TheEconomist

Tim Hindle

COLECCIÓN FINANZAS Y NEGOCIOS

-The

Economist

MANAGEMENT:LAS 100 IDEAS QUE HICIERON' HISTORIA

TIM HINDLE

Copyright © 2008 The EconornistCopyright © 2008 de la edición en españolCuatro Media Inc.wwwcuatro-rnedia.cornReservados todos los derechos

Título original: CI/ide lo ",a/lagemellt ideasPublished by Profile Books

ISBN: 978-987-1456-26-0 (Obra completa)ISBN:978-987-1456-14-7

Primera edición en español 2008Impreso en los talleres de la Empresa Editora ElComercio S.A.,Juan del Mar y Bernedo 1318Chacraríos Sur, Lima 1

Hecho el depósito legal en la BibliotecaNacional del Perú: 2008-03428

Las opiniones expresadas en cada volumencorresponden a sus respectivos autores y nocoinciden necesariamente con la de los editores.

Prohibida la reproducción total o parcial de estaobra, en cualquier forma y por cualquier medio,sin la expresa autorización de los editores.

Se ha puesto el máximo cuidado para compilaresta obra. Cualquier error es completamenteinvoluntario.

Tim HindleManagement: las 100 ideas que hicieron historia.- la ed. - Buenos Aires: Cuatro Media, 2008.248 p.; 20x14 cm. - (Finanzas; 4)

ISBN 978-987-1456-14-7

1. Finanzas. 1. TítuloCDD332

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Índice

IntroducciónCálculo de costos basado en la actividadTablero de comando (balanced scorecará)Barreras al ingreso y a la salida del mercadoEvaluación por comparación (benchmarking)BrainstormingCreación de valor de marca (brallding)Ciclo del negocioCreación de modelos de negociosEl plan de negociosCanibalizaciónDefensa (championing)La gestión del cambioElegir solo lo mejor (clterry-pickillg)Agrupamiento (clllstering)Ventaja competitivaConvergenciaCompetencias esenciales (core competences)Gobierno corporativo (corporate governance)Responsabilidad social empresariaAnálisis de costos y beneficiosGestión de crisisAnálisis de camino críticoVenta cruzada (cross-selling)CulturaGestión de relaciones con el cliente (CRM)DescentralizaciónReducción de niveles jerárquicos (delayering)DiferenciaciónDiversificaciónAprendizaje de doble ciclo (double-loop learning)Achicamiento (dOllltlsizillg)Comercio electrónico (E-commerce)EconollÚas de escalaEconomías de alcanceDelegación de responsabilidades (empowerment)Planificación de recursos empresarialesIniciativa empresarial (entrepreneurshíptExcelenciaLa curva de la experienciaEmpresas familiaresConcesión de franquiciasTeoría del juegoEl techo de cristalGlobalización

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6

Matriz de crecimiento-participaciónEl efecto HawthorneLa jerarquía de las necesidadesInnovaciónIniciativa empresarial intracorporativaSistema justo a tiempo ijust-in-time;

Kaizen

KeiretsuGestión de conocimientoLiderazgoProducción ajustadaLa organización de aprendizajeGestión por objetivos (MBO)Gestión itinerante (MBWA)Personalización en masaProducción en masaGestión por competencias (matrix managel1lelll)Meritoria (mentoring)Declaración de misiónNicho de mercadoGestión a libro abiertoInvestigación operativaSubcontrataciónEl principio de Pareto (la regla 80/20)Remuneración por rendimientoEl principio de PeterObsolescencia planificadaTrabajo con cartera de clientesIntegración post-fusiónMejora de procesosCiclo de vida de un productoCírculo de calidadReingenieríaConducta satisfactoriaPlanificación de escenariosAdministración científicaSegmentaciónLas siete esesSix Sigma1.0 pequeño es hermosoEspacio de controlAlianza estratégicaPlanificación estratégicaEstructuraPlanificación de la sucesiónAnálisis FODASinergiaTransferencia de tecnologíaLas teorías X e Y

113115117121125

¡'\ 127129131133135139141143147149151153155157161163165167169171173175177179181183185187189191193195197199201203205207209213215217219223

Índice

Management: las 100 ideas que hicieron historia 7

Gestión de la calidad totalVerdadero YjustoDesagrupación (J1t1bJltldlitlg)Propuesta única de ventaCadena de valorCreación de valorIntegración verticalLa organización virtualVisiónPresupuesto base cero

225227229231233235237239241243

Las 100 ideas que hicieron historia 11

Cálculo de costos basado en la actividad

El cálculo de costos basado en la actividad (ABC, por su sigla en inglés) es unsistema para asignar costos a un producto o servicio en base a los recursos que

consume. Según The Economist, el propósito es "modificar la forma en que se cal-culan los costos".

