Manual Sgp

MANUAL SISTEMA DE GERENCIA DE PROYECTOS 1

MANUAL DEL Sistema de Gerencia de Proyectos-SGP

INDICE

1. ASPECTOS GENERALES 1.1 Objetivo del manual . 1.2. El usuario del SGP 2. BASE CONCEPTUAL 2.1. La Gerencia de Proyectos 2.2. La Programación y el Control 2.3. Determinación de los componentes del proyecto y su modalidad de

ejecución 2.3.1. La Estructura Analítica del Proyecto - EAP 2.3.2 Estructura Organizativa del Proyecto 3. LA PROGRAMACION DE LA EJECUCION DE PROYECTOS 3.1 Parte 1. Identificación del Proyecto 3.2 Parte 2A. Programación y Ejecución Física 3.3 Parte 3A. Programación de caja de la implementación del proyecto 4. CONTROL DE LA EJECUCION 4.1. Definición de parámetros de control físicos y financieros 4.2. Control físico 4.3. Parte 2B. Reprogramación y Ejecución Física 4.4. Parte 3B. Ejecución de caja de la implementación del proyecto 4.5. Parte 3C. Reprogramación mensual de caja 4.6. Parte 4A. Registro de contratos 4.7. Parte 4B Seguimiento a la ejecución de contratos 4.8. Parte 4C Registro de informes de supervisión/evaluación 5. INTERPRETACION DE RESULTADOS FINALES


MANUAL DEL Sistema de Gerencia de Proyectos-SGP

1. ASPECTOS GENERALES 1.1 Objetivo del manual . El propósito del presente manual, es el de viabilizar la ejecución de los proyectos de inversión pública. Se pone énfasis especial en la determinación de la viabilidad administrativa, entendiéndose tal como la capacidad organizativa-gerencial, diseñada e instalada para lograr la ejecución de los proyectos en condiciones óptimas de costo, tiempo y calidad. En este contexto, el documento justifica la utilización del Sistema de Gerencia de Proyectos (SGP), soportando con conceptualizaciones de carácter teórico su aplicación práctica, como instrumento del Sistema Nacional de Inversión Pública (SNIP) para la ejecución de proyectos. De la misma forma que la entidad ejecutora del proyecto, cumpliendo las normas del Sistema Nacional de Inversión Pública para el registro de proyectos al Sistema de Información Sobre Inversiones (SISIN), utiliza el formulario único de registro, el SGP adopta sus procedimientos, proporcionando un formulario de entrada de datos y de archivo, donde se respeta toda la información original, registrada en el SISIN. El SGP proporciona un juego de formularios contenidos en nueve hojas, cuyas páginas anteriores sirven para el registro de la información y en las posteriores se encuentran los instructivos de apoyo a la utilización adecuada de los mismos. 1.2. El usuario del SGP Los fundamentos de diseño del SGP consideran tres tipos de niveles de compromiso y responsabilidad en la ejecución de un proyecto: i) la entidad ejecutora, entidad pública responsable del proyecto; ii) la unidad encargada de la ejecución del proyecto, como unidad especializada dependiente de la entidad ejecutora ; y iii) las empresas externas o unidades externas y ajenas a la entidad ejecutora, que son contratadas para el desarrollo de estudios de preinversión, diseños de ingeniería y construcción de obras físicas. Considerando que la entidad ejecutora debería analizar los resultados de la ejecución de todos sus proyectos, a ésta le interesa solamente evaluar información agregada de la ejecución física y financiera. Por tanto, acudirá al SGP a fin de conseguir resultados agregados, sin comprometer responsabilidades en la elaboración de la información. La unidad responsable de la ejecución del proyecto (en preinversión y/o inversión) dependiente de la entidad ejecutora, para conseguir resultados adecuados en la aplicación de recursos, necesita programarlos y controlarlos. Los mecanismos de programación y control deben ser tan ágiles, que permitan ajustes inmediatos a desviaciones inadecuadas de tiempo, costo y/o calidad que experimente el proyecto.


El SGP es un instrumento diseñado y adecuado para este tipo de usuarios. Con este instrumento se pretende conseguir que las entidades ejecutoras administren con criterio técnico los recursos destinados a la inversión y puedan contar con información actualizada para tomar las decisiones adecuadas. Por su parte, las empresas o unidades que prestan servicios a la unidad ejecutora, tienen la necesidad de realizar un seguimiento detallado y minucioso a la ejecución de los proyectos. Para esto, éstas unidades acuden a sistemas de administración y gerencia más sofisticados. Es posible que el SGP en sus versiones manual y computarizada no cubra totalmente sus requerimientos, aunque si pueden llegar a utilizarlo a fin de compatibilizar información con la entidad ejecutora. 2. BASE CONCEPTUAL 2.1. La Gerencia de Proyectos Un proyecto es una empresa única emprendida para alcanzar un resultado planeado en un tiempo límite, dentro de un costo presupuestado y con una calidad especificada. Debido a su condición de esfuerzo único, su ejecución no puede ser pronosticada con absoluta confianza. Los proyectos son empresas riesgosas, donde el manejo gerencial de los mismos está dirigido, a través de la aplicación de técnicas y conceptos especializados, a asegurar y superar con éxito el riesgo que originan los factores contenidos en el entorno cambiante en que éste se desenvuelve. Las técnicas y conocimientos en materia de programación y control de proyectos, se han incrementado notoriamente y todo lo desarrollado a permitido prevenir y superar problemas propios de la ejecución de éstos. El Sistema de Gerencia de Proyectos (SGP) es un instrumento destinado a combinar conceptos de programación y control con prácticas de gerencia de proyectos. Por lo general se cree que las personas mejor dotadas para cumplir funciones de administración son aquellas que han adquirido un gran dominio de la labor técnica. Sin embargo, sin desconocer la importancia de los conocimientos tecnológicos, la función de manejar el proceso administrativo requiere de una habilidad distinta y adicional: la habilidad administrativa, de modo que la combinación de ambas se conjugue positivamente para la eficiente obtención de resultados. Es así que la gerencia de proyectos puede ser descrita como la planificación, organización, integración, dirección y control de los recursos asignados a un proyecto, que debe ser completado para alcanzar metas y objetivos específicos. La gerencia de proyectos permite afrontar tareas que no pueden ser manejadas eficientemente mediante estructuras organizativas tradicionales, por lo que tiene que ser considerada como un desarrollo fundamental en la búsqueda de nuevas formas de organización, diseñadas para integrar esfuerzos complejos y disminuir burocracias. El objetivo de la gerencia de proyectos, se define como un intento para alcanzar el uso más efectivo y eficiente de los recursos de fuerza laboral, equipos, materiales, financieros, informativos y tecnológicos. De esta manera la ejecución del proyecto será lograda en la


