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Marketing para a Restauração

PRODUÇÃO ALIMENTAR EM RESTAURAÇÃO

Parte 1 – Marketing, conceitos e tendências

• Noção e evolução do conceito de marketing

• Elementos básicos do marketing

• Definição e características do Marketing de serviços

• Modelos de avaliação da qualidade dos serviços

3

Definition of Marketing

Marketing is the social process by which individuals and organizations obtain whatthey need and want through creating and exchanging value with others.

Kotler and Armstrong (2010).

The definition is based upon an a basic marketing exchange process, andrecognizes the importance of value to the customer.

The process by which companies create value for customers and build strongcustomer relationships in order to capture value from customers in return.

Kotler and Armstrong (2010).

Kotler and Armstrong develop their original definition to recognize the importanceof the longer-term relationship with the customer. This is achieved by relationshipmarketing and Customer Relationship Management (CRM).

In http://www.marketingteacher.com

4

Definition of MarketingMarketing is the management process for identifying, anticipating and satisfyingcustomer requirements profitably.

The Chartered Institute of Marketing (CIM). Accessed 2012.

The CIM definition looks not only at identifying customer needs, but also satisfying them(short-term) and anticipating them in the future (long-term retention). The definition alsostates the importance of a process of marketing, with marketing objectives and outcomes.CIM is recognized as being one of the most influential marketing bodies in the world. It is theprofessional body for marketing in the United Kingdom.

Marketing is an organizational function and a set of processes for creating,communicating, and delivering value to customers and for managing customerrelationships in ways that benefit the organization and its stakeholders.”(Approved October 2004)

Marketing is the activity, set of institutions, and processes for creating,communicating, delivering, and exchanging offerings that have value forcustomers, clients, partners, and society at large. (Approved October 2007)

American Marketing Association Board of Directors. Accessed 2012

Again, in common with Kotler and Armstrong above, the AMA focuses itsdefinition on value creation and delivery, and the longer-term retained customer.

In http://www.marketingteacher.com

Marketing as “the science and art of exploring, creating, and deliveringvalue to satisfy the needs of a target market at a profit. Marketingidentifies unfulfilled needs and desires. It defines, measures andquantifies the size of the identified market and the profit potential. Itpinpoints which segments the company is capable of serving best and itdesigns and promotes the appropriate products and services.”

Philip Kotler

“O Marketing é o conjunto dos métodos e dos meios de que umaorganização dispõe para promover, nos públicos pelo qual seinteressa, os comportamentos favoráveis à realização dos seuspróprios objectivos.”

in Mercator - Teoria e Prática do Marketing, Publicações Dom Quixote

5

Definition of Marketing

É a análise, planeamento,

implementação e controlo

de programas desenhados

para criar, desenvolver e

manter trocas vantajosas

com os consumidores-alvo

e com o propósito de

atingir os objetivos

organizacionais.

■Planning■Research■ Implementation■Control■Evaluation

Marketing Management

Conceitos centrais no Marketing

7

Necessidade, desejo e procura

Produto

Valor, satisfação e qualidade

Troca, transacção, e relationship

Mercado

Necessidade, desejo e procura

• Necessidade. Uma necessidade humana é um estado de carência percebida. Por ex.: necessidades de alimentação, vestuário, segurança, afecto, pertença,...

• Desejo. Os desejos são o modo como as pessoas comunicam as suas necessidades. Por ex.: um indivíduo com fome pode querer hambúrguer, piza, pão com queijo, ...

• Procura. Quando acompanhados de poder aquisitivo, os desejos convertem-se em procura.

8

Produto

9

Um produto é qualquer coisa que se pode oferecer para satisfazer uma necessidade ou um desejo.

Não está limitado a objectos físicos. Os produtos podem ser experiências, pessoas, lugares, ideias...

Valor, satisfação e qualidade

• O valor para o cliente é a diferença entre os benefícios que obtém por possuir e/ou utilizar um produto e os custos para o obter.

• A satisfação do cliente depende do valor percebido do produto pelo cliente em relação às suas expectativas.

• A qualidade começa com as necessidades do cliente e termina com a sua satisfação.

10

Troca, transacção e relationship

• Troca é o acto de obter um objecto que se deseja de alguém oferecendo-lhe algo em contrapartida.

• A transacção é a unidade de medida do marketing e consiste num intercâmbio de valores entre duas partes.

