Mejora de la productividad en la empresa fabricadora de estructuras metalicas para mototaxi
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FACULTAD DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
CURSO
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL II
EXAMEN FINAL
TÍTULO
“IMPLEMENTACIÓN DE LA MEJORA CONTINUA EN LA LINEA DE
CARROCERIAS DE MOTOTAXIS DE LA EMPRESA FIBROTECNIA
MEDIANTE LA METODOLOGIA PHVA”
INTEGRANTES
CALDERÓN FERNÁNDEZ LUIS FERNANDO
DE LA CRUZ REVILLA STHEFANIE LIZBETH
ASESORES
Dr. GUILLERMO BOCANGEL WEYDERT
ING. EDUARDO CIEZA DE LEÓN T.
2013-2
LIMA – PERÚ
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 2
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN _________________________________________________ 6
CAPITULO I _____________________________________________________ 8
MARCO TEÓRICO _______________________________________________ 8
1.1 Productividad ______________________________________________ 8
1.1.1 Productividad en la Industria ______________________________ 10
1.1.2 Eficacia _______________________________________________ 14
1.1.3 Eficiencia _____________________________________________ 15
1.1.4 Efectividad ____________________________________________ 15
1.2 Calidad __________________________________________________ 15
1.2.1 Control de Calidad ______________________________________ 16
1.3 Mejora continua ___________________________________________ 17
1.3.1 PHVA ________________________________________________ 17
1.4 Herramientas de Mejora continua _____________________________ 19
1.4.1 Análisis P-Q ___________________________________________ 19
1.4.1.1 Análisis Producto Cantidad _______________________________ 19
1.4.1.2 Gráfico P-Q ___________________________________________ 19
1.4.2 Diagrama Causa - Efecto _________________________________ 20
1.4.3 Las 5S’s ______________________________________________ 21
1.4.4 Análisis de Capacidad del proceso __________________________ 23
1.4.5 QFD _________________________________________________ 23
1.4.5.1 Pasos para la construcción del QFD ________________________ 28
1.4.6 AMFE: Análisis modal de fallos ______________________________ 32
1.4.7 Gestión por Competencias ___________________________________ 38
1.4.7.1 Tendencias actuales de la Gestión por Competencias ___________ 38
1.4.7.2 Primacías de la Gestión por Competencias __________________ 41
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 3
1.4.7.2 Fases del proceso de implementación de un Modelo de Gestión por
Competencias _______________________________________________ 42
1.4.8 Balanced Scorecard ________________________________________ 43
1.4.8.1 Beneficios ____________________________________________ 43
1.4.8.2 Perspectiva financiera ___________________________________ 44
1.4.8.3 Perspectiva del cliente ___________________________________ 44
1.4.8.4 Perspectiva procesos internos ____________________________ 44
1.4.8.5 Perspectiva de formación y crecimiento _____________________ 44
1.4.8.6 Definición de Visión y Estrategias __________________________ 46
1.4.8.7 Definición de Indicadores ________________________________ 46
1.4.8.8 Implementación del BSC _________________________________ 47
1.4.8.9 Feedback y aprendizaje estratégico ________________________ 48
1.4.9 Método RULA _____________________________________________ 48
1.4.9.1 Método RULA __________________________________________ 49
1.5 Financiamiento ____________________________________________ 51
1.5.1 Estructura del Financiamiento ____________________________ 51
1.5.2 Indicadores de Rentabilidad _____________________________ 52
CAPITULO II ___________________________________________________ 53
METODOLOGÍA ________________________________________________ 53
2.1 Materiales y Métodos _______________________________________ 53
2.1.1 Materiales _____________________________________________ 53
2.1.2 Recursos Humanos _____________________________________ 54
2.1.3 Métodos ______________________________________________ 54
2.2 Desarrollo del Proyecto _____________________________________ 55
2.2.1 Indicadores Iniciales _____________________________________ 55
2.2.2 Herramientas de Mejora Continua _____________________________ 67
2.2.2.1 Matriz AMFE ___________________________________________ 67
2.2.2.2 Costos de Calidad ______________________________________ 67
2.2.2.3 Planeamiento Estratégico _________________________________ 68
2.2.1.4 Balanced Scorecard _____________________________________ 82
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 4
2.2.1.5 Gestión de Talentos Humanos con Evaluación 360° ____________ 89
2.2.1.6 ROI de Capacitación ___________________________________ 103
2.2.1.7 5 S Inicial ____________________________________________ 113
2.2.1.8 Quality Function Deployment (QFD) ________________________ 113
2.2.1.9 Diagnóstico Situacional _________________________________ 114
2.2.3 Ciclo de Mejora Continua Etapa ―PLANEAR‖ ____________________ 118
2.2.3.1 Elaboración de Procedimientos ___________________________ 119
2.2.3.2 Capacitaciones ________________________________________ 119
2.2.3.3 Herramienta 5’S _______________________________________ 121
2.2.3.4 Control de Calidad – Introducción de Formatos para el aseguramiento
de la Calidad _______________________________________________ 128
2.2.3.5 Rediseño de Planta ____________________________________ 128
2.2.3.6 Creación de una estación de secado _______________________ 129
2.2.3.7 Diseño de Programa Logístico ____________________________ 130
2.2.3.8 Plan de Motivación _____________________________________ 141
2.2.3.9 Plan de Ergonomía _____________________________________ 145
CAPITULO III __________________________________________________ 150
3.1 Implementación de Planes de Acción __________________________ 150
3.1.1 Elaboración de Procedimientos ___________________________ 150
3.1.1.1 Mejora del Laminado de Componentes _____________________ 152
3.1.1.1 Innovación en el Desmoldado Manual de Componentes ________ 153
3.1.2 Capacitaciones ________________________________________ 155
3.1.3 Herramienta 5’S _______________________________________ 158
3.1.4 Control de Calidad – Introducción de Formatos para el aseguramiento
de la Calidad _______________________________________________ 168
3.1.5 Rediseño de Planta ____________________________________ 169
3.1.6 Creación de un Área de Secado __________________________ 169
3.1.7 Diseño de Programa Logístico ____________________________ 170
3.1.8 Plan de Motivación _____________________________________ 172
3.1.9 Plan de Ergonomía _____________________________________ 174
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 5
CAPITULO IV __________________________________________________ 175
4.1 Discusión y Aplicaciones ___________________________________ 175
4.1.1 Indicador de Procedimientos _____________________________ 175
4.1.2 Indicador de Planeamiento _______________________________ 176
4.1.3 Indicador de Componentes Defectuosos ____________________ 177
4.1.4 Indicador de Conocimientos ______________________________ 178
4.1.5 Indicador de Clima Laboral _______________________________ 179
4.1.6 Indicador de 5 S’s ______________________________________ 180
4.1.6 Indicador de Tiempo Muerto por Secado ____________________ 182
4.1.7 Indicadores de Gestión __________________________________ 183
4.1.7.1 Eficiencia ____________________________________________ 183
4.1.7.2 Eficacia Total _________________________________________ 183
4.1.7.3 Efectividad __________________________________________ 184
4.1.7.3 Productividad ________________________________________ 185
4.1.8 Financiamiento ________________________________________ 187
CONCLUSIONES ______________________________________________ 194
RECOMENDACIONES __________________________________________ 196
BIBLIOGRAFIA ________________________________________________ 197
ANEXOS _____________________________________________________ 200
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 6
INTRODUCCIÓN
El presente proyecto tiene por finalidad aplicar la metodología PHVA para
mejorar la productividad en la línea que produce Carrocerías de Mototaxi en la
empresa FIBROTECNIA S.A.C, dedicada a la fabricación de productos a base de
fibra de vidrio.
Dicha línea fue elegida debido a que el resultado del análisis PQ efectuado indicó
que el producto, Carrocería de Mototaxi, presenta la mayor demanda en la
empresa.
Elegida la línea se procedió a analizar la situación actual de la empresa, por lo
que se construyó, previa elaboración del Diagrama de Ishikawa, el Árbol de
Problemas. Identificándose así el problema central: ―Baja productividad en la línea
de producción de Carrocerías de Mototaxi‖.
Con el problema central definido se realizó la etapa de diagnóstico, por lo que se
elaboró los indicadores de gestión iniciales; Eficiencia, Eficacia, Efectividad y
Productividad de la línea.
Contando con el diagnóstico de la línea, se inició la construcción del diagrama de
operación de proceso (DOP) para cada componente de la carrocería; techo,
puertas y encarenado; así como el diagrama de análisis de proceso (DAP), el
diagrama de flujo y el plano de la distribución de planta con los recorridos que se
efectúan en la línea. Así mismo, se elaboró el estudio de tiempos con el fin de
hallar los tiempos estándares de producción para cada componente de la
carrocería.
Se procedió luego a construir indicadores específicos para evaluar los procesos y
situaciones que se presentan en la línea con mayor detalle. De esta manera se
elaboró el indicador de planeamiento, el indicador de procedimientos, el indicador
de componentes defectuosos, el índice de rotación de inventarios, el indicador de
entrega de implementos de seguridad, los exámenes de conocimientos, el
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 7
indicador de clima laboral, la matriz AMFE para evaluar las fallas en el proceso, el
indicador de costos de calidad, indicadores visuales que evidenciaron la falta de
programas logísticos, el indicador ergonómico que evidenció la necesidad de
efectuar cambios en cada estación de trabajo y el indicador de 5s con el que se
evaluó la situación en la que se encontraba cada estación de la línea.
De los resultados obtenidos hasta esta etapa se justificó la aplicación de la
metodología de mejora continua PHVA en la línea de producción. Se estableció
entonces el objetivo general de este proyecto: ―Mejorar la productividad en la línea
de producción de Carrocerías de Mototaxi en la empresa FIBROTECNIA S.A.C‖.
Con los siguientes objetivos específicos: ―Implementar las mejoras que sean
necesarias en la línea de producción‖ y ―Verificar los resultados obtenidos‖.
Las limitaciones de este proyecto están dadas por el factor ―económico‖,
necesario para todo proyecto ya sea de pequeña, mediana o de gran
envergadura. Y por otro lado, es evidente que toda mejora acarrea consigo un
cambio, el cual, en algunos casos no es bien asimilado por todas las personas
afectadas. Cabe recordar también, que el desarrollo del proyecto es
responsabilidad de todos en la empresa, desde los altos cargos hasta el nivel más
bajo de jerarquía, puesto que se busca un único objetivo empresarial.
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 8
CAPITULO I
MARCO TEÓRICO
1.1 Productividad
En realidad no tiene una definición determinada, depende el punto de vista
que se le mire. Se dice que la productividad es:
La mayor utilización de los procesos para obtener una producción
mayor
El uso de la inteligencia
Es la relación entre la producción obtenida y los recursos utilizados para
obtenerlos
(Recursos: tierra, materia prima, máquinas, mano de obra directa,
capital).
Es la inversa del costo.
Productividad (Pr) = P/R
Pr: productividad
P: producción
R: recursos
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 9
Si quisiéramos hallar la productividad de un factor de la producción:
Productividad de la mano de obra , o del trabajo:
Productividad del capital:
Productividad de la materia prima:
Imagen 1: Foto Productividad.
Fuente: Productividad
Si quisiéramos hallar la productividad de todos los factores de la
producción o productividad total:
Estos recursos se convierten en dólares o cualquier otra moneda para
facilitar el cálculo.
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 10
Existen tres criterios comúnmente utilizados en la evaluación del
desempeño de un sistema, los cuales están muy relacionados con la
calidad y la productividad: eficiencia, efectividad y eficacia. Sin embargo
a veces, se les mal interpreta, mal utiliza o se consideran sinónimos; por lo
que consideramos conveniente puntualizar sus definiciones y su relación
con la calidad y la productividad.
1.1.1 Productividad en la Industria
La empresa se considera como un sistema abierto y la clave de su
éxito depende de la mejora constante de su gestión productiva. Sus
beneficios se ven afectados por cuatros factores básicos: el precio
de venta de los productos, el costo de los insumos, la cantidad de
los productos vendidos y la cantidad de productos que se tienen del
total de insumos utilizados: Los tres primeros dependen de tres
factores externos, mientras que el ultimo depende de la empresa.
El desempeño de una empresa debe ser analizado en función de
sus objetivos que esta se plantea y de los aspectos principales que
contribuyen a la consecución tales como: ser rentable, producir con
calidad, tener alta rentabilidad y la satisfacción material y psicológica
de la comunidad que la conforma.
La capacidad que posee la empresa para trasformar las entradas en
salidas determina su productividad. La productividad es el cociente
que se establece entre la cantidad de bienes o servicios (producto) y
la capacidad de recursos gastados (insumos), es una filosofía, una
concepción del quehacer productivo, un principio guía que debe ser
tenido en cuenta , es un concepto multifacético (por los factores que
la condicionan) y estratificable; es la capacidad de producir, es el
producto de una actividad y los insumos requeridos para producirlos,
es un estado de ánimo que busca la superación constante. Es un
principio que rige las relaciones entre los seres humanos y la
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 11
naturaleza, el cual debe hacerse efectivo y correctamente para
producir la raza humana y mejorar la sociedad como un todo.
Los factores de productividad de una organización son, obviamente,
aquellos que determinan el valor que pueden tomar sus diferentes
indicadores de productividad.
Una descripción más detallada de los factores de productividad, es
la clasificación que relaciona tanto el entorno de la organización y el
interior de esta. Entre los factores internos de la organización se
tienen los tecnológicos (capacidad de producción determinada por la
maquinaria y equipos, diseño de producto y procesos), Factores
motivacionales (destinados al desarrollo de los individuos de la
organización, influir sobre el liderazgo de los individuos, etc.),
factores tecno-organizativos (son los diversos sistemas
administrativos, métodos, normas y procedimiento que existen en la
organización). Existen otros factores de segunda categoría que se
deben considerar en el proceso de mejora de la productividad, entre
estos tipos de factores que se deben considerar se tiene: al no
contar a tiempo con los materiales que se requieren en el proceso
productivo, excesivas paradas de máquinas y equipos, problemas de
calidad de las materias primas, no contar con los repuestos cuando
se requieren, utilización de las herramientas desgastadas,
ausentismo, problemas sindicales, etc.
La productividad va relacionada con la mejora continua del sistema
de gestión de la calidad y gracias a este sistema de calidad se
puede prevenir los defectos de calidad del producto y así mejorar los
estándares de calidad de la empresa sin que lleguen al usuario final.
La productividad va en relación a los estándares de producción. Si
se mejoran estos estándares, entonces hay un ahorro de recursos
que se reflejan en el aumento de la utilidad.
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 12
El término de productividad global es un concepto que se utiliza en
las grandes empresas y organizaciones para contribuir a la mejora
de la productividad mediante el estudio y discusión de los factores
determinantes de la productividad y de los elementos que
intervienen en la misma.
Estudio de aplicaciones de nuevas tecnologías,
organizaciones de trabajo, distribución de éste, etc.,
procurando conjugar el coste económico y social con las
necesidades productivas.
Aprovechamiento del personal a todos los niveles.
Estudio de los ciclos y cargas de trabajo, así como su
distribución.
Conjugación productividad- calidad.
Alternativas de los apoyos de la producción a fin de
mejorar la eficiencia.
Estudio de la falta de eficiencia tanto proveniente de los
paros técnicos como de los rechazos.
Estudio de los materiales y obra en curso.
Estudio de sistemas de medición de tiempos e incentivos.
Asesoramiento y participación.
Aunque el término productividad tiene distintos tipos de conceptos
básicamente se consideran dos: como productividad laboral y como
productividad total de los factores.
La productividad laboral se define como el aumento o disminución de
los rendimientos, originado en la variación de cualquiera de los
factores que intervienen en la producción: trabajo, capital, técnica,
etc.
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 13
Se relaciona con el rendimiento del proceso económico medido en
unidades físicas o monetarias, por relación entre factores empleados
y productos obtenidos. Es uno de los términos que define el objetivo
del subsistema técnico de la organización. La productividad en las
máquinas y equipos está dada como parte de sus características
técnicas. Además de la relación de cantidad producida por recursos
utilizados, en la productividad entran a juego otros aspectos muy
importantes como:
Calidad: La calidad del producto y del proceso se refiere a
que un producto se debe fabricar con la mejor calidad
posible según su precio y se debe fabricar bien a la
primera, o sea, sin re-procesos.
Productividad = Salida/Entradas. Es la relación de
eficiencia del sistema, ya sea de la mano de obra o de los
materiales.
La productividad se puede medir ya sea con respecto a todos los
factores de producción combinados (en cuyo caso se hablará de
productividad total de los factores), o con respecto a la productividad
del trabajo, definida como la producción por unidad de insumo de
mano de obra, unidad que se mide a su vez en términos del número
de personas empleadas en dicha producción.
La mejora de la productividad se obtiene innovando en:
Tecnología.
Organización.
Recursos humanos.
Relaciones laborales.
Condiciones de trabajo.
Calidad.
Fuente: “Gestión Total de la Productividad”. Gestiopolis.com
Autor: Dr. Mauricio Lefcovich
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 14
1.1.2 Eficacia
Grado en que se logran los objetivos y metas de un plan, es decir,
cuánto de los resultados esperados se alcanzó. La eficacia
consiste en concentrar los esfuerzos de una entidad en las
actividades y procesos que realmente deben llevarse a cabo para el
cumplimiento de los objetivos formulados.
La eficacia operativa (EO) significa ejecutar actividades
similares ―mejor‖ que los rivales. Incluye la eficiencia, pero
no se limita a ella. Al menos durante la última década, los
gerentes se han preocupado por aumentar la eficacia
operativa. Mediante programas tales como gerencia para
la calidad total, competencia basada en el tiempo y
benchmarking, han cambiado la forma en que ejecutan las
actividades a fin de eliminar la ineficiencia, aumentar la
satisfacción del cliente y lograr prácticas óptimas. El
aumento constante de la eficacia operativa es necesario
para lograr una rentabilidad superior. La competencia de
eficacia operativa amplía la frontera de productividad,
elevando los estándares para todos.
La eficacia tiempo (ET) se puede resumir como la relación
entre el tiempo programado para la actividad y el tiempo
logrado (real) para dicha actividad.
La eficacia cualitativa (EC) podemos definirla como la
categorización de nuestros clientes con respecto a nuestro
cumplimiento de sus propios pedidos; esto es, con
respecto a la calidad del producto y/o servicio, al tiempo
adecuado de entrega, entre otras cosas que el cliente
próximo pondera hacia la empresa.
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 15
1.1.3 Eficiencia
El logro de un objetivo al menor costo unitario posible. Aquí lo que se
busca es el uso óptimo de los recursos.
1.1.4 Efectividad
Este término involucra eficiencia y eficacia, es decir, buscar lograr
los objetivos trazados usando el tiempo y costos más
razonables posibles. El cálculo de la Efectividad
Total se adquiere multiplicando la Eficiencia Total con la Eficacia
Total.
1.2 Calidad
La calidad significa aportar valor al cliente, esto es, ofrecer unas
condiciones de uso del producto o servicio superiores a las que el
cliente espera recibir y a un precio accesible. También, la calidad se
refiere a minimizar las pérdidas que un producto pueda causar a la
sociedad humana mostrando cierto interés por parte de la empresa a
mantener la satisfacción del cliente.
Una visión actual del concepto de calidad indica que calidad es entregar al
cliente no lo que quiere, sino lo que nunca se había imaginado que quería y
que una vez que lo obtenga, se dé cuenta que era lo que
siempre había querido.
Para conseguir una buena calidad en el producto o servicio hay que tener
en cuenta tres aspectos importantes (dimensiones básicas de la
calidad):
o Dimensión técnica: engloba los aspectos científicos y
tecnológicos que afectan al producto o servicio.
o Dimensión humana: cuida las buenas relaciones entre clientes y
empresas.
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 16
o Dimensión económica: intenta minimizar costes tanto para el
cliente como para la empresa
Otros factores relacionados con la calidad son:
o Cantidad justa y deseada de producto que hay que fabricar y que se
ofrece.
o Rapidez de distribución de productos o de atención al cliente.
o Precio exacto (según la oferta y la demanda del producto).
_____________________________
Fuente: Montgomery, D. (2008) “Control estadístico de la calidad”. México: Limusa-Wiley.
1.2.1 Control de Calidad
El control de calidad es un proceso empleado para garantizar un
cierto nivel de calidad en un producto o servicio. Puede incluir
cualquiera de las acciones de una empresa considere necesario
establecer el control y la verificación de ciertas características de un
producto o servicio.
El objetivo básico de control de calidad es asegurar que los
productos, servicios o procesos siempre que cumplan requisitos
específicos y que sean confiables y satisfactorios para los
clientes. Esencialmente, el control de calidad implica el examen de
un producto, servicio o proceso para ciertos niveles mínimos de
calidad. El objetivo de un equipo de control de calidad para
identificar productos o servicios que no cumplan las normas
especificadas de una empresa de calidad.
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 17
1.3 Mejora continua
Actividad recurrente para aumentar la capacidad para cumplir los
requisitos. Involucra:
o Análisis y evaluación de la situación existente.
o Objetivos para la mejora.
o Implementación de posible solución.
o Medición, verificación, análisis y evaluación de los resultados de
la implementación.
o Formalización de los cambios
Los resultados se revisan para detectar oportunidades de mejora. La
mejora es una actividad continua, y parte de la información recibida del
propio sistema y de los clientes.
1.3.1 PHVA
El ciclo PHVA es una herramienta utilizada para la mejora
continua
que se basa en un proceso 4 pasos:
Planificar
Hacer
Verificar
Actuar
Imagen 2: Gráfico PHVA
Fuente: Ciclo de Deming
La implementación de esta metodología permite a la empresa una
mejora de su competitividad y en consecuencia una mejor calidad
de sus productos y servicios.
Esta metodología busca:
Reducir costos
Optimizar la productividad
Reducir los precios
Incrementar la participación del mercado
Aumentar la rentabilidad de la empresa.
____________________________
Fuente: Scherkenbach, W. (1994) “La Ruta Deming hacia la Mejora Continua”. México: Editorial México Continental.
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 18
Los Beneficios del ciclo de mejoramiento PHVA son los
siguientes:
Es un proceso sistemático para la resolución de problemas,
que proporciona la ruta más rápida para llegar a una
solución efectiva.
Asegura un programa en el cual se ha convenido, para la
terminación del proyecto.
Asegura una meta o un objetivo en los cuales se ha
convenido, por lo común establecidos con datos.
Asegura un análisis detallado de los modos de falla.
Asegura la verificación y la eliminación de los modos de
falla más probables.
Requiere la puesta en práctica de controles para supervisar
y administrar el nuevo proceso mejorado.
Requiere una capacitación en el nuevo proceso y su
documentación.
Requiere la documentación de los datos de las fallas, antes
y después. Eso será útil para el siguiente ciclo de
mejoramiento.
Asegurará que no haya una recurrencia del problema,
asegurando así un mejoramiento continuo. Esto se logra
mediante la estandarización de los nuevos procesos
mejorados. Los gerentes y supervisores pueden ir y venir,
pero si el ciclo de PHVA se ha institucionalizado y es
obligatorio, los empleados siempre serán sistemáticos y
analíticos cuando traten de eliminar las causas de las áreas
problema.
___________________________________________ Fuente: Singh Soin, Sarv. (2011). Control de calidad total: claves, metodologías y administración para el éxito. p 120 y 121.
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 19
1.4 Herramientas de Mejora continua
1.4.1 Análisis P-Q
1.4.1.1 Análisis Producto Cantidad
El análisis producto – cantidad sirve de base para tomar
decisiones referentes a la elección del tipo de producción y
a la disposición de planta. Para ello, se toman en cuenta
los diferentes productos que se elaboran (P) y se les
relaciona con la cantidad de producción (Q), en un período
determinado de tiempo.
