PRODUCTO INTELIGENTE (PI), un reto al Marketing desde el mundo vital del mercado

Lic. Pablo Aristizabal

Presidente de Competir.com

Docente (catedrático de la U.B.A.)

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El presente trabajo busca abrir un espacio de discusión y plantear un escenario de análisis sobre la concepción actual de “Producto” a “Producto1

Inteligente” (PI), capaz de satisfacer los evolutivos deseos de los clientes y que, en ese transcurrir, el modelo de negocio2 de las organizaciones sea sustentable en el marco de la creación de valor continuo.

Se trata de un trabajo conceptual y referencial, cuya pretensión radica en impulsar la generación de ideas que contribuyan a una mejor toma de decisiones.

Este PI (cosa, no sujeto) es una propuesta de valor, lo cual representa una promesa de dar un conjuntos de atributos cuya virtud es apreciada por alguien (sujeto, no cosa) y que por esta valorización este dispuesto a intercambiar algo a cambio de ello.

1 Referimos en este articulo a Producto como concepto amplio de Satisfactor de una necesidad

2 El modelo de negocio debe reflejar cómo es que la compañía obtiene ganancias de los productos y/o servicios que ofrece.

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PI, es una experiencia cuyo mayor atributo es su capacidad de permanencia a través del tiempo. Pero para que esto suceda, en esencia, se deberá concebir a los productos desde la cotidianeidad de la vida de los individuos y no de las abstracciones teóricas. Para ello tenemos que aprender a aprender a leer la vida de todos los días. Construir el satisfactor desde el mundo vital, el que lo rodea, pensar desde un todo interdependiente, donde intervienen factores relacionados a sus sentimientos, su idiosincrasia, a su relación con los otros, con la comunidad, des-clavándonos, al menos por un momento, de las abstracciones teóricas.

“Con las abstracciones teóricas tendemos a poner tan cerca nuestro las fronteras, que de creérnoslas el mundo no daría ni gusto vivirlo”

Tenemos que ir a explorar nuevos universos que están mucho mas cerca de lo que podemos imaginar, solo tenemos que querer ir por ellos, y reducir esta miopía reinante no nos permite “mirar”, esta cortedad que no nos deja darnos cuenta y, en consecuencia, no deja hacernos cargo. Estamos limitados en el re-conocer, sondear, explorar, tamizar; trabajamos y tomamos decisiones basados en modelos de abstracción que solo pueden ser reproducidos en hojas de papel,

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tenemos que aprender a entrenar y creer en nuestro propio pensamiento critico y creativo, eso y solo eso nos permitirá discernir la información para transformarla en conocimiento y ser lo suficientemente innovadores para entregar en consecuencia un satisfactor que no sea una imitación oportunistas.

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Introducción

Esta cultura de imitación oportunista es el ancla más difícil de levantar, un anclaje que no nos permite avanzar, que nos detiene en una economía que quiera generar riqueza a través de la creación de valor. La acción de copiar supone dependencia, poco talento, menos ingenio y ninguna originalidad, sus sinónimos tomar, calcar, piratear, nos dicen mucho, pero mas nos dice uno de ellos: “fusilar”; sí, porque estamos poniendo en el paredón a la creatividad y sólo con ella podremos ir por un legítimo market share del mercado internacional de manera competitiva.

Si logramos sensibilizarnos con los sesgos de comportamiento de nuestros segmentos target y relacionarlo con los atributos emergentes de las exclusivas habilidades de las que se compone nuestra oferta, la genuinidad de la comunión entre la oferta y la demanda generará un efectivo posicionamiento, siendo el cliente quien construya la huella…y, en consecuencia, logrando una ventaja competitiva sostenida.

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Diariamente advertimos una conducta cambiante en los consumidores; este cambio no es más que el reflejo de los cambios de las circunstancias que los rodean, los habitan y los crean.

"el hombre es el hombre y su circunstancia". Ortega y Gasset

El advenimiento de la globalización, la explosión de los medios de comunicación, la World Wide Web, el cambio de pensamiento basado en una lógica analógica a una lógica virtual, afectan el entorno, dando lugar a una nueva circunstancia que motiva cambios en el comportamiento del individuo.

La velocidad circulante de la información (que en la mayoría de los casos nos llega procesada sobre múltiples capas de interlocutores), los requisitos exigidos, la calidad esperada y las expectativas generadas, han producido y producen sustanciales cambios en cada uno de nosotros.

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Esto exige a los profesionales de comercialización la toma de decisiones evolutivas3 sobre cada uno de los componentes del producto, como así también en las distintas formas de evolución de su ciclo de vida, con el desafío de pensar desde el afuera (un lugar que genera miedo, ya que es otro lugar que no es el propio), pero en comunión con el “adentro” de las organizaciones. No olvidemos considerar que es en la mente del consumidor donde se termina de construir nuestro posicionamiento.

“A principios de este siglo (XX) el ciclo de vida de los productos duraba varias décadas. A mediados del siglo se redujo a menos de una década y, ya en su finalización, en promedio los productos y servicios tienen duraciones de alrededor de un par de años, o en algunos casos – productos de consumo masivo -, mucho menos. Hay casos extremos en que por evolución de la tecnología, hay productos que al momento de su introducción al mercado ya son casi obsoletos, o superados por avances de más avanzada generación” Prof. Consulto Jorge Stern

33 Decisiones que acompañen la necesaria evolución de los productos y sus componentes. Toma de decisiones continua y dinámica.

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Los ciclos de vida de los productos se acortan día a día. Un nuevo perfil de consumidor, más volátil, menos fiel, más demandante, impacta directamente en las estrategias de portfolio y producto que desarrollan las empresas.

Con una visión a largo plazo, las empresas desarrollaban sus productos con la metodología tradicional de explotar al máximo su Ciclo del Vida, entendiendo que las inversiones realizadas en la etapa de diseño y lanzamiento, se recuperarán a lo largo del tiempo. Las proyecciones indicaban que el tiempo era una unidad que generalmente se medía en años.

Esta visión debe replantearse bajo el paradigma actual, la que nos invita a aprender a aprender4, aprender a des-aprender, re-aprender, crear, re-crear, pensar y re-pensar, nuevas estrategias para aplicar en cada etapa del ciclo de vida para lograr una efectiva gestión de valor. Para ello, las organizaciones deberán agruparse, re-agruparse, des-agruparse en función del contexto, “del afuera”, para producir un valor, una experiencia que haga sustentable la generación de valor y el ciclo de vida de la empresa.

4 Prof. Pablo Aristizabal, Pasión por Aprender8

"pensar es crear" y "crear es resistir" Gilles Deleuze5

Autores como Manuel Castells6, Joseph Pine7, Jeremy Rifkin8, Alfons Cornella9, introducen a algunos conceptos que resulta conveniente repasar: economías en red, economías de la experiencia, la era del acceso, la innovación y la oportunidad como elementos cruciales de la competitividad.

5 «La filosofía es el arte de formar, de inventar, de fabricar los conceptos», dirá el propio Deleuze en Qu'est-ce que la philosophie ? (¿Qué es la filosofía?).

