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MAPAS COGNITIVOS COMOFERRAMENTA DE ESTRUTURAÇÃO E

RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS:O CASO DA PRÓ-REITORIA DE

EXTENSÃO DA UFSCar

Denise Luciana RiegTargino de Araújo Filho

Departamento de Engenharia de Produção,Universidade Federal de São Carlos,

CP 676, CEP 13565-905, São Carlos, SP,e-mails: [email protected] e [email protected]

Recebido em 7/8/2002

Aceito em 29/4/2003

v.10, n.2, p.145-162, ago. 2003

Resumo

Este artigo apresenta o trabalho desenvolvido na Pró-Reitoria de Extensão da UFSCar, no qual omapeamento cognitivo foi (e continua sendo) utilizado como ferramenta de estruturação e resolução deproblemas. Nesse sentido, apresenta-se neste estudo uma breve visão da estrutura e conteúdo de ummapa cognitivo. São aduzidas, também, algumas diretrizes para a construção de um mapa. Procura-semostrar que essa atividade envolve processo cuidadoso de depuração e codificação do relato da situaçãoproblemática feito pelo indivíduo cujo pensamento está sendo mapeado. O artigo também relata acontribuição do mapeamento cognitivo para o Pró-Reitor no desenvolvimento, implementação emonitoração de ações para reverter a problemática em questão. Em relação ao processo de monitoração,são apresentados os mecanismos utilizados para transformar o mapa final numa “agenda real” quepudesse ser utilizada pelo Pró-Reitor ao longo do final de sua gestão, auxiliando-o na tomada de decisões.

Palavras-chave: mapeamento cognitivo, estruturação de problemas, monitoração.

Rieg & Araújo Filho – Mapas Cognitivos como Ferramenta de Estruturação e Resolução de Problemas146

1. Introdução

Omapeamento cognitivo de Colen Eden(Eden et al., 1979, 1983) é uma ferramenta

bastante útil para auxiliar na estruturação e re-solução de situações problemáticas descritas,predominantemente, por noções qualitativas. Pormeio do mapa é possível entender como os dife-rentes aspectos da situação se inter-relacionam,e o processo de sua construção pode se constituirnuma simples reflexão acerca da situação pro-blemática ou, de forma mais elaborada, envolvera compreensão de uma situação bastante com-plexa. Portanto, pode ser empregado em diversassituações como ferramenta de pensamentoreflexivo e resolução de problemas (Eden &Ackermann, 1992).

Essa abordagem de mapa cognitivo diferencia-se bastante da utilizada no campo da psicologia.Neste contexto, os mapas não são vistos comoferramentas de reflexão, e sim como produtos,ou seja, como descrições da imagem mental deuma pessoa a respeito de um objeto ou situação(Pidd, 1996; Jenkins, 1998).

Também são encontradas diferenças entre aabordagem de Colen Eden e as demais abordagensde mapas cognitivos utilizadas em contextos orga-nizacionais, como análise de conteúdo, grids derepertório (Bood, 1998) e método de cadeia demeios e fins (Reynolds & Gutman, 1984; Jenkins,1998). Embora essas abordagens tenham o mesmoobjetivo – auxiliar seus usuários na compreensãode uma dada situação e, a partir de tais evidências,tomar suas decisões –, elas se diferenciam quantoa suas fundamentações, à natureza das fontes dedados necessários à construção dos mapas e aoconteúdo e formato dos mapas gerados (Fiol &Huff, 1992; Jenkins, 1998; Laukkanen, 1998; Bood,1998).

No entanto, a descrição do conteúdo dessasoutras técnicas de mapeamento cognitivo e umacomparação minuciosa entre elas e a abordagemde Colen Eden fogem do escopo deste trabalho.

Pretende-se com o exposto apenas ressaltar quehá outras técnicas de mapeamento que seassemelham e se diferenciam uma das outras emdiversos aspectos.

Em relação ao tipo de intervenção, individualou organizacional (de grupo) (Cossete & Audet,1992), o mapa cognitivo de Colen Eden foi propostopara ser utilizado em ambas as situações. Em grupo,o mapeamento vem sendo utilizado como a prin-cipal ferramenta da metodologia Strategic Options& Development Analysis (SODA) (Eden &Radford, 1990), a qual busca facilitar o processode comunicação entre os membros de um grupodecisor, auxiliando-os a expor seus pontos de vistasobre a situação sob análise, para que, ao final,chegue-se a um consenso e a um comprometimentopara a ação (Eden, 1989). Dessa forma, tem-se umfacilitador para conduzir todo o processo.

Individualmente, o mapeamento cognitivo éutilizado para auxiliar uma pessoa – geralmenteum tomador de decisão envolvido numa situaçãonão estruturada – a explorar seu próprioentendimento de determinada situação problemáticaque deseja reverter. Auxilia a pessoa a descrevere a estruturar melhor a situação problemática,procurando identificar quais os objetivos, questões-chave, direções estratégicas e ações mais pontuaisque possam viabilizá-la e, dessa forma, revertera situação (Eden et al., 1979, 1983).

O uso individual do mapeamento de Colen Edenem um contexto de problemas de natureza estra-tégica foi empregado na Pró-Reitoria de Extensãoda UFSCar (ProEx). A ProEx é o setor responsávelpela gestão de atividades de extensão realizadaspela UFSCar, como atividades culturais realizadasna universidade, cursos de especialização, projetosque caracterizam as principais demandas dacomunidade nas áreas de saúde, cultura, cidadania,etc. Basicamente buscou-se explorar as possi-bilidades de uso do mapeamento cognitivo comoferramenta de estruturação e resolução de problemaspara o Pró-Reitor de Extensão (gestão de 1996 a2000).

