Marketing Et Musees
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8/16/2019 Marketing Et Musees
1/22
Publics et Musées
De l'approche marketing dans les muséesJean-Michel Tobelem
Abstract
The aim of this article is to present research undertaken in the field of museum marketing, within the context of the
evolution of museums and of marketing today. Are therefore examined the conditions under which marketing made its appearance in the muséum world and the specific
problems and risks that an uncontrolled application of these methods could bring about.
Finally, marketing is analysed as an instrument to serve muséums but which does not, and cannot, answer ail the
questions raised by the transformations of these institutions.
Resumen
El objetivo de este artículo es el de presentar ciertas investigaciones realizadas en el campo del marketing de los museos,
y centradas en el contexto de la evolución de los mismos y del marketing en sí.
Las condiciones de la aparicion del marketing en los museos son examinadas, así como sus especificaciones y los
riesgos de una aplicación difïcilmente contrólable de sus métodos.
Finalmente, el marketing es analizado como un instrumente que debe estar al servicio de los museos pero que no puede
responder a todas las interrogantes que surgen debido a las transformaciones de estas instituciones.
Résumé
Cet article a pour but de présenter certaines des recherches réalisées dans le domaine du marketing des musées,
replacées dans le contexte de ces institutions et du marketing lui-même.
Sont donc examinées les conditions de l'apparition du marketing dans les musées, ses spécificités et les risques d'une
application non contrôlée de ses méthodes. Finalement le marketing est analysé comme un outil qui doit rester au service
des musées mais qui ne peut répondre à toutes les interrogations soulevées par les transformations de ces institutions.
Citer ce document Cite this document :
Tobelem Jean-Michel. De l'approche marketing dans les musées. In: Publics et Musées, n°2, 1992. Regards sur
l'évolution des musées (sous la direction de Jean Davallon) pp. 49-70.
doi : 10.3406/pumus.1992.1015
http://www.persee.fr/doc/pumus_1164-5385_1992_num_2_1_1015
Document généré le 17/10/2015
http://www.persee.fr/collection/pumushttp://www.persee.fr/doc/pumus_1164-5385_1992_num_2_1_1015http://www.persee.fr/author/auteur_pumus_27http://dx.doi.org/10.3406/pumus.1992.1015http://www.persee.fr/doc/pumus_1164-5385_1992_num_2_1_1015http://www.persee.fr/doc/pumus_1164-5385_1992_num_2_1_1015http://dx.doi.org/10.3406/pumus.1992.1015http://www.persee.fr/author/auteur_pumus_27http://www.persee.fr/doc/pumus_1164-5385_1992_num_2_1_1015http://www.persee.fr/collection/pumushttp://www.persee.fr/
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8/16/2019 Marketing Et Musees
2/22
Jean-Michel
Tobelem
DE
L APPROCHE
MARKET ING
DANS
LES MUSÉES
L
es
musées
sont
entres
dans un
monde
qui
leur
était le
plus
éloigné a
priori, celui de l'économie.
Ils
sont non
seulement
justifiables
d'une
analyse
économique
(Mercillon, 1977
;
Pommerehne
et
Frey,
1980
Aykaç,
1989),
mais peuvent
également
faire
l objet
d'une
description
en
termes
financiers :
budget de
fonctionnement, personnel,
résultats commerciaux,
chiffres
de
fréquentation,
valeur des achats
d oeuvres...
De fait, on parle aujourd'hui des musées comme des « entreprises
culturelles »
; on tend à
assimiler
les
conservateurs
à des
chefs
d'entreprise
;
et
l'on
observe une
insertion
croissante
des musées
dans
des mécanismes de marché, accompagnée de nouvelles modalités de
gestion
issues
des
changements
de leur environnement
et
de la
complexité des phénomènes rencontrés (montage d'expositions, recherche
de
fonds, programmation architecturale, informatisation, etc.).
Les musées, de même
que
la
sphère culturelle
dans
son
ensemble,
sont
donc
influencés progressivement par des préoccupations de coût, de
financement,
d'évaluation,
de développement, de rentabilité. L'économie,
dont
l'objet
est théorique,
et la gestion,
à visée
opérationnelle, ont
ainsi
acquis progressivement une légitimité dans un domaine
dont
ils
paraissaient
devoir
être
exclus,
celui de
la culture.
Ces disciplines
y
ont
apporté
leurs outils
traditionnels d'analyse, et en particulier une utilisation des
instruments
statistiques
et
des modèles.
C'est dans ce contexte
qu'un
concept jadis inconnu des musées,
celui de
marketing,
tend
à y
faire
son
apparition, alors
même qu une
grande confusion
règne
sur
ses
objectifs
et
sur
ses
instruments.
Il
s'agira
donc
de
définir plus
précisément
le
marketing, d'établir les raisons de
son
apparition, d'observer comment
il
peut être
appliqué
au monde des
musées, de
noter
ses spécificités dans ce cadre particulier, puis
d examiner
les
risques que peut faire naître
une
utilisation
non
contrôlée par
les
responsables
des
musées.
49
De
l'approche marketing
publics musées n
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Notre point
de
vue,
qui s'appuie sur une
présentation
des
travaux
de
recherche sur le sujet,
consistera
à
présenter
l'évolution
de l'approche
marketing dans
les
musées, en cherchant à faire apparaître l'intérêt de
cette discipline
à
côté d'autres méthodes d'analyse, mais
en
soulignant
également
qu'il n'est
pas une
solution à
toutes les questions que
se
posent les
musées et que
ses
conditions d'application requièrent un
certain nombre
de précautions.
QU EST-CE
QUE LE
MARKETING ?
pL our
beaucoup,
le marketing est
traditionnellement assimilé aux
moyens
employés par une entreprise pour vendre aux
consommateurs
ses
produits (automobile, détergent)
ou
ses services
(banque, informatique), principalement par le biais de la publicité. Cette
opinion sommaire
tient
en partie
au fait que le
marketing lui-même
a
connu
une
double
transformation,
dont
n'ont
pas
toujours
conscience
ceux
qui
utilisent
ce vocable
: le
consommateur
a été
placé
au
centre
du
dispositif
marketing,
d'une part, et le
concept
a été étendu au
monde des
institutions à but non lucratif, d'autre part.
L'ÉVOLUTION DU MARKETING
:
DU
PRODUIT VERS
LE
CONSOMMATEUR
À
l'origine,
c'est
le
produit proposé sur
le
marché qui était
au
centre
des
efforts
des responsables
du marketing
dans les
entreprises. Il
s agissait
avant
tout
d'améliorer ce
produit
pour
le
vendre
au
plus
grand
nombre de consommateurs. Dans une seconde phase, l'accent
a été
mis
sur
la rationalisation du processus de production. Grâce à une
amélioration
concomitante des circuits de distribution, les
sociétés développées
entrèrent
dans
l'ère
de la
consommation
de masse,
marquée
par la
diffusion du modèle de production de
Ford.
La période suivante, marquée par
la
récession
des années
trente, plaça au premier rang
des
préoccupations
des
entreprises l'impératif de vente, en utilisant toute la
panoplie des
moyens publicitaires visant
à influencer
l'acte
d'achat
du consommateur.
C'est
l'importance
accordée
à
ce
dernier, à
l'analyse de ses besoins, de ses
caractéristiques,
de ses perceptions
et
de
ses
souhaits,
qui
caractérise
la
situation
actuelle
du marketing
et qui
fait qu'il diffère assez profondément
de sa
conception d'origine
(Kotler et Andreasen, 1987).