El análisis de los distintos productos (o materiales o piezas)
por comparación, con sus cantidades, constituye una parte
muy importante del planeamiento de la disposición para la
producción, el almacenamiento y el transporte.
1.4.1.2 Gráfico P-Q
El gráfico P-Q detecta las variedades de productos ―de
desplazamientos rápidos‖ y de ―desplazamientos lentos‖.
Según la gráfica, los productos de la zona ―M‖ se prestan a
menudo a una producción en cadena, en tanto que los de
la zona ―J‖, requieren de trabajo manual. Los artículos
situados entre ambas zonas (zona ―I‖), se fabrican
combinando tipos o técnicas de producción.
Imagen 3 - 4: Gráfico P-Q.
Fuente: Elaboración Propia
Gráfico P - Q
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 20
1.4.2 Diagrama Causa - Efecto
Para graficar el diagrama se deben de seguir los siguientes pasos:
Paso 1.- Determinar las características de calidad (efecto).
Paso 2.- Dibujar una línea principal de izquierda a derecha e indicar las
características de calidad en el extremo derecho.
Paso 3. Anotar las causas mayores en las ramas y luego encerrarlas en
casillas.
Paso 4. Escribir las causas menores en las ramas menores.
Paso 5. Escribir el propósito por el cual se dibuja el diagrama causa y
efecto, la fecha y el diagramador.
_______________________________________________
Fuente: González González, Carlos. Calidad total. p 115 (2010). México: McGraw-Hill Interamericana.
El diagrama causa-efecto, también llamado “espina de pescado‖ por la
semejanza de su forma, también es conocido por diagrama de Ishikawa.
Es utilizado para explorar, e identificar todas las causas posibles y
relaciones de un problema (efecto) o de una condición específica en las
características de un proceso. La representación gráfica es sencilla, se
puede ver de manera relacional una especie de espina central, que es
una línea en el plano horizontal, representando el problema a analizar,
que se escribe a su derecha.
Imagen 5: Diagrama Causa - Efecto Fuente: Diagrama Causa - Efecto
______________________________ Fuente: Diaz, B. (2007). “Disposición de Planta”. Lima: Fondo editorial Universidad de Lima. Fuente: Sacristán, F. (1996). “Hacia la Excelencia en Mantenimiento”. Madrid: TGP Hoshin.
Diagrama Causa - Efecto
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 21
1.4.3 Las 5S’s
Es una práctica de Calidad ideada en Japón referida al ―Mantenimiento
Integral‖ de la empresa, no sólo de maquinaria, equipo e infraestructura
sino del mantenimiento del entorno de trabajo por parte de todos.
En Ingles se ha dado en llamar ―housekeeping‖ que traducido es ―ser
amos de casa también en el trabajo‖.
Su aplicación mejora los niveles de:
1. Calidad.
2. Eliminación de Tiempos Muertos.
3. Reducción de Costos.
4. La aplicación de esta Técnica requiere el compromiso personal y
duradero para que nuestra empresa sea un auténtico modelo de
organización, limpieza, seguridad e higiene.
Los primeros en asumir este compromiso son los Gerentes y los
Jefes y la aplicación de esta es el ejemplo más claro de
resultados acorto plazo.
―Estudios estadísticos en empresas de todo el mundo que tienen
implantado este sistema demuestran que:
Aplicación de 3 primeras S´s :
- Reducción del 40% de sus costos de Mantenimiento.
- Reducción del 70% del número de accidentes.
- Crecimiento del 10% de la fiabilidad del equipo.
- Crecimiento del 15% del tiempo medio entre fallas.
Beneficios de la Aplicación de 5s:
- La implantación de las 5S se basa en el trabajo en equipo.
- Los trabajadores se comprometen.
- Se valoran sus aportaciones y conocimiento.
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 22
Conseguimos una mayor productividad que se traduce en:
- Menos productos defectuosos.
- Menos averías.
- Menor nivel de existencias o inventarios.
- Menos accidentes.
- Menos movimientos y traslados inútiles.
- Menor tiempo para el cambio de herramientas.
Lograr un mejor lugar de trabajo para todos, puesto que conseguimos:
- Más espacio.
- Orgullo del lugar en el que se trabaja.
- Mejor imagen ante nuestros clientes.
- Mayor cooperación y trabajo en equipo.
- Mayor compromiso y responsabilidad en las tareas.
- Mayor conocimiento del puesto.‖
Fuente: Autor: Sr. Justo Rosas D.
Imagen 6: Herramienta 5’S.
Fuente: Justo Rosas
______________________________ Fuente: Sacristán, F. (2005). “Las 5s: Orden y limpieza en el puesto de trabajo”. Madrid: FC Editorial. Fuente: Rosas, J. Las 5´S herramientas básicas de mejora de la calidad de vida. Recuperado el 15 de mayo 2013, de http://www.paritarios.cl/especial_las_5s.htm
SEIRI
SEITON
SEISO
SHITZUKE
SEPARAR INNECESARIOS
SUPRIMIR SUCIEDAD
SITUAR NECESARIOS
SEÑALAR ANOMALIAS SEIKETSU
SEGUIR MEJORANDO
Herramienta 5’S
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 23
1.4.4 Análisis de Capacidad del proceso
―Es la aptitud del proceso para producir productos dentro de los límites
de especificaciones de calidad.
o Predecir en que grado el proceso cumple especificaciones.
o Apoyar a diseñadores de producto o proceso en sus
modificaciones.
o Especificar requerimientos de desempeño para el equipo nuevo.
o Seleccionar proveedores.
o Reducir la variabilidad en el proceso de manufactura.
o Planear la secuencia de producción cuando hay un efecto
interactivo de los procesos en las tolerancias.‖
Fuente: Montgomery, D. (2008) ―Control estadístico de la calidad‖. México: Limusa-Wiley.
1.4.5 QFD
El despliegue de la función de calidad (o QFD, por sus siglas inglesas)
es un método de diseño de productos y servicios que recoge las
demandas y expectativas de los clientes y las traduce, en pasos
sucesivos, a características técnicas y operativas satisfactorias. Luego
de una introducción histórica, en este documento de trabajo ilustramos
los conceptos principales del QFD, destacamos sus ventajas y damos
recomendaciones de uso. Utilizamos en la presentación el diseño
original de un envase farmacéutico. Para brindar una perspectiva amplia
y moderna del QFD, describimos sus principales campos de aplicación y
algunos enfoques nuevos utilizados en su construcción. Finalmente,
presentamos un resumen y conclusiones.
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 24
El QFD se originó en el Japón en la década de 1960 y su metodología se
consolidó y expandió geográficamente en las décadas siguientes. En el
origen del QFD está la denominada matriz de la calidad, que es en
esencia una tabla que relaciona la voz del cliente con los requerimientos
que la satisfacen. La matriz de la calidad suele desplegarse para dar
lugar a otras matrices que permiten hacer operativa a la voz del cliente.
Las aplicaciones recientes del QFD trascienden a las industrias
manufactureras y de los servicios y comprenden la formulación de la
estrategia empresarial y el análisis organizacional en los sectores
público y privado. También se están aplicando al QFD los conjuntos
fuzzy y otros métodos refinados de las matemáticas.
Más allá de estos enfoques cuantitativos—cuya relevancia en las etapas
iniciales de un programa de calidad comentamos—el QFD se caracteriza
por su carácter cualitativo. En las últimas décadas viene haciéndose
notoria una tendencia de trabajo que, sin descuidar el análisis estadístico
en las aplicaciones del marketing, presta especial atención a los
elementos cualitativos, que permiten conocer mejor al cliente y contribuir
a un tiempo al control de los costos: el QFD se inscribe en esta
tendencia.
Destacamos el valor integrador de la matriz de la calidad—núcleo del
QFD—que, en un único gráfico, indica los requerimientos del cliente,
establece las características técnicas capaces de satisfacerlos, y brinda
la posibilidad de comparar el producto de la propia empresa con otros de
la competencia. Pero este valor integrador no se reduce al aspecto
gráfico, sino que influye sobre la organización en su conjunto; en efecto,
gracias a la matriz de la calidad, los integrantes de áreas heterogéneas
de la firma se forman una idea más acabada de las complejas relaciones
que hacen al diseño de productos satisfactorios. De esta forma, se
comprende mejor la importancia de los datos, se facilita el diálogo, se
asignan prioridades, y se establecen métricas y objetivos armónicos—
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 25
todo ello sin perder el contacto con el cliente y con los productos de los
competidores.
El QFD se desarrolló en el Japón hacia el final de la década de 1960,
coincidentemente con la introducción de productos japoneses originalesi.
Desde sus inicios fue considerada parte del herramental de la gestión
total de la calidad, conocida en aquel país como Total Quality
Control (TQC), y fue diseñada específicamente para la creación de
nuevas aplicaciones y productos. En aquellos años el público
comenzaba a valorar la importancia de la calidad del diseño, y esta
valoración sirvió como una palanca motivadora para la creación del
QFD.
Otro elemento motivador fue que, en el tiempo previo a la etapa de
producción, no existían gráficas de control de calidad de los procesos;
en palabras de Akao, uno de los creadores del concepto del QFD:
"En el momento en que se determina la calidad del diseño, deberían
existir los puntos críticos de aseguramiento de la calidad necesarios para
asegurar ciertas cualidades. Me pregunté entonces por qué no podíamos
destacar estos puntos críticos en la gráfica de control de calidad del
proceso como puntos predeterminados de control o puntos de
verificación para la actividad de manufactura, antes de comenzar con la
producción."
La idea del QFD fue madurando en aplicaciones de diverso tipo, pero el
método no lograba consolidar el concepto de calidad del diseño. Sin
embargo, hacia 1972, en el Astillero de Kobe de Mitsubishi Heavy
Industries, con Shigeru Mizuno y Yasushi Furukawa trabajando como
consultores externos, se desarrolló la matriz de la calidad, que
sistematizaba la relación entre las necesidades de los clientes y las
características de calidad incorporadas en los productos; la matriz de la
calidad constituye hoy el núcleo del QFD. En 1975, la Sociedad
Japonesa de Control de Calidad (JSQC) estableció un comité de estudio
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 26
del QFD para formular su metodología, y en 1987, luego de 13 años de
esfuerzo, publicó un estudio sobre las aplicaciones del QFD en 80
empresas japonesas, donde se lo utilizaba para objetivos como los
siguientes:
Establecimiento de la calidad de diseño y la calidad planificada
Realización del benchmarking de productos de la competencia
Desarrollo de nuevos productos que posicionaran a la empresa
por delante de la competencia
Acumulación y análisis de información sobre la calidad en el
mercado
Comunicación a procesos posteriores de información relacionada
con la calidad
Identificación de puntos de control para el piso de la planta
(genba)
Reducción del número de problemas iniciales de calidad
Reducción del número de cambios de diseño
Reducción del tiempo de desarrollo
Reducción de los costos de desarrollo
Aumento de la participación en el mercado.
Al cabo de unos diez años desde su origen, el concepto del QFD se
consolidó y fue adoptado por grupos industriales como Toyota; por ser
una herramienta de aplicación general, pronto se vio su utilidad en
empresas de electrónica, artefactos para el hogar, caucho sintético y en
el sector de los servicios; se expandió a los EE.UU., donde fue
incorporado por Digital Equipment Corporation, Ford Motor Company,
Hewlett-Packard y otras empresas. Su versatilidad permite no sólo
usarlo en el diseño de productos y servicios, sino también en el diseño y
la mejora de procesos como la planificación empresarial.
Existen aplicaciones del QFD en numerosos países de Europa y también
en la Argentina, Australia, Brasil, Corea, China, y otras naciones.
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 27
El QFD evolucionó al unísono con una idea del marketing: el diseño
debe reflejar los gustos y deseos de los clientes más que el potencial
tecnológico o las preferencias de los ingenieros de diseño. Esta
concepción, que Shiba et al. (1992) Presentan como la dualidad product-
out–market-in, pone en el centro de la escena al cliente y obliga a las
empresas a mejorar la comunicación y la planificación entre áreas
funcionales como marketing e ingeniería; estas áreas suelen trabajar en
compartimientos estancos, en donde se concentran los temas y
expectativas de trabajo propios de cada una y por ende suelen perder el
objetivo principal de su trabajo: el cliente.
El concepto del QFD evolucionó también en paralelo con el desarrollo de
los equipos interfuncionales. Daba a estos una herramienta para integrar
en mejores productos la riqueza informativa que surgía de la conjunción
de la tecnología informática con las modernas técnicas estadísticas
aplicadas a las encuestas de marketing. El trabajo interfuncional
brindaría réditos financieros. Hauser y Clausing (1988) muestran una
reducción del 60% en los costos de pre-producción en una empresa
automotriz, comparando datos anteriores y posteriores al uso del QFD.
Asimismo, la metodología contribuyó a consolidar más prontamente el
proceso de diseño; estos mismos autores realizan una comparación
entre el número de cambios de diseño en una automotriz japonesa que
utiliza el QFD con el número correspondiente a una empresa
norteamericana semejante que no lo utiliza: el diseño japonés concentra
el 90% de los cambios entre 24 y 14 meses antes de la fabricación del
primer vehículo y casi no hay cambios luego de éste; el diseño
norteamericano, por su parte, experimenta numerosos cambios incluso
tres meses después de poner en marcha la línea de producción. Hauser
y Clausing atribuyen al QFD la superioridad de la situación japonesa.
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 28
En el Reino Unido, según una investigación reciente, los beneficios de
uso del QFD estarían vinculados con el desarrollo de nuevos productos y
se manifestarían en menores costos, tiempos y número de defectos. Sin
embargo, de los 19 casos de usuarios del QFD estudiados, se
desprende que los mayores beneficios no se dieron en este terreno sino
en asuntos subjetivos como el compromiso de los empleados, la
habilidad para trabajar en grupos y la mejora en la comunicación interna
y con los clientes.
En los últimos años ha aumentado la gama de aplicaciones del QFD y su
refinamiento metodológico. Se lo ha utilizado en el planeamiento
estratégico tanto en operaciones de manufactura como de servicios, en
empresas grandes y pequeñas. Se lo ha aplicado a la comprensión de
fenómenos organizacionales y a la mejora de servicios en el sector
público y en la educación. Algunos modelos del QFD emplean enfoques
que contemplan el impacto ambiental de los diseños. En el terreno
metodológico, finalmente, varios autores han incursionado en la
aplicación de la teoría de conjuntos fuzzy para tratar con variables
subjetivas como la voz del cliente.
1.4.5.1 Pasos para la construcción del QFD
La matriz de la calidad es una herramienta de
síntesis e integración conceptual, que resume y
organiza claramente los RC y las CT y los plasma en
una única figura, junto a otras variables que facilitan
el diseño de un producto. Idealmente, para que el
contenido de esas variables sea más relevante, la
matriz de la calidad debe incorporar la experiencia
de la organización. Por ello, la matriz suele
construirse trabajando en un grupo en el cual estén
representadas todas las funciones importantes para
el diseño y fabricación del producto.
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 29
Para trabajar mejor, tal grupo debería tener menos de
10 personas (además de los clientes cuya voz
queremos oír).
1. Obtenga los datos para los RC, es decir, la dimensión
vertical de la matriz. Esta dimensión expresa en forma
jerárquica los atributos que los clientes consideran
importantes. Dado que en general se cuenta con un
sinnúmero de datos, es necesario agruparlos por
categorías. Los datos se obtienen de diversas fuentes:
encuestas, resultados de quejas de los clientes,
investigación de mercado, entrevistas individuales y
grupales; es importante notar que en el nivel 3 (en
nuestro ejemplo) de los RC se hable en el lenguaje del
cliente, sin que su voz sea reinterpretada por los
técnicos, que podrían introducir sus propios sesgos.
Griffin et al. (1992) concluyen en un estudio que las
entrevistas individuales son muy eficientes, y que con
un número de entrevistas situado entre 10 y 20 se
puede lograr el 80% de los RC; en otro estudio de los
mismos autores (Griffin et al., 1993) se llega a la
conclusión de que 30 entrevistas proveyeron el 90% de
los RC.
2. Agrupe los datos de los clientes. Existe más de un
método para clasificar los datos de los clientes, el
diagrama de afinidad, las voces de los clientes pueden
agruparse sobre la base de categorías estándar, como,
por ejemplo, la clasificación de Garvin de las
dimensiones de la calidad.
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 30
3. Asigne prioridades a los RC. Esta asignación es clave
para orientar al industrial en cuanto a qué aspectos del
diseño rendirán mejores frutos según la percepción del
cliente, y así se invertirían más recursos para satisfacer
las voces de cliente más importantes. Las prioridades
se pueden obtener con encuestas que empleen escalas
numéricas, como las de este trabajo, o con otros
instrumentos, como el método de Kano.
4. Haga una lista de las CT. Concéntrese en aquéllas que
sean necesarias para facilitar el seguimiento de los RC.
Siga procedimientos similares a los del punto 1.
5. Agrupe las CT en un diagrama jerárquico. Trabaje
con un diagrama de afinidad o, en casos excepcionales,
en donde trate con productos o procesos conocidos y
estructurados, aplique un esquema jerárquico ya
existente.
6. Establezca las relaciones entre ambas dimensiones,
RC y CT. Utilice los símbolos. La intensidad de la
relación entre CT y RC aclara si una característica de
laboratorio o de ingeniería contribuye a satisfacer a un
RC dado.
7. Determine las relaciones entre las CT. Esta
determinación, es necesaria porque podrían
presentarse algunas características técnicas que
entraran en conflicto con otras. Permite también una
perspectiva más integral del producto.
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 31
8. Ingrese la evaluación de su producto en el mercado.
En el extremo derecho de la tabla, precise las
evaluaciones de mercado de su producto con respecto
a cada RC comparado con otros de la competencia. En
este punto es posible ponderar las evaluaciones de
mercado en función de la prioridad asignada a cada RC
en el punto 3 anterior, es decir, dando más peso a los
RC que los clientes consideran más importantes.
9. Desarrolle medidas objetivas para cada CT. Este
desarrollo es un trabajo para los técnicos, que debe ser
seguido por la comparación de cada medida con las de
los productos de la competencia.
10. Establezca objetivos para cada CT. Compare estos
objetivos con productos de los competidores,
posibilidades técnicas, exigencias de los clientes, etc.
11. Seleccione las CT a las cuales habrá de prestar
atención más urgente. Tome como base la
importancia que el cliente les asigna, las características
más atractivas del producto, el grado de dificultad u
otros criterios.
_____________________________ Fuente: Despliegue de la Función de calidad. Recuperado el 30 de marzo 2013, de http://p1p2.pbworks.com/w/file/fetch/52198678/QFD-Despliegue-Funcion-Calidad.pdf
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 32
1.4.6 AMFE: Análisis modal de fallos
La aplicación del AMFE provoca un ejercicio de prevención de posibles
fallos en un proceso o producto, con el que se consigue una
participación mayor de todas las personas involucradas, con el
consiguiente incremento del potencial activo y creativo. Así se consigue
una mayor satisfacción del cliente, al menor coste y desde la primera
unidad producida.
El AMFE o Análisis Modal de Fallos y Efectos, es una herramienta de
máxima utilidad en el desarrollo del producto que permite, de una forma
sistemática, asegurar que han sido tenidos en cuenta y analizados todos
los fallos potencialmente concebibles.
Es decir, el AMFE permite identificar las variables significativas del
proceso/producto para poder determinar y establecer las acciones
correctoras necesarias para la prevención del fallo, o la detección del
mismo si éste se produce, evitando que productos defectuosos o
inadecuados lleguen al cliente.
El AMFE o Análisis Modal de Fallos y Efectos es un método dirigido a
lograr el Aseguramiento de la Calidad, que mediante el análisis
sistemático, contribuye a identificar y prevenir los modos de fallo, tanto
de un producto como de un proceso, evaluando su gravedad, ocurrencia
y detección, mediante los cuales, se calculará el Número de Prioridad de
Riesgo, para priorizar las causas, sobre las cuales habrá que actuar para
evitar que se presenten dichos modos de fallo.
Los siguientes términos, que aparecen en la definición anterior, son los
llamados parámetros de evaluación. Más adelante se analizará cada uno
de ellos.
Cuadro 1: Determinación del Número de Prioridad de Riesgo. Fuente: Hor Dago. Referencia Electrónica.
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 33
¿Cuáles son los objetivos que se pretenden alcanzar cuando se realiza
un AMFE?
Satisfacer al cliente
Introducir en las empresas la filosofía de la prevención
Identificar los modos de fallo que tienen consecuencias
importantes respecto a diferentes criterios: disponibilidad,
seguridad, etc.
Precisar para cada modo de fallo los medios y procedimientos de
detección
Se deben definir los objetivos del AMFE antes de realizarlo.
El AMFE ha de orientarse a la Prevención y a la Mejora continua.
Adoptar acciones correctoras y/o preventivas, de forma que se
supriman las causas de fallo del producto, en diseño o proceso
Valorar la eficacia de las acciones tomadas y ayudar a
documentar el proceso
¿Cuándo se realiza un AMFE?
Por definición el AMFE es una metodología orientada a maximizar
la satisfacción del cliente mediante la reducción o eliminación de
los problemas potenciales o conocidos. Para cumplir con este
objetivo el AMFE se debe comenzar tan pronto como sea posible,
incluso cuando aún no se disponga de toda la información.
En concreto el AMFE se debería comenzar:
- cuando se diseñen nuevos procesos o diseños;
- cuando cambien procesos o diseños actuales sea cual fuere la
razón;
- cuando se encuentren nuevas aplicaciones para los productos o
procesos actuales;
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 34
- cuando se busquen mejoras para los procesos o diseños
actuales.
Dentro del proceso de diseño de un producto, el AMFE es de
aplicación durante las fases de diseño conceptual, desarrollo y
proceso de producción. En esta fase el AMFE se complementa
con otras herramientas de ingeniería de calidad como QFD,
benchmarking, estudio de quejas y reclamaciones, fiabilidad y
CEP.
EL AMFE se puede dar por finalizado cuando se ha fijado la fecha
de comienzo de producción en el caso de AMFE de diseño o
cuando todas las operaciones han sido identificadas y evaluadas
y todas las características críticas se han definido en el plan de
control, para el caso de AMFE de proceso. En cualquier caso,
siempre se puede reabrir un AMFE para revisar, evaluar o mejorar
un diseño o proceso existente, según un criterio de oportunidad
que se fijará en la propia empresa.
Como regla general los archivos del AMFE habrán de conservarse
durante el ciclo completo de vida del producto (AMFE de diseño) o
mientras el proceso se siga utilizando (AMFE de proceso).
Tipos de AMFE:
Cuadro 2: Tipos de AMFE.
Fuente: Hor Dago. Referencia Electrónica.
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 35
1.4.6.1 AMFE de diseño
Consiste en el análisis preventivo de los diseños, buscando anticiparse
a los problemas y necesidades de los mismos. Este AMFE es el paso
previo lógico al de proceso porque se tiende a mejorar el diseño, para
evitar el fallo posterior en producción.
El AMFE es una herramienta previa de la calidad en la que:
1. Se hace un estudio de la factibilidad para ver si se es
capaz de resolver el diseño dentro de los parámetros de
fiabilidad establecidos.
2. Se realiza el diseño orientándolo hacia los materiales,
compras, ensayos, producción... ya que los modos de fallo
con ellos.
El objeto de estudio de un AMFE de diseño es el producto y todo
lo relacionado con su definición.
