Management en verandering

Een onderneming verandert, indien de individuen veranderen

Toenemende stress Positieve groei

Verlies Afnemende stress

Acceptatie testen

Onderhandelen

Boosheid / schuld

Schok / ontkenning

Prestatieniveau

Integratie doorgaan

Depressie

Samenhang factoren

Visie / Koers

CultuurStructuur Ik(manager)

Veranderen van factoren

Tijd

Mate van verandering

Visie Structuur Cultuur

Uitdrukkingen van weerstand tegen verandering

Het ging toch ook zonder

Het is niet gebudgetteerdWe hebben er te weinig personeel voor

Wie gaat dat betalen?

We hebben het al geprobeerd

Dat werd nog nooit gedaan

Onze afdeling zal er geen baat bij hebben

De risico’s zijn te groot

De gasten / klanten zullen dit nooit accepteren

Dit is helemaal anders dan wat in onze sector gebruikelijk is

We zijn al beter dan onze concurrenten

Het is een oplossing op lange termijn; wat we nodig hebben is een blijvende oplossingWe zouden dan toestemming van …

moeten hebben en ik ben zeker dat hij

weigert

In theorie klinkt dat goed, maar mijn

ervaring

We zijn er nu nog niet klaar voor, op het

gepaste moment

Het is een oplossing op korte termijn; wat we nodig hebben is een blijvende oplossing

Nog meer uitdrukkingen van weerstand tegen verandering

Het is niet in de lijn met onze politiek

Bij … doen ze het heel andersAls het zo goed zou zijn, waarom heeft niemand het dan geprobeerd?

Je zult er nooit in slagen zolang… niet...

Veel te ingewikkeld, niemand zal het begrijpen

Dat gaat misschien voor anderen op, maar niet voor ons

Met cijfers kan men alles bewijzen

Laat ons redelijk blijvenWe zitten als op 91 %

Dat is een probleem voor het management

Er zijn maar 24 uren op een dag

Dat wilde ik al lang doen, maar...We willen dat onze mensen nadenken

en niet zomaar...

Het is te simplistisch, iedereen gaat

erom lachen

Voor de anderen misschien, maar

voor onze locatie?

Wat hij zei, klonk goed, maar wat bedoelde hij eigenlijk

Een oude aap leert men geen sm… trekken

Goed idee, laat ons een commissie oprichten

Gelijkgerichtheid

Veel voorkomende fouten bij veranderingsoperaties

• Te veel zelfgenoegzaamheid toelaten

• Nalaten een voldoende krachtige leidraad te vormen

• De kracht van visie onderschatten

• De visie 10 (of 100 of zelfs 1000) keer te weinig communiceren

• Toelaten dat obstakels de nieuwe visie in de weg staan

• Nalaten korte termijnsuccessen te creëren

• Te vroeg juichen

• Verzuimen om veranderingen stevig te verankeren in de organisatiecultuur

Gevolgen van de fouten

• Nieuwe strategieën worden niet goed geïmplementeerd

• Actieplannen bereiken niet het verwachte resultaat

• Reengineering duurt te lang en kost te veel

• Saneringen krijgen de kosten niet onder controle

• Kwaliteitsprogramma’s leveren niet de gehoopte resultaten op

Bronnen van zelfgenoegzaamheid

Zelfgenoeg-zaamheid

Te veel mooipraterij van het topmanagement

De afwezigheid van een grote en zichtbare crisis

Te veel zichtbare middelen

Lage prestatienormen voor de organisatie als geheel

Organisatiestructuren waardoor medewerkers zich richten op enge functionele doelstellingenInterne prestatie-

metingsystemen die uitgaan van de verkeerde maatstaf

Het ontbreken van voldoende feedback uit externe bronnen over de prestaties

Een cultuur waarin de boodschapper van slecht nieuws wordt afgemaakt, waarin oprechtheid en confrontatie op een laag pitje staan

De menselijke natuur met haar vermogen tot ontkenning, vooral als mensen het druk hebben of onder spanning staan

Het achtfasenproces voor verandering

1. Urgentiebesef vestigen

2. De leidende coalitie vormen

3. Een visie en strategie ontwikkelen

4. De veranderingsvisie communiceren

5. Door ‘empowerment’ een breed draagvlak voor actie creëren

6. Korte termijnsuccessen genereren

7. Verbeteringen consolideren en meer verandering tot stand brengen

8. Nieuwe benaderingen in de organisatiecultuur verankeren

Manieren om urgentieniveau te verhogen

1. Een crisis veroorzaken door zich een financieel verlies te permitteren, bij managers belangrijke zwakke punten in vergelijking met concurrenten aan de kaak stellen, of fouten tot een uitbarsting laten leiden in plaats van ze op het laatste moment te corrigeren.