El método ABC es una alternativa a la forma contable tradicional que asigna losgastos generales del negocio (costos indirectos, como luz, calefacción y marketing)en forma proporcional a los costos directos de la actividad. Ese método tradicionales insatisfactorio porque dos actividades que absorben los mismos costos directospueden requerir una proporción muy distinta de gastos generales. Por ejemplo, unrobot industrial de producción masiva puede utilizar la misma cantidad de manode obra y materiales que un robot personalizado. Pero un robot personalizadorequiere mucho más tiempo del equipo de ingeniería (gasto general) que lo reque-rido por uno producido en forma masiva.

Esa diferencia no estaría reflejada si se aplicara un sistema tradicional para calcu-lar los costos. Por tanto, una compañía que dedica cada vez mayores esfuerzos a fabri-car productos a medida (y calcula sus costos con sistemas históricos) rápidamentepodría sufrir pérdidas importantes. A medida que las nuevas tecnologías facilitan lafabricación de productos a medida, es cada vez más importante que las empresaspuedan calcular los costos indirectos correctamente.

No es sencillo introducir el sistema de cálculo de costos sobre la base de la acti-vidad; ni tan sencillo como el ABC. Para empezar, se debe realizar el desglose de todaactividad comercial hasta sus más mínimos componentes. Por ejemplo, para aplicar elprograma ABC, un consorcio suizo-sueco de energía dividió sus actividades de com-pra en distintos rubros: negociación con los proveedores, actualización de la base dedatos, emisión de órdenes de compra y manejo de reclamos.

Las grandes empresas deben tratar de aplicar un esquema piloto antes de imple-mentar el sistema en toda la organización. Es posible que la información requerida paraaplicar el programa ABC no esté totalmente disponible y tenga que obtenerse especial-mente para este propósito. Eso significa tener que realizar muchas mediciones nuevas.Muchas veces, las compañías más importantes contratan consultores especializados en elramo para que los ayuden a elaborar un sistema y ponerlo en marcha.

El camino facil es usar un software ABC juntamente con el sistema contable quetiene la compañía. El sistema tradicional sigue utilizándose como antes y la estructu-ra ABC es un recurso adicional al que se recurre cuando se requiere una informa-ción específica sobre costos para poder tomar una decisión particular. El desarrollode nuevos programas de software para la contabilidad de un negocio, como los deSAP, una empresa alemana de software, ha facilitado la introducción del modelo decálculo de costos basado en la actividad.

Instalar un sistema para calcular los costos sobre la base de la actividad es unrequisito previo para mejorar los procesos de los negocios (véase página 181) ypara cualquier programa de reingeniería (véase página 187). Muchas empresastambién usan los datos del sistema ABC como información para el tablero deCOmando (balanced scorecard) (véase página 13).

Breve reseña históricaLa idea del cálculo de costos basado en la actividad apareció a principios de la década

12 Cálculo de costos basados en la actividad

de 1980 en gran parte como resultado de la creciente insatisfacción con las formastradicionales de asignar costos. La idea se debe en gran parte al trabajo de MichaelPorter (véase "Ventaja competitiva", en la página 41), que desarrolló el conceptodel negocio como una serie de actividades interrelacionadas. Según ese esquema,las ganancias no son más que la suma de la diferencia entre el pnscio que paga elcliente por una determinada actividad y el costo de esa actividad: Es decir quemedir correctamente el costo de las actividades se convierte en una actividad fun-damental para obtener ganancias.