fecha predeterminada, dentro de los costos presupuestados, en concordancia con las especificaciones técnicas, persistiendo buenas relaciones entre el personal involucrado y en completa armonía con los factores ambientales cambiantes (legales, sociales, políticos, económicos, tecnológicos y otros). 2.2. La Programación y el Control La necesidad de elaborar y evaluar cada parte de un conjunto interrelacionado de decisiones antes de que se inicie una acción, de asignar recursos, de contar con fechas de inicio y terminación de cada actividad del proyecto, y el control del proceso completo, conducen a coordinar las numerosas actividades de un proyecto, que aunque separadas están interrelacionadas y que deben ser consideradas para producir un programa, haciéndose necesario un sistema dinámico de programación y control. La interrelación entre programación y control es evidente, ya que estas actividades son inseparables. Las acciones no programadas no pueden controlarse porque el control requiere mantener encausadas las actividades corrigiendo las desviaciones de los programas iniciales. Cualquier tentativa de controlar sin programar no tiene sentido. Los programas son preparados por un lapso determinado y el control constituye un medio de mantener el mismo dentro de márgenes de tolerancia aceptables. La programación de las operaciones de un proyecto, lleva implícito acciones de planificación que comprenden la adopción de objetivos y metas, en la determinación de tareas que deben realizarse, la secuencia de su realización y los recursos necesarios. Es decir, que el programa considera acciones de planificación destinadas fundamentalmente a definir que hacer, como hacerlo, cuando y quien debe llevarlo a cabo. El programa mostrará los tiempos esperados y los recursos necesarios tomando en cuenta la secuencia de las actividades del proyecto, por esto, la programación satisface las necesidades hasta el límite de la capacidad balanceando los recursos necesarios con los recursos disponibles en un momento dado. El control es la medida y corrección del desempeño de las actividades para asegurar que los objetivos y las metas se estén llevando a cabo en las condiciones planteadas. Un sistema gerencial para la ejecución de proyectos, al asimilar criterios de programación y control, está en condiciones de responder a los cuestionamientos siguientes: QUE: actividades deben ejecutarse

función cumple mi unidad con respecto a la actividad cantidad/calidad exige esta actividad

PORQUE: es necesario ejecutar esta actividad

es necesario seguir cierta secuencia de actividades CUANDO: se debe comenzar la actividad para cumplir con los plazos

determinados


DONDE: se ejecutarán las actividades QUIEN: realizará la actividad COMO: se realizará la actividad Con las respuestas a estas preguntas, el sistema podrá establecer un plan de trabajo a realizar, de acuerdo a los siguientes pasos: (i) Análisis del trabajo a ejecutar (ii) División del trabajo en elementos u operaciones constituyentes (iii) Arreglo de la secuencia lógica de las tareas (iv) Determinación de los recursos necesarios para cada trabajo (v) Arreglos para la integración de los recursos (vi) Determinación de estructura de organización y líneas de mando (vii) Determinación de parámetros de control para verificación del progreso del

proyecto y la ejecución de rectificaciones a la programación. 2.3. Determinación de los componentes del proyecto y su modalidad de

ejecución La determinación de componentes y la modalidad de ejecución es tal vez la base fundamental para lograr un buen programa de ejecución del proyecto. El responsable del proyecto antes de iniciar el programa de ejecución, es decir, para identificar componentes y la decidir si los ejecuta por administración directa o por contratos a terceros, debe desarrollar dos aspectos básicos: a) La estructura analítica del proyecto b) La estructura organizativa del proyecto 2.3.1. La Estructura Analítica del Proyecto - EAP Es la división natural de este, que permite identificar sus componentes, subcomponentes y actividades, para llegar a obtener el producto o productos deseados compatibles con una estructura organizacional definida y con centros de responsabilidad delegados. Antes de formalizar la estructura organizativa y determinar centros de responsabilidad, el trabajo o tareas involucradas en la realización del proyecto deben ser claramente determinados. La EAP es el camino sistemático y formal para identificar y definir las partes componentes del proyecto y el trabajo a ser realizado por ellas.


El término estructura analítica sintetiza las tres subdivisiones fundamentales de un proyecto: i) los productos; ii) los componentes ; y iii) las tareas y actividades. Por tanto la EAP permite ser mucho más precisos en la definición del proyecto, en sus componentes y en el tipo de organización que requiere para su ejecución. La EAP permite definir las tareas a realizar, proporcionando información para identificar: • Objetivos finales e intermedios (subproyectos, componentes, actividades) • Servicios requeridos como insumos necesarios, por niveles y elementos del

proyecto. • Correlaciones e interdependencias entre niveles y elementos • Requisitos para el sistema de información, necesarios para la programación y

el control • Funciones de apoyo administrativo necesarios para la ejecución según niveles

y elementos La EAP de un proyecto se construye desagregando, mediante una gráfica o una tabla, el proyecto en sus partes componentes. A su vez, cada uno de estos componentes pueden ser divididos en elementos de niveles inferiores hasta que el proyecto quede totalmente definido en términos de "QUE" se debe hacer para completarlo. La EAP debe dividir el trabajo a ejecutarse en unidades manejables administrativamente, para las cuales las responsabilidades específicas pueden ser claramente identificables. La EAP es un método formal para identificar los trabajos que deben ser desarrollados durante la ejecución del proyecto. Sin embargo, al ser la estructura organizativa también un método formal que muestra como las unidades participantes ejecutan un trabajo, ambas estructuras deben ser integradas para asignar responsabilidades en las tareas identificadas. De esta manera, la EAP es utilizada en el SGP para definir los trabajos requeridos para completar un proyecto y la correspondiente asignación de responsabilidades a individuos y organizaciones por su ejecución. Con este instrumento el SGP logra conseguir su objetivo básico, al convertirse en un sistema integrado de información gerencial para el proyecto, permitiendo sincronizar la estructura organizacional, las responsabilidades, la programación y su control , para así producir un sistema lógico de apoyo a la administración de la ejecución de un proyecto. Para la construcción de la EAP, se recomiendan los siguientes pasos: • Utilizar la técnica de desglose o desagregación de objetivos • Definir con claridad el objetivo general, por ejemplo: "Construir los sistemas de

agua potable y alcantarillado sanitario de Ñucchu".


• Desagregar el proyecto en objetivos de primer nivel. Para el ejemplo:

Objetivo 1.1 Diseñar los sistemas Objetivo 1.2 Construir los sistemas Objetivo 1.3 Organizar la ejecución del Proyecto

• Seguir con la desagregación a un segundo nivel:

Objetivo 1.1.1 Diseñar el sistema de agua potable Objetivo 1.1.2 Diseñar el sistema de alcantarillado sanitario Objetivo 1.2.1 Construir el sistema de agua potable Objetivo 1.2.2 Construir el sistema de alcantarillado sanitario Objetivo 1.3.1 Gestionar y conseguir el financiamiento Objetivo 1.3.2 Organizar unidad ejecutora

• Proseguir con la desagregación hasta llegar al nivel inferior posible que permita

identificar con claridad actividades a ser susceptibles de programación en términos de unidades físicas y de unidades de tiempo. En el caso de nuestro proyecto la estructura completa se muestra en el gráficos de tipo organigrama adjunto.

