MEDNARODNO TRŽENJE ELEKTRI NIH RO NIH ORODIJ · 2020. 1. 30. · Segmetacija trga potrošnikov po...

UNIVERZA V MARIBORU FAKULTETA ZA ORGANIZACIJSKE VEDE

Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija Smer: Organizacija in management delovnih procesov

MEDNARODNO TRŽENJE ELEKTRI�NIH RO�NIH ORODIJ

Mentor: izred. prof. dr. Gabrijel Devetak Kandidat: Branko Sitar

Kranj, september 2005

ZAHVALA Zahvaljujem se mentorju izred. prof. dr. Gabrijelu Devetaku za pomo� in nasvete pri izdelavi mojega diplomskega dela. Zahvaljujem se tudi lektorju prof. slov. jezika Zdravku Poto�niku, ki je lektoriral mojo diplomsko nalogo. II

POVZETEK Diplomska naloga obravnava mednarodno trženje elektri�nih ro�nih orodij. V uvodnih poglavjih je podana opredelitev problema, metodologija in hipoteze, vse to v lu�i filozofije in prakse mednarodnega trženja s poudarkom na segmentiranju in pozicioniranju ter organiziranosti marketinga za elektri�na ro�na orodja. Osrednja poglavja obravnavajo marketinški splet (4xP) s posebnim poudarkom na politiki razvoja in proizvodnje elektri�nih ro�nih orodij ter globalizaciji elektri�nih ro�nih orodij. V prakti�nem delu je prikazana in analizirana tržna raziskava z odgovori na postavljene hipoteze ter priporo�ila obravnavani organizaciji. V zaklju�nem poglavju naloge je orisana strategija marketinga za elektri�na ro�na orodja. KLJU�NE BESEDE

- mednarodno trženje elektri�nih ro�nih orodij - segmentiranje - marketinški splet - strategija - tržna raziskava

ZUSAMMENFASSUNG Die Diplomaufgabe behandelt die internationale Vermarktung der Elektrowerkzeuge.

In den Einleitungskapiteln sind die Problembestimmung, Methodologie und Hypothesen vorgetragen. Alle in Licht der Philosophie und Erfahrungen internationales Marketing, besonders mit Betonung auf Segmentierung, Positionierung und Organisation des Marketings der Elektrowerkzeuge.

Kombination von marketingpolitischen Instrumenten (4 xP), mit besondern Betonung auf der Politik der Entwicklung neuen Produkten, Produktion und Globalisierung der Elektrowerkzeuge, ist in dem Zentralkapitel behandelt.

Ein Beispiel der Marketingforschung, mit Antworten auf aufgegeben Hypothesen und Empfehlungen der behandelten Organisation, ist in dem praktischen Teil dargestellt und analisiert. In der Schlusskapitel ist die Marketingstrategie für die Elektrowerkzeuge umgerissen. SCHLÜSSELWORTE

- die internationale Vermarktung der Elektrowerkzeuge - die Segmentierung - der Marketingpraxis - die Strategie - die Marketingforschung

III

KAZALO 1 Uvod, opredelitev problema, metodologija in hipoteze ......... ........................ 2 2 Bistvo filozofije in prakse mednarodnega trženja ERO.... ............................... 4

2.1 Uvodne misli...................................................................................... 4 2.2 Segmentiranje in pozicioniranje ....................................................... 4 2.3 Internet in marketing .................................................................................. 5 2.4 Organiziranost marketinga za mednarodno trženje ERO in potrebni.. strokovni kadri…………………………………………………………….. 6 2.5 Globalni trg in globalni marketing ...................................................... 8

3 Marketinški splet (4xP) ...................................................................................... 10 3.1 Uvodne misli ............................................................................................... 10 3.2 Izdelek P1 .................................................................................................. 10 3.3 Cena P2 ............................................................................................ 11 3.4 Distribucija P3 ................................................................................... 11 3.5 Promocija P4..................................................................................... 12

4 Politika razvoja, proizvodnje in prodaje ERO ................................................... 13 4.1 Uvodne misli .............................................................................................. 13 4.2 Življenski ciklus ERO ............................................................................... 13 4.3 Tržni vidiki izdelkov ........................................................................... 15 4.4 Spodbude za razvoj in proizvodnjo ERO ........................................... 16 4.5 Tveganja pri razvoju in proizvodnji ERO............................................ 18

5 Model globalizacije evropskih proizvajalcev ERO ......................................... 19 5.1 Analiza evropskih in ameriških držav ter tržni deleži…….................. 19 5.2 Napoved prodaje blagovnih znamk Iskra ERO in Perles za leto 2005 20 5.3 Analiza evropskega in ameriškega trga po proizvajalcih................... 20 5.4 Struktura prodaje po blagovnih znamkah Iskra ERO in Perles........... 28 5.5 Dolo�itev proizvodnih programov za posameznega proizvajalca glede na tržni delež ................................................................................... 29 5.6 Izra�un št. prodajnih enot izdelkov Hidria Perles glede na leto 2004 . 30 5.7 Analiza stanja glede na dolo�itev enotnega proizvodnega programa. 32

6 MIS in tržna raziskava ................................................................................ 35 6.1 Uvodne misli .............................................................................................. 35 6.2 Tržni deleži........................................................................................ 35 6.3 Oblikovanje vprašalnika..................................................................... 36 6.4 Analiza tržne raziskave...................................................................... 36 6.5 Odgovori na hipoteze ........................................................................ 39 6.6 Priporo�ila obravnavani organizaciji .................................................. 39

7 Strategija marketinga ERO......................................................................... 41 7.1 Uvodne misli...................................................................................... 41 7.2 Temeljne strategije marketinga ERO................................................. 41 7.3 Proces strateškega planiranja ERO................................................... 44 7.4 SWOT analiza ................................................................................... 45 7.5 Benchmarking v proizvodnih organizacijah........................................ 46 7.6 Koraki do poslovne odli�nosti ............................................................ 46

8 Zaklju�ki in priporo�ila ................................................................................ 48 9 Literatura in viri........................................................................................... 49 10 Priloga .................................................................................................................. 50 10.1 Priloga - anketa ................................................................................ 50 IV

10.2 Kazalo slik ........................................................................................ 53 10.3 Kazalo tabel...................................................................................... 53 10.4 Kratice in akrinomi ............................................................................ 54

V

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija

Branko Sitar: Mednarodno trženje elektri�nih ro�nih orodij stran 2 od 54

1 UVOD,OPREDELITEV PROBLEMA, METODOLOGIJA IN HIPOTEZE Od 1.maja 2004 je Slovenija polnopravna �lanica Evropske unije. Na notranjem enotnem evropskem trgu nemoteno deluje: prosto gibanje industrijskega blaga, svobodno opravljanje storitev, prosto gibanje kapitala, kakor tudi prosto gibanje državljanov, ki želijo izvajati storitve ali opravljati drugo delo v državah Evropske unije (Devetak in Vukovi�, 2002, stran 29). Pri�akujemo, da se bodo mednarodne poslovne mreže sedaj, po vstopu Slovenije v Evropsko unijo, še bolj okrepile in da se bo rivalstvo med konkurenti, ki velja za obi�ajno, spremenilo z novejšimi modeli iskanja skupnih koristi, z novimi odnosi. Tista podjetja, ki so dovolj prilagodljiva na doma�em, zlasti pa na mednarodnem okolju, v mednarodnem sodelovanju, lahko pri�akujejo pove�anje prodaje zahvaljujo� strateškim povezavam. Danes stranke lahko kupujejo kjerkoli. Le malo podjetij na svetu ima danes monopolni položaj. Stranke vedno bolj in bolj preizkušajo razli�na podjetja in izdelke ali storitve in postajajo vedno bolj kriti�ne. Ne padajo ve� na kolena zato, da bi dobile dovoljenje, da lahko kupujejo pri dolo�enem podjetju. Vloge so se danes zamenjale in to z drasti�nimi spremembami. V podjetju Hidria Perles ho�emo nove stranke, vendar ne zadoš�a samo to, da izdelujemo oziroma ponujamo nove izdelke, ampak moramo ponuditi dodatni servis, ki strankam prinaša še dodatne koristi. Lojalnost strank pa je zaradi številnih vzrokov majhna. Kupci so torej tisti, ki podjetju prinašajo denar. Dotok potencialnih kupcev pa omogo�ajo marketinške dejavnosti. Šele potem se lahko za�ne prodaja. Cilj vsakega podjetja je zadovoljstvo kupca in ustvarjanje dobi�ka. S kvalitetnimi izdelki si zagotavljamo zadovoljstvo kupcev, z dobi�kom pa zadovoljstvo delavcev ter lastnika podjetja. Z globalizacijo oz. medsebojno povezanostjo evropskih proizvajalcev elektri�nih ro�nih orodij po vstopu Slovenije v to skupnost predlagamo, da se proizvodni programi na ravni evropskih proizvajalcev poenotijo, posledi�no se znižajo proizvodni stroški ter prodajne cene, ki bi lahko bile bolj konkuren�ne prodornim kitajskim artiklom, tudi na podro�ju elektri�nih ro�nih orodij. Danes predstavljajo potrebe, ki jih izražamo potrošniki in jih uspešno ali neuspešno ugotavljajo posamezna podjetja, osnovni objekt za raziskavo trga. Navadno se potreba pokaže kot ob�utek neugodnosti, ki je povezan z zavestjo, da je potrebno pridobiti sredstvo, s katerim lahko to neugodnost odpravimo. Potrebe pa so tudi vzrok za povpraševanje in porabo. Dejavniki, ki bistveno vplivajo na oblikovanje potreb in povpraševanja pa so naravni, družbeni, osebni,..V marketingu velja poudariti, da so prav družbene potrebe tiste, na osnovi katerih oblikujemo razvoj novih izdelkov ali storitev. Bistvo marketinga je, da je potrebno na trgu ugotoviti pla�ilno sposobno povpraševanje, ter mu ponuditi produkt, ki tako povpraševanje zadovolji. Zato bi moralo tržno - marketinško naravnano podjetje že pri razvoju svojih produktov ugotoviti, kaj ciljni trg potrebuje. V tržno usmerjenem podjetju je proizvodno poslovna funkcija tista, ki bi morala s pravimi produkti slediti potrebam trga ter ponuditi takšne produkte, ki bi zadovoljevale potrebe kupcev.



Z raziskavo trga, konkurence, proizvodov in trendov razvoja zmanjšamo in odpravimo tveganja pri razvoju ter izdelavi lastnega izdelka oziroma storitve. Namen raziskave je ugotoviti potrebe, kupno mo� in velikost ter zna�ilnosti trga. Pri tržnih raziskavah na podro�ju povpraševanja po produktih nas zanima:

- ugotavljanje trenutnega stanja (specifi�nost, stimulativni in destimulativni faktorji, uravnavanje povpraševanja),

- zna�ilnosti kupcev in potencialnih kupcev, njihove potrebe, pla�ilna sposobnost,

- ocenjevanje trenda povpraševanja v bodo�nosti. Raziskujemo naslednje:

- na�in uporabe produkta, - dejavnike, ki vplivajo na intenzivnost nakupa, - testiramo produkte in posamezne ciljne trge, - ime, imidž, marketinški splet podjetja in organizacije.

Najpomembnejše metode, ki jih sre�ujemo pri tržnem raziskovanju so: - tržne raziskave za mizo (informacije internih virov, na primer ra�unovodstva

in javni podatki, kot na primer podatki iz statisti�nih in podobnih evidenc…), - raziskave na terenu (podatki iz prve roke, intervjuji, ankete, poro�ila

trgovskih potnikov…), - kombinacija obeh metod.

Hipoteze, katere sem dolo�il pred izvedbo same tržne raziskave, ki sem jo izvedel s pomo�jo ankete so:

1. Predvidevam, da anketiranci bolje poznajo blagovno znamko Iskra ERO kot pa Hidria Perles.

2. Predvidevam, da anketirance pri nakupu elektri�nih ro�nih orodjih najbolj zanima kakovost in cena.

3. Predvidevam, da anketiranci poznajo spletno stran Hidria Perles. 4. Predvidevam, da ima najve� anketirancev v svoji uporabi vrtalni stroj.

V diplomskem delu bom uporabil znanja, ki sem jih pridobil na naši fakulteti.



2 BISTVO FILOZOFIJE IN PRAKSE MEDNARODNEGA

TRŽENJA ELEKTRI�NIH RO�NIH ORODIJ

2.1 UVODNE MISLI Zavedati se moramo, da morajo podjetja za svoj obstoj in normalno poslovanje ter ustvarjanje dobi�ka svoja trženjska prizadevanja razširiti tudi na tuja tržiš�a, kajti doma�e je lahko kaj kmalu premajhno. S poznavanjem sodobnega marketinga na mednarodnem nivoju moramo pravo�asno prou�iti potrebe trga oziroma pla�ilno sposobno povpraševanje. Na podlagi tega pa nato podjetje razvija, proizvaja in prodaja tiste izdelke, za katere je trg zainteresiran in jih potrebuje. Z ustrezno oblikovanimi marketinškimi aktivnostmi bomo izvedli aktivnosti za zadovoljevanje vsakdanjih potreb zahtevnega potrošnika, katerega zanima le kakovosten izdelek oziroma storitev. Zelo pomembno je, da ima proizvajalec oziroma ponudnik storitev aktiven odnos do kupca pri zadovoljevanju potreb, pri njegovih željah, pri reševanju njegovih problemov. Marketinški pristop ima ve� pomenov in tudi ve� procesov: ekonomski proces, poslovno dejavnost, poslovno usmeritev in znanstveno disciplino. Marketing kot ekonomski proces povezuje proizvodnjo in potrošnjo preko marketinškega spleta. (Devetak in Vukovi�, 2002, stran 37) Za podjetje pa so pomembne naslednje temeljne marketinške poslovne funkcije:

- marketinško informacijska funkcija, - marketinško pripravljalna funkcija (planiranje, programiranje, strategija,

razvoj novih izdelkov, tržno komuniciranje, pospeševanje prodaje, oglaševanje,…),

- marketinško izvršilna funkcija, - funkcija spremljanja in kontroliranja uspešnosti, - koordinacijska funkcija marketinškega sistema.

Da pa bo podjetje doseglo zastavljene marketinške cilje, je potreben timski pristop in usklajeno timsko delo omenjenih poslovnih funkcij. Tista podjetja, ki obvladajo navedene marketinške funkcije so se uspešno vklju�ila v mednarodno sodelovanje in trge industrijsko razvitega sveta. 2.2 SEGMENTIRANJE IN POZICIONIRANJE Izraz segmentacija pomeni razdelitev trga na skupine potrošnikov, ki jih vežejo skupne zna�ilnosti. Namen segmentacije je med drugim tudi odkrivanje konkretnih potreb dolo�enih skupin na dolo�enem obmo�ju in njihovega zadovoljevanja. Podjetju olajša iskanje ustreznih priložnosti na tržiš�u (Devetak in Vukovi�, 2002, stran 42). Segmetacija trga potrošnikov po Kotlerju (Devetak in Vukovi�, 2002, stran 43):

- Geografska – zahteva delitev trga na razli�ne geografske enote



- Demografska – delitev trga na skupine po demografskih spremenljivkah (starost, spol …) - Psihografska – temelji na delitvi kupcev v razli�ne skupine - Behavioristi�na – deli kupce na štiri skupine, na osnovi njihovega znanja, uporabe, stališ�a in reakcije na dolo�eno storitev oziroma izdelek.

