MILANO 16 giugno 2010 LE ORGANIZZAZIONI CAMBIANO COL FARE Il Change Management che fa accadere le...

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LE ORGANIZZAZIONI CAMBIANO COL

“FARE”

Il Change Management che fa accadere le

cose

en avant !

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58 000 collaboratori

al servizio della vostra casa

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DAL LATINO « ADEO »

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LA NOSTRA STORIA

La nascita

1923 : Adolphe Leroy, e sua moglie, Rose Merlin, rivendono i residuati americani rimasti in Francia dopo la guerra. La società, creata nel Pas de Calais ha come ragione sociale " Au Stock Américain " .

Il nome

1960 : " Au Stock Américain " diventa " LEROY MERLIN " .

La famiglia

1979 -1981 : L‘impresa è ripresa dall’Associazione Familiare Mulliez.

Lo sviluppo

1981 à 2007 : Il concetto LEROY MERLIN si internazionalizza, si diversifica e LEROY MERLIN diventa un Gruppo d’imprese autonome chiamato GROUPE ADEO in 2007.

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4 CONCETTI DIFFERENTI Le Grande Superfici

LEROY MERLINDa 6 000 fino a 19 000 m2

232 negozi

Le Superfici di Prossimità AKI, BRICOCENTER e WELDOMDa 2 000 fino a 6 000 m2

471 negozi, di cui 336 in franchising

I Negozi « entrepot » BRICOMAN e BRICOMARTDa 5 000 fino a 10 000 m2

30 negozi

gli altri concetti DOMPRO, ZODIO e KBANE95 punti di vendita DOMPRO e 2 negozi ZODIO

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LE NOSTRE INSEGNE NEL MONDO

BRASILE

FRANCIAPOLONIA

RUSSIA

CINA

2TURCHIA

ITALIASPAGNA

PORTOGALLO

GRECIA

UCRAINA

ROMANIA

In 12 paesi con 24 aziende con un fatturato di 11,2 miliardi euro

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LA NOSTRA FILOSOFIA

L’Uomo : prima ricchezza di GROUPE ADEO Favoriamo il benessere e lo sviluppo personale per soddisfare i nostri clienti e creare ricchezza condivisa da tutti. Una filosofia che trova la sua forza nei fatti a attraverso una molteplice condivisione :

Condivisione del sapere :

GROUPE ADEO ha fatto la scelta di mettere l`uomo al cuore dell' impresa. Dietro queste parole si nasconde uno stile “di casa " che privilegia gli scambi, la formazione permanente e la trasmissione dell’informazione tra le persone .

Condivisione del potere :

GROUPE ADEO incoraggia ogni collaboratore ad essere un imprenditore responsabile ed autonomo. Svilupparsi sul piano personale e professionale è un vero obiettivo, i mezzi e la delega sono adeguati a questa ambizione

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LA NOSTRA FILOSOFIA

Condivisione dell’avere :

Premi legati all’andamento dell’azienda per tutti i collaboratori, accordi di partecipazione agli utili, azionariato diffuso a tutti i collaboratori. Cerchiamo le soluzioni per permettere ai collaboratori di GROUPE ADEO di essere associati ai risultati del loro negozio e della loro impresa.

Condivisione del volere :

La volontà di ogni collaboratore ad essere attore del progetto della sua impresa, condividerne la visione, ed impegnarsi per il futuro .

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I NOSTRI VALORI

ONESTA’Trasparenza, integrità, etica,

autenticità, fiducia

GENEROSITA’Senso della

condivisione, sviluppo della fiducia e dello

spirito di squadra

RISPETTO DELL’ALTRO

Ascolto, considerazione,

rispetto delle differenze

COERENZAPragmatismo,

circuiti di decisione chiari, adattamento degli indicatori alle

intenzioni

SEMPLICITA’Convivialità, umiltà,

scambio, accoglienza,

apertura

PROSSIMITA’Vicinanza alle

squadre, ai prodotti, ai clienti,

alla realtà del terreno. Empatia

SPIRITO DI PERFORMANCEAudacia, impegno, spirito d'iniziativa,

di ricerca dell’efficacia, dinamismo e innovazione

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CAPIRE MEGLIO GROUPE ADEO

Un gruppo che cresce dagli Uomini

• L'Uomo al cuore dell‘impresa

• Raddoppia i collaboratori ogni 5 anni

• Privilegia la crescita interna

• Il collaboratore è l'attore del suo percorso professionale.

