MANUAL Curso “Responsabilidad Organizacional” VENTAS ADMINIST. RRHH OPERAC.
-
Upload
cruz-mosco -
Category
Documents
-
view
228 -
download
1
Transcript of MANUAL Curso “Responsabilidad Organizacional” VENTAS ADMINIST. RRHH OPERAC.
MANUALCurso “Responsabilidad Organizacional”
VENTAS
ADMINIST.
RRHH
OPERAC.
METODOLOGÍAUn curso a distancia enfatiza en el autoaprendizaje; por lo que será devital importancia la constancia que Ud. invierta en él, para incrementar sus competencias.El Curso de “Responsabilidad Organizacional” consta de 16 horas; estimando como apropiada la realización de sesiones de estudio de dos horas cada una.
A continuación, una descripción de las Etapas contenidas en este Curso:
A) Presentación del Curso: 2 horas presenciales. ( Explicación de Requisitos de Aprobación – Revisión de Contenidos).B) 4 Sesiones de AutoprendizajeC) Tarea Nº 1: “Flujo de Redes” (25%)D) 2 Sesiones de AutoprendizajeE) Tarea Nº 2: Explicación “Organización Social al Interior de la Empresa” (25%) (2ppt.)
F) Sesión Final de Estudio (Autoaprendizaje)G) Prueba: Comprobación de Aprendizajes” (50%)
Comunicación
• Deberá enviarse la Tarea Nº 1, a más tardar, el sexto día hábil, a contar de esta fecha. La puntualidad será valorada.
• Deberá enviarse la Tarea Nº 2, a más tardar, el octavo día hábil, a contar de esta fecha. La puntualidad será ponderada.
• Las respuestas a la prueba de comprobación de aprendizajes deberá remitirse a más tardar, el décimo día hábil, a contar de esta fecha.
Los envíos de tareas y prueba, así como las consultas, deberán ser enviadas a [email protected] o [email protected] , todas dirigidas al Sr. Edgardo Maass Cofré.
Ud. contará con un apoyo administrativo: Srta. María Eugenia Valenzuela González, Fono 02) 23783264.
OBJETIVO GENERAL
Optimizar la relación con Proveedores y Clientes Internos; a través del desarrollo de conocimientos, habilidades y actitudes para alcanzar los Objetivos Organizacionales.
¿Qué queremos lograr?
Objetivos Específicos
Visualizar en la Actitud Positiva Personal el punto de inicio y fundamental para la entrega del Servicio y para la consecución de Objetivos.
Identificar la Importancia y la forma de trabajar en Equipo; entendiendo como propias aquellas Actividades que impactan en “Mi Trabajo”.
Reconocer los alcances de hacerse responsable.
Visualizar en el quehacer cotidiano las oportunidades de Crecimiento que se presentan.
¿Qué queremos lograr?
Visualizar y potenciar el impacto positivo de un buen servicio hacia nuestros Clientes, considerar impacto negativo de no hacerlo.
Vea en el Seguimiento una manera de crear valor y de incrementar la percepción de Servicio, en su Cliente
“EL CLIENTE MIDE EL SERVICIO DE ACUERDO A SUS EXPECTATIVAS”
¿Qué entendemos por “Valor”?
A menudo se nos pide, por parte de nuestros jefes o empleadores que seamos capaces de generar valor al Cliente (Externo o Interno).
Deberíamos partir por encontrar un definición de “Valor”, que nos resulte simple y entendible:
Valor es que aquello que consideramos importante.
Los Valores identificados por una Empresa para operar, son aquellos que muestran la forma en que serán conseguidos los Objetivos. Los Valores son para una Empresa aspectos importantes de su Cultura y de su actuar cotidiano en procura de la obtención eficiente de los Resultados.
Así mismo, los “Valores” consignados como tales por la organización llamada “Familia”, son trascendentales y los padres se concentran en que sus hijos los entiendan y se identifiquen con ellos.
Entonces, Valor es aquello que consideramos importante, que valoramos.
¿Qué entendemos por “Valor”?
De lo anterior, podemos deducir que para generar valor, desde nuestro rol como profesionales, debemos conocer lo que la otra parte (Cliente Interno o Externo, Interlocutor, el otro), necesita, requiere o valora.