Podjetje Hidria Perles ima segmentiran trg na geografski, demografski, behavioristi�ni in psihografski na�in, saj so elektri�na ro�na orodja namenjena vsem svetovnim trgom oziroma globalnemu trgu.

Pozicioniranje pomeni obravnavanje mnenja porabnikov, saj le-ti, ko premlevajo blagovne znamke, konkuren�nost, cene itd., dolo�ijo pozicijo izdelka na trgu. Zaradi tega podjetja težijo k temu, da bi dobila kar se da najboljšo naklonjenost uporabnikov. To je postopek oblikovanja ponudbe in podobe podjetja z namenom, da pri kupcih pridobi vidno mesto z dolo�eno vrednostjo. Je proces, ki ima ve� korakov: - identificiranje najpomembnejših zna�ilnosti izdelka, - priprav osnutka zaznav nastanka potreb, - odlo�itev za konkuren�no strategijo, - dolo�itev atributov izdelka oz. storitve, - vztrajanje pri konkuren�nih prednostih (Devetak in Vukovi�, 2002, stran 43). Glede na konkurente ima organizacija pri strateškem pozicioniranju dve osnovni možnosti: -posnemanje konkurence, -razlikovanje od konkurence (Devetak in Vukovi�, 2002, stran 44).

Podjetje Hidria Perles si želi z ustreznimi marketinškimi aktivnostmi – promocijo vtisniti kupcu v podzavest naš produkt, našo blagovno znamko, z namenom pridobiti nove kupce in isto�asno obdržati stare.

2.3 INTERNET IN MARKETING Za Slovenijo predstavlja elektronsko poslovanje velik napredek za mednarodno sodelovanje in poslovanje na globalnem trgu. Predstavlja nov na�in poslovanja, pri katerem so ljudje, izdelki, storitve, njihove cene,.. v nenehnem pretoku. Dejstvo je tudi, da internet nima pravega lastnika. Vsak uporabnik je lastnik in skrbnik svojega dela omrežja in ga imenujemo svetovno omrežje (Devetak in Vukovi�, 2002, stran 251). Dejavniki, ki vplivajo na uspeh oziroma neuspeh spletnih trgovin so:

- vrsta izdelkov in storitev, - razpoložljiva informacijska tehnologija, - prijaznost uporabniškega vmesnika, - odnos do zaposlenih in kupcev, - reklamiranje spletnih trgovin (Devetak in Vukovi�, 2002, stran 252).



Za uspešno predstavitev na internetu je potrebno na predstavitvenih straneh ponuditi �im ve� informacij. Samo vsebino predstavitvenih strani je potrebno sproti dopolnjevati ob uporabi slovni�no pravilnega jezika. Prednosti marketinga preko interneta so: dvosmerna komunikacija med prodajalcem in kupcem, nižji stroški oglaševanja, predstavitvena marketinška informacija nima �asovne razsežnosti na internetu. Slabosti se kažejo z odprtostjo in dostopnostjo interneta in so se ga nekateri prevaranti polastili za negativna dejanja in s tem pokazali ranljivost tovrstnega poslovanja. Sre�ujemo se z varnostjo podatkov, ki potujejo po omrežju in z varnostjo podatkov v privatnih omrežjih. Razmeroma veliko slovenskih podjetij se je že na samem za�etku vklju�ilo v elektronsko poslovanje preko interneta in spoznalo ve�jo prilagodljivost spremembam na tržiš�u in direktno povezavo med ponudniki in odjemalci (Devetak in Vukovi�, 2002, stran 253). Pri poslovanju z elektronsko pošto pa je priporo�ljivo upoštevati vsaj nekaj naslednjih navodil: - sporo�ilo ne sme vsebovati žaljivih vsebin, ne smemo uporabljati velikih tiskanih �rk, kajti te v elektronskem žargonu pomenijo kri�anje, - težiti za tem, da ohranjamo smisel za humor, vendar do dolo�ene mere, kajti na drugi strani prebira naša sporo�ila oseba, ki je lahko tudi preob�utljiva za neprimerna sporo�ila, - ne pošiljati marketinških in drugih sporo�il v jezi, žalosti, vznemirjenosti, kajti sprejemnik sporo�ila si to lahko napa�no razlaga, - sporo�ilo naj bo kratko, jasno, pregledno, nežaljivo in nevsiljivo. Ko pošiljamo dodatne datoteke moramo preveriti, da lahko prejemnik pošte lahko prebere datoteko v izvirnem formatu (Devetak in Vukovi�, 2002, stran 255). Podjetje Hidria Perles d.o.o. ima svojo spletno stran na internetu www.hidria-perles.com , preko katere je možno priti tudi do ostalih sestrskih družb: AET Tolmin, IMP Klima, Rotomatika in Tomos ter preko Iskra ERO do vseh podatkov glede servisov in servisne dokumentacije, katera je za uporabnika naših storitev izrednega pomena. 2.4 ORGANIZIRANOST MARKETINGA ZA MEDNARODNO TRŽENJE IN POTREBNI STROKOVNI KADRI Zelo pomembno je, da je marketinško podro�je v tržnem poslovanju izredno prilagodljivo, kajti cilje in sredstva organizacije moramo vedno prilagajati s potrebami in povpraševanjem pla�ilno sposobnega kupca. Ni toliko pomembno, koliko je marketinško podro�je shematsko organizirano na papirju, pomembni so rezultati v praksi. Najvažnejše pa je sodelovanje še ostalih sektorjev v podjetju z marketinškim ter njihovo uspešno timsko delo (Devetak in Vukovi�, 2002, stran 47). Možnih oblik organiziranosti marketinškega sektorja pa je veliko. Med najosnovnejše organizacijske oblike, katerim pa se mora marketinška organiziranost podjetja prilagajati, pa so: funkcijska, glede na geografska obmo�ja, glede na izdelke, glede na kupce.



1. Funkcijska organiziranost

To je klasi�na oblika organiziranosti, kjer so vodji marketinga neposredno podrejeni številni oddelki, na primer: operativna prodaja, ekonomska propaganda, tržne raziskave, administracija marketinga, na�rtovanje novih izdelkov,… Vsak od teh oddelkov ima svojega vodjo. Ta mora skrbeti za to, da organiziranost in delo oddelka v sodelovanju z nadrejenim prilagaja potrebam kupcev. Taka oblika organiziranosti je enostavna in u�inkovita, uporabljamo jo le v manjših podjetjih.

2. Organiziranost glede na izdelke

Taka organiziranost je primerna za podjetja, kjer proizvajajo oziroma prodajajo veliko število izdelkov. Vodji marketinškega sektorja so neposredno podrejeni: vodja administracije marketinga, oglaševanja in tržnih raziskav in vodja prodaje. Najpomembnejša naloga vodje marketinškega sektorja pa je skrb za njihov razvoj, za sodelovanje pri na�rtovanju prodaje, sodelovanje z ostalimi sektorji, spremljanje odziva kupcev in konkurence, stimuliranje in motiviranje zaposlenih, neprestano inoviranje dela. Tudi to obliko organiziranosti je možno prilagajati potrebam po boljših poslovnih rezultatih. Prednosti take organiziranosti:

- usklajevanje marketinškega spleta za dolo�en izdelek, - hitrejši odziv za potrebe kupcev, - možnosti za izpopolnjevanje mlajših strokovnjakov.

Slabosti take organiziranosti: - dražje poslovanje. 3. Organiziranost glede na geografska obmo�ja

Dolo�ena podjetja uporabijo marketinško organiziranost glede na geografska obmo�ja. Taka organiziranost je podobna organiziranosti glede na izdelke. Vodji marketinškega sektorja so neposredno podrejeni vodja administracije marketinga, oglaševanja in tržnih raziskav in vodja prodaje. Vodji prodaje pa so podrejeni regijski vodje prodaje ter posamezni prodajalci po hierarhi�nem redu. Možno je po potrebi oddelek dopolniti tudi s specialisti za lokalno trženje, ki poznajo lokalne navade potrošnikov in tako prispevajo k ve�ji prodaji na dolo�enem obmo�ju.

4. Organiziranost glede na kupce Ta organiziranost marketinškega sektorja je podobna kot zadnji dve. Vodji marketinškega sektorja so podrejeni vodja administracije marketinga, oglaševanja in tržnih raziskav in vodja prodaje za skupine ve�jih kupcev. Vodji prodaje za skupine ve�jih kupcev pa so podrejeni vodja operativne prodaje, vodja tržnih raziskav, vodja pospeševanja prodaje,… Nadaljnja možna oblika organiziranosti marketinškega sektorja je še organiziranost glede na trg in kombinacije prejšnjih oblik.Oblika organiziranosti marketinškega sektorja pa se mora prilagoditi temeljni organiziranosti podjetja.



Za vse organiziranosti marketinškega sektorja pa veljajo ista pravila in na�ela, ki sta jih Pearson in Wilson navedla in jih moramo uresni�evati v praksi zaradi boljšega delovanja samega sektorja. Ta na�ela so:

- natan�ne dolo�itve pravic in obveznosti vodje marketinškega sektorja, - oblikovanje ustrezne razvojne strategije in usklajeno delovanje vodje, - predvideti morebitne konfliktne situacije med vodjem in drugimi strokovnjaki

pri opredeljevanju njihovih nalog, - natan�na dolo�itev postopka pri nastali konfliktni situaciji med vodjem in

njegovim nadrejenim, - opredelitev meril za merjenje rezultatov v skladu z odgovornostjo vodje.

Odlo�ilno vlogo pri izvajanju marketinških dejavnosti pa imajo ustrezno izobraženi strokovni kadri. Mednarodne marketinške dejavnosti se razlikujejo od marketinških dejavnosti na doma�em tržiš�u. Evropski kupci so zahtevni kupci, razli�ni so tudi postopki mednarodne menjave in poslovanja. Prav zaradi teh razlik pa moramo imeti na mednarodnem trženju ustrezno usposobljene strokovne kadre za obvladovanje situacij in postopkov mednarodnega marketinga na dolo�enem obmo�ju. Poznavanje mednarodnih okoliš�in gospodarskega in negospodarskega podro�ja, mednarodne konkurence, kulturno socialne razmere, zakonodaje, tehnološke, ekološke in denarne politike, je klju�nega pomena za uspešen prodor novih izdelkov na dolo�ena obmo�ja. V tem novem mednarodnem okolju moramo za uspešno podjetje skleniti tudi nova strateška zavezništva, informacijske sisteme in ugotoviti kupno mo� posameznih mednarodnih segmentov.

Organiziranost marketinškega sektorja v podjetju Hidria Perles je kombinacija organiziranosti glede na izdelke, glede na geografska obmo�ja ter glede na ve�je kupce. S tako organiziranostjo si želi podjetje uveljaviti na tržiš�u, utrditi finan�ni in strateški položaj, ustvariti pogoje za doma�e in tuje investicije, kar ima za posledico pove�anje izvoza in s tem uveljavitev podjetja na širokem globalnem trgu.

2.5 GLOBALNI TRG IN GLOBALNI MARKETING Z globalizacijo mednarodnega poslovanja si ustvarjamo nove izzive, prednosti in pa tudi nekaj slabosti. Spreminjajo se oblike komuniciranja, pojavljajo se novi na�ini in procesi konkuriranja. Poenotijo se skoraj vse bistvene prvine na podro�ju trgovanja (ponudba, povpraševanje, strategija poslovanja). Podjetja na globalnem trgu morajo biti konkuren�na, to pomeni ustrezna kakovost, sprejemljiva cena, takojšnja dobava, pri doseganju velikih proizvodnih in prodajnih koli�in imajo manjše stroške, s tem pa tudi konkuren�ne cene. Od kakovosti izdelkov, blagovnih znamk, ki imajo tradicijo, ugled in zaupanje kupcev pa je odvisna uveljavitev na globalnem trgu (Devetak, 2000, stran 23). Pomembno vlogo za vstop na globalni trg odigra tudi država in pospešuje globalizacijo z zmanjševanjem dolo�enih ovir v mednarodnem poslovanju.Poleg že uveljavljenih in priznanih blagovnih znamk in proizvajalcev se na globalnem trgu pojavljajo tudi manjša podjetja, ki izpolnjujejo pogoje za konkuren�ni boj. S pospeševanjem globalizacije se ukinjajo medsebojne carine, oblikujejo se carinske, ekonomske in monetarne unije – izrazit primer je Evropska unija. Poseben poudarek je potrebno dati prostemu pretoku ljudi, kapitala, izdelkov in storitev. Globalizacijo je pospešila informacijska tehnologija, znanstveno tehnološki razvoj in novi



strokovnjaki s svojimi vizijami in razmišljanjem. Globalni trg se soo�a z intelektualno – ustvarjalno družbo, ki nacionalnih meja med posameznimi državami ne pozna. Za globalni marketing pa je potrebno dopolnilno izobraževati strokovnjake na tem podro�ju, da bi spoznavali in zadovoljevali pla�ilno sposobno povpraševanje na globalnem trgu. Marketinške aktivnosti na globalnem trgu moramo prilagajati svetovnim standardom ter s tem odpravljati posamezne pomanjkljivosti poslovanja. Pri tem pa moramo biti previdni pri oblikovanju sprejemljivih oblik, ki so prilagojene dolo�enim geografskim obmo�jem oziroma segmentom.



3 MARKETINŠKI SPLET ( 4XP ) 3.1 UVODNE MISLI V teoriji in praksi marketinga se je uveljavila formula 4XP, ki jo na kratko imenujemo marketinški splet, v novejšem obdobju pa se je ta razširila na 7XP (Devetak, 2000, stran 30).

