Manual 5s Placosa REV 01

Elaboró: Jesús Nava Cariño Página 1 de 34 Revisó: Roberto Gómez Uriostegui

EFTEC - PLACOSA

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FECHA: Rev. N° : ELABORO: REVISO: APROBO: 2007 00 J. A. NAVA A. OLEA

9/07/2009 01 R. GÓMEZ A. OLEA


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Contenido Introducción 3 ¿Qué son las 5S? 5 1ª S Selección 7 2ª S Orden 13 3ª S Limpieza 19 4ª S Estandarización 24 5ª S Disciplina 26 Definición de Control y ayuda visual 32 Bibliografía 33 Anexos A CSA-08: Administración de la señalización.


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Introducción

Este manual es una guía para la aplicación de una organización enfocada al área de trabajo, este concepto esta formado por 3 pilares que son:

a) la estrategia de 5S, b) la ayuda visual y c) el control visual,

cada uno de los cuales se explicara a medida que se va avanzando en el manual.

La aplicación de los tres pilares busca mejorar la imagen del área de trabajo, y al mismo tiempo mejorar muchos puntos importantes como son la organización, la comunicación, la seguridad, el ambiente de trabajo, la eficiencia y la motivación de las personas.

El impacto de la fábrica visual es realmente importante para ser una empresa competitiva y uno de sus puntos clave es el personal, el trabajo en equipo juega un papel vital para la búsqueda y sostenimiento de las mejoras que se alcancen, fabrica visual representa también un cambio de cultura, al aplicar 5S se realizaran muchos cambios en la forma de hacer las cosas, surgirán nuevas reglas y nuevos métodos que ayudaran a hacer más fácil el trabajo. El adaptarse y respetar los cambios es en si crear una cultura en todo el personal, las 5S son una estrategia de origen japonés, la cual esta basada en disciplina, respeto y apego a las normas, por ello se considera prudente dar a conocer algunos pensamientos que nos muestran la esencia de esta estrategia:

• Respetemos a los seres humanos que nos rodean. Esta es uno de los principios fundamentales para tener todos una mejor calidad de vida.

• Debemos preguntarnos siempre como podemos hacer mejor las cosas

mañana, de lo que las estamos haciendo hoy. • Debemos fijar permanentemente metas más altas para ser cumplidas, y

una vez alcanzadas, fijar nuevas metas. • Debemos pensar en como hacer lo que nos hemos propuesto y no porque

no puede hacerse.

• Las mejores soluciones son las más simples. • No importa lo que hagamos, debemos hacerlo bien; no nos llevara más

tiempo que hacerlo mal.


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• Es bueno recordar que para recorrer grandes distancias es importante dar un primer paso, pero siempre con un objetivo como meta.

• Lo maravilloso de proponerse una meta no es en si cumplirla sino ver que

se va cumpliendo.

Estos pensamientos nos debe ayudar a tener otra forma de ver las cosas, y a empezar el cambio de cultura, el enfoque es muy positivo y nos debe permitir alcanzar 3 puntos importantes como equipo y como empresa que son:

• El mantenimiento del orden y la limpieza. • La eliminación de las actividades que no agregan valor. • La estandarización.

OBJETIVO DEL MANUAL “CREAR UNA CULTURA DE ORDEN Y LIMPIEZA DENTRO DE LA S ÁREAS DE TRABAJO QUE PERMITAN TENER INSTALACIONES Y ÁREAS MAS ORRDENADAS, LIMPIAS Y SEGURAS”


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¿Que son las 5S?

Las operaciones de Organización, Orden y Limpieza fueron desarrolladas por empresas japonesas, entre ellas Toyota, con el nombre de 5’S. Se han aplicado en diversos países con notable éxito. El concepto de origen japonés de las 5’S se refiere a la creación de estaciones de trabajo más limpias, seguras y visualmente más organizadas. Las 5’S son las iniciales de cinco palabras japonesas que nombran a cada una de las cinco fases que componen la metodología: SEIRI - ORGANIZACIÓN Consiste en identificar y separar los materiales necesarios de los innecesarios y en desprenderse de éstos últimos. SEITON - ORDEN Consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los materiales necesarios, de manera que sea fácil y rápido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos. SEISO - LIMPIEZA Consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad, asegurando que todos los medios se encuentran siempre en perfecto estado de salud. S E I K E T S U- ESTANDARIZACIÓN Extender hacia el personal los factores de limpieza y seguridad, estandarizando los tres pilares anteriores. SHITSUKE - DICIPLINA. Crear hábito y disciplina para el establecimiento y conservación de los elementos necesarios, en el orden y limpieza requeridos.

Las empresas occidentales en su aplicación de las cinco “S”

(housekeeping) catalogan los pasos como:

Sort. Separar todo lo innecesario y proceder a su eliminación.

Straighten. Poner en orden los elementos necesarios de tal forma de acceder rápida y fácilmente a ellos.

Scrub . Limpiar todo, removiendo manchas, mugre, desperdicios y erradicando fuentes de suciedad. Systematize. Llevar a cabo de manera rutinaria labores de limpieza y organización.


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Standardize . Estandarizar los cuatro pasos anteriores de manera de hacerlos habituales y fuente de mejora continua.

Las empresas que practican el Lean Manufacturing denominan a estos cinco pasos como la Campaña de las Cinco “C”. Clear out . Determinar que es necesario y que no, procediendo a eliminar estos últimos. Configure . Suministrar un lugar conveniente, seguro y ordenado a cada cosa, y mantener cada cosa allí. Clean and check . Proceder a la limpieza y verificación (inspección) continua. Conform . Fijar el estándar, entrenar y mantener. Custom and practice . Desarrollar la práctica de mantenimientos de rutinas y esforzarse por un nuevo mejoramiento.

Son una serie de acciones, orientadas a mejorar las áreas de trabajo; representan una secuencia de pasos que deben aplicarse para obtener un lugar de trabajo limpio, ordenado, libre de objetos innecesarios y más seguro, estas acciones deben aplicarse en un orden establecido, como lo muestra la figura 1.

