1

Florida Ice & Farm: Campeón de sostenibilidad en una economía emergente

Ramón Mendiola, director general de Florida Ice & Farm Company (FIFCO), estaba sentado en la primera fila de un atestado auditorio donde se realizaba la "Reunión Anual de Nuevos Campeones". No podía superar su sorpresa al encontrarse en Dalian, China, participando en este evento mundial. Transcurría el mes de septiembre de 2011 y Mendiola había sido invitado a la reunión, organizada por el Foro Económico Mundial en colaboración con el Boston Consulting Group, para recibir un premio. FIFCO, el mayor grupo de bebidas de Costa Rica, fue elegido como uno de los "16 Nuevos Campeones de Sostenibilidad”.

En un riguroso concurso, la empresa fue seleccionada entre 1.000

organizaciones de países emergentes. Las empresas participantes estaban utilizando prácticas innovadoras para lograr no solo resultados económicos, sino también mejoras en las comunidades en las que operaban. Los criterios de selección incluían sostenibilidad, innovación y escalabilidad. Fue la estrategia de "triple utilidad" de FIFCO, iniciada por Mendiola tres años antes, lo que puso a la empresa entre los ganadores. El desarrollo de la empresa y el uso de un anotador balanceado de sostenibilidad para implementar la estrategia desempeñaron un papel clave en el proceso.

Este caso fue preparado por los profesores John C. Ickis y Andrea M. Prado, y la investigadora Ximena García-Rada, para servir como base de discusión en clase, y no como ilustración del manejo eficaz o ineficaz de una situación administrativa. El caso original, titulado “FLORIDA ICE & FARM: SUSTAINABILITY CHAMPION FROM AN EMERGING ECONOMY, fue traducido para INCAE Business School por TRAYSER S.A., Alajuela, Costa Rica. El traductor es el único responsable de la exactitud de la traducción. Noviembre de 2012. Derechos reservados © 2012. INCAE Business School. Se prohíbe la reproducción de este material sin el permiso de INCAE Business School. Para mayor información contacte a casos@incae.edu

2

Aunque satisfecho con los resultados obtenidos en los últimos tres años, Mendiola ya estaba pensando en nuevos desafíos. Muchos de los proveedores y clientes de la empresa aún no habían adoptado prácticas de sostenibilidad. ¿Debía FIFCO trabajar con sus socios comerciales para extender estas prácticas a otros participantes en la cadena de valor de la empresa?

Antecedentes de la empresa

FIFCO fue fundada en 1908 como una fábrica de hielo y una finca tropical en Limón, Costa Rica, por cuatro hermanos de ascendencia jamaicana. La empresa adquirió una cervecería y con capital de inversionistas locales pronto llegó a dominar la industria cervecera nacional. Considerada como una gran empleadora por sus generosos beneficios y condiciones de trabajo, FIFCO se convirtió en una fuente de orgullo para los costarricenses. Los empleados describían la cultura como "fraternal y democrática", donde todos compartían los valores costarricenses de solidaridad e igualdad (en el apéndice A se presenta una breve información sobre Costa Rica).

La empresa disfrutó de una posición de liderazgo durante todo el siglo

pasado, con las únicas marcas de cerveza de producción local en el mercado de Costa Rica. Sin embargo, a principios de la década de 2000 se produjo la entrada de los gigantes mundiales en los países vecinos de Centroamérica. La cervecería más grande del mundo, un consorcio brasileño−belga, presentaba un reto a las marcas locales establecidas en Guatemala y Nicaragua, con precios agresivos pero con un éxito limitado. En El Salvador, Honduras y Panamá, las cervecerías nacionales fueron adquiridas por South African Breweries, que se fusionó con Miller Breweries de Estados Unidos para convertirse en el segundo productor más grande del mundo.

En 2003, la Junta Directiva de FIFCO anunció la venta del 25% de las

acciones de la empresa a Heineken NV, de Holanda y la jubilación de su gerente general por largo tiempo. Este fue reemplazado por Ramón Mendiola, un joven ejecutivo costarricense con un MBA de la Kellogg School of Management de Northwestern University. Mendiola fue anteriormente Vicepresidente Regional de Kraft para Centroamérica y el Caribe. Era un entusiasta jugador de tenis, con una personalidad enérgica y competitiva.

Después de pasar su primera semana en camiones de reparto, Mendiola

concluyó que la empresa necesitaba un mejor sentido de sus prioridades. Su primera acción fue sustituir la organización funcional con cuatro unidades estratégicas de negocios: cerveza, bebidas no alcohólicas, ventas y distribución y servicios financieros y corporativos empresariales. Luego procedió a contratar gerentes con los perfiles requeridos por la nueva estructura descentralizada.

3

A sugerencia de Mendiola, la Junta Directiva de FIFCO contrató a la empresa consultora internacional McKinsey & Co. para validar la nueva estructura. El alcance de la consultoría se amplió más tarde, a instancias suyas, para incluir la búsqueda de eficiencia "en todos los eslabones de la cadena de valor". McKinsey inicialmente identificó oportunidades de ahorros de US $ 6 millones (de los costos totales de US $ 116 millones), pero trabajando junto con el equipo gerencial de FIFCO, la empresa de consultoría descubrió un ahorro adicional de $ 16 millones, incluyendo una reducción de la nómina de empleados de 2.480 a 2.025.

Mendiola invitó a sus antiguos colegas de las multinacionales de México

para compartir sus experiencias con los últimos avances tecnológicos que los líderes de la industria estaban introduciendo en todo el mundo. "Esta fue una llamada de atención", recordó. "Nos dimos cuenta de las oportunidades de mejora que existían, así que empezamos un diagnóstico a profundidad de nuestra organización”. En septiembre de 2003, se organizó un taller de planeamiento estratégico para discutir los resultados del diagnóstico. Los 60 directivos de la empresa se comprometieron con la visión a largo plazo de convertirse en la empresa de bebidas más importante de Centroamérica en términos de volumen y rentabilidad, manteniendo los valores corporativos de innovación, responsabilidad, pasión, reconocimiento y trabajo en equipo.

El año fiscal 2003−04 (que terminó el 30 de septiembre) se dedicó a la

reorganización. La empresa obtuvo una pequeña utilidad operativa pequeño pero mostró una pérdida de valor económico agregado (EVA), cuando se restó el costo del capital empleado fue restada (los anexos 1 y 2 muestran los estados de resultados y balances generales para los años 2003−2011). Mendiola rápidamente anunció que por primera vez en la historia reciente de la empresa, no habría bonificación de fin de año. "Ni un centavo, para ninguno de nosotros", dijo. "Queríamos enviar un mensaje claro".