Marketinški splet je kombinacija spremenljivk, ki jih mora podjetje kontrolirati, da doseže ustrezno prodajo na ciljnem trgu (Devetak in Vukovi�, 2002, stran 91). Prvine marketinškega spleta (Devetak in Vukovi�, 2002, stran 92):

- P-1: izdelek ali storitev - P-2: cena 4 X P - P-3: distribucija - P-4: promocija

V nadaljevanju bomo v zgoš�eni obliki prikazali posamezne prvine marketinškega spleta. 3.2 IZDELEK P1 Uporabnik izdelkov je tisti, ki ocenjuje vse navedene zna�ilnosti izdelka. Ravno zato se moramo kupcu približati tako, da se osredoto�imo na želje potrošnikov (kupcev), pri tem pa je posebno pomembno, da spremljamo življenjski cikel izdelka (od uvajanja do izlo�anja) in konkurenco. S spremljanjem konkurence in spreminjanjem lastnosti izdelka (redesignom) dosežemo, da smo zmeraj korak pred konkurenco, pri tem pa zadovoljimo pla�ilno sposobega kupca. Storitev oz. izdelek je glavno vodilo v vsakem podjetju. Pri izdelkih in storitvah so pomembni dejavniki kakovost, funkcionalnost, velikost, teža, asortiment, stil, blagovna znamka, imidž, good will – dobro ime (Devetak in Vukovi�, 2002, stran 93). Podjetje Hidria Perles ima široko paleto ponudbe in je predstavljena v nadaljevanju: • vibracijski vrtalniki , frekven�ni pretvornik , • akumulatorski vrtalniki - vija�niki , • kotni brusilniki in polirniki , vibrirne igle , • krožne žage , mešalniki , • skobeljnik , premi brusilnik , • vbodne žage , sekalnik za plo�evino , • rezkalnika , škarje za plo�evino , • vibracijska brusilnika , • spajkalnik , elektropnevmatsko kladivo , elektri�ni brizgalnik .



3.3 CENA P2 Obi�ajno dolo�amo tržne cene po naslednjih kriterijih in okoliš�inah:

- dolo�anje cen je kompleksen postopek, kjer mora podjetje upoštevati razne dejavnike, kot so konkurenca, cene, stroški… Ceno je treba natan�no preu�iti, kajti ravno cena je tista, ki prispeva k uspešni prodaji,

- najve�ji problem se pojavi pri postavljanju cene neke nove storitve, ki jo podjetje šele sedaj uvaja, ker se bo podjetje sre�alo z popolnoma novim tržiš�em, novim geografskim obmo�jem in novimi strankami. Da bi se temu v �im ve�ji meri izognili, morajo v podjetju opraviti tržno raziskavo,

- podjetje se mora odlo�iti, kako naj pozicionira svojo storitev glede na kakovost in ceno (Kotler, 1996, stran 488).

Podjetje lahko dolo�i ceno ob upoštevanju naslednjih treh sestavin cene:

- povpraševanja, - stroškovne funkcije, - cene pri konkurenci.

Pri vsem tem pa mora podjetje samo dolo�iti metodo dolo�anja cen. Metoda oblikovanja cen bo pripeljala do dolo�ene cene, le ta pa mora vsebovati vsaj eno omenjeno komponento (Kotler, 1996, stran 498). Podjetje se lahko odlo�i tudi za dolo�ene ugodnosti, ki mu pripomorejo k boljši prodaji npr. popusti, obro�no pla�evanje brez obresti… (Kotler, 1996, stran 507). Ker je na podro�ju elektri�nih ro�nih orodij izredno velika konkurenca, igra cena poleg kvalitete precejšnjo vlogo. S prodorom cenenih kitajskih izdelkov na evropsko tržiš�e pa se je konkurenca drasti�no pove�ala, cene se nižajo. 3.4 DISTRIBUCIJA P3 Razpe�ava ali distribucija ali tržna pot je organiziran prevoz izdelkov po prodajnih poteh do prodajnih mest ali kupca. Poznamo dve vrsti razpe�ave: neposredna ali posredna. Stroške distribucije zmanjšujemo s tem, da zmanjšamo posrednike na poti med proizvajalcem in ponudnikom. Podro�je, ki je tu zelo pomembno je logistika, ki preu�uje tok materialov, energije, oseb in informacij. Pri obravnavanju storitev nimamo klasi�ne distribucije, temve� govorimo o prostoru ali kraju izvajanja storitev (Devetak in Vukovi�, 2002, stran 94).

Distribucijska mreža je prikazana na sliki 1.



��

Perles USA

Perles Colombiana

Perles Peru

Iskra EMEC

Perles UK

Perles Polska

Hidria Perles

Perles YU

Perles Dalmacija

Perles BiH

Perles Switzerland

��

��!�"��#�� $�� % ��&�� #��' $��(��

Slika 1: Distribucijska mreža Hidria Perles v svetu (Vir:interna omrežna soseš�ina) Na doma�em trgu pa so najve�ji odjemalci velika trgovska podjetja, kot so Merkur, ERA Velenje, Metalka,.. 3.5 PROMOCIJA P4 Promocija je sestavni del marketinškega spleta in zajema vse aktivnosti, s katerimi informiramo, opominjamo in preu�ujemo kupce za nakup storitve oz. izdelka. Predstavlja enega izmed na�inov komuniciranja s potrošnikom zaradi prodaje storitev oz. izdelka. Namen promocije je seznaniti morebitne stranke o ponudbi in trenutnih ugodnostih, ki jih dolo�eno podjetje ponuja. Dejstvo je, da promocija ne bo imela nobenega u�inka, �e bo izdelek ali storitev dražja kot pri konkurenci. Naloga promocije pa je tudi povezovanje porabnikov z izvajalci storitev (Devetak in Vukovi�, 2002, stran 94). Podjetje Hidria Perles sodeluje na vseh doma�ih in ve�jih evropskih sejmih, saj se tam sklepajo nova poznanstva in prodaja. Slaba stran sejmov pa je ta, da konkurenca vidi predstavljene prototipe in kot se nam je pred leti dogodilo na koelnskem sejmu v Nem�iji, nam je konkurenca »ukradla« design novega brusilnika in ga pred nami plasirala na tržiš�e ter nas prehitela.



4 POLITIKA RAZVOJA, PROIZVODNJE IN PRODAJE ELEKTRI�NIH RO�NIH ORODIJ

4.1 UVODNE MISLI Tista podjetja, ki imajo na razpolago ustrezno opremo, ustrezne strokovne kadre in kapital in obvladajo marketinško filozofijo, bodo osvajala tudi najzahtevnejše uporabnike. Za vsak nov izdelek se mora najprej pojaviti potreba na trgu in tisto podjetje, ki te potrebe med prvimi ugotovi z raziskavo trga, lahko tudi prvi pristopi k razvoju novega izdelka. Zelo pomembno pa je tudi sodelovanje naro�nika in izvajalca v primerih, ko uvajamo nove ra�unalniške programe, zahtevnejšo opremo, avtomatizacijo in robotizacijo proizvodnje, menjamo tehnologijo. Prodor na trg pa je ob izredno zahtevnem kupcu mogo� le z ustrezno kakovostjo naših izdelkov, zato je potrebno neprestano stremeti za izboljševanje kakovosti in usposabljati delavce. Naloga podjetja je, da na osnovi opredeljenih ciljev neprestano raziskuje, organizira, koordinira in kontrolira vse aktivnosti, ki so potrebne za zagotavljanje realizacije konkretnega izdelka in primerno oblikovane ekonomske ponudbe. Oblikovanje politike izdelkov pa mora biti dolgoro�no in strateško opredeljeno kot strategija, cilji, asortiment, uvajanje novih in izlo�anje zastarelih izdelkov – politika mora biti jasna, trajna in stabilna. To pa mora omogo�ati dobra povezava ljudi v marketingu ter njihovo timsko delo z ostalimi oddelki. Politika izdelkov pa se mora smiselno vklju�evati v politiko in naloge celotnega podjetja in ne sme od nje odstopati. Klju�nega pomena pri razvoju novih izdelkov pa predstavljajo viri idej, ki so lahko notranji ali zunanji ter posebne analize za razvijanje novih izdelkov. Najboljši vir pa je vsekakor lasten razvoj. Obstaja ve� na�inov zbiranja in selekcioniranja idej za razvoj novih izdelkov. Poleg idej in dodatnih zahtev, ki jih pogojuje tržiš�e so pomembni vir zbiranja idej, izboljšav, koristnih predlogov tudi v lastnem podjetju, še zlasti v prodajni in nabavni službi, marketinškem sektorju, razvojnem oddelku, pripravi dela, kakovosti ter sami proizvodnji – proizvodnja sestavnih delov kot sama montaža izdelkov. Zajeten vir idej, informacij in novosti, ki jih pripravlja konkurenca pa dobimo tudi na doma�ih in tujih sejmih, kjer je možno dobiti številne informacije, prospekte, kataloge. Prav tako pa lahko konkurenca od nas, razstavljavcev, dobi prav tako zanimive ideje, ki jih kaj hitro sprevrže v svojo korist. 4.2 ŽIVLJENJSKI CIKLUS ERO Življenjska doba elektri�nih ro�nih orodij je sedaj veliko krajša, kot je bila pred desetletji. Do tega je privedla mo�na konkurenca, ki se vsakodnevno pojavlja na trgu v vse ve�jem številu. Glede na zahteve lahko podjetje predvidi, kdaj bo kateri od njihovih izdelkov dosegel fazo zrelosti in zasi�enosti, da bi lahko pravo�asno ukrepalo, še preden bi zabredlo v rde�e številke. Na�ini, s katerimi skuša podjetje podaljšati življenjsko dobo izdelkov pa so:

- razvijanje ve�stranske uporabnosti izdelkov,



- inoviranje tehni�nih lastnosti izdelka, s katerimi dosežemo boljše rezultate, - prilagajanje zahtevam uporabnikov ter dodaten razvoj za nove aplikacije v

vsakdanji uporabi. Na sliki 2 smo prikazali življenjski ciklus izdelkov s tremi krivuljami.

Legenda: A-B Krivulja življenjske poti C-D Krivulja dobi�ka E-F Krivulja stroškov Slika 2: Faze življenjskega ciklusa izdelkov (Vir: Devetak 2000) Posamezne faze pomenijo: I. Faza uvajanja na trg To je najzahtevnejša faza življenjskega ciklusa izdelka, saj morajo poleg komercialistov sodelovati tudi drugi strokovnjaki, ki morajo informirati bodo�e kupce o zna�ilnostih in najpomembnejših prednostih izdelka. Obi�ajno so v tej fazi proizvodne serije majhne, proizvodni in drugi stroški pa so najve�ji. II. Faza rasti To je najlepša faza življenjskega ciklusa izdelka. Za�ne se šele, ko dosežemo takšen obseg proizvodnje in prodaje izdelkov, da ustvarjamo dobi�ek. Le ta se obi�ajno v tej fazi pove�uje, ker se stroški zmanjšujejo, prav tako pa so vlaganja v ekonomsko propagando manjša. V tej fazi se obi�ajno pojavlja konkurenca in temu primerno se mora podjetje tudi odzivati z izboljševanjem ponudbe. III. Faza zrelosti V fazi zrelosti sta prodaja in dobi�ek še zmeraj ugodna, priporo�ljivo pa je na tej fazi spremljati tehnološki napredek doma in v svetu ter prepre�iti zastaranje dolo�enega izdelka. To je faza, ko mora podjetje že mo�no razmišljati o novih izdelkih in izboljšavah ter njihovo uvajanje na trg. Spremljati moramo reagiranje trga, kupcev in

uvajanje rast zrelost zasi�enost odmiranje FAZE

PRODAJA

�AS C D

A B

E

F



konkurence, ter primerno ukrepati, da ne pride do zmanjševanja prodaje in s tem dobi�ka. Spremljati moramo politiko cen in pa prodajne pogoje. IV. Faza zasi�enosti V tej fazi mora podjetje pravo�asno reagirati in realizirati ustrezne poslovne odlo�itve glede inoviranja obstoje�ega asortimenta oziroma o izlo�itvi proizvodnega programa. Z u�inkovito ekonomsko propagando in zniževanjem cen ter boljšimi prodajnimi pogoji poskušamo ustvariti še vedno primeren dobi�ek podjetja. Konkuren�ni boj je v tej fazi izredno prisoten, saj si vsak od njih želi obdržati ali celo pove�ati tržni delež. V. Faza odmiranja V tej fazi prodaja mo�no upada in na trgu je vse ve�ji boj s konkurenco. Sledi zniževanje prodajnih cen in izboljševanje prodajnih pogojev. Sredstva za ekonomsko propagando se pove�ujejo in s tem tudi stroški. Tista konkurenca, ki ne zdrži teh pogojev, mora poražena zapustiti trg. Vodstvo podjetja mora na tej fazi temeljito razmisliti o možnosti , da izdelek obdrži ali izlo�i iz prodajnega programa. 4.3 TRŽNI VIDIKI IZDELKOV Tržni vidiki izdelkov so sestavljeni iz naslednjih kriterijev :

- Kakovost uvrš�amo med interdisciplinarne znanosti, saj jo obravnavamo s tehni�nega, tehnološkega, filozofskega, ekološkega, ekonomskega in psihosociološkega vidika. Vsem je znano, da kakovost izdelkom narekuje njihovo tržno vrednost, kar pa tudi ni �isto napisano pravilo, saj imajo nekateri izdelki visoko ceno, ki so si jo na trgu izborili z imenom oz. z blagovno znamko. - Embalaža in pakiranje postajata �edalje bolj pomembna tržna vidika izdelka, saj sta u�inkovit posrednik med proizvajalcem in uporabnikom. Sama embalaža izdelka pa ima ve� dejavnikov, zlasti z vidika proizvodnje, zaš�ite izdelka pred zunanjimi vplivi in poškodbami pri transportu, kjer v ve�ini primerov uporabljamo posamezno embalažo, ki je lepo oblikovana ter je na policah v trgovinah, ter skupinsko embalažo, v kateri so pakirani posamezni stroji v posamezni embalaži.

- Design, imidž, blagovna znamka imajo posebno funkcijo, da pospešujejo prodajo in dosegajo ugodne prodajne cene. Poleg samega oblikovanja posameznega izdelka pa je zelo pomembna tudi celostna podoba podjetja oziroma hišni stil. To pa pomeni, da ima celotno podjetje enako oblikovano: napisne table, dokumente za korespondenco podjetja, delovne halje, zunanje podobe poslovnih zgradb. Pomembno je, da se podjetje na vseh teh podro�jih dobro obnese, saj s tem privablja kupce k sebi in jih ne odganja h konkurenci. Poleg izgleda (designa), kupca zanima še marsikaj drugega (konkuren�ne cene, servis, razpe�ava, garancija).

- Asortiment nam pove, kako široka je ponudba podjetja ter kaj lahko ponudi kupcu za njihov denar. Jasno je, da bodo kupci kupovali tam, kjer bodo imeli veliko izbire in ugodne cene. Glavne zna�ilnosti asortimenta so: vrsta, sestava, velikost, kakovost, variabilnost cen in podobno. Na podro�ju politike asortimenta razlikujemo še:

- globino (pomeni povpre�no število izdelkov, ki jih podjetje ponuja), - širino (pomeni razli�nost vrst, ki jih imamo v prodajnem programu),

- konsisten�nost (pomeni medsebojno povezanost razli�nih vidikov asortimenta s stališ�a kon�nega koriš�enja izvajalskih dejavnikov in razpe�evalskih poti).



