MANAGEMENT KAKOVOSTI V PROCESU VZDRŽEVANJA V GVO, … · 2018-08-24 · telekomunikacijskih...

UNIVERZA V MARIBORU FAKULTETA ZA ORGANIZACIJSKE VEDE

Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija Smer organizacija in management delovnih procesov

MANAGEMENT KAKOVOSTI V PROCESU VZDRŽEVANJA V GVO, D.O.O.

Mentor: izred. prof. dr. Boštjan Gomiš�ek Kandidat: Romana Kugler

Kranj, marec 2007

ZAHVALA Zahvaljujem se mentorju izred. prof. dr. Boštjanu Gomiš�ku za nasvete in pomo� pri izdelavi diplomskega dela. Prav tako se zahvaljujem podjetju GVO, d.o.o., enota Celje, še posebno g. Janku Pušniku, za vsa potrebna gradiva in nasvete. Posebna zahvala pa gre mojim staršem, možu Janiju in sinu Sebastjanu, ki so mi vsa leta študija stali ob strani. Hvala vsem, Romana

POVZETEK V diplomski nalogi smo v podjetju GVO, d.o.o., ki je podjetje za gradnjo in vzdrževanje telekomunikacijskega kabelskega omrežja za potrebe Telekoma Slovenije, d.d., in za potrebe zunanjih uporabnikov analizirali proces vzdrževanja. Konkurenca na trgu je vedno ve�ja in stranke vedno bolj prisegajo na kakovost. Zaradi vse ve�je tržne usmerjenosti v gospodarstvu je bistvenega pomena nenehno izboljševanje kakovosti tudi v procesih vzdrževanja. Za zagotavljanje kakovosti v procesih vzdrževanja je potrebno veliko znanja in prakse, saj se vedno pojavljajo problemi, ki zavirajo nemoten potek vzdrževalnih dejavnosti. Prikazali smo, katere napake se najpogosteje pojavljajo v procesu vzdrževanja, jih analizirali, ter ugotavljali njihove vzroke. Na osnovi analize smo predlagali izboljšave sistema managementa kakovosti v procesu vzdrževanja, zlasti na podro�ju managementa kakovosti, u�inkovitosti in natan�nosti vzdrževalnih del, definiranja organiziranosti in upravljanja procesov vzdrževanja. KLJU�NE BESEDE - kakovost, - management kakovosti, - kakovost storitev, - ISO 9001:2000, - vzdrževanje. SUMMARY In our diploma work we have analysed maintenance process in company GVO, d.o.o., that is building and maintaining telecommunication cable network for the needs of Telekom Slovenije, d.d., and other external users. The competition in market is growing fast and customers are demanding quality. Due to the fact of sales – oriented economy, the continuous improvement of quality is crucial in maintenance processes. A lot of knowledge and practical experience is needed in order to guarantee quality in maintenance process where every problem may cause delay in continuous maintenance activities.

In the diploma work we have shown / established which are the most common mistakes that are present in maintenance process, anaysed the mistakes and also analysed their causes. Based on anaysis we have suggested improvements of quality system management, of efficiency and accuray of the maintenance works and of defining organization and management of maintenance processes. KEYWORDS - quality, - quality management, - service quality, - ISO 9001:2000, - maintenance.

KAZALO 1 UVOD............................................................................................................... 7

1.1 PREDSTAVITEV PROBLEMA.................................................................. 7 1.2 PREDSTAVITEV OKOLJA........................................................................ 8

2 TEORETI�NE OSNOVE O MANAGEMENTU KAKOVOSTI .......................... 9

2.1 MANAGEMENT KAKOVOSTI................................................................... 9 2.2 KAKOVOST STORITEV ......................................................................... 11 2.3 OBVLADOVANJE KAKOVOSTI V PROCESU VZDRŽEVANJA............. 13

2.3.1 Politika in cilji vzdrževanja....................................................................... 13 2.3.2 Planiranje vzdrževanja............................................................................ 15 2.3.3 Planiranje osebja .................................................................................... 15 2.3.4 Planiranje usposabljanja ......................................................................... 16 2.3.5 Planiranje opreme in pripomo�kov za vzdrževanje.................................. 16 2.3.6 Planiranje logistike nadomestnih delov ................................................... 16 2.3.7 Poro�ilo o posegu ................................................................................... 17 2.3.8 Preventivno vzdrževanje......................................................................... 17 2.3.9 Planiranje periode preventivnega vzdrževanja ........................................ 17 2.3.10 Modernizacija........................................................................................ 18 2.3.11 Merjenje vzdrževalnih storitev ............................................................... 18 2.3.12 Merjenje stroškov, u�inkovitosti in produktivnosti ................................. 19 2.3.13 Kako u�inkovito gospodarimo z denarjem za vzdrževanje .................... 19 2.3.14 Kako u�inkovito izkoriš�amo vire .......................................................... 20 2.3.15 Kako u�inkovito je delo vzdrževalcev.................................................... 20

2.4 PRIPRAVA VZDRŽEVANJA................................................................... 20 2.4.1 Organizacijska struktura priprave vzdrževanja ........................................ 21 2.4.2 Konstrukcijska priprava vzdrževanja ....................................................... 21 2.4.3 Tehnološka priprava vzdrževanja............................................................ 22 2.4.4 Operativna priprava vzdrževanja............................................................. 22

3 POSNETEK SEDANJEGA STANJA............................................................. 26

3.1 PODJETJE GVO..................................................................................... 26 3.2 STANDARD ISO 9001:2000 V GVO....................................................... 26 3.3 PREVENTIVNO VZDRŽEVANJE ........................................................... 31

3.3.1 Izvajanje preventivnega vzdrževanja (PV) .............................................. 31 3.3.2 Klasifikacija postopkov preventivnega vzdrževanja................................. 31 3.3.3 Preventivni pregledi ................................................................................ 32 3.3.4 Preventivne elektri�ne in opti�ne meritve ................................................ 34 3.3.5 Druga vzdrževalna dela .......................................................................... 34

3.4 KURATIVNO VZDRŽEVANJE (KV) ........................................................ 34 3.5 INVESTICIJSKO VZDRŽEVANJE (IV) ................................................... 35 3.6 MERJENJE, ANALIZE IN IZBOLJŠEVANJE .......................................... 37

3.6.1 Na�rtovanje nadzora in meritev, analize in izboljševanja......................... 37 3.6.2 Nadzor in meritve.................................................................................... 37

3.6.3 Obvladovanje neskladnosti ..................................................................... 39 3.6.4 Analize podatkov .................................................................................... 39 3.6.5 Izboljševanje ........................................................................................... 40

4 KRITI�NA ANALIZA………………………………………………………………41

4.1 PROCES ODPRAVE NAPAK……………………………………………….41 4.2 UGOTOVITEV NAPAK, VZROKOV IN POSLEDIC ................................ 43

5 PREDLOG IZBOLJŠAVE.............................................................................. 46

5.1 ORGANIZACIJA VZDRŽEVANJA IN ODGOVORNOST......................... 46 5.2 UPRAVLJANJE VZDRŽEVANJA............................................................ 47 5.3 PRIMERI REŠITEV................................................................................. 47 5.4 PROCES REALIZACIJE VZDRŽEVANJA .............................................. 50

5.4.1 Planiranje procesov ................................................................................ 50 5.4.2 Procesi povezani z naro�niki................................................................... 50 5.4.3 Na�rtovanje in razvoj .............................................................................. 51 5.4.4 Nabava ................................................................................................... 51

6 ZAKLJU�EK………………………………………………………………………..58 LITERATURA IN VIRI....................................................................................... 59 PRILOGE.......................................................................................................... 60 KAZALO SLIK .................................................................................................. 60 KAZALO TABEL .............................................................................................. 60 KRATICE IN AKRONIMI .................................................................................. 60 PRILOGA 1………………………………………………........................................62 PRILOGA 2……………………………………………………………………………63 PRILOGA 3……………………………………………………………………………64

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija

Romana Kugler: Management kakovosti v procesu vzdrževanja v GVO, d.o.o. Stran 7 od 64

1 UVOD

1.1 PREDSTAVITEV PROBLEMA Namen vzdrževanja je zagotavljanje razpoložljivosti in zanesljivosti opreme. Stranka dolo�a želeno raven kakovosti storitve, pri �emer navadno izraža svoje želje v netehni�nem jeziku, ki pa ga mora ponudnik razumeti, �e ho�e ustrezno kakovost dobaviti, zagotavljati, vzdrževati in seveda obra�unavati. Zagotavljanje kakovosti telekomunikacijskih storitev je zahtevna in zato zelo draga naloga. S problematiko kakovosti se morajo ukvarjati vsi udeleženci v telekomunikacijskem procesu, tako dobavitelji, obratovalci omrežij, ponudniki storitev in uporabniki. Osnovna naloga podjetja GVO je gradnja in vzdrževanje telekomunikacijskega omrežja, torej preventivno, kurativno in investicijsko vzdrževanje. Kakovost vzdrževanja je odvisna od kakovosti na�rtovanja, kakovosti izvedbe, �asovne funkcije in kakovosti servisiranja. Vsa dela, ki jih opravljajo, morajo biti v skladu z dolo�enimi pravili, na�eli in standardi. Pri managementu kakovosti vzdrževalnih del imajo sicer dolo�ena osnovna pravila, kot so planiraj, izvajaj, nadzoruj in meri ter ukrepaj, katerih se skušajo vsi držati. Vendar kljub pravilom, še vedno ne dosegajo najvišje ravni zagotavljanja kakovosti vzdrževanja, zaradi premalo izobraženosti zaposlenih, pomanjkanja finan�nih sredstev in zaradi neustreznega pretoka informacij med zaposlenimi.

Cilj diplomske naloge je ugotoviti trenutno stanje na podro�ju managementa kakovosti v procesu vzdrževanja v podjetju GVO, in ugotoviti možnosti za izboljšanje. Za dosego obvladovanja kakovosti se je podjetje GVO odlo�ilo za pridobitev certifikata managementa kakovosti po zahtevah standarda ISO 9001:2000. Odgovoriti bomo poskušali na naslednja vprašanja:

- ali je trenutni pristop managementa kakovosti v procesu vzdrževanja zadovoljiv tako s strani vzdrževalne službe kot s strani uporabnika,

- kaj je standard ISO 9001:2000 prinesel podjetju GVO, - kako zagotavljajo u�inkovitost in natan�nost del pri vzdrževanju, - kako obvladujejo napake s strani vzdrževanja, - ali se upošteva zakonodaja pri planiranju in izvajanju vzdrževalnih del.

Na osnovi analize stanja bodo predlagani ukrepi ter smernice, ki bodo koristni za dvig kakovosti procesa vzdrževanja



1.2 PREDSTAVITEV OKOLJA Družba GVO d.o.o. je nastala kot realizacija poslovne zamisli o združitvi vseh lastnih potencialov s podro�ja izvajanja del pri gradnji in vzdrževanju telekomunikacijskega kabelskega omrežja Telekoma Slovenije, jih ustrezno organizirati in opremiti ter jim zaupati v izvedbo strokovno najzahtevnejša dela iz tega podro�ja. Zamisel se je za�ela uresni�evati v letu 2002, ko je bila v okviru Telekoma Slovenije, d.d. ustanovljena Enota GVO, ki je s 1.1.2004 prerasla v h�erinsko podjetje GVO, d.o.o. Družba GVO d.o.o. je v 100% lasti Telekoma Slovenije, d.d. ter je za Mobitelom in Siolom njegova tretje h�erinska družba. Število zaposlenih: 465. Poslanstvo Njihovo poslanstvo je ostati vodilni izvajalec del na podro�ju gradnje in vzdrževanja telekomunikacijskih kabelskih omrežij v Sloveniji. Poslovne partnerje bodo zadovoljevali z visoko kakovostnimi storitvami, lastnikom ustvarjali dobi�ek, zaposlenim pa zagotavljali socialno varnost in prijazno delovno okolje. V okviru skupine Telekom bodo izvajali vsa dela gradnje in vzdrževanja kabelskih omrežij. Temeljni cilji: 1. Uveljavitev koncepta prodaje celovitih storitev na podro�ju gradnje in vzdrževanje TK kabelskega omrežja. 2. Pove�anje prepoznavnosti na trgu. 3. Realizirati na�rtovane prihodke iz prodaje v okviru povezanih podjetij in iz prodaje na trgu. 4. Ustvariti na�rtovani dobi�ek. 5. Dosledno spoštovanje pogodbenih obveznosti s posebnim poudarkom na pogodbeno dogovorjene �ase odprave napak. 6. Slediti tehnološkemu razvoju na podro�ju TK kabelskih omrežij. 7. Skrbeti za ustrezno delovno klimo. 8. Nenehno izboljševati u�inkovitost. Vrednote Za uresni�evanje zgornje vizije in ciljev bodo razvijali naslednje vrednote:

• zadovoljstvo naro�nika je na prvem mestu; • držimo dano besedo in spoštujemo dogovorjene roke; • razvijamo partnerske odnose; • skrbimo za razvoj in zadovoljstvo zaposlenih.



2 TEORETI�NE OSNOVE O MANAGEMENTU KAKOVOSTI

2.1 MANAGEMENT KAKOVOSTI Trije najbolj pomembni dejavniki za dolgoro�ni obstoj in rast organizacije na konkuren�nem hitro spreminjajo�em svetovnem trgu (Marolt in Gomiš�ek, 2005): - stalno izboljševanje kakovosti proizvodov, - dvig produktivnosti in - zmanjševanje stroškov. Eno od glavnih meril, po katerem kupci ocenjujejo organizacije je KAKOVOST. Praviloma je kakovost kon�nega proizvoda organizacije rezultat dela mnogih oddelkov, torej ljudi in za kakovost je odgovoren vsak zaposlen – najmanj za tisti del procesa, v katerega je neposredno vklju�en. Vodstva organizacij se morajo zavedati, da je kakovost proizvoda odvisna predvsem od dela zaposlenih in zato mora ustvariti pogoje, da bodo ljudje pripravljeni in sposobni �im ve� prispevati h kakovosti procesa v katerega so vklju�eni (Grilj, 2005). KAKOVOST bi najširšem smislu lahko definirali kot na�in kako je dolo�eno delo opravljeno. Elementi, ki poleg ljudi – neposredno ali posredno – vplivajo na kakovost so: struktura organizacije, tehni�na sredstva, materiali, stroški, informacijski sistemi, �asovni normativi, notranji odnosi,… Zagotavljanje kakovosti se za�ne z natan�no ugotovitvijo in analizo kup�evih zahtev, in je danes že vklju�eno v vse aktivnosti podjetja, od oblikovanja izdelka ali storitve, na�rtovanja njegove izdelave, logistike, proizvodnje, poprodajne aktivnosti in tehnologije recikliranja. Tovrsten pristop zahteva povezovalne managerske aktivnosti, ki jih imenujemo celovito ravnanje s kakovostjo – TQM (Marolt in Gomiš�ek, 2005). Glavne komponente TQM-a oziroma managementa celovite kakovosti: • timska zasnovanost organizacije,

• zadovoljevanje zahtev kupca, • stalno izboljševanje procesov, • sodelovanje in izobraževanje zaposlenih, • statisti�na in nestatisti�na orodja in tehnike, • vodenje, • motivacija in kreativnost (Marolt in Gomiš�ek, 2005)

Družina standardov ISO 9000 : 2000 (Poto�nik, 1998) je sestavljena iz treh glavnih in enega dodatnega standarda. Glavni trije standardi družine ISO 9000 : 2000 so: ISO 9000, ISO 9001, ISO 9004. Dodatni standard pa je ISO 19011.