6 Manuel Castells es profesor senior de la UOC e investigador del Instituto Interdisciplinario de Internet.

7 Joseph Pine, The Experience Economy. Es también conferencista y consultor de compañías Fortune 500.

8 Jeremy Rifkin es licenciado en Economía y en Relaciones Internacionales. Es profesor de la Escuela Wharton de Finanzas y Comercio, y presidente de la Foundation on Economic Trends

9 Alfons Cornella es Fundador y Presidente de Infonomia.com, una iniciativa innovadora de desarrollo de ideas y formación permanente para entender lo que es una empresa en red.

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Estos conceptos aluden justamente a cambios que se están dando en esta nueva era que comienza. En ella se perfilan un nuevo tipo de individuo, nuevas maneras de interconexión que transforman a los mercados en complejas redes comerciales en las que una gran parte de la vida económica discurre en el ciberespacio y el nuevo satisfactor económico consiste en la compra y venta de experiencias (Amazon.com, Suzuki Fun, Mc.Donald’s, Village Cines, etc.)

Las economías se encuentran interconectadas; el paradigma es “el que está conectado o puede acceder, existe”. Las empresas se ven re-fundadas hacia un tejido conectivo, en el que se promueva la genuina innovación aplicada y no se construya desde la oferta, sino en tiempo real desde el mundo vital de los individuos a satisfacer.

El objetivo es lograr una mayor competitividad, potenciando toda la constelación de valor de las organizaciones para lograr diferenciales que cada día son mas difíciles de conseguir y mas fáciles de replicar entre las distintas empresas.

Estratégicamente, esta situación no hace más que obligar a asumir el rol de empresario, reconociendo las nuevas reglas de juego, entendiéndolas,

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reinventándolas, e incluso llegar al extremo de que la primera regla es que el juego no tiene reglas y, consecuentemente, hacernos cargo de ello

En términos de Joseph Pine, autor del libro “Economía de la Experiencia”, aquellos empresarios que sólo enmarcan sus negocios en el insignificante campo de la oferta de bienes y servicios quedarán fuera de juego.

Para competir, para crear verdaderas propuestas de valor, es necesario crear experiencias ricas, innovadoras, trascendentes e inquietantes, pero desde el afuera, cercanas al mundo vital, pues son las únicas que, en forma fidedigna, tocarán la fibra de los consumidores.

Retomando los ejemplos enunciados párrafos atrás, observamos que en la cadena de cines Village, es posible sentarse cómodamente en las butacas, escuchar sonido surround y poder disfrutar hasta de una pizza caliente; esta experiencia compite con la que pueda ofertar cualquier entretenimiento sustituto.

La verdadera recreación de la experiencia física y psicológica que se produce en el momento de la compra, consumo y/o, en algunos casos, pos-compra o pos-consumo, a partir de comprender,

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interpretar y vivenciar el mundo vital de los individuos, es la base sobre la que se generarán las verdaderas ventajas competitivas.

Es por ello que en un mundo donde el capital es el intelecto y la experiencia, debemos abordar los mismos bajo nuevas estrategias, re-pensar dinámicamente el/los modelos de negocios.

Planteados estos elementos, la reflexión nos conduce a analizar cómo lograr que cada producto nuevo lanzado al mercado, lleve consigo la posibilidad de reinventarse y de ser dinámico, para poder adoptar las variadas formas que la mente de los consumidores deseen impregnarle en cada codificación que tenga lugar a lo largo de su evolución.

“Hecho para durar, significa hecho para destruirse y reinventarse eternamente”.

Tom Peters

A pesar de las implicancias supuestas por la investigación de este “mundo vital” y el diseño dinámico de productos, no se debe pensar que se trata de un concepto exclusivamente destinado a ser concebido por las grandes empresas. Por el contrario, el mundo vital de los consumidores puede estar muchas veces más cerca de ser captado

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por las pequeñas empresas que por las grandes corporaciones que, presas de su aparato, muchas veces pierden el termómetro y la sensibilidad del mundo vital de aquellos individuos cuyas necesidades y deseos intentan satisfacer.

Perspectivas del Ciclo de Vida del Producto

“Se entiende por ciclo de vida el tiempo de existencia y las etapas de evolución que caracterizan el desarrollo de un producto en el mercado, desde que nace su idea hasta que se lo retira de la comercialización”. Jorge Stern

Si bien distintos investigadores han identificado entre seis y diecisiete patrones de ciclo de vida distintos10, que muestran distintas alternativas entre las etapas crecimiento-madurez-caída, de acuerdo con la interpretación tradicional del ciclo de vida, los productos evolucionan en etapas: primero se introducen al mercado para luego ir recorriendo el espinel correspondiente a las siguientes etapas, logrando su maduración, posicionamiento y su

10 John Swan y David Rink, “Fitting Market Strategy to Varying Product Life Cycle”; Gerald Tellis y Merle Crawford, “An Evolutionary Approach to Product Growth Theory”.

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consecuente flujo de ingresos positivos para la empresa.

Es en este estadio y en función de lo antedicho, que cabe hacernos las siguientes preguntas: ¿La etapa de maduración alcanza a amortizar y generar fondos positivos en la unidad de negocios? ¿Es suficiente el tiempo de vida del producto para amortizar la inversión necesaria para lograr atravesar la etapa cognoscitiva11 y afectiva, lograr la cristalización de la categoría/marca y finalmente conseguir resolver la etapa conductual que se traduce en la compra?

Entendemos que la reducción que se observa en los CVP, hace que la respuesta a la pregunta enunciada en el párrafo anterior sea negativa, pero, al mismo tiempo, nos invita a pensar los productos desde la demanda. Debemos entender los productos, desde la demanda, como satisfactores de una necesidad o deseo en un Mundo Vital, y reconociendo que todo producto deber ser concebido con el conocimiento de que nace para morir.

De acuerdo con lo que puede observarse en los mercados actuales, a través del posicionamiento se

11 Modelo AIDA, Dirección de la Mercadotecnia, Philip Kotler.

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busca resolver el presente y el futuro de nuestros productos, pero siempre debe considerarse que el posicionamiento se define en el mercado. Sin embargo, si uno trabaja para lograr un posicionamiento sin tomar en consideración que el producto inteligente está pensado para prolongar la etapa de maduración de su ciclo de vida, en el mejor de los casos lo que se consigue es tener resuelto tan sólo el presente de nuestros productos (un presente que cada vez se vuelve más efímero) y ese posicionamiento nos permite resolver el problema del corto plazo.

Pero... ¿Podemos darnos el lujo de permitir que todos los esfuerzos que hemos puesto en nuestro producto queden desvanecidos de un momento a otro, dejándolo al albedrío de factores exógenos a la empresa?