Las 5S se aplican de manera que cada acción sea una base o una plataforma para poder aplicar la siguiente hasta alcanzar el último escalón que en este caso es la disciplina, cada paso tiene su razón de ser y para alcanzarlo se aplican acciones sencillas que probablemente se estén haciendo todos los días sin que nos demos cuenta, si este es el caso, solo tenemos que hacerlo de manera ordenada.

Fig.1 Componentes de la estrategia 5s

1a S Seleccion

5a s Disciplina

2a S Orden

3a S Limpieza

4a S Estandarización


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1ª S Selección (Seiri).

¿Porque debemos aplicar la selección?

El punto de partida para mejorar las áreas de trabajo, es la selección de los objetos, utilizando un criterio definido, podremos separar los objetos útiles y de uso frecuente de aquellos que no se utilizan o que se utilizan en raras ocasiones, el objetivo de esta etapa de las 5S es llevar a cabo esa selección de objetos para obtener un área de trabajo donde únicamente estén las herramientas y los artículos que se necesitan, de esta forma se ganaran espacios, se mejorara la imagen de las áreas y se tendrá un mejor control de herramientas, documentos y del mismo proceso. ¿Cómo podemos realizar la selección en nuestra área?

Para aplicar la selección se deben considerar todos los objetos que se tienen en un área de trabajo, como son: herramientas, refacciones, equipo de seguridad, estantes, documentación, tableros, carpetas, equipos auxiliares, tuberías incluso algunos equipos o maquinas, equipo de seguridad, recipientes, contenedores para basura, señalamientos y letreros, para poder clasificarlos, se debe establecer un criterio, en este caso es conveniente utilizar la frecuencia de uso del objeto, de esta forma se pueden identificar objetos útiles y objetos de poco uso, la tabla 1 es un ejemplo de clasificación de objetos por su frecuencia de uso:

Seleccionar consiste en:

� Separar en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirven de las que no

sirven. � Clasificar lo necesario de lo innecesario para el trabajo rutinario. � Mantener lo que necesitamos y eliminar lo excesivo. � Separar los elementos empleados de acuerdo a su naturaleza, uso, seguridad

y frecuencia de utilización con el objeto de facilitar la agilidad en el trabajo.

Clasificación usoA1A2A3 Mantener cerca del lugar de trabajo

B Mantener cerca del lugar de trabajo

B2 Mantener cerca del lugar de trabajo

C Buscar espacio especial para almacenar IrregularD Buscar espacio especial para almacenar EsporadicoE Nulo

frecuente

Regular1 ves a la semana1 vez cada quince dias

Mas de una vez al diaUna vez al diaDe 2 a 6 veces a la semana

Ubicación del objeto

Mantener en el lugar de trabajo

EliminarNo se utiliza

1 vez al mesMenos de una vez al mes

El objeto se utiliza :

Tabla1: Criterio de clasificación por frecuencia de uso


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� Organizar las herramientas en sitios donde los cambios se puedan realizar en el menor tiempo posible

� Eliminar elementos que afectan el funcionamiento de los equipos y que pueden producir averías

� Eliminar información innecesaria y que nos pueden conducir a errores de interpretación o de actuación.

Elementos innecesarios que más comúnmente se acumul an � Productos defectuosos o cantidades en exceso. � Equipos u objetos dañados o fuera de uso. � Papelería obsoleta o inadecuada Lugares donde se acumulan elementos innecesarios � En salas o áreas no asignadas para ningún propósito en particular. � En esquinas próximas en entradas y salidas. � En cajas de herramientas no clasificadas claramente. � En la parte superior de estantes y debajo de aleros de almacenes. � Debajo de mesas y estantes y en armarios y cajones. � Cercano del fondo de pilas altas de materiales.

Una herramienta que se utiliza para señalar claramente a los objetos de poco uso, son las tarjetas de color, la tarjeta representa una señal para analizar la utilidad del objeto señalado en el área de trabajo, para esto generalmente se utilizan tarjetas de color rojo (Ver figura 3).

Las tarjetas deben contener información acerca del objeto, como: si es un elemento de maquinaria o de limpieza o de algún otro tipo, por qué se le esta etiquetando, a qué área pertenece, etc. la tarjeta roja es un medio de detección y control para el movimiento y eliminación de los objetos, las tarjetas se colocan en piso y se anota en una forma para hacer un registro de consulta rápida (Inventario de Área Roja), en base al número consecutivo, tal como funcionan los servicios de paquetería, la idea es saber donde esta el objeto o que paso con el.


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Fig. 3

Después de realizar la actividad de las tarjetas rojas, probablemente se

obtenga un gran número de objetos que no son útiles. Por ello es necesario crear un área de almacenamiento o área de control para ubicar estos objetos, mientras se decide que hacer con ellos y para guardar los que no son útiles en el momento, pero que pueden llegar a utilizarse; a esta área se le denomina área roja y es aquí donde llegan los objetos identificados con tarjetas de este mismo color, así se tiene un espacio versátil para almacenar y controlar objetos que no son útiles en el momento y además se liberan espacios en las estaciones o áreas de trabajo.

Un objeto con tarjeta roja requiere de que se le de repuesta a tres preguntas:

Figura 3: Tarjeta roja para movimiento de objetos

Tarjeta roja Fecha: __________________ Nº de tarjeta: _____________ Nombre del objeto: ________________________________ Ubicación del Objeto: ____________________________ ____________________________ Cantidad: __________ Acción Comentario: _____________________________________ _____________________________________ ______________________________________ ______________________________________ ______________________________________ ______________________________________

Transferir Revisión

Eliminar


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1. ¿Es necesario? 2. ¿De ser necesario, lo es en esta cantidad?. 3. ¿De ser necesario y en esta cantidad, es necesario que esté en esta

ubicación?

Pasos para la implementación de las tarjetas rojas: 1. Lanzamiento del proyecto de tarjetas rojas. Se requiere:

a. Equipo de trabajo. b. Papelería. c. Fecha y horario para realizar la actividad. d. Ubicar un Área de retención de objetos. e. Acordar la forma o destino final de los objetos elegido

2. Identificar los objetos / cosas / materiales que pueden recibir una tarjeta roja. Por el tipo de objeto y/o material del que se trata:

a. Inventarios (materias primas, papel, impresos semiterminados, partes, refacciones, revistas, etc.)

b. Equipos (Maquinaria, herramientas, contenedores, mesas de trabajo, carritos, escritorios, sillas, etc.)

c. Áreas físicas de trabajo (pisos, escaleras, áreas de operación, paredes, anaqueles, etc.) .