Vsi skupaj tvorijo vrsto medsebojno povezanih standardov, ki - se nanašajo na sistem managementa kakovosti in - naj olajšajo medsebojno sodelovanje v nacionalni in mednarodni trgovini. Standard ISO 9000 : 2000 izpostavlja osem na�el managementa kakovosti, ki naj bi jih upošteval vrhnji management, da bi organizacijo vodil k boljšemu poslovanju (Marolt in Gomiš�ek, 2005). 1. Osredoto�enost na kupca. Organizacije so odvisne od svojih kupcev in zato naj razumejo sedanje in prihodnje potrebe kupcev. Izpolnjujejo naj njihove zahteve in si prizadevajo dose�i njihova pri�akovanja. 2. Vodenje. Vodje naj ustvarijo in vzdržujejo take notranje odnose in okolje, v katerem se lahko zaposleni polno vklju�ijo v doseganje ciljev organizacije. 3. Sodelovanje zaposlenih. Le njihova polna vklju�enost omogo�a, da so njihove sposobnosti uporabljene v korist organizacije. 4. Procesni pristop. Želeni rezultat se doseže u�inkoviteje, kadar so aktivnosti in z njimi povezani viri upravljani kot proces. 5. Sistemski pristop k managementu. Identifikacija, razumevanje in vodenje medsebojno povezanih procesov kot sistem, prispeva k bolj u�inkovitemu in uspešnemu doseganju ciljev vsake organizacije. 6. Stalno izboljševanje. Stalno izboljševanje celotnega delovanja organizacije naj bo stalen cilj vsake organizacije. 7. Odlo�anje na osnovi dejstev. Uspešne odlo�itve temeljijo na analizah podatkov in informacij. 8. Obojestransko koristni odnosi z dobavitelji. Organizacija in njeni dobavitelji so medsebojno odvisni in obojestranski odnosi pove�ujejo možnost obeh strani za ustvarjanje vrednosti. Mednarodni standard ISO 9000 je uporaben za (Marolt in Gomiš�ek, 2005): - organizacije, ki si prizadevajo dose�i prednost z uvedbo in izvajanjem sistema managementa kakovosti; - organizacije, ki se ho�ejo prepri�ati o svojih dobaviteljih, da bodo izpolnjevali njihove zahteve glede proizvoda; - uporabnike proizvodov; - tiste, ki se ukvarjajo z medsebojnim razumevanjem terminologije, ki se uporablja v zvezi z managementom kakovosti ( dobavitelji, kupci, regulativa); - tiste notranje in zunanje osebe ali institucije, ki ocenjujejo sistem managementa kakovosti ali ga presojajo glede skladnosti z zahtevami ISO 9001 (notranji ali zunanji presojevalci); - svetovalci; - razvojnike povezanih standardov. Osnove sistemov managementa kakovosti Sistemi managementa kakovosti lahko pomagajo organizacijam pri pove�anju zadovoljstva kupca. Kupci zahtevajo proizvode, ki imajo karakteristike, ki zadovoljijo njihove potrebe in pri�akovanja (Marolt in Gomiš�ek, 2005).



Te potrebe in pri�akovanja so izražena v specifikacijah proizvoda in so skupno izražene kot kup�eve zahteve. Organizacije, �e želijo obstati na trgu, morajo stalno izboljševati svoje proizvode in procese,

� ker se potrebe in pri�akovanja kupca spreminjajo, � ker je vedno ve�ji pritisk konkurence in � ker se pojavljajo vedno nove tehni�ne novosti.

Pristop na osnovi sisteme managementa kakovosti vzpodbuja organizacije, da (Marolt in Gomiš�ek, 2005):

� analizirajo kup�eve zahteve, � definirajo procese, ki prispevajo k doseganju proizvoda, ki je sprejemljiv za

kupca in � držijo te procese pod nadzorom.

Sistem managementa kakovosti nudi zaupanje organizaciji in njenim kupcem, da je sposobna preskrbeti proizvode, ki dosledno izpolnjujejo zahteve (Marolt in Gomiš�ek, 2005).

2.2 KAKOVOST STORITEV Kakovost storitev (Horovitz in Jacques, 1997) kot osnova poslovne strategije je obetavna izbira za podjetja, ki �edalje težje konkurirajo zgolj s ceno ali tehnologijo oziroma ki se dolgoro�no posve�ajo ustvarjanju storitveno usmerjene kulture. Visoka kakovost storitev lahko vsako podjetje iztrga iz brezimnosti. Vsako podjetje z visoko kakovostjo storitev ima v o�eh strank podobo, ki je enkratna in druga�na od drugih. Ker je kakovost storitve težko posnemati, uspešno podjetje tudi manj ogrožajo tekmeci, ki se množijo kot gobe po dežju, ali bogate multinacionalke. In celo, �e se konkurenti pojavijo, se kupci le neradi preusmerijo k njim. Njihova zvestoba temelji tako na �ustveni navezanosti in navadah kot tudi na realnem ovrednotenju razmerja med ceno in kakovostjo. �e je stranka s storitvami podjetja zadovoljna, se ji bo zdela preusmeritev na novo podjetje nepotrebno tveganja. V dolo�eni meri so stranke pripravljene za zanesljivo kakovost pla�ati celo nekoliko ve�. Prava organizacijska kultura Za kakovost storitev (Horovitz in Jacques, 1997) je bistvena prava organizacijska kultura. Organizacijska kultura pomeni tudi na�in medsebojnega komuniciranja in vrsto informacij, ki krožijo med ljudmi. To je za kakovost storitev pomembno, saj kaže na pomen stranke v vsakdanjiku podjetja.



Za kakovost storitev so delovni odnosi pomemben dejavnik, ker se na splošnem zrcalijo v odnosu zaposlenih do strank. Delavec, ki je osoren do sodelavcev, je osoren tudi do strank. Delovni odnosi so prav tako klju� do splošne ravni kakovosti, ki jo ho�e dose�i podjetje kot celota in pomeni zanj prioriteto. Storitve so kakovostne takrat, kadar so zaposleni pri svojem delu predani kakovosti in pripravljeni storiti vse, da bi stranka dobila storitve enake kakovosti. To po�no bodisi iz skrbi za stranko kot posameznika ali pa iz skrbi za svoje podjetje in za mnenje, ki ga bodo drugi imeli o njem. Definicija kakovosti (Horovitz in Jacques, 1997) se je razširila in danes pomeni »zagotoviti pravi izdelek ob pravem �asu na pravem mestu«. S stalnim notranjim obveš�anjem o kakovosti pritegnemo pozornost zaposlenih. Ve� ko bodo podjetja razpravljala o kakovosti, boljše bo razumevanje njenega pomena pri vsakdanjem delu in laže bo dosegljiva. Tudi motivacija je za kakovost storitev zelo pomembna. Z motiviranjem dajo nadrejeni zaposlenemu zagon, voljo in navdušenje, ki so potrebni, da je delo dobro opravljeno… �e naj zaposleni delo dobro izvedejo, morajo imeti ob�utek, da so sprejeti in obravnavani kot ljudje. Ob�utiti morajo, da sodelujejo pri koristni stvari in da jim priznavamo njihove dosežke. Podjetja, ki slovijo po dobrih storitvah, na splošno veliko komunicirajo. Notranje komunicirajo, da bi motivirala sodelavce, jih sproti obveš�ala o svojih uspehih in neuspehih ter si zagotovila, da vsakdo pravilno razume njihove cilje in naloge. Navzven pa komunicirajo zato, da bi stranke razumele, kakšne storitve jim ponujajo, ter tako usmerjajo njihova pri�akovanja. S svojimi strankami vzdržujejo neprekinjen dialog, tako da se lahko vnaprej pripravijo na spremembe v njihovih pri�akovanjih in njihove predloge in ideje upoštevajo v svoji organizaciji storitvene ponudbe (Horovitz in Jacques, 1997). Komuniciranje igra posebej pomembno vlogo, kadar je podjetje sredi sprememb. Med uvajanjem programa kakovosti ali nove strategije morajo podjetja zaposlene in stranke nenehno obveš�ati o ciljih in poteku programa. Tako stranke utrjujejo v prepri�anju o doseženem napredku, v podjetju pa zmanjšujejo ob�utek negotovosti med zaposlenimi. Merjenje in nadziranje Merjenje podjetju omogo�a (Horovitz in Jacques, 1997): - pove�anje zavesti o kakovosti storitev, - spremljanje lastnega položaja glede na dolo�ene referen�ne to�ke, - preizkušanje homogenosti, - prepoznavanje pomanjkljivosti in prednosti, - usmerjanje prizadevanj, - spremljanje napredka, - koli�insko izražanje dosežkov.



Klju� do uspešnega procesa izboljševanja storitev Poleg preprostih meritev zadovoljstva strank (Horovitz in Jacques, 1997), ki so jo uvedla mnoga podjetja, so za ocenitev stanja pred za�etkom procesa izboljševanja storitev ali za ugotavljanje napredka in rezultatov potrebne tudi druge meritve. In sicer: - Meritve in analiza izgubljenih kupcev. Poznavanje njihovega profila in vzroka njihovega nezadovoljstva ter odvrnitve, v mnogih primerih omogo�a ugotoviti in napovedati, koliko in kateri izmed sedanjih strank nas bodo v prihodnosti zapustili, saj so vzroki njihovega zadovoljstva podobni kot pri strankah, ki smo jih že izgubili. - Ocena koristi, ki bi jih pridobili z izboljšanjem storitev, je pogosto podcenjena. Številna podjetja se odlo�ajo za proces izboljševanja storitev brez jasne predstave, kaj naj bi s tem pridobila: ali naj bi to bilo znižanja stroškov (stroški za zadržanje stare stranke so nižji od stroškov za pridobitev nove) ali ve�ja prodaja (zadovoljne stranke kupijo ve�) ali višji dobi�ek (pove�anje stopnje zvestobe strank za pet odstotnih to�k lahko pove�a dobi�ek za 50 do 85 odstotkov). Zaradi pomanjkljive presoje so sredstva, ki so bila vložena v izboljšanja kakovosti in ohranjanje višje ravni kakovosti storitev, hitro zapravljena. - Enako pomembna, tako za pravilno oceno trenutnega stanja kot za natan�no dolo�itev prednosti akcije, je ocena relativnega pomena razli�nih dejavnikov, ki vplivajo na zadovoljstvo strank, kot tudi pomena klju�nih dejavnikov za kakovost storitve. Podlaga takšne analize so ponavadi pritožbe strank, ki povedo, s �im niso zadovoljne, in notranje meritve klju�nih pomanjkljivosti v procesu izvajanja storitve. Referen�ne to�ke se dolo�ajo na podlagi primerjave podjetja z najboljšimi (benchmarking) ali navznoter (Kdo pri storitvah dosega najboljše rezultate? Kaj je tisto, kar opravljajo najbolje?) ali navzven (Kdo so naši najboljši tekmeci?) ali, kar je celo najzanimivejše, z vodilnimi na svetu (Kdo je najboljši na posameznih podro�jih, ki jih stranke lahko uporabijo za primerjavo z nami?).

2.3 OBVLADOVANJE KAKOVOSTI V PROCESU VZDRŽEVANJA

2.3.1 Politika in cilji vzdrževanja Ker na vzdrževanje vplivajo razli�ni, med seboj tudi si nasprotujo�i si dejavniki, moramo sprejeti dolo�ene kompromise. Zato dolo�imo politiko vzdrževanja, s katero zagotovimo ve�jo usklajenost pri opravljanju vzdrževalnih storitev. Slika 1 prikazuje nekaj dejavnikov, ki imajo velik vpliv na kakovost opravljanja storitev. �e imamo bolj usposobljene strokovnjake, se lahko zmanjša �as servisnih posegov, vendar so za to potrebni višji vložki v usposabljanje strokovnjakov. �e imamo bolj decentraliziran sistem, lahko dosegamo krajše odzivne �ase in ve�jo prilagodljivost odjemalcem, pove�ajo pa se stroški logistike nadomestnih delov. �e se odlo�imo za ve�ji poudarek na preventivnih posegih, bomo s tem zmanjšali število odpovedi ter pove�ali razpoložljivost sistema kot celote. Vzdrževanje je zelo pomembna in zelo ob�utljiva dejavnost. Vzdrževalci pri svojem delu komunicirajo z odjemalci, ki imajo pogosto višja pri�akovanja, kot je raven storitev, ki jih



kupujejo. Kadar pri vzdrževanju naletijo na situacije, ki jih usmerjevalni dokumenti ne obravnavajo, in se ne morejo posvetovati z nadrejenimi, jim vzdrževalna politika nudi ustrezne usmeritve, da bodo odjemal�eve probleme rešili v skladu s pri�akovanji organizacije (Glasilo Škrjan�ek, št. 10, november 2004). Cilje vzdrževanja prikazuje slika 2.

sp lošno zn an jespe c ia lis ti�no zn an je

de cen tra liz iran ocen tra liz iran o

ku ra tivnop reven tivn o

Slika 1. Izhodiš�a za dolo�anje politike vzdrževanja (Glasilo Škrjan�ek, št. 10, november 2004)



M IN IM IZ IR Ap o g o s to s t o d p o v e d i�a s p o p ra v lja n jas tro š k i p o p ra v ila

M A K S IM IZ IR Ara z p o lo ž lj iv o s t

s p o s o b n o s t

Slika 2. Cilji vzdrževanja (Glasilo Škrjan�ek, št. 10, november 2004)

2.3.2 Planiranje vzdrževanja Planiranje vzdrževanja omogo�a doseganje zastavljenih nalog ob najbolj u�inkoviti porabi razpoložljivih virov. V okviru planiranja vodstvo dolo�i cilje in normative za opravljanje izvedbenih operacij ter predvidi za to potrebne vire (Glasilo Škrjan�ek, št. 10, november 2004). Vzdrževalne aktivnosti obsegajo: - planiranje kadrov, - planiranje usposabljanja za izvajanje vzdrževalnih aktivnosti, - planiranje pripomo�kov za vzdrževanje, - planiranje logistike rezervnih delov, - planiranje podpore in drugo.

2.3.3 Planiranje osebja Izhodiš�a za planiranje osebja so (Glasilo Škrjan�ek, št. 10 - november 2004): - zagotavljanje maksimalne razpoložljivosti in sposobnosti sistema; - zagotavljanje planiranih stroškov vzdrževanja v celotnem življenjskem ciklu proizvoda; - zagotavljanje zanesljivosti in vzdrževalnosti naprav v sistemu in - dolo�anje ravni specializacije, ki je potrebna za vzdrževanje naprav.



2.3.4 Planiranje usposabljanja Osebe, ki izvajajo vzdrževalne dejavnosti, morajo imeti naslednja znanja in spretnosti: - delo z opremo, ki jo vzdržujejo, - diagnosticiranje napak in - popravljanje opreme. Tisti, ki vzdrževalne aktivnosti izvajajo pri strankah, pa morajo imeti še naslednje lastnosti: - prodajne sposobnosti in - komunikativnost. Vodilo pri usposabljanju je zagotoviti ustrezno znanje pri minimalnih stroških za organizacijo. Znanje pridobivajo na naslednje na�ine: - na izobraževalnih institucijah (osnovno znanje), - pri proizvajalcih opreme, - s samoizobraževanjem, - z izvajanjem seminarjev pri naro�niku. Strategija usposabljanja je povezana s politiko vzdrževanja. Je kompromisna rešitev, ki omogo�a doseganje ciljev življenjskega cikla proizvoda pri optimalnih stroških. Odlo�itev o obsegu in predmetu usposabljanja se nanaša na naslednja podro�ja: - diagnostika, - vzdrževanje / podpora, - preventiva / kurativa, - raven popravljanja: podsklopi / elementi (Glasilo Škrjan�ek, št. 10, november 2004).

2.3.5 Planiranje opreme in pripomo�kov za vzdrževanje Pri planiranju opreme in pripomo�kov moramo upoštevati: - orodje in inštrumente za izvajanje vzdrževalnih posegov, - strategijo izvajanja popravila, - raven tehni�ne ekspertize, - število osebja v vzdrževalnih centrih, - servisno dokumentacijo, - diagnostiko, komunikacijska sredstva itd.

2.3.6 Planiranje logistike nadomestnih delov Planirati moramo dejavnosti, ki zagotavljajo, da bodo ustrezni nadomestni deli z dolo�eno verjetnostjo na razpolago na pravem mestu ob pravem �asu. Postopki planiranja morajo obsegati: - nabavo in skladiš�enje nadomestnih delov,



- stroške zalog nadomestnih delov, - optimalno dopolnjevanje zalog, - vzdrževanje informatike zalog in opreme (Glasilo Škrjan�ek, št. 10, november 2004).

2.3.7 Poro�ilo o posegu Poro�ilo o posegu služi za izra�unavanje »izmerjenih« podatkov o vzdrževanju. Zbrani in urejeni podatki tvorijo podatkovno bazo, ki predstavlja najpomembnejši vir informacij za na�rtovanje vzdrževalnih storitev. Vsebovati mora štiri skupine podatkov: a) Podatke o izvedeni dejavnosti, ki omogo�ajo: - planiranje osebja, - razvoj u�inkovitejših postopkov vzdrževanja in - verifikacijo vzdrževalne storitve. b) Podatke o porabljenih materialih, ki omogo�ajo logisti�no planiranje nadomestnih delov. c) Podatke o odpovedi vzdrževalnih naprav, ki omogo�ajo izra�unavanje: - zanesljivosti delovanja (MTBF) in - vzdrževalnosti (MTTR). d) Podatke za obra�unavanje, ki podajajo izhodiš�a za zara�unavanje: materialnih stroškov (direktni in indirektni materiali) in stroškov dela (stroški dela, potni stroški, dnevnice…).

2.3.8 Preventivno vzdrževanje Namen aktivnosti pri preventivnem vzdrževanju je: a) zagotavljanje primernega delovnega okolja: �isto�a, temperatura, vlažnost, atmosfera itd.; b) izvajanje zahtevnih vzdrževalnih del: menjava filtrov, zamenjava izrabljenih delov (tesnila, ležaji ipd.) nastavitve delovnih pogojev, umerjanje meril, menjava maziv itd. Preventivna vzdrževalna dela imajo cilj podaljšati življenjsko dobo delovnega sredstva ali prepre�iti nastop okvare, ki bi povzro�ila prenehanje delovanja delovnega sredstva (Glasilo Škrjan�ek, št. 10, november 2004).

