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INVESTIGACIÓN EN ADMINISTRACIÓN EN AMÉRICA LATINA: EVOLUCIÓN Y RESULTADOS

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CAPÍTULO 2

EMPRESA Y ENTORNO ECONÓMICO, EXPERIENCIA DEL GRUPO DE ESTUDIOS

EN ECONOMÍA Y EMPRESA DE LA UNIVERSIDAD EAFIT

Javier Santiago Ortiz Correa*

RESUMEN

En este artículo se presentan los fundamentos conceptuales de la Política Coyuntural de la Empresa, la cual considera que los estados financieros de las empresas reflejan sus relaciones con el entorno, y las aplicaciones realizadas por el Grupo de Estudios en Economía y Empresa. Luego de introducir los principios fundamentales, se trata el tema de la visión de la empresa y la composición del entorno, para exponer los resultados de las investigaciones desarrolladas sobre aspectos estructurales y coyunturales.

Palabras clave: Política coyuntural de la empresa, empresa, empresario, corto plazo, largo plazo.

ABSTRACT

In this article, the author exposes the conceptual framework of business economic cycle policy, an economic discipline, in which the financial reports of businesses express their interaction with the economic environment. Af-ter showing the conceptual principles, the article deals with the economic perspective of the enterprise and the composition of the economic environ-ment, and finally, it presents the main result of several researches about structural changes and short run movements. In the last part, some conclu-sions and challenges are discussed.

Key words: Business economic cycle policy, enterprise, entrepreneur, short run, long run.

1. E L E M E N T O S C O N C E P T U A L E S P R E L I M I N A R E S

Con este tex to se pre tende demos t ra r que la c o m p r e n s i ó n de la e c o n o m í a no puede segui r con el pat rón que e l imina la acc ión de las personas, los empresar ios en nuest ro caso, qu ienes son los responsables del f unc ionamien to de los mercados , la búsqueda del equi l ibr io , la rac ional idad en el uso de los recursos y el logro de la rentabi l idad.

La Política Coyuntura l integra los e lementos de la m a c r o e c o n o m í a , la que apor ta las re lac iones entre las variables y los efectos para la act iv idad empresar ia l , el uso de las f inanzas c o m o técn ica de medic ión y c o m o her ramienta para el en tend im ien to de la real idad empresar ia l , y los cr i ter ios de racional idad de la m i c r o e c o n o m í a , resal tando la f u n c i ó n decisor ia del empresar io .

•ECONOMISTA. CANDIDATO A TÍTULO DE MAGISTER E ECONOMÍA INTERNACIONAL Y DEL DESARROLLO. UNIVERSIDAD DE S A N FRANCISCO. ASISTENTE DE

INVESTIGACIÓN, OFICINA DE PLANEACIÓN INTEGRAL, UNIVERSIDAD E A F I T . GRUPO DE INVESTIGACIÓN: GRUPO DE ESTUDIOS EN ECONOMÍA Y EMPRESA.

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Un segundo objetivo es el de generar el ánimo por el cruce entre los conocimientos financieros, administrativos y económicos, para conocer más de la empresa y del empresario. Las ciencias económicas y administrativas no han resuelto el asunto de la empresa, por el contrario, es un asunto pertinente cuando las sociedades modernas se enfrentan a grandes interrogantes sobre el bienestar, el empleo y la relación entre la iniciativa privada y la esfera de lo público.

Es necesario un acercamiento a los elementos conceptuales utilizados en los trabajos sobre empresa y entorno económico, realizados por el Grupo de Estudios en Economía y Empresa de la Universidad EAFIT, enmarcados en la perspectiva económica que guía el trabajo investigativo: la Política Coyuntural de la Empresa. Esta área de la economía propone que los balances financieros de las empresas reflejan sus relaciones con el entorno económico y que los administradores, conociendo los grados de sensibilidad de las variables más críticas en esas relaciones, pueden tomar decisiones sobre el desempeño en el corto plazo.

El punto de inicio de este trabajo es el análisis de lo que es la coyuntura, término de significación contradictoria, ya que expresa las condiciones en un momento dado y, por lo tanto, tiene sus orígenes en órdenes diferentes a la economía.

Si lo coyuntural es momentáneo, debería ser comprendido en el sentido de fluctuaciones de corto período, que a su vez se integran con movimientos más largos y que explican los posibles cambios de tendencia. De esta forma, la tendencia puede definirse como un movimiento continuo y prolongado de cualquier actividad en una dirección conocida, la condición de equilibrio o en plena utilización de los factores productivos, mientras las coyunturas son las variaciones alrededor de una tendencia o los momentos que marcan sus cambios o transformaciones.

La coyuntura, en cambio, es movimiento y dinámica; es la conjunción de relaciones económicas tal como pueden ser aprehendidas en un momento dado, especialmente para definir la situación global de la economía (Ost, 1994).

Los ciclos son los movimientos de contracción-auge alrededor de la tendencia, que manifiestan las variaciones en la utilización de los recursos, variaciones en el sistema de precios relativos o cambio encadenado de las variables económicas. El análisis tradicional sobre el ciclo económico lo concibe común para toda la economía, señalando que todas las actividades económicas, y por consiguiente todos los agentes, reaccionan al ciclo general de la economía, sea de forma igual (en la misma dirección de la variación) o de forma diferente (en dirección contraria a la variación). El ciclo general de la economía es el resultado de los contrapesos entre los diferentes ciclos de los sectores y de los agentes que, agregados, van a marcar el sentido de la desviación de la producción con relación a la tendencia.

Hay que resaltar que pueden existir, contenidos en el ciclo general, otros ciclos, determinados por las relaciones entre las variables económicas y financieras de las empresas con su entorno. Los ciclos específicos son aquellos que suceden en una empresa, industria o sector, que interactúan y funcionan según el comportamiento del ciclo de referencia, que por lo general es el comportamiento del PIB.

El ciclo de referencia hace alusión al seguido por un sector económico o por un grupo de industrias determinantes de otras. También puede corresponder al agregado de la actividad económica general (normalmente evaluado a partir del PIB o del PNB, según las cuentas nacionales de cada país). El término designa, entonces, el ciclo que sirve de parámetro comparativo (de referencia) para evaluar el desempeño de alguna otra actividad relacionada.

Los diferentes sectores o industrias podrán reaccionar en el mismo sentido que el ciclo de referencia o en el sentido contrario, en otras palabras, su comportamiento podrá ser procíclico o anticíclico, al analizar el desempeño de algunas variables de actividad o de rendimiento. A su vez, las variables de los sectores en estudio pueden reaccionar antes que el ciclo de referencia,

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variables denominadas precoces o de forma retardada o rezagada; podrían ser de forma sincronizada y coincidir con el ciclo de referencia sin importar la dirección del cambio.

Luego de esta breve introducción, sigue una sección en la que se expondrán las visiones que la economía ha desarrollado sobre la empresa, para pasar a la descripción del entorno económico, el que se ha dividido en corto y largo plazos. Posteriormente, se trata el tema de la empresa y la economía desde una óptica conceptual, la de la actitud de los empresarios ante el entorno y con los casos prácticos de algunos trabajos sobre asuntos estructurales y coyunturales, previamente investigados. Se finaliza con unas conclusiones muy generales en referencia a la participación de las universidades en la comprensión de la coyuntura y apoyo a los empresarios.

Independientemente del nombre, del enfoque, de la metodología empleada (siempre y cuando sea conveniente), el estudio de la vinculación entre la empresa y la economía, los espacios comunes que comparten, las diferencias en su funcionamiento, y hasta los procesos de negociación entre ambas, es una responsabilidad, tanto de la academia, como de los propios empresarios. Sin caer en la presión del día a día de la empresa o en la construcción de modelos e hipótesis con poco impacto en la estructura empresarial circundante, pecado común de la academia, ésta es una preocupación que debe unir los entes que asumen la responsabilidad del desarrollo en este ambiente globalizado y competitivo.

2. V I S I O N E S S O B R E L A E M P R E S A

Como requisito previo a la exposición de los vínculos entre la economía y la empresa, hay que adentrarse en los terrenos de un tema que, sorpresivamente, ha resultado complejo para la economía, como es el de la conceptualización de lo que es la empresa. No es que la economía no haya intentado construir su definición, es más, en muchos casos las diferentes áreas han elaborado un listado de características lo suficientemente comprensivo. El asunto, más que de definiciones, es de la posibilidad o no de la existencia de una aproximación a la empresa, que la entienda en lo relativo a sus relaciones internas y externas, y a los agentes que en ella participan.

Hasta la figura del empresario se ha perdido o ha quedado descuidada, y más que el sujeto, se la toma como una fuerza que se encarga de la maximización, de la búsqueda de rentabilidad y de innovación (para traer a colación a Schumpeter). La función del empresario es tan mecánica, que podría ser desempeñada por una máquina encargada de definir la utilización de los recursos. Se genera aquí la pregunta de si la innovación es un proceso de imposición de avance tecnológico, sustentado en otras consideraciones diferentes a la económica.

La herencia de la "mano invisible", la figura que mostrara las bondades del libre funcionamiento de los mercados, trajo un sesgo en la visión económica, por el cual esa "mano invisible" funciona casi por fuera del comportamiento de los agentes económicos. No se sabe en qué medida esa tal mano invisible es la sumatoria del comportamiento racional de los agentes y si aparece en las decisiones de todos los días, tanto en la producción como en el consumo.

Se podría argumentar que una visión única de la empresa sería una herramienta sólo parcialmente útil para la economía, comprendiendo que la naturaleza y acciones de los agentes económicos cambian con el tiempo. Lo que se entendía como empresa a comienzos del siglo XX se contradice con la realidad de la empresa del siglo XXI, la cual ha dejado de poseer grandes espacios indus-triales y ha acogido las ventajas para la producción y la administración proporcionadas por los medios electrónicos.

Quizás el anterior comentario ayude a comprender que la empresa no es una realidad unidimen-sional, que su existencia es muy diferente a aquella que se proponía centrada en la maximización. Hay otras dimensiones que participan en su construcción y desarrollo, algunas no necesariamente económicas, que la dotan de tantos caracteres, entre ellos lo económico puede ser uno más, y

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su relevancia estaría condicionada por factores como los sociales, los políticos, los ambientales, entre otros.

En los últimos años se han presentado algunos esfuerzos, encaminados a traer a la economía los avances que en la administración se han alcanzado en el tema de la empresa y la función empresarial. La Economía de la Empresa es el área del quehacer económico que agrupa todos estos esfuerzos y de la cual, entre otras, se desprende la política coyuntural de la empresa; como se ha dicho, el análisis de las relaciones entre la empresa y el entorno y cómo reaccionan los empresarios ante los cambios en la coyuntura económica. El conocimiento que se ha generado en este campo tiene como tarea el análisis de cada una de las áreas de la empresa, cada uno de los agentes y los procesos de interacción con el entorno, combinando técnicas de la micro y de la macroeconomía.

En la revisión del concepto de empresa, esta disciplina le señala algunas categorías de análisis, destacándose los conceptos totalistas (holísticos), el enfoque conductista y la visión de la economía normativa y de la economía positiva. Las dos primeras perspectivas responden al problema de definir si los individuos son importantes o no, las segundas se ocupan del asunto de los objetivos de la empresa.

Para empezar, "Los conceptos totalistas [holísticos] entienden a la empresa [...] con cuatro características principales [...]: Lo importante es la acción de la entidad como un todo [...]. Los comportamientos son racionales y se determinan previamente [...] tienen unos objetivos o fines que alcanzar [...] Las acciones se emprenden para desenvolverse en su ambiente o medio externo" (Diez de Castro, 1996, p. 27).

En su carácter total, función de la búsqueda de un solo objetivo integrador (la rentabilidad), en la empresa se pierde la función de cada una de sus partes, que se combinan para formar un todo que no puede ser separable; la racionalidad y la determinación previa evitan que se desconozcan los efectos de las decisiones tomadas en la empresa o su desempeño en los mercados.

En contraste, el enfoque conductista "parte de [...]: La empresa sólo puede entenderse si se considera el comportamiento de las personas actuantes [...] El comportamiento está determinado por el ambiente, pero también por la personalidad [...] La conducta está condicionada por los conocimientos de los actores [...] los objetivos que se persiguen son, con frecuencia, diversos, guardando entre ellos una compleja red de relaciones" (Ibíd. p. 31).

La duda sobre la naturaleza económica de este enfoque, se resuelve al atribuir su origen a la teoría de juegos, al institucionalismo, a lo que se llamara "Economía Industrial" durante los primeros años de expansión de la industrialización, y al nuevo campo de la sicología y la economía. Son personas las que establecen un proceso de negociación para cumplir el objetivo de la firma, que buscan obtener participación en ese beneficio de la firma cumpliendo con sus propios intereses.

A manera de extensión de la divergencia sobre la existencia o no de individuo en el seno de la administración, el debate ha dado lugar a la creación de dos modelos para explicar la función de las personas en las empresas. Desde la administración se propone que las empresas pueden ser holísticas "una institución con una sola unidad de dirección, interpretando que la función de coordinación de la división de trabajo dentro de la empresa la realiza una sola persona (el empresario) [o de los] [...] Modelos de organización [...] un sistema en el que participan múltiples personas". (García, 1994, p. 123).

Un viejo debate sobre el carácter científico de la economía participa en esta revisión, el de la economía positiva y normativa, con las mismas tensiones entre el ser y deber ser de este fenómeno económico. "Desde la economía positiva [...] la institución que realiza la combinación de factores con el fin de obtener productos y servicios en las mejores condiciones de racionalidad

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económica de forma que satisfaga las necesidades de los clientes en forma eficiente [...] Desde la economía normativa [...] la institución que integra los entornos competitivos [...] a través de su filosofía, cultura y estrategia empresarial [...] de su capacidad directiva, buscando la mayor eficiencia económico-social, tanto interna como externamente" (Ibíd. p. 101.).

La economía positiva se queda en la cuestión de la maximización, similar al enfoque totalista, resaltando la necesidad de satisfacer las necesidades de los clientes, lo que da a entender que la racionalidad económica sólo es completa cuando los clientes quedan satisfechos con un producto y, por lo tanto, no es sólo el ejercicio de hacer más eficiente la producción en la empresa. Otro elemento que amplía el alcance de la racionalidad económica es el planteamiento de la eficiencia económica y social, interna y externa, que se comprende en esa pretensión de la economía normativa por alcanzar el estado ideal de los fenómenos económicos y un equilibrio con los otros aspectos de la sociedad.

3. C O M P O S I C I Ó N D E L E N T O R N O E M P R E S A R I A L

Los agentes económicos, además de interactuar con quienes utilizan sus servicios o productos, tienen relaciones con lo que se podría denominar el "ambiente económico", que es el conjunto de agentes, relaciones y procesos que afectan a todos los que intervienen en el juego económico. En ese ambiente económico se hacen presentes otros elementos de la sociedad, que pueden provenir de áreas diferentes a la económica y que responden a criterios distintos a los de la eficiencia y la rentabilidad. La ventaja de hablar de "ambiente económico" es que ayuda a identificar todos los impulsos que las unidades productivas reciben desde el exterior y que las ubica en un espacio y un tiempo, determinados por la sociedad y su nivel de desarrollo. Se podría agregar como elemento benéfico de este reconocimiento, que dota a la empresa de otros papeles en la sociedad: se la convierte en un agente social, en el cual convergen los intereses de diferentes grupos de individuos, unos buscando algunas utilidades, emplear sus capacidades y habilidades, y otros un mayor desarrollo tecnológico. El ambiente económico tiene un papel político en la determinación de los vínculos entre el Estado y la iniciativa privada y su función cultural, promoviendo el desarrollo de la innovación, de la creatividad y del esfuerzo individual.

El término ambiente económico posee sus desventajas, empezando por la generalidad que entraña y el desconocimiento de unas diferencias sutiles, según el tamaño de las empresas, su ubicación geográfica, su participación en una cadena productiva y la naturaleza de su producto o servicio. Sería necesaria una nueva especificación de ese ambiente que no caiga en la amplitud del término "sociedad", ni algún otro de sus derivados y que pueda enumerar los elementos y procesos que intervienen como elementos factores en la empresa.

Esta construcción requeriría pensar que el ambiente cambia según las regulaciones impuestas a los tratos que se puedan realizar entre los agentes económicos y, más específicamente, los intereses que pretenden materializar o cumplir. Podría estimarse correcta la suposición de que cierto tipo de individuos y de organizaciones desearían levantar algunos mecanismos que reduzcan su exposición a todo aquello que los rodea y que otros, por el contrario, propenderían por tener mayor contacto y conocimiento de lo que es externo.

Por las anteriores razones, sería más correcto hablar de "entorno", porque este concepto permite reconocer que, en cierta medida, los agentes económicos tienen la posibilidad de crear su propio ambiente y pueden tomar decisiones para relacionarse con él. Mediante su proceso de toma de decisiones, su estructura organizacional, las fases de su proceso productivo y la búsqueda del mayor bienestar o utilidad, los agentes pueden ir construyendo lo que les rodea, lo externo, que ya no será tan impuesto, como hablar de un "ambiente económico".

Temporalmente el entorno presenta dos dimensiones, que son más que una organización del

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tiempo en una sumatoria o en alcance: expresan el tipo de expectativas que se forman los agentes sobre el efecto de sus decisiones y la naturaleza de algunas de las transformaciones en el entorno que crean los agentes. Con estas dos dimensiones los agentes pueden planear, lo cual es muy importante cuando las decisiones involucran el uso de recursos productivos, pero también reconocerán que entre sí y, con el ambiente, hay situaciones cuya transformación presenta resistencias que pueden generar movimientos breves que contrarresten los efectos esperados de sus relaciones y decisiones.

El objetivo no es definir el corto y el largo plazos, esfuerzo que podría ser estéril; se preferirá describir algunas de las relaciones que las empresas y los empresarios establecen con estas dos dimensiones de tiempo. Para ambas se abordarán los elementos más importantes de la política económica y lo que se ha llamado Política Coyuntural de la Empresa, la reacción de los empresarios a los cambios y su creación del entorno.

3.1. Largo P lazo El entorno empresarial de largo plazo influye en las empresas mediante las "tres etapas del quehacer empresarial: la inversión, la producción y la comercialización" (Jaramillo, 1993, p. 32), que son las que definen la razón de ser de la empresa y le permiten mantenerse a través del tiempo. Estas tres actividades definen la empresa como un proyecto de larga duración, porque, generalmente, se presentan intervalos de tiempo entre las tres actividades.

La empresa es un proyecto a largo plazo, porque entre el momento de la inversión y la obtención de la rentabilidad -que se convierte en la principal razón para que los empresarios decidan empezar una actividad productiva-, debe correr un período de tiempo, en el cual la empresa empieza sus operaciones y posiciona en el mercado sus productos, hasta alcanzar un nivel de ingresos que supere los costos fijos y variables de sus actividades.

La esfera de la producción podría ser interpretada como de corto plazo; sus efectos se presentan muy rápidamente cuando las organizaciones terminan su ciclo productivo, el mismo que implica convertir los insumos en producto terminado. Técnicamente, e incluso financieramente, este enfoque es el conveniente, porque las empresas buscan maximizar sus beneficios en períodos cortos de t iempo (usualmente, cumplir objetivos de producción en períodos anuales o trimestrales); el problema de esta visión es que el empresario podría liquidar sus inversiones al terminar el proceso productivo.

Gráfico 1 Procesos de la empresa y el largo plazo

Fuente: Representación del Autor.

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De la misma forma que es imposible pensar en la producción sin la inversión previa en materiales y equipos, es imposible pensar en la producción sin la comercialización de los productos, en ella, retomando un olvidado esquema económico, la mercancía se vuelve a convertir en dinero. El largo plazo en la esfera de la comercialización se vinculará estrechamente con la duración de los productos en el mercado, esta duración delimitará la permanencia de la empresa.

Para que una empresa pueda permanecer en el mercado, deberá diseñar y poner en funcionamiento una red de distribución que le asegure que sus productos van a estar disponibles para sus consumidores justo cuando ellos los necesitan. El montaje de dicha red requiere del conocimiento del mercado, del comportamiento de los consumidores, de los efectos provocados por las decisiones de los competidores, de los ciclos de los insumos y de los productos complementarios.

La relación de carácter técnico entre la empresa y el largo plazo es la que se da en lo referente a la vinculación a un aparato productivo, concepto que "no es más que una abstracción, en la cual se engloba un gran conjunto de empresas que interactúan en diferentes esferas del proceso social de producción" (Jaramillo, 1992, p. 44). La estructura productiva de una sociedad, la forma en la que define la utilización de sus recursos productivos y emplea la tecnología, determinará la posibilidad del surgimiento de empresas y la diversidad de actividades económicas que se pueden realizar.

El aparato productivo no deja de ser la agregación de todos los oferentes de productos y servicios en una economía, las empresas; por lo cual, más que una estructura, es un conjunto de relaciones entre esas unidades y de los intereses de quienes las administran. Los cambios en el aparato productivo son la expresión de la sumatoria de los cambios en las empresas, y como tal tienen la responsabilidad de inducir y desarrollar los cambios. La dimensión temporal del largo plazo se visualiza más claramente como las diferentes fases de las relaciones que establecen las empresas con la coyuntura económica. Las empresas no pueden decidir hasta dónde van a interactuar con la coyuntura, pueden decidir la forma de protegerse ante los cambios coyunturales de la economía, pero siempre deberán estar atentas a responder y a atender las amenazas y oportunidades.

Podría decirse que "el impacto de la coyuntura en las empresas es la primera fase. Estas últimas son los actores de una realidad económica, cuya dinámica la afecta según modalidades complejas [...] El comportamiento de las empresas que resulta del impacto de la coyuntura es la segunda etapa. Varias decisiones macroeconómicas de las empresas se ven determinadas por el nivel o el crecimiento de la actividad [...] El efecto del comportamiento de las empresas sobre la coyuntura es la tercera etapa [...] es un efecto retorno del impacto coyuntural sobre las empresas. El comportamiento agregado de las empresas tiene un impacto macroeconómico [...] y tiene por resultado el hecho de endogenizar el movimiento coyuntural [...] la actividad se torna así en el resultado de continuos ajustes de los agentes macroeconómicos lo que permite abandonar explicaciones demasiado mecánicas de la coyuntura" (Ost,1993, pp. 7-8).

Merece una mención especial el hecho de que las empresas, con sus respuestas, puedan modificar el comportamiento de la economía, lo que se define como la tercera fase, puesto que confirma que los agentes, en cierta medida, pueden determinar lo que pase con el comportamiento de la economía, estableciendo un nivel de actividad que consideran acorde con unos niveles de empleo, rentabilidad y bienestar. La actividad económica deja de ser esa fuerza que subordina a los agentes económicos, que es inexplicable en su comportamiento, que cambia sin un sentido; en cambio, se convierte en la oportunidad para que los agentes económicos, por ejemplo las empresas, realicen reformas que de otra forma no podrían realizar. Gráfico 2 Relación de las empresas con la coyuntura

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Impacto de la coyuntura en las em presas

T Efecto del

com portam iento de las em presas

Reacción de las em presas

Fuente: Representación del Autor.

Esa posibilidad dota a las empresas de carácter activo frente al acontecer económico, reflejado en la posibilidad de dar respuestas, mediada por la capacidad gerencial. No es sólo formar un recurso humano preparado para entender y reaccionar a los cambios en los mercados, lo que hace de la capacidad gerencial una actividad de largo plazo (un proceso que nunca termina), también lo es la capacidad gerencial y administrativa como actitud en todos los agentes de la economía, capacidad por la cual se consideran promotores de la eficiencia, la racionalidad y la innovación.

Uno de los agentes que pueden influir significativamente en el comportamiento de la economía es el Estado, el cual buscará mantener o llegar a una situación económica en la que asegure mayor bienestar para todos sus ciudadanos. Los mecanismos a través de los cuales el Estado, representado en sus diferentes instituciones, interviene en el desempeño de la economía y toma el nombre de política económica.

Será entonces la función de la política económica "estimular el proceso de acumulación dado que, finalmente, en éste se resuelven todos los aspectos del desarrollo económico [...]" (Jaramillo, 1983, p. 20). El Estado no tiene la responsabilidad de realizar el proceso de acumulación, sino propiciar las mejores condiciones para las actividades empresariales, a través de las cuales se generan la riqueza, los ingresos, el crecimiento económico y el progreso técnico.

3.2 Corto Plazo Implícito, al hablar sobre el largo plazo, se debe mencionar tangencialmente la dimensión corta o más cercana en el tiempo, el corto plazo, que se ha entendido como la mayor proximidad de los efectos de las acciones emprendidas por los agentes económicos, con particular atención en los empresarios. El corto plazo es la dimensión temporal más controlable, incluso la gran mayoría de las herramientas empresariales y construcciones desde las ciencias económicas, se han diseñado para responder a las necesidades de controlarlo.

El corto plazo termina siendo la única dimensión controlable que le queda a los empresarios; en la única en la que podrán tomar decisiones y saber si fueron convenientes o inadecuadas. Sus procesos de transformación tendrán que ser adelantados para hacer frente a necesidades presentes que, pudiendo ser de más larga duración, llaman a acciones inmediatas. El largo plazo permanece como ese estadio en el que los esfuerzos más complejos y las acciones más sistémicas darán frutos, y como ese estado ideal en la economía en el que se alcanzarán las metas que sustentan el quehacer económico.

Para entender el corto plazo es necesario, en primer lugar, comprenderlo en el conjunto de movimiento o variaciones económicas, que impactan en las empresas y configuran sus respuestas o limitan su papel como pertenecientes al aparato productivo. La actividad económica"[...] cuenta

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con cuatro componentes: la tendencia [...] el componente temporal, el componente accidental o aleatorio, el componente coyuntural o cíclico [...]" (Ost, 1993, p. 8). El largo plazo estaría representado en el movimiento tendencial, hacia donde se dirige la economía como producto de las actividades de sus agentes y del esfuerzo de planificación del Estado; el componente aletatorio contendría aquellos cambios provocados por situaciones externas al funcionamiento del sistema económico.

Quedan dos componentes, el coyuntural o cíclico y el temporal, similares por no ser duraderos dentro de la tendencia de crecimiento; el movimiento temporal es el que contiene todo este tipo de movimientos y a los cuales pueden responder las empresas, anticipándolos o tomando decisiones estratégicas para contrarrestar sus efectos. Sus diferencias se pueden atribuir a que un cambio temporal puede ser único y de corta duración, mientras el movimiento cíclico se hará presente en varios momentos del proceso de desarrollo y es normal al funcionamiento de los mercados, para reducir el "sobrecalentamiento" o desequilibrios.

Hablando de la política económica, en el corto plazo toma el nombre de Política de Corto Plazo o de Estabilización, "pretendiendo con estas denominaciones que la inestabilidad corresponde a situaciones transitorias del desarrollo y que lo normal es la expansión de éste" (Jaramillo, 1983, p. 21). Lo interesante de la política de estabilización es que tiene su origen en la necesidad de mejores condiciones para el desempeño empresarial y va a afectar directamente lo que hacen las empresas: si el ciclo es adverso al crecimiento económico, el Estado tratará de reactivarlo; por el contrario, cuando la situación es de muy buen nivel de actividad, el Estado propiciará cautela y prudencia en los agentes.

Los empresarios pueden contrarrestar las políticas de estabilización o impulsarlas, de ahí que en sus respuestas a la coyuntura y a las políticas del Estado, puedan contribuir a formar la coyuntura. Si los empresarios se han formado expectativas diferentes a las del Estado, sobre la duración del ciclo, los factores que lo han generado o los que son responsables de su duración, es posible que las políticas sufran retardo y no logren, en el tiempo esperado por los hacedores de política, llevar la economía hacia la senda de crecimiento.

4. LA E M P R E S A V L A E C O N O M Í A

Tratado el entorno empresarial como una construcción dinámica entre la empresa y su ambiente económico, se pasará al tópico de la actitud de los empresarios y administradores ante los fenómenos de largo y corto plazo. Para este propósito se referencian, como se ha hecho a lo largo de estas páginas, los resultados de los trabajos previos del Grupo de Estudio en Economía y Empresa, tanto aquellos sobre el impacto de la apertura económica, como los más recientemente presentados sobre los sectores económicos y sus efectos coyunturales.

