Postboks 1490, N-8049 BODØ Tlf. + 47 75 51 76 00 / Fax + 47 75 51 72 34

Publikasjoner kan også bestilles via nf@nforsk.no Arbeidsnotat nr. 1007/2013 ISSN-nr.:0804-1873 Antall sider: 65

Prosjekt nr: 1372: Prosjekt tittel: Markedsanalyser for NordNorsk Reiseliv Oppdragsgiver: NordNorsk Reiseliv

Pris:

Markedsanalyser for NordNorsk Reiseliv

Turoperatøranalyse

av

Jarle Løvland Bård Jervan

Magnus Mackay Marie Bergsli

Merete Kvamme Fabritius Oxana Bulanova

Nordlandsforskning utgir tre skriftserier, rapporter, arbeidsnotat og artikler/foredrag. Rapporter er hovedrapport for et avsluttet prosjekt, eller et avgrenset tema. Arbeidsnotat kan være foreløpige resultater fra prosjekter, statusrapporter og mindre utredninger og notat. Artikkel/foredragsserien kan inneholde foredrag, seminarpaper, artikler og innlegg som ikke er underlagt copyrightrettigheter.

1

Foto: Terje Rakke/Nordic Life

2

INNHOLD

Innhold .................................................................................................................................................... 3

Forord ...................................................................................................................................................... 6

SAMMENDRAG (samlet) .......................................................................................................................... 7

1 Innledning ...................................................................................................................................... 10

1.1. Turoperatøranalysen ............................................................................................................. 11

1.2. Struktur i rapporten............................................................................................................... 12

1. Strategisk ramme og analysemodell ............................................................................................. 12

1.1 Situasjonsbilde i et nordisk konkurranseperspektiv.............................................................. 13

1.1.1 Nord-Norge pr. 2012 ..................................................................................................... 13

1.1.2 De nordiske konkurrentene ........................................................................................... 13

1.1.3 Relevante globale utviklingstrekk .................................................................................. 15

1.2 Makrotrender i reiselivsnæringen ......................................................................................... 16

1.3 Sesongmessige strukturforskjeller ........................................................................................ 18

1.4 NordNorsk Reiselivs ressursgrunnlag og foredlingen av disse .............................................. 18

1.5 Konkurranseforholdene i reiselivsnæringen ......................................................................... 20

2. Metode og grunnlag for analysene ............................................................................................... 22

2.1 Data- og metodegrunnlag ..................................................................................................... 22

2.2 Kriterier for sammenligning mot konkurrenter..................................................................... 22

2.3 Innsamling av primærdata (konkurrentanalysen) ................................................................. 22

2.4 Utvelgelsen av konkurrentland ............................................................................................. 23

2.5 Bearbeiding av sekundærdata ............................................................................................... 23

3. Turoperatøranalysen ..................................................................................................................... 25

3.1 Reiselivets distribusjonssystem ............................................................................................. 25

3.2 Distribusjonskanaler .............................................................................................................. 25

3.3 Tradisjonelle mellomledd/distribusjonsledd ......................................................................... 25

3.4 Kundens motiv for å bruke turoperatør ................................................................................ 27

3.5 Turoperatøren – en aktør med krav til INNTJENING ............................................................. 29

3.6 Strukturelle forskjeller mellom viktige markedsland ............................................................ 31

3.7 Nisjeoperatører ..................................................................................................................... 32

3.7.1 Eksempel på et nisjeprodukt: «Sydpolen» .................................................................... 33

4. Digitale distribusjonskanaler ......................................................................................................... 34

4.1 Trender i digital reiselivsdistribusjon .................................................................................... 35

4.2 Refleksjoner og utfordringer i bransjen ................................................................................ 40

3

4.3 Hvordan ser fremtiden ut? .................................................................................................... 41

5. KARTLEGGING AV TUROPERATØRER ............................................................................................. 43

5.1 UTVALGSKRITERIER ............................................................................................................... 43

3.1 KOMMENTARER TIL OPERATØRKARTLEGGINGEN FOR DE ULIKE LAND............................... 44

3.2 Refleksjoner RUNDT turoperatøranalysen ............................................................................ 52

3.3 Oppsummering turoperatøranalysen.................................................................................... 53

8. Vedlegg 1: hovedtrekk strategisk markedsplan NNR MOT 2015 ............................................. 55

8.1 Merkevareutvikling – målgrupper ......................................................................................... 55

8.2 Demografiske fellestrekk ved målgruppene ......................................................................... 56

8.3 Norsk merkevarestrategi ....................................................................................................... 56

8.4 Opplevelsesbehov for valg av Nord-NOrge ........................................................................... 57

8.5 Tematiske kjennetegn ved opplevelser ................................................................................ 58

8.6 opplevelsesområder og produkter i Nord-Norge .................................................................. 58

4

FIGURLISTE FIGUR 1 MÅNEDSFORDELT BESØK I NORD-NORGE ETTER HOVEDFORMÅL 2012 (KILDE: SSB/STATISTIKKNETT) 13 FIGUR 2 ANTALL UTENLANDSKE OVERNATTINGER I NORD-NORGE, NORD-SVERIGE, NORD-FINLAND OG PÅ

ISLAND I 2012 ( TALL FRA LANDENES STATISTISKE SENTRALBYRÅER). ....................................................... 14 FIGUR 3 SUM ANTALL UTENLANDSKE OVERNATTINGER I 2012 PR. REGION PR. MÅNED .................................... 15 FIGUR 4 PROGNOSER FOR VEKST I TURISME PR REGION OG GLOBALT (UNWTO, 2013) ..................................... 15 FIGUR 5 REISELIVETS VERDIKJEDE (KILDE: HORWATH CONSULTING, 2009) ......................................................... 19 FIGUR 6 PORTERS MODELL FOR KONKURRENTANALYSE I EN BRANSJE ............................................................... 20 FIGUR 7 LOKALISERINGEN AV UTVALGTE KONKURRENTLAND (KILDE: MIMIR, 2013) .......................................... 24 FIGUR 8 REISELIVETS DISTRIBUSJONSSYSTEM (KILDE: MIMIR) ............................................................................. 27 FIGUR 9 GRUNNER FOR Å BOOKE REISE GJENNOM TUROPERATØR (KILDE: NTW SELGERSEMINAR, I MENON

2011:10) ....................................................................................................................................................... 28 FIGUR 10 REISEBYRÅENE OG TUROPERATØRENES ROLLE .................................................................................... 29 FIGUR 11 TUROPERATØRENE FÅR STOR SYNLIGHET PÅ FINLANDS NETTSIDER ................................................... 30 FIGUR 12 DISTRIBUSJONSKANALER MELLOM TILBYDER OG MARKEDER (KILDE: NTW SELGERSEMINAR I MENON

2010:9) ......................................................................................................................................................... 34 FIGUR 13 UTVIKLING I BRUK AV DISTRIBUSJONSKANALER OG MARKEDSFØRING I 455 FORETAK GLOBALT (KILDE:

EYEFORTRAVEL) ........................................................................................................................................... 36 FIGUR 14 KILDER SOM HAR FØRT TIL STØRST ØKNING I TRAFIKK TIL RESPONDENTENES NETTSIDER.(KILDE:

EYEFOR TRAVEL) .......................................................................................................................................... 37 FIGUR 15 MARKEDSFØRINGSKANALER SOM FØRER TIL SALG (KILDE: EYEFOR TRAVEL) ...................................... 37 FIGUR 16 BRUK AV MARKEDSKANALER I ULIKE LAND (KILDE: EYEFOR TRAVEL) .................................................. 38 FIGUR 17 MARKEDSKANALERS BETYDNING FOR BESTILLINGER (KILDE: EYEFOR TRAVEL) ................................... 38 FIGUR 18 HOLDNINGER TIL BRUK AV SOSIALE MEDIER (KILDE: EYEFOR TRAVEL) ................................................ 39 FIGUR 19 BEDRIFTER SOM HAR MOBILE VERSJONER AV EGNE NETTSIDER (KILDE: EYEFORTRAVEL) .................. 40 FIGUR 20 BEDRIFTER SOM HAR MOBIL-APPLIKASJONER (KILDE: EYEFOR TRAVEL) .............................................. 40 FIGUR 21 NETTMARKEDSFØRINGENS BETYDNING FOR MARKEDSFØRING OG DISTRIBUSJON (KILDE:

EYEFORTRAVEL, 2011) ................................................................................................................................. 40 FIGUR 22 REISELIVSBRANSJENS SYN PÅ FREMTIDIG MARKEDSFØRING/DISTRIBUSJON (KILDE: EYEFOR TRAVEL,

2011) ............................................................................................................................................................ 41

5

FORORD

Denne delrapporten er resultatet av oppdraget «Markedsanalyser for NordNorsk Reiseliv – konkurrentanalyse og turoperatøranalyse» som Nordlandsforskning og Mimir har samarbeidet om å gjennomføre. Analysene er gjort i sammenheng, men blir rapportert enkeltvis. For å beholde helheten er sammendraget basert på begge analyser. For lesere med interesse for helheten anbefaler vi at begge delrapportene leses og vurderes samlet. Siktemålet fra NordNorsk Reiseliv har vært å få fram kunnskap og erfaringer om det nordnorske reiselivets konkurransesituasjon i forhold til de konkurrenter man møter som også tilbyr natur- og kulturbaserte opplevelser av høy kvalitet. Videre understreket NNR i oppdragsbeskrivelsen at man ønsker å styrke kunnskapsgrunnlaget og at analysene vil gi viktige forutsetninger for NNRs rolle og utvikling i oppfølging av strategi og visjoner. Ved gjennomføringen av konkurrent- og turoperatøranalysen har det videre vært en forutsetning å kunne få fram beskrivelser og analyser på tilsvarende geografisk nivå som NordNorsk Reiseliv har ansvar for; altså på regionalt nivå eller for de destinasjoner som er mest mulig sammenlignbare og relevante som konkurrenter. I gjennomføringen er det blitt samlet et omfattende datamateriale basert på åpne og nettbaserte kilder, og analysene viser at det sjelden er vanskelig å finne materiale som beskriver konkurrentenes visjoner, strategier og handlingsplaner. Det kan likevel være en utfordring å lokalisere informasjonskilder som er spesifikke nok til å gi kunnskap som er relevant for det regionale nivået i konkurrentlandenes reiseliv, noe som også har medført et betydelig arbeid i å utvikle gode søkebegreper og strategier i gjennomføringen. Digital informasjon og distribusjon spiller en økende rolle innen reiselivsnæringen gjennom den måten nye medier og IKT endrer markedsføring og markedskommunikasjon, og gir anledning til økt selvbetjening og individuell tilpasning både for produsenter og kunder. Ettersom oppdraget også omhandler en vurdering av digital informasjon og sosiale medier i reiselivets verdiskaping, har utfordringene og mulighetene som vi har erfart underveis med å kombinere nettbaserte kilder og kunnskap fra søkemotorer gitt oss nyttig innsikt som vi ser vil kunne videreutvikles til å støtte strategiarbeid videre i reiselivssammenheng. Vi vil gjerne takke NordNorsk Reiseliv for et svært interessant og krevende oppdrag, og vil særlig rette en stor takk til John-Steve Linløkken, Lena Nøstdahl, Roger Johansen, Arne Trengereid og Heidi Soløy for gode bidrag underveis og nyttige faglige diskusjoner. Det omfattende kildematerialet blir systematisert og følger sluttrapport og sammendrag av hovedfunn i analysene. Vi håper at både analysene, rapport og kildematerialet vil kunne være nyttig og utvikles videre av NNR. Bodø/Larvik 27. mai 2013 Jarle Løvland Bård Jervan Merete Kvamme Fabritius og Oxana Bulanova Marie Bergsli og Magnus Mackay

6

SAMMENDRAG (SAMLET)

Markedsanalysene er gjennomført i to deler. Først er det gjort en konkurrentanalyse som belyser og sammenligner NordNorsk Reiselivs rammebetingelser og konkurranseposisjon med de viktigste konkurrentland- og regioner som baserer seg på tilsvarende ressursgrunnlag for natur- og kulturbasert opplevelsesproduksjon, og som retter seg mot de samme markeder/markedssegmenter. Dessuten er det også gjort en analyse av turoperatører og formidlingsaktiviteter som inngår i nordnorske og konkurrentenes distribusjon, og som gir en nærmere forståelse av hvordan formidlingen i reiselivsnæringen utvikles. Samlet gir disse analysene et underlag for å identifisere konkurransefortrinn og mulige strategiske forbedringsområder for nordnorske reiseliv. Benchmarkingen er gjort for atskilt for sommer- og vintersesong på fire konkurransearenaer for NordNorsk Reiseliv. De 10 indikatorene i sammenligningene beskriver trekk ved ressursgrunnlag, produktportefølje og markedsinnarbeidelse. Benchmarkingen er visualisert gjennom 8 radardiagrammer for indikatorene i rapporten for konkurrentanalysen. På den norske og nordiske konkurransearenaen scorer Nord-Norge høyt på et ressursgrunnlag i verdensklasse og med god tilgang på anvendbare ressurser for å få fram ledende opplevelsesbaserte destinasjoner og reiselivsprodukter. Ressursgrunnlaget vurderes som bedre enn våre nordiske naboland som er de viktigste konkurrentene. Landsdelens demografi og tilbud av byer og lokalsamfunn bidrar også til stor tilgjengelighet og grunnlag for attraktivitet gjennom å kombinere urbane og naturbaserte opplevelser. Når det gjelder vurderingen av produktporteføljen og markedsposisjonen vurderes Island som klart ledende på dette området særlig sommertid, men også med en sterk økning økning fra nordiske land på vinteren. Nord-Norge har en mindre produktportefølje sammenlignet med konkurrentene i sommersesongen, men scorer på signaturprodukter og vurderes å ha forbedringspotensial for kommersielle volumbyggende produkter. Også når det gjelder markedsinnarbeidelsen vurderes Nord-Norge å ligge bak både New Zealand og Island på sommer. Konkurransesituasjonen i vintersesongen i det nordiske markedet vurderes som noe svakere enn de nordiske naboland med tanke på produktportefølje og markedsposisjon. Island og Finland scorer høyt på viktige strategiske allianser i forhold til økt tilgjengelighet. Når vi ser på Nord-Europa som konkurransearena ligger Nord-Norge også her godt an i forhold til ressursgrunnlaget, men møter økende konkurranse fra Canada, Skottland og New Zealand. Sterke nordnorske signaturprodukter på sommeren er Hurtigruten, Lofoten og Nordkapp, mens det er betydelig potensiale for forbedring av merkevareposisjon sammenlignet med Island og New Zealand. Nord-Norges posisjon på vinteren er langt svakere enn for sommeren, noe som også gir seg utslag i et beskjedent volum sammenlignet med Finland. For resten av Europa har både Nord-Norge og de øvrige nabolandene en relativt svak posisjon både sommer og vinter. Den største konkurransen på sommeren kommer fra Canada, New Zealand og Island for. For vintersesongen er det de etablerte destinasjonene på toppturer, heliskiing og Alpene som dominerer og de nordiske destinasjonene er i en svakere konkurranseposisjon. I de oversjøiske markedene i Asia, Amerika og Oceania vil New Zealands og Canadas konkurranseposisjon bli forbedret som følge av både konkurransedyktighet, beliggenhet og tilgjengelighet i forhold til markedene i Øst-Asia og USA. Av de nordiske landene ligger Island best an til i forhold til både produktportefølje, markedsposisjon og tilgjengelighet. En utfordring for Nord-Norge og de nordiske land er synligheten i forhold til salgsleddene og signaturprodukter.

7

En samlet vurdering som fremkommer ved sammenligning mot konkurrentenes ressursgrunnlag, produktportefølje og markedsposisjon for både vinter og sommersesong, er at Nord-Norge har et mer enn godt nok ressursgrunnlag for å være konkurransedyktig på alle de fire konkurransearenaene vi har sett på. Også landsdelens tilgjengelighet i form av befolkningsstruktur og nødvendig infrastruktur sees som gunstigere enn flere av konkurrentene og gir ytterligere forutsetninger for kommersiell utvikling av det opplevelsesbaserte reiselivet og turisme. Likevel ligger Nord-Norge betydelig etter på indikatorene etablert produktportefølje og markedsinnarbeidelse. Etter vår vurdering er altså ikke landsdelens natur- og kulturbaserte ressurser som ser ut til å begrense konkurranseevnen. Sammenlignet med våre naboland og øvrige konkurrenter synes det mer som evnen til å foredle disse ressursene til kommersielle og attraktive opplevelsesprodukter er betydelig lavere enn hos konkurrentene, og at det er her de største utfordringene ligger med tanke på forbedring av konkurranseposisjon. Hurtigruten som signaturprodukt står imidlertid sterkt både sommer og vinter. Videre viser konkurrentanalysen at Nord-Norge må utvikle sterke og langsiktige strategiske partnerskap og allianser for å kunne matche de forutsetninger som skapes hos konkurrenter. Erfaringene fra Finland og Island understreker viktigheten av partnerskap for å forbedre tilgjengelighet og skape vekst. Turoperatøranalysen gir et mer operativt innblikk i konkurranseposisjonen til NordNorsk Reiseliv slik den kommer til uttrykk gjennom synlighet og eksisterende markedsandeler sammenlignet med konkurrentene. Fra et bruttoutvalg på over 500 operative aktører er et utvalg på 166 turoperatører fra 17 ulike land beskrevet. Et positivt trekk i bildet for landsdelen er at Nord-Norge som destinasjon er med i ca 90% av tilbudene hos turoperatører som tilbyr norske destinasjoner. Analysen viser imidlertid også at dette dreier seg om etablerte(tradisjonelle) produkter der norske/nordnorske destinasjoner inngår som del av et geografisk bredere opplegg (ofte rundreiser) hos turoperatørene. Her synes det å ligge til rette for å kunne øke bredden og få fram attraktive nisjeprodukter basert på den grunnleggende høye kvalitet og tilgjengelighet man finner på natur- og kulturressurser i landsdelen. Analysen av turoperatørene viser ellers at Nord-Norge som geografisk enhet eller landsdel er lite etablert i kundemarkeder og blant operatører. I den grad det refereres til referanser er disse ofte knyttet til det samiske (Lappland), det arktiske eller til Skandinavia/Norden som helhet. Informasjon om lokalisering av tilbud fra landsdelen gjøres enten direkte mot reisemål/sted eller bare mot de tematiske referansene. Reisemål som Tromsø, Lofoten, Nordkapp, Vesterålen, Alta, Kirkenes, Svalbard/Spitsbergen er de mest synlige i landsdelen, mens Spitsbergen ikke fremtrer som en del av Norge eller knyttet til landsdelen. Finnmark har en synlighet i forhold til villmarksopplevelser. Alle operatørene har nettsider som benyttes aktivt i kommunikasjon og markedsføring, og mange har nedlastbare kataloger og nyhetsbrev. Når det gjelder bruken av sosiale medier er dette i stor grad tatt i bruk av turoperatørene og 65% av de som vi har kartlagt benytter Facebook og 40% Twitter. Også andre kanaler som YouTube, Pinterest og Google+ blir brukt. Når det gjelder online booking synes omfanget av dette å være begrenset til å melde interesse mer enn å kunne foreta nettbasert bestilling og kjøp. Mange av turoperatørene har utviklet ulike merker tilpasset kundegrupper, mens mange har flere virksomheter spesialisert mot tema og/eller sesonger. Operatørene kan dermed ha både generell profil og tilby mer nisjerettede og tematiserte tilbud.