Se analiza por tanto la elección de los materiales, su
configuración física, las dimensiones, los tipos de tratamiento a
aplicar y los posibles problemas de realización.
1.4.6.2 AMFE de proceso
Es el "Análisis de modos de fallos y efectos" potenciales de un proceso
de fabricación, para asegurar su calidad de funcionamiento y, en cuanto
de él dependa, la fiabilidad de las funciones del producto exigidos por el
cliente.
En el AMFE de proceso se analizan los fallos del producto derivados de
los posibles fallos del proceso hasta su entrega al cliente.
Se analizan, por tanto, los posibles fallos que pueden ocurrir en los
diferentes elementos del proceso (materiales, equipo, mano de obra,
métodos y entorno) y cómo éstos influyen en el producto resultante.
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 36
―Los principales beneficios que se obtienen al aplicar este método son
los siguientes:
1. Potencia la atención al cliente
En la aplicación del método AMFE y la consiguiente reducción, al
mínimo, del Número de Prioridad de Riesgo, lo que se pretende es
que el efecto para los clientes (tanto externos como internos) de los
posibles modos de fallo sea el mínimo posible. Esto se consigue
mediante las acciones correctoras.
2. Potencia la comunicación entre los departamentos
La organización para la realización del AMFE requiere que diversos
departamentos de la empresa colaboren en la búsqueda de los
modos de fallo y sus soluciones. Esta interacción facilita la
comunicación entre departamentos, de forma que los problemas no
se observan como relativos a un departamento, sino al conjunto de la
empresa.
3. Facilita el análisis de los productos y los procesos
La estructuración sistemática del AMFE permite recopilar una enorme
cantidad de información que de otra forma sería imposible.
Además, proporciona la información necesaria para decidir qué es lo
que se debe hacer y por qué, de forma clara y concisa, fomentando
la participación del grupo.
4. Mejora la calidad de los productos y los procesos
El AMFE permite, mediante la ponderación y la selección, proponer y
aplicar las acciones correctoras que mejoran el diseño o el proceso,
de forma que se reduce el riesgo de ocurrencia de ineficacias y, por
lo tanto, el resultado es una mejora de la calidad del producto o del
proceso.
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 37
5. Reduce los costes operativos
La filosofía de la prevención y de la mejora continua, que subyace en
el AMFE, ayuda a eliminar las ineficiencias existentes, con la
consiguiente reducción en tiempo y dinero.‖
Fuente: Hor Dago. Referencia Electrónica.
Los siguientes son los parámetros que utiliza el AMFE para poder
calcular el indicador NPR.
Cuadro 3: AMFE
Fuente: Gestión de la Calidad Total, AMFE,
______________________________ Fuente: Bocangel, G. (2010) “Gestión de la Calidad Total, AMFE”. Lima: Escuela Profesional de Ingeniería Industrial USMP.
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 38
1.4.7 Gestión por Competencias
Gestión por Competencias es la herramienta que permite flexibilizar a la
organización mediante un proceso de integración entre las dimensiones
organizacionales considerando la gestión de las personas como principal
arista en el proceso de cambio de las empresas y a la creación de ventajas
competitivas de la organización.
La instalación de un modelo de Gestión por Competencias, supone entre
otras cosas, un cambio cultural en cuanto a cómo la empresa valora el
conocimiento (lo capta, selecciona, organiza, distingue y presenta) y le da
importancia a aprender de su propia experiencia y a focalizarse en adquirir,
almacenar y utilizar el conocimiento para resolver problemas y aumentar la
inteligencia y adaptabilidad de la empresa Delgado Martínez, (2001).
La Gestión por Competencias es, en definitiva, una herramienta
indispensable para la gestión de los activos intangibles que generan valor a
través sus conocimientos, actitudes, valores y habilidades relacionados
entre sí, que permiten desempeños satisfactorios de una la organización;
sus recursos humanos. La Gestión por Competencias es un proceso o
conjunto de ellos que permiten que el capital humano de una organización
aumente de forma significativa su satisfacción y comprometimiento con la
organización, mediante su gestión de forma eficiente, con el objetivo final
de generar ventajas verdaderamente competitivas.
1.4.7.1 Tendencias actuales de la Gestión por Competencias
Existen muchos autores que han aludido el tema de la GRH y la Gestión
por Competencias, confiriéndole un gran valor a esta para el logro de las
aspiraciones empresariales. A lo largo del proceso histórico los
estudiosos del tema, han argumentado sus opiniones respecto a la
Gestión por Competencias en formas muy diversas, coincidiendo
mayoritariamente en la necesidad de gestionar a los recursos humanos
de forma oportuna.
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 39
Varios autores citaron respecto a ello:
1. El enfoque de Competencia Laboral apoya los procesos de selección,
contratación y capacitación de recursos humanos, contribuyendo al
mejoramiento de la gestión del trabajo y coadyuva al aumento de la
productividad y la competitividad.
2. La instalación de un modelo de Gestión por Competencias, según
este autor, supone entre otras cosas, un cambio cultural en cuanto a
cómo la empresa valora el conocimiento (lo capta, selecciona, organiza,
distingue y presenta) y le da importancia a aprender de su propia
experiencia y a focalizarse en adquirir, almacenar y utilizar el
conocimiento para resolver problemas y aumentar la inteligencia y
adaptabilidad de la empresa.
3. La gestión integrada de los recursos humanos como el conjunto de
políticas, objetivos, metas, responsabilidades, normativas, funciones,
procedimientos, herramientas y técnicas que permiten la integración
interna de los procesos de GRH y externa con la estrategia empresarial,
a través de competencias laborales, de un desempeño laboral superior y
el incremento de la productividad del trabajo. Morales Cartaya (2006).
4. La Gestión por Competencia es una herramienta indispensable para
profundizar en el desarrollo e involucramiento del capital humano.
5. Un modelo de Gestión por Competencia funciona como un elemento
integrador de los diferentes procesos de la GRH y persigue que todos
ellos e anticúen en torno de las competencias como unidad de gestión.
6. La Gestión por Competencias alinea la GRH a la estratégica
organizacional. Aumenta la capacidad de respuesta ante una nueva
exigencia del mercado.
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 40
7. Se entiende por Gestión por Competencias el gerenciamiento que:
Detectará las competencias que requiere un puesto de trabajo para que
quien lo desarrolle mantenga un rendimiento elevado o superior a la
media.
Determinará a la persona que cumpla con estas competencias.
Favorecerá el desarrollo de competencias tendientes a mejorar aún más
el desempeño superior (sobre la media) en el puesto de trabajo.
Permitirá que el recurso humano de la organización se transforme en
una aptitud central y de cuyo desarrollo se obtendrá una ventaja
competitiva para la empresa.
8. Habilidades requeridas para una negociación exitosa, para el
liderazgo efectivo, para una comunicación fluida... No ha sido sino hasta
recientemente que la práctica de la gestión de competencias ha
comenzado a desarrollar en profundidad las competencias relacionadas
con el conocimiento. (SA)
De estas maneras disímiles de estudiosos han expuestos sus
conocimientos en aras de incentivar la puesta en práctica de la Gestión
por Competencias; como resultado de la integración de los conceptos
expuestos anteriormente se puede inferir que:
Gestión por competencia es una herramienta que permite la obtención
de la cualidad sistémica de una organización bajo la concepción de que
el hombre o sus recursos humanos es el activo más importante y le
confieren la ventaja competitiva. Permite la adaptabilidad de la
organización con las exigencias del entorno cada vez en estadio superior
al anterior a través del desarrollo de los conocimientos, habilidades,
destrezas, aspectos físicos y sociales.
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 41
1.4.7.2 Primacías de la Gestión por Competencias
Gestionar eficazmente a los recursos humanos entre otros brinda las
siguientes ventajas que son de vital importancia para obtener los
objetivos empresariales deseados:
Integración de los procesos de GRH con los restantes
sistemas de la organización.
Integración o alineación con las estrategias organizacionales.
La gestión por competencia ayuda a gestionar el desempeño
de forma más eficaz.
Facilita la alineación de los profesionales con la estrategia de
la organización.
Mejora el desarrollo de carreras.
Orienta la inversión en formación.
Mejoramiento de la gestión.
Organización que aprende.
Mejoramiento de cultura organizacional.
Aumenta la competitividad de los trabajadores.
Aumenta la capacidad de respuesta de organización hacia el
entorno.
Ambiente organizacional positivo.
Satisfacción laboral.
Infiere motivación, satisfacción laboral y productividad.
Logro de los objetivos empresariales a mediano y largo plazo.
Contribuye a la creación de valor a través del conocimiento.
Sociedad culta.
Calidad percibida.
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 42
1.4.7.2 Fases del proceso de implementación de un Modelo de
Gestión por Competencias
1.- Adaptabilidad: es la etapa en que se pretende sensibilizar al personal
involucrado en el proceso, lo óptimo sería toda la organización.
2.- Diseño o revisión de las estrategias: alineamiento y/o actualización
de los elementos con la GRH por Competencias con las estrategias
empresariales
Identificación del Problema Estratégico de la empresa.
Identificación de los Objetivos Empresariales.
Análisis de la Misión y Visión.
Alineación de la Estrategia Organizacional con la Gestión.
3.- Diseño de los ADCO de cada cargo: identificar aptitudes, actitudes,
conocimientos, responsabilidades, exigencias; qué, cómo, para qué lo
hace el trabajador en su puesto.
4.- Elaboración de las competencias: constituye la etapa central, en ella
se identifican, conceptualizan y dimensionan las competencias y
exigencias de cada puesto:
Determinar competencias esenciales de la organización.
Determinar competencias de procesos de cada área.
Determinar competencias de cada cargo.
5.- Elaboración de sistemas de medición y control de competencias:
diseño de métodos, instrumentos e indicadores para el control e
interpretación comportamiento.
6.- Mejora continua: evaluación sistemática y redefinición de competencias y modelos de competencias a través del control continuo o perpetuo.
___________________________ Fuente: ¿Por qué la importancia de implementar sistemas de Gestión por Competencias en nuestras Organizaciones?. Recuperado el 26 de mayo 2013, de http://www.oilproduction.net/cms/index.php?option=com_content&view=article&id=1793:ipor-que-la-importancia-de-implementar-sistemas-de-gestion-por-competencias-en-nuestras-organizaciones&catid=59:recursos-humanos&Itemid=123
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 43
1.4.8 Balanced Scorecard
Principal herramienta metodológica que traduce la estrategia en un
conjunto de medidas de la actuación, las cuales proporcionan la
estructura necesaria para un sistema de gestión y medición.
El acceso a los principales almacenes de información brinda la
posibilidad de presentar los resultados de desempeño y entender por
qué están dándose esos resultados.
1.4.8.1 Beneficios
Induce una serie de resultados que favorecen la administración de la
compañía, pero para lograrlo es necesario implementar la metodología y
la aplicación para monitorear, y analizar los indicadores obtenidos del
análisis. Entre otros podemos considerar las siguientes ventajas:
Alineación de los empleados hacia la visión de la empresa.
Comunicación hacia todo el personal de los objetivos y su
cumplimiento.
Redefinición de la estrategia en base a resultados.
Traducción de la visión y estrategias en acción.
Favorece en el presente la creación de valor futuro.
Integración de información de diversas áreas de negocio.
Capacidad de análisis.
Mejoría en los indicadores financieros.
Perspectivas del Balanced Scorecard
A pesar de que son 4 las perspectivas que tradicionalmente identifican
un BSC, no es indispensable que estén todas ellas; estas perspectivas
son las más comunes y pueden adaptarse a la gran mayoría de las
empresas que no constituyen una condición indispensable para construir
un modelo de negocios.
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 44
1.4.8.2 Perspectiva financiera
Históricamente los indicadores financieros han sido los más utilizados,
pues son el reflejo de lo que está ocurriendo con las inversiones y el
valor añadido económico, de hecho, todas las medidas que forman parte
de la relación causa-efecto, culminan en la mejor actuación financiera.
1.4.8.3 Perspectiva del cliente
Como parte de un modelo de negocios, se identifica el mercado y el
cliente hacia el cual se dirige el servicio o producto. La perspectiva del
cliente es un reflejo del mercado en el cual se está compitiendo.
1.4.8.4 Perspectiva procesos internos
Para alcanzar los objetivos de clientes y financieros es necesario realizar
con excelencia ciertos procesos que dan vida a la empresa. Esos
procesos en los que se debe ser excelente son los que identifican los
directivos y ponen especial atención para que se lleven a cabo de una
forma perfecta, y así influyan a conseguir los objetivos de accionistas y
clientes.
1.4.8.5 Perspectiva de formación y crecimiento
Es la perspectiva donde más tiene que ponerse atención, sobre todo si
piensan obtenerse resultados constantes a largo plazo. Aquí se identifica
la infraestructura necesaria para crear valor a largo plazo. Hay que lograr
formación y crecimiento en 3 áreas: personas, sistemas y clima
organizacional. Normalmente son intangibles, pues son identificadores
relacionados con capacitación a personas, software o desarrollos,
máquinas e instalaciones, tecnología y todo lo que hay que potenciar
para alcanzar los objetivos de las perspectivas anteriores.
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 45
Cuadro 4: Relaciones causa-efecto a través de las 4 perspectivas del BSC.
Fuente: Propiedad intelectual del Dr. Robert Kaplan y David Norton.
Cada empresa deberá adecuar las perspectivas y, sobre todo, la
información que cada una de ellas tendrá, pero la principal importancia
recae en que se comuniquen los resultados alcanzados, no en el número
de perspectivas.
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 46
1.4.8.6 Definición de Visión y Estrategias
El punto inicial para poder diseñar un modelo de BSC es la definición de
la visión y estrategias, no es sencillo, sin embargo, normalmente la gente
llega a acuerdos en este sentido, pues son muy genéricos los objetivos
de crecimientos que se persiguen. Donde la mayoría tropieza es en la
interpretación de las estrategias. Por ejemplo, el crecimiento de la
empresa difícilmente sería cuestionable, pero para algunos, el
crecimiento puede significar aumento geográfico, para otros mayores
ingresos o incremento de empleados.
Llegar a consensos sobre las estrategias lleva a establecer tanto
objetivos como indicadores que midan los objetivos.
1.4.8.7 Definición de Indicadores
Entendida la visión y estrategias de la empresa es posible determinar los
objetivos que hay que cumplir para lograr la estrategia y aterrizarlos en
indicadores. Es importante que los indicadores no controlen la actividad
pasada solamente, los indicadores deben reflejar los resultados muy
puntuales de los objetivos, pero también deberán informar sobre el
avance para alcanzar esos objetivos. Esto es, la mezcla balanceada
entre indicadores de resultados e indicadores de actuación es lo que
permitirá comunicar la forma de conseguir los resultados y, al mismo
tiempo, el camino para lograrlo. Como resaltan Kaplan y Norton:
"Resultados son los indicadores históricos, indicadores de la actuación
son indicadores previsionales."
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 47
1.4.8.8 Implementación del BSC
Una vez definido el modelo de negocio y los indicadores de acción y
resultados, es posible implementar el BSC de dos formas:
Modelo de control y seguimiento. En caso de que la visión,
estrategias e indicadores estén perfectamente definidos y
acordados, el BSC puede implementarse como un tradicional
modelo de análisis por excepción. Se da un seguimiento puntual
sobre los avances en el logro de las estrategias con respecto a lo
planteado y el BSC libera una cantidad de trabajo importante al
directivo, al realizar análisis por excepción de aquellos procesos
conocidos que, eventualmente, requieren de más tiempo para su
análisis; un análisis que sólo se da cuando no corresponden los
datos con el objetivo.
Modelo de aprendizaje organizativo y comunicación. En empresas
donde no existe un acuerdo unánime, que están en crecimiento o
se quiere aprovechar el potencial de los empleados sin perder el
control de la empresa, el BSC no debe utilizarse como un modelo
de control, sino como un modelo de aprendizaje, un modelo
proactivo que enriquezca las definiciones originales. En este caso,
los valores de los indicadores pueden aprovecharse para adecuar
la estrategia planteada originalmente y, por extensión, los rumbos
de la empresa. A diferencia del modelo de control, el estratega
necesita constantemente analizar los indicadores y tomar
decisiones que reorienten los esfuerzos para obtener máximos
beneficios.
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 48
1.4.8.9 Feedback y aprendizaje estratégico
En uno de los aspectos más innovadores, BSC no termina en el análisis
de los indicadores. Es un proceso permanente en el que puede haber
feedback de un bucle, que consiste en corregir las desviaciones para
alcanzar los objetivos fijos definidos y feedback de doble bucle, donde
los estrategas cuestionan y reflexionan sobre la vigencia y actualidad de
la teoría planteada en un inicio, y su posible adecuación. El feedback
sugiere aprendizaje estratégico, que es la capacidad de formación de la
organización a nivel ejecutivo, es el poder "aprender la forma de utilizar
el Balanced Scorecard como un sistema de gestión estratégica."
1.4.9 Método RULA
La adopción continuada o repetida de posturas penosas durante el trabajo
genera fatiga y a la larga puede ocasionar trastornos en el sistema musculo-
esquelético. Esta carga estática o postural es uno de los factores a tener en
cuenta en la evaluación de las condiciones de trabajo, y su reducción es una de
las medidas fundamentales a adoptar en la mejora de puestos.
Para la evaluación del riesgo asociado a esta carga postural en un determinado
puesto se han desarrollado diversos métodos, cada uno con un ámbito de
aplicación y aporte de resultados diferente.
El método Rula fue desarrollado por los doctores McAtamney y Corlett de la
Universidad de Nottingham en 1993 (Institute for Occupational Ergonomics)
para evaluar la exposición de los trabajadores a factores de riesgo que pueden
ocasionar trastornos en los miembros superiores del cuerpo: posturas,
repetitividad de movimientos, fuerzas aplicadas, actividad estática del sistema
musculoesquelético.
______________________________ Fuente: McAtamney, L. Y Corlett, E. N., (1993) “Applied Ergonomics”.
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 49
1.4.9.1 Método RULA
RULA evalúa posturas concretas; es importante evaluar aquéllas que
supongan una carga postural más elevada. La aplicación del método
comienza con la observación de la actividad del trabajador durante
varios ciclos de trabajo. A partir de esta observación se deben
seleccionar las tareas y posturas más significativas, bien por su
duración, bien por presentar, a priori, una mayor carga postural. Éstas
serán las posturas que se evaluarán.
Si el ciclo de trabajo es largo se pueden realizar evaluaciones a
intervalos regulares. En este caso se considerará, además, el tiempo
que pasa el trabajador en cada postura.
Las mediciones a realizar sobre las posturas adoptadas son
fundamentalmente angulares (los ángulos que forman los diferentes
miembros del cuerpo respecto de determinadas referencias en la postura
estudiada). Estas mediciones pueden realizarse directamente sobre el
trabajador mediante transportadores de ángulos, electrogoniómetros, o
cualquier dispositivo que permita la toma de datos angulares. No
obstante, es posible emplear fotografías del trabajador adoptando la
postura estudiada y medir los ángulos sobre éstas. Si se utilizan
fotografías es necesario realizar un número suficiente de tomas, desde
diferentes puntos de vista (alzado, perfil, vistas de detalle...), y
asegurarse de que los ángulos a medir aparecen en verdadera magnitud
en las imágenes.
El método debe ser aplicado al lado derecho y al lado izquierdo del
cuerpo por separado. El evaluador experto puede elegir a priori el lado
que aparentemente esté sometido a mayor carga postural, pero en caso
de duda es preferible analizar los dos lados.
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 50
El RULA divide el cuerpo en dos grupos, el grupo A que incluye los
miembros superiores (brazos, antebrazos y muñecas) y el grupo B, que
comprende las piernas, el tronco y el cuello. Mediante las tablas
asociadas al método, se asigna una puntuación a cada zona corporal
(piernas, muñecas, brazos, tronco...) para, en función de dichas
puntuaciones, asignar valores globales a cada uno de los grupos A y B.
La clave para la asignación de puntuaciones a los miembros es la
medición de los ángulos que forman las diferentes partes del cuerpo del
operario. El método determina para cada miembro la forma de medición
del ángulo.
Posteriormente, las puntuaciones globales de los grupos A y B son
modificadas en función del tipo de actividad muscular desarrollada, así
como de la fuerza aplicada durante la realización de la tarea. Por último,
se obtiene la puntuación final a partir de dichos valores globales
modificados.
El valor final proporcionado por el método RULA es proporcional al
riesgo que conlleva la realización de la tarea, de forma que valores altos
indican un mayor riesgo de aparición de lesiones musculo-esqueléticas.
El método organiza las puntuaciones finales en niveles de actuación que
orientan al evaluador sobre las decisiones a tomar tras el análisis. Los
niveles de actuación propuestos van del nivel 1, que estima que la
postura evaluada resulta aceptable, al nivel 4, que indica la necesidad
urgente de cambios en la actividad.
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 51
El procedimiento de aplicación del método es, en resumen, el siguiente:
1. Determinar los ciclos de trabajo y observar al trabajador durante
varios de estos ciclos.
2. Seleccionar las posturas que se evaluarán.
3. Determinar, para cada postura, si se evaluará el lado izquierdo
del cuerpo o el derecho (en caso de duda se evaluarán ambos).
4. Determinar las puntuaciones para cada parte del cuerpo.
5. Obtener la puntuación final del método y el Nivel de Actuación
para determinar las existencias de riesgos.
6. Revisar las puntuaciones de las diferentes partes del cuerpo para
determinar dónde es necesario aplicar correcciones.
7. Rediseñar el puesto o introducir cambios para mejorar la postura
si es necesario.
8. En caso de haber introducido cambios, evaluar de nuevo la
postura con el método RULA para comprobar la efectividad de la
mejora.
1.5 Financiamiento
1.5.1 Estructura del Financiamiento
A toda estrategia productiva le corresponde una estrategia financiera, la
cual se traduce en el empleo de fuentes de financiación concretas. En
este sentido (Aguirre, 1992) define la estructura de financiación como:
"la consecución del dinero necesario para el financiamiento de la
empresa y quien ha de facilitarla"; o dicho de otro modo, es la obtención
de recursos o medios de pago, que se destinan a la adquisición de los
bienes de capital que la empresa necesita para el cumplimiento de sus
fines. (Weston y Copeland, 1995) definen la estructura de financiamiento
como la forma en la cual se financian los activos de una empresa. La
estructura financiera está representada por el lado derecho del balance
general, incluyendo las deudas a corto plazo y las deudas a largo plazo,
así como el capital del dueño o accionistas.
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 52
1.5.2 Indicadores de Rentabilidad
Para verificar la rentabilidad de un proyecto de inversión es necesario el
cálculo de 3 indicadores:
VAN: El valor actual neto muestra el valor presente de un
determinado número de flujos de caja futuros menos la inversión
necesaria para la implementación del proyecto. La metodología
consiste en descontar al momento actual (es decir, actualizar
mediante una tasa) todos los flujos de caja futuros del proyecto. A
este valor se le resta la inversión inicial, de tal modo que el valor
obtenido es el valor actual neto del proyecto. Si el valor actual de
los flujos esperados es mayor que la inversión necesaria para la
implementación del proyecto, es recomendable que el proyecto
sea aceptado.
TIR: La tasa interna de retorno se utiliza para decidir sobre la
aceptación o rechazo de un proyecto de inversión. Para ello, la
TIR se compara con una tasa mínima o tasa de corte, el coste de
oportunidad de la inversión (si la inversión no tiene riesgo, el
coste de oportunidad utilizado para comparar la TIR será la tasa
de rentabilidad libre de riesgo). Si la tasa de rendimiento del
proyecto - expresada por la TIR- supera la tasa de corte, se
acepta la inversión; en caso contrario, se rechaza.