Sin embargo, después de una aparición estelar, el sistema ABC cayó en descrédi-to. Hasta Robert Kaplan, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard y recono-cido en algunas oportunidades como el padre fundador del método, admitió elestancamiento del sistema en la década de 1990. La dificultad consistía en llevar a lapráctica la teoría. Muchas compañías no estaban preparadas para dejar de lado susmecanismos tradicionales de control de costos y adoptar el sistema ABe. En su libroCost and Effect, Kaplan alega que "la mayoría de los usuarios sólo aprovecha una partede los beneficios potenciales que ofrece la gestión moderna de costos".

No obstante, el sistema ABC cuenta con muchos clientes satisfechos. Chrysler,empresa automotriz de los Estados Unidos, declara que ahorró millones de dólarescon el programa implementado a principios de la década de 1990. La aplicación delsistema ABC demostró que el costo real de ciertas partes de Chrysler era treintaveces más que el costo original estimado, un hallazgo que convenció a la compañíade que debía tercerizar (véase página 167) la fabricación de esas partes.

Bibliografía recomendadaCokins, G., Activity-based Cost Management: an Executive's Cuide, Nueva York, John

Wiley,200t.Kaplan, R. y R. Cooper, "Make Cost Right: Make the Right Decisions", Harvard

Business Review, septiembre-octubre de 1988.Kaplan, R., Cost and Effect, Boston, MA, Harvard Business School Press, 1997.Ness, J. A. Y T. G. Cucuzza, "Tapping the Full Potential of ABC", Harvard Business

Review,julio-agosto de 1995.O'Guin, M.e., The Complete Cuide to Activity-Based Costing, Londres, Prentice Hall,

1991; Nueva York, Aspen Publishers, 1991.

Management: las 100 ideas que hicieron historia 13

Tablero de comando (balanced scorecard)

Robert Kaplan, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, se caracteriza porpresentar una gran idea por década. En la década de 1980 apareció con el

método de costos basados en la actividad (véase página 11); en la década de 1990presentó el tablero de comando.

La idea del tablero de comando aparece desarrollada en un artículo que escribióKaplan en 1992 para la publicación Harvard Business Review, en colaboración conDavid Norton, presidente de. pna consultora llamada Renaissance Strategy Group. Elartículo llamado "The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance" (Eltablero de comando - Medidas que promueven el rendimiento) desarrolla la idea deque lo que se mide es lo que se obtiene. Si se mide únicamente el rendimiento finan-ciero, lo único que se obtiene es rendimiento financiero. Si se adopta un enfoque másamplio y se miden los logros desde otra perspectiva, entonces (y sólo entonces), se tienela oportunidad de alcanzar otros objetivos fuera de los meramente financieros.

En particular, Kaplan y Norton sugirieron que las compañías deben considerarlos siguientes aspectos:

.:. La perspectiva del cliente. Cómo ve el cliente a la organización yqué debe hacer la organización para seguir siendo ese proveedorvalioso para el cliente .

•:. La perspectiva interna de la empresa. Cuáles son los procesosinternos que debe mejorar la compañía para alcanzar sus objetivosfrente a clientes, accionistas y otros

+) Innovación y mejora. ¿Cómo puede la compañía seguir mejorandoy creando valor en el futuro? ¿Qué debería medir para que eso suceda?

Breve reseña históricaLa idea del tablero de comando resultó muy atractiva cuando apareció por primeravez. Las compañías se sentían cada vez más frustradas con los métodos tradicionalespara medir el rendimiento que se relacionaban únicamente con el punto de vista delos accionistas. Muchos sentían que se trataba de un enfoque cortoplacista equivoca-do que ponía demasiado énfasis en las convulsiones del mercado bursátil; impedíaque los gerentes y el directorio pudieran considerar las oportunidades a más largoplazo. El enfoque del tablero de comando no solo amplía la percepción del lugar queOcupa actualmente la compañía, sino que también ayuda a identificar aspectos quegarantizarán el éxito futuro de la empresa.

Los mismos Kaplan y Norton advirtieron algunos de los beneficios del enfoque:

(. Ayuda a las compañías a concentrase en las necesidades que debentenerse en cuenta para obtener un "rendimiento irnportantísirno" .

