Menadžment ljudskih resursa - Predavanja POWER POINT
-
Upload
vlada-milovanovic -
Category
Documents
-
view
6.600 -
download
7
Transcript of Menadžment ljudskih resursa - Predavanja POWER POINT
MENADŽMENT
LJUDSKIH RESURSA
Uvod:
Organizaciono ponašanje tj. organizacija jednog preduzeća je stanje strukture, odnosa
i ponašanja u preduzeću, tj. to je set aktivnosti da se dođe do određene strukture,
uspostave odnosi i uspostavi sistem ponašanja zaposlenih u preduzeću.
Organizovanje je „put“ koji vodi do efikasnog modela strukture odnosa i ponašanja.
Organizaciju čine njegovi ljudi koji obavljaju odreĎene poslove u izvršnim ili upravljačkim
procesima, odnosi i veze izmeĎu radnih mesta i poslovnih jedinica i ponašanje ljudi.
Značaj organizacije za jedno preduzeće je primaran.
* Postoji izreka KERNEGIJA ( početkom 20.veka) velikog Američkog industrijalca.
Menadžerske aktivnosti se mogu podeliti u 2 grupe:
1. Diferencijacija (podela poslova i grupisanje)
2. Integracija (povezivanje specijalnih aktivnosti)
Menadžeri moraju da poznaju strukturu promene organizacije preduzeća.
Transformacija „stare“ u „novu“ organizaciju znači promenu Organizacione kulture
(napuštanje starih navika, modela, veština, vrednosti, verovanja i odnosa).
Preoblikovanje stare u novu organizaciju znači „ preraspodelu moći u organizaciji “.
.
Generalni menadžer mora da ima:
• diplomatsku veštinu
• fleksibilnost
Odlučivanje menadžera i stil voĎenja menadžera su važna pitanja savremenog
preduzeća.
Najprihvatljivija definicija menadžmenta (upravljanja) je definicija Meri Parker Folej:
„ Menadžment je sposobnost da se poslovi obave preko ljudi“
Levinson
Faze u razvoju odraslih:
Ulazak u svet odraslih 22-28 god.
Stvaranje porodice 33-40 god.
Ulazak u srednju zrelost 45-50 god.
Kulminacija srednje zrelosti 55-60 god.
Moć je kao klatno koje prelazi sa jedne grupe do druge grupe u preduzeću, od resursne
(koja upravlja resursima) do programske ( koja realizuje programe).
Organizaciona socijalizacija
„Proces socijalizacije je nadgradnja uticaja porodice na ličnost“
Karakteristike organizacione socijalizacije:
• Promena stavova vrednosti i ponašanja
• Proces koji traje
• PrilagoĎavanje novom poslu, grupi i celokupnoj organizaciji
• MeĎusobni uticaj novih radnika i menadžera
• Kritički stavovi u ranoj fazi socijalizacije
Među faze – prelazni periodi
Prelazni period tridesetih 28-33 god.
Prelazni period srednjeg doba 40-45 god.
Prelazni period pedesetih 50-55 god.
Prelazni period kasne zrelosti 60-65 god.
1. Pojam i definisanje organizacionog ponašanja
Organizaciono ponašanje je nov pojam u teoriji i praksi organizacije i upravljanja.
U teorijskom smislu O.P označava oblast koja izučava ponašanje ljudi u organizacionoj
sredini, osnovne faktore koji utiču na organizaciju i ponašanje, kao i metode kojima se može
uticati na ponašanje i organizaciju.
U praktičnom smislu O.P je nova upravljačka aktivnost koja se sastoji iz oblikovanja
ponašanja ljudi.
Dve osnovne komponente O.P su pojedinac koji se nalazi u organizaciji i koji se u njoj
ponaša na odreĎeni način i organizacija kao sredina koja izaziva odgovarajuće ponašanje
kod zaposlenog.
Značaj izučavanja O.P:
• Živimo u organizovanom društvu
• Pridobijanje ljudi da rade zajedno je jedan od rezultata O.P
• Važno je znati šta obeležava grupe i ljude pojedinačno
• Samo efektivne organizacije imaju srećne ljude
Organizaciono ponašanje predstavlja posebno područje menadžmenta i kao takvo
smatra se posebnom naučnom disciplinom, ali se još uvek „bori“ za svoj identitet.
Danas je O.P široko prihvaćeni koncept u oblasti rukovoĎenja.
O.P je način razmišljanja, način shvatanja problema, sprovođenje istraživanja i
pronalaženje rešenja (Lari Kamings - Američka akademija za upravljanje).
Karakteristike organizacionog ponašanja po Kamings-u:
1) Problemi se formulišu u zoni jasno definisanih zavisno promenljivih veličina.
2) Polje istraživanja se usmerava na pozitivne promene.
3) Polje istraživanja ima humanistički karakter.
4) O.P se usmerava na na povećanje ličnog učinka.
5) O.P mora da koristi i naučne metode.
O.P je razumevanje, predviđanje i kontrola ljudskog ponašanja u organizaciji.
Zašto se uči O.P ?
Da bi ljudi dobili kompetentnosti koje su im potrebene da bi bili uspešni radnici, voĎe
tima i menadžeri.
Uspešni menadžeri pokušavaju da naĎu odgovore na sledeća pitanja:
• Da li bi trebalo konsultovati zaposlene pre nego što donesem odluke?
• Da li veća plata motiviše radnike da duže rade?
• Da li poslodavci imaju korist od povratne informacije?
Organizaciono ponašanje omogućava shvatanje ljudske prirode i daje mogućnost za
predviĎanje ponašanja zaposlenih u odreĎenim situacijama. S obzirom da zaposleni dolaze u
organizaciju kao formirane ličnosti i da organizaciona sredina deluje na njih, O.P se može
definisati kao interakcija ličnosti sa sredinom.
Ponašanje = f (lične karakteristike, sredina)
Naučni osnovi organizacionog ponašanja:
• Antropologija
• Sociologija
• Psihologija
Razlike između organizacionog ponašanja i srodnih naučnih dicliplina:
• Organizaciono ponašanje i organizacijska psihologija
• Organizaciono ponašanje i organizaciona teorija
• Organizaciono ponašanje i kadrologija
2. Menadžment ljudskih resursa
Ovoj funkciji menadžmenta se u poslednje vreme pridaje izuzetan značaj. Pošto je
čovek jedini živi faktor organizacije, ne postoji univerzalan obrazac u radu i odnosu sa
ljudima, koji bi garantovao uspeh.
Zadatak menadžmenta:
Popunjavanje i održavanje radnih mesta u organizacionoj strukturi, obrazovanje,
usavršavanje i trening zaposlenih.
Sistem upravljanja ljudima u širem smislu obuhvata:
• Istraživanje ljudskih resursa
• Kadrovsko popunjavanje
• Obrazovanje i obuku
• Zadržavanje kvalifikovanog kadra
Samo one kompanije koje su sposobne da pridobiju, razvijaju, podstiču i zadrže svoje
zaposlene, biće sposobne da ostvare svoje planirane ciljeve i opstaju na tržištu.
Prave ljude postavi na prava mesta!
3. Teorija menadžmenta
Prva polovina prošlog XX. veka bila je period sukobljavanja mišljenja o
menadžmentu. Naučni menadžment je posmatrao upravljanje sa perspektive unapreĎenja
produktivnosti operativnog osoblja. Jedna grupa autora je u istraživanju naglašavala
ljudsku stranu menadžmenta dok se druga grupa fokusirala na razvoj i primenu
kvantitativnih modela.
Razvoj menadžment
teorije
Klasična škola Kvantni pristup Integrativni
pristup
Naučni
menadžment
Administrativna
teorija
Hotorn studije
(međuljudskih)
odnosa
Pokret ljudskih
odnosa
Razvoj
nauke o
ponašanju
Operaciona
straživanja
Nauka
upravljanju
Procesi
Sistemi
Kontigentost (situacija)
Pristup ljudskih resursa (humanih)
Klasična škola
Klasična škola naučnog upravljanja predstavljena je u radovima Fajola i Tejlora. Ona
veruje u kontrolu, poredak i formalnost.
Birokratski model organizacije izražava način na koji organizacije funkcionišu i stoga
može biti povezan sa nekim idejama klasične škole. Ona je bazirana na radovima
Vebera koji je pronašao termin „birokratija“ kao oznaku za tip formalne organizacije u
kojoj su efikasnost i racionalnost razvijene na najvišem nivou.
Naučni menadžment
Tejlor (1856-1915)
On je svoju teoriju koncipirao na bazi iskustva stečenog u čeličanama Midvejl.
Čovek sa štopericom.
Na osnovu eksperimentisanja postavio je principe:
I princip) procena dnevnog učinka
II princip) „sav umni rad treba ukloniti iz pogona“
III princip) kontrola rada i izvršenja zadataka
Administrativna teorija
Druga grupa je fokusirala pažnju na celu organizaciju. Oni su značajni za razvoj više
opštih teorija o tome šta menadžeri rade i šta čini dobru menadžersku praksu.
Anri Fajol (1841-1925)
Slavni francuski teoretičar je svoju teoriju zasnivao na ogromnom iskustvu stečenom u
jednoj kompaniji, za koju je radio čitav život. Počeo je kao rudarski inženjer a završio kao
uspešan i slavljen direktor.
Fajol je menadžment definisao kao predviđanje, planiranje, komandovanje,
koordiniranje i kontrolu u procesu dostizanja kompanijskih ciljeva.
Metodologija naučnog upravljanja u praksi:
• treba odabrati radnike koji imaju najviši stepen kvalifikacije za utvrdjeni zadatak
• treba proučiti osnovne pokrete koje radnik treba obaviti u toku rada
• pomoću štoperice utvrditi vreme za svaku operaciju ili pokret
• eliminisati spore i nepotrebne pokrete i odrediti najbrže i najefikasnije pokrete
On je utvrdio 6 preduzetničkih aktivnosti:
• tehničke aktivnosti (proizvodnja)
• komercijalne aktivnosti (kupoprodaja)
• finansijske aktivnosti (kapital)
• obezbeđenje (čuvanje imovine)
• računovodstvene aktivnosti (finansije i inforamacije)
• menadžerske aktivnosti (planiranje i organizovanje)
14 principa menadžmenta
1 ) podela rada
2 ) autoritet (vlast)
3 ) disciplina
4 ) jedinstvo komandovanja
5 ) jedinstvo planiranja
6 ) podređenost individualnih interesa opštim
7 ) novčana naknada
8 ) centralizacija upravljačkih funkcija
9 ) piramidalna struktura upravljanja
10) poredak (pravi čovek na pravom mestu)
11) pravičnost
12) vreme uhodavanja za novozaposlene
13) inicijativa svih zaposlenih
14) korporativni duh (harmonija organizacije)
4. Mreža organizacionog ponašanja
Okvir (mreža) treba da obezbedi razumevanje ponašanja i unapređenje
kompetentnosti zaposlenih u organizaciji.
Čine je:
-Uticaj okruženja
- Individualni procesi
- Grupni i interpersonalni procesi
- Organizacioni procesi
Uticaj okruženja
Organizacije su otvoreni sistemi, što znači da će njihova dugoročna efektivnost zavisiti
od sposobnosti da predvide, odgovore i upravljaju promenama. Eksterne snage obuhvataju:
deoničare, kupce, konkurente, snabdevače, radnu snagu, kreditore, vladine agencije,
prirodno okruženje, ekonomiju i kulturu.
Individualni procesi
Ljudi stvaraju pretpostavke o onima sa kojima rade, koje nadgledaju ili sa kojima
provode vreme van posla. U nekoj meri te pretpostavke utiču na ponašanje osoba.
Individualno ponašanje je osnova za uspeh organizacije.
Individualni procesi
Organizacioni procesi
Grupni (interpersonalni)
procesi
Uticaj okruženja
Grupni i interpersonalni procesi
Ljudi većinu svog vremena provode u interakciji sa drugima (rodjeni su u
porodici, rade u timovima...). Veštine u timskoj i interpersonalnoj dinamici vitalne
su za sve menadžere i zaposlene. Mnogi organizacioni ciljevi mogu biti ostvareni
samo u saradnji sa drugima.
Organizacioni procesi
Kako bi radili efektivno svi zaposleni moraju jasno da razumeju svoj posao i
dizajn organizacije, koji se odnosi na osobine i strukturu organizacije.
5. Pojam i karakter ličnosti
Nauka se godinama bavi pitanjem: šta je ličnost?
Mnogi izjednačavaju ličnost sa društvenim uspehom (dobar, popularan) ili ga opisuju
jednom dominantnom karakteristikom (jak, slab, stidljiv itd.)
Reč ličnost razvijena je na interesantan način od latinske reči persona = govoriti kroz
nešto (iza nečega). Ovo je primenjivano na rimskim i grčkim pozornicama.
Pod „ličnošću“ se podrazumeva cela situacija u smislu kako ljudi deluju na druge i kako
s druge strane shvataju i vide sami sebe. Postoje spoljni i unutrašnji simboli za „merenje“
ličnosti. Spoljni somboli (osobine) su: visina, težina, boja, crte lica i dr. Unutašnji somboli
(osobine) su elementi ponašanja kao na primer: prijateljsko, vulgarno, ljubazno itd.
Reč ličnost se koristi u svakodnevnom govoru drugačije od načina na koji način ga
koriste naučnici.
Često se kaže za druge da imaju prefinjenu ličnost, veselu ličnost itd. Ne postoji
jedinstvena definicija pojma ličnosti.
Relativno stabilni aspekti pojedinaca koji ih razlikuju od drugih ljudi i formiraju
osnove naših predviđanja koja se tiču njihovog budućeg ponašanja (Wright).
Ovo je traganje za onim aspektima ličnosti koji mogu biti uzrok odreĎenog ponašanja i
koji će nam predvideti buduće ponašanje.
Utvrđeno je da se ličnost formira do 5. godine
MeĎutim mnoga istaživanja ukazuju na to da naši stavovi, sistemi verovanja
i težnje, nastavljaju da se menjaju i adaptiraju tokom života.
6. Percepcija i učenje kao modifikatori ponašanja
Percepcija ili opažanje je proces selektovanja i organizovanja stimulansa iz okruženja
kako bi se odredio njihov značaj. Ključne reči u definisanju percepcije su: selekcija i
organizovanje.
Svako selektivno obraća pažnju na neke aspekte okruženja i selektivno ignoriše druge.
Menadžeri i zaposleni moraju da shvate da percepcije dogadjaja i ponašanja u
organizaciji kod ljudi može znatno da varira. Upravo te razlike objašnjavaju razlog zbog kojih
se ljudi ponašaju različito u istoj situaciji.
Selekcija percepcije (opaženog) je proces kojim ljudi filtritaju najveći broj stimulansa,
tako da se bave onim najznačajnijim. Ona zavisi od eksternih i internih faktora.