• O relationship marketing constrói relacionamentos com os clientes, distribuidores, comerciantes e fornecedores, prometendo e oferecendo de forma consistente produtos de elevada qualidade, bom serviço e preços ajustados.

11

Mercado

12

Um mercado é um conjunto de compradoresefectivos e potenciais que podem realizar transacções com uma empresa vendedora.

Orientações de Marketing

Existem diferentes “filosofias” ou orientações quanto à forma como as organizações conduzem as suas actividades:

ProduçãoProdutoVendasMarketingMarketing social

13

14

Conceito baseado na Produção

Conceito baseado no produto

Conceito baseado nas vendas

Conceito de marketing

Conceito de marketing social

• Defendequeosconsumidorespreferemosprodutosqueestãodisponíveisequeconsiderammonetariamenteacessíveis.Ofocodagestãodevesernaeficiênciadaproduçãoedistribuição.

• Defendequeconsumidorespreferemosprodutosjáexistentesqueofereçamasmelhorescaracterísticas.Ofocodagestãodevesernamelhoriadessesprodutos.

• Defendequeosconsumidorescomprarãoprodutosapenasseaempresafizerelevadoesforçodepromoçãoevendadosmesmos.

• Centra-senasnecessidadesedesejosdomercadoeemoferecersatisfaçãodemaneiramaiseficazqueosconcorrentes.

• Acrescentaaoconceitodemarketingapreocupaçãocomobem-estardoconsumidoredasociedade.

Orientações de Marketing

Marketingvs.Vendas

15

Produção Produtosexistentes

Vendas e

promoção

Lucroatravés do volume

de vendasConceito de vendas

Ponto de partida Foco Significa Termina com

Mercado Necessidadesdos clientes

Marketingintegrado

Lucro através dasatisfação

dos clientesConceito de marketing

A função Marketing e o seu papel na Empresa

1 – O Marketing como uma função igual às outras

Produção Finanças

RHMarketing

2 – O Marketing como uma função mais importante do que as outras

Produção Finanças

RH

Marketing


3 – O Marketing como a função central

Marketing


4 – O Cliente como função de Controlo

CLIENTE


5 – O Cliente como função de Controlo e o Marketing como função integradora

“A finalidade de um negocio é conseguir e manter o cliente adequado”.


A EVOLUÇÃO DO MARKETING:abordagem ao cliente

1ºOMarketingdeMassas(MassMarketing)

• NasceunosEstadosUnidos,nofinaldoséc.XIX,comoaparecimentodos

mercadosdeprodutosdegrandeconsumo;

• NaEuropa,emparticularemPortugal,astécnicasdeMarketingdifundiram-

seapartirdofinaldosanos50.

• Odesenvolvimentotornou-sepossívelpelaconjunçãode3tiposdetécnicas:

– OsEstudosdeMercado,ouestudosdesondagem- permitemapartirdeamostras

reduzidas,estudarmilhõesdeclientes;

– AComunicação– osMedia,imprensa,cinema,rádioemaistardeatelevisão,

permitiramàPublicidadeatingirlargasaudiências;

– ADistribuição- comacriaçãodegrandesarmazénseainvençãodavendapor

correspondência.

2ºOMarketingSegmentado

• surgiucomodesenvolvimentodaconcorrência

• asexpectativasdosclientesdiversificam-se

• asempresasficamcadavezmais,insatisfeitascomomarketingde

massa

• começamasegmentarosseusmercados,paramelhorservirosseus

consumidores


3º- MARKETINGINDIVIDUALIZADO

DoisfatoresquecontribuíramparaoMarketingindividualizado:

• Crescimentodosectordeserviços,querequerquasesemprecontacto

pessoalcomocliente;

• DesenvolvimentodastécnicasdeMarketingdireto,comoprogressoda

informáticaedastelecomunicações,quepermitematualmentegerirbasesde

dadosdegrandedimensão,equepermitirãonumfuturopróximocriarnovas

formasdecomunicaçãointerativa.


3 Tipos deMarketingnos Serviços

©2006PearsonEducation,Inc.MarketingforHospitalityandTourism,4theditionUpperSaddleRiver,NJ07458 Kotler,Bowen,andMakens

InternalandInteractiveMarketing

• Internal marketing means the service firm must

effectively train and motivate customer contact

employees

• Interactive marketing means the perceived service

quality depends heavily upon the buyer-seller

interaction during the service encounter

©2006PearsonEducation,Inc.MarketingforHospitalityandTourism,4theditionUpperSaddleRiver,NJ07458 Kotler,Bowen,andMakens

* “O Marketing é demasiado importante para ser deixado apenasao Departamento de Marketing.”

