METODOLOGÍA DE LOS SISTEMAS SUAVES
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Teoría de Sistemas Universidad Autónoma del Perú Ing. Heyner Ninaquispe Castro
METODOLOGÍA DE LOS SISTEMAS SUAVES
LA METODOLOGÍA EN GENERAL
Los estudios de sistemas que fueron el contenido de la investigación
enfrentaron problemas pequeños y problemas grandes, se basaron en
organizaciones tanto pequeñas como grandes, y en organizaciones públicas
como privadas.
Si el pensamiento de sistemas “suaves” se reduce al método, este
fracasará porque eliminará mucha de la variedad munífica que observamos en
la vida real. Una metodología es intermedia en el estatus entre una filosofía, y
una técnica o un método. Una filosofía será una pauta no específica (amplia)
para la acción. Una técnica es un programa de acción específico y preciso que
generará un resultado estándar. Donde una técnica indica el “cómo” y una
filosofía indica el “qué”, una metodología contendrá elementos tanto de “qué”
como de “cómo”.
Es una metodología en la que se puede acomodar una exploración de la
importancia o de las implicaciones de adoptar una postura particular en
relación con la situación problema. Se infirió en forma experimental en el año
1979 y representa el aprendizaje alcanzado en un gran número de proyectos de
“investigación en la acción”. Se basa en el paradigma del “aprendizaje” y no
en el de la “optimización”. Este cambio ha sido necesario dado el aumento de
la preocupación por los problemas mal estructurados (suaves), para los que no
existen respuestas optimizadas o “correctas”.
RESUMEN
La metodología puede describirse como un proceso de siete etapas o estadios
de análisis que emplean el concepto de un sistema de actividad humana como
un medio de conseguir tanto “investigar” (diagnosticar) la situación como
“efectuar acciones” (direccionar e implementar) para mejorarla.
La secuencia lógica ilustrada en la figura es una manera útil de describir
la metodología pero no necesariamente representa la secuencia en que se usa.
En realidad representa un patrón de actividades. El analista puede empezar
Teoría de Sistemas Universidad Autónoma del Perú Ing. Heyner Ninaquispe Castro
con una actividad, progresar en alguna dirección y usar una iteración
significante en cualquier etapa. En trabajos recientes se ha proporcionado
pruebas de que es posible el iniciar un proyecto en el estadio 4, por ejemplo; y
en principio, un inicio se puede hacer desde cualquier punto. La iteración y la
exploración en reversa son esenciales. En un estudio real el analista mas
diestro está trabajando simultáneamente, en diferentes niveles de detalle, en
distintos estadios.
Análisis
PATCRW
Consideración
de otros
sistemas
Situación del
problema : no
estructurado
1
Acción para
resolver el
problema o mejorar
la situación7
Definición de los
cambios
deseables sistémicamente y
factibles (viables)
culturalmente6Situación del
problema :
expresado2
Comparación
de 4 con 2
5
Definiciones raíz de
los sistemas relevantes
3
Modelos
Conceptuales4
REALIZACION DE ACCIONES
Mundo Real
Consideración del mundo Real como
sistemas
Concepto del modelo
formal de sistemas4a4b
3a
La metodología incluye dos tipos de actividades. Los estadios 1, 2, 5, 6
y 7 son actividades del “mundo real” que necesariamente involucra gente en la
situación problema; los estadios 3, 3.a, 4, 4.a y 4.b son actividades del
“pensamiento de sistemas”. La línea punteada representa el límite entre la
actividad que está en el mundo real y la actividad relacionada con el uso de los
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conceptos de sistemas para estructurar la consideración acerca del mundo real.
Por encima de la línea, la descripción de la situación está en lenguaje
cotidiano, mientras debajo de la línea estará en lenguaje de sistemas (o
metalenguaje).
Los estadios 1 y 2 son una fase de “investigación” y “expresión”
durante la cual se hace un intento por construir la imagen mas rica posible
(cuadro pictórico), no del “problema” sino de la situación en la cual se percibe
que hay un problema. El estadio 3 entonces involucra el nombrar algunos
sistemas que parece pudieran ser pertinentes al problema y el presentar
definiciones concisas de lo que estos sistemas son (investigación causal-
descriptiva) o deberían ser (investigación solucionadora). El objetivo es
obtener una formulación explícita cuidadosamente fraseada de la naturaleza de
algunos sistemas que subsecuentemente se van a considerar como pertinentes
para mejorar la situación problema. Estas definiciones en el estadio 3 se
denominan “definiciones raíz” (hipótesis, en el método científico). Una forma
de verificar la correcta estructuración de la definición raíz es realizar un
análisis PATCRW (CATWOE).
Dada esta definición, o aun estas definiciones, el estadio 4 consiste en la
creación de modelos conceptuales de los SAH nombrados y definidos en la
definición raíz. Se ensambla un grupo estructurado de verbos, que describen a
las actividades mínimas necesarias requeridas en un sistema de actividad
humana que corresponde con la que se describió en la definición raíz. La
construcción del modelo se alimenta en los estadios 4a y 4b. 4a consiste en el
uso de el modelo formal de sistemas que se usa para verificar que los modelos
construidos no sean deficientes; 4b consiste en la modificación o
transformación del modelo, si se desea, adquiriendo cualquier otra forma que
quizá se pueda considerar adecuada en un problema particular. Por ejemplo
expresar un problema en el lenguaje de la dinámica de sistemas.
Los modelos del estadio 4 se introducen en el estadio 5, en “el mundo
real” y se confrontan con las percepciones de lo que existe ahí. El propósito de
esta “comparación” es generar un debate con gente interesada en la situación
problema que, en el estadio 6, definirá posibles cambios que simultáneamente
satisfagan dos criterios: que son cambios deseables sistémicamente y al mismo
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tiempo viables culturalmente. El estadio 7 involucra llevar a cabo la acción
basada en el estadio 6 para mejorar la situación problema. Esto de hecho
define “un nuevo problema” y a éste también quizá ahora se le enfrente con la
ayuda de la metodología.
ENFOQUES DE DESARROLLO
La MSS puede usarse desde dos enfoques: proactivo (anticipatorio) y reactivo.
Proactivo: Con la MSS se busca situaciones problemáticas, luego priorizamos
su tratamiento, y finalmente, con la misma MSS lo aliviamos. Esto
corresponde a una investigación cuyo régimen es libre.
Reactivo: Una vez identificado una situación problemática, aplicamos la MSS
para aliviarlo. Para este caso el régimen de la investigación es
orientado.
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1° Problemas
(a) Reactivo (b) Procativo
Podemos hacer una analogía entre los estadios de la MSS (sistémico)
con las etapas del PEN (científico).
PEN MSS
Diagnóstico Estratégico Estadio 1 y 2
Direccionamiento Estadio 3, 4, 5 y 6
Implementación Estadio 7
Etapa 1 y 2: investigación y expresión
Esta etapa la entiende generalmente la gente que usa la metodología, estos son
en la práctica estadios difíciles. La gente a menudo muestra un deseo urgente
de llevar a cabo la acción. Los mejores estudios se han caracterizado por
detenerse en los estadios 1 y 2; por coleccionar tantas percepciones del
problema como sea posible a partir de un amplio rango de gente con diversos
roles en la situación problema.
1° Problema
INFRAESTRUCTURA
INFRAESTRUCTURA
2° MSS
1.
Situación
problema no
estructurada
2.
La situación
problema
estructurada
Cuadro Pictórico
Diagnóstico Situacional
Cartera de Negocios
Valores Estratégicos
Microcosmos
Cadena de Valor
Matriz PAF
Análisis Interno
Análisis Externo
Fuerzas Externas
Fuerzas competitivas
Matriz POAM
Sistemas Relevantes (Pertinentes)
Mundo
Real
Observador
(propósito)
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Se relacionan con investigar la situación. El estadio 1. es una
declaración de lo que hace la situación problemática y algunos hechos básicos
acerca de ella. Esto tendrá que proporcionarlo alguna persona, o grupo de
personas de acuerdo a algunas Ws mediante encuestas y entrevistas. Parte de
esta etapa será intentar identificar lo que estas Ws podrían ser y descubrir
cuáles otras Ws podrían también ser importantes. El analista debe tener
cuidado de no imponer su propia W sobre la situación. Lo difícil es intentar
ser neutral.
Las técnicas de investigación mencionadas anteriormente deben ser aplicadas
con reuniones DCA y reforzadas con:
Un proceso de benchmarking
Acceso a internet
Revisión de documentos de la empresa
Revisión de libros, revistas, tesis
Percepción del desempeño de los trabajadores
Conversación informal con los trabajadores
Know_how de un consultor externo.
La función principal de los estadios 1 y 2 es el exhibir la situación de
forma que se pueda revelar un rango de selecciones posibles y con suerte
pertinentes, esa y sólo esa es la única función de dichos estadios.
Según Checkland: las tapas 1 y 2 son una fase “de expresión”, durante
la que se intenta construir la imagen (cuadro pictórico) mas rica posible, no
del “problema” sino de la situación en la que se ha percibido un problema.
Una guía en este punto se muestra en la figura:
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La situación problema existirá con ciertos medio ambientes (por
ejemplo el resto de las áreas funcionales) y sistemas amplios con los cuales
interactúa (microcosmos). El análisis de esta situación problema debe darse
mediante el registro de elementos con estructura de cambio lenta, dentro de la
situación y elementos de proceso de cambio continuo, y constituyendo una
visualización de cómo la estructura y el proceso se relacionan en la situación
que se investiga. A esta relación se llama clima (contexto o microcosmos y/o
diagnóstico estratégico).
