UNIVERSITATEA BABE-BOLYAI, CLUJ-NAPOCA Centrul de Formare Continu i nvmnt la Distan Facultatea de tiine Economice i Gestiunea AfacerilorSpecializarea: Strategii i politici de marketing Disciplina: Marketing strategic

SUPORT DE CURSANUL I Semestrul 2

Cluj Napoca 2008

Informaii generale Date de contact ale titularului de curs Conf. dr. POP Ciprian-Marcel Campus FSEGA sala 124 Tel: 0264-418652,3,4,5 int. 5885 Fax: 0264-412570 e-mail: marcel.pop@econ.ubbcluj.ro Consultatii: conform orarului afisat la sala 124 Descrierea cursului Obiectivele cursului/disciplinei: Ceea ce unele firme nu reuesc nici s neleag, nici s dimensioneze concret este faptul c, astzi, activitatea de marketing a organizaiilor este tot mai complex. Tocmai de aceea, este cu att mai important i preocuparea pentru strategiile de marketing dezvoltate, astfel nct organizaia s comit ct mai puine sau chiar s nu comit greeli din acest punct de vedere. Obiectivul central al cursului const n acomodarea masteranzilor cu instrumentele moderne de abordare i punere n practic a procesului de planificare strategic, cu noiunile i prghiile ce stau la dispoziia oricrui practician din acest domeniu. n acelai timp, cursul va trece n revist i principalele greeli de marketing strategic constatate la nivelul unor organizaii din ar i/sau din strintate, premis n perfecionarea abilitilor de planificare strategic. Coninutul cursului: Date de identificare curs si contact tutori Nume curs: Marketing Strategic Cod curs: EMK 210 Anul I, semestrul II Disciplina Impusa Tutore: conf. dr. POP Ciprian-Marcel

Coninutul cursului se axeaz pe urmtoarele aspecte definitorii: particulariti ale marketingului strategic actual, o nou viziune asupra marketingului, elaborarea strategiilor pentru relansarea pietei, crearea de experiene satisfctoare pentru client, tipologia strategiilor de marketing, principalele greeli comise de companii de-a lungul timpului.

2

Organizarea temelor Tema de curs 1: Particulariti ale marketingului strategic actual Concepte de baz / cuvinte cheie: marketing holistic Tema de curs 2: Elaborarea strategiilor pentru relansarea pieei Concepte de baz / cuvinte cheie: oportuniti, infrastructur i capacitate performant Tema de curs 3: Crearea de experiene pozitive pentru client Concepte de baz / cuvinte cheie: experienta, poziionare prin experien Tema de curs 4: Tipologia strategiilor de marketing Concepte de baz / cuvinte cheie: noua paradigm a marketingului, segmentarea pieei, difereniere i poziionare, benchmarking, marketing concentrat, marketing prin costuri minime, CRM, marketing relaional, managementul tuturor relaiilor, identificarea oportunitilor, evaluarea oportunitilor, componentele i etapele procesului de planificare strategic, auditul strategic, adaptarea produsului, relansarea produsului, marc, protecia mrcii, eficien, eficacitate, marketing turnat dupa corp, digitalizarea afacerii. Angajamentul, implicarea masteranzilor: Pentru fiecare din temele indicate, este necesara parcurgerea referinelor bibliografice indicate. Formatul i tipul activitilor implicate de curs n cadrul ntlnirilor periodice, se vor utiliza urmtoarele metode: Expunerea teoretic, prin mijloace auditive i/sau vizuale; Explicaia abordrilor conceptuale; Prezentarea de explicaii alternative; Rspunsuri directe la ntrebrile masteranzilor;

3

ncurajarea participrii active a masteranzilor la curs; De asemenea, se va dezvolta o comunicare interactiv i la distan, online, prin intermediul platformei IDD, ntr-o manier ct mai operativ, titularul de curs monitoriznd zilnic acest instrument de comunicare. Materiale bibliografice obligatorii 1. GODIN S., Permission Marketing, Simon & Schuster, New York, USA, 1999. 2. KOTLER Ph., Managementul marketingului, Ediia a doua, Teora, Bucureti, 2000. 3. KOTLER Ph., ARMSTRONG G., Principiile marketingului, Ediia a doua, Teora, Bucureti, 2003. 4. KOTLER Ph., Ten Deadly Marketing Sins, John Wiley & Sons, Hoboken NJ, USA, 2004. 5. POP N.Al. (coord.), Marketing strategic, Economic, Bucureti, 2000. 6. POP M.C., Implicaiile pieei asupra planificrii stategice de marketing, Risoprint, Cluj-Napoca, 2005. 7. PRAHALAD C.K., RAMASWAMY V., The Future of Competition, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, USA, 2004 8. THOMAS M.J., Manual de marketing, Codecs, Bucureti, 1998. 9. ZABIN J., BREBACH G., Precision Marketing, John Wiley & Sons, Hoboken NJ, USA, 2004. (Mod de accesare: Biblioteca existent la Catedra de Marketing, Biblioteca FSEGA, BCU, Internet) Materiale i instrumente necesare pentru curs Se va face apel la urmtoarele echipamente i materiale didactice: Retroproiector (asigurat de facultate); Laptop (asigurat de facultate);

4

Videoproiector (asigurat de facultate); Documente informative puse la dispoziie de diverse organizaii; Suport de curs i seminar (format electronic i/sau tiprit, asigurate de catedr). Calendarul cursului Spt. Tema 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 Elaborare Proiect faza 4 20.01.2009 Elaborare Proiect faza 3 21.12.2008 Tipologia strategiilor de marketing 15.01.2009 Elaborare Proiect faza 2 30.11.2008 Elaborare Proiect faza 1 31.10.2008 Elaborarea strategiilor pentru relansarea pieei 20.11.2008 Termen predare Tematica Termen programat

Particulariti ale marketingului strategic actual

20.10 2008

Crearea de experiene pozitive pentru client

17.12.2008

Politica de evaluare i notare Evaluarea masteranzilor se va realiza conform detalierii de mai jos: Prezentarea, evaluarea proiectelor, n sesiunea de examene 70% din nota final,

5

-

Introducerea temei proiectului individual pe parcursul semestrului, la una dintre ntnirile programate 10% din nota final; Participarea la discuii i dezbateri pe marginea temelor individuale introduse de colegi la ntlnirile programate 20% din nota final. Aceast component a notei finale este menit s determine masteranzii s participe la discuii, premis a elaborrii unor proiecte i mai bune de ctre toi. Nerespectarea rigorilor i recomandrilor privind elaborarea proiectelor,

introduse de titularul de curs nc de la nceputul semestrului, atrage dup sine nepromovarea examenului. Pentru mrirea notei obinute n sesiunea normal de examene, masterandul va trebui s ntocmeasc un nou proiect, dup aceleai rigori ca i proiectul iniial. Acest al doilea proiect va fi evaluat pe o scal de la 1 la 10. Elemente de deontologie academic Se vor avea n vedere urmtoarele detalii de natur organizatoric i de deontologie academic: Prezena la ore este obligatorie pentru toi masteranzii; Lucrrile elaborate de ctre masteranzi pe parcursul activitilor vor avea n mod obligatoriu caracter de originalitate; Orice tentativ de fraud sau fraud depistat va fi sancionat cu anularea sesiunii de examene pentru studentul n cauz; Rezultatele finale la disciplina Marketing Strategic se vor comunica n maxim 48 de ore de la finalizarea examenului scris, programat n sesiunea de examene; Contestaiile se vor soluiona n maxim 24 de ore de la afiarea rezultatelor; Studeni cu dizabiliti Att prin intermediul programului de consultaii n cadrul colii, ct i n regim on-line, titularul de curs se va implica i va sprijini pe fiecare masterand, astfel

6

nct acesta s reueasc s asimileze n mod optim conceptele teoretice aferente cursului, dar i s poat ntocmi un proiect de foarte bun calitate. Strategii de studiu recomandate Avnd n vedere faptul c toat structura tematic a cursului este anunat din timp, ca i programul activitilor tutoriale, este de ateptat ca masteranzii s parcurg materialele didactice i bibliografice puse la dispoziie, anterior fiecrei ntniri programate. De asemenea, masteranzii vor fi ncurajai s cerceteze pentru a identifica cazuri i exemple coerente cu tematia studiat, baz a unor discuii fructuoase n cadrul ntlnirilor.

7

MODULUL 1: Particulariti ale marketingului strategic actual

Mediul de afaceri, ca i demersurile de planificare strategic a propriei activiti ntr-o ntreprindere, traverseaz astzi un profund proces de reaezare, de restructurare, de reorientare, n principal sub influena semnificativ a dezvoltrii informaticii, a penetrrii fenomenului digitalizrii n tot mai multe laturi i componente din activitatea ntreprinderilor, dar i ca urmare a altor megatransformri i megatendine din planul existenei umane. Fr ndoial, aceste schimbri se rsfrng, n mod direct i ireversibil, asupra concepiei i desfurrii activitii de marketing din cadrul ntreprinderii, ceea ce impune o nou viziune, o nou orientare a acestei activiti n sine, ca i a responsabililor specifici. Lideri ai unor organizaii semnificative pe plan mondial, precum IBM sau General Electric, i ndreapt atenia tot mai mult asupra impactului potenial al informaticii (mai ales Internetul) asupra viitorului pieelor, asupra viitorului afacerilor. Dar Internetul este numai unul dintre avansurile tehnologice care exercit o influen important asupra pieelor i afacerilor. Alte asemenea avansuri, la fel de important a fi luate n seam, sunt biotehnologiile, identificarea unor noi resurse energetice i de materii prime, progresele din medicin, dezvoltarea comunicaiilor etc. Totodat, n paralel cu avansurile tehnologice, se cuvine s avem n vedere i ali factori care afecteaz la fel de mult activitatea uman: globalizarea, al crei efect fundamental const n prezentarea consumatorului de pretutindeni a acelorai posibiliti de satisfacere a nevoilor i stimularea, astfel, a unui consum de dimensiuni impresionante; - pe de o parte fuziuni i aliane, pe de alt parte falimente ale unor mari companii (Daimler-Crysler, HewlettPackard-Compaq i, respectiv, Enron sau, mai recent, Parmalat), care marcheaz semnificativ att imaginea concurenial, ct i percepia consumatorului pe respectivele piee; - extinderea procesului de privatizare, mai ales n rile i chiar regiunile care au trecut i printr-un amplu proces de schimbare politic, dar i n celelalte ri (n

8

acest sens putem aminti procesul ndelungat de privatizare parcurs, de statul francez, n ceea ce privete companiile Renault i AirFrance). Aceste schimbri i evoluii i fac pe specialiti s vorbeasc despre vechea economie i noua economie1. Dac asupra conceptului de economie veche s-au elaborat o multitudine de lucrri, se cuvine s ne oprim mai mult asupra ideii de nou, vehiculat n legtur cu economicul n general i cu marketingul n special. Exprimat i prin sintagma economie digital2, noua economie se bazeaz pe revoluia informaticii i pe impactul produs de aceasta n alte domenii de activitate. Informaia relev un numr de atribute: ea poate fi difereniat la infinit, poate fi modulat i particularizat, poate fi transmis unui numr imens de beneficiari cuprini ntr-o form de eviden. n msura n care informaia este public i transparent, ea va face publicul mai bine informat i i va spori fiecrui individ abilitatea i capacitatea de a alege. Companiile trebuie s-i pstreze cele mai multe dintre abilitile i competenele care le-au adus faim i succes financiar n trecut, dar, dac doresc s prospere i s creasc i n economia de astzi, este necesar s dezvolte continuu importante percepii i diferene. Ele trebuie ca, n mod fundamental, s-i regndeasc i s-i revizuiasc strategia organizaional, precum i rolul marketingului n aceast nou strategie. Pe parcursul acestui demers investigativ, vom ncerca s evideniem (i s argumentm) necesitatea instituirii, n orice ntreprindere, a unui proces de marketing holistic, pentru identificarea, crearea i oferirea valorii-satisfacie, premis a relansrii continue a propriei piee. Totodat, suntem de prere c marketingul trebuie s joace unul din rolurile importante, att n etapa de reaezare a orientrii de ansamblu a ntreprinderii, ct i n continuare, pe msura implementrii practice a noii orientri. Pentru a fructifica avantajele erei informaiei, companiile trebuie s mai fac o schimbare: trebuie s investeasc masiv n infrastructura aferent prelucrrii i transmiterii informaiei, ca i n asigurarea conexiunilor i reelelor necesare. Investiiile pe aceast direcie depesc n mod categoric pe cele afectate materiilor1

KOTLER Ph., JAIN D.J., MAESINCEE S., Marketing Moves: A New Approach to Profits, Growth and Renewal, Harvard Business School Publishing Corporation, Boston, Massachusetts, SUA, 2002, pag. 4. 2 KOTLER Ph., JAIN D.J., MAESINCEE S., Marketing Moves: A New Approach to Profits, Growth and Renewal, Harvard Business School Publishing Corporation, Boston, Massachusetts, SUA, 2002, pag. 4.

