Manual Raci

MANUAL PARA FACILITAR EL ACCESO

A LA COOPERACION INTERNACIONAL

Una herramienta de fortalecimiento para las organizaciones de la sociedad civil

Guía Práctica para las organizaciones de la sociedad civilAño 2008

Esta iniciativa es apoyada por la Embajada de Finlandia en la Argentina.

Copyright Red Argentina para la Cooperación InternacionalMaipú 62, 2º piso, oficina 9Buenos Aires, ArgentinaTel: ( 0054 11) [email protected] / www.raci.org.ar

Primera Edición2008

Fecha de catalogación: 24/10/2008

Está prohibida la venta del presente Manual. El mismo es dedistribución gratuita. Está permitida su fotocopia y reproducción.

Correa, GuillermoManual para facilitar el acceso a la Cooperación Interna-

cional: Una herramienta de fortalecimiento para las organi-zaciones de la sociedad civil / Guillermo Correa, con colabo-ración de Mariana Spallato; Dolores Sosa; Agustín Sardoy. -1a ed. - Buenos Aires: Red Argentina para la Cooperación In-ternacional, 2008.

166 p. ; 23x21 cm.

ISBN 978-987-24723-0-6

1. Relaciones Internacionales. I. Spallato, Mariana, colab.II. Sosa, Dolores, colab. III. Sardoy, Agustín, colab. IV. Título

CDD 327.1

Idea - AutorGuillermo Correa

Directora del proyectoMariana Spallato

Equipo de InvestigaciónDolores SosaAgustín Sardoy

Diseño y Diagramación Mediamasawww.mediamasa.com.ar

Edición y CorrecciónElizabeth Imas

Grupo Coordinador (por orden alfabético)•Asociación Conciencia •Asociación Mutual Israelita Argentina (AMIA)•Centro de Estudios Legales y Sociales (CELS)•Centro de Estudios Sobre Nutrición Infantil (CESNI)•Centro de Implementación de Políticas Públicas para la

Equidad y el Crecimiento (CIPPEC)•Fundación Cambio Democrático •Fundación Compromiso•Fundación Cruzada Patagónica•Fundación Desarrollar Argentina•Fundación Huésped•Fundación Poder Ciudadano•Fundación SES•Fundación Vida Silvestre Argentina•HelpArgentina•Malba – Fundación Costantini (Museo de Arte Latinoa-mericano de Buenos Aires)

Consejo Asesor del Proyecto (por orden alfabético)•Asociación de Ejecutivos en Desarrollo de Recursos pa-

ra Organizaciones Sociales de Argentina - AEDROS, Fer-nando Frydman, Vicepresidente y Director del Centro deManagement Social

•Delegación de la Comisión de la Unión Europea en la Re-pública Argentina, René Mally - Penélope Vaca Avila, Asesoresen Cooperación

•Fundación AVINA, Carlos March, Representante en Bue-nos Aires

• Fundación Interamericana (IAF), Gabriela Sbarra, En-cargada del Servicio de Enlace y Asesoramiento Local(SEAL) para Argentina, Uruguay y Paraguay

•Oficina de Cooperación de la Embajada de Italia en laArgentina, Valeria Piani - Valerio Cambiaghi, Oficiales deCooperación

•Sustainable Development Network del Banco Mundial enla República Argentina, Daniela Fenández – Elsa Anderman

También colaboraron: •Embajada Británica, Constanza Galli, Gerente de Proyectos

de Cooperación•Martín Abregú, Fundación Ford, Representante para la Re-

gión Andina y el Cono Sur

Comisión de Trabajo compuesta por miembros de la RACI•Centro de Estudios Legales y Sociales (CELS), Macarena

Sabin Paz, Directora del Area de Desarrollo y GestiónInstitucional

•Centro de Implementación de Políticas Públicas para laEquidad y el Crecimiento (CIPPEC), Inés Castro Almeyra,Coordinadora del Area de Desarrollo Institucional

•Fundación Desarrollar Argentina, Federico Ricciardi,Director Ejecutivo

•Fundación Poder Ciudadano, Ivana Zacarías, Responsa-ble del Area de Desarrollo

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RACI | Equpio de Trabajo

Coordinador EjecutivoGuillermo Correa

Directora de ProyectosMariana Spallato

Prensa y ComunicaciónDolores SosaAgustín Sardoy

VoluntariosJuan Esteban RamírezMarjan Dieltjens

Fuentes de financiamiento de la RACIFundación AVINAEmbajada de Finlandia en la ArgentinaAportes de las Organizaciones Miembro

INFORMACION INSTITUCIONAL

Nuestra filosofíaLa Red Argentina para la Cooperación Internacional (RACI)está conformada por organizaciones no gubernamentales,apartidarias, independientes y sin fines de lucro que bus-can transformar la realidad social de la República Argen-tina a través de la acción colectiva.

MisiónContribuir a la transformación social de la Argentina a través dela conformación de un espacio de intercambio y diálogo que con-temple a todos los actores y agentes vinculados con el proceso de laCooperación Internacional.

VisiónUna sociedad en la cual la Cooperación Internacional mejore larespuesta a las necesidades reales de Argentina.

OrígenesLa RACI comenzó a funcionar en el mes de abril de 2004como un espacio de intercambio de información, inter-acción y diálogo respecto de cómo optimizar las capaci-dades y aptitudes de las organizaciones de la sociedad ci-vil (OSCs) en relación a la Cooperación Internacional. Así,fue construyéndose y formalizándose gracias a los apor-tes y esfuerzos de las 15 organizaciones fundadoras: Aso-ciación Conciencia, Asociación Mutual Israelita Argenti-na (AMIA), Centro de Estudios Legales y Sociales (CELS),Centro de Estudios Sobre Nutrición Infantil (CESNI), Cen-tro de Implementación de Políticas Públicas para la Equi-dad y el Crecimiento (CIPPEC), Fundación Cambio De-mocrático, Fundación Compromiso, Fundación CruzadaPatagónica, Fundación Desarrollar Argentina, FundaciónHuésped, Fundación Poder Ciudadano, Fundación SES,Fundación Vida Silvestre Argentina, HelpArgentina yMalba - Fundación Costantini (Museo de Arte Latinoa-mericano de Buenos Aires).La RACI es la primera Red que se conforma con el obje-tivo de contribuir a la optimización de los aportes y re-cursos financieros, humanitarios, técnicos y administra-tivos de la Cooperación Internacional, para el desarrolloa nivel nacional, regional e internacional.A través del trabajo en red, las OSCs buscan promover yestimular la Cooperación Internacional en sus tres nive-les: de Estados a Estados; de Estados extranjeros a OSCslocales y de OSCs extranjeras a OSCs locales, con el pro-pósito de fomentar el desarrollo humano, económico,cultural, social y político, y el cuidado medioambientalde la Argentina.

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La RACI se propone generar, entonces, un espacio de diá-logo e intercambio, no sólo al interior de la sociedad civil,sino también con todos los agentes involucrados en el pro-ceso de cooperación internacional, a fin de potenciar elimpacto de las acciones, actividades y programas que serealizan en la Argentina. Es por esta razón que mantiene alianzas estratégicas conagentes clave de cooperación internacional: embajadas, re-presentaciones extranjeras, agencias de cooperación, or-ganismos multilaterales, fundaciones internacionales,universidades, centros de estudios e investigación, y thinktanks a nivel nacional e internacional.

ObjetivosEntre sus objetivos principales, la RACI busca desarrollary optimizar las capacidades y recursos de las OSCs a travésdel fortalecimiento y la articulación interinstitucional pa-ra capitalizar las oportunidades de cooperación interna-cional. Además, se propone constituir una fuente sólida yfidedigna de información para los agentes de cooperacióninternacional, a partir de la experiencia y la trayectoriade las organizaciones de la sociedad civil que trabajan enel país para la solución de diversas problemáticas.

AREAS Y PROGRAMAS

- Sensibilización e IncidenciaArea destinada a sensibilizar a todos los involucrados en elproceso de cooperación, a través de la información gene-rada desde el Tercer Sector, que se basa en el trabajo decampo, la difusión de las actividades y programas de las or-ganizaciones de la sociedad civil y la colaboración en elposicionamiento de la Argentina dentro del escenario in-ternacional, a partir de la incidencia en las políticas de co-operación internacional.

- Capacitación y FortalecimientoArea que busca colaborar con el desarrollo y fortaleci-miento institucional de las OSCs a través de seminarios,talleres y debates que desarrollen nuevas estrategias y he-rramientas tendientes a facilitar el acceso a las oportuni-dades que ofrece la Cooperación Internacional.

- Investigación Area dedicada a sistematizar el estudio de los tratados ycompromisos internacionales asumidos por diversos paí-ses, a fin de ser utilizados como insumo por diversas OSCsen la búsqueda de nuevos campos de cooperación y en elplaneamiento de estrategias articuladas.

APOYOS INSTITUCIONALESLa RACI cuenta con los siguientes apoyos instituciona-les: Agencia Canadiense para el Desarrollo Internacional(ACDI), Agencia Española de Cooperación Internacionalpara el Desarrollo (AECID), Ashoka, Fundación AVINA,Fundación Carolina de Argentina, Fundación Inter-Ame-ricana (IAF), Fundación Konrad Adenauer, National En-dowment for Democracy (NED), Red Interamericana pa-ra la Democracia (RID), Red Puentes RSE, Embajada deAustralia, Embajada de Canadá, Embajada de Finlandia,Embajada de Francia, Embajada de la República Federalde Alemania, Embajada de los Estados Unidos de Amé-rica, Embajada Real de los Países Bajos, Embajada de Sue-cia, Embajada de Suiza, Delegación de la Comisión Eu-ropea en Argentina, Universidad Austral, Universidad deBologna, Universidad de San Andrés y Universidad Tor-cuato Di Tella.

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INDICE DE CONTENIDOS

Agradecimientos .............................................................................. 9

Prólogo.................................................................................................. 11

Introducción ...................................................................................... 13

PRIMERA PARTEMarco teórico. Orígenes, lógica y funcionamiento de la CooperaciónInternacional

I. Conceptualizando la Cooperación Internacional........ 15- Antecedentes. ............................................................................... 15- ¿Qué es la Cooperación Internacional?................................ 17- ¿Qué es la Cooperación Internacional al Desarrollo

o Ayuda al Desarrollo?. ............................................................ 17- ¿Qué son los Objetivos de Desarrollo del Milenio? .......... 18

II. Regionalización. América Latina, Argentina y sus posiciones respecto de la Cooperación Internacional... 21

III. ¿Qué entiende la RACI por Cooperación Internacional? .............................................................................. 26

IV. Conceptualizando los diferentes tipos de CooperaciónInternacional. ............................................................................... 271.Cooperación Financiera. ......................................................... 27

1.1- Canales de la Cooperación Financiera. ....................... 281.2- ¿Qué es un Grant?. .............................................................. 29

2.Cooperación Técnica, Científica y Administrativa. ........ 323.Ayuda Humanitaria y de Emergencia................................. 334.Reorganización de la Deuda. ................................................. 35

4.1- Canje de Deuda. ................................................................. 35

5. Cooperación Descentralizada............................................... 376. Cooperación Sur-Sur................................................................ 387. Cooperación Triangular.......................................................... 418.Auspicios Académicos.............................................................. 44

8.1- Becas. ..................................................................................... 448.2- Fellowships. ............................................................................ 46

9. Pasantías y Voluntariado. ...................................................... 48

V. Cooperación Financiera. Diferentes fuentes................. 501. Fondos Públicos. ....................................................................... 502. Fondos Privados. ....................................................................... 513. Fondos Mixtos. .......................................................................... 523.1- Casos Especiales..................................................................... 544. Tipos de cooperación según el origen de la ayuda......... 58

VI. La Cooperación Internacional en la Argentina.......... 591. La Argentina dual..................................................................... 60

1.2- El efecto sobre la cooperación........................................ 611.3- Conclusiones generales.................................................... 62

2. El rol del Estado en materia de cooperación internacional. La Cancillería..................................................... 633. Argentina y las diferentes formas de cooperación......... 66

3.1- Cooperación Bilateral....................................................... 673.2- Cooperación Multilateral................................................ 683.3- Cooperación Descentralizada. ....................................... 683.4- Cooperación por Partnerships o Alianzas. .................... 68

4. Flujos de cooperación internacional.................................. 724.1- Cooperación Vertical. ....................................................... 724.2- Cooperación Horizontal. ................................................. 724.3- Cooperación Sur-Sur. ........................................................ 724.4- Cooperación Triangular. ................................................. 72

5. Cuadro comparativo: cruzando la información. ............ 73

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SEGUNDA PARTEDe la teoría a la praxis. Etapa a etapa, cómo acceder a la ayudainternacional

VII. Creando la cultura de la importancia del Area o delresponsable de Desarrollo Institucional al interior de la organización. ................................................................................ 75

VIII. Comunicación interna (de la organización) y externa(con el donante). ........................................................................... 77

IX. Pasos para acceder a la cooperación. ............................. 79- La lógica de la formulación de proyectos dentro de la

planificación anual de las instituciones. ........................... 791. Elaboración de un presupuesto anual. .............................. 792. Realizando una exploración. ................................................ 81

2.1- Construcción de un Mapa de donantes. Elementos y criterios. .................................................................................... 812.2- Elementos a tener en cuenta para el armado del

Mapeo de donantes...................................................................... 833.Seleccionar a donantes según la misión/visión/actividades. ..................................................................................... 834. Realización de una carta de consulta (concept notes)...... 84

X. Elaboración del documento del proyecto. Cómo llenarun formulario.-. ............................................................................ 861. Metodología para formular un proyecto. Elementos. ... 862. Cómo confeccionar el documento de un proyecto. ....... 89

XI. Elementos básicos necesarios para la confección deun proyecto. Marco Lógico. ...................................................... 931. Componentes que forman la Matriz de Planificación de

un proyecto..................................................................................... 942. El Arbol de problemas. ........................................................... 973. Lista de verificación del diseño de un proyecto. ............. 98

XII. Etapa final: cierre y presentación de un proyecto .. 991. Confección de presupuestos. Importancia de las

contrapartidas. Especies y aportes financieros. ............... 992. Fondos de contrapartida. Fondos propios. Cofinanciación

de proyectos. Proyectos con partners extranjeros y locales. Distribución de los fondos...................................................... 99

3. Conflicto de intereses. ¿Qué sucede cuando se presentael mismo proyecto a varios donantes?. ............................... 100

4. Construyendo una relación de confianza con el donante.Aciertos y fallas en la implementación del proyecto. ... 100

5. Estrategias: la importancia de la organización de eventosy viajes. ......................................................................................... 101

6. ¿Qué sucede cuando no se aprueba la propuestapresentada?. ................................................................................ 101

7. ¿Qué sucede cuando se aprueba la propuesta presentada?. ................................................................................ 1017.1- Firma del Convenio. .......................................................... 1037.2- Gestión de pagos. Fechas y cuotas. ............................... 1037.3- Mantener a los donantes informados durante todo el proceso..................................................................................... 103

7.4- Presentación de informes parciales y finales................ 1047.4.1- El armado del informe final. ...................................... 104

7.5- Continuación de la relación con el donante................. 1057.6- Cierre del proyecto: importancia de los informes

narrativos (parciales y finales) y financieros. ....................... 1057.6.1- Elementos para el armado de los informesnarrativos..................................................................................... 106

8- Instancias de evaluación (ex-ante, de proceso y ex-post). 107

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9- Monitoreos y auditorías. ........................................................ 108XIII. Cómo mantener la sustentabilidad financiera del proyecto / la organización. La creación de un Endowmenty de un Fondo de Reserva. ........................................................ 109

TERCERA PARTEAportes desde la práctica: construyendo desde la experiencia

XIV. Aprendizajes y buenas prácticas. Experiencias sistematizadas del Grupo Coordinador de la RACI. ....... 113- Asociación Conciencia: experiencia con la Embajada de los

Estados Unidos de América en la República Argentina. - Asociación Mutual Israelita Argentina (AMIA): experien-

cia con The Task Force for International Cooperation onHolocaust Education, Remembrance and Research (ITF)

- Centro de Estudios Legales y Sociales (CELS): experienciacon National Endowment for Democracy (NED)

- Centro de Estudios Sobre Nutrición Infantil (CESNI): ex-periencia con PanAmerican Health and Education Foun-dation (PAHEF)

- Centro de Implementación de Políticas Públicas para laEquidad y el Crecimiento (CIPPEC): experiencia con Glo-bal Opportunities Fund (GOF)

- Fundación Cambio Democrático: experiencia con el Pro-grama de Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD)

- Fundación Compromiso: experiencia con Tinker Foundation- Fundación Cruzada Patagónica: experiencia con la Es-

cuela Europea de Luxemburgo- Fundación Huésped: experiencia con la Unión Europea- Fundación Poder Ciudadano: experiencia con Ford Foundation- Fundación SES: experiencia con la Fundación AVINA

- Fundación Vida Silvestre Argentina: experiencia con laAgencia Española de Cooperación Internacional para elDesarrollo (AECID)

- HelpArgentina: experiencia con SalesForce.com Foundation- Malba - Fundación Costantini (Museo de Arte Latinoa-

mericano de Buenos Aires): experiencia con JP MorganFoundation

XV. Importancia del accountability y la rendición de cuentas............................................................................................ 148

XVI. Aumentando el impacto de las acciones: incidenciay trabajo en Red. .......................................................................... 150

Preguntas frecuentes.................................................................. 152

Glosario........................................................................................... 156

Bibliografía.................................................................................... 160

Organizaciones que componen la RACI. ............................. 164

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AGRADECIMIENTOS

Luego de más de un año de trabajo, desde su institucionali-zación, y gracias al apoyo de la Embajada de Finlandia en laArgentina, la Red Argentina para la Cooperación Interna-cional (RACI) puede ofrecer a las organizaciones de la socie-dad civil esta herramienta para facilitar el acceso a la Coo-peración Internacional.Por este motivo, queremos agradecer a todas aquellas perso-nas e instituciones que colaboraron con este proyecto parti-cipando activamente, realizando aportes y brindando insu-mos a la RACI para la elaboración del mismo.En primer lugar, al Consejo Asesor del Proyecto por brin-darnos su tiempo, sugerencias y colaboración para llevarlo acabo. Agradecemos, también, a las organizaciones miembroy no miembro1 de la RACI, que realizaron sus aportes para laelaboración de este Manual desde sus respectivas experien-cias obtenidas a lo largo de su trayectoria, y a la Comisión

de Trabajo conformada en el seno de la Red para trabajar ensus contenidos. Asimismo, queremos reconocer el valioso apoyo de los voluntarios locales y extranjeros así como el de Casa Natura, por fa-cilitarnos el espacio para desarrollar las reuniones. Dedicamos, por último, un especial agradecimiento al Infor-mation Resource Center (IRC) de la Embajada de los EstadosUnidos de América en la República Argentina, a FundaciónAVINA y a la Embajada de Finlandia en Argentina, por creer yacompañar el proyecto desde su génesis, y a todos los agentesde la Cooperación Internacional que realizan inversión socialen el país -embajadas, representaciones extranjeras, Ministe-rios de Relaciones Exteriores, agencias de cooperación inter-nacional, organismos multilaterales, fundaciones internacio-nales-, por su buena predisposición y sus ganas de colaborarcon esta iniciativa y con la RACI.

1 Asociación por los Derechos Civiles - ADC, Asociación Civil por la Igualdad y la Justicia - ACIJ, Banco de Alimentos, CILSA, Fundación Ambiente y Recur-sos Naturales - FARN, Fundación Leer, Idealistas, Universidad Torcuato Di Tella - UTDT, Asociación Civil Microregión E.C.O.S. - Este Cordobés Oeste Santafesi-no, Espacio Opción Argentina, Fundación Andares, Fundación Cimientos, Fundapaz, Planificar 3, Plataforma Patagónica de Organizaciones Sociales, Red deComunidades Rurales, Sumando Argentina, Un Techo Para Mi País, Acción contra el Hambre, Directorio Legislativo, Fundación Par, Fundación PH15, Fun-dación Pro Vivienda Social, Save the Children, Tzedaká.

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PRoLoGo

“Cooperación internacional: un cheque de fondo”Por Carlos March, representante Buenos Aires de la FundaciónAVINA.

La Red Argentina para la Cooperación Internacional (RACI) con-firma nuevamente con el presente Manual que es un espacio,además de sumamente estratégico, profundamente creativo,aportando a la sociedad civil una herramienta de conocimientoaplicado, conceptualización innovadora y acción concreta.

Lo primero que se desprende de su contenido es un contun-dente mensaje hacia los actores sociales: limitar el sentido de lacooperación al dinero es igual a construir un presupuesto concheques sin fondos. La cooperación es un cheque de fondo: nola respalda el capital financiero sino el capital social. Este ma-nual demuestra que el fin último de los recursos de la coo-peración no consiste en financiar proyectos sino credibilidadsocial. Y esto exige conocer todo lo que este manual contiene.

La cooperación aporta tangibles como el dinero pero, al mismotiempo, es una puerta de entrada a recursos intangibles como re-des de vínculos de potenciales socios estratégicos, acceso al cono-cimiento desde la cooperación técnica y científica, insumos para laplanificación estratégica, usinas de ideas, aportes del voluntariadointernacional o pasantes de universidades del exterior, apalanca-miento de recursos de otros donantes que inviertan en la región.

El otro aporte del Manual se vincula con la posibilidad de ayu-dar a optimizar la aplicación de la inversión social, teniendo en

cuenta que los presupuestos de inversión de los donantes terminan siendo los presupuestos operativos de las organizacionesde causa. Y, al mismo tiempo, las causas de esas organizacionesson el capital social de las entidades donantes.

Una particularidad de este Manual es que si bien tiene una ba-jada absolutamente práctica, el sentido que contagia lo elevaa promover la construcción de vínculos que apunten a la aso-ciación estratégica entre la Cooperación Internacional y las or-ganizaciones que reciben su apoyo. Y es fundamental crear elvínculo, porque la relación que propone la mayoría de los co-operantes pasa por un proceso que puede durar varios años yno por un suceso limitado al corto plazo de duración de unproyecto. Por otra parte, hay grandes asimetrías entre donan-tes y donatarios en cuanto a recursos, anclaje social o estrate-gias que sólo un vínculo asociativo basado en el cuidado mu-tuo logra equilibrar.

Este Manual, surgido de un espacio que articula a 15 organiza-ciones de Argentina que comparten un marco de competenciapor recursos, demuestra no sólo que la cooperación es posible,incluso cuando se compite; también demuestra que es posiblesocializar la información para fortalecer al sector. Porque unsector consolidado potencia a cada una de las organizaciones.

En cambio, cuanto más grande sea la brecha, más cerca estamosde replicar hacia el interior de la sociedad civil los modelos y lasprácticas que se intentan transformar. Este Manual es trans-formación en sí mismo: cambia el paradigma de competir pa-ra destruir por el de compartir para competir.

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El acto de compartir saberes y conocimiento da cuenta de la in-teligencia social de los integrantes del espacio y de los autoresdel Manual, que tienen muy en claro que la construcción de losespacios colectivos se logra desde aquello que cada uno resignay no desde lo que cada uno reclama.

El Manual de Cooperación Internacional, primera publicaciónde la RACI, inaugura el concepto de “facilitación a dos bandas”:es una herramienta que busca desarrollar y fortalecer institu-cionalmente a las organizaciones de la sociedad civil a través demecanismos y buenas prácticas ligadas a los procesos de forta-lecimiento institucional y búsqueda de fondos y, al mismo tiem-po, es un insumo para facilitar el trabajo de los donantes, rela-cionado a la evaluación y selección de proyectos, pues alaumentar la capacidad y calidad de las presentaciones de las or-ganizaciones, disminuyen los riesgos de inversión y se simplifi-can los procesos de revisión.

Un párrafo aparte merece el Capítulo IX, “Pasos para acceder ala cooperación”, una verdadera hoja de ruta de doble mano: uncarril perfectamente señalizado guía a la sociedad civil por losvericuetos y la diversidad de formatos de aplicación a recursos;el otro carril invita a los donantes a revisar los procesos y pro-mover mejoras que optimicen y simplifiquen las presentacio-nes, logrando vías más rápidas. Acelerar el acceso a los recursoses acelerar los procesos de transformación.

Y también merece destacarse el capítulo referido a las expe-riencias de las organizaciones miembro de la RACI, socializan-do sus aprendizajes de interacción con donantes. La diversidadde experiencias, unida por una conceptualización impecable eimplacable de prácticas y aprendizajes, demuestra rotunda-mente que la alianza entre la Cooperación Internacional y las or-ganizaciones de la sociedad civil es una usina transformadora de

recursos privados en bienes públicos y de recursos públicos enpolíticas de bien común.

Pero así como el contenido del Manual ha sido refinadamenteelaborado, igual cuidado refleja su forma: consistente pero nodenso, exhaustivo pero no extenuante, extenso pero nada largo.Muchos manuales se han convertido en pesados libros de texto.Este es un caso ejemplar de dinámica amigable al servicio delsaber aplicado. No sólo transfiere conocimiento; lo impregna.

Finalmente, felicitar al equipo de la RACI por este logrado ma-terial y agradecer a la Embajada de Finlandia en Argentina -ennombre de la Cooperación Internacional y de los inversores so-ciales en general- por el apoyo a este Manual que leeremos unavez, pero veremos reproducido cientos de veces: cada vez que unactor de la sociedad civil presente un proyecto, cada vez que unvoluntario internacional se incorpore a una organización de lasociedad civil, cada vez que el conocimiento del exterior fluyahacia el país. En síntesis, cada vez que un recurso de la coope-ración internacional sea puesto al servicio de la construcción deuna Argentina cada vez más equitativa y sustentable.

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INTRODUCCION

¿Qué es la Cooperación Internacional? ¿Cómo funciona? ¿La úni-ca forma de cooperación internacional es la provisión de fondos?¿Es muy difícil acceder a fuentes de ayuda internacional? Estasson sólo algunas de las preguntas que reflejan la importanciaque tiene para las organizaciones de la sociedad civil (OSCs) laposibilidad de profundizar, mejorar o aprender a trabajar conapoyo de la Cooperación Internacional, para alcanzar la conse-cución de las misiones y visiones institucionales.

Este Manual no pretende ser una versión acabada ni un ensayoacadémico de cómo funciona la Cooperación Internacional, si-no que constituye un intento de las organizaciones de la socie-dad civil que trabajan con ésta desde hace años, de compartir ysocializar sus experiencias, aciertos y errores. En este sentido, elManual expresa la mirada y la perspectiva que las OSCs argen-tinas tienen de la Cooperación Internacional y de cómo se ex-presa en el país. Es un proceso de construcción mutuo que tra-ta de generar aprendizajes entre todos aquellos individuos uorganizaciones que buscan potenciar su trabajo con la Coope-ración Internacional, o que desean intentarlo.

El mundo globalizado presenta nuevas ventanas de oportunidadque implican estar constantemente actualizados acerca de loscambios y de las nuevas formas de cooperación internacional, yasea entre países, de países a OSCs, o entre las propias OSCs. Lacomplejidad y el surgimiento de nuevos actores en la escena in-ternacional plantea a la necesidad de estar más preparados, a finde poder maximizar las ofertas provenientes de la cooperación.

En un escenario que se presenta como desafiante, las organiza-ciones de la sociedad civil de la Argentina tienen la necesidad de

continuar trabajando con apoyo de la Cooperación Internacional.

Para el país es cada vez más difícil ser receptor o beneficiario derecursos extranjeros y esto se debe a que luego de la crisis econó-mica, social y política del año 2001 -situación que había llevadoa recalificar a la Argentina como receptor de asistencia técnica yfinanciera-, la recuperación económica que se desarrolla sosteni-damente desde 2003 (reflejada en un crecimiento económico auna tasa anual de entre un 7% y 9%, aproximadamente) posicio-na al país con estándares altos respecto de los necesarios por losorganismos y las agencias de cooperación internacionales paramantener relaciones de cooperación.

Como consecuencia del escenario descripto, los recursos desti-nados a la Argentina en materia de cooperación internacionalse vienen reduciendo año a año, situación que también dificul-ta el trabajo de aquellos agentes de cooperación internacional(embajadas, agencias de cooperación, fundaciones privadas) quequieren seguir realizando inversión social estratégica aquí. Estosagentes deben esforzarse cada vez más para que sus países deorigen o sedes principales mantengan los fondos que se desti-nan al país, situación que deviene más sensible si se tiene encuenta la gran cantidad de OSCs que existen en la Argentina. Lasumatoria de estas dos variables -falta de recursos y gran canti-dad de organizaciones- genera una situación de competencia en-tre ellas que, algunas veces, desvirtúa el espíritu de sus misionesy visiones institucionales.

Sin embargo, nuevas oportunidades de ayuda internacional hansido impulsadas por agentes, instituciones, fundaciones y orga-nismos de la Cooperación Internacional que operan en la Ar-

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gentina. Y a través de las diversas formas presentadas en este Ma-nual, se intenta optimizar la ayuda que llega. En muchas ocasiones, las ofertas de cooperación internacionalse encuentran disponibles, pero muchas OSCs no están capaci-tadas y tampoco cuentan con conocimientos técnicos o el ex-pertise necesario para acceder a la ayuda brindada por los agen-tes de cooperación internacional. Si bien la misma puede serabundante, requiere del seguimiento de algunas pautas y me-canismos que se intentan clarificar a través del contenido de es-te Manual.

La publicación no busca agotar la información o los procesosque son requeridos para trabajar con apoyo de la CooperaciónInternacional. Más bien busca ser un aporte que contribuya almejoramiento de la calidad de las propuestas presentadas, a lasolidificación de los vínculos entre los actores involucrados eneste proceso, y a la institucionalización de las organizaciones dela sociedad civil.

La génesis del Manual surgió de los aprendizajes de las OSCs apartir del vínculo que vienen construyendo con agentes de laCooperación Internacional desde el trabajo de campo. De estemodo, constituye una recopilación de conocimientos y expe-riencias que no representa cien por ciento la posición institu-cional de cada uno de los miembros del Grupo Coordinador quecompone la RACI, sino que se trata del primer producto colec-tivo que celebra un gran valor de esta Red: encontrar consensosrespetando la diversidad.

PRIMERA PARTEMarco teórico. Orígenes, lógica y funcionamiento de la Cooperación Internacional

Antecedentes La Cooperación Internacional nace en

1945 con la finalización de la SegundaGuerra Mundial, más específicamente, apartir de la firma de la Carta de San Fran-cisco y la creación de la Organización delas Naciones Unidas (ONU). Su principalfunción consistía en velar por el mante-nimiento de la paz y la seguridad inter-nacional. Una de las estrategias para al-canzar estos objetivos fue promover laCooperación Internacional para fomentarel desarrollo y disminuir la desigualdadentre los Estados. Así, para 1947, ya se es-taban implementando planes y accionesde asistencia a los países involucrados ydamnificados por las consecuencias de laSegunda Guerra Mundial. Desde su géne-sis hasta hoy, el concepto, la forma, los ca-nales, los focos y los actores inicialmenteinvolucrados en la Cooperación Interna-cional fueron modificándose de acuerdoa los sucesos de la coyuntura mundial.

Durante los años 60’, dado el adveni-miento de las políticas hegemónicas pro-ducto de la Guerra Fría, y ante el fenóme-no de los procesos de descolonización en

el continente africano, se pusieron enmarcha las primeras políticas de AyudaOficial al Desarrollo (AOD). Esto llevó aque se afianzaran las relaciones bilatera-les de las naciones más poderosas con susantiguas colonias, y se expandió la coo-peración multilateral a través de los ban-cos regionales y la firma de acuerdos deintegración económica. En los 70’ se pro-dujeron sucesivas crisis económicas, ensu mayoría, originadas a partir de la crisisdel petróleo, que llevó el costo del barrilde crudo a precios inusitados, con un roldeterminante de la Organización de Paí-ses Exportadores de Petróleo (OPEP) tuvoun rol determinante, y crisis políticas, co-mo la sucesión de golpes de Estado mili-tares y el advenimiento de dictaduras enAmérica Latina. Frente a este escenario,los vínculos de cooperación se diversifi-caron aún más; algunos se fortalecieron,otros se debilitaron, e incluso se gestaronnuevas formas de cooperación.

En la década de los 80’ surgieron nue-vas corrientes teóricas dentro del área dela Ciencia Política y las Relaciones Inter-nacionales como disciplinas, que fomen-

taron el desarrollo y la profundización delas tendencias de cooperación interna-cional. Además, este período estuvo mar-cado por las crisis de las deudas externasde los países en vías de desarrollo, acom-pañadas por los sucesivos lineamientos yrecomendaciones de los países desarro-llados, situación que se plasma con elConsenso de Washington. Otro de losgrandes hitos que modificó el proceso decooperación internacional a nivel globalfue la caída del Muro de Berlín en 1989 yla disolución de la Unión de RepúblicasSocialistas Soviéticas (U.R.S.S.) en 1991. Es-to llevó a que los criterios antes utilizadospara definir las prioridades geográficas ytemáticas se vieran fuertemente afectadospor un nuevo principio rector: el nivel depobreza. Durante los años de la GuerraFría, la adjudicación de la ayuda interna-cional estaba basada en la posición geo-gráfica que tuviera un país en relación ala proximidad con el Bloque Soviético. Es-to quiere decir que a mayor proximidad,más prioritario era un país para recibircooperación internacional.

En el año 2000 tuvo lugar la Declara-

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f I/ Conceptualizando la CooperaciónInternacional


16 • RACI

ción del Milenio, donde se establecieronlos Objetivos de Desarrollo del Milenio -ODM, meta que se estima alcanzar en elaño 2015.

Finalmente, el mapa y las prioridadesestratégicas de la Cooperación Interna-cional se vieron fuertemente afectadaspor los incidentes sucedidos en 2001 enlos Estados Unidos, que llevaron a la Ca-sa Blanca a lanzar una nueva política glo-

bal focalizando la ayuda en los países envías de consolidación o conformación, es-pecíficamente, aquellos que no tienen de-mocracias consolidadas en la zona de Me-dio Oriente. Este nuevo foco contagió amuchos de los actores que otorgan coo-peración internacional, redefiniendotambién su agenda de prioridades de ayu-da en pos de este nuevo objetivo.

El escenario descripto muestra los cam-

bios que ha tenido el sistema de coopera-ción internacional, en tanto funciona-miento y definición de prioridades. Es ne-cesario tener en cuenta, además, quedesde la perspectiva de la Interdepen-dencia Compleja2, han surgido múltiplesnuevos actores que se incorporan a la es-cena internacional, integrándose a losprincipales beneficiarios de este sistema:los Estados. En la actualidad, los agentesencargados de participar en el proceso decooperación internacional no son sólo losEstados sino que se han ido incorporandolos organismos multilaterales conforma-dos por consorcios de Estados, organismossupranacionales, organizaciones de la so-ciedad civil local y transnacional, corpo-raciones multinacionales y diversas for-mas de autoridades locales.

En resumen, este sistema de coopera-ción internacional que, desde sus inicios,estuvo pensado y dirigido para funcionarde Estado a Estado, tuvo que adaptarse alsurgimiento de otros actores relevantes enla escena de las relaciones internaciona-les. Debió modificar, así, sus modos de ac-tuación antes aquellos que si bien tienenrelevancia e impacto, no representan paí-ses o naciones, sino que están aglutinadosen torno de la protección de determina-das problemáticas o que buscan dar solu-


2 Keohane, R. y Nye, J. “Power and Interdependence: World Politics in Transition”. Little and Brown Company, 1989.

ción a conflictos que afectan a la huma-nidad. Esto demuestra que la CooperaciónInternacional es una relación dinámica yque, como tal, cambia constantemente re-planteándose y adaptándose al escenariointernacional cuyos cambios son produc-to de políticas de cooperación anteriores,crisis y conflictos, y del surgimiento denuevos actores.

¿Qué es la Cooperación Internacional?

“La Cooperación Internacional es larelación que se establece entre dos o máspaíses, organismos u organizaciones de

la sociedad civil, con el objetivo dealcanzar metas de desarrollo

consensuadas.” 3

En un sentido acotado, la CooperaciónInternacional se refiere a todas las ac-ciones y actividades que se realizan en-tre naciones u organizaciones de la so-ciedad civil tendientes a contribuir conel proceso de desarrollo de las sociedadesde países en vías de desarrollo. De estamanera, la cooperación puede darse endiferentes niveles, direcciones y formas,como se verá más adelante.

RACI • 17

¿Qué es la Cooperación Internacional alDesarrollo o Ayuda al Desarrollo?

“La Cooperación al Desarrollocomprende al conjunto de actuaciones,

realizadas por actores públicos yprivados, entre países de diferentenivel de renta, con el propósito depromover el progreso económico y

social de los países del Sur, de modo que sea más equilibrado

en relación con el Norte y resulte sostenible.” 5

El gráfico representa el total de los flujos de cooperación privados y públicos, que incluye la Ayuda al Desarrollo,la Ayuda Oficial al Desarrollo y la Cooperación Internacional al Desarrollo.

A diferencia de la primera definición so-bre cooperación internacional, el concep-to de Cooperación al Desarrollo o Ayudaal Desarrollo aclara y acota el marco de lasacciones en forma espacial o geográfica.Mientras las actividades de cooperacióninternacional son llevadas a cabo por doso más actores internacionales (sean Esta-dos u organizaciones de la sociedad civil),la Ayuda al Desarrollo surge desde paísesu organizaciones sociales del HemisferioNorte dirigidas exclusivamente a estimu-lar el desarrollo de países en el Hemisfe-

350000

300000

250000

200000

150000

100000

50000

02000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

3 Información extraída del Informe sobre Desarrollo Humano del Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (IDH-PNUD): http://www.undp.org/spa-nish/.

4 Elaboración del autor en base a datos obtenidos de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE): www.oecd.org.5 Información extraída del sitio web de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE): www.oecd.org.

Total de los flujos de cooperación privados y públicos de los últimos diez años a nivel mundial(en millones de dólares4)

Total de flujosde cooperaciónprivados y públicos

18 • RACI

rio Sur. Nuevamente en este caso, puedenser acciones impulsadas por gobiernos uorganizaciones no gubernamentales.

Así, el desarrollo de actividades realiza-das en conjunto entre gobiernos, organis-mos multilaterales y organizaciones de lasociedad civil se ha venido implementan-do desde 1947. Uno de los hitos más im-portantes en la historia de la CooperaciónInternacional se dio en septiembre del año2000, en la ciudad de Nueva York, a partirde la resolución acordada en el marco dela Asamblea General de Naciones Unidas,conocida como los “Objetivos de Desarro-llo del Milenio” y firmada por 189 Estados.

¿Qué son los objetivos de Desarrollo delmilenio?

“Los ocho Objetivos de Desarrollo del Milenio, que abarcan desde la

reducción a la mitad la pobreza extremahasta la detención de la propagación del

VIH/SIDA y la consecución de laenseñanza primaria universal para el

año 2015, constituyen un plan convenido por todas las naciones delmundo y todas las instituciones de

desarrollo más importantes a nivel mundial” 6·.

Objetivos de Desarrollo del Milenio -ODM 7:

1. Erradicar la extrema pobreza y elhambre.

2. Lograr la enseñanza primaria universal.


Organización para la cooperación

y el desarrollo económico (Ocde)

recomendaciones para el desarrollo

OrganizaciOnes delas naciOnes Unidas

(OnU)

objetivos de Desarrollo del milenio

6 Información extraída del sitio Web de la Organización de Naciones Unidas (ONU): http://www.un.org/spanish/millenniumgoals/.7 Información obtenida del sitio Web de la Organización de Naciones Unidas (ONU): http://www.un.org/spanish/millenniumgoals/.

3. Promover la igualdad entre los gé-neros y la autonomía de la mujer.

4. Reducir la mortalidad infantil.5. Mejorar la salud materna.6. Combatir el HIV/SIDA, paludismo y

otras enfermedades.

2015 AlCAnzAr lAs meTAs De DesArrollo

Se detallan ahora cuáles son las metas consensuadas por los gobiernos firmantes.

7. Garantizar la sostenibilidad del me-dio ambiente.

8. Fomentar una asociación mundialpara el desarrollo.

Como se puede observar, las ocho me-tas u Objetivos de Desarrollo del Mile-nio tratan de alcanzar o dar solución aproblemáticas que en la actualidad seconsideran los principales obstáculosal desarrollo en los países menos favo-recidos. La idea es mancomunar es-fuerzos, recursos y sinergia para ayudara los más carenciados. Y es por esto quetodos los gobiernos, agencias de coope-ración, Ministerios de Relaciones Exte-riores y embajadas, las utilizan comomarco y guía para establecer sus líneasde cooperación.

La declaración de los Objetivos de Des-arrollo del Milenio desencadenó la nece-sidad de crear conciencia a nivel global pa-ra fortalecer el trabajo en conjunto desdelos Estados y realizar actividades coopera-tivas a nivel de países y organismos inter-nacionales con el fin de cumplir con losobjetivos previstos para el año 2015. La ins-talación del tema en la agenda mundialgeneró la firma de consecuentes compro-misos internacionales también orientadosa colaborar con la erradicación de la po-breza en el mundo, entre otras cosas.

A continuación se desarrollan los Com-promisos Internacionales en Materia deCooperación para el Desarrollo:

• Declaración del Milenio (firmada en

el año 2000, impulsada por NacionesUnidas)• Consenso de Monterrey (firmado enel año 2002, impulsado por NacionesUnidas)• Declaración de Roma (firmada en elaño 2003, impulsada por la OCDE)• Declaración de París (firmada en elaño 2005, impulsada por la OCDE)• Consenso Europeo (firmado en el año2006, impulsado por la Unión Europea)• Tratado de Lisboa (firmado en el año2007, impulsado por la Unión Europea)• Agenda de Acción de Accra (firmadaen el año 2008, impulsada por la OCDE)Estos compromisos contribuyen a ex-

presar las intenciones de los Estados enmateria de colaboración con las nacio-nes más necesitadas. En este sentido, va-le destacar que una de las acciones másconcretas -la decisión de los países des-arrollados de destinar el 0.7% de su Pro-ducto Bruto Interno (PBI) a Ayuda Oficialal Desarrollo (AOD) - nace en 1970 a par-tir de la Resolución 2.626 de la AsambleaGeneral de Naciones Unidas.

De esta manera, ante la evidencia quemostraba la dificultad para alcanzar lasmetas en tiempo y forma, los países quecomponen el Comité de Asistencia alDesarrollo8 (CAD) dentro de la Organiza-ción de Estados para la Cooperación y elDesarrollo9 (OCDE) manifestaron su pre-ocupación respecto del desarrollo de lospueblos. Fue durante el encuentro lleva-do a cabo en París, en 2005, que los Esta-

RACI • 19

sobre los objeTIvos DeDesArrollo Del mIlenIo

el sITIo mIllenIum DevelopmenTGoAls monITor reAlIzA un

seGuImIenTo Del CumplImIenToDe los objeTIvos De DesArrollo

Del mIlenIo. pArA mAsInformACIon, vIsITe

hTTp://www.mDGmonITor.orG/.

20 • RACI

dos tomaron las recomendaciones de laCAD y luego de la firma de la declara-ción, decidieron retomar el compromisode alcanzar el 0.7% del PBI destinado acooperación internacional.

En la actualidad, los que más se acer-can a cumplir con este compromiso sonlos países de la Península Escandinava10,específicamente, Dinamarca, Finlandia,Noruega y Suecia.


8 El Comité de Asistencia al Desarrollo (CAD) está compuesto por Alemania, Australia, Austria, Bélgica, Canadá, Dinamarca, España, Estados Unidos, Fin-landia, Francia, Grecia, Holanda, Hungría, Irlanda, Italia, Japón, Luxemburgo, Noruega, Nueva Zelanda, Polonia, Portugal, Suecia, Suiza, Reino Unido y laComisión Europea.

9 Los países fundadores de la OCDE son Alemania, Austria, Bélgica, Canadá, Dinamarca, España, Estados Unidos, Francia, Grecia, Irlanda, Islandia, Italia,Luxemburgo, Noruega, Países Bajos, Portugal, Reino Unido, Suecia, Suiza y Turquía. Luego se sumó Japón, en 1964, Finlandia en 1969, Australia en 1971, Nue-va Zelandia en 1973, México en 1994, República Checa en 1995, Hungría y Polonia en 1996. La última incorporación al momento ha sido Eslovaquia, en elaño 2000.

10 Información extraída del sitio Web del Centro de Información de Naciones Unidas: http://www.cinu.org.mx/temas/desarrollo/desecon/asistencia.htm.

sobre lA DeClArACIon De pArIs De2005

¿sAbIA usTeD Que el DoCumenTofue rATIfICADo por mAs De 90pAIses y 25 orGAnIzACIones

InTernACIonAles? lA DeClArACIonse enCuenTrA DIsponIble en

www.oeCD.orG/DATAoeCD/53/56/34580968.pDf.

sobre el TrATADo De lIsboADe 2007

¿sAbIA usTeD Que el TrATADo Aunno esTA rATIfICADo? se esperA

Que enTre en vIGor, A TrAves Desu rATIfICACIon por pArTe De

ToDos los esTADos mIembro De lAunIon europeA, A pArTIr Del 1 De

junIo De 2009. pArA mAsInformACIon, vIsITehTTp://europA.eu/

lIsbon_TreATy/fAQ/InDex_es.hTm#21.

RACI • 21

A partir de la temática desarro-llada en el Capítulo I, se hace ne-cesario destacar que otra de las

grandes transformaciones en las políti-cas de cooperación internacional se re-laciona con el cambio de los beneficia-rios de la ayuda internacional. Hastahace algunos años -durante la década del80’ y antes del fin de la Guerra Fría- el es-tablecimiento de prioridades interna-cionales de ayuda tenía que ver con laubicación estratégica que un país tu-viera. Es decir, las líneas de cooperaciónestaban también influenciadas por la cer-canía que tuviera un país al Bloque So-viético. En la actualidad, ya caído el Murode Berlín, las prioridades mundiales seestablecen en materia de cooperación in-ternacional por los niveles de pobreza ofalta de desarrollo de las naciones res-pecto de los países industrializados, fac-

tor reforzado -además- por índices demortalidad, natalidad, cantidad de po-blación, cantidad de pandemias o enfer-medades y niveles de educación, entreotros. La región experimentó así, durante

los primeros años de la década de 90’,una merma en los flujos de cooperación;mientras que en otras regiones del globoaumentaron los flujos como, por ejem-plo, en la región de Europa del Este.

f II/ Regionalización. América Latina,Argentina y sus posiciones respecto dela Cooperación Internacional

El gráfico representa el total de los flujos de cooperación privados y públicos, que incluye la Ayuda al

Desarrollo, la Ayuda Oficial al Desarrollo y la Cooperación Internacional al Desarrollo.

350000

300000

250000

200000

150000

100000

50000

0

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

11 Elaboración del autor en base a información extraída del sitio Web de la organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE): www.oecd.org.

Destino de los flujos de Cooperación al Desarrollo (en millones de usD)11

Europa del Este

Africa

AméricaLatina

22 • RACI


Siguiendo en esta línea, otros de losfactores que entran en juego a la horade definir la agenda de beneficiarios deAOD son las zonas o regiones geográfi-cas que se encuentran bajo influenciadirecta o indirecta de conflictos bélicos,regímenes no democráticos o zonasafectadas por desastres naturales -seanéstos cíclicos o esporádicos-.

La suma de estos factores llevó a defi-nir en principio una agenda geográficade ayuda, cruzada por factores temáti-cos (Objetivos de Desarrollo del Milenio)

y líneas estratégicas anuales que esta-blecen en qué tema se concentrarán losrecursos y energías, con el fin de au-mentar el impacto y acortar brechas.

El cambio de prioridades en el com-portamiento de los agentes de coopera-ción internacional se da a nivel regional.En la actualidad, las áreas geográficas es-tablecidas como prioritarias son Africa,Medio Oriente, Asia, Europa del Este, yen último término América Latina. Den-tro de las prioridades regionales, los fo-cos están dirigidos en primer lugar a

América Central y al Caribe; en segun-do lugar a América Latina Andina, y porúltimo al resto de países. La única ex-cepción regional a estas líneas de coo-peración es Brasil, debido a que presen-ta ciertas particularidades relacionadascon su situación respecto al Amazonas-última gran reserva de agua dulce delplaneta-, a su gran cantidad de pobla-ción, su crecimiento económico y labrecha de desigualdad, que lo ubicandentro de los tres países más desigualesdel mundo.

¿Quiénes son los que más reciben cooperación en América Latina? (en millones de USD)

RACI • 23

fuente:Información extraída del sitio Web OECD Stat, Organisation for Economic Co-operation and Development. 22 de julio de 2008. Información disponible en http://www.oecd.org/stat-

sportal/0,3352,en_2825_293564_1_1_1_1_1,00.html.

0,98 5,01 8,18 3,72 5,99 11,11 3,00 1,24 6,92 1,94

56,93 28,87 31,31 43,50 10,10 51,93 98,19 78,51 77,76 81,00

.. .. .. .. .. .. .. .. .. ..

1,56 1,10 1,65 1,64 1,16 1,13 1,14 1,41 .. ..

453,52 416,24 397,34 336,14 535,76 482,16 552,91 557,26 437,33 569,70

192,94 218,90 98,37 222,49 156,78 197,6 184,25 147,17 174,55 74,76

96,39 74,51 64,49 53,31 72,81 67,04 95,52 163,13 165,61 152,52

113,09 95,11 63,49 41,01 39,64 -13,79 61,43 25,86 75,59 64,29

171,21 160,84 292,31 178,47 372,32 426,11 767,06 481,66 572,63 917,05

-2,11 21,92 -4,28 17,20 6,11 4,51 30,95 11,39 25,01 20,11

31,98 56,83 35,45 30,79 33,72 49,63 59,27 69,75 68,40 56,86

31,50 60,37 151,94 44,62 101,85 138,18 60,42 84,45 56,59 12,96

139,82 155,18 128,91 137,38 147,59 205,06 173,64 158,49 192,91 170,54

233,96 154,39 173,73 172,25 231,08 217,92 170,35 201,73 162,61 150,62

212,65 181,66 230,65 230,27 201,18 199,61 216,04 203,67 219,09 445,14

206,03 51,79 39,59 51,86 46,01 33,97 28,69 70,30 0,05 46,55

175,81 250,89 157,15 153,87 135,97 125,43 153,24 09,05 340,90 363,31

155,00 192,91 355,09 310,64 422,34 297,86 231,40 328,39 456,36 384,66

88,75 3,86 21,86 -68,39 40,65 92,62 73,610 78,92 160,38 208,93

261,62 323,51 323,39 325,86 714,65 287,23 521,75 856,29 509,69 385,49

70,13 55,69 65,45 72,85 58,29 50,83 55,43 26,44 54,97 62,13

364,24 381,59 405,03 372,67 425,57 462,95 447,67 439,34 389,01 374,86

69,65 52,24 30,14 29,10 20,02 7,71 4,04 15,77 33,53 55,58

-0,52 -2,32 0,16 4,35 4,33 5,68 5,07 7,24 6,06 4,04

29,51 19,43 19,03 15,30 10,74 6,78 7,74 9,85 2,78 10,79

-1,84 21,36 34,15 61,27 33,52 42,04 64,17 28,35 20,75 32,86

70,78 90,70 197,97 168,89 93,79 99,79 126,62 168,85 144,03 157,99

32,96 30,28 28,16 367,68 40,51 25,47 68,24 435,62 67,08 72,32

AÑosreCIpIenT

antigua & Barbuda

argentina

Bahamas

Bahrain

Bolivia

Brazil

chad

chile

colombia

costa rica

cuba

dominican republic

ecuador

el salvador

guatemala

guyana

Haiti

Honduras

Mexico

nicaragua

Paraguay

Peru

suriname

Trinidad & Tobago

Uruguay

Venezuela

n.& c. america Unspec.

south america Unspec.

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Amount - Current Prices (USD millions) / Type of aid - ODA Total, Net disbursements

AODpara la alc

(millones us$)

AODtotal

(millones us$)

Porcentaje de laAOD destinado

hacia ALC

(1)

Contribución a la AOD para ALC

(2)

Tabla: los diez principales proveedores de Ayuda oficial para el Desarrollo para Américalatina y el Caribe

24 • RACI

han invertido los fondos, van teniendomás obstáculos para realizar sus activida-des de filantropía. Otro elemento, que sedesprende del primero, tiene que ver conlos abusos realizados por los receptores odonatarios de la Cooperación Internacio-nal. Además, se suman otros aspectos quecomplejizan aún más el proceso, tales co-mo la falta de comunicación entre recep-tores y donantes, la ausencia de coordina-

ción de políticas y modalidades de trabajoentre donantes, y los problemas de gestiónque existen tanto en los donantes como enlos donatarios. Así, la falta de responsabi-lidad en la utilización de los fondos, los in-cumplimientos y el redireccionamientode las actividades sin previo aviso y la fal-ta de una relación estable entre recepto-res y donantes han ido endureciendo losmecanismos de ayuda internacional.


los que más recibieron en 2006 de América latina

1000

800

600

400

200

0

2006

fuente:Elaboración del autor en base a datos obtenidos del

sitio Web OECD Stat, Organisation for Economic Co-

operation and Development. 22 de julio de 2008. In-

formación disponible en: http://www.oecd.org/stat-

sportal/0,3352,en_2825_293564_1_1_1_1_1,00.html

Más allá del contexto argentino, existendiversos factores que impactaron en la for-ma en que la Cooperación Internacionalvenia desarrollándose. Uno de ellos tieneque ver con la falta de accountability porparte de los donatarios o receptores de lasdonaciones, factor clave que ha incididonegativamente en los montos y flujos decooperación internacional. Esto se debe aque en la medida en que los donantes noreciben o perciben una correspondienterendición de cuentas que plasme cómo se

Colombia

Nicaragua

Bolivia

Honduras

Guatemala

Estados unidos

Comisión Europea

Japón

España

Alemania

Asociación para el desarrolloInternacional (Banco Mundial)

Banco Interamericano de Desarrlollo (fondo especial)

Francia

Países Bajos

Canadá

fuente: Negrón, F. y otros. “Mito y Realidad de la Ayuda Externa: América Latina al 2006”. Grupo de Trabajo de Cooperación In-

ternacional. Asociación Latinoamericana de Organizaciones de Promoción (ALOP). Diciembre 2005. Información disponible

en http://webserver.rcp.net.pe/convenios/cti/documentos/roa_2006/pdf/contenido.pdf

Coperante

1769

457

440

416

391

271

258

175

158

152

14 362

5 274

6 013

926

3 354

4 630

258

4285

2396

1161

12.3%

8.7%

7.3%

44.9%

11.7%

5.9%

100.%

4.1%

6.6%

13.1%

32.4%

8.4%

8.1%

7.6%

7.2%

5.0%

4.7%

3.2%

2.9%

2.8%

(1) AOD del pais cooperante destinada para América Latina como porcentaje de su AOD total.(2) AOD del pais cooperante para América Latina como porcentaje del total de AOD por la region.

RACI • 25

países receptores de Ayuda oficial para el Desarrollo en América latina

ubICACIon pAIs AoD 19941 Haití 680

2 Nicaragua 570

3 Bolivia 534

4 México 372

5 Perú 322

6 El Salvador 311

7 Honduras 280

8 Brasil 220

9 Guatemala 210

10 Ecuador 198

Resto de los países 1866

Total 5563

ubICACIon pAIs AoD 20031 Bolivia 828

2 Colombia 765

3 Nicaragua 715

4 Perú 459

5 Honduras 343

6 Brasil 253

7 Guatemala 220

8 Haití 183

9 El Salvador 171

10 Ecuador 157

Resto de los países 1365

Total 5563

fuente: Negrón, F. y otros. “Mito y Realidad de la Ayuda Externa: América Latina al 2006”. Grupo de Trabajo de Cooperación Internacional. Asociación Latinoamericana de Or-

ganizaciones de Promoción (ALOP). Diciembre 2005. Información disponible en http://webserver.rcp.net.pe/convenios/cti/documentos/roa_2006/pdf/contenido.pdf

CooperacinInternacional

Ministerios de relacionesexteriores

Representaciones extranjeras en Argentina-Embajadas y delegaciones- Agencias de

cooperacin internacional

Pasantesuniversitarios extranjeros

Organismosinternacionales

Individuosdonantes delextranjero

Fundaciones privadas

internacionales

Voluntariosextranjeros

Donacionescorporativas

internacionales

Gobiernos locales

26 • RACI

La Red Argentina para la Coopera-ción Internacional (RACI) entiendela Cooperación Internacional en un

sentido amplio y no estricto. Se trata de unproceso que contempla la inversión pú-blica y privada para la resolución de pro-blemáticas de interés social, a través de laprovisión de recursos humanos y/o finan-cieros y de la transferencia de capacidadtécnica, administrativa y tecnológica parala concreción de proyectos que promue-van el desarrollo humano, económico, so-cial, cultural y político de un país.

Asimismo, la RACI entiende que las fuen-tes de la Cooperación Internacional puedenser fondos públicos internacionales o fon-dos privados internacionales. El primer gru-po se canaliza a través de organismos mul-tilaterales -mediante los aportes que hacenlos países miembro-, Ministerios de Relacio-nes Exteriores, agencias de cooperación in-ternacional, representaciones extranjeras -embajadas o delegaciones radicadas en elpaís receptor- y gobiernos locales. El segun-do grupo está compuesto por fundacionesprivadas internacionales, donaciones cor-porativas internacionales y donaciones deindividuos que provengan del exterior al

país receptor. A su vez, también son tenidosen cuenta aquellos aportes en especie porparte de pasantes universitarios extranje-

ros y voluntarios extranjeros. En el capítu-lo IV, se hará mención a cada uno de ellos,analizando los casos en particular.

f III/ ¿Qué entiende la RACI por Cooperación Internacional?


referencias

Fondos de

origen público

Fondos de

origen privado

Aportes en especie

que provengan de

individuos fuera del

país receptor

Actores que componen la Cooperación Internacional desde la perspectiva de la rACI:

Este capítulo ha sido desarrollado en colabo-ración con Federico Ricciardi, Director Ejecu-tivo de la Fundación Desarrollar Argentina.

Existen diferentes formas de aproxi-marnos al funcionamiento de la Co-operación Internacional. El análisis

comienza a partir de la clasificación de losdiversos tipos de Cooperación Internacio-nal para el Desarrollo.