David Packard (HP)

* Como filosofia, é uma postura mental, uma atitude, uma formade conceber uma determinada relação de troca por parte deuma organização que mantém uma oferta no mercado.

* Como técnica, o marketing é o modo específico de executar elevar a cabo a relação de mudança, que consiste em identificar,criar, desenvolver e servir a procura.

26

O marketing como filosofia de gestão

* Atitude de marketing caracteriza-se por:

* Conhecer o público – através de estudos do mercado.* Adaptar-se ao público, - tentar não ir contra os seus hábitos; satisfazer

as suas necessidades e as suas preferências; falar uma linguagem àqual seja sensível.

* Agir de forma eficaz - influenciar o público, tentando modificar as suasatitudes e os seus comportamentos num sentido mais favorável aosobjetivos da organização.

* Evitar a “miopia”- ver para além do produto* Basear as decisões em factos e não apenas em opiniões* Manter um espirito crítico, de síntese e de antecipação* Vigiar constantemente a concorrência* Ser constante

27

O marketing como filosofia de gestão

Marketing1.0,2.0e3.0

28

MKT1.0>centrado noProduto

MKT2.0>orientado parao consumidor

MKT3.0orientado paraos valores

OBJETIVO Vender produtos Satisfazer ereter osconsumidores

Transformar omundonum localmelhor

FORÇASIMPULSIONADORAS

Revolução industrial Tecnologias deinformação

Tecnologias denovavaga

VISÃOQUEASEMP.TÊMDOMERCADO

Compradores em massacomnecessidades fisicas

Consumidores maisinformados emaisinteligentes

Homens emulheres commente,coração eespírito

CONCEITO-CHAVEDOMKT

Desenvolvimento doproduto

Diferenciação Valores.MKTcentrado noser humano

DECISÕESEMPRESARIAISMKT

Especificação doproduto Posicionamentoempresarial edeproduto

Missão,Visão evaloresempresariais

PROPOSTAS DEVALOR Funcional Funcional eemocial Funcional,emocional eespiritual

INTERAÇÃOCOMOCONSUMIDOR

Transação ”1paramuitos”

Relação “1para1” Colaboração de“muitospara muitos”

AdaptadodeMarketing3.0Philip Kotler (2011)

Os 10credos doMarketing3.0

29

AdaptadodeKOTLER,P.KARTAJAYA,H.SETIAWAN,I.Marketing3.0:asforçasqueestãodefinindoonovomarketingcentradonoserhumano.1ªed.RiodeJaneiro:Campus,2010.

1. Ame os seus clientes. Respeite os seus concorrentes

2. Seja sensível às mudanças, esteja pronto para transformar

3. Guarde o seu nome, seja claro sobre quem você é

4. Há diversos clientes; vá primeiro para aqueles que mais podem se beneficiar

de você

5. Ofereça sempre um bom “produto” a um preço justo

6. Esteja sempre disponível, divulgue as boas notícias

7. Conserve sempre os seus clientes. Cultive-os e faça-os crescer

8. Seja qual for o seu negócio será sempre uma empresa de serviços

9. Melhore sempre o seu processo de negócio em termos de qualidade, custos e

entregas

10. Reúna as informações relevantes, mas use a sua sabedoria para tomar a decisão

final

Intangibilidade

Inseparabilidade

Variabilidade

Perecibilidade

Osserviçosnãosepodemver,provar,sentir,ouvirecheirarantesdacompra.

Aproduçãoeoconsumoacontecememsimultâneo.Oclientefazpartedoprocesso.

Aqualidadedosserviçosdependedequem,quando,ondeecomosãoproporcionados.

Osserviçosnãosepodemarmazenarparavenderouutilizarmaistarde.

CaracterísticasdosServiços

30

Intangibilidade

üNão se pode testar/ experimentar o serviço

üNão podem ser tocados

üNão dá direito de posse

üCliente procura algo tangível

üConsome experiências

üVendem-se ideiasSERVIÇOS

31


SERVIÇOS

Inseparabilidade

üProdução e consumo em simultâneo

üPresença do cliente para a prestação

üClientes fazem parte do produto

Cliente contribui para a qualidade do serviço:

ØExperiência

ØExigência

ØConhecimento

32


Inseparabilidade• O encontro entre o cliente e o prestador do serviço é o momento

da verdade.