9

prime sau tehnologiilor specifice produciei. Din ce n ce mai mult, se vorbete despre comer electronic, despre achiziii electronice, despre recrutare electronic, despre instruire electronic i alte imixtiuni ale digitalizrii n practicile i procedurile cotidiene ale ntreprinderilor. Era informaiei a intensificat competiia, muli specialiti vorbind astzi despre hipercompetiie pe majoritatea pieelor. Cumprtorii sunt din ce n ce mai avizai despre variantele de ofert care le stau la dispoziie i despre caracteristicile acestora. Puterea de negociere tinde s migreze dinspre productori i comerciani nspre consumatori. Economia digital a ajuns la stadiul n care companiile trebuie s-i defineasc obiectivele i poziia pe pia mult mai robust. Pentru aceasta, ele au nevoie de noi abiliti, de noi conexiuni, care ies din graniele orientrii clasice de marketing i conduc spre un nou concept, spre o nou orientare. Mai mult ca i pn acum, marketingul i fructificarea abilitilor oferite de aplicarea acestuia se constituie n suportul fundamental al succesului n noua economie. Unitul I Procesul de planificare strategic La nivelul unei ntreprinderi, planificarea strategic trebuie perceput ca un proces de organizare, conducere i monitorizare a unei legturi eficiente ntre obiectivele, competenele i resursele ntreprinderii, pe de o parte, precum i ntre diferitele entiti ale ntreprinderii, pe de alt parte. n felul acesta se creeaz premisele pentru o adaptare continu a activitii i produselor ntreprinderii la specificul i condiiile i/sau restriciile existente la nivelul pieei. Condiiile economice actuale confer i un alt rol planificrii strategice. Ea va ajuta ntreprinderea s-i desfoare activitatea n condiii de eficien economic i s obin profit, chiar confruntndu-se cu un volum considerabil de ameninri i provocri ale mediului de afaceri. Aceast int, acest scop al oricrei ntreprinderi va fi atins numai n msura n care ntreprinderea va lua deciziile optime pe urmtoarele direcii: orientarea pe termen lung a evoluiei ntreprinderii; definirea corect i n dinamic a structurii organizaionale;

10

corelarea propriei activiti cu evoluiile din mediul economic; corelarea propriei activiti cu resursele existente (financiare, materiale, umane) i accesibile la nivelul micromediului. Planificare strategic presupune formularea unor obiective i identificarea

unor strategii menite s asigure atingerea acestor obiective. Organizarea activitii ntr-o viziune strategic reduce riscul de apariie a unor erori, ceea ce plaseaz ntreprinderea ntr-o poziie din care s poat interveni prompt i adecvat la orice schimbare. Planificarea strategic asigur pe termen lung o mbuntire a prezenei i a poziiei ntreprinderii pe pia. n opinia lui Philip Kotler3, planificrii strategice i sunt caracteristice trei orientri: 1) activitile de afaceri ale ntreprinderii. Se consider c acestea alctuiesc portofoliul investiional al ntreprinderii, iar deciziile strategice care se iau vor stabili care dintre activiti se extind, care se menin, care trebuie fructificate i, respectiv, care trebuie abandonate. 2) evaluarea corect a perspectivelor i, mai ales a potenialului de profit viitor al fiecrei activiti. Se iau n considerare ritmul de evoluie a pieei i poziia pe pia deinut de ntreprindere. 3) conceperea, identificarea unei strategii pentru fiecare activitate din portofoliul ntreprinderii n vederea atingerii obiectivului propus. Trebuie spus c nu exist o strategie optim pentru fiecare activitate sau n raport cu fiecare concurent. De aceea, pornind de la obiectivul specific fiecrei activiti i de la poziia particular n care se gsete aceasta ntreprinderea va formula strategia optim pentru fiecare activitate desfurat. ntr-o ntreprindere se pot distinge mai multe niveluri strategice de adoptare a deciziilor i, implicit, de planificare strategic. Numrul de astfel de niveluri se afl n strns legtur cu dimensiunile i structura ntreprinderii. n cazul ntreprinderilor de dimensiuni mari, literatura relev patru astfel de niveluri decizionale: la nivel de ntreprindere, la nivelul unitii strategice de activitate, la nivel funcional i la nivel operaional. Din punctul de vedere al deciziilor care se pot adopta, se pot distinge dou categorii de decizii:3

KOTLER Ph., Managementul marketingului, Ediia a doua, Teora, Bucureti, 2000, pag. 88-89.

11

- decizii de nivel superior, specifice nivelului organizaional i, n situaia ntreprinderilor foarte mari, nivelului unitii strategice de activitate. Aceste decizii vizeaz pieele care urmeaz a fi deservite, produsele cu care se abordeaz aceste piee, produsele noi care intr n atenia ntreprinderii, modalitile de alocare a resurselor etc. - decizii de nivel mediu, care vizeaz asigurarea ndeplinirii principiului celor cinci potriviri (produsul potrivit, n cantitatea i structura potrivite, la momentul potrivit, n locul potrivit i la preul potrivit), aciunile promoionale, organizarea serviciilor post-vnzare etc. Una dintre principalele probleme cu care se confrunt ntreprinderile n perioada actual este cum s se lanseze i s se menin pe o poziie semnificativ pe o pia i ntr-un mediu extrem de dinamice, ce se schimb n mod continuu i ntr-un ritm accelerat. Din perspectiva planificrii strategice, opiniile autorilor de lucrri de specialitate converg spre a delimita patru factori, patru elemente a cror gestionare corect va asigura baza unei eficiene certe i de durat n activitatea ntreprinderii: 1) ansamblul beneficiarilor ntreprinderii. 2) procesele din cadrul ntreprinderii. 3) resursele ntreprinderii. 4) ntreprinderea i cultura organizaional. Fr ndoial, un rol central i integrator n acelai timp, n realizarea acestor deziderate ale planificrii strategice, l are marketingul. Corelaia dintre marketing i nivelul de performan n planificarea strategic apare pe mai multe direcii: identificarea de idei de produse i servicii noi, care s vin n ntmpinarea dorinelor i nevoilor noi ale segmentelor de public; evaluarea oportunitilor i ameninrilor ce stau naintea ntreprinderii; poziionarea i diferenierea propriei oferte n raport cu ceilali competitori de pe pia; elaborarea i implementarea unor planuri i programe adecvate fiecrui cuplu produs-pia al ntreprinderii; integrarea i corelarea tuturor planurilor existente la nivelul ntreprinderii; controlul i evaluarea eficienei planurilor i programelor implementate.

12

Unitul 2 Schimbri n marketingul strategic actual Aa dup cum am mai artat, un proces holistic de planificare strategic de marketing implic toate categoriile de purttori de interese la adresa unei ntreprinderi i presupune participarea acestora la procesul de creare a valorii. n economia actual, pe lng ntreprindere, clienii, colaboratorii i chiar societatea pot influena semnificativ crearea valorii. Ideile i soluiile la anumite probleme pot fi gsite, de ctre orice ntreprindere, prin explorarea spaiului cognitiv al oricreia dintre aceste entiti. Ca o consecin a implicrii tuturor purttorilor de interese teoria i practica de marketing strategic i operaional relev schimbri profunde. Tabelul nr. 1: Marketingul strategic clasic i actual4 Marketingul strategic clasic Departamentul de marketing desfoar activitile de marketing Specialitii de marketing dezvolt aciuni stnjenitoare pentru clieni Marketingul se axeaz pe ctigarea de noi clieni Marketingul intete tranzacia imediat Cheltuielile de marketing sunt pur i simplu cheltuieli Marketingul strategic actual Departamentul de marketing integreaz activitile de explorare, creare i oferire a valorii Specialitii de marketing dezvolt un marketing bazat pe acceptare din partea clienilor Marketingul se axeaz pe pstrarea (fidelizarea) clienilor existeni i construirea loialitii Marketingul intete vnzri pe termen lung Cheltuielile de marketing sunt considerate investiii

Aspectele redate anterior conduc spre o nou paradigm n marketingul strategic. Aceast paradigm deriv din cele dou abordri clasice, dup cum se observ n tabelul nr. 2. n orientarea ctre vnzri, preocuparea unei ntreprinderi era s vnd i s promoveze produsele care ieeau din fabric, n ideea de a obine un volum de vnzri i, implicit, un profit ct mai substaniale. Accentul cdea pe convingerea oricrui prospect s cumpere, convingere fie prin efectul publicitii de mas, fie prin4

KOTLER Ph., JAIN D.J., MAESINCEE S., Marketing Moves: A New Approach to Profits, Growth and Renewal, Harvard Business School Publishing Corporation, Boston, Massachusetts, SUA, 2002, pag. 40.

13

performana reprezentanilor de vnzri. Managementul era destul de puin interesat de segmentarea pieei i de dezvoltarea de produse i servicii noi, capabile s satisfac nevoile, aflate ntr-o continu evoluie, de pe pia. Paradigma succesului consta n standardizarea produsului, urmat de o producie, o distribuie i un marketing de mas. Tabelul nr. 2: Noua paradigm a marketingului strategic5 Orientare Vnzri Punct de pornire ntreprinderea Focalizare Produsul Mijloace Punct final

Vnzri i Profit prin promovare volum de vnzri Marketing Nevoile Ofert Segmentarea Profit prin consumatorilor corespunztoare pieei, intire satisfacerea i mix de i poziionare consumatorilor marketing Marketing Conceptul de Ateptrile Cretere Valoaremarketing fiecrui satisfacie pentru prin baze de profitabil prin holistic, consumator n consumator, date i un lan extinderea cotei comprehensiv parte esena integrat de de pia, competenelor producere i fidelizarea ntreprinderii, oferire a clienilor i relaii pe termen cooperare cu toi valorii lung cu acetia. colaboratorii ntreprinderii Conceptul de marketing a schimbat orientarea ntreprinderii, dinspre interiorul ntreprinderii, nspre client i diversitatea nevoilor acestuia. Acum, inta oricrei ntreprinderi era s dezvolte o ofert compatibil cu dorinele fiecrui segment de pia i s-i dimensioneze mixul de marketing corespunztor. Companiile i-au mbuntit abilitile pe linia segmentrii pieei, a intirii segmentului (segmentelor) vizat(e), precum i n ceea ce privete poziionarea pe pia. Oferirea unei satisfacii semnificative fiecrui segment selectat era cheia care ar fi trebuit s aduc loialitatea consumatorilor i, prin cumprrile repetate ale acestora, s-ar fi obinut o spiral cresctoare a profitului.