El primero comprende a la CooperaciónFinanciera; el segundo a la CooperaciónTécnica, Científica y Administrativa; eltercero a la Ayuda Humanitaria y de Emer-gencia; el cuarto a la Reorganización de laDeuda; el quinto a la Cooperación Des-centralizada; el sexto a la CooperaciónSur-Sur; el séptimo a la CooperaciónTriangular, el octavo a las Pasantías y Vo-luntariado; y el último a los AuspiciosAcadémicos: Becas y Fellowships,

Cabe aclarar que esta categorización essólo una forma de aproximarse al análisisde la Cooperación Internacional. Más ade-lante, se realizará un análisis de la proce-dencia de los fondos, las formas de cana-lización de la cooperación y los flujos ysentidos de la Cooperación Internacional.

A modo de ordenamiento, figuran aquílas nueve categorías recién descriptas:

1) CooperACIon fInAnCIerA

2) CooperACIon TeCnICA, CIenTIfICA

y ADmInIsTrATIvA

3) AyuDA humAnITArIA y De emerGenCIA

4) reorGAnIzACIon De lA DeuDA

5) CooperACIon DesCenTrAlIzADA

6) CooperACIon sur-sur

7) CooperACIon TrIAnGulAr

8) AuspICIos ACADemICos: beCAs

y Fellowships

9) pAsAnTIAs y volunTArIADo

1. CooperACIon fInAnCIerA

“La cooperación financiera refierea toda transferencia concedida para

la financiación de actividadesorientadas al desarrollo del paísreceptor, que se canaliza bajo la

forma recursos financierostransferidos desde los paísesdonantes o beneficiarios.” 12

La Cooperación Financiera está com-pletamente circunscripta a la asignaciónde recursos de cooperación económica,es decir, a la provisión de dinero para ac-tividades específicas predeterminadas.

Este tipo de cooperación puede expre-sarse bajo tres modalidades:

• Las subvenciones y créditos a través delos proyectos y los programas.

RACI • 27

f IV/ Conceptualizando los diferentestipos de Cooperación Internacional

12 Información extraída del sitio Web de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE): www.oecd.org.

28 • RACI

• Las ayudas en mercancías para el desa-rrollo del país, que éste no puede im-portar por carecer de recursos.

• La financiación para realizar reformasestructurales.

La cooperación financiera apunta a pro-veer de fondos a un gobierno en vías de des-arrollo para generar políticas públicas –por ejemplo, de infraestructura- que nopodrían realizarse con fondos propios, seanéstos públicos o privados. Generalmente,las tasas o intereses que se le cobran al paísreceptor son muy bajas y los planes de pagoson a largo plazo y flexibles, justamentepara contribuir con el desarrollo del país re-ceptor. También a través de estos mecanis-mos se les permite a algunos países impor-tar productos o mercancías que no puedanproducir en el país que solicita esta ayudacon menores o casi nulas tasas aduaneras.

1.1 Canales de la Cooperaciónfinanciera

La cooperación financiera puede ca-nalizarse a través de tres canales 13:

Fondos reembolsables: comprende el fi-nanciamiento en efectivo, bajo condicio-nes de interés y de tiempo favorables, parael desarrollo de actividades económicas de

una fuente en un país en vías de desarrollo. Fondos no reembolsables: es la coo-

peración ofrecida por algunas fuentesmediante la asignación de recursos enefectivo, con el objeto de apoyar proyec-tos o actividades de desarrollo. Los fon-dos no reembolsables implican que no secontrae deuda al aceptarlos.Créditos blandos: son créditos otorga-

dos por Estados, organizaciones o institu-ciones internacionales que poseen unabaja o nula tasa de retorno. Buscan incen-tivar el desarrollo de las microfinanzas.

Todos los casos de cooperación que sedetallaron anteriormente y que involu-cran el aporte de fondos o cooperación fi-nanciera, pueden ser del tipo reembolsa-ble o no reembolsable. Dependiendo elorigen de los fondos, se la podrá conside-rar como cooperación de fondos públi-cos (bilateral o multilateral), cooperaciónde fondos privados o cooperación de fon-dos mixtos. Como su nombre lo indica, laprimera clasificación corresponde a fon-dos que deberán ser reintegrados -ya seaen efectivo o en especie-, mientras que lasegunda clasificación -si bien requeriráuna contraprestación- no involucra la de-volución de los fondos solicitados.

Como se deduce de esta tipificación, lacooperación financiera se realiza de go-


bierno a gobierno, desde un organismomultilateral internacional a un gobierno,o desde un agente gubernamental a unaorganización de la sociedad civil.

Aquí se ejemplifica este modelo, a tra-vés de la descripción de la línea de coo-peración del Banco Mundial para présta-mos y créditos a gobiernos.

13 Tipificación correspondiente al Ministerio de Comercio de Colombia: http://www.mincomercio.gov.co/eContent/VerImp.asp?ID=5417&IDCompany=1.

así como el calendario de desembol-sos del préstamo. Mientras que elbanco, por su parte, supervisa el usoque se le da a cada préstamo y evalúasus resultados, el prestatario ejecutael proyecto o programa de confor-midad con las condiciones acorda-das. Dado que alrededor del 30% delpersonal trabaja en alguna de lasmás de 100 oficinas del banco entodo el mundo, tres cuartas partes delos préstamos pendientes de reem-bolso son administrados por direc-tores a cargo de operaciones en lospaíses destacados fuera de la sede delBanco Mundial en la ciudad de Was-hington D.C.14

1.2 ¿Qué es un Grant?

“Los Grants no son beneficios otitulaciones. Es una donación que

consiste en la ayuda financiera a unreceptor para que lleve a cabo tareas

de bien público o actividadesautorizadas por la ley. No esasistencia directa ni tampocopréstamos a individuos.” 15

A través de los grants, los donantes rea-lizan los aportes financieros no reembol-sables para que las organizaciones de la so-ciedad civil puedan llevar a cabo proyectosde desarrollo. Cada donante posee sus pro-pios criterios para implementar este tipode donaciones, que son los denominadosguidelines o lineamientos de apoyo deldonante. Generalmente, se los utiliza paraestablecer las temáticas a las cuales se pres-tará el apoyo, las sumas con las que cola-borará el donante; el tipo y las caracterís-ticas de la institución que recibirá losfondos, así como también para la confec-ción de un formulario requerido para lapresentación de los proyectos.

A modo de ejemplo, figuran aquí losGrants de Tinker Foundation:

Presentación a Grants instituciona-les de Tinker Foundation

Las aplicaciones para los programasde grants institucionales son conside-radas bianualmente -a mediados dejunio y diciembre- por parte del Boardde Directores. La fecha límite defini-tiva para recibir propuestas durante elverano es el 1 de marzo; en invierno,

RACI • 29

14 Información extraída del sitio Web del Banco Mundial: http://web.worldbank.org/WBSITE/EXTERNAL/BANCOMUNDIAL/QUIENESSOMOS/0,,con-tentMDK:20191733~menuPK:2450103~pagePK:64057863~piPK:242674~theSitePK:263702,00.html.

15 Traducción y elaboración del autor a partir de la información extraída de Grants.gov. Disponible en http://www.grants.gov/aboutgrants/grants.jsp.

El Banco Internacional de Re-construcción y Fomento (BIRF) y laAsociación Internacional de Fo-mento (AIF) ofrecen dos tipos básicosde préstamos y créditos: préstamospara proyectos de inversión y présta-mos para políticas de desarrollo. Losprimeros están destinados a paísesque necesitan adquirir bienes, reali-zar obras y contratar servicios paracomplementar proyectos de desarro-llo económico y social en diversos sec-tores. Los segundos -antes llamadospréstamos con fines de ajuste- ofrecenfinanciamiento de rápido desem-bolso para apoyar reformas normati-vas e institucionales en los países.

El banco evalúa cada propuestapresentada por un prestatariopara asegurarse de que el proyectosea viable desde los puntos de vistaeconómico, financiero, social yambiental.

Durante la etapa de negociacióndel préstamo, el banco y el prestata-rio acuerdan los objetivos de desa-rrollo, los productos, los indicadoresde desempeño y el plan de ejecución,

es el 15 de septiembre. Se sugiere a to-dos aquellos que buscan el apoyo de laFundación que presenten sus pro-puestas con antelación a las mencio-nadas fechas. En ocasiones, inclusopuede ser necesario realizar consul-tas previas a la aceptación de la pro-puesta para que sea considerada y re-comendada por el Board de Directores.

Las propuestas completas debenser presentadas en inglés ya que deotra forma no serán consideradas.

Instrucciones de aplicación:Las propuestas deben ser enviadas

al Presidente de la Fundación, el Sr.Renate Rennie. Se entregarán dos co-pias de la propuesta completa, sin ad-juntos y en inglés. Todas las institu-ciones, incluso aquellas que ya hansido financiadas por Tinker Founda-tion, deben entregar los datos abajoennumerados. Las propuestas que es-tén incompletas podrán tener una de-mora sustancial en el proceso de revi-sión de la Fundación.

Checklist de la propuesta1. Carátula de la propuesta. 2. Resumen de una página que des-

criba brevemente los objetivos del pro-yecto, la audiencia objetivo sería buenoaclarar qué es “audiencia objetivo” o

30 • RACI

los beneficiarios, la metodología pro-puesta y el plan de diseminación de losresultados (adjuntar el sumario a lacarátula de la propuesta).

3. La propuesta completa, con de-talles teóricos y prácticos, y la rele-vancia política de los objetivos delproyecto (incluir el alcance delcampo de las actividades).

4. Un plan de trabajo que describalas actividades que se llevarán a caboy que indique cualquier factor que po-dría demorar el plan, modificando losplazos requeridos para completar elproyecto o alterar alguna de las cate-gorías presupuestarias.

5. Los resultados esperados del pro-yecto.

6. Un plan específico de la disemi-nación de los resultados (identifi-cando la audiencia objetivo y los me-dios por los cuales se la alcanzará)

7. Descripción del plan para eva-luar los impactos a corto y largo plazode los resultados obtenidos a partir dela concreción del proyecto.

8. El nombre y la dirección de tres in-dividuos que estén familiarizados conel campo o tema propuesto pero que noestén involucrados en el proyecto.

9. Presupuesto del costo total delproyecto detallado en categorías.

10. Presupuesto detallado de los gas-tos para los cuales se busca el apoyo deTinker Foundation (como regla general,la Fundación no aporta fondos para eloverhead o los costos indirectos de laorganización. En casos excepcionales,cuando se considere absolutamente ne-cesario, un máximo de 10% del costodirecto del proyecto puede ser incluidocomo overhead del presupuesto).

11. Una copia de la carta del InternalRevenue Service que testifique que laorganización está exenta de impues-tos (para el caso de organizaciones enlos Estados Unidos únicamente).

12. Una copia del último Formulario990 de Organización Federal o Estatal(para el caso de organizaciones en losEstados Unidos únicamente).

13. Una copia del último reporte fi-nanciero de la organización.

14. Currículum Vitae y calificacio-nes del Director del proyecto y el per-sonal que lo llevará a cabo.

15. Una lista completa del staff de laorganización y su Board de Directores.

16. Una breve reseña histórica dela institución que aplica.

17. Si hay alguna consulta sobre es-tos procedimientos de aplicación, nodude en contactar a la Fundación.16


16 Traducción del autor a partir de los datos obtenidos de Tinker Foundation. Disponible en http://foundationcenter.org/grantmaker/tinker/institu.html.

1.3 ¿Qué es un microcrédito?

Otro tipo de cooperación financiera es laque se desarrolla a través de microcréditos:

“Los Microcréditos son programas querealizan pequeños préstamos y otros

servicios financieros como el resguardode ganancias, a personas en condiciónde pobreza para que puedan llevar aemprendimientos que les generen

ingresos, permitiéndoles mantener uncuidado de su persona y de sus

familias.” 17

Los microcréditos son programas uti-lizados por algunos donantes; donacio-nes que realizan a una organización oinstitución (por lo general, guberna-mental) para que administre y otorguelos créditos a emprendedores que vivenen condiciones de pobreza y que no tie-nen acceso al crédito bancario que lespermita desarrollar sus ideas de auto-gestión. De esta manera, se busca fo-mentar no sólo una cultura del trabajosino también la inserción de las personasen un sistema bancario con característi-cas similares al que deberán afrontar unavez finalizado el microcrédito.

El que se describe más abajo es el mo-

delo de los microcréditos otorgados por laFundación para el Desarrollo Regional:

Fundación para el Desarrollo Re-gional - Programa de MicrocréditosOctubre 2007Nuevas líneas de financiamiento1. A partir del 12 de octubre de

2007, se encuentran disponibles tres

nuevas líneas de financiamiento: unadestinada al sector comercial, otrapara jóvenes profesionales, y una ter-cera para empresas incubadas

Para actividades comerciales • Destino del crédito: compra de

capital de trabajo (ej: mercaderíapara eventos puntuales), maquina-rias y/o equipos para el mejora-

RACI • 31

17 Traducción del autor en base a información extraída de The Microcredit Summit. Disponible en http://www.microcreditsummit.org/Aboutmicrocredit.htm.

32 • RACI


18 Información extraída de la Fundación para el Desarrollo Regional (FDR). Disponible en http://www.fundacionregional.com.ar/.19 Datos obtenidos del sitio Web de la Cooperación Técnica Alemana (GTZ): www.gtz.org.ar. 20 Información extraída del sitio Web de la Embajada de la República Federal de Alemania en Argentina: http://www.embajada-alemana.org.ar/cul-

turas/becas3.htm.

miento tecnológico del emprendi-miento; mobiliario y/o refaccionesen el local comercial

• Monto máximo: $6.000 • Plazo de devolución: hasta 12

(doce) meses • Tasa de interés: 11% anual (1) Requisitos: • Dos años de habilitación

municipal •Facturación anual inferior a

$144.000• Inscripción en AFIP/DGR

Para jovenes profesionales• Destino del crédito: adquisi-

ción de equipamiento tecnológico,mobiliario y/o refacciones edilicias

• Monto máximo: $5.000• Plazo devolución: hasta 18 (die-

ciocho) meses • Tasa de interés: 11% anual (Ref. 1) Requisitos: • Habilitación municipal • Edad: hasta 40 años • Inscripción en AFIP/DGR

Para empresas incubadas•Destino del crédito: desarrollo

de prototipos y gastos de puesta enmarcha de la empresa

• Monto máximo: $5.000 • Plazo devolución: período de

gracia hasta 12 (doce) meses. Pago ca-pital hasta 24 (veinticuatro) meses

• Tasa de interés: 11% anual • Requisitos: informe del direc-

torio de la incubadora

(Ref. 1) Según las bonificacionesestipuladas para cada programa18

2. CooperACIon TeCnICA, CIenTIfICA y ADmInIsTrATIvA

“Consiste en la transferencia yaplicación de la experiencia y elconocimiento a la búsqueda de

soluciones adaptadas a los paísesmenos desarrollados, a través de laejecución conjunta de medidas,

estrategias y proyectos.” 19

La Cooperación Técnica, Científica yAdministrativa apunta a compartir el co-nocimiento acumulado y desarrollado deun país con otro, o con una organización

de la sociedad civil extranjera. Por lo ge-neral, este tipo de colaboración se da a tra-vés de Programas de Cooperación Técnicaen donde expertos viajan al país que soli-cita la ayuda para realizar trabajo decampo, asesoramiento, seminarios o con-ferencias. La duración de estos programasvaría según el gobierno que impulse lacooperación pero es habitual que nosupere los 12 meses. También existen ser-vicios de consultoría y de capacitación re-alizados por algunos donantes.

Si bien este tipo de cooperación fueoriginalmente impulsada por gobiernos,hoy también se ubica entre organizacio-nes de la sociedad civil que colaboranunas con otras, compartiendo sus expe-riencias y buenas prácticas.

Un ejemplo concreto de este tipo decooperación es la Cooperación TécnicaAlemana – GTZ, a través de su Programa“Centro de Migración Internacional yDesarrollo (CIM)”.20

El “Centrum für internationaleMigration und Entwicklung (CIM)”es una agencia de colocación de lacooperación alemana para el desa-

rrollo, que ubica personal técnico ydirectivo en Asia, Africa y AméricaLatina, así como en Europa Orientaly Sur Oriental. Para ello, recluta ex-pertos de los países de la Unión Eu-ropea y jóvenes profesionales prove-nientes de los países contraparte querecibieron su formación en Alema-nia y que desean retornar a sus paí-ses de origen. Las contrapartes sonempleadores competentes del servi-cio público, del sector privado y de lasociedad civil.

El personal técnico y directivo re-clutado con apoyo del CIM queda in-tegrado a las instituciones localespor medio de un contrato de trabajolocal y luego de haber acordado con-juntamente los objetivos. En múlti-ples redes y asociaciones a nivelmundial, los expertos trabajan enpos de los objetivos de la política dedesarrollo del gobierno federal ale-mán, que consiste en alcanzar undesarrollo sostenible y orientado aresultados por medio de la Coope-ración Internacional. En la Argen-tina, las áreas prioritarias que se pro-mueven son el sector de energíasrenovables, la eficiencia energética yla protección del medio ambiente.

Los empleadores estatales y pri-vados pueden presentar las solici-tudes de expertos experimentadosy de jóvenes profesionales a la Em-bajada de la República Federal deAlemania, a la agencia de la GTZ, obien directamente a CIM Francfort.

3. AyuDA humAnITArIA y DeemerGenCIA

“Conjunto diverso de acciones de ayudaa las víctimas de desastres (de-

RACI • 33

21 Información extraída del sitio Web del Alto Comisionado de las Naciones Unidas para los Refugiados (ACNUR): www.acnur.org.

sencadenados por catástrofes naturaleso por conflictos armados), orientadas aaliviar su sufrimiento, garantizar susubsistencia, proteger sus derechos

fundamentales y defender sudignidad.” 21

La Ayuda Humanitaria y de Emergen-cia es la que se requiere con mayor inme-diatez una vez originado un conflicto ouna catástrofe ya sea de índole social, po-lítica, económica o producto de las fuerzasde la naturaleza. El objetivo es reestablecerlas condiciones de vida en las poblacio-


nes, y una vez logrado esto, retirarse ocambiar el tipo de ayuda según las ne-cesidades específicas de la nación o Es-tado damnificado. La ayuda humanita-ria y de emergencia apunta, entonces, aaliviar necesidades primarias como elhambre, la falta de condiciones básicasde salud y la reconstrucción de infraes-tructuras que hayan sido dañadas porguerras, conflictos bélicos o catástrofesnaturales, esto es, en aquellos sitiosdonde hayan ocurrido crisis humanita-rias. En este sentido es que se requierenplanes de intervención directa e inme-diata que apunten a sanear problemascausados por catástrofes naturales oconflictos armados. Si bien este tipo deayuda incluye apoyo financiero, dona-ciones en especie, equipamientos técni-cos y profesionales, lo que la distinguees la urgencia de las necesidades, quecomo se ha descripto más arriba, re-quieren una solución inmediata por tra-tarse de necesidades básicas. Este tipo decooperación puede surgir desde un Es-tado, organismo multilateral u organi-zación no gubernamental, y está diri-gida a colaborar con una poblacióndeterminada, comprendida en un áreageográfica delimitada. Allí dentro esdonde podrán desarrollarse las activi-dades de ayuda humanitaria.

Uno de los ejemplos es el trabajo querealiza el Programa de Naciones Unidaspara el Desarrollo - PNUD en la preven-ción y recuperación de crisis:

Muchos países son cada vez másvulnerables a los conflictos violen-tos o a los desastres naturales quepueden borrar decenios de desa-rrollo y arraigar aún más la pobre-za y la desigualdad. A través de sured mundial, el PNUD busca y com-parte enfoques innovadores para laprevención de crisis, la alerta tem-prana y la resolución de conflictos.Además, está presente en casi to-dos los países en desarrollo, de mo-do que cuando ocurre una crisis,colabora para coordinar la asisten-cia internacional y cerrar la brechaentre la ayuda de emergencia y eldesarrollo a largo plazo.

Esto se debe a que las crisis afec-tan a los países más pobres delmundo, que se encuentran en uncírculo vicioso de violencia y po-breza creciente.

Además, el aumento de catástro-fes naturales genera consecuenciasdesproporcionadas en los paísespobres que, por lo general, nocuentan con los recursos indicadospara mantener acciones de preven-ción y atenuación.

Los problemas del desarrollo,que se relacionan con las crisis ylos conflictos, cubren varios secto-res que incluyen los ingresos y losmedios de vida, la gobernabilidad,la cohesión social y la degradación

del medio ambiente. Esos elemen-tos de crisis y conflicto demues-tran que la asistencia humanitariano puede sustituir a los esfuerzosa largo plazo de la construcciónde la paz, y que la prevencióncuesta menos -en términos huma-nos y financieros- que las activida-des paliativas.

Las competencias del PNUD es-tán bien establecidas en lo querespecta a la construcción, la con-solidación y la salvaguarda de lapaz. De Mozambique a Malí y deGuatemala a Albania, el PNUD hatenido un papel decisivo para ayu-dar a los países a entrar en unaetapa orientada hacia el desarro-llo, restableciendo el respeto a laley y la buena gobernabilidad,desmovilizando a los soldados, re-duciendo la cantidad de armas depequeño calibre, apoyando la lu-cha contra las minas y ofreciendomedios de subsistencia alternati-vos para las poblaciones afectadaspor la guerra. Las actividades delPNUD, organizadas para respon-der a las catástrofes naturales, sehan manifestado más reciente-mente en Gujurat (India).

Finalmente, a través de las res-ponsabilidades de los coordinado-res residentes y de los coordina-dores humanitarios, el PNUDbrinda su apoyo para consolidar

34 • RACI

una respuesta fuerte y coordinadadel sistema de las Naciones Unidasen las situaciones de crisis des-pués de los conflictos. 22

4. reorGAnIzACIon De lA DeuDA

“La reorganización de la deuda sedefine como los acuerdos en los queparticipan tanto los acreedores comolos deudores (y a veces terceros), que

modifican las condiciones establecidaspara el servicio de una deuda

existente.” 23

La Reorganización de la Deuda es unmecanismo de cooperación que se datanto entre actores públicos como entreactores privados. Tiene por objetivo fle-xibilizar la relación entre un acreedor yun deudor, de modo tal que se garanticeel pago y que el deudor no se vea forzadoa contraer una nueva obligación para po-der alcanzar el desarrollo deseado. Exis-ten cuatro mecanismos para la reorga-nización: la condonación, que implica laanulación voluntaria total o parcial de ladeuda por parte del acreedor; la repro-gramación o refinanciamiento, que su-

pone la extensión del plazo de pago dela deuda o el reemplazo del contrato porotro, generalmente con un lapso mayorpara el pago; la asunción, en la cual unatercera parte compra la deuda y realizalos pagos al acreedor a cambio de pres-taciones del deudor, como por ejemplo,que empresas privadas del país acreedoradquieran la deuda a cambio de presta-ciones del país deudor que garanticensus inversiones en el mismo. Finalmen-te, aparece el mecanismo de cambio ocanje de deuda.

4.1 Canje de Deuda

A continuación se detalla el cambio ocanje de deuda que:

“Se refiere a la condonación de unaparte de la deuda por la fuente, a

cambio de que el país receptor eje-cute proyectos de desarrollo.” 24

El canje de deuda es una de las másinnovadoras formas de cooperación ypresenta particularidades regionales.Para implementar procesos o accionestendientes al desarrollo de sus naciones,muchos países en vías de desarrollo

contrajeron préstamos de dinero anteorganismos multilaterales o gobiernosextranjeros. La suma de las obligacionesdel gobierno que solicita el financia-miento frente a aquellos que le otorganel dinero es lo que se denomina deudaexterna. En algunos casos, la devoluciónde los intereses por el capital solicitadoresulta muy dificultoso para algunos Es-tados debido a cuestiones de coyunturay políticas internas, crisis económicas ode gobernabilidad. Así, en algunosejemplos puntuales, gobiernos deudo-res plantean a sus acreedores -sean éstosgobiernos u organismos multilaterales-la posibilidad de devolver una parte desu deuda a cambio de contraprestacio-nes que el estado deudor deberá imple-mentar. Generalmente, el objetivo de es-te tipo de cooperación apunta a que elcapital que debe pagarse sea reinverti-do en algún bien público que redundeen el mejoramiento de la calidad de vi-da de la población endeudada. De estemodo, en lugar de devolver el dinero alos acreedores, el gobierno reinviertelos fondos en políticas públicas de edu-cación, salud o vivienda, colaborandocon el desarrollo sustentable de la na-ción afectada.

RACI • 35

22 Elaboración del autor según información extraída del Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD): http://www.undp.org/spanish/temas/crisis.shtml.24 “Guía de la Deuda Externa”. Fondo Monetario Internacional. 25 de junio de 2003. Disponible en http://www.imf.org/external/pubs/ft/eds/esl/Guide/indexs.htm. 25 Información extraída del sitio Web del Banco Interamericano de Desarrollo (BID) - Fondo Multilateral de Inversiones (FOMIN): www.iadb.org/mif/.

36 • RACI


A continuación, un ejemplo de este ti-po de cooperación en el que se describi-rá el proceso de Canje de Deuda porEducación que está llevando la Argen-tina con España25.

En la Argentina se desarrolla desde2005 un proceso de canje de deuda poreducación, en el cual se le pide a los acre-edores de la Argentina que reduzcan enun pequeño porcentaje la deuda del pa-ís, de tal manera que dicho porcentajepueda ser utilizado en el incremento delpresupuesto nacional para educación.

Este canje, llamado swap, ya había si-do adoptado por distintos países de Amé-rica Latina en áreas como medio am-biente y educación alimentaria, pero nohabía hasta aquí antecedentes en educa-ción, excepto un acuerdo entre Indone-sia y Alemania.

La Argentina implementa el canje conel propósito de contribuir a la recupera-ción económica y educativa del país me-diante la aplicación de recursos finan-cieros al Programa de Conversión deDeuda por Educación -CDxE-, promovidopor los gobiernos de España y de Argen-tina. Este se instrumenta a través de unmecanismo de condonación de deuda ar-gentina en proyectos educativos de re-

25 Ministerio de Economía. Propuesta Argentina a España. “Programa de Conversión de Deuda por Educación. CDxE”. Disponible en http://www.fund-ses.org.ar/deuxedu/biblioteca.htm.

fuente: sitio Web del Banco Interamericano de Desarrollo (BID) - Fondo Multilateral de Inversiones (FOMIN):www.iadb.org/mif/.

las deudas externas de los países de América latina por país (en millones de dólares)

Argentina

barbados

bahamas

belize

bolivia

brasil

Chile

Colombia

Costa rica

rep. Dominicana

ecuador

el salvador

Guatemala

Guyana

haiti

honduras

jamaica

méxico

nicaragua

perú

panamá

paraguay

surinam

Trinidad y Tobago

uruguay

venezuela

0 20.000 40.000 60.000 80.000 100.000 120.000 140.000 160.000 180.000

tención y de reinserción por un períodode cuatro años (2005-2008).

La iniciativa nace del informe de la Or-ganización de las Naciones Unidas parala Educación, la Ciencia y la Cultura(UNESCO) - Comisión Económica paraAmérica Latina (CEPAL): “Invertir mejorpara invertir más. Financiamiento y ges-tión de la educación en América Latina yel Caribe”, del año 2005.

fuente: Ministerio de Economía. Propuesta Argenti-

na a España. “Programa de Conversión de Deuda por

Educación. CDxE”. Disponible en http://www.fund-

ses.org.ar/deuxedu/biblioteca.htm.

5. CooperACIon DesCenTrAlIzADA

“En un sentido estricto, consiste en lacooperación realizada por las

administraciones subestatales (gobiernosautónomos, diputaciones, ayuntamientos). En un sentido amplio, se trata de un nuevoenfoque de la cooperación caracterizado

por la descentralización de iniciativas y dela relación con el Sur, por la incorporaciónde una amplia gama de nuevos actores de

la sociedad civil y por una mayorparticipación de los actores de los países del Tercer Mundo en su

propio desarrollo.” 26

Como fue señalado anteriormente, otrocaso de cooperación pública que formaparte de la Ayuda Oficial al Desarrollo detipo bilateral es la Cooperación Descen-tralizada.Responde a este nombre por sercanalizada desde agencias públicas regio-nales o locales -ya sean ejecutivas o legis-lativas- hacia otros actores locales o regio-nales. Sin embargo, varias definicionesincluyen dentro de los agentes cooperan-tes a organizaciones de la sociedad civil,lo cual implica que este tipo de coopera-ción no esté incluida estrictamente en lacategoría de cooperación pública.

Si bien la cooperación descentralizada sedefine de maneras diferentes, en este Ma-

nual se entiende como el conjunto de ac-ciones que realizan o promueven tanto lospoderes públicos locales como las organi-zaciones de la sociedad civil entre países.Esta modalidad de cooperación se basa enel reconocimiento a la capacidad y auto-nomía de los actores locales para acordar eimplementar proyectos de desarrollo.

Uno de los mayores desafíos que pre-senta es la búsqueda de socios, y una vezencontrados éstos, la elaboración de unapropuesta conjunta, con una visión y ob-jetivos compartidos. Algunos donantesfinanciadores están comenzando a in-cluir un sistema de búsqueda de sociosen la propia convocatoria.

RACI • 37

26 Información extraída del sitio Web de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE): www.oecd.org

períodos y montos afectados

AÑo pesos ($) euros (€)2005 21.000.000 5.250.000

2006 73.000.000 18.250.000

2007 73.000.000 18.250.000

2008 73.000.000 18.250.000

Total 240.000.000 60.000.000

38 • RACI

La cooperación descentralizada es lamás novedosa hasta el momento. En laArgentina, es cada vez más habitual ob-servar este tipo de intercambios prove-nientes de ayuntamientos españoles o deregiones italianas.

Los siguientes son algunos ejemplos degobiernos locales que realizan o han re-alizado cooperación descentralizada:

Gobiernos localesEstado de Baviera (Alemania)Estado de Baja Sajonia (Alemania)Xunta de Galicia (España)Xunta de Andalucía (España)Región de Abruzzo (Italia)Región Autónoma Friuli Venezia Giulia (Italia)Ayuntamiento de Portugalete (Portugal)Región des Pays de la Loire (Francia)

6. CooperACIon sur-sur

La Cooperación Sur-Sur es “la coopera-ción que otorgan los países en vías de

desarrollo o medianamente desarrolla-dos a otros países que se encuentran

en el proceso similar de desarrollo”. 27

Como se ha descripto anteriormente,desde su génesis, la Cooperación Interna-cional para el Desarrollo fue concebidacon el objeto de ayudar a los países en ví-as de desarrollo desde aquellos países quese encontraban en situación comparativa-mente más favorable. Sin embargo, a par-tir del comienzo, han ido surgiendo nue-vas formas de cooperación y vínculosentre las naciones que han ido compleji-zando y especializando la Cooperación In-ternacional para poder satisfacer las de-mandas de los países. Esto se debe a queen la medida en que los Estados alcanzanciertos estándares de desarrollo, dejan deser elegibles o de calificar para ser recep-tores de Ayuda Oficial al Desarrollo (AOD).De esta manera, la cooperación Sur-Suraparece como una subcategoría de coope-ración bilateral, es decir que se da entredos gobiernos, pero el receptor de la coo-peración no se encuentra en una situa-ción de desventaja tan pronunciada res-pecto del emisor de la ayuda.

Lo que permite esta relativa “nueva”forma de cooperación entre gobiernoses, continuar vinculando a dos países,aún cuando el receptor de la ayuda haido progresando y desarrollándose. Eneste sentido, esta forma de cooperaciónes un instrumento que busca fortalecer


27 Datos obtenidos del sitio Web de la Agencia de Cooperación de Japón (JICA): http://www.jica.go.jp/mexico/csursur.htm.28 Información extraída del sitio Web de la Agencia de Cooperación de Japón (JICA): http://www.jicadn.org/coop%20sur.htm.

la colaboración en aquellos países cuyasituación no es contemplada por los Ob-jetivos de Desarrollo de Milenio y que,sin embargo, tampoco pueden ser consi-derados como desarrollados.

A modo de resumen, los objetivos quebusca la Cooperación Sur-Sur 28 son lossiguientes:

• Aplicar tecnologías que han resulta-do exitosas en un país, a sus vecinos• Optimizar los recursos tanto huma-nos como económicos• Compartir conocimiento valioso

Este tipo de vinculación internacionales más común entre países del Cono Sur,específicamente entre aquellos de Amé-rica Latina que presentan tasas diferen-ciales de desarrollo como Brasil, México,Argentina y Chile respecto de otros paí-ses del Hemisferio Sur tales como Africao la región andina de América del Sur.La cooperación Sur-Sur cobra aún másventaja en esta región dados los puntosen común que comparten los países quela integran, incluyendo el idioma, la his-toria, las condiciones socioculturales y,sobre todo, las innovaciones que algu-nos países de América Latina han reali-zado en materia de avances tecnológi-cos, en el ámbito del conocimiento y enel desarrollo de áreas de servicios. Se tra-ta de países que, además, enfrentan losmismos desafíos y que se encuentrancon problemas similares para sortear, ypueden compartir entonces las expe-riencias de cómo han resuelto o estántratando de abordar estos conflictosdentro de sus fronteras.

Este patrimonio tangible o intangiblepuede ser compartido para potenciar eldesarrollo de países que, si bien no han al-canzado el nivel de desarrollo deseable,

pueden optimizar y capitalizar los esfuer-zos individuales para alcanzar esa meta.

A continuación, se desarrollara el Pro-grama de Cooperación Sur-Sur de laAgencia de Cooperación de Japón (JICA).

El objetivo del Programa de Coopera-ción Sur-Sur es brindar asistencia técnicaen forma conjunta a los países en desa-rrollo para lograr un crecimiento econó-mico y social, combinando de modo efi-caz los recursos humanos, tecnológicosy financieros de los países.

En 1992, la Argentina creó dentro dela Cancillería el Fondo Argentino de Co-operación Horizontal (FO-AR), convir-tiéndose así en un país con un rol mixtoen el campo de la cooperación: como re-ceptor y como oferente. A través del FO-AR, el país brinda cooperación técnica aotros países mediante las modalidadesde envío de expertos argentinos, la re-cepción de profesionales extranjeros pa-ra su capacitación y la realización de se-minarios regionales.

Los objetivos del Fondo son contribuir enlos procesos de crecimiento económico ysocial de los países en vías de desarrollo;fortalecer y consolidar las relaciones bila-terales con los países receptores, y promo-

ver el intercambio de conocimientos cien-tíficos, tecnológicos y técnicos.

Como consecuencia de la decisión delgobierno del Japón de apoyar a las acti-vidades de cooperación Sur-Sur, y te-niendo en cuenta la experiencia adqui-rida por la Argentina como donante decooperación técnica, el 10 de mayo de2001 los gobiernos de ambos países fir-maron en Tokio el acuerdo para asisten-cia conjunta denominado The Partners-hip Programme for Joint Cooperationbetween Japan and Argentina - PPJA, conel fin de brindar ayuda técnica en formaconjunta a los países de la región.

Proyectos en ejecución 29

• Fortalecimiento de los laboratoriosde microbiología y bromatología delParaguay • Desarrollo de la función de calibra-ción y examen del material del envasedel Paraguay • Mejoramiento de la sanidad animaldel Perú

Proyectos finalizados 30

• Monitoreo de la pobreza a través delfortalecimiento de las encuestas socio-

RACI • 39

29 Información extraída del sitio Web de la Agencia de Cooperación de Japón (JICA): http://www.jicadn.org/coop%20sur.htm. Información actualizada al mesde agosto de 2008.

30 Datos obtenidos del sitio Web de la Agencia de Cooperación de Japón (JICA): http://www.jicadn.org/coop%20sur.htm. Información actualizada al mes deagosto de 2008.

40 • RACI

económicas del Perú • Mejoramiento de la sanidad animaldel Paraguay

Envio de expertos argentinosEl programa se implementa en esta re-

gión a partir de 1996, cuando la Argen-tina envía el primer experto para terce-ros países a Bolivia.

El propósito es hacer más efectiva la co-operación técnica que ejecuta el gobier-no del Japón, con el envío de profesiona-les argentinos capacitados a través deJICA a los países de la región para difun-dir y extender la tecnología transferida.

Sobre la base de las solicitudes de lospaíses latinoamericanos, se selecciona elcandidato de acuerdo al perfil requeridoy JICA provee los fondos necesarios parasu ejecución.

El Programa de Capacitación paraTerceros Países (TCTP, por sus siglas eninglés) fue diseñado por JICA para queun país destacado en el desarrollo deuna determinada área, pueda actuarcomo centro de capacitación para ter-ceros países en vías de desarrollo, conla cooperación y asistencia del gobier-no del Japón.

La meta es proveer la capacitación que

más se adecue a las necesidades de lospaíses participantes, brindando asisten-cia técnica y financiera al país en cues-tión. Para ello, JICA otorga a la institu-ción anfitriona los fondos necesariospara su implementación y, de acuerdo ala necesidad, el envío de expertos segúnel Programa de Envío de Expertos.

Cursos vigentes 31

• Curso internacional sobre procesa-miento de materiales industrialespor plasma (CNEA)• Curso internacional sobre caracte-rización y diagnostico de enfermeda-des virales en plantas (IFFIVE)• Seminario internacional sobre mé-todos de evaluación y monitoreo delos recursos pesqueros (INIDEP)• Curso regional sobre estadísticas depoblación (INDEC)• Curso regional para guardaparques(APN)• Curso regional sobre evaluación y re-ducción de la contaminación en am-bientes acuáticos (INA)

Cursos finalizados 32

• Curso internacional sobre diagnós-tico e investigación de enfermedadesen animales domésticos (UNLP) • Curso de capacitación regional sobre


31 Información extraída del sitio Web de la Agencia de Cooperación de Japón (JICA): http://www.jicadn.org/coop%20sur.htm. Información actualizada almes de agosto de 2008.

AreA pAIs ToTAl pAIsagricultura Nicaragua 1

Costa Rica 1

Perú 1

Guatemala 1

Paraguay 3

energía Uruguay 2

Paraguay 1

Costa Rica 2

Piscicultura Guatemala 1

Bolivia 3

sanidad animal Bolivia 6

Guatemala 1

Nicaragua 16

Paraguay 29

Perú 12

Transp. Ferroviarrio Costa Rica 15

Medio ambiente Guatemala 2

industria Paraguay 17

Venezuela 2

estadística Perú 6

administración Perú 6

Paraguay 1

Total 129

electrificación ferroviaria en AméricaLatina (CENACAF) • Seminario internacional sobre temaspesqueros (Escuela Nacional de Pesca)

7. CooperACIon TrIAnGulAr

“Es una modalidad innovadora de lacooperación horizontal que consistebásicamente en la asociación de una

fuente tradicional (bilateral omultilateral) y un país de desarrollomedio, otorgante de cooperación

horizontal, para concurrirconjuntamente en acciones a favor deuna tercera nación en desarrollo.” 33

Continuando con la tendencia inicia-da por la cooperación Sur-Sur surge lamodalidad de la Cooperación Triangular.

En la actualidad -tal como se detalló eneste Manual- han surgido dentro del gru-po denominado “países en vías de des-arrollo” diferenciaciones entre aquellosque en los últimos años lograron hacercrecer sus economías. Si bien aún se en-cuentran en vías de desarrollo, este gru-po de países es categorizado con la cate-goría de “países emergentes”, ya quepresentan ciertas ventajas comparativas

respecto del resto, logrando una posi-ción regional diferenciada para los paí-ses donantes o dadores de cooperacióninternacional. Y en este sentido, los agen-tes de cooperación internacional en-cuentran una doble vía de cooperación.Por un lado, pueden ayudar a países queya no presentan las condiciones para serreceptores de AOD y, por otro, puedenayudar a países necesitados con costosmenores a los que tendrían en caso de re-alizar directamente ellos mismos la coo-peración, dado que serán los paísesemergentes los encargados de imple-mentar los programas de ayuda. De estamanera, a través de la utilización de laexperiencia y el conocimiento desarro-llado por los países emergentes, se redu-cen los costos y las brechas culturales, yse estimula el intercambio de conoci-mientos y estrategias de cooperación, es-pecialmente entre los países en vías dedesarrollo.

La cooperación triangular, además defortalecer los vínculos entre países veci-nos, constituye una forma innovadora deevitar choques culturales y facilitar la in-corporación de la ayuda que viene “deafuera”. Si bien en esta modalidad deayuda las fuentes de cooperación conti-

RACI • 41

32 Información extraída del sitio Web de la Agencia de Cooperación de Japón (JICA): http://www.jicadn.org/coop%20sur.htm. Información actualizada almes de agosto de 2008.

33 Información extraída del sitio Web del Instituto Ecuatoriano de Cooperación Internacional (INECI): http://www.mmrree.gov.ec/ineci/index.htm.

¿sAbIA usTeD Que A TrAves De lAresoluCIon 58/220 Del 23 De

DICIembre De 2003, lA AsAmbleAGenerAl DeCIDIo DeClArAr Al 19 De

DICIembre Como el DIA De lAsnACIones unIDAs pArA lACooperACIon sur-sur? lAresoluCIon se enCuenTrA

DIsponIble en www.un.orG.

42 • RACI

núan siendo los países desarrollados oindustrializados, también permite a pa-íses del Cono Sur realizar programas yacciones de cooperación que no podríanrealizar únicamente los países emergen-tes, debido a la escasez de recursos.

Así, se puede concluir que para identi-ficar a la cooperación triangular –a dife-rencia de la cooperación Sur-Sur- es ne-

cesaria la presencia de tres actores: losagentes de cooperación internacional(un gobierno, una agencia de coopera-ción internacional, un Ministerio de Re-laciones Exteriores, un organismo mul-tilateral o una embajada); los países envías de desarrollo -también llamados pa-íses emergentes- que puedan demostrarun nivel de desarrollo superior al de sus

vecinos y, finalmente, los países destina-tarios de la ayuda.

Objetivos de la cooperacióntriangular 34

• Potenciar la movilización de recur-sos para la Cooperación Técnica entrePaíses en Desarrollo (CTPD), permi-tiendo un mejoramiento cualitativoy cuantitativo de los diversos progra-mas de cooperación horizontal.• Fortalecer las relaciones bilateralesentre las fuentes tradicionales de co-operación internacional y los deno-minados países emergentes, a travésde la participación conjunta en pro-gramas de cooperación triangular.• Potenciar la cooperación técnica re-cibida por un país en desarrollo a tra-vés de la asociación de un donantetradicional con un país emergente, afin de reducir costos, disminuir lasbarreras u obstáculos culturales aso-ciados a la transferencia tecnológica,y potenciar aquellos factores que di-namicen el fortalecimiento institu-cional y la formación de recursos hu-manos en áreas prioritarias.


34 Datos obtenidos del sitio Web de la Agencia de Cooperación Internacional de Chile: http://www.agci.cl/cooperacion-internacional/tipos-de-cooperacion/triangular/objetivos/

Teniendo en cuenta el nivel de desa-rrollo de la Argentina y las posibilidadesde cooperación, puede deducirse que lacooperación triangular resulta de sumaimportancia para el país ya que -como sedescribió anteriormente- este tipo deayuda se implementa mediante la aso-ciación entre un gobierno o un organis-mo multilateral y un país de medianodesarrollo, en beneficio de un tercer pa-ís con menor grado de desarrollo.

A continuación se analizará un ejem-plo de cooperación triangular a travésdel modelo de la cooperación alemanaen República Dominicana.

cional para la Reforma y Moderni-zación del Estado (CONARE). Lasinstituciones mexicanas que apo-yan esta medida son la Secretaríade Relaciones Exteriores (SER), laSecretaría de Medio Ambiente yRecursos Naturales (SEMARNAT),la Asociación de Municipios deMéxico A. C. (AMMAC) y el Institu-to Nacional de Ecología (INE). YAlemania, por su parte, aporta to-da la experiencia de la GTZ obte-nida en sus proyectos desarrolla-dos en México.

Las actividades de la cooperacióntriangular en la conformación dela RED GIRESOL dominicana se ex-tienden hasta noviembre del 2008cubriendo todas las etapas de for-mación de la primera generaciónen el país caribeño.

Otro modelo de cooperación triangu-lar es el siguiente:

Financiamiento Innovador parala Acción contra el Hambre y laPobreza

1. La sesión del Consejo Econó-mico y Social de Naciones Unidas(ECOSOC) busca aunar esfuerzospara lograr cooperación y part-nerships Sur-Sur y Norte-Sur.

2. En el mundo existen numero-

El 6 de marzo de 2008 se con-cretó la puesta en marcha de laRED GIRESOL Dominicana, el se-gundo convenio de cooperacióntriangular impulsado por el Mi-nisterio de Cooperación Econó-mica y Desarrollo – BMZ (a travésde la Agencia Alemana de Coope-ración Técnica - GTZ) y el gobier-no de México, con un país latino-americano. El modelo, nacido enMéxico y probado con éxito enGuatemala, busca fortalecer enRepública Dominicana, a travésde una red nacional, las capaci-dades de técnicos que puedanapoyar, asesorar y capacitar demanera integral a municipios ycomunidades en todo el país en ellogro de una gestión integral delos residuos sólidos. Así, se con-tribuirá a una disminución de lacontaminación ambiental y delos efectos provocados por el cam-bio climático global.

En República Dominicana, el es-fuerzo para la conformación de laRED GIRESOL ha quedado en ma-nos de los siguientes organismos lo-cales: la Secretaría de Economía,Planificación y Desarrollo (SEEPYD),la Secretaría de Medio Ambiente yRecursos Naturales (SEMARENA), laFederación Dominicana de Munici-pios (FEDOMU) y la Comisión Na-

RACI • 43

Ilustración 1fuente: Información extraída del Instituto Ecuatoriano de Cooperación Internacional (INECI):http://www.mmrree.gov.ec/ineci/ctpd/indice.asp.

20%

5%

75%

proporción de aportes en un proyecto de cooperación triangular

País cooperantetradicional

País cooperantehorizontal

País receptor

44 • RACI

8. AuspICIos ACADemICos

8.1 becas

“Consisten en apoyo (económico,habitacional, provisión de materiales) aindividuos para fomentar su desarrollo,

brindando oportunidades de especialización.

Los requisitos son variables de acuerdo aquienes están orientadas. No obstanteello, están dirigidas en su mayoría aaquellos que tienen un excepcional

desempeño académico en sus respectivasdisciplinas.” 36

Las Becas constituyen un aporte eco-nómico -parcial o total- que permite a in-dividuos que deseen realizar estudios oinvestigaciones académicas, la posibili-dad de ingresar a universidades localeso en el extranjero. El apoyo financiero deestas ayudas puede provenir de gobier-nos oficiales u organizaciones no guber-namentales, como es el caso de las fun-daciones privadas internacionales (quese analizará mas adelante).

Para acceder a becas de estudio, exis-


35 Traducción del autor a partir de la información extraída de “Financiamiento Innovador para la Acción contra el Hambre y la Pobreza”. AsambleaECOSOC, Naciones Unidas. Brasilia, 2007. Disponible en http://www.un.org/docs/ecosoc/meetings/2007/amr2007/Ffrench%20Davis%20-%20innovati-ve%20financing.pdf.

36 Elaboración del autor en base a información obtenida del sitio Web del Programa ICETEX del Gobierno de Colombia: www.icetex.gov.co.

sos partnerships que buscan mejo-rar la gobernabilidad global y al-canzar un desarrollo sostenible.Los Objetivos de Desarrollo del Mi-lenio (ODMs) y las metas estableci-das en el Consenso de Monterreysobre el Financiamiento para elDesarrollo, son ejemplos significa-tivos de estos compromisos.

3. Sin embargo, los esfuerzos sehan sido insuficientes en materiade partnerships para la acción. Enforma creciente, el mundo ha da-do cuenta de esta falta de activi-dades en términos de los compro-misos, particularmente, no secumplió lo esperado respecto delos ODMs. A su vez, el Financia-miento para el Desarrollo haavanzado pero han sido dejadasde lado áreas cruciales.

4. Entre los numerosos esfuerzosunilaterales y multilaterales, en2004 un grupo de países del Norte-Sur decidieron contribuir a la re-ducción de la brecha existente entrelas grandes necesidades y el escasofinanciamiento. La iniciativa fue

lanzada por Brasil, Chile y Francia,y luego se unieron España, Alema-nia, Argelia y Sudáfrica para identi-ficar fuentes de financiamiento in-novador y luchar contra el hambre yla pobreza. Los fondos -dirigidos aproyectos piloto- contribuyen alcumplimiento de los ODMs. Este em-prendimiento recibió el apoyo de laSecretaría de las Naciones Unidas yopera como un grupo técnico deno-minado TG-7 […].

5. […] En el año 2006, este grupode países lanzó un proyecto pilo-to llamado UNITAID para lucharcontra el HIV/SIDA, la malaria y latuberculosis. El programa opera através de la Organización Mun-dial de la Salud (OMS) para evitarla duplicación de costos adminis-trativos en la creación de unanueva institución. UNITAID fuepuesto en marcha por una inicia-tiva de Brasil, Chile, Francia, No-ruega y Reino Unido, con el apoyode la Fundación Clinton y la Fun-dación Gates.35

ten procesos de aplicación que debencumplirse, ya sean de la organizaciónque provee los fondos o directamente dela institución académica que recibirá albeneficiario de la beca. Este tipo de coo-peración se da por un período de tiempodeterminado, y la contrapartida es elcompromiso del beneficiario con la con-clusión de los estudios y actividades pau-tadas en tiempo y forma. Según sea el es-quema, una beca permitirá financiar elcosto de los estudios -por ejemplo, el pa-

go a la universidad-, un estipendio míni-mo para solventar gastos de vivienda yalimentación -según el caso-, y el trans-porte aéreo y visado -si se realiza en unpaís extranjero-. Cabe destacar que cadaprograma de becas presenta particulari-dades y especificidades según la organi-zación oferente. Aquí sólo se planteanlos lineamientos generales.

A modo de ejemplo, se detallan algu-nas de las becas ofrecidas por el Gobier-no Británico en la República Argentina:

RACI • 45

37 Sitio Web de las Becas Chevening para Argentina. Disponible en http://www.chevening.com/cgi-bin/item.cgi?id=530.

Las Becas Chevening 37, financia-das por el Foreign & Commonwe-alth Office (FCO) (Ministerio deAsuntos Exteriores y del Common-wealth del Reino Unido), son becasque permiten a jóvenes extranjerosrealizar cursos de postgrado en elReino Unido. Son ofrecidas por elgobierno británico en más de 150países y permiten a graduados ta-lentosos y jóvenes profesionales fa-miliarizarse con el Reino Unido yobtener nuevos conocimientos quebeneficiarán a sus propios países.

Para poder postular a una becaChevening, es necesario tener:• Nacionalidad argentina• Edad entre 25 y 35 años• Título universitario de grado• Examen IELTS (mínimo 6.5 –modalidad académica)• Evidencia de logros profesionales• Experiencia profesional (prefe-rentemente de dos años comomínimo)• Compromiso del becario de re-tornar a la Argentina una vez ter-minados sus estudios o cualquierprolongación razonable de losmismos

46 • RACI

sólo en su trayectoria académica y profe-sional sino también en el potencial cam-bio o contribución que pueda realizardentro de su esfera de interés.

Otra diferencia con las becas es queuna vez terminado el programa, la per-sona se convierte en fellow de la institu-ción, conformándose así una comunidado asociación de personas con ciertos in-tereses o lazos comunes que los vincula-rán en un futuro, mas allá de la investi-gación o el trabajo puntual realizado.

Los fellowships también apoyan proyec-tos y programas de desarrollo profesionalpara que los participantes tengan acceso anuevas ideas y estrategias que les permi-tan alcanzar una mayor competencia ensu área de trabajo. Para ello, promueven elintercambio y el aprendizaje sobre las ex-periencias, prácticas, técnicas y estrategiasde los distintos fellows de la institución.


Las becas están dirigidas a pos-tulantes que deseen desarrollar es-tudios o investigaciones de tiempocompleto en cualquier instituciónuniversitaria británica -universityo collage- durante un período deentre tres meses y un año. Las áre-as más frecuentes de estudio sonAdministración pública y Políticaspúblicas, Ciencia Política, Econo-mía y Finanzas, Comunicación y y Derecho.

Para seleccionar a los postulan-tes, sólo se analizan los anteceden-tes y formación, además de los mé-ritos del plan de estudios propuesto.

El financiamiento que cubrenlas becas incluye:• Pasaje aéreo ida y vuelta Argen-tina-Reino Unido• Costo de los estudios no mayo-res de 12.000 libras• Asignación mensual para ma-nutención• Asignaciones menores para gas-tos al momento de la llegada y lapartida• Cobertura médica del NationalHealth Service para becas quesuperen los seis meses de duración.

8.2 fellowships

“Un Fellowship es un reconocimientootorgado por un grupo que prestaaval y prestigio a quien lo recibe,convirtiéndolo en un miembro o

camarada del mismo.” 38

La palabra Fellowship es de origen in-glés, y en su traducción más estricta alespañol significa “compañerismo”.

Los fellowships son programas que bus-can acompañar el desarrollo profesionalo académico de determinados individuos,que -a priori- son identificados con un po-tencial de innovación o impacto dentro desu área de interés. Generalmente, estosprogramas incluyen un componente deformación académica y otro de trabajo decampo, y por ello se recibe una compen-sación económica. A diferencia de las be-cas, este aporte económico no se dirige ne-cesariamente a financiar el costo deestudios dentro de estructuras educativasformales como universidades sino que sedestina a desarrollar investigaciones o arealizar innovaciones en el campo de lasciencias. Para obtener esta ayuda es nece-sario aplicar a concursos a través de loscuales se evalúan los perfiles y anteceden-tes del solicitante, haciendo hincapié no

38 Elaboración del autor en base a información extraída del sitio Web del Social Science Research Council (SSRC): http://fellowships.ssrc.org/.

RACI • 47

39 Traducción del autor en base a información extraída del sitio Web del Open Society Institute: http://www.soros.org/about

de que agudicen el pensamiento,cuestionen sus conocimientos y seintegren constructivamente al equi-po del programa. Asimismo, se es-pera la inclusión de los fellows a lared a través de su participación enconferencias y eventos para que, asu vez, puedan ser invitados a dic-tar un seminario para el equipo deOSI o para colegas externos.

El equipo de revisión de los so-licitantes consulta con colegasdentro de la OSI y con expertosexternos. Todos los finalistas sonentrevistados y la última selec-ción es realizada por un comitéexterno. Si bien no está limitado,el criterio de selección incluye: laexperiencia del solicitante, la re-levancia del proyecto en relacióna las metas del programa, y el po-tencial del aplicante para alcan-zar esas metas.

OSI considera las postulacionessegún la disponibilidad de fondosque posea, y no hay fechas límitespara presentar aplicaciones.

en la OSI Network.Si bien OSI prioriza las aplicacio-

nes para fellowships de dedicaciónexclusiva, también considera a aque-llos solicitantes que sólo pueden de-dicar medio tiempo a sus proyectos.Además, aunque en la mayoría delos casos el fellowship tiene una du-ración de un año, la OSI considerapropuestas para períodos de tiempomás cortos o más largos.

Por otra parte, The Open SocietyInstitute está abierto a considerarun gran rango de trabajos inclu-yendo publicaciones -libros, artí-culos, blogs-; proyectos creativos deeducación pública -sitios Web, in-vestigaciones de pre o postproduc-ción de films documentales-, y pro-yectos de nuevas campañas uorganizaciones. Las iniciativas de-ben identificar y abordar proble-mas que estén poco explorados yofrecer oportunidades de respues-tas innovadoras.

Una de las metas más importan-tes del programa es integrar a los fe-llows dentro de la red de OSI a fin

A continuación se describe el Programade Fellowship del Open Society Institute 39:

The Open Society Institute (OSI)Fellowship Program es una iniciati-va que permite a personas de todo elmundo llevar a cabo proyectos rela-cionados con políticas públicas.

OSI selecciona periodistas, acti-vistas y académicos, entre otrosperfiles que trabajan en temas co-mo seguridad nacional, ciudada-nía, marginación, autoritarismo ynuevas estrategias y herramientaspara el desarrollo.

El propósito del fellowship es fi-nanciar individuos, y es por elloque OSI sólo cubre los gastos rela-cionados al fellow: viajes (inclu-yendo pasajes de avión y hotel),gastos de visado, asistencia de in-vestigación, conferencias, etc.

Todos los solicitantes deben de-mostrar un excelente dominio delidioma inglés ya que uno de los ob-jetivos más importantes del fe-llowship es integrar a los becarios

48 • RACI

9. Pasantias y Voluntariado

“Las pasantías consisten en el despla-zamiento de funcionarios de entida-des estatales, profesionales o estu-diantes a otro país con el fin de

conocer experiencias, procedimientos,capacidades, conocimientos o institu-

ciones en temas específicos.” 1

En un mundo cada vez más globalizadoe interconectado, el expertise desarrolladoen un país lejano o en una organizaciónde la sociedad civil que se encuentra enotro punto del globo, puede brindar insu-mos clave para enfrentar o solucionar pro-blemas que superficialmente pueden pa-recer distintos pero que, en realidad, nodifieren mucho a los de otros países u or-ganizaciones mundiales.

El objeto de las Pasantías es, entonces,conocer y/o aprender ciertas capacida-des específicas o colaborar con el desa-rrollo de conocimiento de la institucióna la cual el experto se traslada. Si bien es-te tipo de cooperación comenzó a des-arrollarse entre ministerios y agenciasgubernamentales, hoy se ha extendido aorganizaciones de la sociedad civil, think

Probablemente el Voluntariado seauno de los tipos de cooperación que másauge ha tenido en los últimos tiemposdentro de las organizaciones de la socie-dad civil. A diferencia de las pasantías,las acciones de voluntariado requierende menores formalidades administrati-vas, aunque sí de la misma cantidad decompromiso. Esta vía de cooperación per-mite a cualquier persona del extranjerocolaborar, participar y desarrollar activi-


tanks, universidades y centros de estudio,con el propósito de capacitar y estimularel intercambio entre los países y organi-zaciones. Es necesario destacar que laspasantías pueden o no ser rentadas. Enmuchos casos, cuando se trata de una pa-santía rentada, la institución que envíaal pasante suele afrontar los costos de lamisma (totales o parciales).