3. Criterios para asignar las tarjetas rojas.

Existen tres factores importantes que nos ayudan para saber si un objeto es necesario o no. Factor # 1. La utilidad del objeto para realizar el trabajo manualmente. Factor # 2. La frecuencia con la cual el objeto es necesario. Factor # 3. La cantidad del objeto necesaria para realizar el trabajo 4. Hacer las tarjetas rojas. La información que puede incluir nuestra tarjeta roja es:

a. Nombre del objeto b. Ubicación c. Cantidad del objeto seleccionado d. Acción: Eliminar, transferir o Revisión e. Comentarios


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5. Adherir tarjetas rojas. 6. Evaluar los elementos con tarjeta roja para definir si se donan, transfieren o venden. Con base en el criterio de selección previamente definido, el siguiente paso es decidir, ¿qué hacer con estos objetos?. Este cuadro nos indica las opciones para el destino final.

Tratamiento Descripción Desechar Desechar los objetos que no tienen valor alguno de

reventa, innecesarios, sin reparación. Venderlos Vender los objetos con valor pero sin aplicación y/o

utilidad para nuestra empresa. Regresar Regresar al proveedor Prestar a otras áreas Objetos que pueden usarse en forma temporal por otras

áreas Re-ubicar

Distribuir los objetos a otras áreas de la empresa en forma permanente.

Área de retención de objetos central

Ubicar los objetos en un área para su posterior evaluación y destino.

Nota: Algunos equipos y maquinarias por su tamaño o alto costo de movimiento, no pueden ser re-ubicadas. En estos casos, se colocará una tarjeta de indique “Maquinaria / Equipo Congelado”. 7. Documentar los resultados de las tarjetas rojas.

El registro nos permite conocer y saber el avance de las acciones de mejora

en las áreas de trabajo y decidir el destino final de los objetos en forma planeada. Pasos para la implementación de la 1ª S: Selección

1. Identificar Elementos Innecesarios. 2. Elaborar lista de elementos innecesarios. La lista de elementos innecesarios se debe diseñar y enseñar durante la fase de preparación. Esta lista permite registrar el elemento innecesario, su ubicación, cantidad encontrada, posible causa y acción sugerida para su eliminación. 3. Elaborar y colocar tarjetas rojas


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4. Plan de acción para retiro de elementos.

El plan debe contener los siguientes puntos:

• Mantener el elemento en igual sitio.

• Mover el elemento a una nueva ubicación dentro de la planta.

• Almacenar el elemento fuera del área de trabajo.

• Eliminar el elemento.

El plan debe indicar los métodos para eliminar los elementos: desecharlo, venderlo, devolverlo al proveedor, destruirlo o utilizarlo, etc. 5. Control e informe final

Es necesario preparar un informe donde se registre y se informe el avance de

las acciones planificadas, como las que se han implantado y los beneficios aportados.


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2ª S Orden (Seiton)

El orden puede definirse como la organización de los elementos necesarios de modo que sean de uso fácil y etiquetarlos para que se encuentren y retiren fácilmente.

¿Para que se aplica el orden?

El objetivo es que exista un lugar para cada artículo, adecuado a las rutinas de trabajo, listo para utilizarse e identificado. Después de haber realizado la selección, el siguiente paso es la asignación de un espacio para cada objeto útil en las áreas de trabajo, esto implica no solo asignar un lugar fijo, sino utilizar anaqueles, repisas o cualquier medio que permita ver donde debe ubicarse cada objeto e identificar el espacio que le corresponde (Ver figura 4), es decir hay que distribuir de modo que se ubique rápidamente y se pueda tomar fácilmente el objeto.

Para concretar esto, cada ítem debe tener un nombre, un espacio y un

volumen designados. Debemos especificar no solo la ubicación, sino que también el número máximo de unidades que dejaremos.

El lugar de trabajo debe ser ordenado antes de que cualquier estandardización

pueda ocurrir.

Figura 4: Aplicación de la selección y el orden, en las herramientas de una estación de trabajo


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Como puede verse, este paso las principales actividades son la identificación y delimitación, y el establecimiento de controles visuales. COMO IMPLANTAR EL SEITON

La implantación del Seiton requiere la aplicación de métodos simples y desarrollados por los trabajadores. Los métodos más utilizados son: Controles visuales

Un control visual se utiliza para informar de una manera fácil entre otros los siguientes temas: � Sitio donde se encuentran los objetos, herramientas, maquinaria o equipo. � Frecuencia de lubricación de un equipo, tipo de lubricante y sitio donde

aplicarlo. � Estándares sugeridos para cada una de las actividades que se deben

realizar en un equipo o proceso de trabajo. � Dónde ubicar el material en proceso, producto final y si existe, productos

defectuosos. � Sitio donde deben ubicarse los elementos de aseo, limpieza y residuos

clasificados. � Sentido de giro de motores. � Conexiones eléctricas. � Sentido de giro de botones de actuación, válvulas y actuadores. � Flujo del líquido en una tubería, marcación de esta, etc. � Franjas de operación de manómetros (estándares). � Dónde ubicar la calculadora, carpetas bolígrafos, lápices en el sitio de

trabajo. Los controles visuales están íntimamente relacionados con los procesos de

estandarización. Un control visual es un estándar representado mediante un elemento gráfico o físico, de color o numérico y muy fácil de ver. La estandarización se transforma en gráficos y estos se convierten en controles visuales. Cuando sucede esto, sólo hay un sitio para cada cosa, y podemos decir de modo inmediato si una operación particular está procediendo normal o anormalmente.

Mapa 5S .

Es un gráfico que muestra la ubicación de los elementos que pretendemos ordenar en un área de la planta. El Mapa 5S permite mostrar donde ubicar el almacén de herramientas, elementos de seguridad, extintores de fuego, lavaojos, pasillos de emergencia y vías rápidas de escape, armarios con documentos o elementos de la máquina, etc.