5

Adaptat dup KOTLER Ph., JAIN D.J., MAESINCEE S., Marketing Moves: A New Approach to Profits, Growth and Renewal, Harvard Business School Publishing Corporation, Boston, Massachusetts, SUA, 2002, pag. 26.

14

Conceptul de marketing holistic6 reprezint o extindere a conceptului de marketing, prin efectele informatizrii, a digitalizrii, prezente n tot mai multe domenii de activitate. Este un concept prin definiie dinamic, care deriv din conexiunile electronice, i interactivitatea rezultat, ntre ntreprindere, clieni i colaboratori. Acest concept integreaz activitile de cercetare a valorii, de creare a valorii i de oferire a acesteia, cu scopul construirii de relaii pe termen lung, atractive i avantajoase pentru toi purttorii de interese. n cadrul conceptului de marketing holistic, punctul de pornire l constituie dorinele i ateptrile fiecrui consumator n parte. Sarcina marketingului este s dezvolte de o asemenea manier abilitile i capacitile ntreprinderii, pe linia produselor, serviciilor i a experienei, nct aceasta s poat ntmpina adecvat nevoile fiecrui consumator n parte. Pentru a explora, crea i oferi valoare-satisfacie n mod individual clienilor, ntr-un mediu dinamic i competitiv, specialitii n marketing trebuie s investeasc n capitalul de relaii al ntreprinderii: consumatori, colaboratori, angajai, public etc. De aceea, companiile trebuie s treac dincolo de conceptul de management al relaiilor cu clienii, spre un management al tuturor relaiilor. Specialitii n marketing trebuie s acioneze n mod constant pentru relansarea pieei, prin construirea i gestionarea unei baze de date cu clienii i, cu ajutorul colaboratorilor, prin dezvoltarea unei ntregi reele de furnizare a valorii pentru clieni. Marketer-ii holistici se disting prin capacitatea de a gestiona eficient construirea, obinerea valorii, respectiv prin reuita n a aduce ntreprinderii o cretere profitabil, bazat pe creterea cotei de pia, pe fidelizarea clienilor i pe dezvoltarea de relaii pe termen lung cu acetia. Implementarea conceptului de marketing holistic va permite conducerii ntreprinderii s gseasc rspunsul potrivit la urmtoarele ntrebri: - cum poate ntreprinderea s identifice noi oportuniti de valoare pentru a-i relansa pieele? - cum poate ntreprinderea s creeze, n condiii de maxim eficien, valoarea ateptat de consumatori? - dispune ntreprinderea de abilitile i capacitile necesare pentru a livra consumatorilor valoarea-satisfacie creat?6

KOTLER Ph., JAIN D.J., MAESINCEE S., Marketing Moves: A New Approach to Profits, Growth and

15

Pentru a putea exploata oportunitile pe planul valorii-satisfacie i pentru a-i relansa n mod continuu piaa i afacerea, orice ntreprindere trebuie s manifeste abilitile corespunztoare. Cu alte cuvinte, trebuie s identifice noi avantaje ale produselor, ateptate de consumatori, s fructifice propriile competene, s selecteze i s gestioneze partenerii de afaceri (aici avem n vedere inclusiv clienii i angajaii). Unitul 3 Planificarea strategic de marketing n cadrul ntreprinderii Sarcina de a concepe i pune n oper procesul de planificare strategic revine managementului de vrf al ntreprinderii. Acesta stabilete cadrul n care fiecare entitate din cadrul ntreprinderii i va elabora propriile planuri. Pentru realizarea acestui cadru, conducerea ntreprinderii va aciona pe cteva direcii: definirea misiunii ntreprinderii; identificarea unitilor strategice de activitate; alocarea resurselor pentru fiecare astfel de unitate strategic; planificarea noilor activiti.

1 Misiunea ntreprinderii Planificarea strategic la nivelul top-managementului trebuie s porneasc de la identificarea, formularea i comunicarea misiunii ntreprinderii. Aceast misiune nu trebuie s se limiteze la maximizarea profiturilor ntreprinderii. Ea trebuie s reflecte valorile de baz ale ntreprinderii. De asemenea, misiunea nu trebuie confundat cu obiectivele ntreprinderii. Fundamental, misiunea unei ntreprinderi este o declaraie concis, referitoare la scopul ntreprinderii, la raiunea de a fi a acesteia. Misiunea are ca scop diferenierea ntreprinderii fa de ntreprinderile cu acelai obiect de activitate. Misiunea trebuie s reliefeze cteva aspecte semnificative ce sunt specifice ntreprinderii: 1) Istoria i tradiiile.Renewal, Harvard Business School Publishing Corporation, Boston, Massachusetts, SUA, 2002, pag. 27.

16

2) Profilul actual al acionarilor i conductorilor. 3) Starea conjunctural a pieei. 4) Resursele aflate la dispoziie. 5) Competenele distinctive. Calitatea misiunii definite de o ntreprindere depinde de msura n care aceast misiune reflect cel puin urmtoarele aspecte: Scopul ntreprinderii i motivele existenei sale. Poziia concurenial pe care ntreprinderea dorete s o ocupe i modalitatea aleas pentru a atinge aceast poziie. Valorile de baz, distinctive ale ntreprinderii i, mai ales, atitudinea fa de grupurile de purttori de interese. Declaraia de misiune trebuie s fie animat de o viziune de perspectiv, care s prefigureze evoluia ntreprinderii pe o perioad de 10-20 de ani. Totodat, misiunea ntreprinderii este un element fundamental n planificarea strategic. Ea delimiteaz graniele n care acioneaz unitile strategice de activitate, acestea urmnd s concretizeze aciunile propuse generic n cadrul misiunii: fructificarea oportunitilor, restrngerea impactului negativ al ameninrilor, cercetarea concurenei etc. 2 Unitile strategice de activitate Una dintre sarcinile majore ale conducerii unei ntreprinderi este de a identifica tipurile distincte de activiti pe care le desfoar ntreprinderea, privite din perspectiva pieei, a consumatorului. O unitate strategic de afaceri este o activitate distinct, ce are obiective i strategii specifice, i concepe planuri proprii i se adreseaz unei piee-int. O unitate strategic poate fi o divizie a unei ntreprinderi, un centru de profit, o linie de produse n cadrul unei divizii sau chiar un singur produs sau o marc. Pe baza acestor consideraii, trebuie s remarcm principalele caracteristici, trsturi ale unei uniti strategice de activitate: - este o entitate de sine stttoare n cadrul ntreprinderii, ce desfoar o singur activitate sau mai multe activiti interconectate;

17

- pe piaa pe care acioneaz are proprii ei concurenii; - se afl n responsabilitatea unui manager, acesta fiind principalul factor de decizie cu privire la planificarea strategic i obinerea de profit aferente unitii strategice, el deinnd controlul asupra majoritii factorilor determinani ai profitului. Identificarea misiunii unitii strategice n cazul unei uniti strategice de activitate, misiunea care o caracterizeaz trebuie definit i, n acelai timp, s se nscrie, n cadrul mai general al misiunii de ansamblu a ntreprinderii. Misiunea fiecrei entiti din cadrul unei ntreprinderi reprezint o concretizare, o particularizare, a unei laturi din activitatea ntreprinderii. Trebuie s mai remarcm i faptul c, n cazul particular al unei ntreprinderi cu o singur unitate strategic, misiunea ntreprinderii se suprapune misiunii unitii strategice. 2.1 Alocarea resurselor pentru unitatea strategic de activitate Literatura de specialitate i practica ntreprinderilor de prestigiu se focalizeaz n jurul a dou metode de evaluare a portofoliului de afaceri: Metoda Boston Consulting Group i Metoda General Electric. 1. Metoda Boston Consulting Group. Metoda are ca scop analiza situaiei fiecrei uniti strategice de activitate la un moment dat, pe baza a dou criterii, a doi factori de influen asupra acestei stri: rata de cretere a pieei i poziia concurenial a ntreprinderii pe pia. Primul factor reliefeaz ritmul de evoluie a pieei, privit prin prisma cererii, de la o perioad de referin la alta (de regul anual, dar, n funcie de particularitile produsului sau de conjunctura pieei se poate opta pentru o alt periodicitate). Cel de-al doilea factor cuantific relaia existent ntre ntreprinderea n cauz i concurentul ei principal, ca baz a evalurii puterii ntreprinderii pe pia. Pornind de la reprezentarea pe cte o ax i identificarea nivelului mediu aferent fiecrui factor, prin suprapunerea celor dou situaii delimitate pentru fiecare factor n parte, se obin patru cadrane, componente ale Matricii Boston Consulting

18

Group. Fiecare dintre cadrane are o denumire specific, iar activitile plasate aici necesit o anumit strategie pentru perspectiv. n cele ce urmeaz vom reda, pe scurt, coninutul fiecrui cadran i particularitile strategice corespunztoare. 1) Cadranul Dileme sau Semne de ntrebare. Include acele uniti strategice care acioneaz pe piee cu cretere accelerat, dar pentru care ntreprinderea are o poziie concurenial relativ redus. Din punct de vedere strategic, deciziile luate n faza de selecie indic opiunea strategic aferent fiecrei activiti: - dezvoltarea, susinerea financiar a unitilor pstrate n portofoliul ntreprinderii. Scopul urmrit este creterea cotei de pia, factor de mbuntire a poziiei concureniale a ntreprinderii; - abandonarea, eliminarea din portofoliu a unitilor pe care conducerea ntreprinderii a decis s le lichideze, s renune la ele. Are ca obiectiv vnzarea i recuperarea, cel puin parial, a sumelor cheltuite pn n acel moment cu activitatea respectiv. Aceste resurse vor putea fi redirecionate ctre unitile strategice considerate mai promitoare. 2) Cadranul Vedete sau Stele. Include acele uniti strategice care, beneficiind de o evoluie favorabil a poziiei ntreprinderii pe pia, i-au schimbat profilul. Opiunile strategice aferente acestor uniti sunt: - dezvoltarea, susinerea n continuare a activitilor respective, strategie menit s rspund primei probleme abordarea optim a pieei; - meninerea aciunilor i eforturilor curente, care permit o conservare a poziiei concureniale. 3) Cadranul Vaci de muls sau Saci cu bani. Aceste uniti strategice reprezint cea mai important surs de venituri pentru orice ntreprindere. Opiunea strategic asociat unei vaci de muls este de meninere a ei. Totui, n cazul unor vaci de muls cu un viitor incert, respectiv unitile strategice pentru care poziia concurenial a ntreprinderii este doar uor i relativ mai bun dect a concurentului principal, ntreprinderea are la dispoziie i o alt opiune strategic: fructificarea sau exploatarea pe termen scurt a acelei uniti.