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É justamente parte desse trabalho que o presenteartigo relata. Nesse sentido, inicia-se com brevevisão acerca do mapeamento cognitivo, suaestrutura e conteúdo. Na seção seguinte sãoapresentadas as principais diretrizes para con-feccionar um mapa, exemplificando o uso destaspor meio da construção de um mapa cognitivogerado a partir da transcrição de uma das entrevistasrealizadas com o Pró-Reitor. A Seção 4 relata aaplicação do mapeamento cognitivo na ProEx comoferramenta de estruturação e resolução de pro-blemas, dando ênfase aos mecanismos utilizadospara transformar o mapa final numa agenda parao Pró-Reitor. As considerações finais deste artigotêm o intuito de complementar o exposto na Seção4. Ou seja, trata-se da reflexão do Pró-Reitor quanto:ao conteúdo e uso do mapeamento cognitivo comoferramenta de estruturação e resolução de pro-blemas; à contribuição real dos mapas construídospara ele; e à importância da agenda criada no seudia-a-dia de trabalho como tomador de decisões.

2. Estrutura e conteúdo de ummapa cognitivo

O mapeamento cognitivo de Colen Eden fun-damenta-se na Teoria de Constructos Pessoais deKelly (1955), da área de psicologia (Eden et al.,1979, 1983). Essa teoria tem por pressuposto trêsafirmações-chave (Eden, 1988): 1. o homem estásempre buscando explicar seu mundo, isto é,porque ele está como está, o que o tornou assim,etc.; 2. o homem estabelece o sentido de seumundo por meio de contrastes e similaridades,isto é, para o homem, o significado de algo derivado relativismo; e 3. ao buscar compreender osignificado de seu mundo, o homem organiza seusistema de constructos.

Um constructo é uma idéia, uma informação.Este último pressuposto infere, então, que as idéiasde um indivíduo sobre determinada situação seapresentam interligadas, de forma que uma delas

é superior às outras, formando um sistema deconstructos particular a cada indivíduo. SegundoKelly (1955) apud Pidd (1996), o sistema deconstructos de cada pessoa está relacionadodiretamente às escolhas que ela faz de como agirdiante dos acontecimentos. Portanto, entender osistema de constructos de determinada pessoa éuma forma de entender como ela experiencia omundo e se comporta diante dos acontecimentos.

Nesse sentido, o mapeamento cognitivo deColen Eden pode ser visto como uma tentativade isolar e representar os constructos de umapessoa e dispô-los de maneira hierarquizada.Assim, um mapa tem a forma de uma rede defrases (de 10 ou 12 palavras) ligadas entre si pormeio de arcos direcionados, na qual cada frasecaptura e reflete diretamente a maneira comoo indivíduo expressa uma idéia ou constructo(Cropper & Forte, 1997). Pode-se, inclusive,pensar o mapa como um grafo orientado,composto por nós (os constructos ou conceitos)e arcos direcionados ligando os mesmos.

A Figura 1 apresenta de forma sintética aestrutura e o conteúdo de um mapa cognitivo.Trata-se de uma pequena parte de um mapaconstruído tendo em vista as atividades administra-tivas do Pró-Reitor de Extensão da UFSCar.

Os conceitos no mapa podem refletir objetivos,explicações, problemas, oportunidades, necessi-dades, imposições, fatos, estratégias, etc. Por suavez, as ligações, embora deixem o mapa comformato de diagrama de causa e efeito, têm faixabem mais ampla de significados, dependendo jus-tamente das acepções assumidas pelos conceitosque estão sendo relacionados: se os conceitos refle-tem objetivos, problemas, fatos, estratégias, etc.Portanto, as ligações refletem não só a conexãode explicações a conseqüências, mas também aconexão de opções a resultados, meios a fins, açõesa objetivos; todas elas obedecendo à lógica de queos resultados/fins/objetivos mais importantes sãohierarquicamente superiores no mapa.


Isso auxilia o mapeador a garantir, por meiodo contexto em que se situam tais ligações, osignificado que o cliente deseja expressar doproblema que está relatando (Ackermann et al.,1990). A Figura 2 apresenta essa perspectiva.

O que faz um mapa cognitivo assumir a formagenérica mostrada na Figura 2 é o forte apeloà ação. Isto é, trata um problema como “algoque inclui dentro de sua própria definição osproblemas práticos de fazer algo” (Eden, 1991),

de modo a converter os relatos descritivos depreocupações em relatos sugestivos de ações.

Também como conseqüência dos mapas vol-tarem-se mais para a ação, numa visão mais macro,esses passam a contemplar: no topo, os objetivos;no centro, as questões-chave ou estratégicas; e nabase, as possíveis ações que sugerem soluções paraas questões-chave a que estão ligadas (Ackermannet al., 1990). Uma representação esquemática dessavisão macro pode ser observada na Figura 3.

Figura 1 – Exemplo de mapa cognitivo.

Figura 2 – Forma genérica de mapas cognitivos (adaptada de Crooper & Forte, 1997).


Os objetivos que se situam no topo dessahierarquia só possuem arcos direcionados paraela, e nunca saindo dela. Isso porque os objetivossão o estado futuro desejado ou os fins genéricosbuscados por quem relata o problema. É comumtambém que os objetivos se apresentem na formanegativa, ou seja, podem representar algo inde-sejado pelo cliente e, portanto, que se desejaevitar.

Sustendo os objetivos encontram-se as direçõesou questões-chave, que são conceitos cruciais paraa situação sob análise, que em geral “têm im-plicações de longo prazo, alto custo e irrever-sibilidade e que necessitam de um conjunto deações ou até mesmo de mudanças na própriacultura organizacional para acontecer” (AraújoFilho et al., 1998a).