– Gestão dos recursos humanos:• Formação

• Empowerment.

• O cliente também faz parte do serviço.

– Gestão dos clientes:• O que se espera que façam os clientes?

• Interação com outros clientes.

33


SERVIÇOS

Variabilidade

üPrestado por pessoas diferentes, tem uma elevada probabilidade de ser diferente.

üProduzidos e consumidos simultaneamente, o que limita o controlo da qualidade.

a variabilidade e a falta de consistência no serviço, é a maior causa de

descontentamento na hotelaria e turismo.

34


Perecibilidade

üNão podem ser armazenados

üGera dificuldades no ajustamento entre a oferta e a procura

SERVIÇOS

35


Perecibilidade• Exige uma boa gestão da procura e da capacidade:

– Compreender os padrões da procura;

– Gestão da procura:• Utilizar o preço para criar ou reduzir a procura;

• Utilizar as reservas;

• Utilizar o overbooking e as listas de espera;

• Criar acontecimentos promocionais.

– Gestão da capacidade:• Formar os colaboradores em várias áreas (para maior flexibilidade)

e/ou recorrer a trabalhadores temporários;

• Alargar/diminuir horários de funcionamento;

• Alugar/partilhar instalações alternativas;

• Programar férias, reparações, manutenção para períodos de baixaprocura.

36

• Diferenciação positiva face à concorrência.

• Gestão da qualidade de serviço.

• Tornar o produto tangível.

• Gestão do ambiente físico.

• Gestão dos colaboradores como parte do produto.

• Gestão do risco percebido.

• Gestão da capacidade e da procura.

• Gestão da consistência.

37

Aspetos a ter em conta para uma maior eficáciadas empresas de serviços

AvaliaçãodaQualidadedosServiços

38

A satisfação pode ser definida como a avaliação peloconsumidor, numa fase pós-compra, do serviçoprestado, comparando as expectativas do consumidore a experiência real do serviço prestado.

QUALIDADE nos SERVIÇOS

Objetivo do modelo dos GAP’s

Modelo de avaliação da qualidade do

serviço

Estratégias e processos que conduzem à

excelência do serviço

Análise das discrepâncias entre o

estabelecimento e quem consome o

serviço

Apoia o desenvolvimento de

estratégias que apoiam a excelência

de serviços.

Modelo SERVQUAL

Mede a diferença (gap) entre a expectativa sobre o serviço e oserviço prestado efetivamente, em cinco dimensões.

1. Tangibilidade – características físicas dos equipamentos, matérias,utensílios e aparência pessoal.

2. Fiabilidade – a capacidade de fornecer o serviço prometido com exatidãoe digno de confiança.

3. Disponibilidade – disponibilidade imediata para ajudar o cliente efornecer um serviço no tempo prometido.

4. Confiança – cortesia e simpatia dos prestadores de serviços.

5. Empatia – solicitude e atenção individualizada.

Modelo SERVQUAL

Necessidades pessoaisPassa palavra Experiências anteriores

Serviço esperado

Percepção que os gestores têm das expectativas dos clientes

Standards e requisitos orientados para o cliente

Serviço prestado

Serviço percepcionado

GAP 5

GAP 3

GAP 2

Comunicação

ExternaGAP 4

Cliente

Empresa

GAP 1


• GAP1– deficienteconhecimentodasexpectativasenecessidadesdosclientes.

• GAP2– ausênciadenormasqueregulemaprestaçãodosserviços.

• GAP3– nãoconformidadeentreoserviçoprestadoeasnormasexistentes,por

falhasnosmeiosounopessoal.

• GAP4– diferençaentreoserviçoprestadoeapromessadecomunicação

• GAP5– traduzainsatisfaçãodoclientefaceaoserviçoprestado,quepoderá

resultardequalquerumdosGAP’santeriores,oupeloconjunto.


Serviço esperado

Percepção que os gestores têm das expectativas dos

clientes


Serviço prestado


GAP 5

GAP 3

GAP 2

Comunicação

ExternaGAP 4

Cliente

Empresa

GAP 1

SERVQUAL - Gap 1


Serviço esperado


clientes

Cliente

Empresa

GAP 1

SERVQUAL - Gap 1

Discrepância entre as expectativas do cliente e as percepções da gestão

sobre aquelas expectativas.