8

En mer integrert og utviklet bruk av nettbasert markedsføring og distribusjon er en viktig forutsetning for reiselivet i forhold til å være forberedt på økende grad av individualisering. Dette gjelder både reisemønster og økt omfang av selvbetjening av stadig mer krevende og kunnskapsrike reisende. Dette gir også større mulighet for «selvbetjening» som strategi for styrket lønnsomhet. Turoperatøranalysen peker også på at et utvidet og vellykket samarbeid med turoperatører må utvikles ut fra en gjensidig og langsiktig motivasjon knyttet til utsikter til volum og lønnsomhet. Analysene av konkurrentland og casene viser også viktigheten av helhetlige og langsiktige nasjonale rammer og et helhetlig kunnskapsgrunnlag i form av statistikk, FoU-støtte og statlig bred forankring av reiselivspolitikken som strategisk næringsutvikling. Benchmarkingen mot konkurrenter, diskusjonen av de fire casene og turoperatøranalysen gir samlet et innblikk i konkurransesituasjonen for NordNorsk Reiseliv på de ulike konkurransearenaene og sesongene. Med bakgrunn i vår ressursbaserte strategiske tilnærming kan mye tyde på at ressursgrunnlaget ikke er begrensningen, men at reiselivsnæringens evne til å utvikle større kompetanse og kapabiliteter i konseptuering, produktutvikling og kommersialisering av attraktive natur- og kulturbaserte opplevelsesprodukter helt fram til sluttmarkedene vil være kritisk for å oppnå lønnsom vekst. Konkurrent- og turoperatøranalysen viser gjennom benchmarkingen mot konkurrenter noen viktige forskjeller og sammenhenger som kan forklare forskjeller i konkurransekraft. Eksemplene fra Canadas «Signature Experience Collection» program, Sveriges «Eksportmogna destinasjoner» og New Zealands strategiske rammeverk for turismeutvikling viser hvordan disse landene gjennom programmer og tiltak kan målrette og gjennomføre en profesjonalisering og kvalitetssikring i utviklingen av produkter, aktører og destinasjoner over tid. Dette kan i seg selv være en viktig inspirasjon for NordNorsk Reiselivsutvikling videre, men hvordan Nord-Norge skal utvikle økt evne til produktifisering og videre profesjonalisering av foredlingen av det sterke naturressursgrunnlaget må utvikles nærmere med forankring i landsdelen og et nært og strategisk langsiktig samarbeid som involverer både næringen, myndigheter og kompetansemiljøer gjennom FoU og utdanning.

9

1 INNLEDNING

Denne rapporten oppsummerer en markedsanalyse for den nordnorske reiselivsnæringen på oppdrag for NordNorsk Reiseliv AS (NNR). Markedsanalysen består av to deler: Konkurrentanalysen beskriver trekk ved NordNorsk Reiselivs nåværende markedsstrategi og konkurransetilpasning. I bestillingen er det ønsket en oversikt og analyse av trekk ved de viktigste konkurrentene til Nord-Norge, deres markeder, målgrupper, produkter, priser og distribusjonsformer. Det er også bedt om analyser av hvordan konkurrentene benytter nye kommunikasjons- og distribusjonsformer som digitale medier og netthandel. Turoperatøranalysen oppsummerer viktige trekk ved turoperatører som kan være aktuelle samarbeidspartnere for reiselivet i nord, ettersom dette også er et utviklingsområde innen den markedsstrategien til NNR. Det skilles her mellom ulike typer av turoperatører i form av helårs, vinter-/sommeroperatører og nisjeoperatører, samt incoming operatører til Norge og Skandinavia. I denne rapporten er det særlig lagt vekt på å utdype trekk ved konkurrenters adferd og organisering som er mer detaljert enn de nasjonale analyser som tidligere er foretatt. Dette er viktig for at analysene skal kunne være et nyttig kunnskapsgrunnlag for å differensiere NordNorsk Reiseliv fra landet for øvrig og danne grunnlag for merkevareutvikling og posisjonering i forhold til konkurrentene. Vi har ved gjennomføringen tatt utgangspunkt i en rekke forutsetninger for analysene. Rammen er NNRs nåværende markedsstrategi og den strategiske markedsplanen for virksomheten fram mot 20151. I denne oppsummeres visjoner, forutsetninger og strategiske valg som ligger til grunn for NNRs nåværende og planlagte virksomhet framover. Planen inneholder en helhetlig og detaljert gjennomgang av trekk ved de geografiske markeder som NordNorsk Reiseliv retter seg mot. Konkurrentanalysen og turoperatøranalysen vil sammen med øvrige analyser bidra til et utvidet kunnskapsgrunnlag for NNRs videre strategiarbeid og – utvikling. Analysene vil også kunne være bidrag til en videre og systematisk markedsovervåking, innsamling og bearbeiding av markedsdata og –kunnskap til å understøtte et målrettet utviklingsarbeid. Nordlandsforskning står som hovedkontraktspartner overfor oppdragsgiver, men Mimir har deltatt likeverdig i alle sider av arbeidet med gjennomføringen av oppdraget. Konkurrentanalyser inngår som en del av NNRs strategiutvikling og retter seg mot å forbedre forståelsen av konkurranseforholdene i reiselivsnæringen. Slike analyser gjøres for å bedre forstå strukturelle trekk ved bransjen og egen konkurranseposisjon, og hvilke tiltak som kan settes inn for å styrke disse. Slike analyser representerer en viktig forutsetning for videre differensiering og posisjonering av Nord-Norge som region og for reiselivet i landsdelen. Nasjonal statistikk og overordnede markedsanalyser har i stor grad hatt som mål å utvikle grunnlaget for differensieringen av Norge som helhet, og i mindre grad egnet som kunnskaps- og datagrunnlag for regional merkevarebygging og den strategiske utviklingen som ble lagt til grunnved etableringen av NordNorsk Reiseliv AS. Utgangspunktet for konkurrentanalysen er å få fram og foreta sammenligninger mot konkurrenters regionale destinasjoner (landsdeler) med tilsvarende ressursgrunnlag og markedsinnretting.

1 Strategisk markedsplan 2012 – 2015, NNR.

10

Siktemålet er å bidra til en utdyping av kunnskaps- og sammenligningsgrunnlaget for videre utvikling av NordNorsk Reiseliv i viktige markeder og overfor de konkurrenter som sikter mot de samme kundegruppene.

1.1. TUROPERATØRANALYSEN

Turoperatører kan innenfor reiselivets verdikjedeomtales som et viktig kundenært salgsledd og en «pakker» av helthetlige tilbud til kundene. I NNRs markedsstrategi understrekes behovet for å bygge sterkere koblinger til turoperatørleddet i de internasjonale markedene. I turoperatørbransjen ser man nåen økende grad av differensiering og strukturendringer som gir viktige føringer for hvordan et økt samarbeid kan utvikles. Vi finner dette særlig innenfor aktivitets- og opplevelsesbaserte tilbud, der det kreves omfattende tilrettelegging mot spesifikke aktiviteter (toppturer, havfiske, etc.) og tematisksammensetning av pakkeløsninger for kundene (ut over klassiske rundreiser og pakkereiser til f.eks. sol & sommer). Behovet for samarbeid med turoperatører er knyttet både til trekk ved reiselivets organisering og verdikjeder, kundebehov (herunder bistand til reiseorganisering og kunnskap om tilbudet på reisemålet) og konkurrentenes (andre land/regioner) sin posisjonering og alliansebygging i salgsleddene. Turoperatøranalysen bygger på mye av det samme datagrunnlaget som inngår i konkurrentanalysen, men går dypere inn i problemstillingene som er relatert til de produkter/konsepter som NordNorsk Reiseliv sikter seg inn på å levere og de markedssegmenter man retter seg mot. Ved at operatørene i større grad ser ut til å bli mer spesialisert mot nisjer skjer det også en endring i relasjonene mot både bedriftene og spesialiserte opplevelsesprodusenter og destinasjonene mer overordnet. Et annet trekk ved utviklingen på aktivitetene i reiselivets verdikjede er integrasjonen mot digitale medier og salgskanaler, og kundenes «digitale vaner» bidrar ytterligere til å endre distribusjon og måten opplevelsesprodukter tilbys og blir handlet på. Det er ikke tilfeldig at effektene av denne utviklingen er stor, ettersom formidlingsaktiviteter som innebærer kommunikasjon, bearbeiding og formidling av informasjon, er de fremste til å bli «virtualisert». (I Norge sier man at 97% av reiseplanleggingen nå starter digitalt). Også innenfor flytransport har det siden 90-tallet skjedd en revolusjon i måten produksjon, markedsføring, prising, bestilling og betaling foregår. Online salg og forbrukernes vilje til å «gjøre deler av jobben med selve kjøpet selv»2 har vært en sentral forutsetning for framveksten av lavprisselskaper og billig flytransport, noe som er en tung driver bak veksten i global turisme og reisevirksomhet. Ikke minst Nord-Norge har erfart effektene av dette, både positivt og negativt. Positivt fordi flyprisene generelt har gått ned, og man har fått et større rutetilbud. Negativt fordi det det er vanskelig å bygge volum som er store nok for robuste lavprisforbindelser direkte mellom nordnorske byer og viktige markedsland (derav også arbeidet med et Charterfond). Sameksistensen mellom fysisk og digital distribusjon stiller derfor også nye krav og utfordringer som det blir viktig å innarbeide i det strategiske utviklingsarbeidet for aktører som NNR, destinasjoner, bedrifter og salgsleddene, herunder turoperatørene. Samlet vil konkurrentanalysen og turoperatøranalysen utfylle hverandre og kunne gi innspill til posisjonering og organisering av den fremtidige markedsinnsatsen i NordNorsk Reiseliv.

2 Det såkalte IKEA-prinsippet; billige møbler forutsetter at du skrur dem sammen selv. Nettbankene og de store nettbutikkene er en del av samme forretningsmodell.

11

1.2. STRUKTUR I RAPPORTEN

Rapporten er lagt opp med sikte på å først gjennomgå rammer og forutsetninger for analysene. Dette er gjort gjennom kapittel 2 og 3. Først går vi gjennom de eksterne konkurranseomgivelsene i form av en oppsummering av utviklingstrekk vi ser både i Nord-Norge, Europa og på andre konkurransearenaer for NordNorsk Reiseliv. Deretter presenteres den metodiske tilnærmingen for konkurrentanalysen i forhold til trekk ved struktur og verdikjedeorganiseringen i reiselivet i landsdelen og overfor marked og kunder. Trender i globalt og opplevelsesbasert reiseliv presenteres også. Konkurrentanalysen er gjort ut fra en såkalt ressursbasert teoretisk tilnærming, hvor vi vektlegger at konkurransefortrinn over tid kan utvikles ut fra hvordan ressursgrunnlag og ferdigheter (kapabiliteter) i bedrifter og næring utvikles. I kapittel 8 ser vi nærmere på det som er NordNorsk Reiselivs ramme for sin virksomhet. Dette er knyttet til nasjonale prioriteringer og grunnlag for profilering i nord slik det kommer til uttrykk gjennom Innovasjon Norges merkevareplattform og den strategiske markedsplanen for NNR fram mot 2015. Her ligger strategiske og operative prioriteringer som NNR jobber etter de nærmeste årene. Markedsundersøkelsene bør kunne supplere disse og bidra med kunnskapsstøtte til videre justeringer og utvikling av strategien. Konkurrentlandene og deres relevante destinasjoner blir nærmere beskrevet i kapittel 4 før vi i kapittel 5 og 6 foretar en benchmarking mellom Nord-Norge og konkurrentene i form av sammenligninger av ressursgrunnlag, tilbud, markedsinnarbeidelse og tilgjengelighet. Dessuten presenteres fire case som illustrerer sterke sider ved konkurrentene der det etter vårt skjønn kan være grunnlag for læring. I kapittel 7 gjennomgås turoperatøranalysen og faktorer som vil påvirke omfang og innhold i samarbeidet med turoperatører. 1. STRATEGISK RAMME OG ANALYSEMODELL

Nedenfor gjennomgås de viktigste trekkene ved forutsetninger og gjennomføring av markedsanalysen som består av konkurrent- og turoperatøranalyse. Bakgrunnen for analysene som vi har gjort tar utgangspunkt i nåsituasjonen og de strategiske valg som ligger til grunn for etableringen av NordNorsk Reiseliv, samt de strategiske valg som er blitt gjort og konkretisert gjennom det foreliggende dokumentet «Strategisk markedsplan 2012 – 2015», der strategiens mål blir satt i sammenheng med NNRs planlegging av aktiviteter fram mot 2015. Noen av disse valgene er også kommentert i den foreliggende gjennomgangen av NNRs organisering (Menon, 2013). En side ved både konkurrentanalysen og turoperatøranalysen er å fange opp de endringer som skjer i i digital kommunikasjon og bruken av sosiale media på en hensiktsmessig måte. Dette endrer måten markedskommunikasjon og markedsføring virker på og skaper nye forutsetninger både for bedrifter, destinasjoner og NNRs videre markedsstrategiske aktiviteter. Konkurrent- og turoperatøranalysen er gjort på bakgrunn av de konkurranseomgivelsene NordNorsk Reiseliv befinner seg i og hvordan utviklingen i disse kan ventes å påvirke aktiviteter og verdiskaping i fremtiden. Det er derfor viktig å klargjøre de viktigste forutsetningene vi ser i forhold til næringens

12

ressursgrunnlag og organisering (interne faktorer), og hvordan vi oppfatter effekten av interne og eksterne faktorer vil påvirke reiselivet i Nord-Norge som næring og verdiskapingssystem, i forhold til konkurrentenes ressursgrunnlag, rammevilkår og konkurransestrategier.

1.1 SITUASJONSBILDE I ET NORDISK KONKURRANSEPERSPEKTIV

1.1.1 Nord-Norge pr. 2012 Reiselivet i nord har vært og er i stor grad sesongbetont når det gjelder besøksutvikling gjennom året, slik det fremgår av figuren nedenfor (Kilde: Statistikknet.com). Gjestestatistikken viser en topp på ca. 330 000 besøkende totalt i juli. Trafikkmønstret er relativt stabilt fra år til år og sommersesongen (mai – september) står for 70-80% av besøket til landsdelen. Norske besøkende står for tre fjerdedeler av volumet i nord, noe som er omtrent som for landet for øvrig. Som Figur 1 viser er det turismen (det ferie- og fritidsbetingede reiselivet) i nord som skaper de store sesongvariasjonene. Yrkestrafikken og kurs/konferansevirksomheten, som i hovedsak er avledet av den øvrige samfunnsaktiviteten i landsdelen, er mer stabil over året i sin struktur.

Figur 1 Månedsfordelt besøk i Nord-Norge etter hovedformål 2012 (Kilde: SSB/Statistikknett)

De seinere årene har landsdelen utmerket seg med en relativt sterk utvikling av antall overnattinger, og hadde i 2012 et volum på 2,2 millioner gjestedøgn innenfor hotell og i overkant av 1 million for overnatting i hytte/på camping. Siden 2004 har antall overnattinger på hotell økt med over 500.000. I de seinere år har vintertrafikken til landsdelen vist en betydelig økning og er et viktig skritt i retning av mer helårlig og lønnsom næring. 1.1.2 De nordiske konkurrentene De øvrige nordiske landene, Danmark holder vi utenfor her, er de nærmeste geografiske konkurrentene for Nord-Norge. Når det gjelder Finland og Sverige har vi avgrenset konkurransebildet for NNR til Nord-Finland (Finsk Lappland) og Nord-Sverige (Norrbotten Län). Innledningsvis i denne

0

50 000

100 000

150 000

200 000

250 000

300 000

350 000

01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12

2012

I alt...

Kurs og konferanse...

Yrke ellers...

Ferie og fritid...

13

konkurrentanalysen kan det være nyttig å se på disse landene/landsdelen sin posisjon i det internasjonale turistmarkedet pr. 2012. Det er forøvrig gitt en mer inngående beskrivelse av disse regionene i kapittel 4. Ser man på de etablerte volumene av internasjonale overnattinger, finner man store forskjeller både i sesonger og volumer, med Island som den desiderte største konkurrenten og med Nord-Finland som den konkurrenten som har den mest avvikende sesongstrukturen. Totalt sett ble det i 2012 foretatt 5,54 mill. utenlandske overnattinger3 i denne regionen, hvorav Nord-Norge er nest største region med 0,97 mill. overnattinger med en markedsandel på 17,5% det samme som Nord-Finland (17,3%). Island står for hele 52,2% og Nord-Sverige for 12,9%. Nord-Norges relativt sett sterkeste måned er juni med en markedsandel på 29,3% fulgt av de andre sommermånedene. I vintersesongen har Nord-Norge gjennomgående en andel på rundt 10%. Figuren under viser sesongstrukturen for alle de 4 regionene hver for seg. I de påfølgende kapitlene vil dette situasjonsbildet ble belyst nærmere, både ift. ressursgrunnlag, produktportefølje, markedsposisjon og markedsinnarbeidelse i salgsleddene.

Figur 2 Antall utenlandske overnattinger i Nord-Norge, Nord-Sverige, Nord-Finland og på Island i 2012 ( tall fra landenes statistiske sentralbyråer).

3 I tillegg kommer overnattinger foretatt om bord på Hurtigruten, cruiseship, nattflyvninger, nattog og i små overnattingsbedrifter som ikke leverer statistikk. Dette er forhold som påvirker statistikken i alle regionene, men det er vanskelig å si om det gir skjevheter i totalbildet. Denne analysen forholdet seg til offisiell overnattingsstatistikk slik den blir publisert i de enkelte land.

0

200000

400000

600000

800000

1000000

1200000

1400000

1600000

Nord-Norge

Sum Norden

14

Figur 3 Sum antall utenlandske overnattinger i 2012 pr. region pr. måned

I de videre analysene vil også andre konkurrenter til det vi kan kalle «arktisk orienterte opplevelser» bli omtalt. Både Canada, Skottland, Alaska og New Zealand er konkurrenter i de oversjøiske markedene i Asia og i Nord-Amerika. Men også i viktige markedsland for Nord-Norge som Storbritannia og Tyskland. 1.1.3 Relevante globale utviklingstrekk Ifølge analyser og prognoser fra UNWTO (Verdens turismeorganisasjon) forventes det fortsatt en generelt positiv utvikling i den globale turismen med en vekst på 3,8% i 2013. Fordelingen av vekst ser slik ut:

Figur 4 Prognoser for vekst i turisme pr region og globalt (UNWTO, 2013)

0

100000

200000

300000

400000

500000

600000

700000

800000

Nord-Sverige

Island

Nord-Norge

Nord-Finland

15

Vi ser av figuren at veksten i Europa er forventet å ligge på mellom 2 og 3 % inneværende år. Til sammenligning forventes veksten i Asia å ligge mellom 5 og 6 %, fulgt av Afrika og Sør-Amerika. Internasjonale turistreiser i Europa utgjør 51% av det globale markedet, noe som bidrar til å vekte ned den globale veksten i 2013. Dette bildet henger nært sammen med det generelle globale bildet av regionale variasjoner i økonomisk utvikling og forventning om framtidig vekst. Ustabile forhold i Midt-Østen har betydning for turismeutviklingen, og denne regionen var den eneste med tilbakegang i 2012. I årene som kommer vil NordNorsk Reiseliv befinne seg i et konkurransebilde som bygger på to viktige forutsetninger for den strategiske tilpasningen. For det første må næringen avklare hvordan den vil forholde seg til den etterspørselen som de nye vekstøkonomiene i Asia og Sør-Amerika skaper. Driverne for denne veksten finner vi i de såkalte BRIC-landene (Brasil, Russland, India, China), men veksten vil være sterk også i deres omland. Dette vil innebære å konkurrere sterkere på såkalte «long-haul» turister og de globetrottende og kjøpekraftige kundene i disse landene som vurderer Nord-Norge og Nordkalotten som et attraktivt reisemål ut fra sine behov og reisemotiver. For det andre innebærer utviklingen i Nord-Norges viktige markedsland i Europa at konkurransen om kundene vil tilspisse seg. Det kan forventes at Nord-Norges konkurrenter vil forsvare sine posisjoner i de kjøpesterke målgruppene i disse landene med systematiske satsninger i hele verdikjeden.