Este tipo de cooperación, ya sea entreinstituciones oficiales o entre organiza-ciones no gubernamentales, tiene uncierto marco de formalidad. General-mente, los acuerdos se realizan en untiempo determinado; la lista de tareas yacciones se fija previo al inicio de activi-dades, y se necesita –además- realizaruna serie de trámites administrativos,que varían por área temática de interéso por cantidad de duración del tiempode la pasantía.

“El voluntariado comprende las accionesde individuos, estudiantes, profesionales ytécnicos que, sin fines de lucro, colaboranen la ejecución de programas, proyectos oactividades de desarrollo en los el país es-time conveniente su participación.” 2

1 Elaboración del autor según información extraída del sitio Web del Ministerio de Comercio de Colombia: http://www.mincomercio.gov.co/eContent/Ve-rImp.asp?ID=5417&IDCompany=1.

2 Elaboración del autor sobre la base de datos obtenidos del sitio Web del Ministerio de Comercio de Colombia: http://www.mincomercio.gov.co/eCon-tent/VerImp.asp?ID=5417&IDCompany=1.

RACI • 49

3 Elaboración del autor según información extraída del sitio Web de Greenpeace Argentina: http://www.greenpeace.org/argentina/participa/voluntarios.

dades en el campo de las acciones que lle-va adelante una organización de la so-ciedad civil. Si bien pueden darse casosde voluntariado en dependencias guber-namentales, este tipo de cooperación esmás común entre organizaciones no gu-bernamentales y entre universidades ocentros académicos. El voluntariado con-lleva horas de trabajo directo sobre la pro-blemática que más sensibiliza o interesadesde lo personal.

Uno de los ejemplos de voluntaria-do más exitoso en el mundo es el deGreenpeace.

Desde sus comienzos, Greenpeace3

cuenta con personas que compartenla filosofía y el método de trabajo dela organización, y que a través de suvoluntad, convicción, compromiso ytiempo libre actúan para revertir losdaños que afectan al planeta.

Sin el trabajo llevado a cabo porlos voluntarios, Greenpeace no hu-biera controlado muchos de los

problemas que afectan a los ecosis-temas ni hubiera podido cambiarla manera de abordar los proble-mas ambientales, proponer alter-nativas e instrumentar soluciones.

Los voluntarios que forman par-te de Greenpeace tienen que cum-plir con los siguientes deberes:• Guardar la debida confidenciali-dad de la información recibida en elcurso de las actividades realizadas.• Mantener una actitud y un com-portamiento acordes con los prin-cipios de Greenpeace. • Salvaguardar la integridad de laorganización y no hablar en nom-bre de ella por decisión personal. • Cumplir con lo que se compro-mete en tiempo y forma.• Mantener la confidencialidad dela información recibida en el desa-rrollo de diversas actividades • Respetar a los demás. •No realizar actividades proseli-tistas de tipo alguno en los tiem-pos y espacios que colabore conGreenpeace.

• Autorizar a Greenpeace a captar ydifundir imágenes, sonidos y parla-mentos de su participación en cual-quier actividad de la organización.Por otra parte, sus derechos son:• Ser aceptado sin discrimina-ción de tipo religioso, político, se-xual, racial, edad y nacionalidad(no puede, sin embargo, pertene-cer a grupos que practiquen laviolencia o la discriminación).• Obtener el respeto y reconoci-miento a su contribución. • Recibir información sobre las ac-tividades de la organización a travésde una lista de correo de volunta-rios manejada por el coordinador. • Disponer de espacios de capaci-tación, discusión e intercambio deexperiencias • Recibir la formación necesariapara la tarea que vaya a asumir se-gún sus capacidades. • No ser asignado a la ejecución detareas ajenas a los fines de la orga-nización.

50 • RACI

Existen diversas maneras de clasi-ficar la Cooperación Internacio-nal. Hasta ahora se han analizado

la Cooperación Financiera, la Coopera-ción Técnica, Científica y Administra-tiva, la Ayuda Humanitaria y de Emer-gencia, la Reorganización de la Deuda,la Cooperación Descentralizada, la Coo-peración Sur-Sur, la Cooperación Trian-gular, los Auspicios Académicos: Becas yFellowships y, finalmente, las Pasantías yVoluntariado.

En esta oportunidad, se abordará laCooperación Internacional desde el aná-lisis de cómo se coopera y de quiénes co-operan. Naturalmente, existen diversasformas de contribuir al desarrollo de pa-íses con menor grado de desarrollo: des-de la transferencia de conocimientos, ha-bilidades, capacidades y tecnologíashasta la creación de beneficios o prefe-rencias comerciales a fin de evitar asi-metrías en el intercambio entre paísescon distinto grado de desarrollo.

Analizando la Cooperación Interna-cional según la fuente de donde surge laayuda, se distinguen dos grandes gruposy una categoría mixta.

1. Fondos PublicosEl primer grupo está compuesto por la

cooperación internacional provenientede ayuda pública o Ayuda Oficial al Des-arrollo (AOD). El origen de los fondosproviene de los presupuestos nacionalesconstituidos por los impuestos de loscontribuyentes en cada país de origen,una parte de los cuales se destina y ca-naliza a agencias de cooperación para eldesarrollo, Ministerios de Relaciones Ex-teriores o embajadas. Dentro de la coo-peración pública, se pueden encontrar,así, distintos tipos de acuerdos depen-diendo de quiénes sean los responsablesde aportarla, canalizarla y recibirla.

Al hacer referencia a los fondos públi-cos, el primer grupo es el que se vinculacon la asistencia bilateral, que se da en-tre Estados a través de herramientas di-versas con las que cuentan las distintasadministraciones públicas. Además, estetipo cooperación bilateral puede ser re-embolsable o no reembolsable, depen-diendo del convenio al que lleguen losEstados. Por ejemplo, algunos tipos deasistencia bilateral no reembolsable pue-den ser las subvenciones a instituciones

de investigaciones locales; el desarrollode programas y proyectos de coopera-ción técnica, científica y administrativaentre los Estados; la asistencia alimenta-ria y humanitaria -en el caso de una cri-sis o catástrofe-, o la reorganización de ladeuda externa.

A su vez, existe un subgrupo de ayudaque proviene de fondos públicos, y estácompuesto por las cuotas que los paísesaportan a los diferentes organismos in-ternacionales, como Naciones Unidas oel Banco Mundial, entre otros, y es la quese denomina asistencia multilateral. Si bienéstos últimos no se sustentan directa-mente a través de impuestos de los habi-tantes de una nación, los ingresos y losfondos que permiten su funcionamientoprovienen de las cuotas-partes que cadaEstado aporta para el funcionamiento delas organizaciones internacionales ofi-ciales. Este tipo de cooperación es cono-cido como cooperación multilateral.

Es necesario destacar que, de acuerdoal tipo de organización internacional alcual los Estados le otorguen sus recursos,la asistencia podrá considerarse finan-ciera o no financiera. Un ejemplo de asis-

f V/ Cooperación financiera.Diferentes fuentes


tencia multilateral no financiera sería laprovista por organismos como el Alto Co-misionado de las Naciones Unidas paralos Refugiados (ACNUR) o las misiones depaz de las Naciones Unidas.

Finalmente, ha surgido en los últimosaños un nuevo actor en materia de ayudaproveniente de fondos públicos; se tratade los gobiernos locales. La ayuda que pro-veen se enmarca dentro de lo que se de-nomina cooperación descentralizada, que seanalizará en otra sección de este Manual.

El primer grupo de cooperación inter-nacional oficial, cuyo origen de fondoses público, quedaría compuesto por lossiguientes actores:

• Primer grupo - Fondos Públicos

A) Organismos multilaterales (através de los aportes que hacenlos países miembro)B) Agencias de Cooperación Inter-nacional C) Ministerios de Relaciones Exte-riores D) Embajadas radicadas en el paísreceptorE) Gobiernos locales

2. Fondos PriVados Dentro del otro grupo de cooperación

internacional que se refiere a la coope-

ración privada, se pueden categorizartres grandes subgrupos.

El primero es el que corresponde a losaportes realizados por fundaciones in-ternacionales que no dependen directa-mente de agencias oficiales, a través degrants. Este tipo de cooperación se deno-mina usualmente con el nombre de coo-peración no gubernamental. El segundo estáreferido a empresas multinacionales oque operan internacionalmente, cuyosaportes no están enmarcados en acuer-dos de cooperación pública, esto es, queno se dan a partir de acuerdos entre mul-tilaterales, bilaterales o descentralizados.Estos apoyos pueden, a su vez, canalizar-se desde fundaciones empresarias crea-das ad hoc para este fin, o también desdelas áreas o Programas de Responsabili-dad Social Empresaria (RSE). Cabe acla-rar que por tratarse de un tipo de ayudade cooperación internacional, los fondosdestinados en el país receptor, ya sea ungobierno o una organización de la socie-dad civil, deben provenir de la casa ma-triz o del exterior. Esto quiere decir quesi la empresa tiene una sede en el país re-ceptor de la ayuda, y es desde allí que serealizan programas de colaboración, losfondos no entrarían dentro de esta cate-goría ya que se trataría de fondos locales.

Finalmente, el tercer grupo de coope-ración privada corresponde a aportes deindividuos privados -personas físicas-que provengan del exterior al país re-ceptor. Habitualmente, este tipo de apor-

tes se realiza en forma directa a organi-zaciones no gubernamentales a través demecanismos de donaciones -remesas odonaciones online, como es el caso de losMercados Sociales Online (MSO)-.

El segundo grupo de cooperación in-ternacional no oficial, cuyo origen defondos es privado, estaría compuesto porlos siguientes actores:

• Segundo grupo – Fondos Privados

A) Fundaciones privadas interna-cionales B) Empresas multinacionales oque operan internacionalmente C) Individuos que realizan dona-ciones desde el exterior al país re-ceptor

RACI • 51

52 • RACI


4 Información extraída del sitio Web del Ministerio de Relaciones Exteriores, Comercio Internacional y Culto de la República Argentina: http://www.mre-cic.gov.ar/portal/seree/dgcin/bilateral.html.

5 Datos obtenidos del sitio Web del Ministerio de Relaciones Exteriores, Comercio Internacional y Culto de la República Argentina http://www.mrecic.gov.ar/por-tal/seree/dgcin/bilateral.html.

El17dEoctubrEdE1995,EspañaylaargEnti-

nafirmaronEl“acuErdoEspEcialcomplE-

mEntariodElconvEniogEnEralsobrEcoopE-

racionciEntificaytEcnologicaEntrEEspaña

ylarEpublicaargEntina,paralafinancia-

ciondEprogramasyproyEctosdEcoopEra-

cion”,crEandoEl“fondomixtodEcoopEracion

Hispano-argEntino”.dEsdEsuEntradaEnvi-

gEncia,EstEfondomixtorEalizotrEsconvo-

catoriasquEpErmitEnalasinstitucionEsar-

gEntinasprEsEntarproyEctosdE

coopEraciontEcnicaparasErfinanciados

dEntrodEEstEmarco.

mErEcEnsErdEstacadoslosrEsultadospo-

sitivosquEsEHanalcanzadoporEstEmEca-

nismo,yaquEpromuEvElafinanciaciondE

proyEctosllEvadosadElantEporcontra-

partEsdEpocosrEcursos,alEntandopEquE-

ñasiniciativasquEluEgosongErmEndE

otrosEmprEndimiEntosdEmayorEnvErgadu-

ra,obiEnfacilitanlacofinanciacionpostE-

riordEgrandEsproyEctos.

porotrolado,laposibilidaddEoriEntarla

EjEcuciondEaccionEsdEcoopEracionHa

pErmitidoquEgranpartEdElosproyEctos

financiadossEandirigidosaprovinciasar-

gEntinasy,dEntrodEEllas,alossEctorEs

masnEcEsitados,loscualEsgEnEralmEntE

posEEnmEnoraccEsoalainformacionrEfE-

rEntEacoopEraciontEcnicaintErnacional5.

man en donantes individuales de regresoen su país de origen• Extranjeros que realizaron volunta-riados en organizaciones de la sociedadcivil argentina que se transforman endonantes individuales al regresar a supaís de origen

3. Fondos MixtosEl tercer grupo esta compuesto por una

categoría mixta que resulta de la combi-nación de fondos públicos con fondos pri-vados. Muchas veces, tanto los Joint Fundscomo los Trustees pueden surgir como ini-ciativas de organismos multilaterales o Es-tados, quienes aportan el capital inicial.Una vez constituido el fondo, se suman di-versos actores que pueden provenir o node la esfera gubernamental. A su vez, estacategoría mixta puede manifestarse decuatro maneras distintas.

• La primera se origina cuando dos paí-ses (gobiernos) colaboran de manera igua-litaria para la constitución de un fondo.

“Los Fondos Mixtos quedan constitui-dos cuando los países participantes reali-

zan aportes por partes iguales.” 4

A) Ejemplos de fundaciones pri-vadas internacionales• Ford Foundation • AVINA Stiftung• American Express Foundation • Kellogg Foundation• Tinker Foundation

B) Ejemplos de donaciones corpo-rativas canalizadas a través delárea o Departamento de Respon-sabilidad Social Empresaria (RSE)o Relaciones con la Comunidadde empresas multinacionales oque operan internacionalmente• Dow Chemical • Microsoft • Monsanto • The Coca-Cola Company• Unilever

C) Ejemplos de donaciones de in-dividuos que provengan del exte-rior al país receptor•Argentinos viviendo en Estados Unidos,España, Italia• Extranjeros que realizaron pasantías oestudios en la Argentina y que se transfor-

RACI • 53

6 Información extraída del International Information Program del Gobierno de los Estados Unidos de Norteamérica: http://usinfo.state.gov/journals/itps/1107/ijps/chil-dren.htm.

ción, Refugiados y Migración(PRM) del Departamento de Esta-do y el sector privado. El fondo sepropone dar asistencia de prime-ra necesidad a las mujeres y losniños refugiados, quienes gene-ralmente huyen de la violencia ylos disturbios civiles.

El gobierno de Estados Unidos tie-ne sus propios fondos para ayudar alos refugiados: se han asignado 500millones de dólares anuales paraayudarlos a sobrevivir y un prome-dio de 300 millones de dólares poraño para colaborar con su reasenta-miento en el país. Sin embargo, es-tos fondos están destinados a aten-der las necesidades inmediatas desupervivencia de los refugiados y,con frecuencia, en la competenciapor repartir recursos limitados sepasan por alto las necesidades delargo plazo. Los fondos del gobiernoestadounidense se asignan especial-mente para los primeros 90 días quesiguen a la crisis que provoca refu-giados. Es ahí cuando las necesida-des básicas para la supervivencia -al-bergue, alimentos y agua- sonvitales, y cuando la situación local, amenudo, se torna caótica. Sin em-

bargo, la mayoría de las crisis duranmás de 90 días.

El fondo ofrece a los individuos,las sociedades anónimas y las fun-daciones una forma segura, fácil yeficiente de donar dinero. El Depar-tamento de Estado sabe cuáles sonlas necesidades de los refugiados yconoce, especialmente, los vacíosque existen en el suministro de ayu-da esencial. Esta entidad tambiéntiene amplia experiencia en ayudahumanitaria y posee los medios pa-ra vigilar y evaluar un proyecto deasistencia. Los fondos que se recogenvan a los socios ejecutores habitua-les de la PRM, como Save the Chil-dren, World Vision y otras organiza-ciones de ayuda prestigiosas que yaestán en el terreno. Los funcionariosde la PRM piensan hacer entregassuplementarias a otros acuerdosexistentes con fondos nuevos priva-dos, lo que eliminaría costos admi-nistrativos adicionales.

El nuevo fondo tiene tres priori-dades con respecto a las mujeres yniños refugiados:• Protección: las mujeres y las ni-ñas a menudo corren el riesgo deser violadas o capturadas para so-

• La segunda se da cuando a un fondopúblico -sea de un gobierno o de varios(en el caso de un fondo publico multi-lateral)- se le suma la colaboración deuna donación de una fundación priva-da internacional, una donación cor-porativa-empresarial o una donaciónde un individuo filántropo para com-plementar o acrecentarlo.

A continuación, se describe el ejemplodel Fondo Internacional para Mujeres yNiños Refugiados; una asociación entrela Oficina de Población, Refugiados y Mi-gración (PRM) del Departamento de Es-tado de los Estados Unidos de Nortea-mérica y el sector privado.

Hace poco tiempo, el Departa-mento de Estado de los Estados Uni-dos de América6 estableció un fondoal que pueden contribuir ciudada-nos y empresas, cuyo fin es atenderlas necesidades más apremiantes delas mujeres y los niños refugiados.

Creado el 20 de junio de 2007 -Día Mundial del Refugiado-, elFondo Internacional para Mujeresy Niños Refugiados es una asocia-ción entre la Oficina de Pobla-

54 • RACI


7 Traducción y elaboración del autor en base a información extraída del sitio Web de la Embajada de los Estados Unidos de América en Egipto:http://egypt.usembassy.gov/usegypt/index.htm.

EjEMPlos dE Fondos quE ProViEnEn dE or-

ganisMos MultilatEralEs y dE Fondos

PriVados quE instituyEn organizacionEs

dadoras dE aPoyo:

• PartnErs For transParEncy Fund (PtF)

• ciVicus – WorldWidE alliancE For citi-

zEn ParticiPation

• Fondo rEgional Para la ProMocion dE

la transParEncia ( Fontra)

EjEMPlos dE Fondos quE ProViEnEn dE

FundacionEs PriVadas y dE organisMos

intErnacionalEs quE EstablEcEn iniciati-

Vas quE dan aPoyo:

• iniciatiVa intEraMEricana Para la coo-

PEracion dE la sociEdad ciVil (oEa – osi)

• unitEd nations dEMocracy Fund (undEF)

• arab gulF PrograMME Fund For unitEd

nations (agFund)

• Fondos: global EnViroMEnt Facility

(gEF), Fondo global dEl sida

EjEMPlo dE aPortEs Mixtos dE organis-

Mos intErnacionalEs y aPortEs dE PriVa-

dos quE EstablEcEn Fondos dE aPoyo in-

tErnacional:

• global EnViroMEnt Facility (gEF)

• Fondo global dEl sida

• unitEd nations Fund For intErnacio-

nal ParnErshiPs (unFiP)

meterlas a la esclavitud. Por ejem-plo, con frecuencia, las mujeres re-fugiadas en Darfur son violadascuando están buscando leña fuerade los campamentos. • Educación: cuando a los niños re-fugiados se les enseña a leer, escri-bir y también a realizar tareas dearitmética, se crea una generaciónde gente alfabetizada, capacitadapara guiar las actividades de recu-peración y reconstrucción en suspaíses. Mientras tanto, la educa-ción hace a los niños menos vulne-rables a los combatientes que, fre-cuentemente, buscan reclutarloscomo soldados, y a las niñas menosvulnerables frente a aquellos quebuscan violarlas y explotarlas. • Conocimientos útiles: las madresalfabetizadas tienen la capacidad decontinuar la educación de sus hijoscuando no están en la escuela y deaprender mejores fórmulas paraatender la salud, la higiene y la nu-trición de sus familias. Las viudas ylas madres solteras, especialmente,necesitan conocimientos útiles pa-ra trabajar y sostener a sus familias.

3.1 casos especialesLa tercera combinación que puede dar-

se en un fondo mixto corresponde a lacolaboración o contribución de fondosprivados, cualquiera sea su procedenciao porcentaje de contribución. La formamás clara de expresión de esta posibili-dad son los Joint Funds.

Joint Funds

“Un Joint Fund consiste en una serie deactividades desarrolladas en el marco deun programa de trabajo común llevado acabo con un presupuesto que involucra ados o más donantes. El plan de trabajo ypresupuesto son parte del Joint Fund, que,además, también detalla los roles y respon-sabilidades de los donantes en el desarrollo

y coordinación de las actividades.” 7

The Bush-Clinton Katrina Fund esun claro ejemplo de lo que se llamaFondo Mixto:

The Bush-Clinton Katrina Foundfue creado gracias a las donacio-nes recibidas por los Estados Uni-dos de América en respuesta al

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8 Elaboración del autor en base a información extraída del sitio Web de The National Fragile X Foundation: http://www.fragilex.org/html/texttrust.htm.

EjEMPlos dE joint Funds

• northErn statEs Financial

• coorPoration - nsFc joint Funds

• u.s. – EgyPt sciEncE and tEchnology

joint Fund

• india - asEan cooPEration Fund

Un trustee es un fondo que se establececomo legado de una persona o instituciónpara beneficiar a un fin específico, gene-ralmente relacionado a cuestiones filan-trópicas y no para generar ganancias. Estepuede surgir de diferentes formas: comouna herencia o legado de alguna personao familia para ayudar una causa con lacual están sensibilizados por cercanía conel problema que el trust apunta a solucio-nar, o a través de una donación de dineroque genera intereses mediante inversio-nes que no buscan sino la reproduccióndel capital invertido, para solventar conlas ganancias las causas que se quieren en-carar. En ambos casos, se establece unConsejo Directivo que vela porque la eje-cución de los fondos se realice en confor-midad con los principios por los cuales seinstituyó el fondo. La limitación de este ti-po de fondos es que sólo pueden ser utili-zados para paliar situaciones puntuales ocontribuir con soluciones a través de la

región del Golfo. Aún así, acepta so-licitudes que se focalicen en abor-dar necesidades que otros no hayanemprendido y que se integren a losprocesos de recuperación y recons-trucción. Las organizaciones, por suparte, deben demostrar que las ne-cesidades abordadas en el proyectono pueden ser financiadas por otrasfuentes y que están fuertemente co-ordinadas con otras acciones de des-arrollo en la comunidad.

Las donaciones van de 16 millonesde dólares en acciones realizadaspor niños, hasta donaciones multi-millonarias de fundaciones familia-res, corporaciones y gobiernos ex-tranjeros. En el fondo hay alrededorde 60.000 donantes individuales.

Trustees

Por último, se analizan los Trustees.

“Un trustee es un instrumento de finan-ciamiento a través del cual los donantesvuelcan recursos en un fondo común pa-ra colaborar, apoyar y coordinar el tra-bajo en las prioridades con las cuales eltrustee fue creado como, por ejemplo, la

construcción de paz” 8.

Huracán Katrina. Con el objetivode proveer ayuda financiera a ac-ciones de recuperación de media-no y largo plazo en la zona afec-tada, el fondo busca hacer unaporte distintivo a las necesida-des de la región afectada en las si-guientes áreas:• Auto-suficiencia financiera• Oportunidades económicas• Calidad de vidaEl fondo no provee ayuda directa apersonas o programas; trabaja a tra-vés de alianzas y colaboración conotras organizaciones en las siguien-tes categorías:• Desarrolladores de propuestas in-termediarios: organizaciones conexperiencia en desarrollo de pro-yectos en a nivel provincial, estatalo regional. • Entidades de servicio directo: ins-tituciones que operan directamen-te en la comunidad, provincial, Es-tado o a nivel regional (incluyendoa agencias no gubernamentales quetambién operen en esos niveles). El fondo espera llevar a cabo la ma-yoría de los proyectos con su propiainiciativa, apoyando propuestas ele-gidas en consulta con otras organi-zaciones y agencias estatales de la

56 • RACI


en el mantenimiento de paz y lareducción del riesgo de caída enotro conflicto.El PBF financia proyectos que coin-cidan con las prioridades del go-bierno de la nación afectada y tam-bién de Naciones Unidas. Losproyectos pueden ser implemen-tados por autoridades nacionales,agencias de Naciones Unidas, or-ganizaciones internacionales u or-ganizaciones no gubernamentalesrelacionadas a través de una enti-dad aliada con Naciones Unidas(una organización recipiente deUN), que facilita la rendición decuentas y vinculación constante.El PBF está establecido bajo la auto-ridad de la Secretaria General de Na-ciones Unidas y las decisiones de laprovisión de los fondos no requierende aprobación por parte de la Comi-sión de Construcción de Paz.Los fondos iniciales son de 250 mi-llones de dólares. Se aceptan contri-buciones voluntarias al PBF de partede los Estados miembro de NacionesUnidas, organizaciones interguber-namentales y otras fuentes, inclu-yendo al sector privado. Es un fondo multianual que requie-re continuos aportes para mantenersu operatividad: un mecanismo debúsqueda de fondos es iniciado si elmonto inicial cae por debajo del mí-nimo predeterminado.

individuo o familia.Una vez que el trustee ha sido estableci-

do, puede o no incorporar nuevos fondospara su mantenimiento o para alcanzarlas metas de su misión fundacional. Enalgunos casos, el trust inicial sirve parapersuadir a otros a sumar voluntades pa-ra la causa establecida. En otros casos, elpatrimonio inicial se mantiene y no seacrecienta, de modo tal que sólo se utili-zan las ganancias, regalías o intereses deltrustee para su autosustentación. O tam-bién puede establecerse que se requeri-rán acciones de búsqueda de fondos cons-tante para mantener y acrecentar elpatrimonio establecido en el momentofundacional del trustee. Todas estas espe-cificidades son prefijadas por la institu-ción o el individuo que realiza la contri-bución fundacional.

Este es un ejemplo de Trustee a travésdel United Nations Peacebuilding Fund:

Peacebuilding Fund (PBF) buscaabordar necesidades urgentes deconstrucción de paz en países queestén saliendo de conflictos en pe-ríodos en los que no hay otros me-canismos de financiamiento dis-ponibles para proveer de fondos aactividades de procesos de paz. ElPBF puede financiar una cierta va-riedad de intervenciones para for-talecer las capacidades nacionales

provisión de fondos destinados al motivopor el cual fue fundado el fondo, de modotal que no se trata de un fondo flexibleque puede ir cambiando de foco con eltiempo ni de acuerdo a la coyuntura.

Por otra parte, el Consejo Directivo nosólo debe velar por el cumplimiento dela misión, sino también tomar las deci-siones correctas para colaborar con elcrecimiento de los fondos y no utilizar elcapital para realizar actividades comer-ciales, sino solamente filantrópicas. Fi-nalmente, el Consejo Directivo debe to-mar las mejores decisiones de laejecución del fondo en pos de los recep-tores beneficiarios.

En la mayoría de los casos, las mismasactas fundacionales de los trustees esta-blecen que un determinado porcentajedel capital donado será utilizado paracontratar a quienes harán llegar los fon-dos a los destinatarios.

La principal obligación del Consejo Di-rectivo que administra el fondo es man-tener las propiedades (ya sea capital o elusufructo de propiedades, ganancia deuna compañía o intereses de inversiones)para beneficiar a la audiencia o misiónpara la cual el trustee fue instituido.

Es importante aclarar que el origen delpatrimonio para establecer el trustee pue-de provenir de fondos públicos o priva-dos. Esto quiere decir que la donaciónpuede estar originada por un organismointernacional o multilateral, una dona-ción corporativa o una donación de un

RACI • 57

9 Traducción del autor a partir de la información extraída de The Nature Conservancy. Disponible en http://www.nature.org/aboutus/howwework/con-servationmethods/conservationfunding/.

de institución legalmente indepen-diente, y muchos CTFs poseen un en-dowment permanente construido através de los aportes y donaciones delos gobiernos nacionales y donantesinternacionales. El principal objetivode la creación de un CFT es el de brin-dar a los parques nacionales y a otrasáreas protegidas un financiamientoestable o también realizar pequeñasdonaciones a organizaciones no gu-bernamentales y grupos comunalespara el desarrollo de proyectos queapunten a la conservación de la bio-diversidad y al uso de eficiente y sus-tentable de los recursos naturales.Nature Conservancy ha sido una or-ganización pionera en la ayuda, es-tructuración y capitalización de losTrust Funds para la conservación.Ejemplos recientes de fondos de ni-vel nacional incluyen:• FUNDESNAP (Fondo para las Are-as Protegidas de Bolivia). Es un di-seño de asistencia y donacionesnegociadas provistas por el TheNature Conservancy para el FUN-DESNAP, el cual ha comprometidoun monto de 46 millones de dóla-res en una fase inicial de cincoaños de duración, de 2001 a 2005.

•Mama Graun Conservation TrustFund, Papua Nueva Guinea. The Na-ture Conservancy ayudó a establecery capitalizar este trust con una do-nación de 15 millones de dólares delGEF y una donación de 2 millonesde dólares provenientes de AusAID.Esto ha colaborado con un financia-miento total del fondo de alrededor30 millones de dólares. • Ecuador National Environmen-tal Fund (FAN). Nature Conservancyasistió en el diseño y lanzamientodel FAN, que fue financiado a travésde diversos cambios de deuda bila-terales y una donación del GEF porun total de 12 millones de dólares.• Nature Conservancy también haapoyado el desarrollo de redes deTrust Funds como RedLAC (Red Lati-noamericana de Fondos Ambienta-les) la cual trabaja con más de 150millones de dólares para distribuidosen 27 fondos a lo largo de AméricaLatina y el Caribe, orientados a laconservación del medio ambiente.” 9

El tercer grupo de cooperación inter-nacional mixto se compone de los si-guientes actores:

El administrador del Programa deNaciones Unidas para el Desarrolloproveerá de reportes con detalle degastos a los donantes en el uso delPBF como así también dará un apo-yo sustantivo a las acciones tendien-tes a acrecentar el fondo, según seael caso. Las consultas de los donan-tes se realizaran una vez por año pa-ra informar a los contribuyentes fi-nancieros en las operaciones delfondo y para solicitar su opinión enla utilización de los mismos.

Aquí se describe otro modelo deTrusts Funds con los que colabora TheNature Conservancy:

Trust Funds de The NatureConservancy Conservation Trust Funds

Los Conservation Trust Funds (CTFs)se han establecido en numerosos pa-íses en vías de desarrollo como unaforma de proveer financiamiento es-table y a largo plazo para la conser-vación del medio ambiente. La ma-yoría de los CTFs adquieren la forma

58 • RACI


Tercer grupo – Fondos públicos y/o Fondos privados A) Fondos públicos de un país + fondos públicos de otro paísB) Fondos que provienen de organismos multilaterales + fondos privadosB) Fondos que provienen de fundaciones privadas + organismos internacionalesC) Joint Funds: fondos privados + fondos privadosD) Trustees: intereses de fondos privados

Fondos sEgun origEn

actoresbilaterales

Estados

>agenciasdecooperación:Ej:norad,sida,jica

>representacionesextranjeras:Ej:uniónEuropea

>Embajadas:Ej:EmbajadadeEspaña,Embajadadebélgica

>ministerios

>gobiernosEj:Estadodebaviera,xuntadegalicia,regiónautónomadefriulivenezia,giulia

>organizacionesdelasnacionesunidas(onu)

>organizaciónparalacooperaciónyeldesarrolloEconómico(ocdE)

institucionEsfinanciErasmultilatEralEs

>bancomundial(bm)

>fondomonetariointernacional

>bancosregionales

organosintErnacionalEsEj:pnud,unEsco,acnur

fondosglobalEs/rEgionalEs

>saludEj:fondoglobaldelsida

>medioambienteEj:globalEnviromentalfund(gEf)

jointsfunds

Ej:thebushclinton-Katrinafund,partnershipfortrans-parencyfund(ptf)

trustEEs

Ej:conservationtrustfund

>oscsinternacionales

>oscslocalesdepaísesdonantes

>oscslocalesdepaísesreceptores

fundacionEsprivadas

Ej:tinkerfoundation,fordfoundation

>EmpresasmultinacionalesEj:dowchemical,thecoca-colacompany

>individuos(remesasydonaciones)

organismosinternacionales

programasmixtos

Publicos Mixtos PriVados

organizacionesdelasociedadcivil

filantropíaysectorprivado

EjEMPlos dE trustEEs• unitEd nations dEVEloPMEnt grouPiraq trust Fund•unitEd nations cEntral Fund ForinFluEnza action•unitEd nations trust Fund ForhuMan sEcurity

4. tiPos dE cooPEracion sEgun origEn dE la ayuda A continuación se reflejan gráficamente los diversos tipos de fondos según su origen, detallando las

instituciones a través de las cuales se canalizan, y presentando algunos ejemplos dentro de cada categoría.

Este capítulo ha sido desarrollado en colabo-ración con Inés Castro Almeyra, Coordinadoradel Area de Desarrollo Institucional del Centrode Implementación de Políticas Públicas parala Equidad y el Crecimiento (CIPPEC).

La Cooperación Internacional en laArgentina se podría caracterizar co-mo un proceso dinámico donde los

desafíos y los actores han ido cambiando alo largo del tiempo.

Durante la década del 90, la RepúblicaArgentina fue oferente de cooperacióninternacional a otros países. Pero desdela crisis económico-social-política de2001, volvió a ingresar en el listado delPrograma de Naciones Unidas para elDesarrollo como un país que califica co-mo receptor de ayuda proveniente de laCooperación Internacional pero que noes prioritario de la misma. La forma enque Naciones Unidas y los países de laOCDE definen sus prioridades mundia-les en términos de cooperación interna-

cional responde al nivel de Producto Bru-to Interno (PBI) per cápita. Esta situaciónplantea lo siguiente: a mayor PBI, meno-res serán los flujos de cooperación in-ternacional que el país reciba.

Actualmente, la Argentina no es un re-ceptor prioritario de la Cooperación In-ternacional ya que su nivel de PBI per cá-

pita10 es considerado alto en compara-ción a otros países receptores. Esta si-tuación fue puesta de manifiesto conmiras al crecimiento sostenido que seviene dando aquí desde el año 2003 has-ta la actualidad, en donde -según cifrasoficiales- el PBI ha venido creciendo en-tre un 6 y un 8%11.

RACI • 59

f VI/ La Cooperación Internacional enla Argentina

10 El PBI per cápita es uno de los parámetros más utilizados por los organismos internacionales y las agencias de cooperación de los países desarrolladospara determinar cuáles serán los países receptores de los recursos de la Ayuda Oficial al Desarrollo.

11 “Argentina: Indicadores Económicos”. Subsecretaría de Programación Económica, Secretaría de Política Económica, Ministerio de Economía y Produc-ción. Buenos Aires, diciembre 2007. Información disponible en www.mecon.gov.ar.

Fuente: Instituto Nacional De Estadísticas y Censos (INDEC). Disponible en: http://www.indec.mecon.ar/

410,0390,0370,0350,0330,0310,0290,0270,0250,0230,0210,0

Evolución del Pbi en miles de millones de pesos de 1993

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miles de millones de $

Trimestre

a precios constantes de 1993

serie desestacionalizada

60 • RACI


12 Para información más detallada, ver Capítulo IV de este Manual13 “Argentina: Indicadores Económicos”. Subsecretaría de Programación Económica, Secretaría de Política Económica, Ministerio de Economía y Producción.

Buenos Aires, diciembre de 2007. Información disponible en www.mecon.gov.ar. 14 “Argentina: Indicadores Económicos”. Subsecretaría de Programación Económica, Secretaría de Política Económica, Ministerio de Economía y Producción.

Buenos Aires, diciembre de 2007. Información disponible en www.mecon.gov.ar.

Por otro lado, los actores de la Coopera-ción Internacional han ido cambiando. Sibien el Estado Nacional y los organismosinternacionales siguen constituyendo ac-tores fundamentales, las organizacionesno gubernamentales y los gobiernos loca-les ocupan también en la actualidad unespacio estratégico.

Esta situación plantea varios desafíos:

• Establecer un diálogo responsable e in-formado para sensibilizar a todos losactores sobre los indicadores de des-arrollo y las desigualdades que existenen las distintas regiones del país.

• Articular propuestas con un enfoqueregional donde la Argentina no se po-sicione sólo como país receptor sinoque también transfiera conocimientosy expertos nacionales a otros paísescon problemáticas similares.

• Fomentar el fortalecimiento, la transpa-rencia y la rendición de cuentas de las or-ganizaciones que trabajan en cooperacióninternacional así como también la profe-sionalización de sus recursos humanos.

años y a partir de la reestructuracióneconómica, también manifestó un ele-vado desarrollo en el sector de servicios,aumentando de un 4,2% a un 9% entre2003 y diciembre de 200713. Ambos sec-tores han sido motores fundamentalespara la recuperación de la Argentina lue-go de la crisis, aunque en este últimoaño los índices macroeconómicos no cre-cieron respecto de 2006; si bien el PBIcreció en un 8,8% durante 2006, dismi-nuyó a un 7,2%14 en 2007. Esta variacióndel PBI no afecta el posicionamiento dela Argentina como país de renta media.

Por otra parte, el crecimiento econó-mico sostenido de los últimos años no hasido acompañado con el desarrollo quela riqueza traería aparejada.

Desde varios sectores, como los orga-nismos estatales, la sociedad civil y elsector privado, se argumenta que las es-tadísticas oficiales del Instituto NacionalDe Estadísticas y Censos de la RepúblicaArgentina (INDEC) no reflejan la reali-dad social y económica del país. “El in-greso promedio es 20% inferior a 1998, el des-empleo es 30% más alto y la pobreza es cuatroveces mayor -según el Gobierno el 23.4% de la

La Cooperación Internacional no pue-de pensarse sólo en términos de ayudasy transferencias financieras porque sedejarían de lado así otras maneras valio-sas de trabajo y sinergia que apuntan albien común y al desarrollo del país.

Por este motivo, se detallan a continua-ción algunas de las modalidades de coo-peración internacional12 en la Argentina.

1) Cooperación Financiera 2) Cooperación Técnica, Científica y Administrativa

3) Reorganización de la Deuda 4) Cooperación Descentralizada 5) Cooperación Sur-Sur6) Cooperación Triangular 7) Auspicios Académicos: Becas y Fellowships

8) Pasantías y Voluntariado

1. la argEntina dualLa Argentina es un país que histórica-

mente ha tenido una estructura econó-mica basada mayormente en el sectorprimario. No obstante, en los últimos

población-, pese a que estudios privados calcu-lan que los pobres son el 28.3%, es decir, 14 mi-llones de habitantes”15, afirmó AlejandroTagliavini, miembro del Departamentode Política Económica de la Escuela Su-perior de Economía y Administración deEmpresas (ESEADE) en Buenos Aires.

Los índices macroeconómicos se trans-forman, entonces, en instrumentos derenegociación con distintos países y or-ganismos internacionales, lo que reesta-blece a la Argentina como un país de ren-ta media luego de la depresión y crisiseconómica de los últimos años.

Otro de los aspectos que generalmenteno es tenido en cuenta es la situación deprecariedad en las condiciones de vivien-da, salud y trabajo de muchas personas quese asientan en el Conurbano Bonaerense,motivados por la posibilidad de encontrarun empleo a partir del crecimiento econó-mico del país. A esto se suma también elgrupo de personas provenientes de diver-sos países que migran hacia la Argentinaen busca de nuevas oportunidades.

1.2 El efecto sobre la cooperaciónLas cuestiones anteriormente mencio-

nadas presentan a la Argentina como unpaís de renta media y disuaden a los dis-tintos agentes de cooperación interna-cional respecto de trabajar en la Argen-tina. Las cifras oficiales y los diversosinformes de organismos internaciona-les16 enfocados desde los índices macroe-conómicos del país -que no reflejan másque promedios y situaciones globales-promueven una imagen que poco se co-rresponde con las distintas realidadesque se encuentran aquí.

Frente a la imagen que muestran estosindicadores, los distintos agentes de laCooperación Internacional redirigen susesfuerzos hacia otros países que mues-tran indicadores diferentes o que resul-tan estratégicos para sus países de ori-gen. Este fenómeno se contrapone con loque sucedía durante el período com-prendido entre los años 2000 y 200217,donde la profunda crisis económica y so-cial posicionaba a la Argentina comodestinataria de los diversos flujos de ayu-da. No obstante, tras la recuperación dela crisis en 2003, los donantes han cam-biado su percepción respecto a los índi-ces del país, como si el acelerado cambio

de los indicadores macroeconómicos im-plicara una inmediata transformacióneconómica y social.

En relación a las organizaciones de lasociedad civil, a partir de un estudio re-alizado en 2004 por el Programa de Na-ciones Unidas para el Desarrollo (PNUD)en colaboración con el Banco Interame-ricano de Desarrollo (BID) y la organiza-ción Grupo de Análisis y Desarrollo Ins-titucional y Social (GADIS), titulado“Indice de desarrollo de la Sociedad Civil Ar-gentina 2004”18, se establece que sobre unamuestra de 81.649 organizaciones a ni-vel nacional, únicamente el 2,7% de ellaspercibe fondos de la Cooperación Inter-nacional como medio para financiar susprogramas y su desarrollo. Esto eviden-cia la retirada de los fondos de coopera-ción de la Argentina.

No se debe perder de vista que existenmuchas diferencias respecto de la situa-ción social, política y económica entrelas distintas provincias del interior delpaís. No obstante, a nivel nacional, estasdiferencias se desvanecen entre los índi-ces estadísticos, como el Producto BrutoInterno (PBI) per cápita de 6.683 dólares19

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15 Tagliavini, Alejandro. “Argentina, el país que merecemos”. Fundación Altas. Buenos Aires, 17 de diciembre de 2007. Información disponible enwww.atlas.org.ar.

16 “World Development Indicators 2007”. World Development Indicators. World Bank, enero de 2008. Información disponible en www.worldbank.org/data.17 “Objetivos de Desarrollo del Milenio. Informe País 2007”. Consejo Nacional de Coordinación de Políticas Sociales. Presidencia de la Nación, octubre de 2007.18 “Indice de Desarrollo de la Sociedad Civil Argentina 2004”. PNUD; BID; GADIS. Buenos Aires, 2004. Información disponible en www.gadis.org.ar.

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al tercer trimestre de 2007. Este índiceno considera la inequidad de la distribu-ción geográfica y social de la riqueza yresulta suficiente para que los donantesextranjeros no consideren al país comodestinatario de cooperación internacio-nal. “Los índices macro están mejorando, perolos micro no. Nos parece muy bueno el creci-miento económico, porque hace al desarrollodel país, pero el problema de la redistribuciónde la riqueza no está solucionado. Una cosa esel crecimiento y otra son los niveles de pobrezay desnutrición infantil, que son los que intere-san a las fundaciones“, señaló GuillermoCorrea, Coordinador Ejecutivo de la RA-CI en una nota realizada por el diario LaNación20.

De acuerdo con un Informe País21 rea-lizado por Civicus en el año 2005, enuna muestra de 150 organizaciones de lasociedad civil en términos de los conve-nios establecidos con distintos actores,tan sólo un 5% estableció convenios conorganizaciones extranjeras o cooperan-tes internacionales. A partir de esta in-formación, se infiere que existe un au-mento de la vinculación de los donantes

con las organizaciones de la sociedad ci-vil. De todos modos, la muestra resultaconsiderablemente más pequeña que elinforme de 2004 anteriormente mencio-nado. Asimismo, cambian también loscriterios de selección, ya que entre las or-ganizaciones de Capital Federal y de laProvincia de Buenos Aires cubren pocomás de un 65% del total de organizacio-nes seleccionadas para la muestra.

Durante los años 2004 y 200522 se fuegestando un paulatino proceso de redi-reccionamiento de esfuerzos de coope-ración técnica para el desarrollo hacia laArgentina. Este proceso contaba con unenfoque más federal, distribuyendo es-fuerzos entre las distintas provincias yevitando la concentración de recursos.Aun así, no se encuentran índices actua-lizados respecto de este proceso lo cualhace difícil aseverar su crecimiento enlos últimos dos años.

Por otro lado, se ha registrado en losúltimos meses un incremento del caudalde voluntarios y pasantes extranjerosque llegan a la Argentina. En el caso de laciudad de Buenos Aires, aun en su duali-

dad, ofrece comodidades similares a lasde ciudades del primer mundo, por con-traste con el escenario alarmante quepresentan distintas zonas del Conurba-no Bonaerense, de la Provincia de Bue-nos Aires y de otras regiones del nortedel país.

1.3 conclusiones generalesLa Argentina se presenta como un pa-

ís dual. Un territorio lleno de riquezasnaturales, industrias prósperas y grancapacidad económica, pero también conuna población distribuida de forma muydesigual, una escasa distribución de lariqueza, casos de abandono y renunciasocial a los propios derechos; una po-blación con grandes diferencias econó-micas, sociales y políticas en las distin-tas provincias. Sin embargo, esta visióndual de la Argentina rara vez trasciendeal foro internacional, o lo hace en tér-minos de temáticas puntuales, provo-cando que el país no sea destinatario decooperación internacional.

La merma en los flujos de ayuda de laCooperación Internacional genera, ade-


19 “Radar Macroeconómico”. Banco Central de la República Argentina. Buenos Aires, febrero de 2008. Información disponible en www.bcra.gov.ar. 20 “La ayuda llega por otras vías”. Suplemento Comunidad. Diario la Nación, 21 de julio de 2007. Información disponible en www.lanacion.com.ar. 21 “La Sociedad Civil por Dentro”. ISC Civicus Informe País Argentina (2004-2005). Civicus: World Alliance for Citizen Participation; GADIS. Buenos Aires,

2006. Información disponible en www.gadis.org.ar. 22 “Cooperación Técnica Internacional que recibe la Argentina”. Ministerio de Relaciones Exteriores, Comercio Internacional y Culto de la Nación, 2005.

Información disponible en www.mrecic.gov.ar.

más, la problemática de la competenciaentre las organizaciones de la sociedadcivil por el financiamiento de sus pro-puestas. Esto dificulta el intercambio deinformación entre las distintas organi-zaciones lo cual, sumado a la falta de ca-pacitación, hace que los fondos de ayudasean alcanzados únicamente por unaspocas OSCs, generando a su vez que lasorganizaciones de base no sean destina-tarias directas de cooperación.

Es precisamente debido a la problemá-tica del crecimiento irregular de la Ar-gentina que se torna imperiosa la articu-lación, el debate y el esfuerzo conjuntoentre el Estado, los agentes de coopera-ción internacional, la Academia y las or-ganizaciones de la sociedad civil, de ma-nera que se pueda dar respuesta a todaslas problemáticas de la agenda, trabajan-do con las herramientas actuales y ha-ciéndolas cada vez más eficaces y eficien-tes, sin necesidad de reinvertir en laexploración de nuevas formas de trabajo.

Será únicamente a través de una articu-lación conjunta entre estos sectores que sepodrá encontrar una solución efectiva ypermanente a los problemas que demo-ran el desarrollo homogéneo y sostenidode la Argentina. Los temas pendientes ennuestro país desafían a que todos los in-

volucrados en el proceso de desarrollo co-operen para mejorar la calidad de vida delos argentinos.

2. El rol dEl Estado EnMatEria dE cooPEracionintErnacional:la cancillEria23

Hasta aquí se han analizado los actoresque participan del proceso de coopera-ción internacional -quienes otorgan laayuda y quienes la reciben-, pero es nece-sario para completar el análisis incorpo-rar en este circuito a otro actor clave: laCancillería. En el caso argentino, la insti-tución a cargo de mediar en las relacio-nes y en la formación de vínculos con elexterior dentro de la Cancillería es la Di-rección General de Cooperación Interna-cional (DGCIN), que depende del Ministe-rio de Relaciones Exteriores, ComercioInternacional y Culto.

Asimismo, cada provincia en la Argen-tina posee a nivel local una instituciónque se encarga, además, de trabajar en esenivel con los actores gubernamentales ono gubernamentales extranjeros dadoresde cooperación internacional.

En este sentido, se pueden definir al-gunas funciones clave de la Cancillería ala hora de comenzar a analizar la Coope-

RACI • 63

23 Información extraída del sitio Web de la Dirección General de Cooperación Internacional de la Cancillería Argentina (DGCIN): www.mrecic.gov.ar.

ración Internacional. Es la encargada ofi-cial de intermediar entre el gobierno y lasorganizaciones de la sociedad civil argen-tina que tienen interés en recibir ayudaproveniente del exterior. Por otra parte, estambién la Cancillería quien informa so-bre la situación actual del país, brindan-do datos e índices oficiales a institucionesque pueden estar interesadas en realizaractividades de cooperación para el des-arrollo de la Argentina. Además, es un re-ferente para estos actores que se acercanpor primera vez al país, consultando acer-ca de las necesidades y temas que requie-ren asistencia inmediata.

Finalmente, el DGCIN viene organi-zando ferias y seminarios en los queconvoca a aquellos gobiernos, organis-mos o instituciones que ofrecen ayuda,y en los cuales los interesados puedenacercarse y tener contacto directo conlos donantes de cooperación internacio-nal. Estas jornadas se organizan aproxi-madamente cada dos años dentro de laCancillería Argentina.

Relaciones Internacionales y ProtocoloSeminario Internacional sobre Co-operación para el Desarrollo

64 • RACI


24 Información extraída del sitio Web del Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires: http://www.buenosaires.gov.ar/areas/internacionales/noticias/?modu-lo=ver&item_id=14805&contenido_id=19525&idioma=es.

El Gobierno de la Ciudad de BuenosAires asistió a través de represen-tantes de la Dirección General de Re-laciones Internacionales, en el mar-co de su estrategia de vinculacióncon los escenarios y oportunidadesde la Cooperación Internacional pa-ra el Desarrollo.El programa incluyó la presenta-ción del libro “Desde la Coopera-ción hacia el Desarrollo”, en el cualse compilaron diversas experien-cias de Cooperación internacional.Estuvieron presentes el Embajadorde España, Rafael Estrella Pedrola;el representante residente del Pro-grama de las Naciones Unidas parael Desarrollo (PNUD) en Argentina,Carlos Felipe Martínez, y el subse-cretario de Política Latinoamerica-na, Sr. Embajador Agustín MiguelColombo Serra.Finalmente, con la coordinaciónde la Sra. Embajadora Ana Cafiero,expusieron representantes de or-ganizaciones no gubernamentalesy de gobiernos locales de las locali-dades bonaerenses de Ituzaingó,Berisso, La Matanza, Moreno, SanMartín, Junín, Azul y Pergamino.

El Gobierno de la Ciudad de BuenosAires participó del Seminario In-ternacional “La Mesa de la Coope-ración para el Desarrollo”, que se re-alizó en el Palacio San Martín, sedede la Cancillería Argentina. La ac-tividad fue organizada y auspiciadapor los Ministerios nacionales deDesarrollo Social y Relaciones Ex-teriores, Comercio Internacional yCulto.La apertura del encuentro estuvoa cargo del viceministro de Des-arrollo Social de la Nación, DanielArroyo; el Embajador Rodolfo Ma-ría Ojea Quintana y el diputadonacional Alfredo Atanasof, quie-nes se refirieron a la jornada co-mo un espacio valioso para com-partir experiencias de gobiernoslocales y organizaciones de la so-ciedad civil en relación con la Co-operación Internacional.Además, participaron representan-tes de las agencias de cooperacióninternacional de España, Francia,Italia, Japón, Nueva Zelandia, elServicio de Cooperación y AcciónCultural Francés, y una Delegaciónde la Comisión Europea.

Publicación: 27 de noviembre de2007 24

Los Objetivos del Milenio y la Coopera-ción Internacional. Promover una Aso-ciación Global para el Desarrollo. Capí-tulo ArgentinoDurante el 31 de mayo y el 1 de ju-nio de 2007, se llevó a cabo en el Pa-lacio San Martín el primer en-cuentro “Los Objetivos del Milenioy la Cooperación Internacional.Promover una Asociación Globalpara el Desarrollo. Capítulo Argen-tino”, organizado en forma con-junta por la Dirección General deCooperación Internacional de laCancillería Argentina y por el Con-sejo Nacional de Coordinación dePolíticas Sociales, dependiente dela Presidencia de la Nación.En el encuentro se trataron las dis-tintas acciones de cooperación in-ternacional relacionadas con losObjetivos de Desarrollo del Mileniopor parte de los principales paísesque cooperan con la Argentina (Ja-

RACI • 65

25 Datos obtenidos del sitio Web de la Dirección General de Cooperación Internacional de la Cancillería Argentina (DGCIN): http://www.mrecic.gov.ar/por-tal/seree/dgcin/odm.html.

pón, España, Italia, Alemania), laUnión Europea y de las Agenciasdel Sistema de Naciones Unidas, asícomo la cooperación que la Argen-tina realiza en este sentido a travésdel Fondo Argentino de Coopera-ción Horizontal (FO-AR) 25

Además de las funciones oficiales quecumple la Cancillería -mostrar la agenda detemas del país, los índices, la situación ac-

tual, etc.- constituye un aliado clave paralas organizaciones de la sociedad civil en elestablecimiento de vínculos o contactos.

A modo de ejemplo: ante la posibilidadde realizar un viaje exploratorio al exte-rior y necesitar establecer una agenda devisitas o concertar reuniones, es la Canci-llería quien puede colaborar para conse-guir un contacto clave o una reunión, através de las representaciones argentinasen otros países. Por un lado, puede suge-rir entidades, instituciones u organizacio-nes a las cuales visitar y, por el otro, pue-de cooperar para organizar eventos;ofrecer el espacio físico de embajadas oconsulados para cenas, seminarios y char-las, ya sean de algún tema en particular obien para la recaudación de fondos.

Otro de los roles que cumple la Can-cillería es el de ser aval y garante a tra-vés de la firma de cartas de recomen-dación. Muchas veces, dependiendo dela organización donante, se solicita quela OSC que aplica para obtener algúntipo de ayuda, acompañe la solicitudcon una carta formal firmada por al-gún funcionario de la Cancillería. Estofunciona como presentación y reasegu-ro de que la organización solicitante esreconocida, tiene trayectoria y, además,

que sus acciones están articuladas conel Estado.

A través de estas actividades, resultaevidente la importancia del accionarconjunto con el Estado, ya que en la me-dida en que éste y la sociedad civil actú-en de manera organizada y articulada,ambos actores podrán aumentar el im-pacto de sus acciones como así tambiénaprovechar al máximo las oportunida-des que provienen del exterior.

66 • RACI


26 Información extraída del sitio Web de la Dirección General de Cooperación Internacional de la Cancillería Argentina (DGCIN): www.mrecic.gov.ar.

Dirección General de CooperaciónInternacional de la Nación (DGCIN) 26

Uno de los objetivos principales dela Dirección General de CooperaciónInternacional de la Nación (DGCIN)es articular la oferta internacionalde cooperación con las necesidadesque tienen los organismos del Esta-do nacional, provincial y municipal,las universidades y ONGs, fortale-ciendo los vínculos de las institucio-nes de todo el país con los organis-mos internacionales y las agenciasde cooperación de otros países.A partir de la situación económica ysocial argentina, la Cancillería se haabocado a explicar a la comunidad in-ternacional, países donantes y orga-nismos multilaterales los recientescambios producidos en la realidad delpaís, con el objeto de generar una re-visión de los criterios que acotan hoyel acceso de instituciones argentinas aestas fuentes y, por consiguiente, a laposibilidad de responder por esta víaa necesidades que se plantean.En este sentido, otro de los objetivosde la Cancillería es perfeccionar elmecanismo establecido a través delFondo Argentino de Cooperación

Horizontal (FO-AR), de modo de con-tinuar transfiriendo, a pesar de la si-tuación actual, los conocimientos yexperiencias nacionales hacia dife-rentes países en desarrollo, ten-diendo a resolver problemas especí-ficos de crecimiento y, al mismotiempo, a favorecer el enriqueci-miento de los profesionales a travésdel intercambio de experiencias.La particularidad de ser país recep-tor y oferente de cooperación im-pone un desafío a la Cancillería Ar-gentina, a fin de lograr los mejoresresultados en cada uno de los rolesque la república debe desempeñar,con la convicción de que la coopera-ción es un instrumento vital para eldesarrollo económico y social de lospaíses y su gente.

Asimismo, existen a nivel ministerial o enniveles subnacionales y provinciales, agen-cias y secretarias que buscan vincular el tra-bajo de sus instituciones con la CooperaciónInternacional. Esto se ha ido desa-rrollan-do aún más a causa del impacto positivoque ha tenido la cooperación descentralizadaen el país, de modo tal que diferentes re-giones de países de Europa, por ejemplo, pue-

den vincularse directamente con áreas ge-ográficas que son de su interés.

A continuación, se describen algunosejemplos de agencias subnacionales ar-gentinas que buscan estimular los vín-culos con otros actores de la Coopera-ción Internacional:

• agEncia dE cooPEracion y rElacionEs

intErnacionalEs dE la ProVincia dE

buEnos airEs

• dirEccion dE rElacionEs intErnacio-

nalEs dE la ProVincia dE corriEntEs

• dirEccion nacional dE cooPEracion in-

tErnacional (dnci) dEl MinistErio dE

Educacion dE la nacion

• agEncia dE cooPEracion intErnacional

Para El dEsarrollo dE la ProVincia dE

santa FE (acid)

3. argEntina y las diFErEntEsForMas dE cooPEración Formas de cooperación internacional

en Argentina1) Cooperación Bilateral2) Cooperación Multilateral 3) Cooperación Descentralizada4) Cooperación a través de los Part-

nerships o Alianzas

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27 Información extraída del sitio Web de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE): www.oecd.org.

3.1 cooperación bilateral

“La cooperación bilateral es aquella enla que los gobiernos de los países donan-tes canalizan sus fondos de cooperaciónal desarrollo directamente hacia los paí-ses receptores, sea a los gobiernos de estos

países o a otras organizaciones.” 27

La Cooperación Bilateral se desarrollaprincipalmente a través de acuerdos ce-lebrados entre países, donde se estableceel objeto, duración y alcance de la coo-peración. En el ámbito bilateral, existendos campos de acción específicos: el dela Cooperación Científico-Tecnológica yel de la Cooperación Técnica.

Cuando dos países comienzan las nego-ciaciones para la firma de un convenio bi-lateral, trabajan en la identificación decampos de acción y áreas científicas demutuo interés, teniendo en cuenta lasprioridades y los potenciales socios nacio-nales e internacionales en el trabajo con-junto a desarrollar. Estos acuerdos son es-tablecidos teniendo siempre en cuenta losmarcos jurídicos de las dos partes fir-mantes -a fin de evitar barreras y obstácu-los o inconvenientes de tipo legal-, los me-dios y posibilidades de financiación conlos que cuentan ambos países; las posibi-

lidades concretas de aplicación de lo esta-blecido y, finalmente, el estado de des-arrollo de la investigación científica y tec-nológica nacional e internacional quepueda ser aplicable al acuerdo.