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Para la elaboración del mapa se tiene que:

1. Haga un plano de piso o un diagrama del área de trabajo que usted desea estudiar. Muestre la localización específica de piezas, herramientas, plantillas, equipo, y maquinarias.

2. Marca una línea que muestre el flujo de trabajo actual entre las áreas en el orden que las operaciones son realizadas, y numérelas a medida que usted vaya avanzando.

3. Analiza el “diagrama espagueti” que se obtiene. Éste es su mapa “actual” que muestra el área de trabajo “antes” de la implementación del segundo mapa 5S

4. Realiza una nueva propuesta de Mapa de las 5S y marca con una línea el flujo lógico de trabajo.

5. Analiza el resultado .

Los criterios o principios para encontrar las mejores localizaciones de

herramientas y útiles son:

� Localizar los objetos, herramientas, maquinaria o equipo en el sitio de trabajo de acuerdo con su frecuencia de uso.

� Los objetos, herramientas, maquinaria o equipo usados con más frecuencia se colocan cerca del lugar de uso.

� Los objetos, herramientas, maquinaria o equipo de uso no frecuente se almacenan fuera del lugar de uso.

� Si los objetos, herramientas, maquinaria o equipo se utilizan juntos se almacenan juntos, y en la secuencia con que se usan.

� Las herramientas se almacenan suspendidas de un resorte en posición al alcance de la mano, cuando se suelta recupera su posición inicial.

� Los lugares de almacenamiento deben ser más grandes que las herramientas, para retirarlos y colocarlos con facilidad.

� Eliminar la variedad de plantillas, herramientas y útiles que sirvan en múltiples funciones.

� Almacenar las herramientas de acuerdo con su función o producto. � El almacenaje basado en la función consiste en almacenar juntas las

herramientas que tienen funciones similares. � El almacenaje basado en productos consiste en almacenar juntas las

herramientas que se usan en el mismo producto. Esto funciona mejor en la producción repetitiva.

Marcación de la ubicación.

Una vez que se ha decidido las mejores localizaciones, es necesario un modo para identificar estas localizaciones de forma que sea fácil conocer donde están


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las cosas, y cuántas cosas de cada elemento hay en cada sitio. Para esto se pueden emplear:

• Indicadores de ubicación. • Indicadores de cantidad. • Letreros y tarjetas. • Nombre de las áreas de trabajo. • Localización de stocks. • Lugar de almacenaje de equipos. • Procedimientos estándares. • Disposición de las máquinas. • Puntos de lubricación, limpieza y seguridad.

Marcación con colores

Es un método para identificar la localización de puntos de trabajo, ubicación de elementos, materiales y productos, nivel de un fluido en un depósito, sentido de giro de una máquina, etc. La marcación con colores se utiliza para crear líneas que señalen la división entre áreas de trabajo y movimiento, seguridad y ubicación de materiales. Las aplicaciones más frecuentes de las líneas de colores son:

• Localización de almacenaje de carros con materiales en proceso. • Dirección de pasillo • Localización de elementos de seguridad: grifos, válvulas de agua, camillas,

etc. • Colocación de marcas para situar mesas de trabajo • Líneas cebra para indicar áreas en las que no se debe localizar elementos

ya que se trata de áreas con riesgo.

Guardas transparentes

Es posible que equipos de producción se puedan modificar para introducir protecciones de plástico de alto impacto transparentes, con el propósito de facilitar la observación de los mecanismos internos de los equipos. Este tipo de guardas permiten mantener el control de la limpieza y adquirir mayor conocimiento sobre el funcionamiento del equipo. No a todas las máquinas se les puede implantar este tipo de guardas, ya sea por la contaminación del proceso, restricciones de seguridad o especificaciones técnicas de los equipos.

Justo a estas guardas transparentes se pueden introducir mejoras al equipo

como parte de la aplicación del Seiton y paso dos de mantenimiento autónomo, ya que se debe buscar la mejora en la facilidad del acceso del trabajador a los lugares más difíciles para realizar la limpieza de un equipo en profundidad.


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Codificación de Colores.

Se usa para señalar claramente las piezas, herramientas, conexiones, tipos de lubricantes y sitio donde se aplican. Por ejemplo, la grasera de color azul puede servir para aplicar un tipo especial de aceite en un punto del equipo marcado con color azul. Identificar los contornos.

Se usan dibujos o plantillas de contornos para indicar la colocación de herramientas, partes de una máquina, elementos de aseo y limpieza, bolígrafos, engrapadora, calculadora y otros elementos de oficina. En cajones de armarios se puede construir plantillas en espuma con la forma de los elementos que se guardan. Al observar y encontrar en la plantilla un lugar vacío, se podrá rápidamente saber cual es el elemento que hace falta.

Las figuras 5 y 6 nos muestran ejemplos de lo que es la aplicación de la segunda S o el orden, se puede apreciar en ellas el uso de letreros y de espacios para un artículo especifico y la delimitación de pasillos y áreas.

Figura 5: La asignación e identificación de espacios es de vital importancia para la 2ª S


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Como implantar el orden 1. Decidir la localización más apropiada tomando en consideración:

a) la manera más rápida de encontrarlas y utilizarlas. b) reducir al mínimo el traslado interno de materiales. c) reducción de espacios. d) evitar movimientos innecesarios, y sobre todo perjudiciales (ergonomía) . e) asegurarse de que no generan riesgos o peligros en función a su ubicación y cercanía a otros elementos.

2. Determinar con claridad y precisión las localizaciones. Una vez que se hayan determinado las mejores localizaciones, es esencial proceder a la identificación de los objetos y/o espacios, además de saber con rapidez cuantas cosas hay en cada sitio y si están donde corresponde (control visual).

Figura 6: Durante la 2ª S la señalización en general y los controles y ayudas visuales permiten la fácil identificación de elementos y áreas de trabajo, descarga, transito etc.


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3ª S Limpieza (Seison)

La limpieza Dentro de las 5S debe entenderse como parte del proceso mismo, la suciedad el polvo y otras sustancias que dan mala apariencia también pueden ocasionar fallas en el equipo o accidentes de trabajo; aquí debe cambiarse el enfoque, para 5S la etapa de limpieza no es limpiar cada determinado tiempo, sino evitar que se ensucie, sin embargo esto no se puede hacer de lo noche a la mañana, por eso la etapa de limpieza abarca actividades de análisis además de limpiar:

1. Iniciar una campaña de limpieza.- Se debe hacer uso de la escoba, el trapeador el recogedor y paños para limpiar y de cualquier utensilio de limpieza, se debe retirar polvo, basura, limpiar derrames, hay que limpiar pisos, paredes, guardas equipos, tableros y todo lo que se considere sucio.