Il
s'agit là d'un renversement complet de perspective
qui
nécessite
une
analyse
minutieuse
des
préférences
et des
préoccupations
de
consommateurs
plus avertis
et
plus
sophistiqués
ce changement fait
passer
d'un
marketing de
l'offre
à un marketing centré sur la demande.
Etudes
et
enquêtes
doivent donc
conduire
l'institution
à
proposer des
produits toujours
mieux
adaptés aux besoins des
consommateurs.
On
peut
essayer de
transposer le schéma d'analyse précédent au monde
des
musées.
50
De
l'approche marketing
publics
musées n
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Dans le premier
cas,
reflet
d'une
situation
qui tend
à disparaître,
l'attention
des responsables
porte
uniquement sur les collections,
indépendamment des
souhaits du
public.
Globalement satisfait
de ce qu'il
présente ou de
la
façon dont
il
le présente, le conservateur tend à
rendre
l'ignorance
ou l'indifférence
des
visiteurs
responsable d'une faible
fréquentation.
Dans
le
second
cas,
il
s'efforcera
d'améliorer
l'efficacité du musée
afin
d'augmenter
la
qualité de
la visite
ou
d'accroître
la
fréquentation. Le
musée
présentera plus d'expositions, créera de nouveaux programmes,
offrira
de nouveaux
services,
sans nécessairement
cerner avec
précision
la
demande
des
visiteurs (et
les
souhaits
des
non-visiteurs) et sans
pouvoir
évaluer avec précision
leur
degré de satisfaction.
Néanmoins, ces
dernières années ont
vu
une multiplication des études
portant sur
les
visiteurs, signe d'une volonté des
musées
de mieux
connaître
les attentes des
différents
types de public.
La
troisième
phase consistera pour un musée
à
utiliser la
communicat ion et les
relations
publiques
afin d'augmenter
sa
notoriété.
L assimilation
abusive
du
marketing
à
la
publicité
en
est
le
symbole,
lorsque
cette
politique
est
considérée comme une
fin en soi. Cette
démarche
suppose
en effet qu'il suffirait de
mieux
informer le visiteur potentiel pour que
celui-ci décide de
fréquenter le musée.
Là encore, de nombreux musées
ont
engagé
des
réflexions sur
la nécessité de mieux
communiquer avec le
public et
ont
mis en place
des
politiques allant dans
ce
sens.
Dans
le
dernier
cas,
l'institution tout
entière
est
à l'écoute
du
visiteur.
Le degré de consistance de
cette écoute permet
de classer les
organisations selon qu'elles répondent aux réclamations, qu'elles réalisent des
enquêtes de
satisfaction,
qu'elles
s'informent
des besoins
et
des
préférences
des
visiteurs,
qu'elles
choisissent
et forment
leur
personnel
en
fonction de ce
critère,
et qu'elles
cherchent
ou pas
à
améliorer le service
offert.
L'institution
doit
pour cela être
prête
à s'adapter,
dans
le
respect
des
normes
professionnelles,
scientifiques
ou
artistiques
(Kotler
et
Andreasen,
1987).
Bien
que
de façon souvent dispersée, des éléments de
cette politique se
retrouvent
à
des
degrés divers
dans les
musées qui,
il
faut le souligner, ne peuvent tous rentrer dans une
même
grille d'analyse
du
fait
de
leur
extrême diversité.
Ce
schéma
sommaire semble indiquer que
de
nombreux musées,
ceux qui ignorent
le
marketing
ou
en
ont
une conception
erronée, se
situent
à
l'un
des
trois
premiers
stades
et
ne
sont
donc
pas
à
même
d utiliser le
marketing
pour
ce
qu'il est aujourd'hui : un outil d'analyse et un
moyen
d'action
devant
permettre à
une organisation, qu'elle
soit
marchande
ou
non
marchande,
d'atteindre
ses
objectifs. Dans le
cas d'une
entreprise
privée,
il
s'agira de
parvenir
au profit le plus élevé,
alors
qu'un
musée
pourra
se
fixer comme but
l'éducation
du
visiteur,
ou sa
sensibilisation aux
domaines
de l'histoire, de
la
science ou de l'art (Kotler et
Andreasen,
1987)
et non pas seulement un
objectif
de rentabilité.
Dans cette
optique, les
musées
s'efforcent de former
le
personnel à
l'idée
qu'il est au service du
public et doivent
améliorer sans cesse
la
qualité
des
services
offerts.
Néanmoins,
les
personnes qui
travaillent
dans
un
51
De
l'approche marketing
publics musées n
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musée,
y compris dans les départements de communication, sont parfois
mal placées pour apprécier la
manière dont le
public perçoit leur
établissement. Ainsi,
les responsables
d'un
musée de
Virginie aux Etats-Unis
furent fort étonnés
d'apprendre
que les
non-visiteurs
imaginaient que le
musée était payant, alors qu'il est entièrement gratuit ; et percevaient le
musée
comme
un endroit
froid, renfermé et où il
ne se passait
pas
grand-
chose,
alors que chaque
semaine, sinon chaque
jour,
apporte un nouveau
programme et
alors
qu'une
nouvelle aile
venait
d'être
inaugurée... Cette
perception
par le
public
est
fondamentale,
puisque
c'est elle
qui
détermine les comportements de visite, quelle
que soit
la
réalité
des
phénomènes perçus (Fronville,
1985).
L'extension du marketing hors
de
la sphère marchande
Par ailleurs, on a
assisté dans les
trente
dernières années
à
l élargissement
du marketing à
des organisations
à
but
non lucratif:
les causes
sociales,
les
universités,
ou
encore
les
institutions
culturelles
(Kotler
et
Levy,
1969
;
Lovelock et Weinberg, 1984
;
Mokwa, Dawson et
Prieve,
1984
;
Mayaux,
1987).
Afin de transposer les
concepts
du
marketing
hors
du
monde des organisations dont
le but est le profit,
c'est la notion
d'échange
qui
a été utilisée pour caractériser
la
nature
de la
relation
qui
s'établit entre le consommateur et l'institution.
Dans
le processus ainsi
défini, le
premier abandonne une chose
à
laquelle il tient
(temps, argent,
énergie, valeurs, habitudes) en échange d'un élément bénéfique
(économique, social ou
psychologique)
offert par l'institution. Ainsi, les
visiteurs
de
musée acquittent un droit d'entrée
ou
font le sacrifice d'une partie
de
leur temps
pour
bénéficier
de
la
fréquentation
de ses
collections,
assister
à
une activité éducative ou
suivre
une conférence. En
dépit
de certaines
oppositions
théoriques
(Luck, 1969 ;
Rados, 1981),
un consensus semble
s'être
établi
pour
accepter cette extension du concept de
marketing en
dehors de la sphère marchande (Bigley, 1987).
La difficile tâche
des
responsables du
marketing
consiste à
conjuguer
deux
éléments
:
les objectifs
à
atteindre,
d'une
part, et la satisfaction
des
consommateurs, d'autre part, et cela
en agissant
sur
le
niveau,
le rythme
et la
nature
de la
demande
de la
population ciblée
de
telle sorte
qu'elle
permette
à
l'institution de remplir sa mission. Kotler
et Andreasen
distinguent
six états
principaux
de la
demande
:
—
l'absence de demande: les consommateurs
ne sont pas intéressés
ou
sont
indifférents
à
l'égard
du
produit
;
ainsi, un certain
nombre
de
personnes
déclarent
qu'elles
ne sont
pas
intéressées par l'art
moderne et
ne
fréquentent pas les musées de ce type.
