Nacido en 1918 en Vladivostok (Rusia), Igor Ansoff a 16

años de edad fue con sus padres a Estados Unidos.

Estudió ingeniería mecánica y física y un doctorado en

matemáticas aplicadas en Nueva York. Trabajó en la

Fundación Rand, especializada en asuntos militares y en la

compañía aeroespacial Lockheed, donde fue Director

General. Finalmente, sin embargo, al optar por una

carrera académica en el Carnegie Institute of Technology,

donde publicó la estrategia corporativa más vendido,

durante mucho tiempo considerado la Biblia de

estratégica planificación. Fue Rector de la Universidad de

Vanderbilt y creó una escuela de negocios especializada

en estrategia

Existen muchos esquemas que tratan de mostrar las alternativas estratégicas con las que

cuentan los empresarios. De estos esquemas, el de Igor Ansoff fue concebido para los

Estados Unidos en los años sesenta y tuvo gran aceptación entre la comunidad

empresarial y académica. ¿Seguirá vigente cuarenta años después en un país como el

nuestro? El lugar de Ansoff ¿Qué lugar ocupa Ansoff en el universo de la estrategia?

Richard Whittington1 explica que las estrategias se pueden agrupar en cuatro

corrientes, dependiendo de los objetivos que se persiguen con su aplicación (utilidades o

conjunto de otros resultados) y de los procesos de los cuales surgen (racional o

emergente). Así, para Whittington, el enfoque clásico considera que la estrategia se

planifica de manera racional (“paso a paso”), para luego ser aplicada y alcanzar su

objetivo de lograr máximas utilidades. Este enfoque surgió en los años sesenta y tuvo en

Igor Ansoff a uno de sus principales teóricos. Para Mintzberg, Ahlstrand y Lampel2 no

habría sólo cuatro, sino diez corrientes (o escuelas) de estrategia, agrupadas en cuatro

grandes conjuntos. Las Escuelas de Diseño, Planificación y Posicionamiento serían las tres

primeras y formarían el grupo de las Escuelas prescriptivas, las que no describen sino

que indican qué deben hacer los empresarios para diseñar una estrategia

Uno de los clásicos en el análisis

estratégico. Una herramienta útil para

la toma de decisiones, también

conocida como Matriz

Producto/Mercado o Vector de

Crecimiento, sirve para identificar

oportunidades de crecimiento en las

unidades de negocio de una

organización. En otras palabras,

expresa las posibles combinaciones

producto/¬mercado (o unidades de

negocio) en que la empresa puede

basar su desarrollo futuro.

Esta matriz describe las distintas

opciones estratégicas, posicionando

las mismas según el análisis de los

componentes principales del problema

estratégico o factores que lo definen.

Penetración

de

Mercado

Desarrollo

de

Producto

Desarrollo

de

Mercado

Diversificación

Una estrategia de desarrollo de productos implica llegar con un producto nuevo a un mercado

existente, para alcanzar una participación superior en los mercados donde la empresa ya tiene

presencia. Esta opción supone el lanzamiento de productos y marcas y la modificación de los

mismos para cubrir necesidades existentes.

Las situaciones que normalmente motivan el desarrollo de producto (independientemente del

deseo de mayores ventas) son: mantener una reputación de "empresa innovadora", medidas

defensivas contra competidores (por ejemplo, lanzar marcas de precio para competir por precio

o lanzar una gran variedad de productos para llenar las góndolas de los supermercados e

impedir la entrada de competidores), explotar una nueva tecnología desarrollada por la

compañía, robustecer el portafolio de la firma con productos y marcas en todos los niveles de

precio y utilizar capacidad ociosa existente en la planta.

La estrategia de desarrollo de productos normalmente es más útil en sectores tecnológicos (por el

rápido avance de la tecnología) y para empresas que tienen una gran capacidad de

investigación y desarrollo. Apple, por ejemplo, ha elegido este camino de crecimiento, al lanzar

productos y servicios innovadores como el iPhone e iTunes.

Estrategia de desarrollo de productos

Esta opción consiste en vender un producto o servicio existente en nuevos

mercados, por ejemplo, a través de la exportación, la utilización de

nuevos canales de distribución, la búsqueda de nuevos usos para nuestros

productos y servicios o la penetración de nuevos segmentos.

Normalmente, esta opción se utiliza cuando la empresa ya tiene una

participación importante en su mercado original y ha desarrollado

suficientes productos para sus clientes, pero aún desea expandirse, por lo

que se dedica a desarrollar mercados.

Las otras dos opciones son elegidas primero porque normalmente

representan menores riesgos para la empresa (ya que se encuentran en

los mercados que la compañía conoce).

Estrategia de desarrollo de mercados

Esta alternativa implica entrar en mercados y productos nuevos para la

empresa. Existen distintos tipos de diversificación:

Diversificación horizontal: Ocurre cuando se adquiere una empresa o se

desarrollan productos, servicios o marcas que tienen aproximadamente el

mismo target de clientes (o uno similar pero satisfacen otras necesidades),

por lo que constituyen nuevos mercados.

Por ejemplo, la adquisición del polvo de chocolate Toddy por parte de

PepsiCo a principios de 2009 es una diversificación horizontal, ya que los

consumidores son similares a los que PepsiCo tiene con sus conocidos

snacks, pero el producto es nuevo para la empresa y satisface otra

necesidad.

Estrategia de diversificación

Diversificación vertical: Ocurre cuando una empresa se integra hacia

delante (adquiriendo un cliente o ingresando en ese mercado) o hacia

atrás (cuando lo hace con un proveedor o entra en el mercado de los

proveedores).

Diversificación concéntrica: Ocurre cuando la empresa entra o adquiere

una compañía en un mercado que tiene alguna sinergia tecnológica,

comercial o de producción con la empresa, pero no clientes o productos

comunes.

Diversificación conglomerada: Ocurre cuando la empresa adquiere

empresas o penetra en mercados que no tienen ninguna sinergia

aparente con la firma, salvo el uso y la generación de efectivo.

La principal virtud de la matriz de Ansoff radica en su capacidad para combinar y

representar sencillamente las posibilidades de expansión de una empresa. La principal

característica del modelo reposa en el sentido común, más que en la sofisticación de su

base teórica.

La principal limitación es que la matriz no brinda ninguna guía acerca de cuál

alternativa es más deseable. Así, en principio, una empresa con poca o media

participación de mercado puede emprender las cuatro alternativas al mismo tiempo.

El esquema de Ansoff tampoco contempla el riesgo de cada alternativa. Normalmente,

cuanto más se aleja la estrategia de los productos y mercados existentes, más riesgosa

resulta, pues se aparta del terreno que la empresa conoce.

Algunas consideraciones sobre la matriz de Ansoff