En septiembre de 2004, la empresa organizó un retiro de planeamiento estratégico en el que se fijaron ambiciosas metas de reducción de costos para los próximos dos años. El presupuesto se convirtió en un firme compromiso de todos los 60 directores que participaron en el retiro. Las acciones incluyeron la instalación de SAP, una herramienta de planeamiento de recursos empresariales y un cambio en el sistema variable de compensación para los empleados de ventas del 30% al 70%. "Hubo una fuerte resistencia a este cambio", recordó Mendiola, "por lo que les dijimos a los vendedores que podían mantener el sistema del 30% durante un período de prueba, pero también les mostramos lo que hubieran ganado con el sistema variable de 70% durante ese mismo período. En dos meses todos estaban convencidos de que el cambio era para su beneficio. "

En septiembre de 2006 se realizó un segundo retiro de planeamiento

estratégico. Habiendo cumplido con las metas de reducción de costos, Mendiola

4

desafió al equipo gerencial mediante el establecimiento de una meta de duplicar los ingresos por ventas y las utilidades en dos años. Esto fue una sorpresa, ya que previamente le había tomado la empresa siete años duplicar las ventas. Este ambicioso objetivo se logró en parte a través de adquisiciones como la de Kern’s en Guatemala y la empresa embotelladora de Pepsi en Costa Rica. La primera era una empresa de alimentos y bebidas, con una fuerte presencia en toda Centroamérica. La última se le compró a South African Breweries, junto con Reserva Conchal, un proyecto inmobiliario que incluía un hotel de playa y centro turístico en la costa del Pacífico. Gran parte del crecimiento de la empresa durante este período de dos años se generó internamente, mediante el crecimiento orgánico de los negocios de cerveza y bebidas no alcohólicas. Las unidades de negocio de la empresa y sus marcas más importantes, incluyendo una división de inversiones, se muestran en el anexo 3.

La triple utilidad

Para agosto de 2008, FIFCO había logrado su objetivo de duplicar sus ventas y utilidades y Ramón empezó a buscar un nuevo objetivo. No satisfecho con la generación de valor económico, empezó a considerar el impacto social y ambiental de la empresa. Influenciado por el libro de John Elkinson, Cannibals with Forks: The Triple Bottom Line of 21st Century Business, incorporó una estrategia de triple utilidad en el modelo de negocios de FIFCO. Esta estrategia requeriría la integración del desempeño ambiental y social de la empresa a sus resultados financieros. En la opinión de Elkinson, la riqueza generada por la empresa no podía producirse a costa del sacrificio del planeta o el abuso a sus habitantes. Las empresas que aceptaran este punto de vista reconocían que la triple utilidad tenía importantes implicaciones para la asignación estratégica de recursos. Si una inversión no cumplía con uno de los tres criterios −económico, ambiental y social− no sería aprobada.

Gisela Sánchez, una joven costarricense con un MBA en Estrategia y

Mercadeo de la Kellogg Graduate School of Management de Northwestern University, fue contratada como Directora de Asuntos Corporativos de FIFCO. Antes de unirse a FIFCO, Gisela trabajó como consultora para gobiernos, organizaciones no gubernamentales y empresas en las áreas de competitividad y responsabilidad social corporativa. También trabajó en la Fundación AVINA apoyando el desarrollo de los emprendedores sociales en América Latina y como investigadora y coordinadora de proyectos para el Centro Latinoamericano para la Competitividad y el Desarrollo Sostenible de INCAE Business School en Costa Rica.

Como Directora de Asuntos Corporativos, Gisela estaba directamente

bajo la autoridad de Ramón, era miembro del Comité Ejecutivo de FIFCO y supervisaba el área de Gestión Ambiental. También era responsable de la gestión de las inversiones sociales de FIFCO y de coordinar las relaciones de la

5

empresa con sus diversos grupos de interés. Además, se le dio la responsabilidad de dirigir la estrategia de triple utilidad de FIFCO. Trabajando directamente con Ramón, desarrolló un proceso de cinco pasos para poner en práctica la estrategia:

Paso 1: Consultas y diálogo con los interesados. El objetivo era comprender las percepciones y expectativas del público con respecto a la huella social y ambiental de FIFCO. Se realizaron entrevistas y grupos de enfoque entre cuatro grupos de interesados: socios comerciales (incluyendo proveedores y empleados), clientes y consumidores, grupos de la sociedad civil y organismos gubernamentales y reguladores. Si bien hubo preocupación entre algunos interesados sobre el impacto ambiental de la empresa, la mayor huella identificada por todos los interesados fue el impacto social del consumo irresponsable de alcohol.

Paso 2: Planeamiento estratégico. En septiembre de 2008, FIFCO

organizó el tercer retiro de planeamiento estratégico, que se celebró en el hotel recientemente adquirido en la costa del Pacífico, con la participación de los 90 altos gerentes de la empresa. En este evento, Ramón presentó el reto de la triple utilidad, apoyado por datos de consultas con los interesados. El ambiente era de optimismo. La empresa acababa de concluir el año más exitoso en sus 100 años de historia, y a pesar de rumores en los mercados financieros de Estados Unidos, el futuro de Costa Rica parecía brillante.

Los gerentes FIFCO aceptaron el reto de la triple utilidad y emplearon un

día de trabajo en cada una de las tres dimensiones. El retiro terminó con el compromiso de los participantes de comunicar la estrategia a los otros 2.200 miembros de la organización en lo que Ramón llamó "la evangelización". Rolando Carvajal, Director de la División de Bebidas, explicó: "No estamos imponiendo, sino buscando maneras de que la gente disfrute, innove y apoye el diseño del programa, antes de definir cualquier indicador de desempeño”.

De esta reunión de planeamiento estratégico también salió una nueva

declaración de misión. FIFCO se convertiría en el líder de la industria en bebidas y alimentos en conserva en la región centroamericana no solo en términos de volumen y utilidades, sino también "en términos de valor agregado económico, social y ambiental, superando las expectativas de los consumidores en beneficio de sus clientes, trabajadores, accionistas y de las comunidades donde operaba".

Paso 3: Definición de objetivos estratégicos. Un importante resultado

del taller fue el establecimiento de 12 objetivos estratégicos. Se definieron tres objetivos para la dimensión económica, tres para la ambiental y seis para la dimensión social, que se subdividieron en objetivos internos (relacionados con la responsabilidad de la empresa ante los empleados y sus familias) y objetivos externos (que implicaban la responsabilidad ante la sociedad en general,

6

incluyendo la promoción activa del consumo responsable de alcohol). Los objetivos se muestran en el anexo 4.

Paso 4: Medición del impacto. En 2006, FIFCO introdujo un anotador

balanceado que fue utilizado por el Departamento de Recursos Humanos como forma de alinear el desempeño de los empleados con los objetivos estratégicos. Con la estrategia de triple utilidad, esta herramienta se adaptó para monitorear el logro de metas en cada una de las tres dimensiones. La Directora del Departamento de Recursos Humanos, Scarlet Pietri, explicó que "... con base en la nueva visión de la empresa, fijamos la meta de migrar de un anotador balanceado tradicional al estilo de Kaplan y Norton1 a un modelo de triple utilidad".

El Departamento de Recursos Humanos empezó por identificar los

indicadores ya monitoreados a nivel de planta, que se consolidaron en un macroindicador denominado "Eco−Florida" y se utilizaron para evaluar el desempeño ambiental de la empresa (véase el anexo 5). "La organización ya había experimentado con la medición de algo más que las variables puramente económicas", comentó Scarlet. "Existe la idea de que las iniciativas en las áreas sociales y ambientales no se pueden medir, que son etéreas y no tangibles como las ventas o las utilidades, pero eso no es verdad. Estamos midiendo indicadores como el consumo de agua en todas las operaciones de Florida. "

Con el nuevo anotador balanceado de sostenibilidad, la porción variable

de la remuneración anual de los empleados se vinculó directamente con el cumplimiento de los objetivos económicos, sociales y ambientales. En el caso del director general, esta porción variable fue de un 65%. "La alta gerencia tiene un porcentaje muy alto de compensación variable, ya que hay que predicar con el ejemplo", comentó Ramón.