2.3.9 Planiranje periode preventivnega vzdrževanja Periodo preventivnih posegov dolo�a proizvajalec opreme na podlagi izkušenj z opremo (po podatkih iz poro�il o posegih), lahko pa jih tudi sami prilagodimo glede na potrebe uporabnika. Kriterij je pogosto planirani MTBF. Preventivno vzdrževanje opravljamo v skladu s planom preventivnega vzdrževanja. Plan mora vsebovati vse aktivnosti, ki jih je treba na vzdrževalni opremi opraviti v dolo�enem



�asu. O opravljenih posegih je treba voditi zapise (Glasilo Škrjan�ek, št. 10, november 2004).

2.3.10 Modernizacija Velja pravilo, da ve�ji (in dražji) ko je sistem, daljša je njegova življenjska doba. Ker se tehnologija nenehno spreminja in izboljšuje, je treba zagotoviti delovanje sistema z vgrajevanjem modernejših podsklopov. Ker obstaja nevarnost, da z dograjevanjem porušimo funkcionalnost in integriteto sistema, je treba dograjevanja opravljati v skladu s planom dograjevanja (Glasilo Škrjan�ek, št. 10, november 2004). Postopek dograjevanja obsega: - dolo�itev minimalne ravni revizije naprav v sistemu; - vzdrževanje vseh naprav istega tipa na isti ravni revizije; - opravljanje revizije na vseh napravah; - dokumentiranje revizije v servisni dokumentaciji naprave.

2.3.11 Merjenje vzdrževalnih storitev Prvo je merjenje razpoložljivosti. Indikator uspešnosti je razpoložljivost (A) vzdrževalnih naprav.

odstotek

A [%] = razpoložljivosti = ( MTBF – MTTR ) / MTBF *100% naprav

Postopek izra�una: - podatke dobimo iz poro�il o posegih; - upoštevati moramo �as, ki ga vzdrževalec porabi za pot do mesta okvare; - izra�unavamo mese�no in letno razpoložljivost. V praksi za oceno pogosto uporabimo poenostavitve izra�una, npr. koli�nik med �asom delovanja in celotnim razpoložljivim �asom (�as delovanja + �as popravila). Druga ugotovitev iz prakse je, da si ljudje razlike med razpoložljivostjo 99,3 in 99,7 odstotkov pravzaprav ne predstavljamo. Mnogo bližje nam je, �e iz te številke izra�unamo, koliko minut na leto dolo�en sistem ni bil na razpolago. V najslabšem primeru gre za en sam daljši izpad – in sledi razmislek, ali je za naše uporabnike tako dolg izpad sploh dopusten (Glasilo Škrjan�ek, št. 10, november 2004). Razpoložljivost lahko med drugim pove�amo z naslednjimi ukrepi: - vzdrževalna služba v hiši, - selektivna redundanca, - totalna redundanca in vzdrževalna služba v hiši.



2.3.12 Merjenje stroškov, u�inkovitosti in produktivnosti Pri tem postopku merimo: - kako u�inkovito gospodarimo z denarjem za vzdrževanje, - kako u�inkovito izkoriš�amo vire, - kako u�inkovito je delo vzdrževalcev. V nadaljevanju bomo s sliko prikazali, katera so merila uspešnosti pri vzdrževanju.

Vhod Proces Izhod

stroški vzdrževanja

število pozivov

št. delovnih ur

število pozivov

št. pozivov

št. uslužbencev

stroški viri produtkivnost

Slika 3: Merila uspešnosti pri vzdrževanju (Glasilo Škrjan�ek, št. 10, november 2004)

2.3.13 Kako u�inkovito gospodarimo z denarjem za vzdrževanje Stroški vzdrževanja :

a) Direktni stroški: - stroški dela, - stroški materiala in rezervnih delov, - stroški storitev zunanjih organizacij.

b) Indirektni stroški: - stroški zaradi prekinitve delovanja, - stroški zaradi zmanjšane vrednosti - delovnih sredstev,

- režijski stroški vzdrževanja, idr. Pristop pri reševanju problema: - uvajanje novih vzdrževalnih storitev (novi proizvodi ipd.), - uporaba u�inkovitejših vzdrževalnih metod, - sprememba vzdrževalne politike (Glasilo Škrjan�ek, št. 10, november 2004).



2.3.14 Kako u�inkovito izkoriš�amo vire U�inkovitost = število delovnih ur / število pozivov Delovne ure predstavljajo �as, ki je potreben za izvedbo vzdrževalnega posega. Omogo�ajo napoved �asa za: - popravila, - preventivne aktivnosti, - dograjevanja in - primerjavo med planiranim in doseženim �asom (Glasilo Škrjan�ek, št. 10, november 2004).

2.3.15 Kako u�inkovito je delo vzdrževalcev Produktivnost spremljamo z indeksom, ki ga izra�unamo tako: produktivnost = število pozivov / število vzdrževalcev Izhod vzdrževalne funkcije je celotno število pozivov, opravljenih v danem obra�unskem obdobju (Glasilo Škrjan�ek, št. 10, november 2004).

2.4 PRIPRAVA VZDRŽEVANJA K ve�ji u�inkovitosti vzdrževanja lahko mnogo prispeva pravilna priprava vzdrževalnih del. Vsako vzdrževalno delo (Gomiš�ek, 2005) je sestavljeno iz direktnega in indirektnega dela. Direktno vzdrževalno delo vklju�uje neposredna, fizi�na vzdrževalna dela na delovnem sredstvu, kot so npr. montaža, varjenje, barvanje itd. Indirektno delo pa obsega npr. iskanje orodja, hojo v skladiš�e po material, �akanje navodil ipd. Cilj dobro organiziranega vzdrževanja je, da vzdrževalec �im ve� prostega �asa dela na svojem strokovnem podro�ju in da je v �im ve�ji meri razbremenjen indirektnega dela. Dobra priprava vzdrževanja lahko pripomore (Gomiš�ek, 2005): - k ve�ji razpoložljivosti delovnih sredstev, - k znižanju stroškov, - vzdrževalci ve� svojega delovnega �asa porabijo na direktnih vzdrževalnih delih, - optimizaciji števila vzdrževalcev v organizaciji, - boljši kakovosti opravljenih del, - primerni tehnološki in operativni dokumentaciji za vzdrževalna dela. Cilj priprave vzdrževanja so predvsem razbremeniti vzdrževalce indirektnih del in pove�ati delež njihovega direktnega dela in dose�i strokovno pripravo za izvedbo



vzdrževalnih posegov, ter naj izboljšajo kakovost, zmanjšajo stroške in omogo�ijo nadzor nad potekom del (Gomiš�ek, 2005). Torej lahko re�emo, da je priprava vzdrževanja koristna predvsem za daljše in dražje vzdrževalne posege ter za bolj zapletena delovna sredstva, pa tudi za stalne, enake in ponavljajo�e se krajše vzdrževalne posege. Za enkratne, enostavne, kratke in nujne vzdrževalne posege pa obi�ajno ni opravi�ljiva formalna priprava vzdrževalnih del (Gomiš�ek, 2005).

2.4.1 Organizacijska struktura priprave vzdrževanja Priprava vzdrževanja je del vzdrževalne dejavnosti. Števil�nost, strokovni sestav in organizacijska struktura priprave vzdrževanja bo odvisna od specifi�nosti vzdrževalne dejavnosti v organizaciji, velikosti organizacije, vrste delovnih sredstev, vloge vzdrževanja v organizaciji,…(Gomiš�ek, 2005).

2.4.2 Konstrukcijska priprava vzdrževanja Konstrukcijska priprava (Gomiš�ek, 2005) naj bi predvsem skrbela za tehni�no dokumentacijo v zvezi z delovnimi sredstvi in popravili, ocenjevala opravi�enost vzdrževalnih del, ugotavljala težo okvar in stopnjo obrabljenosti sestavnih elementov delovnega sredstva,... Kratek opis posameznih nalog: a) Skrb za tehni�no dokumentacijo, ki služi kot osnova za izvajanje vzdrževalnih del, vsebuje:

� izbiro potrebne tehni�ne dokumentacije iz dosjeja delovnega sredstva, � izdelavo tehni�no-konstrukcijske dokumentacije – po potrebi, � specifikacije pripadnosti rezervnih delov, � študije o možnosti novih materialov, � sodelovanje pri odlo�itvah o samostojni izdelavi rezervnih delov, � nadzor nad opravljenimi vzdrževalnimi posegi, � sodelovanje pri predaji delovnega sredstva po vzdrževalnem posegu, � zagotavljanje navodil za vzdrževanje v slovenskem jeziku, � izdelavo shem o razporeditvi delovnih sredstev, opreme, instalacij, � skrbi za primerno in sprotno arhiviranje tehni�ne dokumentacije,…

b) Defektacija in preddefektacija. Defektacija predstavlja sistemati�no ugotavljanje obrabe, iztrošenosti oziroma stanja vseh sestavnih elementov delovnega sredstva, na katerem naj bi izvedli popravilo ali obnovitveni poseg. Za obnovitvene posege na delovnih sredstvih, ki niso vklju�ena v program preventivnega vzdrževanja, pogosto predhodno opravimo t.i. preddefektacijo. Namen preddefektacije je, da obi�ajno nekaj mesecev pred obnovitvenim posegom – ve�inoma med delovanjem – pregledamo in ugotovimo slaba mesta delovnega sredstva. Na osnovi te analize predvidimo, katere sestavne elemente bo najverjetneje potrebno zamenjati, popraviti oziroma izboljšati njihovo stanje, da bo delovno sredstvo lahko zopet brezhibno



delovalo. �as izvršitve preddefektacije je predvsem odvisen od roka nabave rezervnih delov. c) Ocenjevanje opravi�enosti vzdrževalnih posegov Predvsem pred ve�jimi, dražjimi popravili in obnovitvenimi posegi pogosto nastopi vprašanje tehni�ne in ekonomske upravi�enosti teh vzdrževalnih posegov. Nekdo v organizaciji- to naj bi bila ravno konstrukcijska priprava vzdrževanja- naj bi dokazal na strokovni podlagi in z izra�uni ter v pisni obliki opravi�enost za:

� rekonstrukcije, modernizacijo ali adaptacijo delovnega sredstva, � vrnitev delovnega sredstva v stanje, v kakršnem je bilo pred razstavljanjem –

brez vzdrževalnega posega na njem, � prodajo delovnega sredstva pred vzdrževalnim posegom ali po njem, � da s popravilom po�akamo,…

Ta dejavnost omogo�i, da na osnovi strokovne ocene ugotovimo ali se izvede ali se ne izvede vzdrževalni poseg na dolo�enem delovnem sredstvu. d) Sodelovanje pri nabavi in zagonu novih delovnih sredstev. Vzdrževalna služba naj bo vklju�ena v celoten ciklus nabave novih delovnih sredstev. S svojimi izkušnjami lahko pripomore k izbiri delovnega sredstva, ki bo primernejše s stališ�a vzdrževanja – npr. ve�ja razpoložljivost, manj potrebnih popravil, daljša življenjska doba, nižji stroški vzdrževanja ipd. Vzdrževalna služba mora skrbeti za to, da z novim strojem dobimo tudi navodila za preventivno vzdrževanje delovnega sredstva, navodila za mazanje, spisek rezervnih delov,…

2.4.3 Tehnološka priprava vzdrževanja Glavna naloga tehnološke priprave (Gomiš�ek, 2005) je predvsem izdelava tehnološke dokumentacije, ki služi kot osnova za organizirano izvrševanje vzdrževalnih del. Tehnološka priprava je koristna predvsem za planirana, ve�ja in ponavljajo�a se vzdrževalna dela in kjer je varnostni vidik vzdrževalnega posega zelo pomemben. Tehnolog vzdrževanja predpiše postopek vzdrževalnega posega, tj. izdela tehnološko dokumentacijo, ki predstavlja pisno obliko izvedbe vzdrževalnega posega. V tehnološki dokumentaciji so predvsem podatki o: zaporedju posameznih faz ali operacij vzdrževalnega posega; vsebini del; varnostnih ukrepih; �asu, potrebnem za izvedbo; strokovnosti vzdrževalcev; orodjih in pripravah; stroških ipd. Tehnološka dokumentacija je prvi pogoj za organiziranje operativne priprave vzdrževanja.

2.4.4 Operativna priprava vzdrževanja Operativna priprava vzdrževanja (Gomiš�ek, 2005) naj bi predvsem skrbela, da poteka izvajanje vzdrževalnih del �im bolj nemoteno. Zato je potrebno pripraviti razpored vzdrževalnih del, pripraviti tehni�no in tehnološko dokumentacijo za vsako planirano delo, dolo�iti za�etek in konec posameznega dela, zagotoviti primerno število ter



strokovnost vzdrževalcev, za vsako delo zagotoviti rezervne dele, material, orodje in proste kapacitete v delavnicah. Glavna podro�ja operativne priprave vzdrževanja so: 1) Planiranje v vzdrževanju. 2) Terminiranje vzdrževalnih posegov. 3) Dolo�anje optimalnih zalog rezervnih delov. 4) Izdaja dokumentov za izvršitev vzdrževalnih del . 1) Planiranje v vzdrževanju Poznamo tri vrste planiranja: dolgoro�no, kratkoro�no in operativno. a) Dolgoro�no planiranje v vzdrževanju je tesno povezano z dolgoro�nim planiranjem programske in proizvodne dejavnosti organizacije. Dolgoro�no naj bi predvideli nakup potrebne nove opreme za izvajanje vzdrževalnih del, izgradnjo ali ureditev novih delavnic za izvajanje vzdrževalnih del.Primeren dolgoro�ni program izobraževanja kadrov, zamenjave opreme, razpolaganja s potrebnimi prostori za izvajanje vzdrževalnih del lahko dvigne u�inkovitost in kakovost vzdrževanja. Obdobje za katero planiramo, je okoli 5 let. Dolgoro�no planiranje v vzdrževanju je tudi za širšo družbo velikega pomena, predvsem takrat, ko je vzdrževalna dejavnost povezana z odpravljanjem vzrokov za širše družbene težave, npr. vzdrževanje zdravega okolja, zraka, vode ipd. b) Kratkoro�no planiranje v vzdrževanju zajema obdobje okoli 1 leta. Gre predvsem za letne plane ve�jih vzdrževalnih posegov: - namestitve novih in premestitve starih delovnih sredstev, - obnovitvena dela in - preventivna vzdrževalna dela. c) Tehnike planiranja za vzdrževalna dela: Pri vzdrževalnih delih, ki spadajo v kratkoro�no planiranje, kot so obnovitvena dela, namestitve strojev, planirana popravila, remonti in podobno, lahko koristno uporabimo tehnike planiranja. Za vzdrževanje so zanimive predvsem tehnike, ki se nanašajo na �asovni vidik vzdrževalnega posega in tehnike, ki kažejo zasedenost in strokovnost vzdrževalcev pri posameznem vzdrževalnem posegu. Vse tehnike planiranja nam služijo kot pomo� za u�inkovitejše, hitrejše in cenejše planiranje, izvajanje in kontrolo vzdrževalnih posegov. Sledi kratek opis tehnik planiranja za vzdrževalna dela: Tehnika PRELIMINARNI �ASOVNI DIAGRAM S to tehniko obi�ajno želimo le grobo prikazati glavne skupne dejavnosti in njihovo �asovno zaporedje. Poleg samih izvajalskih dejavnosti so obi�ajno tu vklju�ene tudi pripravljalne dejavnosti, kot so npr. defektacija, izdelava tehni�ne dokumentacije, izdelava delov, nabava rezervnih delov in orodja ipd. Tehnika CPM in PERT �e sestoji vzdrževalni poseg iz ve�jega števila dejavnosti in želimo biti opozorjeni na morebitne prekora�itve rokov izvedbe, uporabimo eno od teh dveh tehnik.