• Sviluppatore di mestieri

• Il cliente è al cuore delle decisioni

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Impresa di imprenditori

• Autonomia al più vicino del cliento

• Poca gerarchia discendente

• Management partecipativo

• Creatori d‘imprese : KBane - Zodio …

• Spirito di « rottura », rimessa in discussione, innovazione

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Imprese "locali"

• Autonomia dei Comitati di Direzione

• Gamme prodotti specifiche insegne e mercati

• Politica RU adattata localmente

• Aziende con maturità differenti

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LEROY MERLIN ItaliaN° collaboratori 5442 personeEtà media 32 anni

Fatturato 1100 milioni euroN° negozi 44 N° clienti 20.000.000

Primo negozio LM 1996 (Solbiate A.-Varese)

crediamo che i risultati della nostra azienda siano il frutto della nostra capacità ad ascoltare e a rispondere ai bisogni dei nostri clienti e

collaboratori, semplicemente e con tutta umiltà.

Siamo felice di essere leader in Italia e lo siamo perché siamo leader nella qualità e siamo leader al livello locale.

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crediamo che le persone siano al centro, per questo abbiamo un approccio alle risorse umane di qualità basato sulle competenze richieste per i diversi mestieri che facciamo e le qualità relazionali

LEROY MERLIN ItaliaUn’azienda di forti convinzioni:

Il nostro modo di fare azienda è basato sulla responsabilità e l’autonomia di ciascuno nel proprio mestiere.

investimento sulla formazione

forte comunicazione verso i collaboratori a tutti i livelli

forte potere decisionale a livello locale

Management orientato al collabroatore:coinvolgimento, vicinanza, animazione

Tutti beneficiano dei risultati economici dell’azienda

Premi variabili trimestrali per tutti i collaboratori legati ad indicatori di progresso collettivo e non agli obiettivi

20% del risultato annuo è ridistruibuito a tutti i collaboratori 98% dei collaboratori è azionisti di Groupe Adeo

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crediamo nell’importanza di soddisfare i nostri clienti.Vuole dire adattarsi ai bisogni locali e creare delle relazioni individuali e professionali. Ogni negozio agisce in autonomia nel trovare le risposte

Visitiamo costantemente le case dei nostri clienti e degli abitanti per

capire abitudini e bisogni

Conosciamo il mercato degli specialisti a livello locale

per adattare la nostra offerta e i nostri prezzi

crediamo nell’importanza di inserirsi nelle comunità localeVuole dire conoscere il tessuto locale, farne parte, stabilire delle relazioni,Rispondere alle aspettative locali, mantenendo e sviluppando le nostre convinzioni.

LEROY MERLIN ItaliaUn’azienda di forti convinzioni:

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2009L’INTEGRAZIONE

traLEROY MERLIN ITALIA

e CASTORAMA ITALIA

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2008: due aziende apparentemente molto simili

31/07/200831/01/2009 « periodo antitrust »

Un periodo lungo e difficile che però è servito per preparare bene le tappe del progetto

LM CastoramaFatturato 489 mil 485 milCollaboratori 2557 2590Negozi 21 31

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Viste le poche possibilità di contatto possibili abbiamo lavorato su di noi

- Seminario di 2 gg con il gruppo dirigente« se fossimo noi stati acquisiti… »

Si rafforza la convinzione di fare dell’integrazione

un successo umano, ancora prima del successo economico

- Fare insieme- Fiducia nelle persone, dare a tutti la possibilità- Non mettere in discussione nessun posto di lavoro

Periodo antitrust: la « preparazione »

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A fine 2008 lanciamo un’indagine qualitativa

per comprendere i codici culturali delle 2 aziende e capire le potenzialità e i rischi dell’integrazione

Partner: Aalto touch consultant

Modalità:

Interviste e focus group

50 collaboratori LM e 50 collaboratori Castorama

I codici culturali, la base per costruire il successo umano

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Codici culturali

Sintesi dell’ analisi comparativaLeroy Merlin vs. Castorama

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Il sistema etico e la giustizia

LM

• Fiducia a priori • Esiste il diritto a ricevere la

fiducia• Gratuità: la fiducia deve

essere smentita attivamente e nei fatti per essere negata (sistema etico: io ti do la mia fiducia e decidi tu poi se vuoi avere fiducia in me)

CST

• Fiducia a posteriori• Comporta la

strumentalità: • la fiducia si deve

innanzitutto guadagnare con un comportamento e dei risultati adeguati (sistema etico: se tu mi dai fiducia allora te ne do anch’io)

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LM• SI : solo chi non fa niente

non si sbaglia mai• Coabitazione di ciò che è

corretto e di ciò che non lo è

• E’ l’occasione per apprendere, sdrammatizzare è una tendenza forte anche in casi di conseguenze gravi

• Sanzioni solo nei rari casi di comportamenti illegali

CST

• SI : ma esiste il giudizio anche se non ci sono conseguenze reali

• L’errore è spesso evocato e ricordato per evitare che si ripeta. Il controllo aumenta