4.4 SPODBUDE ZA RAZVOJ IN PROIZVODNJO ERO Vsaka uspešna organizacija mora temeljito spremljati razvoj trga, pla�ilno sposobno povpraševanje ter razvoj znanosti in tehnike doma in po svetu. Sprotno zbiranje in selekcioniranje idej, ter vklju�evanje pravih idej v obstoje� program, je prednost prodornih in uspešnih podjetij. Potrebno je pridobiti �im ve�je število dobrih idej ter zasnov za razvoj novih izdelkov. Obratno pa lahko slabe ideje pripeljejo podjetje v slab finan�ni položaj in kasnejši ste�aj podjetja. Da to prepre�imo, moramo obvladovati celovit sklop aktivnosti razvojne politike, še posebno pri uvajanju novih izdelkov. Te aktivnosti pa so:

- stalno preverjanje ustreznosti ideje in zasnove izdelka, - poslovna analiza, - definitivni razvoj, - testiranje marketinga.

Spodbude za razvoj novih izdelkov in inoviranje obstoje�ih pa najve�krat dobimo: na trgu, iz okolja, iz zakonodaje, iz nove tehnologije. Spodbude, ki prihajajo iz trga se najve�krat izoblikujejo zaradi: ponudbe novih ali izboljšanih izdelkov konkurence, vsakdanjega povpraševanja po izdelkih, ki so tehni�no kvalitetnejši v smislu funkcionalnosti, standardov in pa zaradi specifi�nega povpraševanja po dolo�enih izdelkih. S takim na�inom že sam trg narekuje oblikovanje razvoja novih izdelkov. Spodbude, ki prihajajo iz tehnologije so izredno pomembne in se odražajo: z uvajanjem nove tehnologije, s pojavljanjem novih, tehni�no zahtevnejših izdelkov ali z inoviranjem starih izdelkov in z izboljšanjem delovnega in bivalnega okolja in varstva pri delu. Z uvajanjem novih tehnologij se stare tehnologije ukinjajo in so najve�krat zdravju nevarne in zastarele. Sledenje svetovni tehnologiji, ki je v neprestanem raziskovalnem procesu, pa je klju�nega pomena za uvedbo najnovejših tehnoloških dosežkov, ki jih mora podjetje sproti uvajati v svoje delovne procese. Predvidevamo, da bo v naslednjih letih prišlo do uporabe številnih novih tehnologij, zlasti na podro�ju energetike, ekologije, telekomunikacij, transporta, razvoja novih materialov – plastike, keramike, avtomatizacije ter robotike. Spodbude, ki prihajajo s strani ekologije so v novejšem obdobju najve�krat posledica starih tehnologij in opreme. Številne tehnologije so ekološko neprimerne in zaradi njih beležimo v naravi in okolju negativne pojave, ki že resno ogrožajo �loveka (izpušni plini avtomobilov, neprimerne koli�ine izpustov industrijsko izgorevalnih plinov v ozra�je, izlivi raznih strupenih teko�in ogrožajo podtalnico,…) V novejšem �asu postajamo bolj pozorni na ogromne koli�ine odpadkov, ki nastajajo pri vsakodnevni proizvodnji in že pri razvoju novih izdelkov moramo težiti k temu, da bi omenjene težave in probleme v vezi ekologije zmanjšali in omejili. Spodbude, ki prihajajo iz zakonodaje, pa se kažejo v najrazli�nejših oblikah: spremembi zunanjetrgovinskih režimov, ki obi�ajno pozitivno vplivajo na vlaganje v razvoj novih izdelkov in pa nova zakonodaja, ki daje ve�ji pomen varovanju delovnega in bivalnega okolja, varovanju zdravja,… Z marketinškega pogleda je nujno potrebno poznati razli�ne dav�ne stopnje za posamezne izdelke, saj na osnovi tega lahko spreminjamo, selekcioniramo in dopolnjujemo obstoje�e programe z novimi izdelki, katere lažje prodamo, �e so obremenjeni z nižjimi dav�nimi stopnjami. Na sliki 3 smo prikazali spodbude in marketinški proces od razvoja novih elektri�nih ro�nih orodij do njihove prodaje.



Slika 3: Spodbude in marketinški proces od razvoja do prodaje izdelka (Vir:Devetak in Vukovi� 2002)

SPODBUDE ZA RAZISKAVE IN RAZVOJ NOVIH ELEKTRI�NIH RO�NIH ORODIJ (IMPULZI)

Trg ( pla�ilno sposobno povpraševanje), konkurenca, okolje, znanost, tehnika, tehnologija, zakonodaja

Tržne raziskave, SWOT analiza, MIS Isto�asna promocija predvidenih izdelkov

Oblikovanje novih elektri�nih ro�nih orodij ter inoviranje dela in sredstev za pla�ilno sposobne kupce – porabnike, odjemalce, naro�nike

Marketinški splet izdelkov: P1, P2, P3, P4 in tržni vidiki izdelkov

Segmentiranje trga (geografsko, demografsko, psihografsko, vedenjsko)

Ciljni trgi v domovini in tujini

Pozicioniranje

Prodaja, razpe�ava, fakturiranje, nadziranje

Ocena zadovoljstva izvedenega elektri�nega ro�nega orodja (kupca, izvajalca)

Servis elektr. ro�nih orodij in povratne informacije za RR elektri�nih ro�nih orodij



Legenda: MIS – marketinški informacijski sistem, P1 – izdelek (storitev), P2 – cena in prodajni pogoji, P3 – razpe�evanje, P4 – promocija, komuniciranje, RR – raziskave in razvoj

4.5 TVEGANJA PRI RAZVOJU IN PROIZVODNJI ERO

Tudi za uvajanje tistih izdelkov, ki jih še ni na tržiš�u, je potrebna temeljita analiza in raziskava tržiš�a, da bi zmanjšali tveganja pri razvoju in uvajanju novih izdelkov na trg. Prav tako so nujno potrebne ustrezne analize ob predvidevanju, da bomo prvi in morda dolgo �asa edini ponudniki na doma�em in tujem trgu. Tveganja, ki jih sre�ujemo v vsakodnevni praksi pa so slede�a:

- pojav novega izdelka, znanstvenega odkritja, izuma, - substitucija izdelka, - pojav nove konkurence, - ekološki problemi, - institucionalni problemi, - sprememba zunanjetrgovinske zakonodaje, - višja sila, - vojno stanje, - sprememba družbenopoliti�nega sistema, - sprememba tržnih okoliš�in, - padec pla�ilne sposobnosti, - kreditomonetarna politika.

V vsakdanji praksi pa je poleg navedenih tveganj še veliko število takih, ki se jih v mnogih primerih ne da predvideti, zlasti pri zahtevnejših novih izdelkih, kjer predvidevamo ve�ja investicijska vlaganja (zgradbe, oprema, stroji, instalacije). V tem primeru moramo v elaboratu predvideti in obdelati celovit splet tveganj, ki lahko ob nezadostnem poznavanju in predvidevanju negativnih posledic ogrozijo obstoj podjetja. V analizo konkuren�nosti, ki je prav tako pomembna kot analiza in raziskava tveganj, pa vklju�imo:

- marketinški splet, - možnost prodaje na dolo�enem trgu, - dobavne roke, pla�ilne pogoje, - poprodajne storitve.

Tisto podjetje, ki ima ustrezno oblikovano prodajno strategijo in je agresivnejša od konkurence, lahko pri�akuje manjše tveganje pri razvoju in proizvodnji svojih izdelkov.



5 MODEL GLOBALIZACIJE EVROPSKIH PROIZVAJALCEV ELEKTRI�NIH RO�NIH ORODIJ 5.1 ANALIZA EVROPSKIH IN AMERIŠKIH DRŽAV TER TRŽNI DELEŽI Iz obstoje�e slike 4 je razvidno, da je delež prodaje elektri�nih ro�nih orodij v Evropi najmo�nejši. Skupna vrednost svetovnega trga v letu 2004 na segmentu elektri�nih ro�nih orodij je 7,2 mrd EUR oziroma 131 milijonov kosov elektri�nega ro�nega orodja. Najmanjši tržni delež pa predstavljajo nerazviti del, to je Južna Amerika in Afrika ter Bližnji vzhod. Glede na prejšnje leto 2003 je porast prodaje v Aziji/Avstraliji za 2% ter Afriki/Bližnji vzhod za 3%, medtem ko je znižanje prodaje �utiti v Severni Ameriki za 2%, Južni Ameriki za 2% in Evropi za 1%.

SVETOVNI TRG ELEKTRI�NEGA RO�NEGA ORODJA V LETU 2004 V MRD EUR

2,7

2,9

0,2

1,10,3

SEVERNAAMERIKA

EVROPA

JUŽNA AMERIKA

AZIJA/AVSTRALIJA

AFRIKA/BLIŽNJIVZHOD

Slika 4: Svetovni trg elektri�nega ro�nega orodja v letu 2004 v mrd. EUR, skupaj 7,2 mrd EUR (Vir:interna omrežna soseš�ina) V nadaljevanju bomo v zgoš�eni obliki prikazali deleže prodaje nekaterih najve�jih proizvajalcev elektri�nega ro�nega orodja. BOSCH: 2,4 mrd EUR oz. 34% svetovnega trga, padec prodaje glede na leto 2003 za 2%. DeWALT: 2,5 mrd EUR oz. 35% svetovnega trga, padec prodaje glede na leto 2003 za 1,5% METABO: 0.3 mrd EUR oz. 4% svetovnega trga, padec prodaje glede na leto 2003 za 4%. PERLES: 28 mio EUR oz.0,4% svetovnega trga, padec prodaje glede na leto 2003 za 5,5% Iz primerjave vidimo, da prodaja odstotkovno bolj pada pri manjših proizvajalcih kot pri ve�jih, zato je s strani le teh potrebna globalizacija oz. povezovanje med seboj ter porazdelitev proizvodnih programov ter s tem zmanjšanje proizvodnih stroškov ob enakem prihodku.



5.2 NAPOVED PRODAJE BLAGOVNIH ZNAMK ISKRA ERO IN PERLES ZA LETO 2005 Podjetje Hidria Perles je planiralo prodajo v letu 2005 dobrih 30 mio. EUR, kar je v primerjavi z letom 2004 pove�anje za 8,8%. Deleži prodaje po posameznih državah so prikazani na sliki 5.

PRODAJA PO DRŽAVAH V 000 EUR

6027

700

3943

9863300973

2129

552

1300

98

1557

512

1830

32

3174

277

3075

SLOUKDEUITLRUSCHECUCOLFRAUSAPLS�GHRVPEROSTALOBIHNLD

Slika 5: Napoved prodaje za leto 2005 v 000 EUR, skupaj 30.470.654EUR (Vir:interna omrežna soseš�ina) 5.3 ANALIZA EVROPSKEGA IN AMERIŠKEGA TRGA PO

PROIZVAJALCIH Na sliki 6 so prikazani tržni deleži proizvajalcev elektri�nih ro�nih orodij na slovenskem trgu in predstavljajo prodajo na tem segmentu v vrednosti 15 mio. EUR. Podjetje Hidria Perles prodaja pod blagovno znamko Iskra ERO in zavzema skoraj 1/3- ski delež.



TRŽNI DELEŽI V SLOVENIJI

32%

2%20%2%

19%

2%

10%13%

ISKRA EROHITACHIDe WALTMAKITABOSCHMETABOB&DOSTALI

Slika 6: Prodaja v SLOVENIJI (Vir:interna omrežna soseš�ina) Na ruskem tržiš�u se iz slike 7 vidi velika razdrobljenost tržnega deleža razli�nih proizvajalcev elektri�nih ro�nih orodij, ki pa v ve�ini ne presegajo 10% vse prodaje na tem velikem evropskem tržiš�u, ki znaša v tej branži 200 mio. EUR.

TRŽNI DELEŽI V RUSIJI

2% 6% 5%10%

7%

5%

4%

3%

3%

5%

45%

5%

PERLES

De WALT

METABO

MAKITA

BOSCH

HITACHI

SPARKY

SKIL

ELMOS

KRESS

OSTALI

MILWAKE

Slika 7: Prodaja v RUSIJI (Vir:interna omrežna soseš�ina) V Veliki Britaniji je prisotno manjše število velikih proizvajalcev elektri�nih ro�nih orodij, ki pa imajo ve�je tržne deleže, tam okrog 20%, njihova pozicija je stabilna. Velikost angleškega trga je precej velika in znaša 355 mio. EUR, velikost deležev pa prikazuje slika 8.



TRŽNI DELEŽI V VELIKI BRITANIJI

1% 23%

18%27%

31% PERLESDe WALTMAKITABOSCHOSTALI

Slika 8: Prodaja v VELIKI BRITANIJI (Vir:interna omrežna soseš�ina) Podobna struktura tržnega deleža kot v Veliki Britaniji je tudi na Irskem, kot prikazuje slika 9, skupna tržna vrednost te branže je ocenjena na 10 mio. EUR. Prisotni so trije ve�ji proizvajalci, ki si vzamejo kar precejšnji delež celotnega trga.

TRŽNI DELEŽI NA IRSKEM

1%30%

15%24%

30% PERLESDe WALTHITACHIBOSCHOSTALI

Slika 9: Prodaja na IRSKEM (Vir:interna omrežna soseš�ina) Velikost italijanskega trga je ocenjena na 160 mio. EUR, kar predstavlja enega ve�jih trgov v Evropi, struktura posameznih deležev pa je prikazana na sliki 10. Prav



tako so tu prisotni trije ve�ji proizvajalci elektri�nih ro�nih orodij s skoraj 70% deležem prodaje.

TRŽNI DELEŽI V ITALIJI

1%28%

10%27%


Slika 10: Prodaja v ITALIJI (Vir:interna omrežna soseš�ina) Na izredno veliko francosko tržiš�e, saj je ocenjeno na 280 mio. EUR, se podjetje Hidria Perles spet vra�a z blagovno znamko Perles. Pred leti smo že bili prisotni na tem trgu z dokaj dobrim tržnim deležem. Slika 11 pa prikazuje kar mo�ne tržne deleže posameznih ve�jih proizvajalcev elektri�nih ro�nih orodij.

TRŽNI DELEŽI V FRANCIJI

0% 24%

13%28%

35%PERLES

De WALT

MAKITA

BOSCH

OSTALI

Slika 11: Prodaja v FRANCIJI (Vir:interna omrežna soseš�ina) Na južnoameriškem tržiš�u v Ekvadorju, kjer smo prisotni od leta 1976, obvladuje podjetje Hidria Perles ve� kot polovi�ni delež vse prodaje elektri�nih ro�nih orodij –



glej sliko 12, velikost trga je ocenjena na 5 mio. USD. V tej državi ima podjetje Hidria Perles tudi proizvodnjo elektri�nih ro�nih orodij.