2.3.2 Estructura Organizativa del Proyecto Las alternativas organizacionales para la administración de la ejecución de proyectos varían ampliamente de acuerdo al grado de equilibrio que se desee entre la organización del proyecto y la organización de la entidad ejecutora. Según el grado de independencia que se conceda al gerente del proyecto, en relación a las decisiones sobre los recursos, los modelos organizacionales pueden variar pero siempre tratando de satisfacer los siguientes requisitos básicos: • Temporalidad, dado que se trata de una organización para el logro de un objetivo

que está acotado en el tiempo • Concentración en el objetivo, destinada a lograr el objetivo final que se persigue • Flexibilidad, capaz de adaptarse a las condiciones de variabilidad de los recursos

en el tiempo • Rapidez en la toma de decisiones, porque se hace necesario que las decisiones

operativas implicadas en la ejecución sean tomadas con oportunidad y celeridad Los modelos organizacionales posibles para la ejecución de proyectos son muchos, sin embargo las entidades del sector público solo pueden acudir a algunos de ellas, considerando que la ejecución de la preinversión y la inversión debe ser necesariamente contratada, En el caso especial de los Gobiernos Municipales, el SNIP recomienda que


los proyectos también procuren ser ejecutados por terceros, adoptando estructuras que aseguren la buena ejecución de los mismos. a) Estructura funcional permanente Se divide el proyecto en actividades afines a las unidades funcionales permanentes de la entidad ejecutora y se asigna a cada una de éstas la ejecución de las tareas del proyecto, entregándole la administración de la parte del presupuesto correspondiente. La experiencia muestra que esta forma de organización no logra coordinar las actividades del proyecto, porque las responsabilidades para su logro se dividen entre los jefes de las unidades funcionales y no hay quién se preocupe de centrar la acción en el objetivo del proyecto y tomar las decisiones operativas y correctivas necesarias. El gerente de proyecto en este caso es el ejecutivo de mayor jerarquía de la entidad ejecutora. Como éste es el responsable de todos los proyectos de la institución ninguno de ellos es debidamente atendido, por lo que no es adecuado a los fines que persigue el SGP. b) Estructura funcional permanente con coordinador. Es una variante del anterior modelo pues se trata de tener una especie de asesor para cada proyecto, el mismo que informará de la situación de su proyecto al responsable de mayor jerarquía de la entidad ejecutora. En este modelo se logra incorporar un coordinador de proyecto con funciones formales dentro de la organización y con atribuciones y responsabilidades para disciplinar, ordenar y sincronizar las actividades de ejecución que se realizan en las distintas unidades operativas. A tiempo de asesorar a la máxima autoridad, el coordinador normalmente ocupa una posición de también de asesor de los jefes de cada una de las unidades operativas, con la misión de evaluar resultados y proponer a los jefes de unidades las medidas operativas y correctivas que se deben tomar. Sin embargo, el coordinador no está dotado para tomar por si mismo las decisiones necesarias, por tanto no puede asumir ninguna responsabilidad. Con tan poca autoridad, el coordinador termina siendo apenas un sensor y activado para la buena ejecución del proyecto, comunicando a la máxima autoridad institucional los problemas para que ésta tome las acciones correctivas. Este modelo también es inadecuado para los fines que persigue el SGP. c) Gerente de proyecto, relacionado a la organización total Se designa un gerente de proyecto específicamente. La mayor parte del proyecto es ejecutado en otras funciones organizacionales que no están bajo el directo control del gerente. La estructura matricial es usada para establecer un sistema flexible y adaptable de recursos y de procedimientos para alcanzar los objetivos de la ejecución. En este modelo, la organización operacional de línea es creada por el proyecto y las funciones


existentes en la entidad ejecutora actúan como apoyo a la organización de línea del proyecto. Las unidades funcionales ponen a disposición del gerente del proyecto, por el tiempo que dure el trabajo, un número suficiente en cantidad y calidad, de personal necesario. Este modelo solo se adecua a la ejecución de proyectos en la fase de inversión, que correspondan a la competencia municipal, con poca complejidad técnica y requerimiento financieros muy pequeños. Debe notarse que el personal asignado al proyecto y que trabajará en las unidades funcionales, lo hace a costo cero para el mismo pues estos son funcionarios de planta y su atención al proyecto es muy parcial en relación a las actividades de rutina que realizan d) Gerente de proyecto con estructura matricial Mediante esta forma de organización se centraliza la parte técnica en un jefe y un pequeño equipo técnico de trabajo, que tiene por misión el objetivo del proyecto y al que le corresponda administrar el presupuesto asignado con apoyo de funcionarios de las unidades de línea de la entidad ejecutora. En cuanto a éstas, habitualmente el gerente del proyecto no tiene autoridad para ordenar directamente los trabajos que necesita de estas unidades; lo usual es que estas relaciones se realicen a través del conducto regular. El gerente en la estructura matricial, investido de autoridad y responsabilidad, responde plenamente por las metas, planifica el trabajo, distribuye y controla , convoca a las unidades funcionales para las actividades que exigen la intervención de éstas. El gerente tiene plena libertad de actuación hasta los límites de tiempo, costo y calidad previstos para el proyecto, aún cuando estos puedan oscilar entre ciertos márgenes. Este modelo es el más usual para la administración de proyectos en las fases de preinversión e inversión en todas las instituciones públicas. Su adaptación a los requerimientos de cualquier tipo de proyecto, con cierta complejidad tecnológica y de inversiones no muy altas, ha permitido que sea el más recomendado. Generalmente, el gerente de proyecto tiene bajo su mando un equipo técnico para seguimiento y control de la ejecución y posiblemente de la supervisión de obras. Se sirve de la estructura funcional a costo nulo para el proyecto para las actividades de apoyo administrativo y contrata la ejecución del proyecto conjuntamente la entidad ejecutora. e) Gerente de proyecto con organización totalmente orientada al mismo Esta estructura no solo es distinta, sino completamente separada de las demás unidades funcionales de la entidad ejecutora. Debe prever por si misma la realización de todas las actividades desde las técnicas hasta las de apoyo. Se designa un gerente específico, al que se le entregan los recursos financieros establecidos en un presupuesto y se le fijan parámetros de tiempo y calidad para la ejecución.