Paso 5: Rendición de cuentas a la sociedad. Como empresa que se

cotizaba en bolsa, FIFCO ponía sus estados financieros a disposición del público en general. Tras la adopción de la estrategia de triple utilidad, la empresa decidió comunicar su desempeño social y ambiental a sus interesados. Para mayor credibilidad, la empresa decidió adoptar el estándar de la Global Reporting Initiative (GRI). La GRI establecía prácticas uniformes de presentación de informes de sostenibilidad en todo el mundo, con calificaciones de A, B o C, dependiendo del número de indicadores reportados. Cuando un signo más (+) acompañaba la calificación, quería decir que los informes de sostenibilidad de la empresa eran auditados por una empresa externa.

1 Se refiere a los autores del libro original sobre el concepto de “The Balanced Scorecard”, por Robert Kaplan y David Norton.

7

La doble crisis

A finales de 2008, la crisis financiera que afectaba a Estados Unidos aún parecía remota a la mayoría de los costarricenses. Con sus ahorros protegidos por un sistema de banca nacionalizada con fuertes regulaciones, relaciones comerciales cada vez más fuertes con China, una afluencia continua de ecoturistas europeos y una economía sin la carga de los gastos de defensa, la mayoría de los ciudadanos tenía poco conocimiento o interés en cuanto a lo que estaba sucediendo en Wall Street. Las primeras señales de alarma fueron la caída de las exportaciones de cafés gourmet y la repentina cancelación de proyectos de construcción en las playas de Guanacaste, un destino favorito de los jubilados estadounidenses. Posteriormente, las líneas de crédito internacional de los bancos costarricenses empezaron a secarse. Sin embargo, al acercarse las fiestas de diciembre, las ventas de cerveza continuaron fluyendo sin problemas. Mendiola y otros ejecutivos de FIFCO pudieron salir de vacaciones para un descanso bien merecido.

Cuando Ramón volvió a trabajar el 5 de enero de 2009, se encontró con

una doble crisis. Los costarricenses, despertados por la escasez de crédito y la creciente incertidumbre económica, habían reducido el consumo en Año Nuevo. Pero fue la segunda crisis la que había sido la principal contribuyente a este descenso en el consumo de cerveza. El 23 de diciembre, la Asamblea Legislativa había aprobado repentinamente varios artículos de una nueva ley de tránsito que aplicaba fuertes multas y sanciones por conducir bajo la influencia del alcohol2. Ramón estaba al tanto del proyecto de ley en la Asamblea, que había sido objeto de debate desde marzo de 2007 y que concordaba con sus iniciativas para el consumo responsable de alcohol. Sin embargo, la aprobación no se esperaba sino hasta dentro de diez meses.

El proyecto de ley imponía penas que estaban entre las más severas del mundo. Se podían imponer penas de prisión de hasta diez años por conducir bajo la influencia del alcohol y causar lesiones físicas a un tercero. La ley imponía la pérdida de la licencia de conductor por conducir bajo la influencia del alcohol, además de multas que eran equivalentes a más de un mes de salario de un ciudadano de clase media en Rica Costa.

Frente a esta doble crisis, Ramón pidió a los gerentes de FIFCO lograr ahorros y eficiencia en sus respectivas áreas. El objetivo era mantener la misma utilidad operativa que en 2008, lo que significaba los costos operativos totales en un 20%. En febrero de 2009, ellos presentaron un plan de ocho puntos para (1) aumentar la eficiencia operativa, (2) reducir los costos no estratégicos, (3) incrementar la productividad de los empleados, (4) negociar mejores precios de los insumos, (5) racionalizar las inversiones de capital, (6) fortalecer la base de clientes y consumidores, (7) proteger en efectivo y (8) reducir el riesgo, particularmente en las inversiones de la empresa en bienes raíces en el Pacífico.

2 Proyecto de Ley, Reforma de los artículos 44, 111, 123, 124 y 125 del Código Penal.

8

Las reducciones de costos significaron el despido de 430 empleados, en contradicción directa con la dimensión social (interna) de la estrategia de triple utilidad. Ramón pidió a Scarlet Pietri, Directora de Recursos Humanos, ideas para reducir el número de despidos.

Implementación, 2009−2011

Una alternativa al despido masivo era reducir el número de horas de trabajo, disminuyendo así el ingreso de todos los empleados. La Directora de Recursos Humanos, Scarlet Pietri, descubrió un artículo en la legislación laboral de Costa Rica que permitía esa reducción, pero solo si los empleados votaban unánimemente para hacerlo. El llamamiento a la solidaridad hecho por una empresa fue un éxito y el número final de despidos, aunque no se eliminó por completo, se redujo a 130, que era el número habitual de empleados que dejaban la empresa cada año como resultado de un riguroso proceso de evaluación de desempeño. Como parte de las reducciones en las horas de trabajo, la empresa cerró los viernes a mediodía. Para reducir aún más los costos salariales, se eliminó la remuneración variable de los ejecutivos, que representa hasta un 50% de la remuneración total de la alta gerencia.

Ante la doble crisis, Mendiola hizo un anuncio para demostrar su

compromiso con la estrategia de triple utilidad: en 2009, la dimensión social en el nuevo anotador balanceado de sostenibilidad representaba el 30% de la evaluación del desempeño de toda la empresa y para 2011 la dimensión ambiental representaría un 10% adicional, y el 60% restante representaría la dimensión económica. En años posteriores, la distribución sería de un 20% para ambiente, 30% dimensión social y 50% para objetivos económicos.

Estos porcentajes se aplicarían a la corporación en general, incluyendo al director gerente. Además, los gerentes tenían un anotador balanceado personalizado con indicadores para las tres dimensiones que eran pertinentes a sus responsabilidades individuales. La compensación variable de los gerentes estaba sujeta al logro de las metas establecidas en el anotador de sostenibilidad, tanto a nivel individual como corporativo. Los objetivos establecidos en el anotador eran compromisos firmes y no cambiaban durante el año. Tal como lo explicó Rolando Carvajal: “nosotros no imponíamos metas a nuestros empleados, pero las enviábamos junto con nuestros equipos. Después de que la gente se involucraba en la primera etapa de este proceso de cambio, el resto era sencillo. Los gerentes de FIFCO toman muy en serio el hecho de comprometerse con metas". El anexo 6 muestra un ejemplo de un anotador balanceado de sostenibilidad de un gerente de ventas.

Para 2011, 580 de los 2.300 empleados de la empresa estaban incluidos

en el anotador balanceado de sostenibilidad y representaban los 13 principales de entre 24 niveles jerárquicos de la empresa. Cada año, FIFCO publicaba

9

informes anuales de sostenibilidad bajo las normas de la Global Reporting Initiative, auditados por Deloitte. El primer informe de la empresa, publicado en 2010 (con datos de 2009), fue "B”. El segundo informe, publicado en 2011, fue "A. +" De 583 informes presentados a nivel mundial en 2011, FIFCO fue una de las 135 empresas (y 19 en América Latina) en lograr esta calificación.