TRŽNI DELEŽI V EKVADORJU

54%29%

1%

12% 4% PERLESDe WALTMAKITABOSCHPOWER TOOL

Slika 12: Prodaja v EKVADORJU (Vir:interna omrežna soseš�ina) �eprav so izdelki pod blagovno znamko Perles na švicarskem trgu prisotni že skoraj 70 let, pa imamo relativno majhen tržni delež, kot prikazuje slika 13. Z dokaj majhnimi procenti prodaje so prisotni tudi ostali proizvajalci in bi si morala to tržiš�e Hidria Perles dodatno raziskati. Velikost trga je ocenjena na 45 mio. EUR.

TRŽNI DELEŽI V ŠVICI

2% 11%3%

15%

3%66%

PERLESDe WALTMAKITABOSCHMETABOOSTALI

Slika 13: Prodaja v ŠVICI (Vir:interna omrežna soseš�ina)



Na podro�jih nekdanje Jugoslavije je razumljiva prisotnost izdelkov Hidria Perles in prodaje le teh pod blagovno znamko Iskra ERO nekoliko ve�ja in predstavlja 9%, kot lahko vidimo na sliki 14, velikost trga te branže je ocenjena na 8 mio. EUR.

TRŽNI DELEŽI V BIH

9%

26%

8%15%

26%

16% PERLESDe WALTMAKITABOSCHEINHELLOSTALI

Slika 14: Prodaja v BOSNI in HERCEGOVINI (Vir:interna omrežna soseš�ina) Nekoliko boljše kot v Bosni in Hercegovini smo prisotni na hrvaškem tržiš�u, saj je prodajni delež Hidria Perles 19 procentov (glej sliko 15), prodajamo pod blagovno znamko Iskra ERO, velikost trga je ocenjena v tej branži na 12 mio. EUR.

TRŽNI DELEŽI NA HRVAŠKEM

19%

14%

8%26%

4%

29%PERLESDe WALTMAKITABOSCHMETABOOSTALI

Slika 15: Prodaja na HRVAŠKEM (Vir:interna omrežna soseš�ina)



Podoben položaj kot na Hrvaškem ima podjetje Hidria Perles tudi v Srbiji in �rni gori, tržni delež je 16% - slika 16. Prodajamo pod blagovno znamko Iskra ERO, velikost trga je ocenjena na 5 mio. EUR.

TRŽNI DELEŽI V SRBIJI IN �RNI GORI

16%

17%

10%29%


Slika 16: Prodaja v SRBIJI in �RNI GORI (Vir:interna omrežna soseš�ina) Slika 17 prikazuje veliko razdrobljenost proizvajalcev elektri�nih ro�nih orodij na poljskem trgu in s tem mo�an boj za vsakega kupca. Tržni delež Hidria Perles je 2%, velikost poljskega trga pa je tudi kar velika, saj je ocenjena na 100 mio. EUR.

TRŽNI DELEŽI NA POLJSKEM

2% 3% 1% 9%

18%

2%

2%5%3%

2%

1%

52%

PERLES

De WALTMILLWUAKEE

MAKITA

BOSCH

HITACHIHILTI

METABO

PROTOOL

ATLAS COPCOAEG

OSTALI

Slika 17: Prodaja na POLJSKEM (Vir:interna omrežna soseš�ina)



Na severnoameriškem trgu smo šele leta 2003 odprli svoje predstavništvo in preko njega odpiramo vrata na trge ostalih ameriških držav. Tržni deleži te države so razvidni iz slike 18, velikost trga je ocenjena na 35 mio. EUR. Zelo mo�no so prisotni trije veliki proizvajalci elektri�nih ro�nih orodij – De Walt, Millwuakee, Makita.

TRŽNI DELEŽI V USA

1%

32%

30%

20%

17%PERLESDe WALTMILLWUAKEEMAKITAOSTALI

Slika 18: Prodaja v USA (Vir:interna omrežna soseš�ina) Na južnoameriškem kolumbijskem tržiš�u prevladuje en proizvajalec elektri�nih ro�nih orodij in to De Walt, ostale tržne deleže si lahko ogledamo na sliki 19. Velikost trga je ocenjena na 28 mio. EUR. Predstavništvo v Kolumbiji smo odprli v letu 2003 in si obetamo pove�anje prodaje na tem delu trga.

TRŽNI DELEŽI V KOLUMBIJI

2%

59%5%

7%

18%

7%

2%

PERLESDe WALTSKILMAKITABOSCHPOWER TOOLMETABO

Slika 19: Prodaja v KOLUMBIJI (Vir:interna omrežna soseš�ina)



V tej južnoameriški državi smo odprli svoje predstavništvo najkasneje in to v letu 2004. Prav tako kot na kolumbijskem tržiš�u predstavlja tudi v Peruju proizvajalec De Walt enega najve�jih tržnih ponudnikov na tem podro�ju, saj trži 50% celotne prodaje, kot prikazuje slika 20. Velikost trga je ocenjena na 13 mio. EUR.

TRŽNI DELEŽI V PERUJU

0%

50%

8%

30%

8%

4%PERLES

De WALT

MAKITA

BOSCH

POWER TOOL

METABO

Slika 20: Prodaja v PERUJU (Vir:interna omrežna soseš�ina) 5.4 STRUKTURA PRODAJE PO BLAGOVNIH ZNAMKAH ISKRA ERO IN PERLES Na sliki 21 je prikazana struktura prodaje po blagovnih znamkah Iskra ERO in Perles. Proizvodnja vrtalnikov in tudi prodaja le teh je najobsežnejša in predstavlja 27% deleža prodaje, nato sledi program kotnih brusilnikov in polirnikov z 25% deležem, sledi lesni program z 20% deležem in si ga lahko podrobneje ogledamo na sliki 21, program mešalnikov je udeležen z 18% udeležbe prodaje ter program rezervnih delov in pribora z dokaj visoko udeležbo 10% prodaje.

STRUKTURA PRODAJE PO PROGRAMIH

27%

18%25%

20%

10%

VRTALNIKI

MEŠALNIKI

KOTNI BRUSILNIKI INPOLIRNIKI

LESNI PROGRAM

REZERVNI DELI;PRIBOR

Slika 21: Struktura prodaje po proizvodnih programih blagovne znamke Iskra ERO in PERLES (Vir:interna omrežna soseš�ina)



V lesni program, ki obsega 20% celotnega programa spadajo:

• krožne žage KZ55D, KZ51 • vbodne žage PZ55A, PZ55B • vibracijski brusilniki VB743, VB745 • nadrezkarji NR808A, NR808E, NR9, NR9E

STRUKTURA PROIZVODNJE LESNEGA PROGRAMA

50%

10%15%

25%krožne žagevbodne žage

vibracijski brusilnikinadrezkarji

Slika 22: Struktura proizvodnje lesnega programa (Vir:interni letni plan) 5.5 DOLO�ITEV PROIZVODNIH PROGRAMOV ZA POSAMEZNEGA PROIZVAJALCA GLEDE NA TRŽNI DELEŽ Glede na tržni delež, ki ga obvladuje podjetje Hidria Perles in predstavlja v svetovnem merilu 0,4%, predstavljamo enega manjših proizvajalcev elektri�nih ro�nih orodij. Zaradi tega mislim, da bi si morali priboriti v lesnem programu, ki je razdeljen na najve� razli�nih proizvodov in predstavlja 20% vse prodaje, program vbodnih žag, v katerem je zastopan z 10% ali program nadrezkarjev, v katerem je zastopan z 25% ter si jih deliti tudi z drugimi manjšimi proizvajalci. Ve�ji proizvajalci kot so DeWalt, Bosch, Metabo, si razdelijo ve�ji kos poga�e proizvodnega programa glede na tržni delež, npr.: DeWalt program vrtalnikov in delno mešalnikov, Bosch program kotnih brusilnikov in delno lesnega programa, Metabo,AEG, Skil, Kress delno program mešalnikov ter cela vrsta še manjših proizvajalcev med katerimi je tudi Hidria Perles, ki bi si morali razdeliti ostali lesni program (slika 23).



STRUKTURA PO PROIZVODNIH PROGRAMIH IN PROIZVAJALCIH

10%

20% PERLES,

HILTI,ATLAS COPCO,

BOSCH,POWERTOOL,

OSTALI

18% DeWALT,METABO, AEG,

SKIL,KRES

25% BOSCH

27% DeWALT VRTALNIKI

MEŠALNIKI

KOTNI BRUSILNIKI IN POLIRNIKI

LESNI PROGRAM

REZERVNI DELI; PRIBOR

Slika 23: Struktura po proizvodnih programih in proizvajalcih elektri�nih ro�nih orodij 5.6 IZRA�UN ŠTEVILA PRODAJNIH ENOT IZDELKOV HIDRIA PERLES GLEDE NA LETO 2004 Prodaja elektri�nih orodij Hidria Perles za leto 2004 je bila 28 mio EUR. Glede na izid pogajanj z ostalimi proizvajalci elektri�nih ro�nih orodij bomo predvideli dve varianti izpogajanih strojev in sicer vbodno žago in nadrezkar.

Vbodno žago izdelujemo in prodajamo v dveh variantah in sicer navadno izvedbo PZ55B in elektronsko izvedbo PZ55A. Prodaja elektri�nega ro�nega orodja v Evropi znaša 2,9 mrd EUR, od tega pripada lesnemu programu 20%, kar znese 580 mio EUR. Delež prodaje vbodnih žag v lesnem programu je 10%, kar glede na skupni lesni program znese 58 mio EUR. Naša celotna prodaja v letu 2004 je bila 28 mio EUR, kar pomeni, da bi si morali trg vbodnih žag deliti še z nekaterimi drugimi manjšimi proizvajalci elektri�nih ro�nih orodij. V tabeli 1 smo prikazali cene vbodnih žag PZ 55B in PZ 55A za posamezne trge in izra�un povpre�ne cene.



številka trga cena PZ55B (EUR)/kos

cena PZ55A (EUR)/kos

Trg 1 54 62 Trg 2 40 45 Trg 3 44 54 Trg 4 36 37 Trg 5 28 35 povpre�je 40,4 46,6 SKUPAJ POVPRE�JE VBODNE ŽAGE 43,5 EUR

Tabela 1:Cene za vbodno žago (Vir:informacijski sistem BaaN) Op.:PZ 55B pomeni vbodna žaga z navadnim stikalom, PZ 55A pomeni vbodna žaga z elektronskim stikalom. Na osnovi podatkov iz tabele 1 sledi izra�un potrebnega proizvodnega in prodajnega števila enot vbodne žage glede na leto 2004. Potrebno proizvodno in prodajno število enot vbodne žage: 28.000.000 EUR / 43,5 EUR = 643.678,16 kosov vbodnih žag. Izdelati bi morali 643.679 kos vbodnih žag. Tudi nadrezkarje izdelujemo in prodajamo v dveh variantah in sicer navadno varianto NR808A in elektronsko varianto NR808E. Iz poglavja 5.6 vidimo, da pripada lesnemu programu 580 mio EUR, od tega je 25% deleža nadrezkarjev, kar znese 145 mio EUR. Tudi ta znesek presega našo prodajo v letu 2004, ki je znašala 28 mio EUR in tudi ta trg bi si morali deliti z nekaterimi manjšimi proizvajalci elektri�nih ro�nih orodij. V tabeli 2 smo prikazali cene nadrezkarjev NR808A in NR808E za posamezne trge in izra�un povpre�ne cene. številka trga cena NR808A

(EUR) /kos cena NR808E (EUR)/kos

Trg 1 96 113 Trg 2 54 56 Trg 3 74 84 Trg 4 74 86 Trg 5 63 80 povpre�je 71,6 83,8 SKUPAJ POVPRE�JE NADREZKAR 77,7EUR

Tabela 2: Cene za nadrezkar (Vir:informacijski sistem BaaN)



Op.:NR808A pomeni nadrezkar z navadnim stikalom, NR808E pomeni nadrezkar z elektronskim stikalom. Na osnovi podatkov iz tabele 2 sledi izra�un potrebnega proizvodnega in prodajnega števila enot nadrezkarjev glede na leto 2004. Potrebno proizvodno in prodajno število enot nadrezkarjev: 28.000.000 EUR / 77,7 EUR = 360.360,36 kosov nadrezkarjev. Izdelati bi morali 360.361 kos nadrezkarjev. 5.7. ANALIZA STANJA GLEDE NA DOLO�ITEV ENOTNEGA PROIZVODNEGA PROGRAMA Analiza obstoje�ega stanja Konec leta 2004 je bilo v podjetju zaposlenih 325 delavcev, od tega 173 moških in 152 žensk. Povpre�na zaposlenost v letu 2004 je bila 336 delavcev. Število zaposlenih po posameznih podro�jih na dan 31.12.2004 je prikazano v naslednji tabeli 3. Vodstvo, razvoj kadrov, informatika 18 Finance, ra�unovodstvo 10 Marketing in prodaja 30 Razvoj, kakovost, tehnologija 23 Nabava, plan 25 PE sestavni deli 73 PE motorji 43 PE montaža 93 Orodjarna, vzdrževanje 9 SKUPAJ 325 Tabela 3: Število zaposlenih na 31.12.2004 (Vir: Interni informativni list) Skupno smo torej s povpre�nim številom zaposlenih 336 delavcev ustvarili 28 mio EUR prometa. Analiza stanja glede na enotni proizvodni program Za doseganje realizacije prodaje 28 mio EUR moramo letno izdelati 643.679 kos vbodnih žag. Normativ za izdelavo 1 kosa je 0,3965 ure (podatek iz BaaN-a za PE montaža, PE motorji, PE sestavni deli). Potrebno število ur za izdelavo omenjenega števila žag : 643.679 x 0,3965 = 255.218,72 ur na leto. Letno število ur na delavca je 7,5 x 200 dni = 1500ur.



Skupno število delavcev je 255.218,72 ur / 1500 ur = 170,15 (za PE montaža, PE motorji, PE sestavni deli.

Iz tabele 3 vidimo, da je število zaposlenih v PE sestavni deli 73, v PE motorji 43 in v PE montaža 93, skupaj 209 delavcev, z enotnim proizvodnim programom pa bi potrebovali 171 delavcev, kar je 22,22% manj. Glede na ta odstotek se sorazmerno zmanjša tudi število delavcev v ostalih službah. Nova sestava je prikazana v naslednji tabeli 4.

Vodstvo, razvoj kadrov, informatika 14 Finance, ra�unovodstvo 8 Marketing in prodaja 24 Razvoj, kakovost, tehnologija 18 Nabava, plan 20 PE sestavni deli 57 PE motorji 34 PE montaža 72 Orodjarna, vzdrževanje 7 SKUPAJ 254 Tabela 4: Novo št. zaposlenih glede na enotni program vbodne žage

Za doseganje realizacije prodaje 28 mio EUR moramo letno izdelati 360.361 kos nadrezkarjev. Normativ za izdelavo 1 kosa je 0,7028 ure (podatek iz BaaN-a za PE montaža, PE motorji, PE sestavni deli). Potrebno število ur za izdelavo omenjenega števila nadrezkarjev : 360.361 x 0,7028 = 253.261,71 ur na leto. Letno število ur na delavca je 7,5 x 200 dni = 1500ur.