La política coyuntural de la empresa no hace juicios sobre las decisiones de los empresarios, para aprovechar o evitar las secuelas de los movimientos coyunturales en sus balances, lo que constituye una forma de cuantificar las sensibilidades a la coyuntura, siendo una herramienta para la toma de decisiones. Aquí se exponen los resultados de algunos trabajos sobre el comportamiento de los beneficios empresariales en el sector de manufacturas y de servicios; de otra parte, se muestra cómo entre los sectores económicos comparten sus ciclos, tomando el caso del sector real y del sector financiero.

Antes de presentar sucintamente las conclusiones y hallazgos de esos trabajos, se sugiere como tema de reflexión para la economía, la actitud empresarial hacia el entorno, que viene siendo ampliamente explorada por el pensamiento estratégico y muchas de las teorías administrativas. Tiene sentido que la economía se preocupe por este asunto, para que logre recuperar la figura del empresario como sujeto económico y se evite despersonalizarlo en ese juego de maximización y racionalidad de la empresa.

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4.1. La actitud de los directivos empresariales hacia el entorno Entiéndase por actitud, la concepción que tienen los empresarios sobre su grado de vinculación con el entorno; el empresario no puede desconocer su entorno, no puede negar que se ve influenciado por lo que pasa en sus mercados de abastecimiento y en los que ofrece su producto final, pero sí puede reducir la importancia de la información que le aportan el entorno y su participación en las dinámicas de cambio.

Cuando los empresarios se "encierran" en su operación y en sus mercados, son empresarios pasivos que no serán capaces de anticiparse a los cambios coyunturales o a las reformas estructurales en el aparato productivo. Su pasividad los lleva a una resistencia al cambio, ya que cuando éste es inminente, tienen problemas para liberar las fuerzas del cambio en sus organizaciones, que se van quedando rezagadas ante sus competidores.

Estos empresarios pertenecen a las primeras etapas del proceso de desarrollo, cuando la creación de las actividades empresariales necesita un tipo de gestión que produzca estabilidad en las tareas administrativas, financieras, productivas y de mercadeo, desde las cuales se pueda crecer y diversificar. En un ambiente de competencia y de innovación, los empresarios que reducen la importancia del entorno podrían estar asociados con sectores productivos de tecnología madura, de bajo valor agregado y que tienden a buscar algún mecanismo de protección estatal.

Los empresarios que toman información del entorno están atentos a los cambios, a lo que pasa con el desarrollo científico y tecnológico, y asumen proyectos de larga duración que reconfiguran los procedimientos en la empresa; son quienes anticipan los movimientos de los mercados y llevan la vanguardia en la innovación productiva y en sus relaciones con los extremos de su cadena productiva: abastecedores y consumidores. Ellos recolectan información sobre el acontecer en la economía y en sus mercados, se abren a recibir las influencias de los demás agentes económicos, analizándolas y respondiendo estratégicamente, para disminuir los costos de las amenazas y obtener rentas de las oportunidades.

Para quienes se abren al entorno, "a través de la flexibilidad y capacidad de adaptación de la estructura organizativa a los retos nuevos [...]" (Jaramillo, 1993, p. 33.), la empresa encuentra la forma de hacer parte de las transformaciones en los gustos de los consumidores, en las relaciones técnicas de la cadena productiva y de los agentes reguladores. La flexibilidad es la capacidad de realizar reformas que no representan beneficios inmediatos, las cuales estarán sujetas a posibles cambios o modificaciones, en una especie de proceso de ensayo y error; la adaptación es la capacidad de reaccionar a los ciclos del mercado y a las nuevas relaciones con otros productores, reguladores y consumidores.

4.2. Cambios Estructurales: Apertura y Reconversión Empresarial El grupo de Estudios en Economía y Empresa, durante el año de 1995, se interesó por conocer la forma en la que los empresarios y administradores enfrentaron el proceso de apertura económica y los efectos que había traído en su estructura productiva. El interés se centró en las pequeñas y medianas empresas, ya que se suponía que serían las llamadas a experimentar los procesos de ajuste, enfrentando unos condicionantes mayores por su ausencia de recursos financieros y deberían beneficiar de los encadenamientos productivos con las más grandes empresas, consecuencia de la flexibilización de los mercados y el fraccionamiento de la producción.

Metodológicamente se aplicó una encuesta de opinión empresarial en organizaciones manufactureras pertenecientes a los subsectores de alimentos, textiles, confecciones, cuero-calzado y metalmecánico, subsectores seleccionados por su importancia en la estructura indus-trial del Valle de Aburrá, espacio seleccionado para realizar la investigación. Las preguntas de la encuesta estaban dirigidas a indagar a los empresarios por su desempeño global y de algunas variables en su empresa (producción, ventas, empleo, entre otras), por el tipo de procesos de reforma que adelantaron durante el período, por su valoración de los efectos de la apertura y de

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la política económica, por la designación de los elementos externos más importantes que los han afectado.

En el contexto de reflexión y análisis de los investigadores, "la apertura [...] constituye la primera fase de un proceso que involucra [...] la internacionalización de actividades económicas específicas [...] y la transformación subsecuente de los sistemas productivos nacionales" (Jaramillo, 1992, p. 43). Como tal, la apertura era una de las primeras fases que debían cumplirse para cambiar de modelo de desarrollo; en esa fase de mayor asociación con el mercado foráneo y mayor competencia en el mercado doméstico, debido a la llegada de nuevos jugadores, el aparato productivo enfrentaría la necesidad de transformarse para hacer frente a los nuevos retos y ser eficiente.

El planteamiento anterior deja muy claro que las modificaciones empresariales y productivas son posteriores a la apertura de los mercados, abriéndose la posibilidad de un debate sobre la causalidad entre apertura y reforma. Durante gran parte de los años 90, las discusiones sobre la evaluación de la apertura tendían a justificar los efectos nocivos por falta de preparación previa de los empresarios; al parecer no había una preparación conveniente para la apertura en un ambiente de protección y de intervencionismo.

El cambio en el modelo de desarrollo y la mayor flexibilidad en los mercadosy las modificaciones en las empresas y en el aparato productivo, se agrupan en dos conceptos: reconversión empresarial y reconversión industrial. "Son dos fenómenos diferentes. El primero atañe a las unidades productivas individuales y es responsabilidad de quienes dirigen las organizaciones [...] El segundo [...] abarca al grupo de empresas que conforman un determinado sector indus-trial [...]" (Jaramillo, 1993, p. 26). La reconversión empresarial depende directamente de los empresarios y su nivel de impacto en la firma, en la cual el Estado dejaría que fuesen las iniciativas empresariales individuales, en completa libertad, las encargadas de emprender los proyectos de transformación; la reconversión industrial, que involucra el cambio en las cadenas productivas y sectores económicos, por las necesidades de coordinación y de concertación, hace necesaria la actuación del Estado a través de sus políticas sectoriales, para organizar la implantación de los nuevos encadenamientos productivos.

La reconversión industrial, en este contexto, es entendida como "el proceso de adaptación del sector industrial a los cambios ocurridos en los distintos factores que determinan la evolución de la actividad productiva [...] el abandono de viejos productos y métodos de trabajo y su reemplazo por otros nuevos" (Jaramillo. p. 24). En otras palabras, es la innovación la que está detrás del proceso de reconversión industrial y empresarial, que la innovación genera en los empresarios la necesidad de modificar, al tiempo, su estructura productiva y sus relaciones con los consumidores finales.

Desde ese entonces se sugería la existencia de dos tipos de empresas, según la actitud de los empresarios ante el nuevo entorno económico: "las que están en transformación permanente y las que sufren cambios discontinuos. Las primeras pertenecen a los empresarios innovadores [...] Las segundas perciben, con mayor o menor retardo, los efectos de las mutaciones ocurridas en el entorno y les corresponde adaptarse a ellas" (Jaramillo. p. 25). Tratar de clasificar las empresas manufactureras del Valle de Aburrá en uno de estos dos tipos, era uno de los objetivos centrales de la investigación, porque al caracterizarlas se podría contar con una herramienta de análisis, muy útil para comprender lo sucedido con el desempeño empresarial en Antioquia durante gran parte de los años noventa.

Los resultados de la encuesta, diligenciada por el primer nivel de administración de las firmas seleccionadas en la muestra, sugieren que en esos primeros años existió "una preocupación de los empresarios industriales por adecuar sus firmas al nuevo clima económico establecido con la apertura [...] es evidente que ciertas empresas [...] venían de tiempo atrás en un proceso de modernización tecnológica y administrativa [...]" (Jaramillo, 1993, Op. Cit, p. 38). Se matiza la

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afirmación de la falta de preparación del empresario de las pequeñas y medianas empresas, al reconocer que en algunas, antes de las políticas económicas que decretaban la apertura, se realizaron unas primeras modificaciones. Una posible hipótesis de por qué sólo fueron "algunas", se encontraría en el ambiente reacio a la innovación y al cambio tecnológico que se experimentara durante los años de la protección.

La encuesta indagaba a los empresarios sobre los componentes del entorno empresarial que más habían afectado su desempeño durante el período 1990-1995, a lo cual respondieron señalando la influencia de "la normatividad de la política económica y la competencia nacional" (Jaramillo, 1997 p. 66). Con esta respuesta no se establece cómo fue la influencia de los elementos identificados, mejor se pretendió que las empresas calificaran su desempeño en una escala entre excelente y malo.

Por grupos de empresas, aquellas con desempeño excelente durante la apertura, señalan la calidad de la gerencia, la necesidad de enfrentar la competencia nacional a la política económica y la situación laboral de la empresa, como fortalezas internas para lograr esa calificación. Una tercera parte de las empresas que valoró sus resultados como buenos, coincide en asignar la responsabilidad a las decisiones administrativas, a la calidad de los equipos instalados y a la situación laboral. Para las organizaciones que obtuvieron desempeños regulares, la explicación reside en la falta de capital de trabajo. Finalmente, para los establecimientos con mal desempeño, la justificación se encuentra en los efectos del contrabando.

La crisis de ese entonces tuvo un componente estructural, que sugería la presencia de un largo período de ajuste y de recomposición sectorial, que para el caso del Valle de Aburrá tuvo profundas implicaciones, como la conciencia de un nuevo modelo de negociación empresarial. La existencia de un componente coyuntural daba indicios sobre lo que sería el comportamiento de los ciclos en el nuevo modelo de desarrollo económico: ciclos más frecuentes y con recuperaciones de las recesiones más costosas y más largas.

4.3. Fenómenos coyunturaies A continuación, se expondrán los principales resultados de uno sobre los beneficios empresariales y de otro sobre el ciclo que comparten las empresas y los bancos. Como la política coyuntural de la empresa todavía está en proceso de consolidación teórica, debe hacer uso de técnicas que ayuden a cuantificar la relación entre variables de las firmas y variables macroeconómicas, o la que existe entre grupos de firmas. Algunas no son econométricas sino estadísticas, como el VARCOMP y la correlación canónica.

4.3.1. Análisis de Varianza de los beneficios empresariales: manufactura y servicios Las fuentes de análisis de la rentabilidad responden a tres tradiciones, que aunque se contradicen, con la incorporación de los avances de las teorías administrativas, paulatinamente convergen y se complementan. En la primera tradición, la clásica, los economistas industriales trataron la industria o los mercados como la unidad de estudio. La rentabilidad en una industria estaba determinada prioritariamente por la habilidad de las firmas establecidas, de restringir la rivalidad entre ellas y el levantamiento de barreras de entrada.

La contradicción vino del lado de los Anti-clásicos o Revisionistas, quienes, en un modelo más simple, proponen que todos los mercados son igualmente competitivos y las economías de escala están ausentes; la suposición clave es que dentro de algunas industrias, hay diferencias persistentes en la eficiencia entre los vendedores. El enfoque revisionista enfatiza una implicación: al nivel de la unidad de negocios, o la firma, la participación en el mercado aparece como el principal determinante de la rentabilidad, mientras la concentración del mercado no tiene impacto alguno.

El tercer enfoque de management o administrativo, fruto de la mencionada convergencia y

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relación entre administración y economía, propone que los consultores administrativos existen porque, es ampliamente pensado, algunas firmas son mejor administradas que otras y porque se pueden aprender habilidades administrativas que no son específicas de la industria. Resaltan las diferencias en la rentabilidad, basadas en las diferencias de la "cultura organizacional".

El trabajo de Schmalensee (1986) fue pionero en la presentación de este tipo de análisis, utilizando la metodología de descomposición de Varianza (VARCOMP). El modelo se basa en la determinación de unas variables cualitativas o cuantitativas, llamadas Efectos, que se organizan para todas las firmas; luego, por un procedimiento estadístico, muestra la importancia de cada efecto en la varianza de la rentabilidad o variable dependiente.

Con la base de datos de la Superintendencia de Sociedades (disponible en Internet), para el período comprendido entre los años 1995 y 2000, se trabajó con las empresas pertenecientes al sector manufacturero que tuvieran información completa para todo el período. Luego de otras modificaciones estadísticas, como excluir empresas con datos atípicos, se trabajó con 998 firmas, para conocer cuáles eran los factores que más importancia tenían en las diferencias de la rentabilidad entre las empresas manufactureras. El indicador de rentabilidad seleccionado fue el ROA, calculado como la utilidad operacional dividida por la diferencia entre los activos totales y los otros activos.

Al igual que lo encontrado en otros trabajos para Estados Unidos (Rumelt, 1991 y Roquebert, Phillips y Westfall, 1996), al realizar el análisis de descomposición de la varianza del ROA, para el caso colombiano se encuentra que el efecto empresa es el de mayor importancia. En la Tabla 1 se presenta una comparación detallada de los resultados obtenidos para la economía colombiana y la de Estados Unidos. Cabe aclarar que, para esta comparación, el efecto empresa definido anteriormente es equivalente al efecto corporación. El efecto industria se encuentra definido de la misma manera.

Tabla No. 1 Comparación de resultados

Efecto Schmalensee (1985)

Rumelt (1991)

Roquebert y otros (1996)

Jaramillo y otros (2002)

Indust r ia A ñ o n.d. 5.38 2.30 1.80 Proporc ión M e r c a d o n.d. 5.38 2.30 1.80 Indus t r ia n.d. 5.38 2.30 1.80

Corporac ión n.d. 5.38 2.30 1.80

Un idad de Negoc io n.d. 5.38 2.30 1.80

Error n.d. 5.38 2.30 1.80

n.d. No disponible

Fuente: cálculos propios a partir de datos de Supersociedades

Para el sector de servicios se realizó una clasificación en empresas de rentabilidad alta, normal y baja, utilizando técnicas de análisis estadístico. Finalmente, se obtuvo información para 1.482 empresas, distribuidas en ocho sectores, dedicadas principalmente a la prestación de servicios, de las cuales 338 presentan una rentabilidad alta, 815 una rentabilidad normal y 329 una rentabilidad baja.

Esta clasificación de las empresas según los grupos de rentabilidad, permitió eliminar los datos más extremos y, a través de pruebas de diferencias de medias y varianzas, comprobar las diferencias estructurales entre los grupos de rentabilidad. Se suponía, en esta etapa de la investigación, que la separación en grupos de rentabilidad restaría participación porcentual al error en todas las regresiones y que estos procedimientos previos en la depuración de la base de datos, permitirían mejorar el aprovechamiento de los datos al nivel de la firma.

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Los efectos y los resultados de estos cambios, en comparación con la manufactura, son los siguientes:

Tabla No. 2 Comparación de resultados

Componente Servicios Manufactura Componente

Estimación % Estimación % Var (EMPRESA) 32.223 47% 43.44 24% Var (SECTOR) 1.853 3% 5.47 3% Var (AIMO) 0.342 1% 3.14 2%

Var (ERROR) 33.508 49% 130.42 72%

Var (TOTAL) 67.926 100% 182.47 100%

Fuente: cálculos propios a partir de datos de Supersociedades

Tanto para la manufactura como para el sector servicios, el efecto empresa es el más importante, aunque la importancia relativa de este efecto es casi el doble para el caso de los servicios. Los efectos año y sector, por su parte, son similares. Una diferencia entre ambos estudios es la importancia relativa de los factores no incluidos en el modelo, mientras que en la manufactura los errores representan un 72% y en los servicios representan un 49%.

La mencionada reducción en el término de error, puede originarse en las diferencias sectoriales; tal vez la composición productiva del sector, que asigna en la gran mayoría de actividades más importancia a la mano de obra, lo cual explique el aumento del efecto empresa. Pero también debe afirmarse que la clasificación de la información contenida en la base de datos, en niveles de rentabilidad, caracterización y análisis estadísticos, realizados previos al modelo, permitieron cualificar la información, de forma que se trabajó más consistentemente con los datos.

La importancia del efecto empresa, para ambos sectores, puede atribuirse a que durante el período de estudio, es decir, entre 1995 y 2000, la economía colombiana estuvo sujeta a perturbaciones de orden político y económico, que tuvieron importantes efectos sobre el comportamiento de la rentabilidad de las empresas. En este ambiente de alta ¡ncertidumbre, la administración juega un papel determinante.

4.3.2. Ciclos entre Sectores: las relaciones empresas y bancos Al clasificar los trabajos previos sobre las relaciones del sector bancario con el resto de la economía, especialmente las empresas, hay algunos economistas que las analizan tomando los bancos como intermediarios en un conjunto de flujos de ahorro y de ingresos, que nunca gen-era desequilibrios o crisis entre las familias, el sector público, las empresas y el sector externo; hay otros, algo más realistas, que reconocen la existencia de algunas ineficiencias en esas relaciones y se preocupan por problemas en la calidad de la información (cuyo nombre más famoso es "asimetría de la información"), por el comportamiento de la oferta del crédito, las crisis bancarias y la forma en que las decisiones de las autoridades monetarias afectan las vari-ables macroeconómicas a través del crédito.

Algo paradójico sobre los temas bancarios es que, al parecer, sólo hay un interés en investigarlos cuando las crisis financieras se han presentado, y todos los modelos y explicaciones que se proponen son un buen procedimiento para realizar el "levantamiento del cadáver". Para explicar las crisis existen los modelos de primera y de segunda generación, que explicados sencillamente por Paul Krugman, corresponden a las crisis financieras resultado de un gasto no financiable del Estado (modelos de la primera generación), o los que son consecuencia de situaciones sostenidas, en las que las importaciones son muy superiores a las exportaciones (modelos de la segunda generación).

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En el mercado de los créditos existen varios problemas, entre ellos la "asimetría de la información", o mejor: cuando alguien sabe más que otro, es cuando los empresarios utilizan los recursos de forma diferente a la que presentaron a los bancos cuando solicitaron el crédito. Otro problema es cuando quienes saben más son las personas que trabajan en los bancos y pueden decidir dar los créditos a proyectos poco confiables, porque reciben comisiones o por la participación del banco en la propiedad accionaria de la empresa solicitante; este último fenómeno, en palabras de los economistas, se llama Crédito Relacionado.

Otros economistas han pensado las relaciones de financiación y de pago de crédito de las empresas, reinterpretando las cifras de los estados de resultados y los balances generales. Las ideas sobre el ajuste de los balances, la forma en la que las empresas pueden acomodar las cuentas del activo, pasivo y patrimonio, son fruto de las transformaciones de los datos de grandes conjuntos de empresas; además está la fragilidad financiera, una especie de sistema de alarma en las empresas, que utilizando algunos indicadores financieros señala situaciones de ¡liquidez o insolvencia.

Antes de presentar las conclusiones de los cálculos con los balances de las empresas y de los bancos32, hay que recordar que la motivación de la investigación es comprobar lo que se llamó "la hipótesis Krugman" o un modelo de tercera generación de explicación de las crisis. Krugman (Krugman, 1999), tratando de explicar lo que sucedió en Asia durante la crisis de 1997, sostiene que el origen de las crisis financieras estuvo en los balances de las empresas, porque en ellos se reflejaron los desequilibrios fiscales y del mercado cambiario; al recibir estos desequilibrios, las empresas se vieron en problemas para pagarle al sector financiero (a los bancos), de lo que se sigue que, parcialmente, lo que pasa en las empresas afecta a los bancos.

El proceso que da origen el modelo de tercera generación es el siguiente: el sector bancario otorga crédito a las empresas para que tengan los recursos que no pueden conseguir con sus ventas o para realizar sus inversiones; en condiciones normales, las empresas pagan cumplidamente sus deudas; cuando hay problemas en los mercados de las empresas, éstas dejan de pagar sus deudas y los bancos comienzan a sufrir. No se consideran los casos en los que los empresarios no quieran pagar, en los que existan problemas en la información y con relación a los bancos, en el efecto que sobre las condiciones del pago tenga la regulación y la propia dinámica del sector financiero.

Las cuentas de los balances de las empresas y de los bancos fueron las variables seleccionadas para los conjuntos que se formaron para el sector real (sólo las empresas), y para el sector financiero (los bancos y las corporaciones financieras). Se realizó un gran número de ejercicios, aproximadamente 100, de los cuales se seleccionaron aquellos que ofrecían una mayor relación entre la variable construida para el sector real y la variable formada para el sector financiero.

Un primer resultado es la identificación de las variables que aseguran que las empresas afectan el desempeño de los bancos; se aprecia que estas variables son aquellas que determinan la liquidez (los ingresos operacionales y el efectivo disponible) y el cumplimiento de las deudas del sector financiero (los gastos financieros). Por el lado del sector financiero, son las relacionadas con la cartera, su precio (medido por la DTF) y las provisiones.

Las ecuaciones con las variables para cada sector, y su respectiva variable canónica, muestran que los ingresos operacionales son la variable más importante para las empresas, ya que se constituyen en el determinante de la generación de efectivo y, por consiguiente, de su liquidez; pero al mismo tiempo, es el indicador sobre el dinamismo de la demanda en la economía. Los

L A INFORMACIÓN FUE T O M A D A DE LAS BASES DE LA SUPERINTENDENCIA DE V A L O R E S , QUE CONTIENEN DATOS TRIMESTRALES PARA EL PERÍODO 1 9 9 7 / 1

- 2 0 0 1 / 4 DE LOS ESTADOS FINANCIEROS DEL SECTOR REAL ( 3 1 4 EMPRESAS) Y DEL SECTOR FINANCIERO ( 6 4 ENTIDADES, INCLUYENDO BANCOS Y

CORPORACIONES FINANCIERAS). S E CONSTRUYERON SERIES TRIMESTRALES, POR SECTOR, LAS CUALES SE DEFLACTARON POR EL I P C Y, PARA LAS

VARIABLES QuE LO NECESITABAN, SE PRACTICÓ UN AJUSTE ESTACIONAL.

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ingresos operacionales están relacionados con el desempeño de la firma, permiten a la empresa contar con los recursos para cubrir sus costos de operación y pagar todas sus deudas, sean éstas con sus proveedores o con los bancos.

En el sector financiero (los bancos), las provisiones constituyen la variable más importante, lo cual puede ser resultado de su función de monitorear el riesgo del crédito entregado a las empresas. Las provisiones permiten comprender la forma en que las autoridades económicas protegen al sector financiero y regulan su actuación en la actividad crediticia, para evitar que el mal desempeño de muchos créditos, otorgados sin un buen sistema de evaluación, pueda convertirse en pérdidas para quienes tienen sus depósitos en los bancos. En otras palabras, los bancos, de antemano, se están protegiendo de lo que pase en el sector real, porque saben que los afecta y hace que pierdan la confianza ante sus ahorradores.

Tabla No. 3. Variables, Relevancia y Efecto sobre el Otro Sector

Variables Sector Peso en la Efecto en el Real Correlación otro sector

Ingresos Operacionales Alto Directo Disponible Medio Directo Gastos Financieros Bajo Directo

Variable Sector Financ. Peso en la correlación Efecto en el otro sector

Cartera Comercial Alto Directo

Provisiones Medio Inverso

DTF Bajo Directo

Fuente: Información Super Valores. Cálculos de los autores.

Por los resultados de los ejercicios realizados, todas las variables seleccionadas del sector real ejercen un efecto positivo sobre todas las variables seleccionadas del sector financiero, pero la forma en que el sector real impacta en el rendimiento del sector financiero parece depender de su capacidad de pago, más que de los posibles depósitos o inversiones que pueda llevar al sector financiero: menores ingresos operacionales implican peores condiciones para el pago de los créditos y el sector financiero debe protegerse aprovisionando la cartera, lo que representa menos dineros para realizar préstamos.

La importancia de los ingresos operacionales confirma que éstos determinan la capacidad de pago y de endeudamiento de las empresas, además esta cuenta es resumen del dinamismo de la empresa como unidad de negocios, de su relación con su sector, de su nivel de competencia en los mercados y de la demanda por sus productos o servicios. Se confirmaría que los cambios de coyuntura económica determinan las decisiones que tomarán los administradores sobre el endeudamiento y el pago de sus deudas, lo que hace dependiente el desempeño del sector financiero de los ciclos de las empresas y de la forma en la que las decisiones de los administradores responden a ellos.

5. C O N C L U S I O N E S

Si algo puede quedar claro de todas estas páginas, deberá ser que las posibilidades de investigación son amplias, porque el tema de la empresa no se ha agotado y, en contraste, se podría decir que apenas empieza a cobrar importancia en el medio académico local. Las opciones de investigación estarán vinculadas con la cuantificación de la sensibilidad coyuntural, los canales y mecanismos que vinculan la empresa con el desempeño de otros mercados y de las

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herramientas que requieren los empresarios para tomar y evaluar sus decisiones. Ante el reconocimiento de la creciente incertidumbre en el mercado, la volatilidad en el comportamiento de las variables económicas y los crecientes cambios introducidos por la tecnología en los procesos productivos y los gustos de los consumidores, se desprende la necesidad de mejores herramientas para la toma de decisiones empresariales. Para construir esas herramientas, un análisis más profundo de la empresa y de sus funciones se hace indis-pensable, pero la tarea está en hacer que esas herramientas, generadas en el quehacer académico, sean pertinentes en la realidad del desarrollo empresarial.

Antes se pensaba que el conocimiento podría andar por vías diferentes a las necesidades de la producción y la academia se disputaba el derecho de marginarse de los cambios coyunturales, para mantener una visión de largo plazo de la sociedad y de su evolución. Hoy, el aislamiento de la academia y del conocimiento es cuestionado, y ante la necesidad de más tecnología en la producción, de bienes y servicios con mayor valor agregado, de servicios más integrales a los clientes y de una economía más sostenible, el conocimiento hace un tránsito más rápido a la sociedad y a la empresa.

Por lo tanto, la universidad ya no sólo podrá transmitir el conocimiento, tendrá que promover la investigación y su relación con el sector productivo, bien sea ofreciendo el recurso humano que se acople a la organización del trabajo en un mundo de mercados internacionalizados, o formando a los futuros empresarios. En algunos países del mundo se habla de universidad empresaria, una universidad que expande sus actividades hacia la promoción de la creación de empresa y da la posibilidad para la experimentación empresarial en su estudiantado y cuerpo docente.

Si los planes resultan en la dirección en la que se han trazado, en pocos meses la economía nacional encarará otra gran reforma: el inicio de un tratado de libre comercio con los Estados Unidos, uno binacional y otro enmarcado en un proceso de liberalización continental, el ALCA. Atendiendo a los dos retos, son varias las universidades del país que han desarrollado las primeras valoraciones de los efectos de dichos tratados por petición gubernamental (desde el Ministerio de Comercio) o de las empresas; estos estudios han servido de experimento y sus resultados han aportado avances metodológicos.

Metodológicamente, la interdisciplinariedad está llamada a ser uno de los rasgos más importantes de los estudios de las empresas: la contaduría y las finanzas, para realizar una depuración de los datos, que ayude a expresar realidades económicas de las empresas, más que fenómenos contables; la administración podría sugerir el tipo de modelos y de procesos de negociación en la organización, que dan lugar a la toma de decisiones y de los factores que determinan las políticas de los administradores. La economía podría aportar su conocimiento sistemático del entorno, la metodología econométrica y estadística y las explicaciones de los modelos teóricos de las diferentes escuelas de pensamiento.