Eksterni faktori: Interni faktori:
• Veličina * Ličnost
• Intenzitet * Učenje
• Kontrast * Motivacija
• Kretanje
• Ponavljanje
• Novina i bliskost
Znanje može biti:
• Eksplicitno (znanje koje je organizovano i može biti preneto od jedne osobe drugoj)
• Znanje koje se stiče posmatranjem i direktnim iskustvom („Ne mogu da ti kažem
kako to da uradiš ali mogu da ti pokažem)
Uspešni menadžeri moraju imati veoma dobro formalno znanje (fakultet, specijalizacija
itd.), koje zbog brzih i nepredvidljivih tokova biznisa moraju stalno inovirati i obogaćivati.
7. Stres i nasilje na radnom mestu
Stres, bez obzira na to da li je izazvan faktorima na poslu ili spoljnim faktorima predstavlja
glavnu komponentu koja doprinosi nasilju na radnom mestu. Stres obuhvata interakciju izmedju
osobe i njenog okruženja. Fizički ili psihološki zahtevi koji dovode do stresa nazivaju se
uzročnici stresa.
Postoji šest osnovnih izročnika stresa na radnom mestu:
• Preopterećenost poslom
• Uslovi rada
• Konflikt i dvosmislenost uloge
• Razvoj karijere
• Interpersonalni odnosi
• Agresivno ponašanje
Efekti stresa na radnom mestu:
• Fiziološki efekti stresa (povećanje krvnog pritiska, aritmija, depresija)
• Emotivni efekti stresa (zabrinutost, razdražljivost, nezadovoljstvo poslom itd.)
• Efekti stresa na ponašanje (smanjenje perfomansi, povećanje odsustva, zloupotreba
alkohola i droga itd.)
Pitanja za procenu stresa na radnom mestu:
1) Da li se u radnom okruženju naglašavaju zajednički (opšti) ciljevi i saradnja ili
konkurentnost?
2) Da li im je kompanija prijateljski naklonjena?
3) Da li im kompanija dozvoljava slobodne dane?
4) Kada zaposleni moraju da realizuju zadatke?
5) Da li zaposleni imaju znanje i iskustvo za posao koji obavljaju?
6) Da li su zaposleni sigurni na svom poslu?
7) Da li imaju podršku menadžmenta i program za upravljanje stresom?
Nasilje
Mnogo se sada o njemu govori. Ono sigurno utiče na uspešnost poslovanja i ovom
problemu treba posvetiti veliku pažnju. Mnogi autori se bave ovim pitanjima.
Menadžment mora da formira komisiju koja će otkloniti uzroke stvaranjem
odgovarajućih programa za prevenciju nasilja na radnom mestu.
Postavljanje
cilja
Preduzimanje
akcije
Ostvarenje cilja
Potreba
8. Proces motivacije
Motiv je razlog da se nešto uradi.
Tri komponente motivacije:
• Pravac akcije - šta osoba pokušava da radi
• Napor - koliko se naporno osoba trudi
• Upornost – koliko dugo se osoba trudi
Motivacija se može opisati kao ciljno usmereno ponašanje.
Ljudi su motivisani kada očekuju da će akcije voditi ostvarenju cilja i vrednim nagradama
koje zadovoljavaju njihove potrebe.
Model procesa motivacije povezan sa potrebama
Zakon efekta:
Performanse = f (sposobnosti x motivacija)
Diskusije u vezi motivacije:
• Šta usmerava ponašanje?
• Koji je pravac ponašanja?
• Kako održati ponašanje?
9.Radna motivacija
Motivacija je proces pokretanja ljudske aktivnosti koja se usmerava prema
postizanju određenih ciljeva.
Radna motivacija podrazumeva ukupnost različitih metoda i procesa izazivanja,
odrţavanja i podsticanja takvog ponašanja koje je usmereno na postizanje određenih
radnih ciljeva.
Sve organizacije se bave time šta bi trebalo uraditi kako bi se ostvarili ciljevi pomoću
ljudi (sa ljudima).
Teorija motivacije izučava proces motivacije. Ona objašnjava zašto se ljudi na poslu
ponašaju na način na koji se ponašaju.
Proces motivacije je dosta kompleksniji nego što se misli. Pogrešno je misliti da postoji
jedan pristup motivaciji koji se uklapa u sve situacije.
Ljude treba motivisati nudeći im da rade ono što se nagrađuje – plaća .
Nagrađivanje za rad može biti: moralno i materijalno
Motivacija predstavlja snage koje deluju na ili unutar osobe koje uzrokuju da se osoba
ponaša na specifičan način – ciljno usmeren.
Zaposleni žele različite stvari ( a menadžer mora to da zna).
Cilj organizacije je da:
privuče ljude i da ih ohrabri da ostanu u njoj
dozvoli ljudima da obavljaju svoj posao
stimuliše ljude da prevaziđu rutinske performanse
Strategija
Menadžeri koriste različite strategije da bi motivisali ljude na rad. Svaka ima za cilj da
zadovolji potrebe članova organizacije kroz odgovarajuće O.P.
I (osnovna) strategija - komunikacija (nosioci dobre komunikacije moraju biti
menadžeri).
II strategija - stav menadţera prema zaposlenima (zasniva se na MekGregorovim X i
Y teorijama).
III startegija - osmišljavanje i obogaćivanje posla (ima za cilj smanjenje dosade na
poslu).
IV strategija - modifikacija ponašanja (podsticanje određenog ponašanja).
Merenje motivacije:
Anketiranje radnika, traženje njihovog mišljenja o tome šta rade.
Procenjivanje ponašanja radnika.
Merenje napora, odnosno elemenata učinka koji su pod kontrolom.
10. Teorije motivacije
Sama reč motivacija etimološki je izvedenaod reči motiv, pobuda, podstrek, razlog.
Motivacija navođenje, pobuda ili razlog za nešto.
U teoriji organizacije i upravljanja pojam motivacije se tumači kao podsticaj ili podstrek
za zaposlene da izvršavaju zadatke i time doprinosi ostvarenju ciljeva.
Teorije motivacije mogu biti klasifikovane na sledeće načine:
Teorija instrumentalnosti - tvrdi da nagrade ili kazne služe kao sredstva za usmeravanje
ponašanja ili delovanja ljudi u željenim pravcima.
Teorija sadrţaja ističu da se motivacija u osnovi odnosi na preduzimanje akcije kako bi
se zadovoljile potrebe (Maslovljeva hijerarhija potreba, ERG model, McCllilandov model i Hercbergov
model)
Teorije procesa – fokusiraju se na psihološke procese koji utiču na motivaciju
(očekivanja, ciljevi itd.)
Početkom 60-tih god. XX veka Mek Gregorova teorija.
Izbor strategije vođenja treba zasnivati na određenim pretpostavkama i saznanjima o
ljudskoj prirodi.
Teorija „X“
Većina ljudi ne voli da radi i izbegava rad kad god je to moguće. Ispada da su ljudi
urođeno lenji. Prema teoriji „X“ običan čovek je neambiciozan, izbegava odgovornost, voli da
mu se zadatak konkretizuje, želi da bude usmeravan.
Teorija „Y“
- Čovek ima prirodnu potrebu za radom kao i za odmorom i razonodom. Ljudi su
skloni inicijativnosti i samokontroli. Prema ovoj teoriji ljudsko ponašanje zavisi od toga kako
se sa ljudima postupa.
- Ako ljudi nisu strogo kontrolisani, ali im je data odgovornost za poslove koje
obavljaju ljudi će biti motivisani.
- Model organizacije i upravljanja reflektuje ponašanje pojedinaca u organizaciji a ne
obrnuto.
- U literaturi teorije Mek Gregora se smatraju apstraktnim i pojednostavljenim.
Fenomen ljudskog ponašanja je mnogo kompleksniji od ovog.
Koncept hijerarhije potreba
Abraham Maslov je razradio pristup potreba u teoriji motivacije i definisao koncept.
hijerarhije ljudskih potreba. Postoje 5 vrsta potreba:
1 – Fiziološke (potrebe za hranom, vodom, vazduhom i skloništem)
2 – Bezbednost (potrebe za stabilnošću, odsustvo bola i patnje)
3 – Pripadnost (potrebe za druženjem i ljubavlju)
4 – Uvaţavanje (potreba ljudi da ih drugi prihvate kao sposobne)
1
2
3
4
5 – Samoaktuelizacija
11. Pojam i karakteristika grupa (grupe u organizaciji)
Posebno mesto u organizaciji zauzimaju grupe.
Pojam grupe se tumači na razne načine. Pod grupom se podrazumeva skup ljudi koji su povezani nekim zajedničkim karakteristikama kao što su: - ciljevi - zadaci - aktivnosti
U grupama se formira odredjena struktura moći i hijerarhija individualnih pozicija i zaduženja.
U njima su poznate vođe, izvršioci i sledbenici.
Dr N.Rot psihoanalitičar i psiholog.
Shodno zajedničkoj karakteristici različite grupe se različito nazivaju.
U psihologiji grupe se dele na :
* grupe u širem smislu ( strukturisane)
* grupe u užem smislu ( nestrukturisane)
Strukturisane grupe sačinjavaju ljudi povezani određenom unutrašnjom strukturom,
definisanim i podeljenim ulogama i medjusobnim interakcijama. Takve su na primer: radne
grupe i timovi za obavljanje pojedinih delatnosti u organizaciji, porodice, sportski timovi,
političke partije itd.
Nestrukturisane grupe sačinjavaju kratkotrajne, neorganizovane, nedovoljno povezane i
anonimne grupe ljudi. Izmedju njenih članova uglavnom ne postoji medjusobna interakcija i
podeljenost uloga. U ove grupe spadaju: publika na stadionu, masa na ulici i drugi skupovi ljudi.
12. Klasifikacija grupa i vrsta grupa
Lutans
Grupe u organizaciji su su skupine pojedinaca u interakciji sa zajedničkim
ciljevima a koji sebe vide kroz grupu.
U različitim naučnim disciplinama vrše se različite klasifikacije grupa.
Razlikujemo sledeće vrste grupa:
• velike (globalne) i male (parcijalne) grupe
• formalne i neformalne grupe
• otvorene i zatvorene grupe
• organizovane i neorganizovane grupe
• stabilne i nestabilne grupe
• kratkotrajne i dugotrajne grupe
Globalne grupe su zaokružene skupine ljudi kao što su: nacije, narodi, plemena i druge.
Parcijalne grupe predstavljaju manje grupe ljudi kao što su: porodica, partija, preduzeće,
radne organizacije i dr.
člana.
Formalne grupe se osnivaju sa unapred postavljenim ciljem, odlukom
odgovarajućeg organa ili institucije. One imaju propisana i definisana pravila ponašanja,
unutrašnju strukturu i medjusobno podeljene uloge. Osnivaju se za rešavanje kompleksnih
problema i radnih zadataka koje pojedinci ili neformalne grupe nisu u stanju da reše.
Osnovne karakteristike formalnih grupa:
• kohezivnost (označava stepen povezanosti članova grupe)
• dinamičnost (označava se i izražava kroz aktivnost, interakcije i promene tj. razvoj grupe)
Neformalne grupe nastaju spontano i za njih ne postoje formalne odluke o
osnivanju i postavljanju. Ljudi se uopšte i zaposleni u organizaciji rado se udružuju u
neformalne grupe, jer u okviru njih lakše mogu ostvariti neke lične interese, ciljeve i želje,
koje u formalnim grupama i organizacijama ne mogu da ostvare. Prema nekima male
neformalne grupe su sastavljene od 2-3 člana.
Mogu se podeliti na:
• prijateljske grupe (udružuju se ljudi ili zaposleni sličnih interesovanja, osobina,
porekla ili znanja).
• interesne grupe (skup pojedinaca sličnih ili zajedničkih interesa)
Otvorene grupe ne postavljaju ograničenja za prijem, tj. za ulazak i izlazak novih
članova.
Zatvorene grupe su postavljene na strogim kriterijumima ulaska i izlaska iz grupe.
Organizovana grupa ima strogo definisana pravila ponašanja, procedure i formalna akta.
Neorganizovana grupa nema utvrdjena pravila ponašanja, unutrašnju strukturu i
procedure ponašanja.
Stabilne grupe imaju definisane ciljeve i utvrĎena pravila ponašanja.
Nestabilne grupe nemaju čvrstu organizaciju niti jasno postavljene ciljeve.
Kratkoročne grupe formiraju se sa ciljem da po završetku odreĎenih zadataka prestanu da
postoje.
Dugoročne grupe mogu trajati u dugom vremenskom periodu.
13. Pojam tima i timski rad
Tim predstavlja oblik formalne organizacije, zajedničkog radnog ili poslovnog
procesa koji povezuju odreĎeni ciljevi i interesi članova, zajednička misija i zadaci.
Lewis-ova definicija : Tim je grupa ljudi koji rade međuzavisno, koji su angažovani
za ostvarivanje zajedničkog cilja i kao tim postižu visoki rezultat.
Smith-ova definicija : Tim je formalna grupa čiji članovi imaju komplementarne
veštine, koji su privrženi zajedničkim radnim ciljevima i zadacima.
Timske veštine se odnose na:
• oblast procesa rada ili poslova
• veštine i tehnike odlučivanja i rešavanja problema
• interpersonalne veštine pojedinaca
Osnovni elementi tima:
• svrha i ciljevi
• veštine i sposobnosti članova
• pristup i zajednički „radni“ jezik
• odgovornosti
Postoje:
• Radni ciljevi tima koji su funkcionalno povezani sa ukupnim ciljevima organizacije.
• Razvijanje zajedničkog pristupa i tzv. zajedničkog „ radnog“ jezika
• Zajednička i timska odgovornost
14. Vrste timova i karakteristike
Postoje razne klasifikacije timova.
Prema sadržaju rada, svrsi osnovanja i radnoj misiji timovi mogu biti :
• Radni timovi
• Timovi za unapređenje posla
Radni timovi se bave odreĎenim poslovima u okviru procesa rada i poslovanja
koji obavlja preduzeće ili njegov organizacioni deo.To su obično poslovi razvoja i
proizvodnje novih proizvoda, marketing, usluga i dr. Glavni cilj radnih radnih timova
jeste efektivno korišćenje poslovnih resursa.
Timovi za unapređenje posla obavljaju specifične poslove ili rešavaju probleme
vezane za kvalitet, razvoj, povećanje proizvodnje, prodaje i dr.
Ako se kao kriterijum klasifikacije koristi vremenski period, dele se na :
• Trajne timove
• Privremene timove
Shodno stepenu autonomije timovi se dele :
• Autonomne timove
• Poluautonomne i timove sa niskom autonomijama
U teoriji i praksi organizacije prisutna je podela na :
• Funkcionalne timove
• Timove ukrštenih funkcija
Funkcionalni timovi formiraju se u okviru šire organizacione celine.Oni
predstavljaju komponentu i deo funkcionalne organizacije preduzeća. U nekim
organizacijama funkcionalni timovi ostaju nepromenjeni u pogledu svojih organizacionih
funkcija.
Timovi ukrštenih funkcija (timovi sa više funkcija) sastoje se od članova koji
pripadaju različitim organizacionim delovima i funkcijama preduzeća ( marketing,
finansije, kadrovi). Mogu se formirati kao privremeni ili trajni timovi. Ovi timovi
okupljaju ljude iz raznih delova preduzeća.