Los recursos materiales u otros que se necesiten, así como los servicios que se necesiten contratar, se logran con los recursos financieros asignados. Si alguno de ellos puede ser proporcionado por la entidad ejecutora , la organización del proyecto debe conseguirlos mediante un trato de cliente a proveedor, esto es, fijando condiciones, plazos y costos. Este tipo de organización es como una empresa en sí, aunque de duración limitada al período de ejecución. Esto significa que la única ligazón entre el proyecto y la institución ejecutora es que el gerente tenga dependencia directa de la máxima autoridad de ésta. Lo más recomendable en este tipo de organización, es que la entidad ejecutora contrate la unidad ejecutora, en lugar de montar un estructura organizacional especial para ejecutarlo. El proyecto es ejecutado por una tercera organización bajo la definición de ciertas especificaciones técnicas de tiempo, costo y calidad. Es así que la entidad ejecutora se limita a establecer los términos de referencia para la contratación, selecciona al contratista y administra el contrato, entendiendo por tal la constatación de que éste se está ejecutando conforme a las especificaciones, así como de autorizar los pagos al o a los contratistas y tener autoridad para aplicar las medidas correctivas cuando el avance se aparta de lo programado. En proyectos grandes, con complejidad técnica y financiera, todas las entidades del sector público, de acuerdo a sus competencias, deben adoptar esta estructura organizacional para la ejecución de proyectos de estas características. Para un adecuado seguimiento y control institucional, la entidad ejecutora a través de sus unidades funcionales de planificación, administración y finanzas, deben conformar equipos de contraparte que viabilicen las acciones de la unidad ejecutora del proyecto. En el caso de un proyecto de dotación de servicios de saneamiento y agua potable, por las características del proyecto y la estructura analítica del mismo, se puede conformar una estructura del tipo "gerente de proyecto con estructura matricial”. Es importante distinguir la correlación entre la EAP y el modelo de organización propuesto. El personal contratado para el proyecto y las unidades funcionales, apoyarán al gerente en las actividades de último nivel definidas, es decir diseño, supervisión seguimiento y control en la parte técnica y finanzas, presupuestos, contabilidad, personal y aspectos legales en el área administrativa. De esta manera el gerente y su equipo técnico contratados para la administración de la ejecución del proyecto, podrá asignar responsabilidades operativas adecuadamente. Una vez desarrolladas la EAP y la EOP, queda clara la modalidad que adoptará el proyecto para su ejecución. 3. LA PROGRAMACION DE LA EJECUCION DE PROYECTOS La metodología a ser aplicada a la administración de la ejecución de un proyecto de inversión pública, consiste en desarrollar plenamente los siguientes aspectos: (i) Descripción del proyecto y su alcance (ii) Descripción de los trabajos a ejecutar (iii) Descripción de los servicios requeridos


(iv) Estructura analítica del proyecto (v) Estructura organizativa del proyecto (vi) Programación física del proyecto (vii) Programación de caja de la implementación del proyecto (viii) Control de la ejecución física y financiera del proyecto (ix) Seguimiento y control a utilización de servicios requeridos Esta combinación de técnicas de programación y control combinada con prácticas de gerencia de proyectos, utiliza el formulario del SGP en sus distintas partes como instrumento suficiente para cumplir este objetivo de la siguiente manera: Los formularios del SGP tienen el siguiente orden de registro: • Parte 1. Identificación del Proyecto • Parte 2A. Programación y Ejecución Física • Parte 2B. Reprogramación y Ejecución Física • Parte 3A. Programación de caja de la implementación del proyecto • Parte 3B. Ejecución de caja de la implementación del proyecto • Parte 3C. Reprogramación mensual de caja • Parte 4A. Registro de contratos • Parte 4B Seguimiento a la ejecución de contratos • Parte 4C Registro de informes de supervisión/evaluación

Formulario 1: Registra información general del proyecto, nombre del proyecto, código SISIN, clasificación sectorial, localización, descripción del proyecto, fase, costo y duración de la fase a ejecutar, metas del proyecto e indicadores de evaluación, determinación de componentes del proyecto y responsables de la información.

Formulario 2A: Registra la información de la programación física del proyecto, en el marco de las actividades que componen el proyecto, fechas de inicio y termino de las mismas, indicadores físicos, metas físicas, indicadores de avance físico y financiero programados y ejecutados.

Registra la información de la ejecución física, como ser las fechas de inicio y termino ejecutadas, unidades físicas efectivamente ejecutadas, duración real y avance físico ejecutado para cada actividad.

Formulario 2B: Registra la información de la re-programación física realizada en base a los parámetros de control definidos en el sistema como ser actividades, duración, precedencias, fechas de inicio y termino re-programadas.

Formulario 3A: Registra la información de la programación financiera de ingresos por fuente de financiamiento y organismo financiador, así como la de gastos que puede ser objeto del gasto o componente del proyecto.

Formulario 3C: Registra la información correspondiente a la re-programación financiera de ingresos y gastos en forma mensual.


Formulario 3B: Registra la información de la ejecución financiera de ingresos por fuente de financiamiento y organismo financiado así como la de gastos que puede ser por objeto del gasto o componente del proyecto.

Formulario 4A: Registra información general del contrato como ser la identificación del contrato, identificación del contratista, las condiciones originales del contrato y datos generales de las garantías presentadas por el contratista.

Formulario 4B: Registra la información del seguimiento a la ejecución de contratos como la presentación de planillas de avance presentadas por el contratista, los descuentos o retenciones y pagos efectuados.

3.1 Parte 1. Identificación del Proyecto En el SGP, es necesario operar con cuidado manteniendo la información del registro original en el SISIN, a fin de evitar confusiones y pérdida de información. El responsable del registro, debe replicar el nombre del proyecto y su código SISIN, respetando el registro original del momento de la inscripción del proyecto al Sistema. Entonces al iniciar el llenado del formulario del SGP en su Parte 1, tendremos por ej: Nombre del Proyecto: Construcción de los Sistemas de Agua Potable y Alcantarillado de Ñucchu COD. SISIN: A02-03591-00000 Nótese que en el nombre se consideran tres aspectos importantes: menciona la actividad: "Construcción"; ii) identifica el tipo de proyecto: "Sistemas de Agua Potable y Alcantarillado" y iii) define la localización puntual: "Ñucchu". En cuanto al código del SISIN este incluye el módulo institucional "A02" que corresponde al Gobierno Municipal de Yotala, el número de proyecto "03591" y el número de subproyecto "00000". Este código identifica al proyecto durante todo su ciclo de vida, por tanto no puede modificarse una vez que fue registrado en el SISIN. A continuación se debe reconocer la clasificación sectorial, considerando el sector, el subsector y el tipo de proyecto, registrando un código sectorial. Para identificar correctamente el proyecto es necesario consultar el clasificador sectorial del SISIN. Por ejemplo: Código Sec: 10303 Sector: Saneamiento Básico Subsector: Agua Potable y Alcantarillado Tipo de Proyecto: Agua Potable y Alcantarillado en Poblados Rurales