Por fim, na base dessa hierarquia, encontram-se as opções potenciais que explicam e sugeremsoluções potenciais para as questões-chave àsquais estão ligadas. Nesse sentido, indicam oconjunto de ações a serem realizadas paraviabilizar as direções-chave ou as várias opçõesde ações possíveis para essa viabilização.

Permeando essas três camadas tem-se todo odetalhamento, seja em termos de exemplos,explicações, opções e mesmo ponderações, quefundamenta a argumentação e as reflexões de quem

relata o problema e torna o mapa um modelo deriqueza inquestionável. Para melhor compreendero que foi descrito anteriormente sobre as dimensõesmacro e micro de um mapa cognitivo, tem-se aFigura 4. Numa dimensão macro, o conceito 21pode ser visto como questão-chave, decorrendodele alguns objetivos a serem alcançados por meioda mesma, como, por exemplo, os conceitos 22e 23. Por outro lado, isto é, chegando a ele, háconceitos que se referem às opções de ações quepossam viabilizá-lo (por exemplo, alguns dosconceitos subseqüentes ao conceito 166 e 170,respectivamente); e também conceitos que explicamos porquês da situação atual (160 e 165),acompanhados de opções de ação que possamsuperá-los.

Já numa visão micro, tem-se um conjunto deoutras ponderações que, embora possam não fazersentido para quem não participou de sua elaboração,procuram, além contextualizar as ações ali discer-nidas, explicando-as ou mesmo dando exemplosde possíveis atividades, também indicar outroscaminhos que podem ser explorados em momentosposteriores. É importante ressaltar, no entanto, ograu de riqueza e detalhe que esse tipo de abor-dagem proporciona. Observa-se ainda que nosconceitos que expressam ações poderiam ser in-cluídos seus responsáveis, datas-limite, etc.

Figura 3 – Estrutura hierárquica de um mapa cognitivo (Amaral, mimeo).


Finalizando esta seção, cabe observar que, aomesmo tempo em que um mapa é extremamenterico, no sentido de representar de forma gráficaa percepção de um indivíduo acerca de uma si-tuação problemática, ele assume caráter bastanteparticular ou, ainda, extremamente subjetivo,tendo em vista que só faz sentido para aquelesenvolvidos em sua construção. Tanto é assim, quena literatura não se encontram apresentações demapas completos. Isso não ocorre por questõesde sigilo ou algo semelhante, mas simplesmenteporque eles não serão inteligíveis para pessoasfora da situação problemática. Encontram-se, nomáximo, partes específicas de um mapa que,mesmo não apresentando toda sua riquezainerente, ilustram algumas de suas características,como as Figuras 1 e 4 e os demais mapas queserão aqui apresentados.

3. Principais diretrizes para aconstrução de um mapacognitivo

Apesar de a primeira vista o processo deconstrução de um mapa cognitivo parecer umaatividade trivial, isso não se verifica na práticapor vários fatores. Primeiramente, a falta deinformação sobre a problemática em questão,os tópicos críticos e a terminologia usada peloindivíduo ou grupo que relatará o problema.Nesse sentido, as primeiras entrevistas sãorealizadas para superar essas dificuldadesiniciais (Laukkanen, 1998). Segundo, há adificuldade de abordar aspectos subjetivos dopensamento de um indivíduo e, portanto, decomo proceder durante uma entrevista, no papelde mapeador/facilitador, para extrair do

Figura 4 – Parte de um mapa construído para o Pró-Reitor de Extensão da UFSCar.


entrevistado (cliente) sua visão acerca doproblema e, ao mesmo tempo, dar corpo aomapa. Associado a essa dificuldade tem-se queo mapeamento cognitivo não é uma ciênciaexata. Não há, portanto, uma maneira corretade desenvolver um mapa, sendo impossívelestabelecer regras para sua confecção, masapenas diretrizes que auxiliam o mapeador nosaspectos gerais do mapeamento. As principaisorientações para a confecção de um mapacognitivo são apresentadas a seguir (Ackermannet al., 1992; Open University, 1994).

A primeira delas é quebrar o relato doproblema, declarado por meio de sentenças(escritas ou faladas), em seus conteúdos essenciais,frases de não mais de 10 ou 12 palavras, que sãotratadas como conceitos ou constructos distintos.Pode ser útil separar uma sentença em dois ou maisconceitos que poderão estar diferentemente conec-tados a outras idéias e que, dessa forma, terão outrocurso no mapa. Por outro lado, pode ocorrer,também, de duas ou mais sentenças conterem umaúnica idéia, podendo, dessa forma, ser expressaem um único conceito.

Uma vez iniciado o mapa, ou seja, estabelecidoo primeiro conceito, o processo terá continuidadepor meio de perguntas formuladas pelo facilitadorao cliente. Nesse sentido, a segunda orientaçãoé utilizar as quatro perguntas que podem auxiliarbastante na superação das dificuldades iniciais(Ackermann et al., 1992):

1. Por quê? Para procurar explorar as razõesde determinada afirmação.

2. Como? Para procurar explorar as formasque o cliente discerne como possíveis paraviabilizar alguma ação.

3. Como isto se liga a (...)? Para procuraridentificar explicações e conseqüências dedeterminada afirmação.

4. Em vez de (...)? Para explorar o conteúdoconcreto daquilo que foi expresso pelo indivíduo.

Com essas perguntas, o cliente declara outrosconceitos que vão dando corpo ao mapa, refletindo

a estrutura – tanto micro como macro – para elepreconizada. Micro porque, segundo a terceiraorientação, as ligações entre os diferentesconceitos devem apresentar forma hierárquica,indicando como um conceito pode gerar ou terimplicações sobre outros e, dessa forma, posi-cionando no mapa um conceito em relação aosdemais (Figura 2). E macro porque, segundo aquarta orientação, trabalha-se tendo por referênciaa estrutura hierárquica básica do mapa (Figura3). Assim, pode-se produzir uma representaçãoorganizada da forma como o cliente acredita quea situação emergiu e de como seus diferentesaspectos se inter-relacionam (Rieg, 1999).