Los elementos de la estructura se definen como aquellas características
relacionadas con la distribución física (infraestructura), la jerarquía de poder
(organigrama), los valores estratégicos y el patrón de comunicaciones
formales e informales. El proceso se relaciona con las actividades en proceso,
de conversión de materia prima en productos, planeamiento para hacer algo,
operación, monitoreo de ambos, toma de decisiones, control, etc.
Medio ambiente(s), Sistemas amplios (SAH)
La Situación Problema, parte del SAH
Estructura Procesos
Planeamiento
Operación
Monitoreo y
Control
Físico
Jerárquico
Reporte
Comunicación
Cuál es la relación entre la
“estructura” y los “procesos”?
Cuál es el clima?
Materia
Energía
Información
Presiones
Influencias
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El analista no puede ser neutral. Las preguntas respondidas (ver Formato
de Encuesta) se regirán por alguna W inherente. Esto conduce a preguntas
respecto con las siguientes características (Análisis Externo):
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Clientes
Proveedores
Competencia
Competencia Potencial
Productos Sustitutos
Entidades Financieras
Organismos Gubernamentales, etc.
Y además preguntas relacionadas a la situación interna y externa de la
empresa (Análisis Situacional):
Fortalezas
Debilidades
Oportunidades
Amenazas
Es cuestión de juicio seleccionar sistemas relevantes (pertinentes) al
análisis, el analista aprenderá de la efectuada y le será posible cambiarla
basándose en el aprendizaje que ocurra después. No importa cuando se pasa
de la etapa 2 a la 3 pero el buen analista de sistemas es quien logra que los
sistemas que elige se vuelvan relevantes.
Un problema es definir quién en la organización, es el mejor individuo
(o el mejor grupo de individuos) para ser el destinatario de las preguntas. El
organigrama de la organización puede ser el lugar obvio para empezar.
También puede usarse el criterio de elegir una persona (sistema relevante) de
cada uno de los niveles jerárquicos, definidos por Anthony, o que pertenezca
al sistema de valor (Microcosmos o Micromundo o Stakeholders).
Cliente
Proveedor
Otro
Operativo
Gerencial
Administrativo
Sistema de Valor
Empresa
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Al seleccionar los sistemas pertinentes el analista sólo puede juzgar que
su elección se volverá útil. Luego pueden seleccionarse los mejores candidatos
para el desarrollo del modelo y construirse las definiciones raíz usando la
prueba (análisis) CATWOE.
Lo que un administrador considera que tiene la suficiente importancia
para decirlo durante una entrevista (a diferencia de responder a la pregunta
directa) dice algo de su W. Esto puede ser importante para la definición raíz
posterior y para el desarrollo del modelo.
La dirección en que avanza el desarrollo del modelo se determina por
las respuestas hechas y lo dicta la situación misma. Los modelos pueden
producirse con rapidez y no necesitan tener un alto grado de detalle para ser
útiles. Proporcionan las bases para un conjunto estructurado y coherente de
entrevistas.
Los administradores son gente ocupada y tienen una cantidad limitada
de tiempo disponible. Un conjunto de entrevistas bien planeadas ayuda a usar
mejor este tiempo y a establecer la credibilidad en el analista y confianza entre
éste y los administradores. Esto es importante para etapas posteriores de un
proyecto si debe propiciarse una disponibilidad de cambio para que puedan
aceptarse las recomendaciones.
Una de las preguntas mas frecuentes y mas difíciles de responder, con
respecto a esta etapa, es “¿cómo se sabe cuando se ha investigado lo suficiente
para pasar a la siguiente etapa, por ejemplo para seleccionar un sistema
relevante?”. La única respuesta realista es que no se sabe. Uno nunca termina
de investigar durante un proyecto. La metodología misma es un sistema de
aprendizaje y, por lo tanto, el aprendizaje continua. El análisis podría
considerarse completo cuando las siguientes preguntas se puedan responder
con certeza y rigurosidad:
¿Cuál(es) es(son) la situación(es) caracterizada(s) por una condición de
desajuste?
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¿Qué actividades se llevará a cabo para aliviar la condición
problemática?
¿Qué recursos están distribuidos en qué procesos operacionales bajo qué
procedimientos de planificación con qué estructura, en qué entornos y
sistemas amplios, por quién?
¿Cómo es monitoreado y controlado esta distribución de recursos?
¿Cuáles son las limitaciones (internas y externas) que dificultan el alivio
de la condición problemática?
Hecho este análisis se desarrolla un cuadro pictórico y una definición raíz de
los sistemas relevantes.
Etapa 3: definiciones raíz de sistemas pertinentes (selección)
En el estadio de expresión hemos identificado los sistemas que
necesitan ingenierarse o mejorarse. Debemos escribir y discutir una
descripción precisa de la naturaleza del sistema o sistemas elegidos.
En esta etapa el analista está en posición de usar el lenguaje de sistemas
como un medio de explorar las implicaciones de las visualizaciones elegidas.
Los mejores pensadores de sistemas estarán en este estadio verificando
rápidamente varias posibilidades al ver a futuro los estadios 4,5 y 6 y al ver
qué tipo de modelo seguirá a partir de las definiciones raíz aceptadas y qué
tipo de cambios probablemente emerjan cuando los modelos se examinen
junto con lo que existe en el mundo real.
Las definiciones raíz tienen así el estatus de hipótesis pertinentes al
mejoramiento eventual de la situación problema (hipótesis solucionadora) por
medio de cambios habilitados que sean “viables” y “deseables”.
3.
Definiciones Raíz
de sistemas
pertinentes
Definiciones Raíz
Cuadro
Pictórico
Estadio
1
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El analista no intenta definir un sistema que debe existir (hipótesis
descriptiva). Producir varias definiciones raíz ayudará a evitar un análisis
utópico esperado en esta etapa. El analista está elaborando definiciones raíz de
sistemas que sean relevantes (pertinentes), es decir, importantes para producir
ideas. Una definición raíz debe por ello ser una descripción concisa de un
sistema de actividad humana que capture una visión particular de éste. Una
definición raíz no tiene que ser muy ingeniosa para ser útil.
Las definiciones raíz deben expresar de manera clara una
Weltanschauung particular. A menudo es útil incluir un número de
restricciones en la definición raíz.
Validación de la Definición raíz
El conjunto de conceptos relacionados con el modelo formal de
sistemas, proporciona una manera de verificar si el modelo conceptual, una
vez desarrollado, es un modelo defendible de SAH. ¿Qué ayuda puede darse
durante la etapa de la definición raíz (DR) para decidir si la definición es
“buena” o no. D. Smith, examinó varias definiciones raíz usada en proyectos
anteriores considerados exitosos, en el sentido en que los clientes estuvieron
de acuerdo en que se habían alcanzado resultados útiles a partir de los
proyectos. Entonces él se hizo la pregunta “¿Tienen estas definiciones raíz
elementos comunes o con características identificables que sean trasladables
de una definición raíz a otra?”. El resultado de esta interrogante fue un
conjunto de elementos que pueden usarse para probar una definición raíz. No
le indican si la definición raíz es buena en el sentido de utilidad, le indican si
la definición raíz está bien formulada. Estos elementos se resumen como un
conjunto de letras que pueden recordarse en el mnemotécnico PATCRW.
Consideraciones Amplificación
1) “Posesión” (P) Posesión del sistema, control, interés o patrocinio; un
sistema mas amplio que puede explicar el sistema.
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2) “Actor(es) (A) Los agentes que realizaron u ocasionaron que se
realizara, el(los) proceso(s) de transformación o las
actividades del sistema.
Quien lleva a cabo la actividad con propósito
definido.
3) “Transformación” (T) El núcleo de la DR; un proceso de transformación
realizado por el sistema; asumido para incluir el
objeto directo del(de los) verbo(s) de la actividad
principal.
4) “Cliente” (C) Cliente (de la actividad), beneficiario o víctima del
subsistema, afectado por la(s) actividad(es)
principal(es); el objeto indirecto del(de los) verbo(s)
de la actividad principal.
5) “Restricciones del Imposiciones ambientales; tal vez interacciones con
ambiente y del siste sistemas mas amplios que el mencionado en el
concepto ma mas amplio” (R) (1) anterior, tomándolos como datos.
A esta lista se añade el sexto ítem que rara vez aparece en una definición raíz
pero siempre está implícito y es relevante
Según Checkland:
El núcleo de una definición raíz de un sistema será un proceso de
transformación (T), es decir, los medios por los cuales las entradas definidas se
transforman en salidas definidas. La transformación incluirá el objeto directo de los
verbos de actividad principal que se requieren subsecuentemente para describir el
sistema. Habrá posesión (O) del sistema, alguna mediación que tenga un interés
primario en el sistema y el poder último para ocasionar que el sistema deje de
existir. Los poseedores pueden argumentar acerca del sistema. Dentro del sistema
6) “Weltanschauung” (W) El marco de trabajo no percibido o dado por
sentado, el cual hace significativa esta DR
particular.
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mismo habrá actores (A), los agentes que llevan a cabo o que ocasionan que se
lleven a cabo las actividades principales del sistema, especialmente su
transformación principal. Dentro y (o) fuera del sistema habrá lo que denominamos
consumidores (C) del sistema, beneficiarios o víctimas afectados por las actividades
del sistema. Los "consumidores" serán objetos indirectos de los verbos principales
empleados para describir al sistema. En quinto lugar, habrá restricciones del medio
(E) en el sistema, características de los medios del sistema y (o) sistemas más
amplios que éste tiene que asumir como "dadas'.
A estos seis elementos que se describen en una definición raíz bien formada
se les recordará mediante el nemónico CATWOE.