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CAPÍTULO 3

HERRAMIENTA PARA EVALUAR LA ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN INDUSTRIAL DESDE LA COMPLEJIDAD

DE LA CADENA DE PRODUCCIÓN Conrado Escobar Zuluaga*

John Jairo Sánchez Castro** Pedro Pablo Ballesteros Silva***

Karen Baquero Jaramil lo**** Laura Marcela Ruiz*****

RESUMEN

La interrelación de los elementos de la cadena de suministro ha generado una serie de problemas que inciden en la buena gestión de las organizaciones y en la mayoría de los casos hace muy compleja su administración en el marco de la apertura, globalización y nuevas tendencias de los mercados, con resultados como bajos niveles de competit ividad y productividad, prolongados tiempos de respuesta a los requerimientos de los clientes, dificultades en los sistemas de calidad, escasa colaboración y compromiso del personal, poca participación de los trabajadores en la toma de decisiones, elevados costos de producción, inadecuada selección de proveedores, problemas de calidad en los insumos o materiales adquiridos, subutilización de medios y sistemas de información, insuficiente control de los procesos productivos, poca o ninguna aplicación de indicadores de gestión, ausencia de alianzas estratégicas, deficientes sistemas de distribución, limitada o ninguna realización de exportaciones, entre otros.

Por lo anterior, se propone una herramienta con enfoque sistèmico para evaluar la administración de la producción en los dist intos sectores económicos desde la complejidad de la cadena de producción, identificando las distintas interacciones de sus componentes y elementos constitutivos.

La herramienta está compuesta por: Caracterización independiente y diseño de indicadores para cada componente (proveedor, productor y consumidor).

Caracterización y diseño de indicadores para pares de componentes. Diseño de indicadores generales para evaluar la gestión de la cadena y establecer las correspondientes acciones de mejoramiento, considerando las restricciones internas y externas que afectan al sistema productivo.

* DOCENTE DE LA ESCUELA DE TECNOLOGÍA INDUSTRIAL UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE PEREIRA. DIRECTOR DE LA ESCUELA DE TECNOLOGÍA

INDUSTRIAL. CANDIDATO A MAGÍSTER EN INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES. GRUPO DE INVESTIGACIÓN: NUEVAS TECNOLOGÍAS E INSTRUMENTOS

PARA LA GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN.

* * ECONOMISTA. MAGÍSTER EN INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES Y ESTADÍSTICA. DOCENTE DE LA ESCUELA DE TECNOLOGÍA INDUSTRIAL, UNIVERSIDAD

TECNOLÓGICA DE PEREIRA. GRUPO DE INVESTIGACIÓN: NUEVAS TECNOLOGÍAS E INSTRUMENTOS PARA LA GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN.

* * * DOCENTE DE LA ESCUELA DE TECNOLOGÍA INDUSTRIAL, UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE PEREIRA. INGENIERO INDUSTRIAL. UNIVERSIDAD DISTRITAL

FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS. ESPECIALIZACIÓN EN INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN. UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS CANDIDATO

A MAGÍSTER EN INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES Y ESTADÍSTICA. GRUPO DE INVESTIGACIÓN: NUEVAS TECNOLOGÍAS E INSTRUMENTOS PARA LA

GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN.

* » * » E S T U D | A N T E D E TECNOLOGÍA INDUSTRIAL. UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE PEREIRA. GRUPO DE INVESTIGACIÓN: NUEVAS TECNOLOGÍAS E

INSTRUMENTOS PARA LA GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN.

* * * * * ESTUDIANTE DE TECNOLOGÍA INDUSTRIAL. UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE PEREIRA. GRUPO DE INVESTIGACIÓN: NUEVAS TECNOLOGÍAS E

INSTRUMENTOS PARA LA GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN.

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El modelo diseñado, facilitará la determinación del nivel de complejidad y buscará cont r ibu i r a la so luc ión del p rob lema presentado en esta investigación.

El modelo aplicado está fundamentado sobre las variables más importantes de cada componente de la cadena, considerando ciertos parámetros de productividad y competitividad, que pueden hacer, de las organizaciones estudiadas, empresas de clase mundial con condiciones de competir con sus similares, siendo necesario para este propósito la integración de factores de orden administrativo, tecnológico, de recursos humanos, productivos, logísticos y del entorno empresarial.

Palabras clave: Cadena de Producción, herramienta, interacciones, indicadores, complejidad.

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

1.1 Enunciado del Problema Actualmente la tendencia mundial de los negocios ha tenido que soportar cambios rápidos e inesperados, algunas veces contradictor ios, pero generalmente complejos, donde la competitividad, e incluso la globalización y apertura económica, es una obligación para las organizaciones empresariales, las cuales deben aplicar un enfoque sistèmico al manejo de todo el flujo de información, de materiales y servicios, de efectivo y de decisiones de los diferentes proveedores a través de unidades económicas o centros de distribución hasta llegar al cliente final con la intención de por lo menos mantenerse y sobrevivir, reduciendo la incertidumbre y los riesgos que afectan el manejo de la cadena de suministros, que se ven reflejados en los niveles de inventario, en los tiempos de los ciclos, en los procesos y en los niveles de servicio al cliente final.

En estas condiciones, el foco se localiza en aquellas actividades básicas que una organización debe realizar cada día para satisfacer la demanda.

En el entorno latinoamericano y concretamente en el colombiano, las organizaciones empresariales requieren una revisión de la gestión de la cadena de suministro desde la forma como se enfrentan a los cambios, a la competencia, a la tecnología hasta los sistemas de información, si la intención es permanecer en un mercado altamente agresivo. Los empresarios no deben continuar fijando las estrategias de la competencia con base en un criterio de prueba y error. La empresa latinoamericana vive la necesidad apremiante de incrementar su productividad y competitividad, de convertir muchos sectores competitivos a nivel internacional.

Por lo anterior, y debido a que no se cuenta con un instrumento integral33 que mida la gestión de la cadena de suministros, es necesario diseñar una herramienta administrativa para evaluar el desempeño de ésta en las organizaciones empresariales objeto de esta investigación, y determinar las causas que afectan el adecuado funcionamiento de cada uno de sus elementos constitutivos que han ocasionando un distanciamiento cada vez más de sus posiciones competitivas sostenibles.

1.2 Formulación del Problema ¿Cómo diseñar una herramienta que permita evaluar la administración de la producción en los distintos sectores económicos desde la complejidad de la cadena de producción?

3 3 L A BUSQUEDA DE UN M A Y O R RENDIMIENTO, C A L I D A D Y RAPIDEZ EN LA PRODUCCIÓN, H A GENERADO U N N U M E R O A S O M B R O S O DE HERRAMIENTAS DE

GESTIÓN Y N U E V A S TÉCNICAS C O M O EL M A N E J O T O T A L DE C A L I D A D , EL B E N C H M A R K I N G , LA COMPETENCIA B A S A D A EN EL T I E M P O , LA SUBCONTRATACIÓN,

LAS A L I A N Z A S ESTRATÉGICAS, LA REINGENIERlA, EL M A N E J O DEL C A M B I O , ETC. , CUYA APLICACIÓN SE H A EFECTUADO AL INTERIOR DE CADA EMPRESA Y NO

EN LA C A D E N A DE S U M I N I S T R O S .

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¿Cómo conocer el grado de complejidad en la administración de la producción en las pequeñas y medianas empresas de confecciones en el área metropolitana de Pereira? ¿Cómo establecer las posibles interacciones entre los componentes de la cadena de producción? ¿Cómo establecer y diseñar indicadores para evaluar el desempeño de cada componente de la cadena? ¿Cómo comparar la gestión de la cadena en las diferentes empresas? ¿Tienen los directivos de las empresas una idea clara de la importancia de la cadena de suministros en el éxito de sus organizaciones?

2. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

2.1 Objetivo General. Diseñar y proponer una herramienta para evaluar la Administración de la producción industrial, con el fin de mejorar y apoyar la gestión empresarial desde la complejidad de la cadena de producción.

2.2 Objetivos Específicos. Identificar los factores, subfactores y variables (tecnológicas y administrativas) que explican el grado de complejidad en las pequeñas y medianas empresas de confecciones en el área metropolitana de Pereira.

Determinar y definir todas las posibles interacciones que se dan dentro de la cadena de producción, para facilitar la toma de decisiones relacionada con el mejoramiento del equilibrio de la cadena.

Caracterizar y diseñar indicadores para cada uno de los componentes independientes de la cadena de producción.

Caracterizar y diseñar indicadores para medir las interacciones entre pares de componentes, para identificar los factores que afectan la eficiencia y eficacia del sistema productivo. Caracterizar y diseñar indicadores generales para medir y evaluar la gestión empresarial en la cadena productiva (y proponer acciones de mejoramiento).

3. JUSTIFICACIÓN Y DELIMITACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

3.1 Justificación 3.1.1 Justificación Práctica: la velocidad del desarrollo tecnológico y la necesidad de ser más competitivos, para poder sobrevivir en el mundo de los negocios, hace que quienes dirigen las empresas tengan que usar herramientas de trabajo cada vez más sofisticadas, sistemáticas e integrales que les permitan tomar decisiones de manera rápida y segura (incluso en ambientes de incertidumbre), considerando los tres elementos básicos de la cadena de producción (proveedor, productor y consumidor), que afectan su organización.

En nuestro país han desfilado "modas gerenciales" (se conocen por lo menos 176, donde se ha notado mucha especulación, poca aplicabilidad, exceso de cientifismo y seudorracionalismo) que por lo general vienen de países desarrollados. Son muy pocos los casos de empresas colombianas que se pueden mostrar, donde se reflejan estos avances: Corona, Rica Rondo, Carulla, Cadenalco, Coltejer, Almacenes Éxito, Empresas Públicas de Medellín, Empresa de Teléfonos de Bogotá. En el sector de las micro, pequeñas y medianas empresas; en este sentido es mucho lo que falta por hacer. Por lo tanto, la herramienta que se va a diseñar pretende ser un aporte valioso que se espera ayude a los empresarios a mejorar su gestión, teniendo en cuenta las restricciones internas y externas que afectan a la organización.

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3.2 Delimitación de la Investigación Este trabajo de investigación se centra inicialmente en el análisis de las interacciones entre un proveedor, un productor y un consumidor, empleando una metodología que puede ser extensiva a un análisis combinatorial de varios proveedores, productores y consumidores en el área de las confecciones de la ciudad de Pereira.

Posteriormente, se estudie a la posibilidad de aplicación a otras regiones del país y a otros tipos de empresas en los distintos sectores económicos.

4. MARCO TEÓRICO

Sobre los temas de la cadena de producción y cadena de suministros, se han escrito centenares de páginas y se han investigado los aspectos que caracterizan su funcionamiento en las organizaciones. A largo de la historia del hombre, estos elementos y procesos siempre han existido, pero sólo se comienzan a documentar en la Edad Antigua, donde se conocen casos como el de Clerchus de Esparta (401 a.C.) quien reconoció la importancia de los suministros a su ejército griego en la guerra civil contra Artajerjes II, donde se demostró que la supervivencia del ejército dependía no solamente de su disciplina, entrenamiento y moral, sino también del adecuado manejo de la cadena de suministros. En este período no hay indicios de los "sistemas de evaluación" de la cadena de suministros utilizada.

Se conoce que la mayoría de los términos y técnicas que hoy se utilizan, tuvieron su origen en las actividades y operaciones militares que posteriormente fueron adaptadas a la administración de empresas, sin embargo en la actualidad, la supervivencia de la mayoría de las firmas depende de las decisiones inteligentes relacionadas con la cadena de suministros. Por lo anterior la logística, como función de apoyo a la gestión empresarial, cobra cada vez más valor, pues prácticamente ha pasado de ser la auxiliar detrás de los procesos de producción, para convertirse en elemento determinante, en muchos casos, de la competitividad de una empresa. El servicio al cliente y el hecho de garantizar niveles óptimos de suministro de recursos en tiempo y lugar adecuados, están inclinando la balanza a favor de los que así lo hagan, por encima de los que únicamente garantizan calidad en los productos, asunto que ya se asume como un hecho por parte del consumidor, debido a que es necesario que por parte de los encargados de la administración de las empresas, se profundice en el conocimiento de la Logística y todos sus elementos.

Es importante considerar que para llegar a manejar adecuadamente el concepto de la cadena de suministros es conveniente conocer sus antecedentes, los cuales se relacionan con la teoría matemática aplicada a problemas administrativos (conocida también como Investigación de Operaciones) y que tiene su origen en cuatro circunstancias básicas que son el trabajo clásico sobre teoría de los juegos, estudio del proceso decisorio, la existencia de decisiones programables y el mismo desarrollo de los computadores. El sistema logístico de las organizaciones se caracteriza por poseer un carácter abierto, es decir, mantiene una adecuada utilización de las relaciones con unidades del entorno que le garantiza, a través de alianzas y outsourcing, la obtención de servicios y productos con alta eficiencia. Este sistema se caracteriza por un bal-ance dinámico y satisfactorio que le permite sostener una coordinación permanente de todos los elementos a partir de la subordinación del funcionamiento y organización de cada uno a determinados parámetros generales del sistema.

En el presente trabajo, para identificar las interacciones de los componentes de la cadena de producción o de suministro y sus elementos constitutivos, se ha considerado que los modelos, ya sean matemáticos o de comportamiento, sirven para representar simplificaciones de la realidad. Una de las ventajas de su aplicación es que permite adaptar, mediante la simulación, situaciones reales complejas y difíciles a través de la simplificación de la realidad.

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A continuación se presenta la descripción de las investigaciones acerca de las cuatro circunstancias básicas que son el soporte de la teoría matemática. El trabajo clásico de la teoría de los juegos fue iniciado por el matemático húngaro Johann von Neumann (1903-1957) y se divulgó ampliamente a partir de 1947 cuando en compañía de Oskar Morgenstern (1902) escribió el libro "Theory of Games and Economic Behavior, donde se propuso una formulación matemática para el análisis de conflictos. Téngase en cuenta que en este caso el concepto implica oposición de fuerzas, de intereses o de personas que generalmente dan lugar a una acción dramática. Esta acción dramática no es instantánea, sino que es el producto de desarrollo de una determinada situación, hasta llegar a un punto más o menos irreversible donde se desencadena la acción dramática. Una situación de conflictos es aquella en que uno gana y otro pierde, debido a que los objetivos pretendidos son indivisibles e incompatibles por su propia naturaleza. Esta teoría se aplica sólo a algunos tipos de conflictos que implican la disputa de intereses entre dos o más participantes, y en los que cada parte, en determinadas circunstancias, puede aplicar diversas acciones posibles, delimitadas por las reglas del juego. La cantidad de estrategias disponible es limitada y en consecuencia, cuantificable o mensu-rable. Cada estrategia describe lo que hará en cualquier situación. Cuando se conocen las estrategias posibles de los competidores, se pueden estimar todos los resultados factibles. En cada uno de los componentes de la cadena de producción está implícita la aplicación de la teoría de juegos, por ejemplo, cuando un productor a través de un adecuado procedimiento de selección de proveedores, decide a partir de ciertos criterios quién debe proveer los bienes y servicios ¿jue son necesarios para el normal funcionamiento de las organizaciones. Si se considera el caso de los consumidores, éstos definen previamente las estrategias y los cursos de acción en un proceso de adquisición, teniendo en cuenta la cantidad, calidad, precio, garantía, servicios de posventa a fin de satisfacer determinadas necesidades. También predomina el caso en que la selección está basada en emociones e impulsos irracionales.

Cuando los participantes han escogido sus respectivos cursos de acción, el resultado del juego estará representado en las pérdidas o ganancias finitas, que dependen de los cursos de acción elegidos. Por lo tanto, los resultados de todas las combinaciones posibles se pueden calcular y determinar.

Por lo anterior, la teoría de juegos es aplicable en el análisis de la competencia de mercados, por ejemplo, en la disputa por clientes o consumidores, cuando hay fuerte competencia; en la pugna por recursos financieros en el mercado de capitales o en los mercados financieros; en la negociación de recursos de producción en el mercado de proveedores o de materias primas o servicios, etc.

Estudio del proceso decisorio: fue propuesto por Herbert Simón en su obra "The New Science of Management Decisión" publicado en 1960. Con la aparición de la teoría de las decisiones, los investigadores destacaron su importancia sobre la acción dentro de la dinámica organizacional y con el tiempo se convirtió en un elemento trascendental para el éxito de cualquier sistema cooperativo.

Por otra parte se sabe que la teoría matemática "desplaza el énfasis en la acción hacia el énfasis en la decisión que le precede". Este enfoque es determinante porque se considera el proceso decisorio como una secuencia de etapas que conforman una decisión. La toma de decisiones es el punto central del enfoque cuantitativo, es decir de la teoría matemática y puede estudiarse desde dos perspectivas: la del proceso y la del problema. En nuestro caso, se han considerado como objeto de estudio las tres etapas del proceso decisorio como son la definición del problema, el establecimiento de posibles alternativas de solución y determinación de la mejor alternativa (elección). La perspectiva del proceso se concentra más en la selección entre las alternativas de solución y en la eficiencia del proceso.

La perspectiva del problema está orientada hacia la solución de problemas y quien toma la decisión puede aplicar métodos cuantitativos para lograr que el proceso decisorio sea lo más

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racional posible, preocupándose en determinar y expresar, mediante ecuaciones, el problema que debe resolverse, es decir le otorga más importancia a la eficiencia de la decisión.

Según el contexto enunciado anteriormente, todo problema administrativo equivale a un proceso decisorio.

La existencia de decisiones programables: para Herbert Simón existen dos tipos de decisión: las decisiones programables (cuantitativas) y las decisiones no programables (cualitativas). Estas decisiones no son mutuamente excluyentes sino que representan entre sí una gama continua de decisiones.

Las características de las decisiones programables son entre otras: datos adecuados, datos repetitivos, condiciones estáticas, certeza, previsibilidad y rutina.

Las decisiones no programables se caracterizan por tener datos inadecuados, datos únicos, condiciones dinámicas, incertidumbre, imprevisibilidad e innovación.

Cualquiera que sea la decisión, normalmente se someten a técnicas para la toma de decisiones que pueden ser tradicionales o modernas, los tipos de decisión y técnicas, se pueden observar en la Tabla 1 que se muestra a continuación:

Tabla 1. Tipos de decisión y técnicas para la tomas de decisiones.

Tipos de Decisión Técnicas para la toma de decisiones

Tipos de Decisión Tradicionales Modernas

Hábito, rutina Investigación de

Decisiones repetitivas (procedimientos de operaciones, análisis

de rutina acción estandarizados) matemático, modelos,

simulación en computador

Decisiones Decisiones a través de Estructura programables procesos específicos organizacional, políticas. Procesamiento electrónico

establecidos por la directrices, metas, de datos

organización programas, normas y

reglamentos

Decisiones de

momento, mal

estructuradas y de

nuevas políticas.

Juicio, intuición y

creatividad. Reglas

empíricas.

Técnicas de solución de

problemas aplicado a:

Entrenamiento de

personas para la toma de

Técnicas de solución de

problemas aplicado a:

Entrenamiento de

personas para la toma de

Decisiones no

programables

Decisiones tratadas de

acuerdo con los

procesos generales de

Selección y

entrenamiento de

ejecutivos, políticas,

decisiones.

Establecimiento de

programas heurísticos por

solución de problemas. directrices, normas y

reglamentos.

computador.

Fuente: Adaptado de Herbert Simon, The Shape of Automation for Men and Management. Nueva York, Harper & Row, Publishers, Inc. 1965.

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Por el avance tecnológico que se ha presentado en los últimos años, hoy se vive una revolución en el proceso de toma de decisiones.

El análisis matemático, la investigación de operaciónes, el procesamiento electrónico de datos, el análisis de sistemas, la simulación por computador y la aparición de metaheurísticas, son técnicas utilizadas en operaciones programables que antes con mucha dificultad eran ejecutadas por personal de oficina. El diseño de software especializado ha facilitado la planeación y control de la producción, el manejo de inventarios, el control y tráfico de materiales, etc., y su correspondiente toma de decisiones. En este contexto, el análisis de decisiones se emplea para determinar estrategias óptimas cuando quien debe tomar decisiones, debe enfrentarse a varias alternativas de decisión y a un patrón incierto o con muchos riesgos de eventos futuros.

Adicionalmente, este marco teórico debe contemplar varios aspectos, que además de ser claves, son complementarios: análisis estructural de los sectores industriales, el estado de la capacidad competitiva e innovativa del sector de las confecciones en el área de influencia, la evolución de la industria de la confección en Risaralda, elementos que caracterizan la competitividad y el impacto de la globalización.

5. TIPO DE INVESTIGACIÓN Básicamente se requiere adelantar tres tipos de investigación:

5.1 Investigación Correlacional Tiene como propósito examinar la relación entre proveedores, productores y consumidores o resultados de las interacciones de las variables que hacen parte de la cadena.

5.2 Investigación Explicativa Esta investigación pretende analizar las causas y los efectos de las interrelaciónes entre proveedores, productores y consumidores y a partir de sus resultados, evaluar el desempeño de la cadena de suministros y de cada uno de sus componentes, que son objeto del presente estudio.

5.3 Estudio de Caso En este trabajo también se aplica el estudio de caso, porque se quieren investigar cinco empresas del sector de las confecciones en el área de influencia, con la intención de hacer una descripción de situaciones, problemas o hechos, que permiten hacer el diagnóst ico y proponer recomendaciones para la solución de los distintos problemas asociadas al objeto de la investigación.

6. ETAPAS DE LA INVESTIGACIÓN

A continuación se hace una descripción de las diferentes etapas que se consideran en la ejecución de la investigación:

6.1 Etapas Básicas de la Investigación. Desarrollo de un modelo de análisis simple, a manera de prueba y para concretar tipos de variables y forma de relacionarlas, en donde "simple" significa un análisis 1-1-1, es decir un proveedor, un productor y un consumidor. Desarrollo de un modelo de análisis complejo, considerando varios proveedores, varios productores y varios consumidores.

Depuración y análisis de los hallazgos con una óptica sistèmica que permita identificar arquetipos empíricos para la construcción de una teoría de la gestión de las organizaciones y de la producción.

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6.2 Sub-Etapas de la Investigación. Construcción de un listado de significados para explicar cada componente de la cadena, sus clasificaciones y sus elementos. Construcción de un listado de significados para explicar los resultados de las interacciones y de las agrupaciones. Diseño de instrumentos para la toma de información. Diseño de indicadores de gestión de la cadena, los que serán de dos tipos: a) Indicadores parciales para el caso de 1, 2 y 3 de la figura 2; y b) Indicadores generales para el caso de 4, 5 y 6 de la figura 2. Diseño de pruebas piloto de lo obtenido. Diseño de principios generales para el establecimiento de planes de acción o estrategias, a partir de los resultados del análisis simple o complejo. Definición de criterios de elegibilidad de cada una de las interacciones.

7. HIPÓTESIS Y VARIABLES DE LA INVESTIGACIÓN

7.1 Hipótesis de la Investigación A continuación se formula la siguiente hipótesis descriptiva, con el propósito de dar respuesta al problema y al cumplimiento de los objetivos de la investigación: Hipótesis Ho: las principales causas del éxito o fracaso (alta o baja productividad y competitividad) en las empresas de confección en el área metropolitana de Pereira están determinadas por el nivel de complejidad y el adecuado manejo en la interrelación de las variables de los componentes de la cadena de producción.

8. EXPLICACIÓN DE ALGUNAS DE LAS ETAPAS Y SUB-ETAPAS DE LA INVESTIGACIÓN

Se ha considerado conveniente realizar la siguiente descripción:

8.1 Etapas 8.1.1 Desarrollo de un modelo de análisis simple: para concretar tipos de variables a manejar y forma de relacionarlas, en donde "simple" significa un análisis 1-1-1, es decir un proveedor, un productor y un consumidor, (Figura 2) de tal manera que este permita observar y determinar la cantidad de interacciones posibles que se pueden llegar a dar entre los componentes de la cadena, teniendo en cuenta a su vez los elementos constitutivos de los mismos, que para el caso, y aplicando factorización, permite, con las variables y grupos de las mismas definidas para cada componente (18 para proveedores, 11 para productos y 16 para consumidores), obtener 432 combinaciones de grupos de 6 variables para proveedores (casilla 2, figura 2), 54 combinaciones de grupos de 4 variables para productores (Casilla 1, figura 2) y 324 combinaciones de grupos de 6 variables para consumidores (casilla 3, figura2), las que a la vez se mezclaran en las casillas 4 y 5 de la figura 2, dando como resultado lo siguiente: 23.328 (54*432) combinaciones entre productores y proveedores, y 17.496 (54*324) combinaciones entre productores y consumidores; finalmente, al mezclar los resultados de las casillas 4 y 5 en la 6, obtener un total de 408.146.688 (23.328*17.496) combinaciones, en donde hay que aclarar que no todas son posibles o elegibles, y este es uno de los problemas que debe resolver el modelo, determinando criterios de elegibilidad; igualmente, el tamaño de las cifras pone de presente la cantidad de posibilidades con las que puede llegar a encontrarse un administrador o gerente de una empresa a la hora de enfrentar la gestión de su negocio, y que obliga por lo tanto, a un manejo ordenado de la información y la necesidad de contar con una herramienta que le oriente en la mejor toma de decisiones y en el mejor uso de las combinaciones, lo resuelto en esta etapa es aplicable en casos en los que sólo se desee observar una situación específica o puntual sobre uno de los actores de la cadena, pero que obviamente no es completo porque no compromete toda la población de proveedores y consumidores de una empresa.

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8.1.2 Desarrollo de un modelo de análisis complejo: Considerando varios proveedores, varios productores y varios consumidores; y teniendo en cuenta el modelo de análisis simple, de tal manera que este permita observar y determinar la cantidad de interacciones posibles que se pueden dar entre los componentes de la cadena, a manera de ejemplo: si se supone que una empresa productora tiene 5 proveedores y 5 clientes o consumidores, la aplicación del modelo debe permitirle al gerente visualizar de manera integral y sistèmica toda la situación, por lo tanto se requiere el diseño de una herramienta, y de unos elementos o criterios que tengan dentro de sus características la capacidad de permitir seleccionar los que mejor apliquen a las condiciones o necesidades de la empresa. 8.1.3 Depuración y análisis de los hallazgos con una óptica sistèmica que permita identificar arquetipos empíricos para la construcción de una teoría de la gestión de las organizaciones y de la producción (Esta etapa se abordará una vez cumplidas las etapas I y II).

8.2 Sub-Etapas. 8.2.1 Sub-etapa 1: Construcción de un listado de significados para explicar cada componente de la cadena, sus clasificaciones y sus elementos, como se puede observar en la figura 1, la propuesta de clasificación de la cadena considera los tres componentes básicos: proveedores, productores y consumidores, en primer lugar, en donde el significado que se asume para este caso es el universalmente aceptado para estos términos, luego está la clasificación de los componentes así:

PROVEEDORES: TIPO: hace referencia al bien o servicio que provee. TAMAÑO: para el caso, el criterio diferenciador es el volumen de ventas. CLASE: el objeto de trabajo o razón de ser de la empresa, ya sea productor o distribuidor, si es directo productor o intermediario. ORIGEN: como se referencia en la figura 1, es si el proveedor es nacional o extranjero, pues dependiendo de esto, son las mayores o menores facilidades para la consecución del recurso, dependiendo de las condiciones que existan en el país del productor tanto en la parte legal como de infraestructura y de servicios. ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO: para esta propuesta se han tomado básicamente dos, la de crecimiento con base en especialización, es decir las empresas que deciden crecer en el mercado haciendo más de lo mismo; y la estrategia de crecimiento con base en innovación o diferenciación de producto, que son las empresas que deciden crecer presentando al mercado productos nuevos o modificados mediante mejoras increméntales. Todo lo anterior afecta el análisis, pues frente a una evaluación no ofrecen las mismas posibilidades ni garantías. FORMA DE PAGO: hace referencia a las exigencias del proveedor en cuanto al pago, y que dependiendo de las mismas, la empresa productora tendrá más o menos posibilidades de financiamiento y de organización de sus flujos de caja. PRODUCTOR: TAMAÑO: para el caso, el criterio diferenciador es el volumen de ventas. ESTRATEGIA: se aplica el mismo concepto de los Proveedores. TIPO: hace referencia al bien o servicio que fabrica o presta. CLASE: para el caso, identifica o discrimina si la empresa productora produce para su propia marca o para terceros (maquila) o trabaja bajo una combinación de las dos anteriores, esto afecta su relación con proveedores y consumidores.

CONSUMIDORES: TAMAÑO: se aplica el mismo concepto de los dos anteriores. DESTINO: hace referencia a la ubicación del consumidor, y lo que esto implica en los procesos de comercialización. CLASE: para el caso, identifica si el consumidor es final, productor o distribuidor. ESTRATEGIA: se aplica el mismo concepto de los dos anteriores. FORMA DE PAGO: hace referencia a la forma como el consumidor cancelará la compra, y que, dependiendo de las mismas, la empresa productora tendrá más o menos posibilidades de

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financiamiento y de organización de sus flujos de caja. TIPO: hace referencia al bien o servicio que consume.