19

4) Cadranul Pietre de moar. Reprezint acele uniti strategice caracterizate prin cote de pia sczute, aflate pe piee cu cretere lent. Aceste uniti nu aduc beneficii, de aici i strategia corespunztoare, de abandonare, de eliminare din portofoliu a acestor activiti.. Printre greelile cele mai frecvente care survin n faza de luare a deciziilor remarcm: prognozarea aceluiai ritm de cretere, att a pieelor, ct i a profiturilor pentru toate unitile strategice; pstrarea la nivelul vacilor de muls a unei cote prea mici se pericliteaz poziia lor pe pia; pstrarea la nivelul vacilor de muls a unei cote prea mari se restrnge capacitatea ntreprinderii de a lansa produse i activiti noi, poteniale surse viitoare de fonduri; alocarea insistent de fonduri pentru pietrele de moar, n sperana unei reabilitri, a unei ameliorri a situaiei acestora; restrngerea procesului de selecie a dilemelor i investirea unor sume insuficiente n fiecare dintre ele 2. Metoda General Electric Este firesc s se ia n considerare i ali factori, astfel nct analiza s se bazeze pe o matrice multifactorial. Un astfel de model a fost elaborat de specialitii companiei americane General Electric. Pornind tocmai de la aceast caracteristic fundamental ce distinge cele dou categorii mari de factori, apare o facilitate n aplicarea metodei i anume faptul c, pentru vizualizarea situaiei fiecrei uniti strategice de activitate, se vor utiliza dou criterii majore: atractivitatea pieei i potenialul competitiv al ntreprinderii. n termeni de marketing, ambele criterii sunt perfect logice pentru evaluarea unei afaceri. Matricea General Electric se compune din nou cadrane, o alt deosebire fa de metoda Boston Consulting Group, fiecrui cadran asociindu-i-se un set specific de strategii, conform tabelului 3.

20

Tabelul nr. 3: Strategii specifice fiecrui cadran al matricei General Electric7 POTENIALUL COMPETITIV AL NTREPRINDERII Sczut Mediu Ridicat Dezvoltare selectiv Investiii pentru Protejarea poziiei - specializare n funcie - investiii de cretere dezvoltare de potenialul disponibil substaniale - atacarea liderului - cutarea unor - dezvoltare selectiv pe - concentrarea modaliti de eliminare a baza potenialului existent eforturilor pe slbiciunilor - ntrirea elementelor meninerea potenialului actual - retragerea, dac nu apar vulnerabile semne de cretere real Fructificare Selecie Dezvoltarea selectiv - extindere fr riscuri - protejarea programelor - investiii masive pe - reducerea investiiilor i curente segmentele cele mai - concentrarea raionalizarea operaiilor atractive cheltuielilor pe segmente - ntrirea poziiei relativ profitabile i cu concureniale risc redus Eliminare Exploatare Protejare i - reducerea costurilor fixe - protejarea poziiei pe reorientare i evitarea altor investiii segmentele ct de ct - exploatare pentru - vnzarea la cel mai bun profitabile obinerea de beneficii - modernizarea gamei de curente pre produse - concentrare asupra - restrngerea investiiilor segmentelor mai atractive - aprarea punctelor tari n urma investigrii portofoliului de activiti prin metoda General Electric, conducerii ntreprinderii i revine sarcina de a previziona poziia pe care o va ocupa fiecare unitate strategic de activitate n urmtorii trei-cinci ani, n funcie de strategia curent. Acest lucru presupune o analiz a etapei din ciclul de via n care se afl fiecare produs, precum i a posibilelor micri ale concurenei, a noilor tehnologii, a eventualelor evenimente la nivel macroeconomic. Utilizarea celor dou metode este judicioas i benefic de cele mai multe ori. Ele ajut managerii s-i formeze o gndire strategic, de perspectiv, o imagine mai bun asupra mecanismelor interne ntreprinderilor pe care le conduc, calitatea planurilor lor a crescut. Aplicarea metodelor a permis identificarea i eliminarea din

ATRACTIVITATEA PIEEI7

adaptat dup KOTLER Ph., Managementul marketingului, Ediia a doua, Teora, Bucureti, 2000, pag. 104.

21

Sczut

Medie

Ridicat

timp a activitilor neperformante, concomitent cu reorientarea investiiilor ctre activitile mai promitoare. n sfrit, modelele de portofoliu nu evideniaz legturile funcionale existente ntre dou sau mai multe uniti, ceea ce face delicat luarea unei decizii doar pentru una dintre ele. De exemplu, exist riscul de a elimina o unitate care, dei neperformant, asigur competenele de baz pentru alte uniti. Limitele metodelor descrise anterior pornesc i din urmtoarele dou surse: att metoda Boston Consulting Group, ct i cea General Electric au un caracter static, surprinznd situaia (radiografia) de moment a strii ntreprinderii. Pentru a le eficientiza i pentru a le utiliza cu succes, este necesar reluarea lor, n mod periodic, att pentru a avea n permanen cele mai recente date cu privire la mediul de afaceri i la poziia ntreprinderii pe pia, ct i pentru a urmri schimbrile survenite dup adoptarea unor msuri. rezultatele analizei trebuie delimitate n funcie de structura pieei. Poziionarea obinut la nivelul unui segment de pia este relativ, nu absolut. O poziie favorabil deinut pe un segment poate fi, n acelai timp, o slbiciune pe un alt segment de pia 3 Planificarea unor noi activiti Planurile aferente activitilor curente permit unei ntreprinderi s stabileasc valoarea vnzrilor i profiturilor ce urmeaz a se obine. Avnd n vedere, ns, c planificarea strategic vizeaz un orizont de timp ce atinge chiar 10 ani, de multe ori se ntmpl ca rezultatele obinute s fie sub nivelul urmrit de conducerea ntreprinderii. Astfel, poate s apar un decalaj, un ecart ntre valoarea previzionat i valoarea viitoare a vnzrilor, ecart ce poate fi atenuat sau chiar anulat odat cu extinderea activitii prin noi uniti strategice. Literatura de specialitate identific trei posibiliti, trei strategii majore de anulare a acestui decalaj: dezvoltare intensiv. Presupune identificarea de noi posibiliti de extindere a activitilor curente ale ntreprinderii;

22

-

dezvoltare prin integrare. Presupune identificarea unor posibiliti de creare sau achiziionarea unor uniti strategice cu obiect de activitate conex celor curente;

-

dezvoltare prin diversificare. Presupune achiziionarea unor uniti strategice fr a avea vreo legtur cu activitile curente ale ntreprinderii. La rndul lor, fiecare dintre aceste posibiliti de dezvoltare prezint cteva

variante strategice distincte. Sintetic, aceste opiuni sunt redate n tabelul urmtor: Tabelul nr. 4: Principalele posibiliti de dezvoltare8 Dezvoltarea intensiv Penetrarea pe pieele actuale Extinderea pieelor actuale nnoirea gamei de produse Dezvoltare prin integrare Integrare n amonte Integrare n aval Integrare pe orizontal Dezvoltare prin diversificare Diversificare concentric Diversificare pe orizontal Diversificare de tip conglomerat

Dezvoltarea intensiv. Aa dup cum s-a precizat, const n analizarea de ctre conducerea ntreprinderii a posibilitilor de a mbunti rezultatele activitii curente. Cel mai remarcabil model pentru identificarea acestor posibiliti, prezent n majoritatea lucrrilor de specialitate, este cel propus de Igor Ansoff, nc din 1957, i denumit grila de expansiune produs/pia9. Modelul lansat de Ansoff arat ca i n figura urmtoare: PRODUS Piee curente Piee noi Produse curente Penetrarea pe pieele actuale Extinderea pieelor actuale Produse noi nnoirea gamei de produse Diversificare

PIEE8

Figura nr. 1: Grila de expansiune produs/pia a lui I. Ansoff10

adaptat dup PAINA N., POP M.D., Politici de marketing, Presa Universitar Clujean, Cluj-Napoca, 1998, pag. 15. 9 KOTLER Ph., Managementul marketingului, Ediia a doua, Teora, Bucureti, 2000, pag. 108.

23

n cazul opiunii strategice de penetrare a pieelor actuale, conducerea ntreprinderii analizeaz mai nti posibilitatea de a ocupa o cot de pia mai mare, prin comercializarea produselor aflate deja n portofoliul ntreprinderii, pe pieele pe care acioneaz. n acest scop, exist trei tipuri majore de strategii: stimularea clienilor actuali s cumpere mai mult, ntr-un interval de timp dat. Tactica are succes mai ales n cazul clienilor care nu cumpr n mod frecvent; atragerea de clieni de la concuren, n msura n care se identific unele slbiciuni ale produselor acesteia sau ale programelor de marketing; transformarea unei pri din nonconsumatori (mai ales cei relativi) n consumatori ai produselor ntreprinderii. n ceea ce privete strategia de extindere a pieelor actuale, conducerea ntreprinderii trebuie s caute noi cumprtori, ale cror nevoi s poat fi satisfcute prin intermediul produselor actuale ale ntreprinderii. i din acest punct de vedere ntreprinderea are la dispoziie mai multe prghii: identificarea unor grupuri de utilizatori poteniali, la nivelul crora trebuie stimulat interesul pentru produsele ntreprinderii; identificarea altor canale de distribuie n zonele n care ntreprinderea este prezent deja; abordarea unor noi regiuni geografice. Strategia de nnoire a gamei de produse presupune ca, n plus fa de ptrunderea mai adnc pe pia i de extinderea pieei, managementul ntreprinderii s analizeze i posibilitile de creare i comercializare a unor produse noi. Alternativele tactice aflate la ndemna ntreprinderii sunt: realizarea unor produse cu caracteristici tehnice noi, pornind, ns, de la produsele existente; fabricarea de produse pe mai multe niveluri calitative, destinate mai multor categorii de consumatori; introducerea n fabricaie a unei alternative tehnologice absolut nou.

10

adaptat dup KOTLER Ph., Managementul marketingului, Ediia a doua, Teora, Bucureti, 2000, pag. 108.

24

Pornind de la opiunile strategice menionate anterior, este posibil ca echipa managerial a unei ntreprinderi s identifice mai multe modaliti de dezvoltare, de cretere intensiv, chiar prin combinarea mai multor aciuni. Totodat, este la fel de posibil ca aceste opiuni s nu fie suficiente, astfel nct ntreprinderea va trebui s analizeze i posibilitile de dezvoltare prin integrare. Dezvoltarea prin integrare. De multe ori, rezultatele unei ntreprinderi pot fi amplificate prin aplicarea unei strategii de dezvoltare prin integrarea altor entiti n propria structur de activitate. Aa cum am vzut, aceast form de dezvoltare are trei forme: integrarea n amonte, care presupune achiziionarea sau fuzionarea cu unul sau mai muli furnizori, n ideea creterii profitului obinut sau a capacitii de control asupra unor resurse de materii prime; integrarea n aval, care presupune achiziionarea sau fuzionarea cu unul sau mai muli distribuitori, n scopul mbuntirii rezultatelor i a controlului asupra acestui segment al lanului de comercializare; integrarea pe orizontal, ce presupune achiziionarea sau fuzionarea cu unul sau mai muli concureni, n condiiile n care nu exist restricii legale n acest sens. Dezvoltarea prin diversificare. Decizia de aplicare a unei astfel de strategii se recomand mai ales n situaiile n care ntreprinderea identific o serie de oportuniti atractive n afara activitii pe care o desfoar curent. Orientarea spre o dezvoltare prin diversificare cunoate mai multe forme: diversificarea concentric presupune identificarea de produse noi, care s aib legturi tehnologice sau de marketing cu produsele curente i care se vor adresa unor categorii noi de consumatori; diversificarea pe orizontal presupune conceperea unor produse noi, care s nu aib nici o legtur cu produsele curente, dar care s se adreseze clienilor actuali;

25

-

diversificarea de tip conglomerat presupune o orientare a ntreprinderii spre produse i chiar domenii de activitate noi, fr nici o legtur cu tehnologiile, produsele fabricate sau segmentele de pia deservite. Un aspect semnificativ n orientarea strategic a ntreprinderilor n prezent

este preocuparea acestora n direcia realizrii unor parteneriate strategice, pe plan naional i/sau internaional, avnd ca scop mbuntirea performanelor i creterea gradului de eficien n activitatea fiecreia, concomitent cu creterea capacitii de acoperire a unui teritoriu extins, n condiiile accenturii tendinelor de globalizare a activitii economice. De asemenea, lansarea unor astfel de aliane strategice permite o mai facil activitate de cercetare-dezvoltare i implementare a rezultatelor acestei activiti, ca i o mai rapid asumare a unor schimbri majore i o eliminare a paralelismului n producie, prin mprirea riscurilor. Mai trebuie menionat i faptul c, pentru a-i putea spori performana, ntreprinderile economice pot opta nu numai pentru deschiderea de noi uniti de producie sau pentru realizarea unor aliane strategice, ci i pentru restrngerea sau eliminarea, cu mult atenie, a entitilor uzate fizic i/sau moral. Astfel, se pot economisi resurse utile altor activiti i se pot face reduceri semnificative de costuri. Bibliografie modul 1. AMEREIN P., BARCZYK D., EVRARD R., ROHARD F., SIBAUD B., WEBER P., Manual de marketing strategic i operaional, Teora, Bucureti, 2002 2. FAULKNER D., BOWMAN C., Elemente de strategie concurenial, Teora, Bucureti, 2000. 3. FLORESCU C., MALCOMETE P., POP N.Al. (coordonatori), Marketing dicionar explicativ, Economic, Bucureti, 2003. 4. KOTLER Ph., Managementul marketingului, Ediia a doua, Teora, Bucureti, 2000.