15. Konflikti u timu
Konflikti su pojava vezana za grupno ponašanje, procese i interakcije.
U psihologiji grupa i grupnog ponašanja identifikovani su brojni uzroci nastajanja, s
tim u vezi različite vrste konflikata kao što su: intra i interpersonalni; intra i inter grupni
konflikti.
Kooperacija je takav oblik interakcije u kojoj se manifestuje slaganje i saradnja
članova grupe u izvršavanju grupnih zadataka i grupnih ciljeva.
Pojava konflikata vezana je za osobine grupe, učestalost konflikata je u obrnutoj
srazmeri sa kohezivnošću i dinamičnošću.
Konflikti u organizaciji su pretnja ali i izazov i podsticaj za promene i razvoj. Oni
nisu prijatna pojava ali nisu ni nepoželjni.
Konflikti mogu biti štetni i korisni.
Konflikti su simptom koji upozorava da je narušeno stanje grupne ravnoteže i da je
u grupnom ponašanju došlo do odstupanja od grupnih normi i morala.
Koalicija je posledična pojava konflikata. To je reakcija na odgovor na neki
stav u konfliktnim situacijama.Pojava konflikata izaziva pojavu stvaranja koalicije.
Koalicija se stvara udruživanjem 2 ili više članova grupe koji se udružuju da
bi ostvarili cilj.
Koalicija je pojava koja je primarno vezana za sferu politike, političkog
organizovanja i delovanja.
U periodima promena, po pravilu dolazi do podele koolektiva, povećanje
tenzije, oživljavanju starih i zaboravljenih sporova i nesuglasica.
Vrste
Personalni konflikti su sukobi koji nastaju u samoj ličnosti pojedinaca i izmeĎu
pojedinaca.
nterpersonalni konflikti su sukobi izmeĎu ličnostu ili pojedinaca ; pripadnika iste
ili različite grupe
16. Uputstvo za vođu tima
1 ) Postaviti timske , a ne individualne ciljeve.
2 ) Redovno informisanje članova tima o rezultatima i učincima rada.
3 ) „Obeležite“ svaki korak napred čime će te ojačati jedinstvo tima.
4 ) Ako registrujete pad u rezultatima nemojte tragati za krivcima.
5 ) Razradite plan akcija koje će dovesti do poboljšanja timskog rada.
6 ) Podsticanje razvoja „specifične“ kulture u okviru tima.
7 ) Od tima uvek zahtevajte maksimum.
8 ) Podstičite „rotacije“ zaposlenih ukoliko to dopušta vaša poslovna tehnologija. One
su korisne zato što:
- sprečavaju monotonost posla
- omogućavaju nove kvalifikacije
- doprinose usavršavanju ljudi
- kod ljudi razvijaju sposobnost da razumeju proces rada
- povećavaju produktivnost i umanjuju prazan hod
9 ) Nagradite duh saradnje u timu i timski rad. Podstičite ljude da „uskaču“ po potrebi.
10) Podstičite ljude da se bolje upoznaju ( privatno).
11) Angažujte članove tima prilikom donošenja odluka o regrutovanju novih ljudi. U
tim uključite ljude sposobne za komunikaciju.
12) Ustanovite osnovna pravila ponašanja. Dozvolite da ljudi prate situaciju.
13) Odstranite one koji beleže slabe rezultate u poslu i one koji su konstantno
„negativni“.
17. Sukobi i konflikti u organizaciji
Svaka promena u organizaciji menja dotadašnje organizaciono stanje,
uspostavljene odnose i ravnotežu. Time se stvara klima za prikrivene ili otvorene sukobe.
Sa rastom i razvojem preduzeća raste broj i učestalost sukoba.
Svaki sukob u organizaciji karakterišu :
1 ) za sukob su potrebne 2 strane
2 ) strane u sukobu mogu biti pojedinci ili grupe
3 ) interesi sukobljenih strana su suprotstavljeni
Sastavni deo svakog sukoba predstavlja :
- konfliktna situacija (odreĎeno stanje i klima u organizaciji)
- konfliktna akcija (oblik i način ispoljavanja sukoba)
Teorije sukoba:
Klasična teorija - sukobi su štetna pojava i treba ih izbegavati.
Savremena teorija – proučava sukobe kao prirodnu i neizbežnu pojavu.
Sukobi (konflikti) su izraz narušene ravnoteže ili stanja u organizaciji, ponašanju i
meĎusobnim odnosima zaposlenih.
18. Vrste i izvori moći
Moć kao varijabla O.P. je bazična komponenta organizacionog konteksta koja ima
implikacije na sve ostale promenljive O.P.
Moć je osnovna komponenta svake ljudske organizacije. Celokupan život i
poslovanje savremene kompanije je igra moći, uticaja i autoriteta. Moć podrazumeva
odreĎeni status i ponašanje u organizaciji.
„Gde god sam otkrio život, otkrio sam i želju za moći“ (Niče)
„Moć teži da kvari, a potpuna moć kvari potpuno“ (Ekton)
Postoje različite definicije moći:
Moć je verovatnoća da akter u društvenim odnosima bude u poziciji da iznese
svoje sopstveno mišljenje uprkos otporima. (Weber)
Sposobnost osobe „A“ da utiče na ponašanje osobe „B“ tako da se osoba „B“
ponaša onako kako se inače ne bi ponašala. (Robbins)
Sposobnost pojedinaca (menadžera ili drugih zaposlenih) u organizaciji da
utiču jedni na druge u međusobnim odnosima i interakcijama. (Stanovište organizacije i
organizacionog ponašanja)
- pojam moći uključuje uticaj ali se ova dva pojma razlikuju
- isto se pojam moći i autoriteta razlikuju
Za pojavu ostvarivanja moći u organizaciji potrebna su 2 uslova :
1 ) postojanje sposobnosti za korišćenje izvora moći
2 ) postojanje motivacije da se moć prihvati
Izvori i vrste moći
Moć u organizaciji se zasniva na sposobnostima korišćenja nekih od raspoloživih
resursa: znanje, aktivnosti, informisanost i dr.
Frendh (Frenč) i Raven (Rejven) ističu pet vrsta moći:
• moć nagrađivanja ( nagrada za uspeh)
• moć prisile ( kažnjavanje)
• legitimna moć ( pravo da neko kontroliše druge)
• referentna moć ( oponašanje pojedinca )
• ekspertska moć ( znanje i kompetentnost)
19. Upravljanje sukobima i konfliktima
S obzirom da su sukobi neizbežan problem, pa i stalna potreba organizacije,
jedno od značajnih pitanja njene efikasnosti jeste način upravljanja sukobima i konfliktima.
Pravilan pristup sukobima i konfliktima oslobaĎa veliku količunu energije u
organizaciji. Da bi se odabrao najpovoljniji način upravljanja sukobima i konfliktima u
odreĎenoj situaciji, potrebno je poznavati tu situaciju, period kada je sukob nastao i vreme
za rešenje sukoba.
Prvi korak upravljanja sukobima je pokušaj izbegavanja sukoba.
Ako to nije moguće, potrebno je od učesknika sukoba zatražiti da preispita svoje
stavove.
Ako prethodne aktivnosti ne daju rezultat treba pokušati argumentima uticati na
učesnike sukoba da odustanu od sukoba.
Kod složenih i teških sukoba, korisno je probleme svesti problem na razuman
broj.
Kad dođe do konflikta treba se odmah baviti konfliktom da bi se sprečilo
njegovo širenje.
Pristupi i strategije upravljanja konfliktima
Upravo u sposobnosti kontrolisanog sukoba leži uspešnost upravljanja konfliktima.
Najteže je upravljati sukobom kada nijedna strana ne odstupa od svojih stavova.
Saradnja
Stepen zadovoljenja ličnih interesa
niska
visoka
komunikacija saradnja
kompromis
izbegavanje prilagoĎavanje
visoka
niska
Upravo u sposobnosti kontrolisanog sukoba leži uspešnost upravljanja
konfliktima.
Najteže je upravljati sukobom kada nijedna strana ne odstupa od svojih
stavova.
Prema B. J. Wiliamu problemi se rešavaju na više načina, kao što su:
• prilagoĎavanje jedne strane drugoj
• povlačenje jedne strane iz sukoba
• ubeĎivanj druge strane u sukobu u svoje argumente
• forsiranje rešavanja sukoba
• pogodba izmeĎu sukobljenih strana
• potpuno rešavanje sukoba
Prema R.Blake i J.Mouton postoje 5 načina rešenja sukoba:
• izbegavanje sukoga
• prilagoĎavanjem jedne strane drugoj
• nadmetanjem meĎu stranama u sukobu
• kompromisom izmeĎu sukobljenih strana
• saradnjom izmeĎu sukobljenih strana
F. Jandt i P.Glilete su razvili obrazac rešavanja sukoba koji su nazvali
„mini-max strategija“. Sastoji se od četri bitna pitanja na koja treba dati odgovore:
• Šta mogu minimalno prihvatiti?
• Šta maksimalno mogu tražiti?
• Čega se mogu odreći?
• Šta najviše mogu ponuditi?
20. Vrste odlučivanja i klasifikacija odluka
Reč „odluka“ ima različito tumačenje:
a ) čvrsta namera konačno rešenje
b ) rezultat dogovora ili zaključak
c ) rešenje ili naredba
d ) događaj, ishod, svršetak
e ) odlučnost i rešenost
Pojam „odluka“ je star koliko i čovečantvo. Svaki čovek svakodnevno
donosi veći broj različitih odluka. To je proces koji traje duže ili kraće vreme.
Od sredine prošlog veka nastala je i razvija se posebna naučna disciplina -
teorija odlučivanja.
U organizacionom smislu odlučivanje je najviše vezano sa upravljanjem. Mnogi
smatraju da upravljati preduzećem znači odlučivati. Odlučivanje u užem smislu
predstavlja donošenje odluka odnosno izbor jednog od alternativnih rešenja.
Odlučivanje je proces koji traje duže ili kraće i u kome se vrši izbor izmeĎu dve
ili više mogućnosti da bi se rešio odreĎeni problem.
Klasifikacija odluka
Odluke se mogu klasifikovati prema različitim kriterijumima:
• vezane i slobodne odluke
• rutinske, adaptivne i inovativne
• strateške, taktičke i operativne
• programirane i neprogramirane
• individualne i kolektivne
• dugoročne, srednjeročne, kratkoročne i tekuće
Podela odluka prema osnovnim funkcijama
Sa organizacijskog aspekta i potrebe razgraničenja izmeĎu osnovnih funkcija
preduzeća, odluke se dele na :
• upravljačke
• rukovodilačke
• izvršne
Grupno odlučivanje
To je način poslovnog odlučivanja savremenih kompanija u kome odluku
donosi grupa ljudi struktuisan po raznim osnovama.
Problemi grupnog odlučivanja:
• sukobi između članova grupe
• grupni stavovi i mišljenja
• participacija zaposlenih u odlučivanju
21. Teorije donošenja odluka
Brejnstorming
Predstavlja tehniku stvaranja i razrade ideja u kojoj članovi grupe utvrđuju
alternative rešenja problema, bez obzira da li su one realne ili praktično izvodljive.
Ovaj metod odlučivanja se zasniva na intenzivnoj diskusiji, razmeni ideja i
raspravi meĎu članovima grupe koja donosi odluku. Grupa koja odlučuje osloboĎena je
autocenzure, straha i nelagodnosti kako će drugi reagovati na predlog i diskusiju
pojedinog člana.
Kada su sve ideje iznete ili napisane vrši se njihovo vrednovanje. Brejnstorming
može da se koristi u svim fazama odlučivanja, ali je praksa pokazala da je ona
najefikasnija na samom početku procesa.
Tehnika nominalne grupe
Ova tehnika ohrabruje pojedinačnu kreativnost članova grupe koji u njoj deluju
nezavisno i individualno - čak ne moraju biti zaposleni u istoj organizaciji.
Odlučivanje nominalne grupe odvija se u nekoliko faza:
• Opisuje se problem koji grupa treba da reši
• Članovi grupe iznose sopstvene ideje i predloge
• Glasanje o predlozima i iznetim idejama
• Svaki član grupe rangira ideje
• Rasprava i glasanje o revidiranoj listi ideja i predloga
Delfi tehnika
Predstavlja metodu grupnog odlučivanja koja se zasniva na
konsenzusu između stručnjaka, donosioca odluka, na osnovu upotrebe i
korišćenja serije upitnika.
Ovde se članovi grupe ne sreću licem u lice na jednom mestu, a najčešće
i ne znaju ko je sve uključen u proces odlučivanja.
Delfi metoda se koristi kao metoda grupnog odlučivanja kada nisu
potrebne posebne analize. Ovo je dosta skupa i dugotrajna metoda pa se koristi za
odlučivanje o najvažnijim pitanjima.
Pripremljeni upitnici se šalju odabranim stručnjacima za dato područje.
Članovi grupe popunjavaju upitnike i vraćaju ih istraživačima. Ovo se ponavlja
više puta.
22. Modifikovanje i proces odlučivanja
Proces odlučivanja kod raznih autora sastoji se od manjeg ili većeg broja faza.
Svaka odluka se sastoji od: pripreme, donošenja i sprovođenja.
Ovo su koraci za rešenje problema.
Faza donošenja odluke predstavlja jednokratni čin ili vremenski trenutak, kome
prethode i posle koga slede odreĎene akcije i brojne aktivnosti nosilaca raznih funkcija u
preduzeću. Ukoliko iz bilo kog razloga nije moguće izabrati najbolje rešenje tada se usvaja
zadovoljavajuće tj. moguće rešenje.
Redosled i značaj pojedinih faza u procesu donošenja konkretne odluke mogu da
budu različiti, što zavisi od vrste odluke, ali i subjekta koji tu odluku donosi.
Integralni proces odlučivanja obuhvata fazu implementacije, odnosno
sprovođenja, kao i kontrolu sprovođenja odluke.
Činjenica da u praksi postoje različiti modeli odlučivanja i različite strukture
procesa odlučivanja ukazuje da nema univerzalnog recepta, koji bi se bez modifikacije
mogao korististi za sve vrste odluka.
U praksi odlučivanje često subjektivni faktori, formalne ili neformalne grupe
mogu da prejudiciraju i rešenje i odluke.
Nije dovoljno u akciju sprovođenja odluke uključiti najkvalitetnije ili
najsposobnije pojedince ili timove. Bitno je stvoriti motive, uslove i entuzijazam za
uspeh odluke.
Efikasan proces odlučivanja pretpostavlja stabilne komponente organizacije i
procesa poslovanja preduzeća. Ciljevi odlučivanja mogu se ostvariti samo ako svi učesnici
procesa odlučivanja budu uključeni.
Rezultati odluke se procenjuju i mere u različitim okolnostima i uslovima
njihovog sprovoĎenja. Odluke se mogu donositi u uslovima: sigurnosti, rizika i
neizvesnosti.
23. Proces komunikacije
Komuniciranjem ljudi kontrolišu i koordinišu svoje aktivnosti sa drugima.
Ljudi imaju različito obrazovanje, iskustvo i lične potrebe, što utiče na njihovu
sposobnost da shvate poruke koje primaju od drugih.