Também, por meio da última pergunta, setrabalhará com pólos contrastantes. Um sistemade constructos pessoal é composto de cons-tructos dicotômicos, isto é, cada um deles temou implica dois pólos. Dessa forma, umconstructo pode ser representado por um pólodenominado de emergente ou positivo e outrochamado de contrastante, oposto ou negativo.O pólo positivo é a idéia que a pessoa exprimeprimeiro, significando a verdadeira preocupaçãodo indivíduo. O segundo, o pólo negativo, navisão da pessoa que está sendo mapeada,representa o oposto “psicológico” do pólopositivo (Brown, 1992). O pólo negativo ajudaa definir o pólo positivo, dando maior clarezaao significado que a pessoa atribui à primeiraidéia. E sempre que possível, segundo a quintaorientação, uma frase deve ser unida a seu pólocontrastante em um único conceito no mapa pormeio do símbolo (...) que é lido “em vez de”, paraque o significado da frase emergente – primeirafrase – seja melhor compreendido.

Ainda em relação às ligações, segundo a sextaorientação, caso os conceitos liguem-se por meioda primeira idéia de um conceito com o pólopsicológico de outro, cria-se uma ligação nega-tiva, ou seja, o arco direcionado que indica aligação vai acompanhado de um sinal negativo.Cabe ressaltar que para haver esse tipo de ligação


não necessariamente os pólos contrastantes dosconceitos precisam estar explícitos. Na prática,muitas vezes o pólo negativo é omitido. Isto ocorrequando o conceito é relativamente claro para oindivíduo que relata o problema e para o facilitador(pessoa que está auxiliando), assim, julga-se quenão há necessidade de registrá-lo. Ou quando ocontraste psicológico daquela idéia ainda não estáclaro para o dono do problema. Mas, sempre quepossível, uma frase deve ser unida a seu pólocontrastante em um único conceito no mapa, comoindicado pela quinta diretriz.

A sétima diretriz sugere manter nos conceitosa própria linguagem de quem está relatando asituação para que o indivíduo se sinta“proprietário” do mapa (Cropper & Forte,1997). Isso se torna necessário porque o mapadeve ser a representação do pensamento docliente e não da interpretação do mapeador doque foi declarado por ele.

Por fim, na medida do possível, deve-se,segundo a oitava orientação, fazer com que osconceitos reflitam uma orientação para a ação,incluindo prazos e responsáveis, tornando, assim,o modelo mais dinâmico (Eden, 1989). Essa últimadiretriz vai ao encontro da perspectiva de que,sendo um mapa a representação do relato de umasituação problemática, ele deve incluir não só suadescrição, mas também uma compreensão do quepode ou não ser feito em relação à mesma.

Cabe observar que nem sempre o cliente pen-sa de maneira coerente e interligada sobre asituação problemática, ou seja, nem sempre temem mente quais são seus objetivos, alternativasde ação, etc. Assim, é no processo de construçãodo mapa que ele vai, por meio da própria refle-xão, ganhar conhecimento suficiente para cla-rificar seu entendimento da situação e vislumbrarmaneiras de manejá-la e revertê-la (Rieg, 1999).

Para exemplificar o emprego de algumas dessasdiretrizes, segue um texto e o mapa gerado a partirdele (Figura 5). Esse texto é a transcrição de umaparte da gravação de uma entrevista realizada como Pró-Reitor de Extensão da UFSCar (o clienteneste caso), quando se abordou a questão da “ins-

titucionalização de todas as atividades de extensãoda universidade”.

Texto:

“(...) O que vem a ser essa instituciona-lização de todas as atividades de extensãoda UFSCar? Quando eu falo em institucio-nalizar todas as atividades de extensão dauniversidade, eu quero dizer que eu quero /ter todas as atividades de extensãoregistradas na ProEx// (Pró-Reitoria deExtensão). Tem duas coisas aqui. Primeiroque /muitas atividades de extensão sãorealizadas e não são comunicadas àProEx.// /Isso em termos de quantificaçãopode ser ruim.// Por exemplo: seminários,palestras, muitas não são registradas. Oque /nós fizemos foi desenvolver umformulário simplificado para esse tipo deatividade// e a idéia é que /isso ficasse on-line em determinado momento//, mas isso /é outra coisa a ser pensada//; /é muitoavanço para nós no estágio atual.//

E segundo que, em função de que na gestãoanterior /foram aprovados, na verdadedesde 1992/93, conjuntos de programas deextensão// que /não estão de acordo coma nossa concepção de programa//. /Essesprogramas, na hora que foram aprovados,abriram o canal deles para a FAI// e aí /as atividades vão passando pela FAI, purae simplesmente//, e /não passam por aqui//.Como é possível reverter esse quadro? /Determinar à FAI que não aceite mais isso.// /Isso vai dar problemas// mas /as atividadescomeçarão a vir para cá// e /nós vamosregulamentar esses programas.// A idéiabásica é que se /tenha o mesmo tratamentopara todo e qualquer projeto//. /A FAI nãoanalisa mérito, quem analisa mérito é acâmara de extensão.// Com o /impedimentoda FAI//, esses /trabalhos virão para cá.//O que eu quero é /garantir que todas asatividades de extensão que são realizadassejam aqui registradas// (...)” (Rieg, 1999).


Primeiramente, pode-se observar que o textofoi quebrado em seus conteúdos essenciais – o sinal(/) indica o início de cada conteúdo e (//), o final –e transformado em conceitos ou constructosdistintos no mapa, seguindo, assim, a primeiradiretriz apresentada. Porém, como alguns dessesconteúdos são similares, eles foram unidos numúnico conceito. Como é o caso das expressões“determinar à FAI que não aceite mais isso” e“impedimento da FAI”, no qual se preservou oprimeiro por esse estar voltado para a ação.