2. Hay que corregir cualquier situación fuera de lo normal, guardas flojas,

barandales sueltos, pintura dañada, pisos resbaloso, tableros rotos, documentación y ayudas visuales en mal estado u obsoletas, herramientas dañadas, cualquier situación ya sea en el espacio de trabajo o en la maquinaria que no debería presentarse debe corregirse o reportarse a quien corresponda corregir la situación.

3. Cuando se ha hecho limpieza exhaustiva y se sigue repitiendo una

situación como un derrame en el piso o simplemente se sigue acumulando la suciedad, se debe analizar con más detalles la situación, a fin de encontrar la fuente de la contaminación del área de trabajo, para poder tomar medidas contenedoras y/o definitivas para eliminar esa fuente de contaminación.

4. Responsabilidades y facilidades.- Es importante generar en los operadores

el sentido de responsabilidad en su área de trabajo, esto es que se sienta responsable del espacio donde desempeña su trabajo, para que incluya aquí las actividades de selección, orden y limpieza. También es importante proveer todo lo necesario para que se lleven a cabo dichas actividades.

La limpieza se relaciona estrechamente con el buen funcionamiento de los equipos y la habilidad para producir artículos de calidad. La limpieza implica no únicamente mantener los equipos dentro de una estética agradable permanentemente. Seiso implica un pensamiento superior a limpiar. Exige que realicemos un trabajo creativo de identificación de las fuentes de suciedad y contaminación para tomar acciones de raíz para su eliminación, de lo contrario, sería imposible mantener limpio y en buen estado el área de trabajo.


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La limpieza permite: • un mejor mantenimiento e inspección de las máquinas, equipos e

instalaciones. • Evita la ocurrencia de accidentes. • Previene la posibilidad de explosiones, incendios y cortocircuitos. • Evita que se puedan echar a perder insumos y materiales. • Evita la propagación de plagas, bacterias y microbios. • Impide o reduce las contaminaciones. • Reduce la posibilidad de transmisión de enfermedades. • Mejora el estado de ánimo del personal. • Presenta a los clientes y usuarios una mejor imagen de la empresa. Para aplicar Seiso se debe...

• Integrar la limpieza como parte del trabajo

diario. • Asumirse la limpieza como una actividad de

mantenimiento autónomo: "la limpieza es inspección"

• Se debe abolir la distinción entre operario de proceso, operario de limpieza y técnico de mantenimiento.

• El trabajo de limpieza como inspección genera conocimiento sobre el equipo. No se trata de

una actividad simple que se pueda delegar en personas de menor calificación.

• No se trata únicamente de eliminar la suciedad. Se debe elevar la acción de limpieza a la búsqueda de las fuentes de contaminación con el objeto de eliminar sus causas primarias

Con lo anterior se logra : • Un mejor mantenimiento e inspección de las máquinas, equipos e instalaciones. • Evita la ocurrencia de accidentes. • Previene la posibilidad de explosiones, incendios y cortocircuitos. • Evita que se puedan echar a perder insumos y materiales. • Evita la propagación de plagas, bacterias y microbios. • Impide o reduce las contaminaciones. • Reduce la posibilidad de transmisión de enfermedades. • Mejora el estado de ánimo del personal. • Presenta a los clientes y usuarios una mejor imagen de la empresa.


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IMPLANTACION DEL SEISO O LIMPIEZA

El Seiri debe implantarse siguiendo una serie de pasos que ayuden a crear el hábito de mantener el sitio de trabajo en correctas condiciones. El proceso de implantación se debe apoyar en un fuerte programa de entrenamiento y suministro de los elementos necesarios para su realización, como también del tiempo requerido para su ejecución.

Paso 1. Campaña o jornada de limpieza

Es muy frecuente que una empresa realice una campaña de orden y limpieza como un primer paso para implantar las 5S. En esta jornada se eliminan los elementos innecesarios y se limpia el equipo, pasillos, armarios, almacenes, etc.

Esta clase de limpieza no se puede considerar un Seiso totalmente desarrollado, ya que se trata de un buen inicio y preparación para la práctica de la limpieza permanente. Esta jornada de limpieza ayuda a obtener un estándar de la forma como deben estar los equipos permanentemente. Las acciones Seiso deben ayudarnos a mantener el estándar alcanzado el día de la jornada inicial. Como evento motivacional ayuda a comprometer a la dirección y operarios en el proceso de implantación seguro de las 5S.

Esta jornada o campaña crea la motivación y sensibilización para iniciar el

trabajo de mantenimiento de la limpieza y progresar a etapas superiores Seiso. Paso 2. Planificar el mantenimiento de la limpieza.

El encargado del área debe asignar un contenido de trabajo de limpieza en la planta. Si se trata de un equipo de gran tamaño o una línea compleja, será necesario dividirla y asignar responsabilidades por zona a cada trabajador. Esta asignación se debe registrar en un gráfico en el que se muestre la responsabilidad de cada persona. Paso 3. Preparar el manual de limpieza.

Es muy útil la elaboración de un manual de entrenamiento para limpieza. Este manual debe incluir además del gráfico de asignación de áreas, la forma de utilizar los elementos de limpieza, detergentes, jabones, aire, agua; como también, la frecuencia y tiempo medio establecido para esta labor. Las actividades de limpieza deben incluir la Inspección antes del comienzo de turnos, las actividades de limpieza que tienen lugar durante el trabajo, y las que se hacen al final del turno. Es importante establecer tiempos para estas actividades de modo que lleguen a formar parte natural del trabajo diario.

Es frecuente en empresas que han avanzado significativamente en el

desarrollo del pilar "mantenimiento autónomo" encontrar que estos estándares han sido preparados por los operarios, debido a que han recibido un entrenamiento especial sobre esta habilidad.