- une demande
latente-,
des consommateurs
ressentent
un
besoin
qui
n'est
satisfait
par aucun
des
produits existants ; le rôle du marketing
est
de mesurer la taille de ce marché
potentiel et
de développer des
produits et des
services
de
nature à satisfaire
la
demande ; ainsi, un
grand
nombre de personnes
s'intéressent
à
l'archéologie, mais
ne sont
pas
satisfaites
par
la
manière
dont
est
présentée
cette
discipline
dans
les
musées.
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À ce
sujet,
rappelons que
le
record de fréquentation détenu par une
exposition
en
France reste l'exposition
Toutankhamon
de 1961...
- une demande fléchissante l'institution
est confrontée
de
manière
cyclique
à
une baisse de la demande pour l'un ou plusieurs de ses
produits.
Il est du
ressort des responsables
du
marketing
d'analyser les
causes de ce déclin et de chercher
à
y
remédier
par une
modification
de
ses
produits, par
la
recherche
de
nouveaux
marchés ou
par un
effort de
communication.
Pour
ce qui
est
des musées,
la
programmation
d expositions
temporaires,
une
nouvelle aile,
la présentation de
nouvelles
collections ou la
recherche
d'un
nouveau
public
peuvent répondre à cette
préoccupation
et
sont
de nature
à
favoriser
le
succès d'un établissement
par
rapport
à
un
autre
qui
resterait figé.
- une demande
irrégulière:
la plupart des
institutions
connaissent
une
variation
de la demande selon les saisons, les jours ou les heures
;
ainsi, les
musées
sont
confrontés à
une augmentation de la
demande
pendant
les fins de
semaine
et les
périodes
de vacances dans les
zones
touristiques
; ils
sont en
revanche
moins
fréquentés
en
semaine. Les
responsables
du
musée
pourront
proposer des
interventions visant
à
mieux
répartir
la fréquentation.
-
une
demande satisfaisante l'institution est satisfaite du niveau de
la
demande pour
ses
produits.
Les responsables
du marketing
doivent
s'efforcer de la maintenir, en prévision d'un
changement
de la demande
ou
bien
de
l'apparition
d'une
concurrence renforcée ; ils peuvent, par
ailleurs, contrôler de façon régulière le
niveau
de satisfaction du
consommateur. L'émergence de nombreux nouveaux musées impose ainsi aux
anciennes institutions
d'augmenter la
qualité
de leurs
prestations pour
maintenir leur « part de marché », au-delà d'une nécessaire collaboration.
-
une
demande
excessive:
certaines organisations
sont
confrontées
à
une
demande supérieure à celle qu elles peuvent satisfaire dans
des
conditions acceptables.
Dans
les musées, les expositions temporaires
prestigieuses et populaires créent des phénomènes de
files d'attente
qui
nuisent à
la qualité de la
visite. Les services du
marketing
doivent
s efforcer
de réduire la demande de
manière
temporaire ou permanente, de
façon sélective ou
non. L'introduction
de
réservations
obligatoires pour
l'exposition
Toulouse-Lautrec
à Paris en 1992
cherchait
à devancer ces
phénomènes
d'attente
et
d'encombrement
excessifs.
POURQUOI INTRODUIRE
LE
MARKETING
DANS
LES
MUSÉES?
L
apparition du
marketing
dans les musées peut
être attribuée à
quatre facteurs,
dont
l'importance respective dépend des
différents
pays
et
de la
nature
de
chacun
des établissements
:
la
croissance des musées, la question du
financement,
la
situation
de
concurrence
et la nécessité de mieux
connaître
les
visiteurs.
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De
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La
croissance
des musées
Ce sont aujourd'hui des organisations complexes,
dont l'offre
est
diversifiée
(expositions
temporaires, recherche, programmes éducatifs,
collecte de fonds, publications, services
culturels, activités
commerciales),
disposant de budgets importants
et
d'un personnel nombreux (Peterson,
1986 Balle,
1987b
;
Labouret et de
Narp,
1990).
En France,
la
modernisation des musées
s'accompagne
généralement d'une
augmentation
sensible du nombre de personnes employées
et
des
services offerts. De
même, aux Etats-Unis,
les
musées
et les sociétés
historiques
ont
vu leurs
budgets, leurs personnels et leurs programmes augmenter de façon
considérable dans les dernières décennies,
sans que
les
ressources financières
traditionnelles soient en mesure de
suivre
ces nouveaux besoins (Bryan,
1989).
Or,
il existe dans
certains
musées des gisements de ressources qui
demeurent inexploités,
qu'il s'agisse
de la faiblesse des services destinés
aux visiteurs, de l'insuffisance
des
efforts de communication ou
d'une
exploitation limitée
des
«retombées»
économiques
et
touristiques (Greffe,
1990).
À
l'inverse,
l'exemple
de
certains
musées indique
que
la
mise
en
œuvre d'une politique de développement peut avoir des résultats
positifs,
comme
nous le montrerons par
la suite.
La question du financement
Le
poids grandissant
des
contraintes
financières, par
suite
d'un
retrait
de la puissance
publique
et/ou
en raison
de
besoins
de
financement
nouveaux destinés à accompagner la croissance
des musées,
impose de
trouver
des
moyens
de
capter
des
ressources
supplémentaires
et
de
mettre
en
place des moyens de mieux
communiquer en direction
des différentes
cibles visées.
Comme le montrent
les
exemples
étrangers, l'apparition des
préoccupations
de
marketing coïncide
généralement
avec
les
difficultés
financières
rencontrées dans les
musées :
récession
et restrictions
budgétaires au début des années
quatre-vingt
aux Etats-Unis,
thatchérisme
en
Grande-Bretagne,
nouveaux besoins financiers
des
musées
nés de
leur
modernisation au Canada. À
l'inverse,
la
probabilité
d'une
préoccupation
de
marketing
diminue généralement
à
mesure
que
l'on
s'oriente
vers un
système
de
financement entièrement pris en
charge
par le secteur
public
(Pommerehne
et Frey,
1980
;
Rosenthal, 1982
;
Balle, 1987a
;
Mercillon,
1988).
Ce
qui n'a
cependant pas empêché
les responsables des
musées
publics de
se préoccuper
de l'analyse des
visiteurs,
comme
en témoigne
le grand nombre
d'études
réalisées
sur ce sujet.
En ce qui
concerne
les
Etats-Unis,
sous
l'effet
de la réduction des
subventions publiques, du ralentissement de
l'économie,
de dispositions
fiscales
moins
avantageuses que
par
le
passé et de l'accroissement des
dépenses,
les
responsables
des
musées
ont
introduit
de
nouvelles
modalités de gestion dans les domaines du marketing, de la
collecte
de fonds
et
des politiques commerciales.
De
ce fait, les forces
du
marché ont eu une
influence
de
plus
en
plus notable
sur
les
musées
américains
dans
les
der-
54
De
l'approche marketing
publics musées n
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nières années, ce qui s'est traduit
par l'accroissement
des
budgets de
communication, par un intérêt croissant pour
les
études
de public,
par le
souci d'augmenter la
fréquentation grâce à
la présentation de
grandes
expositions temporaires et par l'extension des pratiques de parrainage
(Tobelem, 1990).
Parallèlement,
ces
musées
ont été
confrontés à la nécessité
d'accroître leurs
ressources
propres telles
que
les revenus
tirés
des
dotations
financières en
capital
ou
les
droits
d'entrée
et
d'abonnement qui
alimentent
une intense activité de programmation (le Metropolitan Muséum
de New
York et
l'Art Institute de Chicago ont
aujourd'hui
plus de
90.000
adhérents).
Enfin,
les
recettes
tirées
du développement
des
boutiques
de
musées ont connu une forte expansion ces dernières
années.