El día a día de los negocios parece indicar que ya no alcanza con idear un producto simplemente teniendo en cuenta sus posibilidades de posicionamiento actual o inmediato. Por el contrario, todo parece indicar que, si lo que se pretende es contar con un producto capaz de contrarrestar la tendencia “natural” a la reducción de su ciclo de vida, lo que se debe hacer es pensar y crear los productos evaluando sus distintas posibilidades futuras de resignificación y/o

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reposicionamiento, generando nuevas propuestas de valor. De esta manera, a través del tiempo, la intención es lograr que el producto sea reconocido como la mejor Propuesta de Valor12, como el producto que mejor se acerca al Conjunto de Atributos Esperados13 de nuestro público objetivo,

12 “El resultado final del posicionamiento es la creación con éxito de una propuesta de valor enfocada hacia el mercado, una razón de peso para que el mercado meta compre el producto”. Philip Kotler, Dirección de la Mercadotecnia.

13 Conjunto esperado (CONES): “El concepto de CONES queda ejemplificado en las palabras de REVLON: ‘No vendemos lápices labiales, nos compran esperanza’. El CONES es el paquete de atributos esperados por el consumidor. Pero las expectativas no son los requerimientos y especificaciones técnicas de ‘un instrumento con el cual pueden ser pintados los labios con una pasta’; son la explicitación de esa esperanza…” “…El CONES es una ‘configuración simbólica’ de lo que el consumidor imagina que deber la ‘cosa’ para satisfacer esa necesidad: cómo imagina el lápiz labial, la mayonesa, el restaurante, el ordenador personal, el destino turístico, el candidato o alcalde o, como en el ejemplo de T.Levitt, ‘la barra de acero de 72 pulgadas, número 302’ (Levitt, 1960). Es el ‘complejo conjunto de satisfacciones de valor’ que él o ella esperan obtener de la ‘cosa’. Y esto es lo que hace que las ‘cosa’ valga o no la pena. Es decir, que tenga valor. Esta representación no es estática. Los requerimientos, los atributos esperados, cambian –algunos son incorporados, otros mueren-. Estos cambios son producidos por numerosas influencias que pueden ser tanto económicas o tecnológicas, como sociales, psicológicas o culturales. Nada muere, todo se transforma: la ‘cosa’ válvula se convirtió en un transistor que se convirtió en un circuito integrado que se convirtió en… ¿Qué estamos haciendo para que nuestra ‘cosa’ signifique la satisfacción del deseo que tenemos que satisfacer para poder seguir operando en ese segmento del mercado? ¿Qué debemos incorporar a nuestra ‘cosa’ para que ‘signifique’ esa satisfacción? ¿Cómo podemos contestar estas preguntas si no sabemos cómo ‘imagina’ el cliente que la ‘cosa’ debe ser? ¿Cómo podemos sobrevivir si no entendemos las mutaciones, transformaciones o deslizamientos de esa imagen?...” “…Pero

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y extienda su etapa de maduración con el consecuente aumento de ingreso.

En una economía de ventanas de oportunidades que se abren y cierran en tiempos exiguos, tenemos que pensar en empresas que puedan mirar en lugar de ver y escuchar en lugar de oír, para poder así localizar dichas oportunidades. Pensar de esta manera la construcción de un producto es lo que conlleva a la construcción de lo que llamamos “producto inteligente”.

aún más importante, ¿qué hacemos para que nuestra ‘cosa’ signifique algo mejor que las ‘cosas’ con las que competimos? La guerra entre ‘cosas’ no es la estrategia competitiva. La estrategia competitiva es la guerra entre las interpretaciones que el consumidor tiene de las ‘cosas’. El producto que gana es aquel que más se acerca a la imagen que el cliente tiene de cómo su necesidad debe ser satisfecha. El producto es la interpretación, no la ‘cosa’; por lo tanto, el campo de batalla donde colisionan las estrategias opuestas se localiza en un nivel simbólico y subjetivo, no en una ‘realidad tangible’…” Alberto Levy, Liderando en el Infierno.

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Recordemos que un producto inteligente debería tender a convertirse en una experiencia cuya característica distintiva es el tiempo posible de permanencia en el mercado, entendiendo que, en la lógica virtual, la geografía no cuenta y que, en esencia, se trata de concebir a los productos como fruto de las habilidades, aunque pensados desde la demanda, desde la vida de los individuos, construir el satisfactor desde el mundo vital.

En la era del conocimiento entendemos que es necesario pensar a nuestro embajador “el producto” desde un punto de vista dinámico.

Definimos a un producto como “estático”, en tanto y en cuanto, recorra su “normal” ciclo de vida, atravesando las etapas de introducción, crecimiento, madurez y declinación, sin capacidad de reformularse para extender sus flujos de fondos positivos. Un producto de este tipo difícilmente pueda gozar de un desempeño aceptable en el contexto que nos toca convivir. Consecuentemente, hoy es necesario prestar atención y ser dinámicos tanto desde el producto, como en su Modelo de Negocio asociado.

Hoy no sería acertado permitirnos la pérdida de tiempo (y de dinero) que implica el intento de resignificar o reposicionar un producto en

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decadencia. Desde la oferta, no podemos ofrecer a nuestro mercado meta un satisfactor que fácilmente pierda su índice de saliencia1413, que sea fácil de copiar o imitar por nuestros competidores. Si nuestro producto es susceptible de ser copiado o imitado con facilidad estamos jaqueando no la unidad de negocio sino la sustentabilidad de la empresa.

Debemos ser una fuente constante de ventajas competitivas y hacer que dichas ventajas se vean “materializadas” en nuestra oferta, en nuestra Propuesta de Valor; debemos considerar muy seriamente el tratamiento que merece el componente servicio incluido en el concepto de satisfactor (recordamos que el concepto de satisfactor se refiere no simplemente al producto/servicio en sí, sino que incluye a todas aquellas acciones que pueda desarrollar la empresa para mostrarse más cerca del cliente, para demostrarle que conoce su Mundo Vital y que está deseosa de satisfacerlo de la mejor manera).

14 “…El índice de saliencia de una marca es expresado como el valor que el cliente otorga a las ventajas competitivas de esa marca versus las ventajas competitivas de las demás…” Alberto Levy

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“El producto es el “embajador” de la empresa en el mercado, y a través de él se materializan todas las actividades y resultados de la compañía.” Prof Jorge Stern

Producto Inteligente: “Nacer para Morir”

La construcción de un producto inteligente implica realizar un análisis estratégico previo al lanzamiento del producto, de manera tal de prepararlo para afrontar un mercado altamente competitivo. Este análisis se sustenta en tres componentes:

Componente conocimiento: en la sociedad del conocimiento (que no debemos confundir con sociedad de la información) estará dado por la transformación de dicha información en conocimiento aplicado y lograr de este conocimiento un aprendizaje que nos permita tomar mejores decisiones; es entonces cuando recobra valor, es en ese momento que la información se convierte en inteligencia y cuando la misma nos permite mejorar nuestra competitividad, no tan sólo para crear valor económico sino también valor social y político. De esto se trata la sustentabilidad.