1.2 MAKROTRENDER I REISELIVSNÆRINGEN

Utover de trekk som beskriver utviklingen for global turisme kan vi oppsummere noen gjennomgående trender som også har effekt for NordNorsk Reiseliv:

- Den globale finanskrisen Statistiske data viser at krisen resulterte i at antall internasjonale turister gikk ned i de fleste land i perioden 2007 – 2010, og at forbruk og lengde på oppholdene gikk ned. 2009 var for mange et spesielt vanskelig år. Nå har flere land og destinasjoner kommet seg opp av nedgangsperioden og kan vise til positive utviklingstall for antall innkommende turister. Et videre resultat av finanskrisen var at flere reiste i hjemlandet sitt i stedet for til utlandet, som igjen ble en verdifull «krisehjelp» for næringen i mange store turistland, som Frankrike og Italia.

- Økt fokus på klima og bærekraftig utvikling Globale klima-forandringer har vært mye diskutert i den senere tid, og dette påvirker også reiselivsindustriens videre utvikling. Reisende er mer klar over konsekvensene for miljøet, spesielt ift. transport. Man ser at stadig flere destinasjoner blir opptatt av å dokumentere at de tar miljøhensyn og at moderne forbrukere ønsker å få innsyn i de tiltak som gjøres, bl.a. gjennom merkeordninger og sertifiseringssystemer.

- Nye segmenteringskriterier Forbrukerne framstår i økende grad med mer differensierte behov, som gjør at målgruppene ikke kan behandles likt. I dag må aktørene ikke bare ta hensyn til geografiske og demografiske segmenter, men også livsstil og spesielle interesser. For eksempel har den såkalte WHOP4- befolkningen i verden gjort at destinasjoner er nødt til å tilby produkter og tjenester til et segment med mye disponibel tid og mer penger, men også med ønsker om å få ivaretatt spesielle interesser og behov.

4 WHOP – Wealthy, Healthy Older People

16

- Nye markeder I 2012 vokste utgående turisme fra Sør Amerika med 12 %, Afrika med 9 %, og Asia med 7 %, i følge World Travel Monitor. Dette er mye takket være den eksplosive økonomiske veksten i BRIC-landene (Brasil, Russland, India, Kina). I Europa har Russland hatt et økende antall utgående reisende i flere år, og er et voksende marked for Norge og andre destinasjoner. Japan og USA har også markert seg som voksende markeder.

- Teknologi og internett Internett har skapt nye plattformer som kundene i dag i stor grad bruker til å sammenligne destinasjoner, oppsøke informasjon, planlegge reiser og kjøpe produkter og tjenester. Dette setter et stort press på destinasjoner i forhold til å ta i bruk nye distribusjonskanaler, medier og plattformer for salg og markedsføring. Tilbyderne må hele tiden «følge» potensielle kunder, enten de er på Facebook, Twitter, Instagram eller andre sosiale medier. Tripadvisor har skapt nettbaserte samfunn som deler anbefalinger og rangeringer av forskjellige leverandører, og GPS-teknologi gjør det mulig for alle med nettilgang på PC eller telefon å planlegge reiser over hele verden selv. I tillegg er Google også en svært viktig (og «styrende») søkemotor for reiser og nye aktører som hotels.com og Expedia har endret mange forbrukeres kjøpsvaner på nett. Lavprisselskaper som Ryanair og Norwegian har basert all sin kundekontakt på eget nettsted og online booking og er slik sett helt avhengig av at kundene deres har nettilknytning.

- Cruise-turisme Cruisebransjen har over år evnet å levere høy kundetilfredshet til et internasjonalt publikum, og framstår som en meget profesjonell del av reiselivet i kundenes øyne. Bransjen styrer hele verdikjeden selv og er god til å levere «value for money» ift. kundenes forventninger. Det betyr også at cruise aktørene nå satser på differensiering av målgrupper og samspill med mer eksotiske landbaserte opplevelser enn tidligere. Til tross for økte kostnader til drivstoff, miljøavgifter og diskusjoner om hvor bærekraftig denne formen for turisme er, vokser bransjen og passasjerantallet fortsatt, så også i Norge og Nord-Norge/Svalbard.

- Opplevelsesbaserte reiser Dette er et raskt voksende markedssegment, med en vekst på 19 % siden 2009 (WTM, 2012). Disse kundene søker nye spennende opplevelser, som gir destinasjoner muligheten til å utvikle natur- og kulturbaserte produkter med fokus på bærekraftighet. Autentiske5 opplevelser er også et begrep som brukes i stadig større grad i sammenheng med dette. Slike «special-interest» turister har relativt høy betalingsvillighet for autentiske og unike opplevelser, og gir mulighet for å utvikle både små og store reisemål. Denne turismen er med på å legge grunnlaget for helårsturisme på en annen måte enn den klassiske volumturismen til sol&sommer og storbyene. Under dette hører det som ofte kalles «adventure travel», men også de nye begrepene «slow travel», «deep travel» og «responsible travel».

- Helseorientert turisme Helse og velvære har blitt viktige faktorer for mange når de velger ferie destinasjoner («ferie for både kropp og sjel»). Dette henger bl.a sammen med økt fokus på helse som nøkkel til livskvalitet, livsstilsvalg og ønsker om en bedre alderdom (aktiv pensjonisttilværelse). Dette henger igjen sammen med at myndighetene i mange land nå aktivt oppfordrer egne innbyggere til å ta bedre vare på egen helse, og at dette nå også slår ut i ferievaner og aktivitetsorientering ifm. ferievalg.

5 ITB World Travel Trends Report 2013; “Customers will demand more individual and authentic travel experiences in the future”.

17

Oppsummert kan vi si at trendene innenfor reiselivsnæringen er preget av økende grad av differensiering. Økt verdsetting av natur- og kulturbaserte opplevelser, og bevissthet rundt bærekraftdimensjonen og klimafokus hos forbrukere bidrar også til denne differensieringen, noe som også får følger for bransjens tilpasning gjennom utvikling av attraktive produktkonsepter, opplevelsesprodukter og destinasjoner. Høyt norsk kostnadsnivå stiller klare krav til strategisk fokus og markedsorientering dersom man skal kunne være lønnsom i fremtiden. Stikkord er opplevelsesverdier som står i forhold til det man leverer og forståelse av hva det er betalingsvillighet for. Strukturelt utfordres den landbaserte turismen i landsdelen av den ekspansive satsingen som skjer fra cruisenæringen. Dersom man ikke bygger sterke koblinger og strategiske allianser som gir økt verdiskaping på land og på destinasjonene, vil store deler av verdiene som skapes gjennom denne måten å «levere» Nord-Norge på forsvinne ut av landsdelen.

1.3 SESONGMESSIGE STRUKTURFORSKJELLER

Vi legger til grunn at det som er vist i situasjonsbildet (kap 2.1.) foran er store forskjeller over året i preferanser og i etterspørsel etter reiselivsbaserte opplevelser og tjenester. Turismen i Nord-Norge, på samme måte som Norge for øvrig, henter de store volumene gjennom sommertrafikken. Mens sommerturismen i stor grad skjer ved rundreiser, enten på egenhånd eller i organiserte opplegg, samt familiebaserte ferier, er vintermarkedet i langt større grad knyttet til korte ferier og kommersielle opplevelsestilbud og aktiviteter på èn destinasjon. Transporten skjer i stor grad med fly og har dermed i langt større grad også byer og tettsteder som destinasjon for oppholdene. Vinterturismen er i vekst i Norge og særlig i nord har utviklingen de seinere årene vært positiv. Ser man dette i forhold til at landsdelen nå bare har ca. 10% av det markedet som retter seg mot det vi kan kalle «arktisk orienterte opplevelser» i vinterhalvåret bare i Norden, er fortsatt vekst mulig. Men sett i forhold til konkurrentenes produktportefølje og markedsposisjoner stiller dette også krav til næringens konkurranseforståelse. Produktene må være tydelige ift. til «reason to go» og selve reiseorganiseringen på et annet nivå enn mange aktører er vant til å kunne klare seg med om sommeren. Det gjelder både tilrettelegging for opplevelser, salgbare produktkonsepter og forståelse for kundenes syn på tilgjengeligheten. Som igjen må få innvirkning på strategier for geografisk markedsutvikling og orientering mot nye segmenter, kundegrupper og distribusjonsledd.

1.4 NORDNORSK REISELIVS RESSURSGRUNNLAG OG FOREDLINGEN AV DISSE

I egen markedsstrategi opererer NNR med fire ulike hovedsegmenter for konseptuering, utvikling og produksjon av opplevelsesbaserte tilbud til besøkende i landsdelen. Innenfor hvert av disse områdene finner vi hovedprodukter og konsepter som markedsarbeidet fokuseres omkring. Denne analysen bygger også på vår kunnskap om reiselivets verdikjeder og verdiskapingssystem, samt generell teori i forhold til valg av markeds- og konkurransestrategi. Særlig relevante bidrag finnes bl.a. innenfor såkalt ressursbaseteori, der fokus settes på hvordan bedrifter, klynger og regioner utvikler konkurransekraft basert ut fra overlegen tilgang på, akkumulering av og foredling av sine ressurser. Utgangspunktet vil ofte være en form for analyse av nåsituasjon/sterke og svake sider som kombineres med en analyse av omgivelser og rammebetingelser som påvirker lønnsomheten. Skjematisk er dette vist i tilbudet og figuren nedenfor som illustrerer reiselivsnæringens verdikjede.

18

Figur 5 Reiselivets verdikjede (Kilde: Horwath Consulting, 2009) I et ressursperspektiv handler lønnsom reiselivsnæring om å kunne utvikle og foredle sine unike ressurser til lønnsomme og konkurransedyktige produkter i Norge og utland. Et særlig fokus i konkurrentanalysen er i hvilken grad ressursgrunnlaget for NordNorsk Reiseliv er unikt og gir grunnlag for en regional differensiering og profilering/fellesmarkedsføring i forhold til konkurrerende regioner og Norges overordnede merkevarebygging. Dette kan illustreres ved å sammenholde NNRs slogan «Entering the world of Natural Wonders» med «Powered by Nature», der fokuset er rettet mot naturfenomener framfor naturkvalitet og tilgjengelighet generelt. I ressursanalysen vil de generelle VRIO-kriteriene komme til anvendelse. Disse vektlegger at lønnsom ressursakkumulering i bedrifter/bransjer for å gi konkurransefortrinn må være:

- Verdifulle (Valuable) - Sjeldne (Rare) - Ikke-imiterbare (Imiterbare – grunnlag for kopiering og «me-too»-strategier) - Organization (er man i stand til å organisere/tilrettelegge for utnyttelsen av

ressursene) Slike analyser vil gjerne også suppleres med en ekstern/strukturell analyse etter en PØST-analyse der man gjennomgår faktorene:

- Politiske (hvilke politiske faktorer hemmer/fremmer strategien) - Økonomiske (hvilke økonomiske faktorer påvirker evnen til lønnsomhet - Sosiale (hvilke oppfatninger finnes hos potensielle kunder om NN og motiv for å dra

dit) - Teknologiske (i hvilken grad er utviklingen påvirket av teknologiutvikling/endringer)

Ressursfokus og analyse av ressursgrunnlaget/-utvikling gir grunnlag for å identifisere verdifulle og evt. ikke utnyttede ressurser som kan gi grunnlag for «innlåsing» og merkebygging og bygge såkalte mobilitetsbarrierer mot konkurrenter (framstå som unik). Innovasjon basert på innbygging av kompetanse, tjeneste- og opplevelsesinnhold bidrar til å gjøre det vanskeligere for konkurrenter å imitere og standardisere produkter (kopiere andres suksess) og skape prispress.

19

Et uttrykk for Norge og Nord-Norges evne til å differensiere seg kan man finne i internasjonale monitorer for opplevelses- og aktivitetsbasert turisme. En slik indeks er ATDI (Adventure Tourism Development Index) som oppdaterer en lang rekke tilsvarende indikatorer og rangerer både industrialiserte og utviklingsland hvert år. I 2011 lå Norge på en 8. plass på denne indeksen; Sverige på 6.; Finland på 9; Island på 3.; Sveits på 1., Canada på 14. og New Zealand på 2. plass. Som blant annet viser at Norge ikke rangeres som «bedre enn» våre nærmeste konkurrenter, men som «på nivå med». Indeksene bygger på innhenting og bearbeiding av statistikk, sekundærdata og kvalitative vurderinger av et panel av eksperter der 2/3 består av turoperatører med lang erfaring fra reiselivsnæringen. Slike rangeringer er primært innrettet mot sammenligninger av land og kan ha begrenset evne til å fange opp regionale kvaliteter og variasjoner. Det er også store variasjoner i hva man får ut av å sammenligne geografiske områder som USA og Sveits, men i forhold til at turoperatører er sterkt representert i de kvalitative rangeringene gir de i alle fall en sammenstilling og rangering av hvilke krav og kriterier de legger vekt på når de vurderer produkter og destinasjoner i en konkurransesammenheng.

1.5 KONKURRANSEFORHOLDENE I REISELIVSNÆRINGEN

I forhold til hva som bestemmer konkurransestrategi mot produktutvikling og kundemarkedene vil eksempelvis næringsøkonomiske modeller som Porters rammeverk for analyse av hvordan strukturen i en bransje6 gi grunnlag for hensiktsmessige strategiske veivalg, og utvikling av konkurransefortrinn som gir langsiktig lønnsomhet. Analysen ser også på globale bransjer som turisme og hva som skaper konkurransefortrinn i samspillet mellom konkurranseforholdene i bransjen og faktorforhold, markedsforhold og koblinger (den såkalte «Diamantmodellen»). Slike analyser er allerede benyttet i forutsetningene for NNRs strategiske markedsplan og tilsvarende analyser som «Et kunnskapsbasert reiseliv» som del av den omfattende studien «Et kunnskapsbasert Norge». I denne konkurranseanalysen legges det vekt på at valg av konkurransestrategien avledes av bransjestruktur og konkurranseforholdene i bransjen, samt egne ressurser/ferdigheter relatert til konkurrentene. Modellen kan brukes til å analysere ulike bransjer/næringer ut fra felles faktorer:

Figur 6 Porters modell for konkurrentanalyse i en bransje

6 Porters modell 5 drivkrefter/Diamantmodellen beskriver på ulike nivåer hvordan konkurranse/rivalisering, substitutter, nye aktører, leverandører og kunders makt strukturerer konkurransen innenfor en bransje.

20

Denne analysetilnærmingen er benyttet i forbindelse med «Et kompetansebasert reiseliv» og i flere analyser av reiselivsnæringen i Norge, og vi finner den relevant som en ramme for konkurrentanalysen ut fra de mulige strategiske veivalg som kan gjøres:

- Effektivitet og kostnadsledelse industrialisering av reiselivsproduksjon (stordriftsfordeler, små marginger men store volumer)

- Differensiering/fokus verdibasert differensiering ut fra unike ressurser (natur og

kultur, som skape konkurransefortrinn gjennom å være unike og ha høy opplevelsesverdi og høy betalingsvilje)

- Reorganisering i verdikjeden økt individualisering/selvbetjening (vs tilrettelagte

tilbud, som reduserer behovet for ansatte og dermed reduserte kostnader) De tre strategiske tilnærmingene til produksjon og vekst vil måtte kombineres for å kunne sikre lønnsom utvikling og vekst. Industrialisering innebærer at kostnadsfokus og effektivisering er nødvendig gitt det kostnadsnivået NordNorsk Reiseliv skal operere ut fra, med en svært arbeidsintensiv produksjon. Økt markedsorientering gir innsikt i koblingene mot kunder og konkurrenter og bidrar til å identifisere de kunde- og markedsmessige forutsetningene for å kunne differensiere seg fra konkurrenter gjennom klar forståelse av de reisendes behov og utnyttelse av kunnskapen i alle ledd av produktutvikling, produksjon og tilrettelegging av støtteaktiviteter og infrastruktur. Reiselivet er også preget av økende individualisering og integrering av digital kommunikasjon og endrede forretningsmodeller, noe som gir økte muligheter for strukturelle forbedringer i verdikjeden gjennom at kundene i større grad overtar funksjoner i alle faser av kjøp og gjennomføring av opplevelsesaktiviteter. I forhold til konkurrentanalysen innebærer dette å innhente og analysere data som kan belyse konkurrenters strategiske valg i forhold til de forutsetninger NordNorsk Reiseliv har for lønnsom utvikling.

21

2. METODE OG GRUNNLAG FOR ANALYSENE

Rammen for konkurrent- og turoperatøranalysen tar særlig sitt utgangspunkt i trekk ved det nordnorske reiselivets verdikjede og verdiskapingsmuligheter, samt de særlige forutsetninger som danner grunnlaget for langsiktig vekst og verdiskaping /lønnsomhet på aktuelle konkurransearenaer. Dessuten danner NNRs strategiske valg og handlingsplaner og målsetninger den konkrete rammen for markedsorienteringen som ligger til grunn for bruken av virkemidlene til profilering, markedsføring og produktutvikling og konseptualisering av nye produkter. Et sammendrag med nærmere beskrivelse av NNRs markedsplan og øvrige sentrale referanser for konkurrentanalysen finnes som vedlegg.

2.1 DATA- OG METODEGRUNNLAG

Konkurrentanalysen og turoperatøranalysen er i stort basert på bruk av sekundærdata og på kilder som har vært tilgjengelige og søkbare over nett. Av ressursmessige hensyn ble det satt en ramme på til sammen 8 land/destinasjonsområder som inngikk i analysene. Et utgangspunkt for analysene var en gjennomgang av de føringer og rammer som bl.a. lå i NNRs strategiske markedsplan, samt den nasjonale kontekst som bl.a. Innovasjon Norges merkevarestrategi og helhetlige støtteaktiviteter legger opp til overfor reiselivsnæring og destinasjonsutvikling.