À titre
d'exemple, les revenus commerciaux
du
Metropolitan Muséum sont de
l'ordre de
50 millions
de
dollars
par an
(avec
un important programme de
vente par correspondance)
et
ceux de la Smithsonian Institution sont
d'environ 40 millions
de
dollars. De
ce
fait, un certain nombre
de
directeurs de musées ont désormais une double formation, scientifique (art,
histoire,
sciences ou
éducation)
et
de
gestion.
L'ancien
directeur
de
la
National Gallery
de
Washington a
pu
être désigné
comme
l'un des
meilleurs gestionnaires
d'une
institution non marchande par le magazine
Business Week; quant à son successeur,
ses
qualités reconnues
de
gestionnaire ont
pesé lourd dans sa
désignation
(cf. Newsweek, 11 mai
1992).
La situation
de
concurrence
dans laquelle
la multiplication des
institutions CULTURELLES
ET
L'EXTENSION DES POSSIBILITÉS
DE
LOISIRS ONT PLACÉ LES
MUSÉES
Ainsi,
le fait que
les
musées ne sont
pas des
institutions
marchandes
ne signifie
pas
qu'ils ne se situent
pas sur
un
marché
(DiMaggio, 1985 ;
Birobent,
1987).
Toutefois,
les
conservateurs
de musées n'ont
pas
toujours pleinement conscience de la
situation
de concurrence de
fait
dans
laquelle
se trouvent leurs
établissements
;
les «
produits
» des
institutions
culturelles sont considérés comme totalement
différents
les
uns
des
autres.
« Un
musée
des
sciences
ne
voit
pas un musée d'art ou un
musée
pour enfants comme un concurrent direct. La réalité est souvent
différente, puisque
le temps dont
disposent les individus
est
par définition
limité
et qu'un
grand
nombre
de
tentations
diverses
leur
sont
offertes
:
aller voir
un spectacle, visiter une exposition,
se rendre
dans un
restaurant, assister à
une compétition sportive.
.
» (Kotler
et
Andreasen, 1987).
De même, une ville d'une certaine importance offre de nombreuses
possibilités de visites de musées et chacun d'entre eux
s'efforce,
consciemment ou
non, d'attirer le
maximum de
visiteurs. Sans compter
que
l'émergence de nombreuses institutions culturelles ou muséales les
met directement en
concurrence dans la
captation
des ressources
financières limitées des
financeurs
publics
ou
des
donateurs privés. Cette
vision du phénomène de la concurrence
est
enrichie par la
reconnaissance du fait que, pour un établissement,
la concurrence
est celle
qui
est
55
De
l'approche marketing
publics musées n
-
8/16/2019 Marketing Et Musees
9/22
perçue
comme telle par
le visiteur,
et
ne se limite
pas
à
celle
des
inst itut ions similaires. Si le
consommateur pense qu'une visite
au musée entre
en
concurrence
avec l'activité de jardinage ou l'organisation
d'une
réception pour
des
amis,
alors, selon
Kotler, ces activités deviennent les
«
concurrents
» du musée.
La nécessité de mieux
connaître les
visiteurs
II s'agit
d'aider
le musée à
mieux
remplir sa mission en ajustant
sa
communication,
voire de mieux
comprendre
les perceptions et les
attentes des
non-visiteurs
pour pouvoir intéresser une partie
d'entre
eux
(Braverman, 1988 ; Fronville,
1985).
De fait, dans beaucoup de
musées,
ce qui
est présenté l'est
souvent
en fonction d'un visiteur
théorique et
s'adresse
en définitive
à
un public éduqué, sans
rechercher
suffisamment
le
moyen
d'adapter le
message
aux attentes, aux motivations
et
aux
habitudes respectives des
divers
groupes
(ou
segments) de visiteurs
(Beaulac,
Colbert
et
Duhaime, 1991).
Dans
la
panoplie
des études
et
des
outils
de
recherche d'inspiration qualitative ou quantitative,
qui
se sont
développés
dans le secteur des
musées, l'analyse
de marché visera en particulier «
à
définir les groupes de
clientèles
susceptibles de
fréquenter le
musée,
à
évaluer l'impact
de
cette fréquentation
sur les
objectifs qu'il s'est assigné
et
les
ressources
dont
il
dispose
et
à déterminer les groupes
qui
seront
privilégiés dans la mise en œuvre des programmes» (Trottier, 1987).
Dans les institutions où le
marketing
tient une place marginale, les
recherches
sur les consommateurs
sont
délaissées. Selon Kotler, «
que
les
difficultés
de l'organisation
ne proviennent
pas
toujours
de l'ignorance
ou
du
manque
de
motivation
des
consommateurs
peut
être
mis
en
évidence
à partir d'enquêtes ». En
revanche, dans les
musées
qui ont
adopté
une
orientation marketing, les services du marketing s'efforcent non
seulement de réagir aux changements dans les besoins, les
désirs
et les
perceptions du consommateur,
mais
tentent
également de les
anticiper
(voir,
plus
loin, des
exemples allant dans ce sens). La recherche portant
sur
le «
marché » de
l'institution permet d'avoir
une
vue
complète des
consommateurs et de pouvoir tester les décisions sur un
échantillon
ciblé
pour
s'assurer
de
leur efficacité
(Kotler et Andreasen, 1987).
L APPLICATION DU
MARKET ING
DANS
LES
MUSÉES
L introduction du marketing dans
les
musées,
lorsqu'il est uniquement perçu, de
façon
restrictive, comme une
technique de vente
au
service des
entreprises privées, se heurte à
de
légitimes
résistances,
de la
part du
personnel scientifique
notamment. Le
frein
principal provient
d'une vision
du marketing
comme
étant
essentiellement
une technique
visant à
augmenter
les
recettes
commerciales
et
le
nombre
56
De
l'approche marketing
publics musées n
-
8/16/2019 Marketing Et Musees
10/22
des visiteurs, sans
se préoccuper
de la mission scientifique
et
éducative
du musée. Introduire
une
philosophie
marketing dans
le
musée
reviendra it à gérer le
musée
en fonction
des souhaits des
visiteurs et
à
abandonner les
objectifs
de recherche
et
de conservation
(Curry, 1982 ; Bigley,
1987
; Van
Kote,
1989).
De fait, la
majorité
des musées ne disposant
pas
d'un département
ou d'une
personne chargée
du
marketing, il
s'agit, pour l'essentiel, d'une
action de
communication et
de relations publiques, si
l'on
met à part les
activités commerciales (mais il
est
vrai
que
les équipes des
musées
sont
parfois très
réduites) ; par ailleurs, c'est la motivation financière
qui
suscite
principalement l'utilisation du
marketing, plus
que
l'étude
du
public
et
la
prise en
compte de ses souhaits, de ses
attentes,
de ses
motivations
et de ses besoins.
Cependant, l'absence
de
ressources
suffisantes est
souvent
en elle-même un frein au développement
d'une
politique de
marketing, en particulier dans le domaine de
la
segmentation de
la
communication et des services, qui demande des
moyens
importants
(Beaulac,
Colbert
et
Duhaime,
1991).
Dans
plusieurs pays
(France,
Angleterre,
Etats-Unis), l'administration
a
encouragé les musées
à
développer
leurs
ressources propres et
à
susciter, avec
des attentes exagérées
parfois,
des actions
de
mécénat.
S'il est
vrai qu en France l'essentiel du
financement
provient de ressources
publiques (il
est
partagé de façon sensiblement
égale entre l'Etat
et les
collectivités
locales), il
n'en demeure
pas
moins que
la
tendance est à une
évolution vers une
part
croissante de
fonds privés. Le
parrainage
d expositions y est
apparu depuis une dizaine d'années,
sous l'influence de
sociétés italiennes ou américaines.