B/C: Muestra la relación de la ganancia sobre la inversión.
Básicamente muestra cuantos soles se obtienen de ganancia por
cada sol invertido en el proyecto. Si la relación es un valor mayor
a 1 quiere decir que estaríamos recuperando la inversión y
generando ganancias por encima de esta.
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 53
CAPITULO II
METODOLOGÍA
2.1 Materiales y Métodos
2.1.1 Materiales
Para el desarrollo del proyecto se utilizó los siguientes materiales:
Cámara SAMSUNG de 13 Megapíxeles.
Cronómetro digital.
Libreta de apuntes.
02 Laptop I3 TOSHIBA.
Formato de Levantamiento de Información para
procedimientos. (Anexo N° 22).
Formato de encuesta de clima laboral. (Anexo N° 15).
Formato de examen de conocimientos. (Anexo N° 14).
Libros de la Biblioteca.
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 54
2.1.2 Recursos Humanos
Para el desarrollo del proyecto se contó con la asesoría del Dr.
GUILLERMO BOCANGEL WEYDERT, del ING. EDUARDO
CIEZA DE LEÓN, del ING. JAIME PALACIOS y del ING. JUAN
TRUJILLO.
Así mismo se contó con la ayuda del jefe de planta de
FIBROTECIA S.A.C. el Sr. Miguel Portal y el supervisor Sr.
Santos Gutiérrez.
2.1.3 Métodos
Se utilizó el Análisis PQ para determinar el producto que posee
mayor demanda en la empresa, el cual fue Carrocerías de
Mototaxi. (Anexo N° 2).
Se elaboró el diagrama de Ishikawa como primer paso para
identificar la problemática de la línea de producción, utilizando la
herramienta de las 4M. (Anexo N°1).
Se construyó el árbol de problemas para identificar el problema
central, las causas directas e indirectas que lo originan.
Identificamos entonces ―Baja productividad de la línea de
producción de Carrocerías de Mototaxi como problema central.
(Anexo N°3).
Se elaboró el Diagrama de Operación del Proceso DOP y el
Diagrama de Análisis del Proceso para representar la secuencia
de todas las operaciones, transporte, inspecciones, demoras y los
almacenamientos que ocurren durante un proceso de fabricación
de carrocerías, se elaboró entonces estos diagramas para los
componentes Techo, Puertas y Encarenado. (Anexo N°6 y 7).
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 55
Se elaboró el diagrama de flujo y el plano de la distribución de
planta evaluando los recorridos que se efectúan en la línea y las
interacciones que surgen entre estaciones de trabajo. (Anexo N°
5).
Se utilizó el estudio de tiempos con cronómetro para hallar los
tiempos estándares de producción para cada componente de la
carrocería. (Anexo N°8).
Se utilizó el método RULA para analizar los aspectos
ergonómicos en el cual se estaba operando en cada estación de
la línea.
Se evaluó financieramente para verificar que el proyecto es
viable. (Anexo 40).
2.2 Desarrollo del Proyecto
2.2.1 Indicadores Iniciales
Se elaboró los indicadores necesarios para obtener el diagnóstico
inicial en la línea de producción de carrocerías de Mototaxi.
2.2.1.1 Indicadores Iniciales de Gestión
Contando con los datos de producción de línea de
Carrocerías de Mototaxi del mes de marzo, se pudo
diagnosticar el estado real en el que se encontraba la
empresa mediante la elaboración de los indicadores de
Eficiencia, Eficacia, Efectividad y Productividad. (Anexo N°4)
Los cuales se muestran a continuación.
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 56
Cuadro 5: Eficiencia Mensual actual de la Empresa Fibrotecnia S.A.C.
Fuente: Elaboración Propia
Cuadro 6: Eficacia Total Mensual actual de la Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Elaboración Propia
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 57
Cuadro 7: Efectividad Mensual actual de la Fibrotecnia S.A.C.
Fuente: Elaboración Propia
Cuadro 8: Productividad de la Fibrotecnia S.A.C.
Fuente: Elaboración Propia
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 58
2.2.1.2 Indicador de Procedimientos
La Empresa no contaba con procedimientos para la
realización de las tareas correspondientes a la producción,
con lo que afectaba indirectamente el problema principal de la
baja productividad. (Anexo N°9).
Cuadro 9: Check List Indicador de Procedimientos - Fibrotecnia S.A.C.
Fuente: Elaboración Propia
Se observó del resultado del check list que del 100% de
necesidades de procedimientos establecidos, solo se
cumplía con el 33%, demostrando la deficiencia.
Check List de Procedimientos
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 59
2.2.1.3 Indicador de Planeamiento
Como observó anteriormente, al no tener procedimientos
estructurados al 100%, inexistencia de indicadores ni la
capacidad de producción exacta, el planeamiento de
producción también era deficiente. (Anexo N°10)
Se observó del resultado del check list que del 100% de
necesidades para realizar un buen planeamiento, solo se
cumplía con el 18%, lo que demostró una deficiencia en la
planeación de la producción.
Cuadro 10: Check list Indicador de Planeamiento - Fibrotecnia S.A.C.
Fuente: Elaboración Propia
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 60
2.2.1.4 Indicador de Componentes Defectuosos
Contando con los datos diarios recogidos de componentes
defectuosos en el mes de marzo, se procedió a elaborar el
indicador de componentes defectuosos y luego se obtuvo el
porcentaje de motos defectuosas. (Anexo N°11)
DIAS PRODUCCIÓN TECHO ENCARENADO PUERTA (2) CARROCERIAS
DEFECTUOSAS
1 viernes 11 0 1 2 2
2 sábado 10 1 0 2 2
3 lunes 12 1 1 2 2
4 martes 13 0 2 1 2
5 miércoles 13 1 1 3 3
6 jueves 13 1 1 1 1
7 viernes 13 1 2 3 3
8 sábado 10 1 1 2 2
9 lunes 12 1 1 2 2
10 martes 13 0 2 1 2
11 miércoles 13 0 1 3 3
12 jueves 12 1 1 1 1
13 viernes 11 0 1 2 2
14 sábado 10 1 1 2 2
15 lunes 10 1 1 3 3
16 martes 11 1 1 2 2
17 miércoles 10 1 1 1 1
18 jueves 10 1 1 2 2
19 viernes 11 0 1 1 1
20 sábado 10 0 1 3 3
21 lunes 9 1 2 1 2
22 martes 10 1 2 2 2
23 miércoles 9 0 1 2 2
24 jueves 9 1 1 3 3
TOTAL 265 16 28 47 50
Total de componentes defectuosos 91
Componentes Defectuosos 34.34%
Promedio de componentes a reprocesar/día 3.79
Carrocerías Defectuosas 18.87%
Promedio de Carrocerías Defectuosas /día 2.08
Cuadro 11: Indicador Porcentaje de Defectuosos - Fibrotecnia S.A.C.
Fuente: Elaboración Propia
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 61
2.2.1.5 Indicador de Rotación de Inventarios
Se observó que no se cuenta con programas logísticos que
facilite el logro de equilibrio entre la falta y el exceso de
materia prima, lo que generalmente ocasiona un nivel alto de
stock, ya que las existencias generadas por los pedidos son
calculadas empíricamente.
Se calculó la rotación de Inventarios el cual fue de 1.08,
indicando que lo ingresado en el mes de análisis se va al
95% al terminar el mes; pero aún queda materia prima
almacenada en exceso. (Anexo N° 12)
2.2.1.6 Indicador Renovación Implementos de Seguridad
Se obtuvo la frecuencia de renovaciones en el tiempo de
implementos de seguridad operario por operario, se observó
que no se ha efectuado la renovación de estos implementos
de seguridad normada en el OSHA (cada mes cambiar las
mascarillas de gas) y la Norma Legal 343007 publicada el 6
de Abril del 2007, la cual indica que las renovaciones de
implementos de seguridad deberá ser mensual en lugares que
existan alteración y/o nocividad que afecte la calidad del aire,
suelo y agua del ambiente de trabajo cuya presencia y
permanencia puede afectar la salud, la integridad física y
psíquica.
Este indicador ratifica a la ausencia de programas logísticos
como una causa importante de una Baja Productividad en la
línea de carrocerías Mototaxi. (Anexo N° 13)
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 62
2.2.1.7 Indicador de Conocimientos
La Empresa Fibrotecnia S.A.C cuenta con 16 operarios, 2
supervisores y 1 jefe de planta, todos ellos con conocimientos
empíricos, tras investigaciones, se concluyó sólo habían
tenido una se realizaba una pasantía maestro-operario y dicho
maestro que también aprendió empíricamente antes de
empezar a trabajar en su puesto. Para evidenciar esta
situación se procedió a efectuar exámenes a cada operario
perteneciente a la línea de estudio. (Anexo N° 14).
Cuadro 12: Indicador de conocimientos - Fibrotecnia S.A.C.
Fuente: Elaboración Propia
Se observó que todos los operarios se encontraban en un
nivel muy por bajo en conocimientos sistemáticos y
estructurales referidos a trabajo.
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 63
2.2.1.8 Indicador de Clima Laboral
La Empresa cuenta con personal desmotivado esto afecta la
productividad a través del factor tiempo. Un operario
desmotivado tiene una curva de aprendizaje menor a la de un
trabajador con ganas de ir a trabajar y hacer su labor. (Anexo
N° 15)
A continuación se muestra los resultados del Indicador Clima
Laboral efectuado inicialmente:
Cuadro 13: Indicador de Clima Laboral - Fibrotecnia S.A.C.
Fuente: Elaboración Propia
En la línea de producción se cuenta inicialmente con un clima
laboral general de 51.46% demostrando que los operarios no se
sienten motivados.
2.2.1.9 Indicador de Redistribución de Planta
Los operarios de las estaciones de laminado 1 y laminado 2
realizan contantes recorridos desde su estación hasta la
estación de habilitado de fibra de vidrio. Es por ello que se
realizó el análisis de tiempo muerto invertido en este
recorrido. (Anexo N° 29)
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 64
Cuadro 14: Indicador tiempo muerto originados por el recorrido en las estaciones de
Habilitado de Fibra de Vidrio y Laminado 1 y 2.
Fuente: Elaboración Propia
2.2.1.10 Indicador Necesidad de creación de una
Estación de Secado
El proceso que marca la cadencia en la línea de producción
de carrocería de Mototaxi es el secado de los componentes.
Se efectuó el análisis de tiempo muerto invertido en este
proceso. (Anexo N° 29)
Cuadro 15: Indicador tiempo muerto originado por el proceso de secado.
Fuente: Elaboración Propia
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 65
2.2.1.11 Indicador de Ergonomía
Se procedió por medio de un programa de análisis
ergonómico basado en el método RULA (Rapid Upper Limb
Assessment) a estudiar las siguientes estaciones de la línea.
ANÁLISIS ESTACIÓN ENCERADO DE MOLDES
Zona corporal Postura Uso
muscular Fuerza
Puntuaciones C y D
Puntuación Total
Nivel de Actuación
Grupo A
Derecho 5 1 0 6 7 4
Es necesario realizar inmediatamente cambios en el diseño de la tarea y/o del puesto de trabajo.
Izquierdo 5 1 0 6 7 4
Es necesario realizar inmediatamente cambios en el diseño de la tarea y/o del puesto de trabajo.
Grupo B 7 1 0 8
Cuadro 16: Análisis ergonómico de la estación de encerado de moldes.
Fuente: Elaboración Propia
ANÁLISIS ESTACION DE PINTADO
Cuadro 17: Análisis ergonómico de la estación de pintado de moldes.
Fuente: Elaboración Propia
Nivel de actuación 4.
Es necesario
realizar
inmediatamente
cambios en el
diseño de la tarea
y/o del puesto de
trabajo.
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 66
ANÁLISIS ESTACIÓN LAMINADO
Zona corporal Postura Uso
muscular Fuerza
Puntuaciones C y D
Puntuación Total
Nivel de Actuación
Grupo A
Derecho 7 1 1 9 7 4
Es necesario realizar inmediatamente cambios en el diseño de la tarea y/o del puesto de trabajo.
Izquierdo 3 1 1 5 7 4
Es necesario realizar inmediatamente cambios en el diseño de la tarea y/o del puesto de trabajo.
Grupo B 7 1 1 9
Cuadro 18: Análisis ergonómico de la estación de laminado.
Fuente: Elaboración Propia
ANÁLISIS ESTACIÓN DESMOLDADO DE COMPONENTES
Zona corporal Postura Uso
muscular Fuerza
Puntuaciones C y D
Puntuación Total
Nivel de Actuación
Grupo A
Derecho 5 1 2 8 7 4
Es necesario realizar inmediatamente cambios en el diseño de la tarea y/o del puesto de trabajo.
Izquierdo 5 1 2 8 7 4
Es necesario realizar inmediatamente cambios en el diseño de la tarea y/o del puesto de trabajo.
Grupo B 4 1 2 7
Cuadro 19: Análisis ergonómico de la estación de desmoldado de componentes.
Fuente: Elaboración Propia
ANÁLISIS ESTACIÓN LIJADO
Zona corporal Postura Uso
muscular Fuerza
Puntuaciones C y D
Puntuación Total
Nivel de Actuación
Grupo A
Derecho 4 1 2 7 7 4
Es necesario realizar inmediatamente cambios en el diseño de la tarea y/o del puesto de trabajo.
Izquierdo 4 1 2 7 7 4
Es necesario realizar inmediatamente cambios en el diseño de la tarea y/o del puesto de trabajo.
Grupo B 7 1 2 10
Cuadro 20: Análisis ergonómico de la estación de lijado.
Fuente: Elaboración Propia
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 67
2.2.2 Herramientas de Mejora Continua
2.2.2.1 Matriz AMFE
Se elaboró la matriz identificando las variables significativas del
proceso causantes de las fallas. (Anexo N° 18)
2.2.2.2 Costos de Calidad
Se procedió a elaborar el análisis de Costos de Calidad
resultando una puntuación total 195 con lo que se concluye que la
empresa en estudio está orientada a la EVALUACIÓN,
probablemente no gasta lo bastante en PREVENCIÓN y gastan
demasiado en EVALUACIÓN. Por lo tanto su costo de calidad es
probablemente moderado a alto.
(Anexo N° 21)
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 68
2.2.2.3 Planeamiento Estratégico
Cuadro 21: Alineamiento de objetivos estratégicos. Fuente: Programa Planeamiento Estratégico – Universidad San Martin de Porres
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 69
Cuadro 22: Visión de la Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Programa Planeamiento Estratégico – Universidad San Martin de Porres
El siguiente cuadro se obtuvo del resultado de cinco encuestas a
cerca de la Visión de la Empresa Fibrotecnia S.A.C; las personas
encuestadas fueron: Gerente General (Wilson Farfán Rozas), Jefe
de Planta (Miguel Portal), Jefe de Almacén (Sergio Gutierrez) y
Responsables del Proyecto (Sthefanie De La Cruz y Luis
Fernando Calderón). Los pesos de las descripciones fueron
colocados por el Gerente de la Empresa. Se puede observar que
la puntuación final es de 2.78, la cual indica que la empresa
Fibrotecnia S.A.C. tiene una Visión con Limitaciones.
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 70
Cuadro 23: Misión de la Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Programa Planeamiento Estratégico – Universidad San Martin de Porres
El siguiente cuadro se obtuvo del resultado de cinco encuestas a
cerca de los Valores dentro de la Empresa Fibrotecnia S.A.C; las
personas encuestadas fueron: Gerente General (Wilson Farfán
Rozas), Jefe de Planta (Miguel Portal), Jefe de Almacén (Sergio
Gutierrez) y Responsables del Proyecto (Sthefanie De La Cruz y
Luis Fernando Calderón). Se puede observar que la calificación
de 6 valores fue media, del valor ―Para renovarse y enfocar el
cambio‖ fue escaso y del valor ―Aplicando metodologías y buenas
prácticas‖ fue Muy bajo; lo cual indica que la empresa Fibrotecnia
S.A.C. tiene valores Medios y se debe mejorar.
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 71
Cuadro 24 - 25: Factores Internos de la Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Programa Planeamiento Estratégico – Universidad San Martin de Porres
El siguente cuadro se obtuvo del resultado de cinco encuestas a cerca de la
Matriz de Evaluación de Factores Internos de la Empresa Fibrotecnia S.A.C; las
personas encuestadas fueron: Gerente General (Wilson Farfán Rozas), Jefe de
Planta (Miguel Portal), Jefe de Almacén (Sergio Gutierrez) y Responsables del
Proyecto (Sthefanie De La Cruz y Luis Fernando Calderón). Los factores
internos clave fueron colocados por el Gerente de la Empresa y los
Responsables del Proyecto; los pesos de las descripciones fueron colocados
por el Gerente de la Empresa. Se puede observar que la puntuación final es de
2.120. La gráfica la Evaluación de Factores Internos indica que la empresa
Fibrotecnia S.A.C. es una Organización con Limitaciones.
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 72
Cuadro 26 - 27: Factores Externos de la Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Programa Planeamiento Estratégico – Universidad San Martin de Porres
El siguiente cuadro se obtuvo del resultado de cinco encuestas a cerca de la
Matriz de Evaluación de Factores Externos de la Empresa Fibrotecnia S.A.C;
las personas encuestadas fueron: Gerente General (Wilson Farfán Rozas), Jefe
de Planta (Miguel Portal), Jefe de Almacén (Sergio Gutierrez) y Responsables
del Proyecto (Sthefanie De La Cruz y Luis Fernando Calderón). Los factores
externos clave fueron colocados por el Gerente de la Empresa y los
Responsables del Proyecto; los pesos de las descripciones fueron colocados
por el Gerente de la Empresa. Se pudo observar que la puntuación final es de
2.150. La gráfica de Evaluación de Factores Externos indica que la empresa
Fibrotecnia S.A.C. es una Organización con Oportunidades pero con Riesgos
muy latentes.
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 73
Cuadro 28 - 29: Matriz del Perfil Competitivo de la Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Programa Planeamiento Estratégico – Universidad San Martin de Porres
El siguiente cuadro se obtuvo del resultado de 8 encuestas a cerca de la Matriz
de Perfil Competitivo de las principales empresas competidoras de Fibrotecnia
S.A.C; las personas encuestadas fueron: Gerente General (Wilson Farfán
Rozas), Jefe de Planta (Miguel Portal), Jefe de Almacén (Sergio Gutierrez),
Responsables del Proyecto (Sthefanie De La Cruz y Luis Fernando Calderón) y
3 clientes. Los factores fueron colocados por el Gerente de la Empresa y los
Responsables del Proyecto; los pesos de las descripciones fueron colocados
por los clientes. Se puede observar que la puntuación final de la Empresa Fiber
Steel Perú es de 2.60; la puntuación final de la Empresa Industrias Flores es de
2.75 y la puntuación final de la Empresa A&B es de 3.05. La gráfica de
Evaluación del Perfil Competitivo indica que las empresas en estudio tienen un
Perfil Competitivo Alto.
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 74
Cuadro 30 - 31: Alineamiento de objetivos estratégicos. Fuente: Programa Planeamiento Estratégico – Universidad San Martin de Porres
En los cuadros anteriores se mostró un resumen de los Factores
Internos y Externos; así como el Análisis de las Variables de
Matriz FLOR.
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 75
Cuadro 32: Matriz de Análisis Estructural. Fuente: Programa Planeamiento Estratégico – Universidad San Martin de Porres
En el siguiente cuadro, se mostró el grado de motricidad y dependencia
de cada una de las variables. La Matriz del Análisis Estructural se
obtiene del resultado de 5 encuestas donde se evalúan los grados de
motricidad y dependencia según los criterios de las personas
encuestadas; estas personas fueron: Gerente General (Wilson Farfán
Rozas), Jefe de Planta (Miguel Portal), Jefe de Almacén (Sergio
Gutierrez) y Responsables del Proyecto (Sthefanie De La Cruz y Luis
Fernando Calderón).
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 76
Cuadro 33: Matriz de Análisis Estructural. Fuente: Programa Planeamiento Estratégico – Universidad San Martin de Porres
En la gráfica se pudo observar las variables estudiadas,
distribuidas en cuatro cuadrantes (Independientes, Ambiguas,
Autónomas y Dependientes); se trazó una línea diagonal para
separar las variables con más influencias de las variables
dependientes y así poder realizar el análisis.
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 77
Cuadro 34: Matriz de Análisis Estructural. Fuente: Programa Planeamiento Estratégico – Universidad San Martin de Porres
En la tabla se pudo observar los factores ordenados según su grado de
Motricidad y Dependencia como se muestra en el Ranking Estratégico; para
saber que factor debe estar incluido, se procede a analizar la gráfica; las
variables que se encuentren perpendicularmente más alejadas a la derecha de
la línea diagonal, se recomienda eliminar y las variables que se encuentren
perpendicularmente más alejadas a la izquierda de la línea diagonal, se deben
tomar en cuenta ya que son las más influyentes. Siguiendo estos parámetros,
se obtienen los resultados de la tabla en estudio.
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 78
Cuadro 35: Alineamiento de objetivos estratégicos. Fuente: Programa Planeamiento Estratégico – Universidad San Martin de Porres
En la tabla se pudo observar los Factores Críticos de Éxito, los cuales son
obtenidos del Análisis Estructural. Estos Factores reflejan la Matriz FLOR
Actual.
A continuación, se procedió a extraer los ADN’s de la Misión y Visión de la
Empresa Fibrotecnia S.A.C.
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 79
Cuadros 36-37: Misión y Visión
Fuente: Programa Planeamiento Estratégico – Universidad San Martin de Porres
Después de Extraer los ADN’s, se procedió a redactar los Objetivos
Estratégicos.
Cuadro 38: Objetivos Estratégicos
Fuente: Programa Planeamiento Estratégico – Universidad San Martin de Porres
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 80
A continuación se procedió a realizar el Alineamiento de Objetivos Estratégicos
con los ADN’s extraídos de la Misión y Visión de la Empresa Fibrotecnia S.A.C.
Cuadro 39: Alineamiento de objetivos estratégicos.
Fuente: Programa Planeamiento Estratégico – Universidad San Martin de Porres
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 81
A continuación, se muestran los Objetivos Estratégicos Alineados con
los ADN’s.
Cuadro 40 – 41 - 42: Alineamiento de objetivos estratégicos.
Fuente: Programa Planeamiento Estratégico – Universidad San Martin de Porres
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 82
2.2.1.4 Balanced Scorecard
Cuadro 43: Nuestra Filosofía – Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Programa Balanced Score Card – Universidad San Martin de Porres
A continuación se definió las perspectivas de la Empresa:
Cuadro 44: Perspectivas – Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Programa Balanced Score Card – Universidad San Martin de Porres
Del planeamiento estratégico se obtuvieron los objetivos
estratégicos como se muestra:
Cuadro 45: Objetivos Estratégicos – Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Programa Balanced Score Card – Universidad San Martin de Porres
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 83
A continuación se realizó el mapa estratégico que mostrará en
forma sintetizada la hipótesis de la secuencia de causa-efecto
sobre los objetivos estratégicos.
Cuadro 46: Mapa Estratégico – Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Programa Balanced Score Card – Universidad San Martin de Porres
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 84
A continuación se muestra la Matriz de Tablero de Comando para la
ejecución, la cual permite lo siguiente:
Que cada Perspectiva tenga incluidos todos los Objetivos del
Mapa Estratégico.
Que cada Objetivo esté respaldado en uno o más Inductores.
Que cada Inductor se ejecute a través de una o más Iniciativas
Estratégicas.
Que cada Iniciativa sea ejecutada a través de las Acciones (5 w 2
h).
Que cada Objetivo sea medido por uno o más Indicadores (KPI).