Komunikacija je jedna od osnovnih kompetentnosti uspešnih ljudi. Ona
obuhvata sposobnost slanja i primanja informacija kao i sposobnost prenošenja i
razumevanja tuĎih misli, osećaja i stavova. Uspešnost upravljanja zavisi od jasnog
prenošenja i interpretiranja poruka tako da ljudi mogu da rade zajedno.
Komuniciramo kad god šaljemo poruku nekome i kad razmišljamo o tome šta
je on zauzvrat rekao. Ako pokušamo da izbegnemo komunikaciju, izbegavanjem da
odgovorimo na poruku, ipak ćemo poslati poruku, ali to verovatno neće biti ona koju
smo želeli ili nameravali.
Efektivna komunikacija započinje uočavanjem činjenice da niko ne doživljava
svet na isti način i da pogledi drugih mogu biti isto toliko ispravni, možda čak i
ispravniji od našeg.
Uspeh pojedinca u životu, sa lične i profesionalne tačke gledišta, u velikoj
meri zavisi od njegove sposobnosti da komunicira.
Menadžeri i zaposleni razgovaraju o nekim aspektima rada. Svako sluša ono što
kaže drugi, posmatra gestove i njegovo ponašanje, čita relevantna dokumenta ili posmatra
opremu kako bi shvatio šta drugi misle.
Modeli procesa
Model je pojednostavljeni simbolični prikaz. Na primer, lutke predstavljaju
modele ljudi i životinja. Većina igračaka predstavlja stvari koje zaista postoje (automobili,
avioni) ili onih koji se najviše razvijaju (svemirski brodovi). Mape su takoĎe modelirani
aspekti teritorije. Modele – fizičke, vizuelne (crteži, skice, šeme) i verbalne (jezik – govor
koji opisuje ili objašnjava neke pojave i dogaĎaje) – koristimo kako bi nam pomogli u
shvatanju kompleksnih subjekata.
Modeli prenosa (transmisije)
transfer značenja
Primalac Pošiljilac Poruka
povratna
sprega
24. Vrste i oblici komunikacije
Postoje verbalne i neverbalne komunikacije.
Verbalne (usmena) komunikacija
Mnogi menadžeri više vole da govore nego da pišu. Sva istraživanja govore da
menadžeri vole da vode razgovore licem u lice sa drugim ljudima. Ovakva komunikacija je
brza, spontana i obogaćena neverbalnim signalima. Ona je prisutna i kod telefonskog
razgovora.
Pisana (elektronska) komunikacija
Kod malih organizacija pisana komunikacija je retka. Svako može da vidi stanje
na poslu i informacija se prenose usmeno. Komunikacija u ovoj fazi je neformalna čak i
kad direktno utiče na poslovne operacije. Kako organizacija raste ovaj oblik komuniciranja
počinje da pokazuje ograničenja, jer će ljudi raditi na različitim mestima i nalaziti se u
organizaciji u različito vreme. Rešenje ove situacije je u razvoju formalnijih sistema
informisanja. Elektonska komunikacija uključuje: elektronsku poštu (e-mail), on-line
diskusije, internet i sl.
Neverbalna komunikacija
Jedan značajan tip interpersonalnih komunikacija jeste neverbalna komunikacija,
koju neki ljudi nazivaju govorom tela. Oni uključuju jačinu glasa, izraz lica, položaj tela i
pojavu i ostvaraju snažan uticaj prilikom komunikacije licem u lice.
25. Značaj komunikacije
Uspeh pojedinaca u životu sa lične i profesionalne tačke gledišta u velikoj
meri će zavisiti od njegove sposobnosti da komunicira.
Tehničko znanje i veštine, bez obzira na to da li se odnose na principe
računovodstva, biološke procese ili mehaniku i fiziku od malog su značaja za
pojedinca koji ih poseduje ukoliko nije u stanju da prenese šta znanje i veštine znače
za druge.
Obično merimo inteligenciju drugih i njihovu veštinu da komuniciraju.
Posao će zahtevati od pojedinca da piše e-mailove, koristi mobilne telefone,
bude aktivan na sastancima.
U zavisnosti od posla možda će biti potrebno da piše pisma i izveštaje i da ih
prezentuje malim grupama.
Mnoge aktivnosti se uspešno ili neuspešno završavaju zbog kvaliteta procesa
komunikacije. Shvatanje sveta zasnivamo na informacijama i osećajima koje primamo i
šaljemo.
Prenos i prijem informacija su prisutni u zadacima menadžera.
26. Pojam organizacione kulture
Def:
Svaka organizacija ima jedan nevidljivi kvalitet – odreĎeni cilj karakter, način na koji
obavlja stvari - koji može biti snažnij nego bilo koje osobe ili formalni sistem.
Pre samo deset godina, reč kultura korišćena je u vezi sa pozorištem, umetničkim
galerijama. MeĎutim u poslednje vreme se sve više govori o korporativnoj odn.
organizacionoj kulturi i mnogi autori ukazuju na to da je jedina stvar koja je zajednička
svim uspešnim kompanijama upravo karakteristična organizaciona kultura. Poslednjih
godina je napisano mnogo članaka i knjiga o kulturi u organizacijama.
Ovu kulturu obično nazivaju korporativna kultura ili „organizaciona kultura“.
Organizaciona kultura predstavlja moralne, socijalne i ponašajne norme jedne
organizacije zasnovane na verovanjima, stavovima i proritetima njenih članova (Duffy
1999).
„Napredna kultura“ ili „primitivna kultura“ se mogu primeniti na prvu definiciju ali
ne i na one ostale.
Kulturu možemo definisati kao karakteristična verovanja i ponašanja koja
postoje u organizaciji.Korporativna kultura je skup formalnih i neformalnih ponašanja
koja je kompanija usvojila kao svoj način obavljanja posla.
Organizaciona kultura je kao osobenost odnosno karakteristika jedne
organizacije ili jednostavno kao „ način na koji su stvari urađene u organizaciji“
(Boswell 2002).
Jakovljević (1998): „ Organizaciona kultura je način na koji
obavljamo stvari“.
• Kulture su kolektivna verovanja koja oblikuju ponašanje.
• Kulture su delimično zasnovane na emocijama.
• Kulture su zasnovane na istorijskom kontinuitetu.
• Iako se kulture protive promenama one se konstantno menjaju.
Organizaciona kultura je :
• predispozicija da se ponašamo na odreĎene načine
• grupa ponašanja i kodova koje ljudi koriste za usmeravanje interakcije prema
drugima
• način na koji preduzeće vidi sebe i svoje okruženje
Svako preduzeće ima svoju kulturu ili set vrednosti.
Kultura organizacije nije izneta lista vrednosti koja je definisana u kancelariji od
izvršnog tima ili menadžmenta i okačena na zid u čekaonici.
27. Pojam organizacione klime
Termin organizaciona klima se ponekad meša sa terminom organizaciona kultura.
Dosta rasprava je voĎeno oko toga šta razlikuje ova dva koncepta. Neki tvrde da se:
Kultura odnosi na duboku strukturu organizacije koja je ukorenjena u
vrednostima, verovanjima i pretpostavkama koje nose članovi organizacije.
Klima je suprotno i odnosi se na one aspekte okruženja koji se svesno uočeni od strane
članova organizacije.
Organizacion klima je način na koji ljudi opažaju (kako vide i osećaju) kulturu
koja postoji u njihovoj organizaciji.
To je relativno konstantna grupa opažaja koju nose članovi organizacije a koja se
odnosi na karakteristike i kvalitet organizacije.
Organizaciona klima se meri ponašanjem da se odredi organizacija u smislu dimenzija
za koje se misli da obuhvataju ili opisuju percepciju klime.
28. Koncept organizacione kulture
Kultura se objašnjava kao ono što je dozvoljeno u društvu ili organizaciji.
Ona može biti opažena kao način na koji obavljamo stvari. Kultura se često koristi od
članova jedne organizacije kako bi se napravio smisao onoga što su čuli i videli.
Grupe razvijaju specifične metafore, analogije i aluzije u cilju brzog prenosa
informacija putem onoga što predstavlja šifrovani opšti jezik.
U mnogim organizacijama može biti korišćena jedna fraza kako bi se objasni ceo problem
koji je nastao u prošlosti zajedno sa svim pretpostavkama oko toga šta se desilo, koga treba
okriviti i na koji način je moguće izbeći ponavljanje greške.
Ne samo da ovaj set podeljenih odnosno zajedničkih perspektiva ubrzava raspravu i
odlučivanje već može da obezbedi i snažnu konkurentsku prednost.
Menadžeri posmatraju realnost kroz svoje sopstvene naočare. Menadžeri u istoj
organizaciji mogu da se razilaze oko nekih stvari u svojim interpretacijama, ali će isto tako sličan
set menadžera iz dve organizacije videti različito iste probleme.
Gery Johnson:
„Paradigma“ obuhvata okvirne reference (aluzije, napomene, veze) koje
menadžeri jedne organizacije koriste da bi posmatrali i shvatili svoj svet. To je
onaj model realnosti i neospornih pretpostavki koji leži u njihovoj pozadini i koji je
centralni deo njihove „kulturne mreže – mreže kulture.“
29.Upravljanje organizacionom kulturom
S obzirom da se kulture razvijaju i manifestuju na različite načine u različitim
organizacijama, nemoguće je reći da je jedna kultura bolja od druge, već samo da je
različita na odredjeni način.
Kulture se razvijaju tokom vremena. Ne postoji idealna kultura. Ne postoji univerzalni
koncept kulture. Upravljanje organizacionom kulturom je jedna od značajnih oblasti
upravljanja tj. voĎenja preduzeća i uključuje sledeće :
1 ) stvaranje
2 ) održavanje
3 ) promenu organizacione kulture
U vezi sa stvaranjem organizacione kulture bitno je znati sledeće :
- kulturu stvaraju lideri organizacije
- kultura se formira oko kritičnih dogaĎaja
- kultura se razvija iz potrebe da se održe efektivni radni odnosi
- kultura je pod uticajem okruženja
1 . Stvaranje organizacione kulture
Edgar Šejn
Organizaciona kultura se formira kao odgovor na dva osnovna izazova sa kojim se
sreće organizacija. To su:
• eksterna adaptacija (opstanak)
• interna integracija
Eksterna adaptacija - bavi se time kako će organizacija naći svoje mesto i izaći
na kraj sa promenljivim eksternim okruženjem. Obuhvata :
• indentifikovanje misije organizacije i selektovanje strategije za ostvarenje te
misije
• postavljanje ciljeva
• sredstva za ostvarivanje ciljeva
• merenje uspešnosti obavljanja ciljeva
Interna integracija – bavi se postavljanjem i održavanjem efektivnih radnih
odnosa izmedju članova organizacije. Njena osnovna pitanja su:
• jezik i koncepti
• granice grupe i tima
• moć i status
• nagrade i kazne
Opšti obrazac u postavljanju organizacione kulture
Top menadžment
Organizaciono ponašanje
Rezultati
Organizaciona kultura
2 . Održavanje organizacione kulture
Najznačajnije stvari koje pojačavaju organizacionu kulturu su :
• stvari na koje menadžeri i timovi obraćaju pažnju prilikom merenja i kontrole
• način na koji menadžeri reaguju na kritične dogadjaje i organizacione krize
• modeliranje upravljačkih i timskih uloga
• kriterijumi za dodeljivanje statusa i nagrada
• kriterijumi za regrutovanje, selekciju, unapreĎenje i uklanjanje iz organizacije
• običaji, ceremonije i priče u organizaciji
Metode za održavanje
organizacione kulture
Organizaciona
kultura
Regrutovanje
zaposlenih
Premeštanje
zaposlenih
3. Promene organizacione kulture
Zahtevaju:
• shvatanje stare kulture
• obezbeĎenje podrške zaposlenima
• pronalaženje najefektivnije podkulture
• pronalaženje načina da se pomogne zaposlenima i timovima
• tretiranje vizije nove kulture kao vodećeg principa za promenu
• uočavanje da značajna promena org. kulture zahteva 5-10 godina
• življenje nove kulture
30. Upravljanje i razvoj resursa
Ovoj funkciji se danas pridaje veliki značaj. Pošto je čovek živi faktor organizacije ne
postoje univerzalni obrasci u radu i odnosu sa ljudima koji bi garantovao uspeh kompanije.
Zadatak funkcije upravljanja ljudskim potencijalom u organizaciji odnosi se na :
popunjavanje, održavanje radnih mesta u organizacionoj strukturi, obrazovanje, usavršavanje i
trening zaposlenih.
Sistem upravljanja ljudima u širem smislu obuhvata istraživanje ljudskih resursa,
kadrovsko popunjavanje, razvoj zaposlenih, njihove naknade i zarade i unapreĎenje na poslu.
Samo one kompanije koje su sposobne da pridobiju, razvijaju, podstiču i zadrže svoje
zaposlene biće sposobne da ostvare svoje planirane ciljeve i opstaju na tržištu.
Preduzeća se pri tome moraju stalno „obnavljati“ kvalitetnim kadrovima.Osnovni cilj
upravljanja ljudskim resursima u svakoj kompaniji jeste da prave ljude postavi na pravo
mesto.
31. Zalaganje za osamostaljivanje zaposlenih
Sve više istraživanja i teorijskih radova zasniva se na emocionalnom zalaganju na
poslu.
Fineman
Ideje da organizaciju ne treba posmatrati prevashodno kao utemeljenu sistemom
pravila već pre kao iracionalnu strukturu utemeljenu sistemom pravila gde osećanja
imaju važna mesta. Može se govoriti da li takvim ponašanjem i zalaganjem u organizaciji
kao u primerima mogli bi da se postave razvojni programi zasnovani na konkretnosti i
stručnim kvalifikacijama.
U svojoj analizi odnosa moći u organizaciji Helena Flam usredsreĎuje se
prvenstveno na osećanje straha i njegove potencijalne efekte. Na nivou organizacije, ljudi
se mogu ohrabrivati da budu inovativni ali strah prisiljava čoveka da ne pravi rizik.
Što se menadžera tiče oni pokazuju i entuzijazam prema svom radu i prema
organizaciji, ali kada se naĎu u nepoznatim i neizvesnim okolnostima postaju anksiozni.
Za njih je tada veoma komplikovano da istovremeno izazovu zalaganje i lojalnost svojih
zaposlenih, uopšte uvek su prisutni strah i rizik.
32. Kadrovska funkcija i poslovi u organizaciji
Istraživanja su pokazala da su tehnologija i veličina preduzeća najznačajniji faktori
organizacije preduzeća. Ali kod oblikovanja organizacione strukture potrebno je voditi
računa o zaposlenim kadrovima kao jednom od najvažnijih resursa u preduzeću.
Ljudski faktor utiče na oblikovanje organizacione strukture pre svega svojim
znanjem i sposobnostima.
Za izgradnju i ustrojstvo organizacione strukture presudan uticaj imaju zaposleni u
organizaciji.
Najizraženiji uticaj kadrova u oblikovanju formalne organizacione strukture ogleda se
u koncepciji voĎenja preduzeća.