Selon
PADMICAL, le musée
« apparaît
depuis dix
ans comme
le lieu
privilégié
de l'expression
culturelle
du
monde
économique
».
C'est
ainsi
que près
de la
moitié
des
conservateurs
de
musées auraient connu
l expérience du
mécénat.
Signalons
les
exemples
de la
Fondation Paribas,
dans
le
domaine
de l'édition de catalogues, de la Fondation du Crédit
coopératif
qui
a choisi
d'aider les
écomusées, ou du groupe Casino,
associé
au
musée d'Art
contemporain
de
Saint-Etienne
(ADMICAL,
1990).
Quant
à
l'UAP,
elle
a
établi un partenariat avec la nouvelle
Galerie du Jeu
de
Paume, qui
permet à cette dernière
de
recevoir cinq millions
de
francs
par an, sans compter une aide dans le domaine de la communication ;
signe de
l'implication
de
cette entreprise,
qui
reflète le souci
des sociétés
d'ancrer
davantage
leurs
actions
dans
la durée
et
de concentrer
leurs
moyens
sur
un
nombre réduit
d'opérations,
son
PDG
est le président du
conseil d'administration du
Jeu de Paume.
Mais les
musées français ne
pratiquent pas systématiquement une
politique active
de
recherche
de
fonds
privés et
n'ont que rarement un
interlocuteur
pour les actions de
mécénat.
En ce
qui
concerne les musées
nationaux, le
mécénat
d'une trentaine d'entreprises a néanmoins
représenté un apport de plusieurs dizaines de millions de francs depuis 1985.
La participation des entreprises
à
l'activité des musées devrait donc
se
développer
à l'avenir. Signalons en outre
l'existence de la procédure de
cofinancement
du
Conseil Supérieur
du
Mécénat,
inspirée
des « matching
57
De l'approche
marketing
publics
musées
n
-
8/16/2019 Marketing Et Musees
11/22
grants
» américains associant
fonds privés
et concours publics, le Conseil
peut
accorder
une aide à
des opérations
culturelles
qui
ont
obtenu des
contributions de mécénat.
La Cité
des
Sciences
et de
l'Industrie
de
La Villette a largement
développé le
partenariat
avec
les
entreprises,
sous
des
formes
qui
ne peuvent
être réduites au
mécénat. Les collaborations sont de
plusieurs types :
des
coproductions, dans
les
espaces
permanents et
à
l'occasion
d'expositions
temporaires (Philips, UTA, Elf-Aquitaine, Hermès, Matra, Renault, Rhône-
Poulenc,
Bull, Hewlett-Packard,
CGE,
Gaz de
France,
Michelin,
Institut
Mérieux...);
des
expositions
réalisées
par les entreprises elles-mêmes
pour
présenter leurs produits et
leurs recherches (SNECMA, Office
National d'Etudes
et
de
Recherches
Aérospatiales)
des
actions de
parrainage pour
les grands projets de la Cité, tels que celui de la Cité des
Enfants ;
la
participation
aux
projets
« jeunesse
et formation
» en
direction
des écoles et des enseignants
(accueil
dans les
entreprises
des
classes
Villette,
conférences lors des
entretiens Villette) ;
la collaboration
au
plan
international
(Rhône-Poulenc
a ainsi présenté
une exposition
à travers
les
Etats-Unis)
;
les
opérations
spéciales,
comme
la
journée
portes
ouvertes
Gaz de France en 1990, par exemple les locations de la Géode et de
salles du
Centre
de
Congrès
pour
des assemblées générales,
des
conventions,
etc.
Les musées français
ont également
été incités à augmenter leurs
ressources propres à travers la création de
boutiques,
de restaurants, de
programmes payants ou de locations de salles.
Encouragés
par la demande
du
public, qui
suscite
une
professionnalisation
accrue des
prestations
et
des services offerts, ils
se dotent
peu
à peu
des services qui leur
faisaient
défaut
et
se
donnent les moyens
d'un certain autofinancement. La création
d'infrastructures
d'accueil,
l'organisation
de
manifestations
temporaires
et
le développement d'une
approche marketing sont, en effet, de nature
à
diversifier les sources de financement
des musées,
qui doivent veiller
toutefois
à
la
préservation
de
leurs
missions
traditionnelles
de conservation
des
œuvres,
d'étude des collections et
d'éducation du
public.
Citons,
à titre d'exemple, le
cas
du
musée
de
l'Impression
sur
Etoffes de Mulhouse, qui
possède
plusieurs millions
d'échantillons
et
50.000
tissus.
Son service d'utilisation
des
documents (S.U.D.)
lui
permet
d'assurer
des prestations de services en faveur des industriels du
textile,
aussi bien français
qu'étrangers, et
d'en retirer
des revenus
pour
son
fonctionnement.
Cent
cinquante
entreprises
peuvent
être
considérées comme des
clients réguliers, dont
la
moitié est
constituée
d entreprises étrangères, surtout
anglaises et
américaines. Le
suivi
des
clients
est
assuré
par des
moyens
informatiques. Le musée
développe
également
une
activité
commerciale à travers une boutique spécialisée, une
opération
de
vente par correspondance
et des
points
de
vente situés
chez des
revendeurs
qui
diffusent l'image
du musée
à
l'extérieur de
Mulhouse et
augmentent
sa
notoriété ; enfin, le
musée
réédite
des
produits
à partir des
échantillons provenant
de ses collections. Le
S.U.D et
l'activité commerciale assurent
chacun
environ un tiers du budget du
musée.
58
De
l'approche
marketing
publics musées n
-
8/16/2019 Marketing Et Musees
12/22
L'exemple
des musées de société est également là
pour prouver
qu'un musée peut couvrir
50 de ses frais de fonctionnement par
l autofinancement, voire plus,
comme c'est
le
cas des
écomusées
de
Haute-
Alsace, de Chazelle-sur-Lyon ou
du
Quercy.
Du
reste, des
formules
de
gestion
inédites se mettent en
place
pour remplacer
la
formule
de la
gestion en régie municipale
directe,
jugée trop contraignante, sous forme
d'association, de société d'économie mixte ou même de société anonyme
(pour
les
activités commerciales) afin d'aller vers
une
plus grande
autonomie
de gestion des
musées.
En
effet,
les
contraintes
d'organisation
et
d'administration sont souvent
un frein au développement
de
politiques
novatrices dans les musées, tandis que la lourdeur
des
procédures ne
favorise
pas la
recherche d'une certaine
souplesse de gestion
(les
grands
musées nationaux français bénéficient toutefois d'une plus grande
autonomie
par la déconcentration de
certains
crédits).
Pourtant,
les
responsables d'établissements ne
sont pas
toujours
conscients
de l'intérêt d'une politique
commerciale
que leur musée
pourrait
développer même
s'il convient,
comme dans d'autres domaines, de
tenir
compte de
la
taille
du
musée
et
de ses
effectifs
;
un
certain
nombre
de grands musées
n'ont
pas
encore
de comptoir de vente attractif et
donc
capable
de créer des
revenus. Par ailleurs,
l'inadéquation de la gamme de
produits proposés
et l'absence de
stratégie
commerciale de
beaucoup
de
musées français incite à penser
que leur potentiel commercial est
aujourd'hui
sous-exploité. À
l'inverse,
la Réunion des
Musées nationaux,
l'organisme qui
gère
les activités commerciales
des
musées nationaux,
a
connu une
importante
croissance de
son
chiffre d'affaires, supérieur à
250
millions de francs (réalisé
principalement
au Louvre,
à
Orsay et
à
Versailles)
et
s'est
même
ouvert avec succès
à
la vente
par
correspondance.