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liados de las interacciones

i dos tipos: a) Indicadores ales para el caso de 4, 5 y

8.2.6 Diseño de principios generales para el establecimiento de planes de acción o estrategias, a partir de los resultados del análisis simple o complejo. 8.2.7 Definición de criterios de elegibilidad de cada una de las interacciones.

Las sub-etapas identificadas con los numerales 8.2.2 hasta 8.2.7 se desarrollan paralelamente con el avance de la investigación.

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9. CR ITERIOS D E E V A L U A C I Ó N

9.1 Para cada uno de los elementos constitutivos de la cadena, relacionados a continuación, y con el fin de poder cuantificar y valorar las diferentes interacciones, para que sean útiles al análisis y a la toma de decisiones, se requiere definir o asignar valores de acuerdo con unos los siguientes criterios:

9.2 Nivel de importancia del proveedor o consumidor Es el nivel que se puede expresar en porcentajes o valores absolutos, designados de acuerdo con la manera como éstos impactan el proceso, pues no es igual la importancia que para un Productor tiene un Proveedor de materias primas que uno de servicios, cuando para la obtención del producto es crítica la materia prima y los servicios sólo afectan indirectamente la obtención del mismo. La definición debería darse más por la contribución en el logro del producto o en el logro de la rentabilidad de la empresa.

9.3 Capacidad de negociación de cada uno de los componentes Se puede medir en términos del tamaño de cada uno de los componentes de la cadena (pequeño, mediano y grande), cobertura de mercado, condiciones de venta o compra que se imponen en el momento de la negociación, donde es bien importante que los sistemas de información estén actualizados para facilitar una correcta toma de decisiones por ambas partes.

9.4 Sub-Clasificaciónes de cada uno de los componentes La clasificación que se presenta en la figura 1, no termina en lo expuesto, pues es posible que cada uno tenga en su interior otras consideraciones o clasificaciones, como por ejemplo, los proveedores de capital que se pueden dividir en "proveedores tipo banco de primer piso", de "segundo piso" u "otros prestamistas"; los proveedores de materia prima, que según la clase, pueden ser distribuidores de "primero", "segundo", "tercero" o "cuarto" nivelles u "otros" niveles de acuerdo como intervengan dentro de la cadena de distribución, y entre más alejados estén de la fuente productora, más costoso es el producto que ofertan. Esto afecta la negociación y los costos totales del productor, por lo tanto a la hora de calificarlos y evaluarlos deben tener más valor los de niveles menores que los de niveles mayores. La gestión será más o menos compleja dependiendo de la mezcla de combinaciones que se tenga.

La cantidad de veces que aparezca en las combinaciones un elemento consti tut ivo de componente, define el grado de influencia de éste, determinando su importancia y la necesidad de estandarizar procedimientos con respecto a ellos.

Independientemente de la cantidad de proveedores o consumidores, sólo interesa que la mayoría esté dentro de unas pocas combinaciones o preferiblemente dentro de una.

10. A N Á L I S I S D E U N A P O S I B L E C O M B I N A C I Ó N

Con el fin de ilustrar de una manera breve la operación del modelo, se expone a continuación una posible combinación, y el análisis se hace a partir de la caracterización y calificación de cada uno de los componentes y elementos. (Ver Tabla 1 y Tabla 2, en la página siguiente).

(Los valores asignados son estimados, debido a que aún no se ha concluido el trabajo de campo y sólo sirven para ilustrar la aplicación y funcionamiento del instrumento, por lo tanto no son definitivos).

TABLA 1: CALIFICACIONES POR COMPONENTE Y ELEMENTO SELECCIONADO DE LOS MISMOS (El promedio corresponde a los valores que se obt ienen para las casillas 1, 2, y 3 de la Figura 2) CARACTERIZACIÓN

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COMPONENTE CARACTERIZACIÓN

COMPONENTE CLASIFICACIÓN ELEMENTO CALIFICACION PORCENTAJE

COMPONENTE ELEMENTO

Tipo Materia Prima V-1

Tamaño Pequeño V-1

Clase Distribuidor V- 0.2 Proveedor Origen Nacional V -1

Estrategia Especialización V-1 Forma de pago Contado V-1

TOTAL 5.2

PROMEDIO 0.8666 28.88%

Tipo Bienes Tangibles V-1

Tamaño Pequeño V-1

Productor Clase Fábrica marca propia V-3

Productor Estrategia Especialización V-1

TOTAL 6.0

PROMEDIO 1.5 50% Tipo Bienes Tangibles V-1 Tamaño Grande V-3 Clase Distribuidor V- 0.8

Consumidor Origen Nacional V -1 Estrategia Especialización V-1 Forma de pago Crédito V-1

TOTAL 7.8 PROMEDIO 1.3 43.33%

TABLA 2: CALIFICACIONES DE LAS RELACIONES POR PARES DE COMPONENTES (Los valores en paréntesis corresponden a la ubicación de estos en la figura 2)

COMPOSICIÓN DE LA

RELACIÓN

CALIFICACIÓN INDIVIDUAL (Promedios)

SUMA DE PROMEDIOS (Calif icación de la

relación)

CALIFICACIÓN DE LA GESTIÓN TOTAL (Suma de 4 y 5)

PORCENTAJE

PROVEEDOR 0.8666 (2) 0.8666 (2) 39.44 %

PRODUCTOR 0.8666 (2) 0.8666 (2)

CONSUMIDOR 0.8666 (2) 0.8666 (2) 46.66 %

PRODUCTOR 0.8666 (2) 0.8666 (2)

GESTION TOTAL 5.1666 (6) 43.05 %

Nota (1): La calificación V- Número X, significa el valor estimado asignado a cada variable.

Nota explicativa (2): para cada uno de los elementos de la cadena se asume, por ahora, que la máxima calificación es 3 y la menor es 0, por lo tanto el resultado promedio más alto por elemento, es 3; y el resultado más alto en la calificación de las relaciones entre proveedor y productor o consumidor y productor es de 6; para la calificación total es de 12.

Los valores anotados, aunque son estimados, se asignaron teniendo en cuenta la importancia relativa, de tal manera que a mayor valor, mayor importancia o peso especifico. Se aclara que para el caso de la calificación de la FORMA DE PAGO en las relaciones productor-proveedor y productor-consumidor, se registró igual calificación (1) en razón de que cuando es el proveedor el analizado, la FORMA DE PAGO más conveniente para el productor es a crédito, por lo tanto la menor calificación se le asigna a la forma de contado, y lo contrario sucede cuando el analizado es el consumidor, en este caso la forma de pago más conveniente para el productor, es de contado, por lo tanto la menor calificación se le asigna a la forma a crédito.

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11. A N A L I S I S D E LOS R E S U L T A D O S

En esta primera fase de la investigación, se presenta un breve análisis de los resultados obtenidos, así: En el caso de las calificaciones promedio, el criterio aplicado para calcular promedio es el de igualar las tres calificaciones y evitar distorsiones en el análisis.

Los porcentajes se obtienen a partir de la comparación del resultado de la categoría contra el máximo posible de la misma, así por ejemplo, en el caso del valor de 28.88 % de la calificación promedio del proveedor, se logra de comparar 0.8666 contra 3.

Dado lo anterior y considerando los máximos posibles, se observa: a) La gestión total de la cadena es regular, representada en el 43.05%, en donde la relación más

baja se da entre proveedor-productor con un 39.44% y obviamente seguido por la relación consumidor-productor con un 46.66%. Esto indica que se deben emprender acciones para equilibrar no sólo los valores si no también la gestión total de cadena para tratar de elevarla o acercarla al 100%.

b) Para la búsqueda de soluciones que permitan construir el plan a seguir, una buena base la constituyen las calificaciones individuales por variable. Por ejemplo, para el caso de los proveedores, todas están bajas, siendo la más crítica la del distribuidor con un 0.2. En estas condiciones, el camino a seguir es la búsqueda de otra clase de proveedor, ya sea un distribuidor de mejor nivel o un proveedor-productor o la aplicación de una estrategia asociativa con otras empresas que le permita ganar poder de negociación y de esta manera acceder a otra clase de proveedores.

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CAPÍTULO 4

SISTEMA DE CONTROL PARA LA GESTIÓN DE LA ESTRATEGIA

EMPRESARIAL "SCGE" Eliécer Sánchez Silva*

INTRODUCCIÓN

Dentro de las exigencias más importantes que deben responder los gerentes de este nuevo siglo, está la entrega de resultados acordes con la dirección estratégica de la empresa, a fin de hacer sostenible el negocio a largo plazo.

El Tratado de Libre Comercio con Estados Unidos, los futuros tratados con la Comunidad Económica Europea, Comunidad Asiática y la naciente Comunidad Sudamericana de Naciones, son retos a corto, mediano y largo plazos, que los gerentes de las empresas latinoamericanas tienen que enfrentar en forma responsable, para evitar que los productos importados y la competencia proveniente de esas naciones acaben con sus sueños empresariales.

Las PYMES de nuestra región se encuentran en gran desventaja respecto a sus similares de los países con los cuales se harán los tratados comerciales, debido a los planes de protección, financiación, mercadeo y de tecnología que los demás gobiernos les incentivan a través de adecuados marcos regulatorios e institucionales.

Para una exitosa gestión empresarial no basta con formular la mejor estrategia ni tampoco con generar indicadores críticos de gestión, la clave está en su implantación, en la forma como los diferentes niveles organizacionales responden a las exigencias del plan estratégico de su empresa.

Para que los gerentes de las PYMES latinoamericanas puedan hacer realidad su estrategia y dar los resultados empresariales esperados ante la avalancha de tratados comerciales, requieren de un sistema de control para la gestión de la estrategia empresarial "SCGE". Este modelo permite alcanzar los resultados del cambio tecnológico o del direccionamiento estratégico planteado para la empresa, a la par con el cambio cultural requerido.

El solo control presupuestal o los incentivos por resultados no permiten alcanzar el éxito y por lo tanto se requiere de un nuevo enfoque de control estratégico, en donde los comportamientos de las personas sean el eje integrador de la estrategia, máxime en las empresas latinoamericanas en donde la disciplina de los trabajadores no es valor cultural predominante.

El modelo parte del hecho de que la empresa tiene su plan estratégico con su tablero de mando integral bien definido y lo que encontramos en esta investigación es un sistema que permite hacer control y seguimiento a la implantación de la estrategia a todos los niveles de la organización, con una baja dependencia respecto al tipo de estructura que tenga la empresa.

Hay dos aspectos claves en el novedoso sistema investigado: primero la adaptación de la rueda

INGENIERO QUÍMICO. DOCTORADO EN ADMINISTRACIÓN. DIRECCIÓN DE INVESTIGACIONES MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS, UNIVERSIDAD

SANTO T O M Á S , BUCARAMANGA. FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS, ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES. GRUPO DE INVESTIGACIÓN: PRODUCTIVIDAD

Y COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL SANTANDEREANA.

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del aprendizaje y segundo la sistematización de las reuniones de trabajo, que buscan hacer de la estrategia el trabajo diario de la empresa.

Mediante la rueda del aprendizaje Sengue (1997) explica cuatro etapas: la reflexión pública, el sentido compartido, la planificación conjunta y la acción coordinada; éstas permiten obtener cambios duraderos hacia una organización inteligente. En la sistematización de las reuniones se plica un código de actuación para los ejecutivos y demás trabajadores de la empresa reforzando los cambios de comportamientos, las actitudes y el enfoque hacia los aspectos claves de seguimiento y control de la gestión de la empresa basada en su formulación estratégica. Se presenta la matriz estructura de seguimiento y control de la gestión estratégica "EGE", seguidamente se realiza la mejora del sistema vía medición, comparación y análisis de los resultados logrados, para finalmente incentivar a los empleados de acuerdo con sus logros y tomar las decisiones empresariales requeridas.

En esta forma logramos el objetivo general de la investigación cual fue el de: "Obtener un novedoso sistema para el control de la gestión empresarial que permitiera implantar la estrategia en entornos cambiantes y competitivos".

1. D E S C R I P C I Ó N D E L P R O B L E M A

La necesidad de integración económica y los tratados de libre comercio son hoy pan de cada día para algunos países de Latinoamérica, en especial los del área andina. Para los próximos años negociar con los Estados Unidos y en un futuro cercano con los asiáticos, impone a los empresarios la necesidad de modernizar a pasos agigantados su gestión administrativa con el fin de estar en capacidad de resistir la andanada de productos con mejor calidad y a más bajos costos que inundarán nuestros mercados.

Desafortunadamente las noticias no son muy buenas cuando revisamos la supervivencia de nuestras PYMES con sus altos niveles de mortalidad, Cárdenas (2002) dice que en Colombia desaparecen cerca del 50% de las microempresas en el primer año y el 75% durante el segundo. Lo anterior tiene su origen en varios factores, a continuación mencionaremos para el área de gestión algunos de los más relevantes:

• Falta de un plan estratégico a largo plazo. • El declive de las capacidades directivas de los propietarios fundadores. • Carencia de excelencia en el manejo gerencial. • Dificultades para materializar en resultados la estrategia formulada. • Baja capacidad administrativa para vincularse con el sector externo. • Casi nula capacitación y gestión gerencial en el área internacional.

Un tema que resulta crucial al momento de estudiar la financiación de la PYME es el de la información. Cuando un empresario se acerca a una entidad financiera a solicitar un crédito, se plantean para la entidad dos tipos de problemas: de un lado, la ausencia de información ordenada o la baja calidad de ella en los casos en que existe; de otro, la ausencia casi total de información sobre microempresas y PYMES, que permita realizar un buen estudio de riesgo sectorial.

Otra génesis se encuentra en las empresas familiares que son un alto porcentaje de las PYMES en Latinoamérica, las cuales son dirigidas por personas con espíritu emprendedor pero con muy poca formación administrativa, en donde escasamente lograron terminar sus estudios primarios, lo que aunado al pensamiento poco flexible de sus fundadores dificulta el proceso de modernización de la empresa, impide la llegada de asesores, la cooperación entre empresas no se incentiva y se retarda la sucesión con personas de adecuada formación y visión empresarial moderna como explica Gallo (1997).

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Adicionalmente, se ha hecho mucho énfasis en el análisis, formulación, en los modelos y técnicas de planeación estratégica y son muy pocos los investigadores que abordan la forma de operativisar o de implantar en todos los niveles la estrategia junto con los cambios de la cultura organizacional. Este vacío se llena en gran medida con la presente investigación que tiene conceptualmente como elementos principales:

• El cuadro de mando integral "CMI" derivado de las estrategias formuladas por la empresa. • La rueda de aprendizaje "RA" que rompe esquemas mentales y creencias, permite llegar a una

comprensión clara por parte de todos los estamentos empresariales dando significado compartido de la planeación realizada en forma conjunta, para luego llevarla a cabo por todos a través de reuniones efectivas.

• Un plan y la fijación de un código flexible de reuniones "CFR", adaptada a las condiciones particulares de la empresa, en donde los ejecutivos y demás trabajadores cambian sus comportamientos y actitudes a medida que avanzan en el seguimiento de los indicadores de gestión derivados de la estrategia.

• La matriz estructura de gestión de la estrategia "EGE" en donde se hace seguimiento semanal al "CMI" a través de los límites flexibles fijados por el código de reuniones, en donde la clave está en el "MCAM".

• La medición, comparación, análisis y mejora "MCAM" del sistema que se hace durante y al final cada reunión sistemática, en donde se revisan los compromisos anteriores y los nuevos para introducir la mejora continua.

• El ambiente externo y las expectativas cambiantes de los clientes que introducen información para la retroalimentación constante del sistema.

La figural nos muestra la interrelación de cada uno de los elementos del sistema de control para la gestión de la estrategia empresarial "SCGE", resultado de esta investigación.

Figura 1. Sistema de control para gestión de la estrategia empresarial "SCGE"

El anterior esquema, se explica en la estructura teórica de este trabajo y junto con los hallazgos e interpretaciones resultantes de la investigación, nos permitió responder el interrogante gen-

¿Se podrá obtener un novedoso sistema para el control de la gestión de la estrategia empresarial de las PYMES latinoamericanas, en entornos cambiantes y competitivos? Interrogante que dilucidamos a través de las siguientes preguntas específicas:

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¿Qué esquema de control nos permitirá implantar la estrategia con menor dependencia del tipo de estructura organizacional? ¿Podremos tener una estructura de gestión que soporte la estrategia y la haga competitiva a largo plazo? ¿Cuál metodología podremos aplicar para lograr un aprendizaje organizacional, que responda a entornos competitivos y globalizantes? ¿Cómo lograr cambios comportamentales duraderos que preparen una nueva cultura flexible y participativa? ¿Cómo incentivar al personal para lograr su compromiso en la implantación y control estratégico?

La investigación fue realizada en la Gerencia Complejo Barrancabermeja, de ECOPETROL S. A., enfocándose al desempeño de la gerencia de producción durante el período finales de 2002 y mediados de 2004. También se aplicó a varias MIPYMES por parte de los estudiantes de la maestría de administración de empresas de la Universidad Santo Tomás, seccional Bucaramanga en el 2003.

2. E S T A D O D E L A R T E

Siempre se hace énfasis en el análisis y la formulación de la estrategia pero es muy poco lo que se escribe o investiga con relación a su implantación. Desde que apareció el libro Corporate Strategy, de Igor Ansoff, en 1965, este ha sido el enfoque dado al tema.

Posteriormente y para dar al traste con la gran cantidad de herramientas y modelos estratégicos, aparece en 1994 el libro de Henry Mintzberg, The Rise and Fall of Strategie Planning, en donde crítica la planeación como un ritual, desprovista de creatividad y sentido, en la cual todo se ve como algo lineal y predecible.

Kenichi Ohmae en 1982 con su libro The Mind of the Strategist, enfatiza que el mundo empresarial real no se parece en nada y no se ajusta a los modelos lineales, marca una nueva pauta para los escritores de la planeación estratégica de occidente.

Estos tres pensadores muestran los hitos más importantes de la planeación estratégica, la misma que a partir de finales del siglo XX comienza a considerar otros aspectos olvidados como son la cultura organizacional, el tablero balanceado de gestión, los incentivos y demás temas importantes dentro del proceso de implantación de la estrategia.

En cuanto a la gestión del conocimiento como aspecto fundamental para la implantación de la estrategia, en el sentido de que a través de ella se logra crear organizaciones que aprenden, Peter Senge con sus libros La Quinta Disciplina (1990), La Quinta Disciplina en la Práctica (1997) y La Danza del Cambio (2000), presenta una nueva forma de construir organizaciones abiertas al aprendizaje y la realización de cambios profundos para lograr competitividad sostenible.

El replanteamiento estratégico de la competencia dentro de la implantación trae a tres grandes autores con sus respectivos aportes, según Gibson (1997): Michael Porter (Crear las Ventajas del Mañana), CK Prahalad (Estrategias para el Crecimiento) y Gary Hamel (Reinventando las Bases para la Competencia).

A nivel empresarial no existen modelos de implantación conocidos que permitan ser tomados como guías, debido a que las organizaciones son muy cuidadosas en entregar esta información. Kaplan y Norton (2000), traen ejemplos de cómo gestionar la estrategia a través de la medición con el cuadro de mando integral, pero no presenta un modelo de gestión sistèmico que contemple el cambio cultural organizacional.

En Latinoamérica tampoco se tienen experiencias en el campo de modelos para implantar

118 f]


estrategias y menos en el área de las PYMES, excepto en Colombia, donde el Premio Colombiano a la Calidad patrocinado por la Corporación Calidad, trae modelos de gestión que deben presentar las empresas que optan por participar en dicho concurso pero nunca se difunde el modelo utilizado por las empresas ganadoras. En las Universidades se dictan cursos, seminarios y diplomados en los cuales se da prelación al análisis y formulación de la estrategia y muy rara vez se lleva a la práctica su implantación.

En la refinería de ECOPETROL S. A. en Barrancabermeja y en la Universidad Santo Tomás seccional Bucaramanga, se dieron los primeros pasos para poner en práctica este sistema de control de gestión de la estrategia, el cual dio como resultado su publicación en la revista de la maestría en administración de empresas de dicha universidad, Prospectiva Gerencial, número 2 de marzo de 2003, páginas 5 a 10.

3. E S T R U C T U R A T E Ó R I C A

Con base en la figura No.1, explicaremos cómo funciona el sistema de control, revisando los datos y elementos que lo conforman, así como su relación de interdependencia.

La planificación estratégica como tal tomo forma integradora a partir de las investigaciones de Igor Ansoff en la firma Lockheed Corporation, quien unió todos los conceptos que se inventaron por separado en varias empresas líderes norteamericanas incluyendo la Lockheed Corporation en su libro Corporate Strategy.

Así apareció el análisis, la formulación y la implantación como un todo, lo que posteriormente tomo los visos de un proceso más creativo sin considerar tanto las herramientas y modelos, dando paso con Mintzberg (1994) y Ohmae (1982) a la dirección estratégica o conjunto de decisiones que la empresa debe realizar para crear, implementar y sostener su ventaja competitiva en el sector en que se mueve.

Bajo esas circunstancias se formula la estrategia que toma en consideración los aspectos a nivel del negocio, a nivel corporativo, la de la internacionalización y la del comercio electrónico.

Para medir y aplicar la estrategia el cuadro de mando Integral surgió con Kaplan y Norton (1992) y después fue evolucionando "hasta proporcionar un marco para considerar la estrategia utilizada en la creación de valor desde cuatro perspectivas diferentes: Financiera, Cliente, Proceso interno. Aprendizaje y Crecimiento" (Kaplan y Norton, 2000).

Como explicamos anteriormente, el esquema de la figura No.1 generado por la investigación, está conformado por cuatro procesos fundamentales sistémicos de control, para lo cual la empresa previamente ha formulado la estrategia y fijado el cuadro de mando integral de acuerdo con la exposición teórica realizada:

• Rueda del aprendizaje "RA". • Plan de reuniones y código flexible de reuniones "CFR". • Estructura de gestión de la estrategia "EGE" y • Medición, comparación, análisis y mejora "MCAM"

Los cuatro procesos del sistema de control para la gestión de la estrategia, están íntimamente relacionados y además coordinados con el cliente y el ambiente en que se mueve la empresa.

Aquí existen dos retroalimentaciones de control, como son las del cliente y el ambiente externo, los cuales están monitoreando constantemente los cambios en estos dos elementos e introduciendo las decisiones requeridas en la estrategia empresarial de acuerdo con el seguimiento a corto, mediano y largo plazos.

1 * 1 1 7


3.1. La Rueda del Aprendizaje "RA" El punto de partida es el diagnóstico de la eficiencia organizacional que se debe realizar con la rueda del aprendizaje, que es la herramienta "para lograr cambios duraderos en donde cada etapa exige gran atención antes de pasar a la siguiente" (Senge, 1997), la herramienta nos permite conocer que nivel de comportamiento que tenemos para lograr el éxito en nuestras reuniones centradas en la estrategia y la posterior sostenibilidad del "SCGE" en la organización.

Hacer de cuenta que tenemos un circulo que gira como el de la Figura 2 y va desde un estadio inferior hasta etapas superiores en búsqueda de una mejora continua, de la reflexión a la acción y desde lo abstracto a lo concreto, y en la línea de acción del círculo virtuoso tenemos cuatro pasos interconectados en donde reflejamos cualquier proyecto o iniciativa individual o de equipo: reflexión privada o pública, conexión o sentido compartido, decisión o planificación conjunta y acción coordinada.

Necesitamos representar el estado actual en que nos encontramos (atrasados, en proceso o adelantados), valorando o midiendo y analizando los elementos anteriores con los parámetros que planteamos en cada etapa. Este proceso debe llevarse a cabo en forma sistemática para conocer el avance real del comportamiento de las personas en la organización, debido a que este es el pegante que da forma a la estrategia para que sea seguida por todos a intervalos cortos de tiempo. En otras palabras es conocer si ya és o, qué le falta para convertir el "SCGE" en un hábito organizacional.

Figura 2. Aplicación de la rueda del aprendizaje "RA"

Reflexión pública: es convertirse en observador de las propias conductas y pensamientos. Es una meditación previa de cómo manejamos la información en la organización, qué tipo de reuniones de seguimiento e indicadores tiene la estrategia y cuáles los planes que agregan valor a la empresa. Los aspectos a evaluar se presentan en la Figura 3, donde utilizamos el semáforo como símil calificador en donde rojo equivale a instalando o cumpliendo, amarillo equivale a implantación y verde equivale a sosteniendo y en mejora continua.

Este primer paso nos lleva a las preguntas ¿Cómo funciona nuestra gestión de la estrategia? ¿Qué pensamos y sentimos en nuestras reuniones de seguimiento? ¿Qué creencias afectan nuestro modo de encarar el seguimiento de nuestra visión de futuro? ¿Ahora vemos nuestras reuniones, indicadores y planes estratégicos de otra manera?

Muchas organizaciones alientan a la gente a saltar esta etapa, dadas sus premisas de apresuramiento para la acción. Ésta es la fase crucial del "SCGE", es la base que sostiene todo el proceso de aquí en adelante.


ASPECTO A EVALUAR ROJO A M A R I L L O VERDE

La información está disponible para quienes la necesitan.

La información permite la toma de decisiones oportuna, precisa y confiable.

Se tienen indicadores de gestión.

Hay reglamento de reuniones incluyendo agenda y participantes.

Se revisan los indicadores en las reuniones y se generan acciones a su mejoramiento.

Cada área de la organización celebra reunión semanal de seguimiento al desempeño.

Las reuniones son sagradas, se realizan siempre a la misma hora y fecha en forma sistemática.

Hay análisis pro-activo riguroso y completo para identificar las causas básicas de las desviaciones de los indicadores estratégicos.

Se centra la solución en las áreas de mayor impacto.

Se tiene enfoque colaborativo para las soluciones y no se quedan solo en la identificación del problema.

Figura 3. Evaluación de la etapa de reflexión pública

Sentido compartido: Generación de ¡deas innovadoras y reordenamiento de ellas para la acción. Se buscan lazos entre actos potenciales y otras pautas de conducta del sistema que nos rodea para ver cómo centrarse en resultados en lugar de las actividades, cómo medir la mejora en los cambios observables, crear clima de comunicación abierta y honesta, cuáles las competencias requeridas y si el liderazgo extendido es respirable en la organización. Parámetros a considerar se muestran en la figura 4. Interrogantes de esta segunda etapa se presentan como ¿Qué nueva comprensión del sistema de gestión de la estrategia hemos obtenido? ¿Qué deberíamos buscar a continuación? ¿Qué usaremos ahora para lograr el objetivo propuesto?

ASPECTO A EVALUAR ROJO A M A R I L L O VERDE

Los c a m b i o s de c o m p o r t a m i e n t o s o n o b s e r v a b l e s y m e d i b l e s .

T o d o s los n ive les se mov i l i zan a l rededo r d e la est ra teg ia .

T o d o s los n iveles t o m a n dec is iones en sus respec t ivas áreas.

Se m o t i v a a los t raba jadores a exp resa r y man i fes ta r lo q u e s ienten.

La gerenc ia sol ic i ta re t roa l imen tac ión p ro -ac t i va del d e s e m p e ñ o .

La gerenc ia genera c o m u n i c a c i ó n ab ier ta y hones ta en las reun iones a t o d o nivel.

Se e v a l ú a y r e t r o - a l i m e n t a al p e r s o n a l s o b r e s u c o m p o r t a m i e n t o y a c t u a r organ izac iona l .

P o s e e n l os e m p l e a d o s las c o m p e t e n c i a s , h a b i l i d a d e s y c o m p o r t a m i e n t o s requer idos .

Se t ienen p lanes de e n t r e n a m i e n t o y se realiza m o n i t o r e o a su avance.

Se t iene e q u i p o que l idere p roceso y a p o y e e q u i p o i m p l a n t a d o r f o r m a d o por jefes.

Los e m p l e a d o s en f o r m a l ibre y e s p o n t á n e a hab lan d e los p r o b l e m a s sin t e m o r a nada.