Este conjunto de elementos representa una lista de verificación útil
contra la que puede probarse una definición raíz. Su utilidad estriba, no en
asegurar que cada elemento se encuentra en la definición, sino en asegurar
que, si uno se omite, se ha hecho de manera consciente. Puesto que un
concepto básico de un SAH es un proceso de transformación, debe estar
presente el elemento T. También, a causa de que la definición sólo tiene
sentido desde un punto de vista particular, debe ser posible identificar la W
que le da sentido. Todos los otros elementos pueden incluirse o excluirse, en
base si son importantes o no, de acuerdo con el juicio del analista. El elemento
que con mayor frecuencia se omite es la primera A, puesto que su inclusión,
por lo general, restringe el sistema a ser particular o no a una área particular de
actividad del mundo real. De acuerdo con nuestra experiencia se puede
obtener más significado de una situación, si, digamos, el límite de un sistema
de mercadotecnia no se iguala con el límite organizacional de un
departamento de mercadotecnia. Hay peligro de introducir en forma
innecesaria una restricción si se especifica A (en el ejemplo anterior) como los
miembros del departamento de mercadotecnia.
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Ejemplo
En un estudio realizado, el tema de investigación fue la operación de una
actividad particular voluntaria del hospital, la de visitar enfermos mentales. La
definición raíz tomada en ese estudio fue:
En esta definición raíz los “clientes” se especifican con claridad como
enfermos mentales del hospital. Los “actores” son los estudiantes voluntarios
y la “transformación” es para proporcionar “ayuda”. Se especifican algunas
restricciones ambientales (por ejemplo, aspectos del sistema que el proceso de
toma de decisiones no puede cambiar). La actividad debe ser regular; los
estudiantes tienen que ser voluntarios; y la operación completa debe estar
aprobada por los médicos, no obstante, no se especifica “el propietario” y, por
lo tanto, la W es ambigua. Puede establecerse como “la ayuda” proporcionada
mediante este tipo de actividad del estudiante. No obstante, también puede
interpretarse como que la visita al hospital proporciona una forma de
autosatisfacción a los estudiantes voluntarios; o como que la ayuda gratuita es
una manera justificable de reducir las cargas de trabajo de los que ejercen
como doctores. En este caso, hubiera sido útil, eliminar la ambigüedad
especificando el propietario.
Este ejemplo particular, ilustra que es posible construir tres definiciones
raíz que contenga de manera exacta el mismo proceso de transformación pero
basadas en tres diferentes Ws.
Aparte de ser una prueba útil de una definición raíz, el PATCRW
también es la formulación de la definición. No obstante, una vez formula la
definición raíz, debe probarse para asegurarse que representa lo que se
pretendía.
Un sistema de ayuda regular con estudiantes voluntarios, aprobado
médicamente para pacientes del hospital mental.
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Fallas que deben evitarse
1) Debe recordarse que el lenguaje de sistemas descrito hace posible que un
analista forme su opinión acerca de una situación explícita del mundo real.
No es una manera de describir lo que existe sino la manera de describir una
interpretación de lo que existe o alguna consideración en relación con lo
que existe. Por lo tanto, los errores comunes están relacionado con la
confusión asociada a esta situación. Debe recordarse, al construir
definiciones raíz, que la definición se relaciona a un sistema. En un
ejercicio usado en el curso en Lancaster, el objeto de interés es una taberna
inglesa. Se produce con frecuencia definiciones raíz que empiezan con la
frase: “Una taberna es una construcción ....” esto en seguida da a la
definición la forma de una descripción de lo que existe. No podemos
establecer lo que es una taberna, sólo podemos establecer lo que es el
sistema que estamos definiendo. Por lo tanto, una definición raíz en relación
con una taberna podría empezar así: sistemas operados por un tabernero que
posee cerveza para... Resulta evidente que éste es sólo un ejemplo entre
muchos; sin embargo en una definición raíz estamos definiendo un sistema,
así que llamémosle sistema.
2) Algunas veces se producen definiciones raíz que intentan ser definiciones
mixtas. La idea detrás de esto es que, puesto que la situación del mundo real
es una combinación de Ws y procesos de transformación, necesita producir
una definición que refleje esta combinación. Pero recordemos que el
análisis de sistemas que estamos haciendo es un intento de estructurar una
situación no estructurada mediante una simplificación de la complejidad y
no un intento de reflejarla. Por lo tanto, una definición raíz debe contener
un proceso de transformación y debe comprometerse en forma total con una
sola W. Debe enfatizarse que la definición raíz es una descripción de lo que
el sistema es (descriptiva) o debe ser (solucionadora) y el modelo
conceptual es una descripción de lo que debe hacer para ser ese sistema.
Por consiguiente, el objetivo debería ser para un solo proceso de
transformación. No obstante, en la práctica, puede ser necesario proceder
con una definición raíz en la que hay más de una T.
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3) Todo el proceso de análisis de PATCRW se relaciona con la identificación
de lo que se establece en la definición raíz, no es un mecanismo para
ampliar de manera inconsciente la definición. Si el análisis de PATCRW ha
señalado ciertos elementos y éstos se consideran importantes, entonces la
definición raíz se modificaría para incluirlos:
Después de todo, es la definición raíz la que está en proceso de
modelado.
4) El lenguaje de sistemas descrito lo forman, en esencia, dos ideas
vinculadas: la definición raíz y el modelo conceptual. Este es el par de ideas
importante. Una falla común, en particular durante el intento inicial de usar
este lenguaje, es la producción de definiciones raíz dispersas que llevan
modelos conceptuales dispersos.
Referirse de nuevo a la importancia de emparejar las definiciones raíz y
el modelo conceptual conduce a una dificultad posterior.
Definición + Análisis Raíz PATCRW
Definición Análisis Raíz PATCRW
Modelo Conceptual
Incorrecto
Definición Análisis Raíz PATCRW modificada
Modelo Conceptual
Correcto
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Las palabras usadas en la definición raíz necesitan cuidarse en forma
meticulosa y sólo deben incluirse las que se consideran importantes. A
causa de esto, las actividades que deben incluirse en el modelo conceptual
se relacionan con estas palabras. Esto a menudo ocasiona que se incluya
frases en una definición raíz para hacer el sistema definido muy particular a
la situación del mundo real que se analiza.
Necesita considerarse la siguiente pregunta: ¿son en verdad necesarias
estas palabras?. Si la respuesta es si, entonces el modelo es deficiente en
términos de las actividades que deber ser el conjunto necesario. Si la
respuesta es no, entonces las palabras deben omitirse de la definición.
5) Una dificultad que debe reconocerse se relaciona con el mismo lenguaje de
modelado. Se ha establecido que el lenguaje de actividades son verbos. A
menudo se producen modelos en los que aparecen una combinación de
verbos y sustantivos. La consistencia del lenguaje necesita mantenerse
puesto que, si aparece un sustantivo, esto puede significar que una
restricción del mundo real (en términos de un “cómo” particular) que se ha
introducido, pudiera no ser susceptible de defenderse en base a la definición
raíz.
Tomemos como ejemplo:
En este modelo, una parte de la organización se ha incluido como una
actividad, éste es el Comité de Especificaciones. Este es un “cómo”
particular para hacer la actividad “establecer especificaciones”. Para que el
modelo sea consistente, debe incluirse la actividad como “establecer
Toma muestra del producto
Inspecciona la muestra
Comité de Especificaciones
Decide si el producto está dentro de la
especificación o no
Comunica la decisión a producción
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especificaciones” si este “cómo” particular de hacer la actividad es una
restricción, entonces la actividad no debe aparecer ya que, por definición, el
modelo representa el área sobre la que el proceso de toma de decisiones
tiene control. Las restricciones están fuera del límite del sistema y en este
caso (donde “establecer especificaciones” por medio de un comité) las
especificaciones serían una entrada al sistema.
6) La distinción hecha desde el inicio de la sección, esto es, la distinción entre
la actividad de pensar en el mundo real y la actividad en el mundo real lleva
a cometer una falla común. Por lo general, al principio se forma alguna
imagen de la situación a través de entrevistas o mediante conocimientos
adquiridos si el analista es parte de la situación. Esta imagen está en
términos de actividad del mundo real y es la fuente de las DRs.
El problema se presenta como un modelo que es desarrollado a partir de
una DR particular. El analista conoce una actividad del mundo real que no
se incluye en el modelo. Esto no es ilógico ya que la DR representa sólo una
visualización entre las muchas que constituyen la complejidad del mundo
real, de manera que el error está entonces en incluir la actividad aunque no
pueda justificarse en el terreno de la lógica. Este punto se ilustra mejor con
el siguiente diagrama:
En el diagrama de arriba las flechas completas indican el flujo de
análisis. Las flechas entrecortadas eliminan con eficacia la DR y por lo
tanto debilitan al modelo como una representación defendible de una
visualización particular.
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7) La elección de las palabras “definición raíz” como un término técnico para
describir la propiedad básica de un sistema se hizo para dar a entender que
esta definición contenía la “esencia” de una visualización particular de la
situación.
Con frecuencia ocurre que se construyen DRs tan generales que
podrían referirse a una gran variedad de situaciones al igual que a aquellas
que se desea referir. Así, por ejemplo, un sistema en relación con una
librería podría describirse como un sistema de empleo. Éste podría ser una
visualización legítima pero no contiene la esencia de la situación que podría
definirse como poner a disposición de usuarios autorizados una
información almacenada. Una prueba útil es tomar la DR desarrollada y
preguntar por ejemplo: “Puedo inferir la situación particular a partir de la
DR?”.
8) Algunas veces se introducen afirmaciones calificativas en una DR, lo que
conduce a la inclusión de actividades en el modelo resultante, fuera del área
de autoridad de quien toma la decisión del sistema y, por lo tanto, externo al
límite del sistema (de manera que no deben incluirse en el modelo).