Quant
au
Centre
Georges
Pompidou,
il
a
vendu 75.000
exemplaires du catalogue de l exposition
sur Vienne
(1986) et 80.000
exemplaires
du catalogue Dali (1979)-..
La gestion des boutiques devient dans certains musées une
entreprise efficace et dont
l'objet est la rentabilité
financière ;
par
ailleurs, leur
localisation
à
l'intérieur
du
musée dépend
désormais
de la
prise en
compte des flux de
visiteurs.
D'autre part, les ventes sont aujourd'hui
davantage dépendantes
des phénomènes de
modes
ou
d'opinion,
que
les
responsables des musées doivent s'efforcer de
suivre
ou
d'anticiper,
ainsi
que du
phénomène des grandes expositions temporaires qui
s accompagnent
de
plus
en
plus
systématiquement
d'un
«
merchandising
»
ciblé
sur
le contenu
de l'exposition
(Morin, 1987 ; Rudman, 1989 ; Tobelem,
1990).
Mais
pour
la plupart des musées, les
recettes
commerciales
sont surtout
un moyen de
créer
des
revenus qui permettront à l'institution de remplir
sa fonction éducative et de mettre en place des programmes
à
destination
du public. La différence avec les entreprises privées tient dans
l'utilisation
des revenus commerciaux, qui
ne
sont pas
attribués
aux
dirigeants
ou
aux
actionnaires, mais qui
sont reversés
dans
le budget
du musée,
pour
autant toutefois
qu'il dispose
d'une autonomie
financière.
Certains musées seront
conduits de
plus en plus à se
placer dans une
perspective
de
développement
de
leur
fréquentation par
le
biais
du
tou-
59
De
l'approche marketing
publics
musées n°2
-
8/16/2019 Marketing Et Musees
13/22
risme culturel, ce
qui nécessite
une révolution des mentalités passant par
une nouvelle politique d'accueil, de
communication
et de
développement
de programmes.
Cet
aspect
est particulièrement flagrant
lorsque l'on
sait
qu'une
part
déterminante de la fréquentation de certains musées est
le fait
de
touristes
étrangers.
Les musées
qui
sauront capter cette manne
par une approche professionnelle seront en mesure de développer leurs
ressources propres
; en prouvant
qu'ils peuvent
constituer
un moteur du
développement local,
ils seront
également
à même d'attirer
de nouveaux
partenaires. Ainsi,
aux
Pays-Bas,
les
organisations
touristiques
nationales
«
souhaitent
avoir encore plus
d'événements touristiques de qualité
comme
les expositions Van Gogh
et
Rembrandt
qui
sont faciles à vendre à un
public
international.
L'exposition
Van
Gogh en 1990 avec
900.000
visiteurs (dont 55
étaient
des visiteurs
étrangers) et
un
revenu pour
l industrie touristique de
525 millions
de
florins
(1,6
milliard de francs) met en
appétit
tous
les professionnels. » (Vels
Heijn,
1992).
Dans
les musées,
le marketing peut donc
être
utilisé
pour
rationaliser
une logique de
développement
de
ressources
propres,
passant par la
création
ou
l'accélération des
programmes
commerciaux (boutiques,
restaurants, locations d'espaces), par l'intensification
des
programmes
de
collecte
de fonds
auprès des
particuliers
ou des
entreprises
ainsi
que
par
le développement
des
programmes
d'abonnements,
mais
également
pour
permettre au
musée d'atteindre
plus
efficacement
ses objectifs culturels.
Cet outil
de gestion offre, en effet, aux musées un cadre
d'analyse et
d'intervention
dans
plusieurs domaines (Fronville,
1985)
:
-pour les
programmes
éducatifs:
l'analyse
marketing aidera à mettre
en place l'ensemble
des
activités proposées par le musée en direction
des
différents publics préalablement identifiés (visites de classes,
conférences,
visites
guidées,
films,
livres...)
;
-pour
les programmes d adhésion
et
de collecte de fonds
:
l'approche marketing
sera
utilisée pour augmenter le nombre des
adhérents
du musée
et
proposer
des
programmes
de
partenariat aux
entreprises
;
-pour augmenter les ressources propres qu'il s'agisse de boutiques
de musée, de programmes commerciaux
associés à
des expositions
temporaires, de locations de salles, de licences ou de concessions
- dans
le
domaine
des
relations publiques: leur objet
sera
de mettre
en
valeur
de façon
cohérente
chacun
des
programmes précédents à
travers
les
différents
supports
média,
la
publicité
et
les
outils
de
communication
des sponsors.
Ces
différents
aspects de la politique de
marketing
peuvent
être
présents dans les
musées mais ils sont
rarement
articulés entre eux
dans une
démarche cohérente, coordonnée et rigoureuse, celle que permet de
définir une stratégie de marketing qui découle des objectifs de
l institution. En général,
«
le
marketing
n'est
pas
intégré
dans un
processus mana-
gérial global
basé
sur
la réalisation de la mission de
l'institution
».
(Beaulac,
Colbert
et
Duhaime,
1991).
De
fait,
peu
d'institutions disposent
d'un
véritable plan
marketing.
60
De
l'approche marketing
publics musées n
-
8/16/2019 Marketing Et Musees
14/22
LA SPECIFICITE DU
MARKETING
DES MUSÉES
u e étude d'Allen et Schewe
examinant
la
manière dont
des
directeurs
de musées considèrent le marketing montre
que,
comparés aux
praticiens du marketing, les
professionnels
des
musées sont
moins
portés à
chercher
à obtenir
des informations sur ce
que
les
visiteurs aimeraient trouver
dans
le musée ; ils
considèrent
volontiers
que
leur
«
produit
est
destiné
à
satisfaire
chacun
plutôt
que
destiné
à
des consommateurs
particuliers ; ils sont moins intéressés par
des
modifications de prix
;
ils sont moins désireux de changer
leur
stratégie de
distribution
; enfin, ils sont
moins
portés à
vouloir
modifier à l'avenir
la nature
des
produits et des services offerts aux
consommateurs
(étude
citée
par
Kotler et
Andreasen, 1987).
Cela
signifie-t-il que
les responsables
d'institutions culturelles
doivent se plier aux exigences du public et concevoir leurs programmes
uniquement
en
fonction
de ses
désirs
? Ce serait mal comprendre
l'utilité du
marketing
:
il
s'agit
en
réalité
de partir des préoccupations
du
visiteur,
de
ses besoins, de ses souhaits
et
de les interpréter. Ainsi, dans
le
cas où des
enquêtes viendraient
souligner que le
public imagine
que le
musée
est
réservé à une élite intellectuelle
et
sociale, ce dernier pourra s'efforcer de
mettre en
place des
programmes
destinés
à un
public
peu familiarisé avec
les
musées,
créer
une
atmosphère
détendue
et
informelle,
et
prévoir
des
événements susceptibles d'amener les
non-visiteurs à
découvrir ce qu'est
réellement
le musée. L'un
des
résultats
de
cette philosophie est le
haut
degré de
satisfaction dont
font état les visiteurs, qui deviennent dès lors
les
meilleurs
avocats de
l'institution et
accroissent sa réputation
par
la
vertu
du
bouche-à-oreille.
À
l'inverse, certains responsables
de musées
ne se
soucient pas
suffisamment d'être intéressants
pour
le
public ou de répondre aux
préoccupations des visiteurs dans les
espaces
d'exposition, même si tout
porte à
croire
que ces derniers ne sont pas satisfaits
de ce qui leur
est proposé,
quand il
ne s'agit
pas
tout simplement d'un
manque
de ressources
humaines ou
financières
(Helleu,
1991).