Figura 4. Evaluación de la etapa de sentido compartido

Planificación conjunta: Aquí optamos por un método de acción. A partir de lo obtenido en la etapa de sentido compartido, seleccionamos y pulimos nuestro enfoque para saber si basamos

•;

119


nuestras decisiones en datos y hechos, cuál nuestra capacidad de asumir riesgos y tolerar los errores. Es la pro-actividad condición clave para retomar el rumbo o seguimos el campo reactivo. Nuestro trabajo se orienta hacia los procesos o continúa la mentalidad de defender áreas y si somos organización que aprende continuamente y comparte las mejores prácticas que logramos. En la figura 5 revisamos estos aspectos. En esta tercera etapa lo que se hace es preguntarnos ¿El prototipo que fabricamos responde a las expectativas de como lo diseñamos?

ASPECTO A EVALUAR ROJO AMARILLO VERDE

En reuniones sistemáticas de nivel estratégico, táctico y operativo las decisiones se toman con información o presentimientos.

Cuestionamos constantemente la forma cómo hacemos las cosas.

Premiamos a quienes toman riesgo y aprendemos de los errores.

Se previene la ocurrencia de resultados insatisfactorios con acciones tempranas.

Para el análisis de los problemas se hacen sesiones de trabajo previas y se utilizan herramientas de calidad para encontrar las causas raizales.

Se crean equipos Interdisciplinarios, trabajando por procesos en lugar de funciones.

Se captura o se tiene medios para retener el conocimiento.

El conocimiento se comparte y utiliza en toda la organización.

Se reconoce y premia a las personas por compartir el conocimiento.

Figura 5. Evaluación de la etapa de evaluación conjunta

Acción coordinada: El tiempo dedicado a reflexionar, construir un sentido compartido y planificar en conjunto, redunda en una iniciativa de "SCGE" robusta y pulida siempre y cuando todos en la empresa seamos flexibles para aceptar cambios y compartir ¡deas, generando una tensión positiva a través del trabajo en equipo. Nuestro desempeño es función de nuestro comportamiento y el liderazgo se da con el ejemplo a todo nivel, enseñando la visión clara de nuestro futuro que apunta a resultados que perduran y mejoran continuamente. Puntos de avaluación de esta etapa aparecen en figura 6. Cuándo terminamos la tarea, regresamos de inmediato a la etapa reflexiva, para interrogarnos ¿Cómo funcionó el "SCGE" utilizando la herramienta de la rueda del aprendizaje? ¿La estrategia se convirtió en agenda de la organización? ¿Logramos los resultados empresariales deseados? ¿Crecieron las personas y la organización con este proceso?

ASPECTO A EVALUAR ROJO AMARILLO VERDE

Los empleados a todo nivel tienen participación en el resultado.

Hay voluntad de aprender, compartir ideas y ser flexibles para mejorar. Se confía en el liderazgo gerencial

La revisión de los resultados son sistemáticos semanales.

A los aspectos insatisfechos se les pone atención rápidamente.

Se moviliza a la organización para el trabajo interfuncional.

Se premian las actividades de trabajo en equipo interfuncional.

La alta dirección vive la visión a través de sus acciones.

El comportamiento deseado es tenido en cuenta para compensar a los empleados.

Figura 6. Evaluación de la etapa de acción coordinada.

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Como se vio el diseño y desarrollo del "SCGE" se lleva acabo en cuatro fases claramente diferenciadas con unos elementos propios en cada una de ellas, en donde la rueda del aprendizaje nos libera del estrés organizacional, pues nos da tiempo para reflexionar y crear la organización visionada, que al practicarla regularmente se convierte en un modo de vida. El seguimiento y control de la estrategia que se realiza siguiendo el ritmo de la rueda del aprendizaje es tranquilizadoramente cíclico.

Continuando con la explicación de nuestro sistema general de control de la figura 1, veremos el plan de reuniones, el código de las mismas y la estructura de gestión de la estrategia, en donde aplicamos la rueda del aprendizaje y evaluamos su accionar.

3.2 Plan de Reuniones y Código Flexible de Reuniones "CFR" La empresa para el seguimiento y control de su estrategia debe definir, acorde con su estructura orgánica, una serie de reuniones sistemáticas en los diferentes niveles en que está compuesta.

Lo primero es definir las fases de largo plazo o pronóstico estratégico, la fase de mediano plazo o plan estratégico y la fase de corto plazo o programación de la estrategia, tal como se muestra en matriz de la Figura 7.

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Plan Programa Ejecución y

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Figura 7. Matriz estructura de gestión de la estrategia "EGE"

Definidas las fases, se planean las reuniones sistemáticas en donde se fijan quiénes intervienen en ellas, a qué funcionarios se evalúa como responsables de dichas reuniones, las fechas, periodicidad y reglamento o código que las regirán.

Por ejemplo: las reuniones para seguimiento y control del pronóstico estratégico a largo plazo (más de un año), se llevarán a cabo anualmente, en un mes que se selecciona previamente y se evalúa el desempeño del director de la empresa y la de los "sponsor" o patrocinadores de los diferente pronósticos.

Las reuniones para seguimiento y control del plan estratégico a mediano plazo (máximo un año), se realizan sistemáticamente cada mes en donde se evalúa el desempeño del patrocinador de los diferentes planes y los líderes de los equipos de trabajo, los programas de corto plazo (máximo un mes) tendrán reuniones de seguimiento y control semanal en un día y hora fijados previamente, en donde se evalúan los líderes de equipo y sus integrantes interfuncionales.

Las tareas que se ejecutan diariamente para cumplir con los programas semanales, son controladas y se les hace seguimiento en cada turno. En ellas se evalúan a los integrantes interfuncionales, a los coordinadores, supervisores y trabajadores de turno.

•;

121


En esta forma todos los funcionarios y trabajadores de la empresa estarán informados en reuniones sistemáticas de cómo está la empresa y saben qué se les evaluará por el adecuado desempeño de sus reuniones y de los indicadores de gestión que les corresponde.

El reglamento o código flexible de reuniones "CFR", consta de los siguientes puntos: • Nombre de la reunión. • Objetivo de la reunión, hora de inicio y terminación. • Frecuencia, lugar de la reunión y participantes. • Roles de los participantes (organizador, moderador, controlador del tiempo y anotador de

compromisos). • Agenda típica (revisión de compromisos anteriores, análisis reporte de indicadores, plan de

trabajo próxima dos semanas para mejorar y mantener indicadores, lectura nuevos compromisos y evaluación de la reunión).

• Entradas y salidas o productos requeridos por la reunión. • Reglas de la reunión (iniciar y terminar a tiempo, solicitar la palabra, centrarse en los indicadores,

cumplir con el tiempo, llegar preparado con plan y análisis, no a las excusas, celulares apagados, no interrupciones).

Este código flexible de reuniones permite mejorar los comportamientos del personal, dando pautas para nuevos valores de responsabilidad, cumplimiento y compromiso alrededor de la estrategia empresarial.

Los equipos interfuncionales están conformados de la siguiente manera: Un "sponsor" o patrocinador, un líder de equipo e integrantes interdisciplinarios.

Lo que se espera de estos equipos es que capturen y documenten, actualicen y transfieran, accesen y apliquen, preserven y protejan para el negocio en su totalidad entre otros: contactos, relaciones, ideas, experiencias, habilidades, mejores prácticas, procedimientos, afiliaciones, manuales y documentos, transfiriéndolos luego a la línea y comunidad de conocimiento de la empresa para realizar el cambio profundo y sostenerlo.

3.3. Estructura de Gestión de la Estrategia "EGE" De acuerdo con la matriz de la figura 7, encontramos dos elementos claves que son el documento de trabajo de cada fase y el reporte con indicadores del cuadro de mando integral "CMI".

El documento de trabajo muestra todo el desarrollo de la estrategia, los objetivos de cada fase, el despliegue de la función estratégica al nivel correspondiente, las responsabilidades por los resultados en las diferentes dimensiones (financiera, cliente, proceso interno, aprendizaje y crecimiento) de cada unidad de trabajo.

Los indicadores de cada área de trabajo, agrupados de acuerdo a la dimensión, se presentan en hoja "Excel" señalando el indicador meta, el valor obtenido, los límites permitidos, su proyección y la tendencia anual, mensual, semanal, diario o por turno de acuerdo a lo requerido.

Este es el elemento clave de las reuniones y de allí se toman las acciones de mejora y son la retroalimentación constante del sistema.

3.4. Medición, Comparación, Análisis y Mejora Mediante la evaluación de las reuniones en donde se revisan los indicadores de gestión de cada área de trabajo, se está comparando a intervalos cortos de tiempo, caso reuniones diarias, las expectativas de los clientes y los cambios en el entorno.

La mejora se encuentra a través de la rueda del aprendizaje con sus cuatro etapas en las cuales los parámetros de evaluación van cambiando a medida que las exigencias son mayores y los empleados han hecho de los nuevos comportamientos un hábito de cambio cultural profundo.

118 f]


4. M E T O D O L O G Í A

La investigación es de tipo prospectivo, pues se quiere observar cómo evoluciona la gestión de las empresas con la aplicación del sistema de control para la gestión, adicionalmente, por su período y secuencia hasta ahora empleado, el estudio fue longitudinal (años 2002 a 2004) y su nivel de tipo exploratorio - descriptivo.

La población considerada fue: empleados de la Gerencia de Producción de la Gerencia Complejo Barrancabermeja de ECOPETROL S.A.

Se utilizó el muestreo no probabilístico intencional, seleccionando las áreas de la gerencia de producción que se consideraron más representativas y que correspondieron a los departamentos de Materias Primas y Productos, Refinación de Crudos, Cracking, Mantenimiento de Campo, Mantenimiento Taller y Refinación de Fondos.

El instrumento utilizado fue la encuesta, acorde con los cuestionarios de las figuras 3 a 6 en donde se calificaba rojo, que equivale a instalando o cumpliendo, amarillo equivale a implantación y verde equivale a sosteniendo y en mejora continua. Su procesamiento consideró los resultados de la encuestas y los conceptos que el investigador pudo extractar de las reuniones de seguimiento en que participó activamente y de reuniones a nivel empresa con representante de otros distritos operativos. El investigador ocupó el cargo de Gerente de Producción y fue "spon-sor", líder de equipo de implantación, miembro de equipo interfuncional y evaluador de los procesos de cambio cultural.

Analítico descriptivo fue el análisis realizado por el investigador y las interpretaciones y recomendaciones partieron del resultado de las encuestas.

5. H A L L A Z G O S Y S U I N T E R P R E T A C I Ó N

La medición de la percepción de los funcionarios de la gerencia de producción sobre el impacto de la implantación del sistema de control para la gestión de la estrategia empresarial, arrojaron los siguientes resultados respecto a diferentes dimensiones, las cuales mostraron el estado amarillo, es decir en implantación. Visión clara del futuro: se entiende el "SCGE", las metas de cada área están relacionadas con las de la empresa y las acciones contribuyen a lograr los objetivos del área y de la empresa. Apropiación de las iniciativas de cambio: el personal de cada área o departamento desarrolla sus funciones de acuerdo con los nuevos roles y comportamientos, además el equipo gerencial cumple con la implantación del "SCGE".

Líder dando ejemplo: los líderes de departamento o área trasmiten con sus acciones el compromiso con el sistema y están convencidos de que funciona en sus áreas, la dirección de su área practica estilo de comunicación abierto y directo.

Seguimiento a intervalos cortos: los indicadores claves de desempeño son monitoreados en las áreas, se emprenden acciones inmediatas cuando hay desviaciones respecto a la meta y las acciones correctivas son documentadas junto con la razón de la desviación para análisis poste-rior.

Reuniones de revisión del desempeño: la dependencia tiene por lo menos una reunión mensual para revisar el desempeño del departamento, el desempeño se hace a partir de los indicadores claves y en cada reunión se les hace seguimiento a los indicadores con acciones de mejoramiento hasta su culminación.

Reuniones efectivas: para el desarrollo de cada reunión se cuenta con reglamento y agenda, se cumple la agenda, los participantes asisten y están preparados.

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Soporte de datos: existe, es confiable y oportuna la información para la toma de decisiones, los datos están disponibles y de fácil acceso para quienes lo necesitan, la información importante se registra y comparte con el resto de la empresa.

Trabajo en equipo y colaboración: en el departamento la solución a los problemas se da en esquema de trabajo en equipo, se establecen equipos interdisciplinarios de acuerdo con necesidades, en el departamento se valora e incentiva el trabajo en equipo.

Comunicación abierta y honesta: los empleados son motivados a expresar lo que sienten y piensan, en el departamento se retroalimenta el desempeño de las personas, se apoya y acompaña para el logro de los objetivos personales.


Como resultado de implementar el "SCGE", la rueda de aprendizaje se adapta muy bien a un sistema para la gestión de la estrategia organizacional, permitiendo controlar a intervalos cortos de tiempo, en forma pro-activa los indicadores desplegados a los diferentes niveles y con la participación de todo el personal.

El diagnóstico, análisis, medición y mejora permanente de todo el proceso con los elementos definidos facilita entender el cambio de comportamiento de los integrantes de la organización y conocer el grado en que se asimila el "SCGE" como un nuevo hábito.

Los cambios de conducta que se reflejan en las personas, cuantificados con la evaluación de los parámetros de cada etapa, rompen esquemas mentales, generando aprendizaje y crecimiento para la organización. La estrategia visionada por la dirección se vuelve pan de cada día y los planes, recursos, acciones, esfuerzos y toma de decisiones giran alrededor de ella.

El sistema de control puede ser aplicado a las PYMES debido a su baja dependencia respecto a la estructura orgánica de la empresa, permitiendo tener información precisa y oportuna para preservar el conocimiento de la empresa.

El "SCGE" permite la mejora continua de la empresa, logrando su sostenibilidad en épocas de alta competitividad y cambios continuos.

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CAPÍTULO 5 GERENCIA ESTRATÉGICA

POR VECTORES UN ANÁLISIS VECTORIAL DE LA ESTRATEGIA

Hernán Gaitán Paredes*

RESUMEN

LA GERENCIA ESTRATÉGICA POR VECTORES (GEV) Un análisis vectorial de la estrategia, entiende las organizaciones como creaciones del hombre y para el hombre, por ende, su alcance es superior y va más allá del enfoque centrado en el valor del cliente, dando cabida a todos los miembros incursos en el proceder cotidiano institucional.

La GEV, direcciona su accionar estratégico en el VECTOR MEDULAR, el cual, se construye con raigambre en la cultura corporativa, haciendo mensurable el desempeño organizacional.

El análisis del retorno vectorial requerido por cada uno de los actores incursos en el ejercicio organizacional, induce a una conformación estratégica idónea que supera las necesidades y expectativas vectoriales. Estrategia se define como el vector resultante de la sumatoria sinèrgica de las fuerzas incursas en el accionar ordinario de la insti tución, y se desarrolla de manera del iberadamente emergente, conformando procesos exclusivos, que conectados idóneamente, garantizan la sostenibilidad y competit ividad necesarias por el alcance de los objetivos vectoriales.

Toda organización, sin distingo alguno, está obligada a generar valor, pues esto, acompañado de la idoneidad estratégica, garantiza su supervivencia. Reconociendo la valía de los actores institucionales -por su aporte intelectual-en la cotidianidad organizacional y la importancia que estos tienen en la construcción de la diferenciación, el E.V.A., se debe complementar con la articulación del Retorno sobre la Inteligencia Organizacional.

La estrategia implica estabilidad; no obstante, administrar la estrategia conlleva administrar el cambio, creándolo.

ASBTRACT

THE STRATEGIC MANAGEMENT FOR VECTORS (GEV) A vectorial analysis of the strategy, understands the organizations like the man's creations and for the man, then, its reach is superior and he goes beyond the focus cen-tered in the client's value, giving space to all the members included in pro-ceeding daily institutional.

The GEV, addresses it's to work strategic in the MEDULLARY VECTOR, the one which, it is built with root in the corporate culture, making measurable the organizational acting.

The analysis of the vectorial return required by each one of the actors in-cluded in the organizational exercise, they induce to a suitable strategic con-formation that overcomes the necessities and vectorial expectations. Strat-

ADMINISTRADOR DE EMPRESAS. U N I A M A Z O N I A . FLORENCIA - CAQUETÁ. CONSULTOR. GRUPO DE INVESTIGACIÓN: I & D . MANAGEMENT &

STRATEGY CONSULTORES GERENCIALES.

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egy is defined as the resulting vector of the addition synergy of the forces included in working ordinary of the institution, and it is developed in a delib-erately emergent way, conforming exclusive processes that connected suit-ably, they guarantee the sustainable and necessary competitiveness for the reach of the vectorial objectives.

All organization, without I distinguish some, this forced to generate value, because this, accompanied by the strategic suitability guarantees their sur-vival. Recognizing the it was worth of the institutional actors -for their intel-lectual contribution- in the organizational normal and the importance that these they have in the construction of the different, the E.V.A, it should be supplemented with the articulation of the Return on the Organizational Intel-ligence.

The strategy implies stability; nevertheless, to administer the strategy bears to administer the change, creating it.

I N T R O D U C C I Ó N

El objeto de la Ponencia, GERENCIA ESTRATÉGICA POR VECTORES (GEV). Un análisis vectorial de la estrategia, es estructurar una metodología encaminada a direccionar el desempeño organizacional con miras a superar las expectativas y necesidades del talento involucrado en su desempeño cotidiano, sustentándose en la epistemia administrativa de la gerencia estratégica, algebraica y trigonométrica.

La GERENCIA ESTRATÉGICA POR VECTORES. (GEV) Un análisis vectorial de la estrategia, es el resultado de una investigación de tipo temática, desarrollada a través de un MODELO DE ESTRUCTURA DE INCLUSIÓN TEMÁTICA, que durante su perfeccionamiento, fue utilizada para comprender sucinta y empíricamente el comportamiento de diferentes organizaciones e industrias. La GERENCIA ESTRATÉGICA POR VECTORES. (GEV) Un análisis vectorial de la estrategia, sustenta su articulación en el comportamiento de las fuerzas intra y extra organizacionales que actúan y afectan el desempeño institucional. Inicia exponiendo un proceso de direccionamiento, que permite la estimación del cometido organizacional que alcanza compromiso muy superior de parte de los actores involucrados con la misma. Seguido, y bajo la misma filosofía, propone una conformación estratégica, resultado de la sumatoria sinèrgica de las fuerzas inmersas en el desempeño organizacional unidireccionándolas, para luego ser programada en los diferentes Núcleos Vectoriales, encaminando la organización, a satisfacer las necesidades y expectativas del talento humano que la compone y con el que interactúa en su desempeño periódico. Por último y también sustentado en la epistemia de la ciencia Física, evidencia el comportamiento organizacional indicado para la administración del cambio, evitando trastornos irresolubles que vulneren la estabilidad organizacional.

1. TESIS

Las organizaciones, definidas desde su génesis misma y de manera sencilla como creaciones del hombre, al servicio del hombre; reconocidas como el objeto de estudio de la Administración como ciencia; direcciona su operatividad enmarcada en la sinonimia existente entre los vocablos ADMINISTRAR - DAR. "Den a otros, y DIOS les dará a ustedes... DIOS los medirá a ustedes con la misma medida que ustedes midan a los otros."

De lo anterior tenemos: las organizaciones en general, sin importar su objeto social y ninguna otra de sus propias características o las del mercado en el que opera, debe dirigir toda su capacidad a satisfacer las necesidades, mejor, superar las expectativas y necesidades del talento humano que interactúa en su accionar cotidiano. Las fuerzas que impulsan al talento humano a hacer realidad sus objetivos a través de la organización y la fuerza que induce a la organización a

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satisfacerlos, haciendo posible los propios, son las variables válidas e idóneas que inciden en el comportamiento y desempeño organizacional. Todas las demás variables ¡ncursas en el desempeño organizacional son el reflejo del talento humano que se interrelaciona en la organización o simplemente no son relevantes para el desempeño de la misma.

La TEORÍA ESTRUCTURALISTA DE LA ADMINISTRACIÓN con el objeto de clasificar tipológicamente las organizaciones desarrollo una serie de esquemas que alcanzaban un importante nivel de agrupamiento genérico para facilitar el estudio y análisis organizacional. Con este objetivo, Peter M. Blau y W. Richard Scott desarrollaron un importante análisis que produjo un constructo tipológico donde se analizaban las relaciones existentes entre los miembros de la organización y, por el otro, el público, los clientes y las instituciones externas, considerándolos factores importantes ignorados por las tipologías anteriores.

En estas condiciones, la tarea de la gerencia es dar al hombre que conforma la organización misma, y con aquel que sostiene una dependencia mutua y recíproca, respuesta razonable a sus requerimientos, para alcanzar conjuntamente sus propósitos, teniendo la Administración como el medio. Esta es la única forma de garantizar la sostenibilidad y competitividad organizacional.

La principal tarea de la gerencia, es unidireccionar estas fuerzas, satisfaciendo sus requerimientos por medio de una estrategia que genere estabilidad y sostenibilidad en el desempeño organizacional.

La GERENCIA ESTRATÉGICA POR VECTORES (GEV). Un análisis vectorial de la estrategia, es una metodología gerencial que observa la organización como el medio para satisfacer las necesidades y expectativas del talento humano que la compone y con el que mantiene una relación reciproca. Esta metodología pretende mensurar las fuerzas expuestas por el talento humano, encaminadas a satisfacer sus necesidades y expectativas a través de la organización y las fuerzas que en conjunto enruta a la organización al alcance de sus propios objetivos.

La GERENCIA ESTRATÉGICA POR VECTORES adiciona concomitantemente las fortalezas de la teoría descriptiva y la teoría prescriptiva, generando un modelo más versátil, que reconoce la valía del talento humano, por ende, no ata su capacidad y creatividad con la rigidez de la teoría prescriptiva tradicional, pero a la vez, le entrega un marco de referencia que enruta su capacidad creativa desde el ápice organizacional. Esta metodología invita a que volvamos a la gente y adopta como uno de sus pilares la premisa expuesta por JEAN PAUL SALLENAVE en su texto LA GERENCIA INTEGRAL. "No le tema a la competencia, témale a su incompetencia." Y sólo se es competente, satisfaciendo las necesidades y expectativas del talento humano de la organización y el que interactúa con ella. Para la GERENCIA ESTRATÉGICA POR VECTORES (GEV). Un análisis vectorial de la estrategia "la competencia no existe, lo que existe es la ineptitud de las empresas y su talento humano."

2. DEFINICIÓN

La GERENCIA ESTRATÉGICA POR VECTORES (GEV). Un análisis vectorial de la estrategia, es una metodología administrativa, enmarcada en la conjunción del pensamiento estratégico, el álgebra vectorial y la trigonometría, para obtener un constructo teórico, orientado a satisfacer las necesidades y expectativas del talento humano involucrado en el desempeño organizacional cotidiano, a través de una estrategia resultante de la sumatoria sinèrgica de fuerzas encaminadas a superar las expectativas y necesidades del talento humano incurso en el desempeño organizacional ordinario de manera diferenciada y sostenible; propendiendo por la estabilidad organizacional. Un vector es la fuerza que impulsa una persona o agrupaciones de las mismas, a satisfacer sus necesidades y expectativas a través de la organización, e igualmente, la organización como conjunto, depende de estos para el logro de sus propios objetivos. Para la ciencia Física, vector es "toda fuerza que, además de la cuantía hay que considerar el punto de aplicación, la dirección y el sentido. Las fuerzas son vectores."

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La estrategia, concebida en el ápice organizacional, es robustecida y programada en los niveles intermedio y operativo, generando un consistente compromiso de parte de todos los miembros de la organización con la misma, lo que garantiza su sostenibilidad y diferenciación.

Las organizaciones como creaciones humanas, han sido diseñadas con el fin de satisfacer necesidades sociales. Es esto lo que en esencia debe guiar su accionar regular.

3. D I R E C C I O N A M I E N T O

La teoría prescriptiva tradicional que operacionaliza la Gerencia Estratégica, propone direccionar el desempeño organizacional, entre otros, con los siguientes componentes:

• Visión Corporativa: "La Visión Corporativa es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas, que proveen el marco de referencia de lo que una empresa quiere y espera ver en el futuro. La Visión señala el camino que permite a la alta gerencia establecer el rumbo para lograr el desempeño esperado de la organización en el futuro.

• Misión Corporativa: formulación explícita de los propósitos de la organización o de un área funcional, así como de la identificación de sus tareas y de los actores participantes en el logro de los objetivos de la organización. Expresa la razón de ser de la empresa o área, es la definición del negocio en todas sus dimensiones. Involucra al cliente como parte fundamental del deber ser del negocio.

• Objetivos Corporativos: los Objetivos Corporativos son los resultados globales que la organización espera alcanzar en el desarrollo y operacionalización concreta de su Misión y Visión".

Peter Senge, uno de los principales exponentes de estos conceptos afirma: "Una Visión compartida no es una idea, ni siquiera una idea tan importante como la libertad, una Visión es una fuerza de impresionante poder y muy pocas fuerzas humanas son tan importantes como una Visión compartida." Otros pensadores afirman: "Una verdadera Visión, la direccionan los expertos, la formulan los líderes, la escriben los poetas y la construye la comunidad."

Cómo guiar el desempeño de una organización con conceptos que involucran "ideas generales y algunas de ellas abstractas," cómo alcanzar el compromiso del talento humano con expresiones ajenas a sí mismos y cómo evaluar el desempeño organizacional midiendo expresiones cualitativas, a las cuales, el responsable de su realización, puede acomodarse fácilmente para mostrar resultados inexistentes.

El Direccionamiento organizacional actual, se ha convertido en una placa en la pared que pretende sustituir la acción. Eilen Shapiro afirma en su libro FAD SURFING IN THE BOARDROOM, cuando se refiere a declaraciones de Visión postula: "son un poco más que un talismán colgado en lugares públicos, para protegerse de espíritus malignos y muchas veces, ni siquiera para eso sirven." Son tan extensas, que nadie en la empresa las ha leído por más de una vez y mucho menos se han apropiado de ellas. Difícilmente se alcanza un importante compromiso con una expresión que por su asbtracismo, es imposible medir. Muchos autores de estos conceptos, invitan a que sean formulados para períodos de 3 a 5 años. Terminado este período por el asbtracismo y componente cualitativo, no pueden cuantificar y verificar si la Visión, percibida como el sueño futuro de la organización, fue alcanzada; en estas condiciones, es imposible alcanzar un compromiso importante de parte del talento humano con este concepto. Lo mismo sucede con el concepto Misión, el cual no han leído más de una vez y mucho menos se han interesado en apropiarse de él. En muchos casos por su extensión y expresión poética poco pragmática. Para el diseño del Direccionamiento Estratégico, LA GERENCIA ESTRATÉGICA POR VECTORES. (GEV) Un análisis vectorial de la estrategia, inicia con la conformación y/o fortalecimiento de una cultura corporativa, buscando que los diferentes vectores organizacionales, se apropien de estos principios y que estos, se reflejen en su comportamiento habitual.

0 1 2 9


La GEV se soporta en los principios de calidad y productividad. Estos principios sin distingo alguno, son endémicos a todas organizaciones competitivas. Teniendo en cuenta el objeto so-cial de la organización, se deben identificar los principios análogos, requeridos por esta labor.

LA GERENCIA ESTRATÉGICA POR VECTORES. (GEV) Un análisis vectorial de la estrategia, direcciona el desempeño organizacional en el concepto denominado VECTOR MEDULAR, el cual se define como la sumatoria sinèrgica de la fuerza que invierte el cliente externo para alcanzar por medio de la organización, el retorno que supere sus necesidades y expectativas (+) la fuerza que representa el propósito inicial, objeto o retorno esperado por quienes crearon e/o invirtieron en la organización; es decir, el retorno sobre la inversión organizacional.

El VECTOR MEDULAR se extiende a lo largo de la estrategia, sirviendo como soporte y guía de su desempeño. Nace en el ápice organizacional, es decir; es formulado por los líderes naturales de la organización y por ende, está integrado a su ideología organizacional y es nutrido por el talento humano incurso en los niveles medio y operacional, validando así su objetividad. EL VECTOR MEDULAR debe incitar a la acción, es decir; que estimule el talento humano involucrado en la organización a trabajar y concentrar sus esfuerzos en función de hacer realidad el concepto planteado. Su definición debe ser medible, sucinta y perspicuamente. Para que todos se apropien inteligible y adecuadamente de este concepto, este se debe convertir en el eslogan corporativo.