2. Duidelijke toonbeelden van overdaad verwijderen (bijvoorbeeld overdreven luxe auto’s van de zaak)

3. Doelstellingen voor opbrengsten, winst, productiviteit, klanttevredenheid en doorlooptijden zo hoog stellen, dat ze niet gehaald kunnen worden met de huidige werkwijze.

Fase 1

Manieren om urgentieniveau te verhogen

4. De prestaties van sub units niet langer uitsluitend afmeten aan enge functionele doelen. Erop toezien dat meer mensen verantwoordelijk gehouden worden voor integrale prestatiemaatstaven.

5. Meer gegevens verzenden over klanttevredenheid en financiële prestaties naar meer werknemers, vooral informatie die zwakke punten in vergelijking met de concurrentie laat zien.

6. Erop toezien dat mensen regelmatig praten met ontevreden gasten / klanten, balende leveranciers en mopperende aandeelhouders.

Fase 1

Manieren om urgentieniveau te verhogen

7. Adviseurs en andere middelen inzetten om meer relevante gegevens en gezonde discussies in managementvergaderingen te krijgen.

8. De bedrijfsproblemen vaker eerlijk bespreken in de huisorganen en toespraken van het topmanagement. Een eind maken aan de mooipraterij van het topmanagement.

9. Overspoel mensen met informatie over toekomstige kansen, over de prachtige beloningen die staan op het munt slaan uit deze kansen en over het huidige onvermogen van de organisatie om deze kansen te benutten.

Fase 1

Vorming van een leidende coalitie

Selecteer mensen die:

• Veel macht hebben op grond van hun positie

• Een brede deskundigheid hebben

• Een grote geloofwaardigheid hebben

• Over vooral leiderschaps-, maar ook managementvaardigheden beschikken

Fase 2

Kenmerken leidende coalitie

1. Macht verbonden aan positie

2. Deskundigheid

3. Geloofwaardigheid

4. Leiderschap

Fase 2

Een visie en strategie ontwikkelen

Fase 3

Een visie heeft betrekking op een

toekomstbeeld en bevat commentaar op de

reden waarom men zou moeten streven om dit

toekomstbeeld te creëren

Een visie en strategie ontwikkelen

Fase 3

Drie doelen van een goede visie:

• Een visie bepaalt de algemene richting in de zin van “we moeten ons over een bepaalde tijd ten noorden bevinden van de plaats waar wij nu zijn”

• Een visie motiveert mensen tot het ondernemen van actie in de juiste richting

• Met behulp van de visie kunnen de acties van verschillende mensen gecoördineerd worden

Verband visie, strategie, plannen en budgetten

Visie Een verstandig en aantrekkelijk toekomstbeeld

Strategieën Een logica voor de manier waarop de visie verwezenlijkt kan worden

Plannen Specifieke stappen en tijdschema’s om de strategie te implementeren

Budgetten Plannen omgezet in financiële ramingen en doelen

{{

Leiderschap creëert

Management creëert

Fase 3

Kenmerken van een effectieve visie

1. Voorstelbaar

2. Aantrekkelijk

3. Haalbaar

4. Gericht

5. Flexibel

6. Communiceerbaar

Fase 3

Het creëren van een effectieve visie

• Eerste ontwerp

• Rol van de leidende coalitie

• Belang van teamwerk

• Rol van hoofd en hart

• Rommeligheid van het proces

• Tijdsbestek

• Eindproduct

Fase 3

Elementen in effectieve communicatie van de visie

• Eenvoud• Metafoor, analogie en voorbeeld• Diverse forums• Herhaling• Het goede voorbeeld geven• Uitleg bij kennelijke inconsistenties• Geven en nemen

Fase 4

Empowerment

“Het is een managementstijl waarbij verantwoordelijkheden en

bevoegdheden gedelegeerd worden, zodat medewerkers dicht bij de

gasten / klanten de noodzakelijke besluiten kunnen nemen.”

Fase 5

Het empowerment proces

1. Bewustwording van de bestaande situatie

2. Mental-clearing

3. Visie ontwikkeling

4. Oriëntatie en aanpak

5. Uitvoering en technieken

Fase 5

Traditioneel versus

Empowerment Hiërarchisch Controle Directief Reactief Regelgebonden Onderdanig Autocratisch Compartimenten Rigide Taak-georiënteerd Inwaarts-gefocussed

Plat Informatie Inspirerend Pro-actief Kennisgeoriënteerd Coöperatief Democratisch Open-plan Flexibel Mens-georiënteerd Gast-gefocussed

Fase 5

Barrières voor ‘empowerment’

Werknemers begrijpen de visie en willen haar

verwezenlijken, maar kunnen geen kant op

Werknemers begrijpen de visie en willen haar

verwezenlijken, maar kunnen geen kant op

Formele structuren maken handelen moeilijk.