Pri CPM tehniki je uporabljen mrežni diagram za prikaz povezave oz. medsebojne odvisnosti zaporedja izvajanja posameznih dejavnosti, ki skupaj sestavljajo vzdrževalni poseg. CPM tehnika se pogosto uporablja za planiranje in kontrolo poteka vzdrževalnih posegov, kot so: remonti, obnovitvena dela v procesni industriji, premestitev stroja ipd. CPM tehnika je odli�na za prikaz povezanosti vseh dejavnosti in njihovih �asov izvedbe ter dolo�itev �asa za izvedbo vzdrževalnega posega. PERT tehnika se uporablja za kompleksne vzdrževalne posege. Praviloma uporabljamo ra�unalnik. CPM in PERT tehnika omogo�ata boljše planiranje vzdrževalnih del in kontrolo poteka za kompleksnejša in daljša vzdrževalna dela (nad 14 dni). Omogo�ata krajši �as trajanja vzdrževalnega posega, zgodnejše odkrivanje zaostajanja in nižje stroške. d) Operativno planiranje vzdrževalnih del predvideva vzdrževalna dela za obdobje enega meseca ali manj. Operativno planiranje vzdrževalnih del izena�ujemo z operativno pripravo vzdrževalnih del. Dobra operativna priprava lahko v veliki meri izboljša u�inkovitost vzdrževanja, saj ima prav ona možnost, da z dobro pripravo dela vpliva na pove�anje direktnega dela vzdrževalcev in zmanjša njihov neproduktivni �as (kot je npr. �akanje na delo ali material, hoja po orodje ipd.) Naloge operativne priprave vzdrževanja: - zbiranje informacij o predvidenih vzdrževalnih delih, - presojanje vzdrževalnih del s stališ�a ekonomi�nosti, - izvršitev priprav za izvedbo vzdrževalnega posega, - spremljanje poteka vzdrževalnega posega. 2. Terminiranje vzdrževalnih del Terminiranje (imenovano tudi fino planiranje ali �asovna razporeditev del) je tehnika, ki jo uspešno uporabljajo v organizaciji proizvodnje. Terminiranje služi prvenstveno za dolo�anje vrstnega reda del v okviru terminske enote s stališ�a dolo�itve njihovega za�etka in dokon�anja. Osnovni namen terminiranja je: - sistemati�no izvajanje ve�jih vzdrževalnih del, - opravljanje vzdrževalnih del tako, da �im bolj ustrezajo proizvodnji, - zagotovitev nemotenega poteka vzdrževalnih del, - zagotoviti enakomerno zasedenost vzdrževalcev in delavnic z vzdrževalnimi deli. a) Izdelava terminskega plana Terminer izdela terminski plan za en ali dva tedna vnaprej. Dolo�i termine za izvedbo planiranih vzdrževalnih del (preventivna, obnovitvena dela), prav tako razporedi tudi neopravljena vzdrževalna dela iz prejšnjega obdobja. Ko je terminski plan za dolo�eno obdobje izdelan in odobren tudi od ostalih služb (npr. proizvodnje, nabavne službe itd.), naj ne bi bil ve� spremenjen, razen v izjemnih primerih. b) Tehnika transplana



Uporablja se predvsem za terminiranje vzdrževalnih del v povezavi z zasedbo posameznih strok vzdrževalcev. Obi�ajno je uporabljena za ve�ja ali ponavljajo�a se vzdrževalna dela. 3. Optimizacija rezervnih delov Optimizacija rezervnih delov pomeni uravnotežiti z ene strani tveganje, spri�o pomanjkanja rezervnih delov, ki onemogo�a hitro zamenjavo sestavnega dela in s tem zmanjšuje razpoložljivost delovnega sredstva, z druge strani pa težnjo za �im manjšo nemobilnostjo kapitala, vezanega v zaloge rezervnih delov. Skupni cilj, ki ga želimo z optimizacijo zalog rezervnih delov v organizaciji dose�i, je dolo�itev takih koli�in zalog razli�nih rezervnih delov, ki na eni strani omogo�ijo hitro popravilo, na drugi strani pa minimalno vezavo denarja v zalogah rezervnih delov. Rezervne dele delimo na dve kategoriji: standardni rezervni deli in specifi�ni rezervni deli. a) Standardni rezervni deli imajo dokaj veliko intenziteto porabe. Imenujemo jih tudi rezervne dele z normalnim indeksom obra�anja. To so rezervni deli in materiali, ki imajo bolj ali manj stalno porabo in letno porabo ve�jo od dveh enot. Nabavni roki za te rezervne dele so praviloma krajši kot ciklusi njihove zamenjave. Te rezervne dele in materiale dolo�amo pogosto s pomo�jo signalne in naro�ilne koli�ine. b) Specifi�ni rezervni deli imajo zelo majhno letno porabo, obi�ajno en rezervni del oziroma garnituro rezervnih delov na leto. Imenujemo jih tudi rezervni deli z nizkim indeksom obra�anja. Ti rezervni deli imajo visoko nabavno ceno, dolgo nabavno dobo in so kriti�ni za delovanje delovnih sredstev. Planiranje rezervnih delov Pri planiranju tako standardnih kot specifi�nih rezervnih delov uporabljamo poleg bazne dokumentacije tudi ABC analizo, liste rezervnih delov ter upoštevamo standardizacijo in unifikacijo. Pri ABC analizi razvrstimo vse rezervne dele na tri skupine na osnovi predhodno postavljenih kriterijev. Kriteriji so naslednji: - nabavna cena rezervnega dela, - pomembnost rezervnega dela v odnosu na storilnost delovnega sistema (stroj, linija, obrat), - velikost izpada dohodka, ki bi nastala zaradi pomanjkanja rezervnega dela, - �as potreben za nabavo, - povpre�na letna poraba, - verjetnost potrebe po rezervnem delu. 4. Izdelava in izdaja operativne dokumentacije za izvedbo vzdrževalnih del Operativna priprava vzdrževanja ima tudi nalogo, da pripravi delovno dokumentacijo, na osnovi katere se: - izvajajo vzdrževalna dela, - kontrolira potek, izpolnjevanje rokov, kakovost in stroški v zvezi z izvršenimi vzdrževalnimi deli, - opravlja evidenco razli�nih podatkov.



3 POSNETEK SEDANJEGA STANJA

3.1 PODJETJE GVO Splošno o podjetju GVO, d.o.o., Gradnja in vzdrževanje telekomunikacijskih omrežij, d.o.o., se organizacijsko oblikuje 1.1.2004, ko se dejavnost gradenj in vzdrževanja telekomunikacijskega kabelskega omrežja prenese iz Telekoma Slovenije, d.d., v na novoustanovljeno h�erinsko družbo GVO, d.o.o, ki je v 100 – odstotni lasti Telekoma Slovenije, d.d.. Družba je na ta dan prevzela tudi 465 delavcev. GVO s certifikatom za sistem managementa kakovosti ISO 9001: 2000 Družba GVO, je 14.2.2006 dobila certifikat za sistem managementa kakovosti ISO 9001:2000. Posebna komisija Slovenskega inštituta za kakovost in meroslovje (SIQ), ki je decembra lani presojala sistem managementa kakovosti, je dala družbi GVO pozitivno oceno. Sistem managementa kakovosti je sistem, s katerim naro�nikom dokazuje, da je družba GVO dobro organizirana in urejena, da spoštuje zakonodajo, standarde in regulativo ter notranje predpise in navodila ter vse zahteve naro�nika, da dela in storitve opravlja kakovostno in da je vredna zaupanja. Hkrati standard ISO 9001:2000 zahteva jasno opredelitev poslovnih procesov, vzpostavitev sistema merjenja u�inkovitosti procesov, prepoznavanje zahtev naro�nikov storitev ter nenehno izboljševanje u�inkovitosti procesov in delovanja sistema. Sistem managementa kakovosti je vpet v vsakodnevno dejavnost vsakega zaposlenega in celotne družbe (www.gvo.si).

3.2 STANDARD ISO 9001:2000 V GVO Obvladovanje razvoja Pri obvladovanju razvoja (Glasilo Škrjan�ek, št. 9, december 2006) je treba upoštevati zahtevane postopke, ki jih lahko zapišemo v naslednjih korakih: 1. korak: analiza idej in oblikovanje zahtev za razvoj 2. korak: planiranje razvoja (terminski plan, odgovorna oseba za razvoj, sodelujo�i pri razvoju) 3. korak: izvajanje – proces razvoja 4. korak: rezultati na�rtovanja in razvoja 5. korak: preverjanje v pogojih predvidene uporabe Ob tem so predvidene tri ravni kontrole:

• pregledi (preverjanje – se proces razvoja odvija v skladu s planom?);



• overjanje (verificiranje – kontrole delnih rezultatov razvoja); • potrjevanje (validacija – potrdimo, da rezultati razvoja ustrezajo zahtevam za

razvoj ter zahtevam kupca; npr. da tudi po preteku garancijske dobe izdelek oziroma izvedena storitev izkazuje pri�akovane rezultate).

V teku razvoja je treba obvladovati vse nastale spremembe, kar pomeni, da moramo imeti na razpolago tudi vse stare verzije terminskih planov, iz katerih so razvidne vse spremembe. Obvladovanje merilnih instrumentov Podro�ju obvladovanja merilnih instrumentov so se posebej posvetili, saj so ob certifikacijski presoji dobili priporo�ilo za pravilno razvrstitev meril v skupine, ki jih morajo umerjati sami, ter priporo�ilo, naj od izvajalca umerjanj zahtevajo dosledno izpolnjevanje rubrike »naslednji pregled« na nalepkah o opravljenem umerjanju. Tako so se udeležili seminarja na temo Obvladovanje merilne opreme, ki ga je pripravil Slovenski institut za kakovost in meroslovje, ter s predstavnikom SIQ mag. Matjažem Lindi�em izvedli krajšo delavnico z obravnavo problematike obvladovanja in kalibracij merilih instrumentov v njihovi družbi v kontekstu priporo�il certifikacijske presoje. S sklepi se jim je posre�ilo razrešiti in odvrniti vse dvome v pravilnost umestitve posameznih vrst merilnih instrumentov med zakonske ali druge merilne instrumente v tehnološkem delovnem procesu tudi med indikatorje. Temu primerno so ponovno pregledali in ustrezno dopolnili organizacijski predpis Obvladovanje merilnih instrumentov v podjetju GVO,d.o.o. Uvedli so tudi lastno aplikacijo za vodenje evidenc merilnih instrumentov. Tako so si zagotovili podroben pregled nad vsemi merilnimi instrumenti v vsej družbi. S spremembami in novostmi so na delavnici seznanili odgovorne osebe za merilne instrumente iz vseh centrov gradnje (Glasilo Škrjan�ek, št. 9, december 2006). Notranje presoje in vodstveni pregled Z notranjo presojo (Glasilo Škrjan�ek, št. 9, december 2006) praviloma enkrat na leto preverimo vse elemente sistema managementa kakovosti. S sistemati�nimi notranjimi presojami: - nadzorujemo delovanje sistema managementa kakovosti, - presojamo u�inkovitost posameznih procesov in sistema kot celote, - ugotavljamo morebitne neskladnosti, tudi z zahtevami standarda ISO 9001, - zaznavamo priložnosti za izboljšave u�inkovitosti in uspešnosti procesov ter sistema managementa kakovosti. Na osnovi analize delovanja in u�inkovitosti sistema ter zahtev naro�nikov in lastnikov procesov je vodstvo družbe sprejelo vse potrebne ukrepe in aktivnosti za izboljšanje sistema managementa kakovosti, procesov, izdelkov in storitev, dolo�ilo cilje ter potrdilo program usposabljanja za kakovost.



Spremembe dokumentacije sistema managementa kakovosti Projektna skupina je pregledala obstoje�o dokumentacijo in pripravila novo dokumentacijo sistema managementa kakovosti: da bo delo lažje, enostavnejše in bolj kakovostno so pripravili nekaj novih dokumentov (ti so skupek zahtev, ki povedo, kdo, kaj, zakaj in kako mora kaj narediti) in zapisov (dokumentov, ki dajo objektivno dokazilo o izvedenih aktivnostih). Dokumenta sistema managementa kakovosti so razvrstili v hierarhijo po pomembnosti. V prvo, najvišjo raven, sodita le dva dokumenta: akt o ustanovitvi družbe ter poslovnik vodenja kakovosti. Zanju je odgovoren direktor družbe. Na drugi ravni so dokumenti, ki dolo�ajo procese (dolo�itve procesov) in organizacijski predpisi. V tretjo raven pa sodijo navodila za delo ter obrazci. Za ti dve ravni je odgovoren lastnik procesa. Med novimi dokumenti so torej poslovnik vodenja kakovosti, šest dolo�itev procesov (DP 01 npr. dolo�a postopek prodaje, DP 02 dolo�a marketing, DP 03 gradnjo TK omrežja, DP 04 kurativno vzdrževanje, DP 05 preventivno vzdrževanje in interna dela, DP 06 projektiranje in pridobivanje upravne dokumentacije), pet organizacijskih predpisov (OP 01 predpisuje proces prodaje v podjetju GVO, d.o.o., OP 02 je posodobljen dokument Nabavno poslovanje v podjetju GVO, d.o.o., OP 03 in OP 04 sta obvladovanje merilnih instrumentov v podjetju GVO in Obvladovanje dokumentacije, OP 05, ki bo predpisal ukrepe in izboljšave, štiri navodila (Priprava predra�unov in situacij, Izbor in ocenjevanje dobaviteljev, Delo v projektivnem biroju ter Reševanje pritožb in reklamacij) in pet obrazcev (Predlog za vnos novih postavk, Eviden�ni list merilnega instrumenta, Poro�ilo o izboru dobavitelja in Vprašalnik o zadovoljstvu izvedbe gradnje). Vsebinsko posodobljena verzija Poslovnika vodenja kakovosti se uporablja od 1.10.2006. Izdane so bile tudi nove razli�ice nekaterih drugih dokumentov sistema managementa kakovosti. Pri tem so upoštevali vsa priporo�ila certifikacijske presoje (Glasilo Škrjan�ek, št. 9, december 2006). Ugotovljene prednosti sistema managementa kakovosti Z vzpostavljenim sistemom managementa kakovosti dokazujejo, da so identificirali klju�ne poslovne procese in da jih u�inkovito izvajajo v skladu z zahtevami in pri�akovanji naro�nikov. Sistem managementa kakovosti prinaša prednosti in koristi. Omogo�a kakovostnejši nadzor procesov in aktivnosti, ki se izvajajo znotraj procesov, boljše je odkrivanje šibkih to�k z možnostjo ukrepanja in izboljševanja ter posredno možnost zmanjševanja stroškov, ki izhajajo iz izvajanja napa�no zastavljenih ali neu�inkovito vodenih procesov. Z izvajanjem sistema managementa kakovosti so u�inkovitejši in dobi�konosni. Kakovost je konkuren�na prednost, ki jim omogo�a zadržati status vodilnega izvajalca gradnje in vzdrževanja TK omrežij v Sloveniji in odpira možnost vstopa na druge trge. Izboljšanje komunikacije in odnosov med zaposlenimi v podjetju, pove�anje zaupanja naro�nikov storitev in zavezanost k stalnim izboljšavam morajo postati njihova vsakdanja naloga (Glasilo Škrjan�ek, št. 9, december 2006).



Organizacijska struktura Nova organiziranost je zasnovana na sodobnih principih organiziranosti. Organizacijska struktura je trinivojska, transparentna, z jasno razmejenimi pristojnostmi in odgovornostmi ter definiranimi procesi in omogo�a pregled nad uspešnostjo poslovanja posameznega organizacijskega segmenta. Družba GVO, d.o.o. je razdeljena v tri podro�ja. V tehni�no-komercialno službo, projektivni biro in operativno enoto gradnje, ki jo sestavlja osem centrov gradnje. Centri gradnje so organizirani po teritorialnem principu (Poslovnik vodenja kakovosti, 2005).

GVO, d.o.o

Tehni�no komercialna služba Projektivni biro

Operativna enota gradnje

Center gradnje Nova Gorica

Center gradnje

Ljubljana

Center gradnje Koper

Center gradnje

Maribor

Center gradnje Novo mesto

Center gradnje

Celje

Center gradnje Murska Sobota

Center gradnje

Kranj

Slika 4. Organizacijska struktura (Poslovnik vodenja kakovosti, 2005) Cilji in naloge posameznih organizacijskih enot (Poslovnik vodenja kakovosti, 2005) Tehni�no komercialna služba: - oblikovanje tržne strategije in prodajne politike, - definiranje prodajnih pogojev,

- spremljanje izvajanja pogodbenih obveznosti s podro�ja gradenj in vzdrževanja. Komerciala:

- dolo�anje prodajnih cen (kalkulacije, predra�uni, ceniki), - oblikovanje ponudb, - priprava elementov pogodb, - sodelovanje na razpisih.



Nabava: - koordiniranje nabavnih dejavnosti.

Projektivni biro:

- izdelava projektov, - pregled in potrditev tehni�ne dokumentacije, - izdelava izvršilne tehni�ne dokumentacije, - pridobivanje upravne dokumentacije.

Operativna enota Gradnje: Planiranje in priprava dela:

- planiranje obsega del, - planiranje in zagotavljanje resursov, - priprava tehni�nih parametrov pogodbe.

Izvedba:

- koordinacija izvedbe v centrih gradnje in med centri, - analiza obra�una proizvodnje in ukrepanje, - korekcija tehni�nih parametrov kalkulativnih elementov, - sodelovanje pri reševanju reklamacij, - spremljanje izvajanja pogodbenih obveznosti s podro�ja gradenj in vzdrževanja.

Razvoj:

- spremljanje in uvajanje novih izdelkov in storitev, - spremljanje in uvajanje inovacij in tehni�nih rešitev.