Skupno število delavcev je 253.261,71 ur / 1500 ur = 168,84 (za PE montaža, PE motorji, PE sestavni deli).

Iz tabele 3 vidimo, da je število zaposlenih v PE sestavni deli 73, v PE motorji 43 in v PE montaža 93, skupaj 209 delavcev, z enotnim proizvodnim programom pa bi potrebovali 169 delavcev, kar je 23,66% manj. Glede na ta odstotek se sorazmerno zmanjša tudi število delavcev v ostalih službah. Nova sestava je prikazana v naslednji tabeli 5.



Vodstvo, razvoj kadrov, informatika 14 Finance, ra�unovodstvo 8 Marketing in prodaja 23 Razvoj, kakovost, tehnologija 17 Nabava, plan 19 PE sestavni deli 56 PE motorji 33 PE montaža 71 Orodjarna, vzdrževanje 7 SKUPAJ 248 Tabela 5: Novo št.zaposlenih glede na enotni program nadrezkarja



6 MIS IN TRŽNA RAZISKAVA 6.1 UVODNE MISLI Marketinško informacijski sistem – MIS - je organizirana in sistemati�na trženjska aktivnost, ki je sestavljena iz številnih prvin, ki jih nujno potrebujemo pri vsakdanjem poslovanju. MIS spada med pomembnejše vsebine in aktivnosti v marketingu, saj predstavlja sistemati�no in nepretrgano zbiranje, analiziranje, obdelovanje, skladiš�enje, simuliranje in predstavljanje tržnih informacij, ki so pomembne pri vsakdanjih marketinško–poslovnih odlo�itvah. Po Devetaku in Vukovi�u (2002, stran 68) je raziskava trga sistemati�no delo, ki temelji na znanstvenih metodah zbiranja in analiziranja vseh problemov in je osnova za oblikovanje prodaje politike. Namen raziskave trga je ugotoviti kupno mo� kupca, pridobitve novih idej, itd., vendar so raziskave povezane z velikimi stroški. Vsaka informacija ima neko vrednost, prej ko jo pridobimo, ve�jo vrednost ima. Vrste tržnih raziskav: - raziskovanja za mizo (desk research) – interno raziskovanje, - raziskovanje na terenu (field research) – eksterna raziskovanja, - kombinacija internih in terenskih raziskav. V prvem primeru (desk research) zbiramo informacije in podatke v lastnem podjetju. Te raziskave lahko imenujemo tudi sekundarne raziskave, kar nam da vedeti, da je pomembno, da v to raziskavo vklju�imo �im ve� kakovostnih koli�inskih informacij in podatkov iz notranjih ter zunanjih virov. Dobra stran te raziskave je v tem, da nimamo toliko stroškov, pomanjkljivosti se kažejo v tem, da so podatki že zastareli. V drugem primeru (field research) zbiramo podatke in informacije neposredno na terenu od potrošnikov. Te podatke nato analiziramo in je ta namenjena raziskava za konkretno raziskavo trga (Devetak in Vukovi�, 2002, stran 73). 6.2 TRŽNI DELEŽI V nadaljevanju bomo na kratko predstavili nekatere pojme, kot so: tržni potencial, tržni delež, prodajni potencial podjetja,..

• Tržni potencial ali potencialno povpraševanje je najve�ja možna koli�ina dolo�ene skupine izdelkov, ko jih lahko trg sprejme. Tržni potencial pa zavisi od.: števila možnih povpraševalcev in pa od zasi�enosti trga. �e je trg prenasi�en, predvidevamo manjše povpraševanje, �e je nenasi�en moramo oceniti novo povpraševanje in tržni potencial.

• Prodajni potencial je najve�ja možna koli�ina, ki jo podjetje želi prodati na dolo�enem trgu. To pa zavisi od uspešnosti lastnega marketinškega spleta in marketinškega spleta konkurence.

• Dejanska prodaja na celem trgu ali tržni volumen je dejansko dosežena prodaja vseh konkurentov.

• Dejanska prodaja podjetja ali prodajni volumen je prodaja, ki jo doseže podjetje za dolo�en izdelek.



• Tržni delež lahko predstavimo koli�insko ali vrednostno in pri tem lo�imo: -absolutni tržni delež v % = (realizacija podjetja x 100) : (tržni volumen) -relativni delež = (realizacija podjetja) : (realizacija najve�jih konkurentov).

6.3 OBLIKOVANJE VPRAŠALNIKA Anketa predstavlja strukturo vprašanj, s katerimi bomo dobili informacije, ki nas zanimajo, pridobili bomo razli�na mnenja anketirancev ter se seznanili s razpoznavnostjo podjetja na trgu. Pri terenskih raziskavah zbiramo primarne informacije in podatke. Pri tem delu in zbiranju informacij je prav vprašalnik tisti, ki ga uvrš�amo med najenostavnejše instrumente in pripomo�ke za tržna raziskovanja. Vprašalnik mora biti razumljiv in prilagojen namenu in vrsti tržne raziskave. Bistvo vprašalnika je v tem, da dobimo neposredne informacije in podatke na najhitrejši in najenostavnejši na�in, ob najmanjšem naporu in ob minimalnih stroških. Pri izdelavi anketnega vprašalnika moramo, da bi se izognili nepotrebnim stroškov, upoštevati : 1. Cilje raziskave 2. Potek in vrstni red vprašalnika 3. Predstavitev ankete 4. Predvidevati logi�nost odgovorov 5. Priprava anketirancev na izvajanje ankete 6. Obdelava podatkov. Oblika vprašanj je lahko zaprtega ali odprtega tipa, s katerimi dobimo ve� možnih odgovorov ali pa to�no take kot jih želimo. 6.4 ANALIZA TRŽNE RAZISKAVE Tržno raziskavo sem opravil s pomo�jo ankete od meseca maja do julija 2005 v Sloveniji. Razposlanih je bilo 300 anket, pravilno je vrnilo anketo 200 anketirancev, med katerimi je bilo 85% moških, 15% pa žensk, kateri so bili oz. niso bili odjemalci storitev podjetja Hidria Perles d.o.o. Rezultati ankete so slede�i:

1.Ali poznate podjetje Hidria Perles d.o.o.?

�eprav smo prisotni pod tem imenom podjetja šele nekaj let, pa kar dosti anketirancev, 81% pozna podjetje, 19% pa ga ne pozna.

2.Ali poznate blagovno znamko Iskra ERO?

Blagovno znamko, pod katero prodajamo na doma�em trgu pozna 96% anketirancev, 4% pa blagovne znamke ne pozna.

V sliki 24 sem prikazal prepoznavnost blagovne znamke Iskra ERO.



Slika 24: Prepoznavnost blagovne znamke Iskra ERO

3. Kako ste izvedeli za podjetje Hidria Perles d.o.o.?

Odgovori so bili: s poslovnim sodelovanjem je odgovorilo 27%, preko �asopisov 24%, preko javnih glasil 15%, preko spletne strani 4%, povedal mi je prijatelj, znanec, sorodnik 30%.

4. Kateri od naslednjih elementov so za Vas najpomembnejši pri dobavitelju?

Za odgovor izpolnjevanje dobavnih rokov se je odlo�ilo 53%, lokacija podjetja se je zdela pomembna za 16% anketirancev, izredno velik procent ima odgovor kakovost izdelkov, kar 91%, za nizko ceno izdelkov se je odlo�ilo 39%, drugo (fleksibilnost) pa 2%. Možno je bilo obkrožiti ve� odgovorov.

V sliki 25 sem prikazal najpomembnejše elemente, ki jih upoštevajo kupci.

Slika 25: Najpomembnejši elementi pri dobavitelju

5. Ali že imate katerega od izdelkov Hidria Perles v Vašem gospodinjstvu

(podjetju)?

Odgovor DA je obkrožilo 76%, NE pa 24%. Struktura izdelkov je bila: vrtalnik ima

0%

20%

40%

60%

80%

100%

dobavni rok cena lokacijapod.

kakovost drugo

Niz1

0%

20%

40%

60%

80%

100%

pozna ne pozna

Niz1



81% anketirancev, brusilnik ima 58% anketirancev, krožno žago 42% anketirancev, vbodno žago 18% anketirancev, nadrezkar 7% anketirancev in druge stroje 14% anketirancev. Izbrati je bilo možno ve� odgovorov.

Slika 26 prikazuje prisotnost izdelkov Hidria Perles v gospodinjstvih anketirancev.

Slika 26: Prisotnost naših izdelkov v gospodinjstvih

6. Kako pogosto uporabljate izdelek Hidria Perles? Za vsakdanjo uporabo se je odlo�ilo 12% anketirancev, za tedensko 38%, mese�no uporablja naše izdelke najve� anketirancev, 44%, in letno 6% anketirancev. 7. Kako ste zadovoljni s kakovostjo izdelkov Hidria Perles? S kakovostjo naših izdelkov je »zelo zadovoljnih« 33% vseh anketirancev, za odgovor »zadovoljen« se je odlo�ilo 57% anketirancev, za odgovore »nezadovoljen« in »niti zadovoljen niti nezadovoljen« se ni odlo�il noben anketiranec. 8. Ali ste že obiskali spletno stran Hidria Perles d.o.o. ? Našo spletno stran je obiskalo 32% anketirancev, 68% pa je ni obiskalo, kar prikazuje slika 27.

. Slika 27: Obisk spletne strani Hidria Perles

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

vrtalnik brusilnik krožna žaga vbodnažaga

nadrezkar drugi stroji

Niz1

0%

20%

40%

60%

80%

da ne

Niz1



9. Ali ste seznanjeni, da podjetje Hidria Perles d.o.o. nastopa na sejmih? 53% vseh anketirancev je seznanjenih, da Hidria Perles nastopa na sejmih, 47% pa ni seznanjenih. 10. Ali ste že kdaj obiskali razstavni prostor Hidria Perles na katerem od sejmov? Razstavni prostor Hidria Perles ni nikoli obiskalo 62% anketirancev, obiskalo ga je pa 38% anketirancev. Na vprašanje na katerem sejmu je 32% tistih, ki so nas obiskali odgovorilo, da na Mednarodnem obrtnem sejmu v Celju, sejem gospodarstva v Ljubljani 24%, v tujini 3%, 5% pa se je odlo�ilo za drug sejem. 11. S kakšnim namenom ste obiskali razstavni prostor Hidria Perles? Za odgovor: ogled razstavljenih izdelkov se je odlo�ilo 33% anketirancev, za odgovor: navezovanje poslovnih stikov se je odlo�ilo 5%, za odgovore: urejenost razstavnega prostora, pridobitev informacij, slu�ajno in drugo se ni odlo�il noben anketiranec. 6.5 ODGOVORI NA HIPOTEZE ODGOVOR NA PRVO HIPOTEZO:

1. Raziskava je pokazala, da anketiranci bolj poznajo blagovno znamko Iskra ERO kot Perles. Hipoteza je bila pravilna.

ODGOVOR NA DRUGO HIPOTEZO:

2. Raziskava je pokazala, da anketirance pri nakupu izdelka ne zanima najbolj kakovost in cena, zato hipotezo zavrnemo. Najve� anketirancev zanima kakovost in dobavni rok.

ODGOVOR NA TRETJO HIPOTEZO:

3. Raziskava je pokazala, da anketiranci ne poznajo dovolj spletne strani Hidria Perles, zato to hipotezo zavrnemo.

ODGOVOR NA �ETRTO HIPOTEZO:

4. Raziskava je pokazala, da ima najve� anketirancev v svoji uporabi vrtalni stroj, zato je bila ta hipoteza pravilna.

6.6 PRIPORO�ILA OBRAVNAVANI ORGANIZACIJI Brez ustrezne promocije oziroma tržnega komuniciranja na podro�ju prodaje elektri�nih ro�nih orodij ne moremo pri�akovati ustreznega poslovnega rezultata, pove�anja prodaje in razpoznavnosti med kupci. Vloga, mesto in pomen politike promocije v marketingu se kaže v tem, da izvajalec ali ponudnik na razli�ne na�ine informira odjemalce o izdelkih, ki jih ponuja. Promocija je sestavni del marketinškega spleta in zajema vse tiste aktivnosti, s katerimi informira, spominja, prepri�uje in povezuje odjemalce s proizvajalci.



Promoviranje plasmaja pomeni integralni sistem komunikacij med izvajalci in odjemalci. Pri pospeševanju prodaje elektri�nih ro�nih orodij, bi bilo potrebno najprej uvesti oddelek za izvajanje analize tržiš�a, da bi se lahko pravilno izvajale tržne raziskave. Torej zaposliti nove ljudi ali najeti marketinško agencijo, ki bi za nas izvajala tržne raziskave. S tem bi imeli boljši pregled, kdo so naši potencialni kupci in namesto �akanja, da kupec potrka na naša vrata in izrazi potrebno, mi pristopimo do kupca in mu predstavimo rešitev. Na primer analiziramo slovensko tržiš�e, koliko je takih ve�jih kupcev, ki bi lahko naš proizvod kupovalo (Merkur, ERA Velenje...) in jim predstavimo izdelek. Pri tem se izognemo, da nas konkurenca prehiti. Uvajanje elektronske prodaje za kupce pomeni spremembo oziroma prilagoditev celotnih poslovnih procesov. Za to je potreben �as, preden se podjetje odlo�i za nakup in takšen na�in poslovanja. Z boljšo preglednostjo, kdo so naši potencialni kupci, bi jih lahko organizirano obveš�ali o celostnih rešitvah, ki jih nudimo, lahko v elektronski ali pisni obliki. Cilj tega bi bil, da vzpodbudimo uporabnika, da zaprosi za prospekt in morebitne dodatne informacije ter v kon�ni fazi kupi naš izdelek.