Asumiendo la forma de la estrategia propuesta por Michael E. Porter en LA CADENA GENÉRICA DE VALOR, se muestra gráficamente la posición y actores constructores del VECTOR MEDULAR y la estrategia:

4. F O R M U L A C I O N Y A N A L I S I S D E LA ESTRATEGIA

La teoría administrativa, en el marco del pensamiento estratégico, ha desarrollado una serie de metodologías descriptivas y prescriptivas -en su mayoría- para la conformación estratégica. De éstas se destacan: • ANÁLISIS DAFO: "El análisis DAFO resume los aspectos clave de un análisis del entorno de

una actividad empresarial y la capacidad estratégica de una organización." • ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS: identifica las diferentes formas por las que puede optar una

organización para definir su estrategia. • ANÁLISIS VECTORIAL DE CRECIMIENTO: metodología centrada en el mercado, la cual analiza

diferentes opciones genéricas preestablecidas de mercado, en el que opera la empresa y el comportamiento de sus productos en el mismo.

• ANÁLISIS DE PORTAFOLIO: esta metodología se sustenta en el ciclo de vida del producto de una empresa en su mercado. Identifica las cuatro etapas del ciclo, las cuales señalan el rumbo más apropiado a seguir por la organización.

• ANÁLISIS DE STAKEHOLDERS: este concepto fue desarrollado inicialmente por R.M CYERT y J.G MARCH en A BEHAVIORAL THEORY OF THE FIRM en 1964. La metodología identifica coaliciones o grupos de personas inmersas en la organización, los cuales se enfrentan entre sí por el dominio y poder de decisión en la organización.

Otros métodos más complejos como la Prospectiva y el Análisis de Escenarios, involucran

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estudios de tipo probabilístico para predecir el comportamiento del mercado en el que opera la organización. "Lo más probable es que los procesos tradicionales de "Planeación Estratégica" no sean de mucha ayuda. La práctica tradicional lleva a la gerencia a percibir los procesos de toma de decisiones frente a la incertidumbre del ambiente de forma binaria, a visualizar el mundo como algo fácilmente predecible y moldeable a metodologías prescriptivas tipo máquina, que se perpetúan en la organización, cegándola frente a los cambios fundamentales que rompen con su estructura y que en la mayoría de casos no son detectables mediante el uso de modelos probabilísticos, que pretenden identificar, aglutinar y cuantificar todas las variables que afectan el desempeño organizacional, en estructuras tipo, aplicables sin distingo alguno a todas las organizaciones." "La llamada planeación estratégica ha de ser reconocida por lo que es: un medio, no para generar estrategias, sino para programar una estrategia creada con anterioridad, para determinar sus implicaciones de manera formal. En esencia, es de naturaleza analítica, se basa en la descomposición; en tanto que la creación de estrategias es, en esencia, un proceso de síntesis. Por ello es que el intento de generar estrategias mediante la planeación formal casi siempre lleva a la extrapolación de las estrategias existentes o a la copia de las de sus similares... Muéstreme administradores que piensan pueden valerse de la planeación formal para generar sus estrategias, y yo les mostraré administradores que carecen del conocimiento íntimo de su negocio o de la creatividad para hacer algo con él."

Algunas de estas metodologías, se muestran centradas en el mercado -uno de los vectores- lo cual asegura que la estrategia concebida sea bastante imperfecta y por ende, inapropiada. Otras metodologías, centran su análisis en otros factores externos, que son solamente el reflejo del comportamiento de los actores que interactúan con la organización. Centrar el análisis estratégico en uno de los muchos vectores o en el reflejo de los mismos, suele dejar corto el alcance de la estrategia. Esta situación hace que en muchas oportunidades, la gerencia no detecte las acciones idóneas a adelantar en la construcción de su estrategia, restándole total competitividad a la misma.

El análisis de STAKEHOLDERS, al igual que el ANÁLISIS DE LAS CINCO FUERZAS propuesto por M. E. PORTER, se ocupa del estudio de las fuerzas internas y externas de la organización; sin embargo, estas metodologías, han sido desarrolladas en el marco del pensamiento de la ESCUELA ESTRATÉGICA NORTEAMERICANA; la cual muestra como uno de sus pilares el análisis de la competencia, olvidando que las organizaciones son creadas en para servir y suplir necesidades, no para competir con sus similares.

LA GERENCIA ESTRATÉGICA POR VECTORES (GEV). Un análisis vectorial de la estrategia, propone para el proceso de análisis y conformación estratégica la siguiente metodología: 1. ANÁLISIS DEL RETORNO VECTORIAL ESTRATÉGICO: este proceso lo componen dos etapas: A. IDENTIFICACIÓN DE ACTORES: esta etapa resulta fundamental, con ella se busca conocer de manera clara cada uno de los actores que interactúan en la organización.

5. C O N F O R M A C I Ó N G E N É R I C A D E LA ESTRATEGIA

E 131


En la Figura N° 02, se identifican cuatro actores Genéricos para las organizaciones; no obstante, cada uno de estos puede estar compuesto por dos o más elementos, siendo preciso integrarlos e incluirlos en el proceso de conformación estratégica. Desconocer la existencia de alguno de estos actores o sus componentes, asegura la deficiente conformación estratégica. Cuando una organización desconoce por lo menos a uno de los elementos componentes de un actor, incluye un actor que no es relevante en el proceso o interpreta pobremente el aporte de estos; y otra organización inmersa en el mismo mercado, lo valora e integra a su desempeño, frecuentemente se habla del surgimiento de los llamados mercados emergentes.

La tarea de la estrategia como vector es unificar las fuerzas que representan los actores de la que es resultante maximizando el desempeño organizacional. El plano cartesiano que se muestra en la Figura N° 02 es genérico, en el se identifican los actores Cliente Externo, Cliente Interno, Actores de Apoyo e Inversionistas. Los Actores de Apoyo lo constituyen las organizaciones que en desarrollo normal de su objeto social prestan servicios a la organización analizada, facilitando el normal desarrollo de su tarea. Algunas de estas organizaciones son: proveedores, instituciones financieras, empresas de servicios públicos, organizaciones del orden estatal, etc. Para cada caso, cada uno de los Actores puede estar formado por varios componentes con objetivos compatibles entre sí.

La identificación exhaustiva de cada uno de los componentes de un actor y la conformación de una estrategia que satisfaga sus objetivos, garantiza la idoneidad operacional de la organización. Cuando los actores conectan idóneamente sus objetivos vectoriales, esto se refleja en diferenciación y competitividad generando sostenibilidad para la organización.

B. ESTUDIO DEL RETORNO VECTORIAL: retomando la definición de vectores tenemos, un Vector es la fuerza que impulsa una persona o agrupación de éstas, a valerse de la organización para alcanzar sus objetivos y que a su vez, la organización depende de estos para alcanzar los propios. EL ESTUDIO DEL RETORNO VECTORIAL, tiene como objetivo conocer a fondo y ampliamente, las necesidades y expectativas que cada uno de los actores posee y requiere satisfacer o suplir a través de la organización. Metodologías de investigación típicas aplicadas para conocer el RETORNO VECTORIAL se enfocan equívocamente en preguntar lo que quiere cada actor; estas investigaciones optan por una posición pasiva frente a los requerimientos vectoriales dada su naturaleza reactiva y arrojan resultados que poco o nada innovan al satisfacer las expectativas y/o necesidades requeridas por los actores incursos en el proceso. Resulta paradójico pretender que con el resultado de una investigación de este tipo los actores indiquen la estrategia acertada que satisfaga sus necesidades, puesto que desconocen la capacidad de respuesta organizacional mediante el modelaje y conformación estratégica. Este estudio requiere una exhaustiva y cuidadosa indagación, y exige ir más allá de lo evidente y de la voz de cada actor. Para el desarrollo de esta etapa del proceso es imperativo adelantar una investigación direccionada a comprender la dinámica situacional donde interactúa cada vector, para luego identificar las necesidades, expectativas y deseos, incluso los no expuestos y enunciados por los actores inmersos en el proceso organizacional, para luego conformar una estrategia innovadora, generadora de cambio e idónea a los requerimientos vectoriales. En muchas ocasiones, los actores se abstienen de presentar muchas de sus necesidades y las problemáticas que estas conllevan porque desconocen la existencia de la forma para atenderlas o la capacidad organizacional para desarrollar respuesta a estas necesidades. El proceso de indagación de las metáforas (METAFHORELICITING), propuesto por Gerald Zaltman en su libro HOW CUSTOM-ERS THINK. Harvard Business School Press, 2003, resulta efectivo para investigar y conocer cierto tipo de necesidades y expectativas adórales, identificando el verdadero retorno esperado por cada actor organizacional, para luego, construir una estrategia altamente competitiva que satisfaga estas necesidades. Experimentados Gerentes desprecian este tipo de análisis, puesto que se consideran tan eruditos conocedores de su tarea, que la voz de cada actor les parece obvia, lo que conlleva a la construcción de una estrategia soportada en la calidad o retorno que supone la gerencia y no el retorno esperado por el actor.

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2. ANÁLISIS DE LA CAPACIDAD DE RESPUESTA ORGANIZACIONAL: básicamente, con esta etapa se pretende determinar la capacidad de solventar los requerimientos o retornos esperados por cada uno de los actores involucrados en el accionar institucional.

3. BALANCE VECTORIAL ESTRATÉGICO: como resultado de las etapas anteriores, se conocen los actores incursos en el accionar de la organización, sus requerimientos y la capacidad con que cuenta la organización para atender dichos requerimientos; ahora, se procede a analizar y encontrar el balance más acertado que corresponda a las exigencias de los diferentes actores y a la capacidad de respuesta de la organización. En la idoneidad del BALANCE VECTORIAL ESTRATÉGICO está incluida la diferenciación, soporte de la estrategia y estabilidad organizacional.

A continuación, la figura N° 03, muestra la ubicación de los vectores organizacionales con respecto al E.V.A; donde, unos generan valor, mientras otros lo destruyen. La figura N° 04, exhibe es la misma organización del caso, posterior a la ejecución del BALANCE VECTORIAL ESTRATÉGICO y como consecuencia de esto, los vectores se unifican, generando valor diferenciado y uniforme, maximizando el desempeño organizacional.

FIGURA N° 03 FIGURA N° 04

Para el álgebra la adición vectorial se entiende como "La suma o resultante de dos Vectores A y B es otro Vector C... trasladando los dos vectores a un origen común, el vector suma corresponde a la diagonal del paralelogramo con el origen en el origen común. Por ello se dice que la suma de vectores obedece a la Ley del paralelogramo." (Véase figura 05)

De lo anterior tenemos: Estrategia es un vector resultante denotado como IEI o E. Entonces:

IEI = v (V12 + V22+ V32 + V42) Donde: V1= Retorno requerido Cliente externo. V2= Retorno requerido Cliente interno. V3= Retorno requerido Actores de apoyo. V4= Retorno requerido Inversión. En un plano cartesiano donde X representa la inversión, Y el retorno sobre la misma y E la estrategia resultante de la sumatoria de los Vectores V1, V2, V3 y V4.

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Cada persona o agrupación de éstas, que interactúan en la organización, son influidas por fuerzas que las impulsan a hacer realidad sus objetivos. Para este caso, la GEV cuantifica la intensidad de estas fuerzas en términos monetarios así:

V1 Cliente externo: se expresa en la capacidad adquisitiva destinada por el actor para adquirir los productos y/o servicios de la organización.

V2 Cliente interno: la representa la remuneración que recibe el cliente interno por el desempeño de su labor en la organización.

V3 Actores de apoyo: estas fuerzas están representadas en el costo de los servicios y/o productos que prestan las diferentes empresas a la organización cooperando así con su desempeño ordinario.

V4 Inversionistas y/o propietarios: las fuerzas aquí anotadas se expresan en términos de inversión en la organización analizada.

Los factores anotados con anterioridad, se ubican en el eje X, los cuales son confrontados con el eje Y que representa el retorno de cada valor expuesto en el eje X.

"La base de la trigonometría está en las razones trigonométricas, valores numéricos asociados a cada ángulo, que permite relacionar operativamente los ángulos y los lados de los triángulos. Las más importantes son: seno, coseno y tangente... La tangente se define como el cociente entre el cateto opuesto y el cateto adyacente."

El cálculo de la Tangente del ángulo R conformado por los ejes X y Y evalúan el desempeño vectorial de la estrategia y de cada vector de manera individual en el accionar periódico institucional. El anterior ANÁLISIS VECTORIAL evalúa aspectos netamente financieros; Empero, esta metodología se aplica para analizar todo t ipo de variables incursas en el desempeño organizacional.

La tarea de la gerencia en este contexto, es conciliar estas fuerzas a través de una estrategia, que haciéndolas unidireccionales, propendan concomitantemente por el alcance de sus objetivos.

6. E S T R A T E G I A

La mayoría de Gerentes actuales se atan a modelos matemáticos y/o probabilísticos, para diseñar sus estrategias. Estos modelos tradicionales tipo máquina, segan la capacidad del estratega para discernir de manera perspicua y amplia la conformación de su estrategia; pues, se sustentan únicamente en el aspecto histórico de los ambientes, ignorando factores tácitos y relevantes marcados en los actores que definen la idoneidad de la estrategia. Retomando los conceptos expuestos por Henry Mintzberg en su artículo Dexterity in the strategy, cuando afirma que "El desafío real cuando se modela una estrategia radica en la detección de las sutiles discontinuidades que pueden minar una empresa en el futuro... Tales discontinuidades son inesperadas e irregulares, esencialmente sin precedentes." Es por esto que pretender generar estrategias haciendo uso de la planeación formal o utilizando metodologías prescriptivas sustentadas en información histórica conlleva a la adopción de estrategias cortoplacistas que desconocen lo íntimo del comportamiento vectorial organizacional.

Para efectos de la GEV, el concepto de estrategia se ciñe y reconoce las organizaciones como constructos cibernéticos; es decir, sistemas excesivamente complejos pero, probabilísticos. Y se acerca a lo expuesto por MICHAEL E. PORTER, en su artículo QUÉ ES ESTRATEGIA, donde la define así: "Estrategia es crear los acoples idóneos entre todos los procesos internos. El éxito de la estrategia depende en hacer muchas cosas bien e integrarlas para asegurar la sostenibilidad."

Lo expuesto por PORTER, se asemeja a lo que conocemos con el nombre de Administración Cibernética. "La cibernética se refiere a los sistemas excesivamente complejos y probabilísticos."

1 3 A i


STAFFORD BEER, define la estrategia, en el contexto de Administración Cibernética, como la conexión de una serie de procesos organizacionales, que generan una estructura operativa coherente y compleja que rige el accionar institucional.

La GEV define estrategia como un compendio de fuerzas resultante de la sumatoria sinèrgica de la totalidad de los vectores incursos en el desempeño organizacional, obteniendo un constructo de valor diferenciado y explícito, formulado en el Ápice organizacional, obrado deliberada y emergentemente en los niveles intermedio y operativo, retroalimentando el proceso, propendiendo por la estabilidad, sostenibilidad y competitividad organizacional.

La sostenibilidad se traduce en estabilidad, la que genera la estrategia en la organización y ésta se alcanza, al acoplar una serie de procesos únicos que conectados sinèrgicamente, satisfacen de forma diferenciada las necesidades y expectativas vectoriales. Dado que las necesidades y expectativas expuestas por los diferentes actores a menudo cambian de manera irregular y sin precedentes, la estrategia asumida por la gerencia debe optar por una posición muy cercana a las exigencias vectoriales. La diferenciación es un factor fundamental, que le otorga sostenibilidad y estabilidad a la estrategia y a la organización. La diferenciación arraigada en el talento humano organizacional, es la más difícil de asimilar y/o copiar por la competencia. "Hay un campo de diferenciación que es difícil de copiar, incluso si el rival utiliza su empresa como BENCHMARK y aprende sus mejores prácticas. Ese campo es el comportamiento."

TERRY R. BACON y DAVID G. PUGH en su texto WINNING BEHAVIOR, fruto de una interesante investigación, encontraron que la única forma imposible de asimilar y/o copiar por las organizaciones de la competencia es el comportamiento.

"Descubrimos que algunas compañías utilizan el comportamiento para diferenciarse... la diferenciación a partir del comportamiento puede conferir mayor ventaja a cualquier empresa, pero no es capaz de remplazar otras formas de diferenciación. Por sí sola, la diferenciación vía del comportamiento no es suficiente para crear una ventaja sostenible. Si la compañía no posee productos y servicios que los clientes valoren en la misma proporción que valoran los de sus competidores, el comportamiento no logrará mantener el éxito"

La anterior afirmación fruto de la investigación que se plasma en el texto WINNING BEHAVIOR, resulta un tanto precaria, pues los productos y/o servicios que presta una compañía a sus clientes, llevan íntimamente marcado el desempeño del talento humano involucrado en su desarrollo y producción.

La presente investigación propone remplazar la diferenciación por el comportamiento por una diferenciación por la inteligencia, la cual, involucra concomitantemente el potencial de los diferentes actores y con ellos, la totalidad de tipos de diferenciación existentes.

Por lo anotado anteriormente, resulta más efectivo e idóneo hincar la conformación estratégica en atender los requerimientos del talento humano, haciéndolo de manera diferenciada. La estrategia se programa a través de los Núcleos de Respuesta Vectorial, los cuales integran una serie de actividades y/o procesos, que generan un compendio de atributos de valor único, que hacen que la estrategia sea difícil de copiar por la competencia, otorgando sostenibilidad y competitividad en el mercado y convirtiéndose en una respuesta efectiva a los requerimientos vectoriales involucrados en el desempeño organizacional.

PROGRAMACIÓN ESTRATÉGICA: la estrategia concebida con anterioridad, debe ser programada a través de una serie de actividades y/o procesos que conforman los Núcleos de Respuesta Vectorial; son estos, los que deben ser conectados sinèrgicamente para otorgarle a la estrategia organizacional, diferenciación y competitividad. La diferenciación y competitividad estratégica, deben ser sustentadas en la plena satisfacción vectorial.

Uj 135


Sustentar la ventaja competitiva que otorga la diferenciación del comportamiento, implica evaluar exhaustivamente el desempeño del talento humano incurso en la organización, incorporando una nueva cultura y/o forma de observar el comportamiento de los actores involucrados. KARL ALBRECHT, propone una nueva ideología para evaluar el desempeño organizacional, sustentado en la INTELIGENCIA ORGANIZACIONAL, donde invita a las organizaciones a enrutarse hacia la CULTURA DEL CONOCIMIENTO y la define como "un trabajo que enseña a calcular el coeficiente intelectual de las organizaciones, y propone remplazar el tradicional retorno sobre la inversión por un novedoso retorno sobre la inteligencia." Más que reemplazar el retorno sobre la inversión, el retorno sobre la inteligencia debe complementar el primero, porque si el retorno sobre la inteligencia es positivo, esto se debe reflejar en el retorno sobre la inversión.

Para incorporar este componente en el análisis vectorial de la estrategia, se hace necesario construir un campo tridimensional que integre la calificación de la inteligencia como un eje Z. "Todo vector A en el espacio (3 dimensiones) se puede representar con su origen en el correspondiente O de un sistema de coordenadas trirrectangulares."

7. A D M I N I S T R A C I Ó N DEL C A M B I O

La estrategia en sí misma implica estabilidad; empero, esta estabilidad se debe sustentar en la dinámica que exige el comportamiento de los actores incursos en el desempeño organizacional. El estratega -como rector organizacional- debe estar dispuesto y capacitado para administrar el cambio y detectar proactivamente sus implicaciones e incidencias. "Los medios ambientes no cambian de modo regular u ordenado. Y pocas veces experimentan un cambio radical continuo, a pesar de los argumentos acerca de nuestra "edad de la discontinuidad" y de la "turbulencia" en el medio ambiente. (Vaya a decirle a la gente que vivió durante la gran depresión, o a los sobrevivientes del sitio de Leningrado durante la Segunda Guerra Mundial, que los nuestros son tiempos turbulentos.) Casi siempre los cambios son menores, hasta temporales, y no requieren una respuesta Estratégica. De vez en cuando se da una verdadera y significativa discontinuidad o, todavía con menor frecuencia, un viraje de gestalt en el medio ambiente, en el que todo cuanto es importante parece cambiar a un tiempo. Pero como estos sucesos son críticos, así mismo es fácil reconocerlos."

LA GERENCIA ESTRATÉGICA POR VECTORES. Un análisis vectorial de la estrategia, incorpora a su operatividad para la administración del cambio la Teoría Cuantitativa del Cambio Estratégico. "Nuestros colegas en McGill, Danny Míller y Peter Friesen (1984), encontraron tan común este patrón de cambio en sus estudios de numerosas empresas (especialmente en aquellas de alto rendimiento) que elaboraron una teoría alrededor de él, a la que intitularon "teoría cuantitativa del cambio estratégico". Su argumento principal es que las organizaciones adoptan dos modos por completo distintos de comportamiento en diversos momentos". Estos momentos de cambio se clasifican en dos grupos:

CAMBIOS CONVERGENTES: son cambios menores productos de la dinámica comportamental del talento humano y se reflejan en uno o varios de los vectores que no afectan la matriz Estratégica, pero requieren pequeños ajustes. De una u otra forma los "cambios ambientales" son el reflejo del comportamiento actores y por esto la importancia de mantener un permanente contacto con el retorno requerido por los actores incursos en el desempeño organizacional, para poder detectar proactivamente sus cambios e identificar su tipo. Bajo períodos convergentes uno de los actores presenta cambios en su requerimiento vectorial modificando el sentido de la estrategia, ubicándola fuera del área donde genera valor. En esta situación la organización adapta su estrategia pero no la transforma, acudiendo a su capacidad resiliencial, acoplan pequeñas modificaciones en los procesos, que menoscaban superficialmente el cuerpo de la estrategia sin afectar el VECTOR MEDULAR de la misma, lo que viabiliza la continuidad estratégica.

CAMBIOS DIVERGENTES: este tipo de cambio se presenta cuando los requerimientos vectoriales

136 i; j


cambian el sentido de la estrategia, ubicándola en los cuadrantes uno (1) o tres (3) o la hace (-E), es decir; adopta una posición opuesta a la que ostentaba. Esta situación rompen con la estructura que soporta la estrategia, dejándola sin soporte y obligando al ápice organizacional a implementar una nueva estrategia. El cambio divergente requiere una respuesta inmediata -ya sea reactiva o proactiva preferiblemente- que enrute nuevamente la dinámica organizacional. Este tipo de cambios proceden de factores como la aparición de un nuevo elemento inmerso en un vector, de un vector mismo o la desaparición de estos, produciendo un cambio fundamental en el sentido de la estrategia. Tradicionalmente, la "Planeación Estratégica," invita a las organizaciones a prepararse para el cambio divergente continuo, y por ende, construir planes para períodos de 3 a 5 años, lo cual resulta contrario al concepto mismo de Estrategia. La estrategia en sí misma implica estabilidad, un patrón a seguir. La estrategia impone estabilidad en la organización y la ausencia de estabilidad implica ausencia de estrategia. "Los defensores de la planeación estratégica a menudo aconsejan a los administradores a que hagan planes para la inestabilidad perpetua del medio ambiente (por ejemplo, a través de la revisión anual de planes para un lustro.) Esta obsesión con el cambio es equívoca. Las organizaciones que plantean y replantean sus estrategias continuamente, o sus trabajos o sus matrimonios, terminarán, en ambos casos, por enloquecer o quedar reducidas a la inactividad. Este proceso formal de planeación se repite tan a menudo y de forma tan mecánica que llega a insensibilizar a la organización con respecto al cambio real, la programa cada vez con más profundidad, en patrones fi jos, y en consecuencia la inclina a efectuar sólo mínimas adaptaciones."34

En la década de los 90 las escuelas de administración invitaban a adoptar un comportamiento organizacional proactivo, anticipándose al cambio estratégico evitando que este afectara la estabilidad organizacional. Hoy PETER DRUCKER afirma: "En realidad tratar de anticipar el cambio es un juego perdido. Las posibilidades de salir airoso son bajas. La verdadera opción es convertirse en un agente de cambio; es decir, crearlo... Hay que eliminar la idea que el cambio es igual a amenaza, e incorporar a la cultura gerencial la siguiente pregunta: ¿Qué oportunidades veo en los cambios?" Optar por una actitud estratégica de estabilidad dinámica, asegura un permanente contacto con los actores vectoriales y facilita las condiciones para asumir un comportamiento organizacional generador de cambio.


Las organizaciones son creaciones del hombre para el hombre, por ende, debe reconocer este aspecto como fundamental y enrutar todo su accionar a superar las necesidades y expectativas de las personas con las que interactúa.

El direccionamiento como guía y soporte de la estrategia debe ser mensurable y definido de manera inteligible, para alcanzar un importante grado de compromiso de parte de los actores organizacionales.

El análisis vectorial estratégico permite mensurar los diferentes factores inmersos en el comportamiento periódico organizacional, determinando proactivamente sus implicaciones e impactos, producto de la incorporación de una estrategia y cerciorándose que ésta responda a las exigencias vectoriales expuestas por los diferentes actores incursos en el proceso.

La interpretación de la administración del cambio a través del análisis propuesto, soportando esta dinámica en la epistemia administrativa, algebraica y trigonométrica, hace mensurable el impacto del mismo dando la información pertinente y proactivamente para proceder a crear el cambio requerido.

3 4 POR SOPORTES TRANSVERSALES SE REFIERE AL CONJUNTO DE INSTRUMENTOS: MODELOS, METODOLOGÍAS, HERRAMIENTAS, ESTRATEGIAS QUE FACILITAN

LA APLICACIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN INTEGRAL EN EL CASO ESPECÍFICO DE LA ORGANIZACIÓN EN RED. S O N TRANSVERSALES POR QUE NO SON

EXCLUSIVOS DE UNA RED EN PARTICULAR.

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BIBLIOGRAFÍA

ALBRECHT, Karl. (2004). Hacia las culturas del conocimiento. En: Gestión, Volumen 7/ abril-mayo 2004. ARISTOS. (1995). Diccionario ilustrado de la lengua española. Ramón Sopeña S.A. Barcelona. BACON, Terry y PUGH, David. (2003). Winning behavior. Amacom. Biblioteca de Consulta Microsoft. ® Encarta. ® Microsoft Corporation. 2004. © DIOS HABLA HOY. (1983). Lucas 6:38. Bogotá D.C., Sociedades Bíblicas Unidas. JOHNSON, Gerry y SCHOLES, Kevan. (2001).Dirección Estratégica. Quinta ed. Madrid. MINTZBERG, Henry. (1987).Dexterity in the strategy. Harvard Business Review. MINTZBERG, Henry y QUINN, James Brian. (1993). El Proceso Estratégico. 2aed. México. Prentice Hall Hispanoamericana. MINTZBERG, Henry. (1987). Dexterity in the strategy. Harvard Business Review. PETER, M. Blau, W. Richard Scott. (1970). Organizacoes Formais. Sao Paulo. Ed. Atlas. PLAZA, Martha Liliana y GAITAN, Hernán. (2001). Propuesta para la estructuración de un Modelo de gerencia Estratégica. Tesis de grado para optar el título de Administración de Empresas. Uniamazónia PORTER, Michael. ¿Qué es estrategia? En: Clase Empresarial No. 45. Bogotá. SERNA, G. Humberto. (1997). Gerencia Estratégica. Planeación y Gestión. Teoría y Metodología. Bogotá. Colombia: 3R Editores, 5aed. SPIEGEL, Murray. (1969). Análisis Vectorial y una introducción al análisis Tensorial. McGraw Hill. México. SPIEGEL, Murray. (1969). Análisis Vectorial y una introducción al análisis Tensorial. McGraw Hill México. STAFFORD, Beer. (1969). Cibernética e Administracao Industrial. Río de Janeiro, Zahar Ed. TORO R, Claudia P. (1988). Metodología y Proyectos de Investigación. Diseño. Módulo I. UÑAD.

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CAPÍTULO 6 MODELO DE GESTIÓN INTEGRAL

APLICADO A LA CREACIÓN DE REDES SOCIALES EN LA AGENDA CAUCANA DE

CIENCIA Y TECNOLOGÍA "CAUCACYT" Luz Stella Pemberthy Gallo*

Deycy Janeth Sánchez Preciado** Adolfo León Plazas Tenorio***

RESUMEN

El proyecto Agenda Caucana de Ciencia y Tecnología CAUCACYT, demuestra que las redes sociales son esquemas organizacionales adecuados para ar-ticular, integrar y coordinar el trabajo del conjunto heterogéneo de actores sociales que intervienen en el proceso de creación, adaptación y apropiación del conocimiento en una región; las redes facilitan la consolidación del tejido social interinstitucional para la innovación bajo el principio de la autonomía con interdependencia y se convierten en pilares para la adecuada inserción del Cauca en la nueva sociedad de la información y el conocimiento.