Organizacija rukovoĎenja zavisi od znanja i sposobnosti rukovodilaca ali i znanja i
obučenosti radnika izvršilaca.
Širina raspona kontrole kao i dubina organizacione piramide utiču na odnos zaposlenih
prema preduzeću i stepen zadovoljstva na radu.
Zaposleni utiču na oblikovanje organizacione strukture na dva načina i to prema:
• kompoziciji ( struktura radne snage)
• vrednostima, stavovima i potrebama zaposlenih
Kvalifikaciona struktura zaposlenih tj. udeo pojedinih kvalifikacija i vrste
školske spreme utiču na izbor organizacione strukture preduzeća.
Zaposleni sa većim stepenom obrazovanja žele veću i širu autonomiju. U
modeliranju organizacione strukture kompanija vodi računa o stavovima zaposlenih
posebno menadžera. Svaku fazu izgradnje organizacione strukture karakteriše odreĎeni
tip menadžera ( rukovodioca).
33. Planiranje ljudskih resursa u preduzeću
U organizacionoj teoriji i praksi s početka 90-tih godina 20. veka, ljudski
faktor se posmatra kao predmet upravljanja (Human Resource Management -
HRM) i predmet razvoja (Human Resource Developement – HRD).
Distinkcija izmeĎu HRM i HRD daje prostor za analizu ljudskog faktora kao
resursa ali i obuke i razvoja ljudi u organizaciji. HRM i HRD predstavljaju deo
„ljudske“ funkcije poslovne organizacije.
Definisanje menadžmenta ljudskih resursa
Menadžment ljudskih resursa HRM se pozicionira u području voĎenja (leadership)
odnosno usmeravanja ljudi u organizaciji (preduzeću). HRM se zasniva na ključnim
kategorijama organizacionog ponašanja kao što su: motivisanje, odnosi pojedinaca i grupa,
organizaciona socijalizacija, organizaciona kultura itd.
Jedna od osobina ovog koncepta je da odnose u organizaciji ne posmatra kao
odnos naredbodavnih i izvršnih funkcija nego ih stavlja u kontekst kreativnih
odnosa.
S druge strane sa rastućim brojem nučnih odseka u okviru univerziteta, brojnim
stručnim časopisima, specijalizovanim HRM programima, velikim brojem knjiga
utemeljen je akademski prostor. Postoji saglasnost da se HRM bavi ljudima sa naglaskom
na razvojnoj politici, kao i na proceduri i procesu upravljanja. HRM se isto bavi
holističkim i strategijskim kao i društvenim aspektima ljudi u organizaciji ( preduzeću).
HRM uvodi i aspekte konkurentnosti, obuhvata sve odluke i anekse u voĎenju ljudi
koji kreiraju konkurantsku prednost.
HRM obuhvata :
• viziju
• strategiju
• fleksibilnost
• stavove
• vrednosti i dr.
34. Upravljanje ponašanjem zaposlenih
S obzirom da su sukobi neizbežni pratilac pa i stalna potreba organizacije jedno od
značajnih pitanja njene efikasnosti jeste način upravljanja sukobima i konfliktima a samim
tim praksa pokazuje da je oblast sukoba nedovoljno regulisana a većina se rešava sporadično
i nesistematski.
MeĎusobni odnosi strana u sukobu :
• prvi korak je izbegavanje sukoba
• preispitivanje stavova i argumenata
• uticaj na učesnike da odustanu od sukoba
• sastaviti listu spornih ukoba
• treba se baviti konfliktom kad do njega doĎe
. . .
Jand i Glilet su razvili obrazac za rešavanje sukoba kao „mini-max strategija“
Odgovori :
• šta minimalno mogu prihvatiti
• šta maksimalno mogu tražiti
• čega se mogu odreći
• šta mogu ponuditi
Ova pitanja obe strane u sukobu treba da postavljaju i na njih da daju odgovore.
Teorija i praksa razvile su brojne teorije.
35. Pojam i funkcija menadžmenta
U savremenoj literaturi pojam menadžment se pojavljuje u tri značenja:
- organizacija
- upravljanje
- rukovođenje
Menadžment se definiše i proučava kao aktivnost usmerena na postizanje unapred
postavljenih ciljeva sa funkcijama :
• Planiranje
• Organizovanje
• Usmeravanje
• Vođenje
• Kontrola
Menadžment (proces upravljanja) je planiranje, organizovanje, motivisanje i kontrola
u pravcu postizanja kompanijskih ciljeva.
U navedenom pristupu menadžment se javlja kao univerzalna aktivnost. Kao
proces menadžment je u preduzeću usmeren na postavljanje i realizaciju ciljeva.
Savremeno preduzeće bi teško opstalo bez menadžmenta.
Nove faze u razvoju menadžmenta pratile su razvoj preduzeća i formiranje novih
sistema i procesa i organizacionih struktura.
Jednim od glavnih problema sa kojima se suočava savremeni menadžment jeste
kako najbolje upotrebiti resurse preduzeća u promenljivom okruženju
Osnovne funkcije
Fajol: Planiranje, organizovanje, naređivanje, koordinacija i kontrolisanje
Većina autora ističe 4 funkcije:
1 ) Planiranje (odrediti šta se želi postići i kako to ostvariti)
2) Organizovanje (pripremiti i uskladiti zadatke, ljude i ostale resurse)
3) Vođenje (podstaći ljude da rade kako bi se postigli što bolji rezultati)
4) Kontrolisanje ( merenje izvršenja i preduzimanja akcija kako bi se postigli rezultati)
planiranje
kontrola
organizacija
uticanje odlučivanje
Menadţment
36. Principi menadţmenta
1. Polazni princip: „ pronaći prava rešenja“
- procena osoblja za duži period
- odrediti 1 ili 2 ključna parametra
- donošenje dugoročnih odluka
- dugoročne nagrade
- stvaranje pozitivne klime
- zarade
- nagrađivanje
2. Princip: „preuzimanje rizika“
- imati jasan cilj
- učenje na greškama
- učiti na sopstvenim greškama
- ne gubiti vreme na sitne rizike
- delujte sopstvenim primerom
- ne preuzimajte rizik za druge
- ohrabrujte rizik
3. Princip „kreativnog mišljenja“
- kreativni uvek idu dalje
- mirna atmosfera i trezno razmišljanje
- uzorci koji se mogu primeniti
- kombinacija novih i starih ideja
- kreativno nepoverenje
- brzina i okretnost
4. Princip „odlučne akcije“
- odlučni ljudi
- dobri menadžeri
- ne donositi rešenja unazad
- brze informacije
- više alternativa
- nagrađivati saradnike i članove tima koji daju rezultate
5. Princip „korisnog i kvalitetnog rada“
- pravi čovek na pravi posao
- da se obezbedi potreban alat
- da se obraća pažnja na one koji loše rade
- otklanjanje suvišnih procedura
- da svako razume šta je kvalitetan rad
- da unapređuje ljude
6. Princip jednostavnosti
- uprostiti svaki posao
- pojednostaviti proceduru
- pojednostaviti informacije
- nagrade
7. Princip „efikasnog ponašanja“
8. Princip „nagrađivanja lojalnosti i privrţenosti“
9. Princip „razvijanje timskog rada“
Vođa vizija
saradnici Oblikovanje
koorporacije
Oblikovanje
vizije
Oblikovanje
ponašanja
integracija adaptacija
Sukobi i konflikti
-Proces vođenja-
37. Pojam vođstva i vođenje
VoĎenje je stalna neprekidna i najznačajnija funkcija menadžmenta.
Ono predstavlja skup aktivnosti usmerenih na oblikovanje ponašanja zaposlenih u
organizaciji.
Menadžment se definiše kao proces usmeravanja drugih prema izvršavanju
određenog zadatka, kod vođenja je više naglašena sposobnost uticaja na druge.
VoĎenje je proces tj. sposobnost i umešanost pojedinca da utiče na druge ljude koji će
svoje akcije usmeriti i za ostvarenje odreĎenih ciljeva.
VoĎenje izražava i čini dinamičnu akciju, a ne statičku poziciju i niko ne postaje voĎa
automatski, svojim položajem u hijerarhiji. Lidere tj. voĎe karakteriše osobina da „rade
prave stvari“ u pravo vreme.
Jedna od najstarijih teorija polazi od karakteristika i osobina vođe.
Bihejvioristička teorija
Zasniva se na ponašanju uspešnih voĎa i istražuje zajedničke karalteristike uspešnih
voĎa.
Kontigentna (situaciona) teorija
Polazi od situacije u kojoj se voĎa nalazi. U novim uslovima poslovanja menjaju se
sadržaj i suština voĎenja.
Moderno voĎenje karakteriše:
• orjentacija na potrošače
• orjentacija na zaposlene
• stalne inovacije
Transformaciono vođenje
Predstavlja oblik voĎenja u kome se jedna ili više ličnosti povezuju, tako da voĎa i
sledbenici podstiču jedni druge.
Autokratsko vođenje
VoĎa (autokrat)
podreĎeni podreĎeni podreĎeni
38. Teorije i stilovi vođstva
U teoriji i praksi organizacije i menadžmenta prisutni su brojni načini ili stilovi
voĎenja, koji se kreću od potpuno autokratskog do demokratskog.
Predstavlja način voĎenja u kome su celokupna ovlašćenja i odlučivanje koncentrisani
kod jedne osobe koja ima neograničenu moć u donošenju odluka.
Autokratski stil karakterišu jednosmerne veze,tj. davanje naloga i zadataka od strane
nadreĎenog menadžera. Mnogi smatraju da ovaj stil odgovara i daje brze rezultate.
Demokratsko vođenje
Za razliku od autokratskog, demokratsko vodjenje karakteriše uključivanje saradnika u
proces donošenja odluka. U ovom slučaju i saradnici učestvuju i zato se zove demokratsko
– participativni stil vođenja. Demokratski stil voĎenja zasniva se na zdravim
meĎuljudskim odnosima. Dobri meĎuljudski odnosi izazivaju pozitivnu radnu klimu.
Demokratski vodja
podređeni saradnici podređeni
Likertov sistem vođenja
Najuspešnije voĎenje odnosno menadžeri su oni koji predstavljaju vezu izmeĎu ljudi koji
se nalaze „iznad“ i „ispod“ njih u organizaciji.
Teorije „X“ i „Y“
Sintezu autokratskog i demokratskog stila čini Mak Gregorova teorija „X“ i „Y“ . Prema
teoriji „X“ ljudi su prirodno lenji. Prema teoriji „Y“ ljudi vole da rade poseduju umne i fizičke
sposobnosti.
Kontinuum vođenja
Šmid daje model „kontinuum voĎenja“. U ovom modelu se daje suptilna gradacija
mogućih stilova voĎenja čije su krajnje tačke autokratsko i demokratsko voĎenje. Ne
preporučuje se najbolji stil.
Teorija životnog ciklusa vođenja
Zasniva se na učenju Ohajo univerziteta. Ona identifikuje 2 faktora odnosno dimenzije
voĎenja i to:
• odnose ili uvažavanje
• strukuru.
Teorija životnog ciklusa se zasniva na ponašanju menadžera, sposobnostima podreĎenih i
njihovom meĎuodnosu.
Menadžerska mreža
Robert Blake i Jane Moutont
Kombinuju se 2 dimenzije organizacije odnosa prema ljudima i odnosa prema
ljudima i proizvodnji i sadrži devet nivoa voĎenja od niskog ka višem stepenu. Postoje 4
stila voĎenja :
• Osiromašeno vođenje (slab odnos prema ljudima)
• Timsko vođenje (pažnja se poklanja ljudima)
• Kantri klub menadžment (velika briga o ljudima a mala proizvodnja )
• Autokratsko vođenje (velika pažnja se posvećuje obavljanju poslova a mala
ljudima )
• Sredina mreže (podjednaka pažnja prema ljudima i proizvodnji)
Fidlerova situaciona teorija
Ima veliki značaj za savremenu menadžersku teoriju i praksu. Ljudi postaju voĎe ne
samo zbog karakteristika ličnosti, već i zbog različitih situacionih faktora kao i interakcija
voĎe i članova grupe.
U teoriji uspešnog voĎenja Fidler ističe :
* odnos voĎe i članova grupe
* struktura zadatka
* pozicija moći voĎe
Teorija „put do cilja“
U ovom modelu su moguća 4 stila voĎenja :
1 ) Podržavajući ( prijateljski odnosi)
2 ) Instrumentalni ( menadžer daje zadatke podčinjenima )
3 ) Participativni ( podčinjeni učestvuju u odlukama)
4 ) Vođenje usmereno ka izvršavanju zadataka ( postave se zadaci i podčinjeni
izvršavaju)
Vroom Jetonov model
Spada u situacione teorije voĎenja i karakteriše ga 5 stilova voĎenja. U njegovom
centru je proces donošenja odluka . U zavisnosti od stilova zavisi:
1) karakteristika koju treba rešiti.
2) od situacije u kojoj se odluka donosi
39. Upravljanje ponašanjem menadžera
Organizaciono ponašanje O.P. preduzeća kao konceptualni izraz za ponašanje
zaposlenih u poslovnim organizacijama uključuje oblikovanje, kontrolisanje i promenu
ponašanja svakog člana organizacije, kako podreĎenih tako i nadreĎenih.
U teoriji se dosta govorilo o mogućnostima menadžera u oblikovanju ponašanja
podreĎenih sa ciljem da ostvare ciljeve preduzeća, nego što se ukazuje na menadžersko
ponašanje.
Razlog je verovatno u tome što se menadžment definiše kao „sposobnost“ da se
poslovi obave preko ljudi.
Na ponašanje menadžera kao i na ponašanje ostalih članova organizacije utiču
odreĎeni faktori tako da se ponašanje oblikuje kao funkcija ličnih osobina menadžera i
spoljnog faktora.
Osnovno i najosetljivije je pitanje nagrađivanja menadžera.
Osnovno pitanje je upravo kako privući i zadržati menadžere.To pitanje zahteva
ozbiljna razmatranja.U mnogim zemljama zarade se statistički prate.
Rasprave oko ovog pitanja
1) koji su kriterijumi ili od čega treba dazavise primanja
2) da li vodeći menadžeri treba da dele rizik poslovanja
3) da li skromno plaćen rukovodilac može dobro da radi
NagraĎivanje je jedno od ključnih pitanja vezanih za afirmaciju menadžmenta i
korporativnog način poslovanja.
Nivo tehnologije
1950 1970 1980 1990
40. Permanentna edukacija menadžera
Uspešni menadžeri moraju imati veoma dobro formalno obrazovanje, tj. da su
završili fakultete, specijalističke, magistarske ili doktorske studije.
Ovako stečeno znanje vremenom gubi svoju moć, pošto se praksa menadžmenta
odvija u turbulentnom okruženju pa je potrebno permanentno edukovati i obogaćivati
njihovo znanje, drugim iskustvom.
Razvoj tehnologije i potrebe za edukacijom menadžera
Iskustvo i intuicija bili su dovoljni da se manje, više upravlja preduzećem. Razvoj
nauke i tehnologije u 50-tim godinama uslovio je da se spontano formira shvatanje o
potrebi permanentnog obrazovanja menadžera. Očigledno je da su se do pedesetih godina
nove tehnologije uvodile u relativno dugim vremenskim periodima (10 godina) pa je bilo
dovoljno vremena da se menadžeri u proizvodnji „priviknu“.