Olhando para o mapa como um todo, pode-se verificar dois aspectos, um macro e outro micro.Primeiro, as ligações entre os conceitos indicam

como um conceito leva ou tem implicações comoutro, de acordo com a terceira diretriz. Porexemplo, o conceito 24, que mostra que muitosprogramas são avaliados apenas pela FAI e nãopela ProEx, como seria o ideal no pensamentodo cliente, aparece como uma das causas de mui-tas atividades de extensão não serem comunicadasà ProEx (conceito 28). Outro exemplo é a conexãoexistente entre o conceito 26 e o 31. Nesse caso,o conceito 26 aparece para explicar porque essesprogramas aprovados desde 92 não estão de acor-do com a definição de programa que o clientee os demais membros da câmara assessora daProEx têm (conceito 31).

Figura 5 – Parte de um mapa cognitivo construído a partir de uma entrevista.


O segundo aspecto é que o mapa apresentaa macro estrutura hierárquica básica preconizadana literatura (opções → questões-chave →objetivos) (quarta diretriz). Observa-se que oconceito 12 pode ser visto como uma questão-chave, decorrendo dele alguns objetivos a seremalcançados pela ProEx, os conceitos 17, 18 e27. Por outro lado, chegando a ele, têm-seconceitos que se referem às opções de ações quepodem viabilizá-lo, como é o caso dos conceitos20 (esse já realizado, segundo as palavras docliente) e 25.

Em relação aos pólos psicológicos (quintadiretriz), pode-se observar que apenas os conceitos12 e 24 apresentaram seus pólos contrastantes.Isso porque em alguns conceitos o pólo opostoé tão lógico e nada ambíguo que se tornoudesnecessária maior clarificação, como no casodo conceito 20. E há conceitos que são apenasuma explicação de outros para lhe conferir maiorsentido, não sendo necessário explicitar o pólocontrastante. Como é o caso do conceito 26 emrelação ao 25 e ao 31.

Pode-se observar também que a ligação entreo conceito 25 e 24 é negativa (sexta diretriz), umavez que o pólo emergente do primeiro leva aopólo contrastante do segundo. O mesmo aconteceucom as ligações entre os conceitos 28 e 12.

Como descreve a sétima diretriz, procurou-se ao máximo manter nos conceitos a linguagemusada pelo cliente durante a entrevista. Isso podeser verificado comparando-se os conteúdos essen-ciais em que o texto foi quebrado aos conceitosno mapa. Porém, alguns deles sofreram pequenasmodificações para que refletissem uma orientaçãopara a ação, sem que o cliente perdesse a pro-priedade do mapa (oitava diretriz). Por exemplo,o conceito 19 “dispor de um formulário on-line(algo para se pensar)” vem da frase “(...) e a idéiaé que isso ficasse on-line em determinadomomento, mas isso é outra coisa a ser pensada”.Como pode ser observado, o cliente expõe umdesejo, “ficasse on-line”, e a frase é transformadaem um conceito orientado para a ação a fim defacilitar a exploração do mesmo em entrevistas

futuras: Quem pode fazer esse trabalho? Quaissão as opções de ação para viabilizar essatransformação? etc., tornando assim o mapa maisdinâmico.

Finalizando a exemplificação, deve-se relem-brar o exposto na seção anterior quanto ao caráterextremamente subjetivo de um mapa, o qual sótem sentido para aqueles envolvidos em sua cons-trução. Portanto, o objetivo do leitor ao analisaro texto e o mapa apresentados não é buscar oentendimento da situação problemática ali des-crita, mas a compreensão do emprego de algumasdiretrizes, que só serão completamente captadasde forma pragmática.

Após essa apresentação do conteúdo e da estru-tura de um mapa e também de um exemplo deseu processo de construção a partir de uma entre-vista, fica evidente o grau de riqueza inerente aomesmo. Primeiro, cabe salientar o intenso processode reflexão que o mapeamento possibilita, fazendocom que o dono do problema obtenha conhe-cimento mais apurado das questões abordadas.O mapa, sendo o reflexo de um profundo processointerativo entre mapeador e relator, produz umarepresentação organizada de toda a argumentaçãoutilizada por este último. Além disso, um mapapermite descrever e identificar ações que possamreverter a situação em questão. Ou seja, ele nãosó inclui a descrição da situação sob análise, mastambém a compreensão do que pode ou não serfeito em relação à mesma, não sendo, dessa forma,uma atividade a ser realizada a posteriori (Eden,1991). Essa identificação de ações para revertera situação nem sempre pode ser realizada por meiode um texto linear como na técnica “análise deconteúdo”. Essa técnica de mapeamento exploradeclarações expostas na forma de texto e procuraidentificar freqüência e posição de palavras-chaveno texto (Bood, 1998).

Segundo, deve-se observar que a riqueza deum mapa também vem refletida na adição de todotipo de conceito que auxilie na contextualizaçãodo que está sendo dito e na ampla faixa designificados dos arcos direcionados, resumidosna Figura 2, obedecendo à lógica de que os


resultados/fins/objetivos mais importantes sãohierarquicamente superiores no mapa.

Terceiro, como já descrito anteriormente, ummapa não pressupõe que haja por parte de quemestá relatando a situação uma forma de pensarjá coerente e interligada. Mas permite ao clienteadquirir conhecimento sobre a situação à medidaque o mapa é construído, os relatos fragmentadoscomeçam a fazer sentido e as alternativas de açãocomeçam a emergir. Dessa forma, como pon-deram Eikawa & Pena (1998), o mapa é ricotambém por levar o cliente a obter indícios oucaminhos – por meio dos quais a complexidadede uma situação problemática pode ser com-preendida – e, muitas vezes, até a discerniralternativas de ação até então não consideradas.