Meritve:

- verifikacija in umerjanje merilne opreme, - strokovna podpora pri izvajanju meritev in izdelavi merilnih protokolov.

Nadzor:

- nadzor nad izvedbo zunanjih podizvajalcev, - sodelovanje z naro�niki, pri izvajanju notranje kontrole in preverjanju kakovosti, - spremljanje kakovosti dela regionalnih centrov in ukrepanje.

Centri Gradnje:

- skrb za polno zasedenost kapacitet, - operativna priprava gradenj, vzdrževanja in ostalih del, - izvedba gradenj, vzdrževanja in ostalih del, - priprava tehni�nih elementov pogodb, - tehni�no spremljanje izvajanja del (pregled nad kakovostjo opravljenega dela –interna kontrola), - izvajanje meritev, - priprava in vnos podatkov potrebnih za obra�un, - izdaja delovnih in potnih nalogov,



- organizacija dela in deloviš�, - javljanje škodnih primerov za zavarovanje, - pridobivanje poslov v regiji, - obveš�anje javnosti o izvajanju gradenj, - odprava reklamacij.

Funkcijo poslovne podpore za GVO izvaja Telekom Slovenije v skladu s Pogodbo o poslovnem sodelovanju.

3.3 PREVENTIVNO VZDRŽEVANJE

3.3.1 Izvajanje preventivnega vzdrževanja (PV) Dela PV se v najve�ji meri izvajajo po na�elu vzajemnosti. Na�elo vzajemnosti: PV izvajajo vzajemno poleg drugih obveznosti. Na primer pri odpravi napak (KV), meritvah in popisu kapacitet. Kombiniranje razli�nih postopkov PV (npr. meritev ponikalne upornosti in kontrola odvodnikov v glavnem delilniku) in kombiniranje s KV (odprava napake in izvedba PV del na kabelskem izvodu) pripomore k nižanju stroškov vzdrževanja (Interno gradivo podjetja, 2004). Za potrebe nadzora PV se lahko dolo�i na�in za ozna�evanje pregledanih elementov omrežja. Vse pomanjkljivosti, ogrožanja tras, nevarnosti za povzro�itve poškodb, spremembe, in druge razloge za vzdrževalne posege, ki jih zaposleni v Poslovnem podro�ju Storitve in GVO, d.o.o. opazijo ali naklju�no ugotovijo na terenu pri opravljanju svojih nalog, so dolžni posredovati pristojnemu skrbniškemu centru na obrazcu Obvestilo o potrebnih vzdrževalnih delih na tk omrežju (Interno gradivo podjetja, 2004).

3.3.2 Klasifikacija postopkov preventivnega vzdrževanja PV je vzdrževalna dejavnost z namenom ohranjanja funkcionalno in kvalitativno brezhibnega stanja KO (kabelsko omrežje). V osnovi jo delimo na: preglede, meritve in druga vzdrževalna dela (Interno gradivo podjetja, 2004). a) Pregledi: - pregledi podzemnih in nadzemnih tras ter kriti�nih mest, - pregledi kabelskih izvodov, - pregledi omrežnih priklju�nih to�k GD (glavni delilnik), opti�nih delilnikov (OD) in kon�nih kabelskih spojk, - pregled kabelske kanalizacije in galerij. b) Meritve: - meritve opti�nih vlaken, - meritve kabelskih parov, - meritve varovalnih vstavkov, - meritve prehodne ponikalne upornosti ozemljil.



c) Druga vzdrževalna dela: - zamenjave in ureditve posameznih dotrajanih ali poškodovanih elementov omrežja.

3.3.3 Preventivni pregledi Pregledi podzemnih in nadzemnih tras se izvajajo v skladu z dolo�ili plana preventivnega vzdrževanja. Pregledi podzemnih in nadzemnih tras telekomunikacijskih vodov KO obsegajo vizualni pregled morebitnih vplivov okolja na trase, kjer potekajo tk vodi. Posebno pozornost je potrebno posvetiti kriti�nim mestom na trasi (prehod preko vodotokov, križanja s komunalnimi napeljavami,…). Pregledi podzemnih tras so lahko fizi�ni obhodi (peš) ali obvozi tras z namenom ugotavljanja sprememb na trasi zaradi morebitnih: - zemeljskih udorov, plazov, erozij ipd., - zemeljskih del s strani tretjih oseb, - odstranitev ali premaknitev oznak podzemnih tras, - sprememb na elementih trase (drogovi, korita, vpetja, pokrovi, kabelske omarice, križanja), - sprememb v prostoru zaradi ostale komunalne infrastrukture. V ožjem mestnem in krajevnem prostoru se pregledi tras izvajajo po potrebi (npr. v obmo�ju gradbiš�). Izvajalec pregleda pripravi poro�ilo o spremembah na trasi in možnih rešitvah ter jih posreduje naro�niku. Vodja CSTKO (Center skrbništva telekomunikacijskih kabelskih omrežij) se glede na odkrite pomanjkljivosti in podano ogroženostjo odlo�a za: a) pripravo in izvedbo sanacije ogroženega dela trase v okviru preventivnega vzdrževanja, b) pripravo predloga za investicijsko vzdrževanje ogroženega dela trase. Pregledi kabelskih izvodov se izvajajo v skladu z dolo�ili plana preventivnega vzdrževanja. Splošni pregled kabelskih izvodov se izvaja z namenom ugotavljanja sprememb na spojnih elementih in varovalnih vstavkih. Pregledi izvodov (KR, KO) obsegajo slede�e: - pregled zunanjega izgleda omare in pregled ter po potrebi mazanje klju�avnice, - osnovno �iš�enje (preostanek žice, paj�evina, osja gnezda ipd.), - pregled pritrditve ozemljitvenih povezav, - vizualni pregled in po potrebi zamenjava varovalnih vstavkov (deformirani, korodirani), - vizualni pregled in ureditev oži�enja (zamenjava in zategovanje ohlapnega oži�enja v manjšem obsegu), - vizualni pregled ozna�itev kabelskega izvoda. Izvajalec pregleda pripravi poro�ilo o spremembah na pregledanih kabelskih izvodih in možnih rešitvah ter jih posreduje naro�niku. Vodja CSTKO se glede na odkrite pomanjkljivosti in podano ogroženostjo odlo�a za:

a) pripravo in izvedbo sanacije kabelskega izvoda v okviru preventivnega vzdrževanja,

b) pripravo predloga za investicijsko vzdrževanje skupine kabelskih izvodov.



Pregledi priklju�nih to�k na glavni delilnik (simetri�ni in opti�ni) in kon�nih kabelskih spojk se izvajajo v skladu z dolo�ili plana preventivnega vzdrževanja oz. vsaj enkrat letno po vzajemnem principu. Pregled kon�nih kabelskih spojk se opravlja isto�asno s pregledom pripadajo�ih priklju�nih to�k na GD (glavni delilnik). Pregledi GD se opravljajo z namenom preverjanja stanja naprav in povezav ter obsega slede�e: Pregled simetri�nega delilnika (omrežni del): - vizualni pregled letvic (reglet), ozna�itve in ogrodja, - preverjanje namestitve in zamenjava deformiranih varovalnih vstavkov, - pregled stanja in ozna�itve kon�nih kabelskih spojk, uvodnih odprtin in kablov v kabelskem prostoru, - preverjanje povezave in ozna�itve ozemljil v kabelskem prostoru in v prostoru GD, - preverjanje kapacitete delilnika in kon�nih kabelskih spojk s kapaciteto v TIS-u (Telefonski imenik Slovenije). Pregled opti�nih delilnikov (OD) obsega slede�e: - pregled in ureditev oznak na OD (kabli, smeri), - pregled stanja in ozna�itev kon�nih opti�nih spojk in kablov v kabelskem prostoru, - preverjanje kapacitete delilnika s kapaciteto v TIS-u. Izvajalec pregleda pripravi poro�ilo o spremembah na GD in možnih rešitvah ter ga posreduje naro�niku. Vodja CSTKO se glede na odkrite pomanjkljivosti in podano ogroženostjo odlo�a za: a) pripravo in izvedbo sanacije GD v okviru preventivnega vzdrževanja, b) pripravo predloga za investicijsko vzdrževanje GD. Pregled kabelske kanalizacije in galerij izvajajo v skladu z dolo�ili plana preventivnega vzdrževanja. Pregled kabelske kanalizacije obsega: površinski pregled kabelskih tras in pregled kabelskih jaškov oz. galerij. Površinski pregledi tras kabelske kanalizacije so fizi�ni obhodi (peš) ali obvozi tras z namenom ugotavljanja morebitnih sprememb na trasi kabelske kanalizacije zaradi: - morebitnih zemeljskih udorov, plazov, erozij ipd., - morebitnih zemeljskih del s strani tretjih oseb. Pregledi kabelskih jaškov in galerij so aktivnosti z namenom ugotavljanja morebitnih sprememb v jedru kabelske kanalizacije oz. galerij zaradi: - sprememb lege kablov in spojk, - sprememb na kabelskih plaš�ih, - sprememb na kabelskih nosilcih, - drugih slu�ajnih vplivov, - morebitnih poškodb po kon�anih investicijskih delih, - �iš�enja jaškov in ozna�evanja kablov, - nedovoljenih posegov tujih operaterjev oz. njihovih izvajalcev. Izvajalec pregleda, pripravi poro�ilo o spremembah na kabelski kanalizaciji in možnih rešitvah ter jih posreduje naro�niku. Vodja CSTKO se glede na odkrite pomanjkljivosti in podano ogroženostjo odlo�a za: a) pripravo in izvedbo sanacije obravnavanega dela kabelske kanalizacije v okviru preventivnega vzdrževanja, b) pripravo predloga za investicijsko vzdrževanja obravnavanega dela kabelske kanalizacije.



3.3.4 Preventivne elektri�ne in opti�ne meritve Preventivne elektri�ne meritve na KO obsegajo: meritev opti�nih vlaken, meritev kabelskih parov, meritev varovalnih vstavkov in meritev ozemljil. Elektri�ne in opti�ne meritve se izvajajo v skladu s predpisi Telekoma (Interno gradivo podjetja, 2004).

3.3.5 Druga vzdrževalna dela V obsegu drugih vzdrževalnih del PV spadajo: a) vse posami�ne zamenjave elementov omrežja, ki pa ne predstavljajo pove�anja kapacitet in vrednosti DKO (dostopovno kabelsko omrežje): - zamenjava: omar, letvic, drogov, ozemljil, pokrovi jaškov, korita, spojk in kabla, - popravilo: kabelske kanalizacije in galerij, - obsekovanje linij v manjšem obsegu. b) posami�ne ureditve elementov omrežja, ki jih ne moremo urediti v �asu preventivnih pregledov. Slednje predstavlja: - manjša urejanja v posameznem kabelskem jašku ali galeriji (npr.: namestitev konzol, namestitev kabelskih spojk). Vse spremembe, ki so posledica preventivnega posega, je potrebno vnesti v tehni�no dokumentacijo in podatkovne baze informacijskih sistemov (Interno gradivo podjetja).

3.4 KURATIVNO VZDRŽEVANJE (KV) KV (Interno gradivo podjetja, 2004) je odprava napak in vzpostavitev stanja normalnega delovanja KO. Proces kurativnega vzdrževanja sestoji iz:

• podprocesa za izvajanje oziroma prijave napake (prijave uporabnikov, vzdrževalcev, VF centra, nadzornih sistemov in drugih v klicni center OUOU-116 oziroma CNU – Center za nadzor in upravljanje omrežij),

• podprocesa diagnostike vrste in mesta napak, • podprocesa za odpravo napak.

Podproces prijave oz. zaznavanja napake Pojav napak je naklju�en. Napake se lahko zaznajo s pomo�jo nadzornih sistemov v nadzornih centrih in na podlagi prijave uporabnikov ali vzdrževalcev. Potek nadaljnjih postopkov je specifi�en za posamezno vrsto omrežij oz. hierarhi�ni nivo, ter je tekstovno in grafi�no podan v nadaljevanju. Podproces diagnosticiranja napake Diagnosti�ni postopek za ugotavljanje vrste in mesta napake za�ne te�i le na podlagi predhodne prijave, oz. identificiranega alarma na nadzornih sistemih.



a) Enostavni diagnosti�ni postopek se izvaja le na podlagi evidentirane predhodne prijave uporabnika v klicnem centru OUOU-116. Izvajajo ga rajonski tehniki z uporabo naslednjih enostavnih merilnih postopkov (testiranj): - preizkus oži�enj na glavnih delilnikih, v kabelskih izvodih in v naro�niški vstopni to�ki, - preizkus varovalnih vstavkov na GD in v kabelskih izvodih, - preizkus kabelskih parov, - preizkus spojnih letvic na GD in v kabelskih izvodih, - preizkus naprav PCM (impulzno-kodna modulacija), BAV (Sistem za ve�kratno izkoriš�anje bakrenih vodov (ISDN-koncentrator)) in kaset dvoj�kov, - preizkus inštalacije in terminalne opreme pri naro�niku. b) Zahtevni diagnosti�ni postopek se izvaja na podlagi ugotovitev predhodnega manj zahtevnega diagnosti�nega postopka ali na podlagi zaznave nadzornega sistema, ki nakazuje napako v DKO. Izvajajo ga tehniki-merilci, ki so usposobljeni in opremljeni za izvedbo diagnoze vrste in mesta napako kjerkoli v KO. Diagnosticiranje napak na opti�nem DKO, MKO (medkrajevno kabelsko omrežje) in HKO (hrbteni�no kabelsko omrežje) pa spada v zahtevni diagnosti�ni postopek. V tem primeru diagnostiko izvede CNU, ki ugotovi tehnološko podro�je napake, grobo lokacijo mesta okvare, ter poda relacijo in številko kabla. Pripravi tudi podatke o kapaciteti kabla in zasedbi vlaken, ter dolo�i prioriteto spajanja vlaken.

3.5 INVESTICIJSKO VZDRŽEVANJE (IV) IV (Interno gradivo podjetja, 2004) predstavlja obnovo in posodobitev KO z namenom doseganja predpisane življenjske dobe KO, pri �emer pa ne posegamo v konstrukcijo KO in ne spreminjamo njihovih zmogljivosti. IV se izvaja na podlagi planov. IV se planira in izvaja na podlagi predhodnih ugotovitev PV in KV. Za IV se pripravlja letni plan. IV se izvaja na podlagi analize PV, ki kaže na degradacijo nekega dela KO oz. posameznega elementa. Degradacija pomeni znižanje posameznega parametra (npr.: izolacijska upornost) pod predpisano mejo. IV se izvaja tudi na podlagi analize napak, ki kažejo na degradacijo nekega dela KO oz. posameznega elementa. Degradacija pomeni ponovitev napake v obdobju, ki je krajše od dveh let z enakim vzrokom na istem elementu omrežja razen, ko je vzrok napake poškodba in pomanjkljivo opravljen predhodni vzdrževalni poseg. Dela, ki se izvajajo v okviru IV se delijo na: IV podzemnega kabelskega omrežja, IV nadzemnega kabelskega omrežja, IV kabelske kanalizacije in ažuriranje tehni�ne dokumentacije. IV podzemnega kabelskega omrežja obsega naslednja dela:

• prestavitev in zaš�ita daljših odsekov kablov,



• zamenjava kablov in kabelske opreme zaradi zastarelosti oz. zmanjšanja kakovostnih parametrov;

• obnova ozemljil, • zaš�ita proti koroziji, atmosferskim praznitvam in vplivom elektrovodov, • pove�ava globine vklopa kablov, • zamenjava ali ureditev kabelskih omar, korit in druge pripadajo�e kabelske

opreme, • zamenjava letvic in varovalnih vstavkov, • ureditev kablov v kabelskih jaških po rekonstrukciji kabelske kanalizacije, • demontaža izklju�ene in knjigovodsko odpisane kabelske opreme.

IV nadzemnega kabelskega omrežja obsega naslednja dela:

• prestavitev in zaš�ita daljših odsekov kablov, • zamenjava kablov in kabelske opreme zaradi zastarelosti in zmanjšanih

kakovostnih parametrov, • zamenjava linijske opreme (npr. drogovi, obešalni pribor), • obnova ozemljil, • zaš�ita proti koroziji, atmosferskim praznitvam in vplivom elektrovodov, • demontaža nadzemnih kablov, kabelske in linijske opreme, • obsekovanje linij.

IV kabelske kanalizacije obsega naslednja dela:

• zamenjava dotrajanih ali deformiranih cevi, • pove�ava globine vkopa cevi, • popravilo in razširitev kabelskih jaškov, • zamenjava pokrovov, • prilagajanje zgornje ploš�e in pokrova kabelskega jaška novim površinskim

razmeram, • izdelava in popravilo hidroizolacije v jaških.

