2 a. [2]) es lograr que sea fácil realizar negocios con la organización y que ésta sea sensible a las expectativas de los clientes.

N4. La construcción de las relaciones con los clientes (3.2 b.) puede incluir el desarrollo de alianzas o asociaciones con ellos.


Comentarios al Criterio 3: Orientación hacia el Cliente

Este criterio pregunta cómo la organización capta a sus clientes para el éxito a largo plazo en el mercado, incluyendo cómo la organización escucha la voz al cliente, construye relaciones con los clientes y utiliza la información del cliente para mejoraryparaidentificaroportunidadesparalainnovación.

El criterio destaca el compromiso del cliente como un resultado importante de una estrategia general de aprendizaje y excelencia del desempeño. Los resultados de satisfacción e insatisfacción del cliente proporcionan información vital para entender a sus clientes y el mercado. En muchos casos, la voz del cliente proporciona información significativa no sólo de la perspectiva de los clientes, sino también de sus comportamientos en el mercado y de cómo esta perspectiva y comportamientos pueden contribuir a la sostenibilidad de su organización en el mercado.

La Orientación hacia el Cliente pregunta cómo la organización busca comprometerlos enfocándose a satisfacer sus necesidades, establecer relaciones y demostrar lealtad a través de un interés en su marca y en la oferta de producto. El Criterio enfatiza ese compromiso como un resultado importante de una estrategia de excelencia en el desempeño, aprendizaje, escucha y cultura totalmente orientada al cliente. Los resultados de satisfacción e insatisfacción proveen información vital para entender a los clientes y al mercado. En muchos casos, la voz del cliente provee información muy útil, no solamente sobre los puntos de vista de los clientes sino también sobre su comportamiento en el mercado y como estos puntos de vista y comportamientos pueden contribuir a la sostenibilidad de la organización en el mercado.

3.1 Voz del Cliente: ¿Cómo obtiene información de sus clientes?

PropósitoEste Subcriterio pregunta sobre los procesos de la organización para escuchar a sus clientes y determinar su satisfacción e insatisfacción. También pregunta sobre los procesos empleados para utilizar estos datos. La intención es capturar información valiosaconelfindeexcederlasexpectativasdelosclientes.

Comentarios¤ Escuchando al cliente. La selección de las estrategias de voz del cliente

depende de los factores clave de la organización. Cada vez más, las compañías escuchan la voz de sus clientes vía múltiples medios. Generalmente, entre los medios usados se tienen: “grupos focalizados” con clientes clave; integración cercana con clientes clave;entrevistasconclientes perdidos o potenciales con respecto a sus decisiones de compra, comentarios de clientes publicados en medios de comunicación social; el análisis de clientes ganados/perdidos con respecto a la competencia u otras organizaciones similares e información de encuestas/ retroalimentación.



¤ Información procesable. Este Subcriterio enfatiza la manera en que se obtiene información procesable de los clientes. La información es procesable si puede vincularse a la oferta de productos y procesos de negocios clave y utilizarse para determinar las implicancias de costos/ingresos para establecer metas y prioridades para el cambio.

¤ Escuchar/aprender como estrategia de negocios. En un entorno de rápida evolución tecnológica, competitiva, económica y social, muchos factores pueden afectar las expectativas del cliente, su lealtad y la relación con los clientes y el mercado. Esto hace que sea necesario escuchar y aprender continuamente. Una eficaz escucha y aprendizaje deben estar estrechamente vinculados con la estrategia general de la organización.

¤ Medios de comunicación social. Los clientes están volcándose a los medios de comunicación social para expresar sus impresiones de los productos y el apoyo al cliente. Esta información puede ser provista a través de interacciones sociales que la organización modere o a través de medios independientes o iniciados por los clientes. Todos estos medios pueden ser fuentes valiosas de información. Las organizaciones deben familiarizarse con las herramientas para monitorear y hacer seguimiento a esta información.

¤ Conocimiento del cliente y el mercado. El conocimiento de los clientes, los grupos de clientes, los segmentos del mercado, clientes anteriores y potenciales clientes, le permite a la organización adecuar la propuesta de productos, apoyar y adecuar las estrategias de mercadeo, desarrollar en el personal una cultura más centrada en el cliente, desarrollar nuevos negocios y asegurar la sostenibilidad de la organización.

¤ Satisfacción comparada con los competidores. Un aspecto clave en la determinación de la satisfacción y la insatisfacción del cliente es la satisfacción comparada con los competidores, con las ofertas competidoras o alternativas y/o con la de organizaciones que proveen similares productos. Dicha información podría derivar de sus propios estudios comparativos o de estudios independientes. Los factores que conducen a la preferencia del cliente son de importancia decisiva en la comprensión de los factores que impulsan los mercados y que afectan potencialmente la competitividad a largo plazo y la sostenibilidad de la organización.

3.2 Compromiso con el Cliente ¿Cómo la organización atiende las necesidades de los clientes para captarlos y construir relaciones?

PropósitoEste Subcriterio pregunta sobre los procesos de la organización para determinar y personalizar las ofertas de productos que brindan a sus clientesymercados;parafacilitar a los clienteslabúsquedadeinformaciónyapoyoyparaidentificargruposdeclientes y segmentos de mercado. También pregunta cómo la organización construye relaciones con los clientes y gestiona los reclamos. La intención de estos esfuerzos es mejorar el mercadeo, construir una cultura más enfocada en el cliente y mejorar su lealtad.



Comentarios¤ El compromiso como una acción estratégica. El compromiso con el cliente

es una acción estratégica orientada a alcanzar tal grado de lealtad que el cliente será un abogado de la marca y la oferta de productos de la organización. Alcanzar tal lealtad requiere del personal, una cultura enfocada al cliente basada en un entendimiento profundo de la estrategia de negocio y el comportamiento y las preferencias de los clientes.

¤ Estrategias de relación con el cliente. Las estrategias de relación pueden variar dependiendo de los clientes, grupos de clientes y segmentos de mercado. Ellas también pueden necesitar ser distintivamente diferentes durante las diversas etapas del ciclo de vida del cliente.

¤ Gestión de reclamos. La agrupación de las quejas, el análisis y la determinación de la causa raíz deberían conducir a una efectiva eliminación de las causas y al establecimiento de prioridades para la mejora de procesos y productos. Los resultados exitosos requieren un despliegue efectivo de información a través de la organización.



4. Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento (90 puntos)

El Criterio Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento pregunta cómo su organización selecciona, recolecta, analiza, gestiona y mejora sus datos, información y activos de conocimiento;cómo aprende; ycómo gestiona la tecnología de la información. Igualmente pregunta cómo la organización utiliza las conclusiones de las evaluaciones para mejorar su desempeño.

4.1 Medición, Análisis y Mejora del Desempeño Organizacional ¿Cómo la organización mide, analiza y luego mejora su Procesodesempeño organizacional?

Describa cómo la organización mide, analiza, evalúa y mejora su desempeño a través del uso de datos e información en todos los niveles y áreas de la organización. Describa cómo la organización usa datos comparativos y del cliente para apoyar la toma de decisiones.


a. Medición del desempeño (1) Indicadores del desempeño ¿Cómo la organización selecciona, recolecta, alinea

e integra los datos y la información para el seguimiento de las operaciones diarias y del desempeño global de la misma, incluyendo el grado de avance respecto a los objetivos estratégicos y los planes de acción? ¿Cuáles son los indicadores de desempeño organizacional clave, incluyendo los indicadores financierosclave de corto y largo plazo? ¿Con qué frecuencia se hace el seguimiento de estos indicadores? ¿Cómo utilizan los datos e información para dar apoyo a la toma de decisiones organizacionales, la mejora continua y a la innovación?

(2) Datos comparativos ¿Cómo selecciona y asegura el uso efectivo de la información y los datos comparativos clave para apoyar la toma de decisiones operativas y estratégicas y la innovación?

(3) Datos de los clientes ¿Cómo selecciona y asegura el uso efectivo de la voz del cliente y los datos e información del mercado (incluyendo datos agregados de los reclamos) para construir una cultura más enfocada en el cliente y para apoyar la toma de decisiones operativas y estratégicas y la innovación? ¿Cómo se usan los datos e información obtenida a través medios de comunicación social, según sea apropiado?

(4) Agilidad de la medición ¿Cómo asegura que su sistema de medición del desempeño pueda responder a cambios rápidos o inesperados, organizacionales o externos?

Criterio 4

(45 puntos)Procesos

b. Análisis y revisión del desempeño (1) ¿Cómo se revisan el desempeño y las capacidades organizacionales? ¿Cómo utiliza

los indicadores de desempeño organizacional clave en estas revisiones? ¿Qué análisis realiza para dar soporte a estas revisiones y asegurar que las conclusiones a las que se lleguen sean válidas? ¿Cómo la organización y los miembros de la alta dirección utilizan estas revisiones para evaluar el éxito organizacional, la salud financiera, el desempeño competitivo y el avance relativo de los objetivos estratégicos y los planes de acción? ¿Cómo la organización y los miembros de la alta dirección utilizan estas revisiones para evaluar la capacidad para responder rápidamente a los cambios en las necesidades organizacionales y a los desafíos en su ámbito operativo? ¿Cómo su Directorio revisa el desempeño de la organización y su avance en los objetivos estratégicos y planes de acción, si corresponde?

c. Mejora del desempeño (1) Mejores prácticas ¿Cómoidentificaunidadesuoperacionesorganizacionalesque

tienen alto desempeño? ¿Cómoidentificasusmejoresprácticasparacompartir?

(2) Desempeño futuro ¿Cómo utiliza las conclusiones de las revisiones del desempeño (tratadas en 4.1 b.) y los datos competitivos y comparativos clave para proyectar el desempeño futuro? ¿Cómo concilia las diferencias entre estas proyecciones del desempeño futuro y proyecciones de desempeño desarrolladas por sus planes de acción clave (tratadas en 2.2 b.)?

(3) Mejora continua e innovación ¿Cómo utiliza las conclusiones de las revisiones de desempeño (tratadas en 4.1 b.) para establecer prioridades para la mejora continua y oportunidades para la innovación? ¿Cómo se despliegan estas prioridades y oportunidades a las operaciones de los grupos de trabajo y de nivel funcional a lo largo de su organización? Cuándo corresponda, ¿cómo se despliegan estas prioridades y oportunidades a los proveedores, colaboradores y socios para asegurar el alineamiento organizacional?

Notas:

N1. Los datos y la información de la medición del desempeño (4.1 a.) se deberían utilizar para apoyar las decisiones basadas en hechos que establecen y alinean las orientaciones de la organización y el uso de recursos a niveles de unidad de trabajo, proceso clave, departamento y organización.

N2. La información y los datos comparativos (4.1 a. [2]) se obtienen a través de benchmarking y mediante la búsqueda de comparaciones competitivas. El benchmarking se refiere a la identificación deprocesos y resultados que representan las mejores prácticas y mejores desempeños para actividades similares, dentro o fuera de la industria de su organización. Las comparaciones competitivas relacionan el desempeño de la organización con el de los competidores y otras organizaciones que proveen productos y servicios similares. Una fuente de esta información podrían ser los medios de comunicación social o la web.



N3. Las revisiones del desempeño organizacional (4.1 b.) deberían basarse en la medición del desempeño organizacional y los indicadores de desempeño informados a través de las respuestas a los Subcriterios del Modelo y deberían estar guiadas por los objetivos estratégicos y los planes de acción descritos en los Subcriterios 2.1 y 2.2. Las revisiones también podrían ser informadas por evaluaciones internas o externas que utilicen el Modelo de Excelencia en la Gestión.

N4. El análisis del desempeño (4.1 b.) incluye examinar tendencias de desempeño; proyecciones organizacionales de la industria y tecnológicas; comparaciones, relaciones de causa y efecto y correlaciones. El análisis del desempeño debería apoyar a sus evaluaciones del desempeño, ayudar a determinar causas raíz y

ayudar a establecer prioridades para el uso de recursos. En consecuencia, el análisis se realiza sobre todo tipo de datos: desempeño del producto, relacionados a clientes,financierosydemercado,operativosycompetitivos.Elanálisis también debe hacer uso de mediciones exigidas públicamente, cuando sea apropiado.

N5. Los resultados del análisis y las evaluaciones del desempeño organizacional, deberían contribuir al planeamiento estratégico organizacional descrito en el Criterio 2.

N6. Sus resultados del desempeño organizacional deberían informarse en los Subcriterios 7.1 al 7.5 de Resultados.

4.2 Gestión del Conocimiento, Información y (45 puntos)Tecnología de la Información Proceso ¿Cómo la organización gestiona los activos de conocimiento organizacional, la información y la tecnología de la información?

Describa cómo la organización construye y gestiona sus activos de conocimiento. Describa cómo la organización asegura la calidad y disponibilidad de los datos, información, software y hardware, necesitados por el personal, los proveedores, los socios, colaboradores y los clientes.


a. Conocimiento organizacional (1) Gestión del conocimiento ¿Cómo la organización gestiona el conocimiento

organizacional para lograr lo siguiente:

¤ La recolección y transferencia del conocimiento del personal,¤ la transferencia del conocimiento relevante desde y hacia los clientes,

proveedores, colaboradores y socios,¤ el intercambio y la implementación de las mejores prácticas y¤ la recolección y transferencia del conocimiento relevante para utilizarlo en los

procesos de innovaciónyplanificaciónestratégica?


(2) Aprendizaje organizacional ¿Cómo se usan el conocimiento y recursos de la organización para incorporar el aprendizaje en sus operaciones?

b. Datos, información y tecnología de la información (1) Propiedades de los datos e información ¿Cómo gestiona los datos organizacionales

y la información para asegurar precisión, integridad, fiabilidad, oportunidad, seguridadyconfiabilidad?

(2) Disponibilidad de los datos e información ¿Cómo facilita la disponibilidad de datos e información necesaria a su personal, proveedores, socios, colaboradores y clientes, según sea apropiado?

(3) Propiedades del software y del hardware ¿Cómo asegura que el hardware y el softwaresonconfiables,segurosyamigablesparaelusuario?

(4) Disponibilidad ante emergencia. Ante la eventualidad de una emergencia ¿Cómo asegura la disponibilidad continuada de los sistemas de hardware y software y de los datos e información para servir efectivamente a los clientes y a las necesidades del negocio?

Notas:

N1. El acceso a los datos y la información (4.2 b. [2]) puede ser por vía electrónica u otros medios.


Comentarios al Criterio 4: Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento

El Criterio Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento es el punto principal dentro del Modelo de Excelencia en la Gestión, para toda la información clave acerca de la medición, el análisis y la mejora del desempeño en forma efectiva y para gestionar el conocimiento organizacional e impulsar la mejora, la innovación y la competitividad organizacional. En términos más simples, este Criterio es el “cerebro” para el alineamiento de las operaciones de la organización con sus objetivos estratégicos. Fundamental para el uso de los datos y la información son su calidad y su disponibilidad. Además, dado que la información, el análisis y la gestión del conocimiento, podrían por sí mismos ser fuentes primarias de ventaja competitiva y crecimiento de productividad, el Criterio también incluye tales consideraciones estratégicas.

4.1 Medición, Análisis y Mejora del Desempeño Organizacional ¿Cómo mide, analiza y luego mejora el desempeño de la organización?

PropósitoEste Subcriterio analiza la selección, administración y utilización de los datos e información para la medición, análisis y revisión del desempeño en respaldo al planeamiento organizacional y la mejora del desempeño. Este Subcriterio sirve como un punto central de recolección y análisis en un sistema integrado de gestión y medición del desempeñoquesebasaendatoseinformaciónfinancieraynofinanciera.El objetivo de la medición, análisis, revisión y mejora del desempeño, es guiar la gestión de procesos de la organización hacia el logro de resultados organizacionales clave y objetivos estratégicos, para anticipar y responder a rápidos y/o inesperados cambios organizacionalesoexternosyparaidentificarlasmejoresprácticasacompartir.

Comentarios¤ Alinear e integrar su sistema de gestión del desempeño. El alineamiento y la

integración son conceptos clave para implementar y usar en forma exitosa el sistema de medición del desempeño. El Modelo ve el alineamiento y la integraciónentérminosdecuánampliayeficazmentesonusadosparasatisfacer las necesidades de evaluación y mejora del desempeño y para desarrollar y ejecutar su estrategia. El alineamiento y la integración incluyen la manera en que los indicadores se alinean en toda la organización y la forma en que son integrados para producir datos e información a nivel de toda la organización. También involucran la forma mediante la cual los requisitos de medición del desempeño son desplegados por la alta dirección para hacer un seguimiento del desempeño de grupos de trabajo y a nivel de procesos en indicadores clave establecidosparalosaspectossignificativosylamejoradetodalaorganización.

¤ Usar datos comparativos. El uso de datos e información comparativa es importante para todas las organizaciones. Las premisas principales para su utilización son: (1) la organización necesita conocer su posición respecto a los competidores y alasmejoresprácticas; (2) la informacióncomparativaydebenchmarking por lo general proporciona lamotivaciónparamejoras significativaso cambiosbruscos;



(3) comparar la información de desempeño generalmente conduce a una mejor comprensión de los procesos y su desempeño;y (4) lasproyecciones del desempeño comparativo y el desempeño de la competencia pueden revelar ventajas organizacionales así como áreas de desafío donde se necesita la innovación. La información comparativa también puede servir para respaldar el análisis empresarial y las decisiones relacionadas con las competencias esenciales, alianzas y subcontrataciones.

¤ Seleccionar y usar datos comparativos. La selección y el uso efectivo de los datos e información comparativa requieren: (1) la determinación de las necesidadesyprioridades; (2)establecercriteriosparabuscarfuentesapropiadas para comparaciones, dentro y fuera de la industria y los mercados de la organización; y (3) el uso de datos e información para establecer objetivos y promover grandes mejoras no incrementales en las áreas más críticas para la es-trategia competitiva de la organización.

¤ Revisar el desempeño. La revisión organizacional que se plantea en este Criterio busca se cubran todas las áreas de desempeño de la organización. Esto incluye no sólo el desempeño actual sino también la proyección del desempeño futuro. Se espera que las conclusiones de la revisión organizacional proporcionarán medios fiables para orientar las mejoras y oportunidades de innovación que están vinculadas a los objetivos clave, competencias esenciales, e indicadores de éxito de la organización. Por lo tanto, un componente importante de la revisión organizacional es traducir sus conclusiones en acciones que sean desplegadas a través de la organización y a proveedores, colaboradores y clientes clave apropiados.

¤ Analizar el desempeño. Los análisis que lleva a cabo la organización para lograr la comprensión de los resultados y las acciones necesarias pueden variar ampliamente, dependiendo del tipo de organización, tamaño, entorno competitivo y otros factores. Ejemplos de posibles análisis incluyen lo siguiente:· la manera en que las mejoras de producto o nuevos productos se correlacionan

con los indicadores clave del cliente, tales como satisfacción, lealtad y participacióndelmercado;

· el retorno de la inversión para riesgos inteligentes que son asumidos.· las implicaciones en costos e ingresos de problemas relacionados con el

clienteylasoluciónefectivadeproblemas;· la interpretación de los cambios de la participación del mercado en términos de

ganancias y pérdidas de clientesycambiosensuparticipación;· tendencias en indicadores de desempeño operativo clave, tales como

productividad, tiempo de ciclo, reducción de desechos, introducción de nuevosproductosyniveldedefectos;

· relaciones entre el aprendizaje personal, el aprendizaje organizacional y el valorañadidoporempleado;

· beneficiosfinancierosderivadosdelasmejorasenlaseguridaddelpersonal, el ausentismoylarotación;

· beneficios y costos asociados con la educación y la capacitación, incluyendo



oportunidades del aprendizaje por medios electrónicos (e-learning) y otras oportunidades de aprendizajeadistancia;

· beneficios y costos asociados con lamejorade lagestión yel intercambiodelconocimientoorganizacional;

· la relación entre la gestión del conocimiento e innovación;· la manera en que se correlaciona la capacidad de identificar y satisfacer las

necesidades de capacidad y cantidad del personal con su retención, motivación y productividad;

· implicaciones de costos e ingresos de los problemas relacionados con el personal ysusoluciónefectiva;

· mediciones individuales o colectivas de productividad y calidad relativas a los competidores;

· tendencias de costos relativas a las tendenciasdeloscompetidores;· relaciones entre calidad de productos/servicios, indicadores de desempeño

operativo y tendencias de desempeñofinancierogeneraltalcomosereflejanen indicadores como costos de operación, ingresos, utilización de activos y valor añadidoporempleado;

· asignación de recursos entre proyectos de mejora alternativos con base en implicacionesdecostosbeneficiosoimpactoambientalosocial;

· ganancias netas o ahorros derivados de las mejoras de desempeño en materia de calidad de operaciones y del personal;

· comparaciones entre unidades de negocios que muestran la manera en que la calidad y el desempeño operativo afectan el desempeñofinanciero;

· contribucionesdelasactividadesdemejoraalflujodecaja,alusodelcapitaldetrabajo y al valordelosaccionistas;

· impacto de la lealtad del cliente en los resultados;· implicaciones de costos e ingresos de la entrada a nuevos mercados, incluyendo

líneadeproductosyexpansióngeográfica;· participacióndelmercadoversusbeneficios;y· tendencias en los indicadores de valor económico, de mercado y del accionariado

y el impacto de estas tendencias en la sostenibilidad organizacional.

¤ Alinear el análisis, revisión del desempeño y el planeamiento. Los datos y los hechos individuales no siempre brindan una base efectiva para establecer prioridades en la organización. Este Subcriterio enfatiza la necesidad de un estrecho alineamiento entre el análisis y la revisión del desempeño organizacional y entre la revisión del desempeño y el planeamiento organizacional. Esto asegura que el análisis y la revisión sean relevantes en la toma de decisiones y que la toma de decisiones esté basada en información y datos relevantes. Adicionalmente, el desempeño histórico, combinado con las presunciones acerca de los cambios futuros internos y externos, permiten el desarrollo de las proyecciones de desempeño. Estas proyecciones pueden servir como herramienta claveparaplanificar.