SERVQUAL – Gap 1Razões:

• Faltadeinteraçãocomocliente

• Faltadeorientaçãoparaapesquisaeanálisedomercado

• Inadequadacomunicaçãoascendente,muitasvezesopessoaldecontactoéquem

melhorconheceosclientes

• Demasiadosníveisdegestão

• Insuficiênciadeinvestigação

• Usoinadequadodasconclusõesdainformaçãorecolhida

• Faltadeinteraçãoentreagestãoeosclientes

• Ignorânciadeexpectativas

• Inabilidadeparasatisfazerocliente

SERVQUAL – Gap 1

Estratégias:

• Usar estrategicamente as reclamações, investigando os desejos dos

clientes em indústrias semelhantes.

• Conduzir estudos sobre os clientes chave – criação de painéis de clientes,

de forma a conseguir a satisfação com as interações individuais.

SERVQUAL – Gap 1• A segmentação, pois fora da organização é mais difícil controlar

o que se passa com os clientes, deve assim segmentar não só

os clientes como também os colaboradores.

• O marketing de relação (coloca no centro das preocupações e

estratégias comerciais a compreensão exata do comportamento

do cliente e da evolução precisa desse comportamento ao longo

do tempo.)

• A Comunicação, sobretudo a nível interno.

SERVQUAL – Gap 1

• Ficar mais próximo do cliente

• Medir a melhoria contínua

• Medir as forças e as fraquezas, comparando-as com os concorrentes directos

• Ligar os dados da medição da satisfação aos sistemas internos

Ou ainda, medir a satisfação do cliente:

SERVQUAL – Gap 1

• Pessoal de contacto, sensibilizar para a importância da execução de relatórios daquilo que são as expectativas dos clientes

• Reclamações, saber o que está mal e pode ser melhorado. É um ponto fulcral pois é quando o cliente está a ser sincero.

• Devem-se usar estrategicamente as reclamações;Investigar os desejos dos clientes;Conduzir estudos junto dos clientes chave.

• Usar o método do cliente mistério

• Técnicas para medir expectativas e perceções, nomeadamente através de inquéritos de satisfação.

Métodos:


Serviço esperado

Perceção que os gestores têm das expectativas dos

clientes


Serviço prestado


GAP 5

GAP 3

GAP 2

Comunicação

ExternaGAP 4

Cliente

Empresa

GAP 1

SERVQUAL – Gap 2



clientes


GAP 2

Cliente

Empresa

Discrepância entre as percepções que os gestores têm das

expectativas dos clientes e as especificações que

estabelecem para o fornecimento do serviço.

SERVQUAL – Gap 2

SERVQUAL – Gap 2Razões:

• Inadequado comprometimento da gestão para com a qualidade de serviço

• Perceção da inviabilidade

• Inadequada estandardização de tarefas, do ponto de vista dos clientes

• Ausência de fixação de objetivos, pois se não há objetivos também não há empenhamento.

SERVQUAL – Gap 2

• Substituir a tecnologia pesada por pessoal de contacto e esforço humano ou melhorar os métodos de trabalho ou tecnologias mais leves.

• Tarefas orientadas e desempenhadas segundo as expectativas e perceções dos clientes.

• Tecnologias para desenvolver metodologias, que visam o cliente fiel.• Fixação do objetivos e padrões, na ótica do cliente:

Em direção e expectativaEspecíficosAceites pelos colaboradoresMedidos e revistosDesafiantes, mas realistas

• Empenhar-se tanto com a qualidade de serviço, como com a qualidade interna• Estar recetivo à Inovação.

Interessa:


Serviço esperado


clientes


Serviço prestado


GAP 5

GAP 3

GAP 2

Comunicação

ExternaGAP 4

Cliente

Empresa

GAP 1

SERVQUAL – Gap 3



Serviço prestado

GAP 3

Cliente

Empresa

SERVQUAL – Gap 3

Discrepância entre as especificações da

qualidade do serviço e a prestação actual

do serviço

SERVQUAL – Gap 3Razões/ Causas

• Ambiguidade de papéis, o colaborador não conhece o seu papel

• Desajustamento das tarefas dos funcionários

• Desajustamento da tecnologia

• Inadequados sistemas de controlo e supervisão

• Ausência de espírito de equipa

SERVQUAL – Gap 3Os funcionários podem evidenciar incapacidade de relacionamento e

desinteresse em relação ao gestor porque:

• Ambiguidade de papéis;

• Confusão de papeis;

• Falta de ajustamento funcionário – tarefa;

• Falta de ajustamento tecnologia – tarefa;

• Sistema de controlo e de supervisão desajustadas;

• Falta de controlo percebido;

• Ausência de espírito de grupo;

• Ausência de motivação.