Considérant
que
certaines organisations pensent sincèrement
être
orientées vers le consommateur ou bien souhaiteraient le devenir, Kotler
et
Andreasen
définissent plusieurs critères
permettant
de
déterminer
si
elles
le
sont
réellement
- La nature du produit offert conduit les responsables du musée
à en
avoir
une
très
haute
opinion
qui s'accommode mal de phénomènes de
refus
ou d'indifférence.
Ainsi
certains conservateurs sont-ils sincèrement
perplexes
devant le manque
de réussite d'une exposition auprès du
public,
en dépit
de la
qualité des
objets présentés.
- L'ignorance du consommateur
ou
son
absence
de motivation sont
rendus responsables du manque
de
succès
de
l'institution. Un directeur
de musée peut penser qu'il suffit d'accentuer les efforts de
communication ou
de
trouver
des
incitations nouvelles pour attirer
les
visiteurs
dans
son musée en
brisant
leur
inertie
«
naturelle
».
61
De
l'approche marketing
publics
musées n
-
8/16/2019 Marketing Et Musees
15/22
-
Le
marketing
est assimilé à
la promotion les
questions d'image,
de
matériel
de communication, de communiqués de presse, de publicité...
accapareront l'attention
des
responsables au détriment
des
autres
éléments du
marketing que
sont la fixation des prix, la définition
des
produits
et leur distribution.
-
Plutôt que d'engager un
spécialiste
du
marketing, on
choisira
de
préférence quelqu'un qui connaît
le
monde des
musées
ou qui
peut être
un ancien employé
de
l'institution ; ou bien alors
une personne
dont
la
spécialité
est la
communication.
Ce
n'est
pas tant
la maîtrise
d'une
technique,
le
marketing,
que
la connaissance d'un
produit particulier
ou un
talent
pour
la
communication qui
seront valorisés dans ce
cas,
ce
qui
est
conforme à
une
logique
de
lutte contre
l'ignorance et
le manque
d'intérêt
des
visiteurs potentiels.
- La méconnaissance du marché amène à une vue simpliste, ce qui
conduit
à
la recherche
d'une
ou
deux stratégies
destinées aux segments
les plus
évidents
et à la méfiance envers les
innovations
et la prise de
risque.
Ainsi,
le
public
du musée
sera assimilé
à
un
bloc
monolithique,
ne
laissant
pas
place
à
des
stratégies
alternatives
ou
complémentaires.
De fait, le
praticien
du marketing
accorde
une importance
part icul ière
à
la
segmentation,
qui découle du
fait
que le
marché
apparaît
comme une combinaison de nombreux sous-segments qui relèvent de
programmes marketing séparés. On
appelle
segmentation
«l'action
de
regrouper les
unités composant un
marché
en
sous-groupes, de
sorte que
chaque
groupe soit caractérisé par
des
besoins homogènes
et
que
les
différents
groupes s opposent
entre
eux par des
besoins
hétérogènes
»
(Beaulac,
Colbert et Duhaime,
1991).
Ainsi,
les
visiteurs de musées sont
composés
du
public local, des professionnels, des groupes scolaires, des
touristes
français,
des
touristes étrangers,
etc.
De
même,
les
programmes
éducatifs peuvent être destinés au public scolaire ou universitaire, aux
adultes, aux personnes âgées, aux
handicapés... Cette
approche plus
sophistiquée
conduira
à
la
mise en place de
stratégies
différenciées
(positionnement),
utilisant
des
voies de communication distinctes
et
s'adres-
sant à
des
cibles différentes (ciblage).
Dans
le
cas
contraire, certaines
stratégies
efficaces
pour un segment de la population
pourraient fort
bien
repousser un autre groupe de consommateurs
dont
les
motivations
seraient à l opposé
de
celles du premier ensemble.
Supposons
que
l'on
isole
un segment d'amateurs avertis,
qui
souhaitent
des
expositions de
haut
niveau
faisant
appel
à
des
artistes
nouveaux
la stratégie de
communication qui
consisterait
à
mettre en
avant
le
programme
des expositions et la découverte de nouveaux talents risque de
rebuter
une
clientèle plus intéressée par l'aspect
de
sortie familiale
de la
visite
au
musée
et
qui
peut être
intimidée par l'absence de
familiarité avec
le monde
de
l'art. De façon
schématique, ce
sont
bien deux stratégies de
communication
distinctes
qui
devraient être mises en œuvre en cherchant
à
éviter
le chevauchement
des
campagnes
(Kotler et Andreasen,
1987).
En revanche, l'objectif premier
des
responsables de musée doit
être
de
définir un
projet
global qui découle de la mission de l'institution, qui sera
exprimé
par
un
concept
fort
et
qui
tiendra
compte
des
aspirations
des
62
De
l'approche marketing
publics musées n
-
8/16/2019 Marketing Et Musees
16/22
visiteurs (voir ci-après les développements
consacrés à
la
notion
de
mission
du musée).
Il
reste
que
l'application
du marketing aux musées,
comme
aux
institutions
à
but non lucratif
en
général,
se heurte à
une difficulté, celle de
mesurer les « performances » de l'institution, ce qui peut conduire
à
une
surestimation des critères quantitatifs
qui
se prêtent le plus facilement à
une
évaluation. Ainsi,
note
Kotler, comment
mesurer
que le contenu
d'une visite de musée est devenu plus éducatif ou que le musée a conduit
à
une augmentation de la qualité de la
vie
? Le danger réside dans la
tentation
de chercher
à atteindre en
priorité ce qu il est
possible
de
quantifier
:
la
taille
d'un
budget, le
nombre de
visiteurs,
les
bénéfices
commerciaux (Ames, 1989).
LES
RISQUES
D UNE
APPLICATION NON
CONTRÔLÉE
uestion centrale que se posent tous
les
directeurs de musées
inquiets des
perspectives
offertes
par le
marketing
est
la
suivante
: leurs
critères professionnels,
l'intégrité
de l'institution, ses
programmes scientifiques, historiques
ou
artistiques ne risquent-ils
pas
d'être
mis
en
péril
par l'introduction de cette technique ? S'agira-t-il désormais
de chercher
à plaire au
plus
grand
nombre, d'abaisser la qualité de
l institution
?
À cela,
les théoriciens
du
marketing
répondent
que
le
marketing
n'est
pas
un
but
en lui-même ;
il
ne
saurait être
qu'un
moyen
au service
de
l'organisation, destiné
à
lui
permettre
d'atteindre efficacement
ses
objectifs. Le marketing est donc
une branche de l'administration
parmi
d'autres
et
il
est
de la
responsabilité
des dirigeants de
l'institution
de
déterminer
son
champ d'application.
La
direction
peut
ainsi décider
d'ignorer
les
préoccupations
de
marketing
au profit d'autres critères jugés
plus importants (Kotler
et
Andreasen,
1987).
Le programme des expositions d'un
musée pourra faire
appel
complètement,
en
partie ou pas du tout aux
considérations
de marketing.
On
constate que certains musées
réalisent un équilibre dans l'établissement
de
leur calendrier
d'expositions
entre
des expositions « populaires et des
expositions
plus
confidentielles
mais
répondant
à
des
motifs
artistiques
plus
élevés. Néanmoins, une
fois le programme fixé,
il
importe au service
du marketing de contribuer
à
sa réussite dans les limites
déterminées,
mais en
partant
des
caractéristiques du visiteur. De même,
il
appartient
aux
responsables
du
marketing
d'établir la description, la
présentation, le
prix et
la distribution des
programmes du
musée, sans
en modifier
toutefois
le contenu, en fonction
de
ce qu'indiquent
les
recherches effectuées
sur les visiteurs.