Resulta inapropiado pretender generar valor, desde nuestra perspectiva, sin considerar siquiera la del otro.
Una vez que conocemos lo que le otro valora, volvemos a la Empresa para “co-crear “ valor y entregárselo a nuestros Clientes.
La Creación de Valor está al interior de la Empresa y el insumo para crearlo lo aporta el Cliente (Ideas, Propuestas, Necesidades, Requerimientos, Sueños, etc.).
Resulta pertinente hacernos estas preguntas y por supuesto, encontrar las respuestas, a cada una de ellas.
¿Cuándo nuestras acciones agregan valor?
A nuestra empresaA nuestros clientesA nuestro futuroA nuestra carrera
Cuando se Fortalecen las Relaciones entre Clientes Internos y Proveedores estamos creando valor y con eso, nos preparamos para ser capaces de agregar valor al Cliente.
El conocimiento detallado de las necesidades, requerimientos y valores de los Clientes es la base para la Co-Creación de Valor.La interacción Cliente – Empresa es el lugar para la Co-Creación de valor.Las Experiencias de Co-Creación de valor son la base del valor.
La clave de la lealtad del cliente es la creación de valor.
La clave de la creación de valor es un aprendizaje organizacional.
La clave del aprendizaje organizacional es comprender el valor del análisis de las fallas.
Claves de Eficiencia
Harvard Business Review
Examinemos un Mecanismo de Mejora
Detección de Problemas
(Reales o Potenciales)
Analizar la Causa
Implementar un Plan de Acción
Medir Efectividad : Solución del Problema
MEJORA = EFICIENCIA
“Cadena de Valor”
Es el conjunto de actividades (Primarias y Secundarias) que realiza una Empresa para diseñar, administrar, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar sus productos y que considera, para alcanzar los Objetivos, las interrelaciones que existen al interior de la Organización; dado a que de ellas se obtiene, finalmente, la ventaja competitiva necesaria y distintiva; permitiendo optimizar los márgenes y convirtiendo a la Empresa en una entidad estable.
CADENA DE VALOR
Cadena de Valor
Adquisiciones
Actividades secundarias
Actividades primarias
Infraestructura de la Empresa
Administración de los recursos humanos
Desarrollo Tecnológico
Adquisiciones
Logística de
EntradaOperaciones
Logística de
Salida
Marketing y
Ventas
Servicio
Subdivisión de la cadena de valorM
argenM
argen
La Cadena de Valor dentro de la empresa
Cualquier área de la empresa nos puede impedir
Ofrecer un costo menor
Ofrecer el mejor producto
Ofrecer algo especial para cierto tipo de clientes
Unilever
Tres Aspectos Fundamentales para el Éxito de Cencocal
• Derivados de su Cadena de Valor
Ventas: Por lo que el vendedor debe cumplir un rol profesional; coherente y acorde al siglo XXI.
Logística: Por lo que se debe activar correctamente el funcionamiento de la Cadena de Suministro.
Creación de Redes: Gestiona a estas dos Áreas, produciendo un Servicio de Calidad (Resguardo Financiero).
El Vendedor del Siglo XXI
Relacionadas con el producto:
Conocer y ofrecer el Mix Conocer los atributos del producto (físicos, duración, procedencia, precio, Ingredientes, condiciones de vta.)
Relacionados con el mercado:
Informar al cliente Aconsejar al cliente Efectuar demostraciones del producto Adiestrar en el uso del producto Dar servicio al cliente (Incluye Reclamos) Conocer características de los clientes Recopilar información del mercado
Relacionadas con la competencia:
Conocer las empresas competidoras Conocer los prods./marcas compet.
Relacionadas con su propia empresa:
Conseguir pedidos (Ventas) Prospectar nuevos clientes Planificar visitas Controlar los gastos de venta Identificarse con la Estrategia de la Empresa Desarrollar actitudes favorables hacia la empresa y sus productos Comunicar ideas de nuevos productos Sugerir nuevos distribuidores Adiestrar a los nuevos vendedores Colaborar con la cadena de Suministro Satisfacer prioridades Competitivas
TAREAS
¿Para qué Gestionar la Cadena de Suministro?