Regresando al ejemplo de la taberna inglesa, he visto definiciones de la
forma... un sistema operado por un tabernero para vender cerveza a clientes
que participan en la relación social. No pueden introducirse en forma
legítima al modelo las actividades orientadas a que suceda la relación
social. Por lo tanto la frase “que participa en la relación social” debe
borrarse de la DR.
9) Un error común al desarrollar modelos es incluir actividades que en esencia
no son alcanzables. Ya que son modelos de sistemas de actividad humana,
cada actividad, por ejemplo, podría realizarla un administrador individual u
operador y por lo tanto podrían representar su área de autoridad
(especificación del trabajo). En un modelo de la definición anterior de un
sistema para venta de cerveza, aparecen actividades del tipo “genera
beneficios”. No podría darse esta responsabilidad a un individuo. El
beneficio es el resultado de obtener ingresos e incurrir en costos y son las
actividades relacionadas con éstas dos últimas consideraciones las que
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deben incluirse. Tomando el mismo ejemplo de la taberna inglesa, un
modelo orientado al cliente puede incluir actividades de la forma “genera
un ambiente social agradable”. De nuevo, esto no es alcanzable. Pueden
incluirse actividades de la forma “proporcionar aquellas atenciones que se
consideran llevarán a un ambiente social favorable”. A esto debería
necesitar añadirse “monitorear el ambiente alcanzado” y “controlar las
atenciones proporcionadas para asegurar que el ambiente alcanzado sea
favorable”. Por lo tanto, estas tres actividades necesitarían reemplazar la
única actividad original. A nivel de empresa una actividad no alcanzable
que con frecuencia se incluye es “generar la imagen deseable de la
compañía”. La imagen de la compañía es algo que resulta de la manera que
una compañía hace todo lo demás. Así, a menos que la compañía referida
esté en el negocio de elaboración de imágenes corporativas en lugar de
seguros, banca, manufactura, etc. esta actividad no debe aparecer. En esta
clase de organizaciones, la imagen de la compañía puede monitorearse
como una actividad independiente.
10) Como el modelo formal de sistemas requiere un modelo de SAH que
contenga los procesos de monitoreo y control, estos con frecuencia se
añaden, tal vez como complemento, para redondear el modelo. Aparecen en
la parte inferior de un modelo, como Tasmania sobresale de la costa de
Australia; necesarios para una descripción completa pero sin relación en
realidad. Este tipo de inclusión casual no es bastante buena. Es necesario
pensar en lo que se controla y por qué. La acción de control que representa
la salida de la actividad de control también difiere de las otras salidas de
actividad. Puede estar a alguna (o a todas) las otras actividades,
dependiendo de la acción de control requerida. Así, es del tipo de
“intervención ocasional” en lugar de una acción continua enfocada a cada
actividad. Suelo ilustrar este vínculo selectivo mediante una flecha
quebrada.
Resumiendo, incluya siempre declaraciones calificativas, después de
verbos de monitoreo y control, para identificar lo que está monitoreando y
por qué debe tomarse acción de control. A causa de que la entrada al
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monitoreo y la salida del control son diferentes a las otras entradas y
salidas, haga que parezcan diferentes usando diversos tipos de flechas.
11) Una observación final que vale la pena hacer es en relación con el proceso
mismo de construcción del modelo. El analista no puede asegurar en el
inicio del proceso que las DR elegidas serán relevante o representarán un
conjunto extenso o suficiente. Comparar los modelos con el mundo real
observado, valorar la deseabilidad, etc., dará como resultado la generación
de nuevos modelos y el abandono de otros. Así, el proceso de modelado
necesita ser bastante rápido, aunque defendible y esto necesita práctica. Si
un analista gasta mucho tiempo al ampliar o elaborar un modelo, se resistirá
a abandonarlo, aunque resulte relevante. Habrá generado posesión
psicológica del modelo y su retención bien podría distorsionar el análisis
resultante.
Resumen de fallas
Las fallas discutidas anteriormente se refieren a las siguientes áreas:
1) Distinción del mundo real/mundo intelectual.
2) DRs mixtas.
3) Uso del análisis PATCRW.
4) Dispersidad de DRs y MCs.
5) Lenguaje de modelado incoherente.
6) Inclusión de elementos injustificados del mundo real.
7) DRs sin la esencia de la situación.
8) Introducción de declaraciones calificativas en una DR que conduce a
actividades externas al área de autoridad de toma de decisiones.
9) Introducción de actividades no alcanzables.
10)Inclusión casual de monitoreo y control.
11)Entusiasmo o posesión sicológica excesivos por el MC.
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Etapa 4: construcción y verificación (validación) del modelo conceptual
Dado el concepto de un todo que nosotros elegimos para considerar como “un
sistema”, podemos describir a este sistema como una entidad que recibe
algunas entradas y genera algunas salidas; el sistema al mismo tiempo
transforma las entradas en las salidas. Lo que se hace en el estadio 4 es
construir un modelo de sistema de actividad necesario para lograr la
transformación descrita en la definición raíz.
El modelo resultante no es una descripción de un sistema de actividad
humana real. No es una descripción de alguna parte del mundo real; es
simplemente un grupo estructurado de actividades que la lógica requiere en un
sistema nocional que ha sido definido en la definición raíz.
Una vez que la construcción del modelo conceptual se inicia existe una
tendencia para que éste se escabulla y se transforme en una descripción de
sistemas de actividades reales que se sabe existen en el mundo real. Se debe
ofrecer resistencia a esto porque niega todo el propósito del enfoque, que es el
generar pensamiento radical mediante la selección de algunas visiones de una
situación problema, posiblemente pertinentes para mejorarla. Si las
descripciones del mundo real se escabullen en el modelo, entonces en el
4.a Concepto de
sistema formal
Generar
Modelo(s)
conceptual(es)
4.
4.b Otros
pensamientos
de sistemas
Modelo
Conceptual de
Tarea Primaria
Benchmarking
Reingeniería
Outsourcing
Normas ISO
Calidad total
Dinámica de
Sistemas
Etc.
Definiciones
Raíz
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estadio de comparación quizá estemos comparando iguales con iguales, y las
posibilidades noveles quizá no emerjan.
Veamos un ejemplo que nos ayudará a aclarar lo anterior. Es el caso de
la situación problema del servicio de transfusión de sangre. Para construir un
modelo no se examinó las operaciones reales de las unidades de recolección
de sangre y de los bancos de sangre dentro del servicio nacional de salud: el
incluirlas en el modelo sería exactamente como generar un estadio de
comparación mediocre. La participación anticipada en un análisis en la cual
las operaciones reales han sido examinadas, facilitará la construcción del
modelo; pero ésta no debe dirigirlo. El modelo se vuelve así un asunto en que
se debe preguntar: ¿qué actividades y en qué secuencia tiene que llevarse a
cabo para hacer la transferencia?
La definición raíz es una afirmación de lo que el sistema es (descriptiva)
o debe ser (solucionadora) para un observador particular. Esta etapa se
relaciona con la expansión lógica de esa definición a las actividades que el
sistema debe hacer para ser el sistema así definido. Estas son las actividades
mínimas necesarias a un nivel de resolución particular y, como tales,
constituyen el modelo conceptual -por ejemplo, “definir donadores
potenciales” debe ir antes de “ubicar donadores potenciales”-. El propósito es
crear, considerando la situación problema en forma imparcial, algo que pueda
ser comparado, formalmente y específicamente, con el cuadro pictórico
construido en la fase de investigación.
Debe haber un modelo para cada definición raíz. El modelo de primer
nivel de resolución de una definición raíz no debe contener mas de 10
actividades, aproximadamente; de otra forma se vuelve difícil defenderlas
como el conjunto mínimo necesario. La experiencia ha mostrado que se debe
comenzar la construcción del modelo conceptual escribiendo no mas de 6
verbos que describan las actividades principales implicadas en la definición
raíz.
El detalle puede incrementarse redefiniendo cada actividad (o un
conjunto seleccionado de actividades) como el sistema y, mediante el
mecanismo de definición raíz, producir un modelo de segundo nivel de
resolución, que puede ser del orden de 80 actividades. Es útil adelantar una
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comparación en cada etapa de construcción del modelo. Se ha hecho una
comparación intuitiva al nivel de definición raíz y con base en ella se dice que
los sistemas son relevantes. Vale la pena hacer una comparación superficial en
el primer nivel de resolución para apoyar esa consideración. La comparación
en este nivel podría sugerir la utilidad de alguna modificación de la
definiciones raíz originales.
Los modelos no son un fin en si mismos. Se desarrollan para servir a un
propósito y, aunque el analista puede estar cómodo aislado del mundo real
realizando esta actividad, es necesaria una inmersión continua en el mundo
real si el análisis va a mantener contacto con él. Es posible hacer uso de la
construcción de modelos conceptuales como un medio para definir las bases
de planificación y/o análisis y/o un diseño (por ejemplo de Sistemas de
Información); el desarrollo de modelos conceptuales no es diseño, es un medio
para estructurar el pensamiento acerca de situaciones problema poco claras.
La etapa 4b se incluye para poder obtener ayuda de las ideas de otros
sistemas si se considera apropiado. Por ejemplo de Planeamiento Estratégico,
Calidad total, Benchmarking, Reingeniería, Dinámica de Sistemas,
Outsourcing, etc.
Los dos principales problemas en la construcción de modelos son la
forma de hacerlo, y la forma de validar el modelo conceptual resultante. La
solución al primer problema es armar en la secuencia correcta el mínimo de
actividades que son necesarias en un sistema de actividad humana descrito por
la definición raíz.
El segundo problema ha sido abordado usando conceptos de sistemas
para armar un modelo generalizado de cualquier sistema de actividad humana,
llamado “modelo formal”, el cual puede ser usado, sino para validar la
construcción, al menos para asegurarse que esta no es deficiente. Esta es la
razón para al inclusión de la etapa 4a. El modelo formal de sistemas no es
normativo, es una combinación de componentes de “administración” cuya
ausencia o ineficiencias en situaciones problemas verdaderos se han visto que
son cruciales para la existencia de algo que se percibe que es un problema.