A partir del final de la Guerra Fría y delavance de la globalización, la coopera-ción bilateral creció exponencialmentedando lugar a nuevas formas de coope-ración (que se desarrollarán más adelan-te) como, por ejemplo, la cooperacióndescentralizada o la cooperación a travésde Partnerships o Alianzas, entre otras. Esnecesario remarcar que si bien las formasde cooperación mencionadas surgen dela cooperación bilateral, dado el impactoque han tomado en los últimos años, eneste Manual se encuentran distinguidasde la cooperación bilateral tradicional yestán tipificadas con mayor detalle deacuerdo a sus particularidades.

La cooperación bilateral suele darsetravés de agencias de cooperación, Mi-nisterios de Relaciones Exteriores o em-bajadas radicadas en los países recepto-res. Puede estar dirigida a colaborar conuna institución a nivel nacional, provin-cial o municipal (en caso de tratarse deorganismos públicos del país receptor) odestinada a ayudar a organizaciones nogubernamentales de la sociedad civil.

Algunos ejemplos de cada uno:

A) Agencias de CooperaciónAlemania: Cooperación Técnica Ale-mana (GTZ)Canadá: Agencia Canadiense de Co-operación Internacional (CIDA)España: Agencia Española de Coo-peración Internacional y Desarrollo(AECID)Finlandia: Agencia Finlandesa deDesarrollo Internacional (FINNIDA)Japón: Agencia de Cooperación In-ternacional de Japón (JICA)Suiza: Agencia Suiza para el Desa-rrollo y la Cooperación (COSUDE)

B) Ministerios de Relaciones ExterioresMinisterio de Relaciones Exteriores- AustraliaMinisterio de Relaciones Exteriores- CanadáMinisterio de Asuntos Exteriores - FinlandiaMinisterio de Relaciones Exteriores- Gran BretañaMinisterio Asuntos Exteriores- Holanda

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28 Información extraída del sitio Web de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE): www.oecd.org.29 Para información más detallada, ver Capítulo IV de este Manual.

C) Embajadas radicadas en el paísreceptorEmbajada BritánicaEmbajada de AustraliaEmbajada de CanadáEmbajada de FinlandiaEmbajada Real de los Países Bajos

3.2- cooPEracion MultilatEral

“La cooperación multilateral es aquellaen la que los gobiernos remiten dichosfondos a las organizaciones multilatera-les para que éstas los utilicen en la finan-ciación de sus propias actividades, de mo-do que la gestión queda en manos de lasinstituciones públicas internacionales y

no de los gobiernos donantes.” 28

La Cooperación Multilateral com-prende las relaciones de cooperacióncon los organismos multilaterales delsistema de la Organización de NacionesUnidas (ONU), organismos regionales yotros esquemas, tales como la CumbreIberoamericana y la Unión Europea.Los recursos de la cooperación multila-teral están destinados fundamental-mente a la contratación de expertos (na-

cionales e internacionales), a activida-des de capacitación (becas, pasantías, ca-pacitación en grupo), y a equipamiento.

Aunque en la cooperación multilateraly bilateral los proyectos son concertados eimplementados entre organismos guber-namentales y multilaterales, en la Argen-tina están surgiendo actualmente nuevosespacios de trabajo conjunto ya que algu-nos de estos convenios contemplan la par-ticipación de las organizaciones de la so-ciedad civil a través de la asistenciatécnica, el monitoreo o la evaluación delos proyectos.

A continuación, se enumeran algunosejemplos de organismos multilaterales:

D) Organismos multilaterales• Banco Mundial (BM) • Banco Interamericano de Desarro-llo (BID)• Fondo Monetario Internacional(FMI)•Organización de los Estados Ame-ricanos (OEA)• Programa de Naciones Unidas pa-ra el Desarrollo (PNUD) •Programa de Naciones Unidas pa-ra el Medio Ambiente (PNUMA)

3.3 cooperación descentralizada29

3.4 cooperación por Partnerships oalianzas

La Cooperación por Partnerships oAlianzas apunta a fortalecer los víncu-los entre las organizaciones de la socie-dad civil de distintos países. La dinámicade esta forma de cooperación presentala siguiente particularidad: para queuna organización de la sociedad civilpueda ser beneficiaria en esta línea decooperación, debe presentarse ante unaorganización donante en alianza conotra OSCs del país de origen de su com-pañera internacional. La forma más co-mún es la modalidad desarrollada porinstituciones, ya sean multilaterales obilaterales, en cuanto a fondos de ori-gen público.

Aquí, un ejemplo de partnership im-pulsado por la AECID.

La atención de las necesidades so-ciales básicas que brinda la coope-ración española es ejecutada direc-tamente por la AECID, y se canalizafundamentalmente a través de ac-tividades conjuntas llevadas a cabo

RACI • 69

por Organizaciones No Guberna-mentales para el Desarrollo (ONGD)argentinas y españolas. Tambiénatiende las necesidades sociales bá-sicas a través de otras institucionespúblicas y privadas que ejecutenproyectos orientados a la supera-ción de la pobreza y la mejora en lacalidad de vida.La cooperación a ONGD españolascon acciones de cooperación al desa-rrollo es un sistema de ayudas y sub-venciones que se otorgan a ONGD es-pañolas que ejecutan proyectos dedesarrollo con distintas organizacio-nes argentinas como socios locales.Este sistema se ha puesto en marchaen el año 2001 en la Argentina, y através de él se concretan estrategias yprogramas de carácter plurianual yde especialización regional y secto-rial. Para llevar a cabo esta coopera-ción, la AECID utiliza la convocatoriade ayudas y subvenciones a ONGD.La actuación de Organizaciones NoGubernamentales para el Desarro-llo (ONGD) españolas se orientapor los principios del Plan Directorde la Cooperación Española, con elfin de intensificar la coordinación,la complementariedad y, en conse-cuencia, la eficacia de las activida-des de todos los actores de la coo-peración española.La cooperación española en la Ar-gentina utiliza dos vías de finan-

ciamiento para la ejecución de pro-yectos de desarrollo:

1 - Convocatoria de ayudas a or-ganizaciones no gubernamenta-les de desarrollo para la realiza-cion de proyectos de cooperacionEstas subvenciones tienen por obje-to la financiación de proyectos enmateria de cooperación internacio-nal para el desarrollo que realicenlas organizaciones no guberna-mentales de desarrollo españolas,en colaboración con la política decooperación española. Las ONGD argentinas pueden desa-rrollar y ejecutar proyectos en estetipo de ayuda, asociadas con unaONGD española que califique ade-cuadamente a la convocatoria. - Los beneficiarios de las subvencio-nes pueden ser organizaciones nogubernamentales de desarrollo quecumplan los siguientes requisitos:a) Estar legalmente constituidas ytener, al menos, cinco años de an-terioridad a la fecha de publica-ción de esta convocatoria.b) Si la ONGD hubiera sufrido mo-dificación en su forma jurídica deAsociación o Fundación, se respe-tará la antigüedad siempre que es-ta circunstancia esté acreditada enlos estatutos de la nueva entidad.c) Carecer de fines de lucro.d) Gozar de capacidad jurídica y

obrar en España.e) Estar inscriptas, a la fecha depublicación de la convocatoria, enel Registro de ONGD conforme alo establecido en el Real Decreto993/1999 del 11 de junio, por elque se aprueba el Reglamento delRegistro de Organizaciones no Gu-bernamentales de Desarrollo ads-cripto a la Agencia Española deCooperación Internacional.f) Si la ONGD accede por primeravez al sistema de subvenciones re-gulado en las bases generales, debe-rá haber realizado, por lo menos,cinco proyectos de cooperación pa-ra el desarrollo en alguna de las áre-as geográficas y sectores contem-plados en la Ley de CooperaciónInternacional para el Desarrollo.g) Si la ONGD ha recibido subven-ciones con anterioridad, deberájustificar suficientemente el cum-plimiento de las obligaciones con-tenidas en la base decimocuarta dela Orden de bases.h) Asimismo, podrán acceder a lacondición de beneficiario de estassubvenciones las agrupaciones deorganizaciones no gubernamenta-les de desarrollo sin personalidadjurídica. Cada una de las ONGDque las integran deberá reunir losrequisitos exigidos a las ONGD enel punto 1 y, además, estarán so-metidas a las obligaciones que para

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30 Información extraída del sitio Web del Banco Interamericano de Desarrollo (BID) http://www.iadb.org/int/redes/rpg/index.aspx?idioma=spa.

ducen alianzas entre organizaciones in-ternacionales y fundaciones privadas ocorporaciones, justamente para llegar atodos aquellos países en los que operan,y así lanzar convocatorias que tengan al-cance regional.

Cabe realizar una aclaración: esta lí-nea de cooperación define el tipo de ayu-da desde los beneficiarios. Esto quiere de-cir que los que deben presentarse enalianza para poder acceder a este tipo deayuda son los beneficiarios. La diferenciade esta forma de cooperación con los fon-dos mixtos y los Joint Funds reside en queen ambos casos los que realizan unaalianza para potenciar su impacto o al-cance son los dadores o donantes de lacooperación.

Se expondrá ahora un ejemplo de estaforma de cooperación que requiere alian-zas entre gobiernos y organizaciones dela sociedad civil de diferentes países:

Bienes Públicos Regionales30 (BPR)del Banco Interamericano de Des-arrollo (BID)El 22 de marzo de 2004, el Directo-rio Ejecutivo del BID aprobó un do-cumento que creó la Iniciativa parala Promoción de Bienes Públicos Re-

las mismas establece el apartado 3del artículo 11 de la Ley General deSubvenciones.

Más ejemplos de cooperación lle-vada a cabo a través de alianzas:• Unión Europea• Cooperación Italiana•Agencia de Cooperación Sueca

Otra de las formas más innovadoras enla que se puede acceder a este tipo de co-operación internacional es la que se da através de alianzas entre organizacionesde la sociedad civil de distintos países pa-ra realizar un abordaje regional a unaproblemática. Esto quiere decir que dos omás OSCs pueden realizar una presenta-ción en conjunto a un donante de un pa-ís distinto al de éstas. Y a su vez, estasalianzas pueden presentar la particula-ridad de que un componente debe ser re-alizado por alguna instancia de gobier-no, ya sea a nivel nacional, provincial,municipal o local.

Este tipo de iniciativas puede estar im-pulsado desde el sector público o priva-do, y también -en algunos casos- se pro-

gionales (BPR). La Iniciativa respon-de a la creciente demanda de BPRsen los últimos diez años y su im-portancia deriva, principalmente,de las reformas de política que bus-can abrir los mercados internos, fo-mentar la competitividad en unaeconomía global y aprovechar loscambios tecnológicos. Los bienespúblicos regionales son esencialespara enfrentar vulnerabilidades cre-adas por una mayor apertura talescomo la transmisión de crisis fi-nancieras y la transmisión trans-fronteriza de enfermedades huma-nas y animales. Además, los BPRsson percibidos cada vez más comoparte de la solución de problemasde desarrollo de largo plazo en unamplio espectro de sectores. Otorgar financiamiento para bienespúblicos regionales no es una acti-vidad nueva para el BID. En sus 40años de historia, principalmente através de su Programa de Coopera-ción Técnica Regional, el banco haproporcionado financiamiento paramuchos bienes públicos regionales.Aunque numerosos proyectos regio-nales de cooperación técnica podrí-an calificarse como bienes públicos re-

RACI • 71

gionales, otros tantos no entrarían enesa definición. La diferencia entre el Programa deCooperación Técnica Regional y laIniciativa de BPR consiste princi-palmente en la definición de “re-gional”. La dimensión regional in-herente a la definición de un bienpúblico regional supone no sóloque un grupo de países compartaciertos beneficios, sino que es im-prescindible que los países parti-cipantes emprendan una accióncolectiva para producir el bien. Lainiciativa establece el marco den-tro del cual cada país participantecontribuye al diseño y a la pro-ducción eventual del bien públicoregional en cuestión. A este res-pecto, las propuestas muestran có-mo contribuirá cada uno de los pa-íses participantes a la produccióndel bien. Esto representa un renovado com-promiso del BID para fomentar lacooperación entre sus paísesmiembros prestatarios así comotambién una respuesta a la cre-ciente demanda de bienes públi-cos regionales existente en la re-gión. La importancia de dichosbienes se debe, en gran medida, alcreciente interés que despiertanlos bienes transnacionales en ge-neral. Los efectos secundarios delas tendencias globales -como el in-

cremento de los flujos de comercioy de capital, el cambio tecnológicoy las migraciones de personas- hanhecho necesario enfrentar proble-mas o aprovechar oportunidadesa nivel transnacional. El fortaleci-miento de la integración regionalregistrado en América Latina y elCaribe en los años 90 y el surgi-miento de instituciones regionalespara respaldar esos esfuerzos, hanprofundizado aún más la percep-ción de que las oportunidades yvulnerabilidades a las que ha dadolugar la apertura de los mercadosinternos exigen un mayor nivel decooperación regional.Según los términos del Programa deBienes Públicos Regionales, el BIDofrece recursos no reembolsablespor un monto de hasta 10 millonesde dólares para financiar proyectosque respalden la creación de BPRsen América Latina y el Caribe. La acción colectiva en la definiciónde un BPR incluye el compartir be-neficios entre un grupo de países yrequiere que los países participan-tes cooperen para producir el bien.Por lo general, esto implica que lospaíses inicien su colaboración mu-cho antes en la identificación deuna oportunidad o problemática yen el diseño de la solución, inclui-dos los acuerdos institucionalesque permitirán la producción del

bien público regional. Las siguien-tes secciones detallan los concep-tos clave que definen un bien pú-blico regional bajo la iniciativa: (1)la dimensión pública del bien; (2)la dimensión regional del bien; y(3) la justificación que sustente elcompromiso del banco en la crea-ción del bien. La selección de unapropuesta se basará principalmen-te en estos tres conceptos clave.

Se cumple el criterio de “regiona-lidad” en la medida que (a) un mí-nimo de países está interesado e in-volucrado en la producción de unBPR y (b) estos países producen elBPR en forma colectiva. La produc-ción del BPR deberá ser el resultadode la acción colectiva de los paísesparticipantes. A fin de determinar siexiste acción colectiva, resultará ne-cesario examinar la naturaleza delproblema u oportunidad y la formade producción del BPR.

Son elegibles, entonces, las enti-dades públicas del BID pertenecien-tes a los países miembros, organiza-ciones privadas y sin fines de lucroque estén legalmente constituidasen alguno de los países miembrosdel BID, y los grupos compuestospor dos o más organizaciones ubi-cadas en los países miembros delBID, entre otros.Finalmente, es importante desta-car que durante los dos primeros

4.1 cooperación Vertical

“Es aquella que se da entre un país desa-rrollado y otro en vías de desarrollo o de

menor nivel de desarrollo.” 31

Por último, también podríamos haceruna clasificación en cuanto al nivel dedesarrollo de los países involucrados enla transacción: dentro del esquema tra-dicional, se denomina vertical, en el cualun país con un alto grado de desarrollocoopera con otro de menor desarrollo.Por lo tanto, este tipo de cooperaciónsuele ser bilateral.

4.2 cooperación horizontal

“Es aquella que se da entre países desimilar nivel de desarrollo.” 32

Se pueden encontrar también casos decooperación entre países con niveles dedesarrollo similares. Este tipo de coope-ración llamada horizontal involucra habi-tualmente a países sin un alto grado de

72 • RACI


años del programa, el BID aprobófinanciamientos por aproximada-mente 19 millones de dólares paraproyectos que abarcaban a más de15 países en temáticas como medioambiente, educación, moderniza-ción del Estado, mercados finan-cieros, desarrollo social, nutrición,agricultura y democracia.

4. Flujos dE cooPEracion intErnacional

Otra de las formas de acercarse a la Co-operación Internacional es analizar des-de dónde emanan los flujos de ayuda ha-cia quien la recibe. Esto determina lasiguiente categorización:

1) Cooperación Vertical2) Cooperación Horizontal3) Cooperación Sur-Sur 4) Cooperación Triangular

31 Palomar Avilés, Raúl. “Manual de Formulación de Proyectos de Cooperación Internacional”. Dirección de Cooperación Internacional de la Agencia Pre-sidencial para la Acción Social y la Cooperación Internacional, septiembre 2006. Información disponible en: http://www.accionsocial.gov.co/documen-tos/891_Manualproyectos2006.pdf

32 Palomar Avilés, Raúl. “Manual de Formulación de Proyectos de Cooperación Internacional”. Dirección de Cooperación Internacional de la Agencia Pre-sidencial para la Acción Social y la Cooperación Internacional, septiembre 2006. Información disponible en: http://www.accionsocial.gov.co/documen-tos/891_Manualproyectos2006.pdf

33 Para información más detallada, ver Capítulo IV de este Manual.34 Para más detalles, ver Capítulo IV de este Manual.

desarrollo. Durante los últimos años, es-te tipo de acuerdos creció exponencial-mente; los denominados acuerdos de coo-peración Sur-Sur son un claro ejemplo decooperación horizontal.

4.3 cooperación sur-sur 33

4.4 cooperación triangular 34

RACI • 73

TIPO DECOOPERACION INTERNACIONAl

FORMAS DECOOPERACION INTERNACIONAl

SENTIDO DElA COOPERACION INTERNACIONAl

Fondos públicos

(gubernamentales)

¿Quiénes?

gobiernos nacionales

gobiernos locales

ORIgEN DElOS FONDOS

Financiera (reembolsable o no

reembolsable)

Técnica, Científica y Administrativa

Ayuda Humanitaria y de Emergencia

Reorganización de la Deuda

Auspicios Académicos:

Becas y Fellowships

Recursos Humanos:

Pasantías y Voluntariado

Bilateral

Multilateral

Descentralizada

Partnerships

Bilateral

Multilateral

Descentralizada

Partnerships

Bilateral

Multilateral

Descentralizada

Bilateral

Multilateral

Bilateral

Multilateral

Descentralizada

Partnerships

Bilateral

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Descentralizada

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Vertical - Horizontal - Sur-Sur

Vertical - Horizontal - Triangular

Vertical - Horizontal - Triangular - Sur-Sur


















5. cuadro coMParatiVo. cruzando la inForMacion

74 • RACI


TIPO DECOOPERACION INTERNACIONAl

FORMAS DECOOPERACION INTERNACIONAl

SENTIDO DElA COOPERACION INTERNACIONAl

- origen de los fondos

Fondos privados

(no gubernamentales)

¿Quiénes?

Fondos privados

Individuos

Empresas

Corporaciones

Partnerships

Fondos mixtos

¿Quiénes?


gobiernos locales

Organismos multilaterales


Empresas

Individuos

Joint Fund

Trustees

ORIgEN DElOS FONDOS

Técnica, Científica y Administrativa

Financiera (reembolsable o no

reembolsable)

Recursos Humanos

Pasantías y Voluntariado

Auspicios Académicos:

Becas, Auspicios, Fellowships

Financiera (no reembolsable)

Bilateral

Multilateral

Descentralizada

Partnerships

Bilateral

Multilateral

Descentralizada

Partnerships

Bilateral

Multilateral

Descentralizada

Bilateral

Multilateral

Descentralizada

Partnerships


gobiernos locales

Organismos multilaterales


Empresas

Individuos

Joint Fund

Trustee

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Fondos Puros (de origen público)

Fondos Puros (de origen público)

Fondos Puros (de origen público) y Fondos

Impuros (origen privado y público)

Fondos Puros Privados y Fondos

Impuros (origen privado y público)

Fondos Puros Privados (de varios donantes)

Fondos Puros Privados (de varios donantes)

Fondos Impuros (origen privado y público)

Varios Fondos Privados

RACI • 75

Este capítulo ha sido desarrollado en colabo-ración con Inés Castro Almeyra, Coordinadoradel Area de Desarrollo Institucional del Centrode Implementación de Políticas Públicas parala Equidad y el Crecimiento (CIPPEC).

El mayor desafío que presenta la Co-operación Internacional haciaadentro de una organización es el

de crear una cultura de desarrollo de fon-dos y comunicación transversal a toda lainstitución. Es importante señalar aquíque generalmente, ya sea el area o el res-ponsable a cargo de las tareas de Coope-ración Internacional dentro de una orga-nización, se inscribe habitualmentedentro de un marco organizacional másamplio, que es del area de Desarrollo Ins-titucional. Por lo cual es esta area marco laque contendrá al área o responsable deCooperación Internacional, como tambiénal área o persona a cargo de donacionescorporativas y/o empresas, donaciones deindividuos, desarrollo de fondos a partirde la organización de eventos o a partir deltrabajo con el Estado. En el caso ideal, será

entonces el director del Area de DesarrolloInstitucional quien monitoree el funcio-namiento del Area o responsable de Coo-peración Internacional dentro del organi-grama de una OSC.

Para ello, resulta indispensable contarcon un responsable de Cooperación In-ternacional -ya sea a nivel de Coordina-ción o de Dirección de un área al interiorde la organización-, que no sólo identifi-que oportunidades de financiación y con-vocatorias sino que también articule larelación entre los actores de la Coopera-ción Internacional y los distintos sectoresde la organización:

• Consejo de Administración o Board:El Consejo de Administración o Boardde una institución tiene distintas atri-buciones, entre ellas, la de velar por elcumplimiento de la misión y tratar dealcanzar la visión institucional, diseñary aprobar las grandes líneas, y tomarlas decisiones políticas e instituciona-les. Pero también tiene sus deberes; una

de sus responsabilidades más impor-tantes es asegurar, ya sea a través deaportes financieros o en especies, la sus-tentabilidad de las organizaciones. Eneste sentido, es importante compren-der que el Consejo de Administracióndebe colaborar con las tareas de bús-queda de fondos. En algunos casos,puede hacerlo de manera directa concontribuciones financieras; en otros,colaborando activamente en la organi-zación de eventos de recaudación, ytambién, funcionando como aval enlas presentaciones con algún donante,acompañando al responsable de Des-arrollo Institucional en eventos y reu-niones, así como proveyendo de con-tactos y agenda para la organización deviajes o para formar bases de datos dedonantes individuales que puedanaportar a la causa.

• Dirección Ejecutiva: El trabajo del responsable de Coopera-ción Internacional está íntimamenterelacionado con las actividades que re-

SEGUNDA PARTEDe la teoría a la praxis. Etapa a etapa, cómo acceder a la ayuda internacional

f VII/ Creando la cultura de la importanciadel Area o del responsable de DesarrolloInstitucional al interior de la organización

76 • RACI

aliza el Director Ejecutivo, ya que mu-chas veces es aquél quien se encuentraa cargo de las Relaciones Instituciona-les de la organización. Es por esto queel vínculo entre la Dirección Ejecuti-va y el área de Cooperación Interna-cional debe ser muy fluido y de per-manente comunicación, ya que ladesinformación entre ellos podría ge-nerar la pérdida de alguna oportuni-dad interesante. El Director Ejecutivo yel equipo o la persona encargada de Co-operación Internacional enriqueceránlas discusiones de agenda con los do-nantes -o potenciales donantes- y la cre-ación de sinergia entre diferentes acto-res. Además, es el Director Ejecutivoquien, desde su rol, incentivará el es-quema de trabajo transversal con otrasáreas o programas de la organización.

• Areas o ejecutores de proyectos: Muchas veces, las exigencias de la im-plementación de los proyectos provo-can que aquellos que los ejecutan notengan entre sus prioridades la rela-ción con el financiador y/o donante in-ternacional. Resulta imprescindible,entonces, que el responsable de Coo-peración Internacional actué comonexo entre ambas partes, para que lacomunicación acerca de los avances oimprevistos en el desarrollo del pro-yecto resulte abierta y dinámica. Porotro lado, también forma parte de lasresponsabilidades de esta función estar

al tanto de los proyectos o programasque se están gestando dentro de lasáreas temáticas, de modo tal de agudi-zar los sentidos y poder capitalizar almáximo las posibilidades de coopera-ción. Cuanta más información de loque suceda dentro de otras áreas tengael responsable de Cooperación Inter-nacional, más se facilitará la búsquedade información de oportunidadescomo así también el establecimientode las necesidades de la organización.

• Area o encargado de Administración: La elaboración de presupuestos y la pro-ducción de reportes financieros hacennecesaria la coordinación inter-áreas.Como cada donante / financiador tienerequerimientos propios para las rendi-ciones parciales y finales, resulta de su-ma utilidad que el responsable de Coo-peración Internacional lleve un registrocon las especificidades de cada uno.En este sentido, la elaboración de pre-supuestos debe ajustarse, por un lado,a los requerimientos del proyecto o delas actividades que se lleven a cabo; porotro, a los estándares de accountabilityinternos de la organización. Es en estesentido que la comunicación y el in-tercambio con el área de Administra-ción o el contador debe ser constante.

• Comunicación:Las h erramientas comunicacionales ta-les como folletos, memorias institucio-

nales, newsletters y sitios Webs son im-portantes para acortar las distanciasentre los actores, y posicionarse en unmedio donde existe una oferta variaday amplia de organizaciones. Para cadadonante y/o financiador conviene te-ner un plan de comunicación que seajuste al perfil del destinatario. Porejemplo, hay donantes que prefierenmantener una comunicación informalmás allá de las instancias formales derendición, o que están interesados enrecibir información sobre un tema es-pecífico, aunque esto exceda el alcan-ce del proyecto que se está apoyando enese momento. De aquí que el área de Comunicaciónno sólo resulte de gran relevancia paramantener una relación constante conla Dirección Ejecutiva y con el equipode personas que trabajan en la organi-zación -a fin de contar con informa-ción actualizada sobre todo lo queacontece en su interior-, sino que tam-bién ocupe un lugar primordial paracomunicar las actividades que se desa -rrollan, ya sea en el marco del proyec-to que apoya un donante o de otros quelleve a cabo la organización. Así se po-drá reflejar el trabajo diario que se re-aliza desde una OSC. A través de una es-trategia comunicacional seria ycoherente, es posible sensibilizar a to-dos los involucrados en el proceso decooperación a través de la informacióngenerada desde el Tercer Sector.


RACI • 77

Este capítulo ha sido desarrollado en colabo-ración con Ivana Zacarías, responsable delArea de Desarrollo de la Fundación PoderCiudadano.

En los apartados anteriores, he-mos tratado de plasmar el accesoa la ayuda proveniente de la Coo-

peración Internacional en un sentidoamplio e integral. Por ello, destacamosla importancia de ir creando una cultu-ra de institucionalización en la búsque-da de fondos, donde la Cooperación In-ternacional es sólo una de las opcionesque una OSC puede plantearse. En estesentido, la comunicación -ya sea haciael interior o hacia afuera de la organi-zación- es un elemento clave para lograrel éxito de un proyecto, un programa ode la propia institución.

A continuación, detallamos algunosde los elementos a tener en cuenta a lahora de plantear el rol esencial que debetener la comunicación interna y externade la OSC.

ComuniCaCion internaPara que no haya superposición de con-

tactos y a fin de que los esfuerzos de lasdiferentes áreas o sectores de la organi-zación se dirijan hacia un mismo lugar,es preciso mantenerse informados y co-municados al interior de la organización.

El procedimiento será diferente paraorganizaciones que cuentan con unárea de Cooperación Internacional o deDesarrollo de Fondos y para aquellas endonde las responsabilidades de fundrai-sing están más repartidas. Sin embargo,el resultado debería ser siempre el mis-mo: que el donante o potencial donantesepa con certeza que la organización es-tá trabajando en una determinada di-rección y que el proyecto a ser financia-do ha sido consensuado y cuenta conapoyo interno.

Lo ideal es que se diseñe algún tipo decircuito de comunicación interna quepermita y obligue a los miembros de laorganización a informar tanto sobre susintereses o proyectos a ser financiadoscomo sobre las relaciones o contactosque genere con potenciales donantes.Además, es necesario que el contacto y lainformación estén centralizadas, ya seaen el Director Ejecutivo, en el responsa-

ble de Cooperación Internacional, en eldirector de Desarrollo Institucional o enla persona que se designe para estas ta-reas ad hoc. Los donantes se ven muy de-mandados por diferentes organizacio-nes, por lo cual no es productivo nieficiente que reciban información -y mu-cho menos, diferente- a través de distin-tos y excesivos canales. Esto no optimizalos tiempos y, hacia afuera, provoca lasensación de desorden e improvisación.

Algunos consejos básicos: > Al definir circuitos internos, incluir

no sólo a las áreas técnicas o a la Di-rección Ejecutiva sino también a lasáreas de Administración o Comunica-ción, si es que la organización cuentacon ellas.

> Capacitar e insistir internamente conla importancia de la utilización per-manente de la base de datos, como asítambién de una sistematización o me-moria interna, que permita ver quépropuestas se han presentado, cuán-tas veces se han reunido y cuáles hansido los pasos a seguir pautados.

> Si la organización no cuenta con una

f VIII/ Comunicación interna (de la organización) y externa (con el donante)

78 • RACI

persona dedicada al sector de Des-arrollo de Fondos, lo ideal es repartirlas responsabilidades y establecerlaspara facilitar el seguimiento.

ComuniCaCion externaEn general, las relaciones personales

son fundamentales en cualquier caso, y lamayor parte de los apoyos obtenidos tie-ne como antecedente un largo historialde intercambio de información y reunio-nes entre el donante y la organización.

La información que recibe frecuente-mente un donante o potencial donanteincluye newsletters, plan de trabajo anual,documentos de los temas de interés, in-formación sobre los proyectos, publica-ciones y notas de prensa. En un primercontacto personal, se le entrega un pa-quete de información institucional bási-ca, que conviene sea personalizada deacuerdo al perfil del donante. No es re-comendable llenar de información al do-nante en un primer encuentro, sino tra-tar de realizar un estudio previo ydetectar cuáles podrían ser los puntos decoincidencia entre la institución donan-te y la que recibe el apoyo.

Para que la comunicación sea fluida, esindispensable ir registrando toda el his-torial del vínculo con el donante en unabase de datos -reuniones, propuestas pre-sentadas, invitaciones a eventos institu-cionales- y actualizar la información decontacto de los donantes; por lo general,los agentes de cooperación internacio-

nal tales como organismos públicos in-ternacionales o embajadas, rotan cadacierto período de tiempo, entre tres ycuatro años, según el caso. Pero una vezque sus períodos han finalizado, no se re-comienda continuar enviando el mismoflujo de información que durante su des-empeño en el país, dado que comenzarán


con sus funciones en otro lado, en nuevasorganizaciones, y el flujo de informaciónpuede ser demasiado. Además, este tipode vínculos debe ser cuidado y no des-gastado; un exceso de información o dellamados e invitaciones puede ir en con-tra de la construcción de una relaciónconstructiva.

Este capítulo ha sido desarrollado en colaboración con Macarena Sabin Paz, Directora del Area de Desarrollo y Gestión Institucional del Centro de Estudios Legales y Sociales (CELS), e Ivana Zacarías, responsable del Area de Desarrollo de la Fundación Poder Ciudadano.

la logiCa de la formulaCionde proyeCtos dentro de laplanifiCaCion anual de lasinstituCiones

Todo proceso de formulación de pro-yectos y propuestas que tengan como fi-nalidad la presentación ante una orga-nización donante y, en consecuencia, labúsqueda de fondos, se enmarca en unproceso más amplio denominado planifi-cación institucional.

Un proceso de planificación incluye,al menos, dos instancias: la reflexión yevaluación sobre el trabajo realizado y laplanificación del accionar futuro. La eva-luación es un elemento indispensabledentro del proceso de planificación; per-mite realizar un análisis crítico sobre elcumplimiento de los objetivos y de la ca-pacidad para alcanzarlos, lo cual cons-

tituye una fuente de información rele-vante para la toma de decisiones futu-ras. El objetivo del proceso de evaluaciónes, entonces, asumir y conocer los errorescometidos y evidenciar los aciertos paraconvertirlos en aprendizajes y datos a te-ner en cuenta en una etapa posterior.Contar con una evaluación minuciosadel trabajo permite identificar debilida-des y modificar comportamientos paraasí mejorar la calidad del desempeño yde los productos. Asimismo, promueveuna mejora en la asignación de los re-cursos disponibles.

La planificación institucional, por suparte, es una herramienta de la Teoría delas Organizaciones a través de la cual sepueden estimar las actividades que se de-sean realizar en un futuro -mediato o in-mediato-; asignarles plazos de ejecución,estimar los recursos -humanos y mate-riales- necesarios para su desarrollo; pre-ver dificultades, determinar objetivos yevaluar posteriormente el trabajo reali-zado. No se trata de predecir el futurosino de tomar decisiones adecuadas paraincrementar las probabilidades de queese futuro deseable tenga lugar. Planifi-car es, entonces, someter las decisiones acriterios racionales.

Formular proyectos implica tomar de-

cisiones acerca del modo en que sequiere incidir sobre algún aspecto de larealidad. Por esta razón, la elaboraciónde propuestas debe concebirse comoparte sustancial de la planificación ins-titucional hasta lograr el mayor ajusteentre la agenda de la organización, lapresentación de proyectos y la necesi-dad de financiamiento futuro. Se tratade vincular las líneas de trabajo con laagenda planificada, en lugar de orientarla elaboración de proyectos según lasofertas de financiamiento disponible.De algún modo, puede pensarse que laplanificación es a la institución como laformulación de proyectos es a las accio-nes. De allí que deban comprendersecomo instancias de un mismo procesoorientado hacia el desarrollo de la ins-titución.

1. elaboraCion de un presupuesto anual

Tal como se deduce del proceso deplanificación, el paso siguiente es laconformación de un presupuesto anualque deberá mostrar cuáles son los gas-tos de tipo estructural y programáticode la organización.

El primer tipo de gastos está com-puesto por aquellos que se requieren

RACI • 79

f IX/ Pasos para acceder a la cooperación

80 • RACI

para mantener a la organización en fun-cionamiento. Esto incluye los gastos fi-jos (electricidad, gas, etc.), los salariosdel personal que pertenece a la institu-ción -más allá de las actividades progra-máticas-, y todas aquellas erogacionesnecesarias para sostener a la organiza-ción abierta. El segundo tipo -los gastosprogramáticos- deben demostrar cuálesson los insumos financieros que se re-querirán para llevar adelante las activi-dades planificadas, independiente-mente de la estructura funcional de laorganización. En éste pueden incluirsedesde el costo de ampliación de infraes-tructura, computadoras, equipos, mate-riales e insumos hasta los honorariosde consultores o coordinadores del tra-bajo de campo; los costos de disemina-ción de los resultados, costos relaciona-dos al monitoreo y evaluación delprograma ejecutado, y todos aquellosgastos vinculados al logro de las metasplanteadas en el cuerpo del proyecto.En el caso del proyecto del Manual deCooperación que aquí se presenta, sóloa modo de ejemplo, deberían incluirselos gastos de materiales en formato pa-pel o digitales; la edición, corrección yadaptación de los contenidos; el diseño,los costos de transportes, pasajes, esta-días y per diems.

El presupuesto anual de una organiza-ción debe estar basado en las actividadesque la misma se propone alcanzar du-rante un período de 12 meses. En la me-


RACI • 81

2.1 Construcción de un mapa dedonantes. elementos y criterios

Una vez que ya se han detectado lasfuentes de cooperación internacional,puede conformarse lo que se denominaMapa o Mapeo de donantes. Este instru-mento permite detectar y conocer conanticipación cuáles son las oportunida-des provenientes de la Cooperación In-ternacional que se ajustan a la misión,programas y activida des que lleva a cabocada organización. El objeto de construiresta herramienta, una vez que se realizóla búsqueda -ya sea online, a través de bo-letines u otras fuentes- es sistematizar lainformación obtenida, filtrada según losintereses institucionales.

El primer paso consiste, entonces, enestablecer en un año calendario (12 me-ses, de enero a diciembre) aquellas fe-chas de convocatorias que reciben pos-tulaciones o propuestas durante todo elperíodo sin plazos específicos. En se-gundo lugar, se deben buscar aquellasoportunidades que, con anterioridad, yacuentan con información acerca de las fe-chas en que abren y cierran la recepciónde proyectos. En tercer lugar, se intenta-rán ubicar los llamados a presentaciónde fondos internacionales, fondos mixtosy, por último, aquellos que provengande fuentes internacionales que operan otienen sedes a nivel local.

A continuación, se describe un modelode Mapa de donantes:

semestrales). Para estos casos, existensitios Web, boletines o espacios de diá-logo con otras organizaciones que pue-den proporcionar información actuali-zada al respecto.

Por otra parte, hay donantes que, sinhacer llamados específicos a la presen-tación de proyectos, disponen de fon-dos especiales destinados a las organi-zaciones de la sociedad civil: en estoscasos, por lo general no es posible sa-berlo con anticipación, con lo cual laobtención de fondos de este tipo de-pende mucho de la capacidad de la or-ganización y de los responsables de Des-arrollo Institucional y/o de CooperaciónInternacional la posibilidad de estable-cer un vínculo de interés y confianzacon el potencial donante.

Comúnmente -sobre todo en las orga-nizaciones grandes o las que cuentan conmás de una sede-, los contactos con do-nantes se originan por distintos canales.A fin de que no haya superposición en lacomunicación y se pueda maximizarcada oportunidad, es fundamental ha-cer algún tipo de seguimiento de estosvínculos, trabajando mucho con todaslas personas de la organización para so-cializar la información e introducirla alos canales formales / institucionales dela organización.

Para simplificar y agilizar la etapa debúsqueda de fondos, es necesario quese lleve un registro de la mayor cantidadposible de información al respecto.

dida en que éste demuestre claramentelas necesidades reales de la institución, sepodrá también planificar la estrategia dedesarrollo de fondos requerida para al-canzar los objetivos programáticos y es-tructurales de financiamiento.

2. realizando una exploraCion

El proceso de exploración de fondoscomienza, generalmente, a través de unabúsqueda proactiva de oportunidadesde cooperación. Para ello es importanteconocer, por un lado, las necesidades ycapacidades de la organización y, porotro, el mercado de la cooperación.

En cuanto al primer punto, existendiferentes instrumentos e instanciasdentro de una organización que permi-ten tener conocimiento de los proyec-tos que los programas están llevandoadelante y de aquéllos para los cuales es-tarían interesados en conseguir fondos:un plan de trabajo anual, por ejemplo,es una herramienta ideal; y también loson las reuniones del equipo de trabajo.

Respecto del segundo punto, es im-portante tener en cuenta que los nichospara la cooperación pueden hallarse a tra-vés de diferentes vías, de acuerdo a la es-trategia de cada donante. Muchas veces,surgen llamados a la presentación depropuestas o convocatorias que, a suvez, también tienen características par-ticulares de acuerdo al donante (hayconvocatorias anuales, ad hoc, ongoing,

82 • RACI


El cuadro funciona únicamente a modo de ejemplo, es decir que el calendario y categorías establecidas no se corresponde con las fechas reales.

enero

febrero

marzo

abril

mayo

junio

julio

agosto

septiembre

oCtubre

noviembre

diCiembre

ConvoCatoriaabierta

Convocatoria

de la AECID

ConCursos

Concurso de

Development Marketplace

fondos internaCionales

Fundacion

InterAmericana (IAF)

Global

Enviromental Fund

fondos mixtos

Partnership for

Transparency Fund (PTF)

FONTRA

fondos “loCales” de embajadas

Embajada

de Suiza

Embajada de

Nueva Zelandia

RACI • 83

2.2 elementos a tener en cuentapara el armado del mapeo dedonantes

Al finalizar la búsqueda de oportuni-dades de cooperación internacional, ypara comenzar a realizar el cruce de lainformación obtenida, se hace necesarioel manejo de ciertos criterios que permi-ten filtrar la base de datos y tenerla listapara su utilización. Ante cada oportuni-dad de cooperación, la organización so-licitante deberá preguntarse si la convo-catoria detectada tiene un alcancegeográfico que incluye a la Argentina. Encaso de que el país no figure entre losdestinos de los países beneficiarios, nodeberá incorporarse esta convocatoria enel Mapeo de donantes. Otro criterio a te-ner en cuenta es la temática del llamadoa convocatorias, que deberá incluir lasactividades de la organización solicitan-te. El tercer criterio se relaciona con ladetección del beneficiario; si es una or-ganización sin fines de lucro -persona ju-rídica-, una entidad nacional o una per-sona física. El cuarto punto tiene que vercon verificar si la convocatoria requierede una contraparte financiera en especieo en aportes financieros. Estos últimos,a su vez, pueden ser aportes propios dela organización solicitante o tal vez se re-quiera como requisito el involucramien-to de otra fuente donante. Finalmente, esimportante destacar que no deberán pa-sarse por alto todas aquellas especifici-dades que figuren en el cuerpo de la lla-

mada a presentaciones, y que podríandejar afuera a la organización solicitan-te. Realizar esta selección puede contri-buir a consolidar el Mapeo de donantes ya hacer más eficiente la solicitación decooperación, sin entorpecer la tarea dequienes otorgan la ayuda ni destinarenergía de la organización al desarrollode propuestas que no se ajusten a los re-quisitos de los donantes.

3. seleCCionar a donantessegun nuestra mision / vision/ aCtividades

Detectar una oportunidad para acce-der a la Cooperación Internacional im-plica identificar: (i) una convocatoria es-pecífica o; (ii) un donante con algún tipode fondos disponibles que la organizaciónpuede aprovechar o; (iii) un donante quese acerca -o al que se acerca la organiza-ción en cuestión- con una necesidad con-creta que, espera, se pueda satisfacer.

Cuando esto sucede, hay dos accionesmínimas que deben realizarse: la pri-mera se refiere a la investigación de lascaracterísticas del donante; la segunda,a una eventual comunicación con el po-tencial donante.

Conocer más en profundidad las prio-ridades del donante, su funcionamientoy sus antecedentes, es clave para incre-mentar las posibilidades de obtener suapoyo o, de lo contrario, ahorrar energí-as en algo que muy probablemente noredunde en resultados positivos. Las tí-

RecomendacionesPara enriquecer el armado del Ma-peo de donantes, es importante te-ner en cuenta la información pro-veniente de vínculos y contactosque posea la organización, su per-tenencia a redes internacionales, ylas fechas de cierre de los años fis-cales de aquellos países que reali-zan Cooperación Internacional pa-ra el Desarrollo con la RepúblicaArgentina, lo que determinarácuándo se convoca a la recepciónde propuestas.

en resumen, los Criteriosdeben ser:•elegibilidad geografiCa•elegibilidad tematiCa•tipo de benefiCiario •Contraparte•Contrapartida•requisitos espeCifiCos

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picas preguntas que podrían formular-se a la hora de conocer mejor a un po-tencial donante son las siguientes:

i. ¿Qué prioridades temáticas y geo-gráficas tiene?

ii. ¿A qué organizaciones y qué tipo deproyectos ha financiado anteriormente?

iii. ¿Quiénes son sus socios y/o alia-dos?

iv. ¿Qué actividades, intereses o vín-culos tiene en la Argentina?

v. ¿Qué exigencias tiene respecto de laorganización donataria?

vi. ¿Cuál es históricamente su relacióncon nuestra organización?

vii. ¿Qué proyectos de nuestra organi-zación podrían trabajar con este donan-te?

viii. ¿Quién cumple qué rol dentro dela organización? ¿A quién hay que con-tactar, quiénes toman decisiones o aquién hay que mantener informado per-manentemente?

Cada institución que se dedica a la fi-nanciación de proyectos basa su estrate-gia en determinada cosmovisión. Cono-cer la teoría de cambio sobre la cualsubyacen las prioridades de cada una deellas es una de las claves para ser exitoso.En este sentido, podemos decir que haydonantes que prefieren apoyar proyectosque tienen gran potencia; algunos pre-fieren acompañar a la sociedad civil enprocesos de cambios más estructurales;y otros se enfocan en fortalecer y hacer

sustentables iniciativas que ya han lo-grado modificaciones. Tal como sucedecon las organizaciones de la sociedad ci-vil, cada uno tiene su espacio de trabajoy su convicción sobre cómo debe actuar-se, y en dónde, para mejorar la realidad.

4. realizaCion de una Cartade Consulta (ConCept notes)

La expresión de interés o la carta deconsulta es el instrumento que permiteal donante conocer de qué manera losintereses y capacidades de la organiza-ción, en algún punto, se conjugan consus propios intereses y capacidades. Sinembargo, antes de realizar la carta, esnecesario tener presente dos cuestiones: > la invitación de un donante a presen-

tar una carta de consulta (y su poste-rior aprobación) ya es un paso suma-mente importante, por lo tanto, serrigurosos y exigentes en ello -tanto omás que en la posterior confección delproyecto- es condición sine qua non.

> la aprobación de la carta de consulta,sin embargo, no implica certeza sobrela aprobación del proyecto. Muchascartas son escritas, y posteriormenteel proyecto completo no es aprobado;ser concientes de ello puede evitarmuchas frustraciones.

En cuanto a la redacción concreta, sepueden mencionar algunos pasos o con-sideraciones útiles para mejorar la cali-dad de la presentación:

1. Leer y escuchar exactamente quéquiere el donante. Las probabilidades decumplir con sus expectativas aumentanproporcionalmente.

2. Cumplir definitivamente con las for-malidades que se solicitan. Aquí es im-portante leer a fondo la guía de la con-vocatoria, pues suele haber exigenciasrespecto de una extensión determinadade hojas, algunos anexos, la forma depresentación (tamaño y tipo de fuente,márgenes), la modalidad de envío -enCD, papel o e-mail-, la fecha de entrega,etc. El primer filtro lo atraviesan sóloaquellos proyectos que cumplen con to-das las formalidades, sobre todo, cuandoson muchas las propuestas presentadas.

3. Conocer con anterioridad cómo se-rán los requisitos de gestión del proyec-to, porque luego pueden aparecer re-querimientos que la organización notiene capacidad o interés en cumplir, yla elaboración de la carta ya implicó tra-bajo y esfuerzo tanto del donante comode la organización.

4. Tener capacidad y agudeza paraconvencer al donante de que el proyectose ajusta perfectamente a lo que él estábuscando, a sus prioridades e intereses.Es bueno fomentar en el donante la in-quietud de conocer más acerca el pro-yecto, para lograr que invite a la organi-zación a desarrollar una propuestaintegral y, de esta forma, poder avanzara la segunda instancia.

5. Desarrollar una capacidad de sín-

RACI • 85

tesis y nivel de abstracción que segura-mente no se requiera posteriormente pe-ro que es fundamental para transmitircon la mayor exactitud posible la idea yno generar confusiones o dudas al do-nante, sino simplemente ganas de cono-cer más datos sobre el proyecto.

6. Leer y reeler la presentación parapulirla lo mejor posible. En un modeloideal, hacerla leer por alguien que des-conozca el tema, a fin de evaluar si escomprensible o no para una personaque no sea especialista en la materia.

Con estas ideas en mente, se puede pa-

sar ahora a la redacción de la carta. Ensu envío o en posteriores comunicacio-nes con el donante, es fundamental es-tar abiertos y, en lo posible, sugerir laopción de que se soliciten más detalleso que se propongan modificaciones. Deesta forma, si el proyecto se termina deconstruir en conjunto, las probabilida-des de que se apruebe y resulte exitosocrecen cada vez más.

En suma, las formas de aproximarse ala Cooperación Internacional para reali-zar una solicitud o pedido de apoyo pue-den ser:

etapas opCionales:• Carta de presentaCion / soliCitud• ContaCto personal (a traves de la

ofiCina loCal de enlaCe / viajes)

requisitos obligatorios:• formulario rigido• formulario de marCo logiCo• formulario flexible

Este capítulo ha sido desarrollado en colaboración con Macarena Sabin Paz, Directora del Area de Desarrollo y Gestión Institucional del Centro de Estudios Legales y Sociales (CELS), e Ivana Zacarías, responsable del Area de Desarrollo de la Fundación Poder Ciudadano.

la logiCa de la formulaCionde proyeCtos dentro de laplanifiCaCion anual de lasinstituCiones

Todo proceso de formulación de pro-yectos y propuestas que tengan como fi-nalidad la presentación ante una orga-nización donante y, en consecuencia, labúsqueda de fondos, se enmarca en unproceso más amplio denominado planifi-cación institucional.

Un proceso de planificación incluye,al menos, dos instancias: la reflexión yevaluación sobre el trabajo realizado y laplanificación del accionar futuro. La eva-luación es un elemento indispensabledentro del proceso de planificación; per-mite realizar un análisis crítico sobre elcumplimiento de los objetivos y de la ca-pacidad para alcanzarlos, lo cual cons-

tituye una fuente de información rele-vante para la toma de decisiones futu-ras. El objetivo del proceso de evaluaciónes, entonces, asumir y conocer los errorescometidos y evidenciar los aciertos paraconvertirlos en aprendizajes y datos a te-ner en cuenta en una etapa posterior.Contar con una evaluación minuciosadel trabajo permite identificar debilida-des y modificar comportamientos paraasí mejorar la calidad del desempeño yde los productos. Asimismo, promueveuna mejora en la asignación de los re-cursos disponibles.

La planificación institucional, por suparte, es una herramienta de la Teoría delas Organizaciones a través de la cual sepueden estimar las actividades que se de-sean realizar en un futuro -mediato o in-mediato-; asignarles plazos de ejecución,estimar los recursos -humanos y mate-riales- necesarios para su desarrollo; pre-ver dificultades, determinar objetivos yevaluar posteriormente el trabajo reali-zado. No se trata de predecir el futurosino de tomar decisiones adecuadas paraincrementar las probabilidades de queese futuro deseable tenga lugar. Planifi-car es, entonces, someter las decisiones acriterios racionales.

Formular proyectos implica tomar de-

cisiones acerca del modo en que sequiere incidir sobre algún aspecto de larealidad. Por esta razón, la elaboraciónde propuestas debe concebirse comoparte sustancial de la planificación ins-titucional hasta lograr el mayor ajusteentre la agenda de la organización, lapresentación de proyectos y la necesi-dad de financiamiento futuro. Se tratade vincular las líneas de trabajo con laagenda planificada, en lugar de orientarla elaboración de proyectos según lasofertas de financiamiento disponible.De algún modo, puede pensarse que laplanificación es a la institución como laformulación de proyectos es a las accio-nes. De allí que deban comprendersecomo instancias de un mismo procesoorientado hacia el desarrollo de la ins-titución.

1. elaboraCion de un presupuesto anual

Tal como se deduce del proceso deplanificación, el paso siguiente es laconformación de un presupuesto anualque deberá mostrar cuáles son los gas-tos de tipo estructural y programáticode la organización.

El primer tipo de gastos está com-puesto por aquellos que se requieren

RACI • 79

f IX/ Pasos para acceder a la cooperación

80 • RACI

para mantener a la organización en fun-cionamiento. Esto incluye los gastos fi-jos (electricidad, gas, etc.), los salariosdel personal que pertenece a la institu-ción -más allá de las actividades progra-máticas-, y todas aquellas erogacionesnecesarias para sostener a la organiza-ción abierta. El segundo tipo -los gastosprogramáticos- deben demostrar cuálesson los insumos financieros que se re-querirán para llevar adelante las activi-dades planificadas, independiente-mente de la estructura funcional de laorganización. En éste pueden incluirsedesde el costo de ampliación de infraes-tructura, computadoras, equipos, mate-riales e insumos hasta los honorariosde consultores o coordinadores del tra-bajo de campo; los costos de disemina-ción de los resultados, costos relaciona-dos al monitoreo y evaluación delprograma ejecutado, y todos aquellosgastos vinculados al logro de las metasplanteadas en el cuerpo del proyecto.En el caso del proyecto del Manual deCooperación que aquí se presenta, sóloa modo de ejemplo, deberían incluirselos gastos de materiales en formato pa-pel o digitales; la edición, corrección yadaptación de los contenidos; el diseño,los costos de transportes, pasajes, esta-días y per diems.

El presupuesto anual de una organiza-ción debe estar basado en las actividadesque la misma se propone alcanzar du-rante un período de 12 meses. En la me-


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2.1 Construcción de un mapa dedonantes. elementos y criterios

Una vez que ya se han detectado lasfuentes de cooperación internacional,puede conformarse lo que se denominaMapa o Mapeo de donantes. Este instru-mento permite detectar y conocer conanticipación cuáles son las oportunida-des provenientes de la Cooperación In-ternacional que se ajustan a la misión,programas y activida des que lleva a cabocada organización. El objeto de construiresta herramienta, una vez que se realizóla búsqueda -ya sea online, a través de bo-letines u otras fuentes- es sistematizar lainformación obtenida, filtrada según losintereses institucionales.

El primer paso consiste, entonces, enestablecer en un año calendario (12 me-ses, de enero a diciembre) aquellas fe-chas de convocatorias que reciben pos-tulaciones o propuestas durante todo elperíodo sin plazos específicos. En se-gundo lugar, se deben buscar aquellasoportunidades que, con anterioridad, yacuentan con información acerca de las fe-chas en que abren y cierran la recepciónde proyectos. En tercer lugar, se intenta-rán ubicar los llamados a presentaciónde fondos internacionales, fondos mixtosy, por último, aquellos que provengande fuentes internacionales que operan otienen sedes a nivel local.

A continuación, se describe un modelode Mapa de donantes:

semestrales). Para estos casos, existensitios Web, boletines o espacios de diá-logo con otras organizaciones que pue-den proporcionar información actuali-zada al respecto.

Por otra parte, hay donantes que, sinhacer llamados específicos a la presen-tación de proyectos, disponen de fon-dos especiales destinados a las organi-zaciones de la sociedad civil: en estoscasos, por lo general no es posible sa-berlo con anticipación, con lo cual laobtención de fondos de este tipo de-pende mucho de la capacidad de la or-ganización y de los responsables de Des-arrollo Institucional y/o de CooperaciónInternacional la posibilidad de estable-cer un vínculo de interés y confianzacon el potencial donante.

Comúnmente -sobre todo en las orga-nizaciones grandes o las que cuentan conmás de una sede-, los contactos con do-nantes se originan por distintos canales.A fin de que no haya superposición en lacomunicación y se pueda maximizarcada oportunidad, es fundamental ha-cer algún tipo de seguimiento de estosvínculos, trabajando mucho con todaslas personas de la organización para so-cializar la información e introducirla alos canales formales / institucionales dela organización.

Para simplificar y agilizar la etapa debúsqueda de fondos, es necesario quese lleve un registro de la mayor cantidadposible de información al respecto.

dida en que éste demuestre claramentelas necesidades reales de la institución, sepodrá también planificar la estrategia dedesarrollo de fondos requerida para al-canzar los objetivos programáticos y es-tructurales de financiamiento.

2. realizando una exploraCion

El proceso de exploración de fondoscomienza, generalmente, a través de unabúsqueda proactiva de oportunidadesde cooperación. Para ello es importanteconocer, por un lado, las necesidades ycapacidades de la organización y, porotro, el mercado de la cooperación.

En cuanto al primer punto, existendiferentes instrumentos e instanciasdentro de una organización que permi-ten tener conocimiento de los proyec-tos que los programas están llevandoadelante y de aquéllos para los cuales es-tarían interesados en conseguir fondos:un plan de trabajo anual, por ejemplo,es una herramienta ideal; y también loson las reuniones del equipo de trabajo.

Respecto del segundo punto, es im-portante tener en cuenta que los nichospara la cooperación pueden hallarse a tra-vés de diferentes vías, de acuerdo a la es-trategia de cada donante. Muchas veces,surgen llamados a la presentación depropuestas o convocatorias que, a suvez, también tienen características par-ticulares de acuerdo al donante (hayconvocatorias anuales, ad hoc, ongoing,

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El cuadro funciona únicamente a modo de ejemplo, es decir que el calendario y categorías establecidas no se corresponde con las fechas reales.

enero

febrero

marzo

abril

mayo

junio

julio

agosto

septiembre

oCtubre

noviembre

diCiembre

ConvoCatoriaabierta

Convocatoria

de la AECID

ConCursos

Concurso de

Development Marketplace

fondos internaCionales

Fundacion

InterAmericana (IAF)

Global

Enviromental Fund

fondos mixtos

Partnership for

Transparency Fund (PTF)

FONTRA

fondos “loCales” de embajadas

Embajada

de Suiza

Embajada de

Nueva Zelandia

RACI • 83

2.2 elementos a tener en cuentapara el armado del mapeo dedonantes

Al finalizar la búsqueda de oportuni-dades de cooperación internacional, ypara comenzar a realizar el cruce de lainformación obtenida, se hace necesarioel manejo de ciertos criterios que permi-ten filtrar la base de datos y tenerla listapara su utilización. Ante cada oportuni-dad de cooperación, la organización so-licitante deberá preguntarse si la convo-catoria detectada tiene un alcancegeográfico que incluye a la Argentina. Encaso de que el país no figure entre losdestinos de los países beneficiarios, nodeberá incorporarse esta convocatoria enel Mapeo de donantes. Otro criterio a te-ner en cuenta es la temática del llamadoa convocatorias, que deberá incluir lasactividades de la organización solicitan-te. El tercer criterio se relaciona con ladetección del beneficiario; si es una or-ganización sin fines de lucro -persona ju-rídica-, una entidad nacional o una per-sona física. El cuarto punto tiene que vercon verificar si la convocatoria requierede una contraparte financiera en especieo en aportes financieros. Estos últimos,a su vez, pueden ser aportes propios dela organización solicitante o tal vez se re-quiera como requisito el involucramien-to de otra fuente donante. Finalmente, esimportante destacar que no deberán pa-sarse por alto todas aquellas especifici-dades que figuren en el cuerpo de la lla-

mada a presentaciones, y que podríandejar afuera a la organización solicitan-te. Realizar esta selección puede contri-buir a consolidar el Mapeo de donantes ya hacer más eficiente la solicitación decooperación, sin entorpecer la tarea dequienes otorgan la ayuda ni destinarenergía de la organización al desarrollode propuestas que no se ajusten a los re-quisitos de los donantes.

3. seleCCionar a donantessegun nuestra mision / vision/ aCtividades

Detectar una oportunidad para acce-der a la Cooperación Internacional im-plica identificar: (i) una convocatoria es-pecífica o; (ii) un donante con algún tipode fondos disponibles que la organizaciónpuede aprovechar o; (iii) un donante quese acerca -o al que se acerca la organiza-ción en cuestión- con una necesidad con-creta que, espera, se pueda satisfacer.

Cuando esto sucede, hay dos accionesmínimas que deben realizarse: la pri-mera se refiere a la investigación de lascaracterísticas del donante; la segunda,a una eventual comunicación con el po-tencial donante.