Ažuriranje tehni�ne dokumentacije obsega naslednja dela:

• uskladitev izvršilno tehni�ne dokumentacije s stanjem na terenu, • zamenjava in ureditev geodetskih oznak (npr.: smernih kamnov) in tehni�nih

oznak (npr.: napisne ploš�ice na kablih v kabelskih jaških). Obsežnejša dela IV se izvajajo po predhodni projektni obravnavi in skladno z dolo�ili Zakona o graditvi objektov. Manjša dela se izvajajo skladno s popisom del pristojnega delavca skrbništva TKO (telekomunikacijsko kabelsko omrežje). Oblikovanje vsebine IV del je v pristojnosti CSTKO. Kakovost izvedenih IV del se preverja skladno z dolo�ili Pravilnika o preverjanju kakovosti novozgrajenih ali rekonstruiranih telekomunikacijskih objektov Telekoma. Vse nastale spremembe na KO po opravljenem IV se evidentirajo v izvršilno tehni�ni dokumentaciji.



3.6 MERJENJE, ANALIZE IN IZBOLJŠEVANJE

3.6.1 Na�rtovanje nadzora in meritev, analize in izboljševanja Z nadzorom in meritvami (Poslovnik vodenja kakovosti, 2005) preverjamo in potrjujemo skladnost storitev, procesov in sisteme z zahtevami in pridobivamo potrebne informacije za odpravljanje neskladnosti, ukrepanje in izboljševanje. Zahteve za nadzor in meritve so dolo�ene v pogodbeni in projektni dokumentaciji ter dokumentih sistema managementa kakovosti. Za na�rtovanje in izvajanje nadzora in meritev ter izboljšav so odgovorno skrbniki procesov, vodje organizacijskih enot ter odgovorni vodje del. Na�rtovanje vklju�uje tudi uporabo metod in tehnik managementa kakovosti (statisti�nih metod). Vodstvo v okviru letnega vodstvenega pregleda analizira tudi potrebe po uporabi oziroma uvajanju metod in tehnik managementa kakovosti. Njihovo uporabo lahko predlaga tudi vsak zaposleni podjetja. V primeru odlo�itve o uvedbi nove metode zagotovi skrbnik sistema managementa kakovosti izdelavo ustreznega postopka oziroma navodila in potrebno usposabljanje zaposlenih, ki bodo metodo ali tehniko uporabljali.

3.6.2 Nadzor in meritve 1. Zadovoljstvo naro�nikov Da bi pove�ali zadovoljstvo svojih naro�nikov, GVO spremlja informacije o njihovem mnenju glede kakovosti GVO storitev in odnosa. Zadovoljstvo njihovega najve�jega naro�nika Telekoma Slovenije spremljajo neposredno skozi številne oblike sodelovanja ter na razli�nih nivojih vodenja:

- operativno z neposrednimi kontakti OVD (Odgovorni vodja del) s skrbniki in investicijsko službo oziroma operativnimi predstavniki naro�nikov, - s sodelovanjem predstavnikov Telekoma Slovenije na kolegijih družbe, - dvakrat letno z razgovori vodstva družbe s predstavniki Telekoma na lokacijah centrih gradenj (CG), - na rednih mese�nih sre�anjih vodstva družbe z vodstvom Telekoma.

Glede na tako razvejane oblike sodelovanja in spremljanja zadovoljstva njihovega najve�jega naro�nika zadovoljstva posebej ne merijo, razen v primerih ve�jih gradenj (nad vrednostjo, ki jo dolo�i vodstvo), ko naro�niku posredujejo OB 05 Vprašalnik o zadovoljstvu z izvedbo gradnje. OVD vprašalnik posreduje v izpolnitev predstavniku naro�nika po uspešno izvedenem tehni�nem pregledu gradnje. Izpolnjen vprašalnik naro�nik vrne v CG, ki je gradnjo izvajal, kjer ga evidentirajo in pošljejo v TKS (Telekom Slovenije). Vodja TKS vodi evidenco izpolnjenih vprašalnikov, na podlagi katerih vodstvo družbe po potrebi oziroma vsaj enkrat letno opravi analizo kakovosti izvedenih storitev in zadovoljstva Telekoma Slovenije (Poslovnik vodenja kakovosti).



2. Notranje presoje S sistemati�nimi notranjimi presojami:

- nadzorujejo delovanje sistema managementa kakovosti, - presojajo u�inkovitost posameznih procesov in sistema kot celote, - ugotavljajo morebitne neskladnosti, tudi z zahtevami standarda ISO 9001, - predvsem pa zaznavajo priložnosti in predlagajo izboljšave u�inkovitosti in uspešnosti procesov in sistema managementa kakovosti.

Presoje so redne (periodi�ne), lahko pa tudi izredne, kot posledica organizacijskih sprememb, ugotovljenih ve�jih pomanjkljivosti ali odlo�itve vodstva. Z letno presojo praviloma enkrat letno preverimo vse elemente sistema managementa kakovosti. Pri na�rtovanju presoj upoštevajo potrebe poslovanja, ugotovitve prejšnje notranje in zunanje presoje, pomembnost procesov in idr. Presoje na�rtuje predstavnik vodstva za kakovost, izvajajo jo pa usposobljeni notranji presojevalci. V okviru priprav na presojo vodja presoje izdela urnik presoje, ki ga najmanj štirinajst dni pred presojo uskladi in posreduje predstavniku vodstva. Nato pregleda vse ostale dokumente in zapise, potrebne za uspešno presojo, dokumente sistema managementa kakovosti, poro�ila o zadnji notranji in zunanji presoji in izvedbo oziroma preventivnih ukrepov po zadnjih presojah. Izvedba notranje presoje vklju�uje:

- uvodni sestanek s sodelavci, - razgovor s skrbniki in izvajalci procesa, - ugotavljanje objektivnih dejstev na osnovi razgovorov, naklju�nih vzorcev in preverjanja zapisov, - sprotno preverjanje ugotovitev s presojanimi (iskanje najboljših možnih rešitev) in dokumentiranje, - predstavitev ugotovitev in predlogov izboljšav ter - pripravo poro�ila o presoji in predlogov za korektivne oziroma preventivne ukrepe in izboljšave sistema managementa kakovosti.

V okviru teko�e presoje presojevalci obvezno preverijo u�inkovitost izvedbe korektivnih oziroma preventivnih ukrepov in izboljšav iz prejšnjih presoj. Predstavnik vodstva po presoji na osnovi poro�ila vodje presoje poskrbi za u�inkovito izvedbo potrebnih ukrepov in izboljšav ter o vsem seznani direktorja podjetja (Poslovnik vodenja kakovosti, 2005). 3. Nadzorovanje in merjenje procesov Izvajalci posameznih dejavnosti in njihovi vodje nadzorujejo izvajanje dejavnosti in procesov ter po potrebi ustrezno ukrepajo. Kontrolne to�ke so dolo�ene v opisih posameznih procesov in ustreznih referen�nih dokumentih. Na osnovi vzpostavljenih kazalnikov skrbniki spremljajo sposobnost procesov in doseganje na�rtovanih ciljev, rezultate sistemati�no analizirajo in na tej osnovi najmanj enkrat letno predlagajo potrebne ukrepe in izboljšave (Poslovnik vodenja kakovosti, 2005).



4. Nadzor in merjenje kakovosti storitev in projektne dokumentacije Kakovost storitev vzdrževanja in graditve nadzorujejo s številnimi kontrolami v posameznih fazah izvedbe in pred predajo naro�niku. Nadzor in kontrole dolo�ajo veljavna zakonodaja, pogodbena in projektna dokumentacija ter dokumenti sistema managementa kakovosti. Meritve izvajajo skladno s tehni�nimi navodili Telekoma Slovenije. Za sprostitev proizvoda je odgovoren OVD oziroma nadzornik ali vodja organizacijske enote. Za vsako odstopanje od zahtev mora delavec dobiti pisno soglasje OVD oziroma predstavnika naro�nika (nadzornika). Nadzor kakovosti projektne dokumentacije izvaja s pregledi Vodja projektivnega biroja (Poslovnik vodenja kakovosti, 2005).

3.6.3 Obvladovanje neskladnosti Neskladnost razumemo kot odstopanje od zahtev v :

- pogodbeni, projektni in tehni�ni dokumentaciji, - terminskih plani, - standardih in zakonskih predpisih ter ostalih dokumentih sistema management kakovosti.

Za odpravo vseh neskladnosti pri izvedbi del, ki se lahko takoj odpravijo brez posledic, je odgovoren OVD oziroma vodja organizacijske enote. Neskladnosti, ki jih kot pritožbo ali reklamacijo posreduje naro�nik, obvladujejo skladno z NA 04 Reševanje pritožb in reklamacij. Neskladnosti sistemske narave, ki jih ugotavljajo npr. s presojami ali vodstveni pregledi, odpravljajo skladno z OP 05 Ukrepi in izboljšave (Poslovnik vodenja kakovosti, 2005).

3.6.4 Analize podatkov Vodje organizacijskih enot, skrbniki procesov in skrbnik sistema vodenja kakovosti sistemati�no zbirajo in analizirajo informacije o kakovosti, u�inkovitosti in uspešnosti procesov in sistema ter zadovoljstvu kupcev. To je osnova za pripravo analiz in poro�il, potrebnih za ukrepanje in izboljševanje, npr.:

- analiza procesa, - analiza zapisnikov o kvalitativnih tehni�nih prevzemih, - mese�na poro�ila o poslovanju po posameznih vsebinah poslovnega na�rta, - letno poro�ilo skrbnika sistema managementa kakovosti.

Ve�ino potrebnih poslovnih informacij obvladujejo v integriranem informacijskem sistemu – SAP, iz katerega dobijo informacije in analize za poro�anje in poslovno



odlo�anje. V CG Maribor uporabljajo tudi informacije in analize iz lastne aplikacije SIS, ki se bo predvidoma uvedla v celotnem GVO (Poslovnik vodenja kakovosti, 2005).

3.6.5 Izboljševanje 1. Na�rtovanje ukrepov in stalnega izboljševanja S spodbujanjem procesa stalnega izboljševanja želi vodstvo podjetja zaposlene pritegniti v prizadevanja za višjo kakovost storitev, u�inkovitejšo delo in nižje stroške poslovanja. Izboljšave storitev, procesov in postopkov sistema managementa kakovosti planirajo na osnovi politike in ciljev kakovosti, poslovnega na�rta, ugotovitev notranjih in zunanjih presoj, korektivnih in preventivnih ukrepov, ugotovitev vodstvenih pregledov, itd. 2. Korektivni in preventivni ukrepi Na osnovi analiz zapiskov o neskladnostih ugotavljajo dejanske vzroke za nastale neskladnosti in korektivnimi ukrepi prepre�ujejo njihovo ponovitev. Vse ve�jo pozornost posve�ajo preventivnemu delovanju, s katerim prepoznajo potencialne neskladnosti, ki jih s pravo�asnimi ukrepi prepre�ujejo (Poslovnik vodenja kakovosti, 2005).



4 KRITI�NA ANALIZA 4.1 PROCES ODPRAVE NAPAK Proces odprave napak na telekomunikacijskem omrežju je zagotovo eden izmed najkompleksnejših in najštevil�nejših procesov, ki se odvijajo v Telekomu Slovenije. Trditev, ki smo jo postavili, bomo podkrepili z naslednjimi dejstvi: - V izvajanje so neposredno vklju�ena podjetja Telekom Slovenije, SiOL in GVO. - Izvajalci so razdeljeni v skoraj 150 vzdrževalnih skupin. - Opravka imamo z 18 razli�nimi izvajalskimi skupinami. - Skupno število neposrednih vzdrževalcev presega nekaj sto. - Kakršne koli motnje z delovanjem vseh vrst priklju�kov in zagotavljanjem storitev se prijavljajo izklju�no samo na 116. Statisti�na analiza Naredili smo statisti�no analizo v letu 2005 in 2006 najpogosteje prijavljenih napak v OE Celje s podro�ja osnovnih storitev PSTN, ISDN BA in PA ter simetri�nih in podatkovnih 2- in 4- žilnih dostopov. Pri obdelavi smo upoštevali tudi naslednje dodatne dostope in dopolnilne storitve: TUS, PBX, dvoj�ek in ADSL. Dobljeni rezultati so prikazani na sliki 5, kjer so okvare po vrstah prikazane v deležih. Osnova za raziskavo so upoštevani podatki zgolj za leto 2005 in 2006 v OE Celje. Razvrstili smo napake glede na velikost deleža ali zastopanosti. Kot je razvidno iz slike, se deleži med primerjalnima obdobjema niso bistveno spremenili. Tri napake (poškodba kabla zaradi gradbenih del, dotrajanost omrežja in blokada) pomenijo skupno ve� kot 60 % vseh napak.



Deleži napak po vrstah za leto 2005 in 2006 v OE Celje

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

Blokad

a

Udar s

trele

Zamen

java v

odnik

ovDoti

k

Slablen

je

Vrste napak

Del

eži n

apak

v %

Deleži 2006Deleži 2005

Slika 5. Prikaz najpogostejših napak v %



4.2 UGOTOVITEV NAPAK, VZROKOV IN POSLEDIC Po natan�nem opisu poteka del (gradnja tk omrežja, vzdrževanje in ostala dela) v družbi GVO smo ugotovili vrsto nepravilnosti, ki zavirajo u�inkovit in hiter potek dela v GVO. V tabeli 1 smo našteli najpogostejše napake, ki se pojavljajo v procesu vzdrževanja ter njihove vzroke. Vsi ti vzroki pa s seboj prinašajo dolo�ene posledice, ki smo jih strnili v naslednji sklop. Tabela 1. Tabela napak, vzrokov in posledic NAPAKE VZROKI POSLEDICE

Poškodba kabla zaradi gradbenih del

- nepopolna in nenatan�na tehni�na dokumentacija, - investitor ni zahteval dolo�itev trase kablov

- visoki stroški popravil, - zastoji, - povzro�anje splošne nevarnosti

Dotrajanost omrežja

- aktivnosti na podro�ju preventivnega vzdrževanja so vse manjše, - nepopolna in nenatan�na tehni�na dokumentacija, - pomanjkljivo vodenje dokumentacije o pregledih in vzdrževalnih delih, - nevzdrževanost zaradi zate�enega stanja

- možnost poškodb strank in uslužbencev, - zastoji, - visoki stroški popravil, - tveganje kazenskih sankcij, - propadanje zaradi neodprave predhodne napake

Blokada - zastarelost naprav, - prepo�asno posodabljanje opreme, - neupoštevanje zakonodaje

- zastoji, - prehitro propadanje

Udar strele (indirektni udar strele)

- vremenski vpliv - zastoji

Zamenjava vodnikov

- pomanjkljivost periodi�nih pregledov, - nedefinirano skrbništvo, - pomanjkanje preventivnega vzdrževanja

- možnost poškodb, - zastoji, - visoki stroški popravil, - prekora�itev roka izvedbe del

Dotik - pomanjkanje preventivnega vzdrževanja, - nepopolna in nenatan�na tehni�na dokumentacija, - pomanjkljivost periodi�nih pregledov

- zastoji, - možnost poškodb

Slabljenje - pomanjkljivost periodi�nih pregledov, - pomanjkanje preventivnega vzdrževanja

- zastoji



Namestitev prog. opreme pri naro�niku (SiOL, ADSL)

- pomanjkljivo znanje o novi tehnologije - zastoji

Zamenjava term. opreme pri naro�niku (modem)

- zastarela oprema - zastoji

Deluje z dolgimi odzivnimi �asi

- nesporazum med razli�nimi službami vzdrževanja, ki odpravljajo napake, - prepo�asno ukrepanje osebe (operater), ki sprejema napake (116) s strani uporabnika

- zastoji, - tveganje kazenskih sankcij

Najpogostejše napake v procesu vzdrževanja Najpogostejše napake, ki se pojavljajo v procesu vzdrževanja so: - poškodba kabla zaradi gradbenih del, - dotrajanost omrežja (kratek stik, slaba izolacija, odvod, presluh), - blokada, - udar strele (indirektni udar strele), - zamenjava vodnikov, - dotik, - slabljenje, - namestitev programske opreme pri naro�niku (SiOl, ADSL), - zamenjava terminalne opreme pri naro�niku (modem), - deluje z dolgimi odzivnimi �asi. Ugotovitev najpogostejših vzrokov za napake Vzroke za napake oziroma za neu�inkovito delo lahko povzamemo v naslednjih to�kah: 1. nepopolna in nenatan�na tehni�na dokumentacija 2. neupoštevanje zakonodaje, 3. nevzdrževanost zaradi zate�enega stanja, 4. nedefinirano skrbništvo za vzdrževanje, 5. prepo�asno posodabljanje naprav, 6. prepo�asno ukrepanje osebe, ki sprejema napake, 7. pomanjkanje preventivnega vzdrževanja, 8. zastarelost naprav.