4. Mapas cognitivos na Pró-Reitoriade Extensão da UFSCar

O uso do mapeamento cognitivo, portanto, dosmapas cognitivos como ferramenta de estruturaçãoe resolução de problemas na administração daPró-Reitoria de Extensão da UFSCar (gestão1996-2000), originou-se do interesse do Pró-Reitor(cliente) na exploração de tal metodologia, aliadoa seu desejo de estabelecer um plano de ação parao desenvolvimento das atividades de extensão.

Nesse sentido, vários mapas foram construídos,alguns para tratar de problemas específicos eoutros três gerais que procuraram dar conta dorol de atividades previstas para a ProEx.

Todos esses mapas foram confeccionados daforma exposta na Seção 3 deste artigo. Ou seja,por meio de entrevistas com o cliente, o qual eraquestionado sobre a problemática em questão e,tendo por base as diretrizes do mapeamento cog-nitivo, ia-se dando corpo aos mapas. Entretanto,não se pretende aqui apresentar tais mapas descre-vendo seus conteúdos e mostrando exatamentecomo as questões foram abordadas e estavamrelacionadas umas às outras. Isso se deve,principalmente, a dois fatores. Primeiro, em razãode seu caráter extremamente subjetivo – um mapasó faz sentido para aqueles envolvidos em suaconstrução. Segundo, porque o conteúdo de um

mapa seria algo de pouca utilidade para o objetivodeste trabalho, que vem a ser a compreensão doemprego dado aos mapas pelo Pró-Reitor.

Nesse sentido, esta seção contém uma breveexplanação do último mapa geral sobre as ativi-dades da ProEx (ProEx 3). Em seguida, sãodescritos os mecanismos desenvolvidos paratransformar o ProEx 3 em uma “agenda de tra-balho” para o Pró-Reitor. Descrições sobre osdois mapas gerais desenvolvidos anteriormente(ProEx 1 e ProEx 2) são encontradas em Rieg(1999), Cropper & Araújo Filho (1999), Rieg& Araújo Filho (2002) e Pessoa (2002).

O ProEx 3 foi construído tendo por refe-rência para os assuntos a serem tratados o planoestratégico para a Gestão da UFSCar 1996-2000(lista de ações e subações com prazos eresponsáveis) desenvolvido por meio da apli-cação do Planejamento Estratégico Situacional(PES) (Rieg, 1999; Rieg & Araújo Filho, 2002).Cabe observar, no entanto, que ao tomar porreferência o plano estratégico da UFSCar, nãose pretendia transpor para o ProEx 3 as açõese subações exatamente como elas figuravamnaquele plano. Pretendia-se apenas fazer comque o Pró-Reitor, via mapeamento cognitivo,refletisse sobre as ações referentes à Extensão,sobre o contexto em que elas se inseriam, comoelas se inter-relacionavam e as condições paraque fossem implementadas.

O resultado foi um mapa com mais de 300conceitos e que apresenta as ações contextualizadas,em termos de por que realizá-las, de suas relaçõescom as demais e das opções para alcançá-las. Ouseja, esse mapa tem grande objetividade e clarezade intenções e de explicações. O ProEx 3 não seconstitui, portanto, apenas numa representaçãoestruturada daquilo que o cliente via como maisimportante para ser realizado e, nesse sentido, umareferência a partir da qual suas decisões poderiamser tomadas. Contém uma listagem detalhada dasações a serem realizadas e inúmeros conceitos queajudavam a explicar a razão da necessidade de taisações.

Uma vez finalizado o mapa, pretendia-se trans-formá-lo numa agenda tradicional (uma lista de


ações e subações com prazos e responsáveis). Noentanto, durante esse processo pôde-se observarque a agenda tradicional não era capaz de auxiliaro Pró-Reitor em suas decisões da mesma formacomo o mapa. Como o próprio cliente reconhece,ele se sentia bastante satisfeito em relação aosmapas construídos, no sentido de estes estaremrealmente auxiliando-o a obter conhecimento maisapurado da Extensão, a vislumbrar alternativasde ação para reverter problemas com os quais sedeparava e a visualizar os contextos em que asações a serem implementadas se inseriam.

Assim optou-se por construir uma agenda nopróprio mapa que lhe permitisse acompanhar oandamento das atividades de extensão, introduzindona mesma todas as modificações necessárias parase adequar à realidade, conforme essa realidadese mostrasse.

Para a construção de uma agenda no própriomapa, o software Decision Explorer teve papelfundamental. Esse software foi desenvolvido espe-cialmente para auxiliar o mapeador a construir,organizar e analisar mapas cognitivos, uma vezque um mapa com mais de 50 conceitos é difícilde ser manipulado em um simples pedaço de papel.Mesmo não sendo “inteligente”, as análisesdisponíveis nesse software permitem ao mapeadorexplorar o conteúdo e a estrutura do mapa paraauxiliar o cliente a consolidar seu mapa (DecisionExplorer User Guide, 1996). Por exemplo:

l identificar os objetivos (goals) ou opçõespotenciais do mapa para que possam serconfirmados como tais ou explorados;

l verificar quais constructos apresentam maiordensidade de ligações que, por apresentaremessa característica, podem ser questões-chave ou estratégicas (o software faz umaanálise matemática, portanto, é necessárioque o mapeador e o cliente, em conjunto,avaliem cada análise feita pelo software);

l separar o mapa em clusters, ou seja, emconjuntos de constructos que tenham maiornúmero de ligações entre eles e que possamrepresentar diferentes áreas de preocupação.