SERVQUAL – Gap 3

• Devem ser concebidos programas de formação para aumentar o nível de competência e de confiança dos colaboradores, os quais irão resultar numa maior clarificação dos papéis, o que por sua vez ajuda a fechar o GAP 3. (formação técnica, formação em competências interpessoais, formação sobre os clientes)

• A tecnologia e os equipamentos podem elevar o desempenho dos colaboradores de serviço.

• Desenvolver métodos de recrutamento e de retenção mais inovadores, uma vez que a competição com base nos talentos, promete tornar-se cada vez mais intensa.

Estratégias/ Métodos:

SERVQUAL – Gap 3

Reconhecimento do desempenho dos colaboradores (bom sistema de retribuição e de avaliação):

• Apostar na comunicação a nível interno.

• Feedback, sistema de receção, de forma a saber se as normas estão conforme as expectativas dos clientes, e se os colaboradores perceberam as normas que vão implementar.

• Confiança

• Competências

• Formação

Estratégias/ Métodos:

SERVQUAL – Gap 3

• Reconhecer o desempenho

• Dar recompensas

• Incentivos

• Criar um sistema de eleição do colaborador do mês, de forma a valorizar o seu desempenho, eficácia e eficiência

Deve-se então:


Serviço esperado


clientes


Serviço prestado


GAP 5

GAP 3

GAP 2

Comunicação

ExternaGAP 4

Cliente

Empresa

GAP 1

SERVQUAL – Gap 4


Serviço prestado Comunicação

ExternaGAP 4

Cliente

Empresa

SERVQUAL – Gap 4

Discrepância entre a prestação actual do

serviço e aquilo que é comunicado acerca do

mesmo.

SERVQUAL – Gap 4Razões/ Causas

• Inadequada comunicação horizontal e da propensão para prometer mais.

• A comunicação entre as diferentes áreas da empresa

• Tratar os seus colaboradores como clientes, pois o serviço que recebem afeta diretamente a forma como se recebe os clientes

• Não se deve publicar promessas sem certos benefícios ou serviços sem antes darem conhecimento ao pessoal de contacto – funcionários.

Estratégias:


Serviço esperado


clientes


Serviço prestado


GAP 5

GAP 3

GAP 2

Comunicação

ExternaGAP 4

Cliente

Empresa

GAP 1

SERVQUAL – Gap 5


Serviço esperado


GAP 5Cliente

Empresa

SERVQUAL – Gap 5

Ocorre quando o cliente não entende a qualidade dos serviços

Expectativas pontos de referência em relação aos

quais o desempenho é avaliado. Aquilo que o consumidor espera receber.

Comunicação, passa palavra; experiência; necessidades

Perceções Avaliação subjetiva

Experiências do consumidor

DaSatisfaçãoàFidelidadeTerumclientesatisfeitonãogarantesuafidelidade.

Umclienteécadavezmaisfielaelemesmo.

Umasaídaeficazparamantera“fidelidade”dosclientesao

seuserviço,passapelacriaçãode:

– Programasdebenefíciosprogressivos,– Sistemaseprogramasdefidelizaçãodeclientes.


Desenvolvido por Martilla e James (1977), é uma técnica que permite avaliar o

posicionamento dos produtos em termos de importância e desempenho.

Modelo utilizado para identificar as forças e as fraquezas das marcas, produtos

e serviços, em diferentes sectores. Os principais fatores que contribuíram para

a grande aceitação da técnica são:

• A facilidade de aplicação;

• Os métodos atrativos de apresentação dos dados e das estratégias.

Modelo IPA – Importance Performance Analysis


68

Desenvolvido por Martilla e James (1977), é uma técnica que permite avaliar

o posicionamento dos produtos em termos de importância e desempenho.

Utilizada para identificar as forças e as fraquezas das marcas, produtos e

serviços, em diferentes sectores. Os principais factores que contribuíram

para a grande aceitação da técnica são:

• A facilidade de aplicação;

• Os métodos atractivos de apresentação dos dados e das estratégias.

Permite desagregar os produtos num compósito de atributos eavalia-os em duas dimensões diferentes:

1 - a importância relativa dos atributos para os consumidores;

2 - avaliação da performance com base nesses atributos.