Cuadro 47: Matriz Tablero de Comando – Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Programa Balanced Score Card – Universidad San Martin de Porres
A continuación se procedió a priorizar las iniciativas necesarias
para cumplir con los objetivos estratégicos de la Empresa.
Como se puede observar en el cuadro se priorizan las iniciativas
de la siguiente forma:
9.- Fuerte
5.- Moderada
3.- Débil
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 85
Siendo el 9 el máximo valor y 3 el mínimo, estas iniciativas son
resultados de lo que se requiere para alcanzar los Objetivos
estratégicos.
Cuadro 48: Priorización de Iniciativas – Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Programa Balanced Score Card – Universidad San Martin de Porres
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 86
Se pudo observar que las iniciativas más importantes son las siguientes
y se mencionan a continuación de forma descendente según su
importancia:
Plan de implementación de la Metodología de Mejora Continua.
Plan de Aseguramiento de la Calidad.
Plan de Capacitaciones de Procesos constantes.
Programa de investigación en nuevas tecnologías.
Plan de implementación de un Programa Logístico
Programa de eliminación de costos innecesarios.
Plan de Motivación.
Plan de Estrategias de Marketing y Ventas.
Plan de implementación de Servicio Postventa.
Cuadro 49: Matriz Tablero de Comando – Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Programa Balanced Score Card – Universidad San Martin de Porres
A continuación se mostrarán las comparaciones de los indicadores en 3
periodos:
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 87
Gráfica 1 - 2: Comparación de Indicadores – Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Programa Balanced Score Card – Universidad San Martin de Porres
Gráfica 3 - 4: Comparación de Indicadores – Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Programa Balanced Score Card – Universidad San Martin de Porres
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 88
Gráfica 5 - 6: Comparación de Indicadores – Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Programa Balanced Score Card – Universidad San Martin de Porres
Gráfica 7 – 8 - 9: Comparación de Indicadores – Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Programa Balanced Score Card – Universidad San Martin de Porres
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 89
2.2.1.5 Gestión de Talentos Humanos con Evaluación 360°
En el siguiente cuadro se muestra el alineamiento estratégico.
Cuadro 50: Alineamiento estratégico de la Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Programa GTH con 360 – Universidad San Martin de Porres
A continuación se procedió a priorizar las competencias
necesarias para cumplir con el Alineamiento estratégico de la
Empresa.
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 90
.
Cuadro 51: Priorización de Competencias para la Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Programa GTH con 360 – Universidad San Martin de Porres
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 91
Como se puede observar en el cuadro se puntuaron las competencias de la
siguiente forma:
9.- Imprescindible
7.- Alto
5.- Mediano
3.- Poco
0.- Ninguno
Siendo el 9 el máximo valor y 0 el mínimo, estas competencias se evalúan
según las necesidades de los ADN’s de la Misión, Visión, Valores y
Objetivos estratégicos.
Gráfica 10: Priorización de Competencias para la Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Programa GTH con 360 – Universidad San Martin de Porres
La gráfica mostró la importancia de las competencias en porcentajes para
la Empresa Fibrotecnia S.A.C.
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 92
Como se puede observar, se tiene que las competencias más necesarias
y/o importantes para la Empresa son las siguientes:
Nivel de compromiso – Disciplina – Productividad.
Orientación a resultados.
Liderazgo.
Calidad de Trabajo.
A continuación se procedió a evaluar la Empresa según las siguientes
escalas:
Cuadro 52: Escalas de Ponderación de Competencias – Comportamientos – Nota Final. Fuente: Programa GTH con 360 – Universidad San Martin de Porres
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 93
Cuadro 53: Evaluación de Competencias en la Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Programa GTH con 360 – Universidad San Martin de Porres
En el cuadro se pudo observar la evaluación hecha a la Empresa Fibrotecnia
S.A.C. donde se plantea una meta a la que se quiere llegar y se evalúan las
competencias actuales que poseen. Como se observa, el resultado final es de
38.37% que refleja según la escala ya mostrada anteriormente que la Empresa
necesita mejorar.
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 94
Cuadro 54: Brecha entre Competencias ideales y reales de la Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Programa GTH con 360 – Universidad San Martin de Porres
La gráfica mostrada refleja la brecha que hay entre las competencias
ideales a las que se quiere llegar y la realidad de las competencias
actuales en la Empresa Fibrotecnia S.A.C.
A continuación se procedió a definir los puestos de la Empresa
Fibrotecnia S.A.C.; se perfila el puesto mediante una descripción, la
competencia necesaria, el grado de competencia y la meta que se
quiere alcanzar.
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 95
Los puestos perfilados son los siguientes:
Cuadro 55: Puestos a perfilar de la Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Programa GTH con 360 – Universidad San Martin de Porres
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 96
Cuadro 56: Puestos a perfilar de la Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Programa GTH con 360 – Universidad San Martin de Porres
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 97
Luego de perfilar los puestos, se procedió a evaluar al personal mediante el
feedback 360° donde intervienen la persona evaluada, su superior, su
partner y su subordinado.
Gráfica11: Competencias orientadas al trabajo – Gerente General de la Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Programa GTH con 360 – Universidad San Martin de Porres
La gráfica muestra que la brecha entre las competencias meta y lo actual es
pequeña por lo que recomienda mejorar en Liderazgo, Orientación a los
resultados y Capacidad de Planificación y de organización.
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 98
Gráfica 11: Competencias orientadas al trabajo – Jefe de Planta de la Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Programa GTH con 360 – Universidad San Martin de Porres
La gráfica muestra que la brecha entre las competencias meta y lo actual
es pequeña por lo que recomienda mejorar mucho más en Adaptabilidad al
cambio, Liderazgo, Trabajo en equipo, Capacidad de Planificación y
organización.
Gráfica 12: Competencias orientadas al trabajo – Supervisor de la Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Programa GTH con 360 – Universidad San Martin de Porres
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 99
La gráfica muestra que la brecha entre las competencias meta y lo actual es
variable por lo que recomienda mejorar mucho más en Iniciativa,
Comunicación y Credibilidad técnica.
Gráfica13: Competencias orientadas al trabajo – Supervisor de la Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Programa GTH con 360 – Universidad San Martin de Porres
La gráfica muestra que la brecha entre las competencias meta y lo actual es
variable por lo que recomienda mejorar mucho más en Iniciativa,
Comunicación y Credibilidad técnica.
Gráfica14: Competencias orientadas al trabajo – Laminador de la Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Programa GTH con 360 – Universidad San Martin de Porres
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 100
La gráfica muestra que la brecha entre las competencias meta y lo actual es
alta por lo que recomienda mejorar mucho más en Conocimientos básicos
en fibra de vidrio, Nivel de compromiso-Disciplina-Productividad, Capacidad
para aprender e Iniciativa.
Gráfica 15: Competencias orientadas al trabajo – Pintor de la Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Programa GTH con 360 – Universidad San Martin de Porres
La gráfica muestra que la brecha entre las competencias meta y lo actual es
alta por lo que recomienda mejorar mucho más en Conocimientos básicos
en fibra de vidrio, Capacidad para aprender, Nivel de compromiso-Disciplina-
Productividad e Iniciativa.
Gráfica16: Competencias orientadas al trabajo – Desmoldador de la Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Programa GTH con 360 – Universidad San Martin de Porres
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 101
La gráfica muestra que la brecha entre las competencias meta y lo actual es
alta por lo que recomienda mejorar mucho más en Conocimientos básicos
en fibra de vidrio, Nivel de compromiso-Disciplina-Productividad, Capacidad
para aprender e Iniciativa.
Gráfica 17: Competencias orientadas al trabajo – Ensamblador de la Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Programa GTH con 360 – Universidad San Martin de Porres
La gráfica muestra que la brecha entre las competencias meta y lo actual
es alta por lo que recomienda mejorar mucho más en Conocimientos
básicos en fibra de vidrio, Capacidad para aprender, Nivel de compromiso-
Disciplina-Productividad e Iniciativa.
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 102
Al tener ya los resultados de la evaluación feedback 360° se concluyó que
es necesario desarrollar un plan de capacitación para mejorar las
competencias en los siguientes temas:
Cuadro 57: Planes de Capacitación para mejorar las competencias en la Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Programa GTH con 360 – Universidad San Martin de Porres
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 103
2.2.1.6 ROI de Capacitación
En los siguientes cuadros se muestran las clasificaciones de los niveles
jerárquicos y las personas que ocupan los cargos.
Cuadro 58: Niveles Jerárquicos de la Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Programa ROI – Universidad San Martin de Porres
Cuadro 59 - 60: Colaboradores de la Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Programa ROI – Universidad San Martin de Porres
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 104
Cuadro 61 – 62: Colaboradores de la Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Programa ROI – Universidad San Martin de Porres
A continuación se enumeran las competencias más necesarias y/o importantes
para la Empresa.
Cuadro 63: Competencias de la Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Programa ROI – Universidad San Martin de Porres
A continuación se procede a evaluar a cada colaborador en su progreso con las
competencias necesarias para el puesto. Del programa GTH Evaluación 360° se
extraen los valores reales y sus valores esperados de cada competencia para
cada puesto.
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 105
Cuadro 64: Evaluación ROI de Capacitación de la Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Programa ROI – Universidad San Martin de Porres
El cuadro muestra el progreso de las competencias del Gerente General en un
determinado periodo después de la capacitación. Se puede observar que los
resultados son los siguientes: ROI individual de 329.51%, ROI de Nivel de
329.51% y ROI de la Organización de 107.63%, lo que demuestra que la tasa del
retorno de la capacitación es óptima y es recomendable capacitar.
Gráfica 18: Evaluación ROI de Capacitación de la Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Programa ROI – Universidad San Martin de Porres
La gráfica muestra la brecha entre las competencias sin capacitación, lo esperado
y con capacitación, se puede observar las competencias en el Gerente General
han mejorado significativamente pero se necesita más capacitación en la
Comunicación.
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 106
Cuadro 65: Evaluación ROI de Capacitación de la Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Programa ROI – Universidad San Martin de Porres
El cuadro muestra el progreso de las competencias del Jefe de producción en un
determinado periodo después de la capacitación. Se puede observar que los
resultados son los siguientes: ROI individual de 19.73%, ROI de Nivel de 19.73%
y ROI de la Organización de 107.63%, lo que demuestra que la tasa del retorno
de la capacitación es óptima y es recomendable capacitar.
Gráfica 19: Evaluación ROI de Capacitación de la Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Programa ROI – Universidad San Martin de Porres
La gráfica muestra la brecha entre las competencias sin capacitación, lo esperado
y con capacitación, se puede observar las competencias en el Jefe de Producción
han mejorado significativamente pero se necesita más capacitación en
Orientación a los Resultados.
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 107
Cuadro 66: Evaluación ROI de Capacitación de la Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Programa ROI – Universidad San Martin de Porres
El cuadro muestra el progreso de las competencias del Supervisor Santos
Gutiérrez en un determinado periodo después de la capacitación. Se puede
observar que los resultados son los siguientes: ROI individual de 36.57%, ROI de
Nivel de 21.49% y ROI de la Organización de 107.63%, lo que demuestra que la
tasa del retorno de la capacitación es óptima y es recomendable capacitar.
Gráfica 20: Evaluación ROI de Capacitación de la Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Programa ROI – Universidad San Martin de Porres
La gráfica muestra la brecha entre las competencias sin capacitación, lo esperado
y con capacitación, se puede observar las competencias en el Supervisor han
mejorado significativamente pero se necesita más capacitación en Credibilidad
Técnica.
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 108
Cuadro 67: Evaluación ROI de Capacitación de la Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Programa ROI – Universidad San Martin de Porres
El cuadro muestra el progreso de las competencias del Supervisor Aníbal Chirinos
en un determinado periodo después de la capacitación. Se puede observar que
los resultados son los siguientes: ROI individual de 6.41%, ROI de Nivel de
21.49% y ROI de la Organización de 107.63%, lo que demuestra que la tasa del
retorno de la capacitación es óptima y es recomendable capacitar.
Gráfica 21: Evaluación ROI de Capacitación de la Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Programa ROI – Universidad San Martin de Porres
La gráfica muestra la brecha entre las competencias sin capacitación, lo esperado
y con capacitación, se puede observar las competencias en el Supervisor han
mejorado significativamente pero se necesita más capacitación en Liderazgo.
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 109
Cuadro 68: Evaluación ROI de Capacitación de la Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Programa ROI – Universidad San Martin de Porres
El cuadro muestra el progreso de las competencias del Laminador Helbert Flores
en un determinado periodo después de la capacitación. Se puede observar que
los resultados son los siguientes: ROI individual de 89.83%, ROI de Nivel de
59.80% y ROI de la Organización de 107.63%, lo que demuestra que la tasa del
retorno de la capacitación es óptima y es recomendable capacitar.
Gráfica 22: Evaluación ROI de Capacitación de la Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Programa ROI – Universidad San Martin de Porres
La gráfica muestra la brecha entre las competencias sin capacitación, lo esperado
y con capacitación, se puede observar las competencias en el Laminador han
mejorado significativamente pero se necesita más capacitación en Conocimientos
de Fibra de Vidrio.
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 110
Cuadro 69: Evaluación ROI de Capacitación de la Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Programa ROI – Universidad San Martin de Porres
El cuadro muestra el progreso de las competencias del Pintor Cesar Flores en un
determinado periodo después de la capacitación. Se puede observar que los
resultados son los siguientes: ROI individual de 62.66%, ROI de Nivel de 59.80%
y ROI de la Organización de 107.63%, lo que demuestra que la tasa del retorno
de la capacitación es óptima y es recomendable capacitar.
Gráfica 23: Evaluación ROI de Capacitación de la Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Programa ROI – Universidad San Martin de Porres
La gráfica muestra la brecha entre las competencias sin capacitación, lo esperado
y con capacitación, se puede observar las competencias en el Pintor han
mejorado significativamente pero se necesita más capacitación en Conocimientos
de Fibra de Vidrio.
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 111
Cuadro 70: Evaluación ROI de Capacitación de la Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Programa ROI – Universidad San Martin de Porres
El cuadro muestra el progreso de las competencias del Desmoldador Linger Celis
en un determinado periodo después de la capacitación. Se puede observar que
los resultados son los siguientes: ROI individual de 45.43%, ROI de Nivel de
59.80% y ROI de la Organización de 107.63%, lo que demuestra que la tasa del
retorno de la capacitación es óptima y es recomendable capacitar.
Gráfica 24: Evaluación ROI de Capacitación de la Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Programa ROI – Universidad San Martin de Porres
La gráfica muestra la brecha entre las competencias sin capacitación, lo esperado
y con capacitación, se puede observar las competencias en el Desmoldador han
mejorado significativamente pero se necesita más capacitación en Conocimientos
de Fibra de Vidrio.
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 112
Cuadro 71: Evaluación ROI de Capacitación de la Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Programa ROI – Universidad San Martin de Porres
El cuadro muestra el progreso de las competencias del Ensamblador William
Muñoz en un determinado periodo después de la capacitación. Se puede observar
que los resultados son los siguientes: ROI individual de 41.30%, ROI de Nivel de
59.80% y ROI de la Organización de 107.63%, lo que demuestra que la tasa del
retorno de la capacitación es óptima y es recomendable capacitar.
Gráfica 25: Evaluación ROI de Capacitación de la Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Programa ROI – Universidad San Martin de Porres
La gráfica muestra la brecha entre las competencias sin capacitación, lo esperado
y con capacitación, se puede observar las competencias en el Ensamblador han
mejorado significativamente pero se necesita más capacitación en Conocimientos
de Fibra de Vidrio.
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 113
2.2.1.7 5 S Inicial
Se procedió a evaluar a la línea de producción de carrocería de
Mototaxi con un formato de check list, identificando cada ―S‖.
(Anexo N° 19)
2.2.1.8 Quality Function Deployment (QFD)
En la primera etapa se desarrolló tres tipos de encuestas con las
que se obtuvo los Requerimientos de Cliente (Qué) y las
Características Técnicas (Cómo).
Se inicia entonces la elaboración de la Primera Casa de la Calidad,
resultando Técnica de Laminado como la característica técnica a la
que se tendrá que prestar mayor atención. Luego se procedió a
elaborar la Segunda Casa, Despliegue de las partes, observando
que la cantidad de capas de fibra de vidrio es materia prima más
importante afectando principalmente la elaboración del molde,
técnica de laminado, de ensamblado de componentes y el
rendimiento de materia prima.
Finalmente se elaboró la Tercera y Cuarta Casa de la Calidad,
Planeación del Proceso y Planeación de la Producción
respectivamente. (Anexo N° 31).
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 114
2.2.1.9 Diagnóstico Situacional
Para identificar y explicar el origen de las causas de los problemas
en el diseño, alineamiento e implementación de los planes
estratégicos de la Organización, se realizó el Diagnóstico
Situacional.
Identificamos, de esta manera ¿cuál o cuáles? de los cuatro
procesos claves del Diseño e Implementación de Planes
Estratégicos tienen algún tipo de problema.
Cuadro 72: Diagnóstico Situacional de la Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Programa Diagnóstico Situacional – Universidad San Martin de Porres
Cuadro 73: Insumos Estratégicos de la Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Programa Diagnóstico Situacional – Universidad San Martin de Porres
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 115
Cuadro 74: Diseño de Estrategia de la Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Programa Diagnóstico Situacional – Universidad San Martin de Porres
Cuadro 75: Despliegue de Estrategia de la Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Programa Diagnóstico Situacional – Universidad San Martin de Porres
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 116
Cuadro 76: Aprendizaje y Mejora de la Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Programa Diagnóstico Situacional – Universidad San Martin de Porres
GRÁFICA DIAGNÓSTICO SITUACIONAL: FIBROTECNIA SAC
Gráfica 26: Diagnóstico Situacional de la Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Elaboración Propia
5.30
7.70
6.20 6.10
0.00
1.00
2.00
3.00
4.00
5.00
6.00
7.00
8.00
9.00
INSUMOS ESTRATEGICOS DISEÑO DE ESTRATEGIA DESPLIEGE DE LA ESTRATEGIA
APRENDIZAJE Y MEJORA
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 117
Como resultado del análisis se muestra que el proceso de Insumos
Estratégicos está presentando problemas, por los que se concluyó
que era necesario dar solución a los bloqueadores que estaban
generando estos problemas, tales como: el monitoreo periódico de
la situación de nuestros competidores claves y los análisis
comparativos de bechmarking para identificar nuestra posición
competitiva.
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 118
2.2.3 Ciclo de Mejora Continua Etapa “PLANEAR”
En esta etapa se determinará cuáles serán las acciones a realizar para mejorar la situación actual de la línea.
PLANES DE ACCIÓN:
Cuadro 77: Acciones a Realizar para la Etapa de Implementación. Fuente: Elaboración Propia
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 119
2.2.3.1 Elaboración de Procedimientos
El Plan de Acción propone:
1. Realización de un Manual de Procedimientos.
Objetivos del Plan de Acción:
1. Lograr la estandarización de actividades en las estaciones de
trabajo.
2. Fácil entendimiento para que cualquier persona con
conocimientos del puesto pueda realizar el trabajo.
El manual de Procedimientos se muestra en Anexos.
2.2.3.2 Capacitaciones
En la línea de producción de carrocerías Mototaxi, no se realizan
capacitaciones regulares de nuevas técnicas o de cómo realizar de
manera productiva el trabajo en cada estación, por lo que en este
plan de acción se realizará un cronograma de capacitaciones donde
se enfocarán temas diversos desde qué es la Fibra de Vidrio hasta
las medidas de seguridad al trabajar con esta.
En el plan de acción se proponen actividades encaminadas al
aprendizaje de conocimientos, habilidades, destrezas y valores
requeridos para el desempeño exitoso en funciones productivas.
El objetivo general de este plan de acción es de tecnificar a los
operarios de la línea de producción de carrocerías Motokar.
Capacitar jóvenes en la fabricación de productos a base de Fibra de
Vidrio con calidad de exportación y que estos demuestren
competencias sociales de acuerdo, orientándolos a nuevas formas
de trabajo, basados en la realidad de la empresa moderna,
conceptualizando aspectos científicos de soporte.
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 120
2.2.3.2.1 Cronograma de Capacitaciones
FECHA HORA TEMA RECURSOS RESPONSABLES
10/08/2013 12:30 p.m.
– 1:30 p.m.
Plásticos Reforzados
en Fibra de Vidrio
- Documentos de Apoyo.
- Proyector y Laptop.
- Videos.
Sthefanie De La Cruz
Luis Calderón
17/08/2013 12:30 p.m.
– 1:30 p.m. Metodología de las 5S
- Documentos de Apoyo.
- Proyector y Laptop.
- Videos.
Sthefanie De La Cruz
Luis Calderón
24/08/2013 12:30 p.m.
– 1:30 p.m.
Procedimientos y
Aseguramiento de la
Calidad
- Check list.
- Procedimientos.
- Proyector y Laptop.
Sthefanie De La Cruz
Luis Calderón
31/08/2013 12:30 p.m.
– 1:30 p.m.
Medidas de Seguridad
y Primeros Auxilios
- Documentos de Apoyo.
- Proyector y Laptop.
- Videos.
Sthefanie De La Cruz
Luis Calderón
5/10/13 9:00 a.m. –
10:30 a.m.
Comunicación y
Liderazgo
- Documentos de Apoyo.
- Proyector y Laptop.
- Videos.
Sthefanie De La Cruz
Luis Calderón
12/10/13 12:30 p.m.
– 2:30 p.m.
Taller de Motivación I:
Iniciativa,
Colaboración y
Trabajo en Equipo
- Documentos de Apoyo.
- Proyector y Laptop.
- Videos.
Sthefanie De La Cruz
Luis Calderón
19/10/13 9:00 a.m. –
10:30 a.m.
Planeación de
Producción y
Orientación a
Resultados.
- Documentos de Apoyo.
- Proyector y Laptop.
- Datos Estadísticos.
Sthefanie De La Cruz
Luis Calderón
26/10/13 12:30 p.m.
– 1:30 p.m.
Taller de Motivación II:
Compromiso y
Capacidad de
Aprender
- Documentos de Apoyo.
- Proyector y Laptop.
- Videos.
Sthefanie De La Cruz
Luis Calderón
Cuadro 78: Cronograma de Capacitaciones - Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Elaboración Propia
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 121
2.2.3.3 Herramienta 5’S
El Plan de Acción propone:
La aplicación de los cinco principios japoneses:
1. Seiri - Clasificar
2. Seiton - Ordenar
3. Seiso - Limpieza
4. Seiketsu - Estandarizar
5. Shitsuke – Autodisciplina
Objetivos del Plan de Acción:
Lograr una línea de producción:
1. Limpia
2. ordenada
3. Con un grato ambiente de trabajo.
Descripción del Plan de Acción:
Procedemos a utilizar listas de chequeo (checklists) a cada
estación de la línea de producción, para verificar el estado de las
mismas. Haremos uso de fotos digitales de cada área para poder
plasmar un mejor panorama de la situación actual de cada puesto
de trabajo.
CLASIFICAR (SEIRI)
Corresponde a la etapa inicial, cuyo propósito significa retirar de los
puestos de trabajo todos los elementos que no son necesarios para
el desarrollo óptimo de las tareas asignadas a cada puesto de
trabajo. Los elementos necesarios se deben mantener cerca de la
acción, mientras que los innecesarios se deben retirar del sitio,
donar, transferir o eliminar.
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 122
1. Puntos clave a atacar en toda la Línea
El inventario o el proceso de inventario incluyen los materiales
o elementos innecesarios.
En el área de trabajo existen cosas inútiles que puede
molestar su entorno de trabajo.
La mayor parte de máquinas o equipos que se utilizan no
están cerca del centro de trabajo.