¤ Entender la causalidad. Las acciones dependen de entender las conexiones de causa – efecto entre procesos, y entre procesos y resultados. Los procesos y sus resultados pueden tener muchas implicancias en cuanto a los recursos. Las organizaciones tienen una necesidad crítica de brindar una efectiva base analítica para las decisiones porque los recursos para la innovación y la mejora son limitados.



4.2 Gestión del Conocimiento, Información y Tecnología de la Información ¿Cómo gestiona los activos de conocimiento organizacional, la información y la tecnología de la información?

PropósitoEste Subcriterio pregunta cómo la organización construye y gestiona sus activos de conocimiento y cómo asegura la disponibilidad y la calidad de los datos, la información, el software y el hardware normalmente y en caso de una emergencia. El objetivo es mejorarlaeficaciaylaeficienciaorganizacionalyestimularla innovación.

Comentarios¤ Gestión del conocimiento. El foco de la Gestión del Conocimiento de una

organizaciónestáenelconocimientoquelagentenecesitaparahacersutrabajo;para mejorar procesos,productosyservicios;ydesarrollarsolucionesinnovadorasque agreguen valor para el cliente y la organización.

¤ Aprendizaje organizacional. Uno de los muchos temas que las organizaciones enfrentan hoy es cómo gestionar, utilizar, evaluar y compartir su siempre creciente conocimientoorganizacional.Lasorganizacionesmodelosebeneficiandelosactivos del conocimiento de su personal, sus clientes, proveedores, colaboradores y socios, quienes en conjunto hacen funcionar el aprendizaje organizacional y la innovación.

¤ Gestión de la información. Gestionar la información puede requerir un significativo compromiso de recursos a medida que las fuentes de datos e información crecen dramáticamente. El crecimiento continuo de la información dentro de las operaciones de las organizaciones, como parte de redes de conocimientoorganizacional;atravésdelawebymediosdecomunicaciónsocial;

y en las comunicaciones empresa-a-empresa, organización-a-organización y empresa-a-consumidor, desafía las habilidades de la organización para asegurar la

confiabilidadyladisponibilidadenunformatoamigableparaelusuario.

¤ Disponibilidad de datos e información. Los datos y la información son especialmente importantes dentro de las redes de negocio u organizacionales, alianzas y cadenas de suministro. Las respuestas a este Subcriterio deberían tener en cuenta este uso de los datos y la información y reconocer la necesidad de validar losdatosyasegurarsuconfiabilidadconrapidez,dadalatendenciacrecientedelafrecuencia y la magnitud de la transferencia electrónica de datos.

¤ Disponibilidad ante emergencia. Las organizaciones deberían planear cuidadosamente la manera como contarán en forma continua con una infraestructura de tecnología de información, datos e información en el caso de un desastre natural u originado por el hombre. Estos planes deben considerar las necesidades de todas las partes interesadas, incluyendo trabajadores, clientes, proveedores, socios y colaboradores y deberán ser coordinados con en el plan global para la continuidad del negocio (Subcriterio 6.1).



5. Orientación hacia el Personal (85 puntos)

El Criterio Orientación hacia el Personal pregunta sobre la capacidad de la organización para evaluar la cantidad e idoneidad de su personal y construir un ambiente del personal conducente a un alto desempeño. El Criterio también pregunta cómo la organización capta, administra y desarrolla a su personal para que utilice todo su potencial alineado con la misión, estrategia y planes de acción de la organización.

5.1 Ambiente del Personal (40 puntos)¿Cómo la organización construye un ambiente del personal Procesoefectivo y de apoyo?

Describa cómo su organización gestiona la cantidad y la idoneidad del personal para llevar a cabo el trabajo de la organización. Describa cómo mantiene un clima de trabajo seguro y de apoyo.


a. Cantidad e idoneidad del personal (1) Cantidad e Idoneidad ¿Cómo evalúa la cantidad y la idoneidad (N2) del personal

necesario, incluyendo habilidades, competencias, certificaciones y niveles de dotación de personal?

(2) Nuevos miembros del personal ¿Cómo realiza la búsqueda, contratación, ubicación y retención de los nuevos miembros de su personal? ¿Cómo asegura que su personal representa las diversas ideas, culturas y pensamientos de la comunidad de sus clientes y del personal a contratar?

(3) Ejecución del trabajo ¿Cómo administra y organiza a su personal para alcanzar los siguientes objetivos?¤ cumplir con el trabajo de su organización, ¤ capitalizar las competencias esenciales de la organización, ¤ reforzar el enfoque en los clientes y en el negocio, ¤ superar las expectativas de desempeño.

(4) Gestión de los cambios en el personal ¿Cómo prepara a su personal para los cambios en las necesidades de cantidad e idoneidad? ¿Cómo han variado en el tiempo estas necesidades, incluyendo los niveles de dotación de personal? ¿Cómo gestiona a su personal, sus necesidades y las necesidades de la organización para asegurar la continuidad, evitar las reducciones de personal y a la vez minimizar el impacto de tales reducciones de personal si llegaran a ser necesarias? ¿Cómo se prepara para gestionar períodos de crecimiento de la cantidad de personal?

Criterio 5


b. Clima laboral (1) Ambiente de trabajo ¿Cómo aborda los factores relacionados al ambiente de

trabajo para asegurar y mejorar los aspectos de salud y seguridad del personal y la accesibilidad al lugar de trabajo? ¿Cuáles son los indicadores de desempeño y metas de mejora para cada uno de estos factores del personal? ¿Qué diferencias significativashayenestosfactoresyensusindicadores o metas de desempeño para los distintos ambientes de trabajo en la organización?

(2) Políticas y beneficios para el personal ¿Cómo respalda a su personal a través de políticas,serviciosybeneficios?¿Cómo se adaptan éstos a las necesidades de un personal diverso y a los diferentes grupos y segmentos que lo componen? ¿Qué beneficiosclave ofrece a su personal?

Notas:

N1. El término “personal”serefierealaspersonasactivamenteinvolucradasenllevaracabo el trabajo de la organización. Esto incluye el personal permanente, temporal y a tiempo parcial de la organización, así como a cualquier empleado por contrato supervisado por la organización. En el personal se incluyen a los gerentes, supervisores y jefes de equipo en todos los niveles. El caso de los trabajadores por contrato supervisados por un contratista debe abordarse en los Criterios 2 y 6, como parte de su sistema de trabajo más amplio y sus procesos de trabajo internos.

N2. La “idoneidad del personal”serefierealtalentodelaorganizaciónparallevara cabo sus procesos de trabajo a través del conocimiento, habilidades, talentos y competencias de su gente. La idoneidad puede incluir la aptitud para construir y sostener relaciones con sus clientes, innovar y transitar a nuevas tecnologías, desarrollar nuevos productos, servicios y procesos de trabajo;ycumplirconlasexigencias cambiantes del negocio, mercado y regulatorias.

N3. La “Cantidad de Personal” se refiere a capacidad de su organización para asegurarsuficientesniveles de dotación de personal para cumplir sus procesos de trabajo y entregar en forma satisfactoria sus productos y servicios a sus clientes, incluyendo la capacidad para responder a niveles de demanda estacionales o variables.

N4. La evaluación de las necesidades de idoneidad y la cantidad del personal debería considerar no sólo las necesidades actuales sino también los futuros requerimientos basados en sus objetivos estratégicos y los planes de acción que seidentificanenelCriterio2.

N5. 5.1 a. (2) Pregunta solamente por los nuevos miembros del personal. La retención

de los miembros del personal existente se considera en el Subcriterio 5.2 Compromiso del Personal.


N6. Preparar a su personal para las necesidades cambiantes en idoneidad y capacidad (5.1 a. [4]) puede incluir entrenamiento, educación, comunicación frecuente, consideraciones de empleo y empleabilidad del personal, orientación de carrera, reubicación y otros servicios.

N7. La accesibilidad del lugar de trabajo (5.1b.[1]) maximiza la productividad al eliminar barreras que pueden impedir a las personas con discapacidades trabajar a su nivel potencial. Un lugar de trabajo totalmente inclusivo es física, tecnológica y actitudinalmente accesible.

5.2 Compromiso del Personal (45 puntos)¿Cómo compromete a su personal para alcanzar el éxito Procesopersonal y organizacional?

Describa cómo desarrolla a los miembros de su personal, gerentes y líderes, para alcanzar un alto desempeño, incluyendo la forma en que los compromete en la me-jora y la innovación.


a. Desempeño del personal (1) Elementos del compromiso ¿Cómo determina los factores clave que afectan el

compromiso del personal? ¿Cómo determina estos factores para los diferentes grupos y segmentos del personal?

(2) Cultura Organizacional ¿Cómo fomenta una cultura organizacional que se

caracterice por una comunicación abierta, por un trabajo de alto desempeño y un personal comprometido? ¿Cómo se asegura que la cultura organizacional se beneficiadelasdiversasideas,culturasypensamientosdesupersonal?

(3) Gestión del desempeño ¿Cómo su sistema de gestión de desempeño del personal alcanza los siguientes objetivos: ¤ apoya el trabajo de alto desempeño y el compromiso del personal,¤ considera las remuneraciones, las recompensas, el reconocimiento y los

incentivos,¤ refuerza la toma de riesgos inteligentes para lograr la innovación,¤ refuerza un enfoque en el cliente y el negocio y el logro de los planes de acción?

b. Evaluación del compromiso del personal (1) Evaluación del compromiso ¿Cómo evalúa el compromiso del personal? ¿Qué

metodologías de evaluación e indicadores formales e informales utiliza para determinar el compromiso del personal, incluyendo su satisfacción? ¿Cómo estas metodologías e indicadores se diferencian para cada grupo y segmento del personal? ¿Cómo utiliza otros indicadores, tales como la retención, el ausentismo, las quejas, la seguridad y la productividad del personal para evaluar y mejorar el compromiso del personal?


(2) Correlación con los resultados del negocio ¿Cómo relaciona las conclusiones de la evaluación del compromiso del personal con los resultados clave del negocio informadosenelCriterio7paraidentificaroportunidadesparalamejoratantodelcompromiso del personal como de los resultados del negocio?

c. Desarrollo del personal y de los líderes (1) Sistema de aprendizaje y desarrollo ¿Cómo el sistema de aprendizaje y

desarrollo respalda las necesidades de la organización y el desarrollo personal de los miembros del personal, gerentes y líderes, y cómo: ¤ aborda las competencias esenciales de su organización, los desafíos

estratégicos y el logro de sus planes de acción, tanto de corto como de largo plazo;

¤ apoya la mejora del desempeño organizacional y la innovación;¤ apoyalaéticaylasprácticaséticasdenegocio;¤ mejora el enfoque en el cliente;¤ asegura la transferencia de conocimiento de trabajadores que se retiran o se

jubilan;¤ asegura el refuerzo de nuevos conocimientos y habilidades en el puesto de

trabajo?

(2) Eficacia del aprendizaje y el desarrollo ¿Cómo evalúa la eficaciaylaeficienciadesus sistemas de aprendizaje y desarrollo?

(3) Desarrollo de la carrera ¿Cómo gestiona un desarrollo de carrera efectivo para los miembros de su personal? ¿Cómo logra un planeamiento de sucesión efectivo para las posiciones de gerencia y de liderazgo?

Notas:

N1. El término “compromiso del personal”serefierealgradodecompromiso,tantoemocional como intelectual, para llevar a cabo el trabajo, la misión y la visión de la organización. ”Elementos que afectan el compromiso del personal”serefierea los impulsores del compromiso de los miembros del personal, tanto emocional como intelectual, para llevar a cabo el trabajo, la misión y la visión de la organización.

N2. Comprender las características de los entornos de “trabajo de alto desempeño” (5.2a.[2]y5.2a.[3])enelcuallaspersonasdanlomáximoparaelbeneficiodesus clientes y para el éxito de la organización es clave para lograr un personal comprometido. Estas características se describen en forma detallada en la definiciónde“trabajo de alto desempeño” en el glosario.

N3. Remuneración, reconocimiento, premios e incentivos (5.2 a. [3]) incluyen ascensos y bonos que pueden estar basados en el desempeño, las habilidades adquiridas y/o en otros factores. El reconocimiento puede incluir mecanismos monetarios y no monetarios, formales e informales, e individuales y grupales. En algunas organizacionesgubernamentales los sistemasdecompensaciónsonfijadosporley o reglamento, por lo tanto los sistemas de recompensas y reconocimiento deben utilizar otras opciones.


N4. Alidentificaroportunidadesdemejora(5.2b.[2])puederecurriralosresultados focalizados en el personal que informa en el Subcriterio 7.3. También podría

abordar oportunidades relacionadas con el personal basadas en su impacto sobre los resultados que informa en otros Subcriterios del Criterio 7.

N5. La organización puede tener consideraciones particulares respecto al desarrollo de su personal, su aprendizaje y progreso en su carrera. Si este es el caso, sus respuestas a 5.2 c. deberían incluir cómo aborda estas consideraciones. Las respuestas deberían también considerar la amplitud de las oportunidades de desarrollo que la organización ofrece, incluyendo educación, entrenamiento, coaching, mentoring y experiencias relacionadas con el trabajo.


Comentarios al Criterio 5: Orientación hacia el Personal

Este Criterio aborda prácticas clave de personal, dirigidas a la creación y el mantenimiento de un ambiente de trabajo de alto desempeño y hacia el compromiso de su personal para habilitarlo a él como a la organización a adaptarse al cambio y tener éxito. El Criterio incluye el compromiso del personal, el desarrollo y la gestión en una manera integrada (por ejemplo a través de los planes de acción y los objetivos estratégicos de la organización). La Orientación hacia el Capital Humano tiene en cuenta las necesidades de competencia y habilidad del personal para apoyar un buen clima interno.

Para reforzar la alineación básica de la gestión del personal con la estrategia general, el Modelo de Excelencia en la Gestión incluye también el planeamiento del personal como parte del planeamiento estratégico general en el Criterio de Planeamiento Estratégico (Criterio 2).

5.1 Ambiente del Personal ¿Cómo la organización construye un ambiente del personal efectivo y de apoyo?

PropósitoEste Subcriterio pregunta sobre las necesidades de idoneidad y cantidad del personal, cómo satisface esas necesidades para cumplir con el trabajo de su organización y cómo asegura un clima de trabajo de apoyo a su personal. La intención es construir un ambiente efectivo para cumplir con su trabajo y para respaldar a su personal.

Comentarios¤ Idoneidad y cantidad del personal. Muchas organizaciones confunden los

conceptos de idoneidad y la cantidad al agregar más personas con habilidades incorrectas para compensar la escasez de habilidades o al asumir que un número menor de trabajadores altamente hábiles pueden satisfacer las necesidades de capacidad para procesos que requieren menos habilidad o habilidades diferentes, pero más personas para llevarlo a cabo. Tener el número correcto y conjunto de habilidades de miembros del personal es fundamental para el éxito. Proyectarse para predecir esas necesidades en el futuro permite la formación, la contratación o tiempos de traslado adecuados.

¤ Todas las organizaciones, independientes a su tamaño, están llamadas a cumplir estándaresyregulacionesmínimosparaasegurarlaseguridadenellugardetrabajo; sin embargo hay organizaciones de alto desempeño que tienen instalados procesos que no solamente cumplen estos estándares mínimos sino que van más allá. Esto incluye el diseño de procesos proactivos, con recomendaciones de los trabajadores directamente relacionados con el trabajo, para asegurar un lugar de trabajo seguro.



¤ Apoyo al personal. La mayoría de las organizaciones, independientemente de su tamaño, tienen muchas oportunidades para respaldar a su personal. Algunos ejemplos de servicios, facilidades, actividades y otras oportunidades son las asesoríaspersonales yprofesionales; eldesarrollode la carrera y los serviciosde empleabilidad; actividades recreativas o culturales; reconocimiento formal o informal;educaciónnorelativaal trabajo; serviciosasistenciales;cuidadodehijoso padres; permisos especiales por responsabilidades familiares y/o servicios a la comunidad; horario de trabajo flexible y paquetes de beneficios; servicios de empleoenotrosorganismos,beneficiosdecesante, incluyendoserviciosdesalud complementarios y acceso a servicios para el empleado.

5.2 Compromiso del Personal ¿Cómo la organización compromete a su personal para alcanzar éxito organizacional y personal?

PropósitoEste Subcriterio pregunta sobre los sistemas de su organización para gestionar el desempeño del personal y desarrollar a los miembros de su personal para permitir y alentar a todos ellos a contribuir efectivamente y con lo mejor de sus capacidades. Estos sistemas están pensados para alentar un alto desempeño, abordar las competencias esenciales y contribuir al cumplimiento de los planes de acción y a asegurar la sostenibilidad de la organización.

Comentarios¤ Trabajo de alto desempeño. Se caracteriza por la flexibilidad, la innovación,

el intercambio de conocimientos y habilidades, buena comunicación y flujo de información, el alineamiento con los objetivos de la organización, orientación al cliente y rápida respuesta a las cambiantes necesidades del negocio y requisitos del mercado.

¤ Compromiso y desempeño del personal. Muchos estudios han mostrado que altos niveles del compromiso del personal tienen un impacto significativo y positivo sobre el desempeño de la organización. Las investigaciones han indicado que el compromiso se caracteriza por la ejecución de un trabajo coherente; quetiene una clara orientación organizacional y responsabilidad sobre el desempeño;yserealizaenunambientedetrabajoseguro,confiable,efectivoycooperativo.

¤ Factores en el compromiso del personal. Aunque la satisfacción con el sueldo y con los incrementos de sueldo son importantes, estos dos factores generalmente no sonsuficientesparagarantizarelcompromiso del personal y el alto desempeño. Algunos ejemplos de otros factores a considerar son la solución efectiva de quejas yproblemas;oportunidadesdedesarrolloydecarrera;el respaldoa lagestiónyel ambiente de trabajo; la seguridad del lugar de trabajo; la carga de trabajo, la comunicación efectiva, la cooperación y el trabajo en equipo, el grado de autonomía, laseguridaddelpuestodetrabajo;laconsideracióndelasdiferentesnecesidadesdelos diversos grupos del personal y el respaldo de la organización para atender a los clientes.



¤ Factores que impiden el compromiso. Es igualmente importante para la organización entender y abordar los factores que impiden el compromiso. El entendimiento de estos factores podría ser desarrollado a través de encuestas al personal, grupos focalizados, blogs o entrevistas de salida con los miembros que dejan la organización.

¤ Compensación y reconocimiento. Los sistemas de compensación y reconocimiento deberían adaptarse a sus sistemas de trabajo. Para ser efectivos, la compensación y el reconocimiento pueden estar vinculados a habilidades demostradas. Los enfoques de compensación y reconocimiento podrían incluir también la participación de utilidades, recompensas en el desempeño ejemplar por equipo o unidad. Pueden estar ligadas a los indicadores del compromiso del cliente y al cumplimiento de los objetivos estratégicos de la organización u otros objetivos clave para la misma.

¤ Otros indicadores del compromiso del personal. Además de los indicadores directos del compromiso del personal a través de encuestas formales o informales, algunos otros indicadores incluyen: ausentismo, rotación, quejas, huelgas, etc.

¤ Necesidades de desarrollo del personal. Dependiendo de la naturaleza del trabajo en su organización, de las responsabilidades del personal y el grado de desarrollo organizacional y personal, las necesidades de desarrollo del personal podrían variar en gran medida. Dichas necesidades podrían incluir obtener habilidades para el intercambio de conocimientos, la comunicación, el trabajo en equipo, la solución de problemas, la interpretación y uso de datos, exceder los requisitos del cliente, el análisis y simplificación de procesos, la reducción de desechos y del tiempo de ciclo y el establecimiento de prioridades con base en el alineamiento estratégico o el análisis de costo/beneficio. Lasnecesidadesdeeducación podrían incluir también habilidades avanzadas en nuevas tecnologías o habilidades básicas como lectura, escritura, idiomas, aritmética y habilidades en computación.

¤ Lugares de aprendizaje y desarrollo. El aprendizaje y el desarrollo podrían tener lugar dentro o fuera de la organización e incluir cursos en el trabajo, en salones de clase, aprendizaje por medios electrónicos o distancia, así como tareas de desarrollo, coaching o mentoring.

¤ Necesidades individuales de aprendizaje y desarrollo. Para ayudar a las personas a darse cuenta de todo su potencial, muchas organizaciones preparan un plan de desarrollo individual con cada persona, el cual aborda su carrera y objetivos de aprendizaje.

¤ Capacitación para el contacto con el cliente. A pesar de que este Subcriterio no pregunta específicamente sobre la capacitación para los trabajadores que están en contacto con los clientes, dicha capacitación es cada vez más importante y común. Incluye por lo general la adquisición de conocimiento y habilidades decisivas con respecto a sus productos, servicios y clientes; cómo escuchar a los clientes;cómo solucionar de problemas o fallas y cómo gestionar en forma efectiva y exceder las expectativas del cliente.



¤ Transferencia de conocimiento. Un sistema de gestión de conocimientos de una organización debería proporcionar los mecanismos para compartir los conocimientos de su personal y de la organización para asegurar que el trabajo de alto desempeño se mantiene durante las transiciones. Cada organización debe determinar qué conocimiento es crucial para sus operaciones y debería implementar luego procesos sistemáticos para compartir esta información. Esto es especialmente importante para el conocimiento implícito (es decir, conocimiento personalmente retenido por los miembros del personal).

¤ Eficacia del aprendizaje y el desarrollo.Losindicadoresparaevaluarlaeficaciaylaeficienciadelossistemasdeaprendizaje y desarrollo del personal y de los líderes, pueden abordar el impacto sobre el desempeño de los individuos, las unidades y de laorganización;elimpactosobreeldesempeño relacionado al cliente y un análisis decosto/beneficio.