S es un “sistema formal ” si y sólo si:
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i) S tiene un propósito o misión en curso. En el caso de un sistema “suave"
esto podría ser una búsqueda constante de algo que finalmente nunca se
pueda lograr -algo como "mantenimiento de relaciones"-. En sistemas más
duros esto es lo que se divide en "objetivos" o "metas", caracterizadas por
ser alcanzables en un momento oportuno. Es significativo el describir a los
objetivos como "todavía no alcanzados", "alcanzados", "abandonados", o
“cambiados”, pero esto no es así con el "propósito" menos preciso asociado
con los sistemas suaves. Las familias, y muchas organizaciones, no tienen
objetivos en este sentido, pero sí tienen propósitos o misiones que sirven
para dar coherencia y unión a sus actividades. Para una universidad, por
ejemplo, que como sistema podría ser considerada como "duro" en algunas
características y como "suave" en otras, esta característica se debe asumir
que es "el descubrimiento, preservación y transferencia del conocimiento".
ii) S tiene una medida de desempeño. Esta es la medida que señala el progreso
o retroceso del alcance de propósitos o del logro de objetivos.
iii) S incluye un proceso de toma decisiones -nocionalmente "algo que toma
decisiones", siempre y cuando éste se asuma que no es una persona, sino
un rol que mucha gente en un sistema dado puedan ocupar-. Vía el proceso
de tomas de decisiones, el sistema puede llevar a cabo acción reguladora
bajo la luz de i) y ii).
iv) S tiene componentes que son en sí sistemas, que tienen todas las
propiedades de S.
v) S tiene componentes que interactúan, que muestran un grado de
conectividad tal, (que podría ser física, o quizá ser flujos de energía,
materiales, información o influencia) que los efectos y acciones se puedan
transmitir por el sistema.
vi) S existe en sistemas más amplios y (o) medios con los cuales interactúa.
vii) S tiene un límite, que los separa de vi), que se define formalmente como
el área dentro de la cual el proceso de toma de decisiones tiene poder para
generar acción --en contraposición a influenciar felizmente el medio.
viii) S tiene recursos, físicos y, a través de los participantes humanos,
abstractos, que están a la disposición del proceso de toma de decisiones.
ix) S tiene alguna garantía de continuidad, no es efímero, tiene "estabilidad a
largo plazo", recuperará la estabilidad después de algún grado de disturbio.
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Se podría dar apoyo a esto último desde fuera del sistema; quizá derive
internamente del compromiso de los participantes con i) la misión.
El valor del modelo formal de sistemas reside en que éste permite que
se formulen preguntas que, cuando se refieran al modelo conceptual revelen
deficiencias ya sea en él o en la definición raíz en que se basa. Las preguntas
típicas pueden ser: ¿La medida de desempeño en este modelo es explícita? ¿Y
qué constituirá un desempeño “bueno” y “malo” de acuerdo a ésta? ¿Cuáles
son los subsistemas en este modelo? ¿Las fronteras del sistema están bien
definidas?
Aunque el uso del modelo formal de sistemas no puede asegurar que los
modelos conceptuales sean “válidos”, si puede al menos asegurar que no están
construidos tan descuidadamente como para ser útiles al confrontarlos con
actividades del mundo real, en la comparación de la fase 5. Pero, además, se
puede examinar la validez de los modelos en términos de cualquier otro
sistema de pensamiento que el analista venere. La metodología no debe
excluir algún sistema de pensamiento que se está desarrollando en algún otro
lugar. Este es el estadio en el cual otras vetas se pueden explotar. Este es el
punto en el cual los modelos conceptuales se pueden inspeccionar a la par con
cualquier otra teoría (en especial de sistemas) que sea pertinente a los sistemas
de actividad humana.
Una vez que las actividades mínimas se han considerado es útil
considerar la estructura implícita en el modelo hasta ahora: ¿Cómo se pueden
agrupar las actividades?. La siguiente actividad a considerar es: la auditoría del
éxito de las actividades operacionales mediante otro subsistema, que se ocupa
de las operaciones como una actividad del negocio. Esto podemos añadirlo al
diagrama operacional representándolo como una operación que se ocupa de la
totalidad, como en la figura:
SISTEMA DE NEGOCIOS (La Empresa)
SISTEMA
OPERACIONAL
Desempeño Monitoreo y desempeño
(El área con
el problema)
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La actividad de auditoría consiste en el monitoreo del desempeño, la
evaluación de recursos, preparación de un plan para usar esos recursos,
comparación del desempeño con el plan y el replanteamiento. Esta secuencia
puede reemplazar a la actividad “monitoreo y desempeño” de la figura
anterior, el lado derecho se muestra en la siguiente figura:
Los recursos sujetos a este plan deben ser suministrados por un sistema mas
amplio. El sistema mas amplio se interesara por:
1. suministrar recursos para este sistema, o no suministrarlos, dependiendo
de la evaluación de los recursos totales disponibles,
2. los méritos relativos (evaluados subjetivamente y/o cuantitativamente)
de los diferentes planes, y
3. otras consideraciones generales, que para un negocio de editorial, por
ejemplo, pueden ser, por ejemplo, políticas del tipo “a pesar del carácter
lucrativo no se publicará pornografía”.
SISTEMA
OPERACIONAL
Evaluar
recursos
Replantear
(controlar)
Recursos desde
un sistema amplio
Requerimientos del plan
Desempeño
Requerimientos
Hacer un plan
detallado para
este sistema
Comparar el
desempeño con
el plan
SISTEMA DE NEGOCIOS
Propuesto
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En un nivel mas detallado es posible examinar cada actividad en los modelos
mostrados y contestar las preguntas:
¿Qué información es necesaria para tomar esta acción?
¿Cuál es su fuente?
¿Cuál es su receptor?
¿Dónde será recibida?
¿A dónde es enviada? ¿Con qué frecuencia? ¿En qué forma?
El gráfico conteniendo las respuestas a estas preguntas y los diagramas de
arriba podrían luego ser usados para preparar diagramas de:
1. estructuras de sistemas de negocios y operacional: Plan de SI, Diagrama
de Dependencia de Procesos, y
2. los flujos de información en estas estructuras: el Modelo E_R, DFD.
En un nivel de resolución superior, la atención gira hacia los sistemas
amplios cuya existencia se mencionó cuando se consideraba la actividad de
“auditoría” del sistema operacional para un sistema de negocios. Este sistema
evaluará los recursos totales disponibles, reuniendo información importante
para los planes generales, evaluando si los sistemas de negocios requieren
recursos extras no disponibles en la compañía o abandonando recursos sin
usar, localizando recursos para los sistemas operacionales, monitoreando el
desempeño y controlando mediante la modificación de los planes.
**pag. 109 wilson
Obtenc ión de l Mode lo de Tarea Pr imar i a
Los modelos derivados de las definiciones raíz contienen diferentes
actividades. El analista enfrenta ahora la dificultad de reducir estos múltiples
modelos a uno solo.
Esta etapa se relaciona con el desarrollo de modelos conceptuales de las
definiciones raíz y la selección de actividades de aquellos modelos que son
deseables de alguna manera. La deseabilidad puede expresarse en términos de
factibilidad o en términos de necesidad pero es definida y las selecciones
hechas por el grupo de administradores a quienes el rango de Ws es relevante.
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La etapa 2 de la figura 38 ilustra la inferencia de un modelo de tarea primaria
por una ruta que busca obtener coherencia en el modelo resultante.
Figura 38. Un proceso de condensación de los sistemas.
El procedimiento descrito antes, para llevar a cabo esta consolidación de
modelos, se basa en las siguientes suposiciones:
1) La primera es que, sin importar el tipo de organización considerada,
habrá una descripción de ella que logrará el consenso global; por ejemplo, una
descripción de una tarea primar neutral. Para una prisión, la descripción sería:
un sistema para la recepción, alojamiento y liberación de prisioneros. Por
tanto, no importa si algunos directores consideren que una prisión es, de
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manera básica, para la rehabilitación y otros piensan que es para castigo,
estarán de acuerdo que, para que una prisión sea una prisión debe, al menos,
aceptar prisioneros, retenerlos por diversos periodos y luego liberarlos.
Estas definiciones son descripciones aisladas de las operaciones básicas
de la organización bajo revisión y, por tanto, los modelos derivados de ellas
son representaciones dispersas de las diversas actividades emprendidas por las
organizaciones.
2) Pueden obtenerse modelos menos aislados, de manera defendible
mediante la adición de actividades individuales sobre las que existe un
consenso local sobre su deseabilidad. La figura 39 ilustra esta idea.
Figura 39. Ilustración de tarea primaria de “consenso”
El sistema central negro (Sn) representa el sistema de trabajo primario
“neutral”; por ejemplo, el conjunto de actividades que una organización
particular debe hacer para ser ese tipo de organización. Los sistemas S1, S2, S3,
representan al rango de percepciones „legítimas‟ definidas antes
(descripciones potenciales de la tarea primaria de la organización en la que el
límite del sistema podría ubicarse sobre el límite de la organización). Se
espera que el conjunto de actividades en Sn sea común a S1, S2, S3,....etcétera
y puede considerare parte del modelo de tarea primaria final.
Dadas las dos suposiciones anteriores, el proceso que se sigue está en
dos etapas. Cada actividad en los sistemas S1, S2, S3,....(exceptuando las de Sn)
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es cuestionada para determinar su deseabilidad. La deseabilidad se determina
en la discusión con el grupo de administradores (sistemas pertinentes).