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Bajo este marco y desde un punto de vista práctico, el componente conocimiento se materializa en un conjunto de servicios que, no tan sólo potenciarán el producto físico y eso lo ayudará a diferenciarse tanto desde la oferta como desde el valor percibido de la demanda, sino que fundamentalmente será el medio para acercarnos al mundo vital de los consumidores.

Iniciar este diálogo con los clientes, posibilitará re-conocer las distintas formas en que los consumidores codifican los mensajes intrínsecos en la propuesta de valor de la oferta. Es asimismo la fuente primera para generar bases de datos relacionales (knowledge management, balanced scorecard, datawarehousing, datamining) que nos permitan ir descubriendo en tiempo real los cambios en la conducta del consumidor que se materializan en evolutivas necesidades y deseos que irán modificando sus conjuntos esperados de manera dinámica.

Esto que puede parecer una difícil tarea se ha simplificado con el surgimiento de nuevas tecnologías que nos permiten construir un marketing relacional de personalización masiva.

Siendo que la tecnología tiende a “comoditizarse”, la manera de mantener una ventaja competitiva se

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centra en la lectura inteligente de los datos y en la rapidez con la cual podemos accionar reconvirtiendo la información en nuevas y dinámicas propuestas de valor que conformarán la inteligencia del producto.

Componente innovación: como primera medida, no debemos entender la innovación como grandes cambios disruptivos en la organización, sino que se trata de introducir novedades que de una manera u otra alteran las cosas tal como venían sucediendo, llevando este concepto al desarrollo de un satisfactor en función del marco competitivo y de la existencia de satisfactores sustitutos. Intrínsicamente la génesis de la innovación debe constituirse desde la difícil replicación: se es innovador cuando la innovación es de difícil replicación.

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Lo importante en este aspecto es definir una estrategia y pensar los atributos del producto desde el conjunto de atributos esperados y de manera tal que la competencia no pueda imitarlo rápidamente. El objetivo es evitar que si se da el primer golpe invirtiendo dinero para que el producto atraviese la etapa cognoscitiva, la competencia se apropie de esta inversión, logrando posicionar su producto desde la etapa afectiva, ganando penetración y reduciendo costos. Para que este componente tenga verdadero valor como ventaja competitiva, debe ser preferido frente a la oferta de la competencia y alcanzar un índice de saliencia sustentable. Si un servicio es fácilmente equiparado por la competencia, el producto vuelve a estandarizarse y pierde su diferenciación percibida.

Componente posicionamiento: Este punto es de significativa importancia ya que nos viene dado desde el afuera, desde la mente del consumidor15. Un producto inteligente debería estar concebido para anticiparse a los cambios de la velocidad del mercado. La idea principal es poder programar con anticipación distintas etapas de cambio en la concepción del producto original, atendiendo a futuras posibles codificaciones que realice nuestro compArador (porque, antes de comprar, el

15 Posicionamiento, Al Ries – Jack Trout23

consumidor compara entre una propuesta y otra), de manera tal de poder extender su ciclo de vida. Estos cambios apuntan a incorporar atributos que sean percibidos por el cliente y revitalicen el producto (resignificación) o bien modificar el vínculo16 actual del producto y orientarlo hacia un nuevo segmento (reposicionamiento). A continuación nos concentraremos en estos dos temas y en cómo impactan en el modelo de negocios y el ciclo de vida del producto.

16 Segmentación Vincular, Marketing Estratégico Alberto Wilensky.

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1. Resignificación

Nuestra inversión no rendirá todos los frutos posibles, si sólo nos limitamos a su “normal” ciclo de vida. Para ello, creemos que la posibilidad de extender la etapa de madurez y de permanencia de nuestro producto en el mercado debe construirse desde factores endógenos (que se origina y nace desde el interior), debe depender de nosotros, aunque se definan en el exterior de nuestras empresas gracias a distintas fuerzas y percepciones que externamente obran sobre nuestro satisfactor.

Pensando estratégicamente, buscaremos, de alguna manera, trazar el futuro de nuestro producto. La idea es pensarlo, no simplemente concentrándonos en su posicionamiento inmediato, sino también pensar en la evolución y desarrollo de nuestra Propuesta de Valor, y sus futuros posicionamientos, de manera tal de tener resuelto el problema del mediano plazo.

Esta idea de incluir en el análisis del ciclo de vida, los posibles posicionamientos futuros que alcanzará el producto, es lo que denominamos resignificación. Este concepto consiste, básicamente, en tratar de ampliar la base de consumidores potenciales a través de modificaciones en el producto original,

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manteniendo vínculos de fidelidad con los actuales.

Cambiamos el significado para nuestros clientes actuales y logramos posicionarnos en los consumidores que amplían esa base. Todo el mercado conoce la marca y el producto desodorante, pero cuando una fragancia comienza a decaer surge una nueva para reemplazarla. Cuando se lanza una nueva fragancia, se refuerza la etapa afectiva con sus clientes, aprovechando el conocimiento que tiene de su marca.

Tal es el caso de los desodorantes Axe: la empresa que los fabrica va lanzando periódicamente nuevas fragancias y cambiando mínimamente el significado a través de la comunicación, aunque trabajando siempre la misma relación sujeto-

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objeto-otro17. La idea es revitalizar el ciclo de vida del concepto Axe a partir de estas innovaciones.

El momento adecuado para intentar esta resignificación es cuando el producto empieza a ser jaqueado por la competencia en el final de su desarrollo e introducción y en los albores de la maduración.

17 Sujeto-objeto-otro: relación presente en todas las decisiones de consumo, en mayor o menor medida. Se apoya en la Teoría del Espejo, según la cual, como sujetos nos constituimos desde otro y es ese otro quien nos dice como debemos ser. Ese “deber ser” accionaría sobre nuestra conducta de consumo, impulsándonos a buscar en los productos “aquello” que necesitamos para sentirnos completos. Pero una vez cumplido su ciclo, las futuras resignificaciones deberían ser implementados ya no desde la etapa cognoscitiva (ya nos conocen) sino buscando un tipo de respuesta más bien afectiva (que nos elijan) que permita la mejor respuesta para con la nueva Propuesta de Valor.

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Cuando un producto es lanzado al mercado, su desplazamiento a través de las distintas etapas del ciclo de vida, se vuelve aparentemente impredecible. Justamente es esa aparente incertidumbre, la que debemos combatir y frente a la cual debemos orientar nuestra estrategia.

Gráficamente:

En lo que respecta al posicionamiento inicial, dicha instancia debería ser resuelta en las etapas cognoscitiva y afectiva.

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En términos de la matriz BCG.18, podemos decir que cuando un producto “vaca lechera” comienza a perder productividad (en su “normal” camino rumbo a convertirse en un producto “perro”), podríamos llamarla “vaca vieja”, ya que estaríamos ante la presencia de una “vaca” que da menos “leche”. Frente a esta situación es que debemos estar preparados, es decir, deberíamos haber pensado previamente la estrategia adecuada para intentar su resignificación.