Este artículo describe cómo CAUCACYT adapta el Modelo de Gestión Inte-gral desarrollado por la Corporación Calidad para soportar el proceso de conformación de estas redes sociales de conocimiento; esta experiencia, además de propiciar la reflexión sobre la utilidad de este tipo de esquemas organizacionales, ha generado soportes transversales35 que permiten aplicar este modelo en un entorno de organizaciones en red. La gestión del conocimiento emerge como la clave para relacionar el Modelo de Gestión Integral y la conformación y consolidación de las redes.


CAUCACYT se sustenta en las d iversas d inámicas de p laneac ión y ar t iculación terr i torial que se han adelantado en los ú l t imos c inco años en el Cauca -tales c o m o la Red de Actores de Ciencia y Tecno log ía de los Depar tamentos del Pacíf ico C o l o m b i a n o RedPacif icoCyT, el Plan Estratégico Expor tador Regional, V is ión Cauca, el Plan A l te rno , la Gerencia de A p o y o , entre otras- en las que se han acumu lado in fo rmac ión , exper ienc ias y aprendizajes que se const i tuyen en valiosos insumos que se descr iben b r e v e m e n t e a con t inuac ión :

En p r imer té rm ino , el p r o y e c t o RedPaci f icoCyT c o n v o c ó una ref lex ión ampl ia y participativa entre los actores sociales de la CyT de la reg ión a l rededor del t ipo de esquemas organizacionales que podr ían usarse para 1) migrar de una Comis ión Regional de CyT hacia un Sistema Regional

LICENCIADA EN EDUCACIÓN, ESPECIALIDAD B I O L O G Í A ; UNIVERSIDAD DEL C A U C A . M A E S T R Í A EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS. I T E S M MÉXICO

/ UNIVERSIDAD A U T Ó N O M A DE B U C A R A M A N G A . INVESTIGADORA. UNIVERSIDAD DEL C A U C A .

INGENIERA M E C Á N I C A , UNIVERSIDAD A U T Ó N O M A DE OCCIDENTE. M A E S T R Í A EN INGENIERÍA INDUSTRIAL, LÍNEA DE PROFUNDIZACIÓN EN GESTIÓN

TECNOLÓGICA, UNIVERSIDAD DEL V A L L E ; ESPECIAUZACIÓN ESPECIAL EN G E S T I Ó N DE LA INNOVACIÓN TECNOLÓGICA, UNIVERSIDAD DEL VALLE;

DOCENTE UNIVERSIDAD DEL C A U C A .

INGENIERO EN ELECTRÓNICA, UNIVERSIDAD DEL C A U C A . M A G Í S T E R EN T E L E M Á T I C A , UNIVERSIDAD DEL C A U C A . DOCENTE, UNIVERSIDAD DEL

C A U C A .

M E D I A N T E UN ANÁLISIS M Á S DETALLADO DE LAS 6 TEMÁTICAS ESTRUCTURALES - E D U C A C I Ó N PERTINENTE Y DE C A L I D A D ; CONVIVENCIA CIUDADANA;

M O D E L O DE DESARROLLO PROPIO; C A L I D A D DE V I D A Y SUPERACIÓN DE LA POBREZA; CONCEPTO DE LO PÚBLICO Y. RELACIÓN ESTADO/CIUDADANÍA/

IDENTIDAD CULTURAL Y CONVIVENCIA INTERCULTURAL- SE LAS AGRUPA POR AFINIDAD EN LAS OCHO ÁREAS DE ACCIÓN DE CAUCACYT.

" J l 3 9


de Ciencia, Tecnología e Innovación -SRCT&I- y, 2) establecer la base para la participación de los actores sociales en la creación de este SRCT&I.

La tabla 1 diferencia las formas de organización objeto de este estudio de acuerdo a dos aspectos: el tipo de mando y la manera cómo se toman las decisiones.

Tabla 1. Tabla Comparativa entre Organizaciones producto del Proyecto Red de Actores de C y T

ASPECTO ANALIZADO TIPO DE ORGANIZACIÓN

Autoridad Unidad de Mando Toma de Decisión ASPECTO ANALIZADO

TIPO DE ORGANIZACIÓN Unificado Distribuido Centralizada Descentralizada

Organización Tradicional -comisión- XX X XX X

Sistemas Institucionales XX X X XX

Red Interinstitucional X XX X XX

Fuente: Deycy Sánchez, Adolfo Plazas, Luz Stella Pemberthy

Si bien en cualquier organización se puede adoptar una de las dos condiciones en cuanto a la unidad de mando y toma de decisiones, para el caso de organizaciones que interesan al SRCT&I se encuentra que predominan las que se citan en la tabla 1 con la convención XX. La organización t radic ional ( término acuñado por Henry Mintberg) y los esquemas organizacionales, en general cuentan con una unidad de mando unificado, que concentra el control en un equipo o grupo. Sin embargo la organización tradicional acude en forma dominante a la toma de decisiones centralizada, en contraposición a lo que se encuentra en los Sistemas Institucionales y la Red Interinstitucional. En la red y el sistema, a diferencia de la organización tradicional, hay la doble identidad indi-vidual y colectiva, porque se pertenece a dos organizaciones en forma simultánea; sin embargo, los Sistemas Institucionales especializan y supeditan a cada uno de sus miembros en roles específicos para facilitar la integración del conjunto: es decir, ejercen un mando unificado. En contraposición, en la Red Interinstitucional prevalece el principio de la autonomía que permite el juego libre de acciones y roles a cada uno de sus miembros, pero garantiza la acción colectiva convergente con el principio de la interdependencia: en éstas se descentralizan las decisiones. En el proceso Visión Cauca se adelantó un ejercicio colectivo y participativo de visión de futuro que arrojó tres importantes resultados: 1) después de un cuidadoso análisis de las causas estructurales de la situación de postración y crisis que vive el Cauca -utilizando la metodología de análisis estructural-, se identifican y priorizan los ejes temáticos de acción que son: Educación de Calidad y Pertinente; Convivencia Ciudadana; Modelo de Desarrollo Propio; Calidad de Vida y Superación de la Pobreza; Concepto de lo Público, Relación Estado - Ciudadanía; Identidad Cultural y Convivencia Intercultural; 2) destaca que la Ciencia, la Tecnología y la Educación son los factores estructurantes alrededor de los cuales se deben generar, articular y facilitar la apropiación social de los conocimientos y saberes para coadyuvar la innovación que permita superar estas causales estructurales y, 3) indica la necesidad de profundizar en la construcción de mecanismos que reconstruyan el tejido social de la región para facilitar el diálogo de saberes que dé vía a la innovación social y productiva.

Atendiendo estos resultados, CAUCACYT se propone la generación de capital social en las temáticas prioritarias señaladas por Visión Cauca36 (Ver Figura 1) usando el esquema

3 6 T O M A D O DE: " N U E V A S TEORÍAS DEL CRECIMIENTO ECONÓMICO: UNA LECTURA DESDE LA PERSPECTIVA DE LOS TERRITORIOS DE LA PERIFERIA. DE

M A T T O S , CARLOS.

1 4 0 0


organizacional de redes sociales del conocimiento; en estas redes se espera se logren consensos sociales sobre las acciones estratégicas en cada temática, lo que debe conducir a la sinergia y mayor efectividad en la aplicación de los limitados esfuerzos locales.

Figura 1. Un Modelo de Desarrollo para el Cauca

Fuente: Adolfo Plazas

Los supuestos que se consideraron para seleccionar el esquema de redes sociales de conocimiento son:

• El capital social se construye con la interacción armónica y coordinada de actores autónomos tras de fines superiores (los que trascienden los fines de cada organización).

• El cambio del paradigma de la sociedad industrial al de la sociedad de conocimiento es un escenario de alta complejidad y cambio interno que re-evalúa el modelo jerárquico porque considera que no responde adecuadamente a las exigencias actuales.

• El modelo de redes apoyado en esquemas de gestión del conocimiento garantiza el flujo del conocimiento entre los distintos actores implicados.

En la medida en que se abordan iniciativas sociales complejas que requieren del compromiso de actores heterogéneos, las antiguas estructuras jerárquicas de comando y control son menos efectivas. Las redes estratégicas surgen como una respuesta estructural ágil y efectiva para promover la autonomía con interdependencia.

1. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA

Aunque el modelo de redes sociales del conocimiento es ampliamente conocido y ofrece ventajas apreciables para este caso -al menos desde su concepción teórica-, surgen las preguntas de investigación objeto de este proyecto ¿Cómo adaptar el Modelo de Gestión Integral para soportar el proceso de construcción y consolidación de Redes Sociales del Conocimiento? ¿Qué tipo de soportes transversales se requieren para una implantación efectiva de este esquema de gestión en las redes?

La hipótesis del proyecto para contribuir a consolidar estas redes es aplicar el Modelo de Gestión Integral y generar tres tipos de soporte transversales: 1) Un modelo de gestión del conocimiento, 2) una estrategia de comunicación que propenda por la apropiación de una cultura de trabajo en red y 3) Herramientas y soportes basados en las tecnologías de la información y las comunicaciones. A lo anterior se adiciona una metodología de construcción de las redes sociales -Ver 4.2- para orientar el rol del articulador de la red. Cada uno de los componentes es

fll41


responsabilidad de un equipo especializado y en principio se han abordado individualmente; en la medida que avanza su implantación en aquellas redes más maduras, se detectan puntos comunes y se crean sinergias entre los equipos. Se espera que este proceso de integración se enfatice con el avance en la conformación de las redes.

Este artículo ilustra los elementos relevantes del proceso de investigación-acción acometido con el fin de conformar y consolidar las redes y el papel definitivo que juega el desarrollo de un modelo de gestión del conocimiento en la implantación del Modelo de Gestión Integral en este tipo de organizaciones. La Figura 2 explica la esencia del proceso CAUCACYT; la lista de entradas que lo alimenta: los ejes temáticos detectados en el proyecto Visión Cauca; además de los productos generados durante su ejecución.

Figura 2. Síntesis del Proceso Agenda Caucana de Ciencia y Tecnología

A G E N D A CAUCANA DE CIENCIA Y T E C N O L O G I A " C A U C A C Y T " TtaiáticM da VbMfi CMMI Proctu da Construcción PnímlM Ganaradaa

da Badas Sociales

Desarrollo Humano y Calidad de V

Seguridad Alimentaria

Desarrollo productivo. Cadenea y Clusters

Ecoreg k*i y Medioambiente

Ordenamiento Territorial

Identidad Cultural y Convivencia Ciudadana

KHKBtiainBMl .

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Red da Otarla an Cunea y Tecnología

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Cauca RagXm UOar n 1 Manato Me«raI

Sur Occidental dal Agua

F u e n t e : D e y c y S á n c h e z

2. MARCO CONCEPTUAL

A continuación se describen los referentes conceptuales más importantes en el trabajo desarrollado en CAUCACYT. En primer lugar se introduce el concepto de Modelo de Crecimiento Endógeno (MCE) en el cual se inscribe la propuesta de la Agenda. Luego se hace una síntesis de distintos enfoques sobre redes de organizaciones y finalmente se presenta el Modelo de Gestión Integral propuesto por la Corporación Calidad.

2.1. Modelo de Crecimiento Endógeno37

Recientemente las teorías del desarrollo se apartan del supuesto neoclásico de competencia perfecta; en este escenario, el Estado es un agente necesario del desarrollo que debe fomentar el pleno uso de los factores (pleno empleo) y la asignación más eficiente de los mismos. Más importante aún, estas teorías destacaron los aspectos de calidad de los procesos productivos, y calidad en las condiciones de trabajo y de vida de la población, como objetivos explícitos del desarrollo. Se entiende que el crecimiento económico es apenas un medio necesario pero no suficiente para el logro del objetivo social del desarrollo.

Sin embargo, la excesiva intervención estatal trajo consigo el fracaso de los Modelos Cepalinos, dando origen a los denominados Modelos de Crecimiento Endógeno (MCE). En esencia en los MCE (Barro, 1996; Lucas, 1988; Sala-i-Martín, 1994) se asume que la tasa de crecimiento de la

T O M A D O DE: A G E N D A INTEGRAL DE C A M B I O ORGANIZACIONAL, P IZANO M A L L A R I N O C A R L O S .

144


economía depende de tres factores: el capital físico, el capital humano y el conocimiento (o progreso técnico). No sólo las nociones de capital y de trabajo ganan ahora nueva dimensión (capital físico y capital humano) sino que el cambio técnico es tratado como un factor propio del crecimiento. Esto quiere decir que el progreso técnico es definido ahora de forma endógena (controvirtiendo la tradición neoclásica). Más aún, los MCE reconocen que los tres factores referidos pueden ser objeto de acumulación y que ésta genera externalidades positivas, con lo cual no se soportan más los supuestos neoclásicos de rendimientos constantes a escala y de competencia perfecta.

El reconocimiento de que los factores del crecimiento son acumulables y que éstos tienen externalidades positivas va a resultar muy importante para el análisis de los problemas del desarrollo: las naciones, regiones y subregiones menos dotadas de capital físico (stock), capital humano y conocimiento (progreso técnico), tienen una base de partida diferente a las mejor dotadas. La diferente dotación espacial de estos factores determina que si se deja al libre juego de las fuerzas de mercado la asignación de los recursos, estos fluirán con preferencia hacia las regiones mejor dotadas en busca de las mayores externalidades. En consecuencia, las tasas de crecimiento y los ingresos medios de las regiones no tienden naturalmente a confluir, como supone la teoría neoclásica (De Mattos, 2000: 24-25). (Como fue dicho, la teoría neoclásica asume que el progreso técnico es un factor exógeno y que la tecnología está disponible en todo el mundo, por eso, bajo condiciones de libre competencia, las tasas de crecimiento y los ingresos medios de las distintas naciones/regiones tienden a converger, si aceptamos el supuesto neoclásico).

De aquí se sigue, lógicamente, que si se pretenden superar las condiciones de atraso relativo de una región o nación, u obtener alguna meta de convergencia en los niveles de ingreso per cápita entre regiones o naciones, resulta indispensable operar sobre la asignación de los factores, vía políticas públicas y privadas activas. Pero los teóricos de los MCE destacan de nuevo que el conocimiento (o cambio técnico), así como el capital físico y el capital humano, está sujeto a las mismas reglas de valorización monetaria y financiera, es decir, se localiza (fluye) atendiendo a las expectativas de rentabilidad. Los MCE destacan entonces la importancia de la gestión endógena del crecimiento para activar el potencial de cada territorio, nacional o subnacional. Esta lectura es alternativa a la interpretación keynesiana-cepalina según la cual el desarrollo debe ser impulsado desde arriba, desde alguna instancia racionalizadora central.

En conclusión, en los MCE, los territorios deben crear condiciones para valorizar su talento humano y su conocimiento si quieren obtener ventajas competitivas sostenibles, especialmente en el nuevo paradigma de la sociedad de la información y el conocimiento; se presume que el Departamento del Cauca tiene una amplia dotación de capital físico, talento humano y conocimiento, lo que le permitiría ser una región ganadora en el largo plazo en los MCE; sin embargo, se debe hacer un esfuerzo por registrar y valorizar la existencia del conocimiento en todas sus formas, especialmente del conocimiento ancestral que constituye una base importante de agregación de valor para el tipo de producción predominante en su territorio.

2.2. Redes Interinstitucionales38

La organización en red es la estrategia adoptada por el equipo de CAUCACYT para materializar los objetivos de la Agenda, en virtud de que estas estructuras pueden generar altos niveles de confianza, condición que facilita la acción conjunta de entidades en la búsqueda de un objetivo común.

Las redes fortalecen el desarrollo territorial porque facilitan la creación de espacios regionales de conocimiento; en esencia "las redes sirven para impulsar f lujos de conocimiento, recombinación de saberes y la articulación de experiencias (Medina, 2002: 12).

3 8 T O M A D O DE: ESQUEMAS DE GESTIÓN: SISTEMAS DE GESTIÓN INTEGRAL, CORPORACIÓN CALIDAD.

Uj 143


Aunque la literatura es amplia en cuanto a la definición de tipos de redes, en este proyecto se adopta la denominación de redes interinstitucionales (Pizano, 1998: 15) que se clasifican así: • Redes de Información: las redes de información buscan fundamentalmente identificar aquellos

proyectos estratégicos prioritarios y analizarlos con profundidad, con el fin de garantizar la homologación de los conocimientos de los diferentes actores acerca de su contenido y alcance. Las redes de información deben contar con una estructura de apoyo suficiente para garantizar la capacidad de identificar y seguir los proyectos prioritarios, y con visibilidad y legitimidad suficientes para convertirse en un espacio significativo de seguimiento.

• Redes de aprendizaje estratégico: en un siguiente nivel de formalización, las redes estratégicas pueden incluir un componente importante de aprendizaje. En este tipo de espacios asociativos, se debe garantizar que las experiencias de implementación de los diferentes proyectos sean debidamente documentadas y difundidas, propiciando la reflexión alrededor de aciertos y tropiezos para buscar la socialización de los aprendizajes derivados en cada una de ellas. En estas circunstancias, debe garantizarse la metodología para hacer visibles las lecciones aprendidas y la existencia de foros efectivos de reflexión.

• Redes de Formulación y Monitoreo de Estrategias: el tercer nivel de las redes interinstitucionales estratégicas incluye la ident i f icación, pr ior ización y enr iquecimiento de proyectos fundamentales, así como su monitoreo y evaluación. En esta modalidad organizativa los proyectos son identificados o propuestos por la estructura de apoyo, se evalúan, validan, priorizan y profundizan en la red, y su implementación se sigue de cerca con el propósito de hacer los ajustes necesarios en la medida en que se requieran.

• Redes Estratégicas Gestoras: en su nivel más exigente, las redes estratégicas se convierten en la estructura formal a través de la cual se conciben, desarrollan, validan, priorizan, ejecutan y evalúan las estrategias fundamentales. En este caso las redes deben contar con la autonomía, las atribuciones y los recursos necesarios para escoger los proyectos, supervisar su implementación, evaluar los resultados y responder por ellos ante la institucionalidad social.

El esquema organizacional en red se destaca por dos atributos: lo formal y su condición interinstitucional que se define a continuación: • Formal: la Red debe constituirse en una organización con objetivos, principios, estrategias,

esquemas administrativos y demás características específicas que definan y regulen el ámbito de acción de sus miembros. En este sentido, vale la pena aclarar que dicha organización no es una asociación científica ni un gremio empresarial ni otra cosa. Se pretende que actúe como una secretaría técnica o centro de gestión del convenio interinstitucional de la Red, con una infraestructura y una burocracia mínima para la operación del núcleo articulador y del equipo de apoyo.

• Interinstitucional: en la fase inicial de constitución de la Red participa un cierto número de organizaciones compromet idas con la visión del proyecto. Este carácter de Inter-institucionalidad se reforzará en las fases subsiguientes con la vinculación de cualquier actor social comprometido con las actividades científico-tecnológicas de su ámbito de acción en la región.

Los miembros promotores de una Red en CAUCACYT conforman un nodo articulador, cuyo propósito es liderar las acciones necesarias para la constitución de esta organización virtual especializada en actividades relacionadas con la ciencia y la tecnología de la región, propósito éste que será adelantado mediante la concepción y diseño de proyectos específicos en este campo y la consecución, gestión y administración de los recursos necesarios para su ejecución.

2.3. Mode lo de Gestión Integral para la Calidad, Compet i t iv idad y Productividad39

El Sistema de Gestión Integral orientado a la calidad, la productividad y la competitividad es el

3 v •• « EN EL M O D O 2 DE HACER CIENCIA LA COMUNIDAD ADEMAS DE SER EL OBJETO DE INVESTIGACIÓN, PARTICIPA E INCIDE EN LOS RESULTADOS DE ACUERDO A

SUS NECESIDADES Y CONVENIENCIAS; EN CONTRAPOSICIÓN EN EL M O D O 1 , o TRADICIONAL, QUE USA AMBIENTES DE LABORATORIO PARA MANTENER BAJO

CONTROL LOS AGENTES EXTERNOS.

144


hilo conductor que plantea la Corporación Calidad para el desarrollo integral y armónico de las organizaciones. Es el resultado de procesos de investigación y de la interacción permanente con organizaciones colombianas, realizados durante los primeros años de vida de la Corporación Calidad (Corporación Calidad, 2004: 5); es un esquema dinámico, flexible y, sobre todo, que cumple con el papel de "paraguas de gestión", haciéndolo merecedor de importantes reconocimientos, tanto en Colombia, como en otros países.

El marco conceptual de la Corporación Calidad, desarrollado autónomamente, se fundamenta en una propuesta de Gestión Integral como sistema gerencial, compuesto por tres elementos: Gestión Estratégica, Gestión de los Procesos del día a día y Gestión de la Cultura que interactúan sobre una Organización de Aprendizaje.

El Modelo de Gestión Integral es una forma de pensamiento gerencial estructurado, que tiene como propósito que una organización se desarrolle integral y armónicamente, entendiendo por ello, que logre el mayor beneficio y satisfacción para sus usuarios, clientes, empleados, dueños o dolientes, y para la sociedad en general.

La gestión integral por calidad, implica administrar y gerenciar los componentes de una organización. Para esto se apoya en la producción, tratamiento y uso de la información; y en un enfoque que incluye tres elementos articulados y alineados: el direccionamiento estratégico, la gerencia de los procesos (o del día a día) y la transformación de la cultura. (Figura 3)

Figura 3. Modelo de Gestión Integral

Fuente: Corporación Calidad

La gestión integral por calidad promueve la búsqueda de logros y la articulación explícita e informada, entre los tres elementos mencionados, es decir la congruencia entre: a) Desarrollo integral armónico • Entre el direccionamiento estratégico y la gestión de procesos: al desplegar los planes, acordar

metas y asignar recursos, se definen indicadores, se hace seguimiento y se tiene control sobre el cumplimiento de metas.

• Entre el direccionamiento estratégico y la cultura: al construir significados comunes, adelantar acciones para el cambio en las creencias y hábitos de las personas; y promover el desarrollo del individuo dentro de la organización.

• Entre la cultura y la gestión de procesos: al adelantar estrategias que impulsen el apoderamiento, la autonomía y la autogestión para manejar los propios procesos, además de proveer capacitación y entrenamiento para el logro de los objetivos.

b) Elementos de la gestión integral por calidad • Gestión Estratégica (Proceso de Direccionamiento Estratégico): es el conjunto de acciones

ORGANIZACIÓN DE APRENDIZAJE


que orientan la organización hacia el futuro, a través del direccionamiento que da foco a los esfuerzos y logra la solidaridad de todas las personas hacia propósitos comunes de satisfacción de necesidades sociales. Es el proceso mediante el cual una organización determina lo que propone ser el futuro y cómo lograrlo garantizando un proceso fluido de construcción.

• Gestión de Procesos: es el conjunto de acciones que permitan dar a cada persona la responsabilidad y la autoridad para controlar sus procesos, es decir, ajustar sus recursos para lograr los resultados esperados.

• Gestión de la Cultura: es el conjunto de acciones necesarias para modificar, fortalecer o promover creencias y actitudes de las personas, las cuales se traducen en comportamientos que impedirían o reforzarían el logro de los propósitos de la organización.

3. M E T O D O L O G Í A

3.1. Metodología de Investigación-Acción de CAUCACYT La figura 4 describe lo que se ha denominado investigación-acción en CAUCACYT; en esta clase de procesos de investigación Modo 2 se genera una interacción entre investigadores, expertos y la sociedad. Este tipo de proyectos busca descubrir y relacionar las percepciones del ser humano encontradas en situaciones locales y reales, más no estandarizadas bajo parámetros de condiciones de laboratorio, para integrarlas en el quehacer diario de las comunidades a las que pertenecen.

La dinámica que adelanta esta investigación-acción es la construcción de nuevos conocimientos, mediante la aplicación de técnicas y estrategias de apoyo, que a partir de procesos de comunicación de ideas y pensamientos, de la experiencia y la capacidad de los actores involucrados, se logre la consolidación de una cultura investigativa y la identidad regional.

Figura 4. Proceso de Investigación-Acción: CAUCACYT

PERFECCIONAMIENTO DE LOS MODELO!

Fuente: Luz Stella Pemberthy, Adolfo Plazas

El principal objetivo de CAUCACYT es orientar la conformación de las redes y seguir la acción de cada una en la búsqueda de su consolidación; esto genera experiencias que una vez evaluadas, conducen a replanteamientos para corregir aquello que no está funcionando, generando como resultado, además de las redes, un aprendizaje continuo sobre la base de la experiencia y la interacción entre los actores de las redes.

La figura 5 presenta las redes que conforman CAUCACYT y los tres pilares que les dan soporte a su construcción y posterior consolidación: el modelo de gestión del conocimiento, la estrategia de comunicación que propende por la apropiación de una cultura de trabajo en red y las herramientas y soportes basados en las tecnologías de la información y las comunicaciones.

148


Figura 5. Componentes de la Agenda Caucana de Ciencia y Tecnología CAUCACYT

RED LO PÚBLICO RtUCION ESTUO CIUDADANIA

w RED H AGUA

3TK» K COMCNKHTl - ÍIC S + iu MCIDH CULTURb

Fuente: Luz Stella Pemberthy, Deycy Sánchez

Los componentes de la agenda determinan el impacto en la sociedad caucana, de tal manera, que se conformen dinámicas de participación colectiva en donde las decisiones surjan por consenso, lo que garantizaría la inclusión social y la evolución del departamento hacia sistemas de organización más acordes con sus particularidades.

Las redes son el vehículo para la apropiación de conocimiento; en ellas se generan aprendizajes e intercambio de saberes en forma bidireccional, lo que permite establecer relaciones entre los actores del conocimiento codificado -los investigadores y académicos- y los actores del conocimiento tradicional -las comunidades y sus formas de hacer tradicionales-. La intención del diálogo de saberes resultante es, en un sentido, dinamizar la apropiación social de la ciencia y la tecnología en las comunidades y en el otro sentido, facilitar la investigación de aquellos temas pertinentes y prioritarios, además de la sistematización y codificación de los saberes tradicionales.

Las unidades de análisis objeto del estudio de CAUCACYT son, además de las redes sociales en conformación, las organizaciones de cadenas productivas regionales; las comunidades que conforman las cadenas productivas del Cauca trabajan colectivamente orientadas en principios y valores, que son la base fundamental de su plan de vida. Están conformadas por grupos humanos de variada índole (población indígena, población afrodescendiente, población mestiza campesina, etc.) que comparten una actividad productiva y que por esta razón deben establecer conexiones que propendan en beneficios para todos sus integrantes. Las actividades relacionadas con su trabajo se mezclan con el quehacer diario del grupo familiar en donde cada uno de los integrantes tiene sus responsabilidades y compromisos.

Las dos formas de trabajo asociativo (redes y cadenas) buscan fines similares; difieren, sin embargo, en la manera de alcanzar sus objetivos. Las cadenas involucran una actividad productiva que hace del proceso de articulación de las mismas algo natural; en cuanto a que la transferencia de saberes cotidianos y de conocimientos adquiridos a través de la aplicación de técnicas ancestrales destaca la labor de hombres y mujeres instruyendo a niños y jóvenes, quienes poco a poco se van integrando a los quehaceres productivos mediante los procesos de aprendizaje.

Tomando como base lo anterior, se ha buscado que las redes sociales de CAUCACYT sean un reflejo de la cultura caucana y se fundamenten en la problemática e inquietudes de la población que participa en la construcción de la agenda.