6. Enfoque en las Operaciones (85 puntos)

El Criterio Enfoque en las Operaciones pregunta cómo su organización diseña, gestiona y mejora sus productos y procesos de trabajo y mejora la eficacia operativa para entregar valor a los clientes y alcanzar el éxito organizacional y sostenibilidad.

6.1 Procesos de Trabajo (45 puntos)¿Cómo la organización diseña, gestiona y mejora sus productos Procesoy procesos de trabajo clave? Describa cómo diseña, gestiona y mejora sus procesos de trabajo clave para ofrecer productos que entreguen valor al cliente y para alcanzar éxito organizacional y sostenibilidad. Resuma los procesos de trabajo clave de la organización.


a. Diseño de productos y procesos(1) Conceptos de diseño ¿Cómo diseña sus productos y procesos de trabajo para

satisfacer todos los requerimientos clave? ¿Cómo incorpora nueva tecnología, conocimiento organizacional, excelencia de producto y necesidad potencial de agilidad en estos productos y procesos?

(2) Requerimientos de productos y procesos ¿Cómo determina los requerimientos clave de sus productos? ¿Cómo determina los requerimientos clave de los procesos de trabajo? ¿Cuáles son los procesos de trabajo clave de su organización? ¿Cuáles son los requerimientos clave para estos procesos de trabajo?

b. Gestión de procesos(1) Implementación de procesos ¿Cómo asegura el cumplimiento de los

requerimientos clave del proceso en la operación cotidiana de los procesos de trabajo? ¿Qué mediciones o indicadores de desempeño clave y mediciones durante el proceso usa para controlar y mejorar sus procesos de trabajo? ¿Cómo estas mediciones se relacionan con la calidad y el desempeñodelproductofinal?

(2) Procesos de apoyo ¿Cómo se determinan los procesos de apoyo clave? ¿Cuáles son los procesos de apoyo clave? ¿Cómo la operación cotidiana de estos procesos asegura que cumplen los requerimientos clave de apoyo al negocio?

(3) Mejora de productos y procesos ¿Cómo mejora los procesos de trabajo para mejorar los productos y el desempeño y reducir la variabilidad?

Criterio 6


Notas:

N1. Los resultados de mejoras en el desempeño del producto y del proceso (6.1) deben ser informados en el Subcriterio 7.1.

N2. Los procesos de trabajo clave (6.1 a. [2]) son los procesos internos más importantes de creación de valor. Ellos pueden incluir el diseño y entrega de producto, apoyo al cliente y procesos de negocios. Los procesos de trabajo clave son aquellos que involucran la mayoría de su personal y producen valor para los clientes, los accionistas y las partes interesadas. Los proyectos son procesos de trabajo únicos destinados a producir un resultado y luego desaparecer.

N3. Los procesos de apoyo clave (6.1 b. [2]) deberían apoyar a los procesos de creación de valor. Podrían apoyar a los líderes y otros miembros comprometidos en el diseño y entrega de producto, interacciones con el cliente y gestión del negocio y la empresa.

N4. Para mejorar el desempeño de los procesos (6.1 b. [3]) y reducir la variabilidad, es posible aplicar diversos enfoques, tales como: Sistema de Empresa Esbelta (Lean Enterprise System), metodología Six Sigma, normas de calidad ISO, metodología PDCA, ciencias de la decisión u otras herramientas de mejora de procesos. Estos enfoques podrían ser parte del sistema de mejora del desempeño que se describeenelpuntoP.2cdelPerfilOrganizacional.

6.2 Eficacia Operativa (40 puntos)¿Cómo asegura la gestión eficaz de sus operaciones de manera Proceso cotidiana y para el futuro?

Describa cómo controla costos, gestiona su cadena de suministro, ofrece un lugar de trabajo seguro, se prepara para potenciales emergencias e innova para el futuro, a fin de asegurar operaciones eficaces y entregar valor al cliente.


a. Control de costos(1) ¿Cómo controla los costos generales de sus operaciones? ¿Cómo incorpora el

tiempo de ciclo, productividad y otros factores de eficiencia yeficacia en sus procesos de trabajo? ¿Cómo previene los defectos, los errores de servicio y el retrabajo y minimiza los costos de garantía o las pérdidas de productividad de clientes, según corresponda? ¿Cómo se minimizan los costos de inspecciones, pruebas y auditorías de proceso o desempeño, según corresponda? ¿Cómo equilibra la necesidad del control de costos con las necesidades de sus clientes?


b. Gestión de la cadena de suministro (1) ¿Cómo gestiona su cadena de suministro? ¿Cómo selecciona proveedores y asegura

que están calificados y dispuestos a mejorar el desempeño de la organización y la satisfacción de los clientes? ¿Cómo mide y evalúa el desempeño de sus proveedores? ¿Cómo proporciona retroalimentación a sus proveedores para ayudarlos a mejorar? ¿Cómo trata a los proveedores que tienen un desempeño pobre?

c. Seguridad y preparación para emergencias(1) Seguridad ¿Cómo proporciona un ambiente operativo seguro? ¿Cómo su sistema

de seguridad aborda la prevención de accidentes, la inspección, el análisis de causa raíz de fallas y la recuperación?

(2) Preparación para emergencias ¿Cómo asegura que su organización está preparada para desastres o emergencias? ¿Cómo su sistema de preparación para desastres y emergencias considera la prevención, la continuidad de las operaciones y la recuperación?

d. Gestión de la innovación(1) ¿Cómo gestiona la innovación? ¿Cómo aprovecha las oportunidades estratégicas

y como determina cuales son riesgos inteligentes? ¿Cómo facilita recursos financieros y de otro tipo para perseguir estas oportunidades? ¿Cómo deja de perseguir oportunidades cuando corresponda para aumentar el apoyo a oportunidades de mayor prioridad?

Notas:

Notas:N1. La retroalimentación a los proveedores (6.2 b.) debería involucrar la comunicación

bidireccional, permitiendo a los proveedores expresar lo que necesitan de la organización.

N2. Los desastres y emergencias (6.2 c. [2]) podrían estar relacionados con el clima, los servicios públicos, la seguridad, o una emergencia local o nacional. Consideraciones de emergencias relacionadas con la tecnología de la información deben ser abordadas en el Subcriterio 4.2.

N3. El proceso de gestión de la innovación (6.2 d.) debe capitalizar las oportunidades estratégicasidentificadasen2.1a.[2].


Comentarios al Criterio 6: Enfoque en las Operaciones

Este Criterio pregunta cómo su organización se enfoca en el trabajo, diseño y entrega del producto y en la eficacia operativa para lograr el éxito y la sostenibilidad organizacional.

6.1 Procesos de Trabajo¿Cómo la organización diseña, gestiona y mejora sus productos y procesos de trabajo clave?

PropósitoEste Subcriterio pregunta sobre la gestión de sus productos y procesos de trabajo clave, con el objetivo de crear valor para sus clientes y alcanzar el éxito organizacional y la sostenibilidad.

Comentarios¤ Diseño de procesos de trabajo. Muchas organizaciones necesitan considerar los

requisitos de los proveedores, socios y colaboradores en la etapa del diseño de procesos de trabajo. En general, el diseño efectivo debe tomar en cuenta a todas las partes interesadas en la cadena de valor. Si se llevan a cabo muchos proyectos de diseño en paralelo, o si los productos de la organización utilizan partes, equipo, personal e instalaciones que se emplean en otros productos o procesos, la coordinación de recursos podría ser una preocupación importante, pero también podría ofrecer unmedio para reducir significativamente los costos unitarios y el tiempo para llegar al mercado.

¤ Requerimientos de procesos de trabajo. Los enfoques de diseño podrían diferir sustancialmente dependiendo de la naturaleza de las ofertas de productos/ servicios (si son completamente nuevos, variantes, personalizados o involucran cambios importantes o mínimos en los procesos de trabajo). Los enfoques de diseño deberían considerar los requisitos clave para los productos y servicios. Los aspectos que podría ser necesario considerar en el diseño de procesos de trabajo incluyen: seguridad; desempeño a largo plazo; impacto ambiental; huella de carbono y fabricación “ecológica”; variabilidad en las expectativas del cliente requiriendoopcionesdeserviciosoproductos,capacidaddemedición;capacidaddelos procesos;capacidaddefabricación;capacidaddemantenimiento;capacidaddelproveedor y documentación. El diseño efectivo debe considerar también el tiempo de ciclo y la productividad de los procesos de producción y entrega. Esto podría incluir el mapeo detallado de los procesos de fabricación o de servicios y el rediseño (“reingeniería”) de esos procesosparalograrlaeficiencia,asícomoparasatisfacerlas cambiantes necesidades de los clientes.

¤ Procesos relacionados con el producto y procesos de negocio clave. Los procesos de trabajo clave incluyen los procesos relacionados con los productos y servicios y otros procesos de negocio que la alta dirección considera importantes para el crecimiento y el éxito del negocio. Estos procesos están generalmente



relacionados con los objetivos estratégicos, las competencias esenciales y los factores críticos de éxito de la organización. Los procesos clave del negocio pueden incluir, adquisición de tecnología, gestión de la información y el conocimiento, fusiones y adquisiciones, expansión global, gestión de proyectos y, ventas y marketing. Dada la diversa naturaleza de estos procesos los requerimientos y características del desempeñopuedenvariarsignificativamenteentreellos.

¤ Mediciones durante el proceso. Este subcriterio se refiere específicamente alas mediciones durante el proceso de fabricación. Estas mediciones requieren identificar puntos críticos para la medición y observación y hacerlo en la formamás temprana posible para minimizar problemas y costos que puedan derivarse de desviaciones del desempeño esperado.

¤ Procesos de apoyo clave. Los procesos de trabajo clave incluyen aquellos procesos que apoyan las operaciones cotidianas y la entrega del producto y/o servicio pero que por lo general no están diseñados de manera detallada conjuntamente con los productos. Los requerimientos de los procesos de apoyo usualmente no dependen en forma significativa de las características de los productos. Los requerimientos de diseño de los procesos de apoyo usualmente

dependen en forma significativa de requerimientos internos y deben ser coordinados e integrados para asegurar vinculación y desempeño efectivos y

eficientes. Los procesos de apoyo podrían incluir los procesos para finanzas y contabilidad, servicios para el personal, servicios legales, administración de planta,

relaciones públicas y otros servicios administrativos.

¤ Desempeño de proceso. Alcanzar el desempeño esperado frecuentemente requiere establecer niveles de desempeño o estándares para guiar la toma de decisiones. Cuando ocurren desviaciones, se necesitan acciones correctivas para restablecer el desempeño del proceso a sus especificaciones de diseño. Dependiendo de la naturaleza del proceso, la acción correctiva puede involucrar tecnología y/o personas. Una adecuada acción correctiva involucra cambios en la fuente (causa raíz) de la desviación y debería minimizar la probabilidad de que este tipo de variación ocurra otra vez en el mismo lugar o en alguna otra parte de la organización. Cuando se trata de interacciones de los clientes, la evaluación de la calidad del proceso debe considerar las diferencias entre clientes. Esto es especialmente cierto en servicios profesionales y personales. Los tiempos de ciclo de los procesos clave en algunas organizaciones pueden ser de un año o aún mayor, locualpuedecrearespecialesdesafíosparamedirelavancedíaadíaeidentificaroportunidades para reducir los tiempos de ciclo, según corresponda.

¤ Mejora de proceso. Este Subcriterio solicita información sobre la manera en que se mejoran los procesos para lograr un mejor desempeño. Mejor desempeño significano sólomejor calidaddesde laperspectivade losclientes sino también mejor desempeño financiero y operativo, tal como la productividad desde la perspectiva de las partes interesadas. Comúnmente se utilizan diversos enfoques de mejora de procesos. Estos enfoques incluyen: (1) compartir estrategias exitosas en toda la organización para impulsar el aprendizaje y la



innovación; (2) efectuar análisis e investigación de procesos (ej. mapas de procesos, experimentos de optimización y comprobación de errores); (3) efectuar investigación y desarrollo técnico y de negocios; (4) benchmarking; (5) utilizartecnologíaalternativa;(6)usarherramientasdemejoradelacalidadcomoLean, Six Sigma y PDCA; (7) usar los resultados de revisiones de desempeño organizacional y (8) utilizar información de los clientes con respecto a los procesos, dentro y fuera de la organización. Los enfoques de mejora de los procesos podríanutilizardatosfinancierosparaevaluar alternativas y establecerprioridades. En conjunto, estos enfoques ofrecen una amplia gama de posibilidades, incluyendo un completo rediseño (“reingeniería”) de los procesos.

6.2 Eficacia Operativa ¿Cómo asegura la gestión eficaz de sus operaciones cotidianamente y en el futuro?

PropósitoEste Subcriterio pregunta cómo asegura operaciones eficaces a fin de tener un ambiente de trabajo seguro y entregar valor al cliente. Las operaciones eficaces frecuentemente dependen de gestionar la cadena de suministro en forma eficaz e innovadora orientada al futuro.

Comentarios¤ Control de costos. Reducción de costos y del tiempo de ciclo puede alcanzarse

a través de estrategias de gestión de procesos esbeltos (Lean). Reducción de defectos y mejora en el desempeño del producto pueden involucrar proyectos Six Sigma. Es decisivo utilizar mediciones clave para vigilar todos los aspectos de la gestión de operaciones.

¤ Gestión de la cadena de suministros. Para muchas organizaciones, la gestión de la cadena de suministros se ha convertido en un factor clave para lograr metas de productividad y rentabilidad y el éxito global de la organización. Proveedores, socios y colaboradores están recibiendo una creciente atención estratégica cuando las organizaciones revalúan sus competencias esenciales. Los procesos relacionados con proveedores deberían satisfacer dos propósitos: ayudar a mejorar el desempeño de los proveedores y socios y, para acciones específicas, ayudarlos a contribuir con la mejora en el desempeño de las operaciones generales de la organización. La gestión de la cadena de suministros puede incluir procesos para seleccionar a los proveedores con el objetivo de reducir el número total de estos e incrementar los acuerdos de proveedor preferente y acuerdos de asociación.

¤ Seguridad del lugar de trabajo. Todas las organizaciones, independientemente de su tamaño, están obligadas a cumplir con los estándares reglamentarios mínimos para el lugar de trabajo y seguridad del personal. Las organizaciones de alto desempeño tienen además procesos establecidos para ir más allá del cumplimiento de las normas mínimas. Esto incluye diseñar procesos proactivos, con el aporte de personas directamente involucradas en el trabajo, para garantizar un ambiente de trabajo seguro.



¤ Preparación para emergencias. Los esfuerzos para asegurar la continuidad de las operaciones en una emergencia, deberían considerar todas las facetas de las operaciones de la organización necesarias para proveer productos y servicios a los clientes. El nivel específico de operaciones que requerirá brindar estará guiado por la misión de la organización y por las necesidades y requerimientos de los clientes. Por ejemplo, un servicio público es probable que tenga una mayor necesidad de servicios que organizaciones que no proveen una función esencial. Los esfuerzos para la continuidad de las operaciones deberían coordinarse con la necesidad de asegurar la disponibilidad de datos e información (Subcriterio 4.2).

¤ Gestión de la innovación. En una organización que cuenta con un entorno propicio para la innovación, es probable que haya muchas más ideas que recursos para concretarlas. Esto lleva a dos puntos de decisión críticos en el ciclo de la innovación: (1) en función de los recursos disponibles, priorizar las oportunidades con la más alta probabilidad de retorno de la inversión (riesgos inteligentes) y (2) saber cuándo suspender proyectos y reasignar recursos ya sea al desarrollo adicional de proyectos exitosos o a nuevos proyectos.



7. Resultados (450 puntos)

El Criterio Resultados, pregunta sobre el desempeño y las mejoras de todos los resultados de las áreas clave de la organización como: resultados de productos y procesos, resultados enfocados en el cliente, resultados enfocados en el personal, resultados de liderazgo y de gobierno, y resultados financieros y demercado. El criterio pregunta por los niveles de desempeño de la organización en relación con los de los competidores y otras organizaciones con ofertas de productos similares.

7.1 Resultados de los Productos y Procesos (120 puntos)¿Cuáles son sus resultados de desempeño de los productos Resultadosy de eficacia de los procesos?

Resuma el desempeño de sus productos clave, de la eficiencia de sus procesos y de la eficacia de sus resultados. Incluya los resultados de los procesos que sirven directamente a sus clientes y que impactan en sus operaciones y cadena de suministro. Segmente los resultados por ofertas de productos, grupos de clientes y segmentos de mercado y por tipos de proceso y ubicaciones, según corresponda. Incluya los datos de comparación apropiados.

Responda las siguientes preguntas con información y datos:

a. Resultados de procesos y productos enfocados en el cliente(1) ¿Cuáles son sus niveles actuales y tendencias en las mediciones o indicadores

clave del desempeño de productos y procesos que son importantes y sirven directamente a los clientes? ¿Cómo se comparan estos resultados con el desempeño de los competidores y otras organizaciones con ofertas similares?

b. Resultados de la eficacia de los procesos de trabajo (1) Eficacia y eficiencia de procesos ¿Cuáles son los niveles actuales y tendencias

en las mediciones o indicadores clave del desempeño operativo de sus procesos de trabajo y de apoyo clave, incluyendo la productividad, el tiempo de ciclo y otras mediciones apropiadas de la eficacia,eficienciaeinnovación de los procesos?

(2) Preparación ante emergencias ¿Cuáles son los niveles actuales y tendencias en las mediciones o indicadores clave de la eficacia de la preparación de su organización para desastres o emergencias?

c. Resultados de la gestión de cadena de suministro(1) ¿Cuáles son los resultados para las mediciones o indicadores clave del desempeño

de su cadena de suministro, incluyendo su contribución a mejorar el desempeño de la organización? Criterio 7


Notas:

N1. Los resultados del Subcriterio 7.1 deben proporcionar información clave para el análisis y la revisión del desempeño de la organización (Subcriterio 4.1); demostrar el uso del conocimiento organizacional (Subcriterio 4.2) y proporcionar las bases operativas para los resultados enfocados en el cliente (Subcriterio 7.2) y los resultadosfinancierosydemercado(7.5).Nohayunarelaciónuno-a-uno entre los Subcriterios de resultados y los Criterios del 1 al 6. Los resultados deben ser considerados sistémicamente, con contribuciones a los elementos individuales de resultados que se derivan con frecuencia de procesos en más de un Criterio.

N2. Los resultados de productos y procesos en (7.1.a) deben relacionarse con los requerimientos y expectativas clave del cliente identificados en P.1 b. [2],los cuales están basados en la información recogida a través de los procesos descritos en los Subcriterios 3.1 y 3.2. Las mediciones o los indicadores deberían abordar los factores que afectan la preferencia de los clientes, tales como los incluidos en P.1, Nota 5 y el Subcriterio 3.2, Nota 2.

N3. Los resultados presentados en 7.1 b. deben abordar los requerimientos operativos claveidentificadosenelPerfilOrganizacionalyenlosSubcriterios6.1y6.2.

N4. Las mediciones e indicadoresadecuadosdelaeficaciadelosprocesos de trabajo (7.1 b.) pueden incluir tasas de defectos, tasas y resultados de producto, servicio e innovacióndelsistemadetrabajo;resultadosdesimplificacióndepuestosdetrabajointernosyclasificacióndepuestosdetrabajo;reduccióndeldesperdicio;mejorasenellayoutdeltrabajo;cambioenlastasasdesupervisión;incidentesdesaludocupacionalyadministracióndelaseguridad(OSHA);tiempoderespuestapara simulacros de emergencias y los resultados para la reubicación de trabajos o ejercicios de contingencias.

N5. Las mediciones e indicadores apropiados del desempeño de la cadena de suministro (7.1 c.) pueden incluir auditorías de proveedores y socios, entrega justo a tiempo y resultados de aceptación para productos, servicios y procesos suministrados externamente.

7.2 Resultados de la Orientación hacia el Cliente (85 puntos)¿Cuáles son sus resultados de la orientación hacia el cliente? Resultados

Resuma los resultados clave incluyendo la satisfacción y compromiso con el cliente. Segmente sus resultados por ofertas de producto, grupos de clientes y segmentos de mercado, según corresponda. Incluya los datos de comparación adecuados.


a. Resultados de orientacion hacia el cliente(1) Satisfacción de los clientes ¿Cuáles son sus niveles actuales y tendencias en las

mediciones y/o indicadores clave de la satisfacción y la insatisfacción del cliente?

Resultados


¿Cómo se comparan estos resultados con los de sus competidores y otras organizaciones que proveen similares productos y servicios?

(2) Compromiso del cliente ¿Cuáles son sus niveles actuales y tendencias en las mediciones y/o indicadores clave del compromiso del cliente, incluyendo aquellos para construir relaciones con el cliente? ¿Cómo se comparan estos resultados sobre el curso del ciclo de vida de sus clientes, según corresponda?

Notas:

N1. Los resultados de la satisfacción, insatisfacción, compromiso y construcción de relaciones informados en este Subcriterio deberían estar relacionados con los grupos de clientes y segmentosdemercadoidentificadosenelP.1b.[2]yenelCriterio 3 y para los métodos de escucha y determinación que se informan en el Subcriterio 3.1.

N2. Las mediciones e indicadores de la satisfacción de los clientes con sus productos y servicios con relación a la satisfacción con los de la competencia y organizaciones comparables (7.2 a. [1]) podrán incluir información y datos de sus clientes, de los clientes de sus competidores y de organizaciones independientes.

7.3 Resultados de la Orientación hacia el Personal (85 puntos)¿Cuáles son sus resultados del desempeño de la orientación Resultadoshacia el personal?