El comportamiento del producto, entonces, debería preverse de la siguiente manera: el producto se gesta, se lanza y luego, cuando lo creemos conveniente, lo matamos, lo matamos para que no muera y después lo hacemos renacer. Por ejemplo, el caso de Jabón Skip, cuyas sucesivas innovaciones sobre el producto van “matando” al producto original, para revitalizar el concepto y renovar la propuesta de valor.

Obviamente, no en todos los casos estaremos en condiciones de determinar qué necesidad deberá ir cubriendo nuestro producto a lo largo del tiempo,

18 Matriz de diagnóstico, utilizada para evaluar la cartera de productos/negocios de una compañía. Creada por Boston Consulting Group, firma mundial de consultoría.

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no obstante, lo que debemos tratar de gestar es un producto que, una vez resuelta la etapa cognoscitiva, esté preparado para adaptarse a las nuevas necesidades que vayan surgiendo, a los nuevos conjuntos de atributos esperados que vayan teniendo lugar y, transformado en una nueva propuesta de valor, ser impulsado desde la etapa afectiva con su consecuente ahorro de inversión.

Cualquier intento de satisfacer las necesidades de dos o más segmentos con el mismo concepto o diseño de producto puede ser peligroso. La segmentación correcta supone que los diferentes grupos de consumidores tienen diferentes necesidades y deseos. Si el segmento fue bien identificado, esas necesidades y deseos deberían ser lo suficientemente distintivas y los requerimientos de producto ideal lo suficientemente concretos. Alberto Levy

En un contexto en el que la hipercompetitividad impulsa a las empresas a ofrecer más productos y mejores servicios para los clientes, el “bombardeo” publicitario conlleva a encontrarnos con un público indiferente hacia nuestras herramientas de impulsión (y por ende, hacia nuestros productos), los márgenes son cada vez menores y la puja entre empresas por lograr un lugar en la mente de los clientes actuales y potenciales se convierte en una

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batalla de “vida o muerte”, contar con un producto que conoce que su tiempo es finito y que tarde o temprano “le llegará la hora”, nos coloca en una situación ventajosa respecto de aquellas empresas que se conforman con que sus productos cumplan con su “normal” ciclo de vida.

Básicamente, de lo que estamos hablando es de tiempo. Lo que conseguimos planeando por anticipado la muerte y el renacer de nuestros productos, es acortar el “tiempo de reposicionamiento” del producto, entendiéndose a éste como el tiempo de recuperación de la posición perdida (posición que, en caso de recuperarse, difícilmente vuelva a ser tan buena como lo supo ser alguna vez).

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2. Reposicionamiento

Siguiendo esta alternativa, se puede decir que la “apuesta” es más fuerte, ya que lo que se va a intentar con el reposicionamiento es dirigir el producto hacia otro mercado target; se intentarán satisfacer deseos y/o necesidades de un nuevo grupo de consumidores con otros conjuntos de atributos esperados. El producto se reposiciona en la mente de los consumidores actuales y se posiciona en la mente de nuevos consumidores. La Propuesta de Valor ahora es distinta. Generalmente, el reposicionamiento estará acompañado por algún cambio en el producto físico (aunque no es condición necesaria), mediante un cambio tecnológico o mediante un cambio en la comunicación.

Un buen caso de reposicionamiento es el que se nos ofrece con el Fiat Uno: un producto lanzado con una concepción vinculada al status y a la diferenciación, luego de algunos reposicionamientos (Fiat Uno 5 Puertas, luego re-styling exterior) y habiendo alcanzado quizás la madurez de la propuesta de valor vigente, el Fiat Uno pasa a convertirse en un auto más popular, con opciones más al alcance del consumidor medio (Fiat Uno SL, CL), hasta hoy convertirse en el auto más económico del mercado (Fiat Uno FIRE).

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Como hemos dicho anteriormente, debemos aclarar que el reposicionamiento requiere la búsqueda de una respuesta más bien afectiva por parte de los consumidores, siendo ésta la etapa a resolver, ya que la etapa cognoscitiva ha sido resuelta con el posicionamiento anterior.

No estamos hablando de alargar el ciclo de vida de los productos “porque sí”; es que la caída de cientos de empresas invita a preguntarnos qué es lo que deberíamos tener en cuenta en la estrategia de las organizaciones que salga de la creencia que sólo en la espera de la maduración será posible amortizar la inversión. El tema es que entendemos que una solución es justamente ir por esa “caída”, enfrentarla hasta antes de lanzar el satisfactor, estamos intentando demostrar que, si se piensa la construcción de los productos desde su concepción en todas sus múltiples evoluciones, considerándolos más bien como Propuestas de Valor Dinámicas, y desde antes de su lanzamiento, las posibilidades de recuperar la inversión y de obtener mejores utilidades se acrecientan sensiblemente.

Lo que se gana, por decirlo de alguna manera, consiste, ni más ni menos, que en un período de amortización de la inversión inicial más a tono con las necesidades y expectativas de la empresa.

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Cabe hacer en este punto la siguiente salvedad: no todos lo productos pueden ser reposicionados. Tener un producto reposicionable implica, siguiendo el análisis FODA19, poseer una fortaleza altamente competitiva, ya que a la competencia le será muy difícil alcanzarla. En todo caso, un reposicionamiento, al igual que una resignificación, siempre se apoya en nuevas habilidades que aprovecha la empresa.

Gráficamente:

19 Herramientas para analizar las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas de una organización.

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En función de lo expresado podemos concluir que existen dos maneras de no quedar atrapado en los cada vez más cortos ciclos de vida:

- Lo que hemos denominado maduración extendida, que se consigue a través de consecutivas resignificaciones de productos prolongando su capacidad de generar fondos que permitan recuperar la inversión incurrida en las etapas de introducción y crecimiento.

-El reposicionamiento, que implica apoyarnos en la inversión ya realizada para lograr desde ahí reconstruir un nuevo ciclo de vida, dando un salto hacia uno que implica cambios más profundos en el satisfactor, tanto desde los atributos del producto como desde la percepción de los mismos por parte de los consumidores. Este reposicionamiento requiere estar en tiempo real y ser construido desde el mundo vital de la demanda.

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¿Malo pero ahora o bueno pero tarde?

Nuevamente, debido a la gran competitividad que se vive en este mundo globalizado, aquellas empresas que se pasan “la vida” investigando y desarrollando “el” producto, suelen darse cuenta, una vez que se han lanzado al mercado, que sus competidores han tomado ya tanta ventaja que es casi imposible alcanzarlos.

Nos atrevemos a decir que los productos inteligentes, en su forma óptima, deberían poder amortizarse antes de “ser”, esto es, antes de llegar a su madurez como concepto, como producto. Dicho de otra forma: el ciclo de vida de la Propuesta de Valor, debe ser mayor al ciclo de vida del producto. Los productos deben ser terminados en el mercado, deben ser nuestros clientes quienes nos digan si estamos en el camino indicado y deben ser ellos quienes nos guíen en pos del mejoramiento constante en la búsqueda de ofrecer el mejor satisfactor. Como dijera Alvin Toffler, estamos hablando de un “prosumidor”, estamos hablando del “hágalo usted mismo”, estamos hablando de un cliente/socio con autoridad para indicarnos el camino de “su” producto.