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El manual de limpieza debe incluir: • Propósitos de la limpieza. • Fotografía o gráfico del equipo donde se indique la asignación de zonas o

partes del taller. • Mapa de seguridad del equipo indicando los puntos de riesgo que nos

podemos encontrar durante el proceso de limpieza. • Fotografía del equipo humano que interviene en el cuidado de la sección. • Elementos de limpieza necesarios y de seguridad. • Diagrama de flujo a seguir.

Estándares para procedimientos de limpieza. Conocer el procedimiento de

limpieza para emplear eficientemente el tiempo. El estándar puede contener fotografías que sirvan de referencia sobre el estado en que debe quedar el equipo. Paso 4. Preparar elementos para la limpieza.

Aquí aplicamos el Seiton a los elementos de limpieza, almacenados en lugares fáciles de encontrar y devolver. El personal debe estar entrenado sobre el empleo y uso de estos elementos desde el punto de vista de la seguridad y conservación de estos. Paso 5. Implantación de la limpieza.

Retirar polvo, aceite, grasa sobrante de los puntos de lubricación, asegurar la limpieza de la suciedad de las grietas del suelo, paredes, cajones, maquinaria, ventanas, etc.. Es necesario remover capas de grasa y mugre depositadas sobre las guardas de los equipos, rescatar los colores de la pintura o del equipo oculta por el polvo.

Seiso implica retirar y limpiar profundamente la suciedad, desechos, polvo, óxido, limaduras de corte, arena, pintura y otras materias extrañas de todas las superficies. No hay que olvidar las cajas de control eléctrico, ya que allí se deposita polvo y no es frecuente por motivos de seguridad, abrir y observar el estado interior.

Durante la limpieza es necesario tomar información sobre las áreas de acceso difícil, ya que en un futuro será necesario realizar acciones kaizen o de mejora continua para su eliminación, facilitando las futuras limpiezas de rutina.

Debemos insistir que la limpieza es un evento importante para aprender del equipo e identificar a través de la inspección las posibles mejoras que requiere el equipo. La información debe guardarse en fichas o listas para su posterior análisis y planificación de las acciones correctivas.

Esta técnica TPM será muy útil para ayudar a difundir prácticas y acciones de mejora a los compañeros del área de trabajo. Las Lecciones de un solo Punto


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se emplea para estandarizar acciones, informar sobre posibles problemas de seguridad, conocimiento básico sobre el empleo de un producto de limpieza, etc. Con esta técnica se podrá mantener actualizado al personal sobre cualquier cambio o mejora en los métodos de limpieza. LIMPIEZA EN CUATRO PASOS

1: Divida el área y asigne responsabilidad

2: Establezca:

Qué

Secuencia

Frecuencia

Profundidad

Instrumentos de limpieza etc.

3: Fije las reglas y el objetivo

4: Verifique la ejecución


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4ª S Estandarización (Seiketsu).

La estandarización es la herramienta para mantener lo que se ha logrado, Seiketsu implica elaborar estándares de limpieza y de inspección para realizar acciones de autocontrol permanente., en esta etapa se aplican algunas las siguientes actividades:

• Estandarizar todo y hacer visibles los estándares que se usan. • Implementar métodos que faciliten el comportamiento apegado a los

estándares.

• Disposición de la información para que pueda comunicarse sin necesidad de buscarla o solicitarla.

Se busca evitar que se derrumben los logros obtenidos en las etapas

anteriores, esto quiere decir establecer una norma sencilla pero valida para todos que nos permita ver situaciones que no deben repetirse, aquí se pueden establecer reglas como:

• No dejar envases vacíos. • Entrega tu área de trabajo como la encontrase al inicio del turno. • Reporta cualquier falla.

O cualquier otra regla que se acuerde entre el personal del área de trabajo,

así se pueden ir generando procedimientos, que ayudaran a que cualquier persona que llegue en el área de trabajo pueda consultarlos para aclarar dudas y mantener el área en el estado correcto.

Una ves que se han mantenido estable nuestras condiciones de piso, aparece el progreso, es decir ahora debemos mejorar aun más el personal del área, debe participar en el establecimiento de un objetivo mayor ahora hay que enfocarnos en mejorar. PASOS PARA IMPLANTAR SEIKETSU: Paso 1. Asignar trabajos y responsabilidades .

Para mantener las condiciones de las tres primeras `s, cada operario debe conocer exactamente cuáles son sus responsabilidades sobre lo que tiene que hacer y cuándo, dónde y cómo hacerlo. Si no se asignan a las personas tareas claras relacionadas con sus lugares de trabajo, Seiri, Seiton y Seiso tendrán poco significado.


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Deben darse instrucciones sobre las tres `s a cada persona sobre sus responsabilidades y acciones a cumplir en relación con los trabajos de limpieza y mantenimiento autónomo. Los estándares pueden ser preparados por los operarios, pero esto requiere una formación y práctica kaizen para que progresivamente se vayan mejorando los tiempos de limpieza y métodos. Las ayudas que se emplean para la asignación de responsabilidades son:

• Diagrama de distribución del trabajo de limpieza preparado en Seiso. • Manual de limpieza • Tablón de gestión visual donde se registra el avance de cada S implantada. • Programa de trabajo Kaizen para eliminar las áreas de difícil acceso,

fuentes de contaminación y mejora de métodos de limpieza. PASO 2. Integrar las acciones Seiri, Seiton y Seiso en los trabajos de rutina.

El estándar de limpieza de mantenimiento autónomo facilita el seguimiento de las acciones de limpieza, lubricación y control de los elementos de ajuste y fijación. Estos estándares ofrecen toda la información necesaria para realizar el trabajo. El mantenimiento de las condiciones debe ser una parte natural de los trabajos regulares de cada día.

En caso de ser necesaria mayor información, se puede hacer referencia al manual de limpieza preparado para implantar Seiso. Los sistemas de control visual pueden ayudar a realizar "vínculos" con los estándares. Si un trabajador debe limpiar un sitio complicado en una máquina, se puede marcar sobre el equipo con un adhesivo la existencia de una norma a seguir. Esta norma se ubicará en el tablón de gestión visual para que esté cerca del operario en caso de necesidad. Se debe evitar guardar estas normas en manuales y en armarios en la oficina. Esta clase de normas y lecciones de un punto deben estar ubicadas en el tablón de gestión y este muy cerca del equipo.