Resuma los resultados clave incluyendo los resultados del ambiente del personal y de su compromiso. Segmente sus resultados para abordar la diversidad de su personal y los grupos y segmentos de personal, según corresponda. Incluya datos comparativos apropiados.


a. Resultados de personal (1) Idoneidad y cantidad de personal ¿Cuáles son los niveles actuales y las

tendencias en las mediciones clave de la idoneidad y la cantidad del personal, incluyendo los niveles apropiados de habilidad y dotación de personal?

(2) Clima laboral ¿Cuáles son los niveles actuales y las tendencias en las mediciones o indicadores clave del clima de su personal, incluyendo salud, salubridad, seguridad,serviciosybeneficiosparaelpersonal, según corresponda?

(3) Compromiso del personal ¿Cuáles son los niveles actuales y las tendencias en las mediciones o indicadores clave del compromiso y la satisfacción de su personal?

(4) Desarrollo del personal ¿Cuáles son los niveles actuales y las tendencias en las mediciones clave del desarrollo de su personal y de los líderes?

Resultados


N1. Los resultados incluidos en este Subcriterio deberían estar relacionados con los procesos descritos en el Criterio 5. Sus resultados deberían responder también a las necesidades de los procesos clave informadas en el Criterio 6 y a los planes de acción y planes de personal de su organización, informados en el Subcriterio 2.2.

N2. Las respuestas a 7.3 a. [3] deberían incluir resultados de las mediciones e indicadoresidentificadosen5.2b.[1].

7.4 Resultados del Liderazgo y Gobierno Organizacional (80 Puntos) ¿Cuáles son sus resultados del liderazgo y el gobierno Resultadosorganizacional? Resuma sus resultados clave del liderazgo, de la alta dirección y dirección del gobierno de la organización, incluyendo responsabilidad fiscal, cumplimientos legales, comportamiento ético, responsabilidad social, apoyo a las comunidades clave y logro de la estrategia. Segmente sus resultados por unidades organizacionales, si corresponde. Incluya datos comparativos apropiados.


a. Resultados de liderazgo, gobierno organizacional y responsabilidad social(1) Liderazgo ¿Cuáles son los resultados de las mediciones o indicadores clave de

la alta dirección referidos a la comunicación y al compromiso con el personal y clientes para desplegar la Visión y los Valores, promover la comunicación en am-bos sentidos y crear un enfoque en la acción?

(2) Gobierno organizacional ¿Cuáles son los resultados actuales clave y las tendencias en las mediciones o indicadores clave de gobierno y responsabilidad fiscalinternayexterna,segúncorresponda?

(3) Leyes y regulaciones ¿Cuáles son los resultados de las mediciones o indicadores clave para cumplir y sobrepasar las regulaciones y las obligaciones legales?

(4) Ética ¿Cuáles son los resultados de las mediciones o indicadores clave de comportamiento ético y de la confianza de las partes interesadas en la alta dirección y en el gobierno de la organización? ¿Cuáles son los resultados de las mediciones e indicadores clave sobre el incumplimiento en el comportamiento ético?

(5) Sociedad ¿Cuáles son los resultados de las mediciones o indicadores clave del cumplimiento de la responsabilidad social de la organización y del apoyo a sus comunidades clave?

Resultados


b. Resultados de implementación de la estrategia(1) ¿Cuáles son los resultados para las mediciones o indicadores clave del

cumplimiento de su estrategia organizacional y planes de acción, incluyendo riesgos inteligentes y construcción y fortalecimiento de competencias esenciales?

Notas: :

N1. Las respuestas a 7.4 a. [1] deben estar relacionadas con los procesos de comunicaciónidentificadosenelSubcriterio1.1.

N2. Las respuestas a 7.4 a. [2] pueden incluir asuntos y riesgos de los estados financieros,recomendacionesimportantesdelosauditoresinternosyexternosyla respuesta de los gerentes a estos temas.

N3. Los resultados del cumplimiento de las regulaciones y las obligaciones legales (7.4 a. [3]) deben estar relacionados con los requerimientos que se informan en 1.2 b. Los resultados referidos a la salud y seguridad del personal en su puesto de trabajo (ejemplo: OSHA-reporte de incidentes) deben ser informados en 7.3 a. [2].

N4. Paraejemplosdemedicionesdecomportamientoéticoyconfianzadelaspartes interesadas (7.4 a. [4]), ver Subcriterio 1.2 Nota 4.

N5. Las respuestas a 7.4 a. [5] deben estar relacionadas con las responsabilidades sociales de la organización que se informan en 1.2 b. [1] y 1.2 c. [1], así como con el apoyo a las comunidades clave que se informa en 1.2 c. [2]. Las mediciones de contribuciones al bienestar social puede incluir aquellos para reducción en el consumo de energía, utilización de recursos de energía renovables, agua reciclada, reducción de la huella de carbono, reducción y utilización de desechos, enfoques alternativos para la conservación de los recursos (ejemplo: incremento de conferencias mediante audio y video) y el uso de prácticas de trabajo recomendadas.

N6. Las mediciones o indicadores de logro en la estrategia (7.4 b.) y en el plan de acción deben estar relacionadas con los objetivos y metas estratégicos que se informan en 2.1 b. [1] y con las mediciones de desempeño del plan de acción y el desempeño proyectado que se informan en 2.2 a. [5] y 2.2 b., respectivamente.

7.5 Resultados Financieros y de Mercado (80 puntos)¿Cuáles son sus resultados de desempeño financieros Resultadosy de mercado?

Resuma los resultados clave de desempeño financiero y de mercado de la organización por grupos de clientes o segmentos de mercado, según corresponda. Incluya datos comparativos apropiados.

Resultados



a. Resultados financieros y de mercado(1) Desempeño Financiero ¿Cuáles son los niveles actuales y tendencias en las

mediciones y/o indicadores clave de desempeño financiero, incluyendo medicionesglobalesderentabilidadfinanciera,viabilidadfinancieraydesempeño presupuestario, según corresponda?

(2) Desempeño de mercado ¿Cuáles son los niveles actuales y tendencias en las mediciones y/o indicadores clave de desempeño de mercado, incluyendo la participación o la posición de mercado, crecimiento de mercado y de participación de mercado, e ingreso a nuevos mercados, según corresponda?

Notas:

N1. En las respuestas a 7.5 a. [1] lasmediciones agregadas del retorno financieropueden incluir: el retorno sobre la inversión (ROI), los márgenes operativos, la rentabilidad o la rentabilidad por segmento de mercado o grupo de clientes. Las mediciones de viabilidad financiera pueden incluir: la liquidez, la relacióndeuda–capital,díasdecajadisponibles,utilizacióndeactivosyflujodecaja.Las medicionesdeben relacionarse con lasmedicionesfinancierasque se informanen 4.1 a. [1] y con los enfoques de gestión financiera que se informan en el Subcriterio 2.2.


Comentarios al Criterio 7: Resultados

El Criterio, proporciona un enfoque de sistemas que abarca todos los resultados necesarios para la sostenibilidad de una empresa: los resultados clave de procesos y productos, los resultados enfocados en el cliente, los resultados del personal, los resultados del liderazgo y del sistema de gobierno y el desempeño generalfinanciero y enelmercado.A travésdeesteenfoque, se mantienen los propósitos del Modelo: el valor superior de ofertas según la perspectiva de los clientes y el mercado, el desempeñoorganizacionalsuperiorquesedebereflejar en indicadores operativos y el aprendizaje organizacional y personal. El Criterio 7 proporciona información en “tiempo real” (mediciones de avance) para la evaluación, mejora e innovación de los procesos, productos y servicios, alineada con la estrategia integral de la organización. Aunque el criterio 7 aborda los resultados ampliamente, la organización debería poner énfasis en el monitoreo de resultados que son consecuencia de su desempeño operativo y sirven como predictores del desempeño futuro.

7.1 Resultados de los Productos y Procesos ¿Cuáles son sus resultados de desempeño de los productos y de eficacia de los procesos?

PropósitoEste Subcriterio analiza los resultados de desempeño clave de los productos y de los procesos operativos, los cuales demuestran calidad y valor de producto y servicio que conducen a la satisfacción y compromiso del cliente.

Comentarios¤ Mediciones de desempeño de producto. Este Subcriterio pone énfasis en

mediciones de desempeño de productos y servicios que sirvan de indicadores de la visión y decisiones del cliente en relación a futuras interacciones y relaciones. Estas mediciones de desempeño de productos son derivadas de la información relacionada al cliente reunida en los Subcriterios 3.1 y 3.2.

¤ Ejemplos de mediciones de producto. Mediciones de productos y servicios apropiadas para su inclusión pueden estar basadas en lo siguiente: Mediciones internas de calidad, desempeño de los productos en el mercado, niveles de defecto, errores de servicio, tiempos de respuesta, información recolectada de los clientes por otras organizaciones en cuanto a la facilidad de uso u otros atributos, y encuestas a consumidores sobre el desempeño de los productos y servicios.

¤ Desempeño del producto e indicadores del cliente. La correlación entre el desempeño de los productos y servicios, y los indicadores del cliente es una herramientadegestióncríticaa laquese lepuededarmúltiplesusos: (1)Definiry enfocarse en los requisitos clave de calidad y del cliente, (2) identificar diferenciadores de productos y servicios en el mercado y (3) determinar relaciones de causa – efecto entre los atributos de los productos o servicios y la evidencia de



la satisfacción y el compromiso del cliente. La correlación puede revelar segmentos de mercados emergentes o cambiantes, la cambiante importancia de los requisitos e inclusive la potencial obsolescencia de las ofertas de producto.

¤ Mediciones de eficacia y eficiencia de proceso. Las mediciones y/o indicadores de eficaciayeficienciadeprocesopuedenincluirdesempeño del sistema de trabajo que demuestre mejora en el ahorro de costos o: mayor productividad utilizando recursosinternosoexternos;reduccióndeniveldeemisiones,huelladecarbonooconsumodeenergía;reduccionesderesiduos,utilizacióndeproductosderivadosyreciclaje; indicadoresdelgradoderespuesta internatalescomotiemposdeciclo,laflexibilidadenlaproducción,lostiemposdeentrega,lostiemposdepreparaciónyeltiempoparacomercializarlosproductososervicios;mejoradedesempeño de funciones administrativas u otras funciones de apoyo; indicadores específicos dela organización, tales como los niveles de innovación, mejora del rendimiento de productos y procesos, resultados de iniciativa Six Sigma y desempeño aceptable de producto almomento de la entrega; indicadores de la cadena de suministrotales como reducciones en el inventario e inspecciones de entrada, incrementos en calidad y productividad, mejoras en el intercambio electrónico de datos, reducciones en los costos de gestión de la cadena de abastecimiento; y los resultados de evaluaciones de terceras partes, como las auditorías ISO 9000.

¤ Mediciones del desempeño organizacional y operativo. Este Subcriterio alienta a la organización a desarrollar e incluir mediciones únicas e innovadoras para rastrear los procesos clave y la mejora operativa. Las mediciones únicas deberían considerar relaciones causa-efecto entre el desempeño operativo y la calidad o desempeño del producto. Todas las áreas de la organización y el desempeño operativo, incluyendo la preparación de la organización para emergencias, deberían ser evaluadas mediante mediciones que sean relevantes e importantes para la organización.

7.2 Resultados de la Orientación hacia el Cliente ¿Cuáles son sus resultados de la orientación hacia el Cliente?

PropósitoEste Subcriterio pregunta sobre los resultados de desempeño, los cuales deben demostrar cuán bien la organización satisface a sus clientes, comprometiéndolos y construyendo relaciones de lealtad.

Comentarios¤ El desempeño de la organización desde la perspectiva de sus clientes. Este

Subcriteriosecentraentodoslosdatosrelevantesafindedeterminaryayudarapredecir el desempeño de la organización, desde la perspectiva de los clientes. Los datos e información relevantes incluyen: satisfacción e insatisfacción del cliente; retención, ganancias y pérdidas de clientes y cuentas de clientes; reclamos porparte de clientes, gestión de reclamos y resolución efectiva de los reclamos, reclamos de garantías; valor percibido por el cliente basado en la calidad y precio;lavaloracióndelcliente respecto al acceso y la facilidad de uso (incluyendo cortesía en el servicio); promoción de lamarca y de las ofertas de producto por



parte de clientes;ypremios,clasificacionesyreconocimientosdelosclientes y de organizaciones independientes.

¤ Resultados que van más allá de la satisfacción. El Subcriterio pone énfasis en resultados enfocados en el cliente, que vayan más allá de las mediciones de satisfacción; porque las relaciones y el compromiso del cliente son mejores indicadores y mediciones del éxito futuro en el mercado y de la sostenibilidad de la organización.

7.3. Resultados de la Orientación hacia el Personal¿Cuáles son sus resultados del desempeño de la orientación hacia el personal?

Propósito Este Subcriterio pregunta sobre los resultados de desempeño de la organización enfocados en el personal, los cuales demuestran cuán bien la organización ha estado creando y manteniendo un ambiente de trabajo acogedor, de compromiso, productivo y de aprendizaje para todos los miembros del personal.

Comentarios¤ Factores de resultados del personal. Los resultados pueden incluir factores

genéricosoespecíficosde laorganización.Los factoresgenéricospueden incluir:seguridad, ausentismo, rotación, satisfacción y reclamos (quejas formales). Para algunas mediciones, tales como el ausentismo y rotación, pueden ser apropiadas las comparacionesregionalesolocales.Losfactoresespecíficosalaorganizaciónsonaquellos que se evalúan para determinar el compromiso y el clima del personal. Estos factores pueden incluir la extensión del entrenamiento, el reentrenamiento oentrenamientocruzadoparasatisfacerlasnecesidadesdecantidadyhabilidad;laextensión y el éxito del facultamiento del personal;olaextensióndelaasociación con la gestión del sindicato, la extensión del involucramiento de voluntarios en procesos y actividades de programa.

¤ Idoneidad y cantidad de personal. Los resultados presentados para la cantidad e idoneidad del personal pueden incluir los niveles de dotación de personal a través de las unidades de la organización y las certificaciones de competencias laborales. Factores adicionales pueden incluir reestructuraciones organizacionales, así como rotaciones de puesto, diseñadas para cumplir con las direcciones estratégicas o los requerimientos de los clientes.

¤ Compromiso del personal. Las mediciones de los resultados para indicadores del compromiso del personal y su satisfacción pueden incluir mejoras en la toma de decisiones locales, cultura organizacional y el intercambio de conocimientos del personal. Los datos de entrada, tales como el número de premios en efectivo, pueden estar incluidos, pero el énfasis principal debería estar sobre los datos que muestreneficaciaoresultados. Un ejemplo de la medición de resultados, puede ser la mayor retención del personal resultante de establecer un programa de reconocimiento por pares o el número de promociones que han resultado del programa de desarrollo de liderazgo de la organización.



7.4. Resultados del Liderazgo y Gobierno Organizacional ¿Cuáles son sus resultados del liderazgo y gobierno organizacional?

PropósitoEste Subcriterio pregunta sobre los resultados en las áreas de liderazgo de la alta dirección y gobierno organizacional, los cuales demuestran el grado en que la organizaciónesética,fiscalmentesólidaysocialmenteresponsable.

Comentarios¤ Importancia de altos estándares éticos. Independientemente del creciente

enfoque en los sistemas de regulación, en la ética y en la responsabilidad de los líderes; es importante para las organizaciones practicar y demostrar altos estándares de conducta general. Los cuerpos de gobierno y los miembros de la alta dirección deben hacer seguimiento a las mediciones relevantes de desempeño en forma regular y hacer énfasis sobre este desempeño en las comunicaciones a todas las partes involucradas de la organización.

¤ Resultados a informar. Los resultados deberían incluir la conformidad legal, regulatoria y ambiental; resultados de auditorías de supervisión de agencias gubernamentales o de financiamiento; logros relevantes en estas áreas; y contribuciones organizacionales al bienestar social y el beneficio y apoyo a las comunidades clave.

¤ Sanciones o acciones adversas. Si su organización ha recibido sanciones o acciones adversas por ley, regulación o contrato durante los últimos cinco años, se deben resumir los incidentes y su situación actual.

¤ Mediciones de implementación de la estrategia. Debido a que muchas organizaciones tienendificultadesparadeterminarmedicionesapropiadas,medirel progreso en el logro de su estrategia es un desafío clave. Frecuentemente, estas medicionesdeprogresopuedenserpercibidasdefiniendoprimerolosresultados que indicarían el éxito demetafinal en alcanzar un objetivo estratégico y luego utilizaresametafinalparadefinirmedicionesintermedias.

7.5. Resultados Financieros y de Mercado ¿Cuáles son sus resultados de desempeño financieros y de mercado?

PropósitoEste Subcriterio pregunta sobre los resultadosfinancierosydemercadoclave de la organización, los cuales demuestran su sostenibilidad financiera y sus logros en el mercado.

Comentarios¤ Rol de la alta dirección. Las mediciones presentadas en este Subcriterio son

aquellas que usualmente controla la alta dirección en forma regular para evaluar el desempeño financieroylaviabilidaddelaorganización.



¤ Mediciones apropiadas. Además de las mediciones incluidas en el Subcriterio 7.5, Nota 1, las mediciones e indicadoresfinancierosapropiadospueden incluir: ingresos, presupuestos, ganancias o pérdidas, posición de caja, capital neto, apalancamiento de la deuda, tiempo de ciclo de caja, ganancias por acción, eficienciadelasoperacionesfinancieras(cobros,facturación,cuentasporcobrar)y rentabilidad financiera. Las mediciones de desempeño de mercado pueden incluir: el crecimiento del negocio, nuevos productos y mercados o el porcentaje de ingresos por nuevos productos.



6. Sistema de Evaluación

El puntaje de las respuestas a los Subcriterios del Modelo y el Informe de Retroalimentación están basados en la evaluación de dos dimensiones: (1) Procesos y (2) Resultados. Los usuarios del Modelo necesitan entregar información relacionada con estas dos dimensiones. Los factores específicos para estas dimensiones se describen a continuación.

a. Procesos “Procesos”serefierealosmétodosquelaorganizaciónusaymejoraparaabordar

los requerimientos de los Criterios 1 al 6. Los cuatro factores usados para evaluar los procesos son: Enfoque (E), Despliegue (D), Aprendizaje (A) e Integración (I) (E-D-A-I).

“Enfoque”serefierea:¤ los métodos usados para llevar a cabo el proceso¤ la adecuación de los métodos respecto a los requerimientos del Subcriterio y el

ambiente operativo de la organización¤ la efectividad en el uso de los métodos¤ el grado en el cual el enfoque es repetible y basado en datos e información

confiables(sistemático)

“Despliegue”serefierealaextensiónenelque:¤ el enfoque se aplica abordando los requerimientos del Subcriterio relevantes e

importantes para su organización¤ el enfoque se aplica consistentemente¤ el enfoque es utilizado (ejecutado) por todas las unidades de trabajo que

correspondan

“Aprendizaje”serefierea:¤ refinarelenfoque a través de ciclos de evaluación y mejora¤ fomentar cambios disruptivos en el enfoque a través de la innovación¤ compartir los refinamientos y la innovación con otras unidades de trabajo y

procesos relevantes en su organización

“Integración”serefierealaextensiónenelque:¤ el enfoque está alineado con las necesidades organizacionales identificadas

en el PerfilOrganizacional y en los requerimientos de otros Subcriterios del Modelo

¤ los sistemas de medición, información y mejora son complementarios a través de unidades de trabajo y procesos

¤ los planes, procesos, resultados, análisis, aprendizaje y acciones están armonizados a través de las unidades de trabajo y procesos para apoyar los objetivos que involucran a toda la organización


b. Resultados“Resultados”serefierealoslogrosdesuorganizaciónabordandolosrequisitosenlos Subcriterios 7.1 a 7.6. Los cuatro factores utilizados para evaluar los resultados son: Nivel (N), Tendencia (T), Comparaciones (C) e Integración (I) (N-T-C-I).

“Nivel”serefierea:¤ su nivel actual de desempeño

“Tendencia” serefierea:¤ la tasa de la mejora del desempeño o lo sostenible que es el buen desempeño

(por ejemplo la pendiente de la tendencia de los datos) ¤ la amplitud de los resultados de desempeño (la extensión del despliegue)

“Comparaciones”serefierea:¤ su desempeño relativo en comparaciones apropiadas con competidores u

organizaciones similares a las suyas ¤ su desempeño relativo a benchmarks o líderes del sector

“Integración”serefierea:¤ si las mediciones de sus resultados (a menudo a través de segmentación)

abordan requerimientos importantes del desempeño de clientes, productos y servicios, mercados, procesos y planes de acción identificados en el Perfil Organizacional y en los Subcriterios de Proceso

¤ si sus resultados incluyen indicadores válidos de desempeño futuro¤ si sus resultados son armónicos a través de los procesos y las unidades de trabajo

para apoyar las metas de la organización

Clasificación de los Subcriterios y Dimensiones del PuntajeLos Subcriterios se clasifican de acuerdo a la clase de información y/o datos que se espera entreguen relativos a las dos dimensiones de evaluación mencionadas.

Los dos tipos de Subcriterios y sus designaciones son: Procesos y Resultados

Los Subcriterios de Procesos, Enfoque – Despliegue – Aprendizaje - Integración, están vinculados para enfatizar que las descripciones del Enfoque deberán indicar siempre el Despliegue, compatible con los requisitos específicos en el Subcriterio.Con procesos maduros, su descripción también debería indicar cómo los ciclos de aprendizaje, así como la integración con otros procesos y unidades de trabajo, ocurren. A pesar de que los factores enfoque – despliegue – aprendizaje - integración están vinculados, la retroalimentación para la organización evaluada, refleja las fortalezasy/uoportunidadesdemejoraencualquieraoen la totalidaddeestos factores.