• Blocco dell’iniziativa, anche se gli errori non hanno portato sanzioni

• Forte credenza riposta nelle cifre e nei dati

Il diritto all’errore

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L’individuo e la comunità

LM • Decentralizzazione e

diffusione del livello decisionale

• Autonomia molto forte• Grande senso di

responsabilità individuale• Senso della comunità

sviluppato• Intelligenza collettiva

CST• Centralizzazione del livello

decisionale• Autonomia limitata• Tendenza a dare la responsabilità

ad una terza persona• Debole senso di appartenenza alla

comunità aziendale, grande senso di appartenenza alla comunità locale, attaccamento al logo

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L’energia e il clima

LM• Grande senso ludico e di

autoderisione• Permette di non prendere le

cose troppo seriamente ma di lavorare con serietà e perfino divertendosi

• L’elemento ludico aiuto nei momenti difficili e importanti, rimettendo in circolo molta energia

CST• Grande spirito critico, poco

senso ludico e di autoderisione

• Le cose sono prese molto seriamente e tutti sono molto presi dal lavoro. La fatica e le tensioni potrebbero farsi sentire.

• Il senso critico può bloccare la presa di rischioE’ importante eliminare l’errore, su cui è messa l’attenzione

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LM• Prossimità psicologica sede

negozi• Possono esserci difficoltà o

incomprensioni ma non sono fondamentali. E’ impossibile arrivare in sede senza passare dai negozi

• La sede si mette al servizio dei negozi

CST• Distanza tra sede e negozi• Mancanza d’unione

importante tra la sede e i negozi

• Debole conoscenza reciproca e linguaggi differenti che complicano il dialogo

• Si arriva in sede senza passar dal negozio

• I negozi sembrano essere più al servizio della sede che viceversa

• Ritornare in negozio è una punizione

La percezione della distanza

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Attenzione :

• Alle speranze salvifiche di CST e di non giocare il ruolo

del salvatore

• Al mito del ritorno alle origini di CST (tutto tornerà

come allora); rischio di euforia all’inizio e poi di

delusione, con più difficoltà per una vera integrazione

• Alla sindrome NIH (« Not Invented Here »), per cui solo

ciò che viene da LM è buono e giusto

Precauzioni

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I codici culturali ci hanno aiutato nella strategiaDiffondere i risultati dell’indagine codici culturali a tutta l’azienda (LM e Castorama)

Non gestire centralmente l’integrazione, ma lasciare all’ « intelligenza collettiva e diffusa » lo spazio per agire-Forte mobilitazione di tutte le squadre-Gemellaggio tra negozi-Favorire al massimo gli scambi tra manager

Moltiplicare i momenti di conoscenza reciproci, a tutti i livelli

Piano di formazione a partire dalla gestione del cambiamento (in Castorama e in LM)

Strutturare un piano di comunicazione interna eccezionale

Dare molta importanza alla trasmissione delle informazioni

Dotarsi il più velocemente possibile di regole comuni e il medesimo quadrodi norme e premi

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Le sfide di business e operative dell’integrazione

- Cambio dei sistemi informatici- Remodelling dell’intera rete di negozi per rilanciarne il commercio e i risultati

Creazione di una task force composta da persone di entrambe le insegne

Continuare nell’evoluzione dell’azienda e non « perdere » 3 anni rispetto all’evoluzione dei bisogni dei clienti e del mercato

Raddoppio immediato delle dimensioni dell’azienda

- Struttura organizzativa- Servizi interni della sede

Confermare con i risultati la bontà dell’investimento per l’acquisizione, nel contesto di mercato difficile del 2009

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1 febbraio 2009Siamo partiti con il progetto Uno: ecco il manifesto

Un progetto che valorizza UominiNegozi Orientamento al cliente

Perché insieme siamo 1 aziendaPerché insieme siamo il numero 1 in ItaliaPerché insieme abbiamo 1 solo obiettivo: soddisfare il clientePerché insieme abbiamo 1 solo modo per farlo: coinvolgendo i collaboratori!

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I primi 100 giorni: coerenza, chiarezza e vicinanza

L’Antitrust ci impone subito di cedere 4 negozi: prendiamo la decisione di conservare il posto di lavoro per le 210 persone (forte messaggio di coerenza e discontinuità rispetto ai tagli del passato)

Incontriamo con 2 colloqui individuali tutte le persone della sede e i responsabili dei reparti dei negozi

Prendiamo 3 mesi per comunicare la nuova organizzazione della sede e rispettiamo l’impegno

Comunichiamo a tutte le squadre che verrà data l’opportunità a tutti e che nessun posto di lavoro è a rischio

Immediatamente comunichiamo e chiariamo la situazione dei dirigenti castorama. 3 dirigenti sono mantenuti all’interno del comitato di direzione italia, 1 rimane all’interno del gruppo.