Las actividades sobre las que hay un consenso local en relación con su
deseabilidad se añade a las contenidas en Sn para formar un modelo de tarea
primaria „tentativo‟. Para las actividades sobre las que hay un consenso local
parcial. (diferente de l00%) en relación a su deseabilidad, el analista debe
juzgar su retención o rechazo. Mi criterio para la retención se basó en la
coherencia resultante del modelo. Si la actividad es necesaria (en un sentido
lógico) para volver coherente el modelo resultante, entonces se incluye, de
otra manera no. Se usa un procedimiento repetitivo para explorar la
coherencia, ilustrado mediante la figura 40.
Figura 40. Desarrollo del modelo.
Aquí se muestra que la selección de las actividades „deseables‟ de tres
modelos MC1, MC2, MC3,...conduce al modelo de tarea primaria tentativo
(MTPT), que en esta etapa puede ser no más que un agregado. Se puede
realizar dos tipos de validación al MTPT: a) Teorética y b) Empírica. El
primero lo hacemos mediante la inferencia; y el segundo, se hará en el estadio
5 mediante la discusión con los grupos de interés. Veamos la validación
lógica:
Dada la vinculación lógica de la definición raíz (DR) y el modelo
conceptual (MC) debe ser posible revertir el proceso e inferir una DR del
modelo de tarea primaria tentativo. Esto e un paso difícil y, por tanto, se
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infiere un modelo de „prueba‟ de la DR así formada. Se sabe que es un modelo
coherente y, por tanto, puede compararse contra el modelo de tarea primaria
tentativo derivado y otros. La repetición continúa hasta que el modelo de
prueba inferido, es una versión aceptable del modelo de tarea primaria
tentativo en que se representa las actividades y también es coherente.
Durante este proceso puede ser necesario añadir actividades al modelo
de tarea primaria tentativo (por ejemplo, aquellas en las que no hay l00% de
consenso) pero también puede ser necesario añadir otras. Por ejemplo, las
actividades de MC1 y MC2, podrían ser calificativas de hecho, si DR1 y DR2
representan percepciones conflictivas. En este aso necesita añadirse una
actividad que se relacione con la solución del conflicto.
Adoptando el procedimiento anterior, pueden reducirse varios modelos
iniciales MC1...MCn a un solo modelo, el cual, mediante la interacción con los
administradores relevantes, puede considerarse un modelo de tarea primaria
defendible, importante para la organización particular. El límite de este
modelo se representa por medio del área sombreada de la figura 38.
Vale la pena hacer con rapidez las etapas 3 y 4, y avanzar a la etapa 5, la
comparación, a fin de devolver los modelos al mundo real para probar el grado
de relevancia (pertinencia).
Etapa 5: comparación del modelo conceptual de consenso con la realidad
Ya nos hemos referido a este estadio anteriormente, como el de la validación
empírica del modelo de tarea primaria (MTP). Se debe realizar un juicio luego
de terminar el modelo conceptual y avanzar hacia una comparación explícita
del modelo conceptual de tarea primaria con lo que existe en la situación
problema. Es mejor desplazarse con bastante rapidez al estadio de
“comparación”.
5.
Comparación
de 4 con 2
Matriz de
Comparación
Cuadro
Opiniones
Modelo de Tarea
Primaria de
Consenso
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Cada vez que comenzamos a efectuar un pensamiento serio, nuestras
mentes hacen un número de operaciones como: percibir, aseverar y comparar
imágenes o modelos. En la metodología esto está formalizado: la percepción
de la situación de un problema se registra en los estadios 1 y 2 del análisis; las
definiciones raíz y los modelos conceptuales utilizan las ideas de sistemas
para aseverar ciertas características seleccionadas del problema; estas
aseveraciones, bajo la forma de modelos de sistemas, se comparan después
con las realidades percibidas en la situación problema misma.
La comparación se hace para revelar posibles cambios que podrían
“mejorar” la situación problema. Cada cambio potencial debe ser evaluado en
términos del tipo de cambio involucrado (estructural, procedural, tecnológico,
actitudinal, o un cambio en el entorno) y la cantidad de cambio evaluada
subjetivamente; y estimar si los cambios serán aceptables para los
administradores (grupos de interés) dadas las actitudes reveladas durante las
entrevistas en la fase de análisis.
Esta etapa no es precisamente una comparación ya que no se está
comparando similar con similar. Los modelos conceptuales están en términos
de actividades y por lo tanto describen un conjunto de “qués”. Además
describen lo que debe pasar en un sistema descrito por una definición raíz
particular. La distinción entre “qués” y “cómos” es fuerte, sin embargo,
también puede ser confusa. Debemos analizar esto con detalle, antes de
emprender la comparación.
Un “qué” no puede implementarse sin, antes que todo, decir “cómo”
hacerlo. Esto implica la elección entre un conjunto de “cómos” alternativos.
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Por ejemplo, si el “qué” hacer es “invertir efectivo excedente”, no puede
hacerlo sin seleccionar uno o mas “cómos” del conjunto siguiente: pagar una
cuenta de deposito al banco; comprar bonos de ahorro; adquirir propiedades,
etc. No es posible revertir este proceso y decidir con alguna certeza la
naturaleza del “qué” implícito y el “cómo” observado. Por ejemplo, si se
observa que alguien compra un cuadro, no se sabe si el “qué” es “invertir
efectivo excedente”, “añadir a la colección”, o “aumentar el catálogo para la
reventa”. La comparación se complica por la característica de que no necesita
haber una correspondencia uno a uno entre los “qués” y los “cómos”.
El aspecto que causa confusión es el hecho de que un “cómo” es
también un “qué”. “Comprar cuadros” (un “cómo” de “invertir efectivo
excedente”) es también un “qué” para el que habrá varios “cómos” posibles,
como “visitar las galerías”, “participar en subastas”, etc. La clave para
entender y hacer uso de la distinción es mediante el concepto de nivel de
resolución.
Tanto la selección de un “cómo” alternativo como la expansión de una
actividad a un nivel de resolución detallado se obtienen respondiendo a la
pregunta, “¿cómo?”. La siguiente figura ilustra las dos posibilidades:
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Inv ertir el
ef ectiv o
excedente
A sabe cuánto
efectivo esta
disponible
¿Cómo?¿Cómo?
B identifica las
maneras alternativas
de invertir
A Paga una cuenta de
depósito al banco
B Compra certif icados
de ahorro
(o)
(o)(y )
C Selecciona las
alternativas que
parecen mas
benéficas
(y )
.
.
.
.
D Emprende la inversión
en las alternativas
seleccionadas
C Compra cuadros
(o)
M
1
1
1
- Visitar galerías
- Par ti c i par de
subas tas
La parte derecha de la figura representa el proceso de selección. Si la
respuesta a la pregunta “cómo” es A, B o C, representa el “cómo” de hacer la
actividad al mismo nivel de resolución. Si, como en la parte izquierda de la
figura, la respuesta es A y B y C y D, entonces esto representa el conjunto de
“qués” en el siguiente nivel de resolución, por ejemplo, una expansión mas
detallada de la actividad original.
En general, un modelo conceptual, consistirá en un conjunto
interconectado de “qués” al nivel de resolución particular a fin de ser usados
para comparar. Los “cómos” específicos sólo pueden aparecer en el mismo
nivel de resolución y se introducen como una restricción por medio de la
definición raíz. Habiendo introducido esta restricción a la definición raíz (por
ejemplo, como uno de los elementos de la R en el PATCRW), el modelo
conceptual ahora debe contener actividades que también estén dirigidas por
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este “cómo” particular. No es correcto introducir “cómos” particulares en el
modelo conceptual sin hacerlos explícitos en la definición raíz.
Las restricciones de este tipo no deben incluirse a menos que el analista
los considere necesarias. El propósito de los modelos conceptuales es iniciar
un debate de lo que existe y de cómo existe, a fin de producir el cambio. Si
todos los “cómos” existentes están incorporados a las definiciones raíz, los
modelos terminaran describiendo lo que existe y no habrá bases para un
debate al cambio.
Cuatro métodos de comparación se destacan como los usados con mayor
frecuencia. Son: a) la discusión general; b) la definición de preguntas; c) la
reconstrucción (histórica); y d) superposición del modelo.
El analista necesita decidir en qué lenguaje debe emprender la
comparación. Se produce una transición entre hacer el análisis en un lenguaje
de sistemas y debatir el resultado del análisis en el lenguaje del mundo real.
Por lo tanto, a menos que los administradores que participen en el debate estén
familiarizados con el lenguaje de sistemas, el analista debe traducir la
comparación al lenguaje cotidiano. Intentar discutir las definiciones raíz y los
modelos conceptuales es la manera mas rápida de sofocar el debate. Se
avanzará poco si un analista intenta discutir la estructura de una matriz de
programación lineal con un administrador de programación lineal, a menos
que también estuviera familiarizado con la programación lineal.
a) la discusión general (discusión informal): se preocupa por una discusión
general de la naturaleza de los modelos y cualquier organización implicada
por ellos. Tienden a surgir asuntos estratégicos durante este tipo de discusión
en relación con el rol, y a la existencia de ciertas actividades. Surgen
preguntas del tipo: ¿Por qué hacer esto?, más que: ¿Está bien hecho esto? La
discusión mas útil de este tipo, ocurre cuando todos los participantes están
familiarizados con el lenguaje de sistemas; si no es así se puede efectuar
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seminarios en las actividades a fin de proporcionar alguna familiarización con
el lenguaje y la metodología.
La primera fase consiste en investigar el rol particular de las
actividades. Se efectúan varios seminarios en las actividades a fin de
proporcionar alguna familiarización con el lenguaje y la metodología por parte
de los administradores interesados. Se entrevista a cada uno de los
administradores por separado. Esto puede dar una idea de los objetivos de su
trabajo, de lo que consideran importante y puede llegar a identificarse sus Ws.