Los reportes de sostenibilidad incluían una amplia gama de iniciativas en

dimensiones no económicas. Tres de los programas de la empresa, que tanto Ramón como Gisela creían que eran representativos de la estrategia de triple utilidad eran: a) Consumo responsable, b) un programa de voluntariado llamado "Elegí Ayudar" y c) Agua Neutral. Los dos primeros programas pertenecían a la dimensión social, mientras que el tercero era ambiental. Estos programas se ocupaban de algunas de las huellas más visibles de la empresa, de acuerdo con la información obtenida en las consultas y el diálogo con los interesados.

1. Consumo responsable

Los interesados informaron que la huella más visible de la empresa era el

consumo excesivo de alcohol. Los datos mostraban que el consumo de alcohol en Costa Rica era poco frecuente y se asociaba con las festividades donde la bebida podría ser excesiva, lo que a veces daba lugar a accidentes de tránsito o a violencia doméstica (véanse en el anexo 7 datos sobre el consumo de cerveza en países selectos).

Desde 1999, FIFCO patrocinaba campañas de "conductor designado" en

las que grupos de amigos que iban a una fiesta por la noche elegían a uno de ellos, que no consumiera alcohol, para conducir de regreso. Algunos ejecutivos de la empresa consideraban que esta era una actitud pasiva, pero no estaban seguros de cómo fomentar el consumo responsable de alcohol sin perjudicar el negocio en el largo plazo. La investigación sobre mejores prácticas internacionales reveló un exitoso programa, Éduc'Alcool, en Quebec, Canadá. De acuerdo con José Pablo Montoya, gerente de bebidas alcohólicas:

Esta gente ha sido capaz de entrar en un diálogo con las autoridades gubernamentales y establecer programas de educación del consumidor. Cuando nos fijamos en los indicadores de Quebec frente a los de Costa Rica, vemos que los quebequenses tienen un consumo más alto per cápita que los costarricenses, pero con un patrón de consumo más moderado. Encontramos en Éduc'Alcool un modelo que debemos repetir porque nos permitirá seguir creciendo como industria y reducir al mínimo la huella social del consumo excesivo de alcohol.

Con base en la experiencia canadiense, FIFCO llevó a cabo un estudio de referencia para medir los patrones de consumo de alcohol en Costa Rica en 2009, y los cambios en las pautas de consumo se controlaron anualmente. La empresa también lanzó una campaña titulada "La moderación como un valor"

10

con el objetivo de reforzar el valor de la moderación dentro de la cultura de Costa Rica y no solo en el consumo de alcohol. Esta campaña se puso en marcha a través de una alianza estratégica con el Ministerio de Salud y FIFCO invitó a los demás participantes en la industria de bebidas alcohólicas para que participaran en la creación de una organización equivalente a Éduc'Alcool en Costa Rica. Todas las actividades fueron coordinadas por el Departamento de Relaciones Corporativas y la unidad estratégica de negocios de bebidas alcohólicas. El primero estuvo a cargo del componente educativo y de la gestión de las relaciones con los interesados y la última fue responsable de las ventas y el mercadeo de las principales marcas de la empresa (algunas de estas actividades se describen en el anexo 8).

En un caso se canceló una campaña promocional de una de las cervezas de FIFCO debido a que el tema de la campaña ("pague una, lleve tres") era incompatible con el valor de la moderación que la empresa estaba tratando de desarrollar entre los ciudadanos costarricenses. Juan Chinchilla, representante de ventas, estimó que alrededor del 7% − 8% de las ventas de cerveza en los principales festivales se perdieron por la eliminación de este tipo de promociones. Esta decisión creó cierta confusión y descontento en la División de Ventas y Distribución, cuyos miembros eran los responsables de lograr tanto la meta de "frecuencia de consumo" como la meta de ventas establecida en el anotador balanceado de sostenibilidad. Se sintieron tensiones entre los miembros de la fuerza de ventas, que se esperaba que cumplieran las cuotas de volumen a corto plazo al mismo tiempo que promovían la moderación.

2. El Programa “Elegí Ayudar”

Florida desarrolló un programa de voluntariado para sus empleados llamado "Elegí Ayudar" que brindaba una gran variedad de opciones para ofrecer servicios a la comunidad. Según los gestores y empleados de FIFCO, este programa añadió un elemento humano a la estrategia de triple utilidad, al permitir al personal FIFCO "vivir las huellas de la empresa “. Algunos creían que fue a través de este programa de voluntariado que FIFCO consolidó sus prácticas sociales y ambientales a través de doce programas que capturaron la esencia de la estrategia de triple utilidad.

"Elegí Ayudar" se lanzó oficialmente después de que un devastador

terremoto destruyó la casa de un empleado de FIFCO en enero de 2009. La empresa proporcionó tiempo libre y recursos para que los compañeros de trabajo pudieran reconstruir la casa. Este esfuerzo se amplió para ayudar a otras familias de la región y pronto 1.100 empleados − incluyendo al director general Mendiola− donaron un total de 8.880 horas como voluntarios en la reconstrucción de 13 viviendas cerca del epicentro del terremoto.

A raíz de esta respuesta de emergencia, la empresa desarrolló una

cartera de proyectos estratégicos. Cualquier proyecto de voluntariado tenía que

11

contribuir a un determinado objetivo social o ambiental de la triple utilidad de la empresa. Por ejemplo, el proyecto "Acueducto en la Comunidad Indígena de Gavilán Canta" contribuyó al objetivo de agua neutral (que se describe más adelante). El proyecto de "remodelación del centro de educación vial" contribuyó al objetivo de seguridad en las carreteras (véase en el anexo 8 más información sobre el programa de seguridad vial). En la mayoría de programas voluntarios incluidos en la cartera de opciones, FIFCO trabajaba o coordinaba esfuerzos con otras empresas, organizaciones no gubernamentales o entidades gubernamentales para aumentar el impacto del proyecto.

Para 2011, los empleados de la empresa estaban proporcionando dos

días (16 horas) de trabajo voluntario cada año. La participación en este programa estaba prevista durante las horas de trabajo y era obligatoria para todos los miembros del personal, incluyendo el director general. "Horas de voluntariado" era un indicador incluido en el anotador balanceado de cada empleado. El número anual de horas de trabajo voluntario de FIFCO llegó a más de 54,000 en 2012, mostrando un significativo aumento respecto a 2009 (cuando fue solo de casi 25.000 horas) y convirtió a FIFCO en la empresa número uno de Costa Rica en voluntariado corporativo. Los voluntarios de FIFCO eran conocidos como la "marea azul", ya que llegaban uniformados con las camisetas azules de su empresa.

El programa de voluntariado contribuyó no solo a lograr los objetivos

sociales y ambientales, sino también a aumentar la identificación de los empleados con los valores de la empresa y con la estrategia de triple utilidad. "Ya no vemos las actividades de voluntariado como un sacrificio, sino como un deber", explicó orgullosamente un analista financiero empresa. Según una encuesta de clima organizacional realizada por Price Waterhouse Coopers, entre los cinco valores de FIFCO la "responsabilidad" mostró la mayor mejora entre 2007 y 2009, pasando de 56% a 74%. La encuesta también mostró que la alineación cultural aumentó de 53% a 61%. Los directores FIFCO atribuían gran parte de estos resultados al programa "Elegí Ayudar" (véase en el anexo 9 más información sobre el programa de voluntarios).