Nove tehnologije se uvode u sve kraćim vremenskim intervalima. Sve je manje
vremena da se menadžeri „privikavaju“. Nametnula se „permanentna“ obuka menadžera.
Što se škola tiče i one su stvarane sa razvojem tehnologije i tehnike.
41. Organizaciona struktura i dizajn organizacije
Struktura je sastavni deo svakog organizma, organizacije i institucije. Ukoliko
nije struktuisana, organizacija predstavlja gomilu ili grupu ljudi.
Preduzeće ima određenu strukturu.
Organizaciona struktura preduzeća pokazuje kako su pojedinci i grupe
organizovani u odnosu na zadatke koje obavljaju. Značaj organizacione strukture za
preduzeće jednak je značaju anatomije za ljudski rod. Organizaciona struktura je
dinamička komponenta organizacije i menja se pod dejstvom spoljnih i unutrašnjih
faktora.
Neki autori organizacionu strukturu posmatraju kao: „Odnos između nivoa
upravljanja funkcionalnih područja koji omogućava uspešno ostvarivanje
ciljeva“. Organizaciona struktura se može posmatrati kao ustrojstvo tj. svrsishodan
raspored organizacionih komponenta i resursa.
Strukturu treba posmatrati kao dinamičku kategoriju u okviru koje se
uspostavljaju odnosi izmeĎu pojedinih komponenti, ljudi i aktivnosti u preduzeću.
Dizajniranje organizacije - predstavlja proces oblikovanja formi i modela koji
odslikavaju komponente organizacije njihov izgled, oblik i interakcije (odnosi).
Organizacioni dizajn „izražava anatomiju“ (broj elemenata) i fiziologiju (oblik
interakcije) organizacije preduzeća, tj. izgled i osobine organizacione strukture. Kao
model dizajn organizacije se može različito iskazivati:
• opisom komponenata
• veza organizacije
• šemom
• slikom i dr.
42. Izgradnja organizacione strukture
Postavljanje i izgradnja organizacione strukture preduzeća predstavlja jednu
od najvažnijih upravljačkih odluka.
Brojni autori i teoretičari organizacije pokušavali su da definišu načela i metode
strukturisanja organizacije.
Strateški deo
Operativni deo
Srednji deo Tehno
struktura
Štabno osoblje
Organizacionu strukturu preduzeća sačinjavaju raspored i odnosi komponenti
preduzeća :
• sredstva za rad
• predmeta rada
• ljudskog faktora
Komponente organizacije se usklaĎuju u procesu delatnosti i obavljanja radnih
procesa i zadataka preduzeća. Temeljni stubovi organizacione strukture preduzeća
dobijaju se procesom raščlanjivanja odnosno podele poslova i zadataka.
Kordinacija i usklaĎivanje pojedinačnih i grupnih zadataka vrši se u okviru
funkcije menadžmenta i celokupne linije rukovoĎenja i to organizacijom unutrašnjih
veza i odnosa izmeĎu zaposlenih grupa i timova.
Šema organizacije poslovanja
Procesi
Pojedinačni zadaci
Poslovi
Zadatak celine
Efikasan sistem rada
Raščlanjivanje Povezivanje
Organizaciona struktura preduzeća predstavlja složen i dinamičan organizam koji čini
sklad odreĎenih komponenti, unutrašnjih meĎuodnosa i procesa i organizacionih metoda:
• materijalnih komponenata
• ljudskih faktora
• raščlanjivanja poslova i zadataka
• upravljanja i menadžmenta
• rasporeda i dinamike obavljanja poslova
Pored formalne grupe postoje i neformalne grupe.
43. Ciljevi i strategija oblikovanja organizacije
Na oblikovanje organizacije preduzeća i modeliranje njegove organizacione strukture
utiče veći broj faktora. Većina autora klasifikuje faktore u 2 grupe :
• interne (unutrašnje)
• eksterne (spoljašnje)
Unutrašnji faktori su po pravilu pod kontrolom preduzeća, dok se faktorima koji
deluju iz okruženja preduzeće mora prilagoĎavati.
Faktori koji utiču na oblikovanje strukture :
• ciljevi i strategija
• veličina preduzeća
• vrsta tehnologije
• zadaci preduzeća
• životni ciklus
• proizvod i usluga
Međusobni odnos unutrašnjih faktora
Tehnologija
Ljudi
Zadaci
Struktura Ciljevi
Ciljevi i strategija
Ciljevi predstavljaju obeležje svake organizacije jer se njima odreĎuje njena
budućnost. Ciljevi označavaju željeno stanje organizacije u budućnosti.
„Hijerarhija ciljeva“ - koja mora respektovati odnos izmeĎu delova i celine
organizacije, odnosno ciljevi delova moraju biti u funkciji ostvarivanja ciljeva kompanije.
Jedna od najvažnijih obeležja ciljeva jeste merljivost ( merljivi ciljevi su nedvosmisleno
precizni i jasni).
Postavljanje ciljeva jedan je od najvažnijih zadataka vrhovnog rukovodstva
(menadžmenta) preduzeća. Istražujući odnose strategije i strukture Kotler je zaključio
da je polazna tačka strategija a ne struktura.
Strategija ostvaruje uticaj na strukturu:
• odreĎuje zadatke organizacije
• utiče na izbor tehnologije i ljudi
• utiče na okruženje
44. Veličina preduzeća
Izbor oblika organizacione strukture kao i veći broj organizacionih odluka i
postupaka zavise od veličine preduzeća.
Uobičajeno je da se veličina preduzeća meri većim brojem parametara.
S obzirom na različite parametre kojima se odreĎuje veličina preduzeća, pojam
veličine je relativan, posebno u komparaciji izmeĎu preduzeća različitih zemalja.
Veličina tržišta i broj potencijalnih kupaca relativizuju pojam veličine preduzeća.
Sa aspekta uticaja veličine preduzeća na izbor njegove organizacione strukture
kao kriterijum veličine uzima se broj zaposlenih. Istraživnja pokazuju da se sa porastom
veličine preduzeća povećava i složenost njegove organizacione strukture. Koordinacija
poslova u manjim preduzećima znatno je lakša i jednostavnija nego u velikim zbog
manjeg broja komunikacija.
Veličina preduzeća kao faktor njegove organizacije samo u kombinaciji sa
drugim faktorima utiče na izbor i promene organizacione strukture.
U praksi postoje i odstupanja od ovog pravila kada se u velikim preduzećima
proizvodi samo jedan ili više sličnih proizvoda. U velikom preduzeću organizaciona
struktura je u znatno većoj meri formalizovana nego u preduzećima manje veličine.
U velikim preduzećima se osniva veći broj organizacionih jedinica funkcionalnih,
predmetnih i teritorijalnih na raznim organizacionim nivoima.
Sa porastom preduzeća i obima njegove delatnosti proizvodnom i poslovnom
diferencijacijom neke njegove funkcije se decentralizuju po strategijskim poslovnim
jedinicama.
45. Životni ciklus preduzeća
Praksa pokazuje da se rast i razvoj preduzeća ne odvija linearno.Preduzeće kao i ljudi
prolaze kroz faze koje čine životni ciklus.
Prema Daftu postoje 4 faze kroz koje prolazi preduzeće :
Formiranje
Rast
Formalizacija
Elaboracija
•formiranje preduzeća
•rast preduzeća
•faza formalizacije
•faza elaboracije
Svaka od navedenih faza ima svoje karakteristike i u svakoj postoje krize koje preduzeće
mora savladati.
Dugovečna preduzeća se razlikuju od ovih mnogobrojnih preduzeća čiji je životni
vek veoma kratak po tome što su uspešno izbegavale krize.
Sa porastom preduzeća i povećanjem broja zaposlenih, dolazi do pojave kriza, sukoba i
većih problema. Preduzetnici nisu više u mogućnosti da uspešno vode preduzeće.
Faza razvoja i kriza organizacije
U ovoj fazi se pojavljuje kriza voĎenja odnosno potreba za uspostavljanjem
profesionalnog voĎenja.
Kada preduzeće savlada prvu veću krizu, preduzeće postavlja funkcionalno i
sposobno rukovodstvo. Organizacija započinje sa redefinisanjem ciljeva i metoda rada.
II faza je faza kolektivnog rada i poslovanja
III faza je formalizacija
Preduzeće propisuje i uvodi pravila, procedure i kontrolne sisteme i mehanizme u
poslovanja organizacije.
IV faza je elaboracija
Razvijaju se novi oblici delovanja timskog rada, u ovoj fazi se dostiže limit i
granica.Kriza koja dolazi u ovoj fazi izaziva potrebu za revitalizacijom, u tom procesu
vrši se inoviranje i restruktuiranje.
46. Vrste proizvodnje i lokacija preduzeća
Od vrste proizvoda ili usluga zavisi izbor globalne organizacione strukture
preduzeća ali i organizacija pojedinih elemenata te strukture.
Vrsta i količina proizvoda, način proizvodnje kao i namena proizvoda ili usluge –
odreĎuje izbor koncepcije i modela organizacije.
Ako je u pitanju proizvodnja većeg broja raznovrsnih proizvoda sa raznom
tehnologijom primenjuje se model predmetne organizacije.
Za preduzeća sa istim proizvodom primenjuje se funkcionalana organizaciona
struktura.
Na primenjeni model odreĎeni uticaj ima i namena proizvoda odnosno da li se
proizvodi po narudžbini za poznatog kupca.
Svakom od primenjenih načina proizvodnje odgovara i odreĎena koncepcija i
model organizacije i njenih delova. Tako je kod pojedinačne proizvodnje bitno
obezbediti i pribaviti porudžbine.
Tipovi proizvodnje su značajni, ne samo za organizaciju preduzeća već i za raspored
i upotrebu sredstava za rad, mašina i opreme. Za pojedinačnu i maloserijsku proizvodnju
primereni su grupni, tj. pogonski i radionički raspored opreme i diskontinuirani
proizvodni proces.
Lokacija
Lokacija utiče na kadrovsku strukturu preduzeća. U odnosu na ostale unutrašnje
faktore organizacije, lokacija predstavlja stabilnu komponentu. Promene se najčešće
dešavaju u mikro lokaciji nekih delova preduzeća, pogona, odeljenja i dr.
(II) Funkcionalno okruženje je sve ono šta se nalazi izvan organizacije odnosno
preduzeća, a utiče na poslovanje. Ono se nalazi izvan organizacije tj. preduzeća.
Hatch govori o 3 nivoa okruženja:
• integraciona mreža
• opšte okruženje
• globalno ( meĎunarodno okruženje)
Postoji stabilno i nestabilno okruženje.
Ukoliko je okruženje nestabilnije preduzeće je prinuĎeno da češće menja
organizacionu strukturu.
47. Faktori okruženja
Da bi moglo ostvariti svoje osnovne ciljeve opstanka i razvoja, preduzeće
mora prilagođavati svoju strukturu i poslovanje spoljnim faktorima i uticajima
okruženja.
Ti faktori upravljaju organizcijom, odnosno preduzećem koje je u stanju da
kontroliše samo unutrašnje faktore ( interni faktori).
Današnje velike kompanije koje imaju visok stepen koncetracije ponude i tražnje
odreĎenih proizvoda (usluga) u stanju su da same kontrolišu, tj. stvaraju i oblikuju i
menjaju svoje okruženje.
Pošto okruženje kao spoljni faktor organizacije deluje i utiče neprekidno i bez
najave, reakcija preduzeća na njegov uticaj mora biti brza i bez čekanja.
48. Funkcionalna organizaciona struktura
- Funkcionalna organizaciona struktura predstavlja jedan od najstarijih i
najpoznatijih oblika organizacione strukture preduzeća. On se naziva i klasičan
(tradicionalan) oblik. Ova struktura je najrasprostranjenija.
- Organizacija poslova, kao i formiranje organizacionih jedinica u funkcionalnoj
strukturi se obavlja prema poslovnim funkcijama. U okviru tako formiranih
organizacionih jedinica, objedinjeno je obavljanje sličnih i povezanih poslova, npr.
komercijala, istraživanje i razvoj, nabavka, proizvodnja, prodaja, kadrovi,
administracija, finansije i dr.
- Organizaciona jedinica sadrži jednu ili više poslovnih funkcija, ili je deo neke
poslovne funkcije. U preduzeću se formiraju: službe, sektori, odeljenja i dr.
- Ovakva struktura je karakteristična za mala i srednja preduzeća.
- U teoriji i praksi postoje 3 osnovna oblika funkcionalne organizacije:
* početni
* standardni
* razvijeni
1. Početni
U početnom obliku funkcionalne strukture broj funkcionalnih organizacionih
jedinica u preduzeću je manji od broja poslovnih funkcija.
2. Standardni
Predstavlja posledicu razvoja i rasta kompanije u kojoj pojedine poslovne funkcije s
obzirom na poslove koje obavljaju, dobijaju status samostalne organizacione jedinice.
Broj funkcionalnih organizacionih jedinica u ovom modelu jednak je broju poslovnih
funkcija.
3. Razvijeni
Ovaj oblik organizacione strukture primenjuje se kao model organizacije u većim
preduzećima ako je reč o jednom ili više sličnih proizvoda.
Prednosti funkcionalne strukture su :
• visok stepen specijalizacije i podele rada
• stručno vođenje i jedinstvena koordinacija
• primena jednoobraznih metoda i postupaka
• racionalna upotreba prostora i opreme
• niski režijski troškovi
Nedostaci :
• sporo prilagođavanje promenama u poslu
• rascepkanost poslova
• izostanak bliže saradnje
• sporo i neadekvatno donošenje odluka
• razvučenost linije koordinacije
49. Procesna struktura
Zasniva se na radnom odnosno poslovnom procesu kao kriterijumu za
formiranje organizacionih jedinica i timova.
Ova struktura svojom procesnom orjentacijom, na određeni način otklanja
slabosti i rigidnost funkcionalne strukture.
Procesna organizaciona struktura predstavlja jedan od trendova pomeranja
od tradicionalnih hijerarhijskih organizacija prema niskom organizovanju
poslova.
Sve se manje koristi u daljem razvoju.
U osnovi procesna struktura organizacije zasnovana je na procesima koja
povezuje zaposlene iz pojedinih poslovnih funkcija u procesne timove koji
obavljaju određene funkcije.
Procesna organizacija funkcioniše kroz funkcionalne timove pa se zove i
horizontalna organizacija.
Generalni direktor
Proces izvršenja
narudţbina
Pribavljanje i zadrţavanje
kupaca
Timovi za
proizvode
Timovi za kupce
Proces razvoja novih
proizvoda
Timovi za nove proizvode
50 . Divizionalna organizaciona struktura
Kao posledica rasta i razvoja kompanije ( diversifikacijom proizvodnje i širenjem
asortimana ) i usmeravanjem na odreĎene kategorije kupaca - menja se organizaciona
struktura.