•) Acrúa como dispositivo integrador de diversos programas corporati-vos muchas veces inconexos, tales como calidad, reingeniería, proce-sos de rediseño y atención al cliente.

+) Transforma estrategia en metas y medidas de rendimiento.+) Ayuda a analizar medidas que abarcan a toda la empresa, de modo

que, los gerentes y empleados locales puedan ver lo que tienen quehacer para mejorar la eficacia de toda la organización.

14 TabLero de comando (balanced scarecard)

(. Proporciona una vision integral que anula la idea tradicional de laorganización como un conjunto de funciones y departamentos aisladose independientes.

Bibliografia recomendadaKaplan, R. S. y D. P. Norton, "The Balanced Scorecard. Measures that Drive

Performance", Harvard Business Review, enero-febrero de 1992.Kaplan, R. S. y D. P. Norton, "Purting the Balanced Scorecard to Work", Harvard

Business Review, septiembre-octubre 1993Kaplan, R. S. y D. P. Norton, The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action,

Boston, MA, Harvard Business School Press, 1996.Kaplan, R. S. y D. P. Norton, "Why Does Business Need a Balanced Scorecard?",

[oumal of Strategic Peformance Measurement, Parte 1, febrero-marzo de 1997; Parte2,junio-julio de 1997.

Neely, A., Measuring Business Peformance, Londres, The Economist/Profile Books1998.Niven, P.R., Balanced Scorecard Step-by-Step, Nueva York,)ohn Wiley, 2002.

--Management: Las 100 ideas que hicieron historia 15

Barreras al ingreso y a la salida del mercado

Laidea de que existen barreras que impiden e! ingreso de empresas en e! mercadoy barreras que impiden la salida de esos mercados presenta a los mercados como

cotos cerrados con barreras de diferente tamaño y complejidad. Las empresas quedesean ingresar o salir de esos mercados deben trasponer las barreras.

En cierta medida, las barreras se pueden subir o bajar; y pueden hacerlo no sólolos que están en e! interior, sino también los que están afuera y desean ingresar. Lasbarreras típicas para e! ingreso incluyen patentes, contratos de licencia y accesoexclusivo a los recursos naturales. Por ejemplo, un producto farmacéutico patentadole otorga al titular de la patente derechos exclusivos por un determinado períodopara fabricar y vender e! producto en un mercado determinado.

Las economías de escala (véase página 83) que se pueden obtener cuando se esimportante y se está establecido en un nicho particular de! mercado, también pue-den actuar como barreras al ingreso. Si los nuevos ingresantes calculan que necesi-tan vender grandes volúmenes para tener la expectativa de competir con lasempresas existentes, eso actúa como un impedimento para e! ingreso. Por ejemplo,¿cuándo fue la última-vez que una empresa nueva trató de ingresar en e! mercadode producción masiva de automotores?

Los gobiernos también pueden imponer barreras al ingreso. Las disposicionesque alcanzan a la industria de servicios financieros están diseñadas para funcionarcomo barreras para desmoralizar a pícaros y delincuentes, pero inevitablemente tam-bién terminan por detener a muchos empresarios honestos. Hasta no hace muchotiempo, los bancos extranjeros no podían operar en e! Reino Unido salvo que tuvie-ran una oficina cerca de! Banco de Inglaterra, entidad que entonces regulaba e! mer-cado. No es necesario señalar que e! precio de las propiedades en la "milla cuadrada"de la City de Londres se cotizaba entre los más caros del mundo y ese hecho actuócomo una poderosa barrera para e! ingreso en e! mercado.

Las empresas que están establecidas en un rubro o mercado particular puedenverse tentadas de imponer barreras cuando ven a un recién llegado que se aproxi-ma a su territorio. Pueden logrado bajando los precios y haciendo que los produc-tos del recién llegado resulten menos competitivos. Es más, bajar los precios puederesultar una opción facil para los incumbentes, porque es posible que anteriormen-te los precios hayan sido más altos que los que pauta el nivel de! mercado libredebido a las barreras existentes. .

Los monopolios se crean donde existen barreras insuperables para e! ingreso. Sino hubiese barreras (o fuesen bajas), otras empresas entrarían a los mercados mono-pólicos para participar en las ganancias.