Con el propósito de sincronizar las funciones de Cencocal con las de sus proveedores, a fin de acoplar el flujo de productos, servicios e información, con la demanda del cliente. Tiene consecuencias estratégicas (proporciona ventajas competitivas importantes).
Gestionar sobre el eslabón más débil
Beneficios: Exactitud de datos en los productos requeridos, los puntos de entrega, el tiempo de entrega.
Errores en la Dinámica de la Cadena de Suministro
Efectos atribuibles a proveedores Cambios en el volumen Cambios en la mezcla productos/servicios Entregas tardías Cargas Incompletas
Efectos por causas internas Escasez de Productos (Desactualización) Cambios en las Necesidades Incumplimiento de Compromisos (Supuestos) Promociones o Ventas Equivocadas Errores de Información (Carencia) Ignorancia de Normas Internas
1.- Entregar un Producto(s) Necesidades
Estructura de los Canales de DistribuciónEstructura de los Canales de Distribución
2.- Generar utilidad Un Canal de Distribución debe generar utilidades en cuanto a:
Tiempo ¿Cuándo?Lugar ¿Dónde?Posesión ¿Qué?
Estas utilidades son inseparables; no puede existir ningún producto completo que no incorpore todas utilidades a un objeto, idea o servicio concreto.
No sirve si no es el producto, está en otro lugar o en otra fecha.
¿Para que Sirve?¿Para que Sirve?
1.- Confiabilidad
2.- Seguridad
3.- Tiempo de Respuesta
4.- Empatía
5.- Ambiente
El propósito básico consiste en proporcionar Calidad de Servicios.
La Calidad del Servicio se define como como la diferencia que existe entre las expectativas y las percepciones del Cliente.
Esto significa que la calidad de un servicio se considera alta cuando el
servicio proporcionado supera las expectativas del Cliente, y se
considera baja cuando no la satisface.
La Producción de los Servicios : Factor determinante
Canales de DistribuciónCanales de Distribución
La calidad se comprueba cuando el valor esperado es igual al valor percibido
ValorEsperado
ValorPercibido=
Expectativa Experiencia
Conocimiento y Ajuste de Expectativas serán claves para Satisfacer aNuestros Clientes Internos y Externos.
¿Ud. tiene Clientes Internos?
¿Ud. sabe quiénes son?
¿Ud. se Relaciona con ellos?
¿Ud. conoce sus necesidades?
¿Ud. qué hará?
Proveedor 1
Proveedor 2
Cliente Externo2
Proveedor 3
Cliente Interno 1
Cliente Interno 2
Cliente Externo 1
Cliente Interno 3
Ud.
¿Ud. Trabaja con Proveedores?
Flujo de Redes Un Flujo de Redes es la clara consciencia de que para obtener los
resultados esperados se necesita el involucramiento de todo el Equipo de Trabajo; que por cierto implica a otros, distintos a mis compañeros de departamento, con los que debo relacionarme.
El Flujo de Redes considera a todos quienes están en el mismo Proceso en el que yo me encuentro.
Gestionar el Flujo de Redes comienza con identificar los nexos que debo crear para que mi trabajo y gestión causen el impacto esperado o más.
Gestionar el Flujo es crear, mantener y desarrollar la relación con aquellos que harán posible que el esfuerzo haya valido la pena.
Gestionar el Flujo de Redes implica el reconocer la relevancia de acercarme a otros y de que otros se acerquen a mí para hacer Equipo.
VC
FLUJO DE REDES
En la Administración Estratégica del Siglo XXI, es fundamental darle a la relación la importancia que le corresponde. Avanzar sin relación es llevar a la Organizaciónpor el camino de la incertidumbre.
VC
FLUJO DE REDES
La complejidad de una Organización
El resultado de la organización depende de:
1.El alineamiento de sus unidades
2.El desempeño de las unidades (eficacia y eficiencia)
El resultado de la organización depende del alineamiento de sus Unidades
Las Unidades deben comportarse como “empresas”
Unidad
Procesos y Recursos Productos y Servicios alineados con las expectativas de los clientes
Insumos alineados con las necesidades de mis procesos y productos
ClientesProveedores
La Unidad como empresa
GESTIÓN del SERVICIO
Los Resultados que surgen de las Relaciones entre los CLIENTES INTERNOS y PROVEEDORES dan sustento a la Satisfacción de los
CLIENTES EXTERNOS
ProveedorClienteInterno
ClienteExterno
Al resguardo de la Organización se encuentra la eficiencia de los Proveedores Externos.