De la misma forma, al identificar el proyecto, es necesario localizarlo considerando el Departamento, la provincia, el Municipio y la(s) comunidad(ades) o distrito(s) beneficiario(s). Por tanto en el proyecto tenemos: Departamento Provincia Municipio Comunidades (Distritos) Chuquisaca Oropeza Yotala Ñucchu Seguidamente, se debe registrar la fase a ejecutar, su costo y su duración. Es posible que el proyecto se encuentre en la fase de preinversión, lo que significa que se pretenden realizar estudios a nivel de perfil afinado, prefactibildad o factibilidad. Si el proyecto superó la fase de preinversión, la información a registrarse corresponde a la fase de inversión, por ej: Fase a ejecutar Costo de la fase a ejecutar Duración de la fase a ejecutar Preinversión Fecha Inicio: 1/8/95 Inversión X Bs 2,207,040 Fecha Conclusión: 30/05/96 El formulario de identificación también incluye un espacio para la descripción del proyecto. Aquí se deben explicar las características técnicas más relevantes del proyecto, considerando el o los problemas que lo originan y las acciones planteadas para solucionarlos. Lógicamente si el proyecto se encuentra en alguna de las etapas de la fase de preinversión, esta descripción será preliminar de acuerdo al nivel de los estudios, y será definitiva cuando el proyecto se encuentre en la fase de inversión. En nuestro caso, suponemos que el proyecto ha superado la fase de preinversión, los resultados de los estudios indican que el mismo debe ser ejecutado: DESCRIPCION DEL PROYECTO: Descripción del proyecto y su alcance Debido a que el SGP está dirigido a sistematizar la información para lograr una administración con criterio gerencial en la etapa de ejecución del proyecto para sus fases de preinversión e inversión, es necesario guardar un registro de la información básica del mismo que permita al gerente, director o responsable reconocer permanentemente los objetivos y metas que se pretenden lograr, reconocer el área de influencia del proyecto los costos resultantes o esperados en las fases de preinversión e inversión, la período de tiempo requerido para cumplir estas fases y los resultados que la sociedad logrará en términos de beneficios, una vez que el proyecto inicie la fase de operación. Para un proyecto de agua potable se puede desarrollar:

Se ha comprobado que en la comunidad de Ñucchu, las principales enfermedades de tipo gastrointestinal se deben al consumo de agua del río Cachimayu, las mismas que se encuentran contaminadas.


El proyecto que resuelve el problema consiste en construir una obra de toma aguas arriba de la quebrada de Totacoa, una red de aducción de 550 m y de f 5" hasta Ñucchu, un desarenador y potabilizador, un tanque de almacenamiento de 50 m3, red matriz de 2.500 m y f 6", red de distribución de 1.500 m y f 2" y finalmente 200 conexiones domiciliarias con medidor. Asimismo esta prevista la construcción del sistema de alcantarillado sanitario para 200 conexiones, con 600 m de colectores de f 10" que permitirán descargar las aguas servidas a un tanque de tratamiento para su eliminación aguas abajo del río Cachimayu.

La identificación general del proyecto quedará completada al registrar las metas del proyecto y sus principales indicadores de evaluación. Metas del Proyecto Indicadores de Evaluación Unidad Cantidad Unidad Valor Beneficiarios 200 Flias VANS Bs. 150 mil al 12% Consumo Específico 100 lt/hab/día VANP Bs. -10 mil al 12%

TIR 15% CAE C/B 1.25

Determinación de los componentes del proyecto y su modalidad de ejecución

Componentes Modalidad de ejecución Sistema de Agua Potable Contratación del Diseño de Ingeniería Sistema de Alcantarillado Sanitario Contratación del Diseño de Ingeniería Sistema de Agua Potable Contratación para la Construcción Sistema de Alcantarillado Sanitario Contratación para la Construcción Administración de la Ejecución Contratación del gerente del proyecto Finalmente, al pie de la Parte 1 del formulario, el responsable de la información debe registrar sus datos: RESPONSABLE DE LA INFORMACION Nombre: Ing. Luis Cuellar Institución : Gobierno Municipal de Yotala Cargo: Gerente del Proyecto Teléfono: 22016 Firma: XXXX 3.2 Parte 2A. Programación y Ejecución Física La programación consiste en asociar a cada actividad una escala de tiempo, utilización de recursos y una cantidad deseada de unidades físicas que representan la actividad.


El programa es una lista o diagrama de tiempos esperados de iniciación y terminación de todas las actividades del proyecto. Muestra cuales recursos deben ser usados y qué unidades físicas están asociadas la realización de la actividad.

El formulario 2A contiene información referente a la programación de la ejecución del Proyecto, así como su seguimiento. La programación de la ejecución del Proyecto es el proceso mediante el cual se incorpora en un solo análisis los factores de volúmenes físicos en función al tiempo y su costo para definir el punto óptimo de ejecución de cada actividad.

Cada uno de estos componentes se dividen a su vez en sus diferentes actividades, hasta que el Proyecto quede totalmente definido en términos de “QUE” se debe hacer para completarlo.

Al inicio de esta parte del formulario, es necesario volver a registrar en las casillas correspondientes, el nombre, su código SISIN y la fecha de llenado.

Para la aplicación del SGP, se debe elaborar una estructura analítica de Proyecto que se constituye desagregando el Proyecto en sus diferentes componentes (ver Fig. Nº1).

Figura Nº 1: Ejemplo de estructura analítica básica del Proyecto

El SGP en la Parte 2A del formulario incluye la relación de actividades, los indicadores o metas físicas asociadas a éstas, las fechas de inicio y término, su duración y su distribución en el tiempo. La dificultad mayor para los planificadores o programadores de proyectos, siempre fue la identificación precisa de actividades. Sin embargo, esta metodología ha introducido la EAP como instrumento básico, pues proporciona en su último nivel las actividades requeridas para completar el proyecto.

PROYECTO

Componente Nº 2 Componente Nº 1 Componente Nº 3

Actividad 1.1 Actividad 1.2 Actividad 1.3

Actividad 2.1 Actividad 2.2

Actividad 3.1 Actividad 3.2 Actividad 3.3 Actividad 3.4


El usuario del SGP debe recoger todas las actividades resultantes del último nivel de la EAP, relacionarlas en función al orden de prioridad en la ejecución (precedencias), determinar las unidades físicas que representa ejecutar cada una de ellas, asignarles tiempos de duración y fechas de inicio y término y finalmente graficar el diagrama de barras con las unidades de tiempo establecidas, teniendo el cuidado de incluir en cada período de tiempo las unidades físicas que se programan ser completadas . El proceso recomendado para realizar la programación física de la ejecución del proyecto en la Parte 2A del formulario del SGP, en las filas que corresponden a programación y que en el mismo están identificadas por la letra "P", es el siguiente: Listado de actividades, numeración y precedencias. Listar y numerar los objetivos identificados en el último nivel de la EAP, ordenarlos y registrarlos en la columna "ACTIVIDADES", cuidando que la redacción describa con claridad la actividad necesaria para cumplir el objetivo. Asimismo, se debe hacer corresponder a la actividad respectiva, la numeración asignada a cada objetivo de último nivel, registrando el mismo en la columna "N°" del formulario. El término ordenar significa determinar las precedencias entre actividades, las mismas que deben ser marcadas en la columna "Precedencias". Figura Nº 2: Registro de Actividades y Precedencias en el Formulario 2A.