Las herramientas de trabajo no están ordenadas, organizadas,
almacenadas y etiquetadas.
Hay indicios de material regado, como materias primas,
productos semielaborados y/o residuos, cerca de lugar de
trabajo.
No son utilizados con frecuencia todos los objetos
clasificados, ordenados, almacenados y etiquetados.
2. Utilizaremos tarjetas de clasificación, (azul y roja).
Imagen 7: Tarjeta Azul. Fuente: Elaboración Propia
Tarjeta azul para la clasificación de elementos innecesarios en el área pero que crean desorden y deben de ser reubicados Fuente: Elaboración Propia
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 123
Imagen 8: Tarjeta Rojo. Fuente: Elaboración Propia
ORGANIZAR (SEINTON)
El segundo principio pretende ubicar los elementos necesarios en
sitios donde se puedan encontrar fácilmente para su uso y
nuevamente retornarlos al correspondiente sitio. Con esta
aplicación se desea mejorar la identificación y marcación de los
controles de los equipos, instrumentos, expedientes, etc.
Asimismo permite la ubicación de materiales, herramientas y
documentos de forma rápida, mejora la imagen del área ante el
cliente; el control de stocks de repuestos y materiales y la
coordinación para la ejecución de trabajos. Esta segunda etapa,
corresponde a ordenar primero, para posteriormente estandarizar
las acciones que se decidieron realizar para organizar el puesto
de trabajo.
Tarjeta Roja: La Utilizaremos para destacar objetos que no pertenecen al área/puesto de trabajo y deben desecharse. Fuente: Elaboración Propia
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 124
1. Puntos clave a atacar en toda la Línea
El techo y/o el piso muestran grietas, rupturas o variación
en el nivel.
Las estanterías no muestran carteles de ubicación de los
insumos.
Las herramientas / instrumentos no están debidamente
organizados
LIMPIEZA (SEISO)
En esta etapa se pretende incentivar la actitud de limpieza del
sitio de trabajo y lograr mantener la clasificación y el orden de los
elementos. El proceso de implementación se debe apoyar en un
fuerte programa de entrenamiento y suministro de los elementos
necesarios para su realización, como también del tiempo
requerido para su ejecución. Obteniéndose los siguientes
beneficios:
Aumentará la vida útil del equipo e instalaciones.
Menos probabilidad de contraer enfermedades.
Menos accidentes.
Mejor aspecto.
Ayuda a evitar mayores daños a la ecología.
1. Puntos clave a atacar en toda la Línea
El equipo de inspección no trabaja en coordinación con el
equipo de mantenimiento.
La planta no se mantiene brillante, ni con suelos limpios y
libres de desperdicios.
Existen partes de las máquinas y equipos sucios.
Hay herramienta alguna utilizada en producción sucia o
quebrada.
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 125
No se realiza la inspección cuidadosamente el piso, el
acceso a las máquinas. Hay indicios de polvo, desechos
cerca de tu centro de trabajo.
2. Utilizaremos tarjetas de clasificación, (amarilla).
Imagen 9: Tarjeta Amarilla. Fuente: Elaboración Propia
ESTANDARIZAR (SEIKETSU)
En esta etapa se tiende a conservar lo que se ha logrado,
aplicando estándares a la práctica de las tres primeras ―S‖. Este
cuarto principio está fuertemente relacionado con la creación de
los hábitos para conservar el lugar de trabajo en perfectas
condiciones. Se trata de estabilizar el funcionamiento de todas las
reglas definidas en las etapas precedentes, con un mejoramiento
y una evolución de la limpieza, ratificando todo lo que se ha
realizado y aprobado anteriormente, con lo cual se hace un
Tarjeta Amarilla: La
Utilizaremos para
destacar objetos o
áreas que necesitan
limpieza. Fuente:
Elaboración Propia
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 126
balance de esta etapa y se obtiene una reflexión acerca de los
elementos encontrados para poder darle una solución. Se pueden
obtener los siguientes beneficios como resultado de una
adecuada limpieza:
Se guarda el conocimiento producido durante años.
Se mejora el bienestar del personal al crear un hábito de
conservar impecable el sitio de trabajo en forma permanente.
Los operarios aprenden a conocer a profundidad los
elementos de trabajo.
1. Puntos clave a atacar en toda la Línea
Utilizan ropa sucia o inadecuada.
Los procedimientos escritos no son claros y utilizados
activamente.
Existe excesiva ventilación en la planta de producción que
pueda causar. frio.
No se mejoran las observaciones generadas por un memo.
DISCIPLINA (SHITSUKE)
La práctica de la disciplina pretende lograr el hábito de respetar y
utilizar correctamente los procedimientos, estándares y controles
previamente desarrollados. En lo que se refiere a la implantación
de las 5 S, la disciplina es importante porque sin ella, la
implantación de las cuatro primeras S se deteriora rápidamente.
La disciplina no es claramente visible y no puede medirse
objetivamente a diferencia de los otros principios que se
explicaron anteriormente. Existe en la mente y en la voluntad de
las personas y solo la conducta demuestra la presencia, sin
embargo, se pueden crear condiciones que estimulen la práctica
de la disciplina.
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 127
1. Puntos clave a atacar en toda la Línea
¿Se está haciendo la limpieza e inspección diaria de sus
equipos y centro de trabajo?
¿Se está usando ropa limpia y adecuada?
¿Han sido capacitados para cumplir con los procedimientos
y estándares?
¿Las herramientas y partes se almacenan correctamente?
¿Los informes diarios se realizan correctamente y en su
debido tiempo?
CUADRO RESUMEN: ACCIONES A REALIZAR
Acciones a realizar
Limpieza de la estación Laminado 1
Limpieza de la estación Laminado 2
Quitar recipiente azul y herramientas innecesarias de Laminado 2
En la estación de Pintado, utilizar un cobertor nuevo para el motor que ya no
sirve
Limpieza en las columnas de fierro donde se encuentran los tomacorrientes de
la estación Ensamblado de puerta
Cambiar el extintor de la estación Ensamblado de puerta
Limpieza de separaciones de la estación de pulido de techo
Limpieza en las columnas de fierro donde se encuentran los tomacorrientes de
la estación Ensamblado de Carenado
Reubicar extintor de la estación Ensamblado de Carenado a una zona más
visible y segura
Limpieza de separaciones de la estación de pulido de carenado
Limpieza de separaciones de la estación de acabado
Limpieza de la mesa de trabajo de la estación Pintado exterior
Cambiar el extintor de la estación Ensamblado de lunas
Limpiar los pisos, que al finalizar el día no haya material regado
Remarcar las líneas de separación de Estaciones
Hacer una inspección diaria de cada estación al terminar el día
Cuadro 79: Acciones a Realizar. Fuente: Elaboración Propia
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 128
2.2.3.4 Control de Calidad – Introducción de Formatos para el
aseguramiento de la Calidad
El Plan de Acción propone:
La construcción de formatos de control de calidad Check List,
abarcando procesos, operaciones y condiciones relevantes para la
producción de Mototaxi.
Objetivos del Plan de Acción:
1. Reducir el número de disconformidades en cada etapa del
proceso; por ende reducir el número de Mototaxi defectuosas.
2. Reducir los sobretiempos de producción empleado por los
operarios de la línea para arreglar los componentes que han
presentado fallas.
2.2.3.5 Rediseño de Planta
El Plan de Acción propone:
1. Cerrar la estación de HABILITADO DE FIBRA DE VIDRIO y
reubicarla en una zona estratégica.
Objetivos del Plan de Acción:
1. Reducir los tiempos empleados por los operarios de la
estaciones de LAMINADO 1 Y LAMINADO 2 en su recorrido
hacia el AREA DE SECADO.
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 129
Descripción del Plan de Acción:
Ubicar la estación de HABILITADO DE FIBRA DE VIDRIO al
lado de la estación de LAMINADO 2
Imagen 10: Redistribución de Habilitación de Fibra. Fuente: Elaboración Propia
2.2.3.6 Creación de una estación de secado
El Plan de Acción propone:
1. Expandir el AREA DE SECADO y realizar implementaciones
tecnológicas.
Objetivos del Plan de Acción:
2. Reducir los elevados tiempos empleados para el secado de
los componentes después del laminado.
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 130
Descripción del Plan de Acción:
Expandir el ÁREA DE SECADO de su dimensión inicial
51.5 m2 a 96.82 m2.
Diseñar e instalar las estructuras necesarias para el
instalado de reflectores de luz eléctrica de alta intensidad.
Imagen 11: Expansión del área de Secado. Fuente: Fuente Propia
2.2.3.7 Diseño de Programa Logístico
En la línea de producción de carrocerías de Mototaxi, existe un
inadecuado Plan de Materia Prima, se evidencia dado al análisis de
rotación de inventarios un exceso de stock. Así mismo las
herramientas utilizadas en toda la línea se encuentran registras en
folios, llenados a mano. A esto se le suma la falta de renovación
oportuna de los implemente de seguridad, ya que no existe una
programación adecuada para ello.
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 131
El Plan de Acción propone:
El diseño de un Programa Logísticos que abarquen los temas de:
1. Ingreso de materia prima solicitud y emisión de compra.
2. Búsqueda de cotizaciones de proveedores.
3. Generación de reportes.
4. Gestionamiento, entrega y mantenimiento de Implementos de
seguridad.
5. Registros de entrada y salida de operarios de la planta
FIBROTECNIA SAC.
6. Registro y mantenimiento de herramientas.
Objetivos del Plan de Acción:
1. Reducir los problemas de exceso de stock que se están
generando con la compras de materia prima mensualmente.
2. Renovar oportunamente los implementos de seguridad a cada
operario la línea de producción.
3. Registrar cada herramienta utilizada en el proceso, así como
también contar con un historial de los mantenimientos que se
han efectuado a cada una de ella, con el fin contar con un
reporta de su estado actual.
Descripción del Plan Acción
MATRIZ DE ACTIVIDADES Y REQUERIMIENTOS
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 132
Cuadro 80: Matriz de Actividades y Requerimientos. Fuente: Ing. Alejandra Montalvo
Procesos de
Negocio Actividad del Negocio
Responsable del Negocio
Requerimiento o Responsabilidad Caso de Uso Actores
SO
LIC
ITA
R C
OM
PR
A
Recepciona informe
Jefe de Almacén
1 Obtener y evaluar el informe de insumos necesarios
Entregar Implementos de Seguridad
Almacenero
Evalúa informe de pedido de insumos
Elabora nota de pedido
2 Elaborar la nota de pedido y enviarlo Gestionar Herramientas Envía nota de pedido
Recepciona nota de pedido
Coordinador de logística
3 Obtiene nota de pedido
Registrar Operarios evalúa datos de proveedores 4 Elige proveedor por producto
Elige proveedores
Elabora solicitud de compra de proveedor
5 Elabora Solicitud de compra Enviar Solicitud de Mantenimiento Herramientas
Supervisor Envía solicitud de compra de proveedor
EM
ITIR
CO
MP
RA
Elabora cotización de productos Proveedor 6
Elaborar y enviar cotización de productos por proveedor
Gestionar Cotización
Enviar cotización
Recepciona cotización
Coordinador de logística
7 Obtiene y evalúa cotización
Registrar Orden de Compra
Jefe de Planta
evalúa cotización
Genera orden de compra 8 Genera y envía orden de compra
Enviar orden de compra
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 133
MODELOS DE CASO DE USO
Imagen 12: Modelo de Caso de Uso. Fuente: Ing. Alejandra Montalvo
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 134
MODELO FÍSICO
Imagen 13: Modelo Físico. Fuente: Ing. Alejandra Montalvo
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 135
PROGRAMA A IMPLEMENTAR
USE [master] GO /****** Object: Database [fibrotecnia] Script Date: 06/07/2013 01:28:14 ******/ CREATE DATABASE [fibrotecnia] ON PRIMARY ( NAME = N'fibrotecnia', FILENAME = N'C:\Program Files\Microsoft SQL Server\MSSQL10_50.MSSQLSERVER\MSSQL\DATA\fibrotecnia.mdf' , SIZE = 3072KB , MAXSIZE = UNLIMITED, FILEGROWTH = 1024KB ) LOG ON ( NAME = N'fibrotecnia_log', FILENAME = N'C:\Program Files\Microsoft SQL Server\MSSQL10_50.MSSQLSERVER\MSSQL\DATA\fibrotecnia_log.ldf' , SIZE = 1024KB , MAXSIZE = 2048GB , FILEGROWTH = 10%) GO ALTER DATABASE [fibrotecnia] SET COMPATIBILITY_LEVEL = 100 GO IF (1 = FULLTEXTSERVICEPROPERTY('IsFullTextInstalled')) begin EXEC [fibrotecnia].[dbo].[sp_fulltext_database] @action = 'enable' end GO ALTER DATABASE [fibrotecnia] SET ANSI_NULL_DEFAULT OFF GO ALTER DATABASE [fibrotecnia] SET ANSI_NULLS OFF GO ALTER DATABASE [fibrotecnia] SET ANSI_PADDING OFF GO ALTER DATABASE [fibrotecnia] SET ANSI_WARNINGS OFF GO ALTER DATABASE [fibrotecnia] SET ARITHABORT OFF GO ALTER DATABASE [fibrotecnia] SET AUTO_CLOSE OFF GO ALTER DATABASE [fibrotecnia] SET AUTO_CREATE_STATISTICS ON GO ALTER DATABASE [fibrotecnia] SET AUTO_SHRINK OFF GO ALTER DATABASE [fibrotecnia] SET AUTO_UPDATE_STATISTICS ON GO ALTER DATABASE [fibrotecnia] SET CURSOR_CLOSE_ON_COMMIT OFF GO ALTER DATABASE [fibrotecnia] SET CURSOR_DEFAULT GLOBAL GO ALTER DATABASE [fibrotecnia] SET CONCAT_NULL_YIELDS_NULL OFF GO ALTER DATABASE [fibrotecnia] SET NUMERIC_ROUNDABORT OFF GO ALTER DATABASE [fibrotecnia] SET QUOTED_IDENTIFIER OFF GO ALTER DATABASE [fibrotecnia] SET RECURSIVE_TRIGGERS OFF GO ALTER DATABASE [fibrotecnia] SET DISABLE_BROKER GO ALTER DATABASE [fibrotecnia] SET AUTO_UPDATE_STATISTICS_ASYNC OFF GO ALTER DATABASE [fibrotecnia] SET DATE_CORRELATION_OPTIMIZATION OFF GO ALTER DATABASE [fibrotecnia] SET TRUSTWORTHY OFF GO ALTER DATABASE [fibrotecnia] SET ALLOW_SNAPSHOT_ISOLATION OFF GO
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 136
ALTER DATABASE [fibrotecnia] SET PARAMETERIZATION SIMPLE GO ALTER DATABASE [fibrotecnia] SET READ_COMMITTED_SNAPSHOT OFF GO ALTER DATABASE [fibrotecnia] SET HONOR_BROKER_PRIORITY OFF GO ALTER DATABASE [fibrotecnia] SET READ_WRITE GO ALTER DATABASE [fibrotecnia] SET RECOVERY FULL GO ALTER DATABASE [fibrotecnia] SET MULTI_USER GO ALTER DATABASE [fibrotecnia] SET PAGE_VERIFY CHECKSUM GO ALTER DATABASE [fibrotecnia] SET DB_CHAINING OFF GO EXEC sys.sp_db_vardecimal_storage_format N'fibrotecnia', N'ON' GO USE [fibrotecnia] GO /****** Object: Table [dbo].[T_Unidad] Script Date: 06/07/2013 01:28:15 ******/ SET ANSI_NULLS ON GO SET QUOTED_IDENTIFIER ON GO SET ANSI_PADDING ON GO CREATE TABLE [dbo].[T_Unidad]( [idUnidad] [int] IDENTITY(1,1) NOT NULL, [descripcion] [varchar](150) NOT NULL, [sigla] [varchar](10) NOT NULL, CONSTRAINT [PK_T_Unidad] PRIMARY KEY CLUSTERED ( [idUnidad] ASC )WITH (PAD_INDEX = OFF, STATISTICS_NORECOMPUTE = OFF, IGNORE_DUP_KEY = OFF, ALLOW_ROW_LOCKS = ON, ALLOW_PAGE_LOCKS = ON) ON [PRIMARY] ) ON [PRIMARY] GO SET ANSI_PADDING OFF GO /****** Object: Table [dbo].[T_TipoHerramienta] Script Date: 06/07/2013 01:28:15 ******/ SET ANSI_NULLS ON GO SET QUOTED_IDENTIFIER ON GO SET ANSI_PADDING ON GO CREATE TABLE [dbo].[T_TipoHerramienta]( [idTipoHerramienta] [int] IDENTITY(1,1) NOT NULL, [descripcion] [varchar](150) NULL, CONSTRAINT [PK_T_TipoHerramienta] PRIMARY KEY CLUSTERED ( [idTipoHerramienta] ASC )WITH (PAD_INDEX = OFF, STATISTICS_NORECOMPUTE = OFF, IGNORE_DUP_KEY = OFF, ALLOW_ROW_LOCKS = ON, ALLOW_PAGE_LOCKS = ON) ON [PRIMARY] ) ON [PRIMARY] GO SET ANSI_PADDING OFF GO /****** Object: Table [dbo].[T_Cargo] Script Date: 06/07/2013 01:28:15 ******/ SET ANSI_NULLS ON GO
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 137
SET QUOTED_IDENTIFIER ON GO SET ANSI_PADDING ON GO CREATE TABLE [dbo].[T_Cargo]( [idCargo] [int] IDENTITY(1,1) NOT NULL, [descripcion] [varchar](150) NOT NULL, CONSTRAINT [PK_T_Cargo] PRIMARY KEY CLUSTERED ( [idCargo] ASC )WITH (PAD_INDEX = OFF, STATISTICS_NORECOMPUTE = OFF, IGNORE_DUP_KEY = OFF, ALLOW_ROW_LOCKS = ON, ALLOW_PAGE_LOCKS = ON) ON [PRIMARY] ) ON [PRIMARY] GO SET ANSI_PADDING OFF GO /****** Object: Table [dbo].[T_Estado] Script Date: 06/07/2013 01:28:15 ******/ SET ANSI_NULLS ON GO SET QUOTED_IDENTIFIER ON GO SET ANSI_PADDING ON GO CREATE TABLE [dbo].[T_Estado]( [idEstado] [int] IDENTITY(1,1) NOT NULL, [descripcion] [varchar](100) NOT NULL, CONSTRAINT [PK_T_Estado] PRIMARY KEY CLUSTERED ( [idEstado] ASC )WITH (PAD_INDEX = OFF, STATISTICS_NORECOMPUTE = OFF, IGNORE_DUP_KEY = OFF, ALLOW_ROW_LOCKS = ON, ALLOW_PAGE_LOCKS = ON) ON [PRIMARY] ) ON [PRIMARY] GO SET ANSI_PADDING OFF GO /****** Object: Table [dbo].[T_Marca] Script Date: 06/07/2013 01:28:15 ******/ SET ANSI_NULLS ON GO SET QUOTED_IDENTIFIER ON GO SET ANSI_PADDING ON GO CREATE TABLE [dbo].[T_Marca]( [idMarca] [int] IDENTITY(1,1) NOT NULL, [descripcion] [varchar](150) NULL, CONSTRAINT [PK_T_Marca] PRIMARY KEY CLUSTERED ( [idMarca] ASC )WITH (PAD_INDEX = OFF, STATISTICS_NORECOMPUTE = OFF, IGNORE_DUP_KEY = OFF, ALLOW_ROW_LOCKS = ON, ALLOW_PAGE_LOCKS = ON) ON [PRIMARY] ) ON [PRIMARY] GO SET ANSI_PADDING OFF GO /****** Object: Table [dbo].[T_ImplementoSeguridad] Script Date: 06/07/2013 01:28:15 ******/ SET ANSI_NULLS ON GO SET QUOTED_IDENTIFIER ON GO SET ANSI_PADDING ON GO CREATE TABLE [dbo].[T_ImplementoSeguridad](
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 138
[idImplemento] [int] IDENTITY(1,1) NOT NULL, [nombre] [varchar](150) NOT NULL, [cicloVida] [int] NOT NULL, CONSTRAINT [PK_T_ImplementoSeguridad] PRIMARY KEY CLUSTERED ( [idImplemento] ASC )WITH (PAD_INDEX = OFF, STATISTICS_NORECOMPUTE = OFF, IGNORE_DUP_KEY = OFF, ALLOW_ROW_LOCKS = ON, ALLOW_PAGE_LOCKS = ON) ON [PRIMARY] ) ON [PRIMARY] GO SET ANSI_PADDING OFF GO /****** Object: Table [dbo].[T_Herramienta] Script Date: 06/07/2013 01:28:15 ******/ SET ANSI_NULLS ON GO SET QUOTED_IDENTIFIER ON GO SET ANSI_PADDING ON GO CREATE TABLE [dbo].[T_Herramienta]( [idHerramienta] [int] IDENTITY(1,1) NOT NULL, [serie] [varchar](15) NOT NULL, [descripcion] [varchar](150) NOT NULL, [operativa] [char](1) NOT NULL, [idMarca] [int] NOT NULL, [idTipoHerramienta] [int] NOT NULL, [fchRegistro] [date] NULL, [fchEnvioMantenimiento] [date] NULL, [fchRegresoMantenimiento] [date] NULL, CONSTRAINT [PK_T_Herramienta] PRIMARY KEY CLUSTERED ( [idHerramienta] ASC )WITH (PAD_INDEX = OFF, STATISTICS_NORECOMPUTE = OFF, IGNORE_DUP_KEY = OFF, ALLOW_ROW_LOCKS = ON, ALLOW_PAGE_LOCKS = ON) ON [PRIMARY] ) ON [PRIMARY] GO SET ANSI_PADDING OFF GO /****** Object: Table [dbo].[T_Empleado] Script Date: 06/07/2013 01:28:15 ******/ SET ANSI_NULLS ON GO SET QUOTED_IDENTIFIER ON GO SET ANSI_PADDING ON GO CREATE TABLE [dbo].[T_Empleado]( [idEmpleado] [int] NOT NULL, [username] [varchar](10) NOT NULL, [pass] [varchar](10) NOT NULL, [nombre] [varchar](60) NOT NULL, [paterno] [varchar](60) NOT NULL, [materno] [varchar](60) NOT NULL, [edad] [int] NULL, [idCargo] [int] NOT NULL, CONSTRAINT [PK_T_Empleado] PRIMARY KEY CLUSTERED ( [idEmpleado] ASC )WITH (PAD_INDEX = OFF, STATISTICS_NORECOMPUTE = OFF, IGNORE_DUP_KEY = OFF, ALLOW_ROW_LOCKS = ON, ALLOW_PAGE_LOCKS = ON) ON [PRIMARY] ) ON [PRIMARY] GO SET ANSI_PADDING OFF
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 139
GO /****** Object: Table [dbo].[T_StockImplemento] Script Date: 06/07/2013 01:28:15 ******/ SET ANSI_NULLS ON GO SET QUOTED_IDENTIFIER ON GO CREATE TABLE [dbo].[T_StockImplemento]( [idImplemento] [int] NOT NULL, [fecha] [date] NOT NULL, [stock] [int] NOT NULL, CONSTRAINT [PK_T_StockImplemento] PRIMARY KEY CLUSTERED ( [idImplemento] ASC, [fecha] ASC )WITH (PAD_INDEX = OFF, STATISTICS_NORECOMPUTE = OFF, IGNORE_DUP_KEY = OFF, ALLOW_ROW_LOCKS = ON, ALLOW_PAGE_LOCKS = ON) ON [PRIMARY] ) ON [PRIMARY] GO /****** Object: Table [dbo].[T_MateriaPrima] Script Date: 06/07/2013 01:28:15 ******/ SET ANSI_NULLS ON GO SET QUOTED_IDENTIFIER ON GO SET ANSI_PADDING ON GO CREATE TABLE [dbo].[T_MateriaPrima]( [idMateriaPrima] [int] IDENTITY(1,1) NOT NULL, [nombre] [varchar](150) NOT NULL, [precio] [real] NOT NULL, [fechaModificacion] [date] NOT NULL, [idUnidad] [int] NOT NULL, CONSTRAINT [PK_T_MateriaPrima] PRIMARY KEY CLUSTERED ( [idMateriaPrima] ASC )WITH (PAD_INDEX = OFF, STATISTICS_NORECOMPUTE = OFF, IGNORE_DUP_KEY = OFF, ALLOW_ROW_LOCKS = ON, ALLOW_PAGE_LOCKS = ON) ON [PRIMARY] ) ON [PRIMARY] GO SET ANSI_PADDING OFF GO /****** Object: Table [dbo].[T_StockMateriaPrima] Script Date: 06/07/2013 01:28:15 ******/ SET ANSI_NULLS ON GO SET QUOTED_IDENTIFIER ON GO CREATE TABLE [dbo].[T_StockMateriaPrima]( [idMateriaPrima] [int] IDENTITY(1,1) NOT NULL, [fecha] [date] NOT NULL, [stockUnidades] [int] NOT NULL, [stockSoles] [real] NOT NULL, CONSTRAINT [PK_T_StockMateriaPrima] PRIMARY KEY CLUSTERED ( [idMateriaPrima] ASC, [fecha] ASC )WITH (PAD_INDEX = OFF, STATISTICS_NORECOMPUTE = OFF, IGNORE_DUP_KEY = OFF, ALLOW_ROW_LOCKS = ON, ALLOW_PAGE_LOCKS = ON) ON [PRIMARY] ) ON [PRIMARY] GO /****** Object: Table [dbo].[T_AsignacionHerramienta] Script Date: 06/07/2013 01:28:15 ******/ SET ANSI_NULLS ON GO