Los Subcriterios de Resultados requieren información que muestre los niveles, las tasas de mejora y los datos comparativos relevantes para las medidas y los indicadores clave del desempeño de la organización e integración con los requerimientos clave de la organización. Los Subcriterios de Resultados también buscan información sobre la intensidad de las mejoras en el desempeño (cuán difundidos están los


resultados de mejora). Esto se encuentra directamente relacionado al despliegue y al aprendizaje organizacional, si la mejora de los procesos es compartida y desplegada ampliamente, deberían haber resultados correspondientes. Por lo tanto, la puntuación para un Subcriterio de Resultados es un compuesto que se basa en el desempeño general, teniendo en cuenta la tendencia positiva y la intensidad de las mejoras y su importancia para los requisitos del Subcriterio y para el negocio (véase el siguiente párrafo).

La “Importancia” como un factor de puntuación Las dos dimensiones de evaluación descritas anteriormente son decisivas para la puntuación y la retroalimentación. Sin embargo, otra consideración crítica es la “importancia” de los resultados y procesos informados con relación a los factores clavedelnegocio.LasáreasdemayorimportanciadeberíanseridentificadasenelPerfil Organizacional y en Subcriterios como 2.1, 2.2, 3.1, 5.1, y 6.1. Los requisitos clave del cliente, el entorno competitivo, las necesidades de la fuerza de trabajo, los objetivos estratégicos y planes de acción clave, son particularmente importantes.

Asignación de puntuación a las respuestasAl asignar puntuación a las respuestas de los Subcriterios se consideran las siguientes pautas:

¤ En sus respuestas a los Subcriterios debería incluir todas las Áreas de Análisis. Además las respuestas deberían reflejar lo que es importante para la organización.

¤ Al asignar una puntuación a un Subcriterio, primero decida en qué rango de puntuación (por ejemplo: de 50% a 65%) se ajusta mejor a los niveles alcanzados por la organización según la respuesta de los Subcriterios. En términos generales, “que se ajuste mejor a los niveles alcanzados por la organización” puede incluir algunas brechas en uno o más de los factores E – D – A – I (de procesos) o en los factores de resultados para el rango de puntaje elegido. Los niveles alcanzados por una organización están basados sobre una visión completa de cada uno de los cuatro factores de procesos o los cuatro factores de resultados en una forma integrada y no en una cuenta o promedio de evaluaciones independientes contra cada uno de los cuatro factores. Asignar el puntaje actual dentro del rango elegido requiere evaluar si las respuestas al Subcriterio están más cercanas a las afirmaciones del rango de puntuación superior o al rango de puntuación inferior.

¤ Un puntaje de 50% para un Subcriterio de Procesos representa un enfoque que cumple todos los objetivos generales del Subcriterio y que es desplegado consistentemente y a las principales actividades y unidades de trabajo consideradas en este Subcriterio, que ha pasado por algún ciclo de mejora y aprendizaje y que se abordan las necesidades clave de la organización. Puntuaciones más altas reflejan logros más importantes demostrados por undespliegue más amplio, un aprendizaje organizacional significativo y una integración incrementada.


¤ Una puntuación de 50% para el Subcriterio Resultados representa una indicación clara de tendencias a la mejora y/o buenos niveles de desempeño con datos de comparación apropiados en las Áreas de resultados consideradas en el Subcriterio e importantes para el negocio o la misión de la organización. Puntuacionesmásaltasreflejanmejorestendencias y/o niveles de desempeño y mejor desempeño comparativo así como una cobertura e integración más amplia con respecto a los requisitos de su negocio o su misión.


7. Guía de Puntuación

Para los Criterios de Procesos (1 al 6)

Puntuación Procesos

0% ó 5%

¤ No hay ningún enfoque sistemático para los requerimientos del Subcriterio; la información es anecdótica (E)

¤ Es evidente un despliegue pobre o nulo del enfoque (D)¤ Nohayevidenciadeorientaciónalamejora;lasmejorasse

alcanzan a través de reacciones ante los problemas (A)¤ Ningunaalineaciónorganizacional esevidente; las áreas

individuales o las unidades de trabajo operan independientemente (I)

10%, 15%,20% ó 25%

¤ Es evidente el inicio de un enfoque sistemático para los requerimientos básicos del Subcriterio (E)

¤ El enfoque está en las primeras etapas de despliegue en la mayoría de las áreas o unidades de trabajo, los avances son insuficientes para alcanzar los requerimientos básicos del Subcriterio (D)

¤ Son evidentes las primeras etapas de una transición de una actitud reactiva frente a los problemas a otra con orientación a la mejora general (A)

¤ El enfoque está alineado con alguna áreas o unidades de trabajo generalmente a través de la resolución de problemas en conjunto (I)

30%, 35%,40% ó 45%

¤ Es evidente un enfoque efectivo y sistemático conforme a los requerimientos básicos del Subcriterio (E)

¤ El enfoque está desplegado, aunque algunas áreas o unidades de trabajo están en las etapas iniciales del despliegue (D)

¤ Es evidente el comienzo de un enfoque sistemático para evaluar y mejorar los procesos clave (A)

¤ El enfoque está en las primeras etapas de alineación con las necesidades básicas de la organización identificadas en las respuestas al Perfil Organizacional y los otros Subcriterios de procesos (I)


Puntuación Procesos

50%, 55%,60% ó 65%

¤ Es evidente un enfoque efectivo y sistemático conforme a los requerimientos globales del Subcriterio (E)

¤ El enfoque está bien desplegado, aunque el despliegue puede variar en algunas áreas o unidades de trabajo (D)

¤ Está instalado un proceso de mejoras, evaluación sistemática basada en hechos, algún aprendizaje organizacional, incluyendo innovación, para mejorar la eficienciaylaefectividaddelosprocesos clave (A)

¤ El enfoque está alineado con las necesidades de la organización identificadas en respuestas al Perfil Organizacional y los otros Subcriterios de procesos (I)

70%, 75%,80% ó 85%

¤ Es evidente un enfoque efectivo y sistemático, conforme a los requerimientos múltiples del Subcriterio (E)

¤ El enfoque está bien desplegado sin ninguna brecha significante(D)

¤ Está instalado un proceso de mejoras, evaluación sistemática basadas en hechos y aprendizaje organizacional, incluyendo innovación, son herra-

mientas clave en la gestión; hay clara evidencia de refinamiento como resultado del análisis a nivel de

organizacional y de que el mismo es compartido (A)¤ El enfoque está integrado con las necesidades

organizacionales actuales y futuras identificadas en respuestasalPerfilOrganizacionalylosotrosSubcriteriosde procesos (I)

90%, 95%ó 100%

¤ Es evidente un enfoque efectivo y sistemático, totalmente conforme a los requerimientos múltiples del Subcriterio (E)

¤ El enfoque está totalmente desplegado sin ninguna debilidadsignificativaobrechasenningunadelasáreasounidades de trabajo (D)

¤ Evaluación y mejora sistemática basadas en hechos y aprendizaje organizacional a través de la innovación son herramientas claveenlagestiónentodalaorganización;elrefinamientoylainnovación basados en el análisis y el compartir son evidentes a través de la organización (A)

¤ El enfoque está bien integrado con las necesidades organizacionales actuales y futuras identificadas en respuestaalPerfilOrganizacionalyotrosSubcriteriosdeprocesos (I)


Para los Subcriterios de Resultados (7.1 al 7.6)

Puntuación Resultados

0% ó 5%

¤ No se presentan resultados del desempeño organizacional y/o se presentan resultados pobres en las áreas informadas (N)

¤ No se presentan datos de tendencia o los que se presentan muestran principalmente tendencias adversas (T)

¤ No se presenta información comparativa (C) ¤ No se presentan resultados para ninguna de las áreas

de importancia para el cumplimiento de la misión de la organización (I)

10%, 15%,20% ó 25%

¤ Se presentan resultados de desempeño organizacional correspondientes a los requerimientos básicos del Subcriterio y es evidente niveles iniciales de buen desempeño (N)

¤ Se presenta algunos datos de tendencia, con algunas tendencias adversas (T)

¤ Se presenta poca o ninguna información comparativa (C) ¤ Los resultados que se presentan son para unas pocas

áreas de importancia para el cumplimiento de la misión de la organización (I)

30%, 35%,40% ó 45%

¤ Se presentan niveles de desempeño organizacional buenos correspondientes a los requerimientos básicos del Subcriterio (N)

¤ Se presentan algunos datos de tendencia y la mayoría de las tendencias presentadas son favorables (T)

¤ Se evidencia las etapas iniciales de la obtención de información comparativa (C)

¤ Los resultados que se presentan son de muchas de las áreas de importancia para el cumplimiento de la misión de la organización (I)

50%, 55%,60% ó 65%

¤ Se presentan niveles de desempeño organizacional buenos correspondientes a los requerimientos globales del Subcriterio (N)

¤ Son evidentes tendencias favorables en áreas de importancia para el cumplimiento de la misión de la organización (T)

¤ Algunos niveles de desempeño actuales han sido evaluados contra comparaciones pertinentes y/o “benchmarks” y muestran áreas con desempeño relativo bueno (C)

¤ Se presentan resultados de desempeño organizacio-nal para la mayor parte de los requerimientos clave de clientes, mercado y procesos (I)


Puntuación Resultados

70%, 75%,80% ó 85%

¤ Se presentan niveles de desempeño organizacional de buenos a excelentes correspondientes a los requerimientos múltiples del Subcriterio (N)

¤ Tendencias favorables han sido sostenidas en el tiempo en la mayoría de las áreas de importancia para el cumplimiento de la misión de la organización (T)

¤ Muchas o la mayoría de las tendencias y niveles de desempeño actuales han sido evaluados contra comparaciones pertinentes y/o “benchmarks” y muestran áreas de liderazgo y desempeño relativo muy bueno (C)

¤ Se presentan resultados de desempeño organizacional para la mayoría de los requerimientos clave de clientes, mercado, procesos y planes de acción (I)

90%, 95%ó 100%

¤ Se presentan niveles de desempeño organizacional excelentes correspondientes a la totalidad de los requerimientos múltiples del Subcriterio (N)

¤ Tendencias favorables y sostenidas en el tiempo en todas las áreas de importancia para el cumplimiento de la misión de la organización (T)

¤ Se demuestran evidencias de liderazgo y de “benchmark” en la industria en muchas áreas (C)

¤ Se presentan resultados de desempeño organizacional y proyecciones para los requerimientos clave de clientes, mercado, procesos y planes de acción (I)


8. Pautas para responder al Modelo de Excelencia en la Gestión

La redacción del Informe de Postulación implica responder, en el límite de 60 páginas dado, a los requerimientos de los 17 Subcriterios que forman parte del Modelo de Excelencia en la Gestión. Las pautas dadas en esta sección, buscan ayudar a los equipos participantes a responder de manera más efectiva a estos requerimientos.

Las pautas se presentan en tres partes:(1) Pautas generales relativas a las Bases, que incluyen el formato que se le da a los

Subcriterios(2) Pautas para responder a los Subcriterios de Procesos(3) Pautas para responder a los Subcriterios de Resultados

Para responder más efectivamente a los Subcriterios, es también importante referirse a la Guía de Puntuación, la cual describe cómo una organización puede demostrar un incremento en el cumplimiento y mejora relativa respecto a lo que se solicita en los Subcriterios.

1. Pautas Generales

a. Leer íntegramente la Bases del Premio Nacional a la Calidad Las principales secciones de este documento brindan una orientación general

sobre los Criterios, incluyendo la manera en que se evalúan las respuestas. Los equipos deben estar muy familiarizados con las siguientes secciones:

¤ Modelo de Excelencia en la Gestión – Criterios y Subcriterios¤ Sistema de Evaluación¤ Glosario de Términos Clave¤ Descripciones y Comentarios a los Subcriterios del Modelo de Excelencia en la

Gestión

b. Revisar el formato del Subcriterio y comprender cómo responder a los criterios del mismo

ElformatodelSubcriterio(verlafiguracorrespondiente)muestralasdiferentespartesdeunSubcriterio,elsignificadodecadaparteylaubicacióndecadaunade estas partes. Es especialmente importante comprender las Áreas de Análisis y las Notas a los Subcriterios. Al final de cada Criterio se complementa la información de cada Subcriterio, con una explicación del propósito, los requisitos y algunos comentarios.

Cada Subcriterio es clasificado en Procesos o Resultados, dependiendo deltipo de información requerida. Las pautas para responder a los Subcriterios de Procesos y Resultados se encuentran también en este documento.


c. Referirse al Sistema de Evaluación La evaluación de las respuestas a los Subcriterios de Procesos y de Resultados

incluye una revisión de los Subcriterios de los Criterios en combinación con la Guía de Puntuación (Punto 7). Específicamente como un complemento a los requerimientos de los Subcriterios de Procesos (Criterios 1 a 6), la Guía de Puntuación aborda la madurez del enfoque, la amplitud del despliegue, la extensión del aprendizaje y la integración con otros elementos de su sistema de gestión. Similarmente, como un complemento a los Subcriterios de Resultados (Criterio 7), la Guía de Puntuación se focaliza sobre la significancia de las

tendencias de los resultados, los datos comparativos relevantes, la integración con los elementos importantes de su sistema de gestión de desempeño y la

fortaleza del sistema de mejora. Además, se necesita considerar tanto el Modelo como la Guía de Puntuación para responder a todos los Subcriterios.

d. Entender el significado de los términos clave MuchosdelostérminosutilizadosenelModelotienensignificadosquepueden

diferirenalgodelasdefinicionesestándaresqueseusanenlaorganización.Lostérminos impresos en negrita pueden encontrarse en el Glosario de Términos Clave (Punto 9). Entender estos términos puede ayudar a auto evaluar su propia organización y a comunicar los procesos y los resultados a los evaluadores y a planificarsusesfuerzospormejorar.

e. Comenzar preparando el Perfil Organizacional El Perfil Organizacional es el punto de partida más apropiado para

redactarunapostulación.LaintencióndelPerfilOrganizacionalesayudaratodos, incluyendo a los redactores y revisores de la organización encargados de la preparación del Informe de Postulación, a comprender qué es lo más importanteypertinenteparalaorganización.LaspautasparaprepararelPerfil Organizacional también se incluyen en este documento.


6.1 Procesos de Trabajo (45 puntos)¿Cómo la organización diseña, gestiona y mejora Procesosus productos y procesos de trabajo clave? Describa cómo diseña, gestiona y mejora sus procesos de trabajo clave para ofrecer productos que entreguen valor al cliente y para alcanzar éxito organizacional y sostenibilidad. Resuma los procesos de trabajo clave de la organización.


a. Diseño de productos y procesos(1) Conceptos de diseño ¿Cómo diseña sus productos y procesos de

trabajo para satisfacer todos los requerimientos clave? ¿Cómo incorpora nueva tecnología, conocimiento organizacional, excelencia de producto y necesidad potencial de agilidad en estos productos y procesos?

(2) Requerimientos de productos y procesos ¿Cómo determina los requerimientos clave de sus productos? ¿Cómo determina los requerimientos clave de los procesos de trabajo? ¿Cuáles son los procesos de trabajo clave de su organización? ¿Cuáles son los requerimientos clave para estos procesos de trabajo?

b. Gestión de procesos(1) Implementación de procesos ¿Cómo asegura el cumplimiento

de los requerimientos clave del proceso en la operación cotidiana de los procesos de trabajo? ¿Qué mediciones o indicadores de desempeño clave y mediciones durante el proceso usa para controlar y mejorar sus procesos de trabajo? ¿Cómo estas mediciones se relacionan con la calidad y el desempeño del productofinal?

Notas:

N1. Los resultados de mejoras en el desempeño del producto y del proceso (6.1) deben ser informados en el Subcriterio 7.1.

N2. Los procesos de trabajo clave (6.1 a. [2]) son los procesos internos más importantes de creación de valor. Ellos pueden incluir el diseño y entrega de producto, apoyo al cliente y procesos de negocios. Los procesos de trabajo clave son aquellos que involucran la mayoría de su personal y producen valor para

los clientes, los accionistas y las partes interesadas. Los proyectos son procesos de trabajo únicos destinados a producir un

resultado y luego desaparecer.

Tipo de información que se debe brindar en respuesta a este Subcriterio

Puntuación máxima del Subcriterio

Título delSubcriterio

Número del Subcriterio

Requerimientos múltiples expresados como preguntas individuales

Las Notas tienenlos siguientes

propósitos:· Aclarar los términos

y/o requerimientos clave

· Dar instrucciones· Indicar/ aclarar

vínculos importantes

Áreas deAnálisis

Requerimientosglobales

del Subcriterio expresados comotemasespecíficos

que se deben abordar

Requerimientosbásicos

del Subcriterio expresados en

el título delmismo

Formato del Subcriterio


2. Pautas para responder a los Subcriterios de Procesos

El Modelo de Excelencia en la Gestión se enfoca en los resultados clave de desempeño. No obstante, los resultados por sí mismos, no tienen un valor de diagnóstico significativo. Por ejemplo, si algunos resultados son pobres o su promedio de mejora es menor que el de la competencia, es importante establecer por qué ocurre esto y qué se podría hacer para acelerar la mejora.

El propósito de los Subcriterios de Procesos es permitir el diagnóstico de los procesos más importantes de la organización (aquellos que permiten una rápida mejora de desempeño y que contribuyen a los resultados clave del negocio). El diagnóstico y la retroalimentación dependen mucho de lo que contengan y lo completas que sean las respuestas a los Subcriterios de Procesos. Por eso es importante responder a estos Subcriterios brindando información clave sobre los procesos. A continuación se dan pautas para organizar y revisar tal información:

a. Comprender el significado de “cómo” o “la manera en que” Los Subcriterios en los que se pide información acerca del enfoque incluyen

Áreas de Análisis que empiezan con la frase “cómo” o “la manera en que”. Las respuestas deben esquematizar la información clave sobre los procesos, que abordan enfoque, despliegue, aprendizaje e información. En el Sistema de Evaluación se hace referencia a las respuestas que no contienen esa información, o que apenas proporcionan un ejemplo, bajo el nombre de información anecdótica.

b. Comprender el significado de “cuál(es)” Dos tipos de preguntas en los Subcriterios de Procesos comienzan con la

palabra cuál(es).

El primer tipo de pregunta solicita información básica sobre los procesos clave y cómo trabajan. Aunque es útil incluir quién realiza el trabajo, el hecho de sólo mencionar quién lo hace no permite hacer un diagnóstico o preparar la retroalimentación.

El segundo tipo de pregunta solicita información en cuál(es) son las conclusiones, planes, objetivos, metas o mediciones clave. Estas preguntas determinan el contexto para mostrar alineamiento en el sistema de gestión del

desempeño.Porejemplocuandoseidentificanlosobjetivosestratégicos,planesde acción, planes de desarrollo de personal y algunas de las mediciones de

resultados clave en el Criterio 7, se espera que ellos estén relacionadas con los objetivos estratégicos declarados por la organización.

c. Escribir y revisar la(s) respuesta(s) teniendo en mente las siguientes pautas, preguntas y comentarios:

¤ Mostrar que los enfoques son sistemáticos Los enfoques sistemáticos son repetitivos y utilizan datos e información para


la mejora y el aprendizaje. En otras palabras, los enfoques son sistemáticos si permiten evaluación y aprendizaje y, por lo tanto, pueden madurar en el tiempo.

¤ Mostrar despliegue La información sobre el despliegue deberá resumir lo que han realizado en las

diferentes partes de la organización. El despliegue puede ser presentado de maneracompactamedianteelusodecuadrosy/ográficos.

¤ Mostrar evidencia de aprendizaje Los procesos deberían incluir ciclos de mejora y evaluación y el potencial para

cambios innovadores. Las mejoras de los procesos deberían ser compartidas con las unidades apropiadas de la organización para habilitar el aprendizaje organizacional.

¤ Mostrar integración La integración muestra alineación y armonización de procesos, planes,

medicionesyaccionesgeneraneficienciayeficaciaorganizacional.

¤ Mostrar enfoque y consistencia Hay cuatro factores importantes que se deben considerar con relación al

enfoqueyalaconsistencia:(1)elPerfilOrganizacionaldelNegocioquedebedejarenclaroquéesimportante;(2)elCriteriodePlaneamientoEstratégico,que incluye los objetivos estratégicos y los planes de acción, debe resaltar las áreas de mayor importancia y describir la manera en que se cumple con el despliegue; (3) las descripciones del análisis y evaluación a nivel de la organización (Subcriterios 4.2 y 1.1) que deben mostrar la manera en que se analizayevalúalainformaciónsobreeldesempeñoconelfindeestablecer prioridades; y (4) el Criterio Enfoque en lasOperaciones debe resaltar los procesos de producción, servicios, respaldo y provisión que sean clave para el desempeño general de la organización. La orientación y consistencia en los Criterios de Procesos y el seguimiento de los resultados correspondientes a los Subcriterios de Resultados debería mejorar el desempeño del negocio.

¤ Responder completamente a los requerimientos del Subcriterio La información faltante será interpretada como un vacío en el enfoque y/o

eneldespliegue.TodaslasÁreasdeAnálisisdebensertratadasyverificadasenuna revisiónfinal. Los componentes individualesdeunÁreadeAnálisispueden ser tratados individualmente o en conjunto.

d. Hacer referencias cruzadas cuando sea conveniente Los postulantes deben tratar, en la medida de lo posible, que las respuestas

a cada Subcriterio tengan contenido propio. No obstante, algunas respuestas para diferentes Subcriterios se pueden reforzar mutuamente. De esta manera, resulta apropiado referirse a otras respuestas en lugar de repetir la

información. En tales casos, la información de los procesos clave debe ser


presentada en el Subcriterio que solicita tal información. Por ejemplo, el desarrollo y el aprendizaje del personal debería ser descrito en detalle en el Subcriterio5.2;otrasreferenciasalaeducaciónylacapacitación,enotraspartes

del documento, podrían mencionarse pero no repetirse en ese detalle.

e. Usar un formato compacto Serecomienda lautilizacióndecuadrosdeflujoytablas,ypresentaciónde la

información con viñetas para hacer el mejor uso posible de las páginas destinadas a cada criterio, siendo el número total a utilizar de 60 páginas. Esta cantidad de páginas ha sido pensada para forzar a la organización a considerar lo que es más importante, tanto en la gestión como en los resultados.