Nº ACTIVIDADES Precedencias Indicadores Físicos

FECHAS Duración

M E S E S

Unidad Cantidad Inicio Término Meses % I II III IV V VI P 1 A E

P 2 B 1 E

P 3 C 1 E

P 4 E

P 5 E

P 6

E

Componente o actividad

Número de componente o actividad que precede

Programado

Ejecutado


Asignación de tiempos Una vez que las actividades fueron identificadas, numeradas y ordenadas, corresponde cuantificar el tiempo que éstas requieren para ser completadas. En la fila que corresponde a cada una de ellas, en la columna "Meses" del título "Duración", se debe registrar el tiempo promedio estimado en meses, para que la actividad se cumpla. Figura Nº 3.: Asignación de tiempos y factor de ponderación.


FECHAS Duración

M E S E S

Unidad Cantidad Inicio Término Meses % I II III IV V VI P 0,5 9,1 1 A E

P 2 36,4 2 B 1 E

P 3 54,5 3 C 1 E

P 5,5 100 T O T A L E S E

Cálculo del factor de ponderación de cada actividad La duración de cada actividad, es la base para calcular el avance físico programado del proyecto. Se usa el valor del tiempo requerido, en términos relativos, como factor ponderador. Por esta razón, una vez que cuantificó la duración esperada de cada actividad, sume aritméticamente la columna "Meses", registre la suma al final de la columna, en la fila "Total" y calcule la importancia en términos porcentuales de la duración de cada actividad, registrando el resultado en la fila respectiva de la columna "%" del título "Duración". (tabla 3) Debe observarse que el resultado de la suma aritmética de las duraciones de cada actividad, no indica la duración total del proyecto, pues el tiempo requerido para que el proyecto sea completado, es el resultado de la suma de los tiempos requeridos para la ejecución de las denominadas "actividades críticas", cuyas características serán explicadas más adelante.

Duración de la actividad = D

Tiempo total en términos absolutos = TT

Factor de ponderación FP= (D/TT) x 100%

Sumatoria de todos los factores de ponderación.


Calendarización Conociendo la duración y sus precedencias, cada una de las actividades debe ser calendarizada, es decir, a cada actividad se le debe asociar la fecha calendario en que ésta será iniciada (registrarla en la columna "inicio" del título "Fechas") y la fecha en que ésta debe ser concluida (registrarla en la columna "término" del título "Fechas"). Figura Nº 4.: Fechas de Inicio y Término – Indicadores físicos


FECHAS Duración

M E S E S

Unidad Cantidad Inicio Término Meses % I II III IV V VI P 1 1/I 15/I 0,5 9,1 100 1 A E Gbl P 2000 16/I 17/III 2 36,4 25 50 25 2 B 1 E m

P 10000 16/I 17/IV 3 54,5 17 33 33 17 3 C 1 E m3

P 5,5 100 T O T A L E S E

Figura Nº 5.: Cálculo del avance físico programado en porcentaje acumulado.


FECHAS Duración

M E S E S

Unidad Cantidad Inicio Término Meses % I II III IV V VI P 1 1/I 15/I 0,5 9,1 100 1 A E Gbl P 2000 16/I 17/III 2 36,4 25 50 25 2 B 1 E m

P 10000 16/I 17/IV 3 54,5 17 33 33 17 3 C 1 E m3

P 5,5 100 T O T A L E S E

Avance físico programado en porcentaje acumulado (%) 27.5 63.6 90.7 100

Metas físicas. Avance porcentual de acuerdo a Inicio y Término

IAF1 = [(100% x 9,1%) + (25% x 36,4) + (17% x 54,5%)] x 100

IAF2 = {[(50% x 36,4%) + (33% x 54,5%)] x 100} + IAF1

IAF3 = {[(25% x 36,4%) + (33% x 54,5%)] x 100} + IAF2

IAF4 = [(17% x 54,5%) x 100] + IAF3


Determinación de Indicadores físicos y su programación en el tiempo El cálculo del avance físico programado se basa en las unidades físicas concluidas cada mes. Por tanto, a cada una de las actividades deben asociarse las unidades físicas que representan su ejecución y estas unidades físicas deben ser programadas en el tiempo, considerando la duración de la actividad y su programación calendarizada de tiempo. En la Parte 2A del formulario del SGP, deben identificarse las unidades de medida y la cantidad respectiva en las columnas de "Unidad" y "Cantidad" del título "Indicadores Físicos". Estos indicadores físicos son también conocidos como Indicadores Objetivamente Verificables (IOV's), pues proporcionan al evaluador de la ejecución unidades perfectamente medibles y cuantificables en el momento del seguimiento y control. La programación de unidades físicas queda concluida al programar en términos porcentuales éstas, según el calendario de ejecución y la duración de la actividad respectiva. Diagrama Gantt El SGP utiliza el diagrama Gantt, como instrumento básico para identificar las actividades críticas del proyecto, proporcionando además una posibilidad gráfica de entender el proceso completo e integrado de ejecución del proyecto. Las actividades críticas son aquellas que no pueden ser postergadas en su ejecución sin alterar el tiempo total que requiere el proyecto para ser completado. Es decir, cuando una actividad crítica se retrasa en el tiempo, el proyecto se retrasa en la misma magnitud de tiempo. El Gantt permite identificar con claridad este tipo de actividades y por tanto resulta fundamental en el momento de decidir una reprogramación de la ejecución. Las barras de programación en el gráfico Gantt deben ser pintadas en la parte inferior de la programación de unidades físicas, considerando una escala adecuada que represente la unidad de tiempo considerada en la programación, es decir el mes. Mediante el gráfico de barras, se puede distinguir la importancia del cumplimiento de actividades previas a la ejecución de obras tales como la contratación del gerente, la gestión del financiamiento, el desarrollo del diseño final, la firma de contrato de financiamiento y todo el proceso de contratación de la construcción. Programación del avance físico El formulario del SGP en su parte 2A incluye la fila "Total Programación y Ejecución Física", destinada a registrar los resultados de los avances programados y ejecutados respectivamente.