3. Convertirse en agua neutral

Como empresa de bebidas, el agua era un recurso estratégico para FIFCO. El agua se utilizaba no solo en la composición de sus productos, sino también en su proceso de producción. El uso del agua también tenía importantes consecuencias ambientales para las comunidades donde operaba FIFCO. Por lo tanto, la empresa estableció la meta de convertirse en agua neutral en 2012.

FIFCO utilizó el método conocido como "medir−reducir−compensar" para

lograr este y otros objetivos ambientales, como la reducción de desechos sólidos y la neutralidad en cuanto a carbono. La empresa siguió tres pasos: (1) vigilar la

12

situación actual y medir la huella operativa, (2) reducir el uso de recursos al nivel más bajo posible y, cuando ya no era posible lograr más reducciones, (3) compensar mediante la generación o el ahorro externo del recurso, fuera de las operaciones de la empresa.

En el primer año de Mendiola como director general, FIFCO consumió 14

litros de agua por cada litro de bebida producida de acuerdo con el indicador a nivel de planta utilizado en ese momento. De inmediato se iniciaron esfuerzos por reducir el consumo de agua y se llegó a 8:1 para el 2008. Estos esfuerzos se aceleraron con la introducción de la estrategia de triple utilidad. Para el 2011, la cifra era de 4.72:1, lo que se acercaba a la referencia mundial de 3.5:1 que FIFCO adoptó como su meta.

Para compensar el uso de agua en sus operaciones, FIFCO utilizó el

Water Footprint Assessment Manual, publicado por la Water Footprint Network, que incluía definiciones y métodos de contar. Usando el manual, FIFCO implementó iniciativas comunitarias de compensación de agua, tales como la construcción del acueducto de Gavilán Canta, una comunidad indígena localizada cerca de la costa caribeña de Costa Rica. Como resultado de este proyecto, 500 personas ya no tuvieron que caminar más de dos kilómetros para acceder al agua potable.

Otra forma de compensar el uso del agua fue a través de un programa

nacional de servicios ambientales, mediante el cual se hacían pagos a los propietarios privados de zonas forestales que emprendían proyectos de conservación. FIFCO había seleccionado 449 hectáreas (1.123 acres) de bosque en la cuenca superior del río Segundo y 370 hectáreas en Santa Cruz como áreas para la prestación de servicios ambientales.

El futuro

Tras haber recibido reconocimiento mundial como Campeón de Sostenibilidad y revisar el cumplimiento de las metas para 2011 (que se muestra en el anexo 10), había llegado el momento de considerar el siguiente gran objetivo de la empresa. Una opción era promover la estrategia de triple utilidad entre los proveedores de la empresa y / o sus canales de distribución, garantizando así que los beneficios obtenidos por la empresa no se perdieran en otras partes de la cadena total de valor que iba desde la finca hasta el cliente final. Era también una manera de continuar el proceso de "evangelización" fuera de los límites de la empresa. Sin embargo, sería necesario desarrollar una justificación de negocios para presentarla al Consejo Directivo y a todo el equipo gerencial.

La empresa ya había desarrollado un manual de responsabilidad social para los proveedores, un código de proveedores responsables e incluso había

13

evaluado a 90 proveedores con prácticas de negocios sostenibles. Gisela Sánchez comentó:

Antes de la triple utilidad, teníamos un ABC para nuestros proveedores que nos decía cuánto compraban y lo importante que era su material para el funcionamiento ininterrumpido de nuestro negocio. Ahora nuestro ABC rastrea cuáles de estos proveedores son los que menos afectan nuestras huellas de agua y de carbono ya que queremos trabajar con estos proveedores para reducir la huella ambiental total en nuestra cadena de valor.

Del lado de la distribución, FIFCO trabajaba con redes de grandes cadenas detallistas tales como Wal−Mart y Auto Mercado, una cadena de supermercados de Costa Rica. En el otro extremo del espectro, la empresa distribuía a miles de pequeños expendios de licor y tiendas tradicionales llamadas "pulperías", ubicadas en todo el país. FIFCO ya había empezado iniciativas de reciclaje en puntos de venta con todo tipo de detallistas y los empleados de algunos de estos incluso participaban como voluntarios en programas de reciclaje.

Algunos partidarios de la triple utilidad dentro de FIFCO, aunque no se

oponían a extender esta filosofía a los socios comerciales de la cadena de valor, creían que se debía dar prioridad a consolidar más la estrategia en la empresa.

14

Anexo 1

Florida Ice & Farm Company, S.A. y Subsidiarias: Estados de ingresos y gastos, 2003−2011

(años que terminan el 30 de septiembre, en miles de millones de colones)

Fuente:

(1) Estados financieros publicados en la página web de Florida Ice & Farm Co. (www.florida.co.cr) (2) Tipo de cambio: Banco Central de Costa Rica (www.bccr.fi.cr)

Estados de ingresos y gastos 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Ventas:

Cerveza y otras bebidas 68.8 75.1 93.2 116.8 163.7 198.6 208.2 231.1 258.7

Alimentos - - - 4.4 27.7 33.4 34.4 34.4 35.8

Bienes raíces - - - - 12.3 45.6 33.4 22.3 19.9

Otros 0.0 0.0 0.6 1.1 0.8 2.1 1.7 2.0 2.6

Total de ventas 69.0 75.4 93.8 122.3 204.6 279.7 277.8 289.8 317.0

Costo de bienes vendidos

Cerveza y otras bebidas 19.9 21.8 33.8 42.6 64.1 77.2 81.6 85.9 95.9

Alimentos - - - 3.3 19.8 24.0 25.9 25.1 26.0

Bienes raíces - - - - 4.1 22.4 14.6 10.0 9.7

Otros 0.0 0.0 0.5 0.7 1.2 1.6 1.4 1.4 1.7

Costo total de bienes vendidos 19.9 21.8 34.3 46.7 89.2 125.1 123.5 122.4 133.3

Utilidad bruta 49.1 53.6 59.4 75.6 115.3 154.6 154.3 167.4 183.7

Gasto de ventas y mercadeo 24.1 22.3 25.6 33.2 47.8 64.4

Gastos administrativos 8.7 8.3 9.6 10.9 21.8 32.3

Total de costos operativos 32.8 30.6 35.2 44.1 69.6 96.6 95.6 101.1 112.8

Utilidad operativa 16.4 23.0 24.2 31.5 45.7 58.1 58.7 66.3 70.9

Otros ingresos / gastos (neto) 64.6 0.0 0.8 3.2 16.1 -11.4 -11.2 -4.8 -6.8

Ganancias antes de impuestos 81.0 23.0 25.1 34.7 61.8 46.7 47.5 61.5 64.1

Impuestos 3.5 6.8 6.5 8.1 13.6 14.1 15.8 21.9 22.1

Utilidades netas después de impuestos 77.5 16.2 18.5 26.6 48.2 32.6 31.6 39.5 42.0

Menos: intereses minoritarios 1.2 2.9 3.4 4.8 10.5 8.4 8.7 12.8 12.8

Utilidades netas para los accionistas 76.3 13.3 15.1 21.8 37.7 24.2 22.9 26.7 29.2

(1) Nota: El ingreso extraordinario en 2003 wse debió a ganancias en la venta de acciones.