Le seul garde-fou permettant d'assurer que
la
politique
de
marketing
du
musée
sera
mise
en œuvre
pour
lui permettre
d'atteindre
ses
objectifs
consiste
dans la
détermination
et la conscience de la
mission du musée.
63
De
l'approche marketing
publics musées n
-
8/16/2019 Marketing Et Musees
17/22
En effet,
si cette
mission n'est pas clairement définie et assimilée par
l'ensemble du
personnel, une
direction marketing
forte
n'aura
guère de
difficultés à
imposer
ses propres critères de
jugement
et d'appréciation
(Ames,
1989)- Les
risques de
dérive sont notables
et
abondamment
soulignés par
les observateurs les
plus critiques : le programme
des
expositions tendra
à
suivre les
goûts
les
plus
traditionnels du
public
au
détriment
d'expositions
plus ambitieuses et moins
assurées
d'un succès
populaire
;
les fonctions de recherche et de conservation des collections
passeront
au
second
plan
;
enfin,
les
objectifs
éducatifs seront
considérés
comme
moins importants que
les
résultats financiers du
musée (Ames,
1989; Bryan,
1989
; Tobelem,
1990).
Parmi ces risques de
dérive,
on
peut souligner ceux
qui
se
rapportent à
la programmation des
expositions
et aux actions de mécénat. Les
responsables de musées ont été progressivement
amenés à tirer les
conséquences
des
bienfaits
des
grandes
expositions
sur leur compte
d'exploitation
et à mesurer
leur
impact sur le
mécénat
et
les
autres
sources de
financement, qu'il s'agisse
de la
croissance
spectaculaire des
recettes
d'entrées,
de
l'augmentation
sensible
du nombre d'adhérents,
de
l'accroissement
des
revenus
commerciaux ou
de
l'amélioration
de la
notoriété du musée. Le directeur du
Metropolitan
Muséum
de New
York,
Philippe de Montebello, s'est déclaré
inquiet
de la dépendance
des
grands musées à
l'égard des expositions
temporaires,
qui
a eu,
selon
lui,
une influence indéniable sur le fonctionnement de ces institutions. En
effet, ces grandes expositions
(«
blockbusters ») deviennent des
instruments de développement et un moyen de. combler le déficit du musée ;
dès
lors, le
programme d'expositions
du
musée tend
à être
considéré par
les
gestionnaires du
musée comme
étant au
service du
budget du
musée
et
non
l'inverse...
(Montebello, 1984).
En
ce qui concerne
le mécénat, on sait que certaines expositions
permettront difficilement d'intéresser une
entreprise,
quelle que soit la
qualité et l'ambition du projet. Les responsables du musée doivent donc
veiller à ne
pas
se laisser entraîner
vers une
programmation
influencée
par la recherche de partenaires financiers. On peut, du reste, noter une
multiplication
de
ces expositions dont le
contenu novateur et scientifique
n'est
pas
toujours
évident,
mais
dont
la
popularité assurée offre
toutes
les
garanties
de
retombées
médiatiques positives pour le sponsor.
Il
est
également
nécessaire
pour
les
musées de déterminer le
type
de
relations
pouvant
s'établir
avec
les
entreprises
pour
éviter
de céder
à
des
exigences
jugées
excessives
de
ces dernières.
Associé hier au monde
des
entreprises privées et à
la
recherche du
profit,
puis
étendu au
secteur des organisations
sans but
lucratif avant
d'être appliqué au monde de la culture, le marketing
élargit donc
aujourd'hui son champ d'action en
direction des musées. L'entrée de
cette technique de gestion peut y trouver
sa justification
dans l'orientation
financière
actuelle
des
musées (revenus commerciaux, mécénat,
collecte
de fonds)
ainsi que
dans les nécessités de la communication
contemporaine
(publicité, relations
publiques,
marketing direct,
création
d événements).
64
De
l'approche marketing
publics musées n
-
8/16/2019 Marketing Et Musees
18/22
Mais
au-delà
de
cette approche
guidée
par le souci
d'une
meilleure
efficacité de
gestion, le
marketing fournit également les
outils
théoriques
et
pratiques
d'une
analyse du
public
(et du non-public)
des musées, qui
procède
d'une
démarche cruciale pour la réalisation des objectifs de cette
institution et pour l'accomplissement de
sa
mission.
Or, seule
la
connaissance des attentes
et
des
perceptions
des
visiteurs
peut permettre aux
musées d'y
parvenir efficacement
(Garfield,
1992),
comme
le
confirment
les
nombreuses
initiatives
conduites
dans
ce
domaine
à
la
demande
des
conservateurs (débats, recherches, études
et
réflexions sur les
différents
catégories de
visiteurs, les
attentes
du
public, l éducation dans
les
musées, l'évaluation
des
expositions, etc.).
Pour réconcilier dans la
pratique ces
deux
orientations (gérer
efficacement et répondre
aux objectifs
de
l'institution),
il
est
de la
responsabilité de la direction du musée d'établir un projet fort
et
de définir une
stratégie qui découle de la mission éducative, scientifique et culturelle du
musée, au service duquel la
politique
de marketing
sera
mise en œuvre.
Si cette
mission
est
précisément définie et les
priorités
clairement
affichées,
les
risques de dérive
qui
peuvent
naître
d'une
application
non
contrôlée
des techniques
de marketing seront probablement maîtrisés
et
le marketing
demeurera
un outil au
service
du musée.
J-M.
T.
Consultant
(Auteur
de
Musées
et Culture:
le
financement
à
l'américaine)
REMERCIEMENTS
Nous souhaitons remercier
Jeanne-Michèle
Cresté pour ses suggestions ainsi
que
pour la relecture attentive
de
cet article.
65
De
l'approche marketing
publics
musées n
-
8/16/2019 Marketing Et Musees
19/22
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67
De
l'approche marketing
publics musées n
-
8/16/2019 Marketing Et Musees
21/22
RESUMES
et article
a
pour but de présenter certaines des
recherches réalisées dans le domaine du
marketing
des musées,
replacées
dans le contexte de
ces
institutions et du
marketing lui-même.
Sont
donc
examinées les
conditions
de l'apparition
du
marketing
dans les musées,
ses
spécificités
et
les risques
d'une
application
non
contrôlée
de ses
méthodes.
Finalement
le marketing est analysé
comme
un outil
qui
doit
rester
au service
des
musées mais
qui
ne peut répondre
à
toutes les
interrogations
soulevées par les transformations de
ces
institutions.
T
hie
aim
of this article is to présent research
undertaken
in
the
field
of
muséum
marketing, within
the
context
ofthe
évolution of
muséums
and of marketing today.
Are
therefore
examined the conditions
under
which marketing
made
its appearance in the muséum world and the spécifie problems
and
risks
that an
uncontrolled
application of thèse
methods
could bring
about.
Finally,
marketing
is analysed as an instrument
to serve
muséums
but
which
does
not, and
cannot,
answer ail the
questions raised
by the
transformations of thèse institutions.
l objetivo de este artïculo
es el
de presentar
ciertas
investigaciones realizadas en el campo del
marketing de los
museos,
y centradas
en
el contexto
de la evoluciôn de los mismos
y del
marketing en
si.
Las condiciones de la aparicion del marketing en
los museos
son
examinadas,
asï como sus especificaciones
y
los riesgos de
una
aplica-
ciôn
difïcilmente
contrôlable de sus métodos.
Finalmente,
el
marketing
es
analizado
como
un instrumente que
debe
estar
al
servicio de los
museos
pero
que
no
puede
responder
a
todas
las
interrogantes que surgen debido a
las
transformaciones de estas
instituciones.
69
De
l'approche
marketing
publics musées n