Para calcular el la programación del avance físico, se utiliza como factor de ponderación a la participación porcentual de la duración de cada actividad, cuyo cálculo fue explicado en el paso c). Este factor de ponderación (de cada actividad), debe multiplicarse por el valor relativo de las unidades físicas anotadas en cada una de las casillas de programación de unidades físicas (calculadas y registradas en el paso e), sus resultados deben ser sumados y el valor resultante inscrito en la casilla "Total Programación y Ejecución Física" del mes respectivo. 3.3 Parte 3A. Programación de caja de la implementación del proyecto Para el efecto, el SGP proporciona la Parte 3A de su formulario. Inicialmente deben registrarse el nombre del proyecto, el código de registro en el SISIN, la fecha de elaboración, el número de hoja cuando la ejecución del proyecto abarca un período superior al de un año y el año al que corresponde la programación mensual de caja. El formulario presenta una matriz dividida en dos partes: los ingresos que experimenta el proyecto y los gastos que representan su ejecución. Los pasos a seguir para realizar la programación de caja del proyecto, son los siguientes: Programación de Ingresos Los ingresos, al igual que los gastos, deben ser programados mensualmente. En la programación, obviamente deben considerarse la disponibilidad de recursos de la entidad ejecutora y lo establecido en convenios de cofinanciamiento, si el proyecto es ejecutado bajo esta modalidad. Por eso, para programar los ingresos lo primero que se reconoce son la fuente de financiamiento y organismo financiador, según los clasificadores del SISIN. Programación de gastos De acuerdo a la programación física del proyecto y considerando el tipo de contratos a realizarse en el marco de la Norma de Compras y Contratación, los gastos esperados por la ejecución del proyecto deben ser programados mensualmente. Para el efecto, la programación de gastos puede realizarse: i) por objeto del gasto; ii) por actividades; iii) por contratos; y iv) por componentes del proyecto. Por objeto del gasto, significa que el programa de gastos debe tener como unidad de análisis la partida presupuestaria de gasto. Es muy poco práctico para un manejo gerencial de caja realizar la programación bajo esta modalidad, sin embargo el SGP no descarta la posibilidad de hacerlo. La programación del gasto por actividades podría permitir un análisis riguroso del uso y destino de los recursos, sin embargo en muchos casos es muy difícil conocer con exactitud el costo que representa cada actividad, por lo que esta modalidad es


recomendable solo en el caso en que se conozcan con precisión los costos de cada actividad. La experiencia en materia de administración de proyectos ha demostrado que un buen manejo de caja responde a una definición clara y ágil del tipo de gasto a programar. Generalmente, estas condiciones son cumplidas cuando uno realiza la programación del gasto en función a los componentes del proyecto o a los contratos que deban suscribirse para lograr su ejecución. En el proyecto en estudio la programación mensual del gasto se la ha realizado según los componentes del mismo. A estas alturas del análisis es necesario aclarar que el proyecto tiene la siguiente estructura de costos: Determinación del resultado de operación de caja del proyecto Una vez determinados los ingresos y gastos del proyecto, al realizar la deferencia de los montos programados mensualmente encontraremos el resultado de operaciones mensuales, que orientará al gerente a decidir acciones y correcciones en el manejo de los recursos financieros. Es lógico que el gerente al programar el uso de los recursos y sus ingresos, pretenda que la diferencia entre los mismos sea nula, sin embargo es posible que su programa sufra variaciones en la realidad, por lo que éste se verá en la necesidad de reprogramar periódicamente la operación de caja del proyecto. La Parte 3A formulario, con la información de ingresos y gastos, además permite reconocer al inicio de cada gestión los ingresos y gastos ya realizados y al final de la gestión los ingresos y gastos pendientes por realizar. 4. CONTROL DE LA EJECUCION El control es la comparación de los resultados reales con los planeados para descubrir en forma oportuna las variaciones potenciales o verdaderas y de existir dichas desviaciones, la adopción de acciones correctivas. El control es una actividad administrativa y como las demás se realiza sobre la base de información, la que no solamente deben ser precisa, sino estar disponibles en el momento oportuno. El control forma parte integrante del proceso administrativo. Desde este punto de vista, el control consiste en el conjunto de acciones efectuadas por el ejecutor, con el propósito de que las actividades se realicen de conformidad con el programa de ejecución. Estas acciones obedecen a una secuencia determinada que se resume de la siguiente manera: - Definición de parámetros de control - Medición de resultados y evaluación de los errores - Definición y ejecución de las correcciones


4.1. Definición de parámetros de control físicos y financieros Los parámetros de control son los elementos que permiten determinar si las acciones están conduciendo o no al receptor en dirección a la situación deseada. Para el SGP, estos parámetros están definidos por las metas físicas (que agregadas completan la ejecución del proyecto), el período de tiempo requerido (suma de las duraciones de las actividades críticas) y el costo que significa la ejecución completa del proyecto. 4.2. Control físico Medición de resultados y evaluación de errores El SGP en la Parte 2A del formulario, con el criterio de proporcionar un mismo instrumento para la programación y el control, y por tanto medir resultados, otorga la posibilidad de verificar el cumplimiento de metas físicas y de tiempos (duraciones). Para el efecto, una vez que el proyecto ha iniciado sus ejecución, respetando la programación física original, se debe registrar en la fila de ejecución de cada actividad, titulada con la letra "E", la ejecución real ocurrida en cuanto a la duración, precedencias, fechas de inicio y conclusión, las barras del diagrama Gantt, los indicadores físicos y su programación en el tiempo, además del avance físico real que el proyecto va experimentando en el tiempo. Siguiendo el mismo procedimiento que el utilizado en el proceso de programación, considerando que las actividades están definidas, se va registrando la ejecución del proyecto. 4.3. Parte 2B. Reprogramación y Ejecución Física Una vez verificado el problema y evaluada la gravedad, corresponde plantear soluciones y esto implica la realización de reprogramaciones de la ejecución física del proyecto. Sin embargo, no es suficiente reordenar las actividades del proyecto, a tiempo de reprograr la ejecución se deben analizar los orígenes causantes del retraso y planificar acciones de carácter administrativo, legal, presupuestario o lo que fuere a fin de evitar a futuro mayores perjuicios al proyecto. Tal como se anunció líneas arriba, el formulario del SGP en su Parte 2B constituye el instrumento de reprogramación física. El encargado de la administración del proyecto deberá, registrar en la Parte 2B la información de ejecución real del proyecto hasta la fecha de la reprogramación en la fila que corresponde a ejecución, titulada "E". A partir de esta fecha debe reprogramar la ejecución de actividades, respetando precedencias, tiempos e indicadores físicos en la fila que corresponde a programación titulada "P", considerando que las fechas y la programación de unidades físicas deben ser adecuadas a la nueva realidad.