Tipo de cambio promedio (de set. a set.) 388.2 427.5 466.8 503.0 518.1 533.0 566.1 542.2 506.6

15

Anexo 2

Florida Ice & Farm Company, S.A. y Subsidiarias:

Balance general, 2003−2011

(años que terminan el 30 de septiembre, en miles de millones de colones)

Fuente:

(1) Estados financieros publicados en la página web de Florida Ice & Farm Co. (www.florida.co.cr)

(2) Tipo de cambio: Banco Central de Costa Rica (www.bccr.fi.cr)

Balances generales 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Activos:

Efectivo 7.2 3.2 1.6 3.0 6.3 7.5 6.7 34.3 54.3

Activos financieros - - - 39.3 15.3 12.9 29.1 12.6 -

Cuentas por cobrar 6.7 8.2 10.4 17.9 24.1 34.7 28.7 29.1 30.6

Inventarios 11.7 8.2 8.8 16.0 25.1 34.7 32.3 31.3 34.0

Propiedades para la venta (corto plazo) - - - - 13.8 7.6 5.4 2.1 1.7

Otros activos circulantes 80.6 62.0 64.7 3.0 5.5 8.0 9.2 9.5 20.6

Total de activos circulantes 106.3 81.6 85.4 79.2 89.9 105.4 111.4 118.9 141.2

Planta & equipo; bienes raíces 61.4 59.9 57.7 65.6 161.1 171.6 183.6 168.2 172.0

Otros activos fijos 37.8 54.9 63.2 100.5 148.7 158.9 167.4 157.7 156.3

Total de activos fijos 99.2 114.8 120.9 166.1 309.8 330.5 351.0 326.0 328.3

Total de activos 205.4 196.4 206.3 245.4 399.7 435.9 462.3 444.9 469.5

Pasivos y capital:

Deuda a corto plazo 5.0 3.8 5.1 37.9 74.2 44.3 16.3 12.4 18.8

Cuentas por pagar 9.6 7.2 8.2 8.2 19.8 20.1 14.0 16.6 22.4

Otros pasivos circulantes 7.9 9.7 12.1 17.1 45.4 31.1 25.8 30.9 27.2

Total de pasivos circulantes 22.5 20.7 25.4 63.2 139.4 95.5 56.1 59.9 68.4

Deuda a largo plazo 25.2 12.8 9.5 6.0 30.6 87.8 124.3 108.6 108.6

Impuestos diferidos - - - - 4.9 12.8 16.1 9.1 10.8

Otros pasivos a largo plazo 6.4 8.0 9.4 13.2 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0

Total de pasivos a largo plazo 31.6 20.8 18.9 19.2 35.5 100.6 140.4 117.8 119.4

Acciones en circulación 39.2 38.5 39.1 39.0 38.8 38.8 38.8 38.3 38.2

Capital pagado adicional 0.0 0.4 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1

Reservas 5.9 6.0 28.8 33.0 63.2 61.8 73.8 58.7 61.5

Utilidades sin distribuir 82.4 79.4 80.5 74.7 97.6 108.8 119.5 134.8 145.3

Interés minoritario 11.7 13.0 13.4 16.2 25.2 30.3 33.7 35.3 36.7

Otro capital 12.0 16.9

Total de capital 151.2 154.3 161.9 162.9 224.9 239.7 265.8 267.2 281.7

Total de pasivos y capital accionario 205.3 195.8 206.2 245.3 399.7 435.9 462.3 444.9 469.5

Tipo de cambio del US$, al 30 de sept. 407.77 446.98 486.40 519.73 516.39 549.59 582.49 502.55 508.36

16

Anexo 3 Florida Ice & Farm Co.

Unidades de negocios y principales marcas

Fuente: Adaptado de la presentación de Triple Utilidad de Florida Ice & Farm Co, en abril de 2012.

COMEGUA (vidrio)

ENDELIS (Aluminio)

INCECA (Cervecería- Nicaragua)

El Barú (Cervecería- Panamá)

Reserva Conchal

Península Papagayo

(Hotel)

COMEGUA (vidrio)

ENDELIS (Aluminio)

INCECA (Cervecería- Nicaragua)

El Barú (Cervecería- Panamá)

Reserva Conchal

Península Papagayo

(Hotel)

DIVISIÓN CATEGORÍA MARCA

Bebidas

alcohólicas

Cerveza

Imperial, Imperial Light, Pilsen, Bavaria Gold, Bavaria

Light, Bavaria Dark, Heineken, Rock Ice, Rock Ice

Limón y Kaiser.

Bebidas con

saborSmirnoff Ice, Bamboo y Cuba Libre.

Vinos Concha y Toro

Bebidas no

alcohólicas

Agua Cristal

Bebidas de frutas,

néctares, té,Tropical, Tampico, Kern´s, Lipton

Carbonatadas Pepsi, Pepsi Light, 7 UP, Evervess, Mirinda, Milory

Otras Maxi Malta, Gatorade, Maxxx Energy y Adrenalina

Alimentos

Pasta y salsa de

tomateKern´s

Frijoles Ducal

DIVISIÓN CATEGORÍA MARCA

Bebidas

alcohólicas

Cerveza

Imperial, Imperial Light, Pilsen, Bavaria Gold, Bavaria

Light, Bavaria Dark, Heineken, Rock Ice, Rock Ice

Limón y Kaiser.

Bebidas con

saborSmirnoff Ice, Bamboo y Cuba Libre.

Vinos Concha y Toro

Bebidas no

alcohólicas

Agua Cristal

Bebidas de frutas,

néctares, té,Tropical, Tampico, Kern´s, Lipton

Carbonatadas Pepsi, Pepsi Light, 7 UP, Evervess, Mirinda, Milory

Otras Maxi Malta, Gatorade, Maxxx Energy y Adrenalina

Alimentos

Pasta y salsa de

tomateKern´s

Frijoles Ducal

17

Anexo 4 Florida Ice & Farm Co.:

Metas y objetivos estratégicos

Fuente: Reporte anual de sostenibilidad 2010 de Florida Ice & Farm Co.

Anexo 5

Eco−Florida: Macroindicador para metas ambientales

Fuente: Reporte anual de sostenibilidad 2009 de Florida Ice & Farm Co.