Hay barreras que dificultan la salida de las empresas de un mercado particular.Esas barreras incluyen aspectos como e! costo de! despido de! personal y las obliga-ciones contractuales, como e! pago de alquileres. Para un banco importante con grancantidad de empleados y una amplia red de sucursales, las barreras para salir de! mer-cado bancario tradicional son de importancia considerable.

Paradójicamente, las empresas a veces pueden decidir por sí mismas erigir barre-ras que impidan su propia salida de! mercado. Se puede tratar de un plan estratégicopara transmitir a sus competidores e! mensaje de que mantienen un compromiso conel mercado y que no van a abandonado de prisa.

Las barreras para la movilidad son los obstáculos que impiden que una empresa

16 Barreras aL ingreso y a la saLida deL mercado

cambie de una industria a otra (o, según los términos usados por Michael Porter enCompetitive Strategy, publicado por primera vez en 1980, "los factores que impiden elmovimiento de empresas de una posición estratégica a otra"). Por ejemplo, los super-mercados de Gran Bretaña que desean entrar en el negocio bancario y no puedenhacerlo por sí solos. Tienen que conformar una alianza ornercial con una entidadbancaria registrada porque las disposiciones existentes en. el Reino Unido aún noadmiten la venta de préstamos y de jabón en polvo realizada por la misma organiza-ción. Del mismo modo, los supermercados encuentran barreras para convertirse enproveedores de servicios de Internet. Una de las más importantes es el hecho de queya son propietarios de parcelas considerables de tierra y edificios.

Breve reseña históricaLas viejas ideas sobre las barreras para el ingreso en los mercados han adoptado unnuevo matiz con el desarrollo del comercio electrónico. Con el uso de Internet, aveces las empresas pueden superar las barreras tradicionales con una facilidad que noexistía antes. Por ejemplo, las economias de escala no se aplican de la misma forma enel mundo del comercio electrónico.

La liberalización de los mercados que se produjo en las décadas de 1980 y 1990estuvo pensada por gobiernos orientados al libre mercado que buscaban reducir lasbarreras de ingreso para todas las industrias, desde las compañías de aviación hasta elmercado bursátil. Pero sólo tuvo un éxito limitado. Por ejemplo, un estudio realizadoen 1996 por la Contaduría General del gobierno de los Estados Unidos con relacióna la industria de la aeronavegación demostró la forma compleja en que se entrelaza-ban las barreras al ingreso en la trama industrial. El estudio determinó lo siguiente:

~ Tres cosas -principalmente las limitaciones existentes en las plazas dedespegue y aterrizaje de determinados aeropuertos importantes; laexistencia de contratos de arrendamiento de largo plazo que otorgana las aeroIíneas el uso exclusivo de las puertas de embarque y desem-barque de los aeropuertos; y las disposiciones que prohíben vuelosentre distancias menores a un mínimo- seguían impidiendo el accesode nuevas aeroIíneas a los aeropuertos.

+ Las estrategias de marketing de las aeroIíneas establecidas -como lascomisiones a las agencias de viajes, los programas de viajero frecuente,los sistemas de reservas por computadora que son propiedad de laaeroIínea y las alianzas comerciales con aerolíneas locales- extrema-ban las dificultades de otros transportistas para captar clientes.

A pesar de eso, en los últimos años una cantidad de empresas de transporte de bajocosto ha logrado vencer esas barreras usando aeropuertos secundarios y comerciali-zando la venta de pasajes a través de Internet.

Bibliografia recomendadaGeroski, P.,Market Dynamics and Entry, Oxford, RU, y Cambridge, MA, Blackwell, 2002.Geroski, P., R. Gilbert y A. Jacquemin (eds.), Barriers to Entry and Strategic

Competition, Harwood Academic Publishers, 1990.Karakaya, F. y M. J.Stah!, Entry Barriers and Market Entry Dedsions, Nueva York,

Quorum Books, 1991.Porter, M., Competitive Strategy, Nueva York, Free Press, 1980.