3. Pautas para responder a los Subcriterios de Resultados

El Modelo de Excelencia en la Gestión asigna gran importancia a los resultados. La siguiente información, pautas y ejemplos muestran una forma efectiva y completa de presentar los resultados.

a. Concentrarse en los resultados de negocio más importantes/críticos Los resultados deberían cubrir los requisitos más importantes para el éxito del

negocio, dichos requisitos deberían haber sido enfatizados previamente en el PerfilOrganizacionalyenlosCriteriosdePlaneamientoEstratégico,Orientaciónhacia el Cliente, Orientación hacia el Personal y de Gestión de Procesos.

b. Resaltar el significado de los cuatro requisitos clave de la Guía de Puntuación para informar de manera efectiva la información de resultados

¤ Nivelesdedesempeñoenunaescalademedicionessignificativa;¤ Tendencias para mostrar la evolución de los resultados y la magnitud

(proporción)delcambio;¤ Comparaciones para mostrar cómo se comportan los resultados de la

organización con relación a los de otras organizaciones apropiadamente seleccionadas;

¤ Integración de los resultados para mostrar que se han incluido todos los resultados importantes y segmentados de acuerdo a grupos de líneas de pro-ductos, procesos, trabajadores y clientes.

c. Incluir datos que cubran períodos actuales para rastrear las tendencias No se especifica un período de tiempo mínimo para los datos sobre las

tendencias. Estas pueden cubrir un período de tres a cinco años o más para algunos resultados. Las tendencias deberían representar los datos históricos y los actuales y no basarse en proyecciones (futuro) del desempeño. Los intervalos de tiempoentrepuntosdedatosdeberían ser significativospara lamediciónespecíficamostrada.Sinembargo,paralosresultadosimportantes,sedeberíanincluir data incluso si las tendencias y comparaciones no se encuentran aún bien establecidas.


d. Utilizar un formato compacto – gráficos y cuadros Los resultados deben ser presentados en forma compacta mediante el uso de

gráficosycuadros.Estosdeberíansertituladosparafacilitarsuinterpretación.Los resultados que se miden con el tiempo o se comparan con otros deberían ser “normalizados”, es decir, presentados de tal manera (por ejemplo, utilizando ratios) que tome en cuenta diversos factores de dimensión. Por ejemplo, registrar tendencias de seguridad en función de días de trabajo perdidos por cada100 trabajadores seríamás significativoque registrarel totaldedíasdetrabajo perdidos si el número de trabajadores ha variado a través del tiempo.

e. Integrar los resultados al cuerpo del texto La discusión sobre los resultados y los resultados en sí, deberían ser presentados juntos en el Informe de Postulación. Las tendencias que muestran

un importante cambio positivo o negativo deberían explicarse. Utilice númerosquecorrespondanalosSubcriterios.Porejemplo,latercerafiguradel

Subcriterio7.1seríalaFigura7.1-3.(Véaseelejemplodelafigura)

MejorCompetidor

P. Línea C

P. Línea B

100

95

90

85

80

75

70 2008 2009 2010 2011 2012 2013

ÞÞ Þ Þ

Þ

Þ

Clase Mundial comparando organizaciones de similar actividad

P. Línea A

Toda laempresa

Promediodel Sector

Figura 7.1-3 Desempeño en el Tiempo de Entrega


Elgráfico ilustra losdatosqueunaorganizaciónpodríapresentarcomopartede la respuestaalSubcriterio7.1;Resultadosde losProductosyProcesos.Enel Perfil Organizacional, la organización ha indicado que la disminución de la duración promedio del tiempo de entrega es un requisito clave del cliente.

Según el gráfico se presentan las siguientes características de un informede datos claro y efectivo:

¤ Seproporcionaunnúmeroparalafiguraamaneradereferencia¤ Ambosejesyunidadesdemediciónestánclaramenteidentificados¤ Las líneas de tendencias reportan datos de los requerimientos clave del

cliente: en este caso, el tiempo de entrega¤ Se presentan resultados para varios años y para tres líneas de producto en

forma separadas¤ Unaflechaindicandocuáleslatendenciaesperadapuedeincorporarse¤ En caso de contarse con ello, pueden agregarse las proyecciones para los

próximos años¤ Se muestran claramente comparaciones apropiadas

Como ayuda para la interpretación del Sistema de Evaluación, sería conveniente incluirlossiguientescomentariosalosresultadosdelgráfico:

¤ El nivel de desempeño general actual de la compañía es excelente. Esta conclusión se basa en la comparación con los mejor competidores y con una organización de “clase mundial” apropiada

¤ La compañía muestra excelentes tendencias de mejora¤ El Producto de la Línea A es el líder mostrando un sostenido alto desempeño

y una tendencia ligeramente positiva. El Producto de la Línea B muestra una rápida mejora. Su desempeño actual se encuentra cerca al mejor competidor en la industria pero todavía detrás de la empresa de “clase mundial”

¤ El producto de la Línea C, uno nuevo, se encuentra con problemas iniciales relacionados con el tiempo de entrega (se debería explicar brevemente estos problemas)

¤ La organización ha proyectado mejoras para el plazo de entrega durante 2013. El producto de la línea C continúa debajo de los otros, mientras que el A se proyecta para superar la clase mundial.


9. Glosario de Terminos Clave

Este glosario de términos clave define y describe brevemente los conceptos más importantes usados en los requerimientos del Modelo de Excelencia en la Gestión. Los términos clave son resaltados en negritas en el documento.

Lasdefinicionesdelglosariosepresentandelasiguientemanera:Laprimeraoracióncontiene una definición concisa del término. Las oraciones siguientes en el primer párrafo aclaran el término. Los párrafos subsiguientes proveen ejemplos, información descriptiva o referencias clave al Modelo.

Activos en ConocimientoRecursos intelectuales acumulados en la organización. Es el conocimiento que posee la organización y sus trabajadores, como: información, ideas, aprendizaje, entendimiento, memoria, conocimiento interno, habilidades cognoscitivas y técnicas y capacidades. Los trabajadores, software, patentes, base de datos, documentos, guías, políticas y procedimientos, planos técnicos son depositarios del conocimiento de la organización. Los activos en conocimiento no sólo son mantenidos dentro de la organización, sino también en sus clientes, proveedores y socios.

Los activos en conocimiento son el “saber cómo” que la organización tiene disponible para utilizar, para invertir y para crecer. Construir y gestionar los activos en conocimientos son un componente clave para que una organización pueda crear valor para sus partes interesadas y para mantener su ventaja competitiva.

AlineamientoConsistencia entre planes, procesos, información, asignación de recursos, acciones, resultados, análisis y aprendizaje, que apoyan las metas clave a nivel de toda la organización.

El alineamiento efectivo requiere del entendimiento común de propósitos y metas, así como de la utilización de medidas e información complementarias que permitan la planificación,elseguimiento,elanálisisyelmejoramientoentresniveles:organizacional, procesos clave y unidades de trabajo.

Vertambiénladefiniciónde“integración”.

AnálisisEvaluaciones de hechos y datos llevadas a cabo por una organización o por sus unidades para proveer una sólida base para la toma efectiva de decisiones. El análisis de toda la organización permite orientar la gestión de sistemas y procesos de trabajo hacia el logro de los resultados clave del negocio y hacia el alcance de los objetivos estratégicos.A pesar de su importancia, los hechos y los datos, por sí mismos, no proveen una


base efectiva para la ejecución de acciones o para establecer prioridades. Las acciones efectivas dependen de la comprensión de las relaciones causa-efecto, las cuales son derivadas del análisis de hechos y datos.

AnecdóticoInformacióndeprocesosquecarecedemétodosespecíficos,mediciones,mecanismosde despliegue y factores de evaluación para la mejora y el aprendizaje. La información anecdótica frecuentemente utiliza ejemplos y describe actividades individuales antes que procesos sistemáticos.

Una respuesta anecdótica sobre cómo el equipo de dirección despliega las expectativas de desempeño puede describir una ocasión cuando un director visitó todas las instalaciones de la organización. Por otra parte, un proceso sistemático puede describir los métodos de comunicación utilizados por el equipo de dirección para dar a conocer las expectativas de desempeño de una manera regular a todos los trabajadores de todas las instalaciones, las mediciones utilizadas para evaluar la efectividad de los métodos, las herramientas y las técnicas utilizadas para evaluar y mejorar los métodos de comunicación.

Vertambiénladefiniciónde“sistemático”.

AprendizajeAdquisición de nuevos conocimientos o habilidades a través de evaluación, estudio, experiencia e innovación. El Modelo incluye dos distintas clases de aprendizaje: el organizacional y el personal. El aprendizaje organizacional se alcanza a través de la investigación y el desarrollo, la evaluación y los ciclos de mejora, las ideas y aportes de trabajadores y partes interesadas, el compartir las mejores prácticas y las comparaciones. El aprendizaje personal se alcanza a través de la educación, el entrenamiento y oportunidades de desarrollo que fomentan el crecimiento individual.

Un aprendizaje efectivo debe estar integrado en la forma que opera la organización. El aprendizaje contribuye a la ventaja competitiva y a la sostenibilidad de la organización. Para una mayor descripción del aprendizaje personal y organizacional, ver los Valores Centrales y Conceptos.

El aprendizaje es una de las dimensiones consideradas en la evaluación de los Subcriterios de procesos. Para una descripción más detallada, ver el Sistema de Evaluación.

AsociadosAquellas organizaciones o individuos clave que trabajan concertadamente con la organización para alcanzar objetivos comunes o mejorar el desempeño. Típicamente, lassociedadessonacuerdosformalesparaunobjetivoopropósitoespecífico,talcomoalcanzar un objetivo estratégico o entregar un producto o servicio particular.

Las sociedades formales son normalmente por un período largo de tiempo e involucran unclaroentendimientodelosrolesylosbeneficiosmutuoseindividuales.

Ver también “colaboradores”.


Cantidad del Personal Aptituddelaorganizaciónparaasegurarnivelesdedotacióndepersonalsuficienteparallevar a cabo los procesos de trabajo y entregar los productos y servicios a sus clientes, incluyendo la aptitud para cumplir con las demandas de nivel variable o estacionales.

Clave Elementos o factores más importantes o principales, que son críticos para alcanzar losresultadosprevistos.ElModelo,porejemplo,serefierealosdesafíosclave,planesclave,procesosclaveymedicionesclave;aquellosquesonlosmásimportantesparaeléxito de la organización. Son los elementos esenciales para perseguir o monitorear un resultadodeseado.Clavegeneralmentese refiereaproximadamentea loscincomássignificativos.

ClientesActuales y potenciales usuarios de productos o servicios de la organización. Los clientes incluyenalosusuariosfinalesdelosproductososerviciosy/oaotrosquepuedensercompradores intermedios, tales como distribuidores, agentes o compañías que los procesanoutilizancomocomponentes.ElModelose refierea losclientesen formaamplia, incluyendo los actuales, los futuros y los de la competencia.

La excelencia orientada al cliente es uno de los valores centrales del Modelo y está incorporado en las creencias y conductas de las organizaciones de alto desempeño. La orientación al cliente impacta e integra las direcciones estratégicas de una organización, sus sistemas y sus procesos de trabajo y los resultados de su negocio.

Verladefiniciónde“partesinteresadas”paralarelaciónentrelosclientesylosotrossectores que pueden ser afectados por sus productos y servicios.

ColaboradoresOrganizaciones o individuos que cooperan con la organización para apoyar una actividad particular o evento o quienes cooperan en forma intermitente cuando las metas de corto plazo están alineadas o son las mismas. Típicamente, la colaboración no implica un acuerdo formal o arreglos.

Vertambiénladefiniciónde“asociados”.

CómoProcesos y sistemas que una organización utiliza para cumplir los requerimientos de su misión. Para responder a las preguntas “cómo” en los requisitos de los Subcriterios de Procesos, se debe incluir información del enfoque (métodos y mediciones), despliegue, aprendizaje e integración.

Comparación (Benchmarks)Procesos y resultados internos o externos que representan las mejores prácticas y desempeño para actividades similares. Las organizaciones se comprometen en actividades de comparación como un enfoque para entender las dimensiones actuales del desempeño de clase mundial y para alcanzar mejoras que implican discontinuidades con respecto a lo que se está haciendo y que son abruptas o disruptivas.


Las organizaciones pueden recoger datos del sector a través de terceros (frecuentemente estadísticas), datos sobre el desempeño de los competidores y comparaciones con organizacionessimilaresenlamismaáreageográficaoqueproveenproductossimilaresenotrasáreasgeográficas.

Competencias Esenciales Capacidades importantes estratégicamente que son centrales para cumplir con la misión y que proveen una ventaja en el mercado o en el ámbito del servicio. Las competencias esenciales frecuentemente son un desafío a imitar para los competidores, proveedores o socios y pueden proveer una ventaja competitiva sostenible. La ausencia de una competencia organizacional esencial necesaria puede resultar un desafío o una desventajaestratégicasignificativaenelmercado. Las competencias esenciales pueden involucrar conocimiento profundo (“experticia”) en tecnología, oferta única de servicios, un nicho de mercado o una agudeza en un área particular.

Compromiso con el Cliente Disposición permanente de la organización para atender las necesidades y construir relaciones con sus clientes. La organización debe desarrollar capacidades para lograr que los clientes sigan usando sus productos. Las características del compromiso con el cliente incluyen la retención de los mismos, su lealtad y promover la recomendación de la marca y oferta de productos.

Compromiso del PersonalDisposición emocional e intelectual de los integrantes de la organización, para llevar a cabo el trabajo, la misión y la visión. Las organizaciones con alto nivel de compromiso de su personal están a menudo caracterizadas por ambientes de trabajo de alto desempeño en los cuales las personas están motivadas a dar lo mejor de sí para el beneficiodesusclientesyparaeléxitodelaorganización.

Generalmente, los trabajadores se comprometen cuando encuentran sentido, motivación y cuando reciben apoyo en el lugar de trabajo y en forma personal. Trabajadores comprometidos generan beneficios al establecer relaciones confiables,ambientedecooperación,seguridad,buenacomunicación,flujodeinformación,tomade decisiones y responsabilidad por el desempeño. Los factores clave que contribuyen al compromiso del personal incluyen el desarrollo de carrera y entrenamiento, sistemas de recompensa y reconocimientos efectivos, igualdad de oportunidades, trato justo y cordialidad.

Conducta ÉticaFormas de actuación necesarias para asegurar que todas sus decisiones, acciones e interacciones con las partes interesadas cumplan con sus principios profesionales y morales. Estos principios deben cumplir todas las leyes y regulaciones aplicables y son el fundamento de la cultura y valores de la organización.

Los miembros de la alta dirección deben ser modelo de estos principios de conducta.


Los principios se aplican a todas las personas involucradas en la organización, desde el personal temporal a miembros del directorio y necesitan ser comunicados y reforzados regularmente. Aunqueno hay unmodelo universalmente aceptadopara definir unaconducta ética, la alta dirección tiene la responsabilidad de que la visión y la misión de la organización estén en línea con sus principios éticos. La conducta ética debe ser practicada con todas las partes interesadas, incluyendo a trabajadores, accionistas, clientes, asociados, proveedores y comunidad.

Mientras algunas organizaciones pueden ver sus principios éticos como condiciones límite que restringen conductas que podrían tener efectos adversos en la organización y/o sociedad, principios éticos bien determinados y claramente articulados empoderan alpersonalparatomardecisionesefectivascongranconfianza.

Desafíos EstratégicosPresionesqueejercenunainfluenciadecisivasobrelasprobabilidadesdeéxitofuturo de la organización. Los desafíos frecuentemente son generados por la posición competitiva esperada de la organización para el futuro, en relación a otros competidores. Generalmente los desafíos estratégicos son generados externamente. Sin embargo, al responder los desafíos estratégicos externos, una organización puede enfrentar desafíos estratégicos internos.

Los desafíos estratégicos externos pueden relacionarse a las expectativas y necesidades de los clientes o del mercado; cambios de productos o de tecnología; o riesgos o necesidades financieros, sociales u otros. Los desafíos estratégicos internos pueden relacionarse a las capacidades de la organización o sus recursos humanos o de otro tipo.

Verladefiniciónde“ventajasestratégicas”y“objetivosestratégicos”pararelacionarloscon los desafíos que una organización articula para abordar sus desafíos y ventajas.

DesempeñoConsecuencias y resultados obtenidos de procesos, productos y servicios y clientes que permiten la evaluación y comparación de los resultados de la organización con metas, estándares, resultados pasados y resultados de los competidores. El desempeño puede serexpresadoentérminosfinancierosonofinancieros.

El Modelo hace referencia a cuatro tipos de desempeño: (1) productos (2) orientación a losclientes(3)operativoy(4)financieroydemercado.

El“desempeñodeproductos”serefierealdesempeñodelasmedicioneseindicadores de las características importantes para los clientes de los productos. Los ejemplos incluyen confiabilidad,entregaa tiempo,nivelesdedefectoexperimentadospor losclientes y tiempo de respuesta en servicios.

El “desempeño de orientación a los clientes” se mide a través de indicadores de la percepción, las reacciones y las conductas de los mismos. Los ejemplos incluyen retención de clientes, quejas y resultados de las encuestas a clientes.


El“desempeñooperativo”serefierealasmedicioneseindicadoresdedesempeñodelpersonal,organizativosyéticosrelativosalaefectividad,eficienciayalaresponsabilidad.Los ejemplos pueden incluir tiempo de ciclo, productividad, reducción de desperdicios, rotación de personal, tasas de entrenamiento cruzado, cumplimiento de regulaciones, responsabilidadfiscal,cumplimientodelaestrategiaeinvolucramientocomunitario.Eldesempeño operativo puede ser medido al nivel de unidades de trabajo, procesos clave y toda la organización.

El “desempeño en el mercado y financiero” se refiere al desempeño relativo a mediciones de costo, ingresos y posición de mercado, incluyendo la utilización de los activos, crecimiento de los mismos y participación de mercado. Los ejemplos incluyen retorno sobre las inversiones, valor agregado por empleado, relación de capital propio adeudas,retornosobreactivo,márgenesoperativos,flujosdecaja,otrasmedidasdebeneficioyliquidezygananciasdemercado.

DespliegueExtensión con que la organización aplica un enfoque al abordar los requerimientos de un Subcriterio. Se evalúa sobre la base de la amplitud y la profundidad de la aplicación del enfoque en las unidades de trabajo relevantes a través de la organización.

El despliegue es una de las dimensiones consideradas en el Proceso de Evaluación de los Subcriterios de Procesos. Para una mayor descripción ver el Sistema de Evaluación.

DiversidadDiferencias entre los miembros del personal que enriquecen el ambiente de trabajo y son representativas de la diversidad del personal y de los clientes. Estas diferencias abarcan muchas variables incluyendo raza, religión, color, género, nacionalidad, discapacidad, orientación sexual, edad y generación, educación, origen geográfico y características de habilidades, así como las diferencias en ideas, pensamientos, disciplinas académicas y perspectivas.

ElModeloserefiereavalorarybeneficiarsedeladiversidaddeclientesydelpersonal.Capitalizando ambas, mejora las oportunidades de tener alto desempeño, la satisfacción delacomunidad,clientesypersonal;yelcompromisodeestosdosúltimosgrupos.

EficazQué tan bien un proceso o una medición cumple el propósito para el cual se creó. Determinarlaeficaciarequiere(1)evaluarquétanbienelprocesoestáalineadoconlasnecesidades de la organización y qué tan bien está desplegado o (2) evaluar el resultado de la medición.

Empoderamiento (Empowerment)Entrega de autoridad y responsabilidad a los trabajadores para la toma de decisiones y ejecución de acciones, con el objeto de que las decisiones se adopten lo más cerca posible del lugar de los hechos, donde residen el conocimiento y el entendimiento relacionados con el trabajo.


El empoderamiento busca que los trabajadores sean capaces de satisfacer a los clientes en el primer contacto, mejorar los procesos, incrementar la productividad y mejorar los resultados de desempeño de la organización. Los trabajadores empoderados requieren de informaciónpara tomardecisionesadecuadas;por lo tanto, laorganizacióndebeproveer dicha información en forma oportuna y utilizable.

Enfoque Métodos utilizados por una organización para responder los requerimientos de los Subcriterios 1 al 6. El enfoque incluye consideraciones sobre la pertinencia de los métodosutilizados,elambienteoperativodelaorganización,asícomolaeficaciaconque la organización utiliza estos métodos.

El enfoque es una de las dimensiones considerada en la evaluación de los Subcriterios de Procesos.

Para una mayor descripción, ver el Sistema de Evaluación.

Excelencia en el DesempeñoEnfoque integrado para la gestión del desempeño organizacional que resulta en: (1) en-trega de un valor siempre mejor para los clientes y partes interesadas, contribuyendo a la sostenibilidad organizacional, (2) mejora de la efectividad global y las capacidades de la organización y (3) aprendizaje personal y organizacional. El Modelo provee un marco de referencia y una herramienta de evaluación para entender las fortalezas y las opor-tunidadesparalamejoradelaorganizaciónyasíguiarlaplanificaciónhaciaunmejordesempeño.