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3 giorni dopo il « GO » organizziamo la 1° convention con direttori di negozio e responsabili servizi delle 2 aziende per mettere insieme da subito le persone

Il comitato di direzione visita tutti i 45 negozi con sessioni libere di “domande-risposte”

La divisa dei negozi, simbolo di appartenenza molto forte per entrambe le insegne, viene ripensata e rinnovata da un gruppo trasversale misto

Portiamo a termine la trattativa sindacale per l’armonizzazione e l’ingresso dei collaboratori Castorama in Leroy Merlin

I primi 100 giorni: coerenza, chiarezza e vicinanza

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Il bilancio dopo 1 anno: le principali leve di successo

I Gemellaggi tra negozi

• Obiettivo: preparare l’accoglienza dei “nuovi” leroy merlin, creando le condizioni perché sia la conoscenza diretta tra le persone che fanno lo stesso mestiere il primo canale d’integrazione e di diffusione della cultura (vicinanza, informalità, relazioni personali vere e non fredde…)

• Modalità: ogni negozio LM è gemellato con un negozio Castorama. I responsabili hanno svolto attività comuni (visite di cortesia, gruppi di lavoro, formazioni) e le squadre hanno passato (e ancora continua) periodi nel negozio gemello.

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• Obiettivo: preparare l’accoglienza dei “nuovi” leroy merlin, creando le condizioni perché sia la conoscenza diretta tra le persone che fanno lo stesso mestiere il primo canale d’integrazione e di diffusione della cultura (vicinanza, informalità, relazioni personali calde…)

• Modalità: ogni negozio LM è gemellato con un negozio Castorama. I responsabili hanno svolto attività comuni (visite di cortesia, gruppi di lavoro, formazioni) e le squadre hanno passato (e ancora continua) periodi nel negozio gemello.

Il bilancio dopo 1 anno: le principali leve di successo

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Sono le persone che fanno l’integrazione!

•Fase 1 - Pochi cambiamenti di posto per le persone nei primi mesi(volontà di dare dei punti di riferimento in un contesto in cambiamento)

•Fase 2 - Forte mobilitazione per i ruoli di responsabilità nei negozi (capi settore)

- Azione puntuale su i direttori di negozio

•Fase 3 – (in corso) gli scambi tra le squadre di vendita

Il 20% dei responsabili ha preso un ruolo all’interno di un negozio dell’altra insegna


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Il piano di comunicazione internaDiffondere le informazioni a tutti, in modo multicanale e senza paura di essere ridondanti

- Note e comunicazioni puntuali ad ogni avvenimento (Annuncio Antitrust, Nuova organizzazione…)

- Brochure istituzionale

- Kit per i manager (cosa fare nei 100 gg)

- Newsletter settimanale (l’attualità)

- N° verde Raccolta dei messaggi su una segreteria e risposta pubblica

- Bacheche ad hoc in tutti i negozi

- Il giornale mensile « 1+1 » Per valorizzare i collaboratori

- Sito internet – social network www.progettouno.leroymerlin.it

Per favorire le domande, le critiche, per mostrare in famiglia la nuova azienda

- Intranet

Rispondere al bisogno di partecipare, di entrare in relazione, di essere vicino ai manger

2 convention nazionali (febbraio – giugno 2009) con i direttori di negozio e responsabili di sede (150 persone)

6 convention d’area (novembre) con i responsabili dei negozi (550 persone)

Eventi di incontro in ogni filiera mestiere (commercio, acquisti, risorse umane, gestione, …)

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Il piano di formazione

Investimento eccezionale di più di 12.000 ore d’aula, (escluse formazioni mestiere e informatiche e affiancamenti sul campo)

Un piano strutturato ad hoc x ogni livello manageriale

Permettere ai manager di cercare di accompagnare i collaboratori nelle varie fasi di integrazione e cambiamento

I risultati della ricerca sui codici culturali è diffusa a tutta l’azienda

Ogni responsabile di squadra ha seguito una formazione sul change management

Diffondere elementi per comprendere l’altro, prendere consapevolezza dei rischi

« Non so come sarà, ma so che verrà »

I dirigenti hanno partecipato come formatori al percorso per direttori negozio e dedicano mezza giornata a quadrimestre alla formazione dei capi settore

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In conclusione: abbiamo fatto un passo enorme, siamo al 25%

Dalla conoscenza all’appartenenza

Accrescere la convinzione nel management partecipativo

Liberare l’energia e apririsi alle idee dei collaboratori

dal 2010-al 2013 vivremo un grande progetto comune: stiamo costruendo con a tutti i collaboratori la visione di LM nel 2020

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