Conocer más en profundidad las prio-ridades del donante, su funcionamientoy sus antecedentes, es clave para incre-mentar las posibilidades de obtener suapoyo o, de lo contrario, ahorrar energí-as en algo que muy probablemente noredunde en resultados positivos. Las tí-

RecomendacionesPara enriquecer el armado del Ma-peo de donantes, es importante te-ner en cuenta la información pro-veniente de vínculos y contactosque posea la organización, su per-tenencia a redes internacionales, ylas fechas de cierre de los años fis-cales de aquellos países que reali-zan Cooperación Internacional pa-ra el Desarrollo con la RepúblicaArgentina, lo que determinarácuándo se convoca a la recepciónde propuestas.

en resumen, los Criteriosdeben ser:•elegibilidad geografiCa•elegibilidad tematiCa•tipo de benefiCiario •Contraparte•Contrapartida•requisitos espeCifiCos

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picas preguntas que podrían formular-se a la hora de conocer mejor a un po-tencial donante son las siguientes:

i. ¿Qué prioridades temáticas y geo-gráficas tiene?

ii. ¿A qué organizaciones y qué tipo deproyectos ha financiado anteriormente?

iii. ¿Quiénes son sus socios y/o alia-dos?

iv. ¿Qué actividades, intereses o vín-culos tiene en la Argentina?

v. ¿Qué exigencias tiene respecto de laorganización donataria?

vi. ¿Cuál es históricamente su relacióncon nuestra organización?

vii. ¿Qué proyectos de nuestra organi-zación podrían trabajar con este donan-te?

viii. ¿Quién cumple qué rol dentro dela organización? ¿A quién hay que con-tactar, quiénes toman decisiones o aquién hay que mantener informado per-manentemente?

Cada institución que se dedica a la fi-nanciación de proyectos basa su estrate-gia en determinada cosmovisión. Cono-cer la teoría de cambio sobre la cualsubyacen las prioridades de cada una deellas es una de las claves para ser exitoso.En este sentido, podemos decir que haydonantes que prefieren apoyar proyectosque tienen gran potencia; algunos pre-fieren acompañar a la sociedad civil enprocesos de cambios más estructurales;y otros se enfocan en fortalecer y hacer

sustentables iniciativas que ya han lo-grado modificaciones. Tal como sucedecon las organizaciones de la sociedad ci-vil, cada uno tiene su espacio de trabajoy su convicción sobre cómo debe actuar-se, y en dónde, para mejorar la realidad.

4. realizaCion de una Cartade Consulta (ConCept notes)

La expresión de interés o la carta deconsulta es el instrumento que permiteal donante conocer de qué manera losintereses y capacidades de la organiza-ción, en algún punto, se conjugan consus propios intereses y capacidades. Sinembargo, antes de realizar la carta, esnecesario tener presente dos cuestiones: > la invitación de un donante a presen-

tar una carta de consulta (y su poste-rior aprobación) ya es un paso suma-mente importante, por lo tanto, serrigurosos y exigentes en ello -tanto omás que en la posterior confección delproyecto- es condición sine qua non.

> la aprobación de la carta de consulta,sin embargo, no implica certeza sobrela aprobación del proyecto. Muchascartas son escritas, y posteriormenteel proyecto completo no es aprobado;ser concientes de ello puede evitarmuchas frustraciones.

En cuanto a la redacción concreta, sepueden mencionar algunos pasos o con-sideraciones útiles para mejorar la cali-dad de la presentación:

1. Leer y escuchar exactamente quéquiere el donante. Las probabilidades decumplir con sus expectativas aumentanproporcionalmente.

2. Cumplir definitivamente con las for-malidades que se solicitan. Aquí es im-portante leer a fondo la guía de la con-vocatoria, pues suele haber exigenciasrespecto de una extensión determinadade hojas, algunos anexos, la forma depresentación (tamaño y tipo de fuente,márgenes), la modalidad de envío -enCD, papel o e-mail-, la fecha de entrega,etc. El primer filtro lo atraviesan sóloaquellos proyectos que cumplen con to-das las formalidades, sobre todo, cuandoson muchas las propuestas presentadas.

3. Conocer con anterioridad cómo se-rán los requisitos de gestión del proyec-to, porque luego pueden aparecer re-querimientos que la organización notiene capacidad o interés en cumplir, yla elaboración de la carta ya implicó tra-bajo y esfuerzo tanto del donante comode la organización.

4. Tener capacidad y agudeza paraconvencer al donante de que el proyectose ajusta perfectamente a lo que él estábuscando, a sus prioridades e intereses.Es bueno fomentar en el donante la in-quietud de conocer más acerca el pro-yecto, para lograr que invite a la organi-zación a desarrollar una propuestaintegral y, de esta forma, poder avanzara la segunda instancia.

5. Desarrollar una capacidad de sín-

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tesis y nivel de abstracción que segura-mente no se requiera posteriormente pe-ro que es fundamental para transmitircon la mayor exactitud posible la idea yno generar confusiones o dudas al do-nante, sino simplemente ganas de cono-cer más datos sobre el proyecto.

6. Leer y reeler la presentación parapulirla lo mejor posible. En un modeloideal, hacerla leer por alguien que des-conozca el tema, a fin de evaluar si escomprensible o no para una personaque no sea especialista en la materia.

Con estas ideas en mente, se puede pa-

sar ahora a la redacción de la carta. Ensu envío o en posteriores comunicacio-nes con el donante, es fundamental es-tar abiertos y, en lo posible, sugerir laopción de que se soliciten más detalleso que se propongan modificaciones. Deesta forma, si el proyecto se termina deconstruir en conjunto, las probabilida-des de que se apruebe y resulte exitosocrecen cada vez más.

En suma, las formas de aproximarse ala Cooperación Internacional para reali-zar una solicitud o pedido de apoyo pue-den ser:

etapas opCionales:• Carta de presentaCion / soliCitud• ContaCto personal (a traves de la

ofiCina loCal de enlaCe / viajes)

requisitos obligatorios:• formulario rigido• formulario de marCo logiCo• formulario flexible

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Acontinuación, se ofrece unaguía para formular un proyecto.Cabe aclarar que en la segunda

parte de este punto se repasarán losprincipales requisitos que componen eldocumento del proyecto.

El término formulación de proyectos serefiere al acto metodológico de idea-ción de una propuesta en el contextode la planificación institucional, entanto un proyecto es el modo sistemati-zado de ofrecer una respuesta ante unproblema identificado como tal. Estoes, el documento del proyecto es el actomediante el cual se plasma la formula-ción en un papel o formulario, con lafinalidad de ser presentado ante un or-ganismo donante.

Las instituciones financiadoras pose-en sus propios esquemas y modelos pa-ra la recepción de propuestas, los cua-les se presentan -por lo general- a travésde formularios o guías. Es por esto queel presente trabajo es sólo una orienta-ción sobre los principios generales quepueden tenerse en cuenta, sin consti-tuir una información oficial.

1. metodologia para formularun proyeCto. elementos

identificación y definición del problema

Todo proyecto parte de un análisis dela realidad que permite identificar losproblemas que afectan a un grupo depersonas o a una comunidad. El análisisdebe realizarse en situación, dado que elproblema se produce en un tiempo y lu-gar determinado y nunca debe expresar-se como “la falta de algo”, ya que es unaforma de acotar las posibles soluciones,limitando la posibilidad de encontrarrespuestas alternativas.

Se trata de reflexionar sobre la situaciónque se quiere modificar, postulando inte-rrogantes y elaborando posibles causas yconsecuencias acerca de la problemática.De este modo, se va configurando simbó-licamente un auténtico Arbol de proble-mas, donde el problema abordado será el“tronco del árbol” -nivel en el que se deci-de anclar el proyecto-, las causas serán las“raíces”, y las consecuencias, la “copa”.

Es importante tener en cuenta quecuanto más se considere, examine y ana-

lice el conflicto, tanto mayor será el co-nocimiento que se alcance y, por consi-guiente, las particularidades que definanlas mejores alternativas de solución. • Ejemplo:

“Alto nivel de desconocimiento de la po-blación de la ciudad de Buenos Airesacerca de lo ocurrido en los centrosclandestinos de detención durante el Te-rrorismo de Estado de 1976”.

• La importancia de la participación enesta fasePara alcanzar una adecuada identifi-cación del problema sobre el cual sequiere operar, es indispensable el invo-lucramiento de aquellos que serán losdestinatarios del proyecto, dado queson ellos quienes mejor conocen susnecesidades así como el orden de prio-ridad para la búsqueda de soluciones.

• Preguntas orientativas para definirproblemas¿Cómo se ha detectado este problema?¿Qué tipo de diagnóstico se realizó?¿Cómo podría definirse el problema?¿Quiénes han participado en su iden-tificación? ¿Se han realizado consultasacerca de la prioridad del problema?

f X/ Elaboración del documento del proyecto.Cómo llenar un formulario

RACI • 87

¿Por qué se ha escogido éste entreotros conflictos existentes?

objetivosLos objetivos se dividen en Generales yEspecíficos.

• Objetivos GeneralesEl Objetivo General alude al fin últimoque persigue el proyecto. Es el hori-zonte al que se aspira, aunque éste re-presente valores ideales e inalcanza-bles. Suelen ser amplios y descriptivos;por ello, es preciso traducirlos en ob-jetivos que resulten más operativos yconcretos: desagregar el Objetivo Ge-neral en Objetivos Específicos.

• Objetivos EspecíficosLos Objetivos Específicos expresan conclaridad aquello que se quiere lograr.Se desprenden del general, y por esono pueden integrar datos por fuera deéste. Dado que son objetivos concretos,deben ser lo más acotados posible, yaque su cumplimiento garantiza el éxi-to del proyecto y colaboran a la reali-zación, aunque parcial, del ObjetivoGeneral. Son objetivos que posterior-mente serán cuantificables y mediblesen términos de logro. Por tratarse de una solución o res-puesta ante un problema, todos los ob-jetivos se explicitan en términos posi-tivos y con el verbo en infinitivo.Pueden ser uno o varios.

• Ejemplo:Objetivo General: “Hacer visibles los cen-

tros clandestinos de detención de la ciu-dad de Buenos Aires, para transmitir lamemoria de lo sucedido durante el Te-rrorismo de Estado a las generacionesfuturas, y promover valores como el res-peto, el pluralismo y la democracia.”Objetivos Específicos:1. “Transmitir la memoria de las vio-laciones de derechos humanos en loscentros clandestinos de detención enla ciudad de Buenos Aires durante laúltima dictadura militar, a través deuna investigación topográfica de es-tos lugares.”2. “Relevar información sobre los espa-cios históricos relacionados con el Te-rrorismo de Estado a través de la reali-zación de testimonios orales.“3. “Confeccionar un registro docu-mental de los sitios.“

• Preguntas orientativas para definir obje-tivos¿Qué es aquello que se pretende lograr,modificar o mejorar con la implementa-ción del proyecto? ¿De qué modo contri-buye el proyecto a la solución del proble-ma? ¿Cuál es el grado de involucramientode los destinatarios para el logro de estosobjetivos? ¿De qué manera contribuyenlos objetivos enunciados al logro de obje-tivos más amplios?

metas Del mismo modo que los Objetivos Es-

pecíficos se desprenden del general, lasmetas se desprenden de los Objetivos Es-

pecíficos. Es una acción metodológica através de la cual se produce una traducciónde elementos cualitativos en cuantitativos.

A esta altura, resulta más claro que lametodología para formular proyectos esuna tarea de desagregación de conceptosamplios y conceptuales hasta objetivosconcretos y cuantificables (en términos detiempo, cantidad y calidad).

Las metas expresan el logro que se buscaalcanzar con la ejecución del proyecto enlos plazos establecidos, es decir, que per-miten medir el cumplimiento de los obje-tivos y, consecuentemente, la solución delproblema que se ha identificado como tal.Por lo general, las metas se expresan enporcentajes. • Ejemplo:

“En 12 meses, lograr que un 20% de lapoblación total de la ciudad de BuenosAires tenga conocimiento de lo sucedi-do durante el Terrorismo de Estado.”

• Preguntas orientativas para definir metas¿Cuánto se puede lograr teniendo encuenta el tiempo, los insumos y la cali-dad de las acciones del proyecto? ¿Quévalor o porcentaje de éxito podría asig-nar al proyecto teniendo en cuenta lascondiciones de su ejecución? ¿Cómo po-dría cuantificar (traducir a números) losObjetivos Específicos, a fin de que sean“medibles”?

actividadesLas actividades surgen y se desprenden de

los Objetivos Específicos. Aquí debe figurar

88 • RACI


cada una de las actividades necesarias parael cumplimiento de cada uno de los Objeti-vos Específicos que, por consiguiente, soncorrelativos. Las actividades no se definenen términos verbales sino en sustantivos.• Ejemplo:

Para el logro del primer objetivo es preciso:1.a. “Investigación e identificación de ladocumentación escrita y fotográfica so-bre los centros clandestinos de deten-ción en la ciudad de Buenos Aires”1.b. “Selección de los registros”1.c. “Elaboración de una base de datospara organizar la documentación”1.d. “Incorporación de los materiales ala base de datos”Para el logro del segundo objetivo es preciso:2.a. “Identificación y establecimientode contacto con sobrevivientes de loscentros clandestinos de detención en la

ciudad de Buenos Aires”2.b. “Realización de entrevistas y filma-ciones de testimonios orales de los so-brevivientes”2.c. “Selección y edición de las entre-vistas“Para el logro del tercer objetivo es preciso:3.a. “Diseño de la estructura general dela exhibición”3.b. “Elaboración y montaje de las fuen-tes gráficas”3.c. “Reproducción de las fotografíassatelitales, mapas y esquemas de ubi-cación”3.d. “Montaje de la exhibición de loscentros clandestinos de detención”3.e. “Difusión de la exhibición”

• Preguntas orientativas para definiractividades¿Qué actividades o acciones deberá

planificar y realizar para el logro delos Objetivos Específicos del proyec-to? Realice una lista de todas las acti-vidades necesarias para el logro desus objetivos. Indique en qué consistela actividad y el tiempo de duración.Explique por qué cree que estas acti-vidades contribuirán al cumplimien-to de los objetivos. Indique quiénesson los actores intervinientes en cadauna de las actividades. En caso de pre-sentaciones asociadas entre más deuna organización, especifique cuál esla organización que estará a cargo decada actividad.

Cronograma de actividades¿Cómo podría ordenar las actividades

recién definidas de acuerdo a los plazosde ejecución deseados?

Cronograma de aCtividadesPara informar la duración de cada actividad, deberá pintar o hacer una cruz en los cuadros correspondientes a los meses durante los que ésta se desarrolle.

actividadesEnumere en esta columna todas las actividades, señalandocon un número de referencia el objetivo al que se vincula.

actividades para el objetivo 1

1.1

actividades para el objetivo 2

2.1

mes1

mes2

mes3

mes4

mes5

mes6

mes7

mes8

mes9

mes10

mes11

mes 12

primer aÑo de ejeCuCion

RACI • 89

productos o resultadosLa definición de productos permite es-

timar el cumplimiento de las actividadestal como han sido enunciadas. Deben es-tar expresados en términos cuantitativosy con la mayor precisión posible.• Ejemplo:

De la actividad 1:“Se han conseguido X registros de loscentros clandestinos. Todos ellos han si-do recopilados, ordenados e incorpora-dos a una base de datos.” De la actividad 2:“Se han realizado 20 testimonios oralesde los sobrevivientes de los centros clan-destinos de detención.”De la actividad 3:“Se ha realizado la exhibición de loscentros clandestinos de detención y seha subido una página Web para su ac-ceso público.”

• Preguntas orientativas para definir pro-ductos¿Qué se espera conseguir con la imple-mentación de las actividades del proyec-to? ¿Cuáles son los productos o resulta-dos obtenidos a través de las actividades?Liste todos los resultados que se esperanobtener a partir de las actividades. Ex-préselos en términos cuantitativos y conla mayor precisión y exactitud. De ser po-sible, indique también los plazos para laobtención de cada uno de los resultados.

factores externosLos factores externos se refieren a todas

aquellas circunstancias que están por fueradel control de la gestión del proyecto, y quepueden llegar a condicionar su desarrollo.La importancia de esta estimación radica enlas posibilidades de éxito del proyecto. Sonlos “riesgos” que pueden retrasar o impedirla realización del proyecto, y se estiman pa-ra poder desarrollar estrategias que asegu-ren una óptima ejecución.• Ejemplo:

1) “Falta de interés de la población en te-mas relacionados a los centros clandestinosde detención y el Terrorismo de Estado”2) “A partir de la difícil situación econó-mica, la población desarrolla otras acti-vidades”3) “Eventos inesperados promueven unaruptura de los lazos de empatía genera-dos con la comunidad”

• Preguntas orientativas para definir fac-tores externos¿Cuáles son las circunstancias (por fueradel control de la gestión del proyecto) quepueden llegar a condicionar su desarro-llo? ¿Qué estrategias pueden pensarse afavor de poder superarlas? ¿A qué riesgosse expone la ejecución del proyecto? Hagauna lista de todos aquellos riesgos que leresulten relevantes y de las posibles es-trategias de superación. Determine quéotros actores ajenos al proyecto puedencolaborar para la resolución de estas cir-cunstancias.

presupuesto El presupuesto es el modo de otorgar va-

lor económico a los recursos necesarios pa-ra realizar las actividades planificadas. Así,el mejor modo de hacerlo es por actividad.

Los recursos pueden ser de diversos ti-pos y provenir de distintas fuentes. Por lotanto, también es conveniente otorgar unvalor a todos aquellos recursos que aportala organización ejecutora del proyecto,aún a pesar de ser recursos ya existentes.

Preguntas orientativas para diseñar elpresupuesto

¿Cuáles son los recursos necesarios parala implementación del proyecto? ¿Qué re-cursos son necesarios para desarrollar ca-da una de las actividades previstas?

2. Como ConfeCCionar el doCumento de un proyeCto

a. CarátulaEn ella debe constar el nombre de la ins-

titución que presenta la propuesta, elnombre de la organización financiadoray el nombre del proyecto.

b. ficha técnica Todo documento de proyecto comien-

za por una ficha técnica que anticipa sucontenido de manera clara y concisa. De-be brindar una idea general sobre todoel proyecto, y se lo conoce también comoresumen ejecutivo.• Nombre del proyecto• Datos de las instituciones involucradas

en el proyecto En el caso de presentaciones asociadas

90 • RACI


entre más de una organización, debenconsignarse todas señalando una organi-zación responsable. En casos de presenta-ciones individuales pero con intervenciónde otras instituciones o redes, esto debeaclararse también indicando los compro-misos asumidos por cada una o el valoraportado en cada caso.> Nombre y tipo de organización> Datos del/la Director/a Ejecutivo/a> Domicilio legal (calle, número, barrio,

localidad, código postal, provincia)> Teléfono y fax> Correo electrónico> Página Web> Datos del responsable de la ejecución

del proyecto (nombre y dirección dee-mail)

> Datos del responsable financiero de laorganización (nombre y dirección dee-mail)

• Repaso de los objetivos del proyectoIncluir Objetivos Generales y Específicos

• Síntesis del proyecto ¿En qué consiste el proyecto? ¿Cuál es,en pocas palabras, el problema que sedesea solucionar, o la situación que sepretende mejorar? ¿Cuál es el contex-to de intervención? ¿Cuál es la formaque han diseñado para solucionarlo?¿Con qué estrategias se cuenta? ¿Quéactividades se realizarán en funciónde los objetivos propuestos?

• Localización ¿En qué lugares se realizará el proyec-to? Detalle del barrio, municipio, ciu-

dad, provincia.• Plazos

¿Cuál es la duración total del proyec-to, aunque éste haya sido planteadoen fases?

• Presupuesto ¿Cuál es el costo total del proyectoaunque éste haya sido planteado enfases? ¿Cuál es el aporte que realizarála organización? ¿Existen otras fuen-tes de financiamiento?

c. documento del proyecto.fundamentación

Si un proyecto es un intento de solu-ción para una situación problemática, lafundamentación es la forma de argu-mentar que dicha solución es la que sepresenta como la más apta y eficiente en-tre otras posibles. Para esto, es conve-niente incluir -en caso de que las hubiere-experiencias similares en contextos tem-poral y espacialmente diversos, a fin dedar cuenta que el proyecto ha sido exito-so en ejecuciones previas. Del mismo mo-do, se sugiere describir la situación queoriginó el proyecto y realizar un análisisde las soluciones anteriores para deter-minar por qué no han resultado eficaces. • Preguntas orientativas para definir la

fundamentación¿Cuál es la situación que originó elproyecto? ¿Por qué cree que la soluciónque plantea es la más apropiada, aptay eficiente entre otras posibles? ¿Exis-ten antecedentes de proyectos simila-

res en circunstancias previas? ¿Hanexistido otras soluciones al mismo pro-blema sin haber llegado a resultadosexitosos? ¿Qué otras soluciones podrí-an ser posibles de ser planteadas, y porqué se ha escogido ésta?

• objetivos (ver apartado previo)

• metas (ver apartado previo)

• aCtividades (ver apartado previo)

• Cronograma de aCtividades

(ver apartado previo)

• produCtos o resultados

(ver apartado previo)

autonomíaEn toda presentación de proyectos cu-

ya finalidad sea la obtención de fondos,es conveniente demostrar capacidadesautónomas y de gestión, con el próposi-to de continuar su implementación unavez finalizado el financiamiento. Esto sevincula a la sustentabilidad del proyectoy a la continuidad en el tiempo. • Preguntas orientativas para definir

autonomía¿Qué estrategia ha diseñado para queel proyecto continúe sin aportes adi-cionales de fondos, una vez finalizadoel período planteado?

impacto Se define por impacto a toda repercu-

sión que el proyecto deja como conse-cuencia de su ejecución. Se vincula a loscambios que trae aparejada la imple-

RACI • 91

mentación del proyecto, sean éstos com-prendidos como positivos o negativos. • Preguntas orientativas para definir

impacto¿Cuál es el impacto concreto que se es-pera tenga el proyecto? ¿Cómo podríadefinir los efectos, consecuencias ocambios significativos resultantes de laimplementación del proyecto? Identi-ficar y definir impacto social, cultural,económico, político, etc.

estrategia localLa definición de una estrategia per-

mite visualizar los recursos que se hanutilizado tanto para el diseño como pa-ra la implementación y evaluación delproyecto. Es un modo de conocer la ex-periencia de la organización respectodel manejo de las temáticas y proble-mas planteados, así como también elmodo en que la trayectoria se ha con-vertido en lecciones aprendidas.

Además, permite conocer el grado deinvolucramiento de la comunidad en lapropuesta y el valor que se otorga a sus sa-beres, sean éstos formales o informales.• Preguntas orientativas para definir la

estrategia¿Qué aspectos del proyecto se asocian auna estrategia particular de la organiza-ción, en calidad de su misión y visión ins-titucional? ¿Ha existido una estrategialocal y regional? ¿Cómo se integran en elproyecto los recursos locales ya existen-tes? ¿Cuáles son las características que

convierten a este proyecto en una pro-puesta para ser aplicada exclusivamenteen la zona geográfica descripta y para lapoblación destinataria señalada?

presupuesto Realice el presupuesto teniendo en

cuenta las actividades propuestas.Construya un presupuesto realista.

reCursos Humanos

Año de ejecución(consigne año 1,2,3)

Descripción del recurso

Valor unitario Cantidad Subtotal

Subtotal general para Recursos Humanos (sume la columna Subtotal):

reCursos materiales




Subtotal general para Recursos Materiales (sume la columna Subtotal):

serviCios




Subtotal general para Servicios (sume la columna Subtotal):

gastos de funCionamiento del proyeCto (administrativos)




Subtotal general para Gastos de funcionamiento del proyecto (sume la columna Subtotal):

imprevistos / otros




Subtotal general para Imprevistos / Otros (sume la columna Subtotal):

92 • RACI


tipo de reCursos

1. Recursos Humanos

2. Recursos Materiales

3. Servicios

4. Gastos de funcionamiento del proyecto

5. Imprevistos / Otros

Costo total del proyecto

subtotales generales (Vuelque los sub totales generales para cada tipo de recurso)

presupuesto general

tipo de reCursos

total reCursos propios

monto estimado

$

reCursos propiosEspecifique los recursos que aporta su organización y otórgueles un valor.

en suma, los componentes de un proyecto son:

1. Caratula 2. fiCHa teCniCa3. fundamentos y justifiCaCion del proyeCto / anteCedentes3. desarrollo de la propuesta4. objetivos del proyeCto: a) objetivos generales

y b) objetivos espeCifiCos (o partiCulares)5. metas6. aCtividades7. Cronograma de aCtividades5. produCto o resultados (esperados): a) Corto, b) mediano y C)

largo plazo

6. impaCto7. faCtores externos o riesgos ( y sus mitigaCiones)8. presupuesto 9. poblaCion: objetivo / audienCia / grupos benefiCiados10. area de influenCia: internaCional, naCional, provinCial,

muniCipal, loCal11. duraCion de tiempo / periodo de tiempo12. metodología (optativo)13. plan de diseminaCion (optativo)14. evaluaCion (optativo)15. anexos (optativo)

Nota importante: dado que los receptores de las propuestas serán agentes de cooperación internacional, se recomienda, detallar en la carátula si es la primera aplicación a laCooperacion Internacional o si ya se ha tenido apoyo. En este último caso, detallar con quién se trabaja o se ha trabajado.

RACI • 93

El presente apartado busca mostrarde manera general qué es el Mar-co Lógico y cuáles son los elemen-

tos que lo conforman. Si bien no se pre-tende agotar aquí el tema, se intentacolaborar en la comprensión de sus ele-mentos más relevantes.

Marco Lógico de un proyecto El Marco Lógico es un instrumento

metodológico y una herramienta analí-tica que se utiliza para la planificación yel diseño de proyectos que apuntan aldesarrollo. Originalmente, fue gestadopor las agencias de cooperación interna-cional, que buscaban mayor eficacia enla etapa previa a la implementación deproyectos y que, a su vez, deseaban queeste instrumento sirviera como guía delas etapas que contiene un proyecto. Eneste sentido, el Marco Lógico sirve para

monitorear la ejecución de los proyectosy contribuye, también, en la etapa de cie-rre o evolución de los mismos. En la ac-tualidad, el formato de Marco Lógico esfrecuentemente exigido para la presen-tación de proyectos de desarrollo por or-ganismos multilaterales, como el BancoMundial o el Banco Interamericano deDesarrollo (BID).

“El Enfoque de Marco Lógico es una herra-mienta analítica para la gestión de pro-

yectos orientado por objetivos”1

El Enfoque de Marco Lógico (EML) faci-lita la posibilidad de plasmar gráfica-mente las respuestas a algunos interro-gantes clave al momento de pensar unproyecto. Están relacionadas con el re-sultado del proyecto, con los logros y conlas metas planeadas.

El objetivo del EML es colaborar en latransformación de una idea a un pro-yecto alcanzable y medible con herra-mientas metodológicas ad hoc. En la me-dida en que se logra convertir la idea enun formato de proyecto, se debe respe-tar una cadena de acontecimientos ló-gicos que responden a una relación cau-sal interna, es decir, que a determinadacausa le seguirá un efecto deseado o es-perado.

La consecuencia lógica de la imple-mentación del EML genera la necesidadde tener ciertos elementos presentes ala hora de diseñar un proyecto. Se tratade elementos estándar para cualquierproyecto de desarrollo, más allá de la te-mática que se quiera abordar. Es lo quese denomina Matriz del Proyecto o Matrizde Planificación del Proyecto, y queda con-figurada de la siguiente manera:

f XI/ Elementos básicos necesarios para laconfección de un proyecto. Marco Lógico

1“Enfoque de Marco Lógico como herramienta para planificación y gestión de proyectos orientados por objetivos”. Agencia Noruega para la Cooperación al Desarrollo(NORAD). Septiembre de 1993.

2“Marco de Referencia para Elaboración de Proyectos”. Universidad Nacional de San Agustín de Perú. Información disponible en la página Web: http://www.un-sa.edu.pe/invest_cooper/coop_convenios/documentos/elaboracion_proyectos.pdf.

94 • RACI


1. Componentes que forman la matriz de planifiCaCion de un proyeCto

1- jerarquía de los objetivos2- actividades3- resultados esperados4- indicadores5- fuentes de verificación

A continuación, se desarrollará cadauno de los elementos que componen laMatriz de Planificación.

objetivos“Los objetivos son los cambios, modificacio-

nes o efectos que esperamos lograr en la reali-dad en la cual intervenimos a través de un pro-yecto. Estos deben diferenciarse de los mediosnecesarios (acciones) para lograr dichos cam-bios”2.

El primer paso en la redacción de unproyecto es el de establecer los objetivosa los que apunta. Por eso, para lograruna redacción clara y concisa, se hace ne-cesario que los objetivos cuenten conciertas características específicas:

• Estar escritos con un lenguajesencillo

• Ser breves y concretos • Ser realistas y realizables • El fin, los objetivos y los resultados

deben redactarse en infinitivo (-ar / -er / -ir)

finalidad del proyecto u objetivo de desarrollo

La finalidad del proyecto es el objetivoordenador. Debe permitir el estableci-miento de un referente macrosocial delargo plazo, en el cual se involucre no só-lo a la organización que ejecuta el pro-yecto, sino también a otras instituciones(Estado, OSCs, municipios, entre otros) oproyectos que se encuentren trabajandoen la misma temática. De esta forma, laorganización que ejecuta el proyecto de-muestra que no es la única que trabajaen el tema, sino que también contribuyejunto con otras organizaciones e institu-ciones con el cumplimiento de la Finali-dad del Proyecto.

Veamos un ejemplo de la Finalidadde un Proyecto: “Fortalecer la democra-cia y promover un espacio de legalidade institucionalidad.”

propósito u objetivo generalA través del Objetivo General se busca

responder a la siguiente pregunta:“¿Qué se quiere lograr con el proyec-to?”. Es el impacto que se propone al-canzar al término de su ejecución, don-de todos los esfuerzos y actividades seencuentran orientados al cumplimien-to del objetivo general.

La formulación y escritura de este pro-pósito nace, entonces, como una res-puesta al problema central identificadoen el Arbol de problemas, cuya defini-ción se verá más adelante.

Revisemos ahora un ejemplo de un ob-jetivo general:

“Promover la incidencia de sectoresvulnerables del Conurbano Bonaerenseen políticas públicas que mejoren su ca-lidad de vida y en el mejoramiento de losmarcos de institucionalidad.”

objetivos particularesLos Objetivos Particulares hacen refe-

rencia a la forma en que se alcanzará elobjetivo del proyecto. Es posible afirmarque son los efectos esperados que el pro-yecto se propone conseguir para garan-tizar el impacto deseado. Al igual que enel objetivo general, alcanzar los resulta-dos es una responsabilidad directa delproyecto y de sus ejecutores. Por tal mo-tivo, su diseño debe establecer que losresultados esperados deben ser sufi-cientes para lograr el propósito. Comose detallará más adelante, la formula-ción de los resultados nace del análisisy revisión de las causas del Arbol de pro-blemas. Además, los resultados debengarantizar el logro del objetivo generaldel proyecto.

Asimismo, los objetivos deberán siem-pre ser realistas; de lo contrario, se co-rrerá el riesgo de que el proyecto pierdacredibilidad.

A continuación se muestran algunosejemplos de verbos utilizados en la for-mulación de los objetivos: “reducir”/“incrementar”/ “promover” / “fortale-cer”/ “mejorar”.

RACI • 95

actividades o accionesLas actividades o acciones de un pro-

yecto se realizan para garantizar el logrode los resultados establecidos. Indicancómo se desarrollará el proyecto, ademásdel tipo de recursos humanos y materia-les requeridos. Es necesario establecerun conjunto de actividades por cada re-sultado definido. Al igual que en el nivelanterior, las acciones propuestas para laobtención de cada resultado deben sersuficientes para garantizar su cumpli-miento. Las actividades planteadas en es-te nivel son el insumo fundamental parala elaboración de los planes operativos ypresupuesto del proyecto.

Ejemplo: “Identificación de la agenda de políti-

cas públicas prioritarias para el sector yde las acciones de incidencia en institu-cionalidad a impulsar, además de reu-niones de trabajo específicas.”

riesgosLos riesgos representan aquellos facto-

res externos que escapan al control delas organizaciones y que, en principio,pueden repercutir en la ejecución de losproyectos. Un riesgo sería, por ejemplo,la ausencia masiva de los participantesque fueron convocados para una activi-dad. De este modo, si bien la asistenciade los miembros no depende de la orga-nización, impactaría en forma negativasobre la actividad.

Es preciso destacar que todo proyecto dedesarrollo se mueve en un campo de in-certidumbre, cuyo conocimiento sola-mente es posible mediante el acceso a de-terminado tipo de información. Por tal motivo es importante tratar de es-tablecer los posibles riesgos que puedenafectar la ejecución del proyecto. Para es-to, es útil elaborar una columna de su-puestos teniendo en cuenta las siguien-tes aclaraciones: • Se define teniendo como referencia la

columna “Jerarquía de objetivos”. • Se recomienda comenzar por la elabo-

ración de supuestos para el nivel de lasacciones. No es necesario que para ca-da actividad se defina un supuesto.

• Se prosigue con la formulación de su-puestos para el nivel de los resultados.El número de supuestos para este niveldependerá de la complejidad del pro-yecto. Se recomienda elaborar un su-puesto para cada resultado definido.

• Finalmente, se concluye con la formu-lación de supuestos al nivel del objeti-vo general.

• No se definen supuestos en el nivel delobjetivo de desarrollo del proyecto.

resultados esperadosLos resultados esperados son los logros

alcanzados al finalizar un proceso. De-ben ser cuantificables y su medición serealiza utilizando criterios de cantidad,calidad y tiempo.

Los resultados esperados se deben co-

96 • RACI


rresponder con cada nivel (actividades,objetivos particulares, objetivos genera-les) para fundamentar y explicar qué eslo que se pretende lograr con cada unade las actividades y objetivos estableci-dos en el proyecto.

Una vez identificados los resultados,se debe asegurar que:• estén incluidos los resultados esencia-

les necesarios para lograr el objetivoespecífico

• se incorporen los resultados que pue-dan ser garantizados por el proyecto

• se pueda considerar cada resultado co-mo un medio necesario para lograr elobjetivo específico

• se definan los objetivos de maneraconcreta y verificable

Ejemplo:“Generación de una masa crítica en el

Conurbano Bonaerense para incidir enpolíticas públicas.”

indicadoresLos indicadores son medidas específi-

cas del progreso alcanzado en el cumpli-miento de las metas propuestas para el lo-gro de los objetivos y acciones del MarcoLógico. De acuerdo a la jerarquía de obje-tivos, se pueden establecer tres tipos deindicadores diferentes:

Indicadores de impacto: son los que mi-den los cambios que se espera lograr al fi-nal de un período. Se ubican en el nivel delpropósito u objetivo general del proyecto.Indicadores de efecto: son aquellos

que miden los cambios que se van a pro-ducir en el proceso, ya sea en seis meses,un año o más. En este sentido, se los co-noce también como indicadores de procesoy se ubican en el nivel de los resultados uobjetivos específicos del proyecto. Indicadores de cumplimiento o pro-

ducto: son los que indican si las metasplanteadas en el nivel de las acciones sehan cumplido en el tiempo y con los re-cursos previstos para el proyecto.

ejemplo de indicadores> Cantidad de organizaciones / acto-

res contactados y convocados (seis)> Cantidad de acciones implementa-

das (doce)> Cantidad de acciones de prensa a ni-

vel nacional como parte de la estrategiaintegral de incidencia (siete)

> Cantidad de apariciones en los me-dios locales (cuantificable en cada caso)

> Representación geográfica de las orga-nizaciones capacitadas (cuatro localidades)

fuentes de verificaciónLas fuentes de verificación son los me-

3Niremberg, O., Braweman J. y Ruiz, V.: “Evaluar para la transformación: Innovaciones en la evaluación de programas y proyectos sociales”. Editorial Paidós, BuenosAires, 2003.

¿sabia usted que el primermarCo logiCo se elaboro parala united states agenCy forinternational development(usaid) a finales de los aÑos60´, y desde entonCes, lo Hanutilizado muCHas de lasprinCipales organizaCionesdonantes, tantomultilaterales Comobilaterales? para masinformaCion, visite:Http://www.ongd-Clm.org/publiCaCiones%20digitales/CooperaCion%20desarrollo/manual%20de%20marCo%20logiCo.pdf.

RACI • 97

dios a través de los cuales se puede co-nocer y verificar el cumplimiento de lasmetas establecidas en la jerarquía de ob-jetivos (propósito, resultados y acciones).

Existen dos tipos de fuentes: Primarias: hacen referencia a las personas Secundarias: se vinculan con los da-

tos, espacios o documentos

Ejemplos:> Registros propios y registros de or-ganizaciones aliadas> Material de las acciones de prensa> Sitio Web de la organización

se pueda llevar un registro de los logros,dificultades, riesgos y resultados delproyecto. En este sentido, se recomien-dan tres instancias de evaluación:• Ex-ante• Durante• Ex-post

2. el arbol de problemasEl Arbol de problemas es una técnica

que se emplea para identificar una si-tuación negativa (o problema central) ala que se pretende dar solución me-diante la intervención de un proyecto yutilizando una relación de tipo causa-efecto. Para la construcción del Arbol deproblemas, es recomendable seguir unaserie de pasos que permitan su adecua-da elaboración:

(1) Identificar el o los beneficiariosdel posible proyecto. Definir y descri-bir quiénes serán los sujetos directosde la intervención

(2) Determinar los principales pro-blemas que afectan a estos sujetos ogrupos sociales

(3) Realizar el análisis y la elección delproblema central de la futura intervención

(4) Analizar y describir las causas delproblema central

(5) Identificar los principales efectosdel problema

(6) Presentar dicha descripción y aná-lisis como un árbol donde:

> El “tronco” corresponde y es repre-sentado por el problema central.

evaluación del proyectoLa evaluación del proyecto es “una ac-

tividad programada de ref lexión sobre la ac-ción basada en procedimientos sistemáticos derecolección, análisis e interpretación de infor-mación, con la finalidad de emitir, juicios va-lorativos fundamentados y comunicables so-bre las actividades, resultados e impactos deesos proyectos o programas, y formular reco-mendaciones para tomar decisiones que per-mitan ajustar la acción presente y mejorar laacción futura...”3

Es necesario que la evaluación se rea-lice durante distintas etapas en la eje-cución del proyecto, de manera tal que

el arbol de problemas

efeCto 1 efeCto 2 efeCto 3 efeCto 4

problema Central

Causa 1 Causa 2 Causa 3

ConstruCCion del arbol de problemas

98 • RACI


8. Los indicadores del propósito midenlos resultados esperados al final de la eje-cución del proyecto

9. Los resultados del proyecto están cla-ramente expresados

10. Los componentes se explicitan co-mo resultados

11. Todos los componentes son necesa-rios para cumplir el propósito

12. Los componentes incluyen todos losrubros de los cuales es responsable la ge-rencia del proyecto

13. Los indicadores de los resultados es-perados son verificables en términos decantidad, calidad y tiempo

14. Las actividades incluyen todas lasacciones necesarias para producir cadacomponente

15. Las actividades identifican todas lasacciones necesarias para recoger infor-mación sobre los indicadores

16. Las actividades son las tareas paralas cuales se incurre en costos a fin decompletar los resultados esperados

17. La relación entre las actividades y elpresupuesto es realista

18. La relación si/entonces entre el pro-pósito y el fin es de tipo lógica y no omitepasos importantes

19. La relación entre los resultados espe-rados y los objetivos particulares es realista

20. La lógica vertical entre las activi-dades, los resultados esperados, el pro-pósito y el objetivo general es realista ensu totalidad

21. El propósito, junto con los supues-

> Las “raíces” corresponden a las cau-sas del problema. > La “copa” corresponde a los efectos oconsecuencias del problema.

3. lista de verifiCaCion deldiseÑo de un proyeCto

A continuación, se brinda un listadodetallado y minucioso de los pasos a se-guir para constatar que la construccióndel Marco Lógico de un proyecto ha re-sultado exitosa. El objeto de esta etapa,que debe realizarse una vez finalizado elarmado del proyecto, es revisar paso apaso las instancias de diagramación delmismo. Clasificar la construcción de unproyecto a través de los siguientes ítems,facilita la detección de los errores o ele-mentos que pudieran pasarse por alto enel momento del diseño.

1. El fin / objetivo general está clara-mente expresado

2. Los indicadores del fin son verifica-bles en términos de cantidad, calidad ytiempo

3. El proyecto tiene un sólo propósito 4. El propósito está claramente expresado 5. Los indicadores del propósito no son

un resumen de los componentes sinouna forma independiente de medir el lo-gro del propósito

6. Los indicadores del propósito sólomiden lo que es importante

7. Los indicadores del propósito tienenmedidas de cantidad, calidad y tiempo

tos a ese nivel, describen las condicionesnecesarias, aún cuando no sean suficien-tes para lograr el fin

22. Las actividades, junto con los resul-tados esperados a ese nivel, describen lascondiciones necesarias y suficientes paralograr el objetivo general

23. Los supuestos al nivel de actividad noincluyen ninguna acción que tenga quellevarse a cabo antes de que puedan co-menzar las acciones. (Las condiciones pre-cedentes se detallan en forma separada)

24. La columna de medios de verifica-ción identifica dónde puede hallarse la in-formación para verificar cada indicador

25. El Marco Lógico define la informa-ción necesaria para la evaluación delproyecto (por ejemplo, de terminación oex-post)

La matriz de Marco Lógico unresumen de:

> Por qué se lleva a cabo un proyecto(quién/qué se beneficia)> Qué se espera que se logre del proyecto> Cómo el proyecto logrará los pro-ductos/resultados esperados> Cuáles son los factores externos cru-ciales para el éxito del proyecto> Cómo podemos medir el éxito (in-dicadores)> Dónde encontramos los datos re-queridos para medir el éxito (fuentesde verificación)

RACI • 99

1. ConfeCCion de presupuestos.importanCia de lasContrapartidas. espeCiesy aportes finanCieros

Al momento de construir un presu-puesto que refleje los costos en los cualesincurrirá la organización para alcanzarsus objetivos, hay que tener en cuenta losiguiente: se debe mostrar al donante cuá-les serán los aportes que hará la organiza-ción para cumplir con aquellos.

La contrapartida tiene un doble sentido.En primer término, por lo general, los do-nantes no financiarán el 100% de los costosnecesarios para llevar a cabo el proyecto, yen segundo término, la contrapartida sevincula también con el hecho de mostrarel nivel o el grado de compromiso e inten-cionalidad de la organización para poderimplementar el proyecto presentado. Deeste modo, la organización comparte laresponsabilidad del proyecto, evidenciandoqué costos asumirá con recursos propios osi debe buscar otro donante para alcanzarel 100% del financiamiento.

Puede ocurrir que el donante no re-quiera de una cofinanciación, o no quiera

o pueda requerirla por sus propios linea-mientos. Sin embargo, la organizaciónpuede mostrar la intención de trabajar enese proyecto más allá del aporte financie-ro, cuantificando los recursos que dis-pondrá para realizar las actividades, másallá de los aportes monetarios. En este ca-so, nos referimos a los aportes en especie.

La organización cuenta con muchosotros recursos además de los aportes fi-nancieros que pueda conseguir ad hoc pa-ra implementar el proyecto presentado.Esto incluye desde el trabajo o colabora-ción voluntaria de individuos; la oficina oespacio laboral -en caso de poseerlo-; la dis-posición de salones para reuniones, y to-dos aquellos insumos que se suponen co-mo básicos pero que, en realidad, sonaportes clave que harán que el proyectofuncione y alcance las metas propuestas.

2. fondos de Contrapartida.fondos propios.CofinanCiaCion de proyeCtos.proyeCtos Con partnersextranjeros y loCales.distribuCion de los fondos

Como se indicó anteriormente, exis-ten casos en los cuales el donante re-quiere que la organización haga unaporte financiero al proyecto presenta-do. Para eso, algunos establecen un por-centaje de la suma del presupuesto to-tal del proyecto y otros exigen que lossalarios o costos administrativos y de es-tructura sean aportados por la organi-zación solicitante. Esto plantea dos al-ternativas: por un lado, la posibilidadde financiar ese porcentaje con fondospropios de la institución provenientesde donaciones o aportes de individuoso empresas; por el otro, en caso de serposible, solicitar más y nuevos fondos aotra fuente de financiamiento interna-cional o local.

En ambos casos se plantea el modelode proyectos cofinanciados por dos omás donantes. Algunos agentes de coo-peración internacional no pueden com-partir el financiamiento del proyecto,pero para otros resultará una muestradel genuino interés de la organizaciónen llevar adelante el proyecto. Además,contar con el apoyo de más de un do-

f XII/ Etapa final: cierre y presentaciónde un proyecto

100 • RACI


nante muestra la relevancia de la pro-puesta y puede generar que otros se su-men a la iniciativa.

3. ConfliCto de intereses.¿que suCede Cuando sepresenta el mismo proyeCto a varios donantes?

Los conflictos de intereses son situa-ciones que enfrentan a las organizacio-nes y a sus equipos de trabajo frente a di-lemas y desafíos éticos en decisiones quepueden afectar su funcionamiento y pres-tigio. Se trata del balance que debe esta-blecerse entre las responsabilidades delas instituciones para tratar de alcanzarsus misiones y visiones institucionales.

En este sentido, una organización seencuentra ante una situación de conflic-to de intereses cuando ella misma, o losmiembros de su Consejo Directivo o equi-po de trabajo, notan que los intereses deestos actores se contraponen a los de laorganización. En el ámbito de la genera-ción de recursos para desarrollar progra-mas, actividades y búsqueda de sustenta-bilidad, se pueden generar encrucijadasallí donde el ímpetu por alcanzar los fon-dos lleva a las OSCs a desvirtuar sus ob-jetivos institucionales o a tener compor-tamientos poco éticos.

La organización debe brindar claras se-ñales de que se trata de una instituciónseria, confiable, honesta y transparente.Es por esto que todo aquello relacionadocon el manejo de fondos hablará por sí

mismo cuando un potencial donante eva-lúe la posibilidad de efectuar su apoyo.

A diferencia de lo que suele creerse, losdonantes se encuentran altamente vin-culados entre sí, de la misma manera quemuchas OSCs tienen alianzas o trabajanen conjunto. Previo al momento de to-mar una decisión respecto de apoyar o nouna propuesta, y además de revisar todoslos requisitos formales, los donantes sue-len ponerse en contacto con sus pares pa-ra consultarlos sobre referencias o parachequear si éstos han trabajado previa-mente con la organización solicitante. Eneste sentido, resulta imperioso especifi-car en el cuerpo de la propuesta (o en eldetalle del presupuesto a presentar al do-nante) que la misma también se está pre-sentando ante otras fuentes de financia-miento. Lejos de ser un incentivo negativopara los donantes, este gesto muestra elverdadero interés de la organización poralcanzar e implementar las actividadesdel programa presentado. Debería evitar-se por todos los medios que el donante alcual se le hace llegar el proyecto se enterepor otros canales que la organización loha presentado ante otros colegas, sean és-tos agentes de cooperación internacionalo donantes corporativos.

4. Construyendo una relaCionde Confianza Con el donante.aCiertos y fallas en laimplementaCion del proyeCto

Como se señaló anteriormente, la co-

municación permanente con el donan-te o potencial donante es fundamentalpara construir una relación de confian-za. Sin embargo, es importante ponerfoco en la calidad de dicha comunica-ción. Esto es, ser sinceros respecto de lacapacidad de la organización, de la fi-delidad del presupuesto a las reales ne-cesidades y de la marcha del proyecto,es una práctica a la cual muchas vecesse le teme pero que es preciso imple-mentar por varias razones. En princi-pio, porque la claridad y transparenciaredundará en beneficio de una relacióncon el donante más fuerte y potenciaráasimismo el proyecto. Además, se po-drán mantener los canales de comuni-cación abiertos y fluidos en ambos sen-tidos: del donante hacia la organizacióny de ella a él.

Es evidente que la verdad es un valoren sí mismo. Por lo tanto, desde estepunto de vista, no pareciera haber dis-cusión respecto de la importancia demantener un lazo de sinceridad con eldonante. Pero también es relevante entérminos de pragmatismo: por una par-te, el donante trabaja con numerosas or-ganizaciones y proyectos, con lo cualtiene suficiente experiencia como paraobservar y detectar irregularidades; porotra, dado que la información fluye ha-cia múltiples lugares, tarde o tempranoel donante se entera qué es lo que real-mente sucede, y eso definitivamentepuede dañar el vínculo.

RACI • 101

5. estrategias: la importanCiade la organizaCion de eventosy viajes

Existen diversas formas de relacionar-se con un donante o potencial donante.La obtención de fondos es un trabajo alargo plazo y está íntimamente relacio-nado con la construcción de lazos deconfianza entre el potencial donante y eldonatario.

En este contexto, es importante propi-ciar situaciones de encuentro, discusióny presentación del trabajo, a fin de quelos donantes puedan conocer más a la or-ganización. Para ello, a lo largo del añose organizan diferentes tipos de eventos:• Desayunos de trabajo• Cenas de recaudación de fondos• Presentaciones de libros o

publicaciones• Seminarios o workshops• Brindis de fin de año• Rendición de cuentas

En algunos casos, también existe la po-sibilidad de que algún miembro de la or-ganización pueda viajar al exterior, locual significa una gran oportunidad pa-ra llegar personalmente a gente con laque a menudo está conectado –o desco-nectado- vía e-mail. Es necesario recordarla importancia que tienen las relacionespersonales para las OSCs. Por esa razón,detrás de cada viaje al exterior hay untrabajo previo de relevamiento y prepa-ración de agenda para la persona que

viaja. En estos casos, los pasos a seguirserían:

a. Detectar qué organizaciones o perso-nas deberían visitarse en la ciudad a laque se viaja.

b. Contactarlos y agendar un encuentro.c. Preparar material (publicaciones, por

ejemplo) para que la persona pueda llevaren su viaje.

d. Armar un informe prolijo, detallan-do cronograma de reuniones y realizandouna descripción de la organización y/opersonas a visitar; la relación con la pro-pia organización, sus intereses, etc. Tam-bién deberían incluirse datos de contacto,en caso de que hubiese algún inconve-niente o cambio de último momento.

Es fundamental chequear, además, quela organización potencialmente donanteno tenga una sede en la Argentina, yaque si ésta existe y se saltea la instanciaprevia de contacto con ella, seguramentese dañe la relación.

6. ¿qué suCede Cuando nose aprueba la propuestapresentada?

En primera instancia, se agradece unavez más al donante por la comunicación yse informa sobre lo sucedido a las personasinvolucradas dentro de la organización.

Es importante aquí tratar de dilucidarlas razones por las cuales no se aprobó lapropuesta. Para ello, obtener algún tipo dedevolución del material presentado es unvalor agregado para acertar en una próxi-

ma vez, y no cometer los mismos errores.Así, al hablar con el donante, se puedeconsultar sobre los siguientes puntos:

a. Alcance del llamado a postulaciones(mundial, regional, local)

b. Prioridad geográficac. Ejes temáticos y ajuste del foco del

donanted. Fondos disponibles vs. propuestas

presentadas por otras organizacionese. Calidad de la propuesta (con cuánto

tiempo de anticipación se armó el pro-yecto, metodología, equipo técnico, etc.)

f. Complejidad de los formulariosg. Presupuesto presentadoh. Balance entre contrapartida y con-

trapartida con fondos solicitados

A veces, el donante no rechaza directa-mente una propuesta sino que pide unareformulación o aclaración, por lo tanto,es importante estar atentos a estos pedi-dos y responderlos lo antes posible. Enaquellos casos en los cuales la respuestase demora, suele resultar útil adelantarseal donante y preguntarle directamente sise necesita algún tipo de modificación.Aquí el proceso volvería a empezar, sindejar de alimentar la relación con él.

7. ¿que suCede Cuando seaprueba la propuestapresentada?

Lo primero que debe hacerse es agra-decer al donante (dependiendo de cadacaso, a veces se agradece por e-mail,

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otras veces por carta, e incluso varíaquién es el que firma). Además, hacia elinterior de la organización se debe co-municar la novedad a las personas y/oáreas involucradas, especialmente, a laAdministración y a la Dirección Ejecuti-va. Por otro lado, es necesario solicitaral donante los detalles para firmar elcontrato, sin importar si su elaboraciónes realizada por ellos o por nuestra or-ganización. Es decir, a partir de la apro-bación del proyecto, hay varios instru-mentos que son fundamentales:Contrato. El contrato se debe realizar

siempre. Es imprescindible contar conun documento que deje constancia delapoyo y la modalidad del donante yaque, además de legitimar el acuerdo en-tre las partes, el banco exige la presenta-ción de una copia para gestionar los co-bros. Asimismo, esto contribuye a laconstrucción de la memoria institucio-nal y será también un insumo funda-mental para la elaboración del balancefinanciero correspondiente al año enque se firme el acuerdo. Cada vez que sellega a la instancia de firma de este tipo

de documento, es necesario recibir laaprobación de diferentes personas al in-terior y al exterior de la organización.

La mayoría de las veces es el donantequien tiene un formato determinado decontrato y lo envía para que su firma. Enalgunos casos, se pueden hacer sugeren-cias, pero casi siempre se acepta lo pro-puesto. Al margen de los aspectos gene-rales, hay detalles puntuales quedeberían tenerse en cuenta cuando sefirma un contrato, especialmente, paracasos de donaciones desde el exterior(formas de pago, presentación de infor-mes, rendiciones físicas, responsabilida-des, exigencias, entre otros).

En muy pocas oportunidades, el do-nante pide que sea la organización quienarme el modelo de contrato. Casi siem-pre se recibe el modelo listo para firmar. a. Cronograma de pagos. Tener este

punto en cuenta es crucial para poder re-cibir los fondos. Se debe realizar un se-guimiento pormenorizado de lo que seespera cobrar y de lo que se recibe efecti-vamente; en caso que se detecten erroreso demoras, se puede hacer algo a tiempo;

y también resulta muy útil para realizarun seguimiento de cuán lejos se está delobjetivo de recaudación de ese año.

No todos los pagos se realizan de lamisma manera. Los pagos que realizanlas embajadas, por ejemplo, u otros ac-tores de la Cooperación Internacional ra-dicados en la Argentina, suelen hacersecon cheques. Y en este caso, cada organi-zación tiene un día predeterminado enel cual se realizan los pagos.

Cuando los desembolsos se realizan di-rectamente desde el exterior, la transfe-rencia bancaria suele ser la modalidad depago más utilizada. Para que esta trans-acción resulte exitosa, hay informaciónque debe tenerse en cuenta a la hora deconvenir un pago con el donante:

> Datos del banco en donde la organi-zación tiene la cuenta y también delbanco intermediario (ver Intranet4). > Mensaje Swift5: a fin de incrementarsus medidas de seguridad, los bancosargentinos tienen requerimientos espe-ciales para las transacciones desde el ex-terior. Todo pago del exterior debe in-cluir en el Mensaje Swift una nota que

4 "Intranet es un conjunto de sitios Web que están instalados en la red interna de una institución o empresa y que permiten mostrar datos o documentosa cualquiera de los computadores conectados a ella". Traducción del autor de la información extraída de Create and Manage an Internal Web for Your Organiza-tion de Ryan Bernard. 1996.

5 “Swift (Society for Worldwide Interbank Financial Telecommunication): sistema computacional a nivel mundial de comunicaciones, con sede en Bru-selas, que permite a los bancos de distintos países intercambiar información relacionada con las operaciones que le son propias. De esta forma se mejora laidentificación, origen y transparencia de las transferencias internacionales”. Elaboración del autor a partir de la información extraída del sitio Web del Ban-co Central de la República Argentina. Disponible en: http://www.bcra.gov.ar/pdfs/comytexord/A3432.pdf

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aclare que el pago es “en concepto de do-nación”. Si no se cumple con este requi-sito, el dinero no puede ser liquidado.

De cualquier forma, cada banco tienesu propia forma de operar y cada orga-nización desarrolla un vínculo diferentecon cada uno de ellos, por lo tanto, en lapráctica, lo descripto anteriormente pue-de variar.

7.1 firma del ConvenioLa firma del convenio es el último pa-

so antes del desembolso efectivo de fon-dos y el comienzo del proyecto.

Generalmente, el formato del conve-nio viene dado por parte de la institu-ción donante. En el caso que no tuvieraun formato predeterminado, a conti-nuación se detallan a modo de guía al-gunos elementos que deberían figurarcuando se confecciona el convenio:> Nombre del donante y del responsa-

blelegal de la institución receptora> Nombre del programa que se va a apoyar> Breve descripción de los objetivos prin-

cipales y de las actividades a imple-mentar

> Detalle sobre la información de la per-sona responsable del proyecto, la per-sona de contacto y la persona que sehará cargo de la confección y presen-tación de los informes presupuestarios

> Información institucional del receptorde los fondos (dirección, teléfono, fax,sitio Web, e-mail, etc.)

> Información de la cuenta bancariaadonde se girarán los fondos

> Detalle de los aportes que realizaránlos donantes y, en el caso que existie-se, el detalle de los aportes de la insti-tución receptora expresado en la mo-neda de origen y en pesos argentinos

> Condiciones de pago (este ítem se tra-tará en el próximo apartado)

> Detalle de los requerimientos de los in-formes de avance parciales narrativos yfinancieros, como así también las fechasfijadas para ambos informes finales

> Mecanismos para realizar enmiendas(en caso de ser necesario)

> Otros puntos a destacar respondiendoa la particularidad del donante, la ins-titución receptora o el proyecto

> Fecha de redacción del convenio> Lugar y fecha de la firma del convenio> Firmas de las personas responsables

por parte de ambas instituciones

7.2 gestión de pagos. fechas y cuotas

Como se describió anteriormente, enel detalle de los elementos que deben es-tar presentes en el convenio de coopera-ción entre la institución donante y la ins-titución donataria o receptora de losfondos, las condiciones de pago deben fi-gurar en el cuerpo del mismo. Este pun-to puede variar según la institución do-nante. Algunos prefieren realizar unúnico pago por el total de la donación arealizar mientras que otros irán reali-

zando desembolsos en cuotas, conformereciban los informes narrativos parcialesy los avances presupuestarios de cómo sefueron ejecutando los fondos según losrequerimientos del proyecto.