Divizionalna organizacija potiče od „Division“ kao naziva za organizacione
jedinice preduzeća koje sačinjavaju elemente te strukture.
Postoje tri oblika ove strukture :
predmetna
teritorijalna
organizaciona
Masovniji prelazak iz funkcionalne u divizionalnu organizaciju odvijao se 50-tih
godina (1950-70) u Američkim preduzećima a od 1970 u Evropi. Taj fenomen je
posledica razvijanja sve većih potreba za raznim proizvodima.
Paralelno sa procesom diversifikacije proizvodnje i poslovanja odvija se i
proces divizionalizacije njegove strukture.
Generalni direktor
Direktor region I
Direktor region II Direktor region III Direktor izvoza
Direktor marketinga Direktor istraţivanja i razvoja Direktor finansija Direktor kadrova
Geografska
divizionalizacija
Funkcionalna
divizionalizacija
Štabne funkcije
Ukoliko kompanija ima diversifikovanu proizvodnju aktivnost koja je vezana za više
segmenata tržišta ili je rasporeĎena u više zemalja regiona sveta ( optimalan oblik).
Ovakvu strukturu imaju velike multinacionalne kompanije.
Divizionalna struktura se može primeniti i na manja preduzeća.
Obično se ova struktura javlja kao „dodatna“ struktura posle funkcionalne.
51. Predmetna orgnizaciona struktura
Kod predmetne orgnizacione strukture podela rada u kompaniji kao i
grupisanje srodnih i sličnih poslova i formiranje organizacionih jedinica vrši se
prema proizvodima i uslugama.
Poslovi vezani za proizvodnju i realizaciju proizvoda ili grupe proizvoda
meĎusobno se povezuju u jednu organizacionu jedinicu.
U ovom modelu proizvodne jedinice obavljaju ne samo proizvodne funkcije i već
i prodaju, servisiranje i održavanje podržavanje.
Direktor preduzeća
Jedinice proizvoda
Proizvodnja
proizvoda „A“
Proizvodnja
proizvoda „B“
Proizvodnja
proizvoda „C“
Istraživanje i razvoj
Finansije
Marketing
Planiranje
Kadrovi
Prava
Funkc. područja Funkc. područja Funkc .područja
U poslednje vreme u velikim koorporacijama se primenjuju Koncepcija strateških
poslovnih jedinica(SBU). Da bi se ovaj koncept realizovao potrebno je izvršiti
segmentiranje organizacije koorporacije na strateške poslovne jedinice.(SBU-samostalne
poslovne jedinice).
Predsednik korporacije
Korporacijske sluţbe
SBU I (strategic bussines unity)
SBU II SBU III
Istraţivanje i razvoj
Finansije i računovodstvo
Marketing Planiranje Kadrovi Prava Public relations
Svaka od SBU ima jasno izdiferenciranu poslovnu ulogu za poslovanje na jedinstvenom
tržišnom segmentu. U većim kompanijama se formiraju potpuno odvojene i nezavisne
poslovne jedinice.
Istraživanje i
razvoj
Inženjering Proizvodnja Marketing Nezavisna
poslovna
jed.
Inženjering Proizvodnja Marketing Istraživanje i razvoj
Direktor preduzeća
52. Matrična organizaciona jedinica
Matrična struktura se javlja kao nova vrsta organizacione strukture u kojoj
se maksimizuju dobre a minimizuju loše strane funkcionalne i proizvodne
strukture.
Nastala je kao rezultat koordinacije donošenja odluka u visoko složenim
kompanijama u kojima su poslovi istraživanja i razvoja dominantna aktivnost.
Matrična organizacija koristi prednosti ali i slabosti funkcionalne i divizionalne
strukture.
Marketing Proizvodnja Inženjering Istraživanja i
razvoj
P1
P2
Direktor preduzeća Funkcije (inputa)
Proizvodni (outputi)
Ovaj oblik se naziva proizvodna matrična struktura. Matrična struktura
predstavlja oblik savremene svrsishodno prilagoĎene projektne organizacije. U
matričnoj organizaciji se ovlašćenja i odgovornosti stvaraju po „vertikali“ a po
„hotizontali“ se vrši upravljanje i vođenje projekta. Funkcionalni menadžeri
obavljaju one aktivnosti koje podržavaju rad projektnih timova.
Prof. dr Mića Jovanović funkcije:
„Menadžeri ovih timova imaju više koordinišuću a manje upravljačku
funkciju“
Glavna karakteristika - Koristi kombinaciju vertikalne linije komunikacije i
autoriteta sa horizontalnim ( bočnim) linijama.
Direktor preduzeća
Marketing direktor Finansijski direktor Kadrovski
direktor
Projekat I
Projekat II
Projekat III
53. Teritorijalna organizaciona struktura
Struktura u kojoj se podela rada, grupisanje i povezivanje srodnih poslova i
osnivanje organizacionih jedinica vrši prema geografskim područjima i
teritorijalnim jedinicama.
Teritorijalna struktura se primenjuje po pravilu kad kompanija posluje na širem
geografskom području.
U kompaniji sa teritorijalnom organizacijskom strukturom na najvišem nivou
podele i grupisanje poslova osnivaju se jedinice u vidu predstavništva pogona i dr.
Centralno
područje
Južno
područje
Zapadno
područje
Severno
područje
Direktor preduzeća
Službe preduzeća
Istočno
područje
Istraživanje i razvoj
Finansije
Marketing
Planiranje
Kadrovi
Prava
Funkcion.
podr.
Funkcion.
podr.
Funkcion.
podr.
Funkcion.
podr. Funkcion.
podr.
Teritorijalna organizaciona struktura u praksi preduzeća uglavnom se primenjuje kao
dodatna ili naknadna organizaciona struktura pojedinih poslovnih funkcija, posebno prodaje.
Direktor preduzeća
razvoj nabavka kadrovi proizvodnja prodaja Finans. i
računov.
domaća izvoz
Pos.j-ca BG Pos.j-ca NS Pos.j-ca NI
Poslovnica
Evropa
Poslovnica
daleki istok
Poslovnica
Severna Amerika
istraživanje
Preduzeće ili kompanija sa naglašenim izvoznim programom prolazi više
razvojnih faza u formiranju svoje teritorijalne organizacione jedinice.
54. Organizaciona struktura za potrošače
Kada su podela rada, grupisanje i povezivanje poslova usmereni prema
„grupama potrošača“ ili „kategorijama“ radi se o organizacionoj strukturi
orjentisanoj prema potrošačima ili kupcima.
Ova struktura se primenjuje u velikim kompanijama koje posluju sa većim
brojem proizvoda ( muzičke kuće, izdavačke kuće, TV, banka).
Ovaj oblik organizacione strukture retko se primenjuje na vrhu kompanije ili
kao čisti organizacioni model već kao oblik organizacije na nižem nivou
organizacionih jedinica.
U odnosu na ostale oblike organizacione strukture ovaj model najbliže odražava
načelo modernog biznisa koje se zasniva na maksimalnom usmerenju prema kupcima.
Organizacije strukturisane prema kupcima uvode novu poslovnu filozofiju - svi
u kompaniji su u službi kupca.
55. Projektna organizaciona struktura
Kao oblik organizacione strukture pojavljuje se u SAD 60-tih godina 20.
veka.
Predstavlja privremenu organizacionu formu koja se uvodi i osniva za
realizaciju nekog složenog poslovnog zadatka ili projekta.
Projekat predstavlja svaki zaokruženi celoviti i složen poduhvat čije se
karakteristike i cilj mogu jasno i precizno odrediti u odreĎenom vremenskom
periodu.
Projektna organizacija ima karakteristike fleksibilne organizacije koja je
sposobna da se brzo prilagođava promenama tehnologiji i zahtevima okruženja.
U organizaciji se povremeno suočavaju sa manjim projektima i oni se mogu
obavljati u okviru postojeće organizacione strukture.
Individualna projektna organizacija predstavlja oblik projektne organizacije
koja ima voĎu projekta.
Razvijeniji i složeniji oblik projektne organizacije koji izaziva značajne
promene postojeće organizacije je čista projektna organizacija.
Bez obzira iz kojih funkcionalnih jedinica su sastavljeni članovi tima,
predstavljaju jednu celinu projektni tim.
Direktor
Istraživanje. razvoj nabavka kadrovi Proizv. prodaja Fin.i.rač.
Rukov.
projekta „A“
Rukov.
projekta „B“
R
N Prva slova
Pos.f-ja
56. Hibridna struktura
To je oblik organizacije u kome se na istom organizacionom nivou kombinuju
funkcionalne i multidivizione komponente .
Primarna je divizionalna struktura.Poslovne funkcije koje su bitne za
proizvodnju odreĎenog proizvoda ili za pojedina tržišta treba da budu
decentralizovane u stalnim organizacionim formama ( divizijama) dok ostale funkcije
koje su bitne za funkcionisanje ukupne kompanije treba da budu centralno
organizovane.
U ovoj strukturi se na istom nivou kombinuju dva načela raščlanjivanja i
grupisanja poslova.
Na taj način se postiže ravnoteža između centralizacije i decentralizacije
obavljanja pojedinih poslovnih funkcija.
Generalni direktor
Služba
istraživanja i razvoja
Direktor finansija Odnosi sa
vladom i javnošću
Poslovi u
Severnoj Americi Poslovi u Evropi
Pravna služba
Ljudski resursi proizvodnja marketing Ljudski resursi proizvodnja marketing
57. Odnos klasične i organske organizacione strukture
Sve poznate vrste organizacionih struktura koje se zasnivaju na načelima
raščlanjivanja i grupisanja poslova mogu se grupisati u 2 grupe :
klasične, tradicionalne ili birokratske
organske ili adaptivne strukture
U današnjim uslovima sve složenijeg i neizvesnog delovanja iz okruženja
prednost pripada organskim nad klasičnim strukturama.
Izbor klasične ili organske strukture nije stvar volje ili puke želje menadžmenta
već objektivnog delovanja uslova poslovanja organizacionih faktora.
Nasuprot tome u preduzećima pojedinačne proizvodnje koja posluju u složenom i
turbulentnom okruženju primerenija je organska struktura.
Klasične birokratske organizacije su u znatnoj meri centralizovane i složeno
ustrojene prema propisanim pravilima.Ove organizacije karakteriše duboka i detaljna
podela rada .Birokratsku strukturu karakteriše širok raspon kontrole odnosno veći broj
saradnika čiji posao kontroliše menadžer.
Organsku strukturu karakteriše vrlo mali stepen složenosti i nizak stepen
regulacije. /troškovi/
Organska struktura predstavlja pritom organizaciju sa plitkom podelom rada.
- U ranijem periodu stabilnog poslovanja dominirale su klasične ( birokratske).
- U novim izmenjenim i sve složenijim uslovima kompanije mogu opstati jedino
ako su sposobne za promene i one funkcionišu po modelu organske strukture.
I Klasična struktura – Horizontalna diferencijacija
- Strogi odnosi ( hijerarhijski)
- Propisani zadaci
- Visok stepen regulacije
- Centralizovano odlučivanje
II Organska struktura – Mala horizontalna diferencijacija
- Saradnja ( vertikalno – horizontalna)
- Mala regulacija
- Neformalna komunikacija
- Decentralizovano odlučivanje
58. Tehnologija i organ. struktura
Zadaci preduzeća proizilaze iz postavljenih ciljeva, oni predstavljaju posao koji
treba izvršiti.
Organizacioni zadaci se klasifikuju u 3 kategorije, vezuju se za rad sa
ljudima, sredstvima i informacijama.
Organizacione strukture
Ciljevi organizacije
Zadaci organizacije
Ukupni pojedini zadaci preduzeća se realizuju pomoću raznih tehnologija.Tehnologija
„znanje o načinu da se nešto uradi“
Tehnologija pored opreme uključuje i radne i proizvodne postupke.Uticaj tih
postupaka na organizaciju poslovanja je veoma značajan.
U uslovima automatizacije i mikroelektronike posledice savremene tehnologije na
organizaciju i podelu rada su uočljive.
Sve više se napušta organizacija rada na osnovu stalnih poslova , a prelazi na
pokretne ili polivalentne timove.
Uticaj tehnologije najprisutniji je u sferi proizvodnje.
Prema Lawrencu ona deluje na 3 načina :
• određuje ljudske inpute
• određuje globalne karakteristike
• neposredno određuje individualni i ukupni zadatak
U praksi poslovanja preduzeća utvrĎena je korelacija izmeĎu organizacione
strukture i tehnologije koju preduzeće koristi.
Uspešna preduzeća ( pojedinačne ili procesne strukture) koriste organsku
strukturu.
U preduzećima sa pojedinačnom proizvodnjom poželjan je kratak hijerarhijski
lanac i uži raspon rukovoĎenja za razliku od preduzeća sa masovnom proizvodnjom.
Danas autori svoju pažnju i istraživanju posvećuju tehnologiji znanja a ne
tehnologiji proizvodnje.
59.Nastanak i razvoj koncepta mrežne strukture (organizacije)
Danas se govori o novom radnom okruženju čija je jedna od osnovnih
karakteristika nestabilnost, tj. turbulentnost. Promene su česte i teško ih je predvideti
a organizacije koje opstaju moraju biti fleksibilne, tj. mogu brzo reagovati na ove
promene ili ih čak uzrokuju.
U cilju ostvarenja konkurentske prednosti ali u novije vreme sve više i u cilju
opstanka na tržištu, organizacije se udružuju na razne načine.
- Sve veći broj organizacija menja svoje strukture i koriguje operacije sa ciljem
unapreĎenja timskog rada, povećanja kreativnosti i kvaliteta pružanja bolje usluge
kupcu i povećanja opšte produktivnosti.
- Organizacije se razlikuju one funkcionišu na različite načine i suočene su sa
raznim problemima i mogućnostima.
- Dobri menadžeri razumeju te razlike i mogu pomoću u izgradnji organizacije
koja će ih iskoristiti.
60. Mrežne strukture
Sa restruktuiranjem organizacija kako bi odgovorile na zahteve iz okruženja
pojavila se sve veća potreba za novim oblicima organizacione strukture.
Mreža obuhvata čvorove i veze. Mrežna organizacija je znači skup autonomnih
firmi ili jedinica koje se ponašaju kao samostalni entiteti koje koriste različite
mehanizme za kordinaciju i kontrolu.
Neki od entiteta mogu biti filijale organizacije.Oni mogu biti čak i divizije unutar
kompanije koje se tretiraju kao posebne celine koje trguju sa spoljnim kupcima.
- Organizacije najčešće koriste mrežnu strukturu koja se sastoji od centralnog
jezgra koje je povezano kroz „mreže“ sa spoljnim snabdevačima osnovnih poslovnih
usluga.
- Značajan izvor uspeha ove vrste kreativnih organizacija leži u razvoju
informacione tehnologije.Elektronske mreže računara u velikoj meri održavaju veze
neophodne da bi mrežna struktura efikasno funkcionisala čak i na velikim rastojanjima.
Ona takoĎe omogućava organizacijama da funkcionišu kao manje složeni sistemi.
Na ovaj način se redukuju troškovi i povećava efikasnost, čak i kada se obavljaju
„intenzivne“ operacije.