7 STRATEGIJA MARKETINGA ERO 7.1 UVODNE MISLI Teorija pravi, da je marketinška strategija sestavni del strategije organizacije. Cilj strategije marketinga je ustvarjanje dolgoro�nih konkuren�nih prednosti pred tekmeci na trgu z razvojem novih – konkuren�nih proizvodov in storitev, osvajanje novih kupcev in trgov, ustvarjanje ustreznega imidža in doseganje primernih poslovnih rezultatov. Strategija mora biti tržno prilagodljiva, upoštevati pa mora zlasti povpraševanje. Strategiji marketinga mora slediti ustrezna taktika. Dejavniki, ki vplivajo na strategijo marketinga pa so: demografsko in gospodarsko okolje, družbenopoliti�no okolje, kulturno, tehni�no in tehnološko okolje ter pla�ilna sposobnost. Vpliv okolja, v katerem podjetje deluje, konkurenca, dobavitelji in marketinški posredniki pa vplivajo na izvajanje marketinške strategije. Pomemben dejavnik pri oblikovanju marketinških na�rtov je tudi marketinški informacijski sistem. Marketinški splet predstavlja izredno pomembno kombinacijo marketinških spremenljivk, ki jih podjetje na�rtuje, izvaja, kontrolira, vse to z namenom dose�i na trgu zastavljene cilje. Za obvladovanje marketinškega spleta moramo dose�i naslednje cilje: marketinško na�rtovanje, celovit nadzor in spremljanje najpomembnejše aktivnosti, marketinški informacijski sistem, organiziranost trženja,… Velik vpliv na oblikovanje marketinške strategije ima tudi objektivno stimuliranje in motiviranje najodgovornejših managerjev in strokovnjakov v podjetju. Tudi sama kakovost izdelkov mora biti zajeta v marketinški strategiji. Kakovosti moramo posve�ati posebno pozornost, saj je sedanji kupec izredno zahteven, konkurenca pa zelo mo�na. Podjetje Hidria Perles ima skrbno na�rtovano strategijo marketinga in jo izvaja na dosleden na�in, saj je tržna usmerjenost naše klju�no prodajno vodilo, uporabnikom ne ponujamo zgolj orodij, temve� celostne rešitve. Hitra odzivnost, odli�na kakovost, konkuren�ni pogoji, proaktivnost pri razvoju novih izdelkov, odli�na servisna mreža so pogoj za zadovoljnega kupca. 7.2 TEMELJNE STRATEGIJE MARKETINGA IN GENERI�NE

PORTERJEVE STRATEGIJE Bistvo strategije marketinga je v tem, da bo uspela tista organizacija, ki je konkuren�na, ne samo s tržno ceno in kakovostjo, temve� tudi da obvlada diferenciranje izdelka in se je zmožna osredoto�iti na konkretne izdelke. Razvoj marketinške strategije lahko razdelimo na 3 dele (Devetak in Vukovi�, 2002, stran 186):

-prvi del zajema velikost, strukturo in obnašanje ciljnega trga, na�rtovano pozicioniranje in prodajo, tržni delež ter doseganje na�rtovanih poslovnih izidov, -drugi del zajema na�rtovano ceno, strategijo kraja izvajanja storitev in marketinški na�rt za prvo leto,



- tretji del pa zajema dolgoro�ni na�rt prodaje z natan�no opredeljenimi cilji in strategijo marketinškega spleta.

Ne glede na teorijo razvoja marketinške strategije je za organizacijo izrednega pomena dejstvo, kako dosegati konkuren�no prednost ali pozicijo na tržiš�u. Pomembno je tudi vlaganje v promocijo, saj z njo informiramo potencialne odjemalce o asortimentu, ki ga ponujamo. Strategija opredeljuje poslanstvo, vizijo in cilje organizacije ter omogo�a ekonomske koristi za udeležence organizacije. Temeljne strategije je možno razdeliti na (Devetak in Vukovi�, 2002, stran 190):

- strategijo prodiranja na trg, - strategijo razvijanja novih izdelkov, - strategijo širjenja trgov.

Marketinška strategija mora odgovoriti, kaj bo podjetje delalo in kaj bi moralo delati. Za rast podjetja je nujno potrebno pove�ati obseg proizvodnje in seveda obenem tudi trženja. Pove�anje obsega proizvodnje je možno na ve� na�inov. Izpostavljamo tri na�ine, ki se zdijo najbolj primerni za podjetje Hidria Perles d.o.o. :

� Na obstoje�em trgu znanim kupcem ponuditi nove proizvode:

Prednost takega trženja so: - poznavanje zakonitosti trga, - poznavanje kupcev, - poznavanje konkurentov, - primerno strokovno tehni�no znanje za razvoj novih proizvodov, - primerna oprema za proizvodnjo novih proizvodov. Slabosti takega trženja so: - odpor konkurentov, ki že tržijo takšne proizvode, - pomanjkanje asortimenta proizvodov, ki bi bili tržno še zanimivi.

� Na novih trgih ponuditi obstoje�e proizvode:

Prednosti: - ni potrebno vlaganje v razvoj novih proizvodov.

Slabosti: - nove trge bi morali poiskati v tujini, kar bi pove�alo stroške trženja, - nepoznavanje novih trgov, - nepoznavanje konkurence na novih trgih, zato bi bilo verjetno smiselno na tak trg vstopiti preko veletrgovca ali drugega posrednika, - visoki stroški fizi�ne distribucije, - morebitna neusklajenost naših proizvodov s tehni�nimi standardi na novem trgu.



� Na novih trgih ponuditi nove proizvode:

Prednosti: - bližina trga, nizki stroški distribucije, - pri razvoju novih produktov se razvija znanje v podjetju. Slabosti: -nepoznavanje trga, zato je potrebno raziskati pla�ilno sposobno povpraševanje, - nepoznavanje konkurentov na trgu, - nepoznavanje kupcev.

Glede na prednosti in slabosti posamezne vrste pove�anja obsega proizvodnje bi se odlo�ili za širitev z novimi proizvodi na obstoje�e trge, ter za širitev z novimi proizvodi na nove trge. Obe strategiji je možno uresni�evati isto�asno. Najve�ja prednost obeh strategij pa je v ustvarjalnem zagonu in potencialni širitvi obstoje�ih znanj. Omenili bomo tri generi�ne strategije po Porterju, s katerimi bi lahko organizacija dosegala nadpovpre�ne rezultate v panogi (Devetak in Vukovi�, 2002, stran 187). Stroškovno prvenstvo To je generi�na strategija, pri kateri gre za osredoto�enje na proizvodnjo z minimalnimi stroški. Takšna strategija ima dolo�ene slabosti in nevarnosti, saj zaradi zniževanja tržnih cen težko obdržimo vodilno pozicijo na tržiš�u napram konkurentom, ki vodijo strategijo izboljševanja zna�ilnosti in kakovosti proizvodov. Menimo, da taka vrsta strategije ni najbolj primerna za proizvodnjo, kot jo ima podjetje Hidria Perles d.o.o., saj bi bilo preve� tvegano in tudi nedopustno prekomerno zniževati stroške na ra�un kvalitete proizvodov, ki morajo zagotavljati ves �as svoje uporabe 100% brezhibnost in s tem zagotoviti tudi visoko stopnjo varnosti pri delu. Potrebno je torej poiskati pravo mejo med kvaliteto in ceno in o kvaliteti prepri�ati odjemalce. Diferenciacija Pomeni prilagajanje uporabnikom, oblikovanje proizvodnje v smislu najboljšega zadovoljevanja uporabnikov. Naro�ila sledijo, ne glede na nekoliko višje tržne cene. Obdržati vodilno pozicijo na tržiš�u pomeni osredoto�iti se in specializirati se na tiste posebnosti in prednosti, ki so najpomembnejše za kupce in imajo zaradi tega prednost pred konkurenco. Podjetje Hidria Perles je v preteklosti že velikokrat dokazalo, da se je v razli�nih situacijah sposobno v veliki meri prilagajati potrebam kupcev, tako pri samem oblikovanju proizvodov za dolo�ene potrebe, kot tudi pri terminskem prilagajanju željam in potrebam kupcev, kar je velikokrat tudi obrodilo sadove v smislu poslovnih sodelovanj. Zato smo mnenja, da si tovrstna strategija zasluži poseben poudarek v primeru podjetja Hidria Perles .



Osredoto�enje Ta vrsta strategije pomeni odlo�itev podjetja za manjši ali ožji segment trga in za specializirano proizvodnjo oziroma storitve, ki jo prilagodi povpraševanju. Na osnovi tega lahko doseže konkuren�no prednost. Posebno vlogo pri tej strategiji ima stroškovno in diferenciacijsko osredoto�enje, pogoj za uspeh pa je obvladovanje pla�ilne sposobnosti dolo�enega segmenta. Osredoto�enje je do neke mere strategija, katere se oprijema podjetje Hidria Perles, saj skuša s pretežnim delom svojega proizvodnega programa zadovoljevati potrebe kupcev, ostalo pa z dokupom. Še ožje osredoto�enje bi bilo smiselno le v primeru globalizacije evropskih proizvajalcev in kolikor bi se ob zadostnem povpraševanju to izkazalo za opravi�eno. Smiselno bi bilo izvajati tisto strategijo, ki bi jo najbolje obvladovali in iz tega vidika se zdi strategija osredoto�enja najbolj primerna. Seveda pa je smiselno po potrebi vklju�evati tudi elemente strategij stroškovnega prvenstva in diferenciacije. Slednjo bi veljalo predvsem negovati in ob dogajanju na trgu po potrebi ustrezno dograjevati. 7.3 PROCES STRATEŠKEGA PLANIRANJA ERO Marketinško na�rtovanje je sestavni del strategije marketinga. S pomo�jo na�rta o izvajanju marketinških aktivnsoti težimo k doseganju zastavljenih ciljev organizacije. Z marketinškim na�rtovanjem opredeljujemo v �asu in prostoru najpomembnejše tržne aktivnosti za doseganje vnaprej postavljenih ciljev. Marketinški na�rt zajema vse prvine marketinškega spleta in obseg sredstev za uresni�itev celotnega na�rta ter opredeljuje nosilce posameznih dejavnosti z navedbo njihovih pravic in dolžnosti. Strateško planiranje je upravljalno vodstveni proces razvijanja in vzdrževanja najpomembnejših segmentov podjetja za doseganje ciljev v okolju, ki ga obdaja. Proces strateškega planiranja pa poteka od vizije podjetja, poslanstva podjetja, ciljev podjetja, nalog in planov do na�rtovanih novih poslov. Najprej moramo podrobno opredeliti poslovno na�rtovanje, ki nam zagotavlja u�inkovito uresni�itev na�rta in nadzor nad posameznimi dejavnostmi ter analizo doseženih rezultatov. Strateško planiranje je zelo pomembno pri zasnovi strateških povezav med možnostmi in zastavljenimi cilji, ki pa mora temeljiti na marketinški zasnovi. S strokovnim strateškim planiranjem razmišljamo in na�rtujemo sistemati�no, timsko sodelujemo z vsemi odgovornimi dejavniki, s planom pa prispevamo k oblikovanju ustrezne strategije. Pri dolgoro�nem strateškem planiranju je zanimiv Woodov pristop, ki zajema devet temeljnih pristopov (Devetak in Vukovi�, 2002, stran 192):

- dinami�ni pristop, - raziskovalno napovedni pristop, - normativno napovedni pristop, - kvantitativno napovedni pristop, - pristop z analizo strateških faktorjev, - pristop z matrico navzkrižnih vplivov,



- pristop poenostavljenih vplivov, - pristop s stališ�a strukture mo�i, - pristop s stališ�a bodo�e zgodovine.

Pri vsem tem pa je najpomembnejše, da uresni�ujemo cilje podjetja, ti pa so zadovoljni kupci, zadovoljen lastnik podjetja in zadovoljni delavci podjetja. 7.4 SWOT ANALIZA Bistvo SWOT analize je v tem, da ovrednotimo in temeljito analiziramo stanje na tržiš�u ter informacije, ki se nanašajo na preteklo, sedanje in prihodnje obdobje. Vse to prispeva za kakovostno strateško na�rtovanje. S SWOT analizo raz�lenimo in prikažemo prednosti, slabosti, priložnosti in grožnje v organizaciji, ki nastopa na trgu (Devetak in Vukovi�, 2002, stran 193). Pri poslovanju podjetja Hidria Perles sem s pomo�jo SWOT analize ugotovil naslednje notranje in zunanje prednosti in slabosti oziroma izzive: Notranje prednosti:

� posebna znanja in veš�ine na klju�nih podro�jih poslovanja, � zavzetost delavcev za stalni napredek, � sodobna delovna sredstva in oprema, � partnerski odnos s strateškimi partnerji, � dobro ime, � kvaliteta storitev in proizvodov, � dobro servisiranje kupcev.

Notranje slabosti:

� pomanjkanje veš�in za oglaševanje in pospeševanje prodaje, � zaostajanje na podro�ju tržnih raziskav, � prostorska utesnjenost zaradi prisotnosti ve� podjetij na istem dvoriš�u, � neustrezna organizacijska struktura, � majhen tržni delež.

Zunanji izzivi:

� odpiranje možnosti za nova tržiš�a, � zagotavljanje celovitih rešitev sodobnih tehnologij, � širitev nabora storitev za zadovoljevanje potreb novih kupcev.

Zunanje nevarnosti:

� vstop novih konkurentov predvsem kitajskih izdelkov, � ve�ja mo� odjemalcev in dobaviteljev, � pove�ana konkuren�nost.

Zelo je pomembno, da znamo marketinško strategijo prakti�no vklju�evati v vsakdanje gospodarsko poslovanje. Sproti moramo ugotavljati in ocenjevati objektivne možnosti za ustrezno izvedbo strategije.



7.5 BENCHMARKING V PROIZVODNIH ORGANIZACIJAH Benchmarking je nepretrgan proces sistemati�nega, analiti�nega in organiziranega prou�evanja poslovanja lastne proizvodne organizacije in primerjava z najboljšimi organizacijami s tega podro�ja v svetovnem merilu. Je raziskovalni proces, ki zajema vrednotenje, ocenjevanje, merjenje, analiziranje in primerjanje, s �emer dobimo ustrezne informacije, zaklju�ke, priporo�ila za uvajanje nove strategije poslovanja in s tem oblikujemo nove modele in na�ine odlo�anja v proizvodnih organizacijah.Posledica vsega je obvladovanje trga pred konkurenti, boljši poslovni rezultati, osvajanje novih in zahtevnejših kupcev, zadovoljstvo kupcev, doseganje dobi�ka. (Devetak in Vukovi�, 2002, stran 233) Sam benchmarkinga pa zajema (Poga�nik, v Devetak in Vukovi�, 2002, stran 233):

- primerjavo lastne organizacije z drugimi najboljšimi organizacijami, ne glede na panogo ali državo, -primerjavo poslovnega procesa z najboljšo organizacijo v isti panogi ali z najboljšim v drugi panogi pri enakem procesu, - primerjavo proizvodnega izvajalnega procesa z najboljšo organizacijo v isti panogi ali z najboljšim v drugi panogi pri enakem procesu, - primerjava lastnega produkta ali storitve z najboljšo organizacijo v isti panogi.