Posledice, ki so rezultat ugotovljenih vzrokov in nepravilnosti Prav tako kot vzrok, lahko tudi posledice, ki so rezultat teh vzrokov strnemo v naslednji sklop: - prekora�itev roka izvedbe gradnje tk omrežja, - prekora�itev na�rtovanih stroškov, - daljši zastoj telefonskega prometa, - pomanjkljiv pretok informacij med razli�nimi službami, - propadanje zaradi neodprave predhodne napake, - nezmožnost uveljavitve garancije zaradi nevzdrževanja po navodilih proizvajalca, - povzro�anje splošne nevarnosti, - možnost poškodb strank in uslužbencev, - prehitro propadanje, - tveganje kazenskih sankcij, - slaba organizacija priprave dela, - slaba motiviranost zaposlenih. Težave nastanejo predvsem zaradi:

• vse zahtevnejše zakonodaje pri poseganju v zasebna in javna zemljiš�a, kjer potekajo TK inštalacije,

• zmanjšanja obsega preventivnega vzdrževanja, kar posredno povzro�a pove�anje števila napak in zahtevnejše posege pri popravilu,

• pomanjkljive dokumentacije TK vodov (manjkajo�e ali neto�ne izmere lokacije spojk, trase poteka kabla itd.), kar podaljšuje trajanje odpravljanja napak,

• neobveš�enosti vzdrževalnih ekip družbe GVO o delu drugih zunanjih izvajalcev na TK omrežju (problemi v primeru za�asno zaš�itenih spojk, za�asnih prestavitev, izkopov nad obstoje�imi TK vodi in poškodb primarnih zaš�itnih plaš�ev kablov ipd.).



5 PREDLOG IZBOLJŠAVE Na podlagi zbranih in ugotovljenih vzrokov bomo predlagali izboljšan sistem dela, ki bo prinesel kakovostnejše opravljeno delo, ter tako prišli do bolj u�inkovitih rezultatov. Najprej bomo predlagali izboljšave, nato pa jih prikazali v novem sistemu dela (diagram poteka).

5.1 ORGANIZACIJA VZDRŽEVANJA IN ODGOVORNOST Kabelsko omrežje (KO) delimo po slede�i hierarhiji:

• hrbteni�no kabelsko omrežje (HKO), • medkrajevno kabelsko omrežje (MKO), • dostopovno kabelsko omrežje ( DKO).

Vzdrževanje kabelskih omrežij (v nadaljevanju KO) obsega po vsebini tri lo�ene dejavnosti in sicer (Interno gradivo podjetja, 2004):

• dejavnost preventivnega vzdrževanja ( v nadaljevanju PV), • dejavnost kurativnega vzdrževanja (v nadaljevanju KV), • dejavnost investicijskega vzdrževanja (v nadaljevanju IV).

Za organiziranje vseh po tem navodilu predpisanih vzdrževalnih aktivnosti na KO je v skladu s Pravilnikom za delovanje skrbništva telekomunikacijskih (tk) kabelskih omrežij na obmo�ju RETKO (Regionalna enota telekomunikacijskega omrežja) pristojen Center skrbništva tk kabelskih omrežij (v nadaljevanju: CSTKO), (Interno gradivo podjetja, 2004). CSTKO mora voditi vodja, ki naj bo odgovoren za:

• koordinacijo vseh delovnih procesov v CSTKO, • pripravo in realizacijo planov vzdrževalnih del, • nadzor kakovosti dela vseh sodelavcev v CSTKO, • pomo� pri vodenju odškodninskih postopkov z lastniki zemljiš�, • nadomeš�anje posameznega sodelavca v CSTKO, v primeru nujnih potreb, • pripravo predlogov za realizacijo vzdrževalnih postopkov, • pripravo predlogov za uvedbo novih materialov, • sodelovanje pri kontroli kakovosti materialov v okviru nabavnega postopka.

Operativno izvajanje vzdrževalnih del opravljajo zunanji strokovni izvajalci po naro�ilih skrbnikov tk kabelskih omrežij in po postopkih za izvajanje PV, KV in IV.



5.2 UPRAVLJANJE VZDRŽEVANJA Upravljanje vzdrževanja (Interno gradivo podjetja, 2004) se vrši preko aktivnosti analiziranja, planiranja in nadzora izvajalnih del:

• Analiziranje vzdrževalne dejavnosti je aktivnost, ki jo izvajata SSTKO (Služba skrbništva telekomunikacijskega omrežja) in CSTKO ter Poslovno podro�je Storitve za dostopovno kabelsko omrežje (DKO), po vsakem zaklju�enem planskem obdobju (mese�no, �etrtletno, letno).

• Predlog plana vseh vzdrževalnih dejavnosti samostojno pripravljajo CSTKO na podlagi smernic SSTKO. Pri pripravi plana na podro�ju DKO pa sodelujejo s CSTKO tudi Oddelki za montažo in vzdrževanje terminalnih naprav v Poslovnem podro�ju Storitve.

Redni nadzor izvedenih del naj predstavlja pregled stroškov, porabe materialnih sredstev, spoštovanja dolo�enih �asovnih rokov, kakovosti naro�enih in opravljenih vzdrževalnih del. Redni nadzor naj izvaja CSTKO z ogledom na terenu in potrditvijo obra�unskih dokumentov (vnosni list, ra�un, za�asne in kon�ne situacije).

5.3 PRIMERI REŠITEV Primer rešitve 1 Zaradi nepopolne in nenatan�ne tehni�ne dokumentacije, prihaja pri dolo�enem delu do resnih težav. Npr., kabla, ki naj bi bil na dolo�enem mestu, kot piše v tehni�ni dokumentaciji, ga v resnici sploh ni. Ve�ji poudarek je treba dati tehni�ni dokumentaciji. Tisti, ki jo piše, mora biti ustrezno strokovno izobražen. Sproti jo je potrebno kontrolirati, pregleda in potrdi naj jo projetkivni biro. Primer rešitve 2 V primeru neupoštevanja zakonodaje in pomanjkljivost periodi�nih pregledov bo potrebno dolo�iti optimalen delež preventivnih, kurativnih in investicijskih vzdrževalnih del. Poudarek bo na preventivnem vzdrževanju, z dolo�enim deležem kurativnega vzdrževanja. Preventivno vzdrževanje predstavlja sklop predpisanih aktivnosti, katerih izvajanje zagotavlja odkrivanje in odpravo vplivov okolja na kabelsko omrežje z namenom, da se prepre�i nastanek napake. Preventivno vzdrževanje se izvaja na podlagi plana. Kurativno vzdrževanje predstavlja odpravo napak in poškodb v kabelskem omrežju. Investicijsko vzdrževanje predstavlja obnovo in posodobitev kabelskega omrežja z namenom doseganja predpisane življenjske dobe kabelskega omrežja, pri �emer pa ne posegamo v konstrukcijo kabelskega omrežja in ne spreminjamo njihovih zmogljivosti. Investicijsko vzdrževanje se izvaja na podlagi planov.



Na neupoštevanje zakonodaje vplivajo zlasti številne spremembe zakonodaje, ki še ni upoštevana v celoti, med drugim tudi zaradi nepoznavanja. �e bomo upoštevali zakonodajo, kadrovske in materialne možnosti, stanje in namen delovnih sredstev in ekonomsko upravi�enost preventivnega in kurativnega vzdrževanja, bomo lahko uvedli najustreznejši na�in vzdrževanja. Vsakodnevne dejavnosti vzdrževalcev morajo biti definirane v planih vzdrževanja za posamezno nalogo v sklopu dokumentacije za izvršitev del. Primer rešitve 3 V primeru nevzdrževanosti zaradi zate�enega stanja je najprej potrebno ugotoviti ali gre za teko�a ali za investicijska vzdrževalna dela. Potrebno je upoštevati Uradno glasilo Telekoma Slovenije, št. 2/03, kjer je jasno definirano, kakšna je razmejitev sredstev in pristojnost pristopa za teko�a in investicijska vzdrževalna dela. Tukaj so napisana vsa navodila za vzdrževanje telekomunikacijskih kabelskih omrežij. Ko ugotovimo pristojnosti pristopa za teko�a in investicijska vzdrževalna dela, je potrebna še razmejitev s �asovnega vidika. Torej, �e okvara povzro�a zastoje ali motnje v poslovanju, kršenje zakonodaje (varstvo pri delu) in podobno, je potrebno takoj za�eti z odpravo okvare. �e pa napaka ni nujnega zna�aja, se planira �as popravila v skladu z možnostmi. Primer rešitve 4 Pri problemu nedefiniranega skrbništva za vzdrževanje je potrebno lo�iti nedefinirano skrbništvo za vzdrževanje z vidika lastništva in z vidika vzdrževanja. Za skrbnika je potrebno dolo�iti nekoga, ki strokovno obvladuje podro�je za katerega bo prevzel skrbništvo. V vsakem trenutku se mora vedeti, kdo je za kaj odgovoren, in na koga se lahko v primeru napak vzdrževalci obrnejo. Pristojnosti in odgovornosti Službe skrbništva tk kabelskih omrežij in Centrov skrbništva tk kabelskih omrežij so dolo�ene v Pravilniku za delovanje skrbništva tk kabelskih omrežij. Primer rešitve 5 V primeru prepo�asnega posodabljanja naprav bi najprej raziskali kakšne so potrebe oziroma novosti na tržiš�u. Dolo�en del finan�nih sredstev bi v letnem prora�unu namenili za posodabljanje novih naprav in nenazadnje tudi za izobraževanje zaposlenih. Predlagali bi naslednje vrste izobraževanja: interno, obiski seminarjev, obiski strokovnjakov in izobraževanje dobaviteljev ob uvedbi novih delovnih sredstev. Primer rešitve 6 V primeru prepo�asnega ukrepanja osebe, ki sprejema napake (116) s strani uporabnika, si lahko zastavimo naslednje vprašanje: Kaj lahko nekaj storimo »iz pisarne« z namenom poskusa odstranitve napake? Prakti�ne izkušnje kažejo prav na to, da nam v dolo�enih primerih tudi uspe odstraniti napako (resetiranje naro�niškega voda) ali vsaj dolo�iti mesto okvare (pokvarjen telefon) v primerih, ko oprema / oži�enje ni v vzdrževalni pristojnosti Telekoma Slovenije. �e se z dolo�enim postopkom uspemo



izogniti vzdrževalni terenski intervenciji, potem smo na »pravi poti«. Pri vsakdanjem delu je pomembno, da razpolagamo s prakti�nimi podatki, zato je pomembno, da poiš�emo �imve� podrobnosti pri vrstah napak, navedenih v prejšnjem odstavku. Pri napaki vrste poškodba kabla zaradi gradbenih del ne moremo »iz pisarne« odstraniti napake, zato ni predmet nadaljnje analize. Morda pa lahko »iz pisarne« vplivamo na odstranitev napake pri drugem vzroku, pri dotrajanosti omrežja, ali pri tretjem vzroku, blokadi. Za vsakdanje delo potrebujemo podatke oziroma usmeritve ob prijavi napake. Upoštevati moramo dejstvo, da ob prijavi napake razpolagamo s tehni�nimi podatki o naro�niškem vodu, ki vklju�uje tudi podatek, da je naro�nik vklju�en na dolo�en tip priklju�ka (PSTN, ISDN,…). Da bi bili uspešnejši pri daljinskem analiziranju oziroma diagnosticiranju, nas zanima, ali so blokade enakomerno porazdeljene med vse tipe priklju�kov ali pa so blokade pri nekaterih tipih priklju�kov nad, pri drugih pa pod povpre�jem. Da bi ugotovili, v katerih primerih bomo bolj in v katerih manj uspešni, bi morali napake razvrstiti po tipih priklju�kov in otežiti glede na koli�ino posami�nih priklju�kov. Dobili bi relativne frekvence ali zastopanost napak glede na množino posameznega priklju�ka. Blokade so najpogosteje prisotne (vir: poslovno poro�ilo Telekoma Slovenije) pri »digitalni« telefoniji in da so pri »analogni« telefoniji prakti�no zanemarljive. Torej bi bilo potrebno bistveno spremeniti na�in dela. Napake je potrebno – predan se predajo vzdrževalnim skupinam – analizirati glede na vrsto priklju�ka. �e je prijavljena napaka na »digitalnem« priklju�ku, potem moramo z naro�nikom opraviti temeljit razgovor, da si ustvarimo celotno sliko naro�niške opreme in voda. Tukaj se zastavi vprašanje, zakaj je ravno v digitalni telefoniji tega nadpovpre�no veliko, �e govorimo o sodobnejši tehnologiji od analogne. Lai�no razmišljanje bi bilo, da je sodobnejša tehnologija brezpogojno zanesljivejša v vseh pogledih. Naprednejša tehnologija je med ostalim tudi kompleksnejša, zato vsebuje tudi ve� skritih »pasti«, katere pa je mogo�e samo z dovolj veliko mero požrtvovalnosti odkriti in odpraviti. Z druga�nim pristopom pri izvajanju procesov lahko dosežemo kratkoro�no višjo raven zagotavljanja storitev in kakovosti ob zavedanju, da upravljamo procese na stopnji kurativnega vzdrževanja. Dolgoro�no izboljševanje zagotavljanja storitev in kakovosti opravljanja storitev pa je mogo�e samo s stalnimi ukrepi preventivnega vzdrževanja, kamor so uvrš�eni postopki, ki zmanjšujejo vzroke, zaradi �esar prihaja do blokad naro�niških vodov ali priklju�kov. Z delom daljinske telefonske diagnostike, ne bi izboljšali samo kakovosti storitev, ampak bi pozitivno vplivali na finan�ni u�inek: - ker bi bili priklju�ki krajši �as v okvari, bi opravili zaradi tega ve�ji promet, kar prinaša ve�ji prihodek, - ker daljinske intervencije zahtevajo manj sredstev, kar prinaša nižje stroške vzdrževanja in - ker lahko nezasedenost sredstev uporabimo v prihodkovne namene.



Primer rešitve 7 Problem pomanjkanja preventivnega vzdrževanja, lahko rešimo, �e pove�amo prora�un namenjen za preventivno vzdrževanje. Pove�ati bi morali tudi delež vzdrževalnih del na podro�ju preventivnega vzdrževanja. Aktivnosti na podro�ju preventivnega vzdrževanja so vse manjše, zato pa postaja kurativno vzdrževanje, torej odpravljanje napak, vse zahtevnejše. Odzivni �as pri odstranjevanju napak mora biti �im krajši, saj lahko le tako podjetja Skupine Telekom Slovenije zadostijo potrebam naro�nikov po hitrem in kvalitetnem servisu storitev.

5.4 PROCES REALIZACIJE VZDRŽEVANJA Dejavnost podjetja je kurativno in preventivno vzdrževanje in interna dela, gradnja TK omrežja, izdelava tehni�ne dokumentacije s podro�ja TK kabelskih omrežij in pridobivanje upravne dokumentacije. Rezultat dela so predvsem storitve vzdrževanja in gradnje TK omrežij ter tehni�na dokumentacija. V nadaljevanju bomo prikazali, kako naj poteka celoten postopek oziroma proces realizacije vzdrževanja od za�etka do konca. Na ta na�in bi tudi izboljšali proces vzdrževanja.

5.4.1 Planiranje procesov Planiranje procesov je del procesa letnega na�rtovanja. Za dolo�anje potrebnih izboljšav in ciljev procesa je odgovoren lastnik procesa.

5.4.2 Procesi povezani z naro�niki Prepoznavanje, pregledovanje in dolo�anje zahtev Z naro�niki morajo biti neposredno povezani vsi procesi realizacije. Z vidika pridobivanja poslov in novih naro�nikov ter zagotavljanja njihovega zadovoljstva pa sta najpomembnejša procesa marketing in prodaja. V procesu marketing, lahko prepoznamo prihodnje potrebe obstoje�ih in potencialnih naro�nikov, pridobivamo lahko nove naro�nike in tako lahko uresni�ujemo ostale marketinške cilje. S procesom prodaja lahko prepoznamo, pregledujemo in dolo�amo zahteve naro�nikov. Komuniciranje z naro�niki Najve�ji naro�nik podjetja GVO, d.o.o. je Telekom Slovenije, zato je komuniciranje zelo neposredno. Pri kurativnem vzdrževanju poteka komuniciranje neposredno preko aplikacije 116, kakor tudi s skrbniki omrežja. Komuniciranje na ostalih podro�jih dela poteka z naro�niki dnevno po posameznih procesih. Zato naj bodo predstavniki najve�jega



naro�nika, to je Telekom Slovenije, vabljeni na redne mese�ne kolegije podjetja. Ve�krat letno se naj bi s predstavniki Telekoma Slovenije izvedli sestanki na lokacijah vseh centrov gradenj. Tako bi imeli tudi ostali zaposleni možnost povedati svoje mnenje o svojem delu, težave s katerimi se sre�ujejo, povedali bi svoje predloge ipd. Moramo povedati, da so v nekaterih centrih gradenj ti sestanki resda redni (ve�krat letno), v nekaterih pa samo enkrat letno, pa še takrat nih�e ne vpraša zaposlene oziroma vzdrževalce o svojem mnenju glede na�ina vzdrževanja, �e je obstoje�a oprema zadovoljiva za vzdrževanje ali ni mogo�e potrebna nova, kakovostnejša oprema, da bi lahko hitreje opravljali delo. Vedeti moramo, da je njihov najve�ji naro�nik Telekom Slovenije, tudi njihov dobavitelj. Menimo, da se vse preve� �as zapravlja za administracijo, ko pa vemo, da je v praksi lahko v�asih �isto druga�e. Zato naj bodo zna�ilnosti komuniciranja strjene v nek sklop: takojšen odziv, prijazen in strpen dialog in nenazadnje vklju�evanje tehni�nega svetovanja predvsem vzdrževalcev.