Ser neutral en cuanto a agua en 2012

Ser neutral en cuanto a carbono en 2017

Volvernos líderes en gestión de desechos sólidos

Meta ambiental Indicador Medida específica

Dimensiones Metas Prioridades estratégicas

1. Ambiental

Mejorar el desempeño

ambiental de Florida

1. Uso eficiente del

recurso hídrico

2. Uso eficiente de la

energía y menor emisión

de gases de efecto

invernadero

3. Gestió apropiada de

desechos sólidos

2. Social

Interna

Mejorar la calidad de vida

de nuestros empleados y

sus familias

1. Propósito cultural: vivir

según los valores de la

empresa

2. Salud y seguridad

ocupacional

3. Desarrollo de talento

Externa

Tener un impacto positivo

en las comunidades en

donde operamos

1. Promoción del

consumo responsable de

alcohol

2. Inversión social

estratégica

3. Transparencia y ética

3. Económica

Generar valor económico

para nuestros accionitas y

otros interesados

1. Creación de

valor económico

2. Liderazgo de mercado 3. Aumento de ventas y

utilidades

Dimensiones Metas Prioridades estratégicas

1. Ambiental

Mejorar el desempeño

ambiental de Florida

1. Uso eficiente del

recurso hídrico

2. Uso eficiente de la

energía y menor emisión

de gases de efecto

invernadero

3. Gestió apropiada de

desechos sólidos

2. Social

Interna

Mejorar la calidad de vida

de nuestros empleados y

sus familias

1. Propósito cultural: vivir

según los valores de la

empresa

2. Salud y seguridad

ocupacional

3. Desarrollo de talento

Externa

Tener un impacto positivo

en las comunidades en

donde operamos

1. Promoción del

consumo responsable de

alcohol

2. Inversión social

estratégica

3. Transparencia y ética

3. Económica

Generar valor económico

para nuestros accionitas y

otros interesados

1. Creación de

valor económico

2. Liderazgo de mercado 3. Aumento de ventas y

utilidades

18

Anexo 6

Ejemplo de anotador balanceado de sostenibilidad de FIFCO Como se muestra a continuación, todos los empleados podían rastrear regularmente su desempeño y el de sus subalternos a través del sistema de intranet de la empresa. Cuando una persona se conectaba al sistema, encontraba la siguiente información: Anotador balanceado de sostenibilidad para gerente de ventas, Costa Rica Por ejemplo, para esta persona, el 15% de su anotador balanceado corresponde a metas corporativas, mientras que el desempeño individual equivale a un 85%.

Visión detallada de los tres resultados:

Indicador Ponde−ración

Meta Resul-tado

Puntaje Logro Objetivo Perspectiva Dimensión

0320 − Voluntariado

5% 16 16 100% 5% Forjar la cultura

corporativa Aprendizaje

y crecimiento Social

0307 – Estrella (ECO – planta)

10% 86 86 100% 10%

Mantener los procesos de negocios en armonía con el

ambiente

Procesos internos

Ambiental

0065 – Cumpli-

miento con presupuesto

5% 1.431,03 1.436,32 97,54% 4,88% Reducción de costos y

gastos Financiera Económica

Fuente: Sistema de anotador balanceado de FIFCO, abril de 2012.

Metas

POSICIÓN

Resultado corporativo Resultado individual Resultado combinado

Indicador Resultados Objetivo

Poind.

corporativa

Pond.

individual

Pond. total

= 100%

Ponderac.

Dimensión

19

Anexo 7 Datos sobre consumo de cerveza

A) Consumo de cerveza per cápita en los países de Latinoamérica3

(Litros / población total)

País 2008 2009 Argentina 43.22 42.65 Bolivia 35.56 33.74 Brasil 52.79 45.21 Chile 35.88 35.55 Colombia 42.61 41.40 Costa Rica 35.39 32.71 Ecuador 35.04 37.98 El Salvador 12.01 11.17 Guatemala 11.44 10.48 Honduras 14.88 15.48 México 60.64 59.76 Nicaragua 17.82 16.38 Panamá 65.71 62.36 Paraguay 35.33 37.97 Perú 43.17 39.72 República Dominicana 39.81 38.38 Uruguay 25.17 25.54 Venezuela 89.95 81.15

Promedio Latinoamérica: 37 litros / población total.

B) Patrones de consumo de alcohol, Costa Rica vs. Quebec

3 Fuente: Adaptado de “Statistical Information of the Beer Industry − Index 2010”

4 FLACSO: Facultad Latinoamericana de Ciencias Sociales

5 Éduc’Alcool Québec

País / región Costa Rica4

Quebec5

Consumidores (%) 57% 82%

Consumo peligroso 4% 2%

Ocasional y excesivo 16% 3%

Consumo (bebidas por vez) 5 2.5

Frecuencia (días / semana) 1.75 4

Asociación “Fiesta” “Placer”

20

Anexo 8

Actividades de mercadeo en la Campaña de Consumo Responsable de FIFCO

"Moderación como un valor": En el período 2009-2010, FIFCO lanzó una campaña con la siguiente afirmación: "moderación: nuestro próximo paso", en alianza con el Ministerio de Salud y varios medios de comunicación. Esta iniciativa tuvo mucho éxito ya que, según una empresa externa, el público alcanzado fue de un 93,7%. El 89% de las personas que vieron un comercial recordaron el mensaje central y más del 75% de ellos lo consideró pertinente.

“Fórmula 2 3 4 0": Una campaña para promover el consumo responsable entre los adultos, explicando los diferentes lineamientos para hombres y mujeres. Además, hay grupos de personas para las que se aplica "0", lo que significa que no deben consumir alcohol en absoluto. Por ejemplo, las mujeres embarazadas, los adolescentes menores de 18 años y los conductores de vehículos. FIFCO utilizaba principalmente folletos, carteles y vallas publicitarias para llegar al público objetivo.

Programa Experto en Cerveza: Capacitar a los empleados de Florida para que puedan promover la moderación y el consumo responsable. Para 2011, más de 300 empleados de las áreas de mercadeo, ventas y fabricación de cerveza se habían graduado de este programa.

Iniciativas con los clientes: Florida lanzó varias campañas para promover el consumo responsable en los canales de distribución. Por ejemplo, en más de 200 puntos de venta, se implementó el programa "Yo soy responsable, no vendo alcohol a personas menores de 18 años". Además, la compañía creó otro programa llamado "Responsabilidad en acción" para alentar a sus clientes (licoreras, expendios de comestibles y otros) a reducir el consumo peligroso.

Programas de seguridad en carretera: Florida colaboró con el Ministerio de Obras Públicas y Transporte para desarrollar varias iniciativas como parte del programa “Decida Ayudar”. Por ejemplo, invirtió más de US$100.000 y 100 empleados aportaron horas de voluntariado para reconstruir el centro de educación vial y ofrecer lecciones especialmente orientadas a los niños.

Fuente: Adaptado del reporte anual 2010-2011 de Florida Ice & Farm Co.

21

Anexo 9

Datos sobre el programa voluntariado “Elegí Ayudar”

¿Cómo funciona el programa? FIFCO tiene una variedad de proyectos para escoger en el campo social y

ambiental.

Los empleados también proponen proyectos que consideran pertinentes y estratégicos.

La empresa ofrece dos días hábiles por año a cada empleado para actividades de voluntariado.

El indicador "horas de voluntariado" se incluye en la dimensión social del anotador balanceado de cada empleado de la empresa.

Después de cada actividad, el Gerente de Inversión Social realiza una encuesta.

Orgulloso del logro de su división, Arnoldo Prada, Gerente de Cadena de Suministros, explicó que su equipo estaba sumamente motivado: “De acuerdo con el programa “Elegí Ayudar”, cada empleado debe completar al menos 16 horas de servicio voluntario durante su programa de trabajo. El año pasado el equipo de la cadena de suministros completo 939 horas adicionales”.