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Este punto se ve claramente en el desarrollo del navegador Microsoft Explorer: La empresa prefirió lanzar el producto bruto, sin demasiadas pruebas y sin ser el producto definitivo, sumando en su construcción a sus mismos clientes, de quienes tomó los atributos necesarios para ir construyendo versiones más cercanas al producto final. De esta manera el cliente asume la actitud de prosumidor, contribuyendo activamente a la elaboración de un producto que satisfaga sus necesidades. A su vez, la empresa ganó en time to market20, lanzando un producto antes que cualquiera de sus competidores (Netscape, el principal) y ahorra costos de investigación y desarrollo.

De esta manera no hay perdedores. Gana la empresa, porque al tiempo que mejora su producto en función de la demanda, disfruta la posibilidad de ir recuperando, aunque sea en forma mínima, la inversión que está llevando a cabo. Y gana el consumidor, porque tiene la oportunidad de participar en mayor

o menor medida en el diseño del producto, lo que le va a permitir aumentar sus posibilidades de 20 Time to Market: tiempo de llegada al mercado, oportunidad.

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encontrar un satisfactor a la medida de sus necesidades y deseos, a la medida de su conjunto esperado. De esta manera, los perdedores serán aquellos que no hayan sabido interpretar a tiempo que su producto estaba acabado.

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Parándonos en los hombros de anteriores construcciones

Así como hemos visto que los productos gozan de un “normal” ciclo de vida, de la misma manera podemos explicar dicho ciclo a través de los distintos cuadrantes de la Matriz BCG.

NOTA: A continuación, es importante seguir el análisis abstrayéndonos de los ejes de la matriz y de su métrica. Debemos poner el foco en lo que conceptualmente representa cada producto según sea su ubicación en la matriz.

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Volviendo a nuestro tema de resignificación y reposicionamiento , creemos que un producto “inteligente” debe aprovechar su momento de producto “estrella” para su primera resignificación, ya que encontrándose en la etapa de crecimiento, puede ser éste un buen momento para ofrecer más “valor”, lograr un nuevo significado (apoyado en nuevas habilidades) y conseguir un ligero aumento del número de consumidores, lo que nos permitiría ingresar a la etapa de producto “vaca lechera” con una mayor participación relativa del mercado.

De esta manera, un producto inteligente debe resignificarse llevando a cabo un loop en el cuadrante de producto “estrella” (definimos como “loop” a las alteraciones de las que gozan las trayectorias de los productos, cuando se practica con ellos una estrategia de resignificación y/o reposicionamiento).

Ahora bien, si estuviéramos hablando de un producto “vaca lechera”, si bien podría intentarse una nueva resignificación, creemos que lo más adecuado en esta instancia es el reposicionamiento. De acuerdo a la matriz BCG, un producto “vaca lechera” habría llegado ya a un nivel de ventas en el cual las mismas se vuelven relativamente estables, de lo cual inferimos que en dicha instancia el producto merece experimentar un

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cambio fundamental. Un cambio que nos permita dirigir dicho producto a un mercado nuevo, movimiento que debe llevarse a cabo apoyado fundamentalmente, en una adecuada estrategia comunicacional apuntando a la etapa afectiva. Nuestro producto ya es conocido. Nuestra marca ya está posicionada, pero creemos que es el momento oportuno como para dirigir nuestro producto a otro grupo de consumidores, con otras necesidades, con otros deseos. Trataremos de ubicar a nuestro producto en una nueva posición, seguramente, esto no sólo será a través de la comunicación, sino también a través de modificaciones en el mismo, de manera tal de poder dar respuesta a las necesidades y/o deseos que se pretenden satisfacer.

Si hemos sabido interpretar la ventana de oportunidad que nos presenta el mercado, si reacondicionamos nuestra Propuesta de Valor y si sabemos comunicarla, seguramente nuestro producto “reposicionado” volverá a ubicarse en el cuadrante de producto “estrella”, con lo cual habremos sido de romper con una de las “leyes de gravedad” existentes en marketing (en este caso, la del “normal” ciclo de vida de los productos).

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Gráficamente:

Por supuesto que las posibilidades de “resignificación” y de “reposicionamiento” no son ilimitadas.

Estarán en función de la forma en que haya sido pensado nuestro producto, nuestra propuesta de valor, desde su misma concepción, como así también de la “inteligencia” de nuestra empresa para saber cuándo es el momento adecuado para hacer que el producto cambie.

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En la resignificación se inclina la balanza hacia la demanda, es ella la que tiene un mayor peso; en cambio en el reposicionamiento, la balanza se inclina hacia la oferta; en ambos casos, nunca se descuida a la contraparte, aunque sí tienen un peso específico distinto.

En el siguiente cuadro se puede observar la interacción bajo un cuadro sinóptico de la oferta y la demanda trabajando en tiempo real.

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Interacción sistémica entre la oferta y la demanda

El producto es fruto de las habilidades de la empresa y debe ser concebido con el conocimiento de que nace para morir.

Se debe crear una Propuesta de Valor: Satisfactor

Se ejecutan acciones de impulsión para ese satisfactor.

Posicionamiento: El satisfactor es codificado por el consumidor y pasa a ocupar un lugar en su mente, una posición.

Resignificación: Apoyándose en nuevas habilidades, se construye una nueva propuesta de valor con nuevos atributos que sean valorados por nuestro target.

Reposicionamiento: Apoyándose en nuevas habilidades, se construye una nueva propuesta de valor para un nuevo target y se la comunica en consecuencia.

El producto se reposiciona en la mente de los consumidores actuales y se posiciona en la mente de los nuevos.

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Visión de futuro…

Visión de futuro no es avizorar algo que está pero no lo vemos y sí lo veríamos si tuviéramos un binocular, muchos capitales de riesgo llegan a creer que existe la maquina de sacar fotos al futuro, en mi modesta opinión, visión de futuro es qué futuro queremos, qué futuro soñamos. Es imaginarnos qué hacemos hoy para que las cosas sucedan en ese futuro imaginado. Aquello que quisiéramos tener para nosotros, para nuestros hijos y los hijos de nuestros hijos.