2.2 KRITERIER FOR SAMMENLIGNING MOT KONKURRENTER

Som vist i kapittel 3 var grunnlaget for konkurrentanalysen at man fokuserer på de konkurrenter som:

- Har tilsvarende grunnlag for opplevelsesbasert reiseliv i form av natur- og kulturressurser som Nord-Norge

- Leverer de samme typer natur- og kulturbaserte produkter/konsepter som Nord-Norge

- Driver tilsvarende opplevelsesproduksjon overfor de samme målgruppene som Nord-

Norge retter seg mot (det såkalte 5 %-markedet – en sentral forutsetning for lønnsom verdiskaping med norske kostnadsforutsetninger)

Dessuten har datainnsamling og analyse søkt å gå lenger enn til å få fram generelle landbeskrivelser idet det er fokuset særlig på de destinasjoner/regioner som har slike tilsvarende ressursgrunnlag for å levere opplevelsesprodukter. I forhold til våre naboland er det altså Nordkalotten av Skandinavia og Island som er mest interessant å sammenligne seg med.

2.3 INNSAMLING AV PRIMÆRDATA (KONKURRENTANALYSEN)

Ved inngangen til analysen ble det gjennomført en Questback ekspertundersøkelse til et mindre utvalg av respondenter med særlig godt kjennskap til NordNorsk Reiseliv. Dette ble gjort for å sikre at vår prioritering av konkurrerende markedsland.

22

Undersøkelsen bekreftet i stor grad den utvelgelsen av land som vi så som hensiktsmessig, og var langt på vei også sammenfallende med de referanser som er brukt av NNR som referanse i den strategiske markedsplanen.

2.4 UTVELGELSEN AV KONKURRENTLAND

Ut fra ekspertundersøkelsen og egne vurderinger ble følgende land tatt med i konkurrent- og turoperatøranalysene:

- Nord-Finland (Finsk Lappland) - Nord-Sverige (Svensk Lappland) - Island - Skottland - Canada - Alaska - New Zealand

Nord-Norge ble innledningsvis beskrevet langs de samme dimensjoner som konkurrentene. Det er klart at man ved begrensningen i antall land som er tatt inn i analysen må utelate potensielle konkurrenter med erfaringer som er relevante for strategiarbeidet i landsdelen. Eksempler på dette kan være land i Europa som også har tilsvarende ressursgrunnlag som Østerrike og Sveits, der grunnlaget for spissing og tilrettelegging av alpine/ vinteropplevelser er svært utviklet. Disse landene scorer også høyt på internasjonale rangeringer i forhold til reiseliv og naturbaserte opplevelsesturisme.

2.5 BEARBEIDING AV SEKUNDÆRDATA

Etter utvelgelsen av land er innsamling, bearbeiding og systematisering av nettbaserte kilder og data gjennomført. Det ble innhentet en rekke ulike typer dokumenter og kilder i form av

- Nasjonale og regionale strategiske planer for utvikling av turisme/reiseliv - Operative documenter / handlingsplaner - Nettbaserte ressurser og elementer som inngikk i konkurrentenes utvikling av

turisme - Nasjonal reiselivsstatistikk og FoU-støtte/-analyser - Globale og andre nettportaler med informasjon om reiseliv (communities som

Tripadvisor m fl - Søkemotorinformasjon om søkeatferd på nett (som Google Trends/Correlate) - Ulike former for indekser for måling av konkurranseposisjon og kvalitet for

destinasjoner og segmenter av globalt natur- og opplevelsesbasert reiseliv som eksempelvis

o Adventure Tourism Development Index (ATDI) o Global Sustainable Destination Index (UNWTO) o Global Competitive Index for Travel and Tourism (World Economic Forum) o National Geographic’s globale database over ledende turoperatører (søkbar)

23

Slike indekser sammenfatter og sammenligner opplevelsesbasert reiseliv og destinasjoner på en systematisk måte som gir nyttige referanser for våre konkurrentanalyser. Innsamlede data og utviklingen av gode søkebegreper ble tatt vare på og samlet på et nettbasert fellesområde som arbeidsgruppen delte. Erfaringene med denne blandingen av kilder og nettbasert informasjonssøk viste seg krevende og det var derfor viktig å få til løpende utvikling av «best-practise» løsninger som ga mest mulig presis og relevant informasjon i forhold til formålet. Et resultat av søkevirksomheten er at det er blitt samlet inn og delvis systematisert et svært omfattende og relevant kunnskapsgrunnlag som bakgrunn for rapporteringen. Ved rapporteringen vil også dette grunnlaget inngå og vil kunne utvikles videre av NNR og reiselivet i landsdelen om dette vurderes nyttig.

Figur 7 Lokaliseringen av utvalgte konkurrentland (Kilde: Mimir, 2013)

24

3. TUROPERATØRANALYSEN

Turoperatørene fyller en viktig rolle i reiselivets verdikjede når det gjelder formidling og distribusjonsutvikling, og spiller en komplementerende rolle i forhold til produsenter og destinasjoner i å kunne nå ut til potensielle kunder og skape attraktive og tilgjengelige produkter. I NNRs strategiske markedsplan inngår derfor økt samarbeid med turoperatører som et satsingsområde. På samme måte som det opplevelsesbaserte reiselivet blir mer spesialisert ser vi at det skjer en økende spesialisering blant turoperatørene både på produkttyper, destinasjoner, sesonger og kundegrupper. Dersom man skal lykkes med foredlingen og profileringen av nordnorske natur- og kulturbaserte opplevelser helt ut i markedene representerer turoperatørene en betydelig kompetanse- og alliansepartner innenfor viktige segmenter og geografiske områder av ferie- og fritidsmarkedet for reiselivet i nord. En forutsetning for å utvikle et tettere og langsiktig samarbeid mellom relevante turoperatører og nordnorske destinasjoner er partenes gjensidige forståelse av hvilke kommersielle forutsetninger som må ligge til grunn for deres roller.

3.1 REISELIVETS DISTRIBUSJONSSYSTEM

I tillegg til å foreta en konkurrentanalyse er det gjennomført en turoperatøranalyse. I denne er det kartlagt bruken av turoperatører i distribusjonen av tilsvarende natur- og kulturbaserte opplevelsesprodukter som NordNorsk Reiseliv leverer og som formidler Nord-Norge og konkurrenters produkter. I denne delen av analysen går vi nærmere gjennom distribusjonssystemet innenfor reiseliv som en bakgrunn for analysene.

3.2 DISTRIBUSJONSKANALER

Distribusjonen har som formål å gjøre produktet, opplevelsen eller tjenesten tilgjengelig for kunden. Dette kan være direkte salg til kunden og/eller salg via et aller flere mellomledd /distribusjonsledd. De tradisjonelle distribusjonsleddene er incoming operatører, turoperatører og reisebyråer / agenter. Nye distribusjonskanaler retter seg i hovedsak direkte mot sluttbruker (kunden), enten via leverandørens egne nettsider, mobilplattform eller 3.parts internettkanal (OTA) eksempelvis hotels.com, expedia.no og sosiale medier som FB, Twitter, Pinterest etc.

3.3 TRADISJONELLE MELLOMLEDD/DISTRIBUSJONSLEDD

Valg av distribusjonskanal må ses i sammenheng med produktkjennskapen hos kunden. Jo høyere produktkjennskap, jo større er sannsynligheten for at kunden selv organiserer og bestiller direkte hos leverandør. Dersom opplevelsen og reisen krever en mer omfattende tilrettelegging og organisering før kunden får tilstrekkelig med produktkjennskap og trygghet for å kjøpe pakken, er det større sannsynlighet for at man benytter et mellomledd i kjøpsprosessen.

25

Reisebyråene ; er primært et utsalgssted for enten pakkereiser eller enkelte produkter (f.eks. en flybillett). Da reisebyråene i stor grad har sin inntjening i form av provisjoner, betyr det at reisebyråene fokuserer på å selge de produkter som representerer den mest optimale kombinasjonen av stort volum, høy omsetningshastighet og høy provisjon. Reisebyrået er lokalisert i markedslandet. Har tradisjonelt vært detaljhandelsvirksomheten (agenter) som samarbeider med

turoperatører, transportselskaper og andre reiselivsvirksomheter med basis i agentavtaler o.l.

Selger ferdige produkter i andres navn for en gitt provisjon. Dette kan enten være pakkeprodukter eller individuelle skreddersydde reiser. Funksjonen som billettkontor for fly- og fergeselskap, er vesentlig redusert bla. som følge av Internett.

Deltar i markedsføringen ovenfor konsumentene, enten alene eller i samarbeid med turoperatørene.

Gir råd til sluttkundene i forbindelse med salg og booking. Turoperatøren har en rolle som kan karakteriseres som en engrosvirksomhet. Turoperatørenes primære virksomhetsområde er å kjøpe direkte hos den enkelte tilbyder og deretter stå for pakking av de enkelte delelementene med et formål om videresalg direkte til kunden eller via reisebyrå. Store og omfattende innkjøp av delelementene er det sentrale virkemiddel for å kunne oppnå en så fordelaktig og konkurransedyktig pris som mulig. Turoperatøren er lokalisert i markedslandet og/eller med salgskontor i andre markedsland. Foretar innkjøp og pakking av produktelement som opplevelser, transport og

overnatting, og gjør dette tilgjengelig for kunden enten gjennom et reisebyrå eller direkte til kunden under eget merkenavn og produktansvar.

Markedsføring og produktprofilering av egne produkter/pakker rettet både mot reisebyråer og konsumenter gjennom egne kataloger, på fagmesser og workshops, nettsider, TV-reklame, reisebyråpresentasjoner, produktkjennskaps-turer for salgspersonalet i reisebyråene etc.

Gjør pakketurene tilgjengelig i de bookingsystemene reisebyråene bruker / egne systemer.

Påtar seg sikkerhets- og garantiforpliktelser ovenfor kunden i forbindelse med pakkereiser.

Foretar de økonomiske avregninger ovenfor både reisebyråene og de lokale service og opplevelsestilbyderne.

Incoming operatøren et ledd mellom den tradisjonelle turoperatøren og leverandøren . Incoming operatøren setter sammen og pakker reiselivsprodukter for videresalg til utenlandske reisearrangører/turoperatører. Incoming turoperatøren er lokalisert i tilbyderlandet og har spesialkompetanse om de ulike tilbudene. De primære oppgavene er: Planlegger og gjennomfører pakketurer på destinasjonsnivå (både land og steder).

Tilrettelegger, organiserer og kvalitetssikre alle tilbud som transfer fra flyplass eller fergekai, overnatting, opplevelser, sightseeing o.l.

26

Fungerer ofte som mellomledd mellom turoperatørene og de ulike lokale tilbyderne. Tilbyr alt fra små reisemål til hele land.

Representerer, markedsfører og selger de lokale tilbyderne i form av bookbare tilbud på internasjonale turistmesser, workshops o.l. der de møter internasjonale turoperatører som her er potensielle kjøpere (B2B markedsføring)

Figuren viser det tradisjonelle distribusjonssystemet mellom leverandør og kunde , med eller uten kombinasjon av mellomledd.

Figur 8 Reiselivets distribusjonssystem (Kilde: Mimir)

3.4 KUNDENS MOTIV FOR Å BRUKE TUROPERATØR

Figur 31 under viser at en av de viktigste grunnene til å booke reiser gjennom turoperatører er å kunne stille spørsmål. Opplevelsesreiser har et element av noe ukjent og ligger ofte i utkanten av komfortsonen, så det å kunne stille spørsmål og få råd om produkter tilpasset egne behov oppleves som svært verdifullt. Dette må også sees i forhold til betalingsvilje hos forbrukerne. Hvor mye er de villige til å betale for svarene og rådene de får hos salgsleddene. En tendens er at jo mer «spesiell» turen er, jo viktige er slike råd. Jo mer «ordinær» (eks. en klassisk sydentur) turen er, jo mer villig er man til å bestille direkte på enkleste (og billigste) måte. Det er helt klart at i de internasjonale markedene er reiser til Nord-Norge å regne som «spesielle» (ikke volumbasert hyllevare…) og de faller derfor inn under kategoriene som er utslagsgivende i figuren nedenfor: kundens mulighet for å stille spørsmål om reisen (forsikre seg om valget man gjør)

27

kundens mulighet til få gode råd (anbefalinger fra en spesialist) kundens mulighet for å spare seg for tid og anstrengelser (tar tid å finne det

spesielle) Disse svarene er i seg selv interessante, fordi bedriftene kan se seg selv som en «alliert» i forhold til turoperatørene på disse punktene. Operatørene er for sin egen lønnsomhet avhengig av å selge reiser der de kan dekke tydelige kundebehov (jfr. de 3 behovene over), og ta inn/selge produkter som kundene ikke like gjerne handler direkte selv (som eksempelvis nord-norske opplevelser).

Figur 9 Grunner for å booke reise gjennom turoperatør (Kilde: NTW Selgerseminar, i Menon 2011:10)

28

Figur 10 Reisebyråene og turoperatørenes rolle

3.5 TUROPERATØREN – EN AKTØR MED KRAV TIL INNTJENING

Operatørene er for sin egen lønnsomhet avhengig av å selge reiser der de kan dekke tydelige kundebehov og selge produkter som kundene ikke like gjerne handler direkte selv. Som en profesjonell aktør må det tenkes kommersielt - dvs "whats in it for me", herunder hvor mye operatøren må legge inn i markedsføring og salgsinnsats for ulike produkter i forhold til egen lønnsomhet. Det er viktig å forstå operatørenes rammevilkår og deres motivasjon for å ta den risiko det innebærer å etablere seg på nye destinasjoner/reisemål med nye produkter. Kjente reisemål og godt innarbeidede produkter innebærer ofte en mindre risiko for operatøren sammenlignet med å bruke tid og ressurser på å innarbeide et nytt (ukjent) reisemål eller produkt. Konkurransen i bransjen er meget hard. KMGP i Storbritannia har nylig foretatt en vurdering av de fremtidige utfordringene for britiske turoperatører og konklusjonen er at turoperatørene må kjempe for å overleve, med mindre man radikalt forandrer sine forretningsmodeller og sin tradisjonelle satsing på volumturisme (som er basert på forhåndsbestilte pakker med fly og overnatting.). Dagens kunder velger i alt større grad selv å pakke og bestille sine reiser på nettet. Britiske gjester er blant de mest aktive når det gjelder å bruke online booking; 74% av forbrukerne er nå tilbøyelige til å kjøpe ferier og fly på nettet. KPMG råder britiske operatører til å satse på sterke merkevarer i nisjemarkedet som gir god inntjening, investere i online booking og mobile plattformer og tilby mer dynamiske pakker tilpasset kundenes stadig skiftende preferanser. Det er viktig at både destinasjoner og reiselivsbedrifter har kunnskap om turoperatørenes rammevilkår og dermed kan forstå hvorfor en turoperatør kan vurdere et reisemål som uaktuelt å ta

29

inn i sin portefølje, til tross for at både reisemålet og produktene i utgangspunktet er attraktive og relevante. Rammevilkår som: Tøff konkurranse blant et økende antall turoperatører i det globale markedet Usikkerheter rundt flyruter, værforhold, nasjonale lover og regler, priser, ledig

overnattingskapasitet valuta, etc. Utfordringer å sette sammen standardiserte produkter og tjenester behov og

preferanser er forskjellige ( dvs. forskjellige målgrupper på samme reise/destinasjon) Etterspørselen til en destinasjon kan endre seg raskt, ofte utenfor turoperatørens

kontroll (politisk ustabilitet, utbrudd av virus, klimakatastrofer, etc.) Hvorvidt man kan stole på at leverandørene /reisemålet er lojale og villige til å

forplikte seg til et langsiktig samarbeid (det tar tid å bygge opp et nytt reisemål) Tilliten til at kvaliteten på leveransen; på destinasjonen, hos leverandøren,

infrastruktur etc er i samsvar med ønsket kvalitet. Hvorvidt leverandørene er villige til å gi eksklusivitet på bedriften/reisemålet Har leverandøren /reisemålet en markedsstrategi som støtter opp om operatørens

satsing i hjemlandet (eksempelvis at bedriften/destinasjonen bidrar i overordnede markedskampanjer i regi av Innovasjon Norge, NordNorsk Reiseliv etc)

Hvorvidt leverandørene er villige til å bidra med markedsføringsbidrag og ytelser ifm med Famtrips, presseturer og andre.

Hvordan bedriften/destinasjonen/landsdelen synliggjør samarbeidet med distribusjonsleddene

Figur 11 Turoperatørene får stor synlighet på Finlands nettsider

30

3.6 STRUKTURELLE FORSKJELLER MELLOM VIKTIGE MARKEDSLAND

Når det gjelder eksisterende distribusjonskanaler er det verdifullt å ha kjennskap til de ulike strukturene, som varierer fra land til land. Eksempler hentet fra rapporten «Kartlegging av markedet for opplevelsesturisme i Nederland, UK, Tyskland og Italia» (Menon /Innovasjon Norge 2010) illustrerer ulik struktur, som har konsekvenser for hvor tilgjengelig markedet er. Det tyske turoperatørmarkedet består av mange små turoperatører. Iflg. bransjeorganisasjonene til de tyske turoperatørene (DTV) finnes det ca. 400 formidlere som opererer innenfor opplevelsessegmentet. Portalen Forum Anders Reisen er en svært interessant distribusjonskanal. Forumet er en sammenslutning av ca. 130 turoperatører som har forpliktet seg til bærekraftig turisme. Målgruppen er opplevelsesreisende med fokus på bærekraftig reise. Det engelske turoperatørmarkedet domineres av en aktør (Explore) som har 1/3 av markedet. Den andre tredjedelen består av rundt 7 relativt store aktører, som alle er datterselskap av TUI, og den siste tredjedelen består av mange små nisjeoperatører. Portalen til Responsible travel er også en svært relevant distribusjonskanal. De velger ut turoperatører som tilbyr noe autentisk og eksepsjonelt, gjerne gjennom kontakt med lokalbefolkningen. Dette oppnår de gjennom bruk av lokale tilbydere. De selger allerede en del turer til Norge, men har stort potensial for å øke produktspekteret. I Nederland tyder det på å være utbredt utvalg av turoperatører med fokus på opplevelsessegmentet, spesielt innenfor soft-adventure gruppen og at wildlife turisme er svært utbredt. I praksis innebærer dette at man må forholde seg ulikt når det gjelder salg ovenfor ulike nasjoner, selv innenfor samme målgrupper. For eksempel vil det for å komme inn på det tyske markedet være hensiktsmessig å se på eksisterende pakker, og finne operatørene som passer best for produktet man tilbyr og ta kontakt for videre presentasjon av produktene. I det engelske markedet vil terskelen for å komme inn på markedet kunne være høyere, på grunn av den dominerende strukturen av få tilbydere. Har man derimot klart å komme seg innenfor, vil det være lettere å oppnå en kritisk masse til forskjell fra for eksempel Italia. I Italia hvor turoperatørene er svært små og fragmenterte kan det være ressurskrevende, ved at man må jobbe mye en-til en for å finne relevante samarbeidspartnere som man bygger opp gode relasjoner til. Man finner ikke lett større tilbydere som er generalister, men man må gå mot mange småoperatører som er spesialister på hvert sitt undersegment. Pga. deres begrensede størrelse vil det dermed være vanskeligere å få opp en kritisk masse. En oversikt over et antall turoperatører, magasiner og portaler ble sammenstilt i rapporten «Kartlegging av markedet for opplevelsesturisme i Nederland, UK, Tyskland og Italia» (Menon /Innovasjon Norge 2010). Listen var ikke ment å være uttømmende, men skal gi et inntrykk av turoperatørene som kommer høyest opp på Google søk. I Italia er opplevelsesturer en nisje, med et svært fragmentert turoperatørmarked. I motsetning til England og Spania, der opplevelsesmarkedet er stort og veldefinert, er dette mindre definert i Italia. Et interessant funn i Menon-rapporten er at det ved en kryss- sjekk på hvilke av disse operatørene som deltok på NTW (Norwegian Travel Workshop) viste seg at ingen deltok. En forklaring kan være at turoperatørene som jobber mot opplevelsesmarkedet ikke har ressurser eller kapasitet til å reise på workshop i Norge, men som heller reiser på lokale messer. En annen forklaring kan være at slike nisjeoperatørenes løpende utvidelse av eksisterende kundenettverk og tematisk spesialisering spiller en viktigere rolle for deres kommersielle suksess enn messedeltakelse. Dette viser at

31

opplevelsestilbydere må være flinke til å rette blikket ut av landet, og vurdere å ta kontakt direkte med turoperatører som selger opplevelsesreiser, eller delta på lokale bransjemesser i prioriterte land. Det forteller også at samarbeidsutviklingen ikke bare må fokusere på de transaksjonsmessige gevinstene (økt salg, nye kanaler), men også ha fokus på å bevare og utvikle samarbeidsrelasjonene langsiktig.