Em suma, como se trata de um software desen-volvido para a técnica de mapeamento cognitivo,ele constitui um complemento natural à mesma,e sem ele torna-se praticamente impossível exploraro potencial do mapeamento. É em função dessacomplementaridade que Finlay (1994) os considera(a técnica e o software) como um sistema de apoioà decisão (Araújo Filho et al., 1998b).

Portanto, passou-se a utilizar esse softwaretambém na construção, organização e análise doProEx 3. Mas, principalmente, passou-se a utilizá-lo na tentativa de auxiliar o cliente a manejar todaa complexidade e riqueza inerente ao mesmo.Cabe observar que todo esse trabalho foi realizadoem conjunto com o cliente, uma vez que ele, alémde deter essas informações, é o usuário.

Para tal, tomou-se como ponto de partida otrabalho relatado em Cropper & Forte (1997),que sugere a introdução de prazos e responsáveispara as ações que figuram no mapa e a distinção,por meio de cores, entre as ações já realizadase as que ainda devem ser cumpridas, gerandoassim uma agenda de trabalho no próprio mapa.

O primeiro passo foi realizar uma análise decluster, separando assim o mapa em assuntos. Dessaforma, cada conjunto de conceitos que representavaum cluster foi estilizado por uma cor diferente.Porém, como já exposto, o software faz essa análisepelo número de ligações entre os conceitos,necessitando, diante disso, de nossa análise paraverificar se realmente cada conjunto criado faziasentido em termos de conteúdo.

Posteriormente, foram identificados no mapaquais conceitos se tratavam de ações e quaisapenas apareciam para contextualizá-las. Assim,aqueles identificados como ações foram colocadosdentro de contornos elípticos. Além disso, essasações foram classificadas quanto a seu caráterestratégico, diferenciando-as mais uma vez pormeio de cores. Ações consideradas pelo Pró-Reitorcomo ações-chave ganharam contornos cinzase as ações viabilizadoras das ações-chave ganha-ram contornos brancos (Figura 6).

Tomando-se os conceitos individualmente,adotou-se outra tipologia, classificando o estado


no qual cada ação se encontrava quanto ao seu anda-mento, a saber: ações realizadas (R) – aquelas quejá foram completamente executadas; em execuçãoseguradas (S) – aquelas que possuem recursosalocados; em execução não seguradas (#) – aquelasque possuem recursos incompletos; não iniciadasplanejadas (P); e não iniciadas e não planejadas(NP). Dessa forma, esses símbolos foram atribuídosàs diferentes ações presentes no mapa (Figura 6).

Torna-se evidente a importância dessaclassificação para a monitoração do plano, umavez que ela permite entender o que se tem deconcreto e o que está apenas no papel. Aindapara facilitar a pesquisa dessas informações, queseria difícil em razão da dimensão do mapa, omesmo foi novamente subdividido. Assim, paracada ação-chave anteriormente identificada, foi

feito um recorte no mapa total em que figuramtambém seus conceitos de contextualização esuas ações viabilizadoras. Desse modo, cadarecorte foi apresentado separadamente em vistas(pastas), as quais foram intituladas com o cernedas ações-chave às quais se referem. A Figura7, por exemplo, é a vista intitulada “Sistema deInformação”, na qual figuram todos os conceitosdo mapa referentes a esse tema.

Cabe observar que em muitas vistas figuramações-chave, ações e conceitos de contextua-lização de outras vistas. Isso porque elas foramfeitas de modo que os conceitos que unem essessubmapas apareçam em mais de uma delas, nãoperdendo assim a relação entre essas vistas. Alémdisso, nada impede que uma ação-chave sejaviabilizadora de outra.

Figura 6 – Exemplo das classificações utilizadas na agenda criada a partir do ProEx 3.


Outro recurso do software Decision Explorerutilizado foram os memos. Trata-se de pequenos“arquivos” que podem ser alocados aos conceitose nos quais é possível inserir qualquer informaçãode background (Figura 7). Assim, foramadicionados memos às ações e ali registrados quaisseriam seus respectivos prazos e responsáveis,reuniões a serem realizadas, recursos que estariamfaltando para a realização da referida ação (casoela seja uma ação em execução não segurada), etc.Procurou-se utilizar esse espaço para registrar asinformações mais “sigilosas” das ações, uma vezque esses memos só aparecem quando acionados.

Também para facilitar o processo de monito-ração, foi criado um espaço (uma vista intitulada“Listagem Desejada”) para que o cliente pudesserealizar a listagem dos conceitos que desejasse.Assim, caso ele queira listar os objetivos, as

questões-chave, as ações que necessita pôr emprática até determinada data, etc., é só acessar essavista e utilizar o comando find (outro recurso dosoftware) que ele obterá a informação desejada.A Figura 8 mostra essa vista com a listagem dasações em andamento (#).

Cabe observar, também, que é extremamentefácil navegar por entre as vistas, uma vez que naparte inferior da tela (Figuras 7 e 8) figuram asentradas para cada uma delas (num total de 12vistas), intituladas com seus respectivos nomes.

Mas a potencialidade das vistas não pára poraí. Elas evitam que se lide com um grau de com-plexidade muito grande inerente ao mapa total,justamente por que cada uma contém apenas umaparte do mapa, partes essas que podem ser trata-das de forma mais pontual, facilitando a reflexãodo cliente sobre as mesmas.

Figura 7 – Vista “Sistema de Informação” e apresentação de um memo.