Hablamos de pensar la compañía desde el mundo vital 21de nuestros clientes, con organizaciones abiertas que puedan mirar y oírlos, que arrojen como resultado la construcción de productos

21 Ortega y Gasset, Obras completas, Revista de Occidente y Alianza Editorial, 1983. Pero ¿qué es esto? ¿Con qué hemos topado indeliberadamente? Eso, ese hecho radical de alguien que ve y ama y odia y quiere un mundo y en él se mueve y por él sufre y en él se esfuerza -es lo que desde siempre se llama en el más humilde y universal vocabulario "mi vida". ¿Qué es esto? Es, sencillamente, que la realidad primordial, el hecho de todos los hechos, el dato para el Universo, lo que me es dado es... "mi vida" -no mi yo solo, no mi conciencia hermética, estas cosas son ya interpretaciones, la interpretación idealista. Me es dada "mi vida", y mi vida es ante todo un hallarme yo en el mundo; y no así vagamente, sino en este mundo, en el de ahora y no así vagamente en este teatro, sino en este instante, haciendo lo que estoy haciendo en él, en este pedazo teatral de mi mundo vital. Gabriel Zanotti, Profesor de Filosofía. El tema del mundo de vida supera la dialéctica sujeto-objeto. Esto es, un sujeto pasivo que recibe información, y objeto como "dato" independiente del mundo de vida del sujeto. Cuando entro a una clase y digo "estoy en clase", ese "estar en clase" no es un "dato" sino parte de mi mundo de vida y, en ese sentido, no es una cosa que pueda ser entendida sin mediar mi subjetividad. Pero eso no le quita un átimo de su verdad... Morín 1999. Por consiguiente, "la aptitud de contextualizar tiende a producir el surgimiento de un pensamiento "ecologizante" en el sentido de que sitúa todo acontecimiento, información o conocimiento en una relación inseparable con el medio - cultural, social, económico, político y por supuesto natural, no hace más que situar un acontecimiento en su contexto e incita a ver cómo éste modifica al contexto o cómo le da luz diferente”.

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dinámicos que extiendan el periodo de repago de la inversión; nos enfrentamos a un mercado de oportunidades donde el time to market no es una variable que nos espera.

Para poder nadar en esta agua es necesario, como decíamos al principio, construir verdaderas organizaciones en red que innoven a partir de la dinámica que proponen las circunstancias del paradigma actual. Para ello es necesario administrar una compañía en red, con un liderazgo construido desde la pasión por el hacer, el conocimiento y el ejemplo que nos permita construir equipos de alta performance que logren que las cosas sucedan. Esta debería ser la habilidad fundamental sobre la cual se apoye la construcción de la propuesta de valor: desde el “adentro”, pero interactuando sistémicamente con el “afuera”.

Justamente lo que hace competitiva a una empresa es la resultante de la suma de las competencias de su gente. Que la suma de las partes sea mayor que el recorrido de cada uno.

Tenemos que ir en la búsqueda de que el grupo humano esté altamente alineado con el negocio y conectado con el mundo vital de la gente, sus clientes. Y tener presente la construcción de

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equipos apasionados, que disfruten lo que hacen, que se sientan parte de la propuesta de valor y de la satisfacción de la necesidad del cliente.

Es necesario crear un ambiente que acompañe a los empleados en la construcción de conocimiento sostenido para que tomen conciencia de la importancia que tienen en la organización y sepan de la cuota parte de creación de valor que a cada uno de ellos le corresponde.

De esta manera, también se los podrá incentivar a que sean pro-activos, emprendedores y que habiéndose dado cuenta, sean impulsores de que las cosas sucedan.

Fácilmente podemos darnos cuenta hoy -sólo basta con echar un vistazo a nuestro alrededor-de que el escenario competitivo ha cambiado. Ya no podemos recurrir a las soluciones del pasado, siquiera con respuestas que si servían en paradigmas anteriores. No nos sirven respuestas viejas, solo ayudará a generar competitividad contar con la capacitada de generar nuevas, osadas y mejores preguntas.

Aún así, sólo nuestro buen saber y entender, definirá cuándo es el momento indicado para

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actuar. Seguramente no tendremos a la mano un cronograma de futuras resignificaciones y posteriores reposicionamientos posibles… “no arreglar lo que aún no se ha roto”. Y esto es trabajo indeclinablemente nuestro, desde la oferta, sin perder el foco en la demanda.

En definitiva debemos pensar la forma en que los productos del presente sean también los productos del futuro (recordando que un producto y un consumidor se vinculan por una relación simbólica en un mundo de percepciones).

Esa es la propuesta, la de pensar en productos inteligentes, tomar conciencia de esta “realidad evolutiva” en la cual estamos inmersos, para ello primero sea necesario “darse cuenta” para luego “hacernos cargo”.

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Casos Producto Inteligente

ANEXO: Casos del Mundo Vital

Mundo Vital 1

¿Qué significaban para los niños de hace dos o tres décadas atrás un Topolino o un Chocolatín Jack? Una golosina, un juguete, un chocolate, una sorpresa, una colección…

Hoy somos testigos del éxito de Kinder. ¿Qué es un huevo Kinder y de qué mundo vital surgió la categoría?... Recordemos qué nos sucedía en casa cuando se compraba el huevo de pascua, qué era lo que nos disparaba…, romperlo, comerlo, ver qué sorpresa traía escondida… ¿Pero qué indicaba la tradición?... Que había que esperar hasta el domingo de Pascuas para que esto sucediera, ese es nuestro mundo vital o lo era… porque alguien parado desde una etapa cognoscitiva y afectiva posicionada en todos nosotros, pudo romper esa brecha entre lo que queríamos y lo que podíamos sin romper las tradiciones, entonces es así como hoy podemos comer huevos “de Pascuas”

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todos los días… que según la ocasión podrá ser un huevo de pascua, una golosina, un chocolate, un alimento sano, un juguete, una sorpresa…

¿Qué es un Kinder entonces? Es una satisfactor pensado tanto desde el agente consumidor como desde el agente comprador… y claro… como para que no sea hoy el líder mundial que es, por algo será…

Mundo Vital 2

Veamos el caso de los cereales… ¿Cuál era el mundo vital de este satisfactor? Ser un alimento sano para los chicos, fundamentalmente en invierno… pero al agregársele leche o yogur paso a ser un buen desayuno fresco para el verano… “¡ya no mas café con leche en el verano!” gritaban felices… Así se fue resignificando el producto en momentos de consumo, después se le dio una vuelta mas, se fue por los adultos: se le agregaron diferentes componentes, frutas, miel, fibras… se segmentó y diferenció la oferta según los cereales que eran para chicos y los que eran para los grandes… después

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aparecieron los lights… respondiendo a la tendencia presente y creciente…

Así fue como la resignificación paso a ser un reposicionamiento cuando a través de un pensamiento lateral se rompieron los moldes: alguien dijo que se puede comer el cereal no solo en un bol o taza, sino que también se puede comer el cereal como un tentempié, caminando por la calle… y entonces ahí ¿de qué estaríamos hablando?... de cereales, de golosinas o de alimento sano...

No se necesita ninguna investigación de mercado… ¡Es como saber de antemano el sexo de nuestros hijos!... Pongamos un poco de feeling o aprendamos a tenerlo. Solo miremos la góndola de los kioscos y podremos observar que ya superó al chocolate… y ahora desde su packaging, formas y colores, se lo instala como una golosina más…

Mundo Vital 3

¿Cuándo se come el pan dulce? En Navidad, “obvio”... Conozco al menos tres restaurantes que no solo rompieron con el

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concepto de que el pan dulce es rico si es de panadería, sino que lo venden todo el año!... ¿Cómo? ¿No era que se vendía en Navidad?… Claro, estos restaurantes para diferenciarse, con el café traen algo dulce y ¿qué decidieron?... Que eso dulce sea un mini pan dulce… y para qué sirve también esto? ¡Para vender el pan dulce grande todo el tiempo!... Mas servicios, mas negocios, mas ventajas, mas valor…

Mundo Vital 4

¿Qué es Starbucks? ¿Cuál es la clave de su éxito? ¿Una cafetería? ¿Qué hicieron para que la gente sienta que se acercaron tanto a su mundo vital? ¿Habrá sido el poder del marketing… el buen café…?