3.7 NISJEOPERATØRER

Med dagens teknologi og distribusjonssystemer er det blitt enklere og mer lønnsomt å satse på mangfold og nisjeprodukter. Vår tids sterke individualistiske trend har ført til at mange er blitt svært opptatt av å finne sin skreddersydde, individuelt tilpassede opplevelse. Ikke minst vokser viljen til å dyrke personlige interesser gjennom opplevelser og reiser. Det er derfor sannsynlig at det er i den lange halen av nisjeprodukter det er lettest å få vekst i åra som kommer. Endringer i forbrukerpreferansene stiller nye krav til leverandørene, til produktet og til turoperatørenes produksjonsform. Den individuelle turismen stiller krav om å utvikle nisjemarkeder og spesialiserte produkter. Fortsatt er det meste av turoperatørvirksomheten konsentrert om tradisjonelle severdigheter og reiseruter. Markedet for reiser med mer nisjepregede og tematiserte opplevelser er imidlertid økende. Å tilby unike, eksklusive opplevelser med ”premium prices”/ nisjemarkedsføring er, i følge rapporten «Et kunnskapsbasert reiseliv» (Menon 2010) en av tre overordnede strategier som kan lede til vekst og lønnsomhet i reiselivsnæringen. Trenden er mindre tid og mere penger, noe som øker etterspørselen etter pakker. Norge er et komplisert og eksotisk land og sannsynligheten er derfor stor for at konsumenten ønsker at noen med troverdighet setter sammen en reise: som sikrer at de får med seg de beste opplevelsene som sikrer komfort, sikkerhet og destinasjonskunnskap – spenning i trygge

omgivelser som sikrer behovet for å se så mye som mulig på kortest mulig tid

I rapporten « Kartlegging av markedet for kulturturisme» (Menon 2012) rettes et særlig fokus på kulturbaserte opplevelser. Anbefalingene for å lykkes med å tiltrekke seg internasjonale gjester innenfor denne nisjen er å kombinere natur med kultur ( naturopplevelser MÅ være en viktig del av totalpakken). Anbefalt strategi er å selge unike, eksklusive opplevelser med «premium prices» og innsatsen bør rettes mot turoperatører som kun selger mot nisjesegmenter. I artikkelen «Salgbare reiselivsprodukter – hva sier turoperatørene?» på www.virke.no viserLill Johansen Parker hos incomingoperatøren Tumlare Corp til en økende etterspørsel etter unike produkter innen temaer som: Naturaktiviteter som vandring, fiske, sykkel, båtturer, rib Mat-/drikkebasert; lokalmat, gårdsbesøk, øl-/cider-/drikkesmakinger, matkurs,

besøke supermarked for å se hva nordmenn handler Fagbesøk (technical visits) Special interest tours som tog, fyr, historie, kunst, folkemusikk/dans Home visits (se hvordan nordmenn lever) Luksusprodukter for mindre grupper/FITs (unike hotell, private ekskursjoner, «behind

the scenes-produkter» )

32

3.7.1 Eksempel på et nisjeprodukt: «Sydpolen» Operatører fra hele verden tilbyr turer til Sydpolen i perioden primo november – ultimo januar. Turistene kommer fra Russland, USA/Hawaii, Brasil, Columbia, Sveits, Østerrike, Sør Afrika, Japan, Frankrike, New Zealand, England, Saudi Arabia. Masterstudent Sarah M. Peters ved UiT var stasjonert på Sydpolen i perioden desember-januar 2012/2013 og hun har i den anledning gjort følgende observasjoner: Kraftig voksende etterspørsel etter denne type nisjeturer til svært betalingsdyktige

kunder over hele verden. Kundene er opptatt av nye og spennende opplevelser og gjerne litt mer krevende opplevelser utenfor sin egen komfort sone. Turene skal være eksklusive i den forstand at det er høy pris og god standard på mat, service, men kan gi høy tilfredshet selv om man sover i telt. Det var gjester som kom til Antarktis som aldri har stått på ski (de færreste, også av de som jobbet der, kunne stå på ski). Det ble bl.a. holdt opplærings demonstrasjoner i hvordan man sover i sovepose! Det viser seg at det er en stor målgruppe som har lite eller ingen erfaring med å være i naturen, men som har penger og tid og som betaler for unike opplevelser som få andre har tatt del av og som man «skryte av» i etterkant.

De fleste turoperatørene som er tilstede på Sydpolen er spesialisert i ”seven summits

turer” – eller andre kjente turer som MontBlanc, Grønland ol. Noen har ekspedisjoner til Spitsbergen.

En rekke grupper deltar på ”fund raising” prosjekter, der målet er et bilde med firma/sak banner på Sydpolen, for å få oppmerksomhet og støtte til en god sak.

Eksempler på operatører som var tilstede på Sydpolen i 2012/2013: Travel Quest (USA) http://www.travelquesttours.com Denne operatøren tilbyr bla. nordlysturer til Island. Opererer i et svært betalingsdyktig marked. Jobber med special interest, som meteoritt entusiaster, og andre lys og himmelfenomen. Skal blant annet til Svalbard i 2015 for å se solformørkelse. Var svært nysgjerrig på mulighetene for nordlysturer i Norge. Etterlyser fasiliteter med god standard, god logistikk (ikke alt for langt fra flyplass). Vil gjerne komme i kontakt med virksomheter i Norge med produkter – høy standard, gode opplevelser og gode forutsetninger for nordlys. Eksempel på Nordlystur til Island ca NOK 29.000,- for en uke eks. flybiletten. Alpine Ascents International (USA) http://www.alpineascents.com Eventyrturer a la Hvitserk. Satser på «prestisjeturer» eksempelvis til Alaska og ”Seven summits” Polar Explorers (USA) http://www.polarexplorers.com/about/index.shtml Primært turer til Nordpolen og Sydpolen. Tilbyr i tillegg ”Polar trainig turer”. Har stopp på Svalbard på vei til Nordpolen. Adventure Dynamics (Sør Afrika) http://www.adventuredynamics.co.za/index_main.html

33

Tilbyr bla turer til Sydpolen/Nordpolen og ”seven summits”, fisking i Alaska , Incatrail. Turen til Nordpolen reiser de via Svalbard. Pris: Fisketur 12 dager Alaska kr 17.000,- Nordpolen NOK 225.000,- (+ fly). 4. DIGITALE DISTRIBUSJONSKANALER

Før internett var salg direkte fra tilbyderne og turoperatørene de viktigste distribusjonskanalene mellom leverandør og kunde. En analyse gjennomført av Euromonitor International (2011)7, presentert av Innovasjon Norge på NTW 2011 viser at onlinesalget øker i alle kategorier. Etter internetts inntog har man sett følgende trender: 1) sterk økning i salg via tilbydernes websider 2) online reisebyrå og turoperatører spiller en nøkkelrolle 3) søkemotorene – Google – spiller en viktig rolle i det salgsfremmende arbeidet 4) spesialiserte reisenettsider øker i betydning 5) reisebyrå og turoperatører spiller en sentral rolle som eksperter og konsulenter 6) sosiale medier spiller en stadig viktigere rolle i alle ledd Analysen viser at internett har ført til flere veier mellom produkt og marked. Men internett og sosiale medier er blitt tilleggskanaler, og har ikke erstattet tradisjonelle salgskanaler, som turoperatører. Bruken av kanalene er imidlertid blitt mer differensiert. Man bruker forskjellige kanaler til forskjellige type turer.

Figur 12 Distribusjonskanaler mellom tilbyder og markeder (Kilde: NTW selgerseminar i Menon 2010:9)

Fremtidsrettede turoperatører er nå mer aktive på internett og i sosiale medier. Mange turoperatører oppretter Facebook-kontoer og fanklubber, er aktive på Twitter og har egne «live-chat» og forumer på egne hjemmesider. For å forbedre informasjonen har man også begynt å legge ut videoer av reisemålet på hjemmesidene, illustrere vandreruter gjennom Google Earth, og bruke

7 Unleasing the Power of Social media on Travel, januar 2011

34

kundeutsagn og kundefotoer på hjemmesidene. Selv om det er ganske nytt, og reglene enda utarbeides, kan også Pinterest nevnes. Dette er en nykommer til de sosiale nettverkene, som i følge Comscore er tidenes raskest voksende nettsted på verdensbasis. Her kan brukerne feste bilder de finner på nettet til en «oppslagstavle» sortert etter interesser og tema (eks. interiør, reise etc.). Dette blir allerede sett på med interesse av reiselivsnæringen. Brukerne «tagger» ikke kun bilder de syns er fine, eller som gjenspeiler deres nåværende livsstil eller steder de har vært, men ting som i stor grad reflekterer drømmer og ønsker innenfor for eksempel reiser og planer for fremtiden. På denne måten kan man få ny og unik demografisk forståelse av markeder. Den kan bli ekstremt verdifull for operatørenes mulighet til å være i forkant av kundens valg av ferie. Mer om dette kan leses i artikkelen på Toonz.com8.

4.1 TRENDER I DIGITAL REISELIVSDISTRIBUSJON

EyeforTravel http://www.eyefortravel.com/ er et ledende globalt medieselskap som har spesialisert seg på å tilby informasjon til reiselivsindustrien. Fra sitt hovedkontor i Storbritannia, har de siden 1997 bl.a. produsert markedsledende rapporter og nyhetsbrev for reiselivsnæringen. EyeforTravel formidler kunnskap om bl.a. nettbasert markedsføring, trender innenfor sosiale medier, mobile plattformer og reiselivsdistribusjon. I september 2011 publiserte EyeforTravel den andre utgaven av «Travel Distribution & Marketing Barometer». Dette var en global spørreundersøkelse om distribusjon og markedsføring blant 455 bedrifter i forskjellige bransjer og ulik størrelse i over 30 land. Resultater fra denne viser følgende: Distribusjonskanaler Siden den forrige undersøkelsen i februar 2011, har 65 % registrert en oppgang i bestillinger direkte fra egne nettsider. 50% har også registret en betydelig økning av online bestillinger via tredje parter som f. eks. Expedia og Hotels.com. Den kanalen med størst nedgang var bestillinger fra turoperatører. Mobile plattformer som smarttelefoner og nettbrett har fått mye oppmerksomhet de siste årene. Dette har foreløpig ikke ført til økende antall bestillinger via disse plattformer.

8 http://www.tnooz.com/2012/03/05/how-to/why-pinterest-works-in-the-travel-industry-especially-destinations/

35

Figur 13 Utvikling i bruk av distribusjonskanaler og markedsføring i 455 foretak globalt (Kilde: EyeforTravel)

Samarbeid og salg via nettbaserte tredje-parter Distribusjon via en nettbasert 3. part spiller en viktig rolle for online distribusjon ikke minst pga. økt synlighet i markedet. Ideelt sett ønsker reiselivsaktørene mest mulig direkte distribusjon pga. høy kommisjon til tredje-parter. 62 % prosent mener imidlertid at det er helt avgjørende med et samarbeid med tredje-parter for å kunne konkurrere i markedet. De nettbaserte tredje-partene oppgir at mangel på informasjon og tilgang/kapasitet på produkter er en utfordring for deres virksomhet. Tilgang til konkurransedyktige priser og nært samarbeid og fleksibilitet med leverandørene er viktig. Kilder for nettbasert trafikk Google oppgis å vær den desidert viktigste kilden for online trafikk, etterfulgt av Facebook, Tripadvisor og søkemotoren Yahoo.

36

Figur 14 Kilder som har ført til størst økning i trafikk til respondentenes nettsider.(Kilde: Eyefor Travel)

Markedskanaler og nettbaserte markedsføringsaktiviteter De online kanaler som oppgis å ha gitt best resultat i forbindelse med bedriftenes markedskampanjer er bruk av søkemotorer (30%) , e-post (25%) og sosiale medier (18%)

Figur 15 Markedsføringskanaler som fører til salg (Kilde: Eyefor Travel)

Fordeles svarene på de ulike land viser det imidlertid store forskjeller mellom disse.

37

Figur 16 Bruk av markedskanaler i ulike land (Kilde: Eyefor Travel)

De markedskanalene som oppgis å ha størst betydning for å få bestillinger var søkemotorer (41%) Pay Per Click som er betalte søk (19%) e-post (18) og sosiale medier (11%).

Figur 17 Markedskanalers betydning for bestillinger (Kilde: Eyefor Travel)

Deltagelse i sosiale medier 100 % av de spurte i undersøkelsen svarte at selskapet de jobbet for hadde en profil på Facebook, 77 % hadde Twitter-konto, 51 % hadde egen YouTube-kanal, 50 % var på LinkedIn og 25 % på Flickr.

38

Respondentene ble også spurt om å ta et standpunkt til diverse utsagn, for å vise sine holdninger til sosiale medier.

Figur 18 Holdninger til bruk av sosiale medier (Kilde: Eyefor Travel)

Mobile plattformer Mobile plattformer var i 2011 i meget beskjeden grad tatt i bruk. Kun 38 % hadde en mobil versjon av hjemmesiden og kun 25 % av selskapene hadde utviklet mobil-applikasjoner (turopertørundersøkelsen som er gjennomført i fm med rapporten til NNR viser at det fremdeles er svært få operatører som har utviklet egne Apps).

39

Figur 19 Bedrifter som har mobile versjoner av egne nettsider (Kilde: EyeforTravel)

Figur 20 Bedrifter som har mobil-applikasjoner (Kilde: Eyefor Travel)

4.2 REFLEKSJONER OG UTFORDRINGER I BRANSJEN

Figur 21 Nettmarkedsføringens betydning for markedsføring og distribusjon (Kilde: EyeforTravel, 2011)

Ordskyen over viser at bransjen mener at faktorer som vil ha størst betydning for fremtidig markedsføring og distribusjon vil være; nettbasert markedsføring og distribusjon, å være tilstede i sosiale medier, fokus på kundenes opplevelser og smart bruk av online booking.

40

4.3 HVORDAN SER FREMTIDEN UT?

Som ordskyene under viser er det «Mobile» man forventer vil ha den desidert største betydning for markedsføring og distribusjon for reiselivsnæringen i fremtiden. Denne «forflyttingen» til mobile enheter, dvs. smart-telefoner og lesebrett har i stor grad preget utviklingen de siste to årene, og selskaper som Google legger nå til grunn at alle deres tjenester skal fungere like godt på slike enheter som på mer stasjonære.

Figur 22 Reiselivsbransjens syn på fremtidig markedsføring/distribusjon (Kilde: Eyefor Travel, 2011)

Litt mer overordnet er det viktig å se det «avhengighetsforholdet» som nå er etablert mellom reiselivets distribusjonssystemer og den teknologiske utviklingen mer generelt. Mobile enheter, effektive betalingsløsninger, sosiale medier, brukervaner/ brukerpreferanser, kommersiell «nett-makt», visuell kommunikasjon og interaktivitet er alle faktorer som kommer til å fortsette å prege denne utviklingen i årene som kommer. Det vil fortsette å skje endringer i dette bildet som følge av nye innovasjoner og teknologiske endringer, og reiselivsnæringen vil fortsette å ta i bruk de mulighetene dette gir innen både salg, kommunikasjon, kundekontakt og distribusjon. Det gir både muligheter og utfordringer både på bedriftsnivå, produktnivå og på destinasjonsnivå. Tettere integrasjon mellom fysisk og digital distribusjon innebærer for NordNorsk Reiseliv nye rammer og muligheter for å nå ut med markedsføring og markedskommunikasjon som støtter og videreutvikler renommé og egenart for Nord-Norge. Utnyttelsen av digitale medier i reiselivet vil derfor måtte utnytte både økt rekkevidde, større bredde i innholdet i markedskommunikasjonen og større grad av brukerinnsikt og differensiering. Integrasjonen av nettbasert salg og handel (e-business) endrer kostnadsstrukturen i markedsføring dramatisk fordi aktørene øker sin rekkevidde og kan bruke digital markedsføring uten de samme geografiske og økonomiske begrensninger som fysisk markedsføring operer med. På den annen side gir de nye teknologiene de samme muligheter for konkurrenter. Digital markedskommunikasjon vil først og fremst skje som en dialog med brukerne og via de kanalene som er relevante for de reisendes informasjonssøking og valg av reisemål. Samtidig er digitale medier i stadig endring og skaper nye markedsarenaer og nettbaserte forretningsmodeller som påvirker reiselivets handlings- og mulighetsrom. Et slikt eksempel er søkemotorene (Google) og nettsamfunnenes stadige økende bruk av kunnskapen om sine brukere til å utvikle nye forretningsområder og nye markedsføringskanaler. Innenfor digital markedsføring vil derfor evnen til å utvikle relasjoner både mot turoperatører, web-baserte salgskanaler og sluttkunder være mulig, men samtidig mer kunnskapsbetinget. I dette ligger det også en utfordring for den enkelte reiselivsbedrift, det er krevende å være oppdatert til enhver tid. Her ligger det også en rolle

41

for NordNorsk Reiseliv AS, fordi bedriftene trenger både råd og coaching ift. smarte valg og effektiv ressursbruk i den digitale verdenen.

42

5. KARTLEGGING AV TUROPERATØRER

I tillegg til den analytiske gjennomgangen av utviklingstrekk for distribusjon og samarbeidet med turoperatørene har vi i analysen også innhentet og vurdert et stort antall aktuelle turoperatører som vil kunne være et utgangspunkt for nærmere vurdering og prioritering som samarbeidspartnere i den videre utviklingen av nordnorsk reiseliv. I de følgende avsnittene gjennomgås metode i innhenting av informasjon, kriterier for prioritering og relevans for mulig samarbeid. Fra det brede utvalget man startet med, er et mer begrenset utvalg beskrevet nærmere i en egen oversikt med nærmere henvisning til type av virksomhet, produkt/temaområder, sesongfokus og forskjeller i organisering mellom markedsland. Oversikten gir også forslag til mulige kandidater som det kan være aktuelt å se nærmere på ut fra den informasjonen som har vært tilgjengelig.