Portanto, uma vez que se esteja trabalhandoem torno de um assunto específico, fica mais fácilexplorar os conceitos individuais, acrescentandogradualmente novos conceitos que venham a serelacionar com eles ou até retirando conceitosque não estejam devidamente relacionados, tudoconforme a contingência for se mostrando. Dessaforma, pode-se realizar um update à luz de novosganhos. E o importante é que cada modificaçãorealizada em uma das vistas, automaticamente,é também realizada na vista do mapa total e emqualquer outra vista em que figura o conceito juntoao qual este foi anexado ou retirado. Assim, porpartes, vai se dando corpo ao mapa, aumentandosua complexidade, mas sem perder de vista todoo seu conteúdo.

Portanto, do modo como foi construída a“agenda”, seu processo de monitoração ficou

facilitado. Isso porque qualquer modificaçãopode ser realizada pelo próprio cliente. Ou seja,em cada vista do mapa, ele pode acrescentar ouretirar o conceito que quiser, de acordo com ocenário atual em que o plano está sendo exe-cutado. Pode também mudar a classificação dedeterminada ação. No caso, por exemplo, de umaação que se encontrava em andamento sercompletamente realizada, basta acessar a vistaem que ela se encontra e trocar o símbolo deexecução (S ou #) pelo símbolo de realizada (R).

O cliente também tem acesso aos memos paramudar os responsáveis, os prazos ou qualqueroutra informação nele registrada. Ou seja, ele podemodificar o plano conforme seu andamento. Comefeito, esse tipo de atualização, que os mecanismosde monitoração utilizados permitem, é a chavepara uma “agenda real” que possa ser utilizada

Figura 8 – Vista “Listagem Desejada”: exemplo de utilização do comando find.


pelo cliente ao longo do final de sua gestão,auxiliando-o a tomar decisões.

5. Considerações finais

Os mapas, como o próprio cliente reconhece,auxiliaram-no a obter conhecimento mais apu-rado da Pró-Reitoria de Extensão, a vislumbraralternativas de ação para reverter problemas comque se deparava e a tomar suas decisões. O clienteadvoga que teve a oportunidade de observar con-cretamente como o ato de mapear constituiexperiência muito rica. Não só por forçar que oconhecimento acerca de determinado tema venhaà tona e possa ser estruturado e validado, mastambém para pôr em cheque crenças e questõesque se assumem como dadas de forma muitoobjetiva. Assim, o cliente, embora detivesse docu-mentos já escritos sobre a extensão na UFSCar(e com os quais concordava plenamente) e tivessetambém suas próprias crenças acerca do quedeveria ser feito, encontrou problemas paraconstruir seu mapa. Ou seja, o cliente, ao buscarcriar seu mapa, defrontando-se, portanto, comquestões simples e usuais utilizadas ao mapear(“como isso se liga àquilo”, “por que”, “por quefazer isso”, “como fazer isso”), encontrou-se pordiversas vezes “emperrado”, não conseguindo darcontinuidade ao mapa. Embora sejam comunsalgumas dificuldades iniciais no ato de mapear,não era esse o caso, mas sim o fato de os docu-mentos e mesmo de o conhecimento do clienteestarem permeados por um conjunto de chavõesque, à luz da estrutura de um mapa, se mostraramde forma clara. Segundo o cliente, reconhecer quedeterminados conceitos eram chavões foi uma

das coisas mais importantes que ele aprendeu aoelaborar seu mapa. A partir daí, também percebeuque o processo de mapear fazia com que elevislumbrasse alternativas de ações para os pro-blemas encontrados.

Portanto, o mapeamento exigiu dele intensoprocesso de reflexão para que as questões inseridasem tais documentos realmente passarem a fazersentido. Conseqüentemente, seu conhecimentoacerca de sua função se tornou mais amplo e maisaprofundado. Em outras palavras, fez com queele criasse suas próprias interpretações para ostemas tratados e pudesse vislumbrar que açõesnecessitavam ser colocadas em prática.

Outro aspecto destacado pelo cliente, tambémdecorrente dessa intensa reflexão que o ma-peamento propicia, é o fato de as linhas deargumentação contidas no mapa, representadaspelas ligações entre os conceitos, ficarem retidasde forma efetiva em sua mente. Tanto é que ele,em muitas situações, nas quais inesperadamentetinha de fazer um discurso/intervenção, se viarelembrando essas linhas de argumentação. Comoo próprio cliente observa, era como se ele tivesseacabado de construir o mapa.

Por fim, o cliente ressalta a importância daagenda criada no próprio mapa para suas atividadesno dia-a-dia. Ele consegue ter sempre “a mão” aconcreta evolução das atividades de extensão e ocontexto de cada ação a ser implementada. Alémdisso, pode realizar facilmente as modificaçõesnecessárias no plano e ver os reais impactos dessasmudanças em todas as questões da Extensão, umavez que estas se apresentam interligadas e nãoapenas na forma de uma lista de atividades a seremcumpridas em determinado prazo.

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THE APPLICATION OF COGNITIVE MAPS AS STRATEGIC PLANNINGTOOL IN A CONCRETE SITUATION: THE CASE OF THE

PRO-DEANSHIP OF EXTENSION AT UFSCAR

Abstract

This article presents the work that was developed in a Pro-Deanship at UFSCar in which the cognitivemapping was used (and it continues being) as a problem solving and structuring tool. In this sense, itpresents a brief view of the structure and content of a cognitive map. It also presents some guidelines tomake a map, trying to show that activity involves a careful purification process and code of the report ofthe problematic situation carried out by the individual whose thought is being mapped. The articlecontinues telling us about the contribution of the cognitive mapping for the Pro-Dean to develop, employand control strategies, in agreement with his own deposition. Regarding the control process, themechanisms used to transform the final map in a “real calendar”, which could be used by the Pro-Deanalong the end of its administration, are also presented.

Key words: cognitive mapping, problem resolving and structuring tool, control process.

MAPAS COGNITIVOS COMO FERRAMENTA DE ESTRUTURAÇÃO E ... · mapa cognitivo. São aduzidas, também,...

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