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5ª S Disciplina (Shitsuke)

La disciplina es seguir una serie de normas, en 5S disciplina quiere decir respetar los métodos, estándares y controles que se han establecido en las etapas anteriores, al apegarnos a los controles establecidos mantenemos vivas las 5S, porque se sostiene el ciclo de su implantación y las actividades que se realizaron se vuelve hábitos, algunos pasos para elevar la disciplina son:

1. Todos toman decisiones en grupo, referentes al área de trabajo y al comportamiento en ellas.

2. Se deben presentar las cosas que se han decidido para que todos las

entiendan, de manera que no tengan que leer para comprender sino que se comprenda al ver.

3. Señalar los problemas de manera inmediata, siempre que sea posible

hay que señalar los problemas al momento que se detectan cuando requieren de una acción posiblemente más sencilla, es importante enfocarse en los hechos no en la gente.

4. La educación es un factor importante para generar disciplina.

Es importante conocer como se avanza en el proyecto, debemos establecer

también una forma para medir el mejoramiento de las áreas de trabajo, es decir se debe llevar un indicador que nos permita ver el avance, esto tiene que ser una revisión periódica para ver el desempeño de los equipos responsables de cada área, aquí el método seria:

1. Realizar una diagnosis inicial para conocer el estado actual. 2. Establecer un plan de acción para los puntos encontrados en la diagnosis. 3. Llevar a cabo el plan. 4. Realizar nuevamente la revisión para ver si se avanza o no y establecer

nuevos planes. Se pueden crear condiciones o estructuras para promover la Disciplina: Crear conciencia Se debe buscar que los colaboradores de trabajo entiendan que son las 5S y la importancia de mantenerlas. Tiempo Establecer un horario con suficiente tiempo para realizar las 5S Estructura Establecer una estructura para el cómo y cuando las actividades 5S serán implementadas.


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Soporte Tenga la ayuda de la gerencia, en términos del reconocimiento, la dirección, y recursos. Recompensa y Reconocimiento El esfuerzo necesita ser recompensado Satisfacción y Entusiasmo La implementación de las 5S necesita ser divertida y satisfactoria para la compañía y los empleados involucrados EL PAPEL DE LA GERENCIA

� Educar a los empleados sobre los conceptos 5S, las herramientas, y las técnicas.

� Crear equipos de trabajo para la implementación. � Dar un plazo de tiempo para la implementación. � Proporcionar los recursos para la implementación. � Reconocer y soportar los esfuerzos. � Animar a los trabajadores escuchando sus ideas y actuando en ellas. � Crear recompensas por los esfuerzos. � Promover continuamente esfuerzos.

EL PAPEL DE LOS COLABORADORES: Para crear las condiciones que promueven o favorecen la implantación de la disciplina, los funcionarios y contratistas tienen las siguientes responsabilidades:

� Continuar aprendiendo más sobre implantación de las 5S. � Asumir con entusiasmo la implantación de las 5S. � Colaborar en su difusión del conocimiento empleando las lecciones de

un punto. � Diseñar y respetar los estándares de conservación del lugar de trabajo. � Realizar las auditorias de rutinas establecidas. � Pedir al jefe del área el apoyo o recursos que se necesitan para

implantar las 5S. � Participar en la formulación de planes de mejoras continuas. � Participar activamente en la promoción de las 5S.

Herramientas y técnicas para promover la disciplina :

� 5S Lemas � 5S Carteles � 5S Exhibición de foto � 5S Periódicos � 5S Mapas


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� 5S Manuales de bolsillo � 5S Visitas por Departamentos

CÓMO APLICAR LA METODOLOGÍA DE IMPLANTACIÓN AUTÓNOM A 5S

La metodología tiene dos fases de implantación, por las que hay que pasar

sucesivamente, y varias etapas que hay que cubrir para cada una de las 5S.

FASE1 – ÁREA PILOTO

De esta forma: � se aprende la metodología, � se concentran esfuerzos y se asegura el éxito, con lo cual � se cuenta con un claro ejemplo de mejora que estimula a la

organización.

Para llevar a cabo esta fase hay que elegir un equipo y un “facilitador”. El facilitador es la persona encargada de impartir la formación y proporcionar al equipo los medios necesarios.

El éxito de la tarea requiere un fuerte compromiso por parte de la dirección

y una dedicación de recursos principalmente tiempo - durante las tres primeras S.

FASE 2 – POSTERIORMENTE LA IMPLANTACIÓN SE EXTIENDE DE FORMA PROGRESIVA AL RESTO DE ÁREAS DE LA ORGANIZACIÓN. PARTICIPANTE EN LA IMPLEMENTACIÓN DE LAS 5S.

Todos los niveles de la empresa u organización deberán tomar parte en la implantación. LA DIRECCIÓN

Es la máxima responsable del Programa 5S. Se necesita un firme convencimiento por su parte sobre la importancia de la Organización, el Orden y la Limpieza como disciplina básica en la actividad diaria de la empresa u organización para que un Programa 5S tenga éxito.

El máximo responsable de la organización y su equipo directivo han de desempeñar un papel activo en el proceso, especialmente en las primeras experiencias de implantación.


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Sus funciones consisten en: � Liderar el Programa 5S. � Mantener un compromiso activo. � Promover la participación de todos los implicados. � Dar seguimiento al programa.

Una vez seleccionada el área de intervención, la Dirección debe designar a

los miembros del equipo de proyecto que se encargará de llevar a cabo la implantación.

Este equipo estará integrado por un facilitador y cinco ó seis personas que estén estrechamente relacionadas con el área seleccionada.