5.1 UTVALGSKRITERIER

For å innhente kunnskap til bruk i turoperatøranalysen, ble det utarbeidet en liste med ca 500 turoperatører. Disse ble hentet fra turoperatøroversikter fra NNR, ARENA Lønnsomme Vinteropplevelser i Troms, turoperatørmanualen 2011 og 2013 for NTW, informasjon fra konkurrentlandenes nettsider og deres strategiske dokument, samt Googlesøk. Listen med de 500 operatørene ble deretter redusert. Utvalget som inngår i undersøkelsen består av 166 turoperatører/ incoming operatører i 17 land. Følgende kriterier ligger til grunn for utvelgelsen av de 166 operatørene: 1. Prioriterte geografiske markeder Det er i undersøkelsen tatt utgangspunkt i NNRs prioriterte markedsland.

1) Tyskland, Sverige, Norge, Nederland, Frankrike, Italia, Spania (inntil 20 operatører er vurdert i hvert enkelt land)

2) UK, Russland, Danmark, Finland, USA, Japan, Kina, Belgia, Sveits og Østerrike (inntil

10 operatører er vurdert i hvert enkelt land. UK har flere operatører ettersom dette er et prioritert marked for Nord-Norge så vel som alle de andre konkurrentlandene, og er et særdeles stort marked med mange relevante operatører.

2. Operatøren har kunder som er i samsvar med Nord-Norges prioriterte målgrupper Det ble fokusert på operatører som tilbyr reiser/opplevelser til målgrupper som er i samsvar med prioriterte målgrupper for NNRs (ihht markedsstrategi 2015): Pengesterke – god økonomi og vilje til å skaffe seg unike reiselivsopplevelser (mindre

pris – og konjunkturfølsomme) Høy utdanning – særlig relevant for kulturbaserte tilbud/opplevelser Unge/eldre par (DINKs) Interesserte/nysgjerrige – søkende

43

Individualister (høy motivasjon, kunnskap – grunnlag for økt egen tilrettelegging og selvbetjening)

Aktive og reisevante 3. Operatøren tilbyr et spekter av produkter som er i samsvar med de Nord-Norge

kan / ønsker å levere. Operatører som tilbyr opplevelser som er i samsvar med det Nord-Norge kan levere, men som ikke nødvendigvis tilbys i Nord-Norge i dag. NNR tematiske satsingsområder ligger til grunn for vurderingen av relevante turoperatører.

Kyst og kystkultur (øyrikene, Lofoten, Senja, fiskevær, sagn, kystkultur, mytologi, handelssteder, Hurtigruten, Vikingene, Mytologien, hval, matkultur, litteratur og kunstnere mm)

Naturfenomener (nordlys, malstrøm, (u)vær, isbreer, landemerker (Nordkapp),

nasjonalparker, midnattssol, skjærgård)

Det arktiske (Polart klima, ekstremgeografi, polarhistorie, Svalbard, isbjørn, is og snø, midnattssol)

Det samiske (urfolk, historie, mytologi, sjøsamisk kultur/levesett, reindrift, joik,

duoddji, matkultur) I tillegg til nevnte kriterier er det foretatt en skjønnsmessig utvelgelse for å få et representativt utvalg av operatører som enten: 1) tilbyr et stort volum, 2) har mange reisemål i sin portefølje, eller 3) mindre nisjeoperatører med sommer og/eller vinterprodukter. Fordelen ved å få innpass hos de store operatørene er at dette kan medføre store serier til reisemålet og dermed et stort volum av gjester. Dette vil være særlig attraktivt dersom man kan tilby volumbyggere som «The Golden Circle» på Island som kan ta imot et nærmest ubegrenset antall besøkende samtidig. Hos en stor operatør konkurrerer man imidlertid med andre reisemål over nærmest hele verden. Utfordringen kan dermed være at reisemålene i Nord-Norge ikke får stor nok oppmerksomhet og profilering. En mindre nisjeoperatør kan dermed være et like godt valg, spesielt dersom operatøren har en kundeportefølje med en relevant målgruppe; eksempelvis en kunder som har vært på fotosafari i Kenya og ønsker en tilsvarende tur til Svalbard. Det er innhentet informasjon fra den enkelte operatørs nettsider og denne kunnskapen er samlet i en oversikt hvor man i tillegg til kontaktinformasjon finner informasjon om konkurrentland, distribusjons- og markedskanaler, eksempler på produkter med priser i både Nord-Norge og konkurrentlandene, bruk av sosiale medier etc. En fullstendig oversikt, med informasjon om de 166 operatørene som inngår i kunnskapsinnhentingen, følger vedlagt som en Excel-fil.

3.1 KOMMENTARER TIL OPERATØRKARTLEGGINGEN FOR DE ULIKE LAND

44

Som et ledd i operatørkartleggingen er det gjort noen refleksjoner for hvert av de 17 land som inngår i undersøkelsen (antall operatører som er kartlagt står i parentes). Dersom det i løpet av kunnskapsinnhentingen ble gjort operatørfunn som ble vurdert som interessante for NNR å se nærmere på , er disse kategorisert som «prospects». Vi gjør oppmerksom på at dette er et skjønnsmessig utvalg og som må vurderes nærmere etter NNRs egne kriterier for samarbeidspartnere. BELGIA (8) De belgiske turoperatørene i denne undersøkelsen tilbyr reiser til tradisjonelle destinasjoner i Nord-Norge; Svalbard, Lofoten, Hurtigruten, Nordkapp. Opplevelsesreiser til Svalbard, blir ofte presentert som Spitsbergen og markedsføres ofte under arktiske- eller polare reiser/ ekspedisjoner, hvor koblingen til Norge og/eller Nord-Norge fremstår som uklar. Presenteres ofte i tillegg til Norge. Nord-Norge som begrep eksisterer ikke i markedsføringen. Flere av operatørene skiller mellom norsk, svensk og finsk Lappland, og tilbyr reiser/opplevelser på tvers av landegrensene. Særlig er dette knyttet til vinterreiser/opplevelser. Cruise – inkluderer ofte kombinasjoner av reisemål på fastlands Norge med Svalbard, Island og Grønland. DANMARK (5) Danske operatører tilbyr i stor grad meget tradisjonelle reiselivsprodukter/reisemål. Klassiske bussrundturer om sommeren og tradisjonelle skiferier i fjellområdene på Østlandet om vinteren. Få tilbud om vinteropplevelser i Nord-Norge/arktiske opplevelser. Forslag til turoperatører å se nærmere på: Unique North – Etablert av Henning Hundskjær (har jobbet med norsk reiseliv i

mange år) i 2007. Incoming Tour Operator / Wholesaler i Aarhus, Danmark. Har nå etablert nytt selskap i Norge; «Unique North AS” på Gjøvik med daglig leder og medeier Sébastien Blanc. Han bringer sin kundeportefølje fra Norwegian Travel Center med inn i selskapet. Skal organisere fritidsreiser / rundreiser til Norden hele året. Gjøvikkontoret skal utvikle nye produktområder for å ta større markedsandeler og nye markeder. Unique North samarbeider med reiseportalen Yaneeda.com om å produsere og levere individuelle rundreiser (FIT) i Norden.

FINLAND (2) Det er få finske turoperatører i denne undersøkelsen. En av dem er rettet mot incentivmarkedet, med skreddersydde løsninger på forespørsel. Opererer med opplevelser/ turer som går på tvers av landegrensene (vinteropplevelser). Den andre finske turoperatøren retter seg mot alle målgrupper, med tradisjonelle destinasjoner; Hurtigruten, Lofoten. FRANKRIKE (8) De franske turoperatørene i denne undersøkelsen, tilbyr i hovedsak tradisjonelle reisemål i Nord- Norge:;Svalbard (Spitsbergen),Lofoten, Vesterålen, Tromsø, Nordkapp, Hurtigruta. Norge kommer tydelig frem som destinasjon hos de fleste franske turoperatørene. Spitsbergen står ofte oppført adskilt fra Norge og Nord-Norge inngår ikke som et begrep i markedsføringen. Opererer med en del skandinaviske rundreiser. Benytter sosiale medier i markedsføringen.

45

ITALIA (7) De italienske turoperatørene i denne undersøkelsen tilbyr tradisjonelle Nord-Norske destinasjoner; Lofoten, Vesterålen, Tromsø, Nordkapp, Hurtigruta, Svalbard. Opererer med begrepet Lappland, om de nordligste områdene. Skiller mellom norsk, svensk og finsk Lappland. Tilbyr reiser som går på tvers av de skandinaviske land,-> skandinaviske rundturer. Nord-Norge som begrep i markedsføringen eksisterer ikke. Skandinavia markedsføres ofte samlet. Hos noen av turoperatørene markedsføres Skandinavia og de Baltiske land i samme katalog. Bruker sosiale medier i markedsføringen. JAPAN (8) Det er en utfordring å innhente informasjon fra de japanske nettsidene pga. språket og oppbygging av nettsidene. Flere av operatørene har størst fokus på sentral Europa, men noen få turer til det arktiske nord. Norge fremstilles og selges ofte som en del av Skandinavia, med mest fokus på vintersesongen. Nord-Norge er den mest profilerte delen av Norge vinter, men de populære Nordlys-turene er også tilgjengelige i Sverige og Finland. De større operatørene tilbyr også turer til flere destinasjoner, som Lofoten, Svalbard, Sognefjorden og Oslo. Cruiseturer og Hurtigruten er synlige hos de Japanske operatørene. Forslag til turoperatører å se nærmere på: Globe Trotter T & E er en relativt stor operatør med flere turer til Norge, men med

gode muligheter for å øke tilbudet til Nord-Norge. De var med på NTW på Røros i år og ble fremstilt av Innovasjon Norge som verdt å merke seg.

TIC Travel Center selger Nord-Norge som en del av «Sami-land», inkludert Norge, Sverige, Finland og Russland. I tillegg til samiske opplevelser har de turer til Lofoten og Tromsø hvor Nordlyset står i fokus. Her er det potensiale for å øke porteføljen og blir mer synlig. TIC var også delaktig på den siste NTW-samlingen.

KINA (6) Språket er utfordrende for analysen av disse operatørene, det er derfor noen mangler. Mange av operatørene i Kina ser ut til å være både for innkommende og utgående turisme, og de fleste er ganske store. De fleste operatørene tilbyr guidede gruppereiser til de største byene og hovedstedene i Sentral-Europa, og fremstiller Norge som en del av Skandinavia, Norden, eller de felles arktiske destinasjonene i Nord-Europa. Synligheten til Nord-Norge er liten, og uten særlige signaturprodukter og eksportmodne destinasjoner. Norge selges oftest som en del en rundreise til Skandinavia om sommeren eller i kombinasjon med cruise til Island om vinteren. På lik linje med Russland, benytter man i Kina også egne sosiale medier utenom de som er vanligst i Europa. Forslag til turoperatører å se nærmere på: Luxtrips

Operatøren skreddersyr «all-inclusive»-turer i en svært høy prisklasse. De selger ikke Norge i dag, men de er opptatt av unike opplevelser og høy kvalitet i profileringen sin, og Nord-Norge hadde vært et spennende bidrag i porteføljen deres. UTS International Travel Service (U-Tour)

Operatøren har en svært allsidig portefølje med alt fra individuelle reiser til MICE og insentivturer. Per i dag tilby man kun cruise-pakker til Norge, men Nord-Norge kan potensielt være en spennende destinasjon for deres bryllup- og opplevelsesturer.

46

NEDERLAND (19) Mange nederlandske turoperatører tilbyr reiser til Norge i sine program og der hvor Norge er tilstede er også Nord-Norge representert. Nord-Norge ser ut til å være godt kjent hos operatørene, men aktiviteter/produkter som tilbys er i stor grad tradisjonelle og skiller seg lite fra våre konkurrenter i Sverige og Finland. Flere operatører har spesialisert seg på turer til Lappland som ofte benyttes som en fellesbetegnelse for de nordlige deler av Sverige, Finland og Norge Vinteropplevelsene markedsføres som Nordlysturer. Å tilby særpregede overnattingstilbud som ishotell, tretopphytter og lignende er attraktivt. Aktivitetene som inngår i vinterpakkene er forholdsvis like i Norge, Finland og Sverige. Aktiviteter som å bygge snøiglo, kurs i hvordan «overleve» i vinterfjellet, fotosafari, oppleve samisk kultur med besøk hos reinsdyr, hundekjøring, turgåing på ski ol. Trugeturer tilbys imidlertid i mye større grad i Sverige og Finland enn i Norge. Dersom synligheten i programmene legges til grunn (dvs antallet pakker som tilbys) fremstår Finland som en større konkurrent enn Sverige på vinterreiser. Sommerturer til Nord-Norge består i stor grad av tradisjonelle rundreiser. Men det finnes operatører (eksempelvis SNP, Nederlands største operatør på aktivitets- og naturferier) som tilbyr tematurer/nisjeturer med fotokurs, opplevelser på «grønne reisemål» (møte med mennesker og kultur),sykkel, vandring , wildlife etc. Det mest fremtredende signaturproduktet i Norge er Hurtigruten, enten som et selvstendig produkt eller som en del av en rundreise i Nord-Norge. Andre produkter/temaer som det kan vises til i Nord-Norge er Nordkapp, nordlyset og midnattsolen. De mest brukte reisemålene er Lofoten, Vesterålen, Tromsø, Nordkapp, Kirkenes, Spitsbergen/Svalbard. Nederlandske operatører har i stor grad tatt i bruk sosiale medier; Facebook, Twitter, YouTube, Google+ og LinkedIn som de vanligste. Forslag til turoperatører å se nærmere på : SNP er den største operatører i Nederland som har spesialisert seg på opplevelser

som er i samsvar med de som Nord-Norge kan levere. Kjenner Norge godt, men det er et potensiale for å levere nye produkter (som i dag blir levert av andre land enn Norge). Opptatt av bærekraft, grønn turisme, møte med lokalbefolkningen/mat/kultur . Kan være mulighet for et stort volum.

Fru Amundsen er liten nisjeoperatør men med et stort engasjement for Norge/Nord-

Norge. Damene som driver selskapet deltar selv sammen med gruppene og tilbyr en personlig service. Ikke stort volum, men tilby nisjeprodukter. Anbefalt av Innovasjon Norge på NTW 2013.

Beluga Expeditions & Adventures BV . Tilbyr reiser til en for Nord-Norge prioritert

målgruppe – pengesterke kunder som ønsker opplevelse utover det vanlige. Har spesialisert seg på turer i arktiske strøk hvor opplevelse av wildlife er hovedgrunn for reisen. Tilbyr eventyr, ekspedisjoner og opplevelser i arktiske miljøer. Nord-Norge bør kunne tilby enda flere produkter/reisemål til denne operatøren enn det man gjør i dag.

47

Askja Reizen kjenner Norge og landsdelen fra før. Tilbyr produkter som er i samsvar med produkter/opplevelser som Nord-Norge tilbyr. Tilbudene har en klar tematikk; ro, stillhet, aktiviteter i naturen. Har både gruppeturer og individuelle turer til Norge/Nord-Norge. Både vinter- og sommerprogrammet kan med fordel utvides med nye produkter.

NORGE (9) De norske operatørene som inngår i denne undersøkelsen, og som tilbyr opplevelser i Nord-Norge, byr hovedsakelig på turer til det som i mange år har vært de tradisjonelle nordnorske destinasjonen; Lofoten, Tromsø, Nordkapp, Alta, Svalbard. Noen norske turoperatører har rettet seg mot incentiv markedet, som i stadig større grad er opptatt av aktiviteter og felles opplevelser og/eller personer som ønsker skreddersydde løsninger med andre opplevelser enn det som den «vanlige turist» opplever. Noen av operatørene tilbyr turer/reiser som kombinerer opplevelser i flere av de nordiske land og arbeider på tvers av landegrensene. Nord Norge som et samlet begrep benyttes i svært liten grad i markedsføringen. Reiser/opplevelser som finner sted i området som presenteres som Lappland kan omfatte både norske, svenske og finske innslag. Norske operatører bruker i stor grad sosiale medier i markedsføringen. RUSSLAND (9) I Russland er det mange store operatører som opererer med store volumer og mange destinasjoner, men har ofte få ansatte. Dette er et voksende marked for Nord-Norge, og operatører som Jazztour har blant annet hatt flere charter-turer til Nord-Norge de siste årene. Synligheten til Nord-Norge er ikke spesielt stor hos de russiske operatørene, i forhold til for eksempel «Norway in a nutshell» og lignende produkter i Fjord-Norge, Julenissen i Rovaniemi, og rundreiser på Island. I Russland ser det ut til å være få nisjeoperatører. De fleste operatørene tilbyr både sommer og vinterprodukter, men både Finland og Island har større synlighet en Nord-Norge på grunn av manglende signaturprodukter og eksportmodne destinasjoner. Felles for operatørene i Russland er at det er kun de store som bruker sosiale medier, men de har egne kanaler flere bruker, som VK. Forslag til turoperatører å se nærmere på : DSBW-Tours har et stort utvalg av turer til store deler av Europa, mens mange av

turene de tilbyr til Norge er basert på fisking eller bare overnatting. Her er et potensial for å tilbyr flere pakketurer.

Quinta Tour tilbyr i hovedsak fiske turer i Norge, samt Norge som en del av

Skandinavia. Porteføljen mangler imidlertid pakketurer til Nord-Norge. SPANIA (8) Nord-Norge blir markedsført som Noruegia arctica, eller bare for Norge. Tilbyr Nord-Norge med polarlys til synlige reisemål som Nordkapp, Tromsø, Kirkenes, Hurtigruten, og Lofoten. Tilbyr tilsvarende turer til Alaska, Canada, New Zealand – dvs naturopplevelser med snø, hval safari, aurora, båtturer o.l. Nord-Norge sommer tilbys både som separat reise enten i Nord Norge eller kombinert på rundreise med eksempelvis Bergen og Oslo.

48

SVEITS (9) Majoriteten av operatørene tilbyr Norge og Nord Norge. Bruker begrepet Nord Norge (Nordnorwegen). Synlige reisemål er Lofoten, Tromsø, Kirkenes, Hurtigruten og aurora/polarlys som tema. Tilbyr reiser i nesten alle konkurrerende land (Sverige, Island, Canada, Alaska). Turoperatørene profilerer og tilbyr skandinaviske lander/ arktiske lander o.l. SVERIGE (9) Sverige er et av Nord-Norges største markeder i antall gjestedøgn. Sverige, sammen med Finland og Norge, blir ofte markedsført som en del av Skandinavia, Norden, eller Lappland, hvor rundreiser med bil er populære. Det er også populært for svenske å reise på tilsvarende rundturer i Norge, spesielt om sommeren. Statistikk viser at det er få skiturister fra Sverige om vinteren. Optima-undersøkelsen som Innovasjon Norge fikk laget i 2009 viser at svenskene har begrenset kjennskap til de mange aktivitetene som er tilgjengelige i Norge, og at mange ser på Norge som et dyrt reisemål. Nord-Norge begrepet brukes noe av operatørene i Sverige, ellers er landsdelen synlig under Norge, Arktiske Norge og Norden. Flere reiser og pakker til Norge inkluderer flere land men starter og slutter ofte i andre land enn Norge. De fleste operatørene tilbyr hovedsakelig Lofoten og Nordkapp i Nord-Norge. Hurtigruten ofte en del av porteføljen, samt rundreiser med bil, cruise i Sognefjorden og nordover langs kysten og Hurtigruten langs kysten og til Svalbard. Forslag til turoperatører å se nærmere på : Resekonsulterna tilbyr standardiserte og skreddersydde pakkereiser til store deler av

Europa og noe utenfor. De har et 15-talls pakketurer til Norge, mest om sommeren, men lite til Nord-Norge. De tilbyr også turer til individuelt reisende.