26

5. KOTLER Ph., JAIN D.J., MAESINCEE S., Marketing Moves: A New Approach to Profits, Growth and Renewal, Harvard Business School Publishing Corporation, Boston, Massachusetts, SUA, 2002. 6. McDONALD M.H.B., Marketing Plans: How to Prepare Them, How to Use Them, Third Edition, Butterworth Heinnemann, Oxford, 1995. 7. POP C.M., Implicaiile pieei asupra planificrii strategice de marketing, Risoprint, Cluj-Napoca, 2005. 8. POP N.Al., ANDRONOV E.D., KOUZMANOVA M., LEFTER C-tin., SCHMENGLER H.J., Marketing strategic, Economic, Bucureti, 2000. 9. PORTER M.E., Strategie concurenial manual de supravieuire i cretere a firmelor n condiiile economiei de pia, Teora, Bucureti, 2001.

27

MODULUL 2 Crearea de experiene pozitive pentru client

Unitul 1 Forme noi de poziionare a ofertei. Poziionarea prin experien

Economia mondial n general i cea romneasc n special, traverseaz un amplu proces de schimbare, sub impactul semnificativ al noilor tehnologii, al globalizrii sau al hipercompetiiei. Unii autori descriu aceast schimbare ca pe o trecere de la o orientare economic (veche) spre o alta (nou). Pentru moment, ns, trebuie s acceptm c, mai mult sau mai puin, sunt prezente ambele forme de organizare i gestiune a activitii, indiferent de ar, domeniu de activitate, dimensiunea i istoria ntreprinderii etc. n mod tradiional, marca unei firme a reprezentat elementul central al comunicaiilor acesteia cu consumatorii. Companiile au transmis o multitudine de avantaje prin poziionarea mrcii lor n percepia publicului. n btlia pentru o cot de pia ct mai mare, diferenierea prin intermediul produsului i a mrcii au fost atent orchestrate i direcionate nspre diferitele segmente de public. Mai mult, publicitatea a fost i ea utilizat pentru a convinge grupurile de consumatori s cumpere un produs, o imagine, un beneficiu mai mult sau mai puin material. Orientarea economic de pn acum reprezint un model reieit din revoluia industrial i consolidat de implementarea primelor elemente de marketing n activitatea ntreprinderilor. Pentru a obine succes, ofertanii trebuiau s urmreasc cu deosebit atenie principiile standardizrii produciei, extinderii ei, analizei economiilor de scar .a.m.d. n contrast, noua orientare economic are la baz revoluia informaiei i a informaticii, care pun accent tot mai mult pe informatizare, digitizare i pe telecomunicaii. Acest salt permite att ntreprinderilor, ct i consumatorilor s-i trimit date i informaii n timp real i cu o vitez foarte mare, ceea ce aduce ctiguri substaniale n termeni de eficien i acuratee. ntreprinderile pot s-i asume mult mai uor azi crearea unei valori-satisfacie

28

ridicate, prin personalizare, particularizare, vitez i transparen a ntregului proces de obinere a ofertei. Trebuie s mai spunem c noua orientare economic nu ine numai de revoluia informaticii. Ea mai aduce n fa cteva elemente fundamentale, precum performana reelelor economice. Astzi, afacerile pot mult mai uor s se interconecteze, s comunice i s efectueze schimburi, att ntre ele, ct i cu consumatorul final. Schimburile pot mbrca haina unor mesaje, a unor comenzi, sau a unor pli. Indiferent ns de form, regsim rapiditate i eficien la nivelul oricrui schimb. Pe un alt plan, ntreprinderile pot s comunice, din ce n ce mai mult, chiar la modul individual cu clienii lor. De aici facilitatea modelrii ofertei, a comenzilor dup necesitile i ateptrile particulare ale consumatorilor. Nu n ultimul rnd, fructificarea avantajelor revoluiei informaionale permite eliminarea oricrei bariere spaiale, astfel nct orice ntreprindere i poate gsi clieni sau furnizori oriunde n lume. Ceea ce am ncercat s exprim de-a lungul acestui demers tiinific, este c ntreprinderile trebuie s-i revizuiasc i s-i reaeze strategia planificat, prin ajustarea multora dintre politicile, canalele, procedurile urmate pn n prezent, pentru a putea beneficia de avantajele reelelor economice existente. Pentru a obine avantajele maxime n condiii de hipercompetiie, companiile trebuie s-i digitalizeze principalele funciuni i procese economice. Unii vorbesc chiar despre dezvoltarea unui sistem nervos digital11, necesar a fi introdus n orice ntreprindere. Compania Microsoft desfoar numai 10% din activitate pe suport de hrtie i un procent nsemnat din ntreprinderi are mai mult de 50% din activitate digitalizat, chiar dac nu lucreaz n domeniul informaticii. Adrian Slywotzky i David Morison12, au realizat un studiu, n urma cruia susin c performana i profiturile ntreprinderilor mult digitalizate depesc cu mult pe cele ale competitorilor lor. Exist ntreprinderi care consider c economisesc chiar un

KOTLER Ph., JAIN D.J., MAESINCEE S., Marketing Moves: A New Approach to Profits, Growth and Renewal, Harvard Business School Publishing Corporation, Boston, Massachusetts, SUA, 2002, pag. 162. 12 citai n KOTLER Ph., JAIN D.J., MAESINCEE S., Marketing Moves: A New Approach to Profits, Growth and Renewal, Harvard Business School Publishing Corporation, Boston, Massachusetts, SUA, 2002, pag. 163.

11

29

miliard de dolari prin digitalizare i eliminarea n acest fel a unor costuri de gestiune semnificative. Astzi, evoluia mentalitii, educaiei, experienei consumatorului, care devine tot mai informat i, implicit, mai activ, a zdruncinat modelul clasic de construire i promovare a mrcii de ctre firme. Consumatorii au acces la toate informaiile de care au nevoie, astfel nct i pot defini valoarea ateptat i pot s decid ce este este mai potrivit pentru ei. Sensul i importana comunicrii s-au schimbat. Astzi, reaciile i rspunsurile consumatorilor devin mai semnificative dect mesajele transmise de firme. Dac odat renumele firmei se baza cel mai mult pe reclama care-l susinea, acum avem de-a face cu o condiionare a reputaiei mrcilor de ctre experienele pe care ele le ofer clientului13. Totui, aceast abordare nu este tocmai nou. Pe plan mondial, exist firme, precum Harley-Davidson, care aplic o astfel de strategie, bazat pe experiena comun client-companie. Dar dac n trecut aceast strategie intra n categoria excepiilor, n viitor ea va fi aplicat pe scar larg. Aceasta este principala oportunitate care se adreseaz firmelor: s continue s inoveze, s continue s ofere clientului noi i noi experiene, pentru c astfel marca i produsul firmei se vor susine de la sine. O experien nu este nimic altceva dect un efect, un rezultat al interaciunii dintre un individ i un mediu creat de o companie. O experien este, n acest context, ceva imprevizibil. Ea nu poate fi prestabilit sau promovat prin reclame. Mai mult, ea aduce o orientare nou n viziunea firmelor, prin implicarea clientului n co-crearea experienei. n felul acesta, managerii sunt permanent provocai i determinai s asigure o calitate consistent experienei poteniale a unui client, din multiple puncte de vedere. Este binecunoscut faptul c orice companie trebuie s considere, ca fcnd parte din misiunea sa, preocuparea de a transforma un produs nedifereniat ntr-o

Prahalad C.K., Ramaswamy V., The Future of Competition, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, USA, 2004, pag. 133.

13

30

ofert difereniat. Literatura de specialitate evideniaz o palet larg de modaliti de difereniere a ofertei. Trebuie avut n vedere, ns, faptul c iniierea unei diferene presupune cheltuieli pentru firm i, de multe ori, chiar cheltuieli semnificative, dar, n acelai timp, are capacitatea de a dezvolta avantaje pentru consumator i, implicit, atracie pentru produsele firmei. O diferen se justific a fi iniiat, implementat i comunicat atta timp ct ndeplinete urmtoarele condiii: 1. este semnificativ. Astfel, diferena presupune un beneficiu consistent pentru consumator. 2. este distinctiv. n felul acesta, diferena individualizeaz oferta companiei pe pia. 3. este comunicabil. Astfel, diferena poate face obiectul unei campanii promoionale din partea firmei. 4. este verificabil. n felul acesta, diferena va deveni sesizabil i credibil pentru consumator. 5. este original. Astfel, diferena d originalitate i confer un caracter de noutate ofertei ntreprinderii. 6. este convenabil consumatorului. Eventuala majorare a preului, ca efect al introducerii unei diferene, nu reprezint un inconvenient pentru cumprtor. 7. este profitabil. Nu n ultimul rnd, diferena are menirea de a contribui i la mbuntirea strii financiare a firmei. Desigur, situaia cea mai favorabil firmei presupune ndeplinirea cumulativ a acestor condiii. ns, n anumite situaii, conjuncturi particulare, poate fi la fel de atractiv, de interesant i atingerea unei pri numai din intele propuse anterior. Pornind de la construirea, aplicarea i comunicarea diferenelor, ntreprinderea are ca scop stimularea atraciei fa de produsele i serviciile oferite, definindu-i o poziie distinctiv i remarcabil n percepia consumatorilor. Argumentele de poziionare cel mai frecvent utilizate vizeaz sintagme de genul: cea mai bun calitate, cel mai accesibil pre, cele mai bune materii prime, cele mai bune tehnologii, cel mai la ndemn produs.

31

n condiiile economiei contemporane, din ce n ce mai muli specialiti consider c poziionarea pe baza unui singur atu nu mai este suficient i eficient i, de aceea, susin ideea poziionrii printr-un dublu i chiar triplu avantaj. Mai mult, literatura de specialitate dezvolt i sugereaz n mod continuu necesitatea identificrii unor noi strategii de poziionare. Se utilizeaz, practic, un ntreg arsenal de strategii de poziionare, individual sau n diverse combinaii14: poziionare prin atributele produsului; poziionare prin avantajele oferite de produs consumatorului; poziionare prin atribute intangibile asociate produsului (valoare, calitate, tehnologie etc); poziionare prin pre; poziionare prin experiena n utilizarea produsului; poziionare prin asocierea cu utilizatorii produsului (de exemplu, Nike sportivi); poziionare prin recunoaterea i asocierea cu celebritile care promoveaz produsul (de exemplu, Pepsi cntrei la mod, precum Shakira, Britney Spears); poziionare prin personalitatea mrcii (de exemplu, Rolls Royce); poziionare prin asocierea cu o categorie de produse (de exemplu, suntem productori de ciocolat premium) poziionare prin asocierea chiar cu concurena (de exemplu, suntem unul din primii trei productori mondiali); poziionare prin asocierea cu o ar sau cu o regiune geografic (de exemplu, Profesorul Philip Kotler15 susine ideea de poziionare prin trei atribute. n acest sens, o firm se va poziiona n relaie cu trei surse de valoare-satisfacie pentru consumator: calitatea produsului, excelen operaional i gradul de familiarizare din partea clientului.