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 140
SET QUOTED_IDENTIFIER ON GO CREATE TABLE [dbo].[T_AsignacionHerramienta]( [idHerramienta] [int] NOT NULL, [idEmpleado] [int] NOT NULL, [FechaEntrega] [datetime] NOT NULL, [FechaDevolucion] [datetime] NULL, [idEstado] [int] NULL, CONSTRAINT [PK_T_AsignacionHerramienta] PRIMARY KEY CLUSTERED ( [idHerramienta] ASC, [idEmpleado] ASC, [FechaEntrega] ASC )WITH (PAD_INDEX = OFF, STATISTICS_NORECOMPUTE = OFF, IGNORE_DUP_KEY = OFF, ALLOW_ROW_LOCKS = ON, ALLOW_PAGE_LOCKS = ON) ON [PRIMARY] ) ON [PRIMARY] GO /****** Object: ForeignKey [FK_T_Herramienta_T_Marca] Script Date: 06/07/2013 01:28:15 ******/ ALTER TABLE [dbo].[T_Herramienta] WITH CHECK ADD CONSTRAINT [FK_T_Herramienta_T_Marca] FOREIGN KEY([idMarca]) REFERENCES [dbo].[T_Marca] ([idMarca]) GO ALTER TABLE [dbo].[T_Herramienta] CHECK CONSTRAINT [FK_T_Herramienta_T_Marca] GO /****** Object: ForeignKey [FK_T_Herramienta_T_TipoHerramienta] Script Date: 06/07/2013 01:28:15 ******/ ALTER TABLE [dbo].[T_Herramienta] WITH CHECK ADD CONSTRAINT [FK_T_Herramienta_T_TipoHerramienta] FOREIGN KEY([idTipoHerramienta]) REFERENCES [dbo].[T_TipoHerramienta] ([idTipoHerramienta]) GO ALTER TABLE [dbo].[T_Herramienta] CHECK CONSTRAINT [FK_T_Herramienta_T_TipoHerramienta] GO /****** Object: ForeignKey [FK_T_Empleado_T_Cargo] Script Date: 06/07/2013 01:28:15 ******/ ALTER TABLE [dbo].[T_Empleado] WITH CHECK ADD CONSTRAINT [FK_T_Empleado_T_Cargo] FOREIGN KEY([idCargo]) REFERENCES [dbo].[T_Cargo] ([idCargo]) GO ALTER TABLE [dbo].[T_Empleado] CHECK CONSTRAINT [FK_T_Empleado_T_Cargo] GO /****** Object: ForeignKey [FK_T_StockImplemento_T_ImplementoSeguridad] Script Date: 06/07/2013 01:28:15 ******/ ALTER TABLE [dbo].[T_StockImplemento] WITH CHECK ADD CONSTRAINT [FK_T_StockImplemento_T_ImplementoSeguridad] FOREIGN KEY([idImplemento]) REFERENCES [dbo].[T_ImplementoSeguridad] ([idImplemento]) GO ALTER TABLE [dbo].[T_StockImplemento] CHECK CONSTRAINT [FK_T_StockImplemento_T_ImplementoSeguridad] GO /****** Object: ForeignKey [FK_T_MateriaPrima_T_Unidad] Script Date: 06/07/2013 01:28:15 ******/ ALTER TABLE [dbo].[T_MateriaPrima] WITH CHECK ADD CONSTRAINT [FK_T_MateriaPrima_T_Unidad] FOREIGN KEY([idUnidad]) REFERENCES [dbo].[T_Unidad] ([idUnidad]) GO ALTER TABLE [dbo].[T_MateriaPrima] CHECK CONSTRAINT [FK_T_MateriaPrima_T_Unidad] GO /****** Object: ForeignKey [FK_T_StockMateriaPrima_T_MateriaPrima] Script Date: 06/07/2013 01:28:15 ******/ ALTER TABLE [dbo].[T_StockMateriaPrima] WITH CHECK ADD CONSTRAINT [FK_T_StockMateriaPrima_T_MateriaPrima] FOREIGN KEY([idMateriaPrima]) REFERENCES [dbo].[T_MateriaPrima] ([idMateriaPrima])
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 141
GO ALTER TABLE [dbo].[T_StockMateriaPrima] CHECK CONSTRAINT [FK_T_StockMateriaPrima_T_MateriaPrima] GO /****** Object: ForeignKey [FK_T_AsignacionHerramienta_T_Empleado] Script Date: 06/07/2013 01:28:15 ******/ ALTER TABLE [dbo].[T_AsignacionHerramienta] WITH CHECK ADD CONSTRAINT [FK_T_AsignacionHerramienta_T_Empleado] FOREIGN KEY([idEmpleado]) REFERENCES [dbo].[T_Empleado] ([idEmpleado]) GO ALTER TABLE [dbo].[T_AsignacionHerramienta] CHECK CONSTRAINT [FK_T_AsignacionHerramienta_T_Empleado] GO /****** Object: ForeignKey [FK_T_AsignacionHerramienta_T_Estado] Script Date: 06/07/2013 01:28:15 ******/ ALTER TABLE [dbo].[T_AsignacionHerramienta] WITH CHECK ADD CONSTRAINT [FK_T_AsignacionHerramienta_T_Estado] FOREIGN KEY([idEstado]) REFERENCES [dbo].[T_Estado] ([idEstado]) GO ALTER TABLE [dbo].[T_AsignacionHerramienta] CHECK CONSTRAINT [FK_T_AsignacionHerramienta_T_Estado] GO /****** Object: ForeignKey [FK_T_AsignacionHerramienta_T_Herramienta] Script Date: 06/07/2013 01:28:15 ******/ ALTER TABLE [dbo].[T_AsignacionHerramienta] WITH CHECK ADD CONSTRAINT [FK_T_AsignacionHerramienta_T_Herramienta] FOREIGN KEY([idHerramienta]) REFERENCES [dbo].[T_Herramienta] ([idHerramienta]) GO ALTER TABLE [dbo].[T_AsignacionHerramienta] CHECK CONSTRAINT [FK_T_AsignacionHerramienta_T_Herramienta] GO
2.2.3.8 Plan de Motivación
En la línea de producción de carrocerías Mototaxi, se tiene una clima
laboral bajo ya que no se tiene ninguna política de Incentivos ni de
Motivación para el personal, por lo que en este plan de acción se
realizará un programa de motivación e incentivos para levantar el
Indicador del Clima Laboral.
En este plan de acción la motivación es un factor muy importante
para elevar la productividad del operario, por eso que se tratará de
encontrar una forma de motivar a los operarios, ya que según las
encuestas de clima laboral que se realizaron, estos no se sienten
motivados.
Como objetivo se tiene que llegar a lograr el compromiso entre el
operario y la Empresa para así tener una mejor productividad.
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 142
La motivación es una energía que lógicamente debe emanar de
alguna fuente, esta puede ser externa o interna. Después de
ejecutar el plan de acción, el operario tendrá la capacidad de
motivarse intrínsecamente sólo si tiene claro lo siguiente: ―El peor
error que el operario puede cometer en la vida es pensar que
trabajar para alguien; un operario puede recibir un salario. Semanal
o quincenal y tener un jefe pero será la única persona a cargo de su
trabajo y de su permanencia en la Empresa‖.
Técnicas Motivacionales
Imagen 14: Técnicas Motivacionales. Fuente: ¿Cómo Motivar al trabajador? – Nueva Economía
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 143
Como se puede observar las recompensas económicas no son la
única motivación del hombre, sino existen otros tipos de
recompensas: las sociales, simbólicas y no materiales.
A continuación se detallarán las formas de motivación que se usarán
con los empleados de la línea de Carrocerías Mototaxi.
Dinámicas de Grupo
Las dinámicas de grupo se realizarán durante la capacitación
quincenal que se les brindará, de preferencia serán en los
tiempos libres que se les otorguen.
Proyección de Videos
Como la frase muy conocida lo dice, ―Una imagen vale por mil
palabras‖. Es preciso mostrarle al operario la velocidad con que
se trabaja en empresas competitivas para que puedan cobrar
conciencia de la mejora en su rendimiento, por otro lado se
pueden proyectar también videos de motivación de conocidos
conferencistas nacionales o internacionales.
Lectura de Libros de Autoayuda
El hábito de la lectura ejercitará su mente y aumentará su
ambición hacia el progreso, además de cultivar valores y
aumentar su autoestima. Para ello se les recomendarán los
siguientes libros:
TITULO AUTOR
El mundo es tuyo pero tienes que ganártelo Kim Woo-Chong
Amor al trabajo Jacqueline Miller
Chocolate Caliente para el alma de quien
trabaja
Jack Canfield, Mark Victor Hansen
Coaching para el éxito Jack Canfield
Cuadro 81: Libros de Autoayuda. Fuente: Formas de Motivar al Empleado
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 144
Hacer interesante el trabajo
El supervisor debe hacer un análisis minucioso de cuanto cargo
tiene bajo su control y hacer todo lo posible para enriquecer el
cargo para hacerlo más interesante. Hay un límite al desempeño
satisfactorio que puede esperarse de personas ocupadas en
tareas muy rutinarias. Es muy común que estas personas al
hacer una misma operación sin cesar, desemboque rápidamente
en la apatía y el aburrimiento de estas.
Relacionar las Recompensas con el rendimiento
Este enfoque es el denominado sistema de incentivos y tal vez
es la técnica de mayor incidencia, para esto se tiene que
estipular las cuotas de producción para un operario.
Para este caso se aplicará un incentivo si el operario se acerca a
producir 18 piezas según su estación de trabajo, entonces su
eficiencia se aproxima al 100%. El incentivo es proporcional a su
eficiencia, a partir de 55% si es igual o menor mantiene su sueldo
base.
Tratar a los aprendices u operarios como verdaderos Seres
Humanos
Ya que el deseo más profundo del ser humano es el de sentirse
preciado, se le recomienda a la jefatura que todos sean tratados
por igual, que no exista ningún tipo de superioridad al tratarse
entre ellos, ya que existe la tendencia de tratar a los operarios
como si fueran cifras en las computadoras.
Alentar la Participación y Colaboración
Los beneficios motivacionales derivados de la sincera
participación del operario son sin duda muy altos. Cada vez que
un operario haga bien su trabajo, se le deberá de alentar con
frases motivantes para que él sienta reconocimiento y orgullo de
sí mismo.
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 145
Ofrecer Retroalimentación (Feed-Back) Precisa y Oportuna
A nadie le gusta estar sin saber cómo está haciendo su trabajo,
mediante esta técnica se reunirá el jefe o supervisor con los
operarios una vez cada 6 meses y les comentará cuál es la
apreciación que se tiene de su trabajo y lo que le falta para
mejorar, esto tiene que ser retroalimentado, dejando hablar al
operario y expresar sus ideas de mejora.
Mediantes las técnicas mencionadas anteriormente se obtendrán
grandes resultados que capaz al inicio será difícil reconocer, pero
al pasar del tiempo dará sus frutos.
2.2.3.9 Plan de Ergonomía
En la línea de producción de carrocerías de Mototaxi, existen
condiciones ergonómicas deficientes, dichas condiciones dificultan la
correcta realización de las operaciones encomendadas a cada
operario, pudiendo repercutir en la salud del trabajador.
De acuerdo a lo analizado en toda la línea el Plan de Acción
propone:
1. Diseño de mesas de trabajo para las siguientes estaciones:
Ensamblado de puertas.
Pulido de Techo.
Pulido de Encarenado.
Acabado de puertas.
2. Diseño de carros de transporte para los siguientes
componentes:
Techo.
Puertas.
3. Adquirir equipo y muebles para bidones de agua fría y caliente.
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 146
Objetivos del Plan de Acción:
1. Mejorar la postura y estabilidad para la correcta realización de
las operaciones.
2. Evitar lesiones causadas por levantamientos y traslado de
cargas.
3. Abastecer una necesidad esencial para los trabajadores: ―El
agua‖.
Propuesta de diseño de mesas de trabajo
Mesa de 1x3x1.5m con repisa en la parte inferior para el almacenaje
de herramientas necesarias.
Imagen 15: Mesa con repisa. Fuente: Elaboración Propia
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 147
Propuesta de diseño de carros de transporte
Carro de transporte de puertas 1x1x70 m.
Imagen 16: Carro de Transporte de Puertas. Fuente: Elaboración Propia
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 148
Carro de transporte de Techos 1.2x2x1m.
Imagen 17: Carro de Transporte de Techos. Fuente: Elaboración Propia
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 149
Propuesta para la adquisición de equipos para bidones de agua
fría y caliente.
Equipo marca Premier.
Imagen 18: Equipos para Bidones de Agua. Fuente: Tiendas Premier
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 150
CAPITULO III
PRUEBAS Y RESULTADOS
3.1 Implementación de Planes de Acción
Según el desarrollo de los planes de acción se hicieron las siguientes pruebas y
se obtuvieron los siguientes resultados:
3.1.1 Elaboración de Procedimientos
Al implementar los procedimientos se redactaron las acciones
consecuentes que tienen que realizar los operarios en cada estación
de trabajo, implementando algunas innovaciones de ingeniería.
El 28 de Junio del 2013 se hizo entrega de los procedimientos a la
jefatura de la Planta, como se muestra a continuación:
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 151
Imagen 19 – 20 - 21: Entrega de Procedimientos – Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Elaboración Propia
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 152
3.1.1.1 Mejora del Laminado de Componentes
Acciones iniciales del operario
Falta de procedimientos ordenados para asegurar el
correcto laminado.
Procedimiento implementado
1. Colocar el molde ya pintado en posición para laminar.
2. Revisar que el gel coat haya secado completamente.
3. Colocar la manta de fibra de vidrio donde se laminará.
4. Colocar resina en un recipiente pequeño, calcular que
alcance para el área que se va a laminar.
5. Aplicar la resina sobre la fibra de vidrio.
6. Pasar el rodillo por encima de la capa de fibra de vidrio.
7. No aplicar más resina por el momento.
8. Asegurarse que la superficie se vea transparente.
9. Repetir el proceso con las 2 capas siguientes.
10. Después de colocar la última capa, quitar todo exceso de
resina y dejar la superficie lo más lisa posible.
Imagen 22: Procedimientos del Laminado – Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Elaboración Propia
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 153
3.1.1.1 Innovación en el Desmoldado Manual de Componentes
Acciones iniciales del operario
Operación manual de extracción del componente laminado
del molde.
Procedimiento implementado
1. Colocar el molde en posición para desmoldar.
2. Cortar las rebabas con cutter.
3. Verificar que el laminado esté seco para proceder.
4. Con aire a presión, desmoldar la fibra del molde patrón.
5. Coger y alzar para separar la fibra del molde patrón.
6. Revisar que el producto no tenga defectos.
7. Llevar el producto a la estación de lijado.
Imagen 23: Procedimientos del Desmoldado – Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Elaboración Propia
Aire a Presión
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 154
Al realizar el Check List de Procedimientos en la actualidad se observó que
del 100% de necesidades de procedimientos establecidos, cumple con el
67%.
INDICADOR DE PROCEDIMIENTOS
Actual
Necesidades Si No
¿Existe algún documento que contenga información relacionada con el conjunto de operaciones a realizar? √
¿Están identificadas las operaciones e interacciones necesarias para el proceso? √
¿Se detallan con precisión las operaciones que deben reaizarse de manera secuencial e interrelacionada? √
¿Se tiene un mapeo de los procesos? √
¿Se precisan las relaciones entre los procesos? √
¿Se describe, de manera clara y precisa, el resultado que se desea alcanzar con cada procedimiento? √
¿Se describen los requisitos (insumos) que se necesitan para iniciar con el proceso? √
¿Se tienen registros de tiempos estándares por proceso? √
¿Se tienen antecedentes históricos consolidados de los procesos? √
¿Se tienen alcances y límites precisos que contribuyan al desarrollo de un proceso? √
¿Se identifican registros para obtener evidencias del cumplimiento de los procesos? √
¿Existe algún responsable que audite la ejecución del proceso? √
Total 8 4
67% 33% Cuadro 82: Check List de Procedimientos – Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Elaboración Propia
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 155
3.1.2 Capacitaciones
Se capacitó al personal de la línea de carrocerías de Mototaxis
siguiendo el cronograma en los siguientes temas:
N° MODULO DE CAPACITACION
1 Plásticos Reforzados en Fibra de Vidrio
2 Metodología de las 5S
3 Procedimientos
4 Aseguramiento de la Calidad
5 Medidas de Seguridad y Primeros Auxilios
6 Comunicación y Liderazgo
7 Taller de Motivación I: Iniciativa,
Colaboración y Trabajo en Equipo
8 Planeación de Producción y Orientación a
Resultados.
9 Taller de Motivación II: Compromiso y
Capacidad de Aprender
Cuadro 83: Módulos de Capacitación – Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Elaboración Propia
Las capacitaciones se realizaron en la sala de reuniones de la
planta. Como se muestra en las fotografías, el personal estaba muy
interesado en los temas de la capacitación y en absolver algunas
dudas que ellos tenían.
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 156
Imágen 24 – 25- 26- 27: Capacitación – Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Elaboración Propia
Al término de la capacitación se le dejó el material impreso para que
lo estudien y lo revisen cuando les sea necesario.
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 157
A la semana siguiente se realizó un nuevo examen de conocimientos, el cual
arrojó los siguientes resultados:
EXAMEN DE CONOCIMIENTOS
TABLA DE RESULTADOS
OPERARIOS ESTACIONES CONOCIMIENTOS
CHIRINOS ANIBAL
SUPERVISORES
55.00%
GUTIERRREZ SANTOS 60.00%
PORTAL MIGUEL 70.00%
FLORES HELBERT
LAMINADO
70.00%
JULON ROBERTO 45.00%
CONDORI URBANO 45.00%
MENDO IRWIN 50.00%
RUIZ EDY 60.00%
FLORES CESAR PINTADO
65.00%
PAIMA LEANDRO 50.00%
CELIS LINGER ENCERADO Y DESMOLDADO 55.00%
MUÑOZ WILLIAM
OTRAS OPERACIONES
70.00%
PIZANGO RANGER 50.00%
GALVEZ JOSE 70.00%
RAMIREZ MARY 70.00%
GUERRA MARCIAL 50.00%
PIZANGO DIEVES 55.00%
HUAMAN HENRY 50.00%
PROMEDIOS 57.78% Cuadro 84: Examen de Conocimientos – Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Elaboración Propia
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 158
3.1.3 Herramienta 5’S
A continuación se presentan imágenes de la implementación de las 4 primeras
―S‖.
Imagen 28 – 29 - 30: Extintores en mal Estado clasificado con Tarjetas Rojas. Fuente: Elaboración Propia
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 159
Imagen 31: Extintores separados esperando el cambio. Fuente: Elaboración Propia
Imagen 32 - 33: Herramientas innecesarias en la Estación de Laminado clasificadas con Tarjeta Azul.
Fuente: Elaboración Propia
Extintores en Mal Estado: Se encontraron
tres extintores en estado de cambio urgente,
ya que no contaban con manijas,
descargados y sin precintos de seguridad.
Como se muestra en la imagen 31, los
extintores ya están separados, esperando su
reemplazo en perfectas condiciones.
Herramientas innecesarias en la Estación
de Laminado: Se encontraron herramientas
innecesarias (una escuadra, un alicate de
presión y una caja con mandiles) y que no
pertenecen a la estación de Laminado.
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 160
Imagen 34: Estación de Laminado solo con lo necesario. Fuente: Elaboración Propia
Imagen 35 – 36- 37: Columnas de Fierro Oxidadas y Cableado Eléctrico Peligroso clasificados con Tarjeta amarilla. Fuente: Elaboración Propia
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 161
Imagen 38– 39– 40 - 41: Columnas de Fierro Pintados y Cableado Eléctrico Nuevo.
Fuente: Elaboración Propia
Imagen 42 - 43: Delimitaciones con líneas casi inexistentes y pisos sucios.
Fuente: Elaboración Propia
Se encontraron columnas de fierro en
mal estado y oxidadas, con cableado
al aire y peligroso.
Como se muestran en las imágenes
38, 39, 40 y 41; las columnas fueron
pintadas y los cableados eléctricos
fueron renovados y ya no están al
aire.
Se encontraron los pisos sucios y las
líneas de delimitación entre
estaciones casi inexistente por el
tiempo.
Como se muestran en las imágenes
44 y 45; los pisos se encuentran
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 162
Imagen 44 - 45: Delimitaciones marcadas y pisos limpios. Fuente: Elaboración Propia
Imagen 46 - 47: Estación de Pintado Interior en desorden clasificada con Tarjeta Amarilla.
Fuente: Elaboración Propia
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 163
Imagen 48: Estación de Pintado Interior ordenada. Fuente: Elaboración Propia
Imagen 49 - 50: Almacén de insumos Químicos en desorden y sucio.
Fuente: Elaboración Propia
Se encontró el Almacén de
Insumos Químicos en desorden,
desordenado y sucio.
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 164
Imagen 51: Almacén de Insumos Químicos ordenado y limpio. Fuente: Elaboración Propia
Imagen 52-53: Mesas de trabajo con el recubrimiento roto clasificado con Tarjeta Amarilla. Fuente: Elaboración Propia
Se encontraron las mesas de
trabajo con el recubrimiento roto,
haciendo que los operarios no
puedan trabajar con normalidad.
Como se muestran en las imágenes
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 165
Imagen 54 - 55: Mesas de trabajo con el recubrimiento nuevo.