Personeels- en informatiesystemen maken handelen moeilijk.

Gebrek aan de benodigde vaardigheden ondermijnt

actie.

Bazen ontmoedigen acties die gericht zijn op het implementeren van

de nieuwe visie.

Fase 5

Implicaties bij empowerment

1. Het management zal dingen moeten loslaten

2. Manager moet zich meer oriënteren op de context dan de inhoud van de functie

3. In processen in plaats van taken naar de gast / klant denken

4. De manager zal meer coach dan manager worden

5. De manager zal autonomie moeten stimuleren

6. Het proces van empowerment moet begeleid worden

7. Recrutering, evaluatie en beloning moet worden aangepast

Fase 5

Voordelen bij empowerment

Voor bedrijven Voor medewerkers

1. Men wordt pro-actiever

2. Men krijgt een groter zelfvertrouwen

3. Men krijgt een hogere eigenwaarde

4. Men is meer betrokken (participatie)

5. Mogelijkheid voor persoon-lijke ontwikkeling / groei

1. De motivatie stijgt

2. Problemen worden opgelost

3. Uitdagingen worden opgenomen

4. Innovatie

5. De verbetering wordt continu

6. Betere resultaten

Fase 5

De waarde van korte termijnsuccessen

Korte termijnsuccessen zijn nodig

om een verandering op lange

termijn gerealiseerd te krijgen

Fase 6

Kenmerken goed korte termijnsucces

1. Het is zichtbaar; grote aantallen mensen kunnen voor zichzelf uitmaken of het

resultaat echt is, of alleen maar gebakken lucht

2. Het is ondubbelzinnig; er is weinig op af te dingen

3. Het heeft een duidelijk verband met het veranderingstraject

Fase 6

Korte termijnsuccessen…

Fase 6

• Leveren bewijs dat de transformatie de offers waard is

• Geven de veranderingsgezinde medewerker een schouderklopje

• Helpen de visie en strategieën gedurende de verandering scherp te stellen

• Bieden tegenwicht aan cynici en zelfzuchtige dwarsliggers

• Houden bazen aan boord

• Ontwikkelen stuwkracht

Verbeteringen consolideren en meer verandering tot

stand brengen

• Korte termijn successen zijn prima om het vuur brandende te houden, maar de viering hiervan kan dodelijk zijn, als het ten koste van de urgentie gaat

• De traditionele ideeën van vóór de verandering nemen hun positie dan weer in

• Indien er (tijdelijk) wordt opgegeven, vóórdat het werk af is, bestaat altijd het gevaar dat er onmisbare stuwkracht verloren gaat; een terugslag is het gevolg

Fase 7

Pas op voor zelfgenoegzaamheid (‘het eerste zware werk is achter de rug, nu kunnen we achterover leunen’):

Nieuwe benaderingen in de organisatiecultuur verankeren (1)

• Komt als laatste, niet als eerste: de meeste wijzigingen in normen en waarden komen aan het einde van het veranderingsproces

• Is afhankelijk van resultaten: nieuwe benaderingen dringen pas tot de cultuur door, wanneer ze werken en het duidelijk is dat ze superieur zijn aan de oude

• Vereist heel veel praten: zonder mondelinge instructies en ondersteuning zijn mensen vaak niet bereid de geldigheid van de nieuwe praktijk toe te geven

Fase 8

Nieuwe benaderingen in de organisatiecultuur verankeren (2)

• Kan verloop tot gevolg hebben: bepaalde sleutelfiguren vervangen, is soms de enige mogelijkheid om een cultuur te veranderen

• Maakt beslissingen over opvolging van cruciaal belang: als promotieprocedures niet veranderd zijn in overeenstemming met de nieuwe praktijken, zal de oude cultuur zich opnieuw doen gelden

De managementmiddelen

Management

communicatieeconomische

resultatenkwaliteitsaudits

technische kennis persoonlijke ervaring

opinieonderzoek

Bekwaamheidsniveau van het team

zelfcontrole

vergaderingen

functieomschrijving

delegeren

kwaliteitskringeninterne vorming

algemene organisatie

objectieven van het bedrijf, de diensten en

het product

technische documenten

jaarlijkse evaluatiegesprekken

‘Baas-uitvoerder’-relatie & ‘coördinator-teamleden’-verhouding

Baas: Teamcoördinator:

Baas

Coördinator

Leidinggeven vanuit aparte positie, directief

Meesturen en meewerken als teamlid