S pomo�jo benchmarkinga raziskujemo: - potek procesov, - produktivnost, - osebne dohodke, - stroške na razli�nih ravneh in podro�jih, - dobi�konosnost, poslovne rezultate podjetja, - dostavni �as, - obra�anje zalog in podobno. Podjetje Hidria Perles se poslužuje benchmarkinga, saj že s tem, ko se primerjamo z najboljšimi proizvajalci elektri�nih ro�nih orodij, se izpopolnjujemo, dosegamo boljšo kakovost, se u�imo in z boljšimi rezultati pripomoremo h kon�nemu zadovoljstvu naših uporabnikov. 7.6 KORAKI DO POSLOVNE ODLI�NOSTI V novejšem obdobju se vse ve� organizacij zaveda, kaj pomeni kakovost in poslovna odli�nost. Pri tem so pomembni tudi poslovni procesi, od katerih je odvisen kon�ni rezultat, to je kakovost izdelka. Dose�i poslovno odli�nost pa ni enostavna, niti lahka naloga. Vzpon do poslovne odli�nosti ponazarjajo naslednje štiri stopnice:

� prva stopnica so standardi ISO 9000

Pri tem je pomembno, da ima organizacija uveden sistem standardov ISO 9000. Poleg tega so pomembni še tisti standardi,ki se nanašajo na stroške za kakovost, za presojo sistema zagotavljanja kakovosti in drugi. Skupina ISO 9000 ima tri zelo pomembne standarde in sicer: ISO 9001, ISO 9002 in ISO 9003, med katerimi je ISO 9001 zelo zahteven.



� druga stopnica so standardi kakovosti QS 9000

Osnovni namen in cilj QS 9000 je razvoj osnovnega sistema kakovosti, ki predpisuje stalne izboljšave, poudarja prepre�evanje napak in druge podrobnosti. Dobavitelji morajo na osnovi omenjenega standarda urediti dokumentacijo v štirih ravneh:

- priro�nik za kakovost, - postopki (dolo�ajo kdo, kaj in kdaj), - delovna navodila (odgovarjajo kako), - ostala dokumentacija (zapiski podatkov, obrazci, nalepke).

� tretja stopnica je benchmarking – glej to�ko 7.5, � �etrta stopnica je celovito upravljanje kakovosti.

To je resni�no prizadevanje organizacije, ki se zavzema za izboljšanje strukturnih, infrastrukturnih, vedenjskih in metodoloških poti dobav do kon�nega kupca s poudarkom na doseganju izboljšanja kakovosti, dviga konkuren�nosti, vse s ciljem zadovoljiti in navdušiti kon�nega kupca. Tu je potrebno opozoriti na strateške poslovne izzive, ki se nanašajo na globalizacijo poslovanja, inovacijske procese, poslovno odli�nost in ravnanje z ljudmi.

� najvišja stopnica je poslovna odli�nost (TQM).

Poslovno odli�nost je možno deliti na razli�ne stopnje,ki jih ustrezno to�kujemo od 250 to�k do najvišjih možnih 1000 to�k.(Devetak in Vukovi�, 2002, strani 278-280) Podjetje Hidria Perles je dobilo enega prvih certifikatov v Sloveniji ISO 9000, ki ga podeljuje BSI.



8 ZAKLJU�KI IN PRIPORO�ILA V svoji diplomski nalogi sem z analiziranjem tržnih deležev evropskih proizvajalcev elektri�nih ro�nih orodij po posameznih državah poskušal orisati možnost globalizacije evropskih proizvajalcev elektri�nih ro�nih orodij ter specializacijo podjetja Hidria Perles na podro�ju celovite oskrbe kupcev z dokupom izdelkov preostalega prodajnega programa, ugotoviti sestavljenost potreb ciljne skupine in možnost novih na�inov zadovoljevanja njihovih potreb. Dejansko je podjetje po vstopu Slovenije v Evropsko unijo spremenilo svojo strategijo trženja, saj so se spremenili številni dejavniki mednarodnega poslovanja. Dobro poznavanje svojih kupcev in dobro sodelovanje z nekaterimi evropskimi proizvajalci elektri�nih orodij (Skil, Virutex, Felisatti, Kress, Kango) bi predlagani model globalizacije samo še poenostavilo in pripeljalo do realizacije, zato je potrebno �imprej za�eti s pogajanji z ostalimi ve�jimi evropskimi proizvajalci elektri�nih ro�nih orodij. V podjetju se trudimo za kvalitetno in celovito ponudbo, za katero so novi kupci bolj dojemljivi. V bodo�e moramo pripraviti na�rt dolgoro�nega poslovnega sodelovanja za vsakega možnega globalnega partnerja, proizvajalca elektri�nega ro�nega orodja.

Globalizacija je slaba. Globalizacija je dobra. Oboje je res, odvisno od tega, kako jo razumemo. V povezavi s sre�anji voditeljev držav G-8 pomeni globalizacija predvsem eno, globalno tržiš�e, ali po definiciji mednarodnega monetarnega sklada »rasto�o integracijo svetovnih ekonomij preko trgovine in investicij«. V praksi pa to pomeni predvsem eno – ustvarjanje pogojev za izvoz potrošništva iz razvitega dela sveta v nerazviti del.

S poenotenjem proizvodnih programov se bodo evropski proizvajalci elektri�nih ro�nih orodij bolj povezali med seboj in specializirali za dolo�ene izdelke, proizvodni stroški se bodo znižali zaradi velikoserijske proizvodnje (tabeli 4 in 5 prikazujeta zmanjšanje števila delavcev za 22,22% oziroma 23,66%), cene kon�nim izdelkom pa se bodo znižale in s tem bodo evropski proizvajalci elektri�nih ro�nih orodij bolj konkuren�ni tudi na svetovnem tržiš�u in cenenim kitajskim proizvodom.

Ostali prodajni program bi si evropski proizvajalci med seboj reševali z izmenjavo svojih izdelkov (dokup), ki bi jih posamezno podjetje izdelovalo. Mislim, da je to prava rešitev, tudi za majhna podjetja, kakršno je podjetje Hidria Perles.



9 LITERATURA IN VIRI Literatura: Biloslavo, Roberto (1999): Metode in modeli za management, Visoka šola za management v Kopru, Koper �erneti�, Metod (1999): Ekonomika izobraževanja in raziskovanja, Moderna organizacija, Kranj Devetak, Gabrijel (1995): Marketinška zasnova podjetja, Založba Moderna organizacija, Kranj Devetak, Gabrijel (1999): Temelji trženja in trženjska zasnova podjetja, Visoka šola za managenent, Koper Devetak, Gabrijel (2000): Evropski marketing storitev, Založba Moderna organizacija, Kranj Devetak, Gabrijel in Vukovi�, Goran (2002): Marketing izobraževalnih storitev, Moderna organizacija, Kranj Deželak, Bogomir ; Devetak, Gabrijel ; Milfelner, Rudi (1991): Politika in razvoj izdelkov, Ekonomska poslovna fakulteta, Maribor Florjan�i�, Jože, Ferjan, Marko (2000): Management poslovnega komuniciranja, Moderna organizacija, Kranj Jan�i�, Zlatko (1996): Celostni marketing, Fakulteta za družbene vede, Ljubljana Ješovnik Peter (2000): Evropska unija, Visoka šola za management, Koper Jurše, Milan (1993): Mednarodni marketing, Ekonomska poslovna fakulteta, Maribor Kotler, Philip (1996): Marketing management – Trženjsko upravljanje, Slovenska knjiga, Ljubljana Kralj, Janko (1992): Politika podjetja v tržnem gospodarstvu, Ekonomsko poslovna fakulteta, Maribor Marolt, Janez (1994): Menedžment in tehnologija zagotavljanja kvalitete, Moderna organizacija, Kranj Poto�nik, Vekoslav (2002): Temelji trženja, Založba Gospodarski vestnik, Ljubljana Tav�ar, Mitja (1997 a): Management tržnih poti (teze), Druga popravljena izdaja, MBA-EPF, Ljubljana Tav�ar, Mitja (1997 b): Strategija trženja, Visoka šola za management v Kopru, Koper Viri: Interni informativni list : Mojster (marec 2005) Interna omrežna soseš�ina : Prezentacija Hidria Perles 09/2004 Zapiski predavanj Organizacija marketinga, izred. prof. dr.G.Devetak, 2004/2005



10 PRILOGA 10.1 PRILOGA – ANKETNI VPRAŠALNIK ANKETNI VPRAŠALNIK Spoštovani! Sem Branko Sitar in delam diplomsko delo na visokošolskem strokovnem študiju FOV Kranj z naslovom » Mednarodno trženje elektri�nih ro�nih orodij« v okviru predmeta Organizacija marketinga, s pomo�jo mentorja izred. prof. dr. Gabrijela Devetaka. Pred seboj imate vprašalnik, s katerim želimo ugotoviti prepoznavnost podjetja Hidria Perles d.o.o. in obenem njegov proizvodni program ter storitve. Vaši odgovori nam bodo v pomo� pri nadaljnji poslovni politiki, kateri kon�ni cilj je zadovoljstvo naro�nikov oz. kupcev. Vsako vprašanje ima ve� možnih odgovorov. Ozna�ite odgovor, ki vam ustreza, ali pa svoje mnenje vpišite na ozna�eno mesto. Vprašanja:

1. Ali poznate podjetje Hidria Perles d.o.o.? DA NE

2. Ali poznate blagovno znamko Iskra ERO? DA NE 3. Kako ste izvedeli za podjetje Hidria Perles d.o.o.?

a) poslovno sodelovanje

b) preko �asopisov,

c) javnih glasil

d) preko spletne strani

e) povedal mi je prijatelj, znanec, sorodnik

f) drugo

4. Kateri od naslednjih elementov so za Vas najpomembnejši pri dobavitelju?

a) izpolnjevanje dobavnih rokov



b) lokacija podjetja

c) kakovost izdelkov

d) nizka cena izdelka oz. storitve

e) drugo

5. Ali že imate katerega od izdelkov Hidria Perles v Vašem gospodinjstvu (podjetju)?

DA katerega: NE

a) vrtalnik

b) brusilnik

c) krožno žago

d) vbodno žago

e) nadrezkar

f) drugo

6. Kako pogosto uporabljate izdelek Hidria Perles?

a) dnevno

b) tedensko

c) mese�no

d) polletno

e) letno

7. Kako ste zadovoljni s kakovostjo izdelkov Hidria Perles?

a) zelo zadovoljen-a

b) zadovoljen-a

c) nezadovoljen-a

d) niti zadovoljen-a in nezadovoljen

8. Ali ste že obiskali spletno stran Hidria Perles d.o.o. ? DA NE



9. Ali ste seznanjeni, da podjetje Hidria Perles d.o.o. nastopa na sejmih?

DA NE 10. Ali ste že kdaj obiskali razstavni prostor Hidria Perles na katerem od sejmov?

DA na katerem: NE

a) Sejem gospodarstva Ljubljana

b) Mednarodni obrtni sejem Celje

c) v tujini

d) drugo 11. S kakšnim namenom ste obiskali razstavni prostor Hidria Perles?

a) ogled razstavljenih izdelkov

b) urejenost razstavnega prostora

c) pridobitev informacij

d) navezovanje poslovnih stikov

e) slu�ajno

f) drugo Lepo se Vam zahvaljujem za Vaš �as in trud, ki ste ga vložili pri izpolnjevanju anketnega vprašalnika! Lep pozdrav! Kranj, maj 2005 Branko Sitar



10.2 KAZALO SLIK Slika 1: Distribucijska mreža Hidria Perles v svetu (Vir:interna omrežna

soseš�ina)……………………………………………………………………..12 Slika 2: Faze življenjskega ciklusa izdelkov (Vir:Devetak 2000)……………….…14 Slika 3: Spodbude in marketinški proces od razvoja do prodaje izdelka

(Vir:Devetak in Vukovi� 2002)………………………………………………17 Slika 4: Svetovni trg elektr. ro�. orodja v letu 2004 (Vir:interna omrežna

soseš�ina)……………………………………………………………………..19 Slika 5: Napoved prodaje za leto 2005 (Vir:interna omrežna soseš�ina)……..…20 Slika 6: Prodaja v Sloveniji (Vir:interna omrežna soseš�ina)………….……….…21 Slika 7: Prodaja v Rusiji (Vir:interna omrežna soseš�ina)………………………....21 Slika 8: Prodaja v Veliki Britaniji (Vir:interna omrežna soseš�ina)……………….22 Slika 9: Prodaja na Irskem (Vir:interna omrežna soseš�ina)……………………...22 Slika 10: Prodaja v Italiji (Vir:interna omrežna soseš�ina)………………………….23 Slika 11: Prodaja v Franciji (Vir:interna omrežna soseš�ina)……………………….23 Slika 12: Prodaja v Ekvadorju (Vir:interna omrežna soseš�ina)……………………24 Slika 13: Prodaja v Švici (Vir:interna omrežna soseš�ina)…………………………..24 Slika 14: Prodaja v Bosni in Hercegovini (Vir:interna omrežna soseš�ina)………..25 Slika 15: Prodaja na Hrvaškem (Vir:interna omrežna soseš�ina)…………………..25 Slika 16: Prodaja v Srbiji in �rni gori (Vir:interna omrežna soseš�ina)…………….26 Slika 17: Prodaja na Poljskem (Vir:interna omrežna soseš�ina)……………………26 Slika 18: Prodaja v USA (Vir:interna omrežna soseš�ina)…………………………..27 Slika 19: Prodaja v Kolumbiji (Vir:interna omrežna soseš�ina)……………………..27 Slika 20: Prodaja v Peruju (Vir:interna omrežna soseš�ina)………………………..28 Slika 21: Struktura prodaje proizvodnih programih blagovnih znamk Iskra ERO in

Perles (Vir:interna omrežna soseš�ina)…………………………………….28 Slika 22: Struktura proizvodnje lesnega programa (Vir:interni letni plan)………….29 Slika 23: Struktura po proizvodnih programih in proizvajalcih elektri�nih ro�nih

orodij…………………………………………………………………………….30 Slika 24: Prepoznavnost blagovne Iskra ERO………………………………………..37 Slika 25: Najpomembnejši elementi pri dobavitelju…………………………………..37 Slika 26: Prisotnost naših izdelkov v gospodinjstvih………………………………….38 Slika 27: Obisk spletne strani Hidria Perles…………………………………………..38 10.3 KAZALO TABEL Tabela 1: Cene za vbodno žago (Vir:informacijski sistem BaaN)………………….31 Tabela 2: Cene za nadrezkar (Vir:informacijski sistem BaaN)……………………..31 Tabela 3: Število zaposlenih na 31.12.2004 (Vir:Interni informacijski list)………..32 Tabela 4: Novo število zaposlenih glede na enotni program vbodne žage……….33 Tabela 5: Novo število zaposlenih glede na enotni program nadrezkarja………...34



10.4 KRATICE IN AKRONIMI ERO: Elektri�no ro�no orodje BaaN: Ra�unalniški sistem MIS: Marketinški informacijski sistem PE: Poslovna enota RR: Raziskave in razvoj

MEDNARODNO TRŽENJE ELEKTRI NIH RO NIH ORODIJ · 2020. 1. 30. · Segmetacija trga potrošnikov po...

Documents

Transcript of MEDNARODNO TRŽENJE ELEKTRI NIH RO NIH ORODIJ · 2020. 1. 30. · Segmetacija trga potrošnikov po...