Fuente: Elaboración Propia
Se procede a colocar los rótulos de cada insumo:
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 166
Imagen 56 – 57 – 58 – 59 – 60 – 61 -62: Rótulos de Insumos y Estaciones de Trabajo. Fuente: Elaboración Propia
Se
procede a rotular todos los
ambientes de la planta:
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 167
Imagen 63 – 64 – 65 – 66: Rótulos de Oficina. Fuente: Elaboración Propia
Al realizar el Check List de 5 S’s en la actualidad que cumple con el 62%.
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 168
3.1.4 Control de Calidad – Introducción de Formatos para el
aseguramiento de la Calidad
Se implementó la elaboración de formatos de control de calidad
Check List, abarcando procesos, operaciones y condiciones
relevantes para la producción de Mototaxis.
Estos Check List velaron por el aseguramiento de la calidad en cada
estación de trabajo.
Al realizar el estudio de Componentes Defectuosos se observó que
el 22.56% de la producción de componentes resultó defectuoso.
COMPONENTES DEFECTUSOS EN EL MES
DIAS PRODUCCIÓN TECHO ENCARENADO PUERTA
(2)
MOTOKAR
DEFECTUOSAS
1 jueves 12 1 0 1 1
2 viernes 10 0 1 1 1
3 sábado 11 1 0 2 2
4 lunes 12 0 1 1 1
5 martes 11 0 0 1 1
6 miércoles 12 1 1 0 1
7 jueves 12 0 1 1 1
8 viernes 11 1 1 1 1
9 sábado 10 1 1 1 1
10 lunes 12 1 0 2 2
11 martes 11 0 1 1 1
12 miércoles 13 1 1 2 2
13 jueves 12 1 0 1 1
14 viernes 11 0 1 2 2
15 sábado 10 1 1 2 2
16 lunes 10 1 0 2 2
17 martes 11 1 1 1 1
18 miércoles 10 0 1 1 1
19 jueves 12 1 1 1 1
20 viernes 11 0 0 2 2
21 sábado 10 0 1 0 1
22 lunes 11 1 1 1 1
23 martes 10 1 0 1 1
24 miércoles 11 0 1 2 2
TOTAL 266 14 16 30 32
Cuadro 85: Componentes Defectuosos – Empresa Fibrotecnia. Fuente: Elaboración Propia
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 169
Total de componentes defectuosos 60
Componentes Defectuosos 22.56%
Promedio de componentes a reprocesar/día 2.50
Carrocerías Defectuosas 12.03%
Promedio de carrocerías Defectuosos/día 1.33 Cuadro 86: Componentes Defectuosos – Empresa Fibrotecnia.
Fuente: Elaboración Propia
3.1.5 Rediseño de Planta
Se quiso implementar una redistribución de planta pero por motivos
internos de la Empresa Fibrotecnia S.A.C no se pudo realizar, por lo
cual todo quedó en un plan de acción.
3.1.6 Creación de un Área de Secado
Se implementó la creación de un área de Secado con reflectores que
ayudaron a aminorar el tiempo de espera de las otras estaciones, ya
que perdían demasiado tiempo con la temperatura ambiente y luz
solar.
A continuación se muestra el área implementada.
Imagen 67: Nueva Área de Secado – Empresa Fibrotecnia. Fuente: Elaboración Propia
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 170
Cuadro 87: Indicador Tiempo muerto por Secado Secado – Empresa Fibrotecnia. Fuente: Elaboración Propia
3.1.7 Diseño de Programa Logístico
Se quiso implementar un programa logístico para mejorar el
indicador de Rotación de Inventarios.
Se le pidió una cotización a la Ing. Alejandra Montalvo para diseñar
un Programa Logístico a diseño para la Empresa Fibrotecnia, el cual
fue el siguiente:
Cantidad Hardware Monto
3 CPU Core2Quad 2.5 GHz S/. 3 900.00
3 Monitor Pantalla Plana S/. 990.00
Sub Total S/. 4 800.00
Cantidad Licencia Monto Real
1 Microsoft Visual Studio Premium 2010 S/. 1 350.00
1 Microsoft Expression S/. 675.00
1 Cloud Microsoft S/. 1 620.00
Sub Total S/. 3 645.00
Cuadro 88 – 89: Cotización de Programa Logístico – Empresa Fibrotecnia. Fuente: Elaboración Propia
Tiempo Secado 1° Componente 35 min
Tiempo Secado Perdido por cada Componte 13 min
Tiempo Total Empleado (min/dia) 178 min
Tiempo total/día 480 min
INDICADOR TIEMPO MUERTO / día 37%
INDICADOR TIEMPO MUERTO POR SECADO DE COMPONENTES
ÁREA DE SECADO
Tiempo muerto/día 178 min
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 171
Cantidad Rol Horas
Totales Costo /h Monto
1 Gestor del Proyecto 460 h S/. 31.25 S/. 14 375.00
1 Analista 468 h S/. 18.75 S/. 8 775.00
1 Diseñador de
interfaces
44 h S/. 11.25 S/. 495.00
2 Programador 492 h S/. 13.75 S/. 6 765.00
Sub Total S/. 30 410.00
Cuadro 90: Cotización de Programa Logístico – Empresa Fibrotecnia. Fuente: Elaboración Propia
Tabla Resumen
Cuadro 91: Cotización de Programa Logístico – Empresa Fibrotecnia. Fuente: Elaboración Propia
Por motivos económicos de la Empresa Fibrotecnia S.A.C no se
pudo realizar esta implementación, por lo cual todo quedó en un plan
de acción.
Concepto Monto
Requerimientos de Hardware S/. 4 800.00
Licencias S/. 3 645.00
Equipo de Desarrollo S/. 30 410.00
Total S/. 38 855.00
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 172
3.1.8 Plan de Motivación
Se implementaron 2 formas de Motivación:
Dinámicas de Grupo
Se entregó una ficha a cada operario para que la llenen con
preguntas personales, tales como:
¿Tienes hijos? ¿Cuántos?
¿Haces deporte? ¿Cuál?
¿Cuál es tu comida favorita?
Cada fin de mes, realizan una reunión donde una persona sale
premiada según cumplimientos de objetivos y la Empresa los
recompensa con salidas deportivas, comidas en grupo, si es
cumpleaños de alguno de sus hijos se les da una torta de
cumpleaños.
Imagen 68: Salida Deportiva – Empresa Fibrotecnia. Fuente: Elaboración Propia
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 173
Alentar la Participación y Colaboración
Cada vez que un operario haga bien su trabajo, se le deberá de
alentar con frases motivantes para que él sienta reconocimiento y
orgullo de sí mismo.
Al realizar el Clima Laboral en la actualidad se observó que el indicador creció
hasta el 58.27 %, como se muestra en la siguiente tabla:
CLIMA LABORAL
TABLA DE RESULTADOS
OPERARIOS JEFES COLABORADORES
IMPARCIALIDAD ORGULLO
COMPAÑERISMO CLIMA
EN EL TRABAJO Y LEALTAD LABORAL
CHIRINOS ANIBAL 58.00% 58.00% 56.67% 68.57% 72.00%
58.27%
GUTIERRREZ SANTOS 50.00% 58.00% 56.67% 65.71% 60.00%
HUAMAN HENRY 56.00% 56.00% 56.67% 68.57% 68.00%
JULON ROBERTO 48.00% 52.00% 50.00% 71.43% 64.00%
PIZANGO DIEVES 52.00% 54.00% 56.67% 65.71% 56.00%
PORTAL MIGUEL 48.00% 46.00% 60.00% 71.43% 60.00%
GALVEZ JOSE 50.00% 52.00% 50.00% 68.57% 60.00%
FLORES CESAR 44.00% 50.00% 56.67% 71.43% 56.00%
PAIMA LEANDRO 48.00% 54.00% 50.00% 68.57% 72.00%
MUÑOZ WILLIAM 46.00% 54.00% 63.33% 71.43% 56.00%
CONDORI URBANO 44.00% 52.00% 56.67% 68.57% 68.00%
GUERRA MARCIAL 50.00% 52.00% 56.67% 60.00% 60.00%
PIZANGO RANGER 42.00% 50.00% 53.33% 71.43% 64.00%
MENDO IRWIN 54.00% 54.00% 63.33% 77.14% 64.00%
FLORES HELBERT 52.00% 54.00% 66.67% 65.71% 72.00%
CELIS LINGER 40.00% 50.00% 56.67% 60.00% 60.00%
RAMIREZ MARY 50.00% 56.00% 60.00% 71.43% 72.00%
RUIZ EDY 44.00% 54.00% 60.00% 68.57% 64.00%
PROMEDIOS 48.67% 53.11% 57.22% 68.57% 63.78% Cuadro 92: Indicador de Clima Laboral – Empresa Fibrotecnia. Fuente: Elaboración Propia
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 174
3.1.9 Plan de Ergonomía
Se implementó la adquisición de carros de transporte para los
siguientes componentes:
Techos
Puertas
Imagen 69 - 70: Carro Transportador de Puertas – Empresa Fibrotecnia. Fuente: Elaboración Propia
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 175
CAPITULO IV
DISCUSIÓN Y APLICACIONES
4.1 Discusión y Aplicaciones
Habiendo ya implementado los planes de acción, se procederá a discutir los
resultados anteriores y actuales de los Indicadores aplicados a la Empresa
Fibrotecnia S.A.C.
4.1.1 Indicador de Procedimientos
Cuadro 93: Check List Indicador de Procedimientos Antes y Después - Fibrotecnia S.A.C.
Fuente: Elaboración Propia
Se observó que el indicador de Procedimientos incrementó
notablemente en 34% respecto al indicador inicial.
Esto se debe a la correcta implementación y seguimiento de la
utilización de los procedimientos.
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 176
4.1.2 Indicador de Planeamiento
Cuadro 94: Check list Indicador de Planeamiento Antes y Después - Fibrotecnia S.A.C.
Fuente: Elaboración Propia
Se observó que el indicador de Planeamiento incrementó notablemente
en 29% respecto al indicador inicial.
Esto se debe a la toma de consciencia del jefe de planta y
supervisores, ya que se dieron cuenta que no pueden dejar todo a
última hora y es muy necesario documentar todo acontecimiento.
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 177
4.1.3 Indicador de Componentes Defectuosos
Cuadro 95: Indicador Porcentaje de Defectuosos - Fibrotecnia S.A.C.
Fuente: Elaboración Propia
Se observó que el indicador de Componentes Defectuosos disminuyó
en 11.78% respecto al indicador inicial.
Esto se debe a la correcta implementación y seguimiento de la
utilización de los check List de aseguramiento de la calidad, lo que los
ayuda a no perder tanto tiempo y dinero en el reproceso.
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 178
4.1.4 Indicador de Conocimientos
Cuadro 96: Indicador de Conocimientos - Fibrotecnia S.A.C.
Fuente: Elaboración Propia
Gráfica 27: Indicador de conocimientos - Fibrotecnia S.A.C.
Fuente: Elaboración Propia
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 179
Se observó que el indicador de Conocimientos aumentó en 20%
respecto al indicador inicial.
Aunque las notas no sean las mejores, este incremento se debe a la
capacitación brindada, al esfuerzo e interés de los operarios en
aprender y mejorar ellos mismos.
4.1.5 Indicador de Clima Laboral
Cuadro 97: Indicador de Clima Laboral - Fibrotecnia S.A.C.
Fuente: Elaboración Propia
Gráfica 28: Indicador de Clima Laboral - Fibrotecnia S.A.C.
Fuente: Elaboración Propia
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 180
Se observó que el indicador de Clima Laboral aumentó en 6.81%
respecto al indicador inicial.
Este incremento se debe al compromiso de la Empresa con la
motivación del personal y a la buena acogida de los operarios con los
planes de motivación.
4.1.6 Indicador de 5 S’s
Cuadro 98: Indicador de 5 S’s - Fibrotecnia S.A.C.
Fuente: Elaboración Propia
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 181
Cuadro 99: Indicador de 5 S’s - Fibrotecnia S.A.C.
Fuente: Elaboración Propia
Se observó que el indicador de 5 S’s aumentó en 14% respecto al
indicador inicial.
Este incremento se debe al compromiso de la Empresa y operarios en
cumplir con cada ítem para mejorar su productividad y empezar con la
mejora continua.
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 182
4.1.6 Indicador de Tiempo Muerto por Secado
Cuadro 100: Indicador de Tiempo Muerto por Secado - Fibrotecnia S.A.C.
Fuente: Elaboración Propia
Se observó que el indicador de Tiempo muerto por secado disminuyó
en 7% respecto al indicador inicial.
Este incremento se debe al compromiso de la Empresa para la
obtención de reflectores de gran potencia que aminoran el tiempo de
secado.
Tiempo Secado 1° Componente 45 35 min
Tiempo Secado Perdido por cada Componte 15 13 min
Tiempo Total Empleado (min/dia) 210 178 min
Tiempo total/día 480 min480
44% 37%INDICADOR TIEMPO MUERTO / día
ÁREA DE SECADO
INDICADOR TIEMPO MUERTO SECADO DE COMPONENTES
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 183
4.1.7 Indicadores de Gestión
4.1.7.1 Eficiencia
Cuadro 101: Eficiencia Antes y Después - Empresa Fibrotecnia S.A.C.
Fuente: Elaboración Propia
Se observó que la eficiencia aumentó en 4% respecto al indicador
inicial.
Esto se debe a la aplicación de planes de acción y la mejora de los
indicadores que nos llevan a mejorar la eficiencia.
4.1.7.2 Eficacia Total
Cuadro 102: Eficacia Total Antes y Después - Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Elaboración Propia
INICIAL ACTUAL
INICIAL ACTUAL
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 184
Se observó que la eficacia total aumentó en 8% respecto al indicador
inicial.
Esto se debe a la aplicación de planes de acción y la mejora de los
indicadores que nos llevan a mejorar la eficacia.
4.1.7.3 Efectividad
Cuadro 103: Efectividad Antes y Después - Empresa Fibrotecnia S.A.C.
Fuente: Elaboración Propia
Se observó que la efectividad aumentó en 7.5% respecto al
indicador inicial.
Esto se debe a la aplicación de planes de acción y la mejora de los
indicadores que nos llevan a mejorar la eficacia.
INICIAL ACTUAL
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 185
4.1.7.3 Productividad
Cuadro 104: Productividad Antes - Empresa Fibrotecnia S.A.C.
Fuente: Elaboración Propia
INICIAL
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 186
Cuadro 105: Productividad Después - Empresa Fibrotecnia S.A.C.
Fuente: Elaboración Propia
Se observó que la productividad aumentó en 2.3975% respecto al
indicador inicial.
Esto se debe a la aplicación de planes de acción y la mejora de los
indicadores que nos llevan a mejorar la eficacia.
ACTUAL
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 187
4.1.8 Financiamiento
4.1.8.1 Costo del Proyecto
El primer paso para iniciar el análisis fue determinar el costo del
proyecto, considerando tanto desembolsos reales como costos de
oportunidad por el tiempo invertido en su elaboración. Para esto fue
necesario dividir los costos del proyecto en 2 Etapas:
Costos de definición y análisis
Costos Incurridos en la Implementación de los Planes de
Acción
Luego de realizar el análisis de los costos del proyecto (Anexo
N°36), se obtienen los resultados que se muestran en el siguiente
cuadro:
Costos del Proyecto
ETAPA 1 Definición y Análisis
S/. 152.20 Intangibles S/. 152.20
ETAPA 2
Costos Implementación de Planes de Acción
S/. 15,869.52
S/. 59,805.52 Intangibles S/. 36,398.50
Tangibles S/. 7,537.50
TOTAL S/. 59,957.72
Cuadro 106: Costo de Proyecto - Empresa Fibrotecnia S.A.C.
Fuente: Elaboración Propia
4.1.8.2 Beneficio del Proyecto
Después de la determinación del costo del proyecto, se procedió a
hallar el beneficio obtenido después de su implementación. Para
esto se considera que los costos unitarios de fabricación (MD + MOD
+ CIFab) serán los que mejor resuman las mejoras logradas con la
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 188
implementación del proyecto, ya que dicha mejora se llevó a cabo
exclusivamente en el área de producción.
El procedimiento fue el siguiente:
Se determinó el método de costeo que mejor se ajuste a la
realidad de la empresa para el cálculo de los costos unitarios
de fabricación.
Se calculó los costos unitarios de fabricación de 10 períodos:
o Período antes de la mejora: Año 2003 – Año 2012.
o Período después de la mejora: 2013 – Año 2017.
La diferencia entre ambos promedio nos dio como resultado el
beneficio de las mejoras logradas.
4.1.8.3 Costeo Tradicional Vs. Activity Based Costing
(ABC)
Fue necesario determinar el método a usar para asignar los costos a
cada producto y al mismo tiempo poder determinar la mejora
lograda. Para esto se tuvo en cuenta dos métodos: El costeo
Tradicional y el Costeo basado en actividades. A continuación se
muestran características de la empresa a tener en cuenta para
seleccionar el método a utilizar:
Es una pequeña empresa donde los costos de MD y MOD
son altamente significativos en comparación con los costos
indirectos de fabricación y el comportamiento de estos últimos
guardan relación con una o varias medidas de volumen.
Manufactura no compleja.
Poca diversidad de productos.
Después de observar estas características se puede concluir que no
se justifica la aplicación del sistema de costeo ABC, por lo menos
para el propósito del cálculo de los costos unitarios.
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 189
4.1.8.4 Cálculo de los Costos Unitarios de Fabricación
Fue necesario hacer un desglose de todos los costos incurridos en el
área de producción para luego asignarlos, año a año, a cada
producto (Anexo N° 37).
Los gastos administrativos (usados para la realización de los
flujos de la planta) se prorratearon en función del volumen de
ventas, ya que es un solo producto.
4.1.8.5 Evaluación del Proyecto
Ahora que se tiene el costo del proyecto y los costos del área de
producción año a año, se puede construir los flujos de caja para
poder evaluar la rentabilidad del proyecto (b/c) y concluir si es viable
o no. Para esto es necesario tener en cuenta que el proyecto ya ha
sido implementado, por lo cual es necesario crear tres escenarios:
• Escenario Actual: Se evaluará el proyecto ya implementado, lo
cual se dio durante el año 2013. Se utilizarán las herramientas
financieras VAN y TIR para observar si el proyecto puede
cumplir con las expectativas de los dueños de la empresa y
finalmente se calculará el beneficio/costo del proyecto así como
también el tiempo de recuperación de la inversión.
• Escenario Pesimista: Se evaluará la implementación del
proyecto pero en un escenario donde la productividad sea
mínima. Para esto se proyectarán las productividades hasta el
año 2017 usando la variación más baja de las productividades
históricas. (Anexo N°39).
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 190
• Escenario Optimista: Se evaluará la implementación del
proyecto pero en un escenario donde la productividad sea
máximas. Para esto se proyectarán las productividades hasta
el año 2017 usando la variación más alta de las
productividades históricas. (Anexo N°39).
Antes de empezar, primero será necesario calcular el costo del
capital. El Costo del capital o Tasa de descuento se calculó en
función de la mínima rentabilidad que los dueños de la empresa
esperan obtener. Esta rentabilidad es la máxima rentabilidad
obtenida entre las 3 posibles opciones que podría tomar la empresa.
El siguiente cuadro muestra las rentabilidades promedio de cada
producto, las cuales fueron calculadas dividiendo la utilidad neta
entre el costo total de producción (Anexo N°39).
Productos Rentabilidad
Promedio
Depósito a Plazo Fijo 0.05
Mejora de Productividad de toda la Empresa 0.18
Mejora de Productividad de la línea de Tableros Golosinarios
0.32
COK 32%
Cuadro 107: Costo de Oportunidad - Empresa Fibrotecnia S.A.C.
Fuente: Elaboración Propia
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 191
A continuación se observan los flujos con los que se van a trabajar para
cada escenario.
Cuadro 108: Flujo de Caja Operativo escenario Actual - Empresa Fibrotecnia S.A.C.
Fuente: Elaboración Propia
Cuadro 109: Flujo de Caja Operativo escenario Pesimista - Empresa Fibrotecnia S.A.C.
Fuente: Elaboración Propia
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 192
Cuadro 110: Flujo de Caja Operativo escenario Optimista - Empresa Fibrotecnia S.A.C.
Fuente: Elaboración Propia
En el siguiente cuadro se muestran los resultados obtenidos para cada
escenario:
Cuadro 111: Resumen de Análisis de Resultados - Empresa Fibrotecnia S.A.C.
Fuente: Elaboración Propia
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 193
Se concluye este análisis con las siguientes observaciones:
El VAN para cada escenario nos indica que el proyecto es aceptable. El
mismo genera resultados netos según los VA respectivos con lo que se
recupera la inversión de S/. 59,957.72 y se obtienen ganancias netas
para los escenarios pesimista, actual y optimista respectivamente.
LA TIR es mayor que el costo de capital lo cual indica que el
rendimiento del proyecto es mayor al costo de capital de los accionistas,
por lo que el proyecto es viable. Por medio de un análisis de
sensibilidad podemos observar el comportamiento del costo de capital
a medida que se acerca al rendimiento límite del proyecto (TIR) (Anexo
N°41).
La relación beneficio – costo es mayor que 1 en todos los casos, lo que
indica que el proyecto es económicamente rentable.
El período de retorno de la inversión está dado en años y se presenta
entre 1 y 2 años para los escenarios pesimista, actual y optimista.
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 194
CONCLUSIONES
Los planes implementados en la línea de carrocería de Mototaxis en la
empresa FIBROTECNIA SAC permitieron lograr los siguientes resultados:
La estandarización de procedimientos permitieron reducir los tiempos de
inducción de cada operario en su estación de trabajo, elevando el
indicador de procedimientos en un 34%.
La implementación de una nueva estación de secado, permitió reducir
significativamente los tiempos muertos en un 20%.
La introducción de formatos de aseguramiento de la calidad, permitió
mejorar la eficiencia de control en cada estación de la línea, reduciendo
el número de componentes defectuoso en un 11.78%.
La implementación de los planes de motivación permitió mejorar el clima
laboral elevando la productividad del operario en un 6.81%.
La capacitación permitió la tecnificación de los operarios logrando el
desempeño exitoso en sus funciones productivas, presentando una
mejora significativa, en los exámenes de conocimientos evaluados, de
20%.
La herramienta 5’S permitió lograr una línea de producción limpia,
ordenada y con un grato ambiente de trabajo. Mejorando el indicador
inicial en un 14%.
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 195
Todas estas mejoras implementadas y la verificación de la mejora
continua se reflejan en los indicadores de gestión actualizados, los
cuales reflejaron crecimientos en eficiencia de 4%, eficacia total de 8%,
efectividad de 7.5% y productividad de 2.3975%.
La inversión inicial se estableció en S/. 59,957.72, obteniendo como
resultado un VAN de S/. 8,200.30 y TIR de 28% en el escenario
pesimista; así como un VAN de S/. 106,541.53 y TIR de 70% en un
escenario optimista.
El proyecto es viable de acuerdo al análisis económico.
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 196
RECOMENDACIONES
Utilizar los procedimientos y formatos de check list dispuestos para
mantener y asegurar la calidad del proceso productivo.
Mantener el factor motivacional del personal elevado para mejorar el
clima laboral y las eficiencias de los mismos utilizando los programas de
motivación dispuestos.
Mantener el control de indicadores, observando siempre la mejora de los
mismos de forma periódica con la utilización de los cuadros de
comparación dispuestos.
Otorgar a los trabajadores (antiguos y nuevos) el manual de
Procedimientos con el fin de insertarlos de forma rápida y adecuada al
equipo de trabajo.
Mantener los tiempos adecuados de producción según el estudio técnico
realizado.
PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Página 197
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