14 BERKMAN H.W., LINDQUIST J.D., SIRGY M.J., Consumer Behavior, NTC Business Group, Chicago, Illinois, SUA, 1996 15 KOTLER Ph., JAIN D.J., MAESINCEE S., Marketing Moves: A New Approach to Profits, Growth and Renewal, Harvard Business School Publishing Corporation, Boston, Massachusetts, SUA, 2002

32

Pe de alt parte, acelai reputat autor, dezvolt i conceptul de strategie de poziionare prin cinci atribute. Conform acestui concept, firma trebuie s aib n vedere cinci aspecte, la nivelul crora s defineasc, s construiasc i s comunice cte un avantaj diferenial: calitatea produsului, accesibilitatea preului, disponibilitatea produsului, pachetul de servicii ataate produsului i experiena consumatorului. Mult mai recente, sunt alte modaliti de poziionare: poziionarea total, poziionarea emoional i poziionarea pe baza experienei. Poziionarea total solicit firmei s identifice i s promoveze avantaje pentru consumator din toate punctele de vedere: calitatea produsului, serviciile ataate acestuia, accesibilitatea preului, disponibilitatea produsului, gradul de familiarizare i de ataament, experiena clientului, statutul conferit consumatorului etc. Fr ndoial, o astfel de strategie necesit un potenial ridicat din partea firmei i, implicit, nu este la ndemna oricrei organizaii. Poziionarea emoional se bazeaz pe construirea unei comuniti omprodus. n felul acesta, se va dezvolta, la nivelul individului, un sentiment de apartenen la un grup de elit, precum i un grad de familiarizare i de ataament nalt. Totodat, poziionarea emoional este considerat mult mai eficient n ceea ce privete mbuntirea imaginii unei companii i a produselor acesteia pe pia. n strns legtur cu gradul de disponibilitate a produsului, se afl poziionarea pe baza experienei. Aceast strategie transform produsul ntr-o experien, pentru consumator. i bineneles c, odat ce prima experien a fost pozitiv, consumatorul va ncerca s repete acea experien. Astfel, firmei nu-i mai rmne dect s-i organizeze activitatea de o asemenea manier, nct s-i faciliteze consumatorului repetarea experienei. Unul din efectele pozitive ale definirii i comunicrii unei poziii, este i faptul c, n bun msur, rezolv problema mixului de marketing. Mixul de marketing se modeleaz i n funcie de detaliile tactice ale strategiei de poziionare. Astfel, dac se urmrete o poziionare prin atributele calitate nalt pre accesibil, firma respectiv se va preocupa s obin produsul cel mai bun, din punct de vedere calitativ, de pe pia, s identifice sursele de aprovizionare cele mai potrivite, pentru a putea oferi produsul la un pre accesibil, s-i comercializeze produsul prin

33

intermediari de prestigiu i s-i promoveze produsul prin medii cu impact foarte bun. Unitul 2 Asupra implicaiilor strategiei de poziionare Exemplul prezentat n anex (al Companiei URSUS) sugereaz faptul c dezvoltarea unei reele de distribuie, bazat pe experien, amelioreaz capacitatea firmei de a-i adapta i reconfigura uor resursele, n strns legtur cu ateptrile i comunicrile transmise de consumator16. Nu se pot externaliza producia sau desfacerea fr a se asigura meninerea calitii experienei pentru consumator. n plus, meninerea unei caliti ridicate a experienei incumb abilitatea de a te adapta repede la orice fel de schimbare survenit n cerere. Aa dup cum am mai precizat, entitatea-cheie a reelei trebuie s asigure managementul tehnic i operaional al reelei, pentru a se obine eficacitate. Nu putem ignora, ns, sarcina aceleiai entiti de a dezvolta un pachet ntreg de stimulente, care s menin toate celelalte entiti n sistem. Apare totui o ntrebare fireasc: De ce ar fi interesat o firm s se implice ntr-o astfel de reea?. Rspunsul e relativ uor. Nu poate fi neglijat atractivitatea generat de dimensiunea i impactul pe pia ale unui astfel de sistem. Perspectiva de a colabora cu o companie foarte mare din domeniul specific de activitate este un stimulent suficient pentru orice distribuitor de a se altura reelei iniiate. Pe de alt parte, un alt motiv ar putea fi posibilitatea de relansare a propriei piee sau de a revitaliza un sector de activitate, avnd acum la dispoziie resurse mult mai consistente. Aadar, dezvoltarea unei reele bazat pe experien presupune schimbarea mentalitii firmei iniiatoare i dezvoltarea abilitii de a asocia propria competen i propriile resurse cu cele ale altor entiti, complementare n procesul de vnzare, pentru a obine o eficien sinergic mult superioar eficienei anterioare. O tensiune latent pare s ia natere ntre conceptul de Management al Calitii Totale a produselor i proceselor dintr-o organizaie i un nou concept, care ar putea fi denumit Managementul Calitii Experienei pentru consumator. Cu alte

34

cuvinte, asistm chiar la o tensiune ntre orientarea clasic de marketing, avnd ca int piaa n general, i o orientare nou, avnd ca int valoarea pentru consumator. Consumatorul i va defini valoarea prin prisma experienei trite n relaia cu firma, dar nu va ignora nici alte aspecte precum responsabilitatea firmei, rapiditatea deservirii, credibilitatea obinut. Soluia rezid n distincia crucial dintre diversitatea experienelor pe care le poate tri consumatorul (are la dispoziie mai multe canale de distribuie, mai multe produse, mai multe servicii ataate etc) i diversitatea proceselor dintr-o organizaie. Aceasta solicit companiei s-i configureze gama de resurse de care dispune, astfel nct s creeze o multitudine de experiene poteniale pentru client, fr a neglija calitatea fiecrei activiti. Trsturile fundamentale ale conceptului de Management al Calitii Experienei ar putea fi delimitate astfel17: Tabelul nr. 5: Trsturile conceptului de Managementul Calitii Experienei Managementul Calitii Managementul Calitii Experienei Totale este asociat cu Calitatea este asociat cu Calitatea produsele, serviciile i procesele posibilitatea co-crerii experienei i cu calitatea infrastructurii care faciliteaz experienele. Calitatea produselor, serviciilor i proceselor este necesar, dar nu suficient pentru a determina calitatea experienei Eliminarea oscilaiilor de Armonizarea eterogenitii calitate n cadrul proceselor; experienelor consumatorului; meninerea calitii tuturor diversitate n experienele trite, loturilor de produse sau chiar n situaia consumrii aceluiai prestrilor de servicii produs sau serviciu Disciplin la nivelul proceselor Stimularea i sprijinirea cointerne; monitorizarea participrii clientului, n cadrul unor proceduri i reguli prestabilite satisfaciei clientului Previzibile; instrumente Unice, ca efect al interaciunii concrete de msurare, mpotriva punctuale dintre consumator i speculaiilor mediul experienei creat de firm

Esena calitii

Scop

Metodologie Rezultate

16 Prahalad C.K., Ramaswamy V., The Future of Competition, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, USA, 2004, pag. 98. 17 Prahalad C.K., Ramaswamy V., The Future of Competition, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, USA, 2004, pag. 114.

35

n plus, a dori s mai menionez cteva recomandri pe care trebuie s le ia n considerare orice companie care dorete s-i iniieze o reea de distribuie bazat pe experien: o compania trebuie s faciliteze crearea continu de experiene pentru consumatori n punctele de interaciune, pe planul produselor, canalelor de distribuie, tehnologii i personal, ca potenatori ai experienei; o mediul, contextul n care se desfoar experiena trebuie foarte bine adaptat la particularitile chiar individuale ale consumatorilor; o luarea n considerare a eterogenitii consumatorilor este crucial. Firma trebuie s neleag diversitatea surselor acestei eterogeniti, ca i implicaiile ei n procesul de co-creare a unei experiene unice; o reeaua bazat pe experien trebuie s pun la dispoziia consumatorilor diverse forme i mecanisme pentru comunicare, fie cu firmele din reea, fie chiar cu ali consumatori; o infrastructura logistic trebuie s fie bine conectat la mediul n care are loc experiena, echilibrnd dorina de a se implica a clienilor cu dorina companiei de a gestiona optim sistemul; o managerii trebuie s aib capacitatea de a-i reconfigura continuu resursele de care dispun; o sistemul creat printr-o astfel de reea are largi implicaii i n plan social; o arhitectura strategic a unei reele bazat pe experien este o combinaie creativ de management, marketing, tehnologie, resurs uman, informaie. Tabelul nr. 6: Schimbri n strategia de distribuie a companiei18 Domeniul schimbrii Interaciunea consumator-companie este cadrul n care are loc crearea valorii Punctul de plecare: abordarea clasic Consumatorii sunt receptori pasivi ai ofertei firmei Accentul se pune pe calitatea produselor, serviciilor i proceselor. Generarea punctual, Produsele i serviciile sunt18

Obiectiv final: abordarea orientat spre valoare Consumatorii sunt cocreatori activi ai valorii. Accentul se pune pe Managementul Calitii Experienei. Produsele i serviciile sunt o

Prahalad C.K., Ramaswamy V., The Future of Competition, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, USA, 2004.

36

individual a experienei este fundamentul valorii Alternativele multiple sunt suporturi ale experienelor

fundamentul valorii. Ele reprezint valoarea adugat de firm i baza ofertei sale. Canalele de distribuie reprezint pur i simplu calea de transmitere a produselor. Firma decide integral asupra produsului (sortiment, pre, comercializare). Infrastructura este orientat nspre gestiunea bunurilor, a proceselor, alocarea resurselor i eficiena firmei.

component a mediului n care are loc experiena. Consumatorii sunt implicai, la modul conceptual, n procesul de creare i desfacere a produsului. Forma de implicare presupune experiene personalizate. Infrastructura este orientat nspre susinerea mediului experienei, facilitarea reconfigurrii dinamice a resurselor i eficien n generarea de experiene pozitive pentru client n relaia cu firma. Competena rezid n performana sinergic a reelei i n deschiderea fa de client, implicarea acestuia n procesul de creare i oferire a valorii.

Infrastructura fizic i organizatoric trebuie s susin experiene eterogene de creare a valorii

Dezvoltarea reelei este premisa mbuntirii performanelor fiecrei entiti implicate

Competena rezid n performanelor individuale ale firmei i colaboratorilor si. Distribuitorii firmei sunt o secven distinct n desvrirea vnzrii produsului.

Aadar, acestea sunt, n principal, raiunile pentru care astzi, dup prerea mea, o companie ar trebui s renune la sistemul de distribuie clasic i s implementeze un nou concept pe planul comercializrii produselor, un concept care aduce n fa experiena i colaborarea de durat ntre firm i consumator, chiar dac avem de-a face cu un produs de mas, cu toate efectele pozitive care rezult de aici. Bibliografie modul 1. BALAURE V., ADSCLIEI V., BLAN C., BOBOC t., CTOIU I., OLTEANU V., POP N.Al., TEODORESCU N., Marketing, Uranus, Bucureti, 2000. 2. BRUHN M., Orientarea spre clieni temelia afacerii de succes, Economic, Bucureti, 2001. 3. FLORESCU C., MALCOMETE P., POP N.Al. (coordonatori), Marketing dicionar explicativ, Economic, Bucureti, 2003.