5.4.3 Na�rtovanje in razvoj Razvoj razumemo kot tiste projekte vzdrževanja/ gradnje TK omrežja oziroma izdelave tehni�ne dokumentacije, pri katerih uporabimo nove materiale ali tehnologije oziroma opremo. O tem, ali gre za razvoj, odlo�a direktor OEG (Operativna enota gradnje) in po potrebi mora imenovati projektno skupino in vodjo projekta. V spodnji tabeli bomo prikazali primere nadzora kakovosti, ki naj bodo v razvojnih projektih. Tabela 2. Nadzor kakovosti v razvojnih projektih Nadzor Vzdrževanje / gradnja TK omrežja Projektiranje

PREGLEDI - periodi�ni sestanki, - prevzem materialov in / ali opreme, - meritve pred polaganjem, - potrjevanje gradbenega dnevnika

- usklajevanje z naro�nikom, - usklajevanja s projektanti ostale infrastrukture, - potrditev projektne naloge

OVERJANJE - prevzem dela podizvajalcev, - potrjevanje knjige obra�unskih izmer

- potrditev s strani odgovornega projektanta, - prevzem s strani naro�nika

VALIDACIJA - tehni�ni prevzem, - predaja objekta naro�niku, - zaklju�ek garancijske dobe

- revizija projekta

5.4.4 Nabava Ocenjevanje in izbor dobaviteljev materialov in opreme izvaja v okviru predhodnega priznavanja usposobljenosti skladno s pogodbo Telekom Slovenije in sicer: • za materiale – Služba za nabavo in logistiko, • za izvajalce gradbenih del v procesih vzdrževanja – Skrbniška služba,



• za izvajalce gradbenih del pri gradnji – Sektor za investicije. V postopek predhodnega priznavanja usposobljenosti in izbora zunanjih izvajalcev za procese vzdrževanja naj bo vklju�en tudi predstavnik GVO. Posamezne službe naj vodijo evidenco izvajalcev s predhodno priznano usposobljenostjo ter zapise o izboru. Celoten postopek nabave, z izjemo samega naro�anja, izvaja Telekom Slovenije. Naro�anje materialov in storitev se izvaja z obrazcem Zahteva za nabavo (letno in enkratno naro�ilo) skladno z OP 02 Nabavno poslovanje v podjetju GVO, d.o.o (organizacijski predpis). Koli�inski in kakovostni prevzem materiala izvaja Služba za nabavo in logistiko, prevzem gradbenih in ostalih storitev zunanjih izvajalcev OVD (Odgovorni vodja del) GVO. Prevzem izvedenih gradbenih del potrdi s podpisom v Gradbenem dnevniku. V primeru, da se pri vgradnji na objektu ugotovi odstopanje od kakovosti, OVD tak material z reklamacijskim dopisom vrne v skladiš�e Telekoma Slovenije. OVD in odgovoren za prodajo v CG naj ugotovljena odstopanja od kakovostnih zahtev in reklamacije izvajalcem gradbenih in drugih storitev sprotno vpisujeta v Evidenco kakovosti izvajalca. Tako lahko na tej osnovi Telekom Slovenije enkrat letno oceni kakovost izvajalcev in sproži ustrezne ukrepe. �e je kakovost izvajalca ocenjena kot neustrezna, moramo poskrbeti za izlo�itev takšnega izvajalca iz liste ustreznih dobaviteljev. Za uresni�evanje poslanstva, vizije in temeljnih ciljev so najpomembnejši naslednji cilji kakovosti vzdrževanja, ki jih bomo prikazali z naslednjimi shemami.

Kurativno vzdrževanje: - skrajševanje �asa odprave napak na HKO in MKO, - skrajševanje povpre�nega �asa odprave napak na DKO, - zmanjševanje stroškov odprave napak v breme GVO. ZAHTEVE IN PRI�AKOVANJA ZADOVOLJSTVO NARO�NIKOV NARO�NIKOV prijava napake s odprava in odjava strani naro�nika napake ITD ažurirana ITD obra�unski list s prilogami Slika 6: Kurativno vzdrževanje

KURATIVNO VZDRŽEVANJE Vodja OEG



Preventivno vzdrževanje in interna dela: - prihodki iz naslova preventivnega vzdrževanja.

ZAHTEVE IN PRI�AKOVANJA ZADOVOLJSTVO NARO�NIKOV NARO�NIKOV pregledi, meritve in druga vzdrževalna dela naro�ila obra�unski list s prilogami Slika 7: Preventivno vzdrževanje in interna dela

Gradnja TK omrežja: - spoštovanje pogodbenih rokov, - izvedba gradenj v na�rtovanih stroških, - zmanjšanje stroškov popravil v garancijski dobi. ZAHTEVE IN PRI�AKOVANJA ZADOVOLJSTVO NARO�NIKOV NARO�NIKOV uvedba v delo zgrajen objekt storitve podizvajalcev PID ali ITD (podizvajalci) materiali in oprema knjiga obra�unskih (Telekom Slovenije izmer oz. podatki o izvedenih delih nalog za izvedbo Slika 8: Gradnja tk omrežja

PREVENTIVNO VZDRŽEVANJE IN INTERNA DELA Vodja OEG

GRADNJA TK OMREŽJA Vodja OEG

proces prodaja



Projektiranje in pridobivanje upravne dokumentacije: - realizacija plana, - pove�anje vrednosti izdelana dokumentacije, - spoštovanje pogodbenih rokov. ZAHTEVE IN PRI�AKOVANJA ZADOVOLJSTVO NARO�NIKOV NARO�NIKOV potrjen letni plan tehnološka in tehni�na pomo� s podro�ja TK kabelskih omrežij projektivne naloge informacije o tehni�no tehnoloških novostih (podizvajalci, literatura, tehni�na internet, sejmi) dokumentacija prostorski izvedeni akti, geokodirani podatki o TK priklju�kih, ITD, upravna geokodirani statisti�ni dokumentacija podatki (Telekom Slovenije, Upravne enote, geodetske uprave) Slika 9: Projektiranje in pridobivanje upravne dokumentacije V nadaljevanju bomo prikazali izboljšan diagram poteka vzdrževanja, ki bo nudil bolj kakovostnejše vzdrževanje.

PROJEKTIRANJE IN PRIDOBIVANJE UPRAVNE DOKUMENTACIJE Vodja PB

Vodenje družbe

Procesi vzdrževanja in gradnje, proces prodaja



N apaka na kabe lskem om režju

P rijava napake d irektno od uporabnika

Iden tifikac ija a la rm a v C N U

Prijava napake preko 116

C N U registrira prijav ljeno napako

C N U loc ira tehno loško podro� je napake

C N U defin ira osnovne poda tke o napaki in p rip rav i poda tke o kapaciteti,prio rite ta spa janja

C N U preda napako p ris to jnem u centru

Ekipa dolo� i m esto , vzrok in vrsto napake , dolo� i obseg in na� in odprave

G V O sprejm e p rijavo in dolo� i ek ipe

C N U obvesti tud i O U O U - S lužba 116 te r skrbn ištvo TK O in podro� je S to ritev

C N U obvesti G V O in posredu je osnovne poda tke o napaki

D A

N E

V prim eru poškodb tu jih izvaja lcev G V O prip rav i

zapisn ik o poškodb i

Zahtevne jša

napaka

D AN E



GVO izvede za�asno okvaro napake, zavaruje mesto napake

Napaka na kablu se odpravi provizori�no

V sodelovanju s skrbništvom se GVO dogovori o na�inu in tehni�ni rešitvi

za odpravo napake

DA

NE

GVO pripravi tehni�no rešitev dokon�ne odprave napake in jo posreduje v

skrbništvo TKO v potrditev

Zapleti s pridobitvijo soglasij, vzrok napake je predmet

zavarovanja

NE

V primeru težav s pridobitvijo soglasij

skrbništvo TKO poskuša pridobiti ustrezna soglasja

za odpravo napake

GVO izvede vsa pripravljalna dela za

priklju�itev

GVO obvesti skrbništvo TKO

Skrbništvo poskuša pridobiti soglasja za odpravo

napake. GVO za�ne z odpravo napake.

Skrbništvo obvesti zavarovalnega agenta, ki

sodeluje pri ogledu napake.

DA

NE

GVO odpravi napako na kablu in obvesti OUOU-

Služba 116

GVO pripravi poro�ilo o okvari kabelskega omrežja OUOU - Služba 116 obvesti

CNU



GVO izpolni obra�unski list (porabljen material,

montažna dela, gradbena dela, Zapisnik o poškodbi)

in dokumente pošlje v skrbništvo TKO.

GVO posreduje vlogo za prekinitev TK prometa v skrbništvo TKO. GVO

dokon�no odpravi napako.

GVO po priklju�itvi obvesti OUOU - Služba 116

OUOU - Služba 116 obvesti CNU

Skrbništvo TKO izda ustrezen DN 35, in ko so

vsa dela v zvezi z odpravo napake kon�ana, skrbništvo TKO tehni�no zaklju�i nalog

DN 35

Slika 10: Izboljšani diagram poteka vzdrževanja



6 ZAKLJU�EK Kakovost je pomemben dejavnik tržne uspešnosti vsakega podjetja. Pot do kakovosti pa je dolga in težka. Zagotavljanje kakovosti v procesu vzdrževanja omogo�a bolj u�inkovito in bolj ekonomi�no ter produktivno delo v procesu vzdrževanja. V diplomski nalogi smo naredili statisti�no analizo za leto 2005 in 2006 najpogosteje prijavljenih napak v OE Celje s podro�ja osnovnih storitev PSTN, ISDN BA in PA, ter simetri�nih in podatkovnih 2- in 4- žilnih dostopov. Pri obdelavi smo upoštevali tudi naslednje dodatne dostope in dopolnilne storitve: TUS, PBX, dvoj�ek in ADSL. S predlogi izboljšave sistema managementa kakovosti v procesu vzdrževanja, bi odpravili vzroke za napake, s tem da smo v diplomskem delu: - analizirali trenutni proces managementa kakovosti v procesu vzdrževanja, -spoznali kaj prinaša standard ISO 9001:2000 podjetju GVO, d.o.o., - spoznali kako lahko zagotovimo u�inkovitost in natan�nost del pri vzdrževalnem procesu, - jasno definirali organizacijo vzdrževanja in odgovornost, - dolo�ili postopek upravljanja vzdrževanja, - dolo�ili postopek izvedbe vzdrževalnega posega. Z odpravo vzrokov pa odpravimo in prepre�imo tudi napake in s tem posledice. �e na kratko povzamemo, se kakovost vzdrževanja kaže skozi: - visoko strokovno usposobljenost in visoko motivacijo zaposlenih, - tehnološko opremljenost, - spoštovanje zakonodaje, regulative in standardov, - nenehno izboljševanje procesov vzdrževanja. V podporo uresni�evanja ciljev bi bilo priporo�ljivo: - spremljati razvoj tehnologij v svetu in razvijati znanje in sposobnosti zaposlenih, - nenehno izboljševati sposobnosti procesov in u�inkovitost sistema managementa kakovosti. Priporo�ili pa bi tudi nadgradnjo sistema managementa kakovosti z uporabo orodij in tehnik managementa kakovosti, ki so za dolo�en proces vzdrževanja primerna. V prihodnosti pa bi bilo priporo�ljivo razmisliti tudi o sistemu, ki zagotavlja visoko u�inkovitost vzdrževanja, to je o uvedbi celovitega produktivnega vzdrževanja (TPM).



LITERATURA IN VIRI • Gomiš�ek, B. (2005) Gospodarjenje s tehni�nimi sredstvi (koncept skript), Moderna

organizacija, Kranj • Marolt, J. in Gomiš�ek, B. (2005): Management kakovosti, Moderna organizacija,

Kranj • Grilj, C. (2005) Vzdrževanje strojev in naprav, IZZA d.o.o., Slovenska Bistrica • Horovitz in Jacques (1997) Za popolno kup�evo zadovoljstvo, Gospodarski vestnik,

Ljubljana • Poto�nik, E. (1998) ISO 9001: iz teorije v prakso, Taxus, Ljubljana • Glasilo Skupine Telekom Slovenije Škrjan�ek: št. 10, november 2004 in št. 9,

december 2006 • Interno gradivo podjetja, 2004 • Poslovnik vodenja kakovosti, 2005 • ��



PRILOGE Priloga 1: Poro�ilo o okvari TK kabelskega omrežja Priloga 2: Zapisnik o zakoli�bi TK kabelskega omrežja Priloga 3: Zapisnik o poškodbi TK sredstev

KAZALO SLIK Slika 1: Cilji vzdrževanja (Glasilo Škrjan�ek, št. 10, november 2004) Slika 2: Izhodiš�a za dolo�anje politike vzdrževanja (Glasilo Škrjan�ek, št. 10, november 2004) Slika 3: Merila uspešnosti pri vzdrževanju (Glasilo Škrjan�ek, št. 10, november 2004) Slika 4: Organizacijska struktura (Poslovnik vodenja kakovosti, 2005) Slika 5: Prikaz najpogostejših napak v % (lasten vir) Slika 6: Kurativno vzdrževanje (lasten vir) Slika 7: Preventivno vzdrževanje in interna dela (lasten vir) Slika 8: Gradnja TK omrežja (lasten vir) Slika 9: Projektiranje in pridobivanje upravne dokumentacije (lasten vir) Slika 10: Izboljšani diagram poteka vzdrževanja (lasten vir)

KAZALO TABEL Tabela 1: Tabela napak, vzrokov in posledic (lasten vir) Tabela 2: Nadzor kakovosti v razvojnih projektih (lasten vir)

KRATICE IN AKRONIMI GVO, d.o.o. – Gradnja in vzdrževanje telekomunikacijskih kabelskih omrežij, d.o.o. ISO – International Organization for Standardization PDCA – plan, do, check, act – na�rtovati, izvajati, preveriti, ukrepati TK (oz. tk) - telekomunikacijsko (kabelsko omrežje) TQM - Total Quality - management celovite kakovosti CPM - mrežna tehnika planiranja vzdrževalnih del (tehnika kriti�ne poti) PERT - mrežna tehnika planiranja vzdrževalnih del PV - preventivno vzdrževanje KV - kurativno vzdrževanje IV- investicijsko vzdrževanje GD - glavni delilnik OD - opti�ni delilnik CSTKO - Center skrbništva telekomunikacijskih kabelskih omrežij KR – kabelsko razvodiš�e



KO - kabelsko omrežje TIS - Telefonski imenik Slovenije DP - dolo�itev procesov OP - organizacijski predpis DKO - dostopovno kabelsko omrežje MKO - medkrajevno kabelsko omrežje HKO - hrbteni�no kabelsko omrežje CNU - Center za nadzor in upravljanje omrežij OUOU 116 – klicni center 116 (prijava napake) PCM - impulzno – kodna modulacija BAV - Sistem za ve�kratno izkoriš�anje bakrenih vodov OVD - Odgovorni vodja del CG - Center gradenj TKS - Telekom Slovenije TKO - telekomunikacijsko kabelsko omrežje PSTN – navadni (analogni) telefonski priklju�ek ISDN – digitalno omrežje z integriranimi storitvami (Integrated Services over Digital Network) ISDN BA – bazni dostop ISDN ISDN PA – primarni 2 Mbit dostop ISDN ADSL – asimetri�na digitalna naro�niška linija (Asymmetric Digital Subscriber Line) TUS - alarmni sistem po telefonski parici (liniji) PBX - naro�niška centrala, ki omogo�a telekomunikacijske storitve SAP - integrirani informacijski sistem SiOL, d.o.o. – je vodilni komercialni ponudnik internetnih storitev v Slovenije RETKO - Regionalna enota telekomunikacijskega omrežja SSTKO - Služba skrbništva telekomunikacijskega omrežja ITD - Izvršilna tehni�na dokumentacija PID - Projekt izvedenih del Vodja PB - Vodja projektivnega biroja TPM - Total productive maintenance - celovito produktivno vzdrževanje

MANAGEMENT KAKOVOSTI V PROCESU VZDRŽEVANJA V GVO, … · 2018-08-24 · telekomunikacijskih...

Documents

Transcript of MANAGEMENT KAKOVOSTI V PROCESU VZDRŽEVANJA V GVO, … · 2018-08-24 · telekomunikacijskih...