En el apartado correspondiente a lagestión de los pagos y condiciones delmismo, deberá detallarse dónde debenrealizarse los pagos (generalmente, lacuenta bancaria de la organización o, sise requiere, la apertura de una cuentaparticular para la implementación de es-te proyecto); con qué frecuencia se reali-zarán los pagos -esto puede ser con fe-chas determinadas o según la necesidadde destinar fondos para implementar lasacciones del proyecto-, y también debe-rán especificarse los importes corres-pondientes a cada desembolso. Final-mente, se establecerá la fecha del primery último desembolso, que fijarán tam-bién el plazo en el que deberán presen-tarse, a partir del último pago, los infor-mes financieros finales al donante.

7.3 mantener a los donantesinformados durante todo el proceso

Un error que sucede comúnmente esque una vez que se ha firmado el conve-nio y se ha realizado el primer pago, nose vuelve a contactar al donante hasta lafinalización del proyecto, excepto queocurra algo negativo y que afecte muysustancialmente la implementación delmismo. Este comportamiento muy arrai-gado dentro de la cultura institucional

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de las organizaciones va en detrimentode la construcción de vínculos sólidos ygenuinos con el donante, relegándolo allugar de mero “dador de dinero” y de-jando en la organización toda la respon-sabilidad de su ejecución.

Se recomienda mantener informado aldonante durante todo el proceso de im-plementación del proyecto, dado queéste puede enriquecerlo a través de la ex-periencia de haber realizado programassimilares, o por haber estado frente a co-yunturas parecidas en otras regiones delmundo.

Por otra parte, es preferible informarcon anterioridad al donante sobre los pro-blemas encontrados durante la ejecucióndel proyecto, en lugar de notificarlo sóloen el informe final. Por lo general, la re-planificación de actividades y los cambiosen su cronograma tendrán también re-percusión en el modo en que los fondosson ejecutados, de forma tal que habráirregularidades a la hora de presentar losinformes finales. Pero aún más, si porcausa de situaciones externas, coyuntu-rales o de modificaciones institucionalesinternas, se debieran reprogramar activi-dades, recanalizar o reasignar partidaspresupuestarias, es mejor informarlo amedida que sucede. Esto demuestra la res-ponsabilidad por parte de la instituciónque lleva adelante el programa y reflejaque es una organización flexible, que seadapta a los cambios internos y externosen pos de lograr la mejor implementa-

ción del proyecto. El donante recibirá lainformación de la situación que requiere,y podrá también, desde su experiencia,encontrar la mejor de las soluciones.

Por el contrario, puede suceder que elproyecto se desenvuelva conforme a loconvenido en el cronograma de activi-dades y en consonancia con los pagospreestablecidos. Aún en estos casos, re-sulta útil que el donante esté informadode cuáles han sido los logros y alcancesde nuestras actividades, como así tam-bién invitarlo a participar activamente ocomo veedor externos de algunas de lasacciones. Esto permitirá una mirada des-de afuera que podrá colaborar con el re-sultado del proyecto.

Finalmente, otra alternativa posible esel envío de información generada por laorganización; las apariciones que el pro-yecto y la institución tienen en los me-dios, o los materiales que pueden estarproduciéndose conforme a las activida-des del proyecto.

7.4 presentación de informes parciales y finales

A lo largo de la ejecución de un pro-yecto, los donantes suelen pedir que seles rindan cuentas de las actividades re-alizadas y del dinero utilizado, con elpropósito de ir teniendo algún tipo dedevolución sobre lo que están financian-do. Por esa razón, se deben presentar in-formes parciales que reflejen los avancesque van ocurriendo.

La organización debe velar por el cum-plimiento del contrato y garantizar lasatisfacción del donante con la calidaddel trabajo.

Normalmente, dentro del cuerpo deldocumento se detallan cuáles son lasobligaciones de las partes (donante y or-ganización), y se especifica cuándo y enqué forma deben presentarse los infor-mes de avance parciales y finales, ya se-an éstos narrativos o financieros. Paraello, la organización se encarga de pre-parar los informes que los programas re-alizan sobre sus proyectos, apoyados porel área o persona responsable de Admi-nistración y Finanzas. Para la elabora-ción de estos informes, es preciso teneren cuenta lo siguiente:

a. Comparar el informe narrativo conel informe financiero

b. Comparar ambos informes con lapropuesta

c. Editar el informe narrativo (adecua-ción al formato de la organización, con-trol de gramática y ortografía, ajuste alos requerimientos del contrato)

d. Enviar el material soporte (en el ca-so del informe narrativo, publicacionesproducto del proyecto, notas de prensa,CDs, fotos, etc.; en el caso del informe fi-nanciero, facturas y recibos que justifi-quen la rendición, auditorías, etc.)

e. Enviar la rendición vía e-mail o víacorreo postal (según cada caso)

A veces, el formato del informe queda

RACI • 105

a discreción del donatario; en otras oca-siones, el donante cuenta con su propioformato. Es importante tener esta infor-mación apenas comienza el proyecto (enla mayoría de los casos, esto se aclara enalgún anexo del contrato).

7.4.1 el armado del informe finalSi no se ha presentado ningún impre-

visto, el contrato debería concluir juntocon el proyecto. Siguiendo los criterios uti-lizados para editar los informes parciales,es importante, una vez más, asegurarseque el donante esté conforme con la cali-dad del trabajo y que la organización cum-pla con lo acordado. En esta instancia,más aún que en la anterior, se debe ser exi-gente con la presentación de los resulta-dos obtenidos y del impacto logrado.

7.5 Continuación de la relacióncon el donante

Por supuesto, en la mayoría de las oca-siones las organizaciones están interesa-das en que el donante vuelva a financiarun proyecto. Algunas veces, el financia-dor tiene como política no apoyar dos ve-ces seguidas a una misma organización;en otros casos, cambia de prioridades te-máticas; o también puede ocurrir que es-té interesado en profundizar el trabajoiniciado. Sea como fuere, se debe estaratento a estas situaciones y tratar deaprovechar al máximo cada cambio,oportunidad o información que se tengapara compartir con el donante. Para es-

to uno de los instrumentos útiles es labase de datos: registrados allí, la organi-zación se asegura de que el donante re-ciba el newsletter y otras comunicacionesinstitucionales. Pero, por sobre todo,hay que ser capaces de identificar situa-ciones ad hoc que permitan continuaruna relación personalizada, cercana yamigable con el donante.

7.6 Cierre del proyecto:importancia de los informesnarrativos (parciales y finales)y financieros

Desde la perspectiva de los organismosdonantes, existen dos momentos para laentrega de los informes. El primero seefectúa mientras se desarrolla el proyec-to, cuando la frecuencia y periodicidadde los envíos depende del criterio de ca-da organismo. Por lo general, en proyec-tos de un año de duración, suele obser-varse un requisito de promedio, que esun informe narrativo a los seis meses delcomienzo. También existen casos de so-licitudes trimestrales y aún bimensuales.El segundo momento es al cierre del pro-yecto, y, metodológicamente, se asemejamás a una evaluación ex-post.

En ambos casos, los informes se com-ponen de dos tipos de información: cua-litativa y cuantitativa. La informacióncualitativa tiene la forma de los llamadosinformes narrativos, mientras que los datoscuantitativos serán compilados en los de-nominados informes financieros.

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Una lectura minuciosa y articulada deambos ofrece al evaluador informacióncompleta sobre el desarrollo del proyec-to en relación a las actividades realiza-das, los plazos en las que fueron ejecu-tadas, los resultados esperados, losobstáculos presentados y la utilizaciónde los fondos de acuerdo al plan finan-ciero presentado en la propuesta.

Como se mencionó en el apartado ante-rior, todo informe narrativo cumple conun doble objetivo: por un lado, permite ala organización financiadora llevar uncontrol acerca de la ejecución de las acti-vidades, de manera que puedan antici-parse fallas y soluciones. Por otro, para laorganización que implementa la pro-puesta, el informe narrativo funcionacomo un ordenador de tiempos y com-promisos, a la vez que ofrece una sistema-tización de las acciones con la consecuenteposibilidad de análisis de lo realizado.

Un informe narrativo debe respondera dos niveles de información. En el pri-mer caso, se trata de una descripción delas actividades realizadas dentro del pe-ríodo por el que se informa. En esta fase,se pretenden capturar ciertos detalles,focalizando las especificidades del pro-yecto. El segundo nivel de informaciónrecae sobre todo el período de desarrollodel proyecto, intentando transmitir losresultados de un proceso más amplio.En este sentido, lo que se intenta es mos-trar la totalidad del proceso respecto deun contexto más amplio.

A continuación, se ofrece un esquemade informe a modo de guía:

7.6.1 elementos para el armadode los informes narrativos

introducción1. Resumen del proyecto 2. Repaso de los objetivos

parte a. informe sobre la ejecución delas actividades del período

Se trata de describir el desarrollo delas actividades correspondientes al perí-odo que cubre el informe, brindando in-formación detallada acerca del procesode cada acción, de los actores involucra-dos y del contexto.

Preguntas orientativas para la instan-cia de ejecución de las actividades:

1. ¿Cómo podría resumir las activida-des realizadas?

2. ¿Se realizaron actividades diversas alas previstas? ¿Cuáles fueron y por qué?

3. Si existieron modificaciones, ¿quévalor agregaron o qué procesos se vierondebilitados?

4. ¿Las actividades han sido realizadasde acuerdo a la planificación realizada?

5. ¿Fue necesario realizar cambios deacuerdo a la planificación?

6. ¿Existe alguna enmienda que puedapreverse para los meses siguientes?

parte b. evaluación del período Esta instancia no exige un relato de ac-

tividades sino del período en general;constituye una evaluación más macroque tiene en cuenta el contexto institu-cional, los cambios en el contexto políti-co que pudieron influir en el desarrollodel proyecto, las alianzas establecidas conotros actores, los obstáculos, los facilita-dores y el impacto generado, entre otrasvariables. Se trata de reflexionar acercade cómo la implementación del proyectodurante ese período contribuirá con elcumplimiento de los objetivos del pro-yecto. Es importante internalizarlo y ca-pitalizarlo, como si la experiencia de laimplementación tuviera que compartir-se con otra organización.

Preguntas orientativas para la instan-cia de evaluación:

1. Si hubo algún desafío/s, ¿cuál/es fue-ron y cómo se solucionó/aron)?

2. ¿Qué haría igual y/o qué cambiaríaen la planificación y realización del pro-yecto? ¿Por qué?

3. ¿Se dio algún cambio en el país, enla política externa o interna de la orga-nización, en el personal, o hubo algúnevento inesperado que afectó -positiva onegativamente- el progreso del proyecto?

4. ¿Qué impacto ha tenido el proyectohasta el momento?

5. ¿Qué logros imprevistos ha tenidohasta ahora al desarrollar las actividadesdel proyecto?

6. ¿Existirá la necesidad de pedir unaenmienda al proyecto durante el próxi-

RACI • 107

mo trimestre? Si la respuesta es afirma-tiva, especifique cuál es el cambio pro-puesto y las razones

7. ¿Han surgido proyectos o ideas nue-vas a raíz de este proyecto?

Los informes financieros permiten co-nocer el uso de los recursos que han si-do otorgados para la realización del pro-yecto. Generalmente, responden alpresupuesto presentado junto a la pro-puesta y, por consiguiente, su rendicióndebe corresponder con los montos quehan sido estimados para cada rubro yactividad. Debe tenerse en cuenta que,en su mayoría, los organismos donantesconsideran un porcentaje del presu-puesto susceptible de ser reasignado en-tre rubros, y es importante consultaracerca de esta posibilidad. Del mismomodo, al momento de la aprobación dela propuesta, deben solicitarse los re-quisitos para la rendición financiera (oManual financiero), ya que es impres-cindible conocer con anticipación algu-nas particularidades tales como la pre-sentación de comprobantes. El modo depresentar esta información dependeráde los formularios diseñados por cadaorganismo donante.

8. instancias de evaluación deproyectos (ex-ante, de proceso, yex-post)

Todo proceso de formulación de pro-yectos debe tener un correlato evaluati-

vo, y la evaluación debe ser comprendidacomo una herramienta esencial tanto pa-ra el organismo donante como para la or-ganización que presenta la propuesta. Enel caso del donante, le permitirá decidirrespecto de la pertinencia o no de la apro-bación del proyecto presentado. Para laorganización formulante, asimismo, re-sultará elemental en el proceso de tomade decisiones respecto del diseño y la im-plementación de las propuestas.

En este documento se abordarán las par-ticularidades del proceso evaluativo parala organización que formula el proyecto.

La acción de evaluar consiste en some-ter a juicio las acciones y actividades arealizar dentro un marco determinadode condiciones. Estas responden a varia-bles de tiempo y espacio, de recursos hu-manos y materiales, y de todas aquellascuestiones que hacen al contexto en elque se desarrollará el proyecto. Evaluares, entonces, ponderar condiciones y de-cidir si se está frente a escenarios propi-cios para realizar las actividades preten-didas o si se trata de ámbitos negativos.

Cuando se pone en marcha un proyec-to, se realiza una inversión, ya sea detiempo, de dinero, de recursos humanoso de materiales. Y como toda inversión,conlleva también ciertos riesgos. El actode evaluar una propuesta permite anali-zar la relación entre la inversión y losriesgos potenciales, y decidir la conve-niencia de su puesta en marcha.

Continuando con este concepto, eva-

luar implica tres tipos de miradas cen-tradas en el futuro, en el presente y en elpasado. A estas miradas se las denominaevaluación ex-ante, durante o de proceso, y eva-luación ex-post. Si bien están centradas entiempos distintos, el análisis de una re-troalimenta el desarrollo de la otra, con-figurando procesos articulados.

La primera de ellas puede ser conside-rada como un análisis anticipatorio. Esdecir, recae en un tiempo previo al desa -rrollo del proyecto y coincide con el mo-mento de diseño de la propuesta. Al ela-borar un proyecto -de alguna manera- seestá realizando una evaluación en formaintuitiva. Identificamos un problema, locaracterizamos, pensamos soluciones po-sibles y elegimos la que nos resulta másadecuada. Por lo tanto, en la acción deformular proyectos, existen muchos mo-mentos en los cuales se juegan lógicas deevaluación.

A este acto intuitivo se puede adicio-narle algún grado de sistematización yconvertirlo en un hecho medible, enten-diendo por medible a todo tipo de infor-mación que se convierte en dato objeti-vo y objetivable (observable). Porejemplo, si se trata de un proyecto de al-fabetización, se puede suponer (acto in-tuitivo) que en tal comunidad existe unalto grado de analfabetismo. Ahora bien,a este supuesto se le puede agregar undato estadístico, ya sea recogido porquienes elaboran la propuesta o tomadode estadísticas preexistentes. El conoci-

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miento de la situación previa a la imple-mentación del proyecto es lo que se lla-ma evaluación ex-ante y su valor radica enque permite adecuar al máximo la pro-puesta.

¿De qué modo se refleja este tiempo dela evaluación en los requisitos o formu-larios de los organismos donantes? En lamayoría de los casos, en los formulariosde los organismos donantes, la evalua-ción ex-ante se vincula al diseño de indi-cadores de logro. Los indicadores son laevidencia empírica de que la propuestaha modificado el problema en un senti-do deseable. Es como si se tratara de dosfotografías, una que se toma antes y otradespués de ejecutar el proyecto. Y paraobtener el resultado del mismo, se so-meten a una comparación.

El segundo momento de la evaluaciónes la llamada evaluación durante o de pro-ceso. Como su nombre lo indica, recae enel momento de implementación de lapropuesta. Y su valor reside en que per-mite conocer el curso de los aconteci-mientos y producir los cambios que seannecesarios mientras la propuesta se en-cuentra en desarrollo. Se trata de proce-dimientos de ajuste que incorporan fac-tores externos -variaciones del campo-difíciles de prever con anticipación.

Este tiempo de la evaluación se sueleconocer, por parte de los organismos do-nantes, bajo la forma de requisitos de in-formes narrativos y financieros. En elapartado siguiente, se abordará este pun-

to en profundidad. El tercer tiempo en el proceso evalua-

tivo requiere de una mirada crítica y ana-lítica sobre la acción realizada. Es la lla-mada evaluación ex-post. Puede considerarsecomo la contracara de la evaluación ex-ante, en tanto requiere una medición delos mismos elementos que se tomaron aliniciar la formulación del proyecto y con-cluir hacia los resultados finales. De estafase se podrá concluir si el proyecto ha al-canzado los objetivos propuestos en tér-minos de la cantidad y calidad de las ac-tividades realizadas. Además, permiteincorporar los resultados en futuras pro-puestas, concebirlos como leccionesaprendidas para ser tenidas en cuenta ennuevos proyectos y disponer de informa-ción válida para decidir qué acciones hanresultado eficaces y cuáles conviene mo-dificar o suspender.

En este sentido, las conclusiones de laevaluación ex-post pueden funcionar co-mo base de las evaluaciones ex-ante denuevos procesos; una circularidad quedemuestra la estrecha articulación queexiste entre las instancias citadas.

9. monitoreos y auditoríasEs posible que en algunos casos los

donantes exijan monitorear la formaen que se ejecutan los fondos, ademásde tener la posibilidad de involucrarsemás profundamente en el seguimientode las actividades implementadas.

Si se tratase de una auditoría especial

de tipo financiero, ésta puede quedarexplícita como un punto especial en elconvenio junto con el detalle de quié-nes la llevaran a cabo.

Algunos donantes, incluso, convocana terceros para aumentar la transpa-rencia del proceso y evitar conflicto deintereses. En estos casos también podrádetallarse previamente en el cuerpo delconvenio o contrato a firmar.

El donante tiene el derecho y el deberde realizar un monitoreo o seguimientoen cualquier momento de la duracióndel programa que está acompañando,como así también, de exigir un estadode la ejecución de los fondos. Este invo-lucramiento del donante puede variar,desde la participación en algunas delas actividades que desarrollando hastael pedido, con un cierto tiempo de an-ticipación, de un informe de avance delos logros y actividades realizadas. Poresto, es recomendable mantener los in-formes narrativos parciales actualiza-dos, así como las cuentas de los pagosrealizados del proyecto, ya que auncuando esté explicitado el cronogramade fechas en las que se deberán elaborary enviar los informes, el donante puedequerer involucrarse más en el proyectoa través de la solicitud de información.

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Este capítulo ha sido desarrollado en colabo-ración con Macarena Sabin Paz, Directora delArea de Desarrollo y Gestión Institucional delCentro de Estudios Legales y Sociales (CELS).

La creación de un Endowment y de unFondo de Reserva

“Un Endowment es una cantidad de dine-ro (fondo) que se entrega a la organiza-

ción con el objetivo de que los fondos seanahorrados e invertidos, para la obtenciónde un interés anual, en lugar de ser inver-

tidos inmediatamente” 6

“Un Fondo de Reserva es una simple cuen-

ta de ahorro u otro activo sumamente lí-quido que se utiliza para cubrir los costos

generados por un imprevisto.” 7

En un importante número de casos,las organizaciones no gubernamentalesse financian a través de la ejecución deproyectos. Por esta razón, asegurar lacontinuidad de las actividades del pro-grama una vez finalizada la donación esun desafío vinculado a la planificaciónestratégica de la institución.

Como se ha trabajado en el punto IX,la formulación de proyectos debe mos-trar una estrecha relación con la planifi-cación institucional, de modo tal de ini-

ciar líneas de trabajo sólo en la medidaen que éstas se inserten en un objetivoinstitucional de mayor anclaje.

Es decir, la sustentabilidad de una pro-puesta está dada por el contexto institu-cional en el que se emplaza, el lugar queocupa dentro de los objetivos institucio-nales y la decisión de constituirla en una lí-nea de trabajo. Si se generan estas condi-ciones, es probable que la organizaciónprevea financiamiento proveniente de másde un organismo donante para lograr quedistintas fuentes se acoplen en la finan-ciación de una única propuesta. Se tratade aquellos proyectos que se implementancon fondos concurrentes hacia los dife-

f XIII/ Cómo mantener la sustentabilidadfinanciera del proyecto / la organización.La creación de un Endowment y de unFondo de Reserva

6 Traducción y elaboración del autor a partir de información extraída del sitio Web de Concordia University, Wisconsin. Información disponible enhttp://www.cuw.edu/Giving_CUW/what_endowment.html.

7 Traducción y elaboración del autor a partir de datos obtenidos del libro de Jerry M. Rosenberg; “Dictionary of business and management”. Editorial JohnWiley & Sons Inc., Estados Unidos, 1983.

110 • RACI


rentes rubros que conforman un proyecto. Paralelamente, existe el llamado En-

dowment y el Fondo de Reserva. Se tratade fondos propios que la organización vagenerando y que funcionan como restosfinancieros para etapas en las que algu-na de las actividades estratégicas pierdefinanciamiento.

La creación de fondos con estas carac-terísticas no es sencilla pues requiere deuna donación flexible que conlleve el ob-jetivo de promover la sustentabilidad yla perdurabilidad de la organización, yno precise una rendición vinculada a de-terminadas actividades. Un buen modode empezar pueden ser las llamadas do-

naciones individuales. Tradicionalmente, la búsqueda de fon-

dos ha estado focalizada en organismosoferentes de recursos -nacionales o inter-nacionales- para el desarrollo de progra-mas y proyectos, lo que implica una rela-ción lógica de dependencia con losorganismos y la consecuente limitaciónde las acciones. Esta situación ha llevadoa centrar la tendencia de movilizar fon-dos para crear Endowments hacia indivi-duos donantes.

La flexibilidad de los aportes de los in-dividuos (en aquellos casos en los cualesla donación no está dirigida a un pro-yecto determinado) permite ir contribu-

yendo a la creación de una masa críticade capital financiero que no se utiliza,esto es, que no se incorporará al presu-puesto anual de la organización ni paragastos programáticos ni para gastos ope-rativos, sino que se reserva para consti-tuir el Endowment o el Fondo de Reserva.

El Endowment puede estar compuestopor donaciones de fundaciones privadas,corporaciones internacionales (empre-sas) o individuos. En raras ocasiones seda la situación de que fondos de origenpúblico puedan destinarse a crear este ti-po de fondos, ya que en la mayoría de loscasos estas donaciones están afectadas ala ejecución de proyectos o programas.

A lo largo de su historia, Ford Foundation ha utilizado unaamplia gama de mecanismos de financiación para asistir y me-jorar el trabajo de las organizaciones sin fines de lucro. Estosmecanismos pueden pensarse como los componentes princi-pales de la caja de herramientas de un Oficial de Programas.

Los mismos incluyen: 1. Donaciones a programas o proyectos2. Donaciones de apoyo institucional o de programa3. Proyectos administrados por la fundación (FAPs)4. Inversiones relacionadas con los programas (PRIs)5. Donaciones recobrables6. Endowment, Simil-Endowment y donaciones relacionadascon Endowments.El personal de la fundación se encuentra familiarizado, en

gran medida, con las primeras cinco herramientas, pero tie-nen mucho menos experiencia en la sexta categoría, que com-prende las donaciones para Endowment, Simil-Endowment, o re-

lacionadas con los Endowments. Estas acciones, por lo general,buscan crear, expandir o apoyar un soporte financiero perma-nente de una organización particular. Y señalan el reconoci-miento de la fundación al crecimiento y desarrollo de la orga-nización. También pueden reflejar cambios en la prioridadesprogramáticas de la fundación, instando a que se realicen do-naciones para Endowments a distintas organizaciones que con-sideran importantes, o a la disminución de estos apoyos insti-tucionales de largo plazo. Usualmente, donaciones paraproyectos de montos elevados, donaciones de apoyo institu-cional, o donaciones para Endowments requieren una atencióny revisión particular para asegurar que su otorgamiento seaadecuado en base al potencial de la organización receptora yde la fundación. Existe un número de razones, financieras yorganizacionales, por las cuales se realizan donaciones paraEndowment o para la asistencia a los esfuerzos de un donatario,tendientes a crear un Endowment. En términos financieros, un

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Endowment puede beneficiar significativamente a una organi-zación, proveyéndole una base de recursos asegurada, lo cualalivia en parte la necesidad de conseguir un apoyo institucio-nal, y reduce la dependencia de distintas fuentes de financia-miento, facilitando la planificación a largo plazo. En términosorganizacionales, un Endowment puede crear una sensación depermanencia que fortalece a la institución y a sus donantes,permitiendo la consecución de objetivos a largo plazo, ademásde promover una programación más flexible en el cumpli-miento de esas metas. Un Endowment puede contribuir con eltrabajo de una organización sin fines de lucro, sirviendo co-mo catalizador para el cambio organizacional y como una he-rramienta efectiva de recaudación de fondos para nivelar elapoyo recibido por otros donantes.

Los fondos para un Endowment pueden, además, convertirseen un valor intangible para la organización, ya que la búsquedade fondos para la creación de Endowments es costosa, requieregrandes cantidades de tiempo, y precisa negociaciones detalla-das entre los potenciales donatarios y los donantes sobre los tér-minos y condiciones bajo las cuales se realiza la contribución.

A modo de ejemplo, las donaciones para Endowments suelen te-ner requerimientos similares relacionados con la recaudaciónde fondos adicional. En la recaudación de fondos para Endowmentpuede resultar necesario que la organización adquiera diferenteshabilidades y experiencias, como el conocimiento de las inver-siones, por ejemplo y puede apelar a donantes programáticos pa-ra apoyar, a su vez, el Endowment. Además, su construcción aca-rrea riesgos adicionales porque en la constancia del proceso debúsqueda de fondos, una organización puede terminar prestan-do poca o insuficiente atención a la necesidad permanente de

cubrir sus costos operativos institucionales. Más aún, un Endow-ment puede no producir los intereses esperados por parte del do-nantario, por ejemplo, ante la eventualidad de un estancamien-to de la economía o en caso de que el donante impongalimitaciones en el acceso al fondo.

Cuando la donación de un Endowment institucional no esapropiada o no se da en el momento correcto, el equipo deprograma posee otras opciones a considerar antes de desistirde la realización de la donación y regresar al apoyo de pro-yectos. Una alternativa es un Endowment con propósito espe-cial, como por ejemplo un fondo para el desarrollo de un pro-grama particular o de un fellowship. Además, existen dos tiposde donaciones Simil-Endowment (llamadas donaciones de capitalde reserva de trabajo y donaciones de liquidación de capital), a travésde las cuales es posible el financiamiento flexible para cues-tiones como la falta de efectivo y gastos institucionales. LaFundación también realiza donaciones relacionadas con En-dowments, las cuales proveen asistencia en la recaudación y elmanejo de los fondos de Endowment, sin contribuir con el fon-do en sí mismo. Así, estas donaciones pueden proveer apoyopara la revisión del manejo del mismo, un estudio de posibi-lidad de realización o la cobertura de los costos que implica re-alizar una campaña de capital. La Fundación posee una expe-riencia extensiva acumulada a lo largo de los años con estosmecanismos alternativos […].

En resumen, la naturaleza y el propósito de las donacionespara Endowments de la Fundación ha cambiado y se ha amplia-do considerablemente desde los primeros años, cuando este ti-po de donaciones únicamente eran realizadas para institucio-nes académicas.8

8 Traducción del autor extraída de “A primer Endowment for Grantmakers”. Ford Foundation. 12 de marzo de 2001. Información disponible enhttp://www.fordfound.org/pdfs/impact/primer_for_grantmakers.pdf.

En esta sección del Manual, se anali-zarán 14 casos prácticos corres-pondientes a experiencias llevadas

a cabo por las organizaciones que compo-nen el Grupo Coordinador de la RACI.

A través de cada iniciativa, que buscademostrar cómo se implementa un pro-yecto apoyado por un agente de la Coo-peración Internacional, se analizará elfuncionamiento de diversas institucio-nes donantes: las representaciones ex-tranjeras, las embajadas, los Ministeriosde Relaciones Exteriores, los organismosmultilaterales y las fundaciones interna-cionales privadas. En este sentido, se fo-calizará en las buenas prácticas y tam-bién en los aprendizajes que han nacidocomo respuesta y solución a los obstácu-los surgidos durante la puesta en prácti-ca de cada iniciativa.

Las experiencias están ordenadas alfa-

béticamente por cada organización miem-bro del Grupo Coordinador de la RACI. Acontinuación se detalla el nombre de laorganización que recibió el apoyo y elnombre del donante:

1. Asociación Conciencia - Embajada delos Estados Unidos de América en la Re-pública Argentina

2. Asociación Mutual Israelita Argenti-na (AMIA) - The Task Force for Interna-tional Cooperation on Holocaust Educa-tion, Remembrance and Research (ITF)

3. Centro de Estudios Legales y Sociales(CELS) - National Endowment for Demo-cracy (NED)

4. Centro de Estudios Sobre NutriciónInfantil (CESNI) - PanAmerican Health andEducation Foundation (PAHEF)

5. Centro de Implementación de Políti-cas Públicas para la Equidad y el Creci-

miento (CIPPEC) - Global OpportunitiesFund (GOF)

6. Fundación Cambio Democrático - Pro-grama de Naciones Unidas para el Des-arrollo (PNUD)

7. Fundación Compromiso - TinkerFoundation

8. Fundación Cruzada Patagónica - Es-cuela Europea de Luxemburgo

9. Fundación Huésped - la Unión Europea10. Fundación Poder Ciudadano - Ford

Foundation11. Fundación SES - Fundación AVINA12. Fundación Vida Silvestre Argentina -

Agencia Española de Cooperación Inter-nacional para el Desarrollo (AECID)

13. HelpArgentina-SalesForce.com Foun-dation

14. Malba-Fundación Costantini (Museode Arte Latinoamericano de Buenos Aires)- JP Morgan Foundation

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f XIV/ Aprendizajes y buenas prácticas.Experiencias sistematizadas del GrupoCoordinador de la RACI


Miembros de la RACI

Conciencia es una asociación cívi-ca, no partidaria y sin fines de lu-cro. Fue fundada en 1982, cons-cientes de que la participaciónpolítica responsable es una obliga-ción del ciudadano. Misión: Despertar en las personasla conciencia sobre su condición deciudadanos, transmitiéndoles ide-ales democráticos y republicanos afin de que ejerzan la ciudadanía nosólo como un derecho sino comouna responsabilidad; y promocio-nar acciones tendientes a lograr elbienestar integral y el desarrollosocioeconómico general.Experiencia: Embajada de los Esta-dos Unidos de América en la Repú-blica Argentina

Período: Septiembre de 1984 – Actua-lidad.

El desarrollo del área de CooperaciónInternacional como estrategia institucio-nal de Asociación Conciencia es una delas herramientas centrales para su creci-miento -en términos de recursos institu-cionales, humanos, materiales, formati-vos, entre otros-, tanto en el ámbitonacional como regional e internacional.

En este sentido, entre los lazos de coo-peración más importantes establecidospor la institución a lo largo de la histo-ria, se encuentra la relación con la Em-


bajada de los Estados Unidos de Américaen la Argentina. Los vínculos con esta re-presentación han contribuido en mo-mentos clave del desarrollo de AsociaciónConciencia, a incrementar el conoci-miento y la información acerca de losprincipales actores de la cooperación in-ternacional de Estados Unidos -desde or-ganizaciones de la sociedad civil hastaotro tipo de instituciones que realizan co-operación internacional tales como fun-daciones, fondos, organismos, etc.-. Ade-más de la provisión de información,también ha sido muy valioso el estímulorecibido por dicha embajada para parti-cipar en espacios y redes, facilitando lageneración de vínculos con organizacio-nes de la sociedad civil nacionales e in-ternacionales que trabajan en temáticassimilares a las de la Asociación Concien-cia con el sector privado, y con otros ac-tores de la Cooperación Internacional.

La relación con la Embajada de los Es-tados Unidos de América en la Argenti-na comenzó unos años después de lacreación de la Asociación Conciencia, ycontinúa en la actualidad. El primerevento realizado a partir del vínculo es-tablecido con este donante, surgió enuna reunión organizada por el Depar-tamento Cultural de la embajada, en lacual se convocó a diversas organizacio-nes de la sociedad civil, entre ellas, aAsociación Conciencia. En esa ocasiónla representación diplomática dio a co-nocer el National Endowment For De-

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AsociAcion concienciA

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miento de algunos de los documentospublicados por Asociación Concienciaen todo el país, con el aval del Ministeriode Educación de la Nación. También re-alizó un aporte para facilitar la visita deexpertos, que brindaron charlas, confe-rencias y capacitaciones articuladas conestas actividades.

Finalmente, el vínculo de cooperacióncon la Embajada de los Estados Unidos deAmérica en la Argentina permitió, ade-más, el apoyo brindado a los programasde formación de liderazgo organizadospor Asociación Conciencia, y la realiza-ción del “Encuentro para el consenso”, du-rante la crisis que atravesó el país en elaño 2001, cuyo objetivo fue convocar atoda la sociedad a la reflexión sobre lanecesidad de una reforma política ten-diente a asegurar la consolidación demo-crática mediante el fortalecimiento de lasinstituciones. A raíz de este trabajo, la em-bajada convocó a la organización para ar-ticular a diversas organizaciones de la so-ciedad civil en un proyecto orientado alfortalecimiento del liderazgo responsabley comprometido con las instituciones de-mocráticas. La embajada financió un pro-grama que consistió en la organización deencuentros de líderes de todo el país, per-tenecientes a los ámbitos público, privadoy de la sociedad civil argentina. Se gene-raron, de este modo, muchas oportuni-dades de establecer vínculos y desarrollariniciativas en pos de la paz social, el bien-estar y la democracia.

del viaje de una delegación de expertosque concurrieron al congreso.

Es importante destacar que la realiza-ción del primer CIVITAS en el país tam-bién fue una gran oportunidad para esta-blecer vínculos con otras organizacionesde la sociedad civil de toda América y delmundo que trabajan las mismas temáti-cas con diferentes o similares aproxima-ciones que Asociación Conciencia. Mu-chas de estas organizaciones establecieronalianzas estratégicas con la organización,que continúan hasta hoy.

En este contexto, para Asociación Con-ciencia fue muy valiosa la relación esta-blecida con el Center For Civic Education(CIVICED), ya que los programas de CIVI-TAS Internacional son dirigidos por estecentro y reciben financiamiento del De-partamento de Educación de los EstadosUnidos, dentro del marco del Acta de Edu-cación para la Democracia aprobada porel Congreso de dicho país. A su vez, tam-bién reciben el apoyo del Departamentode Estado y de la Agencia de Estados Unidospara el Desarrollo Internacional (USAID), comoasí también de otras organizaciones.

A partir de la experiencia adquiridaen el trabajo conjunto de la elaboraciónde materiales y de la implementación delos programas educativos, AsociaciónConciencia comenzó a elaborar sus pro-pios materiales, tales como manuales ocuadernos de aprendizaje, dirigidos adocentes y estudiantes. La embajadacontribuyó, además, con el financia-

mocracy (NED). A partir de allí, la orga-nización presentó un proyecto paraconseguir el apoyo de la embajada. Elproyecto finalmente fue aprobado y,así, Asociación Conciencia consiguió suprimer grant.

El financiamiento recibido le permitiódesarrollar un aspecto central que hace asu funcionamiento y que, a su vez, leotorga un carácter federal: el estableci-miento de sedes y grupos de trabajo entodo el país.

Otro hito relevante del vínculo enta-blado con la Embajada de los EstadosUnidos de América en la Argentina serefleja en la organización del primerCIVITAS de las Américas en Argentina,un congreso que se realiza anualmenteconvocando a organizaciones no gu-bernamentales que trabajan en temasde democracia, llevado a cabo en 19 pa-íses de América Latina. En este caso, laembajada contribuyó con el estableci-miento de contactos estratégicos a tra-vés de los respectivos Departamentosde Cultura de sus diferentes represen-taciones en la región, con especialistasy líderes invitados a participar del even-to y, asimismo, posibilitó el financia-miento de dichas participaciones. Diezaños después, la representación renovósu apoyo para la realización del décimoCIVITAS de las Américas que organizóAsociación Conciencia, colaborandocon la logística de la recepción de los in-vitados al evento, y el financiamiento


adhesiones y apoyos al trabajo realizado.En este sentido, otra de las enseñanzas

fruto de la experiencia es que la Coopera-ción Internacional se basa en una rela-ción de sinergia que brinda la posibilidadde adquirir de forma constante diversaslecciones sobre otras experiencias y abor-dajes culturales a las mismas problemáti-cas. Es decir, el aporte de distintas visio-nes permite, en un mundo cada vez másinterconectado, mejorar y dotar a los en-foques de una real pluralidad para apro-ximarse y dar solución a las problemáti-cas que afectan a los países.

Además de los aprendizajes obteni-dos, es importante destacar que esta ex-periencia ha contribuido a proveer y adesarrollar herramientas organizacio-nales para todos los pasos necesarios enla presentación de proyectos a donantesinternacionales. Esto repercute en losaspectos metodológicos de formulacióne implementación de las iniciativas, co-mo en la rendición de cuentas y la ela-boración de perspectivas de replicabili-dad y sustentabilidad.

vínculos de confianza entre la institu-ción donante y la organización. Esto im-plica demostrar un fuerte compromiso yresponsabilidad en todas las acciones einiciativas que se emprenden; dar cuen-ta desde la organización de la voluntad yla convicción del equipo de trabajo parallevar adelante las diversas actividades,y de que existe una total disposición delos recursos institucionales para cumplircon los objetivos que se establecen en ca-da una de esas iniciativas.

Esto se suma a otro aprendizaje funda-mental; el valor de fomentar el conoci-miento mutuo. Desde el punto de vista dela organización, es fundamental dar a co-nocer las actividades y proyectos que re-aliza en el corto, mediano y largo plazo, ylas investigaciones y líneas de trabajo quese desarrollan. Es vital comunicar lo quese hace desde la institución, ya que es apartir del conocimiento, la confianza y lacredibilidad que surgen nuevas oportu-nidades para emprender actividades conapoyo de nuevos donantes y, así, enrique-cer los procesos generando cada vez más

Esta experiencia ha sido muy positivapara la Asociación Conciencia, y los re-sultados obtenidos pudieron constatarseno sólo en el éxito de las iniciativas quese fueron llevando adelante a partir delas oportunidades surgidas desde la em-bajada, sino en la realización de proyec-tos de mediano y largo plazo.

Este vínculo de cooperación entre laEmbajada de los Estados Unidos de Amé-rica en la Argentina y Asociación Con-ciencia favoreció al desarrollo de activi-dades estratégicas, constituyendo unactor central en el impulso de nuevas ini-ciativas, en la generación de nuevos es-pacios de participación, en el estableci-miento de vínculos con actores clave, yen la creación y fortalecimiento de alian-zas estratégicas con otras organizacionesdentro del ámbito nacional e interna-cional, que se han profundizado y per-duran en la actualidad.

Uno de los aprendizajes más intere-santes que surge del análisis de esta exi-tosa experiencia, tiene que ver con la im-portancia de generar y reforzar los

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llar un programa de formación y capaci-tación de docentes de escuelas mediasque no pertenecen a la red escolar judía,en los contenidos inherentes a la ense-ñanza y abordaje de la temática referidaa Shoa (Holocausto), y que apunta a la for-mación y la elaboración de propuestas di-dáctico-pedagógicas. El proyecto es apo-yado por The Task Force for InternationalCooperation on Holocaust Education, Re-membrance and Research (ITF), organi-zación que trabaja desde 1998 apoyandolas iniciativas que proponen educar, re-cordar e investigar el Holocausto, tanto anivel nacional como internacional. Lamisma está compuesta por representan-tes de gobiernos y organizaciones no gu-bernamentales de 25 países (Alemania,Argentina, Austria, Bélgica, Croacia, Di-namarca, Estados Unidos de América, Es-tonia, Francia, Grecia, Holanda, Hungría,Israel, Italia, Letonia, Lituania, Luxem-burgo, Noruega, Polonia, Reino Unido,Rumania, Suecia, Suiza, República Checay República Eslovaca).

El programa comenzó a funcionar enagosto de 2007 con un primer grupo dedocentes del área metropolitana de Bue-nos Aires y, actualmente, se desarrollanotros dos cursos en Mar del Plata y en laciudad de Buenos Aires.

A lo largo del trabajo realizado con ITF,uno de los desafíos más importantes quedebió atravesar AMIA estuvo vinculado ala dificultad de explicar la manera enque funciona el sistema educativo en la

AMIA es una entidad sin fines de lu-cro fundada en 1894. Algunas de susáreas de intervención son: acción so-cial; educación; empleo y capacita-ción; juventud; cultura; terceraedad; integración de personas dis-capacitadas; sepultura judía; asis-tencia espiritual; atención a socios;apoyo a las comunidades del inte-rior y preservación de la memoria. A través de sus distintos sectores,AMIA ha trabajado incansablementeen la detección de nuevas proble-máticas y necesidades, reformulan-do su accionar y su estructura.Misión: Promover el bienestar y eldesarrollo individual, familiar e ins-titucional de la vida judía en la Ar-gentina, para asegurar la continui-dad, sostener los valores del pueblojudío y afianzar el sentido de co-munidad. Fortalecer los principiosbásicos de democracia y pluralismo,impulsando una convivencia crea-tiva desde las particularidades queconforman la sociedad. Experiencia: The Task Force for In-ternational Cooperation on Holo-caust Education, Remembranceand Research (ITF)

Período: Agosto de 2007 - Actualidad“Capacitación en Holocausto en la Escuela

Media” es un proyecto que busca desarro-

AMiA - AsociAcionMutuAl isrAelitAArgentinA


llegar a docentes de otros puntos del pa-ís. A su vez, llevar adelante una iniciati-va en conjunto con otros actores resultóun aprendizaje interesante para AMIA.

Además de la relación con ITF y de susvaliosos comentarios en cada revisión dela propuesta presentada (basados en ex-periencias desarrolladas previamente endiferentes partes del mundo), surgieronaprendizajes a partir de la vinculacióncon cada una de las instituciones queapoyaron el emprendimiento, dando lu-gar a la posibilidad de pensar en futurasiniciativas planificadas en conjunto des-de el comienzo del proceso.

Merece destacarse que AMIA siemprepriorizó mantener una comunicaciónabierta y sincera con ITF, de modo talque se pudiera contar con ellos en cadaactividad del proyecto, compartir los lo-gros obtenidos, y sumar su apoyo parapensar cómo enfrentar los desafíos quese iban presentando. Además, gran par-te de esos aprendizajes fueron capitali-zados por AMIA y aplicados en la elabo-ración de un nuevo proyecto. Sin duda,este programa también ha marcado elcamino respecto de la necesidad deaprender a hacer diferentes cosas conotras organizaciones y a vincularse condiversos actores en cada uno de los pro-cesos que se implementan.

no que, además, posibilitó mejorar yfortalecer ampliamente la propuestaque originalmente se había presentado.Es por esto que durante la ejecución delproyecto, ITF acompañó las diferentesacciones que se desarrollaron y promo-vió un constante proceso de intercam-bio y mejoras.

Para conseguir que otras organizacio-nes se comprometieran a apoyar el pro-grama, se contactaron actores relevan-tes y referentes de la temática en losdiversos lugares donde se desarrollaríala propuesta, para que ellos realizaranaportes a partir de su propia experien-cia. Esto permitió no sólo fortalecer elprograma en su conjunto sino desarro-llar el proyecto fuera de la ciudad deBuenos Aires para alcanzar a otros es-pacios. Para ello, se realizó una breve in-dagación respecto de quiénes estabancomprometidos, de algún modo, ya seacon la temática, con la educación o conla formación docente, para emplear eltiempo de manera eficiente y avanzaren el proyecto de manera más fluida.

La experiencia se realizó de forma exi-tosa. Los diferentes actores involucradosse mostraron especialmente interesa-dos, y hoy son ellos quienes ayudan amejorar las diversas actividades que tie-ne el programa, así como a expandirlo y

Argentina; cuál es el proceso de forma-ción docente y cómo se definen la currí-cula y los contenidos que se trabajan conlos alumnos, ya que estos puntos de es-pecial interés varían de país a país, se-gún lo indique la política educativa pro-pia de cada uno. Este proceso llevó algode tiempo hasta que se logró completartoda la información vinculada al SistemaEducativo Argentino.

El siguiente desafío consistió en lograrque otras organizaciones se comprometie-ran a apoyar el programa complementan-do el aporte de ITF, un requisito puntualdel proyecto ya que su ejecución y poste-rior impacto involucraba a diversos acto-res. Actualmente, la “Capacitación en Ho-locausto en la Escuela Media” cuenta conel apoyo del Gobierno de la Ciudad de Bue-nos Aires, el Centro Simón Wiesenthal, laMunicipalidad de General Pueyrredón yArgentinean Jewish Relief Campaign.

La experiencia ha resultado -y aúncontinúa siendo- sumamente positiva,tanto en lo que se refiere al vínculo conla organización donante como al im-pacto que ha tenido a nivel local. Du-rante el proceso de elaboración de lapropuesta, ITF ha aportado colabora-ción y orientación desde su staff, lo queno sólo permitió un aprendizaje a par-tir de cada una de sus devoluciones si-

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una lógica basada en la transferencia derecursos y conocimientos para el desa -rrollo de las propias capacidades, así co-mo el establecimiento de alianzas estra-tégicas con organizaciones locales y ladefinición de acuerdos y consensos parael trabajo conjunto.

Teniendo en cuenta la relación que seobserva en muchas ocasiones entre la de-bilidad institucional y la fragilidad de lasociedad civil, el trabajo realizado en elmarco de los proyectos con la agenciaNED ha sido un antecedente fundamen-tal que permitió identificar, consolidar yexpandir alianzas entre el CELS y organi-zaciones en las provincias. Así, se estable-cieron y profundizaron vínculos que po-tenciaron el desarrollo de actividades deintercambio de experiencias y de estrate-gias conjuntas de litigio e incidencia enpolíticas públicas de derechos humanos.A su vez, el contacto con las organizacio-nes ha permitido al CELS alcanzar unamejor comprensión de la situación de losderechos humanos en el país, y consoli-dar estas alianzas de manera estable. Laexperiencia del trabajo en las provinciasresultó un esquema exitoso para el forta-lecimiento del estado de derecho a travésdel apoyo a organizaciones locales.

El primer proyecto que llevó adelanteel CELS con apoyo de la agencia NED tu-vo como eje la transferencia de recursoshumanos, a través de la organización depasantías en el CELS, destinada a repre-sentantes de organizaciones ubicadas en

El CELS es una organización no gu-bernamental que trabaja desde1979 en la promoción y protecciónde los derechos humanos y el for-talecimiento del sistema democrá-tico en la Argentina.Sus principales objetivos se orien-tan a denunciar las violaciones alos derechos humanos; incidir enlos procesos de formulación de po-líticas públicas basadas en el res-peto por los derechos fundamenta-les; impulsar reformas legales einstitucionales tendientes al mejo-ramiento de la calidad de las insti-tuciones democráticas; y a promo-ver el mayor ejercicio de estosderechos para los sectores más des-protegidos de la sociedad.Experiencia:National Endowmentfor Democracy (NED)

Período: Septiembre de 2003 – ActualidadAlgunos años atrás, el CELS comenzó

a tomar cada vez más conciencia sobrela importancia de desarrollar un trabajosostenido de defensa y protección de losderechos humanos a nivel federal, dadala situación de debilidad institucionalque se observa en la mayoría de las pro-vincias argentinas. De allí, que uno delos ejes desarrollados a través del Natio-nal Endowment for Democracy (NED) ha-ya sido el trabajo en las provincias desde

cels - centro deestudios legAlesy sociAles


inclusión en la agenda de trabajo de te-mas de relevancia para la Argentina y pa-ra América Latina.

Durante este período, el CELS y la agen-cia NED pudieron crear y mantener unvínculo de confianza mutua, basada fun-damentalmente en el compromiso y en laseriedad del trabajo cotidiano que des-arrolla el CELS en el ámbito de la defensade los derechos fundamentales y en unacompañamiento sostenido y responsablepor parte de la agencia. Uno de los prin-cipales aprendizajes que se desprende deeste trabajo es el inmenso potencial delabor conjunta que puede surgir de cons-truir una relación a largo plazo con undonante internacional; los plazos pro-longados favorecen los lazos de confian-za y generan oportunidades de mayorimpacto de las acciones emprendidas.

Por último, los aprendizajes obtenidosde la experiencia de los proyectos imple-mentados con el apoyo financiero de laagencia NED desde el año 2003 hasta lafecha, se han aplicado en la generaciónde otros vínculos estratégicos de coope-ración financiera, en todas las dinámicasde trabajo que el CELS desarrolla con or-ganizaciones sociales, universidades, clí-nicas jurídicas, organismos públicos,abogados y demás actores.

ganizaciones sociales de todo el país aunen contextos político-institucionales com-plejos, contribuyendo a la consolidaciónde la democracia en la Argentina. Así, sehan podido fortalecer y estrechar vínculosde cooperación entre el CELS, las organi-zaciones de las provincias argentinas y lasclínicas jurídicas, a fin de articular estra-tegias jurídicas y de incidencia en políti-cas públicas ante situaciones de violaciónde los derechos humanos en la Argentina.

Asimismo, esta experiencia resalta laposibilidad concreta de replicar a nivel re-gional una iniciativa exitosa desarrolladaen la Argentina por una organización dela sociedad civil. Así, se han creado espa-cios para compartir experiencias conotras organizaciones de la región, paraimpulsar la creación de clínicas de dere-chos humanos en otros países y realizaracciones de capacitación acerca de estra-tegias de litigio y de incidencia en mate-ria de derechos humanos, a través de ladifusión de documentos de trabajo, pro-puestas y materiales de capacitación. Gra-cias al apoyo de la agencia NED y de otrasinstituciones, el CELS ha consolidado suinserción regional como organización lí-der en lo referente a la defensa y promo-ción de los derechos humanos, y ha me-jorado su capacidad de detección e

todo el país, como un modo de contri-buir a fortalecer las capacidades locales.A partir de allí, el desafío fue sostener lasrealizar acciones conjuntas con las dis-tintas organizaciones participantes delprograma de apoyo y capacitación. Los si-guientes proyectos con la agencia NED sepropusieron ampliar el número de orga-nizaciones participantes y, además, pla-nificar e implementar acciones estraté-gicas conjuntas.

En este sentido, los proyectos apoyadospor NED contribuyeron a afianzar el pa-pel del CELS como un referente centralde consulta y transferencia de experien-cias, permitiendo tomar contacto con lasprovincias y conocer mejor las particu-laridades de las dinámicas de trabajo ylas necesidades de cada organización.

En los últimos años, el apoyo de NEDpermitió al CELS replicar este proyectoen distintos países de América Latina y, asu vez, constituir un espacio de debatesobre experiencias y estrategias que in-dudablemente contribuirían a la tareade cada organización.

La experiencia desarrollada junto a laagencia NED demuestra cómo se puede lo-grar, a través de una estrategia diseñada alargo plazo y planificada en diversas eta-pas, el fortalecimiento institucional de or-

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del Dr. Alejandro O’Donnell, creador eimpulsor del proyecto, gracias a la ob-tención de un grant institucional delFondo de las Naciones Unidas para la In-fancia (UNICEF), que consideraba nece-saria la creación en la Argentina de unainstitución que reuniera a científicos dediversas disciplinas vinculadas con la nu-trición y la salud de la población, en es-pecial, de las madres y los niños.

Hacia 2006, y en ocasión de la celebra-ción de su 30 aniversario, CESNI realizónumerosas actividades. En este contexto,el Presidente de la Comisión Directiva deCESNI, Dr. Adrián Péres, decidió llevaradelante la postulación del Dr. O’Don-nell al Premio Abraham Horwitz al Lide-razgo en la Salud Interamericana, queotorga la PanAmerican Health and Edu-cation Foundation (PAHEF).

PAHEF es una organización con sedeen los Estados Unidos, socia de la Orga-nización Panamericana de Salud, cuyosobjetivos son la lucha contra las enfer-medades, el mejoramiento de los servi-cios de asistencia médica, la promociónde la investigación y la capacitaciónavanzada de todos aquellos que traba-jan en el área de asistencia en salud entodo el continente americano. Con estefin, la fundación estableció un progra-ma de fondos que cuenta con una con-vocatoria anual y que se orienta, en ca-da una de sus ediciones, a una temáticaparticular. Asimismo, otorga cinco Pre-mios Internacionales al año en temáti-

CESNI es una institución sin finesde lucro fundada en 1976, que sededica a la identificación de losprincipales problemas que afectanla salud nutricional de los niños ysus familias. Su propósito centralconsiste en hacer posible la trans-ferencia de tecnología apropiada ysu posterior universalización, siem-pre en la búsqueda de una infanciasin desnutrición ni problemas ali-menticios, que permita un des-arrollo con igualdad de oportuni-dades para todos los niños.Misión: Hacer operativo el conoci-miento nutricional a través de me-jores alimentos, intervenciones co-munitarias acertadas y efectivas,mayor y mejor información, y edu-cación en alimentación y nutrición. Experiencia: PanAmerican Healthand Education Foundation (PAHEF)

Período: Abril de 2006 - Noviembre de2006

CESNI cuenta con una extensa y nota-ble experiencia en las áreas de investiga-ción, docencia y asistencia a la comuni-dad en nutrición infantil, y se constituyecomo el mayor banco de datos de en-cuestas nutricionales sobre niños de di-ferente nivel socioeconómico en distin-tas provincias del país.

El Centro fue fundado por iniciativa

cesni - centro de estudios sobrenutricion infAntil


En primer lugar, el proceso de prepa-ración obligó a realizar una actividad dereflexión importante no sólo sobre el ac-cionar propio de la organización y de loslogros alcanzados hasta allí, sino tam-bién sobre los valiosos recursos huma-nos con los que contaba, en este caso par-ticular, su Director Científico. Por otrolado, la experiencia también permitiócapitalizar el aprendizaje y tomar con-ciencia de que CESNI debía agilizar supropia dinámica para generar una ma-yor capacidad de adaptación de su equi-po de trabajo a la presentación a convo-catorias constituyéndose, además, en unaprendizaje para aplicar a otras expe-riencias. Esto repercutió de manera po-sitiva en la motivación del equipo de tra-bajo, a fin de continuar trabajando conla Cooperación Internacional y con lasinnumerables oportunidades que éstaofrece a las organizaciones de la socie-dad civil argentinas.

bor y su trayectoria de compromiso conla temática sino, por el contrario, el ejeera seleccionar las actividades que fue-ran más representativas y revistieranmayor importancia con vistas al premioal cual se lo postulaba. Para esto, fue ne-cesario realizar una selección en loscampos de los logros académicos, la ex-periencia profesional, las publicacioneseditadas y los premios recibidos, dadoque sólo eran requeridos en un númerolimitado. De este modo, y ante la evi-dencia del corto período de tiempo conel que se contaba, la revisión de los an-tecedentes se realizó de forma apresura-da y no permitió que fuera suficiente-mente detallada y eficiente.

Aun así, CESNI pudo cumplir con to-dos los pasos necesarios para aplicar alpremio en término. Y si bien no logró ga-narlo, la experiencia resultó ser suma-mente aprovechable y enriquecedora pa-ra su funcionamiento.

cas como Bioética, Salud Pública Veteri-naria, Servicio Voluntario, Bibliografíade Salud y al Liderazgo en Salud Inter-americana. Este último fue creado en1975, recibe el nombre de AbrahamHorwitz, y busca premiar a aquellos lí-deres en la materia cuyo alto compro-miso profesional con la salud los ha lle-vado a la excelencia no sólo personalsino también de sus colegas y de las ins-tituciones a las que pertenecen.

Una vez tomada la decisión de aplicaral premio, los principales inconvenientesde CESNI se registraron con el venci-miento del plazo de aplicación, que erael 17 de abril de 2006. Esto es, el hecho dehaber tomado conocimiento del premiocon poca antelación afectó de forma di-recta la preparación de la presentación.

Teniendo en cuenta la amplia expe-riencia del Director Científico de CESNI,el problema no estaba en obtener los in-sumos necesarios para acreditar su la-

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CIPPEC es una organización inde-pendiente y sin fines de lucro queconcentra sus esfuerzos en analizary promover políticas públicas quefomenten la equidad y el crecimien-to en la Argentina. Su desafío con-siste en traducir en acciones concre-tas las mejores ideas que surjan enlas áreas de Desarrollo Social, Des-arrollo Económico y Fortalecimien-to de las Instituciones, a través de losprogramas de Educación, Salud, Po-lítica Fiscal, Inserción Internacional,Justicia, Transparencia, Institucio-nes Democráticas, Desarrollo Local,Política y Gestión de Gobierno e In-cidencia de la Sociedad Civil.Misión: Trabajar por un Estado jus-to, democrático y eficiente que me-jore la vida de las personas.Experiencia: Global OpportunityFund (GOF)

Período: Julio de 2004 - Junio de 20061

El Global Opportunity Fund (GOF) fi-nanció desde finales de 2003 hasta me-diados de 20062 el proyecto “Good Gover-nance: Freedom of Information in Argentina”

(Buen gobierno: Libertad de Informaciónen Argentina), cuyo objetivo principal eralograr un efectivo ejercicio del derecho deacceso a la información a nivel nacional.Se buscaba concientizar a la ciudadaníaacerca de los “beneficios” de acceder a in-formación pública, y transparentar y for-talecer las instituciones republicanas. Pa-ra ello, el proyecto -fundamentalmente,un proyecto de incidencia en la agendaparlamentaria- contemplaba el diseño ydesarrollo de diferentes estrategias.

Por un lado, las acciones del proyectoincluyeron el trabajo con actores políti-cos y con actores sociales. Por esto seconstituyó una fuerte alianza con otrasorganizaciones no gubernamentales na-cionales en la cual cada una de ellas des-empeñaba un rol fundamental; algunasaportando experiencia en la materia yotras funcionando como nexo entre lasdemás. El trabajo coordinado entre lasONGs permitió llegar a más espacios yconversar con más actores, al mismotiempo que se mostraba un consenso en-tre los expertos en temas de acceso a lainformación respecto de la necesidad desancionar una ley nacional que regularaeste derecho. El proyecto implicó, tam-bién, alianzas con periodistas, estudian-

1 Originariamente, el proyecto debía terminar en marzo de 2006, pero por una reasignación presupuestaria finalizó en junio de ese año. 2 En realidad, fueron dos proyectos consecutivos financiados por la Embajada Británica en Argentina. En esta oportunidad comentaremos la experiencia

obtenida durante el segundo.

centro deiMpleMentAcion de politicAspublicAs pArA lA equidAd y elcreciMiento(cippec)


repensar cómo se formulan los objetivos delas demás propuestas en la organización.