Las definiciones raíz se modelan en un nivel amplio y se adopta la
comparación en forma de una reunión, con todos los administradores
presentes, en la que los pares de conceptos (las definiciones raíz junto con los
modelos conceptuales respectivos) se discutieron. Se analiza si las actividades
son o no deseables y factibles.
Luego de una discusión, uno de los resultados importantes puede ser el
abandono del conjunto de objetivos descritos. Esto puede deberse a la no
factibilidad de las actividades.
b) la definición de preguntas (discusión formal): es el de uso mas común.
Se ha dicho algo en la etapa de investigación. En esta etapa los resultados de
la comparación se presentan como recomendaciones para el cambio en forma
tabular, como la siguiente figura:
Actividad
1)
Mecanismo
presente
2)
Indice de
desempeño
3)
Cambio
propuesto
4)
Tipo de
Cambio 5)
Deseable
Sistémicamente?
6)
Viable
Culturalmente?
7)
Comentarios
8)
Una lista de
actividades del modelo conceptual
(“qués”)
¿Si existe la actividad, cuál es el
“cómo” en esta
situación que sea un ”cómo” de este
“qué”?
Criterio o medida contra el
(la) que se dice,
que es bueno o malo el “cómo”
presente.
Cambios
acumulados para
mejorar la
situación.
Evidencia que se
relaciona con el “cómo”
presente; utilidad
potencial del cambio; importancia de los
vínculos de “actividad a
actividad” existentes o propuestos
“qués” nuevos, “cómos”
alternativos, etc.
Teoría de Sistemas Universidad Autónoma del Perú Ing. Heyner Ninaquispe Castro
Las columnas 1 y 2 representan los resultados del proceso de
cuestionamiento referido antes. Un método para identificar los “cómos” es
determinar, antes de todo, lo que debería ser la salida del “qué” y preguntar si
esa salida existe o no. Por ejemplo si el “qué” es “planear la producción” la
salida sería un plan de producción. Si puede encontrarse un documento así,
entonces puede decirse que existe la actividad sin tomar en consideración si se
hace bien o no.
Las columnas 4, 5, 6 y 7 representan los resultados de la valoración de
lo que existe y las bases en que esa valoración se realizó. Consiste en los
cambios propuestos junto con la evidencia del mundo real para sustentar las
recomendaciones. En esta etapa se efectúa la traducción del lenguaje, referida
antes, y el contenido de estas columnas se comunica a la gente en la situación
problema.
La columna en la mano derecha está resumiendo la fuente de ideas para
el cambio en la situación o ideas nuevas para definiciones raíz pertinentes.
Como un modelo de tarea primaria describe una visualización pública o
de consenso de algunas situaciones, las actividades contenidas en el modelo
deben existir en esa situación mediante un conjunto particular de „cómos‟.
Así, si el modelo describe el proceso que transforma los componentes en
automóviles, entonces uno esperaría encontrar actividades que representan,
por ejemplo, el almacenamiento y ensamble de esos componente en alguna
forma, de lo contrario, la entidad reconocible como un automóvil no podría
parecer que se produce en la fábrica. El „cómo‟ particular de ensamble podría
ser manual o usar los métodos de producción en masa pero, ¿la actividad‟ sólo
necesita identificar que un „cómo‟ así, existe de hecho?. Uno no se interesa, en
esta etapa, de si el „cómo‟ es adecuado o no, de si está bien o mal hecho. La
existencia es el criterio importante. Una manera de hacer la „validación‟, en
forma sencilla, es determinar lo que podría ser la salida de la actividad y
buscar la existencia de ese resultado. Por ejemplo, si la actividad es “planear
la producción” el resultado esperado sería un documento llamado plan de
producción. Si existe tal documento , entonces la actividad de producción
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también debe existir, sin tomar en cuenta los métodos de planeación
empleados en la producción.
Un método alternativo útil, en particular si, como parte del análisis,
también se requiere saber quién es el responsable de hacer las actividades, es
identificar a quienes deciden, de manera respectiva. La suposición es que si
puede identificarse a quien toma una decisión con responsabilidad para una
actividad, entonces es justo incluir la actividad en el modelo de tarea primaria.
Este tipo de análisis se asocia, en general, con la reestructuración
organizacional o el análisis de sistemas de información; un análisis de la
metodología adecuada para estos intereses se encuentran en los capítulos 5 y
6. Este método se conoce como „ubicación organizacional‟.
Uno de los conceptos importantes de los sistemas formales referidos
antes es, que el límite de un sistema se define como lo que determina el área
sobre la que algún proceso de toma de decisiones tiene control. El propósito
de la ubicación organizacional es determinar, en forma individual, quién toma
decisiones y realiza este proceso sobre el área representada por el modelo de
tarea primaria.
Así , uno está convirtiendo un modelo independiente de la organización
en un modelo dependiente de ella , trazando los límites alrededor de los
conjuntos de actividades que representan las áreas de autoridad de la gente
relevante . Por lo general, esto no se realiza preguntando a los administradores
individuales por las actividades en el modelo de las que son responsables. Hay
dos razones principales para esto.
En primer lugar, el lenguaje del modelo está en términos de “qués”
mientras los administradores están más familiarizados con la manera en que se
ejecutan las actividades mediante los “cómos” particulares. Esta inconsistencia
del lenguaje puede llevar a una mala interpretación de lo que cubre la
actividad, tanto en la parte del administrador como en la parte del analista.
Segundo, los administradores son humanos y no es raro que alguno de
ellos exija un área de responsabilidad que contenga actividades de las que le
gustaría ser responsable, en adición de las que en realidad tiene y omita
actividades que son su responsabilidad pero no le gustaría hacer. Esto es más
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probable que ocurra, en caso de que un resultado posible del proyecto sea
alguna reestructuración de las responsabilidades.
c) la reconstrucción histórica: consiste en reconstruir una secuencia de
sucesos del pasado de acuerdo con un modelo conceptual y luego comprara
esa secuencia con lo que sucedió en la realidad. Esto es una manera
satisfactoria de exhibir el significado de los modelos, y quizás las deficiencias
de los procesos reales. Es necesario usarlo con cuidado. Si se ve como un
medio de recriminación del desempeño pasado, antes que como una manera de
conocerlo, pude producir antagonismo por las parte de los participantes.
Por ejemplo: En un proyecto para un consultor quien había tenido una
relación desafortunada, en uno de sus proyectos, con su cliente. Estaba
ansioso por aprender de la experiencia para que pudiera evitar esos
resultados en el futuro. La situación problema consistió en las cartas y otra
documentación de los proyectos retenidas por el asesor y su cliente. Así,
fue posible desarrollar la historia del proyecto desde ambas partes y
comparar ésta con un modelo de sistemas.
El modelo resultante y su comparación lleva a un aprendizaje
importante tanto para el asesor como al analista. En forma básica, fue esta
experiencia la que condujo a la distinción entre la solución del problema y
el contenido del problema; una distinción que se ha encontrado invaluable.
d) superposición del modelo: consiste en estructurar el modelo conceptual
para que refleje, en todo lo posible la situación del problema actual y
sobreponiendo, en forma literal, una imagen encima de otra (elaborándola en
papel transparente). Las diferencias entre las dos se manifiestan de inmediato,
que es la fuente de la discusión del cambio. Con este método se puede agregar
mordacidad a la comparación al preguntarnos acerca del modelo de lo que
existe: ¿Qué definición raíz implica este “sistema”? ¿Qué tiene de diferente
con aquel modelo que fue la base de la conceptualización en el estadio 4? Se
ha usado este método con mayor éxito en estudios relacionados con la
estructura de la organización.
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Debe destacarse dos puntos. Primero, la comparación es para ayudar a
atacar la solución del problema en una forma estructurada, no para indicar qué
“debe” existir. Los modelos conceptuales no son históricos y tienen un aire
inhumano. Implementados podría requerir un comienzo inhumano para
operarlos. Segundo, la etapa de comparación consiste en un debate en el cual
sólo aquellos quienes viven en la situación problema (actores y clientes)
pueden seleccionar un cambio para implementarlo. El analista puede declarar
y defender una sugerencia particular pero la decisión para la acción puede sólo
ser hecha por los actores y clientes.
Los cuatro métodos ayudan a asegurar que el estadio de comparación se
haga con conciencia, que sea coherente y sustentable. En cualquier estudio
particular puede ser útil adoptar uno de ellos o llevar a cabo varias
comparaciones empleando métodos diferentes. Popper señala que se tiene
poco conocimiento certero sobre el cual basar este tipo de “ingeniería social”;
el incrementalismo, el juicio y el error son el enfoque mas sabio.
(** Ver Ejemplos en Checkland: Cap. 5 pag. 156; Cap.6 pag. 190; Cap.9 pag.
265 **)
** Ver detalles en el Apéndice B.
Etapa 6 y 7: recomendaciones para cambiar y proceder
Las comparaciones de la etapa 5 producen un conjunto de recomendaciones
para el cambio que puedan considerarse deseables culturalmente y viables
sistémicamente. Sería poco realista esperar que el conjunto completo sea
aceptable. Un cambio particular puede parecer lógico al analista, pero para un
administrador (grupo de interés) puede ser todo excepto lógico. A fin de
inferir cambios que puedan implementarse, necesitan cumplir dos criterios.
Deben ser deseables con base en el análisis de sistemas y también deben ser
factibles en el aspecto cultural, dados los administradores particulares en su
situación particular.