GobiernoSistema de gestión y controles realizados en la administración de la organización. Esto incluye las responsabilidades de los propietarios/accionistas, junta de directores y miembros de la alta dirección. Los estatutos corporativos, las leyes y las políticas, documentan los derechos y responsabilidades de cada una de las partes, y describen cómo la organización será dirigida y controlada para asegurar: (1) la responsabilidad ante propietarios/accionistas y otras partes interesadas (2) la transparencia de las operaciones y (3) el trato justo a todas las partes interesadas. Los procesos de gobierno pueden incluir la aprobación de la dirección estratégica, el monitoreo y la evaluación del desempeño del Gerente General, el establecimiento de compensaciones y beneficiosparaejecutivos, elplaneamientode sucesión, las auditoriasfinancieras, laadministración del riesgo, revelar información y los reportes a los accionistas. Asegurar ungobiernoeficazes importantepara la confianzade laspartes interesadas yde la sociedadyparalaeficaciaorganizacional.

Idoneidad del Personal Aptitud de la organización para llevar a cabo sus procesos de trabajo a través del conocimiento, habilidad, capacidad y competencia de su gente.

La idoneidad puede incluir la aptitud para construir y sostener relaciones con sus clientes; para innovar e incorporar nuevas tecnologías; para desarrollar nuevos


productosyprocesosdetrabajo;yparacumplirlasdemandascambiantesdelnegocio,del mercado y de las regulaciones.

InnovaciónCambios significativos para la mejora de productos, servicios, procesos o de la efectividad organizacional y la creación de nuevo valor para las partes interesadas. La innovación comprende la adopción de una idea, proceso, tecnología, producto o modelo de negocio que es o bien nuevo o se aplica en forma nueva. El resultado de la innovación es un cambio abrupto o disruptivo en resultados, productos o procesos. La innovación es favorecida por un ambiente de apoyo, un proceso para identificar oportunidades estratégicas y una disposición a perseguir riesgos inteligentes.

La innovación organizacional exitosa es un proceso de varios pasos que implica compartir el desarrollo y los conocimientos, la decisión de implantar, la implantación, la evaluación y el aprendizaje. Aunque la innovación está frecuentemente asociada a la innovación tecnológica, ella es aplicable a todos los procesos organizacionales clave que podríanbeneficiarsedelcambioatravésdelainnovación,yaseaunamejoraabrupta o un cambio en el enfoque o los resultados. La innovación podría incluir cambios fundamentales en la estructura de la organización o en el modelo del negocio para realizar el trabajo en forma más efectiva.

IntegraciónArmonización de planes, procesos, información, decisión sobre los recursos, acciones, resultados y análisis para apoyar las metas clave a nivel de toda la organización. La integración efectiva va más allá del alineamiento y se alcanza cuando los componentes individuales de un sistema de gestión de desempeño operan como una unidad totalmente interconectada.

La integración es una de las dimensiones consideradas en la evaluación tanto de subcriterios de procesos y resultados. Para una descripción más amplia vea el Sistema de Evaluación.

Mediciones e IndicadoresInformaciónnuméricaquecuantificaentradas, salidasydimensionesdeldesempeñode procesos, productos, programas, proyectos, servicios de la compañía en general (resultados). Las mediciones e indicadores pueden ser simples (derivados de una medición) o compuestos.

El Modelo de Excelencia en la Gestión no hace distinciones entre mediciones e indicadores. Sin embargo, algunos usuarios de estos términos prefieren el término indicador: (1) cuando la medición se relaciona con el desempeño pero no es una medición directa o exclusiva del mismo. Por ejemplo, el número de quejas es un indicadorde la insatisfacciónperonounamedicióndirectao exclusivadeello; y (2)cuando la medición es una predicción (indicador anticipatorio) de algún desempeño másimportante;porejemplo,elaumentodesatisfaccióndelosclientespodríaserunindicador anticipatorio de ganancia en la participación de mercado.


MetasCondiciones futuras o niveles de desempeño que se intenta alcanzar. Las metas pueden ser tanto de corto como de largo plazo. Lasmetas son puntos finales que guían la acción. Las metas cuantitativas, frecuentemente mencionadas como “objetivos”, incluyen un valor numérico o un rango. Los objetivos pueden ser el desempeño deseado basadoendatoscomparativosocompetitivos.Eltérmino“metasextendidas”serefiere a mejoras deseadas importantes, discontinuas (no incrementales) o decisivas, normalmente en las áreas más críticas para el éxito futuro de la organización.

Las metas pueden servir a muchos propósitos, incluyendo:¤ clarificar los objetivos estratégicos y los planes de acción para indicar cómo se

medirá el éxito,¤ alentareltrabajoenequipoalenfocarseenunfincomún,¤ alentar el pensamiento innovador para alcanzar una meta extendida,¤ proveer una base para medir y acelerar el progreso.

MisiónFunción global de una organización. La misión responde a la pregunta: ¿Qué está intentandoalcanzarlaorganización?Lamisiónpuededefinirlosclientesosegmentosde mercado a ser atendidos, las competencias esenciales o la tecnología utilizada.

NivelesInformación numérica que coloca o posiciona los resultados y el desempeño de la organización sobre una escala de medición significativa. Los niveles de desempeño permiten evaluaciones relativas a desempeños pasados, proyecciones, metas y comparaciones apropiadas.

Objetivos Estratégicos Respuestas o aspiraciones de una organización para abordar los principales cambios, mejoras o desafíos de la competitividad o sociales y ventajas en el negocio. Los objetivos estratégicos generalmente se enfocan tanto en aspectos internos como externos y se relacionan con las principales oportunidades y desafíos (desafíos estratégicos) de clientes, mercados, productos y tecnología. Para definirlo de una manera más amplia, son lo que la organización debe alcanzar para seguir siendo o para llegar a ser competitiva y asegurar su sostenibilidad a largo plazo. Los objetivos estratégicos establecen las orientaciones a largo plazo de una organización y guían la asignación y la redistribución de recursos.

Remítasealadefinicióndeplanesdeacciónparaobservarlarelaciónentrelosobjetivosestratégicos y los planes de acción.

Oportunidades EstratégicasPosibilidades que surgen del pensamiento “fuera de la caja”, tormenta de ideas, capitalización de un hallazgo casual, procesos de investigación e innovación, extrapolación no lineal de las condiciones actuales y otros enfoques para imaginar un futuro diferente.


La generación de ideas que conducen a oportunidades estratégicas es favorecida por un ambiente que alienta el pensamiento libre y no dirigido. Seleccionar qué oportunidades estratégicassevanaperseguirimplicalaconsideracióndelriesgorelativo,financieroode otro tipo, y luego tomar decisiones inteligentes (riesgos inteligentes).

Vertambiénladefiniciónde“riesgosinteligentes”

Partes Interesadas Todos los grupos que son o pueden ser afectados por las acciones y éxito de la organización. Ejemplos de partes interesadas clave son: clientes, trabajadores, socios/aliados, accionistas, directorio, donantes, proveedores, contribuyentes, cuerpos reguladores;ycomunidadeslocalesyprofesionales.

Personal Todas las personas activamente involucradas en cumplir el trabajo de la organización, incluyendo los trabajadores (permanentes, a tiempo parcial, temporales, personal contratado supervisado por la organización) y voluntarios, cuando corresponda. El personal incluye a los líderes de equipos, supervisores y gerentes a todo nivel.

Planes de AcciónAccionesespecíficasparaalcanzarobjetivosestratégicostantodelargocomodecortoplazo. Los planes de acción incluyen detalles de compromisos de recursos y horizontes temporales para su cumplimiento. El desarrollo de los planes de acción representa la etapa crítica en la planificación cuando los objetivos estratégicos y las metas se especificandemaneratalquesepuedandesplegaratravésdetodalaorganizaciónenforma efectiva y entendible. En el Modelo, el despliegue de los planes de acción incluye crear mediciones alineadas para todos los departamentos y las unidades de trabajo afectadas. El despliegue también puede requerir entrenamiento especializado para algunos trabajadores o la contratación de algunos. Un ejemplo de un objetivo estratégico para un proveedor del sector altamente competitivo puede ser desarrollar y mantener una posición de liderazgo en precio. Los planes de acción podrían implicar eldiseñodeprocesoseficientesylacreacióndeunsistemacontablequecontrolelos costos al nivel de actividad, y la alineación de procesos y sistemas contables en toda la organización. Los requerimientos del despliegue pueden incluir entrenamiento de unidades y/o equipos en establecer prioridades basadas en los costos y beneficios.La revisión y el análisis al nivel organizacional probablemente deberían enfatizar el crecimiento de la productividad, el control de los costos y la calidad.

Vertambiénladefiniciónde“objetivosestratégicos”.

ProcesoConjunto de actividades relacionadas entre sí, que tienen el propósito de producir un bien o servicio para un cliente (usuario) dentro o fuera de la organización. Generalmente los procesos involucran combinaciones de gente, máquinas, herramientas, técnicas, materiales y mejoras en una serie definida de pasos y acciones. Los procesos raramente operan en forma aislada y deben ser considerados en relación con otros procesos que pueden influir en ellos. En algunas situaciones los procesos pueden


requerirlaadherenciaaunasecuenciaespecíficadepasos,condocumentación(avecesformal) de procedimientos y requisitos incluyendo pasos de medición y control bien definidos.

En la prestación de servicios, particularmente en aquellos que involucran directamente a los clientes, proceso se usa de manera más general para detallar lo que implica brindar el servicio, posiblemente incluyendo una secuencia esperada o preferida. Si una secuencia es crítica, el proceso necesita incluir información para ayudar al cliente a entender y seguir la misma. Tales procesos de servicio también requieren orientación a los proveedores de servicio sobre el manejo de contingencias relacionadas con posibles acciones o comportamientos del cliente.

En trabajos de conocimiento tales como planificación estratégica, desarrollo, investigación y análisis, proceso no necesariamente implica secuencias formales de pasos. Más bien, implica un entendimiento general del desempeño competente en áreas tales como la regulación del tiempo, opciones a ser incluidas y la evaluación e informe. Las secuencias pueden surgir como parte de este entendimiento.

El proceso es una de las dos dimensiones evaluadas en el Modelo. Esta evaluación está basada en cuatro factores: Enfoque, Despliegue, Aprendizaje e Integración. Para más detalle ver el Sistema de Evaluación.

Procesos de TrabajoProcesos internos de creación de valor más importantes de la organización. Pueden incluir diseño, producción y entrega de producto, apoyo al cliente, gestión de la cadena de suministros, procesos de apoyo y de negocios. Son los procesos que involucran a la mayoría del personal de la organización y producen valor para los clientes, las partes interesadas y los accionistas.

Los procesos de trabajo clave frecuentemente se relacionan con las competencias esenciales, los factores que determinan el éxito respecto a los competidores y los factores que la alta dirección considera importantes para el crecimiento del negocio. Los procesos de trabajo clave siempre son llevados a cabo por el personal de la organización.

ProductividadMedida de la eficiencia del uso de los recursos. Aunque el término es aplicado amenudo a factores individuales, tales como el personal (productividad del trabajo), máquinas, materiales, energía y capital, el concepto de productividad se aplica también a la totalidad de los recursos empleados para producir resultados. El uso de una medición agregada de la productividad total permite determinar si el efecto neto deloscambiosenunproceso,hasidobeneficioso.

PropósitoRazón fundamental por la cual una organización existe. El rol primario del propósito es inspirar a una organización y guiarla a establecer sus valores. El propósito es generalmente amplio y permanente. Dos organizaciones en diferentes negocios


pueden tener propósitos similares y dos organizaciones en el mismo negocio pueden tener propósitos diferentes.

Proyecciones del DesempeñoEstimaciones del desempeño futuro de la organización. Las proyecciones deberían estar basadas en la comprensión del desempeño pasado, tasas de mejora y en supuestos acerca de cambios internos futuros e innovaciones, así como supuestos acerca de los cambios en el ámbito externo que resultan en cambios internos. Así las proyecciones de desempeño pueden servir como una herramienta clave tanto en la gestión de la operación como en el desarrollo y la implementación de la estrategia.

Las proyecciones del desempeño establecen el desempeño futuro estimado. Las metas establecen el desempeño futuro deseado. Las proyecciones de desempeño para los competidores u organizaciones similares pueden indicar desafíos para la organizaciónyáreasdondesenecesita innovaciónodesempeñosignificativo.Dondeesto suceda, las proyecciones de desempeño y las metas pueden sobreponerse.

Vertambiénladefiniciónde“metas”.

Requerimientos BásicosAspectos que los redactores necesitan abordar cuando respondan a los conceptos centrales de un Subcriterio. Los requerimientos básicos son el tema fundamental de un Subcriterio (ejemplo de enfoque para el desarrollo de estrategias, Subcriterio 2.1). En elModelo,losrequerimientosbásicosdecadaSubcriteriosereflejanenlapreguntadeltítulo del mismo. Esta presentación se muestra en el Formato del Subcriterio.

Requerimientos GlobalesAspectos que los usuarios del Modelo necesitan abordar cuando respondan al tema central de un Subcriterio. Los requerimientos globales abordan las características más significativasdeunSubcriterioysonpresentadosenunaomásoracionesintroductoriasimpresasennegritas.EstapresentaciónpuedeverseendetalleenelgráficoFormatodel Subcriterio.

Requerimientos MúltiplesDetalles expresados en las preguntas que se necesitan responder en cada área a abordar deunSubcriterio.EstapresentaciónpuedeverseendetalleenelgráficoFormatodelSubcriterio.

Aún usuarios del Modelo que alcancen un desempeño y un puntaje alto pueden no ser capaces de abordar la totalidad de los requerimientos múltiples con igual capacidad o éxito.

ResultadosNiveles de la ejecución de los procesos y de los logros de sus objetivos alcanzados por la organización abordando los requerimientos de un Subcriterio del Modelo. Los resultados se evalúan basándose en el desempeño actual, el desempeño relativo a comparaciones apropiadas; la tasa, amplitud e importancia de las mejoras en el


desempeño;y la relaciónde lasmedicionesderesultadoscon losrequisitosclavededesempeño de la organización.

Una descripción más detallada se encuentra en el Sistema de Evaluación.

Riesgos InteligentesOportunidades para las cuales la ganancia potencial es mayor que el daño o pérdida potencial de la sostenibilidad de la organización, si no se exploran. Tomar riesgos inteligentes requiere una tolerancia al fracaso y una previsión de que la innovación no es alcanzada iniciando sólo tentativas exitosas. Al principio las organizaciones deben invertir en éxitos potenciales entendiendo al mismo tiempo que algunos conducirán al fracaso.

El grado de riesgo que es inteligente tomar variará según el ritmo y el nivel de amenaza y oportunidad en la organización. En mercados o actividades rápidamente cambiantes con introducciones constantes de nuevos productos, procesos o modelos de negocios, existe una necesidad obvia de invertir más recursos en riesgos inteligentes que en una industria estable. En la última, las organizaciones deben monitorear y explorar el potencial de crecimiento y el cambio pero,muyprobablemente,conuncompromisomenossignificativoderecursos.

SegmentoParte de la totalidad de clientes, mercado, oferta de productos o trabajadores de la organización. Los segmentos se establecen en función de características comunes que permiten agrupamientos lógicos. En los Subcriterios de Resultados, el término segmentación se refiere aunadesagregaciónde losmismosdeunamanera tal quepermitan un análisis útil del desempeño de la organización. Corresponde a cada organización determinar los factores que utiliza para segmentar sus clientes, mercados, productos y trabajadores.

Entender los segmentos es crítico para identificar las distintas necesidades y expectativas de los diferentes grupos de clientes, de mercados y de trabajadores y para adecuar las ofertas de productos y servicios para satisfacer sus necesidades y expectativas. Como ejemplo, la segmentación del mercado puede estar basada en geografía, canales de distribución, volumen de los negocios o tecnología utilizada. La segmentación de los trabajadores puede estar basada en la geografía, habilidades, asignacióndetrabajosoclasificacióndepuestosdetrabajo.

Sistema de LiderazgoManeraenqueseejerceelliderazgo,formaloinformal,atravésdetodalaorganización;es la base para y la forma en que se toman las decisiones clave, se comunican y se ejecutan. Incluye estructuras y mecanismos para la toma de decisiones, el aseguramiento de la comunicación en dos sentidos, la selección y el desarrollo de líderes y gerentes, así como el refuerzo de valores, conductas éticas y expectativas de desempeño.

Un sistema de liderazgo efectivo respeta las capacidades y requerimientos del personal y los otros grupos de interés y establece altas expectativas para el desempeño y la


mejora del mismo. Construye lealtades y trabajo en equipo sobre la base de los valores y visión de la organización y la persecución de metas compartidas. Alienta y respalda las iniciativas, la innovación y toma apropiada de riesgos, subordina la estructura de la organización al propósito y a la función; y evita cadenas de mando que requieran largas vías de decisión. Un sistema de liderazgo efectivo incluye mecanismos para que los líderes efectúen autoevaluación, reciban retroalimentación y mejoren.

Sistemas de TrabajoForma en que el trabajo de la organización es llevado a cabo. Los sistemas de trabajo involucran al personal, socios y proveedores clave, los contratistas, los colaboradores y otros componentes de la cadena de suministros necesarios para producir y entregar los productos y servicios y llevar a cabo los procesos de apoyo y de negocio.

Los sistemas de trabajo de la organización constan de los procesos de trabajo interno y los recursos externos necesarios para el desarrollo, la producción y entrega de los productos y los servicios a los clientes y para tener éxito en su mercado.

Las decisiones acerca de los sistemas de trabajo son estratégicas. Estas decisiones involucran proteger y capitalizar las competencias esenciales y decidir qué debería ser compradooproducidofueradelaorganizaciónafindesereficienteysostenibleenelmercado.

SistemáticoOrdenado, repetible y que muestra el uso de datos e información de modo que el aprendizaje es posible. Los enfoques son sistemáticos si incorporan la oportunidad de evaluación, mejora e intercambio, permitiendo con ello ganar mayor madurez.

Para más detalles ver Sistema de Evaluación de Procesos.

Sostenibilidad / Sostenible Aptitud de la organización para abordar las necesidades actuales del negocio y tener la agilidad y la gestión estratégica para prepararse exitosamente para los futuros negocios, mercado y ambiente operativo. Para ser sostenible, la organización necesita considerar tanto factores internos como externos. La combinación específica de factorespodríaincluircomponentesespecíficosdelaorganizaciónydetodoelsector.

Los factores de sostenibilidad de la organización pueden incluir la idoneidad y la cantidad del personal, la disponibilidad de recursos, la tecnología, el conocimiento, las competencias esenciales, los sistemas de trabajo, las instalaciones y los equipos. La sostenibilidad puede estar afectada por cambios en las preferencias del mercado y los clientes, cambiosen losmercadosfinancierosyen losmarcos legalesy regulatorios. Además, la sostenibilidad tiene un componente relacionado a la preparación para emergencias en tiempo real o de corto plazo.

En el contexto del Modelo, el impacto que los productos y operaciones de su organización producen sobre la sociedad y la contribución que realiza al bienestar de los sistemas medioambiental, económico y social son parte de las responsabilidades sociales generales de su organización. El abordar tales consideraciones y la forma de hacerlo puede también afectar su sostenibilidad.


TendenciasInformación numérica que muestra la dirección y la velocidad de cambio de los resultados de una organización o la consistencia de su desempeño en el tiempo. Las tendencias proveen una secuencia en el tiempo del desempeño de la organización.

Un mínimo de tres puntos de datos históricos generalmente es necesario para determinarunatendencia.Máspuntossonnecesariosparadefinirunatendenciaconvalidez estadística. El período de tiempo entre puntos de datos para establecer una tendencia está determinado por el ciclo de tiempo del proceso bajo medición. Ciclos de tiempo más cortos demandan mediciones más frecuentes, mientras que ciclos más largos pueden requerir períodos más largos para que una tendencia tenga sentido.

Ejemplos de tendencias requeridas por el Modelo incluyen datos relacionados con la satisfacción e insatisfacción de clientes y trabajadores, desempeño de productos y servicios,desempeñofinanciero,desempeñoenelmercadoydesempeñooperativo,tales como tiempo de ciclo y productividad.

Tiempo de CicloTiempo requerido para cumplir los compromisos o para completar alguna tarea. Las mediciones de tiempo juegan un papel muy importante en el Modelo debido a la gran importancia que el desempeño en tiempo tiene en la mejora de la competitividad y del desempeñototal.Eltiempodecicloserefiereatodoslosaspectosdeldesempeñoentiempo. Las mejoras del mismo pueden incluir el tiempo para introducir productos o servicios al mercado, tiempo de completar las órdenes de pedido, tiempo de entrega, tiempo de cambio de producción, tiempo de respuesta al cliente y otras mediciones clave relacionadas al tiempo.

Trabajo de Alto DesempeñoProcesos de trabajo que persiguen sistemáticamente niveles cada vez más altos de desempeño general de la organización y de los trabajadores, incluyendo calidad, productividad, tasa de innovación y tiempo de ciclo. El trabajo de alto desempeño genera un servicio mejorado para los clientes y para otras partes interesadas.

El trabajo de alto desempeño proviene del compromiso del personal y lo refuerza. Los enfoques para el alto desempeño en el trabajo varían en forma, función y sistemas de incentivo. El trabajo de alto desempeño incluye cooperación entre la gerencia y el personal, que puede involucrar a unidades de negociación laboral del personal; cooperación entre unidades de trabajo, que a menudo involucra la formación de equipos; empoderamiento del personal; aporte del personal a la planificación; aprendizaje y construcción de habilidades individuales y organizacionales; aprendizajedeotrasorganizaciones;flexibilidadeneldiseñodepuestosdetrabajoyenlasasignacionesdetrabajo;estructuraorganizacionalconlamenorcantidadposiblede niveles en la que las decisiones son tomadas de manera descentralizada y lo más cercaposibledelaprimeralínea;yusandoenformaefectivamedidasdedesempeño, incluyendo comparaciones.