Bueno, primero rompieron una barrera casi tan arraigada como la bandera de los EE.UU.: pasaron del café de filtro al café expreso… ¡Quién se hubiera atrevido! ¿Si alguien lo hubiera visto en el plan de negocios, habría dicho “it make sense”?...

Hoy mismo se presentan análisis superficiales tratando de explicar el éxito de Starbucks… por ejemplo, porque entregan los suministros con procesos

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excelentes (comentario tipo de una gran consultora)… aaah… por eso era!

Entonces, ¿qué fue? Supieron entender el mundo vital de los norteamericanos. Primero, todo el día tienen que tener un café en la mano, entonces, si se quiere crear un satisfactor con ese “atributo”, es necesario crear una cup que lo permita: la taza de cartón que permite mantener el café mucho tiempo en la mano…

Mundo Vital 5

Le Cirque du Soleil… ¿Qué es? ¿No era que el circo estaba muerto?... ¿No era que eso era una etapa del entretenimiento superada?...

Hoy muchas personas explican su éxito argumentando que radica en que no tienen animales… ¡¿A quién le importa los animales?! Los animales no gravitan en el negocio para bien ni para mal… el éxito de Le Cirque du Soleil es que entendieron que la recreación tenia que ser acompañada ya no por atracciones que nacían y morían en cada una de las performances… por el contrario, ellos son

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grandes contadores de historias, son generadores de contenidos que trasladan las emociones de las personas y, por lograrlo, la gente no solo va al circo sino que además… ¡esta dispuesta a pagar la entrada mas cara cobrada por un espectáculo!

¿Y dónde quedaron los fantásticos críticos de negocios que decían que el circo estaba muerto?…. Los de Cirque du Soleil entendieron el mundo vital de las personas y así se resignifican en cada uno de sus shows y así reposicionaron el satisfactor en una nueva categoría que es una mezcla de teatro, opera, cine y circo tradicional… todo bajo el nombre de Cirque du Soleil.

Mundo Vital 6

Veamos el caso de los yogures… Contemos cuántos existen en la góndola y pensemos en los que existían 10 o 20 años atrás… Hoy fácilmente podemos encontrar mas de 30 variedades distintas… lo van resignificando… Pero en un momento también se reposicionan, ¿cuándo? Cuando alguien dice “vamos a competir con lo que la gente ya tiene instalado en su mente respecto de los

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yogures pero con en el sector de bebidas”… “¿Cómo? ¿Estás loco?”…

Sí, de eso se trata… Así aparece el yogur bebible, que no compite exclusivamente con otros yogures, sino que también compite tanto desde la oferta como desde la demanda con las bebidas… además es una bebida sana…

Pero la apuesta sube… van a competir no solo con las bebidas sino también… ¡con los medicamentos! ¡¿Cómo?! Sí, a los medicamentos… y así surge Actimel, algo que resuelve problemas de salud, pero que no es un medicamento… es un yogur… un yogur que se toma y no se come con cucharita, es una bebida… ¿Qué es? Es un reposicionamiento en una nueva categoría… Pero originado en el mundo vital de las personas: vitaminas, cuidarse, desesperación por ser joven pero sin tomar pastillas todo el día… porque tomar pastillas “es de enfermo”… Y bueno, ahora existe eso… algo sano que no es un medicamento… que parece un yogur… que es fácil de tomar… y ayuda a resolver algo que ya estaba en el mundo vital de las personas. ¿Qué tal?

Mundo Vital 755

¿En qué se apoyan los éxitos de ebay, yahoo, linkedin, blogger, monster, google, msn, wikipedia, skipe…? Son todos sitios Web que lograron ser first movers, que ya tienen un brand instalado… No, no, no… los hacen grandes los contenidos y los servicios de contenidos… “ah, ok… son empresas de contenido”… No, tampoco… Alguien sube en un lado lo que alguien quiere bajar del otro… Son todos ellos manifestaciones del mundo vital de la gente…

Vamos a un ejemplo: ¿Qué hacíamos cuando necesitábamos trabajo? Necesitábamos contactarnos con alguien… ¿Cuándo se necesitaba un peón de campo qué se hacía?... se le preguntaba a otro peón: ¿Conocés a alguien que pueda trabajar con nosotros?... Eso es lo que hacemos todo el tiempo… ¿Cuántos matrimonios se han consumado gracias a que un hermano, un primo, un amigo realizó la presentación?... Eso, por ejemplo, es Linkedin. No es un aplicativo, no es un brand… ¡es un sistema de confianza extendido a partir de los amigos/conocidos de cada uno de nosotros!

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¿Qué hacían nuestros padres y abuelos cuando necesitaban una cuna para el hijo recién nacido? Preguntaban: “¿Conocés a alguien que tenga un hijo mas grande para que quiera vender una cuna?”… Básico… mundo vital… bueno, eso es ebay.

Mundo Vital 8

¿Qué es una iPOD?... 20 gigas, 30 gigas, 80 gigas… ¡¿Qué es eso?! ¿Es algo que tiene buen diseño… es tener la última joya de la tecnología... es la comodidad de algo chiquito...? O es el poder tener con nosotros algo que nos acompaña desde tiempos inmemoriales: la música. La música nos acompaña en la tranquilidad, en la euforia, en la soledad, en los momentos de amor, en los viajes… Y bueno, ahora se pueden tener siempre a mano 5000 canciones… ¡¿5000?! ¿Pero quién puede escuchar 5000, 10000 temas?... No importa. ¿Quién dijo que es para escucharlos? Es para tenerlos siempre cerca… “aunque no los pueda escuchar todos, que me acompañen…”

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Pablo Aristizabal

CEO de Competir.com Profesor Adjunto Regular FCE/UBA Director del Programa Entrepreneur “Génesis XXI” FCE/UBA

COLABORACIÓN ESPECIAL: Lic. Gustavo Alonso

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Referencias bibliográficas

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(Edición 1989). Jorge Stern, Fichas de Cátedra, Comercialización, U.B.A.Joseph Pine, The Experience Economy (Edición 1999). Michael Porter, La Ventaja Competitiva de las Naciones (Edición 1995). Michael Porter, Ventaja Competitiva (Edición 1991). Philip Kotler, Dirección de la Mercadotecnia (Edición 2000). Regis McKenna, Tiempo Real (Edición 1998). Sergio Zyman, The End of Marketing as We know it (Edición 1998). Stan Rapp – Tomas Collins, Maximarketing (Edición 1994). Tom Peters, En busca de la Excelencia (Edición 1994).

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