Recomendaciones
para la
implementación
de los cambios
7. Acción para
mejorar la
situación problema 6. Cambios
deseables y viables
---------- ----------
Cambios
Matriz de
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Aunque es una actividad separada de la comparación, puede darse una
valoración de factibilidad al mismo tiempo, en tanto participen los
administradores relevantes. Los comentarios elaborados pueden reunirse como
una columna adicional en al figura anterior. Una vez que los cambios
aceptables se han ensamblado, se vuelve necesario definir cómo deben
implementarse (con ideas de: Reingeniería, Calidad Total, Benchmarking,
Normas ISO 9002, Cultura organizacional, Outsourcing, Implementación
Estratégica, etc.); esto es, para determinar las acciones necesarias con objeto
de mejorar la situación problema.
La acción para introducir el cambio también debe relacionarse con los
cambios estructurales, de procedimientos y actitudinales necesarios para
acomodar las recomendaciones. Los cambios de actitud pueden considerarse
benéficos, pero no puede definirse que se pueda implementar una actividad
específica que produzca un cambio de este tipo. La necesidad de implementar
los cambios puede considerarse otro problema dentro de la misma situación, al
que puede aplicarse la metodología como una ayuda (definición raíz, modelo
conceptual, ...).
** ver Implementación estratégica
Comparación entre el Pensamiento de Sistemas “duros”
y “suaves”
La investigación en la acción que condujo a la metodología descrita
anteriormente comenzó con un intento por usar las ideas del pensamiento de
sistemas “duros” en problemas “suaves”, al alejarse de la tradición ingeniería
“dura” cuando se tuvo necesidad de hacerlos por las dificultades de las
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situaciones reales. No se imaginó que los métodos adecuados para enfrentar
problemas ingenieriles bien definidos sobrevivirían sin daños a la
transferencia a situaciones problemas difusas establecidas en los sistemas
sociales, y no lo han hecho. Ahora que un enfoque a los problemas “suaves”
ha emergido y ha sido verificado es interesante comprobarlo con las formas
tempranas del análisis de sistemas que derivan de la ingeniería.
La tabla 5 compara el enfoque del autor con la versión de análisis de
sistemas RAND y con la descripción dada por Jenkins (l969) a partir de la
cual este trabajo comenzó.
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Tabla 5. Comparación de metodologías de sistemas “suaves” y “duros”
Metodología de Jenkins (1969) Corporación RAND
(1950)
Sistemas “Suaves”
a) Inicio: una urgencia por ge Inicio: una urgencia por resolver un problema
relativamente nerar mejoría en un sistema bien definido que el analista, quizá
hasta cierto punto,
social en el cual se siente considere como “dado”, una vez que el cliente que
requiere que existe una situación ayuda es identificado.
problema mal definida.
b) Expresar mediante el Análisis al nombrar el Análisis al examinar los
examen de elementos de sistema, sus objetivos, objetivos de los
tomadores de
“estructura” y “proceso”, etc., y su lugar en una decisión como se expresa
en
y sus relaciones mutuas. Jerarquía de sistemas. la necesidad enunciada
de
Definición tentativa de un sistema requerido con
un
sistemas pertinentes para desempeño específico
mejorar la situación problema.
c) Formular definiciones raíz Diseñar el sistema Identificar sistemas
de sistemas pertinentes mediante la simulación y alternativos para
satisfacer
y construir modelos construcción del modelo la necesidad definida y
conceptuales de esos cuantitativo. compararlos mediante el
sistemas modelado, usando los
criterios de desempeño
d) Mejorar los modelos Optimizar el diseño, Seleccionar la alternativa
conceptuales, mediante utilizando el criterio de que mejor satisfaga la
el uso del modelo del sistema desempeño (económico). necesidad y sea viable.
formal y otros pensamientos
de sistemas.
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e) Comparar los modelos No hay estadio equivalente: ambos enfoques saben
desde el
conceptuales con “lo que principio que el cambio es necesario.
hay” en la situación real, usar
la comparación para definir
cambios deseables y viables
en el mundo real.
f) Habilitar los Habilitar el sistema diseñado.
cambios acordados.
La principal diferencia entre los enfoques “duros” y “suaves” es que
donde el primero puede dar inicio a preguntarse “¿Qué sistema se tiene que
ingenierear para resolver este problema?” o “¿Qué sistema satisfará esta
necesidad?” y puede tomar el problema o la necesidad como “dada”; el último
tiene que permitir que emerjan respuestas completamente no esperadas en
estadios posteriores. Esta diferencia obliga a la metodología “suave” a incluir
el estadio de comparación, cosa que no tiene equivalente en los enfoques más
“duros”. En este estadio, el pensamiento de sistemas proporciona una
estructura para un debate acerca del cambio que esperanzadoramente será de
buena calidad como resultado del discernimiento capturado en las definición
raíz. En este estadio, los enfoques “duros” se ocupan de preparar la
habilitación del sistema diseñado. Un análisis de sistemas de tipo RAND de
un sistema de armas siempre generará una definición de un sistema de armas.
El análisis que utiliza la metodología “suave” quizá sugiera el desarme, poner
la otra mejilla o la negociación política.
Aparte de esta diferencia principal, la metodología “suave” se considera
que en el caso general del cual las metodologías “duras” son casos especiales.
Así la conceptualización se vuelve, si el problema está lo suficientemente
bien definido, diseño de sistemas. La “mejoría de un modelo conceptual” se
redefine en “optimización de un modelo cuantitativo”. El implementar alguna
variedad de cambio se vuelve habilitación de un sistema diseñado.
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La metodología puede así ser considera como un enfoque general de
solución de problema adecuado a los sistemas de actividad humana. Cuando
los problemas se pueden expresar inequívocamente, la metodología podría
simplificarse en uno de los enfoques de ingeniería de sistemas. Cuando los
problemas no se pueden formular claramente y sin ambigüedad, ésta se
convierte en un medio para explorar esa ambigüedad, e incluye un estadio
adicional que utiliza al análisis de sistemas como medio para orquestar el
debate acera del cambio. Este estadio adicional (estadio 5: “comparación”) es
un reflejo de la característica principal de los sistemas de actividad humana,
como se reveló en esta investigación. Esta característica es que, en contraste
con otros tipos de sistema, los sistemas de actividad humana nunca se pueden
describir o (“modelar”) en un solo reporte que sea aceptable generalmente o
suficiente. Para un sistema de este tipo puede muy bien haber tantas
descripciones de él como hay gente que no es completamente indiferente a él.
Esta es la característica del mundo real que obliga a la metodología a
volverse un medio para organizar la discusión, el debate y el argumento, en
vez de un medio para ingenierear “soluciones” eficientes.
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Conclusiones
A la metodología anterior es mas útil considerarla como un patrón de
actividades que pueden usarse en cualquier orden y en cualquier punto de
inicio.
El analista que lo usa necesita tener claro que esta investigando el mundo
real comprendiendo sistemas o debatiendo el cambio mediante una
comparación.
Por lo general ocurre iteración importante en torno a las etapas 2, 3, 4 y 5 y,
para funcionar con efectividad, el analista necesita anticiparse. De manera
que, mientras se formula una definición raíz, puede pensar en los tipos de
actividades que aparecerán en el modelo y los resultados probables de una
comparación. Esto ayuda a la producción de definiciones raíz relevantes.
Vale la pena en cualquier proyecto ensamblar, de manera formal, una
imagen (cuadro pictórico) de la situación (el sistema que contiene el
problema) y del sistema solucionador de problemas relacionado. Así, el
(los) analista(s) puede(n) preguntar “¿Cuál es la reunión adecuada de
conceptos, en este sistema solucionador de problemas, para la naturaleza de
la investigación que se emprende?”, de esta manera el analista puede reunir
el conjunto de conceptos que le parecen razonables, dada su experiencia,
que forman el conjunto de recursos para la resolución de problemas.
El lenguaje de sistemas es muy poderoso cuando uno se enfrenta a una
situación problema “suave”. Para usar con eficacia éste y otros lenguajes de
sistemas, el analista debe permanecer orientado al problema.
No hay manera de saber si los resultados serán mejores o peores. Cuanto
puede preguntarse es “¿Fue adecuada la metodología para ese analista en
esa situación?”. la respuesta es sí, si los individuos relacionados con la
situación están de acuerdo que se alcanzo un resultado útil.
En los sistemas duros el “diseño” es el “diseño de sistemas para ser
maniobrados”, y se pueden usar los métodos codificados de simulación,
modelamiento y optimización. En sistemas suaves “diseño” viene a ser el
diseño de un “cambio” seleccionados como resultado del proceso de
definición raíz/ modelo conceptual/ comparación. Diseño no es la creación
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de algo que se ejecutara en una forma especifica para lograr algún objetivo
definido, es la creación de alguna modificación.
No es una técnica, ya que no tiene la certeza de producir resultados
conocidos.
No es una ciencia. Una ciencia se caracteriza en la practica por la
repetibilidad de los resultados; y en la lógica por el progreso que puede
hacerse mediante la refutación de hipótesis. La MSS no asegura esta
prescripción. No pude esperar u obtener resultados repetibles en sistemas de
actividad humana, y la idea de hacer progresos mediante la refutación de
hipótesis es inaplicable.
No es una búsqueda de optimización; busca que es conveniente para las
personas interesadas en ser “mejores”. El deseo irrazonable de soluciones
optimas en los sistemas de actividad humana quedara insatisfecho.
No es utópica. No requiere de una definición de objetivos y metas finales,
son un aclaramiento de propósito continuo.
No es una metodología de diseño de sistemas, sólo de construcción de
modelos conceptuales, y diseño de cambios.
La metodología intenta hacer frente al hecho de que la solución de
problemas es dependiente de la estructuración de los problemas. Busca ser
no reduccionista solamente proveer una estructura dentro de la cual muchos
aspectos de las situaciones problema puedan ser adaptados. Esto permite a
las personas involucradas con un problema de toma de decisiones aspirar a
resolverlo, aliviarlo o eliminarlos.