Scandorama er spesialister på Europa, og tilbyr gruppereiser om både sommeren og vinteren. De har kun to turer til Norge i 2013 katalogen; en med Hurtigruten langs kysten og fjordene, og en til Lofoten og Nordkapp.

TYSKLAND (18) I Tyskland er det svært mange turoperatører; markedet er stort og viktig for Norge. Det er en god miks av store operatører med stort volum og som har en bred portefølje av turer og destinasjoner, for eksempel FTI og DerTour og mindre nisjebaserte operatører som har spesialisert seg på fisketurisme og sykkelturisme. Svært få av operatørene er innenfor luksus-segmentet. Det er flere operatører som spesialiserer seg på Skandinavia. Majoriteten av de operatørene som selger Norge, selger Nord-Norge. Norge og Nord-Norge selges ofte som en del av rundreiser til Skandinavia eller Lappland/Arktis. De vanligste sommerproduktene er rundreiser med bil og til dels cruise. Hurtigruten er et signaturprodukt hele året. Om vinteren er det flere som tilbyr leie av hytter på destinasjoner som Geilo og Hafjell, samt nordlyssafari. Både Finland og Island har bedre synlighet, spesielt om vinteren. Forslag til turoperatører å se nærmere på : ICE Adventures tilbyr turer til Sverige, Island, Finland og Grønland, men per i dag ikke

til Nord-Norge.Selger basert på mye de samme natur- og kulturressursene som Nord-Norge kan tilby.

Rucksack Reisen tilbyr kun én tur til Nord-Norge om sommeren og ingen om

vinteren, mens profilen og turene deres godt matcher resursene i Nord-Norge.

49

Service-Reisen Giessen er en av de større operatørene i Tyskland med et godt utvalg

av turer til Europa, inkludert Norge. Her er det stort potensiale for utvikling av porteføljen til Nord-Norge.

Skandinavientrips (Club Activ) har allerede et greit utvalg av turer til Norge. Her er

det også muligheter til å utvikle porteføljen til Nord-Norge. De har en aktiv og naturbasert profil som godt matcher Nord-Norge.

UK (31) UK har et svært stort antall turoperatører. Nord-Norge er godt representert der hvor Norge er tilstede. Det kan imidlertid være vanskelig å oppdage tilbudene i Norge/Nord-Norge, spesielt på sommeren. Nord-Norge er ikke et begrep og Lappland brukes ofte som en felles betegnelse på vinteropplevelsene i Sverige, Finland, Norge og noen gang Russland. Mange tilbyr reiser på tvers av landegrensene. Island, Finland, Sverige er ofte tilstede hos de samme operatørene som Nord-Norge; spesielt i vinterprogrammene. Vinteraktivitetene som tilbys av konkurrentene er nærmest identiske og i tillegg tilbyr konkurrentlandene ofte flere pakker og enda flere aktiviteter enn Nord-Norge. Nordlys er inngangsporten til ferier i vintersesongen, og kan ha tematiske vinklinger - bryllup, fotosafari, ville dyr, villmarks ekspedisjoner etc. Hurtigruten, Tromsø, Lofoten, Spitsbergen, Nordkapp, Alta (ishotellet), Lyngen (ski),Vesterålen er mest synlige reisemål hos operatørene. Mange operatører fokuserer på bærekraftig turisme og synliggjør dette på nettsidene; «slow travel», «økotravel» «deep travel» etc. Operatørene benytter i stor grad markedsføring i sosiale medier; Facebook, Twitter, YouTube, Pinterest og Google+-. Forslag til turoperatører å se nærmere på : Black Tomato er en prisvinnende, high-end operatør som skreddersyr eksepsjonelle

reiser og opplevelse i hele verden. Selskapet mener selv at kundene trenger å få mest mulig ut av sin dyrebare fritid og bruker i stor grad sine personlige erfaringer som gjenspeiler innholdet i turene. Black Tomato skiller seg positivt ut fra de aller fleste operatørene. Allerede på nettsidene ser man en markant forskjell på hvordan man presentere reisemålene/opplevelsene . Man har flere brands bl.a. Epic Tomato, som tilbyr turer i ørken, på elver, polarturer, "the first one", kultur festivaler. Epic Polar – 4-dagers tur til Island med guide i verdensklasse £ 8950, 7-dagerstur til Lyngsalpene £ 11845 – dvs turer i meget høy prisklasse. Benytter seg av guider i verdensklasse.

Best served Scandinavia har spesialisert seg på Skandinavia og teamet hos operatøren kommer fra Skandinavia og er godt kjent med reisemålene i Norge/Nord-Norge. Har både sommer og vinterprodukter. Tilbyr skreddersydde turer og fokuserer på kvalitet, autentiske opplevelser og «luksus». Bryllup er en spesialitet.

50

Activities Abroad ble fremhevet av Innovasjon Norge på NTW 2013. Markedsfører seg som en av de ledende operatørene i UK på naturbaserte aktivitetsferier. Legger vekt på bærekraftig turisme. Melder om økt interesse for vinterferier ( i Lappland) og har utvidet produktporteføljen med eget vinterprogram «The White Circle». Tilbyr tematiske pakker «Once in a lifetime» «Bryllup og andre anledninger» , «Ungdomspakker» etc.

The Aurora Zone er en vinteroperatør som har spesialisert seg på Nordlysferier. Tilbyr mange pakker i Lappland; men har lite i Norge i forhold til Finland og Sverige. Tematurer for «den aktive», den «rolige», «den ekstreme» etc.

Escape2Scandinavia har spesialisert seg på reiser både sommer og vinter i Skandinavia. Har mye i regionen fra før- kjenner Norge/Nord-Norge. Tilbyr et stort spekter med naturbaserte aktiviteter hvor Nord-Norge sannsynligvis kan levere enda mer.

Original Travel fokuserer på turer som er meget godt og detaljet tilrettelagt. Har kunder som er villige til å betale for det lille (store) ekstra. Tilbyr eksotiske ferier og skilter med flere utmerkelser «Travel awards». Eget konsept «Big Short Breaks» , med spennende kortferieturer bla til Island. Potensial for Nord-Norge på Big Short Breaks.

Wilderness Scotland er et velrennomert selskap som tilbyr turer til en målgruppe som bør være interessant for Nord-Norge. Tilbyr naturbaserte aktiviteter av høy kvalitet med fokus på bærekraft. Har relasjoner til både Nord-Norge (Innovative Opplevelser), NCE Fjord og Innovativ Fjellturisme som alle har hatt studietur i Skottland i regi av Wilderness Scotland. En relasjon som kan bygges videre på.

USA (8) De fleste operatørene vi har analysert i USA er forholdsvis små i størrelse og volum. Norge og Skandinavia blir fremstilt som en svært eksotisk destinasjon, og med arktiske forhold. Flere av aktørene tilbyr cruise og ekspedisjoner til Nord-Norge til en relativt høy pris, eller rundreiser til de Skandinaviske hovedstedene. På lik linje med operatører i eksempelvis Tyskland og UK, er det i USA flere operatører som spesialiserer seg på Skandinavia/Norden. Om sommeren er det mest Fjord-Norge som selges, og om vinteren er Nord-Norge litt mer synlig, spesielt Svalbard. Som i flere av de andre landene selges Nord-Norge sammen med andre arktiske eller skandinaviske land. Forslag til turoperatører å se nærmere på:

Lindblad Expeditions selger guidede ekspedisjoner på cruisebåter til eksotiske destinasjoner i samarbeid med National Geographic. Prisene, samt forventningene til kvalitet, er høye. For det meste er turistene på båtene, men det er også mulighet for landbaserte aktiviteter, såkalte «extensions». De har per i dag kun én tur som går langs Norskekysten og til Svalbard, men det kan potensielt være mulighet for flere og mer utfyllende tilbud Nord-Norge.

51

Borton Overseas. Cruise utgjør en del av porteføljen deres, samt fly & drive. Norge blir solgt som en del av rundreiser til Skandinavia, og ellers har de noen aktivitetstur til Nord-Norge om vinteren. De fokuserer mye på Skandinavia, og det er potensielt mer å hente til Nord-Norge.

Eurobound har store deler av Europa i sin portefølje, men ikke så mye til

Norge og Nord-Norge. Med en tydeligere profil i Skandinavia og noen gode signaturprodukter kan Nord-Norge potensielt være en spennende destinasjon for dem.

3.2 REFLEKSJONER RUNDT TUROPERATØRANALYSEN

Etter å ha foretatt en gjennomgang av 166 utvalgte turoperatører i 17 land er det gjort følgende refleksjoner: 67 av de 166 operatørene i undersøkelsen deltok på NTW i 2012 dvs ca 40%

Av 142 operatører som tilbyr Norge i sitt program finner man at et eller flere reisemål

i Nord-Norge tilbys hos 127 av disse operatørene; dvs hos ca. 90%. Nord-Norge er, sammen med Fjordene, Oslo og Hurtigruten de reismålene som er

hyppigst representert der hvor Norge er en del av porteføljen ( sommer). I vinterprogrammene er Nord-Norge med arktiske opplevelser/nordlys og Østlandets

skidestinasjoner de mest profilerte reisemålene. Nord-Norge som samlet begrep benyttes i svært liten grad i markedsføringen. Det er

reisemålene nevnt med geografiske navn som profileres og som bærer ofte navnet på pakkene. Tromsø, Lofoten, Nordkapp, Vesterålen, Alta, Kirkenes, Svalbard/Spitsbergen er de reisemålene som har desidert størst synlighet; både hos de store operatørene og hos nisje operatørene.

Det kan til tider være vanskelig å finne de nordnorske reisemålene. Nord-Norge

markedsføres ofte under fellesbetegnelsen Skandinavia som sommeren (og i noen grad vinter).

Av fylkene i Nord-Norge er kun Finnmark som i noen grad blir nevnt (Finnmarks-

opplevelser i betydelsen villmarksopplevelse). Svalbard, omtalt som Spitsbergen, markedsføres ofte som en selvstendig destinasjon

enten som arktiske- eller polarreiser og blir i liten grad presentert som et reisemål i Norge.

Om vinteren tilbyr operatørene turer til Lappland som i mange tilfeller betyr nordlige

deler av Sverige, Finland, Norge og i noen grad Russland. Markedsføring av Lappland på tvers av landegrensene er vanlig.

52

Vinteropplevelsene som tilbys i Nord-Norge er i stor grad identiske med de som våre

konkurrenter i Sverige, Finland og Island tilbyr. På turer som markedsføres som Nordlysturer tilbys aktiviteter som hundekjøring, samiske opplevelser, skiturer, iglobygging ol. Konkurrentene fremstår som mer kreative og tilbyr ofte flere opplevelser som skiller seg mer ut enn det Nord-Norges produkter gjør., eksempelvis vinterbryllup, «honeymoon», prøvekjøring av biler i arktisk miljø, flere forskjellige typer av ekspedisjoner, trugeturer, «overlevelse» i villmarken etc. Overnattinger i spesielle omgivelse er populært; ishotell, tretopphotell, hotell med spesiell arkitektur etc.

Hurtigruten er et meget tydelig signaturprodukt enten alene eller som en del av en

rundreise. Dette gjelder både sommer og vinter. Operatørene har i stor grad tatt i bruk en rekke sosiale mediene. Ca 65% av alle

operatører i undersøkelsen her en profil på Facebook og ca 40% på Twitter. I tillegg er både YouTube, Pinterest og Google+ mye brukt. Rundt 30% av turoperatørene i undersøkelsen er ikke tilstede i noen sosiale medier (med forbehold om usikkerhet knyttet til de asiatiske land hvor det var problematisk å finne relevant informasjon).

Flere operatører har flere ulike brands tilpasset ulike målgrupper. Andre opererer

med ulike navn på virksomheten avhengig av tema og/eller årstid. En operatør som i utgangspunktet fremstår med en generell profil, kan vise seg å tilby nisjeprodukter og dermed være relevant for en smalere kundegruppe. Dette kan være eksempelvis fotosafari i arktisk miljø, vandring, eget vinterprogram, cruise, seniorturer etc.

I tillegg til presentasjon av reisemålene på nettsidene ( 100% har nettsider), tilbyr

mange turoperatører nedlastbare kataloger på nett. Hvorvidt de også finnes på print fremgår ikke alltid helt klart. I tillegg er det ofte en mulighet å melde seg på nyhetsbrev eller en kundeliste.

«Online booking» viser seg ofte å være et forespørselsskjema som må fylles ut og

ikke real time booking. De større operatørene tilbyr chatfunksjon.

3.3 OPPSUMMERING TUROPERATØRANALYSEN

I turoperatøranalysen er det gjort en vurdering av turoperatørenes rolle i reiselivets verdiskapingssystem og hvilke muligheter for konkurransefortrinn et nærmere samarbeid vil kunne medføre for nordnorske destinasjoner og produsenter. Det er foretatt en bred kartlegging gjennom nettbaserte informasjonskilder av et utvalg av turoperatører som formidler både nordnorske og konkurrenters tilbud av natur- og kulturbaserte opplevelser til de samme målgrupper. Videre er disse observasjonene sammenholdt med studier og analyser av utviklingen av digital kommunikasjon og handel. Turoperatøranalysen gir sammen med konkurrentanalysen viktige holdepunkter for å avklare forutsetninger for samarbeid som et ledd i en overordnet strategisk utvikling for NordNorsk Reiseliv. Kartleggingen av utviklingen innen formidlingsaktivitetene viser også at turoperatørrollen blir stadig mer spesialisert i forhold til markedsorientering, innhold og sesongfokus. Spesialiseringen er i stor

53

grad kompetansebasert og nødvendig for å utvikle kommersielle volumer for nordnorske opplevelsesprodusenter. Motiver for et nærmere samarbeid med turoperatører er knyttet til reiseavstand, varighet og kompleksitet ved de opplevelsesprodukter og –pakker som blir formidlet, og til kundenes eget erfarings- og kunnskapsgrunnlag. Parallelt med økende spesialisering hos turoperatørene utvikles mulighetene for selvbetjening og individualisert tilpasning av både salg og kjøp. Fordeler ved samarbeid med (nisje)turoperatører er ofte knyttet til større muligheter for kundesegmentering (og dermed volumbygging), samt formidling av informasjon og veiledning overfor kunder. Samtidig vil et økt samarbeid med spesialiserte turoperatører måtte baseres på et langsiktig og lønnsomt samarbeid for begge parter, der nordnorske destinasjoner og opplevelsesprodusenter investerer langsiktig i samarbeidsrelasjonen gjennom et systematisk utviklingsarbeid. Analysen oppsummerer et bilde av utgangspunkter og mulige kandidater for viktige konkurrent- og markedsområder. Det er interessant å merke seg at av de kartlagte operatørene vi har beskrevet nærmere deltok mindre enn halvparten på NTW i 2013 (men altså flere enn de som ble kartlagt i Menon-analysen). Dette indikerer at NordNorsk Reiseliv i tillegg til en slik arena må søke og utvikle grunnlaget for samarbeidsrelasjoner på andre måter enn gjennom deltakelse på messer alene. Det blir også stadig viktigere for produsenter å avklare turoperatørenes relevante kompetanse og kunde- og konkurrentrelasjoner som grunnlag for langsiktig samarbeid. Det samarbeidet som er etablert mellom NordNorsk Reiseliv og Innovasjon Norge i tillegg til NTW er viktig med tanke på mer nisjebasert samarbeid med turoperatører og utvikling av relevante arenaer for å styrke dette. I kartleggingen ser vi at Nord-Norge svært ofte er representert der turoperatører tilbyr norske destinasjoner i sin produktportefølje, men landsdelens synlighet er varierende og gjennomgående lav. Svært ofte ser vi at den geografiske referansen går til det felles nordiske (Skandinavia), det arktiske og/eller til lokaliseringen av det samiske befolkningsområdet (Lappland). Geografisk er det et fåtall steder som blir eksponert og destinasjoner inngår ofte i relativt etablerte og tradisjonelle produktkonsepter. Her ligger det både muligheter og utfordringer som betinger et samarbeid med aktører som kan bidra til å utvikle både den geografiske og produktmessige bredden og profileringen av destinasjonen Nord-Norge. Styrking av et kunnskapsbasert samarbeid med relevante turoperatører vil sammen med fokus på langsiktige allianser for økt tilrettelegging av infrastruktur og helhetlig destinasjonsutvikling være en viktig forutsetning for å lykkes med å utnytte Nord-Norges sterke ressursgrunnlag og fjerne flaskehalser for lønnsom vekst og sterkere markedsorientering.

54

8. VEDLEGG 1: HOVEDTREKK STRATEGISK MARKEDSPLAN NNR MOT 2015

NNRs strategiske markedsplan gir en god beskrivelse av nåsituasjon og de strategiske veivalg som er gjort som grunnlag for ressursbruk og tiltak fram mot 2015. Vi gjengir kort nedenfor noen av hovedtrekk fra strategivalg og plan. Planen oppsummerer trekk ved Nord-Norge som merkevare og som grunnlag for profilering

8.1 MERKEVAREUTVIKLING – MÅLGRUPPER

- Merkevaren Nord-Norge utvikles mot målgruppen som er ferie- og fritidsmarkedet i Norge, Norden og Europa. Differensieringen tilpasses geografisk område (Norge, Norden, Europa)

- Geografiske prioriteringer – 3 hovedområder etter markedsstørrelse og konkurranseposisjon:

o Etablerte markeder: Norge, Tyskland, Sverige og Nederland o Etablerte basis-markeder: Frankrike, Italia, Spania o Utviklingsmarkeder: UK, Finland, Russland, Danmark, Japan/Kina og USA

Figur 46 Utvikling i Etablerte markeder 2010 – 2013 (Menon):

Figur 47Utviklingstrekk i utviklingsmarkedene for NN 2010 – 2013:

55

Det norske markedet utgjør nærmere 70% av besøket i landsdelen, fulgt av Sverige (9%), Tyskland (4%) og Nederland (2%). Relativt store variasjoner i besøket mellom fylker mhp utviklingen av norske vs utenlandske gjester, samt utviklingen i de markeder NNR satser mest. Den geografiske prioriteringen reflekterer hvordan dagens volumer skapes i landsdelen (etablerte). Basismarkedene er etablerte men kan være mer utfordrende og konjunkturfølsomme sammenlignet med de største. Utviklingsmarkedene er preget av potensiale for økte volumer gjennom markedsføring/profilering og/eller representerer globale vekstøkonomier (tilsvarende de såkalte BRIC-landene Brasil, India, Kina) og USA som er markeder med stort potensiale betinget av styrking av logistikk og transportkapasitet).