Interna mreža
Brokeri
proizvođači
trgovci
projektanti
snabdevači
Interna mreža
Interna mreža je velika kompanija koja vodi svoje jedinice kao posebne profitne
centre. Ova kompanija ima internu transformaciju.
S obzirom da nije želela nijednu aktivnost da prepusti drugim organizacijama koje
bi ih obavljale za njih, ona je promenama stvorila nove organizacione celine.
Primer poslovne celine General motorsa.
Predstavljaju jednu „internu mreţu“, UO sluţi kao „broker“ koji koordinira divizije.
Stabilna mreţa
Sastoji se od centralne organizacije za koju najveći broj operacija obavljaju druge
kompanije.
Ova organizacija sve aktivnosti koje drugi mogu da obave kompetentnije od nje
prepušta tim organizacijama.Zadržavanjem samo onih aktivnosti za koje je kompetentna
i angažovanjem kompetentnijih organizacija za one aktivnosti koje interno ne bi mogla
uspešno da obavi organizacija obezbeĎuje viši kvalitet.
snabdevač
snabdevač
snabdevač
snabdevač
Jezgro
firme
proizvođači
snabdevači trgovci
projektanti
brokeri
Dinamička mreža
Obavlja sve poslove spolja. U osnovi, firma integrator identifikuje i okuplja
imovinu koja je vlasništvo drugih kompanija.
Primer Nike je centar dinamičke mreže.Njihova osnovna funkcija su R&D i
marketing
Poznata je u prizvodnji igračaka i knjiga .
Dinamička mreţa
To je najfleksibilniji oblik povezivanja organizacija zato što ova organizacija najčešće
nastaje u trenutku kad je potrebno obaviti posao ili projekat brzo i kvalitetno. Ovde
„broker“ koordiniše aktivnosti nezavisnih firmi.
Virtuelna
To je organizacija koja gotovo sve svoje funkcije obavlja kroz ugovore sa drugim
organizacijma.Jedino što zadržava organizacija jeste ime i kordinaciju izmeĎu delova.
Tržišna organizacija
Ove organizacije nemaju glavnog igrača koji kordinira aktivnosti drugih.Umesto
toga, grupa organizacija koje trguju na tržištu upada u stabilne odnose i postepeno se
udružuje.
61. Organizacija bez granice
Često se sa konceptom savremenih mrežnih organizacija povezuje i pojam
urbanizacije bez granica.Ovo je zapravo jedna od njihovih karakteristika.
U cilju omogućavanja odgovora na eksterne promene, organizacije bi trebalo da
preoblikuju 4 tipa granica:
I) Vertikalne
Izražena formalnom hijerarhijom i merene rasponom kontrole, brojem nivoa i
obrascima i izveštajima, vertikalne granice naglašavaju autoritet i zvanje.U
organizacijama „bez granice“ položaj znači manje od kompetentnosti.
II) Horizontalne
One postoje izmeĎu funkcionalnih i proizvodnih linija organizacije, naglašavajući
posebne oblasti specijalizacije.
Konflikti interesa iz svog ugla umesto da obrate pažnju na interese u celini.
III) Eksterne
Organizacije imaju različite legalne identitete koje služe za njihovo razlikovanje od
drugih entiteta.
IV) Geografske
Kompanije se obično identifikuju sa jednom državom u kojoj se nalazi njihov UO i
u kojoj se obavlja veći deo operacija.
62. Pojam učeće organizacije
Ne postoji jedinstveno mišljenje o tome kako izgledaju učeće organizacije.
Učeća organizacija je stav, filozofija o tome kakva organizacija može postati.
Učeća organizacija može biti definisana kao ona u kojoj je svako zadužen za
identifikovanje i rešavanje problema omogućavajući na taj način da organizacija
eksperimentiše, menja se, unapreĎuje, raste, uči,...
U učećoj organizaciji svi zaposleni tragaju za problemima.
Zaposleni rešavaju probleme.
63.Formula za stvaranje učeće organizacije
Ovo je vreme učećih organizacija, čiji članovi na svim nivoima ostavljaju po strani
stare načine razmišljanja i tragaju za načinima koji bi im omogućili da radom ostvare
planove.
Organizacija i njeni članovi moraju da se kontinualno prilagoĎavaju kako bi se
održali i napredovali.
Organizacija mora da ima jedno okruženje gde se većina ljudi prilagoĎava
promenama.
Menadžeri moraju da upravljaju promenama.
Šumpeter
• mentalni modeli
• lične veštine
• sistemsko razmišljanje
• udeo u viziji
• učenje tima
Četiri osnovna elementa u organizacionoj inovaciji :
# kreiranje ideje
# inicijalno eksperimentisanje
# odreĎivanje izvodljivosti
# konačna primena
Neke snage ograničavaju inovaciju u organizacijama :
• izolovanost top menadžmenta
• netolerisanje razlika u mišljenju
• odreĎeni interesi
• kratkoročni horizonti
• pokušaj da se kreativan proces racionalizuje
• neodgovarajuća stimulacija
Razvoj učeće organizacije
I faza opisuje opisuje tradicionalnu hijerarhiju u kojoj top menadžeri
zadržavaju centralizovanu kontrolu.
II faza top menadžeri se okreću ovlašćivanju tj. osamostaljenju zaposlenih.
III faza kada se zaposleni uključe u strateški pravac razvoja ( promene).
64. Nužnost organizacionih promena
Ništa nije večno osim promene i upravo je promena ta koja omogućava da se
stvori nešto novo, različito.
Organizaciju u savremenim uslovima karakterišu stalne promene.
Organizovanje i promene su stalni pratioci svake organizacije.
Danas se smatra da su promene a ne stabilnost prirodno stanje organizacije.
Proces promena u organizaciji uvek prouzrokuje konflikte.
Razvoj organizacije u preduzeću predstavlja skup promena koje se dešavaju u
toku njenog života.
- Organizacione promene označavaju proces menjanja njenih komponenti.
- Organizacione promene stvaraju nove poslove i delatnosti, oblike i strukture
i omogućuju ostvarenje ciljeva.
- Neki autori izjednačavaju pojam „promene“ sa pojmom „inovacije“.
- U procesu promene značajan faktor je tzv. „tajming“ pravi, optimalni
trenutak pristupanja promenama.
- Menadžeri preduzeća kao nosioci promena moraju da posvete pažnju i
inicijativu.
Promene mogu biti planske i neplanske.
Promene preduzeća obuhvataju :
• promene tehnologije i postupaka
• organizacionih struktura
• strukturu i poziciju zaposlenih
- Nezavisno od dubine promene one se reflektuju na zaposlene u preduzeću.
- Jednostavnije promene u preduzeću često se uporeĎuje sa „kavezom za ptice koji
se potresa“
Kada doĎe do potresa leti perje ali broj ptica ostaje isti.
U pristupu organizacionih promena, potrebno je odgovoriti na :
1) da li ići u organizacione promene
2) kada započeti promene
3) koja je uloga pojedinca i grupe
Glavni generator promena je prolaznost.
65. Faktori i proces organizacionih promena
Okruženje je jedan od najznačajnijih i najuticajnijih faktora koji izazivaju i
uslovljavaju promene organizacije.
Današnje okruženje „proizvodi promene“ a do njih dolazi često i neočekivano i
iznenada.
- Sposobnost za promene i fleksibilnost postaju najznačajnija obeležja savremene
organizacije.
Fleksibilna organizacija je ona koja reaguje na „promene okruženja“.
Arkins
Postoje 3 oblika fleksibilnosti preduzeća :
• Funkcionalna ( prebacivanje zaposlenih sa jedan na drugi posao)
• Numerička ( uspešno obavljanje poslova sa manjim brojem ljudi)
• Finansijska ( sposobnost prilagoĎavanja troškova)
Proces promene organizacije predstavlja prelaz iz postojećeg u neko buduće stanje
(željeno).
Sadašnje stanje organizacije „A“
Ţeljeno stanje „B“
Prelazno stanje „C“
Najkritičniji period je prelazno u željeno stanje.
Nosioci organizacionih promena u preduzeću moraju poznavati postojeće stanje
organizacije i imati sliku i viziju buduće organizacije.
Organizacija koja funkcioniše iskazuje unutrašnje teškoće i slabosti ali i prednosti.
Slika buduće organizacije koja se menja i transformiše treba da bude što objektivnije
utvrĎena i nesme biti rezultat želja ili emocija pojedinaca ili grupa.
- Smatra se da je promena izvršena u uslovima kada je :
* organizacija transformisana i „pomerena“ iz postojećeg u novo stanje
* funkcionisanje organizacije u novom stanju kod organizacije daje rezultate
* je prelaz u novo stanje
* novo stanje ne izaziva značajne štetne posledice po zaposlene.
66. Vrste organizacionih promena
Pošto su promene stalni pratilac svake organizacije, potrebno ih je klasifikovati
po vrstama i sadržaju.
Kad se radi o organizacionim promenama u preduzeću misli se na :
• tehnološke promene
• promene delatnosti
• strukturne i sistematske promene
• promene ljudi
Neki autori govore o promenama :
• tehnološkim promenama
• strukturnim promenama
• promenama ljudi
izaziva druge.
Sadler definiše promene u :
# proizvodima
# tehnologijama
# procesima
U svim klasifikacijama promene se svrstavaju :
1) promene organizacione strukture
2) promene tehnološke delatnosti
3) promene zaposlenih
Promene ne treba posmatrati izolovano jer jedna iz
67.Informaciona tehnologija i promene
Ovo je tehnologija za „podršku“ koja opslužuje poslovnu funkciju preduzeća.
Ove promene po pravilu rezultuju jevtinijom i masovnijom proizvodnjom.
Kada je reč o tehnološkim promenama u oblasti informacione tehnologije ove
promene doprinose stvaranju podloge za brzo poslovno odlučivanje na svim nivoima.
Informaciona tehnologija pripada području visokih tehnologija a one su danas jedan
od najznačajnijih uzroka promena.
Jedna od najčešćih promena koje nova tehnologija izaziva kod zaposlenih jeste da ih
oslobaĎa rutinskih poslova i operacija.
Dopunsko obrazovanje je veći ili manji napor za zaposlene.
Nove tehnologije, tj. tehnološke promene dovode i do značajnih promena na
području menadžmenta.
Novi stil rukovođenja „bez šefa“.
Potrebe za rukovodiocima srednjeg nivoa smanjuju se sa novim tehnologijama.
68.Vrste i izvori otpora organizacionim promenama
Stalna i prateća pojava svih organizacionih promena jeste pružanje otpora
zaposlenih tim promenama.Pri dubljim promenama na koje zaposleni nisu
pripremljeni, sprovoĎenje promena će izazvati ne samo otpor već i stresne situacije
zaposlenih.
- Jeste jedan od najvažnijih zadataka menadžera jeste da pokuša da smanji i
otkloni otpore promenama. Stanje posle uvoĎenja promena u preduzeću uglavnom je
nepoznato za većinu zaposlenih i izaziva osećaj i klimu nesigurnosti.
- Promene najčešće znače preraspodelu vlasti, moći i uticaja u organizaciji pa
ugroženi pojedinci nisu spremni da menjaju „sigurnu sadašnjost“.
Najznačajnije promene
• odupiranje i otpor svakoj promeni
• strah od gubitka lične pozicije, moći
• stav i mišljenje da je postojeći način rada bolji i da ga ne treba menjati
Daft grupisanje prepreka na :
• organizacione ( troškovi uvoĎenja promena)
• personalne ( odnosi se na sigurnost i strah)
Osnovni izvori otpora promenama :
• nesigurnost
• mogući socijalni gubici
• ekonomski gubici i štete
• smetnje
• odbijanje kontrole
• nepredvidive posledice
• udružena opozicija
• strah od gubitka uticaja
69. Smanjivanje otpora promenama
Da bi se smanjio otpor zaposlenih prema promenama koji je u preduzeću
neprekidno prisutan, menadžment mora pronaći mehanizme za redukovanje otpora,
odnosno smanjivanje otpora na meru koja ne ugrožava funkcionisanje organizacije.
Metode za smanjenje otpora :
1) Izbegavanje iznenađenja
I najmanje promene u preduzeću izazivaju otpore zaposlenih, ukoliko oni o
njima nisu blagovremeno informisani, i suprotno najsloženije promene lakše će se
sprovesti ako su o njima blagovremeno informisani zaposleni.
2) Podsticanje zaposlenih da razumeju promene
Ovo rade menadžeri i rukovodioci. Iskustva iz prakse pokazuju da ako
zaposleni dobro razumeju promenu tada otpada strah od gubitka.
3) Stvaranje uslova za sprovođenje promena
Od stava menadžera i rukovodilaca prema promenama zavisi da li će oni
stvoriti blagovremene i kvalitetne uslove za njihovo sprovoĎenje.
4) Probne promene
TakoĎe su jedan od efikasnih načina smanjivanja otpora.
Za vreme probnog perioda, zaposleni se suočavaju sa promenama i na njih
navikavaju pre nego što je doneta konačna odluka.
Menadžeri koriste i druge metode i mehanizme, primerene konkretnom preduzeću kojima
smanjuju, ublažavaju i otklanjaju otpore.
Informisani moraju biti zaposleni u preduzeću.
Ponekad se koristi i metod garancije zaposlenima u slučaju gubitaka.Svaka nova
tehnološka promena ukida odreĎeni broj poslova i radnih mesta ali otvara nova radna
mesta i pozicije.
Organizacione promene bez kojih je nemoguće buduće funkcionisanje, kao nužne i
neophodne. Da bi promene bile šire podržane, većina zaposlenih mora biti ubedjena da su
one neophodne.
Daff - faze prevladavanja otpora:
• izjednačavanje sa potrebama i ciljevima
• komunikacija i obrazovnje
• participacija i uključivanje zaposlenih
• prisila i prinuda
Poznato je da ljudi prihvtaju različite promene obično na tri načina :
I način popuštanje
Može se svesti na stav „Uradi tako jer ja kažem“
II način identifikacija
Ovde postoji saglasnost zaposlenih za promene jer se rukovodilac kao osoba od
autoriteta poštuje i veruje da je promena korisna.
III način unutrašnje zadovoljstvo i stav: „Uradi to da jer je vredno to uraditi“
70. Uputstvo za smanjenje otpora
• Stvoriti osećaj kod većine zaposlenih da promena može biti prihvaćena
• Promena ima nedvosmislenu i potpunu podršku menadžment tima
• Promena je saglasna vrednostima organizacije
• Promena se smatra više kao smanjenje nego kao povećanje problema
• Promena nudi nove perspektive i novu vrstu iskustava
• Učesnici daju dijagnozu problema
• O promenama se odlučuje uz saglasnost članova tima
• Promene vode računa o osećanjima i strahovima onih na koje se odnose
• Preduzeti sve da bi se ugroženi oslobodili straha od promene
• Preduzeti mere da nove ideje ne budu pogrešno protumačene
• Pripremiti modalitete izbegavanja budućih nesporazuma i sukoba vezanih za
implementaciju promena
• Obezbediti potpuno razumevanje promena i jedinstvo akcije