Marketing de ServiçosO diferencial

QUARTA PARTE

rocesso

GERENCIANDO PROCESSOS

Em última instância, apenas uma coisa realmente importa em encontros de serviços: a percepção do cliente do que aconteceu Richard B. Chase & Siriam

Dasu

GERENCIANDO PROCESSOS

Planejar processos de atendimento (encontro com o cliente)

Adotar procedimentos padronizados

Implementar gestão de qualidade

Automatizar tarefas

Treinar funcionários

Tudo isso para REDUZIR A VARIABILIDADE

GERENCIANDO PROCESSOS

Marketing e Operações

A importância do equilíbrio

O sucesso em marketing de serviços exige um entendimento muito maior das restrições e oportunidades propostas por operações

DO PONTO DE VISTA DO CLIENTE

Principal característica de serviço: O produto é uma

EXPERIÊNCIA

A experiência é criada pelo sistema operacional de interação da empresa com o cliente

Logo: O sistema operacional é o

PRODUTO

DO PONTO DE VISTA DE OPERAÇÕES

Principal característica de serviço: Conjunto de processos a

serem projetados e administrados para criar a desejada experiência

Processos descrevem o método e a sequência em que funcionam sistemas operacionais e como eles se interligam para criar o valor prometido ao cliente

Administração adequada transforma PROCESSOS em ARQUITETURA DE SERVIÇOS

DO PONTO DE VISTA DO MARKETING

A empresa pode optar por Usar suas operações como

componente chave da sua estratégia

ou Ver suas operações como um

mal necessário

Marketing e Operações possuem muitas áreas de conflito potencial A decisão é conceituar a

situação como CONFLITO

ou Reconceituar como

OPORTUNIDADE

MARKETING X OPERAÇÕES

Área do problema Comentário típico de Marketing

Comentário típico de Operações

Planejamento de capacidade e previsão de vendas de longo prazo

“Por que não temos capacidade suficiente?”

“Por que não tivemos previsões corretas de vendas?”

Programação de produção e previsão de vendas de curto prazo

“Precisamos de respostas mais rápidas. Nosso processamento é muito lento.”

“Precisamos de compromissos realistas com clientes e previsões de vendas que não mudem como o vento.”

Entrega e distribuição física

“Por que nunca temos a mercadoria em estoque?”

“Não podemos ter tudo em estoque.”

Controle de qualidade “Por que não podemos ter qualidade razoável a custo razoável?”

“Por que precisamos oferecer opções difíceis de fabricar e de pouca utilidade para o cliente?”

MARKETING X OPERAÇÕES

Área do problema Comentário típico de Marketing

Comentário típico de Operações

Amplitude da linha de produtos

“Nossos clientes exigem variedade.”

“A linha de produtos é muito ampla; tudo que conseguimos são lotes pequenos e não econômicos.”

Controle de custos “Nossos custos são tão altos que não somos competitivos no mercado.”

“Não podemos oferecer entrega rápida, grande variedade, pronta resposta a mudanças e alta qualidade a baixo custo.”

Lançamentos de produtos “Novos produtos são essenciais.”

“Alterações no projeto são muito caras.”

Serviços auxiliares (peças sobressalentes, suporte a estoque, instalação e consertos)

“Os custos do serviço em campo são muito altos.”

“Os produtos estão sendo usados para o que não foram projetados.”

MARKETING X OPERAÇÕES

Marketing impõe sua perspectiva Muitos produtos são desenvolvidos e a

operação se torna ineficiente Resultado: só existe sucesso se o

mercado aceitar uma política de preços altos

Operações impõe sua perspectiva Todos estariam dirigindo o mesmo

carro da mesma cor Resultado: só existe sucesso se o

mercado estiver disposto a abrir mão de benefícios em troca de preço baixo

MARKETING X OPERAÇÕES

Determinar a extensão da linha de produtos deve ser encarado como um compromisso entre As demandas heterogêneas dos

clientes e A exigência de homogeneidade da

operação

VANTAGENS DO MAPEAMENTO DE SERVIÇOS

Ajuda a distinguir a “linha de frente” dos “bastidores”

Esclarece as interações entre cliente e funcionários e o apoio das atividades e dos sistemas de bastidores

Auxilia na identificação de potenciais pontos de falhas

Facilita tomar medidas preventiva e preparar plano de contingência

Localiza pontos em que o cliente normalmente tem que esperar

FLUXOGRAMA DE SERVIÇO

Ajuda a esclarecer elementos do produto

Maneira gráfica de compreender a totalidade da experiência do serviço a ser entregue ao cliente