EL FACILITADOR Es la persona que va a coordinar el proyecto, guiando al equipo en la

implantación de la metodología. Dado el contenido de su intervención, tendrá una dedicación personal

intensa durante el desarrollo del proyecto . Como líder del equipo que desarrolla el proceso de implantación, sus funciones son:

� Formar a los miembros del equipo de proyecto en la metodología 5S. � Ayudar a la Dirección en la planificación del proceso global de

implantación de las 5S. � Asegurar la disponibilidad de los medios logísticos necesarios, la

eficacia de las reuniones y cualquier otra actividad de grupo. � Coordinar la ejecución de tareas y revisar el ritmo de ejecución. � Aportar orientación y guía al equipo, actuando como un consultor

interno. � Velar por el seguimiento riguroso de la metodología. � Informar a la Dirección sobre la evolución del proyecto. � Asegurar la permanente actualización de los indicadores de 5S. � Velar por el mantenimiento y mejora de la situación alcanzada tras el

proceso de implantación. � Transferir la experiencia a otras áreas, guiando el proceso de extensión

de la metodología y canalizando el conocimiento sobre 5S en la empresa.

� Ser un experto conocedor de la metodología 5S, formarse continuamente y aprovechar todas las oportunidades de aprendizaje que se presentan.

� Y, especialmente , ser un buen dinamizador de equipos.


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EL RESTO DE MIEMBROS DEL EQUIPO

Deben ser cinco ó seis personas que trabajen en el área donde se van a implantar las 5S. Por ejemplo, el equipo lo puede formar:

� El jefe de área. � Un encargado o mando intermedio. � Uno o dos Operarios / Empleados. � Un miembro de Mantenimiento, si el proyecto se desarrolla en Taller.

Sus funciones son: � Conocer los conceptos y metodología 5S. � Programar la ejecución de cada fase del proyecto. � Ayudar al facilitador en la formación del resto del personal del área

de trabajo. � Reunir información y analizar en equipo la situación actual. � Proponer ideas de mejora y decidir en grupo las soluciones a

implantar. � Establecer los planes de acción y ejecutar las acciones acordadas en

cada fase del proceso de implantación. � Efectuar el seguimiento y analizar los indicadores del panel 5S � Proponer acciones correctoras ante las desviaciones o evoluciones

negativas del nivel de Organización, Orden y Limpieza. 11 OTROS PARTICIPANTES

Además de estos participantes directos, otras personas pueden desempeñar un papel dinamizador u obstaculizador, según el caso, en el proyecto. Ser un obstáculo o una ayuda dependerá de:

� El comportamiento personal. � La colaboración en la ejecución de las acciones. � La rapidez y calidad en la prestación de sus servicios.

Por eso, la Dirección debe asegurarse que todos los interesados en el

desarrollo o resultado del proyecto, estén bien informados desde la fase inicial y durante su avance. Etapas a cubrir en cada una de las 5S .

Cada una de la 5S se desarrolla e implanta a través de una serie de etapas. Esta serie es la misma para cada una de las 5S.


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ETAPA 1: Se comienza con unas sesiones de formación que resultan absolutamente necesarias para comprender la finalidad de lo que se va a hacer, motivar al equipo, definir nuevos conceptos, etc.

ETAPA 2: Se visita de forma activa y estructurada el lugar de trabajo para comprobar la necesidad de mejora en la fase que se esté llevando a cabo, hablando de hechos y “tocando” aquello que estamos sometiendo a 5S. Se rellenan plantillas, se toman fotografías y se realizan actividades de ejecución física.

ETAPA 3: La siguiente etapa es una actividad creativa y resolutiva en la que se toman decisiones y se formulan acciones para corregir las situaciones problemáticas identificadas durante la visita al área de trabajo.

ETAPA 4: Hacia el final de todo el proceso, se emprenden acciones para reforzar la situación conseguida tras las mejoras implantadas, actuando sobre las causas de los problemas para evitar su repetición y documentando la forma de proceder.


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Definición de control y ayuda visual.

Estos dos conceptos completan lo que es fábrica visual, su aplicación ayuda a mantener el orden a controlar lecturas en instrumentos, flujo, información y comunicación en piso.

Control visual es una herramienta que nos ayuda a comunicar información del proceso, de una manera rápida, como son especificaciones, criterios de calidad, sentido de giro de motores, por ejemplo el control de temperatura de los automóviles es un control visual que te permite identificar una falla a través de un indicador de carátula, si la aguja llega al área de la carátula que esta marcada en rojo, esto te indica que hay alguna falla

La idea de los controles visuales es poder identificar una situación fuera de lo normal rápidamente, en la figura 7 se puede ver claramente que se necesita pedir mas piezas B, el control visual serian los franjas de color que indican máximos y mínimos en el rack de almacenamiento, y en este caso marcan que se trabaja con el mínimo, es decir es momento de volver a surtir la pieza B.

La figura 8 nos muestra 2 controles visuales sencillos, una marca que indica el mínimo que debe haber en el nivel de aceite de algún equipo, cuando el nivel esta cerca de la línea se debe llenar nuevamente el deposito, otro tipo de control son las marcas en los medidores de carátula, esta marca indica cuando se esta operando en condiciones criticas, y es fácil saber eso porque en la carátula del medidor se tiene un área marcada en rojo, si la aguja del medidor marca sobre este espacio sabremos que algo esta funcionando mal.

Pieza A Pieza B

Figura 7: Control visual para materiales, máximos y


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Ayuda visual.- También sirve para comunicar información, pero en este caso es información que no afecta directamente el proceso o el producto, aquí se pueden incluir planes de producción, objetivos, graficas de desempeño y cualquier información de apoyo que se necesite en el área de trabajo, en la figura 6 se pueden apreciar controles y ayudas visuales aplicados en un espacio pequeño. Bibliografía 1. TPM para una fábrica eficiente – Ken’ichi Sekine y Keisuki Arai – Editorial TGP Hoshin – 2006 2. Sistema Continuo de Orden y Limpieza – Mauricio Lefcovich – www.gestiopolis.com – 2006 3. Las Cinco “S” Plus – Mauricio Lefcovich – www.gestiopolis.com – 2004 4. El Just in Time hoy en Toyota – Y. Monden – Editorial Deusto – 2005. 5. http://www.ceroaverias.com/

6. http://rincondelvago.com/

7. http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/24/5S.htm

8. http://manutenzionet.com/seiso.htm

9. http://www.tocforme.com/toolroom5Spictures.html

10. http://www.lmsi.ca/5S-before-after.htm

Figura 8: Ejemplos de control visual en niveles de fluido e indicadores de carátula


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Anexos ANEXO A: CSA-08 Administración de la señalización. – Ver en el sistema de información global

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