69

Principais pressupostos metodológicos:

• Identificação dos atributos que são mais relevantes para o casoa investigar;

• Identificar, a importância e o desempenho associados a essesatributos;

• Análise dos dados, a importância e o desempenho de cadaatributo, poderão ser tratados usando medianas, médias/ modasou uma ordem de ranking, sendo posteriormente ordenados eclassificados em categorias que serão colocados num dosquadrantes da matriz.


70

QUADRANTE IV “POSSÍVEL EXCESSO”

Baixa ImportânciaElevado Desempenho

QUADRANTE III“POUCA PRIORIDADE”

Baixa ImportânciaBaixo Desempenho

QUADRANTE II“MANTER O BOM

TRABALHO”Elevada ImportânciaElevado Desempenho

QUADRANTE I “PRESTAR ATENÇÃO”

Elevada ImportânciaBaixo Desempenho

ImportânciaRelativa

Performance Relativa

1

1

0

0

Evans e Chon (1989); Hemmasi, Strong e Taylor (1994); Keyt, Yavas e Riecken (1994); Martilla e James (1977); Martin (1995).

71

Modelo IPA

Quadrante I – “Prestar Atenção”(Concentrate Here).

Os atributos são consideradoscomo muito importantes para osinquiridos, contudo os níveis dedesempenho são moderadamentereduzidos.

Significa que todos os esforçosdevem ser concentrados namelhoria do desempenho nesseatributo.

QUADRANTE I “PRESTAR ATENÇÃO”

Elevada ImportânciaBaixa Performance



1

1

00

72

Modelo IPA

Quadrante II – “Manter o Bom Trabalho” (Keep up the Good Work).

O atributo é visto como muito importante para os inquiridos, assim como o desempenho da organização.

A mensagem aqui é manter o bom trabalho/ funcionamento.



1

1

00

QUADRANTE II“MANTER O BOM

TRABALHO”Elevada ImportânciaElevada Performance

73

Modelo IPA

Quadrante III – “Pouca Prioridade”(Low Priority).

O atributo é percepcionado como de reduzida de importância e o nível de desempenho é baixo.

Estes os atributos não são fulcrais na dinamização do produto.



1

1

00

QUADRANTE III“POUCA

PRIORIDADE”Baixa ImportânciaBaixa Performance

74

Modelo IPA

Quadrante IV – “Possível Excesso”(Possible Overkill).

O atributo é visto com um nível reduzido de importância, mas o desempenho é elevado.

Concentra atributos com os quais o utilizador está satisfeito mas que possuem pouca importância.



1

1

00

QUADRANTE IV “POSSÍVEL EXCESSO”

Baixa ImportânciaElevada Performance

75

Modelo IPA

76

IPA- Exemplo

QualidadeVariedade

Quantidade

VeracidadeApresentação

Confiança

Actualidade

Organização da Informação

FuncionalidadePreço

Dimensões

0,52

0,54

0,56

0,58

0,6

0,62

0,64

0,66

0,52 0,53 0,54 0,55 0,56 0,57 0,58 0,59 0,6 0,61 0,62Performance relativa

Importância relativa

77

AlgumasReferênciashttp://www.tmstudies.net/index.php/ectms/article/viewFile/364/621

Augustyn,M.eHo,S.K.(1998).Service quality and tourism.Journal of Travel Research,37,71-75.

Baker,D.A.eCrompton,J.L.(2000).Quality,satisfaction and behavioral intentions.Annals of Tourism Research,27,3,785-804.

Bowen,D.eClarke,J.(2002).Reflection on tourism satisfaction research:past,presentand future.Journal of Vacation Marketing,8(4),297-308.

Fick,G.R.eRitchie,J.R.B.(1991).Measuring service quality inthe travel and tourism industry.Journal of TravelResearch,29(Fall),2-9.

Lovelock,C.(1994).Product Plus:How Product +Service =Competitive Advantage.NewYork:McGraw-Hill.

Martilla,J.A.eJames,J.C.(1997).Importance-performanceanalysis.Journal of Marketing,41,13-17.Oh,H.(2001)Revisiting importance-performanceanalysis.Tourism Management,22,6,617–627.

Parasuraman,A.,Zeithaml,V.A.eBerry,L.L.(1988).SERVQUAL:Amultiple-itemscale formeasuring customerperceptions of service quality.Journal of Retailing,64,2-40.

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