37

4. GUPTA S., LEHMANN D.R., AMES STUART J., Valuing Customers, Harvard Business School, Boston, Massachussets, Marketing Research Paper No. 03-08, February 2003. 5. KOTLER Ph., Managementul marketingului, Teora, Bucureti, 1997. 6. KOTLER Ph., ARMSTRONG G., SAUNDERS J., WONG V., Principiile marketingului, Teora, Bucureti, 1998. 7. KOTLER Ph., JAIN D.J., MAESINCEE S., Marketing Moves: A New Approach to Profits, Growth and Renewal, Harvard Business School Publishing Corporation, Boston, Massachusetts, SUA, 2002. 8. POP N.Al., ANDRONOV E.D., KOUZMANOVA M., LEFTER C-tin., SCHMENGLER H.J., Marketing strategic, Economic, Bucureti, 2000. 9. PORTER M.E., Strategie concurenial manual de supravieuire i cretere a firmelor n condiiile economiei de pia, Teora, Bucureti, 2001. 10. PORTER M.E., Avantajul concurenial, Teora, Bucureti, 2001. 11. THOMAS M.J., Manual de marketing, Codecs, Bucureti, 1998.

38

MODULUL 3: Tipologia strategiilor de marketing

Aa cum am artat n capitolele precedente, fiecare ntreprindere trebuie ca, pornind de la o investigare a strii ei curente i, pe baza rezultatelor acestei investigaii, o stabilire a unui set de obiective concrete, s elaboreze o strategie n vederea atingerii acestor obiective. Dei literatura prezint o larg varietate de strategii posibile, ne propunem s analizm, n primul rnd, strategiile majore aflate la dispoziia oricrei ntreprinderi, iar apoi s realizm o clasificare a strategiilor posibile, n funcie de o serie de criterii considerate mai semnificative. Unitul 1 Strategii generice de marketing Profesorul Michael E. Porter19 identific trei strategii generice, trei opiuni majore care stau naintea unei ntreprinderi, n preocuprile sale privind ocuparea i meninerea unei poziii favorabile pe pia: strategia celor mai mici costuri sau strategia supremaiei prin costuri. Orientat dup o astfel de strategie, ntreprinderea se va strdui s obin cele mai mici costuri de producie, comercializare etc, ceea ce i permite s practice un nivel de pre inferior competitorilor i, astfel, s ocupe o parte ct mai mare din pia. Pentru a avea succes o astfel de strategie, ntreprinderea respectiv trebuie s dein un avantaj tehnologic, de aprovizionare, de producie, de logistic i chiar de notorietate i imagine n rndul publicului. n acest caz se pune mai puin accentul pe o capacitate de marketing deosebit. strategia de difereniere. n acest caz, ntreprinderea va pune accentul pe nregistrarea unor performane superioare fa de concureni, pe baza perfecionrii anumitor laturi ale ofertei: produsul de baz, serviciile ataate, gradul de noutate etc. strategia de concentrare. Conform acestei opiuni, ntreprinderea se focalizeaz fie asupra unuia sau mai multor segmente de pia, fie asupra unuia sau ctorva19

citat n KOTLER Ph., Managementul marketingului, Ediia a doua, Teora, Bucureti, 2000.

39

produse. Cunoscnd n profunzime nevoile specifice acestor segmente, respectiv specializndu-se la nivelul anumitor produse, ntreprinderea i va crea un avantaj diferenial care va susine ctigarea unei poziii ct mai favorabil i ct mai solid pe pia. Vom analiza, n continuare, problematica adoptrii unei anumite opiuni strategice n corelaie cu cea a concurenilor, implicit n funcie de poziia pe pia pe care o deine ntreprinderea. Unii competitori sunt mari, semnificativi, alii sunt mai mici, cu o poziie mai puin remarcabil. Unii dispun de resurse considerabile pentru ai pune n practic deciziile, alii sunt mai sraci n astfel de resurse. Din aceast perspectiv, literatura de specialitate relev cel puin trei opinii cu privire la ierarhia existent pe o pia i, de aici, opiunile strategice aflate la ndemna competitorilor de pe acea pia. Unitul 2 Variante strategice n funcie de gradul de control sau subordonare specific unei ntreprinderi Punctul de vedere cel mai autorizat cu privire la aceast ierarhizare a ntreprinderilor de pe o pia aparine autorului Robert V.L. Wright, care, citnd surse din cadrul firmei de consultan Arthur D. Little, apreciaz c o ntreprindere poate ocupa, la un moment dat, una din urmtoarele ase poziii concureniale: Dominant. Aceast poziie definete o ntreprindere care are puterea de a controla comportamentul celorlali participani la pia.. Puternic. Poziia este caracteristic unei ntreprinderi care poate ntreprinde aciuni n mod independent, fr a-i periclita poziia pe termen lung i i poate menine aceast poziie indiferent de aciunile concurenilor. Favorabil. Specialitii citai atribuie acest statut unei companii care dispune de o for semnificativ i exploatabil, avnd, n acelai timp, posibiliti multiple de a-i mbunti poziia. Viabil (durabil). O ntreprindere cu o astfel de poziie activeaz la un nivel satisfctor, care asigur premisele n vederea continurii activitii, dar existena ei este tolerat i, n cele mai multe cazuri, strns legat de o ntreprindere dominant.

40

-

Slab. ntreprinderea n cauz are performane nesatisfctoare, ns exist anumite posibiliti de mbuntire. Neviabil. Este specific unei astfel de ntreprinderi un nivel redus al performanelor i, de asemenea, nu se pot identifica eventuale posibiliti de mbuntire a activitii.

Unitul 3 Variante strategice n funcie de evoluia cererii Abordarea strategiilor posibile din aceast perspectiv aparine profesorului Philip Kotler. Pornind de la cele trei coordonate ale cererii: a) cererea efectiv, b) cererea n dinamic i c) cererea dezirabil, profesorul Kotler delimiteaz opt stri posibile ale cererii, atand fiecreia i strategiile corespunztoare, conform tabelului nr. 7. Sintagma cerere negativ red o situaie n care piaa, n ansamblul ei sau cel puin o parte important a ei, respinge un produs, ba mai mult, este dispus s fac anumite sacrificii pentru a-l ocoli. ntr-o astfel de situaie, este necesar identificarea principalelor cauze pentru care piaa reacioneaz astfel, respectiv a modalitilor prin care se poate converti setul de valori ale consumatorilor. Se poate aciona fie prin reproiectarea produselor, fie prin introducerea unor reduceri de pre sau prin dezvoltarea unor aciuni cu scopul sporirii ncrederii consumatorilor. Tabelul nr. 7: Variante strategice n funcie de evoluia cererii Situaia cererii 1. Cererea negativ 2. Absena cererii 3. Cererea latent 4. Cerere n declin 5. Cerere fluctuant 6. Cerere complet 7. Cerere excesiv 8. Cerere indezirabil Rolul marketingului 1."Demistificarea" cererii, 2. Crearea cererii 3. Dezvoltarea cererii 4. "Revitalizarea" cererii 5. Regularizarea cererii 6. Meninerea cererii 7. Reducerea cererii 8. "Distrugerea" cererii Denumirea strategiei 1. Conversiune 2. Stimulare 3. Dezvoltare 4. Remarketing 5. Sincromarketing 6. ntreinere 7. Demarketing 8. Antimarketing

41

Absena cererii presupune o lips de interes, o indiferen din partea publicului. Reacia ntreprinderii n acest caz trebuie s cuprind un set de aciuni cu scopul de creare a cererii, de identificare i comunicare a unor nevoi nesatisfcute sau parial satisfcute. Materializarea acestei reacii presupune identificarea celor mai adecvate modaliti de prezentare a corelaiei dintre avantajele bunului oferit i nevoile cercului de cumprtori vizat. O situaie de genul cerere latent presupune existena unei puteri de cumprare la nivelul publicului, dar bunurile constituente ale ofertei pe pia lipsesc sau sunt n cantitate insuficient pe pia. Revine marketingului sarcina de a determina dimensiunile acestei cereri, nu de puine ori considerabile, precum i conceperea i lansarea unor produse adecvate satisfacerii ei. Mai repede sau mai trziu, independent de voina i de strduinele ntreprinderii, cererea pentru un bun sau un serviciu se stinge, intrnd n faza de declin. Este responsabilitatea marketingului s identifice cauzele declinului, momentul apariiei declinului, s determine mijloacele i prghiile utilizabile n vederea revitalizrii cererii: cutarea de noi piee sau segmente de pia, modificarea unor caracteristici ale produsului; sporirea eficienei promovrii, a comunicaiilor. Specific unor anumite categorii de produse, este fluctuaia cererii (n cadrul anului, anotimpului, lunii, sptmnii, zilei), ceea ce determin o insuficient folosire a anumitor capaciti de producie i la o inconstan n utilizarea acestor capaciti. Pentru a ntmpina i contracara acest fenomen, caracterizat n bun msur prin periodicitate (are un caracter repetitiv), literatura de factur recent a lansat un nou concept: sincromarketingul. Rolul sincromarketingului este de a sincroniza oferta ntreprinderii cu cererea exprimat, n ideea reducerii oscilaiilor celei de-a doua, fie printr-un mix de preuri i tarife flexibil, fie prin organizarea i gestionarea capacitii de producie n mod flexibil sau prin alte modaliti, n funcie de natura diferitelor domenii de activitate. Dac ntreprinderea este mulumit de dimensiunile cererii sau dac analizele efectuate relev o anume saturare, plafonare a acesteia, marketingul trebuie s se implice n a ntreine cererea, a o menine la acelai nivel, mai ales n relaia cu ntreprinderea n cauz, chiar n condiiile apariiei unor modificri, evoluii ale acesteia, n condiiile ascuirii luptei concureniale sau a altor schimbri intervenite n mediu. n

42

acest scop, se urmrete n permanen gradul de satisfacie, de mulumire a consumatorilor, premise ale fidelizrii acestora, se pune problema sporirii calitii produselor, se exercit un control riguros asupra activitii desfurate n cele mai diferite compartimente ale ntreprinderii. De multe ori, n funcie i de natura produsului sau de particularitile segmentelor de pia, cererea are dimensiuni exagerate, este excesiv, n sensul c ntreprinderile menite s o satisfac nu pot face fa situaiei. O politic de demarketing i propune moderarea temporar sau pe termen lung a cererii. n acest scop, se poate introduce o politic de pre prohibitiv, se poate transforma imaginea bunurilor, de la un bun sezonier, spre un bun cu utilizare permanent, se pot restrnge eforturile de promovare, se propun modaliti alternative de satisfacere a cererii respective. Demarketingul se poate aplica i selectiv, n vederea descurajrii cererii pe pieele sau segmentele de pia cu o rentabilitate mai redus. Cererea este considerat indezirabil n principal n cazul bunurilor duntoare sntii omului. Printr-o politic de antimarketing, se urmrete restrngerea i chiar desfiinarea cererii pentru astfel de bunuri. Se organizeaz campanii n vederea interzicerii sau limitrii producerii i comercializrii igrilor, drogurilor, anumitor categorii de buturi, filme, aadar scopul este de a determina consumatorul s renune treptat la utilizarea bunului respectiv. Unitul 4 Variante strategice n funcie de rolul ntreprinderii n funcie de rolul pe care l joac pe o pia, poziiile concureniale pe care le ocup, ntreprinderile pot fi clasificate astfel: ntreprinderea lider (cu cea mai mare cot de pia), ntreprinderea challenger (provocatorul) (cu cea de-a doua cot ca mrime), ntreprinderi cu poziie semnificativ (imitatori) pe pia i ntreprinderi specializate pe nie de pia. n seciunile urmtoare ale capitolului vom analiza o serie de strategii de marketing specifice fiecrei categorii de ntreprinderi n parte. Trebuie remarcat faptul c aceast clasificare a poziiilor concureniale nu se aplic ntregii ntreprinderi, ci numai poziiei pe care o deine ntreprinderea prin prisma unei uniti strategice de activitate.