La tabla 15 muestra la primera reprogramación física del proyecto de agua potable y alcantarillado en estudio. Es importante notar que el llenado del formulario se inicia con la inscripción del nombre del proyecto, su código SISIN, la fecha en que se hace la reprogramación y el número de reprogramación correspondiente. La nueva programación demuestra que por retrasos en la ejecución de actividades críticas al iniciar el proyecto, éste tuvo que ser reprogramado y la conclusión de su ejecución postergada hasta el mes de julio de 1996. Ejecución reprogramada Como en el caso de la Parte 2A del formulario, la parte 2B en las casillas de la fila de registro de ejecuciones titulada "E", permite registrar la información de la ejecución real del proyecto. Reprogramaciones y ejecuciones posteriores Como se ha visto, la ejecución del proyecto es susceptible a variaciones continuas y permanentes, ocasionadas por agentes internos y/o externos al mismo. Por esto, hasta lograr completar el proyecto, es posible realizar una serie de adecuaciones al programa de ejecución. El SGP ha previsto esta situación y con la aplicación del formulario en su Parte 2B reorienta cuando es necesario la ejecución y con la Parte 2A del formulario controla los desvíos en relación a la programación original. 4.4. Parte 3B. Ejecución de caja de la implementación del proyecto El control financiero del proyecto, resulta de un adecuado manejo de caja del mismo. La ejecución financiera del proyecto depende básicamente del flujo programado de ingresos que éste experimente a fin de cumplir con las obligaciones adquiridas, según los servicios contratados, los gastos esperados y el comportamiento de la ejecución física programada. Para el efecto el SGP utiliza la Parte 3B, donde se inscribe la ejecución real de ingresos y de gastos del proyecto, por fuente y organismo financiador en el caso de ingresos y según el tipo de gasto programado por el usuario del SGP en el caso de gastos. Este instrumento permite confrontar permanentemente los resultados de caja previstos con los resultados realmente ocurridos. Además los desembolsos mensuales al proyecto por fuente y financiador, es la información requerida por el SISIN como información de ejecución financiera del proyecto en el período respectivo. 4.5. Parte 3C. Reprogramación mensual de caja En función a los desembolsos reales recibidos por el proyecto y los gastos efectuados en el mes respectivo y devengados para el mes o meses siguientes, el usuario del SGP debe realizar reprogramaciones de caja mensuales, siempre y cuando en un mes determinado deba cubrir compromisos financieros, superiores a los ingresos reales del proyecto.


Sin embargo también puede ser ineficiente y posiblemente perjudicial para la entidad ejecutora, alcanzar niveles altos de superávit mensual, por lo que el Gerente del proyecto debe disponer en caja los recursos financieros necesarios para el mes respectivo. 4.6. Parte 4A. Registro de contratos La Parte 4A resume la información necesaria de cada uno de los contratos más importantes, suscritos para la ejecución del proyecto. Esta parte comprende básicamente tres tipos de información: la identificación del contrato, la identificación del contratista y las condiciones originales del contrato. 4.7. Parte 4B Seguimiento a la ejecución de contratos Un instrumento importante de apoyo a la administración de la ejecución del proyecto y cuyos resultados resultan fundamentales para la programación y ejecución de caja del proyecto, es el seguimiento a la ejecución de contratos. Este se lo efectúa según el formulario del SGP en su Parte 4B. el mismo incluye en su encabezamiento información general en relación al contrato, y el contenido central permite registrar las condiciones originales del proyecto, las posibles órdenes de cambio, las solicitudes de pago por planillas, los posibles descuentos como garantía de buena ejecución (de cada planilla), los descuentos por anticipos y los pagos efectivamente realizados. Con los resultados de este registro, obsérvese que cuando se hace una solicitud de pago, el formulario muestra el devengamiento del mismo y cuando se realiza el pago el formulario muestra el momento efectivo de pago. A fin de facilitar el llenado del formulario es conveniente completar el registro de las casillas siguiendo ordenadamente el registro de izquierda a derecha según el detalle respectivo y posteriormente avanzar de arriba hacia abajo en caja uno de los componentes de la columna "Detalle". A continuación se explica en detalle el proceso de llenado del formulario en el caso del contrato de construcción, a partir de la solicitud de pago de la primera planilla: 4.8. Parte 4C Registro de informes de supervisión/evaluación Finalmente, pese a que a tiempo de iniciar obras se debe abrir un libro de órdenes para el registro de toda la información técnica ocurrida en la ejecución del proyecto, el SGP permite por medio del formulario en su Parte 4C registrar la información más relevante de lo anotado en los informes de supervisión o de evaluación. Básicamente deberán registrarse los aspectos técnicos que tienen relación con órdenes de trabajo adicionales, modificaciones fundamentales y otros. En el caso del ejemplo proyecto se ha incluido un cambio de orden de trabajo que significa incrementar el costo de la construcción, el mismo que podría registrarse en la Parte 4C de la siguiente manera: Informe de Supervisión No. 5 Fecha: 04/01/96


Identificación de problemas: Se ha verificado que por deficiencias en el levantamiento topográfico, los niveles establecidos en el diseño no corresponden, al dimensionamiento de el ítem de excavaciones y conexión e instalación de tubería para la red de distribución y las conexiones domiciliarias. Soluciones Adoptadas : Debe incrementarse en 100 m3 el ítem de excavación, en 300 m la longitud de tubería de red de distribución y 70 m la longitud de tubería para las conexiones domiciliarias. Esto implica que las duraciones previstas en las actividades correspondientes deben sufrir modificaciones y que el costo de las obras se incrementa en un 5.26% Responsable: Ing. Luis Cuellar - Gerente del Proyecto 5. INTERPRETACION DE RESULTADOS FINALES Los resultados finales del proceso de ejecución del proyecto se encuentran registrados en la Parte 2A del formulario del SGP. Recuérdese que durante todo el período de ejecución, una vez registrada la programación original en la fila titulada con la letra "P", uno de los registros de la ejecución real se lo llevo a cabo en las filas "E" del formulario y la otra (con la misma información) en la Parte 2B destinada a la elaboración de reprogramaciones y registro de ejecuciones reales. Al confrontar programación original con ejecución real, el modelo permite detectar con claridad los rendimientos y la eficiencia en la asignación y utilización de recursos durante la fase de inversión. La información que proporciona el formulario, seguramente durante todo el proceso, permitirá al gerente de proyecto adecuar la utilización de los recursos a las condiciones que encontró, las mismas que posiblemente dependían de variables no controlables desde la gerencia. El uso del SGP contribuye a que la ejecución del proyecto concluya satisfactoriamente, proporcionando a los niveles de decisión toda la información necesario y en forma oportuna para corregir desviaciones y conseguir los objetivos deseados. Bibliografía. PNUD, Monitoreo y Evaluación orientados a la obtención de resultados-Manual para los

administradores de Programas, Oficina de Evaluación y Planificación Estratégica, 1997

Sapag Chain, Nassir-Reinaldo, Preparación y Evaluación de Proyectos, Cuarta Edición

Mac Graw-Hill , 1999 Ministerio de Hacienda-Sistema Nacional de Inversión Publica, SISTEMA DE GERENCIA

DE PROYECTOS (Manual de Operación) 1996. GTZ-Unidad de Desarrollo de la Empresa, El Seguimiento en los proyectos de Cooperación Técnica, 1998.

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