8.2 DEMOGRAFISKE FELLESTREKK VED MÅLGRUPPENE

Målgruppen for NNR er preget av følgende kjennetegn ved de besøkende:

- Høy kjøpekraft – god økonomi (mindre pris – og konjunkturfølsomme) - Høy utdanning – særlig relevant for kulturbaserte tilbud/opplevelser) - Unge og eldre par (DINKs = Double Income – No Kids) - Interesserte/nysgjerrige – søkende - Individualister (høy motivasjon, kunnskap – grunnlag for økt egen tilrettelegging og

selvbetjening) - Aktive og reisevante

Disse egenskapene gir mulighet til å utvikle lønnsomme nordnorske opplevelsesprodukter som kan tilbys et voksende globalt marked. Selv om kjennetegnene tilsynelatende gir mulighet for å fokusere i større grad på kvalitet og utvikling av «riktige» produkter tilpasset målgruppen, betyr det ikke at lønnsomhet og fokus på kostnadssiden blir mindre viktig for næringen i nord. Tvert imot; for å være konkurransedyktig må reiselivet i landsdelen både være kostnadsbevisst og greie å hente ut kundenes verdsetting i lønnsomhet og markedsutvikling i et svært konkurranseutsatt globalt marked.

8.3 NORSK MERKEVARESTRATEGI

Posisjoneringen i markedet knyttes også til fokuseringen i Norges nye merkestrategi som Innovasjon Norge sammenfattet og iverksatte fra høsten 2012. Her benyttes segmenteringsmetoden «Cencydiam» som identifiserer de ulike motivasjonsfaktorene som legge grunnlaget for produksjon, markedsføring og salg av norske og nord-norske opplevelsesprodukter. Dette segmenteringsgrunnlaget kommer i tillegg til demografiske metoder og fokuserer mer direkte på egenskaper ved de besøkende og deres reisemotivasjon, og gir dermed klarere grunnlag for å knytte sammen egenskaper ved ressurser og produksjon med kundenes prioriteringer og behov. Segmenteringsverktøyet identifiserer 8 ulike segmenter og motivasjoner for å reise og skaffe seg natur- og kulturbaserte ferieopplevelser:

- Frigjøring (liberation) - Sharing good times - Oppleve fellesskap (togetherness) - Harmoni - Forutsigbarhet (rutine) - Utvide horisonten (broading your horizon)

56

- Oppleve luksus - Oppdagelser (exploration)

Dette fremstilles som vist i figuren under:

Figur 48 Viktige motivasjoner for valg av ferie i natur (Kilde: IN/Synnovate)

De grupper av kjernemotivasjon hos de reisende som er best tilpasset det norske ressursgrunnlaget i form av natur og kultur er de to segmentene som motiveres av å skaffe seg opplevelser som utvider horisonten og dekker et behov for oppdagelse og nye erfaringer. Tidligere Optima-undersøkelser kan tyde på at Nord-Norge også vil treffe det samme markedet ut fra at naturressursgrunnlaget er svært godt og anerkjent blant reisende som noe av det som skiller seg ut i Norge. Et annet moment som tyder på det samme er i hvilken grad mer globale turister med kortere ferieopphold faktisk er i stand til å identifisere Nord-Norge som geografisk destinasjon. Det synes å være en tendens til at nordmenn i alle deler av landet overvurderer de besøkendes forhåndskunnskaper og betydningen av lokale steder og reisemål. Mye tyder på at den nordlige landsdelen blir forstått som en del av de nordiske land, Skandinavia eller Arktis.

8.4 OPPLEVELSESBEHOV FOR VALG AV NORD-NORGE

I markedsstrategien legges det vekt på den kunnskapen som man har om kundenes bilder av og motivasjon for å dra til Nord-Norge og tilsvarende områder for å oppleve natur- og kulturbaserte produkter i verdensklasse og oppdage seg selv:

- Oppleve eksotisk og unik natur og kultur (kontrast til tidligere erfaringer) - Samspill natur og kultur/levesett i regionen - Ekte og uberørt natur/kultur (Lofotfisket) - Ro og harmoni i vakker natur - Aktive naturopplevelser sentralt

57

8.5 TEMATISKE KJENNETEGN VED OPPLEVELSER

Det ligger også muligheter til koblinger mellom natur- og kulturbaserte opplevelser og graden av egenaktivitet som er involvert. Et utgangspunkt er at besøkende ikke bare ønsker å komme nær natur, men også kunne aktivisere seg gjennom ulike aktiviteter. Fra 2013 er det derfor også lagt vekt på utvikling av tematiske kjennetegn i forhold til hvordan man ser grunnlag til å differensiere kundene ut fra tre kategorier; hhv soft- og hard adventures og stedsbaserte tilbud.

- Soft adventures – «lavterskel-tilbud» – høy sikkerhet og tilgjengelighet - Hard adventures – større risiko og krav til erfaring og egenaktivitet/mestring - Stedsbaserte tilbud – (eksempelvis fisketurisme)

I gruppen hard adventure er det knyttet størst krav til erfaring og egen kunnskap for å kunne delta og mestre aktiviteter som tilbyr. Såkalte «soft-adventure aktiviteter krever lite forkunnskap og kan rettes bredt mot kunder. Stedsbaserte tilbud kan være lokalisert ut fra naturgitte forhold og stedskvaliteter som kan kombineres. Et eksempel safaris som eksempelvis hvalsafari som i stor grad er stedbundet og krever en viss grad av infrastruktur i tilretteleggingen. Stedsbaserte tilbud kan også være knyttet til destinasjonens størrelse og gi grunnlag for større bredde og mer attraktivt sortiment. Et eksempel kan være den store veksten i nordlysturisme til Tromsø i vintersesongen som lett kan kombineres med øvrige urbane aktiviteter og tilbud, og som både appellerer til urbane besøkende og gir større sjanse for å sitte igjen med flere opplevelser om nordlyset ikke finnes. Det klargjøres også i markedsplanen at prioriteringene av NNRs støtteaktivitet vil foregå etter følgende kriterer:

- Etterspørsel: Mulighetene for å utvikle spissprodukter som treffer voksende markedssegmenter.

- Distribusjon: Gjennom turoperatører som selger opplevelser på disse aktivitetene, de som har Nord-Norge på programmet i dag (og konkurrenter), utvikling av nordnorske og bookbare produkter.

- Produktmessige kriterier: Kombinasjon av unikhet ved nordnorske produkt, omfang og tilgjengelige ressurser for å utvikle volumer gjennom investeringer, organisering og samarbeid

8.6 OPPLEVELSESOMRÅDER OG PRODUKTER I NORD-NORGE

Hva er så leveransene i Nord-Norge? I markedssstrategien defineres fire hovedkategorier av natur- og kulturressurser som danner grunnlag for opplevelsesproduksjonen og profileringen av landsdelen.

- Kyst og kystkultur (øyrikene, Lofoten, Senja,fiskevær, sagn, kystkultur,mytologi, handelssteder, Hurtigruten, Vikingene, Mytologien, hval, matkultur,litteratur og kunstnere mm)

- Naturfenomener (nordlys, malstrøm, (u)vær, isbreer, landemerker (Nordkapp), nasjonalparker, midnattssol, skjærgård)

- Det arktiske (Polart klima, ekstremgeografi, polarhistorie, Svalbard, isbjørn, is og snø, midnattssol)

- Det samiske (urfolk, historie, mytologi, sjøsamisk kultur/levesett, reindrift, joik, duoddji, matkultur)

58

En annen måte å gruppere de nordnorske reiselivsproduktene på er vist i sektorsstudien for reiselivet i Nord-Norge som nylig er utført for NHDs kunnskapsinnhenting av Menon og Nordlandsforskning9. Her opereres det med følgende hovedgrupper:

- Natur, dyreliv og naturfenomener (naturbasert turisme) - Kultur og kulturhistorie (kulturbasert turisme - Festivaler og arrangementer (arrangementsturisme) - Opplevelser og aktivitetsturisme (ny og raskt voksende segment) - Rundreiser (dominerende form for turisme i sommersesongen) - Hurtigruten (signaturprodukt for Nord-Norge og Vestlandet)

Inndelingene korresponderer godt for kategoriene av natur-, kultur og aktivitetsbasert turisme. I tillegg opererer Menon i sektorstudien med tre kategorier som tar sitt utgangspunkt i trekk ved tilretteleggingen (arrangement, festivaler) volumet i markedssegmentene (rundreise) og etablerte «signaturprodukter» med profil som Hurtigruten. Slik kan man si at den siste inndelingen er basert mer på «nedstrøms» inndeling enn NNRs, som mer er fokusert på de generiske typene av natur- og kulturressurser som kan konseptueres, utvikles og selges.

9 Kilde: Sektoranalyse av reiselivsnæringen i Nord-Norge. Rapport nr 16/2013 Menon/Nordlandsforskning.

59

Vedlegg 2: Oversikt over turoperatører som selger Nord-Norge og konkurrenters natur- og kulturbaserte opplevelsesprodukter (Finnes vedlegg som PDF og søkbar Excel-fil) Navn Nettside Hovedkon

tor Angelreisen Hamburg www.angelreisen.de/ Tyskland Dertour www.dertour.de Tyskland Diamir Erlebnreisen www.diamir.de Tyskland Djoser Travel www.djoser.de Tyskland Elch Adventure Tours www.elchtours.de Tyskland FTI Touristik http://www.fti.de/ Tyskland Heideker Reisen www.heideker.de Tyskland ICE Adventures https://www.ice-adventure.net Tyskland Meissen-Tourist www.meissen-tourist.de Tyskland Nordic Holidays www.nordic-holidays.de Tyskland Nordic Team Travel www.nordic-team-travel.de Tyskland Polarkreis-Reisen www.polarkreis-reisen.de Tyskland Rucksack Reisen www.rucksack-reisen.de Tyskland Service-Reisen Giessen http://www.servicereisen.de Tyskland Skandinavientrips/Club Activ www.skandinavientrips.de Tyskland Troll Tours Reisen www.trolltours.de Tyskland Wikinger Reisen www.wikinger.de Tyskland Zonista www.zonista.de Tyskland Danko Travel Company http://www.danko.ru Russland Douett Travel Company http://www.douett.com Russland DSBW-Tours http://www.dsbw.ru Russland Finneurotour http://www.finneuro.ru Russland Jazztour http://www.jazztour.ru/ Russland Nordic Star http://nordicstar.ru Russland Quinta Tour http://www.quinta.ru Russland Solvex Travel http://www.solvex.ru Russland Versa Travel http://www.versa.travel Russland Phoenix Holidays International Travel Service

http://www.51tour.com/ Kina

Eachtravel http://www.eachtravel.com/ Kina China Travel Service www.ctsho.com Kina Luxtrip http://www.luxtrip.cn/ Kina Shanghai Jinjiang Tours Co. http://www.jjtravel.com/ Kina UTS International Travel Service www.utourworld.com Kina Lindblad Expeditions http://www.expeditions.com/Destinations/ USA Borton Overseas http://www.bortonoverseas.com USA Continental Journeys http://www.continentaljourneys.com/ USA Eurobound http://www.eurobound.com USA Five Stars of Scandinavia http://5stars-scandinavia.com USA Nordic Saga Tours http://nordicsaga.com/ USA Nordique Tours by Picasso http://www.picassotours.com/ USA

60

Scanam World Tours http://www.scandinaviantravel.com USA Nordic Tours Norge AS (incoming) www.nordictours.dk Danmark RTS-Scandinavia www.rts-scandinavia.com Danmark Trans Nordic Tours www.transnordictours.dk Danmark Unique North AS ( incoming) www.uniquenorth.com Danmark Albatros Travel www.albatros-travel.com Danmark Askja Reizen www.askja.nl Nederlan

d BBI Travel Nordic Tours www.bbi-travel.nl Nederlan

d Beluga Expeditions & Adventures BV http://www.belugareizen.nl/ Nederlan

d Buro Scanbrit www.buroscandinavia.nl Nederlan

d Elk Trek www.elktrek.nl Nederlan

d Eximo - Incentive Travel and business events

www.eximo.nl Nederland

Fru Amundsen www.fruamundsen.nl Nederland

Gomagma www.gomagma.nl Nederland

Norge Reiser www.norgereiser.nl Nederland

Norske Turist Service www.norske.nl Nederland

OAD Reizen www.oad.nl Nederland

Oceanwide Expeditions www.oceanwide-expeditions.com Nederland

Pelikaan Reizen www.pelikaanreizen.nl Nederland

Scandinavian Wintersports www.scandinavianwintersports.nl Nederland

Scandinavian Sommersports www.scandinaviansommersports.nl Nederland

SNP www.snp.nl Nederland

SRC-Cultuurvakatnies www.src-cultuurvakanties.nl Nederland

Troll Travel www.trolltravel.com Nederland

Voigt Travel www.voigt-travel.nl Nederland

Speyside Holiday http://www.speysidewildlife.co.uk/ UK Wilderness Scotland www.wildernessscotland.com UK Discover the World http://www.discover-the-world.co.uk/en/ UK Mighty FIne http://www.mightyfinecompany.com/ UK KE Adventure http://www.keadventure.com/ UK

61

Best served Scandinavia http://www.best-served.co.uk/destination.html UK Abercrombie & Kent http://www.abercrombiekent.com/ UK 360 Expeditions http://www.360-expeditions.com/ UK World Expeditions http://www.worldexpeditions.com/uk UK Adventure Worldwide http://www.adventureworldwide.co.uk/country/

lapland.html

UK

Exodus http://www.exodus.co.uk/ UK The Adventure Company http://www.adventurecompany.co.uk/ UK Activities Abroad www.activitiesabroad.com UK Aurora Zone http://www.theaurorazone.com/ UK Aurorahunters http://www.aurorahunters.org/ UK Black Tomato www.blacktomato.com UK Emagine http://www.emagine-travel.co.uk/ UK Escape 2 Scandinavia www.escape2scandinavia.com UK Explore Worldwide /www.exploreworldwide.com/ UK Inntravel www.inntravel.co.uk UK Intrepid Travel http://www.intrepidtravel.com/ UK Magnetic North Travel Ltd www.magneticnorthtravel.com UK Nature Travels http://www.naturetravels.co.uk UK Nordic Experience www.nordicexperience.co.uk UK Off the map travel http://www.offthemaptravel.co.uk UK Original Travel www.originaltravel.co.uk UK responsibletravel.com http://www.responsibletravel.com/ UK Taber Holidays www.taberhols.co.uk UK The Travelling Naturalist http://www.naturalist.co.uk/ UK Weekend a la carte www.weekendalacarte.co.uk UK Wildlife Worldwide http://www.wildlifeworldwide.com UK Authentic Scandinavia authentic-scandinavia.com Norge Authenticore http://www.authenticore.no/ Norge Norwegian Venues http://norwegianvenues.no/ Norge Peer Gynt Tours http://www.peergynt.com/ Norge Robinson Scandinavia AS (incoming) www.robinsonscandinavia.no Norge Scandinavian Incentives http://www.scandinavian-incentives.com/ Norge Terra Nova Scandinavia http://www.terranova.no/te Norge Timout Travel http://www.timeout-travel.no/ Norge Try Norway http://www.trynorway.com/ Norge Asteria Expeditions http://www.asteriaexpeditions.be/ Belgia BT Tours http://www.bttours.be/ Belgia Bureau Scandinavia www.bureauscandinavia.be Belgia Joker www.joker.be Belgia Nordic Info www.norge.be Belgia North and Away http://www.northandaway.be/ Belgia Reizen Van Rentergehm (Asteria Expeditions)

www.rvr.be Belgia

Travel De Zigeuneralie www.dezigeuner.be Belgia

62

Matkavekka http://www.matkavekka.fi/ Finland Wild and free http://www.wildandfree.com Finland Capitales Tours http://www.cataloguepdf.capitales-tours.fr Frankrike Comptoir des pays scandinaves http://www.comptoir.fr Frankrike Nord Espaces http://www.nord-espaces.com/ Frankrike Nordic Fascination http://www.nordicfascination.com/ Frankrike Salaun Evasion http://www.salaun-holidays.com/ Frankrike Scanditours / Kuoni http://www.scanditours.fr/ Frankrike Vacances Transat http://www.transatholidays.com/fr Frankrike Voyageurs du Monde http://www.voyageursdumonde.fr/voyage-sur-

mesure

Frankrike

Blueberry Travel Company http://www.blueberrytravel.it/ Italia Chiariva by Vivamondo http://www.chiariva.it/ Italia Giver Viaggie e Crociere http://www.giverviaggi.com/ Italia Il Diamante http://www.qualitygroup.it/it/il-diamante Italia Kailas Trekking and travels http://www.kailashtrekkingtour.com/ Italia Ten Viaggi http://www.tenviaggi.it/ Italia Terre Polari Viaggi http://terrepolari.com/ Italia Vela Tour Operator http://www.velatour.it/ Italia Alis Tour http://www.alistour.jp/ Japan Big Apple Corporation http://www.bigapple-world.co.jp/ Japan Cigmaworld http://www.cigma.co.jp Japan Globe Trotter T & E http://www.arukikata.co.jp Japan Hankyu Travel http://www.hankyu-travel.com/ Japan Kinki Nippon Tourist Co. http://www.knt.co.jp/kokusai/ Japan Tabikobo - Travel Net Studio Co. http://www.tabikobo.com/ Japan TIC Travel Center http://www.tictravel.co.jp/heart/ Japan Condor Vacaciones http://www.catalogosviajes.com Spania Eurovacances http://www.viatgeseurovacances.net/ Spania Ir y Venir http://www.iryvenir.es/ Spania Special Tours http://web2.specialtours.com/ Spania Tierras Polares http://www.tierraspolares.es/ Spania Travelplan http://www.travelplan.es/ Spania Viatges Alemany http://www.valemany.com/ Spania Welcomebeds.com (Globalia) http://www.welcomebeds.com/ Spania AG Travel Trend www.agtraveltrend.ch Sveits Emile Weber http://www.voyages-weber.lu Sveits Falcontravel www.falcontravel.ch,

http://www.travelhouse.ch/service

Sveits

Glur Reisen www.glur.ch Sveits Kontiki-Saga Reisen www.kontiki.ch Sveits Nordisch Reisen www.nordisch.ch Sveits Prima Reisen http://www.primareisen.com/ Sveits Rhomberg Reisen http://www.rhomberg-reisen.com/ Sveits RS Tours www.rstours.ch Sveits

63

Best of Scandinavia (Incoming) http://www.bosincoming.no/ Sverige Dorothy Tours http://www.dorothy-tours.se/ Sverige GO Nordic Tours APS www.gonordic.com Sverige Haman Scandinavia Group http://www.haman.se/en/about-us Sverige Persson Resor http://www.perssonsresor.se/ Sverige PM Scandinavia-Sjöresebyrå http://www.pmscan.se/ Sverige Rese-Konsulterna http://www.resekonsulterna.se Sverige Reszander http://www.reszander.se/ Sverige Scandorama www.scandorama.se Sverige Kneissl Touristik www.kneissltouristik.at Østerrike

64