Muchas organizaciones con alto desempeño utilizan sistemas de incentivos y


reconocimientos basados en contribuciones individuales o de equipos, desempeño organizacional, y desarrollo de nuevas habilidades. También los enfoques para el trabajo de alto desempeño a menudo buscan alinear la estructura de las organizaciones, las competencias esenciales, el trabajo, los puestos, el desarrollo del personal y los incentivos.

ValorImportancia percibida de un producto, proceso, activo o función respecto a su costo y a posibles alternativas.

Por lo general las organizaciones utilizan consideraciones de valor para determinar los beneficiosdelasdiversasopcionesenrelaciónconsuscostos,talescomoelvalordediversas combinaciones de productos y servicios para los clientes. Las organizaciones necesitan entender qué valorizan los diferentes grupos de partes interesadas y luego entregar valor a cada grupo.

Con frecuencia se requiere balancear el valor para clientes y otras partes interesadas, tales como el personal y la comunidad.

ValoresPrincipios guías y comportamientos que expresan cómo se espera que la organización y sugenteoperen.Losvaloresreflejanyrefuerzanlaculturadeseadadelaorganización.Los valores apoyan y guían las decisiones tomadas por cada trabajador, ayudando a la organización a cumplir su misión y a alcanzar su visión de manera adecuada.

Ejemplo de valores pueden incluir: demostración de integridad y justicia en todas las interacciones, exceder las expectativas de los clientes, valorizar a las personas y la diversidad, protección del medio ambiente y búsqueda de la excelencia en el desempeño diario.

Ventajas EstratégicasBeneficiosdelmercadoqueejercenunainfluenciadecisivasobrelasprobabilidadesdeéxito futuras de una organización. Estas ventajas son frecuentemente fuentes del éxito actual y futuro de la organización respecto a otros proveedores de similares productos o servicios. Las ventajas estratégicas generalmente surgen de una o las dos siguientes fuentes: (1) competencias esenciales, centradas en la construcción y expansión de las aptitudes internas de una organización y (2) recursos externos estratégicamente importantes, a los cuales la organización da forma y apalanca mediante relaciones y asociaciones externas clave.

Cuando una organización logra ambas fuentes de ventajas estratégicas, puede ampliar sus capacidades internas únicas capitalizando capacidades complementarias en otras organizaciones.

Verladefiniciónde“desafíosestratégicos”y“objetivosestratégicos”paraestablecerlarelación entre las ventajas, desafíos y objetivos estratégicos.


VisiónEstado futuro deseado de la organización. La visión describe hacia dónde la organización está orientada, lo que intenta ser o cómo desea ser percibida en el futuro.

Voz del clienteProcesos para capturar información relativa al cliente. Los procesos de voz del cliente buscan ser proactivos y continuamente innovadores para capturar los deseos, expectativas y requerimientos del cliente expresados, no expresados y anticipados. El objetivo es alcanzar el compromiso del cliente. Escuchar la voz del cliente, puede incluir recoger e integrar varios tipos de datos de los clientes, tales como los provistos por: encuestas, conclusiones de “focus groups”, comentarios basados en la web, garantías y quejas, que afectan las decisiones de compra y el compromiso del cliente.


Anexo 1Instrucciones para preparar el Informe de Postulación

El propósito de estas instrucciones es ayudar a los postulantes a preparar el Informe de Postulación demanera tal que provean suficiente información para la revisión integral y objetiva que deberá realizarse en el proceso de evaluación.

El Informe de Postulación es el documento que contiene las respuestas de la organización a los requerimientos de las Bases y del Modelo de Excelencia en la Gestión del Premio Nacional a la Calidad.

El Informe de Postulación es el documento clave, de él dependerá la posibilidad de ser premiado y de obtener una adecuada retroalimentación.

Lavisitaa laorganizaciónprevistaen lasBases tendráporobjetoverificar la informaciónproporcionada en el Informe de Postulación. Como resultado de la visita podrá elevarse el puntaje en no más del 10%, no obstante se reducirá el puntaje sin límite en todos los aspectosnoverificados.

En consecuencia, es fundamental la elaboración de un Informe de Postulación que responda atodoslosCriteriosySubcriteriossustentandolasrespuestasafindereflejarfielmentelasituación de la organización.

a. Contenido

1. Carátula (1 página) Páginaenblanco(nodebeincluirtexto,figurasnifotos)

2. Segunda página (1 página) Debe contener el nombre de la organización postulante, la fecha, el título

“Postulación al Premio Nacional a la Calidad 2014” indicando la categoría que corresponda. Ninguna otra información o texto acerca del postulante debe ser incluido en esta página.

3. Divisiones o Index Tabs Colocar Index Tab o divisiones separando las secciones del Informe con el título de

la sección.

4. Tabla de contenidos (1 página) Indicando el número de página de:


¤ Información General de la Organización¤ Organigrama¤ Términos de Aceptación¤ PerfilOrganizacional¤ Glosario de Términos y Abreviaciones¤ Respuestas a los Criterios y Subcriterios¤ AnexosNoesnecesarioqueseincluyaáreasdeanálisis,tablasofigurasenelíndice.

5. Información General de la Organización (3 páginas) Deberá seguirse las pautas señaladas en el Anexo 2 para preparar la Información

General de la Organización.

6. Organigrama (1 página) Sepresentaráenformadetallada,detalmaneraqueelEquipoEvaluadoridentifique

con claridad la relación entre los diferentes departamentos de la organización.

7. Términos de Aceptación (1 página) Documentofirmadoporelrepresentantedelaorganizaciónpostulanteindicando

su aceptación a los términos y condiciones del proceso del Premio Nacional a la Calidad, comprometiéndose a cumplir los acuerdos establecidos tanto para los postulantes como para los Ganadores del Premio Nacional a la Calidad, señalados en las presentes Bases y en el Anexo 3.

8. Perfil Organizacional (5 páginas) SepresentaráelPerfildelaOrganizaciónpostulante,señalandosusaspectosmás

importantes,asícomolosfactoresclavedelnegocioqueinfluyenenlaformaenquelaorganizaciónoperayhaciadondeestáorientada.ElPerfilOrganizacional,esun documento vital de la postulación, ya que es usado por los equipos evaluadores en todas las etapas del proceso de evaluación.

9. Glosario de Términos y Abreviaciones Elaborar un breve diccionario de los términos y abreviaciones particulares,

utilizados en los documentos presentados para postular a fin de facilitar la comprensión de los mismos.

10. Respuestas a los Criterios (De 30 a 60 páginas)¤ Responder cada Subcriterio de manera completa. Desarrollar todas las áreas de

análisis de tal manera que permita visualizar toda la organización y su sistema de gestión. Para facilitar la revisión por parte del Equipo Evaluador, responda a las áreas de análisis en el orden correspondiente.

¤ Si algún área de análisis no es pertinente a la organización postulante y/o a su sistema de gestión, provea una breve declaración explicando por qué esa área no es aplicable.

¤ Se deberá seguir las “Pautas para responder al Modelo de Excelencia en la Gestión” incluidas en el presente documento.

¤ Las fotos, gráficos, figuras, tablas y apéndices; están incluidos dentro de loslímites máximos de páginas señalados.


b. Forma de Presentación

¤ Tamaño de Hoja: A-4

¤ Letra: Arial Tamaño 10

¤ Espacio: Simple

¤ Márgenes de página: 3 cm. izquierda y 2.5 cm. derecha, arriba y abajo

¤ Impresión: En ambas caras

¤ La respuesta a los Criterios y Subcriterios debe utilizar la misma numeración de lasBases,aligualquelasáreasdeanálisis,porejemplo:4.2.a;correspondealarespuesta de la organización en relación al Subcriterio “Gestión del Conocimiento, Información y Tecnología de la Información” inciso “a”.

¤ Los textos deben orientarse en forma vertical. Los anexos (gráficos, figurasy tablas) pueden tener orientación vertical u horizontal y deberán tener un tamaño legible (la información ilegible no será tenida en cuenta).

¤ Todas laspáginasdebennumerarsedeformacorrelativa, incluyendográficos,figurasytablas.


Anexo 2

Información general de la organización

Realice una lectura general de los Criterios y Subcriterios antes de iniciar la preparación del Informe de Postulación para tener una visión integral del trabajo a realizar.

Incluya la información que a continuación se solicita, en forma breve y precisa.

a. Información de la organización Razón social y nombre comercial de la organización, dirección, teléfono, fax, RUC, e-mail y página web.

b. Categoría a la que postula Indique la categoría a la que postula.

c. Tamaño de la organización Número total de trabajadores y obreros, indicando en porcentaje la cantidad de personal destinado a las áreas de administración y de producción.

d. Aspectos importantes de la organización Deberá consignarse lo siguiente:

¤ Tipo de bienes o servicios que produce¤ Mercados o sectores a los que destina su producción (local, regional, nacional e

internacional)

e. Unidades de Negocio (Subunidades) Indique si la organización es una Unidad de Negocio de una gran organización.

f. Representante Oficial de la organización y Alterno La organización debe designar un representante y su alterno correspondiente, cuya

misión será la de coordinar, aclarar y complementar todos aquellos asuntos, que se derivan de la postulación y descritos a través de las Bases 2014. Los designados deberán conocer apropiadamente la organización y de contar con autoridad para proveer la información solicitada (proporcionar el correo electrónico de ambos

representantes). Las coordinaciones serán realizadas a través de la Secretaría Técnica del Comité de Gestión de la Calidad.

g. Miembros de la Alta Dirección Nombre a los principales directivos de la organización con sus respectivos cargos y

número de DNI.

h. Firma Eldocumentodebeirconlafirmadelrepresentantelegal. Nota: Una copia de esta información debe ser incluida en cada uno de los 8 ejemplares del Informe de Postulación.


Información Reservada para el CDI(Incluir en un solo ejemplar)

¤ Lista de competidores¤ Relación de principales clientes¤ Relación de principales proveedores¤ Nombredelaempresaqueefectúalaauditoríafinancieraenlaorganización

Esta informaciónes importante,afindeevitarelConflictode Interésalmomentodeasignar a los evaluadores.


Anexo 3

Términos de Aceptación

Declaramos que conocemos las Bases del Premio Nacional a la Calidad, correspondientes al año 2014 y al presentar nuestra postulación nos sometemos a ellas de manera irrevocable. Asimismo aceptamos el carácter inapelable de las decisiones del Consejo Evaluador.

Declaramos que es cierta la información y los datos proporcionados en el Informe de Postulación.

Entendemos que la postulación será revisada por los equipos evaluadores. Si nuestra organización fuera seleccionada para ser visitada, aceptamos recibir dicha visita y otorgar facilidades para que los evaluadores realicen una evaluación prolija e imparcial.

Aceptamos pagar las cuotas y los gastos que nos corresponden con arreglo a lo estipulado en las Bases.

Si nuestra organización resulta ganadora aceptamos cumplir el compromiso de los gana-dores en la forma establecida por las Bases.

Representante Legal


Anexo 4

Miembros del Comité de Gestión de la Calidad

¤ AOTS KENSHU KIOKAY DEL PERU

¤ ASOCIACION DE EXPORTADORES - ADEX

¤ CAMARA PERUANA DE LA CONSTRUCCION - CAPECO

¤ CERTIFICACIONES DEL PERU S.A. – CERPER

¤ CONSEJO NACIONAL DE COMPETITIVIDAD

¤ INSTITUTO NACIONAL DE LA DEFENSA DE LA COMPETENCIA Y PROTECCION DE LA PROPIEDAD INTELECTUAL - INDECOPI

¤ INTERNATIONAL ANALYTICAL SERVICES S.A.C. - INASSA

¤ MINISTERIO DE LA PRODUCCION

¤ PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATOLICA DEL PERU - PUCP

¤ SERVICIO NACIONAL DE ADIESTRAMIENTO EN TRABAJO INDUSTRIAL - SENATI

¤ SGS DEL PERU S.A.

¤ SOCIEDAD NACIONAL DE INDUSTRIAS - SNI

¤ UNIVERSIDAD DE LIMA - UL

¤ UNIVERSIDAD DE SAN MARTIN DE PORRES - USMP

¤ UNIVERSIDAD DEL PACIFICO - UP

¤ UNIVERSIDAD ESAN

¤ UNIVERSIDAD NACIONAL AGRARIA LA MOLINA - UNALM

¤ UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS - UNMSM

¤ UNIVERSIDAD RICARDO PALMA - URP


Anexo 5Ficha de Inscripción

1. Organización

Razón Social:

Dirección:

RUC: Web:

Teléfono: Fax:

2. Ejecutivo de mas alto nivel de la Organización

Nombre:

Cargo:

Teléfono: Fax:

Correo electrónico:

3. Representante Oficial

Nombre:

Cargo:

Teléfono: Fax:


4. Representante Alterno

Nombre:

Cargo:

Teléfono: Fax:


5. Postula a Premio Nacional a la Calidad

Categorías:

Producción Comercio y Servicios Sector Público

Grandes Grandes Grandes

Intermedias Intermedias Intermedias

Medianas y pequeñas Medianas y pequeñas Medianas y pequeñas

Datos del Representante Oficial

Firma:

Nombre:

Cargo:


AUSTRAL GROUP SAA forma parte del grupo noruego AUSTEVOLL SEAFOOD ASA, uno de los grupos pesqueros líderes a nivel mundial, con más de 30 años de experiencia, y actividades en cuatro países con larga tradición pesquera: Perú, Noruega, Escocia y Chile. La organización gestiona sus actividades a través de cuatro Unidades de Negocios: Harina, Aceite, Conservas y Congelados de Pescado.

Desde hace cuatro (4) años en AUSTRAL GROUP venimos desarrollando el “Modelo de Excelencia en la Gestión” basados en los lineamientos o criterios establecidos por el Comité de Gestión de la Calidad.

El Modelo se ha constituido en una eficaz herramienta de gestión al servicio de nuestras Unidades de Negocio para medir, analizar, controlar y mejorar sistemáticamente el desempeño de nuestros procesos estratégicos y como consecuencia de ello, obtener los resultados esperados.

Ganadores del Premio Nacional a la Calidad 2012 - Testimonios


Mediante una clara comprensión y aplicación de los once (11) valores centrales y conceptos sobre los cuales se basan las organizaciones de clase mundial y de manera especial el Modelo de Excelencia, hemos logrado que la comunidad empresarial nos identifiquecomounaorganizacióninteligente,dinámicayflexible,unaorganizaciónconcapacidad de generar conocimiento, innovar y aprender.

Con la aplicación sistemática de los criterios del Modelo, hemos fortalecido nuestras competencias esenciales formulando e implementando estrategias cuyo principal objetivo ha sido desarrollar ventajas competitivas sostenibles que sean percibidas y valoradas por nuestros colaboradores y clientes. En Austral Group trabajamos bajo un enfoquesocialmenteresponsable,elcualsevereflejadoenelmodelodegestiónquecanaliza nuestras acciones y procesos teniendo en cuenta el impacto que generamos en nuestros grupos de interés.

El Modelo nos ha permitido integrar al sistema de gestión un conjunto de once estándares internacionales de calidad, medio ambiente y responsabilidad social debidamente certificados y como consecuencia de su aplicación, en el año 2010 recibimos del Ministerio del Ambiente el “PREMIO NACIONAL A LA ECOEFICIENCIA EMPRESARIAL 2010” y en año 2012 postulamos por segunda ocasión y fuimos galardonados con el “PREMIO NACIONAL A LA CALIDAD 2012” como reconocimiento a los resultados del proceso que hemos venido desarrollando para afianzar el Modelo. Este importante logro nos compromete a continuar por el camino de la mejora continua, ajustándonos a los nuevos retos y respondiendo asertivamente a los requerimientos de nuestros clientes y a las condiciones del entorno donde operamos.

Nuestros esfuerzos a través de los años por fortalecer el Modelo, se han visto reconocidos también por otros importantes premios como el “DISTINTIVO EMPRESA SOCIALMENTE RESPONSABLE 2012”, “ASOCIACIÓN DE BUENOS EMPLEADORES 2012”, “MEDALLA LÍDER EN CALIDAD ORO 2011”, además de diversos premios más específicos sobre otras áreas de importancia en nuestra actividad empresarial.

Adriana Giudice Alva Gerente General AUSTRAL GROUP S.A.A



Petróleos del Perú PETROPERÚ S.A. - Refinería Talara“Energía que mueve tu mundo”

La participación en el Premio Nacional a la Calidad implicó la revisión de todos nuestros procesos desde la perspectiva del Modelo de Excelencia en la Gestión; basado en elModelo Malcolm Baldrige, fortaleciendo la relación con nuestros clientes, comunidades, trabajadoresyproveedores;midiendoelimpactodecadaunadelascosasquehacemos,loqueredundóenmejoresresultadosenlagestióndeRefineríaTalara.Lomásvaliosofuedescubrirfortalezasyoportunidadesdemejora,quejustificóplenamenteelesfuerzodetodalaRefinería,quesealineódetrásdelobjetivodeobtenerelmayorreconocimientoal que puede aspirar una empresa en el Perú.

Elcaminohaciaunacalidaddeexcelenciaqueestamostransitando,nospermiteconfirmarque estamos contribuyendo a la afirmación de nuestra visión empresarial de “Ser laempresa de hidrocarburos y energía del estado, integrada y competitiva, que crea valor compartido, líder en el mercado nacional y con participación creciente en el mercado internacional”.


LaexitosapostulacióndePETROPERÚ-RefineríaTalara,enelPremioNacionalalaCalidad(PNC) ha estimulado nuestra competencia, generando motivación y entusiasmo, además deservirparareflexionarsobrecómovenimostrabajandoyenquéaspectospodemosmejorar.Sinembargofueenelaño2011,queRefineríaTalaradePETROPERÚasumióel reto de confrontar sus procesos bajo el enfoque de un Modelo de Excelencia en la Gestión, logrando obtener la Medalla Empresa Líder en Calidad – Categoría Plata. Un año después, en el año 2012, logramos el Premio Nacional a la Calidad y la Medalla Empresa Líder en Calidad – Categoría Oro.

PETROPERÚ -Refinería Talara, es laprimeraempresadel sectordehidrocarburosdelPerú que ha logrado este importante premio, lo cual revela el progreso y el avance que nuestra institución logra con el desarrollo y esfuerzo de sus colaboradores, contribuyendo con nuestra misión empresarial de “abastecer el mercado de hidrocarburos y energía con productos de óptima calidad y servicios competitivos”

La aplicación del Modelo de Excelencia en la Gestión, nos ha permitido enriquecer y fortalecer nuestra estrategia y los procesos de mejora continua, enfocándonos en los temas claves y obteniendo resultados relevantes a nivel interno y externo. A nivel interno, hemos mejorado nuestros indicadores de productividad, desempeño y de clima laboral y, a nivel externo, nuestros indicadores de satisfacción al cliente y nuestra participación de mercado han mostrado resultados favorables, siendo considerados como los líderes en el sector hidrocarburos, obteniendo diversos reconocimientos por importantes instituciones nacionaleseinternacionalescomo:CalificaciónAA+(Equilibrium),EmpresaSocialmenteResponsable (Perú 2021), Reconocimiento de Sistemas de Gestión (SNI), etc.

Cabe mencionar que los estudios de benchmarking elaborados por la reconocida consultora internacional Solomon Associates, durante el año 2012, dan cuenta que de 121 Refinerías de Latinoamérica (87% del total), Refinería Talara se encuentra en elprimercuartilenindicadorescomodisponibilidadoperativa,utilizacióndelarefineríayretorno de la inversión, y en el segundo cuartil en Intensidad energética, emisiones de carbono, mantenimiento, margen neto y costos operativos. Asimismo, desde el año 2005, cuenta con los estándares ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001, NTP ISO/IEC 17025, entre otros, permitiendo optimizar continuamente nuestros procesos.

José Hidalgo QuevedoGerenteRefineríaTalara

Petroperú S.A.



Un modelo confiable y seguro

Con 11 años en el mercado, TASA se ha convertido en la primera empresa productora de harina y aceite de pescado del mundo, con 13 plantas ubicadas a lo largo del litoral peruano, una planta de congelados en el Callao, cinco Centros de Distribución en la sierra del país, una flota propia compuesta por 50 embarcaciones pesqueras dotadas con equipos de última generación y cerca de 3,500 colaboradores.

Precisamente, el crecimiento sostenido durante los últimos años, requirió implementar -desde el año 2006- el Modelo de Excelencia en la Gestión, herramienta que nos ha permitido alcanzar importantes resultados en el corto plazo y, a la vez, asegurar la sostenibilidad del negocio en el largo plazo.

El Modelo de Excelencia en la Gestión ha potenciado el liderazgo y compromiso de la Alta Dirección con resa, manteniendo el interés en las responsabilidades éticas, legales y sociales. En TASA nos enfocamos en lograr resultados sostenibles en el tiempo, habiendo mejorado nuestro sistema de indicadores, además de medir aspectos claves de nuestro negocio y aplicar el benchmarking tanto a nivel nacional como internacional.


Gracias al Modelo la mejora continua es una constante práctica por la empresa en todos sus niveles. Hemos fortalecido nuestro proceso de planeamiento estratégico, haciendo delainnovaciónunafilosofíadetrabajo.

Asimismo, el Modelo nos permitió consolidar la cultura TASA durante el proceso de consolidación, estandarizando en un mismo lenguaje los estilos de gestión y la difusión los objetivos planteados.

Gracias a la internalización del Modelo, TASA ha logrado fortalecer su liderazgo, una cultura de mejora continua en sus procesos y productos y las relaciones con sus grupos de interés. Hoy somos una empresa sólida, con fundamentos de gestión, con una guía que lepermiteconstituirseenunaorganizaciónrobustayplanificada,mirandoelfuturoconobjetividad y optimismo.

Este documento está disponible en la página web del CDI:http://www.cdi.org.pe/premio_bases.htm

MODELO DE EXCELENCIA EN LA GESTIÓN - cdi.org.pe · ¤ fortalecer el aprendizaje personal y...

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