43

1 Strategiile ntreprinderii lider Cele mai multe ramuri de activitate au un lider de pia. Aceast ntreprindere are cea mai mare cot de pia i, de regul, este prima la capitolele schimbarea preurilor, introducerea de noi produse, activitatea de distribuie i cheltuielile promoionale. Liderul pieei este un obiectiv central pentru concureni, o ntreprindere care trebuie provocat, imitat sau evitat. Pentru a rmne pe poziia pe care o ocup, ntreprinderile-lider trebuie s dezvolte aciuni pe trei fronturi: 1) extinderea pieei totale. ntreprinderea dominant va ctiga mai mult atunci cnd piaa se va extinde. Aceast extindere poate fi urmarea uneia sau mai multor modificri n starea pieei: a) apariia de noi utilizatori. Fiecare categorie de produse poate s atrag cumprtori care nu sunt nc informai de existena acelui produs sau care nu-l achiziioneaz din cauza preului sau a altor caracteristici ale produsului. Aceti utilizatori noi pot proveni din unul sau mai multe din urmtoarele grupuri-int: penetrarea segmentului deservit n prezent sau ptrunderea pe segmente noi (identificate prin criterii demografice, geografice etc) b) identificarea de noi utilizri. Productorul poate s-i extind cota de pia prin descoperirea i promovarea unor noi destinaii pentru produs. Totui, aa cum au artat o serie de studii, n numeroase cazuri, meritul de a fi descoperit noi utilizri le-a revenit consumatorilor. c) creterea frecvenei de utilizare. O a treia strategie de marketing este de a convinge clienii s utilizeze produsele mai des sau mai mult cu o anumit ocazie. 2) protejarea poziiei ocupate pe pia. n timp ce ncearc s-i extind piaa, ntreprinderea dominant trebuie s-i protejeze poziia pe care o deine n faa atacurilor concurenilor. n acest sens, liderul trebuie s elimine punctele slabe din propria activitate, trebuie s menin costurile la un nivel redus, iar preurile s fie n concordan cu valoarea perceput de client pentru respectivul produs.

44

Cea mai bun aprare este atacul, iar cel mai bun rspuns la atacuri este inovaia permanent. Cele mai frecvente strategii de aprare utilizate de lideri sunt: a) aprarea pasiv. Cea mai bun aprare const n construirea unor consolidri n jurul poziiei actuale a ntreprinderii. Produsele trebuie s fie mbuntite i adaptate n funcie de conjunctura pieei. b) aprarea pe flancuri. Atunci cnd se apr, liderul pieei trebuie s fie atent la flancurile unde este mai slab. n mod normal, concurenii vor ncerca s speculeze eventualele puncte slabe ale liderului. c) aprarea anticipat. ntreprinderea dominant poate lansa un contraatac preventiv, lovind concurenii n punctele slabe nainte ca acetia s-i pun n aplicare planurile. Strategiile susinute, prin intermediul preurilor, al produselor, al promovrii, nu fac altceva dect s exercite o presiune permanent asupra concurenilor, concomitent cu pstrarea iniiativei la nivelul liderului. d) contraofensiva. Atunci cnd este atacat, chiar dac a pus n aplicare un sistem de aprare, liderul poate lansa o contraofensiv. Uneori, ntreprinderile ateapt un timp nainte de a contraataca. Este un joc periculos, dar exist i motive pentru a proceda aa. n perioada de ateptare, ntreprinderea poate nelege mai bine ofensiva concurentului i poate gsi o bre prin care s-i lanseze contraofensiva. e) aprarea mobil. Aceasta implic mai mult dect o aprare agresiv a poziiei. Liderul va aciona fie prin lrgirea pieei, printr-o satisfacere superioar a nevoilor clientului, fie prin diversificare, ptrunznd n domenii ct de ct apropiate de cel de baz. f) aprare prin retragere. Marile ntreprinderi constat uneori c nu-i mai pot apra toate poziiile pe care le dein. Cea mai bun variant n aceast situaie este o retragere strategic sau o retragere planificat. O astfel de retragere nu presupune n mod obligatoriu abandonarea unor pieei. 3) creterea cotei de pia. Liderii se pot extinde i prin creterea cotei de pia. n aceast situaie, se va analiza corelaia dintre profitabilitate i cota de pia deinut. Pe multe piee creteri mici ale cotei de pia vor determina creteri mari ale vnzrilor i, implicit, ale beneficiilor. Profitabilitatea crete pe msur

45

ce ntreprinderea ctig o cot mai mare fa de concureni pe piaa deservit. n acelai timp, aceast strategie trebuie corelat i cu evoluia pieei totale, micarea acesteia, att n sens cresctor, ct i n sens descresctor, punndu-i amprenta asupra cotelor de pia ale ofertanilor. ns ntreprinderile nu trebuie s cad n capcana de a considera c o cretere a ponderii pe pia va aduce, n mod automat, un profit mai mare. Cotele superioare aduc profituri mai mari numai n msura n care se pot obine costuri mai reduse sau ntreprinderea poate practica preuri care acoper costurile cauzate de creterea cotei de pia. Din acest punct de vedere, orice ntreprindere trebuie s in cont de urmtorii factori: 1. riscul de a declana o serie de aciuni antimonopoliste. Concurenii invidioi ar putea considera c o ntreprindere, n ncercarea ei de a-i majora cota de pia, intete, de fapt, o monopolizare a pieei. 2. costul economic. Analize practice au demonstrat faptul c exist o probabilitate ridicat ca, odat cu creterea peste un anumit prag (corelat cu natura produsului, cu profilul i dimensiunile ntreprinderii etc) a cotei de pia deinut, rentabilitatea s nceap s scad. Aceast opinie se bazeaz pe faptul c pot exista clieni conservatori, chiar refractari, care rmn fideli unor ntreprinderi concurente, au nevoi semnificativ individualizate sau chiar au o preferin pentru un anumit furnizor. 3. neconcordana dintre strategia de cretere a cotei de pia i obiectivul fundamental al oricrei ntreprinderi: profitul. n eventualitatea c ntreprinderea adopt o strategie greit, la nivelul mixului de marketing, n vederea creterii poziiei pe pia, este posibil ca acest fapt s mpiedice creterea profiturilor. Una peste alta, liderii de pia care au ajuns n vrful ierarhiei i reuesc s se menin n top, i-au nsuit foarte bine arta extinderii pieei totale, a protejrii propriului teritoriu, a creterii rentabilitii i, nu n ultimul rnd, a mbuntirii prii de pia deinut. La baza acestui succes s-au aflat i se afl principii precum: cunoaterea i implicarea n activitatea curent a clienilor; gndire i comportament anticipativ-activ; stimularea inovrii;

46

-

accentuarea problemei calitii; flexibilitate i dinamic sortimental; eficien n activitatea de vnzri; eficien n promovare; agresivitate concurenial; service i asisten superioare; faciliti de finanare; susinere constant a mrcilor; practicarea unor preuri juste.

2 Strategiile ntreprinderii challenger (provocator) Denumite i secondani sau ntreprinderi-remorc, ntreprinderile care se situeaz pe poziia a doua, a treia sau chiar mai jos ntr-o anumit ramur de activitate sunt, destul de frecvent, destul de mari. Aceste ntreprinderi pot adopta una din urmtoarele strategii: s atace liderul i pe ceilali concureni n ncercarea de a obine o cot de pia mai mare (ntreprinderile provocator) sau pot urma micrile concurenilor (ntreprinderile cu poziie remarcabil). n ceea ce privete ntreprinderile provocator, strategia concurenial a acestora comport dou faze: 1) Identificarea obiectivelor strategice i a concurenilor O ntreprindere provocator trebuie, pentru nceput, s-i defineasc obiectivele. Cele mai multe caut s-i sporeasc profitabilitatea prin creterea cotei de pia. Aceste obiective vor depinde de concurenii cu care se confrunt ntreprinderea. De cele mai multe ori, ntreprinderea poate alege concurentul pe care vrea s-l provoace: ntreprinderea lider. n acest caz, strategia aleas presupune asumarea unor riscuri mari, dar poate s conduc la ctiguri consistente, mai ales dac liderul nu deservete corespunztor piaa. Punctul de plecare ntr-o astfel de strategie trebuie s fie cuantificarea gradului de satisfacie sau insatisfacie a consumatorilor. Pentru a reui, ntreprinderea trebuie s dispun de un avantaj competitiv substanial n faa liderului (fie costuri care permit practicarea unor

47

preuri mai reduse, fie s ofere o valoare superioar care s justifice un pre ridicat) ntreprinderi de mrimea sa sau mai mici. Multe din aceste ntreprinderi au lipsuri n privina deservirii clienilor. n felul acesta, cota de pia poate crete progresiv, prin ctigarea de procente de la concurenii locali i regionali. Aadar, obiectivele strategice ale ntreprinderii provocator depind de concurentul care va fi atacat. Dac va fi atacat ntreprinderea dominant, obiectivul va fi dislocarea unei pri din pia. Dac ntreprinderea atac alte ntreprinderi mai mici, obiectivul ei este acela de a le scoate de pe pia, pentru a atrage clienii acestora nspre ea. 2) Alegerea unei strategii ofensive Cele mai uzuale strategii ofensive sunt redate n continuare: atac frontal. ntreprinderea care aplic un astfel de atac i concentreaz forele asupra produsului, promovrii, preurilor i activitilor de distribuie ale concurentului. Direciile de aciune ce pot fi utilizate pentru lansarea unui atac frontal sunt: prezentarea unei oferte similare cu a liderului, dar la un pre mai mic; orientarea spre reducerea costurilor, baz a practicrii unor preuri mai mici dect cel atacat. atacul pe flancuri. n situaia existenei unor resurse insuficiente, ntreprinderea trebuie s renune la un atac frontal i s lanseze un atac pe flancuri. Concurentul i concentreaz resursele mai ales pentru a-i proteja poziiile puternice, dar, de obicei, are i flancuri mai slabe. O strategie de atac pe flancuri poate consta n identificarea unor nie de pia care nu au fost ocupate de ntreprinderile din domeniul respectiv de activitate. Aceste nie trebuie cucerite cu propriile produse i transformate n segmente de pia puternice. Trebuie s remarcm faptul c o astfel de opiune strategic se nscrie n problematica teoriei moderne de marketing, respectnd principiul fundamental de identificare a nevoilor i satisfacere a lor. atacul prin ncercuire. Aceast form de atac presupune provocarea liderului din toate direciile, astfel nct acesta s fie nevoit s-i implice toate resursele pentru a se apra. Atacul are sens cnd ntreprinderea provocator dispune de resurse superioare i consider c i poate elimina concurentul principal foarte rapid.

48

-

atacul prin evitare. Se bazeaz pe o strategie indirect. Provocatorul ocolete concurentul direct i atac pieele pe care se poate aciona mai uor i, implicit, se pot obine destul de uor resurse. Atacul poate implica realizarea de produse neconexe sau adaptarea unor noi tehnologii, care s permit nlocuirea produselor existente. Strategia de evitare pune accent mai ales pe crearea i implementarea unui plus tehnologic n activitatea desfurat.

-

atacul de gheril. Este utilizat mai ales de ntreprinderile cu resurse reduse. ns aceste ntreprinderi trebuie s fie contiente, totui, c aceste