Cabe resaltar, además, que a lo largode todo el período que duró esta expe-riencia, el diálogo con el donante fue per-manente y no sólo en las instancias depresentación de los informes trimestra-les de rendición. Esto permitió que estu-viera al tanto de cómo se estaba ejecu-tando el proyecto y que sugiriera distintaslíneas de acción para superar obstáculosconcretos. Asimismo, hubo absoluta com-prensión por parte del donante al mo-mento de la evaluación y del no cumpli-miento del objetivo principal.

Es decir que uno de los aprendizajes apartir de la relación con el donante esque resulta estratégico y constructivodialogar y compartir los problemas y mo-dificaciones que van surgiendo a lo largode la implementación del proyecto. Yademás, es válido destacar que se debeser muy cuidadoso a la hora de plantearlos objetivos de una propuesta y distin-guir bien cuáles dependen de la propiaorganización y cuáles de otros actores.

Afortunadamente, estos aprendizajesse han podido incorporar en el trabajodiario de CIPPEC y se aplican en las reu-niones internas de aprobación de pro-puestas, donde se analiza la importanciaestratégica, la viabilidad y la coherenciade cada una de las que será presentada aun donante.

guir el éxito del proyecto. El financiador permitió, además, tra-

bajar con total libertad y hacer cambiosen las acciones y las estrategias según elcriterio del equipo de trabajo de CIPPECpara la consecución de los objetivos. Así,el interés permanente demostrado en eltema se convirtió en un apoyo esencial pa-ra las iniciativas que se llevaron adelante.

Con respecto a los obstáculos, el prin-cipal desafío a superar en el trabajo conel donante fue el siguiente: en la pro-puesta original, se habían planteado ob-jetivos que excedían la capacidad de in-cidencia de la organización. El ejemplomás claro es que entre sus objetivosprincipales figuraba el de “sancionar unaLey Nacional de Acceso a la Información Pú-blica”, y la sanción de una ley es única-mente facultad del Congreso de la Na-ción y no de una organización. Es decirque el objetivo debería haber estadoplanteado de la siguiente manera: “Inci-dir en la sanción de una Ley Nacional de Ac-ceso a la Información Pública”. Este es unejemplo de que, a veces, muchas orga-nizaciones tienden a plantear los obje-tivos de sus propuestas en términosmuy ambiciosos, que luego son difícilesde llevar a la práctica.

Para CIPPEC, la experiencia fue suma-mente positiva porque no sólo sirvió parareformular el proyecto y alcanzar resulta-dos concretos, sino que también ayudó a

tes, organizaciones sociales del interiordel país y la conformación de una fuertered de voluntarios.

Por otro lado, la iniciativa contemplóun monitoreo de la aplicación del Re-glamento General de Acceso a la Infor-mación Pública y la realización de unSeminario Nacional de Acceso a la In-formación Pública. Es importante des-tacar en ambas experiencias la posibili-dad que brindó la Embajada Británicade buscar financiamiento ad hoc para larealización de estas actividades.

Para llevar adelante el monitoreo, CIPPEC recibió fondos del Partnershipfor Transparency Fund (PTF), y para la re-alización del Seminario Internacional es-tableció una alianza con otra organiza-ción no gubernamental y diversasembajadas y organizaciones que realizancooperación en la Argentina y que apor-taron sus fondos para llevar a cabo el em-prendimiento. En general, este aporte sedio a través del financiamiento de la par-ticipación de especialistas en la materiade sus respectivos países.

Un punto relevante para mencionares que a partir del establecimiento dealianzas con otras ONGs y otros finan-ciadores, se pudieron realizar muchasactividades de gran alcance. Además, laEmbajada Británica en Buenos Aires per-mitió buscar otras fuentes de financia-miento, lo que resultó vital para conse-

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desarrollado e implementado por laFundación Cambio Democrático, apo-yado por la oficina local del Programade Naciones Unidas para el Desarrollo(PNUD) en la Argentina. Cuenta, asimis-mo, con la asistencia técnica del Pro-grama Regional de Diálogo Democráti-co (PRDD), una iniciativa de la DirecciónRegional para América Latina y el Cari-be del Programa de Naciones Unidas pa-ra el Desarrollo (DRALC/PNUD), que apo-ya a iniciativas de diálogo multiactor ydesarrollo de capacidades en diálogo de-mocrático.

Este proyecto se desarrolló en el mar-co del programa de Industrias Extracti-vas de la organización, orientado a latransformación constructiva de los con-flictos emergentes en torno de la insta-lación de este tipo de industrias. El pro-grama busca la prevención de conflictosy el fortalecimiento de la gobernabilidaddemocrática, a través de acciones dirigi-das a crear condiciones de confianza pa-ra promover procesos sociales y políticosde diálogo y deliberación pública para latransformación constructiva de la con-flictividad minera en el país.

Los principales obstáculos que pre-sentó la experiencia para la FundaciónCambio Democrático estuvieron rela-cionados con el diseño de la propuesta(que se prolongó un tiempo considera-ble) y, particularmente, con la gran can-tidad de procedimientos administrati-vos previos y posteriores a la aprobación

La Fundación Cambio Democráti-co busca promover una cultura pa-cífica y participativa produciendoconocimiento en el campo de latransformación de conflictos, parapromover una cultura de colabora-ción. Además, tiene como objetivoimpactar en el diseño e implemen-tación de políticas públicas intro-duciendo herramientas y mecanis-mos para la transformación deconflictos en el sector público yprivado, y capacitando a actores so-ciales, privados, académicos y gu-bernamentales en herramientas deconstrucción de consenso. Este tra-bajo se lleva a cabo a través de cua-tro áreas: gobernabilidad demo-crática, socioambiental, derechoshumanos, periodismo y desarrollo.Misión: Potenciar las capacidadesde las comunidades para la pre-vención y transformación de con-flictos públicos, a través de proce-sos colaborativos de construcciónde consenso facilitando así el des-arrollo humano. Experiencia: Programa de NacionesUnidas para el Desarrollo (PNUD)

Período:Mediados de 2008 – ActualidadLa experiencia está basada en el pro-

yecto “Plataformas de diálogo para el des-arrollo minero responsable en Argentina”,

fundAcion cAMbio deMocrAtico


dos y sostenibles en el tiempo.Los resultados obtenidos fueron positi-

vos, ya que fue posible resolver las difi-cultades que se iban presentando. Porquesi bien demandaron tiempo y esfuerzoque no estaban previstos en el diseño delproyecto, no afectaron de manera negati-va su desarrollo, y permitieron capitali-zar la experiencia y compartirla con otrasorganizaciones. Estos aprendizajes han si-do y continuarán siendo aplicados por laFundación Cambio Democrático en la for-mulación de nuevos proyectos y en lasasociaciones con diferentes donantes.

Esta es la primera experiencia de la Fun-dación Cambio Democrático con el PNUD,y el desconocimiento de los requisitos dela institución en cuanto al diseño y ejecu-ción demoró los tiempos iniciales, pero elapoyo técnico por parte del donante en di-chas etapas del proyecto, fue importantepara la concreción del mismo.

tación. Y esto se logró a partir del cum-plimiento en tiempo y forma de las soli-citudes que realizó la entidad donanterespecto de los procedimientos adminis-trativos básicos para la aprobación e im-plementación de la propuesta. A lo largode este proceso, el PRDD resultó un alia-do estratégico clave, ya que facilitó elcontacto con el PNUD Argentina y cola-boró, así, en hacer viable la propuesta.

A partir de esta experiencia, la Funda-ción Cambio Democrático ha comprendi-do la importancia de mantener una fluidacomunicación con el donante y con el res-to de los actores que participan del pro-yecto; sumar diversos intereses, ser abier-tos para recibir inquietudes y consejos, yaprovechar las oportunidades de articula-ción con otras instituciones que cuentancon experiencia en iniciativas similares enotras partes del mundo. Esto resulta clavepara construir lazos institucionales sóli-

del proyecto, entre ellos, la elaboracióndel presupuesto, los pedidos de desem-bolso de fondos y los requisitos para lafirma de los contratos de consultores. Elhecho de no haber tenido conocimientoacerca de los procedimientos previos ala formulación de la propuesta, signifi-có altos costos en tiempo y recursos hu-manos para la Fundación. Las dificulta-des derivaron en que se requirió de unlargo e intenso período de diseño y re-diseño hasta su aprobación.

Pero si bien estas complejidades admi-nistrativas demandaron tiempo y perso-nal, en ningún momento afectaron elnormal desarrollo del proyecto. Es nece-sario destacar que el trabajo constante yarticulado con el donante permitió ge-nerar una relación de confianza y per-feccionamiento en el diseño de la pro-puesta, lo que repercutió positivamenteen su posterior aprobación e implemen-

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educativa. A través del fortalecimientode la gestión de las escuelas públicas, lacapacitación a directores, supervisores,docentes, miembros de cooperadoras yel desarrollo de experiencias de inclu-sión educativa, se articularon aspectosde gestión y de contenido con la parti-cipación de ONGs especializadas en latemática y el desarrollo de un programainnovador y una comunidad de conoci-miento con supervisores.

A lo largo del proyecto, se involucraronotros actores en las diversas actividades(Fundación SES, Telecom, AACREA, BancoSantander Río y Pan American Energy), locual resultó muy enriquecedor permitien-do un abordaje integral de los aportes, de-mandas y necesidades tanto del sector em-presario como de las organizaciones de lasociedad civil, dentro de un proyecto en elque se trabajó con escuelas públicas y conla comunidad de las provincias donde es-tas están ubicadas. Vale la pena mencionarque la articulación multisectorial es unacaracterística común a todos los progra-mas y proyectos de esta organización.

Esta experiencia ha sido -y sigue sien-do- muy enriquecedora para FundaciónCompromiso, ya que el apoyo de TinkerFoundation le permitió planificar contiempo los procesos involucrados en elprograma y así desarrollar estrategiascon resultados positivos con otros do-nantes. Además, permitió sostener la es-tructura operativa y profesional del pro-yecto y trabajar en la sustentabilidad del

La Fundación Compromiso es una or-ganización social fundada en 1994con el objetivo de fortalecer la ges-tión de las organizaciones de la so-ciedad civil. Actualmente, acompañaprocesos de fortalecimiento institu-cional en campos como la educaciónformal y no formal, la inclusión enel mercado laboral, la salud, la igual-dad de acceso a oportunidades, eldesarrollo local, la participaciónciudadana, la responsabilidad so-cial empresaria y el desa rrollo sus-tentable. Y lo hace a través de la ge-neración de diálogo y acción mul-tiactoral y del desarrollo de capaci-dades individuales, organizacionalesy comunitarias.Misión: Servir a las organizacionessociales, empresas e institucionespúblicas para que generen estrate-gias de trabajo más efectivas, pro-activas y articuladas que produz-can mejoras tangibles en la vida delas personas y las comunidades.Experiencia: Tinker Foundation

Período: Junio de 2004 - ActualidadLa experiencia refleja el vínculo que

la Fundación Compromiso ha entabla-do con la Tinker Foundation de EstadosUnidos y su posterior acompañamientopor dos períodos consecutivos en losprocesos de mejoramiento de la calidad

fundAcion coMproMiso


ron el aporte inicial para que se empe-zara a implementar.

3. Más allá de cumplir con todos los re-quisitos de informes contables y narrati-vos, nunca se debe perder de vista el flui-do contacto con el donante, haciéndolopartícipe de los logros institucionales;compartiendo con tiempo la agenda deactividades por si prevé un viaje a la re-gión; haciéndole llegar los reconoci-mientos, el clipping de prensa y todos losmateriales necesarios para acercarlo a lacausa y a la tarea que se realiza diaria-mente. En este caso, por ejemplo, la pro-ducción de material en video (subtitula-do) también fue una herramienta muyvalorada por el donante.

4. Una norma de este donante es queno puede apoyar a una misma organiza-ción en dos períodos consecutivos. A pe-sar de ello, la Fundación Compromiso si-guió en contacto con el donante duranteel período en el cual no podían a recibirsu apoyo nuevamente, manifestando detodos modos su intención de volver apostularse en cuanto el sistema lo hicie-ra posible.

Todos estos aprendizajes han sido in-corporados por la Fundación Compro-miso en su relación con otros donantesinternacionales.

escuela. Cabe destacar, además, que losmodelos de trabajo desarrollados con elaval de Tinker Foundation han sido unverdadero estímulo para replicar expe-riencias similares con el apoyo de do-nantes locales. Entre los aprendizajesque esta experiencia le ha dejado a laFundación Compromiso, se podríandestacar los siguientes:

1. Cuando se cuenta con argumentosvaliosos y bien fundamentados, el do-nante se abre a flexibilizar pautas, tiem-pos y cambios en las actividades y presu-puestos planificados al inicio delproyecto. (Trabajando con el sistema pú-blico educativo, había cuestiones pun-tuales del contexto político que el do-nante atendió y a partir de lo cual semodificó el desarrollo del proyecto).

2. Muchos donantes valoran y alien-tan los esfuerzos de la organización pa-ra sumar más aliados que apoyen el pro-yecto. Este es un punto clave para que eldonante entienda que el proyecto vamás allá de su aporte en un períodopuntual, y que el trabajo no terminacuando finaliza el período de financia-miento sino que se apunta a la susten-tabilidad. Además, para los donantes esmuy gratificante que otros actores apo-yen la iniciativa en la que ellos realiza-

programa a largo plazo.Tinker Foundation tiene su foco de

trabajo en el fortalecimiento institucio-nal en países de habla hispana, razónpor la cual interpretó rápidamente laprioridad de inversión en el ámbito dela gestión para la educación pública. Es-ta característica específica fue lo quepermitió la confluencia de visiones y va-lores entre la Fundación Compromiso yel donante, hecho que fue muy positivoy redundó en un diálogo fluido de mu-cha confianza. ajustando el proyecto alas eventualidades y necesidades que seiban detectando en el trabajo de campo.Sin dudas, y tal como se comprobó a lolargo del proceso, Tinker Foundation es-tá fuertemente involucrada con la rea-lidad y la idiosincrasia de la región deAmérica Latina, lo que facilita la com-prensión de las necesidades, tiempos yobjetivos planteados.

La experiencia de Fundación Com-promiso con este donante ha sido muyútil para establecer ámbitos de acuerdocon las autoridades del sistema educa-tivo de las diferentes regiones, y tam-bién con otros actores públicos y priva-dos, coordinando acciones para pensarla mejora de la gestión escolar desde es-pacios más amplios que el de la propia

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La Fundación Cruzada Patagónicaes una organización de la sociedadcivil que fue creada en Junín de losAndes, Neuquén, en 1979. Sus prin-cipales beneficiarios son niños, jó-venes y adultos en situación de ries-go, pobreza o indigencia que vivenen comunidades mapuches o crio-llas de menos de 2000 habitantes,en las provincias de Neuquén, RíoNegro y Chubut, principalmente, aloeste de las mismas. Sus principalesejes de acción son la educación for-mal y no formal para pobladores decomunidades rurales aisladas queviven en situación de riesgo, pobre-za o indigencia; la formación labo-ral para jóvenes y adultos de esasmismas comunidades; el fortaleci-miento de las organizaciones socia-les de la región, con especial énfasisen aquellas relacionadas con la mi-sión de la entidad; y el desarrollo depequeños emprendimientos pro-ductivos en comunidades rurales.Misión: Acompañar el desarrollointegral de los pobladores de las co-munidades rurales del oeste de laPatagonia.Experiencia: Escuela Europea deLuxemburgo

Período: Fines de 2004 - ActualidadLa organización, en esta oportunidad,

es el Comité Tercer Mundo, pertenecien-te al área extracurricular de la EscuelaEuropea de Luxemburgo. Este Comitépertenece a las escuelas europeas crea-das con el fin de educar y formar a niñosy jóvenes en un espíritu europeo, multi-lingüe y multicultural. Son estableci-mientos de enseñanza oficial creadosconjuntamente por los gobiernos de losEstados miembro de la Unión Europea, ygozan del status jurídico de un estable-cimiento público.

Dentro de la Escuela Europea de Lu-xemburgo, el Comité Tercer Mundo orga-niza muchas actividades para recaudarlos fondos necesarios tendientes a realizaracciones humanitarias. Algunas de ellasson el Mercado de Navidad, la nataciónapadrinada de los niños de la escuela pri-maria, los discos de disfraces de Carnavaly Halloween de la escuela secundaria, unstand en la Fiesta de la escuela, torneos defútbol en el secundario, y diversas ventasde tortas y buffets en las veladas escolaresteatrales y musicales.

Gracias a la recaudación de fondos, sebrinda apoyo a diversos proyectos dedesarrollo en el mundo (proyectos delargo plazo y ayudas puntuales que sonelevadas por alumnos, padres o profeso-res vinculados a proyectos que ellos co-nocen personalmente).

En referencia a los proyectos a loscuales se les atribuye una ayuda pun-tual, los criterios de elegibilidad son lossiguientes: fiabilidad y seriedad del

fundAcion cruzAdA pAtAgonicA


de colaboración con sus acciones, les hapermitido un intercambio con gente pre-ocupada por generar espacios de solidari-dad y de cooperación internacional. De es-te modo, a partir de las perspectivas quese generan de una vinculación escuela-es-cuela, también han surgido nuevos apo-yos por parte de una iglesia local y de gru-pos de argentinos en Luxemburgo, entreotros, de los cuales se obtuvieron fondospara reequipar el CEI después del incen-dio sufrido en agosto 2007 y para llevar acabo un proyecto de tratamiento y purifi-cación de agua para el CEI.

Con respecto a los aprendizajes surgi-dos de esta experiencia, se puede men-cionar lo valioso que resultó para la Fun-dación Cruzada Patagónica fomentar lasrelaciones personales para entablar vin-culaciones institucionales y, en un nivelmás metodológico, la importancia de ela-borar informes y rendiciones en tiempo yforma para generar procesos más trans-parentes que alimenten la confianza y laperdurabilidad de dichas relaciones. Es-tos aprendizajes han sido aplicados en eldesarrollo de nuevas experiencias enotros países y han motivado a la funda-ción a reforzar el trabajo con voluntariosy pasantes extranjeros.

los fondos se necesitan para el corto pla-zo, trabajar con grupos de voluntarios endiversos países fue una alternativa quese fue presentando, y resultaba unaoportunidad para acceder a fondos chi-cos sin tantos requerimientos técnicos ymetodológicos, donde lo importante erala base de confianza generada por la re-lación con el voluntario, y entre éste y lasinstancias de recaudación de fondos.

Actualmente, la voluntaria de la Fun-dación Cruzada Patagónica participa dealgunas de las actividades de recauda-ción de fondos y le informa a la organi-zación cada vez que aparecen oportu-nidades concretas de presentación depropuestas. Hay que tener en cuenta quelas necesidades cotidianas de una escue-la media no son pocas, y son todavía máscomplejas en el caso de una escuela deformación técnica en un medio rural,con albergue gratuito para sus estudian-tes (por ejemplo, equipamientos para lostalleres de la escuela o para el funciona-miento de la vida cotidiana).

Esta ha sido y sigue siendo una expe-riencia sumamente positiva, que ha enri-quecido a todo el equipo de trabajo de laFundación Cruzada Patagónica, porqueademás de brindar un apoyo financiero y

proyecto, lazos personales entre la per-sona de referencia y el proyecto, posi-bilidad de recibir informaciones sobreel desarrollo del proyecto, variedad deproyectos y distribución entre los dife-rentes continentes.

La relación entre la Fundación Cruza-da Patagónica y la Escuela Europea de Lu-xemburgo comenzó en 2004 a través deuna voluntaria de la fundación que viveen Luxemburgo. Ella los contactó con eldeseo de vincular las acciones de sensibi-lización y recaudación de las cuales par-ticipaba en la Escuela Europea de Lu-xemburgo, con las necesidades que teníala Fundación Cruzada Patagónica, prin-cipalmente, en la escuela agrotécnica deJunín de los Andes: Centro de EducaciónIntegral San Ignacio (CEI). Así comenza-ron a establecerse los intercambios entreambas escuelas y el vínculo se fue enri-queciendo a lo largo de estos años, in-tensificándose en base a los buenos re-sultados obtenidos y construyendo undiálogo fluido y transparente.

Hasta ese momento, Cruzada Patagó-nica no contaba con recursos humanoscapacitados en temas de cooperación in-ternacional, manejo de metodologías ycontactos. Además, como muchas veces

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CIES (organización de origen italiano),mediante el cual se ha logrado el otor-gamiento de fondos por parte de laUnión Europea, que cofinanció la im-plementación del “Programa Integral dePromoción de la Salud Sexual y Reproductivay Prevención del VIH/SIDA en mujeres, adoles-centes y jóvenes pobres del Gran Buenos Aires”,llevado a cabo por ambas organizacio-nes, con la participación de diversos ac-tores locales tanto públicos como co-munitarios.

Este programa se implementó desde2003 hasta 2006, mientras que el pro-ceso de gestación, aplicación y aproba-ción del proyecto se inició en 2002. Através del proyecto, se buscaba mitigarel impacto que las barreras de acceso alos servicios, falta de información yapropiación de medidas de cuidado tie-nen en adolescentes, jóvenes y mujeresen edad reproductiva.

Las actividades programadas en la pro-puesta estaban absolutamente en líneacon algunos de los valores promovidospor la Unión Europea: reducción de lasinequidades de género, fortalecimientoy capacitación de mujeres, adolescentesy jóvenes, y optimización de los recursosdisponibles en las zonas de referencia,reconociendo el contexto social, político,económico y cultural en el que tales fe-nómenos surgen y se desarrollan, y pro-poniendo estrategias de acción integra-les y sustentables.

Esta experiencia implicó el trabajo en

Fundación Huésped es una orga-nización argentina sin fines de lu-cro fundada en 1989 y dedicada ala problemática del VIH/SIDA des-de sus aspectos biomédicos y so-ciales. Trabaja para lograr un ade-cuado acceso a la información y ala educación para la prevención, yconformar una conciencia socialcomprometida y solidaria; favore-cer la investigación y la actualiza-ción continua de los profesionalesvinculados con el área de la salud,y mejorar la disponibilidad de ser-vicios sociales y de salud paraquienes los necesiten, incluyendoprotección social y política contrael prejuicio y la discriminación.Misión: Trabajar intensamente enla lucha contra el VIH/SIDA no só-lo como enfermedad biológica detransmisión entre las personas, si-no como una importante proble-mática social que requiere de unentorno comunitario adecuado pa-ra las personas que viven con VIH.Experiencia: Unión Europea

Período: Mayo de 2003 - Diciembrede 2006

Esta experiencia retoma el proceso dearticulación que se estableció entre laFundación Huésped y el Centro Infor-mazione e Educazione allo Sviluppo -

fundAcion Huesped


de salud. Por otro lado, en cada una de laszonas de intervención se contó con la par-ticipación de socios locales (grupos y or-ganizaciones sociales) que fueron el nexopara la realización de las actividades plan-teadas en cada localidad. La experienciade participación se sustentó en la impor-tancia de definir junto con estas organi-zaciones y grupos locales el “para qué”del trabajo conjunto y el aporte puntualde cada participante.

En ese contexto, lo que se ha profun-dizado a lo largo del proyecto es el desa -rrollo de capacidades para el trabajo enred, valorando los distintos grados de ca-pacidad organizativa y de autonomía, ysu articulación con los servicios de saluden las distintas zonas de intervención.Es útil destacar que se ha realizado unalabor central con los efectores públicosde salud de las distintas zonas, para suentrenamiento y vinculación con losgrupos y organizaciones sociales en laslocalidades en las que se ha intervenido.Asimismo, instituciones públicas pro-vinciales tales como escuelas y hospita-les, entre otras áreas públicas, han juga-do un rol importante como socioslocales durante la ejecución del proyec-to. Por último, también se ha articuladoel trabajo con otras organizaciones3 en

concreción de alianzas estratégicas; el en-trenamiento de promotores de salud de lapropia comunidad y la creación de con-sejerías comunitarias manejadas por ellosmismos; y la formación de multiplicado-res juveniles mediante talleres culturalespara la promoción y prevención de la sa-lud entre pares.

A su vez, la evaluación del modelo detrabajo, el plan operativo y los resultadosarrojaron aprendizajes que se han apli-cado posteriormente en otros programasde la Fundación.

En cuanto a los otros actores que hanintervenido en el proceso, cabe mencio-nar que previo al inicio del proyecto, laFundación Huésped ya mantenía acuer-dos de trabajo con programas del Minis-terio de Salud de la Nación y con el Mi-nisterio de Salud de la Provincia deBuenos Aires, que se lograron formalizaral comienzo del mismo mediante la fir-ma de convenios. De igual forma, la apro-bación del programa viabilizó la firma deacuerdos de trabajo con los tres munici-pios en los que se desarrolló el proyecto,lo cual permitió que el Ministerio de Sa-lud provincial y las Secretarías de Saludmunicipales participaran en la coordina-ción y puesta a disposición de los recur-sos materiales y humanos de los servicios

asociación con la organización extranjeraCIES, con la cual se ha logrado un inter-cambio interesante en distintos aspectosrelacionados a la gestión y administra-ción del proyecto. En este sentido, la ex-periencia no sólo fue positiva por haberlogrado ejecutar el proyecto propuestocon fondos de la Cooperación Internacio-nal, sino también porque a lo largo delproceso se logró desarrollar un modelo deintervención integrado por distintos com-ponentes de acción, replicado en diferen-tes zonas geográficas, lo que implicó -ade-más- trabajar en la puesta en escala dedicho modelo con el fin de facilitar sutransferencia de acuerdo a las caracterís-ticas epidemiológicas, demográficas, po-líticas y socioeconómicas de la zona de in-tervención. Dichos componentes deacción fueron: la instalación y fortaleci-miento de centros de consejería y testeoubicados en centros de salud, como partede la estrategia de la atención primaria dela salud; el fortalecimiento institucionalde otras áreas de la política local para in-tervenir en la problemática de manera in-tegral; la promoción del trabajo en redentre diversos actores locales: grupos yorganizaciones sociales, instituciones in-termedias y efectores públicos, entreotros, mediante la gestión asociada y la

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3 Entre otras, se ha articulado en el marco del proyecto con Fundación Cambio Democrático, Desde Abajo Cine, Crear Vale la Pena, CEDES, FORGA, Inter-cambios Asociación Civil y la Universidad Nacional de La Matanza (Secretaría de Extensión Universitaria).

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how de la organización en lo que se refie-re a la búsqueda de fondos de caracterís-ticas similares, el cumplimiento de plazosy condiciones respecto de la presentaciónde propuestas, y el trabajo conjunto conorganizaciones extranjeras. En este senti-do, la asociación con la organización CIEStambién significó un aprendizaje en tér-minos de poder ampliar los conocimien-tos en la administración de fondos de es-tas características, en el desarrollo yejecución de un proyecto de gran magni-tud como el que se llevó adelante, y en laconfección de informes de avance y re-sultados a lo largo del proceso.

Otros aprendizajes relevantes tuvieronque ver con la importancia de trabajaren el fortalecimiento de las organizacio-nes, grupos y efectores públicos para eldiseño y gestión de proyectos propios. Eneste caso, la capacitación en el campo dela planificación y articulación entre do-nantes y actores locales ha sido funda-mental, ya que a partir de ello los gruposy organizaciones locales han trabajadoen su institucionalización y en el alcan-ce de un estatus formal, que les permitiócomenzar a buscar e identificar por símismos oportunidades de financia-miento, presentar sus propias propues-tas e, incluso, acceder a diversos recur-sos financieros. Respecto de la auditoríaexterna y ex-post que se ha realizado so-bre el programa, es importante mencio-nar que fue realizada por una empresano habituada a la realización de audito-

sobre la problemática, y ha logrado pro-mover la movilización de los núcleos co-munitarios con los que se ha trabajado,así como también ha facilitado el involu-cramiento de diferentes actores socialesprovenientes de diversos sectores.

En lo referente a los resultados obteni-dos a partir de esta experiencia, se ha lo-grado desarrollar y validar un modelo deintervención capaz de ser transferible yreplicable en escala, y se han identificadoacciones que cumplen con los estándaresde buenas prácticas (que, a su vez, siguie-ron siendo implementadas aún despuésde finalizado el programa por parte de losactores locales involucrados). En este sen-tido, se logró implementar un programaque tuviera continuidad local en las zo-nas en las que se intervino, lo cual reflejasu sustentabilidad. El proyecto tambiénpermitió consolidar un equipo de trabajoque a lo largo del tiempo ha contribuidoa ampliar y fortalecer el modelo de traba-jo de la organización.

Una de las lecciones aprendidas con es-ta experiencia fue haber logrado un vín-culo fluido con el donante a lo largo detodo el proceso, lo que colaboró con la re-visión del plan operativo del proyecto ensus distintas etapas de diseño y ejecución.Además, este vínculo permitió evaluar yreforzar el modelo de intervención du-rante el proceso y, en especial, el compo-nente de asistencia técnica para generary fortalecer capacidades instaladas. A suvez, esta iniciativa incrementó el know

lo que se refiere a la facilitación del diá-logo, el fortalecimiento de las capacida-des organizativas y la construcción decapacidades para el trabajo en red de losgrupos locales, y para el desarrollo de ta-lleres temáticos específicos en cada unade las zonas intervenidas, lo que tam-bién ha contribuido a la sustentabilidaddel programa.

A partir de la posibilidad de imple-mentar un programa de tres años y me-dio, se optó por desarrollar nuevos re-cursos y metodologías de trabajo quepudiesen abordar las distintas temáticasvinculadas al VIH/SIDA y la Salud Sexualy Reproductiva de forma integral, me-diante el diseño y puesta en marcha deun modelo de intervención. Dicho mo-delo se generó a partir de la integraciónde las siguientes estrategias: Capacita-ción (formación y entrenamiento de re-cursos humanos en distintos niveles), Co-municación (producción colectiva demateriales de prevención focalizados),Asistencia técnica (para la instalación deconsejerías institucionales y comunita-rias, y planificación/gestión/desarro-llo/monitoreo y evaluación/transferenciade proyectos locales de promoción y pre-vención), Investigación (epidemiológica /sociocultural), Gestión (de proyectos pro-pios y asociados) y Monitoreo, Evaluacióny Sistematización de la experiencia. Estemodelo de intervención, focalizado en zo-nas vulnerables, resultó altamente inno-vador en términos de su enfoque integral


gestión y administración de los fondosde programas de esta magnitud tam-bién se han puesto en consideraciónposteriormente en proyectos similares.En conclusión, los aprendizajes y lec-ciones obtenidas de esta experienciahan sido sumamente útiles a la hora deencarar nuevos procesos de búsqueda,planificación, implementación y eva-luación de los proyectos desarrolladospor Fundación Huésped.

dades de financiamiento, al desarrollo ydiseño de posteriores propuestas, así co-mo también a la elección de organiza-ciones socias y a la asociación y/o trabajoen colaboración con actores similares ennuevos programas.

En cuanto a la ejecución del progra-ma, las revisiones realizadas junto a laUnión Europea fueron de gran utilidadpara la confección de nuevas propues-tas. Asimismo, los aprendizajes sobre la

rías de proyectos sociales. En este senti-do, si bien en varias ocasiones los reque-rimientos de la auditoría no se corres-pondían con la realidad económica eimpositiva de las zonas intervenidas porel proyecto, uno de los aprendizajes ob-tenidos fue el de integrar la estandariza-ción en la presentación de los datos.

Todos estos aprendizajes han sido apli-cados en distintas circunstancias referi-das a la búsqueda de nuevas oportuni-

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Período: Julio de 1993 - ActualidadDesde 1993, Poder Ciudadano mantie-

ne vínculos con uno de sus primeros ymás importantes donantes: Ford Foun-dation. A lo largo de los años, dicha or-ganización contribuyó con la institucio-nalización de Poder Ciudadano a travésde una sucesión de donaciones de 24meses de duración en promedio, y deuna donación para la compra de un in-mueble compartido con el Centro de Es-tudios Legales y Sociales (CELS) en el año1999-2000.

El vínculo que Ford Foundation esta-blece con sus donatarios es muy especialy diferente, quizás, al que establece lamayoría de los cooperantes. Desde la ex-periencia de Poder Ciudadano, se merecedestacar que el apoyo continuo de laFundación le ha dado la posibilidad deconcretar sus planes de acción y de for-talecimiento institucional, y consolidar-se como una de las instituciones líderesen sus temáticas, no sólo en la Argenti-na sino también en América Latina. Poreso, es necesario subrayar la importan-cia que ha tenido el apoyo de largo plazoque Ford Foundation ha brindado a Po-der Ciudadano.

En primer lugar, debe destacarse quelas donaciones destinadas al apoyo de unprograma específico fueron general-mente de 24 meses de duración. Esto esun hecho inusual, ya que la mayoría delos cooperantes internacionales se incli-nan por colaborar en programas de una

Poder Ciudadano fue fundada en1989. Es una fundación sin finesde lucro, apartidaria e indepen-diente que se ha dedicado a pro-mover el fortalecimiento demo-crático, la transparencia y el buengobierno, la participación ciuda-dana y el acceso a la informaciónpública para fortalecer las insti-tuciones de la democracia a travésde la acción colectiva. Posee filia-ción en varias redes internaciona-les, entre otras, Transparency In-ternational, Red Interamericanapara la Democracia, Acuerdo deLima, Red Puentes. En el ámbitonacional ha compartido varios es-pacios colectivos: Una Corte parala Democracia, Espacio MatanzaRiachuelo, Red Federal para la De-mocracia, Diálogo Argentino, Fo-ro Social para la Transparencia,etc. Se encuentra registrada antela Organización de Estados Ame-ricanos y la Organización para la Co-operación y el Desarrollo Económico(OCDE).Misión: Promover la participaciónciudadana, la transparencia y elacceso a la información públicapara fortalecer las instituciones dela democracia a través de la accióncolectiva.Experiencia: Ford Foundation

fundAcionpoder ciudAdAno


y cronograma de trabajo de un progra-ma específico, sino también a consolidarprocesos de fortalecimiento institucio-nal de actividades. Le otorga mucha im-portancia a las rendiciones anuales y alos informes contables que el donatariodebe presentar junto con una síntesisejecutiva en español y en inglés, y unacarta de presentación.

Las evaluaciones internas y externasde los proyectos han sido habituales a lolargo de estos años. Fundamentalmente,las evaluaciones han tenido como objetodisparar un proceso de aprendizaje, ygracias a ellas se han detectado debilida-des y oportunidades para un mejor fun-cionamiento de Poder Ciudadano. Los in-formes han sido insumos importantes ala hora de implementar planes estraté-gicos y presentar nuevas propuestas.

Ningún cooperante puede garantizara una organización la perdurabilidad desu donación. Sin embargo, haber conta-do con el apoyo sostenido de Ford Foun-dation le ha permitido a Poder Ciudada-no desarrollarse como institución,objetivo esencial de este vínculo. Valedestacar que dicha Fundación entiendeque no sirve financiar programas exito-sos en instituciones inviables, y es porello que uno de los factores que ha im-pulsado a Poder Ciudadano a su institu-cionalización ha sido este apoyo sosteni-do a lo largo de gran parte de su historia.

Las organizaciones que se dedican alos temas que promueve Poder Ciudada-

Desde 1993, Poder Ciudadano logrórenovar el apoyo de Ford Foundation endistintos proyectos. Todos ellos estuvie-ron orientados a sostener el acceso delos ciudadanos al sistema de justicia, eldesarrollo de actividades y acciones defiscalización ciudadana, y la capacita-ción y el acompañamiento en herra-mientas de participación ciudadana adecenas de organizaciones y ciudadanosen todo el país.

Ford Foundation no posee un formula-rio fijo para la presentación de propues-tas, sino que solicita al donatario que res-pete algunas reglas básicas, como porejemplo utilizar el sistema de marco ló-gico. El proceso de acceso y aprobación deun nuevo apoyo de este donante es pro-ducto de una conversación entre las par-tes. Ambas encuentran puntos de interéscomún, aunque ello no significa ningúncondicionamiento hacia la organizaciónsolicitante. El donatario es absolutamen-te libre de presentar la propuesta de su in-terés, siempre dentro de los lineamientosgenerales del donante. Como suele suce-der en estos casos, los donantes tienen susprioridades estratégicas, en función de lascuales definen el tipo de organizaciones alas que destinar su apoyo.

Respecto del vínculo cotidiano conFord Foundation, a través de su equipode funcionarios suele establecer unafluida relación con sus donatarios. El in-terés de la fundación se orienta no sóloal cumplimiento del plan de actividades

duración máxima de 12 meses. En se-gundo lugar, este apoyo sostenido por 15años ha permitido la institucionaliza-ción de una organización que, más deuna vez, ha estado presente en la vidainstitucional de la Argentina desde sufundación en 1989.

Lograr la primera donación de FordFoundation no fue sencillo. Como en elcaso de las organizaciones que recién co-mienzan, Poder Ciudadano era un pro-yecto institucional que congregaba a mu-chas personas que querían cambiar lascosas e, inicialmente, no había una pre-ocupación por el financiamiento de susactividades o de su equipo de trabajo -ensus comienzos, todos sus miembros par-ticipaban voluntariamente-. Sin embar-go, la novedad que imprimió Poder Ciu-dadano en la vida institucional del paísllevó a la necesidad de contar con recur-sos que pudieran sostener una estructu-ra y un plan de trabajo de mediano pla-zo. Esto motivó a varios miembros de laorganización a solicitar reuniones ymantener conversaciones con diversosfuncionarios de la Fundación, y luego deun tiempo de negociaciones, se aprobóel primer apoyo orientado a sostener elPrograma de Justicia, que trabaja en in-volucrar a los ciudadanos en el controlde la administración de justicia y en losprocesos de selección y remoción de jue-ces, activando el restablecimiento de losderechos cívicos y promoviendo el cum-plimiento de la ley.

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incentivado y alentado por Ford Foun-dation para lograr la sustentabilidad dePoder Ciudadano. En estos años, la or-ganización logró contar con un mayorapoyo de individuos y de empresas, ex-plorando nuevas formas de financia-miento y autofinanciamiento.

En síntesis, podemos decir que la sus-tentabilidad del vínculo con un donan-te, mantenido durante 15 años, implicaun encuentro y un entendimiento mu-tuo que también debe sostenerse cuandolas cosas no se dan como se esperaba. To-das las organizaciones viven procesos in-ternos críticos y enfrentan desafíos quepresentan no sólo la coyuntura internasino también la externa. Pocos donantessuelen acompañar a las organizacionesen estos momentos que requieren de de-bate y reflexión para avanzar y que, enel caso de Poder Ciudadano, Ford Foun-dation siempre ha acompañado.

no suelen tener dificultades para acce-der a financiamiento general o estruc-tural. Esta situación se complica aúnmás si tenemos en cuenta que la Argen-tina no ha sido habitualmente un focode interés para la Cooperación Interna-cional. Los donantes que desean finan-ciar organizaciones orientadas a la pro-moción de los derechos, la fiscalizaciónciudadana y la incidencia en políticaspúblicas, generalmente lo hacen “porproyecto”. Su financiamiento no sólo eslimitado en términos de tiempo, sinotambién en destino: la mayoría de los co-operantes no financian gastos de es-tructura que son vitales para el funcio-namiento institucional (alquileres,gastos de servicios, recursos humanos,muebles, computadoras, impresoras, en-tre otros). Esta falta de financiamientoestructural o ”liberado” genera cuellosde botella en el funcionamiento insti-

tucional. Afortunadamente, Ford Foun-dation pertenece a la categoría de do-nantes que comprenden la necesidadeconómica de las organizaciones quebuscan no sólo tener proyectos exito-sos, sino constituirse en instituciones.

Entre los puntos más sobresalientesdel vínculo establecido entre Poder Ciu-dadano y Ford Foundation orientados alfortalecimiento institucional, se desta-can la donación destinada a la adquisi-ción de un inmueble; la utilización delos fondos disponibles luego de la pesifi-cación de 2002 para sostenimiento insti-tucional; el financiamiento del procesode reorganización institucional, y el apo-yo a la Dirección Ejecutiva, a la adminis-tración y a las áreas de Desarrollo insti-tucional y Comunicación.

A lo largo de esta relación, se haapuntado también a la diversificaciónde las fuentes de ingresos, un proceso

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gares de la Argentina. La estructura de laFundación AVINA era muy pequeña y elapoyo estaba dirigido muy claramente apersonas líderes, más que a sus organi-zaciones. A esta etapa podríamos deno-minarla “de conocimiento mutuo”.

En un segundo momento, las dificul-tades estuvieron vinculadas a los inter-valos en los flujos de cooperación, paralo cual finalmente se logró un acuerdoconjunto con el donante a fin de supe-rar estos intervalos. Esta situación llevóa realizar un acuerdo mayor que tuvoque ver con el compromiso de la Fun-dación AVINA de acompañar el proyectocon un tiempo de apoyo que excedía losnormales. En esta etapa, llamada“acuerdo sostenible”, intervino directa-mente la dirección de la Fundación AVI-NA y su fundador.

Un tercer momento fue la posibilidadde lograr un acuerdo de funcionamien-to que permitiera un acompañamientoadecuado para un proceso de estas ca-racterísticas. En ese sentido, junto a laFundación AVINA se decidió implemen-tar un Consejo o Grupo de Acompaña-miento que monitoreó durante casi cua-tro años los acuerdos alcanzados hastaque se desactivó operativamente y fue re-emplazado por los equipos de las ofici-nas locales de la Fundación AVINA. A es-ta etapa podemos identificarla como “deacompañamiento“.

La etapa final, que culminó con la ini-ciativa “Brotes de Esperanza”, fue el período

Fundación SES se dedica a la pro-moción y al desarrollo de distintasestrategias tendientes a la inclu-sión educativa, social, política yeconómica de los adolescentes y jó-venes con menos oportunidades, através de estrategias educativas.Misión: Trabajar por la inclusióneducativa, social, política y econó-mica de los adolescentes y jóvenescon menos oportunidades.Experiencia: Fundación AVINA

Período: Julio de 1999 - Febrero de 2008Junto a la Fundación AVINA, la Funda-

ción SES vivió un proceso fundacionalque comenzó con una primera iniciati-va llamada “Semillas de Esperanza” (1999-2000) y continuó posteriormente conuna segunda iniciativa llamada “Brotes deesperanza” (2000-2007).

A lo largo de esta relación tan extensa,hubo varios momentos que se presenta-ron como desafíos para la organización.El primero tuvo que ver con la falta deconocimiento acerca de la labor que rea-lizaba la Fundación AVINA.

Cuando el proceso comenzó, Funda-ción SES no conocía en profundidad cuálera el trabajo de la Fundación AVINA,puesto que recién estaba iniciando su ta-rea de apoyo a iniciativas en América La-tina. De hecho, sólo había comenzado aoperar en Paraguay y en unos pocos lu-

fundAcion ses

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de transición y cierre del proyecto.En cada una de estas etapas surgieron

diversas situaciones que implicaron va-liosos aprendizajes.

En la etapa de “conocimiento mutuo”,Fundación SES tuvo que recopilar infor-mación acerca de la Fundación AVINA,sus estrategias, sus ideas y sus propues-tas. Se realizaron muchas reuniones consus equipos y también con otros sociosque se iban sumando en el camino. Estafue una etapa muy importante de en-cuentro y sinergia en la que se debatie-ron temáticas fundamentales que deja-ron grandes aportes al desarrolloinstitucional de Fundación SES.

En la etapa de “acuerdo sostenible” sepresentaron instancias complejas. Alprincipio, porque Fundación SES no po-día cerrar los intervalos presupuestariosdebido a que los sistemas de otorga-miento de nuevas partidas requerían detiempos que no coincidían con sus nece-sidades. Esto derivó en situaciones tensasque pudieron ser resueltas gracias alcompromiso y la creatividad de todos losque participaban de las negociaciones yacuerdos. La firma de un convenio muyespecial de asociación fue un logro fun-damental de este período.

En la tercera etapa de “acompaña-miento”, Fundación SES consideró queera necesario realizar un acuerdo quepermitiera prever una disminución ra-zonable de fondos para llegar al fin de laoperación con un proceso ordenado de

progresiva disminución de inversión, ybasado en altos niveles de confianza. Estameta fue lograda con éxito, y más allá depequeñas dificultades, pudieron lograruna respuesta razonable a las expectati-vas compartidas. Al mismo tiempo, cadaaño se realizaron informes narrativos yfinancieros monitoreados por los equi-pos de la Fundación AVINA, y al comen-zar la última fase se llevó a cabo -por ini-ciativa conjunta- una auditoria técnicarealizada por externos que permitió re-conocer aprendizajes y logros.

Por último, en la etapa final, Funda-ción SES se preparó para comenzar unnuevo período sin el apoyo financiero dela Fundación AVINA. Por supuesto, estedesafío no resultaba sencillo dado que es-tos recursos les permitían contar con fon-dos institucionales muy importantes. Sinembargo, comenzaron a cambiar la ma-nera de presupuestar los proyectos tresaños antes, para poder hacer frente pro-gresivamente a este cambio. Esas decisio-nes fueron clave para poder fortalecerseadministrativamente, aunque continúasiendo muy difícil para la organizaciónconseguir aportes institucionales deotros donantes.

La experiencia obtenida de la rela-ción con la Fundación AVINA no sólofue fundacional para Fundación SES, si-no que es considerada como positiva yexitosa ya que todos los objetivos pro-puestos se pudieron alcanzar con muybuenos resultados.

Es preciso resaltar que, desde el pri-mer momento, el planteo fue el de ser so-cios para realizar inversiones sociales enforma conjunta. El capital con el queFundación SES contribuía era la idea y laimplementación del proyecto; Funda-ción AVINA, por su parte, invertía paralograr transformaciones sociales susten-tables. Además, los recursos invertidospor la Fundación AVINA provocaron unaimportantísima movilización de otros re-cursos en los programas y acciones queFundación SES ha llevado adelante, loque posibilitó un aumento en el impactode dicha inversión.

Desde Fundación SES, siempre se en-tendió a la asociación como una instan-cia superadora de la inversión y, en estesentido, continúan sintiéndose parte dela red de la Fundación AVINA y colabo-rando en todo lo que esté a su alcance,más allá de no recibir en la actualidadfondos de inversión directa.

También hay que destacar que a lo lar-go de los casi nueve años que duró esta ex-periencia, fueron numerosos los actoresque han intervenido: más de 20 organi-zaciones asociadas locales (que multipli-caron su trabajo con 500 organizacionessociales de distinto nivel), organismosmultilaterales, fundaciones donantes,empresas, universidades y redes naciona-les e internacionales, que actualmenteson aliados de Fundación SES en distintosproyectos e iniciativas.

La estrategia que Fundación SES llevó

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adelante en su vínculo con el donantefue siempre la de priorizar la sinceridad,que también era promovida desde laFundación AVINA. Aunque atravesaronmomentos complejos, siempre se buscóaprender con ellos, y cuando se presentóalgún tipo de discordancia, se planteó enel momento oportuno.

A lo largo de este proceso de asociación,tanto Fundación SES como la FundaciónAVINA sufrieron muchos cambios, lo cualderivó en dificultades diversas. Esto exi-gió una gran capacidad de adaptación yflexibilidad, condiciones que a menudoson un requerimiento implícito de granimportancia para cualquier organización

social que se vincula con otra.Por otra parte, en esta relación de aso-

ciación nunca se perdió de vista que nosólo se podía sino que se debía realizarun aporte al donante, para ser fieles alcompromiso de asociación. En este sen-tido, se trabajó mucho por mantener unalto nivel de confianza que permitieraun sincero intercambio de opiniones queenriqueciera el proyecto y sus resultados.

La consecuencia más visible de esta re-lación ha sido la posibilidad de gestionaruna iniciativa durante un período tanextenso con un mismo donante, situa-ción casi extinguida en el mundo de lacooperación actual. Además, gracias a es-

te apoyo, Fundación SES ha adquiridoaprendizajes sobre el desarrollo y la ges-tión de proyectos, ha podido implemen-tar nuevas metodologías administrativaspara llevar adelante la contabilidad y po-sibilitar las transferencias y rendicionesde los mismos; ha aprendido también elvalor de realizar diversas evaluacionesexternas que hoy le permiten transfor-marse en un referente dentro de la te-mática en la que trabaja, y ha aplicadomecanismos para que la rotación de laspersonas dentro de la institución noafecte los procesos iniciados. Todos estosaprendizajes han permitido fortalecer lainstitucionalidad de la Fundación SES.


La Fundación Vida Silvestre Argen-tina (FVSA) es una organización am-bientalista, privada e independien-te, no gubernamental, de bienpúblico y sin fines de lucro creadaen 1977. FVSA se caracteriza por sutrabajo orientado hacia resultadosconcretos, basados en el diálogo in-tersectorial y concentra su actividadalrededor de tres oficinas en Bue-nos Aires, Puerto Iguazú y Mar delPlata. Desde 1988, está asociada y re-presenta en la Argentina a WorldWide Fund for Nature (WWF), unade las organizaciones independien-tes de conservación más grandesdel mundo, presente en 96 países.Misión:Promover la conservación dela diversidad biológica y los recursosnaturales argentinos, revertir las pau-tas de consumo que los afectan, yapoyar el desarrollo sustentable.Experiencia: Agencia Española deCooperación Internacional para elDesarrollo (AECID)

Período:Mayo de 2006 - Febrero de 2008Esta experiencia se basa en un proyecto

de conservación de los recursos naturalesy promoción del desarrollo en la regiónde los Bajos Submeridionales, ubicadosen el norte de la provincia de Santa Fe. Elproyecto fue financiado por la Agencia Es-pañola de Cooperación Internacional pa-

ra el Desarrollo (AECID), a partir de la con-vocatoria a subvenciones destinadas a or-ganizaciones no gubernamentales de des-arrollo para la realización de proyectos decooperación para el desarrollo, corres-pondiente al año 2005. El proyecto se ges-tionó a través de la Fundación Ecología yDesarrollo (ECODES), organización espa-ñola con sede en la ciudad de Zaragoza.

Si bien la intermediación de ONGs es-pañolas supone un costo considerableque se adiciona al proyecto y, por con-siguiente, reduce el monto de costos in-directos (que se reparten entre la orga-nización española y la organizaciónimplementadora en el terreno, FVSA),el asesoramiento recibido por ECODES-la contraparte española de este proyec-to- para el cumplimiento de la norma-tiva establecida por AECID fue muy va-lioso y permitió superar los obstáculosadministrativos que se presentaron a lolargo de la ejecución del proyecto.

Por un lado, los formatos de informesy rendiciones financieras que FVSA debíapresentar a la Oficina Técnica de Coope-ración (OTC) de la AECID en Buenos Ai-res, diferían de los formatos de los infor-mes que FVSA debía presentar a ECODESy, a su vez, ECODES a la oficina de AECIDen Madrid. Esto supuso un doble esfuer-zo para el reporte y una complejidad adi-cional en la elaboración de rendicionesfinancieras distintas.

Por otro lado, era necesario presentarlos originales de los comprobantes de gas-

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fundAcion VidA silVestre ArgentinA

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tos para la auditoría por parte de AECID.Eso no fue posible dado que la legislaciónargentina establece que los comproban-tes deben ser conservados por un perío-do bastante largo y, además, porque sonnecesarios para superar las auditorías in-ternas. Esta situación sólo pudo resolver-se fotocopiando todos y cada uno de loscomprobantes, sellándolos y autentifi-cando las fotocopias por parte de la OTCde AECID en Buenos Aires. Posterior-mente, todas las fotocopias autenticadasdebieron ser enviadas a España.

Este procedimiento no había sido te-nido en cuenta con anterioridad a la for-mulación de la propuesta, razón por lacual sus altos costos en tiempo y dinerono habían sido previstos.

Por último, las diferentes tasas de cam-bio vigentes a las fechas de las distintastransferencias, así como el requerido pa-saje de euros a dólares, y de dólares a pe-sos -con las consecuentes comisionesbancarias asociadas- supuso una com-plejidad adicional a la hora de adminis-trar los recursos y mantener informa-ción actualizada sobre los saldos paracada línea presupuestaria.

Si bien estas dificultades operativas yadministrativas demandaron tiempo, enningún momento afectaron el normaldesarrollo del proyecto. Cabe mencionarque los reglamentos operativos de la AE-CID eran claros y acordes a las posibilida-des de implementación en el terreno, por

ejemplo, se contemplaban mecanismospara justificar gastos sin factura corres-pondiente, una situación muy frecuenteen ámbitos rurales de la Argentina, don-de la economía informal es la más común.En el mismo sentido, el convenio firmadocon ECODES era apropiado y se pudo mo-dificar razonablemente para ajustarlo a larealidad y a las posibilidades locales.

Además, el proyecto fue coejecutadocon otra ONG local, FUNDAPAZ, lo cualsupuso complicaciones operativas adi-cionales en lo referente a la coordina-ción necesaria para elaborar los infor-mes de avance y reportes financieros apresentar al donante.

Para resolver los diversos obstáculos ad-ministrativos que surgieron a lo largo delproyecto, se recurrió a la experiencia pre-via de ECODES en proyectos de la AECID.Al mismo tiempo, se contó con el apoyocontinuo de la OTC de Buenos Aires. De al-gún modo, entre todos los actores involu-crados se encontraron las respuestas a losinconvenientes que se iban presentando.

Todos los obstáculos que surgieron a lolargo del desarrollo del proyecto fueronde tipo administrativos y estuvieron re-lacionados con la administración de fon-dos (tipo de cambios) y la rendición decuentas (presentación de comprobantesy presentación de diversidad de informespara diversos actores en Argentina y enEspaña). Afortunadamente, se pudieronresolver. Si bien estos inconvenientes de-

mandaron tiempo, dinero y esfuerzos noprevistos en el diseño del proyecto, noafectaron su desarrollo en el terreno. Así,la experiencia ha sido muy positiva y, dehecho, la FVSA volvió a presentar un pro-yecto ante la AECID para continuar tra-bajando en los Bajos Submeridionales,que fue aprobado y se está implemen-tando con éxito en la actualidad.

A partir de esta experiencia, es posibledimensionar la importancia que tienepara las organizaciones locales capitali-zar y aprender de las experiencias de lacontraparte extranjera, especialmente siya ha trabajado con el donante en otraoportunidad. En el caso de FVSA, ECO-DES contaba con una gran trayectoriaimplementando proyectos en AméricaLatina, por lo cual los inconvenientespresentados en esta oportunidad noeran para ellos una novedad.

Al mismo tiempo, es importante man-tener una fluida comunicación con laOTC local, de manera tal de sumarlos alproyecto, recibir sus inquietudes y apro-vechar no sólo su experiencia sino tam-bién las oportunidades de articulacióncon otras iniciativas similares, tanto enel país como en el resto de la región.

Finalmente, FVSA pudo aplicar losaprendizajes obtenidos de esta experien-cia, en la formulación del nuevo proyectoque inició a fines de 2007 para ampliarlas acciones en la misma área y con losmismos socios que la primera vez.


HelpArgentina es una organizaciónsin fines de lucro que funciona co-mo un puente entre una comuni-dad de donantes y voluntarios detodas partes del mundo y el sectorsocial argentino. Promueve la par-ticipación de ciudadanos argenti-nos y extranjeros, y ofrece un sóli-do canal de transferencias defondos y recursos humanos haciaun grupo de organizaciones socia-les seleccionadas, de acuerdo a cri-terios de impacto social, responsa-bilidad y buenas prácticas.Misión: Fortalecer a las organiza-ciones de la sociedad civil argentinaa través de la movilización de do-nantes y voluntarios y la promociónde buenas prácticas.Experiencia: Salesforce.com Foun-dation

Período: Junio de 2006 - Junio de 2007La experiencia se basa en el apoyo que

la Salesforce.com Foundation otorgó aHelpArgentina a través de su grant TurnIt Up, orientado a potenciar la utilizaciónde su sistema de gerenciamiento de las re-

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laciones con el cliente en organizacionessin fines de lucro, y cuya implementaciónrevista un carácter innovador y benefi-cioso para la comunidad filantrópica in-ternacional. El sistema fue concedido aHelpArgentina en junio de 2006, bajo lacesión de un grant anual, a fin de imple-mentar, integrar y construir el primer yúnico mercado social online de la Repú-blica Argentina (una plataforma virtualdesde la cual se pueden realizar dona-ciones a las entidades sociales en ella en-listadas), a través de la convergencia delas tecnologías de CRM4 y seguridad in-formática, integradas en el sitio Web deHelpArgentina.

Durante la experiencia, el desafíofundamental radicó en encontrar opor-tunidades que potenciaran la caracte-rística distintiva de HelpArgentina: lainnovación permanente en las prácti-cas filantrópicas de la Argentina. El éxi-to de la experiencia se fundamentó enrealizar una correcta identificación dela oportunidad de cooperación, posibi-litando un proceso de aplicación sincontratiempos, alcanzando de este mo-do la obtención del grant y su efectivaaplicación en los procesos para los cua-les estaba destinado. De esta iniciativa

HelpArgentinA

4 CRM (Customer Relationship Management o gerenciamiento de las relaciones con el cliente) es un modelo de gestión organizacional orientado, fundamentalmen-te, a la relación con el cliente. En este caso, se hace referencia al software para la administración de dichas relaciones, consistiendo en sistemas informáti-cos de apoyo a la gestión y apropiada organización de las mismas.

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también participaron asesores externosen tecnologías de la información, cuyorol primordial fue asistir a HelpArgen-tina en la implementación del grant, de-bido al carácter novedoso de la tecno-logía a utilizar.

La estrategia que se llevó a cabo con-sistió en primer lugar, en identificarproveedores de CRM de última genera-ción que a su vez colaboraran -a travésde una fundación- con organizacionessin fines de lucro, en el uso de las licen-cias del software.

En segundo lugar, contemplando el ca-rácter predominantemente tecnológico,se identificó cuáles de estos posibles pro-veedores promovían las nuevas tendenciasfilantrópicas sobre las cuales HelpArgen-tina desarrolla sus estrategias de acción.