3.2. Metodología de Articulación de Redes

Brevemente se trascribe un resumen de la lista de acciones que propone la guía metodológica para la articulación de las redes sociales de conocimiento:

a) Constitución del equipo de trabajo. • Propuesta para la creación de una organización en red. • Convocatoria inicial a un grupo de trabajo para la construcción de la red. • Sensibilización del equipo de trabajo de líderes potenciales de la iniciativa. • Elaboración del Preproyecto de creación de la red: acuerdo de sostenibilidad técnica, financiera

y metodológica del proceso en la primera fase. • Distribución de responsabilidades y adquisición de compromisos, por parte de cada una de

las organizaciones del equipo promotor. • Adaptación y reconocimiento de los procesos anteriores. • Elaboración del proyecto de construcción de la red. • Presentación del proyecto ante los actores decisores. • Proceso de formación del articulador en los talleres que con tal fin se planearon en las cadenas

productivas.

b) Designación de un articulador c) Elaboración del marco conceptual • Social ización de las bases fundamenta les que sopor tan la red con ejercic ios de

retroalimentación. • Lectura y análisis de los documentos.

d) Caracterización • Mapa de agentes: Identificación y contacto individual con las organizaciones • Consulta en las instituciones de gobierno y organizaciones de apoyo: públicas, mixtas y

privadas, en las Universidades, en las incubadoras de empresas, en centros tecnológicos y en proyectos afines a la temática de la red.

e) Conformación del nodo articulador de la red f) Elaboración del plan estratégico • Taller "Direccionamiento Estratégico": Concepto y Misión. • Taller "Direccionamiento Estratégico": valores y campos de acción. • Taller "Direccionamiento Estratégico": lineamientos estratégicos. • Taller "Objetivos de la red".

g) Elaboración del plan de acción. Despliegue estratégico • Desarrollo del taller: "Construcción del Plan de Acción". • Formulación participativa de los proyectos estructurantes.

h) Desarrollo del Plan de Acción • Gestión de los proyectos estructurantes.

4. H A L L A Z G O S Y S U I N T E R P R E T A C I Ó N

4.1. Adaptación del Modelo de Gestión Integral para CAUCACYT} La aplicación del Modelo de Gestión Integral como metodología de referencia para la construcción y la consolidación de las redes sociales del conocimiento en este proyecto, arroja resultados que son objeto de análisis por parte del equipo responsable y que pueden abrir una senda de aprendizajes para todos aquellos interesados en el tema. El Modelo de Gestión Integral es un excelente marco conceptual para identificar y entender las áreas específicas de la gestión de las redes; sin embargo, para aplicar este modelo complejo es indispensable construir una guía metodológica que oriente al articulador y demás actores

148


involucrados en el proceso sobre las diversas etapas y actividades que se surten en la conformación de la red; con este propósito, CAUCACYT retomó el modelo de articulación de redes desarrollado en RedPacíficoCyT y lo complementó con el enfoque y herramientas de la gestión integral. La guía metodológica ha sido clave para un buen desenlace de la conformación de las redes.

Siguiendo esta guía de articulación, hasta la fecha se han realizado ejercicios de direccionamiento estratégico participativo en cada una de las redes, contando con la presencia mayoritaria del conjunto de actores de cada red. La participación directa de cada actor garantiza su compromiso con la visión, misión y lineamientos estratégicos elegidos; así mismo, se destaca el debate sobre los valores de la organización en red, que deja ver claramente que para las comunidades son cruciales las temáticas de la inclusión social, la equidad y el respeto por la alteridad, que consideran deben ser los fines superiores de todo el proceso de creación de este sistema re-gional de ciencia, tecnología e innovación.

El proceso de consolidación de cada red es individualizado e independiente debido a que los puntos de partida son diferentes en cada caso; en algunas, los actores llevaban algún tiempo operando pero en esquemas informales y en otras nunca se habían relacionado. En todas ellas, el capital social es el factor de cohesión que ha permitido que exista un verdadero interés por parte de actores con capacidad de decisión y acción en el direccionamiento estratégico de estas redes, identificando líneas de interés y organizaciones comprometidas con el alcance de las metas generadas en forma participativa.

Actualmente, en al menos seis de las ocho redes, hay avances en el trabajo colectivo que demuestran la creación de tejido social: se cuenta con el plan estratégico concertado, se ha designado un articulador y una institución responsable de la continuidad de sus acciones, se ha definido el plan de acción para el primer año, se han formulado los proyectos que le dan continuidad y se avanza en la sistematización de los aprendizajes originados por acción del proyecto CAUCACYT.

El rol del articulador es esencial para la continuidad y buen suceso del proceso de conformación de las redes; el articulador, además de despertar la confianza de los actores generando un campo neutral, conoce el proceso de articulación y es el vehículo para transferir y apropiar los soportes transversales indispensables para la buena operación de la red. Puede afirmarse que hasta tanto la red madura y gestiona sus propios proyectos, la presencia del articulador es indispensable.

4.2. Modelo de Gestión del Conocimiento para CAUCACYT En CAUCACYT se ha dado especial importancia a la gestión de conocimiento como el medio que puede generar espacios para compartir y construir conocimiento colectivo. Un sistema de gestión de conocimiento está compuesto por 1) un contexto de aplicación, 2) un modelo de gestión de conocimiento y 3) unas herramientas para su implementación. El contexto de aplicación del modelo son, como ya se mencionó, las redes y las agro-cadenas del departamento del Cauca.

El modelo de gestión de conocimiento de CAUCACYT considera la importancia de los saberes tradicionales de la población caucana y los percibe como elementos valiosos que merecen reconocimiento formal y que, bajo ningún supuesto pueden ser menos relevantes que los conocimientos científicos desarrollados por los grupos de investigación de la región. Se espera establecer un espacio para comprender ambos enfoques y aprender a utilizar lo mejor de cada uno en la búsqueda de innovaciones que permitan mejorar las condiciones de vida de estas comunidades.

Alberto León Betancourt en su artículo "Los Tres Regalos de la Ciencia" referencia cuatro maneras de acumular información: en forma genética, a través de la tradición oral, mediante la escritura y finalmente a través de la ciencia. Esta secuencia puede ser una manera análoga de pensar en

149


el proceso de gestión de conocimiento del caso en estudio. El modelo de gestión de conocimiento se fundamenta en lograr que se puedan generar documentos escritos sobre temas en los cuales no hay información codificada. Esto podrá mejorar la transferencia de información y permitir una reflexión más profunda.

En el ámbito de este texto se asume que la ciencia es un conjunto de conocimientos con sus criterios de validez y que los conocimientos, a su vez, son proposiciones que contienen información sobre objetos que nos afectan mentalmente y de las cuales podemos decir que son falsos o verdaderos (Gutiérrez, 2001: 14-20). Esta definición tiene relación con otras similares aceptadas en el medio científico. En procesos posteriores tendrá lugar el análisis de ésta y otras definiciones de ciencia desde la óptica de las comunidades indígenas y afrodescendientes del Cauca, para quienes sus conocimientos ancestrales constituyen, a juicio de este equipo, una especie de "ciencia" alterna.

Existen algunos modelos de gestión de conocimiento que se analizaron antes de realizar una propuesta propia. "Nonaka y Takeuchi", "Arthur Andersen" y "Tejedor y Aguirre" son algunos autores que han generado sus propuestas a este respecto; estos modelos toman como punto de partida el conocimiento de un individuo dentro de una organización y posteriormente describen la transformación de ese conocimiento individual en colectivo; en todos ellos, el contexto es la producción y el conocimiento tiene fines de usos muy específicos como son el incremento de la productividad individual y colectiva; CAUCACYT debe permitir flujos de conocimientos con fines más amplios y en contextos organizacionales más ricos y diversos como son las redes; se pudo concluir que los modelos formulados están diseñados para otros contextos organizacionales y en consecuencia, se debe explorar con uno propio, incorporando muchos de los elementos conceptuales abordados por estos autores.

El modelo desarrollado para el Cauca en el marco de CAUCACYT se compone de cuatro procesos centrales que se dan en forma secuencial. Estos elementos son: experiencia, socialización, construcción de información y divulgación. La Figura 6 muestra esta secuencia de actividades como un proceso de tipo cíclico y sistemático que involucra la gestión de conocimiento en todo el proceso, aún antes de culminarse el ciclo.

Figura 6. Componentes del Modelo de Gestión de Conocimiento para CAUCACYT

Fuente: Deycy Sánchez

En la aplicación del modelo son esenciales los procesos de comunicación y aprendizaje, razón por la cual su descripción se centrará en estos dos procesos.

a) Experiencia: en el modelo CAUCACYT "experiencia" es el proceso mediante el cual, por interacción con objetos, una persona o una comunidad tienen una percepción particular del mundo. La experiencia en sí misma no es fácil de exteriorizar y solamente se define a través de algunas manifestaciones que en pocas ocasiones permiten caracterizarla para el proceso de comunicación y conversión en conocimiento.

b) Socialización: en este proceso se comparte la experiencia que puede comunicarse a los

(SOCIALIZACIÓN)

(EXPERIENCIA

(DIVULGACIÓN;

150 i; j


demás y que muestra la percepción particular mencionada en el proceso anterior. Usualmente los lenguajes y convenios de significación utilizados en este punto serán aquellos que sean familiares para quien manifiesta su experiencia y por lo tanto pueden no tener significado real para quienes no se encuentren inmersos en el contexto de quien tiene la experiencia base.

c) Construcción de Información: la construcción de la información con el fin de lograr una buena comunicación requiere de un proceso en el cual se determinen como punto inicial convenios de significación que puedan ser incorporados y analizados por aquellos que tengan acceso a la información resultante. Este es un proceso que necesita trabajo transdisciplinario porque es en esta fase en donde radica el éxito del modelo.

d) Divulgación: la divulgación es la fase final, aquí se eligen las estrategias de comunicación que pueden hacer que la información pueda llegar efectivamente al destinatario deseado. Tiene estrecha relación con la fase anterior, sin embargo, es en este punto en donde se puede evaluar efectivamente el modelo en su cobertura y alcance obtenido.

4.3. El modelado de redes sociales y cadenas productivas en CAUCACYT La construcción de redes sociales requirió de una base conceptual que orientara la creación de las mismas: el Modelo de Gestión Integral ofreció los elementos que se requerían. No obstante, era indispensable desarrollar herramientas que pudieran soportar la consolidación de las redes creadas, así, la gestión de conocimiento constituyó el medio para alcanzar este fin. El modelo de gestión de conocimiento debía permitir el diseño de instrumentos para implementar el Modelo de Gestión Integral luego de la conformación de las redes sociales de CAUCACYT.

Se decidió acudir a una herramienta para el diseño de software denominada UML (Lenguaje Unificado de Modelado) con el f in de modelar las redes sociales y comprender sus particularidades; la caracterización se desarrolló en forma análoga para las cadenas productivas de la región, dado que inicialmente las redes sociales estaban en construcción y no ofrecían un escenario completo para verificar el éxito de la modelación.

La figura 7 representa el modelo desarrollado en CAUCACYT para describir las redes sociales y cadenas productivas. Las entidades se relacionan entre sí y adoptan un rol distinto; además de lo anterior se agrupan en redes sociales o cadenas productivas, que se diferencian unas de otras por el tipo de recursos que utilizan.

Figura 7. Modelo general para cadenas productivas y redes sociales en CAUCACYT

Relacionan

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[RECURSOS

Fuente: Deycy Sánchez, Luz Stella Pemberthy

Uj 1 5 1


ornando como base este modelo se estableció una caracterización para redes sociales y cadenas productivas con el fin de implementar un modelo de gestión de conocimiento que sustentara la consolidación de la cadena productiva o red social. La caracterización se focalizó en tres aspectos: inventario de información, la estructura de la red social o cadena productiva y los procesos a su interior.

El inventario de información permitió elaborar fichas técnicas y análisis de diferentes textos, algunos de los cuales se habían generado en procesos anteriores. Estos recogían experiencias útiles para las redes sociales actuales.

Para determinar la estructura de la red social o cadena productiva se plantearon los roles que en determinado momento jugarían las instituciones que las conforman (tabla 2). Esta premisa inicial se corroboró durante la aplicación de los instrumentos diseñados para la caracterización de la cadena productiva o red social.

Tabla 2. Roles y Procesos en las redes sociales y cadenas productivas durante su caracterización

Red Social Cadena Productiva

Roles Sector Sociedad Sector Gobierno Sector Productivo Sector Educativo Entidad de apoyo

Proveedor Productor Transformador Comercializador Entidad de apoyo

Procesos Relacionados con los objetivos de la red social

Relacionados con los roles de cada actor.

Fuente: Deycy Sánchez, Luz Stella Pemberthy

En lo referente a los procesos se pudo establecer que estaban relacionados en la red social con los objetivos que se perseguían y en las cadenas productivas con los roles adoptados; esto permite corroborar que en las redes sociales no hay especialización, a diferencia de las cadenas productivas.

La descripción de procesos se realizó considerando algunos parámetros como la desagregación de los subprocesos que estaban incluidos en una categoría mayor denominada procesos. Se detallaron las actividades para cada subproceso con los actores de la red que las ejecutaban. Luego de esto, se clasificaron los procesos en procesos tácticos (T), procesos estratégicos (E) y procesos relacionados con la cultura de la red. Estos últimos se subdividieron en procesos de gestión de conocimiento (GC), procesos de apropiación cultural (AC) y procesos de uso de herramientas para la comunicación (HC). Cabe anotar que una clasificación no excluye la otra, es decir, un mismo proceso puede ser táctico y estar relacionado con gestión de conocimiento, sin embargo no puede ser táctico y estratégico en forma simultánea. El objeto de esta clasificación es permitir analizar los elementos que conforman el Modelo de Gestión Integral para determinar la mejor manera de implementar el modelo de gestión de conocimiento a través del diagnóstico de cada red social o cadena productiva. La tabla 3 muestra la síntesis de la información recopilada sobre la clasificación de los procesos en seis de las redes de CAUCACYT; las restantes redes se deben incorporar más adelante, dado que se encuentran en fase de creación. Actualmente se está trabajando en la toma de datos para siete agro-cadenas productivas.

154


Tabla 3. Síntesis de los Procesos en Seis Redes de CAUCACYT

RED SOCIAL Clasificación de Procesos No Procesos

T E GC AC HC

O f e r t a e n

C y T

Re lac ionados c o n la Inves t igac ión 2 2 1 3 3 O f e r t a e n

C y T Re lac ionados D iseño e I m p l e m e n t a c i ó n d e Pol í t icas en C&T 2 1 2 2 3 O f e r t a e n

C y T De Relac ión Estado -Sec to r P r o d u c t i v o - S e c t o r Educa t i vo 1 2 3 1 2

D e m a n d a d e

C y T e n l o

p r o d u c t i v o

D iseño y ac tua l izac ión del p lan es t ra tég ico de la red 2 6 3 1 4

D e m a n d a d e

C y T e n l o

p r o d u c t i v o

D iseño del p lan de t raba jo p o r m e s a s 0 8 1 7 2 D e m a n d a d e

C y T e n l o

p r o d u c t i v o

S e g u i m i e n t o a los c o m p r o m i s o s de los i n teg ran tes de la red 1 3 0 2 0 D e m a n d a d e

C y T e n l o

p r o d u c t i v o

Iden t i f i cac ión y f o r m u l a c i ó n de p r o y e c t o s para el CARCE 0 5 2 0 0

D e m a n d a d e

C y T e n l o

p r o d u c t i v o C o o r d i n a c i ó n y s e g u i m i e n t o c o n el M i n i s t e r i o d e C o m e r c i o , Indust r ia y T u r i s m o

3 3 1 1 1

D e m a n d a d e

C y T e n l o

p r o d u c t i v o

C o n v o c a t o r i a y capac i tac ión d e los n u e v o s in teg ran tes 4 4 3 3 1

D e m a n d a d e

C y T e n l o

p r o d u c t i v o

C o m u n i c a c i ó n 1 0 0 0 2

Educación Formal y No Formal

D i r e c c i o n a m i e n t o Es t ra tég ico 3 5 1 1 0 Educación Formal y No Formal

C o m u n i c a c i ó n 2 2 2 0 0

Educación Formal y No Formal A r t i c u l a c i ó n 2 0 0 1 0 Agua Sens ib i l i zac ión y a c e r c a m i e n t o de ac to res 1 1 1 2 1

Popayán Ciudad de Conocimiento

A r t i c u l a c i ó n de ac to res 3 3 2 1 2 Popayán Ciudad de Conocimiento

A c c i ó n de la red 2 1 0 2 0

Popayán Ciudad de Conocimiento A r t i c u l a c i ó n al in ter io r de C A U C A C Y T 1 1 2 1 1

Turismo

Vis ión Cauca (Mesa d e T u r i s m o ) 0 1 1 0 0

Turismo C o n v e n i o de C o m p e t i t i v i d a d Tur ís t i ca 1 0 1 0 0 Turismo Elaborac ión del aud iov i sua l " I m a g e n para un Des t ino 1 0 1 0 0

Turismo

Sens ib i l i zac ión de ac to res y ges t i ón de c o n t e n i d o s en T A M P U : Portal

Eco tu r í s t i co y Mu l t i cu l t u ra l de l Cauca

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Fuente: Deycy Sánchez, Luz Stella Pemberthy (Síntesis de la caracterización desarrollada por los articuladores de red)

El modelo de gestión de conocimiento propuesto se transfirió al equipo de articuladores de las redes de CAUCACYT a fin de obtener información sobre las redes sociales de conocimiento. La tabla 3 resume alguna información obtenida, de la cual se pueden realizar algunas inferencias, a saber: • La red de demanda en ciencia y tecnología en lo productivo es la que tiene más procesos

identificados, en razón a que el nodo articulador ya ha sistematizado muchos de sus procesos. • La red de turismo cuenta con experiencia en procesos de gran impacto en la región; sin

embargo no se tiene documentación que ilustre los procesos estratégicos al interior de la red. • La red del agua es la más joven, razón por la cual apenas se han iniciado procesos de

articulación. • Las redes: de oferta en ciencia y tecnología, de educación formal y no formal y cluster Popayán

ciudad de conocimiento, cuentan con direccionamiento estratégico y sus procesos están centrados en esta actividad.

• El impacto de los soportes (gestión de conocimiento, apropiación cultural y TIC s) no ha sido homogéneo. La gestión del conocimiento está relacionada con mayor número de procesos que los otros dos soportes, no obstante su impacto no es considerable, como podía haberse esperado al inicio de la agenda.

• En términos generales en las redes predominan los procesos estratégicos, esto se debe a la utilización de la adaptación del Modelo de Gestión Integral. A pesar de lo anterior cada red es única y no se comporta igual a las demás.

La experiencia en la creación de las redes plantea nuevos retos al equipo CAUCACYT y a los actores regionales que conforman las redes sociales; se debe iniciar la consolidación de cada

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una en la dirección que los actores al interior de las redes definan; en este escenario el modelo diseñado de gestión de conocimiento será de gran utilidad, al igual que los otros dos soportes. Se ha probado que el Modelo de Gestión Integral es aplicable a redes sociales y que se puede articular con el modelo de gestión de conocimiento para garantizar el buen funcionamiento de los procesos en las redes sociales.


La creación de un Sistema Regional de Ciencia, Tecnología e Innovación -SRCT&I-, según las propias comunidades involucradas en CAUCACYT, debe dirigirse a fines sociales superiores como la inclusión social, la equidad y el respecto por la alteridad, más que al desarrollo científico-tecnológico per sé.

El SRCT&I sólo logrará sus propósitos e impactos si se construyen espacios de diálogo entre las diversas culturas, saberes y conocimientos del Cauca, en donde prevalezca el respeto por las distintas maneras de abordar la realidad.

Las Redes Sociales de Conocimiento son los espacios generados para el diálogo de saberes, que puedan inducir la innovación social y productiva que requiere el Cauca para su adecuada inserción en la Sociedad del Conocimiento.

CAUCACYT es un caso exitoso de la metodología de investigación modo 2 (investigación-acción) aplicada a procesos de construcción de capital social en el Cauca.

En las redes, el capital social es el factor de cohesión que despierta la confianza de actores con capacidad de decisión y acción y facilita su compromiso con el alcance de las metas generadas en forma participativa.

El Modelo de Gestión Integral cuenta con los elementos conceptuales que permiten su aplicación a las organizaciones tradicionales o en la redes; no obstante, para cada caso es necesario desarrollar una metodología de aplicación del modelo y construir soportes transversales como los tres que aquí se mencionan, para viabilizar su aplicación.

El modelo de gestión del conocimiento ha permitido definir, sistematizar y documentar los procesos, subprocesos y acciones que se adelantan al interior de cada red y cadena, facilitando su transferencia y apropiación, su normalización con fines de calidad y un sinnúmero de beneficios que trae el tener información codificada.

La caracterización de estos procesos entre estratégicos, tácticos y de apropiación cultural -según el Modelo de Gestión Integral- facilitaría el diagnóstico y la focalización de acciones de mejoramiento en cada red o cadena.

No obstante, la gestión de conocimiento requiere un nivel de formalización de las redes sociales debido a que sólo en estas condiciones se puede medir su impacto.

Falta todavía mucho camino para lograr que estas redes se comporten como organizaciones formales y, sin duda, esta formalización pasa por la apropiación de los soportes transversales desarrollados que se ilustran aquí, además de aquellos que están por aflorar; es por lo tanto, conveniente seguir acompañando la consolidación de las redes con una investigación sobre estas nuevas formas organizacionales, que además de interpretarlas, las provea de los nuevos soportes.

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BIBLIOGRAFÍA Corporación Calidad. (2004). Esquemas de Gestión: Sistemas de Gestión Integral. Santafé de Bogotá. DE MATTOS, Carlos. (2000). Nuevas teorías del crecimiento económico: una lectura desde la perspectiva de los territorios de la periferia. REVISTA DE ESTUDIOS REGIONALES No 58, 2¿ Época. Septiembre-Diciembre 2000. 15-36. Universidad de Andalucía. GUTIÉRREZ DÉLMAR. (2001). Seminario de Ingeniería 1016. Santiago de Cali. MEDINA Vázquez, Javier. (2002). Por un liderazgo para facilitar el desarrollo de comunidades y cultura del conocimiento en la formación avanzada. PIZANO MALLARINO, Carlos. (1998). Agenda Integral de Cambio Organizacional. PLAZAS, Adolfo, et al. (2004). Guía metodológica para la articulación de redes sociales del conocimiento - versión 1.0", Documento de trabajo Caucacyt. SALA-I-MARTIN, Xavier. (2000). Apuntes de crecimiento económico. Antoni Bosch. Barcelona.

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CAPÍTULO 7 CARACTERIZACIÓN DEL CENTRO CORPORATIVO EN EL SINDICATO

ANTIOQUEÑO 1978-2000: PRINCIPALES RESULTADOS Y

CONSIDERACIONES METODOLÓGICAS Diana Londoño Correa*


La estrategia en el ámbito empresarial es un tema que se fundamenta en la práctica y existe por su importancia para la gestión de las empresas. Sin embargo, la carencia de investigaciones que se enmarquen dentro de las realidades regionales o nacionales ha sido la constante en esta área del conocimiento en nuestro país, por lo que se ha recurrido a construcciones fundamentadas en situaciones extranjeras, y con frecuencia, a casos de empresas de otros países, como herramienta de aprendizaje. Llenar parcialmente este vacío, ha servido de motivación para emprender el estudio del centro corporativo del Sindicato Antioqueño, el que ha sido calificado como el mayor grupo empresarial del País.

Las funciones corporativas de este Grupo son las que se ha buscado caracterizar desde el punto de vista administrativo, tomando como punto de partida lo que plantea la estrategia corporativa para los 'head quarters1 de las empresas multinegocios norteamericanas. Para alcanzarlo, se propusieron como pasos: sintetizar los planteamientos de la estrategia corporativa sobre el tema y con esta lente proceder a la identificación de las funciones corporativas desempeñadas y la forma de llevarlas a cabo en el Sindicato Antioqueño, para concluir sobre lo adecuado de los planteamientos teóricos, aplicados a situaciones de nuestra realidad.

En esta idea se fueron llevando a cabo de manera paralela, una revisión bibliográfica encaminada a la construcción del marco teórico y el trabajo de campo, que en este estudio consistió en la exploración de archivos de prensa que cubrieron el período comprendido entre 1975 y el año 2000, los que fueron complementados con entrevistas a algunos de los funcionarios de alto nivel jerárquico de las empresas que se reconocen como parte de Sindicato Antioqueño en diferentes momentos del tiempo estudiado.

Durante el desarrollo de estas actividades surgieron cuestionamientos sobre la precisión de las categorías utilizadas en el marco de referencia y se hicieron evidentes las ambigüedades, que en este sentido, generaban los diferentes términos que se utilizaban como sinónimos de empresa multinegocios y de los Head Quarters. Con el proceso de construcción teórica, los Head Quar-ters se fueron perfilando como centro corporativo y dentro de las empresas conformadas por múltiples negocios, se pudieron diferenciar las empresas de negocios modernas (ENM), empresas multinegocios, empresas holding y alianzas estratégicas.

El trabajo de campo, por su parte, además de servir de cuestionador permanente al marco teórico, hizo evidente la necesidad de realizar un trabajo de características comparativas, en el que se consideraran períodos diferenciados a partir de la forma como se desempeñaban las funciones corporativas y a partir del cual fuera posible reconocer que el centro corporativo no

ADMINISTRADORA DE NEGOCIOS. UNIVERSIDAD E A F I T . NIVEL DE FORMACIÓN: MAESTRÍA. GRUPO DE INVESTIGACIÓN: GRUPO DE HISTORÍA EMPRESARIAL.

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es estático en el tiempo y que la forma como se llevaban a cabo los negocios en Medellín y en Antioquia, había propiciado el surgimiento del Grupo y dejado su huella en él.

Es importante recalcar, que en este trabajo se hacen algunas precisiones sobre las características organizativas del centro corporativo del Sindicato Antioqueño, el cual es clasificado como ENM. Sin embargo, por la forma como se diseñó el trabajo y dado que se fundamenta en fuentes externas, así como por las características mismas del centro corporativo del Sindicato, de situaciones donde no es posible reconocer un grupo humano que interactúe de manera permanente, es importante señalar que no se ha pretendido ofrecer una caracterización del Sindicato Antioqueño como organización.

Por el grado de desarrollo que se ha alcanzado en esta área del conocimiento, no es posible realizar recomendaciones, ni ofrecer formas infalibles en la gestión de empresas. En este mismo enfoque, tampoco se tiene como objetivo juzgar lo que las personas que tomaron unas decisiones como funcionarios, que se fundamentaban en unas expectativas y a partir de una información parcial, si se compara con la que se tiene disponible después de ocurrido el hecho, ni tampoco ofrecer fórmulas a partir de las cuales sea posible tomar decisiones; por lo tanto, sólo se busca describir las funciones que un centro corporativo ha desempeñado en diferentes momentos y posiblemente agregar factores que puedan considerarse en el momento de enfrentar decisiones corporativas.

1. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA

El Sindicato Antioqueño es un término familiar a los colombianos, con él se hace referencia a uno de los grandes grupos económicos del país. Como Grupo, esta organización informal (pues no está constituida jurídicamente), presenta comportamientos similares a otros conglomerados existentes a nivel mundial y que han sido estudiados por la estrategia corporativa.

Cuando se usa el término Sindicato, se está hablando indistintamente del grupo de empresas que lo conforman y de un ente de nivel jerárquico superior que se encarga de tomar decisiones para todas las empresas. Sin embargo, este ente superior no constituye una persona jurídica, por lo cual su estructura interna, sus características como organización, así como su forma de operar, no están definidas por normas estatutarias legales y no son de dominio público.

La huella del Sindicato -así como la de los otros conglomerados económicos en la realidad colombiana- es visible. En 1978 se configuró el Sindicato Antioqueño, y hoy es reconocido como "el grupo empresarial más grande del país" (Revista Semana, 10 de enero 2000, p. 16) y su importancia en la economía nacional ha sido valorada: "tiene ingresos equivalentes al 8% del Producto Interno Bruto y emplea más de 83.000 trabajadores en 126 compañías, abarcando sectores que van desde los servicios de telecomunicaciones hasta fábricas de pasta, pasando por una gran gama de productos y servicios." (Revista Semana, 10 de enero 2000, p. 16).

Pese a su informalidad legal, el Sindicato cuenta con un vocero, al que se le consulta sobre las actuaciones del conglomerado, así como sobre diferentes situaciones de la realidad nacional. Aunque el nivel corporativo del Sindicato Antioqueño no existe como persona jurídica, ese ente de orden jerárquico superior es reconocido, toma decisiones, opina y es posible compararlo con el nivel corporativo que se ha identificado para las empresas multinegocios a nivel mundial y que se conoce como los "comandos centrales", sin embargo, sus peculiaridades están aún por establecerse.

1.1. Conglomerados y Teoría A nivel mundial, en la existencia y desarrollo de las empresas multinegocios ha radicado el origen de las teorías sobre estrategias administrativas (Chandler, 1962). Estas organizaciones se caracterizan por tener inversiones en negocios de diferentes sectores y administrarlos de manera centralizada, constituyendo así dos niveles jerárquicos, el nivel corporativo y el nivel de negocios.

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