Mostra como o tipo de envolvimento dos clientes com a empresa varia de acordo com a categoria de serviço Processamento de pessoas Processamento de posses Processamento de estímulos mentais Processamento de informações

FLUXOGRAMA DE SERVIÇO

FLUXOGRAMA DE SERVIÇO

FLUXOGRAMA X BLUEPRINT

Fluxograma Descreve o processo existente de

forma simples

BLUEPRINT Especifica em detalhes como o

processo de serviço deve ser construído Inclui pormenores sobre o que é

visível ao cliente Mostra onde há pontos

potenciais para falhas Apresenta os gargalos no

processo Aponta onde ocorrem interfaces

entre os participantes

BLUEPRINT É o mesmo utilizado para

Logística Engenharia Teoria da decisão Análise de sistemas de

computador Descreve processos que

envolvem Fluxos Sequências Relações Dependências

BLUEPRINT

RESTAURANTE:UMA PEÇA EM 3 ATOS

ATO I: prólogo e cenas introdutórias

ATO II: entrega do produto principal Serviço de bar Coquetéis Clientes acomodam-se na mesa Pedido do prato e vinho Serviço

ATO III: a peça termina As ações restantes devem ocorrer de forma

rápida e suave, SEM SURPRESAS FINAIS Expectativas do cliente:

Conta precisa, inteligível e rápida Pagamento recebido de maneira

educada O serviço de manobristas é rápido e

gentil

Pontos de falhas potenciais: Cardápio com informações

completas e compreensíveis? Tudo que consta no cardápio está

disponível? Existem condições especiais a

serem informadas? Erros na transmissão de

informações são causa frequente de falhas de qualidade

Clientes avaliam rapidez do serviço e atitudes da equipe, além de qualidade da comida e bebida

BLUEPRINT

DESENVOLVENDO UM BLUEPRINT

Comece simples e depois vá sofisticando

Identifique as atividades fundamentais da criação e da entrega do serviço

Especifique as ligações entre estas atividades

De início, mantenha as atividades agregadas (facilita a visão geral do processo)

Em seguida “refine” cada atividade Desmembre, divida, detalhe

Procure detalhar mais as atividades com maior potencial de problemas e assinale-as

Identifique claramente a LINHA DE VISIBILIDADE

Apresente claramente os pontos de espera

BLUEPRINT

CONFIABILIDADE DO PROCESSO

Identificar pontos de falhas

Analisar as razões das falhas Revela formas de

reduzir e até eliminar falhar

Oportunidade de desenvolver ações à prova de falhas

Desenvolver métodos seguros para clientes e funcionários

CONFIABILIDADE DO PROCESSO

Sistema POKA-YOKE (ぽかヨーク ) À prova de leigos, em japonês

Exemplos: Restaurante – garçons colocam

descansos de copos redondos diante de clientes que pediram café descafeinado e quadrado na frente do outros

Loja – instala espelhos na saída da área de funcionários para estimular a boa aparência

Banco – garante o contato visual com obrigando a caixa a registrar a cor dos olhos do cliente em check-list no início da transação

PADRÕES E METAS É imperativo estabelecer padrões altos

em cada etapa para satisfazer e encantar o cliente Incluir parâmetros apropriados de

Tempo Roteiro Prescrições de estilo Conduta

Estabelecer metas de desempenho específicas para o processo e para a equipe A responsabilidade é tanto da empresa

quanto da equipe

Criar critérios de avaliação baseados na distinção entre padrões e metas

PADRÕES E METAS

PADRÕES E METAS

IMPORTANTE

O QUE NÃO PODE SER MEDIDO NÃO É GERENCIADO

O desempenho precisa ser monitorado

A adesão aos procedimentos precisa ser determinada

PADRÕES E METAS BLUEPRINT

+

Informações dos clientes e funcionários da linha de frente

=

Identificação dos atributos relevantes em cada ponto de contato

É aí que deve se concentrar a atenção da gerência

Pois é a partir daí que se constrói a base para a definição dos padrões IMPORTANTE: os padrões sempre devem

ser estabelecidos a partir do cliente e somente ajustados por questões de custos

APLICANDO MODELOS DE EFICIÊNCIA

Características chave do ponto de vista operacional Cliente é parte integral do

processo O sistema funciona em

tempo real

Ou seja O SISTEMA É UM

PESADELO PARA AS OPERAÇÕES!

O MUNDO PERFEITO DE THOMPSON

“Para operar eficientemente, a empresa precisa funcionar como se o mercado fosse absorver um único tipo de produto continuamente e como se os inputs fluíssem de modo constante em ritmo uniforme e com qualidade especificada.”