El resultado de esta experiencia fue exi-toso: la adquisición del grant se concretósin contratiempos, fruto de la apropiadaidentificación de la oportunidad de coo-peración, alineada con el perfil institu-cional de HelpArgentina. De este modo,la integración de Salesforce le permitió a

HelpArgentina incrementar considera-blemente su capacidad para organizar yanalizar la compleja red de colaborado-res internacionales que posee.

A través de esta experiencia, HelpAr-gentina aprendió que para cualquier or-ganización, resulta fundamental identi-ficar cuáles son aquellas ventajas compa-rativas que hacen a su identidad y, a par-tir de esa identificación, potenciar sus ac-ciones a través de las oportunidades que laCooperación Internacional brinda per-manentemente. Por otra parte, también esmuy importante ubicar el acotado seg-mento de donantes que buscan respaldarorganizaciones con características y pro-yectos específicos.

En el caso de HelpArgentina, el fuerteapoyo en las tecnologías de la informa-ción resultó un criterio fundamental res-pecto de cuáles serían las oportunidadesespecíficas sobre las que se podía aplicar.A lo largo de la experiencia, el donantehizo hincapié respecto de una caracterís-tica distintiva en la misión de la organi-zación: el uso de la tecnología en su ope-

ratoria y rango de alcance, constituyen-do ésta una oportunidad que combinaexitosamente la identidad institucionalcon las especificaciones puntuales dequien brinda el apoyo.

Por último, resulta útil destacar que, apesar de que el financiamiento puedeser conferido por diversos donantes, ha-llar a aquel donante que se ajuste al per-fil de la organización asegurará mayoresprobabilidades de alcanzar los objetivosy las metas propuestas. Este aprendizajefue aplicado por HelpArgentina en bús-quedas y solicitudes realizadas anteotros donantes. Ejemplo de ello es la apli-cación realizada a WINGS FoundationInc. que -de manera similar a la expe-riencia desarrollada- ha decidido apoyara HelpArgentina en un proyecto suma-mente innovador, orientado a la articu-lación de redes filantrópicas locales.

Nuevamente, el criterio de identifica-ción de las características distintivas yapoyos específicos arrojó una combina-ción exitosa, fruto de un sondeo apro-piado de las oportunidades existentes.


Malba – Fundación Costantini (Mu-seo de Arte Latinoamericano de Bue-nos Aires)fue fundado en septiembre de 2001con el objetivo de contribuir a laeducación de las personas y des-pertar su interés por las produccio-nes artísticas de América Latina, fo-mentando el reconocimiento de ladiversidad cultural y artística de es-ta región; y compartir la responsa-bilidad de este esfuerzo con la co-munidad nacional e internacional,promoviendo el intercambio artís-tico entre instituciones nacionales,regionales e internacionales y apo-yando programas innovadores cen-trados en las artes visuales y en lacultura latinoamericana. Por su parte, la Fundación EduardoF. Costantini es una institución sinfines de lucro que alberga comoacervo fundacional a la ColecciónCostantini, un conjunto de más de300 obras cuya unidad permiteapreciar las convergencias y diver-gencias entre los grandes creadoreslatinoamericanos, y realizar nuevaslecturas sobre la historia del arte enla región. Paralelamente, Malbafunciona como un centro culturaldinámico y plural en el que se rea-lizan encuentros con escritores, ci-clos de cine, actividades educativas,

cursos y seminarios. Misión: Coleccionar, conservar, es-tudiar y difundir el arte latinoame-ricano desde principios del siglo XXhasta la actualidad, y participar ac-tivamente en el estímulo y la pro-ducción de arte contemporáneo.Experiencia: JP Morgan Foundation

Período: Enero 2006 - Diciembre 2006JP Morgan Foundation es una organi-

zación que combina las necesidades dela comunidad con las estrategias del ne-gocio de la empresa y los intereses de susempleados, y trabaja para la preserva-ción del medio ambiente y la promociónde una cultura incluyente que beneficiea accionistas, clientes, empleados y a lasgeneraciones futuras, entre otros.

Es por esto que desde la fundación delmuseo se fueron diseñando actividadespara distintos sectores de la poblaciónque presentan situaciones de vulnerabi-lidad social. convencidos de que el acce-so al arte, la educación y la cultura es underecho de todos los ciudadanos.

Fue así como gracias al aporte de JPMorgan Foundation, en 2006 el área deEducación y Acción Cultural de Malbapudo llevar a cabo el proyecto Museos y dis-capacidad: contribuir a la integración por me-dio del arte, que permitió extender su la-bor y crear programas especialmentepensados para niños, jóvenes y adultos

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MAlbA - fundAcion costAntini (Museo de Arte lAtinoAMericAno de buenos Aires)

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con discapacidades mentales y para per-sonas sordas e hipoacúsicas, a los cualesno se había podido llegar hasta entoncesde una forma sistemática. Con este pro-yecto, se apostó a la integración y accesi-bilidad de estos públicos al patrimonio yprogramación del museo.

En la puesta en marcha del programapara niños, jóvenes y adultos con discapa-cidades mentales, se trabajó en conjuntocon la Fundación Itineris, organizacióndedicada a la docencia, investigación y ca-pacitación de actores sociales en asuntosligados a la discapacidad. En una prime-ra etapa, el equipo estable del museo re-cibió una capacitación, que se organizóen seis encuentros.

En el caso de las visitas para personassordas y/o hipoacúsicas, el equipo edu-cativo de Malba trabajó con los miem-bros de la Asociación ADAS, asociacióncivil sin fines de lucro cuya misión es lainvestigación, capacitación y divulga-ción de la Lengua de Señas Argentina(LSA) y su impacto en la comunidad deniños y jóvenes sordos.

Malba se convirtió, así, en el primer mu-seo de la Argentina que abrió su patrimo-nio a las personas con limitaciones fun-cionales de una forma regular. El proyectologró una muy buena repercusión entrelos beneficiarios e instituciones constru-yendo –además- una red de trabajo soste-nible entre los distintos actores. Asimis-mo, esta propuesta generó un efectomultiplicador en otros museos del país.

Es posible afirmar, entonces, que secumplió muy satisfactoriamente con losobjetivos propuestos. De esta manera,quedaron sentadas las bases para la pro-yección de un museo más accesible a to-das las personas en un programa susten-table en el futuro.

En esta experiencia vale destacar el tra-bajo realizado durante seis meses por elcoordinador del Departamento de Des-arrollo de Malba, que se dedicó full timea la búsqueda e identificación de grant-makers en distintas partes del mundo, yal estudio del perfil de cada uno de lospotenciales donantes. Previamente, fueclave analizar las necesidades de las di-ferentes áreas del museo para definirproyectos concretos a financiar.

En primera instancia, se buscaron or-ganizaciones interesadas en el arte ar-gentino y/o latinoamericano, que tuvie-ran antecedentes de donaciones en laregión. Se evaluaron un promedio de150 fundaciones, a través de un estudioprofundo de sus características: objeti-vos generales, fondos disponibles, ante-cedentes, proyectos financiados, requi-sitos y tiempos estipulados. A partir deeste primer relevamiento, se llegó a unconjunto de diez organizaciones aptaspara aplicar, de acuerdo con el perfildel museo. Todas fueron contactadaspara evaluar su interés y posibles áreasde trabajo. Así surgió la existencia de unprograma internacional de fondos de JPMorgan Foundation para organizacio-

nes fuera de los Estados Unidos (en paí-ses donde el banco de inversión tienepresencia), con un área especialmentededicada a promover el desarrollo co-munitario a través del arte y la cultura.

Puntualmente, las estrategias aplica-das una vez identificado el fondo, fue-ron las siguientes: se trabajó junto alárea de Educación y Acción Cultural delmuseo para elaborar un proyecto sobrearte y discapacidad, acorde con los re-querimientos del programa. Aquí fuefundamental contactar a otras organi-zaciones del país que ya habían sido be-neficiadas con este fondo y aprender desus experiencias previas. Así, se estable-cieron reuniones con Crear vale la pena,Discar, Ashoka, Caritas, Fundación Par yFundación Leer, entre otras.

Para garantizar la calidad de las pro-puestas, resultó vital el trabajo en red conlas instituciones especializadas en cadadiscapacidad (Fundación Itineris y Aso-ciación ADAS), las cuales brindaron su ex-periencia, conocimiento y compromisopara diseñar programas especialmentepensados para cada segmento de público.

Los pasos para la aplicación fueron lossiguientes: definición del proyecto a pre-sentar; recopilación de material legal,administrativo e institucional; presenta-ción de requisitos a las diferentes áreasdel museo; formulación del proyecto ydel presupuesto; y presentación de lapropuesta (aplicación).

Posteriormente, Malba recibió la visita


de representantes del JP Morgan local y deEstados Unidos para ver los programas enfuncionamiento; se realizó el envío de no-tas y artículos publicados para mostrar aldonante la repercusión de los programasen los medios de comunicación y en lared de instituciones vinculadas a cada dis-capacidad; se elaboró un informe sobre laimplementación de los programas y lacantidad de asistentes; y se realizó unapresentación detallada de los gastos.

Esta experiencia resultó de gran impor-tancia para Malba porque dejó una valio-sísima capacidad instalada con respecto alproceso de creación e implementación delos programas educativos, que fue replica-do para la creación de nuevas propuestasvinculadas al tema de arte y discapacidad.

Respecto a las recomendaciones queel museo podría dejar a otras organiza-ciones a partir de esta experiencia, sedestacan las siguientes: estudiar pro-

fundamente el perfil del grantmaker pa-ra detectar el programa que mejor seadapte al proyecto a financiar; contac-tar a otras organizaciones beneficiariaspara conocer y aprender de sus expe-riencias; mantener informado en eltiempo al donante con el propósito defidelizar la relación más allá de los re-sultados; y capitalizar el aprendizaje so-bre el proceso de trabajo para la futuraconcreción de nuevas alianzas.

RACI • 147


148 • RACI

que realiza el desembolso de la ayuda seencuentre distante del lugar en el que seefectúa o implementa el proyecto o activi-dades, requiere de un especial cuidado yatención para lograr que el donante pue-da tener un seguimiento en detalle auncuando no pueda hacerlo físicamente.

Además, esta práctica permite llevarun registro claro y desagregado de las ac-tividades del programa que se está lle-vando a cabo, como así también de losgastos del presupuesto total del proyec-to, lo cual no sólo servirá de insumo fun-damental para la realización de infor-mes de progreso para el donante sinoque brindará también una perspectivaclara de los objetivos y actividades conlas que se podrá cumplir.

Por otra parte, el accountability brindala posibilidad de dar cuenta del impactode los programas y proyectos de la orga-nización, apoyando siempre el trabajo através de una utilización efectiva de los

cuentemente por las organizaciones do-nantes a la hora de realizar una donación.

¿Para qué sirve el accountability?La rendición de cuentas y las políticas

de transparencia y apertura del uso de losrecursos de una institución es una prácti-ca necesaria y fundamental de las organi-zaciones de la sociedad civil. El accountabi-lity debe darse en todos los sentidos: porun lado, desde la organización hacia susdonantes (sean agentes de la cooperacióninternacional o locales), hacia sus pares(otras OSCs) y hacia su audiencia recepto-ra o beneficiaria de sus actividades.

En el caso especifico de la relación quese establece entre una OSCs y un agente dela Cooperación Internacional, profundizarel accountability es una condición casi ne-cesaria para establecer y consolidar un vín-culo que generalmente se establecerá a dis-tancia. En el caso de la CooperaciónInternacional, el hecho de que el agente

¿Qué es el accountability?El accountability se refiere básicamente

al mantenimiento al interior de las or-ganizaciones de una estructura clara decuentas, objetivos y logros, que permitapromover la ética y la responsabilidad enel uso eficiente de los recursos de las ins-tituciones para la consecución de los ob-jetivos planteados. Además, apunta auna rendición de cuentas transparenteque acompañe el desempeño de cada ges-tión de trabajo.

En 1996, esta iniciativa de rendición decuentas se fortaleció gracias al trabajo dela organización AccountAbility5, que tra-baja en la promoción del desarrollo sus-tentable a través de la difusión y utiliza-ción del accountability en las gestionestanto estatales como empresariales, así co-mo de organizaciones del Tercer Sector.

Esta práctica del mantenimiento de ges-tiones claras y de rendición de cuentas seha vuelto un mecanismo requerido fre-

f XV/ Importancia del accountabilityy la rendición de cuentas

5Información extraída de AccountAbility: http://www.accountability21.net/.

RACI • 149

recursos, el mantenimiento de cuentasclaras y la transparencia de las organi-zaciones en todos sus procesos.

¿Por qué es necesario el accountability?La corrupción es uno de los proble-

mas más difíciles de erradicar, unapráctica que nace desde el propio senode la sociedad. Es por eso que los do-nantes encuentran muchas dificulta-des trabajando en países en vías de des-arrollo, donde los casos de corrupción

son frecuentes. Ante esta realidad, lasorganizaciones deben hacer los máxi-mos esfuerzos por transparentar susprocesos internos, la aplicación de susprogramas y actividades, y sus rendi-ciones de cuentas.


150 • RACI

f XVI/Aumentando el impacto de lasacciones: incidencia y trabajo en Red

¿Qué es trabajar en Red?Las instituciones y organizaciones de

la sociedad trabajan inmersas en unmarco social. Muchas veces, este contex-to, y el trabajo de otras organizaciones,influyen directa o indirectamente en sulabor. Por tal motivo, resulta necesario obeneficioso en diversas ocasiones traba-jar en conjunto para la consecución desus objetivos, misiones y visiones insti-tucionales. A su vez, por medio de estetrabajo en red, es posible alcanzar unmayor impacto de las acciones que sepretenden implementar.

El trabajo conjunto implica no sólo elvínculo con actores que trabajen temáti-cas similares al interior del país, sinotambién en el ámbito internacional. Estetipo de tarea permite muchas veces con-tactar y trabajar con actores de otro tipo,como pueden ser municipios y empre-sas, que promueven que el trabajo deuna organización no resulte aislado, si-no que se maximice junto con las de-más, alcanzando mayores niveles de im-pacto e incidencia.

Es importante identificar estas posibili-

dades de vinculación estratégica, de mo-do tal de conseguir un trabajo más efi-ciente en el cumplimiento de la misión yvisión de la organización. Por tal motivo,al comenzar a trabajar con otra organiza-ción, siempre resulta útil entender el mu-tuo beneficio que se alcanza a través deltrabajo en red. También es un punto a fa-vor poder identificar a quienes tienen ele-mentos que aportar y con los cuales seríainteresante trabajar según los intereses decada organización. De esta manera, se ga-rantiza no sólo un alcance mayor, sinotambién la chance de contar con herra-mientas efectivas que permitan efectivizarla utilización de los recursos.

Sin caer en retóricas vacías, podría de-cirse que los beneficios y las ventajas deltrabajo en red son varios. En primer lu-gar, la articulación en red permite gene-rar a distintas organizaciones la comple-mentariedad de características paraabordar un proyecto conjunto. En se-gundo lugar, facilita y estimula el actode compartir conocimientos y esfuerzosen pos de una meta común. En tercer lu-gar, a través de las redes, las organiza-

ciones llegan a conocerse en profundi-dad y así logran construir reputación co-lectiva, superando sus identidades y tra-yectorias particulares. Finalmente, en unmundo globalizado en donde existen su-perposiciones y densidad de canalesmúltiples, el trabajo en red fomenta lasinergia de intereses con el fin de incre-mentar la potencia de las actividadesque desarrolla cada organización.

Es preciso entender que las organiza-ciones de la sociedad civil son suscepti-bles de cambios, tanto al interior de su es-tructura como del contexto en el cualestán inmersas. Por tal motivo, puedeocurrir que una organización con la cualexiste una vinculación estratégica no ten-ga más deseos de mantener dicha rela-ción, ya que no le resulta convenientedentro del nuevo marco en el cual se en-cuentra. Por ello es imperioso identificary distinguir claramente entre una alian-za y una relación estratégica. Una rela-ción estratégica puede ser circunstancial,esto es, que beneficia a las organizacio-nes que están vinculadas. Por ejemplo,una relación entre dos organizaciones de

RACI • 151

la sociedad civil para presentar un pro-yecto a un donante.

Una alianza, en cambio, resulta unavinculación mucho más profunda y me-nos susceptible al cambio. Destaca unvínculo de confianza entre las organiza-ciones, que supone -en última instancia-un aval de trabajo mutuo. Así, una alian-za se convierte en un valor intangiblemuy preciado, ya que la misma no sólorefleja el nivel de institucionalidad de laorganización sino que también abre lapuerta a nuevas oportunidades.

Frente a los donantes, las estrategiasde alianza y trabajo en red son muy va-loradas, ya que las actividades que se lle-van a cabo poseen elementos particula-res que las distinguen de las actividadesdesarrolladas regularmente dentro delmarco de las acciones cotidianas de cadainstitución. Por un lado, una actividadcoordinada por varias OSCs combina lascapacidades de cada organización, queresulta de un valor mayor que la merasuma de las partes. Cada organizaciónaporta en base a su expertise y se alcanza

así un uso eficiente de los recursos, ade-más de la generación de buenas y nove-dosas prácticas. Además, al pertenecer auna red, la organización se convierte enun componente de trabajo mucho mayorque es ejecutado por todas las organiza-ciones que integran la red.

Otro factor importante ligado al hechode trabajar en red es que concientiza aldonante de que no se trata de una pro-blemática particular de la cual única-mente se encarga una organización. Porel contrario, al tratarse de una alianzaentre OSCs, se aborda de manera inte-gral la problemática social a combatir yse obtiene otra escala de impacto. Estopuede tener otras consecuencias positi-vas, como el involucramiento del do-nante en el trabajo y el compromiso conlas actividades y acciones más allá deuna donación circunstancial.

Trabajar en red no se trata de asociarmuchas organizaciones y forzar sus mi-siones y visiones para que trabajen en untema o área geográfica en particular. Im-plica, en cambio, un punto de encuentro

y contacto que da lugar a una construc-ción colectiva y a un trabajo que tras-cenderá al de la organización. Por estarazón, no resulta conveniente forzaralianzas con la idea de atraer a los do-nantes; el propósito es fortalecer a la ins-titución, volviéndola más efectiva y efi-caz en su labor a través del contacto conla tarea, la experiencia y el conocimien-to de otras organizaciones en el campo.

Finalmente, las redes y alianzas rea-lizan, en pos de una organización, untrabajo de incidencia en escala que lesería imposible afrontar a una OSC porsí misma. Así, cuando una red se agru-pa en torno de una temática, reúne aorganizaciones que plantean una mis-ma problemática. Y en este sentido, elrol de las organizaciones intermediascomo las federaciones, redes o consor-cios es clave, ya que permite tomar losproblemas micro y elevarlos en escala.De esta manera, mientras más OSCscongreguen las redes, mayor será su ca-pacidad de introducir las temáticas enla agenda pública.

152 • RACI

A continuación, algunas preguntas frecuentes que permi-ten explicar aspectos clave para abordar la Cooperación In-ternacional. Las mismas pueden ser una guía tanto paraaquellos que están dando los primeros pasos en el campo dela Cooperación Internacional, como para aquellos que dese-an profundizar en la temática.

• ¿Por qué aplicar a la Cooperación Internacional?Las donaciones de actores locales pueden presentar conflic-

to de intereses, afectando a la organización o al proyecto quese intenta presentar. Por este motivo, la Cooperación Interna-cional permite llevar adelante proyectos cuyo financiamientosería más complejo de alcanzar en la Argentina. Generalmen-te, las temáticas apoyadas por la Cooperación Internacionalofrecen temas de vanguardia y agendas más audaces. Por otraparte, la ayuda proveniente de la Cooperación Internacionalsuele sostener procesos que en algunos casos trasciende el pla-zo de apoyo estándar de 12 meses.

Aplicar a la ayuda internacional compromete a las organi-zaciones a aumentar el grado de institucionalización y a me-jorar los mecanismos de rendición de cuentas institucionales.

• ¿Qué beneficios trae aparejados trabajar con la Coo-peración Internacional?No sólo ayuda a alcanzar metas de trabajo que de otra for-

ma serían inalcanzables, sino que además brinda otros bene-ficios que provienen de los estándares de transparencia y ac-countability que solicita la Cooperación Internacional antes deiniciar el proyecto y una vez terminado el mismo. Esto com-

promete a las organizaciones de la sociedad civil a mejorar yefectivizar su calidad y tipo de trabajo y, en numerosas oca-siones, permite tomar contacto con las buenas prácticas lleva-das adelante por otras organizaciones.

• ¿Por qué cambian los lineamientos o guidelines de las con-vocatorias año a año?Año a año, los países del mundo sufren transformaciones de

carácter político, económico y social. Algunos cambian sus go-biernos, otros su economía y otros se ven afectados por crisis,catástrofes, conflictos, entre otros. Los guidelines desarrolladospor los donantes están sumamente ligados a estos sucesos. Sibien algunos donantes cambian los guidelines únicamente fren-te a situaciones particulares, otros los mantienen durante unnúmero prefijado de años para luego realizar las evaluacionesy cambios pertinentes. Así, con el transcurso del tiempo cam-bian las prioridades en materia de cooperación internacionala nivel mundial.

• ¿De dónde proviene el dinero con el cual trabajanlos agentes de cooperación?El origen del dinero varía de acuerdo a cada donante. Cuan-

do se habla de organismos públicos u organizaciones interna-cionales, los mismos provienen de los aportes de los ciudada-nos a través de sus impuestos, ya que los distintos gobiernosdestinan un porcentaje para cooperación y otro porcentaje pa-ra las organizaciones internacionales y multilaterales de lascuales son miembros. Por otro lado se encuentran los donan-tes privados, cuyos fondos provienen -en su mayoría- de las ga-

f Preguntas frecuentes

nancias obtenidas en el campo de la empresa; herencias, rega-lías o intereses de distintas inversiones. En el caso de los fondosprivados internacionales, éstos surgen a partir de un primeraporte significativo realizado por algún filántropo o una com-pañía que decidió iniciar la causa.

• Como organización, ¿tengo que aceptar algún tipode compromiso debido al origen de los fondos? El único compromiso que se asume con los donantes, me-

diante un contrato escrito, es el de cumplir y llevar a cabo elproyecto presentado. Esto es, aceptar los fondos de un donan-te internacional no implica que la organización deba cambiarsus lineamientos, sino que se compromete a implementar elproyecto por el cual el donante ha manifestado su voluntad derealizar una donación, y a utilizar los fondos conforme a las ac-tividades previstas en tiempo y forma según el convenio.

• ¿Qué es la Responsabilidad Social Empresaria (RSE)?La Responsabilidad Social Empresaria o RSE se refiere a la

forma en que las empresas realizan acciones de apoyo, dona-ciones o actividades de filantropía. Puede definirse como “lacontribución activa y voluntaria al mejoramiento social, económico yambiental por parte de las empresas, generalmente con el objetivo demejorar su situación competitiva y valorativa y su valor añadido6”.

Como todos los actores sociales, las compañías están inmer-sas en una comunidad de la cual forman parte sus empleados,los insumos que utiliza para trabajar, o simplemente el áreade influencia geográfica donde está ubicada su fábrica. Por talmotivo, al estar vinculada con la comunidad a la que pertene-ce, la empresa busca la forma de contribuir con el desarrolloque, en definitiva, decantará en crecimiento y valor agregadoa sus objetivos.

• ¿Cuál es la diferencia entre Naciones Unidas y el Sis-tema de Naciones Unidas?Naciones Unidas (ONU) es una organización internacional

que surgió en 1945, luego de la Segunda Guerra Mundial, conel objetivo de velar por la paz y la seguridad en el mundo. Enla actualidad posee 192 Estados miembro y es el principal im-pulsor de medidas que promuevan la paz, la seguridad in-ternacional y el desarrollo económico de los países en vías dedesarrollo. Al ser el primer gran organismo internacional concompetencia y carácter, muchas otras organizaciones inter-nacionales decidieron formarse en el seno de la ONU. Estas or-ganizaciones forman el Sistema de Naciones Unidas, quiengarantiza que todas las organizaciones que lo conforman serijan por un conjunto de criterios y obligaciones que son pro-pios de la ONU como, por ejemplo, el respeto a la soberaníade los Estados.

• ¿Cuál es la diferencia entre Cooperación al Desarro-llo y Asistencia al Exterior?La Cooperación al Desarrollo consiste en flujos de coopera-

ción internacional que son orientados específicamente hacialos países en vías de desarrollo. Si bien puede variar su caudaly su destino, los flujos siempre se orientan a un país en vías dedesarrollo. La Asistencia al Exterior, por su parte, resulta de unacuerdo bilateral entre Estados, y no necesariamente debe es-tar orientada a un país en vías de desarrollo. Asimismo, puedebasarse en acuerdos económicos, privilegios aduaneros e in-cluso ayuda humanitaria.

• ¿La Unión Europea es un país o una organización in-ternacional?La Unión Europea (UE), anteriormente conocida como Co-

RACI • 153

6 Información extraída del Pacto Global (PG) del Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD). Año 2000

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munidad Económica Europea (CEE), es una organización in-ternacional que surgió en 1951 a través del Tratado de París.Con el transcurso del tiempo, sus objetivos y estructuras se hanido modificando, hasta que se unificó su moneda y se fortale-ció su economía, entre otros puntos. Además, a partir de 1992y hasta la actualidad, la Unión Europea cuenta con una Cons-titución propia que se anexa a la Constitución de los 27 paísesmiembros (según su aprobación en referéndum en cada uno delos países). La misma está compuesta por tres órganos princi-pales: el Parlamento Europeo, el Consejo de la Unión Europeay la Comisión Europea, además de dos cortes internacionales.

• ¿Es lo mismo aplicar a convocatorias en la embajada deun país que en la agencia de cooperación de dicho país?Los Estados poseen la facultad de tener representación en

otros Estados a través de sus embajadas radicadas en dichospaíses y, en general, esta función de representación de los Es-tados depende de sus Ministerios de Asuntos Exteriores. Lasembajadas en los distintos países cuentan, a su vez, con un pre-supuesto determinado y, en ocasiones, con un fondo local pa-ra la realización de proyectos de cooperación para el desarro-llo en dicho país. Por otro lado, los Ministerios de AsuntosExteriores también poseen sus propias agencias de coopera-ción que siguen lineamientos internacionales de acuerdo al lu-gar donde sea necesario canalizar la ayuda internacional. Pue-de ocurrir que una agencia de cooperación canalice sus fondosa través de una embajada o que sea la propia agencia el actorque implementa la ayuda en otro país.

• ¿Por qué donar en la Argentina?La Argentina resulta un caso paradójico: es un país que cuen-

ta con abundantes recursos naturales y con un alto nivel de cre-cimiento económico y, a su vez, es uno de los países que presen-ta mayores signos de debilidad institucional y desigualdad, altosniveles de incumplimiento de la ley, crisis económicas cíclicas yfalta de transparencia. Es precisamente por estos motivos que se

hace necesaria la ayuda proveniente de la cooperación interna-cional para contribuir en el desarrollo sustentable del país.

• ¿Cuál es el rol del Tercer Sector?El Tercer Sector canaliza demandas sociales, económicas y

políticas al sector público y privado, de manera de contribuircon ideas y propuestas para enriquecer las políticas publicas.Así, hay organizaciones que trabajan en cuestiones medioam-bientales, otras que velan por los derechos del niño, otras porla educación, a fin de canalizar reclamos y sugerencias paraque puedan ser cubiertas junto con la acción del Estado y delsector privado.

• ¿Empresa o fundación empresaria?Muchas empresas comenzaron con un modelo de Responsa-

bilidad Social Empresaria y lo continuaron a lo largo del tiem-po. Sin embargo, el mismo fue cambiando y en muchos casosllegó a transformarse en una organización independiente de laempresa que lo formó. Así se constituyeron como fundacionesu organizaciones sin fines de lucro donantes, y comenzaron adelinear su propio trabajo, llevando el nombre de aquella em-presa de la cual nacieron.

•¿Afectan a los flujos de cooperación internacionallos cambios en los gobiernos?La orientación de los flujos de cooperación internacional es

decidida en los Ministerios de Asuntos Exteriores de los dis-tintos países. A su vez, estos ministerios responden, en su ma-yoría, a los proyectos establecidos por los gobiernos de dichospaíses. A pesar de que suele existir una cierta continuidad en-tre un gobierno y el siguiente, es posible que un cambio en elgobierno de un país genere un cambio en sus políticas de coo-peración internacional.

•¿Qué ocurre cuando hay inflación y aumentan loscostos estipulados para el proyecto original?

RACI • 155

Suele pasar, en países en vías de desarrollo, que la econo-mía no presente una estabilidad confiable en términos delvalor de la moneda. Por tal motivo es recomendable dialogarcon el donante antes de firmar el acuerdo, a fin de evitar pro-blemáticas de esta índole. Por otro lado, puede ocurrir que lacrisis se desate en pleno desarrollo del proyecto. Siempre esoportuno sentarse a dialogar con el donante para que esté altanto de la situación, de manera que se pueda llegar a unasolución acordada.

• ¿Se puede presentar un mismo proyecto a más de undonante para conseguir financiamiento?Sí, se puede, siempre y cuando se deje en claro a los distin-

tos donantes que esa propuesta también ha sido presentadaante otros colegas.

• ¿Se puede conseguir financiamiento de distintos do-nantes para un mismo proyecto?Es posible que cuando se presente un proyecto a un donan-

te, éste no pueda financiar la totalidad del mismo debido a que

sus fondos disponibles no se lo permiten. En esos casos se re-comienda presentar el proyecto a otro donante, explicando yaclarando en el mismo que sería una estrategia de financia-miento conjunto. La mayoría de los donantes no tiene proble-ma en financiar proyectos de manera conjunta, pero cada unoposee sus propios requisitos. Además, deberá rendirse la partefinanciera correspondiente a cada donante, además de los in-formes finales y periódicos del proyecto.

• ¿Todos los proyectos requieren la aplicación del Mar-co Lógico en su escritura?El Marco Lógico resulta una herramienta comúnmente uti-

lizada en la planificación; sin embargo, no es la única. Existendiversas herramientas con sus diferentes complejidades. No to-dos los donantes utilizan las mismas ni todos los donantes pi-den la aplicación de Marco Lógico para aprobar un proyecto.Aun así, es recomendable tener conocimientos sobre la apli-cación del mismo, lo cual facilita en general la escritura deproyectos. El Marco Lógico es un instrumento que permitetransformar las buenas ideas en proyectos alcanzables.

das para la Agricultura y la Alimen-tación (FAO)

•Organización de las Naciones Uni-das para la Educación, la Ciencia yla Cultura (UNESCO)

•Naciones Unidas: la Organización delas Naciones Unidas (ONU) o UnitedNations (UN) es una organización in-ternacional conformada por 192 Esta-dos que vela por la paz, la seguridadinternacional y el desarrollo económi-co de los países en vías de desarrollo.

•Consejo de Seguridad de NacionesUnidas: el Consejo de Seguridad (CS)o Security Council (SC) es el órganode la organización de las NacionesUnidas que se encarga de la toma dedecisiones políticas que hacen almantenimiento de la paz y la seguri-dad internacional. Está compuestopor cinco miembros permanentes(China, Estados Unidos, Rusia, Fran-cia y Gran Bretaña) y nueve miem-bros que rotan cada un año.

•Asamblea General de las NacionesUnidas: es el órgano de Naciones Uni-das donde están representados los Es-tados miembro. Allí, todos poseenvoz y voto por igual, se trabaja a par-tir de la distribución en comisiones y

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Aquí figuran las siglas utilizadas en elManual, y una breve descripción de or-ganizaciones y órganos mencionados.

•Administración General de Coopera-ción para el Desarrollo (AGCD) - Bélgica

•Agencia Australiana para el Desa -rrollo Internacional (AusAID)

•Agencia Canadiense de CooperaciónInternacional (ACDI)

•Agencia Danesa para la CooperaciónInternacional (DANIDA)

•Agencia Española de Cooperación In-ternacional para el Desarrollo (AECID)

•Agencia de Estados Unidos para elDesarrollo Internacional (USAID)

•Agencia Finlandesa de DesarrolloInternacional (FINNIDA)

•Agencia Francesa de Desarrollo (AFD)•Agencia Japonesa de CooperaciónInternacional (JICA)

•Agencia Luxemburguesa para la Co-operación al Desarrollo (LADC)

•Agencia Neozelandesa para el Desa -rrollo Internacional (NZAID)

•Agencia Noruega para la Coopera-ción y el Desarrollo (NORAD)

•Agencia Suiza para el Desarrollo y laCooperación (COSUDE)

•Agencia Sueca de Cooperación Inter-

nacional (SIDA)•Consejo de Paz Intereclesiástico

(IKV) - Países Bajos•Cooperación Técnica Alemana (GTZ)•CORDAID - Países Bajos•Departamento para el Desarrollo In-ternacional (DFID) - Reino Unido

• Instituto Humanista para la Coope-ración con Países en Desarrollo (HI-VOS) - Países Bajos

•NGO-JICA Japan Desk •Organización Holandesa para la Co-operación Internacional al Desarro-llo (NOVIB)

•Organización Intereclesiástica parala Cooperación al Desarrollo (ICCO) -Países Bajos

•Servicio de Desarrollo de Liechtens-tein (LED)

•Servicio Holandés de Cooperación alDesarrollo (SNV)

•Alto Comisionado de las NacionesUnidas para los Refugiados (ACNUR)

•Comisión Económica para AméricaLatina y el Caribe (CEPAL)

•Fondo de las Naciones Unidas parala Infancia (UNICEF)

•Fondo Multilateral de Inversiones(FOMIN)

•Organización de las Naciones Uni-

f Glosario

se sesiona una vez cada dos años, amenos que haya un pedido extraordi-nario de sesión.

•Secretaría General de las NacionesUnidas: constituye el órgano admi-nistrativo de las Naciones Unidas quese encarga principalmente de la re-presentación diplomática de la orga-nización internacional como así tam-bién del mantenimiento y la revisióndel correcto desempeño de las tareasllevadas a cabo por la organización.

•Resolución Dif C.Seg. // A.G.: las reso-luciones son la forma en la que dis-ponen los Estados miembro el traba-jo de las Naciones Unidas. Sinembargo, las resoluciones de laAsamblea General (A.G.) sirven a mo-do de recomendación o propósito,mientras que las resoluciones delConsejo de Seguridad resultan de ca-rácter obligatorio para los Estadosmiembro de la organización.

•Declaración del Milenio: es una de-claración elaborada en el seno deNaciones Unidas bajo recomenda-ción de la Organización para la Coo-peración y el Desarrollo Económico(OCDE), en la cual los países másdesarrollados se proponen alcanzarciertos indicadores de desarrollo anivel mundial.

•Compromisos Internacionales(Acuerdos Internacionales, TratadosInternacionales): los acuerdos inter-nacionales poseen un cierto carácter

obligatorio para los Estados que losfirman y ratifican. Es necesario desta-car que existen diversas interpretacio-nes sobre la relación entre el DerechoInterno y el Derecho Internacional.Sin embargo, rara vez se da un in-cumplimiento de estos acuerdos y, detener lugar, generalmente hay aplica-ción de sanciones.

•Declaraciones Internacionales (Con-sensos Internacionales): se trata deconsensos y recomendaciones a las quellegan los Estados. No poseen carácterobligatorio para aquellos que las fir-man, es decir, no hay responsabilidadalguna ante su incumplimiento.

•Comité de Asistencia al Desarrollo(CAD) - Development AssistanceCommittee (DAC): el Comité de Asis-tencia al Desarrollo de la Organiza-ción para la Cooperación y el Des-arrollo Económico (OCDE) es un forointernacional único en donde los go-biernos donantes y las organizacio-nes multilaterales -como el BancoMundial y Naciones Unidas-, se reú-nen para colaborar en la reducciónde la pobreza y alcanzar las Objetivosde Desarrollo del Milenio. De esta ma-nera, promueven nuevas formas dehacer negocios para mejorar no sólola calidad de la ayuda internacional,sino también la cantidad.

•Organización para la Cooperación yel Desarrollo Económico (OCDE) -Organization for Economic Coope-

RACI • 157

ration and Development (OECD): laOrganización para la Cooperación yel Desarrollo Económico se remontaal Plan Marshall, aplicado con la fi-nalización de la Segunda GuerraMundial. Hoy agrupa a más de 30 pa-íses miembros comprometidos conlos gobiernos democráticos y la eco-nomía de mercado, y provee un foroen el cual los gobiernos pueden com-parar e intercambiar las experien-cias en sus políticas, identificar bue-nas prácticas, y promover decisionesy recomendaciones.

•Organizaciones de la Sociedad Civil(OSCs): son todas aquellas organiza-ciones civiles de carácter guberna-mental, o no gubernamental queemanan de la sociedad. Por ejemplo,lo sindicatos, los partidos políticos,las organizaciones no gubernamenta-les, las cooperativas municipales, etc.

•Organizaciones No Gubernamentales(ONGs): son las organizaciones de lasociedad civil que no poseen fines delucro. Presentan un rol complementa-rio y solidario para colaborar en lasáreas en dónde el Estado está ausenteo su acción resulta insuficiente.

• Think tanks: un think tank o “tanquede pensamiento” es una institucióninvestigadora u otro tipo de organiza-ción, tal como un foro académico,que ofrece consejos e ideas sobreasuntos de política, comercio, medioambiente, entre otros temas. Su obje-

158 • RACI

tivo es la promoción y aplicación enámbitos sociales, económicos y políti-cos de ideas y modelos de desarrollo.Algunas de estas organizaciones dispo-nen, a su vez, de fondos con los que re-alizan donaciones para que las OSCslleven a cabo proyectos que sirvan pa-ra alcanzar sus objetivos.

•Organismos Internacionales (Multi-laterales): los organismos internacio-nales están compuestos y fundadospor diversos Estados a través de untratado internacional. De aquí ema-nan las responsabilidades de los Esta-dos miembro, como así también lasfunciones, órganos y alcances de laorganización que se constituye. Porejemplo, la Carta de San Francisco esel tratado internacional que creó aNaciones Unidas. Existe mucha varie-dad de organismos internacionales, ycada uno de ellos posee diversas fun-ciones, alcance y aplicaciones.

•Organismos Intergubernamentales(OIG): son un tipo de organizacióninternacional que representa a unconjunto de Estados. Un ejemplo deeste tipo de organización es la UniónEuropea, la cual a través de la Comi-sión Europea, ejerce una representa-ción conjunta de todos los Estadosque la integran.

• Instituciones Financieras Interna-cionales (IFIs): constituyen bancasmultilaterales de fondos que respon-den a diferentes propósitos, tales co-

mo la regulación del comercio o lapromoción del desarrollo, entreotros. Generalmente, nacen de acuer-dos internacionales bilaterales o mul-tilaterales, y pueden tener alcance lo-cal, regional e internacional. A suvez, dependiendo de su acta constitu-tiva, pueden conformarse como unaorganización independiente o poseerun órgano de gobierno integrado porlos Estados que la integran.

•Mercado Social Online (MSO) - Onli-ne Social Markets (OSM): es una pla-taforma virtual en donde se agrupany realizan intercambios todos los in-teresados en una temática particular.Por ejemplo, una plataforma en lacual se registran estudiantes extranje-ros para realizar tareas de voluntaria-do en el país constituye un MSO.

•Cumbre Iberoamericana: se trata deun encuentro en el cual se reúnen losJefes de Estado de los países de Iberoa-mérica, es decir, todos aquellos paísesde América que tienen ascendenciaespañola, además de España. En estetipo de cumbres se suelen firmaracuerdos comerciales, como así tam-bién discutir y plantear líneas de tra-bajo conjunto.

•Organización de los Estados Ameri-canos (OEA): es un organismo inter-nacional regional que nace en 1948 ycuyo objetivo es velar por la paz y laseguridad, como así también fortale-cer la democracia, promover los dere-

chos humanos, y apoyar el desarrollosocial y económico de los países de laregión. Cuba fue expulsada por la Or-ganización en 1962 al organizar unainvasión armada a Venezuela, por loque se consideró que su forma de go-bierno no adscribe a los ideales de laorganización

•Unión Europea (UE): nace en 1957con el Tratado de Roma, que confor-mó a la Comunidad Económica Euro-pea (CEE). Desde entonces, la UE haatravesado cambios e incorporacio-nes de nuevos miembros. Hoy posee27 países miembro y resulta la uniónsupranacional de mayor consolida-ción y relevancia del mundo. Al tra-tarse de una instancia supranacio-nal, posee un órgano permanenteque se encarga, entre otras funcio-nes, de la representación diplomáti-ca de la organización.

•Banco Mundial (BM): es uno de los or-ganismos especializados que nace delacuerdo de Bretton Woods luego de lafinalización de la Segunda GuerraMundial. Su objetivo era trabajar porla reconstrucción de las naciones eu-ropeas en situación de posguerra. Sinembargo, con el tiempo fue adqui-riendo nuevas funciones y llegó aconvertirse en el grupo del BancoMundial que agrupa a diversos forosy organismos internacionales.

•Banco Interamericano de Desarrollo(BID): es una institución financiera

creada en Washington en 1959, conel propósito de desarrollar y apoyarproyectos viables de desarrollo econó-mico, social e institucional, ademásde promover la integración comercialen el continente americano.

•Fondo Monetario Internacional(FMI): se trata de otro de los organis-mos especializados surgidos delacuerdo de Bretton Woods. Su objeti-vo es evitar las crisis financieras delos distintos sistemas monetarios,alentando la adopción de distintasmedidas económicas. A su vez, es unfondo de préstamos para los países através de los cuales pueden ajustarsus economías.

•Programa de Naciones Unidas parael Desarrollo (PNUD): fue creado en1965 y pertenece al sistema de Nacio-

nes Unidas. Busca contribuir a la cali-dad de vida de los habitantes delmundo a través de la promoción deldesarrollo. En la actualidad se en-cuentra presente en 166 países.

•Programa de Naciones Unidas parael Medio Ambiente (PNUMA): creadoen 1972, el Programa de NacionesUnidas para el Medio Ambiente tam-bién pertenece al sistema de NacionesUnidas. Su misión es la promoción deesfuerzos conjuntos para el cuidadodel medio ambiente, y la aplicaciónde tecnologías de desarrollo sustenta-ble para la protección del mundo enlas generaciones venideras.

•Comisión Económica para AméricaLatina y el Caribe (CEPAL): nace en1948 a partir de una resolución delConsejo Económico y Social de las

Naciones Unidas (ECOSOC), y tienecomo fin promover el desarrollo eco-nómico y social de la región a travésde recomendaciones.

•Fondo Argentino de CooperaciónHorizontal (FO-AR): constituye el ins-trumento por medio del cual la Repú-blica Argentina realiza acciones decooperación técnica destinadas a paí-ses de menor o igual desarrollo relati-vo económico y social, con el objetode contribuir al crecimiento de lospaíses y su gente.

•Metas del Milenio: nacen del Consen-so de Monterrey en el año 2002 y sonindicadores específicos a alcanzar. Seinfiere que la consecución de las Me-tas del Milenio tendrá por resultadoel cumplimiento de los Objetivos deDesarrollo del Milenio.

RACI • 159

160 • RACI

A continuación se describe la biblio-grafía utilizada como insumo para laelaboración del presente Manual. Delmismo modo, también se registran do-cumentos y sitios de consulta que pue-den servir para profundizar sobre algu-nos temas en particular.

Sitios Web y páginas consultadas:

• Organización para la Cooperación yel Desarrollo Económico (OCDE):http://www.oecd.org/

• Objetivos de Desarrollo del Mileniode la Organización de Naciones Uni-das (ONU): http://www.un.org/spa-nish/millenniumgoals/

• Centro de Información de NacionesUnidas: http://www.cinu.org.mx/te-mas/desarrollo/desecon/asistencia.htm

• Cooperación Técnica Alemana (GTZ):http://www.gtz.org.ar/

• Embajada de Alemania en Argentina:http://www.embajada-alemana.org.ar/

• Banco Mundial: http://web.world-bank.org/WBSITE/EXTERNAL/BANCO-MUNDIAL/QUIENESSOMOS/0,,con-tentMDK:20191733~menuPK:2450103~pagePK:64057863~piPK:242674~the

SitePK:263702,00.html•Ministerio de Comercio de Colombia:

http://www.mincomercio.gov.co/• Greenpeace Argentina:

http://www.greenpeace.org/argentina/• Alto Comisionado de las Naciones

Unidas para los Refugiados (ACNUR):http://www.acnur.org/

• Programa de Naciones Unidas para elDesarrollo (PNUD):http://www.undp.org/spanish/temas/crisis.shtml

• Programa ICETEX del Gobierno deColombia: http://www.icetex.gov.co/

• Chevening Sholarchip:http://www.chevening.com/

• Social Science Research Council (SS-RC): http://fellowships.ssrc.org/

• Open Society Institute:http://www.soros.org/

• Banco Interamericano de Desarrollo(BID) - Fondo Multilateral de Inversio-nes (FOMIN): www.iadb.org/mif/

• Agencia de Cooperación de Japón (JI-CA): http://www.jica.go.jp/

• Instituto Ecuatoriano de Coopera-ción Internacional (INECI):http://www.mmrree.gov.ec/ineci/in-dex.htm

• Agencia de Cooperación Internacio-nal de Chile: http://www.agci.cl/

• Embajada de Alemania en Santo Do-mingo: http://www.santo-domingo.di-plo.de/

•Ministerio de Relaciones Exteriores,Comercio Internacional y Culto de laRepública Argentina:http://www.mrecic.gov.ar/

• International Information Programdel Gobierno de los Estados Unidos deNorteamérica: http://usinfo.state.gov/

• Embajada de los Estados Unidos deAmérica en Egipto: http://egypt.usem-bassy.gov/usegypt/index.htm

• Bush-Clinton Katrina Fund:http://bushclintonkatrinafund.org/

• The National Fragile X Foundation:http://www.fragilex.org/html/text-trust.htm

• United Nations Peace Building Fund:http://www.unpbf.org/

• Glosario de la Organization for Eco-nomic Co-operation and Develop-ment: http://www.oecd.org/glos-sary/0,3414,en_2649_33721_1965693_1_1_1_1,00.html

• Agencia Española de Cooperación In-ternacional al Desarrollo (AECID):

f Bibliografía

http://aecid.org.ar/• Banco Interamericano de Desarrollo

(BID): http://www.iadb.org/int/re-des/rpg/index.aspx?idioma=spa

•Agencia de Cooperación y Relaciones In-ternacionales de la Provincia de BuenosAires: http://www.sg.gba.gov.ar/html/re-lac_inter.htm

• Agencia de Cooperación Internacionalpara el Desarrollo de Santa Fe (ACID):http://www.portal.santafe.gov.ar/in-dex.php/web/content/view/full/26097

• Dirección de Relaciones Internaciona-les de Corrientes: http://www.corrien-tes.gov.ar/secretaria/ssgg/dri/default.asp?catid=13&mes=99&anio=9999&path=/secretaria/ssgg/dri/

• Sitios Recomendados para Estadísti-cas de Ayuda al Desarrollo de la Orga-nization for Economic Co-operationand Development:http://www.oecd.org/docu-ment/21/0,3343,en_2649_34447_33762837_1_1_1_1,00.html

• AccountAbility: http://www.account-ability21.net/

• Transparency International:http://www.transparency.org/

• Concordia University, Wisconsin:http://www.cuw.edu/

• Universidad Nacional de San Luis:http://www.unsl.edu.ar/

• Secretaría de Promoción de Inversio-nes, Exportaciones y Cooperación In-ternacional de la Provincia de BuenosAires: http://www.spieci.gba.gov.ar/Co-

operacion/• The Nature Conservancy:

http://www.nature.org/ • Grants.gov: http://www.grants.gov/• Tinker Foundation: http://foundation-

center.org/grantmaker/tinker/•Microcredit Summit: http://www.mi-

crocreditsummit.org/• Fundación para el Desarrollo Regional:

http://www.fundacionregional.com.ar/• Fondo Monetario Internacional:

http:/www.imf.org/

Documentos y publicaciones consultadas:

• Informe sobre Desarrollo Humano delPrograma de las Naciones Unidas parael Desarrollo (IDH-PNUD). Disponibleen: http://www.undp.org/spanish/

• Declaración de París de 2005. Dispo-nible en: www.oecd.org/da-taoecd/53/56/34580968.pdf

• Tratado de Lisboa de 2007. Disponible en:http://europa.eu/lisbon_treaty/faq/in-dex_es.htm#21

• “Programa de Conversión de Deuda porEducación. CDxE “. Ministerio de Econo-mía. Propuesta Argentina a España.Disponible en:http://www.fundses.org.ar/deuxedu/biblioteca.htm

•“Invertir mejor para invertir más. Finan-ciamiento y gestión de la educación enAmérica Latina y el Caribe”. UNESCO-CE-PAL. Año 2005. Disponible en:http://www.unesco.cl/esp/biblio/edi-

ciones/106.act• Resolución 58/220 del 23 de diciem-

bre del 2003 de la Asamblea Generalde las Naciones Unidas. Disponibleen: http://www.un.org/

• “FINAL ODA FLOWS IN 2006”, Organisa-tion for Economic Co-operation and De-velopment. 10 de diciembre de 2007.Disponible en: http://www.oecd.org/da-taoecd/7/20/39768315.pdf

• Información obtenida del OECD Stat,Organisation for Economic Co-opera-tion and Development. Disponibleen: http://www.oecd.org/stat-sportal/0,3352,en_2825_293564_1_1_1_1_1,00.html

• “CIVIL SOCIETY AND AID EFFECTIVE-NESS”, Advisory Group on Civil Socie-ty and Aid Effectiveness. 17 de sep-tiembre de 2007. Disponible en:http://www.oecd.org/da-taoecd/59/11/39499142.pdf

• “DEVELOPMENT CO-OPERATION DIREC-TORATE”, Organisation for Economic Co-operation and Development. 10 dediciembre de 2007. Disponible en:http://www.oecd.org/

• “DEVELOPMENT ASSISTANCE COMMITTEE(DAC)”, Organisation for Economic Co-operation and Development. 10 dediciembre de 2007. Disponible en:http://www.oecd.org/

• “FINAL ODA FLOWS IN 2006”, Organisa-tion for Economic Co-operation andDevelopment. 10 de diciembre de 2007.Disponible en: http://www.oecd.org/da-

RACI • 161

162 • RACI

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Subsecretaría de Programación Eco-nómica, Secretaría de Política Econó-mica, Ministerio de Economía y Pro-ducción. Buenos Aires, diciembre2007. Disponible en:http://www.mecon.gov.ar/

• “Argentina: Indicadores Económicos”.Subsecretaría de Programación Eco-nómica, Secretaría de Política Econó-mica, Ministerio de Economía y Pro-ducción. Buenos Aires, diciembre2007. Disponible en:http://www.mecon.gov.ar/

• Tagliavini, Alejandro. “Argentina, el pa-ís que merecemos”. Fundación Altas.Buenos Aires, 17 de diciembre de2007. Disponible en:http://www.atlas.org.ar/

• “World Development Indicators 2007”.World Development Indicators.World Bank. Enero de 2008. Disponi-ble en: http://www.worldbank.org/da-ta

• “Objetivos de Desarrollo del Milenio. In-forme País 2007”. Consejo Nacional deCoordinación de Políticas Sociales.Presidencia de la Nación. Octubre de2007.

• “Indice de Desarrollo de la Sociedad CivilArgentina 2004”. PNUD; BID ; GADIS.Buenos Aires, 2004. Disponible en:http://www.gadis.org.ar/

•“Radar Macroeconómico”. Banco Centralde la República Argentina. Buenos Ai-

res, Febrero de 2008. Disponible en:http://www.bcra.gov.ar/

• “La ayuda llega por otras vías”. Suple-mento Comunidad. Diario La Nación,21 de julio de 2007. Disponible en:http://www.lanacion.com.ar/

• “La Sociedad Civil por Dentro”. ISC Civi-cus Informe País Argentina (2004-2005). Civicus: World Alliance for Citizen Participation; GADIS. BuenosAires, 2006. Disponible en:http://www.gadis.org.ar/

• “Cooperación Técnica Internacional que re-cibe la Argentina”. Ministerio de Rela-ciones Exteriores, Comercio Interna-cional y Culto de la Nación. 2005.Disponible en:http://www.mrecic.gov.ar/

• Palomar Avilés, Raúl. “Manual de Formu-lación de Proyectos de Cooperación Interna-cional”. Dirección de Cooperación In-ternacional de la Agencia Presidencialpara la Acción Social y la CooperaciónInternacional. Septiembre de 2006.Disponible en:http://www.accionsocial.gov.co/docu-mentos/891_Manualproyectos2006.pdf

• Palomar Avilés, Raúl. “Manual de Acce-so a la Cooperación Internacional”. Agen-cia Colombiana de Cooperación Inter-nacional (ACCI). Junio de 2004.

• “Manual de Acceso a la Cooperación In-ternacional de Fuentes no Oficiales”. Sub-dirección de Nuevas Fuentes de Coo-peración Internacional. Ministeriode Acción Social de Colombia.

Junio de 2007.• “Manual para la Cooperación Internacio-nal Descentralizada desde Canarias”. Fun-dación Canaria para el Desarrollo So-cial. Gobierno de Canarias. Edición2005.

•Manzano, Lauro A. T. “Manual Metodo-lógico para la Presentación de Proyectos deCooperación Nacional e Internacional enfo-cados a Medio Ambiente”. GestiPolis. Dis-ponible en:http://www.gestiopolis.com/

• Valderrama, M. y Negrón, F. “Manualde Gestión Descentralizada de la Coopera-ción Internacional”. Grupo PropuestaCiudadana. Disponible en:http://www.coperaregion.org.pe/

• “Manual de la Gestión de Cooperación In-ternacional en El Salvador”. Ministeriode Relaciones Exteriores de la Repú-blica de El Salvador. Gobierno de ElSalvador. Programa de Naciones Uni-das para el Desarrollo en El Salvador.Embajada de España en El Salvador.Año 2006.

• “Cooperación al Desarrollo: Científico-Téc-nica, Tecnológica. 10 años”. SubdirecciónNacional de Cooperación Internacio-nal, Ministerio de Relaciones Exterio-res, Comercio Internacional y Cultode la Nación. Año 2000. Disponibleen:http://www.mrecic.gov.ar/portal/se-ree/dgcin/docs/coop-des.pdf

• Negrón, F. y otros. “Mito y Realidad dela Ayuda Externa: América Latina al

2006”. Grupo de Trabajo de Coopera-ción Internacional. Asociación Latino-americana de Organizaciones de Pro-moción (ALOP). Diciembre 2005.Disponible en:http://webserver.rcp.net.pe/conve-nios/cti/documentos/roa_2 -006/pdf/contenido.pdf

•Medina Vazquez, J. “Función de pensa-miento de largo plazo: acción y redimen-sionamiento institucional”. Serie GestiónPública, N 5, ILPES, CEPAL. Santiagode Chile, 2000.

• Godet, M. “La Caja de Herramientas dela Prospectiva Estratégica”. CuadernoNo. 5, Serpa. París, 2000.

• Hugues de Jouvenel. “La démarche pros-pective: un bref guide méthodologique“.Revue Futuribles, N 247. París, 1999.

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• “Enfoque del Marco Lógico como herra-mienta para planificación y gestión deproyectos orientados por objetivos”. Agen-cia Noruega para la Cooperación alDesarrollo (NORAD). Septiembre de1993.

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•“Marco de Referencia para Elaboración deProyectos”. Universidad Nacional deSan Agustín de Perú. Disponible en:http://www.unsa.edu.pe/invest_coo-per/coop_convenios/documentos/ela-boracion_proyectos.pdf

• Niremberg, O., Braweman J. y Ruiz, V.“Evaluar para la transformación: Innova-ciones en la evaluación de programas yproyectos sociales”. Editorial Paidós,Buenos Aires, 2003.

• Keohane, R. y Nye, J. “Power and Inter-dependence: World Politics in Transition”.Little and Brown Company, 1989.

• “Guía de la Deuda Externa”. Fondo Mo-netario Internacional. 25 de junio de2003. Disponible en:http://www.imf.org/external/pubs/ft/eds/esl/Guide/indexs.htm

• “Financiamiento Innovador para la Accióncontra el Hambre y la Pobreza”. AsambleaECOSOC, Naciones Unidas. Brasilia,2007. Disponible en:http://www.un.org/docs/ecosoc/mee-tings/2007/amr2007/Ffrench%20Da-vis%20-%20innovative%20financing.pdf

RACI • 163

fundAcion cAMbio deMocrAtico

www.cambiodemocratico.org

AsociAcion concienciA

www.conciencia.org

AsociAcion MutuAl isrAelitA ArgentinA

www.amia.org.ar

164 • RACI

La Red Argentina para la Cooperación Internacional (RACI) es-tá fundada por 15 organizaciones de la sociedad civil argentinaque guían su accionar hacia los beneficiarios (las organizacio-nes de la sociedad civil y los donantes), basándose en principios,valores y reglas de transparencia y responsabilidad.

De esta manera, las organizaciones fundadoras buscan con-

tribuir a la transformación social del país intentando contra-rrestar la lógica competitiva que va en detrimento del inter-cambio de información y de la articulación, conformando unaRed de organizaciones que promueva la capacidad de asocia-ción, el trabajo en conjunto y las alianzas estratégicas en posde una mejora en la calidad de la comunidad.

f Organizaciones que componen la RACI

orgAnizAciones fundAdorAs (por órden alfabético)

centro de estudios legAles y sociAles

www.cels.org.ar

centro de estudios sobre nutricion

www.cesni.org.ar

centro de iMpleMentAciin

politicAs publicAs pArA lA

equidAd y el creciMiento

www.cippec.org

fundAcion VidA silVestre

www.vidasilvestre.org.ar

MAlbA – fundAcion costAntini

(Museo de Arte Latinoamericano deBuenos Aires)

www.malba.org.ar

fundAcion ses

Sustentabilidad, Educación, Solidaridad

www.fundses.org.ar

fundAcion coMproMiso

www.compromiso.org

fundAcion cruzAdA pAtAgonicA

www.cruzadapatagonica.org

fundAcion desArrollAr ArgentinA

www.desarrollar.org

fundAcion Huesped

www.huesped.org.ar

fundAcion poder ciudAdAno

www.poderciudadano.org.ar

RACI • 165

HelpArgentinA

www.helpargentina.org

Manual Raci

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