Relación con Proveedores: Orientaciones
Competitiva
• Suma Cero• Corto Plazo• Poder de Compra• Capacidad Negociadora• Muchos Proveedores
Cooperativa Asociados Largo Plazo Esfuerzo Conjunto Compartir Información y
Objetivos Pocos Proveedores o
único
Grado de controlsobre proveedores
Relación con Proveedores: Orientaciones y Balance
Necesidad deintroducirCambios
Flexibilidaden el tiempo
Necesidades de los Clientes, Capacidad para Satisfacerlos,
Orientación Estratégica, Aportar Valor.
Acercamiento al Proveedor para ajuste de Expectativas y para mejorar la Relación.
Conocimiento de los Procesos, Consideración de los Tiempos de su Logística.
Visión Integrada y Compartida, Concreción
de Objetivos, Ventaja Competitiva
Organización socialal interior de la Empresa
Estructuras
pueden ser
Competitiva
caracterizadas por
Individualista
conformada por
Cooperativa
Interdependencia opositora
Interdependencia ausente
Interdependencia positiva
regulanderechos y
obligaciones
Gestión del Conocimiento
Componentes Básicos
Interdependenciapositiva
Interacción promocional cara a cara
Responsabilidad y valoración
personal
Habilidades Interpersonales
Procesamiento de grupo // Transformación a Equipo
tiene
son
Reconocimiento del otro
Gestión del Conocimiento
La Gestión del conocimiento se evidencia en el aprendizaje corporativo que permite aumentar las capacidades de una organización, es un medio para que la empresa pueda resolver problemas cada vez más complejos.
La información surge de respuestas a las preguntas del tipo qué, quién, dónde, cuándo y cuántos, el conocimiento responde a la pregunta de cómo hacerlo.
Reglas de ÉxitoCrecimiento Empresarial
Regla 1: Aproveche la diversidad.
Regla 2: Use la tecnología para simular la realidad.
Regla 3: Mantener al Equipo Unido
ENFOQUES DEL CONTROL DE GESTIÓN
ENFOQUE CLÁSICO
ENFOQUE MODERNO
SURGE
Fines del siglo XIX sobre 4 principios: Estabilidad, Información perfecta, Eficiencia productiva y Costo Global
Década de los 80, por interrelación con entorno, el cliente y el enfoque estratégico. De ser una declaración, se convierte en la razón de ser de la Organización “XXI Century Leadership”, Cooper.
FUNCIÓN Verificación y observación Análisis dinámico, Proyección y Cambio
+
Nueva fórmula para el éxito
Hacer lo correcto.
Hacer mejor las cosas.
Éxito
Hacer algo nuevo, diferente, hacerlo
de otra manera.
Eficacia (efectividad)
Eficiencia
TransformaciónInnovación
cambio
Barreras• Para alcanzar el éxito que se requiere influyen
una gran cantidad de factores personales, entre los que destacan:
1) La cultura del grupo social al que pertenece.
2) Los recursos disponibles.
3) Percepción tardía.
4) Desesperanza aprehendida
5) Zona de Confort
Involucramiento Interáreas
Las decisiones se toman en grupo cuando los problemas son demasiados grandes para tomar una decisión individual o porque involucra a varias de las áreas funcionales de la empresa.
1. Los grupos pueden sugerir una mayor cantidad de propuestas.
2. Los grupos aportan conocimientos y experiencias diversos.
3. Se promueve el involucramiento de todos los miembros en la aplicación de la solución.
4. Se asumen mejor las consecuencias.
5. La información acerca de la decisión fluye mejor en todos los niveles de la empresa.
6. La estrategia de solución es más completa.
10%de lo queleemos
20%de lo queoímos
30%de lo quevemos
50%de lo queoímos yvemos
70%de lo quedice unomismo
90%de lo quehace unomismo
RETENEMOS …