Fuente: Adaptado de la presentación de Triple Utilidad de Florida Ice & Farm Co, en abril de 2012.

Nuestro Programa de Voluntariado

Hora

s/vo

lunta

rio (

tota

l/año)

Referencia

Nuestro Programa de Voluntariado

Hora

s/vo

lunta

rio (

tota

l/año)

Referencia

22

Anexo 10 Matriz de logro de metas, 2011

Fuente: Florida Ice & Farm Co. (mayo de 2012)

Objetivo estratégico Resultados 2011Ahorros respecto a

2010

Costo

unitario

Impacto

económico

2011

(US$/año)

Uso eficiente del recurso hídrico (hl

agua/hl producidos)5.05 (Costa Rica) 1,156,836 0.013 US$/hl 15,198

Energía térmica (MJ/hlp)161.12 (Costa Rica),

83.8 (Guatemala)(1)

Energía eléctrica (KWh/hlp)10.95 (Costa Rica), 8.79

(Guatemala)208,161

0.053

US$/kWh11,033

Emisiones de CO2 (tons. De CO2/hlp)0.0163 (Costa Rica),

0.0095 (Guatemala)(1)

0.119 (Costa Rica) 0.100 (Costa Rica)24.509

US$/MT610,843

98.5% waste recovery 549,342

Con el apoyo de los clientes,

reciclamos el 100% de nuestros

empaques postconsumo

42.10% 31% (in 2010) -128,917

Salud y seguridad ocupacional

(incidencia y severidad)

Incidencia: 2.68%,

severidad: 0.72 días (2)

Incidencia: 3.8%,

severidad: 0.8 días

(in 2010)

180,000

(1) No se reportaron ahorros entre 2010 y 2011.

(2) La incidencia es el porcentaje de empleados que sufrieron un accidente mientras trabajaban. La severidad es el número de días laborales que el empleado perdió debido al accidente.

Comentarios adicionales

Se evita el costo de eliminación al no enviar desechos al relleno

sanitario. No incluye costos de transporte.

Ingreso por venta de desechos postindustriales recuperables. No

incluye desechos postconsumo.

Ahorros por distribución y tratamiento del agua. No refleja el impacto en

el costo del agua, ya que FIFCO paga una tarifa de concesión.

Reducir la huella ambiental y convertirnos en la primera empresa neutral en Centroamérica.

Uso eficiente de energía y disminución de las emisiones de carbono

Gestión apropiada de desechos sólidos

Reducir a cero nuestros desechos

postindustriales (Kg/hlp)

Reducción en el monto de la prima de seguro para los últimos seis años.

El reciclaje de desechos postconsumo tiene un estado independent de

G&P. En 2011, el ingreso fue de US$ 2.6 millones, pero toda la

operación mostró una pérdida de $130.000.

Mejorar la calidad de vida de nuestros empleados y sus familias

23

Apéndice A. Información sobre Costa Rica (2011) Durante los últimos 60 años Costa Rica ha gozado de estabilidad política y de un régimen democrático consolidado. El gobierno abolió el ejército en 1949 y ha invertido mucho en salud y educación. Como la democracia más antigua de América Latina, Costa Rica ha sido un oasis de estabilidad en una región que se ha visto constantemente degradado por la guerra. El Premio Nobel de la Paz otorgado en 1987 al ex presidente Oscar Arias por su papel en los acuerdos de paz de Centroamérica es un motivo de orgullo para los costarricenses y confirma su aprecio general por la paz. Costa Rica ha sido uno de los primeros países latinoamericanos en el Índice de Desarrollo Humano (IDH), y se clasificó en el puesto 69 en el mundo en 2011. Fue citado también por el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) en 2010 como uno de los países que ha alcanzado un desarrollo humano mucho más elevado que otros países con los mismos niveles de ingresos. Su sistema de salud ocupa un puesto más alto que el de Estados Unidos, a pesar de tener una fracción del PIB de EE.UU. Para el año 2000, la cobertura del seguro social de salud estaba al alcance del 82% de la población costarricense. La tasa de alfabetización era de 94,9%, una de las más altas de América Latina. En todo el país se encuentran escuelas primarias y secundarias, prácticamente en todas las comunidades. La educación pública universal está garantizada en la Constitución. La educación primaria es obligatoria y tanto la educación prescolar como la secundaria son gratuitas. Debido a la estabilidad política del país y a los niveles relativamente altos de educación, así como a los incentivos fiscales que se ofrecen en las zonas de libre comercio, Costa Rica ha atraído uno de los más altos niveles de inversión extranjera directa per cápita en América Latina. Costa Rica era conocida principalmente por su producción de bananos y café. A pesar de que el café, el banano, la piña, el azúcar, la madera, los productos de madera y la carne eran todavía exportaciones importantes en 2011, las industrias tales como la electrónica, farmacéutica, outsourcing financiero, desarrollo de software y ecoturismo se han convertido en las industrias principales en la economía del país en los últimos años. Desde 1999, el turismo genera más divisas que las exportaciones conjuntas de las tres principales exportaciones agrícolas del país. En 2011, Costa Rica fue destacada por el PNUD para ser tener buen desempeño en sostenibilidad ambiental y por tener un mejor historial en

desarrollo humano e igualdad que el promedio de su región. El país ocupa el quinto lugar en el mundo, y el primero en las Américas, en términos del Índice de Desempeño Ambiental 2012. De acuerdo con la New Economics Foundation, Costa Rica ocupa el primer lugar en el Índice Happy Planet y es el país "más verde" del mundo. Costa Rica ha desarrollado un sistema de pagos por servicios ambientales, donde el gobierno ofrece incentivos a los agricultores o propietarios de tierras a cambio de la gestión de su tierra para proporcionar algún tipo de servicio ecológico. En mayo de 2007, el gobierno costarricense anunció sus intenciones de convertirse neutral en cuanto a carbono en un 100% de antes del año 2030.

Información básica sobre Costa Rica Área 51.100 km²

Capital San José

Límites Panamá (sur) Océano Pacífico (oeste) Nicaragua (norte) Mar Caribe (este)

Población 4.4m (con base en el censo de 2000)

Idioma oficial Español

Moneda Colón (¢) Tipo de cambio promedio en 2011, C508,40:US$1

Indicadores económicos comparativos, 2010

Indicadores económicos Costa Rica

Guate− mala

Nicara− Gua

Hondu−ras

El Salva-

dor

PIB nominal (mill. de US$) 35.8 41.2 6.4 15.4 21

Crecimiento real del PIB (%) 4.2 2.8 4.5 2.8 1.4

PIB per cápita (US$ a la PPA) 10,650 7,187 3,039 3,806 6,398

Precios al consumidor ( % al fin de período)

5.8 5.4 9.2 6.5 2.1

Tasa de interés de préstamos (% promedio)

17.1 13.3 13.3 18.9 7.6

Exportaciones de bienes , FOB (miles de millones de US$)

9.4 8.6 3.2 5.7 4.6

Importaciones de bienes , FOB (miles de millones de US$)

−13 −12.9 −4.8 −8.6 −8.2

Balance de cuenta corriente (mill. de US$)

−1,299 −878 −963 −955 −488

Deuda pendiente (mill. de US$)

8,593 14,340 4,787 3,748 11,069

Fuente: Economist Intelligence Unit