",anagement: Las 100 ideas que hicieron historia 17

Evaluación por comparación (benchmarking)

Laevaluación por comparación o benchmareing es una forma de determinar cuánbien marcha una determinada unidad de negocios u organización en compara-

ción con otras unidades de otro lugar. Fija un patrón de medida de! rendimiento delnegocio dentro de un contexto amplio y da una idea de cuál es "la mejor práctica".En su libro TIre Benchmatking Book, Michae! Spendolini define el procedimiento debenchmarkitlg como un "proceso sistemático continuo para evaluar los productos, servi-cios y procesos de trabajo de las organizaciones que cuentan con e! reconocimiento depresentar las mejores practicas a los fines de la mejora de la organización".

Históricamente, las medidas de! rendimiento corporativo se compararon conmediciones previas de la misma organización realizadas en otros momentos. Si bieneso constituye un buen indicador de! índice de mejora dentro de la organización, noaporta información sobre el rendimiento en términos absolutos. La organizaciónpuede estar mejorando día a día; pero si la competencia mejora aún más, la mejoraque se produce día a día dentro de la compañía no es suficiente.

En su libro &nchmarking:A Toolfor Continuous lmprovement, C.}, McNair y H.J.Liebfried describen cuatro formas diferentes de benchmatking:

1 Benchmarking interno. Se parece al proceso de gestión de calidad; esun procedimiento de control interno de los estándares de la organiza-ción para ver si existe la posibilidad de reducir las pérdidas y mejorarla eficiencia.

2 Benchmarking competitivo. Es la comparación de los estándares dela compañía con los de otra compañía (de la competencia).

3 Benchmarking de la industria. Acá la comparación se realiza entre losestándares de la compañía y los de la industria a la que pertenece.

4 Benchmarking con la mejor de su clase. Es una comparación entree! nivel de logro de la compañía con la mejor de todo e! mundo,independientemente de la industria o e! país de origen. En japonés,existe una palabra para designar ese tipo de comparación: dantotsu, quesignifica "ser lo mejor de lo mejor".

El benchmarkitlg es un concepto fluido que reconoce que la importancia relativade los distintos procesos cambia con el tiempo, de igual forma que cambian losn~gocios. Por ejemplo, un comerciante minorista que deja de vender a los comer-c~os y empieza a vender a través de Internet deja de preocuparse por las instala-CIones disponibles para e! estacionamiento de los vehículos de los clientes y~mpleza a preocuparse por el rendimiento de su flota de camionetas de entrega.

a I":portancla de realizar el benchmarking de esas respectivas actividades tambiéncambIa de forma similar.

El proceso de benchmarking presupone que las compañías están preparadasden- publicar sus mediciones en un cierto lugar de dominio público donde los

emas pueden utilizadas para realizar comparaciones. Eso por lo general lo reali-~ i~n tercero, que ordena los datos y luego los publica de tal forma de no revelars entIdad del proveedor de datos. Por supuesto, las empresas pueden reconocerus propIos datos y juzgar cómo se sitúan.

I

11

Evaluación por comparación (benchmarking)

Breve reseña históricaEl entusiasmo por la técnica de benchmarking se desarrolló a partir de dos circuns-tancias:

•• El proceso de gestión de la calidad¡ total (véase página 225) Y la ideade kairen (véase 'página 129), es decir, la mejora continua, originadosen Japón. Era un sistema desarrolladon partir de estadísticas minucio-sas. Requería medíciones cuidadosas de las actividades industriales,seguidas de un riguroso control de esas mediciones. No sólo obligó alos gerentes a realizar esas medíciones; también obligó a los competi-dores a adoptar la misma práctica.

+ El trabajo de Michael Porter (véase "Ventaja competitiva", en la pági-na 41) en la década de 1980 obligó a las empresas a pensar más en loscompetidores y dónde se ubicaban con respecto a la competencia queen dónde estaban parados con respecto a su propia historia.

Uno de los ejemplos más conocidos de benchmarking es el de Xerox, que experimen-tó un riguroso ejercicio en la década de 1980 después de ver que la competenciajaponesa se llevaba su participación en el mercado. La compañía analizó sistemática-mente los productos de la competencia y los procesos de producción con el objeti-vo de reorganizarse, no sólo para igualar a la competencia, sino para superada. Para1989, Xerox había recobrado gran parte de su participación en el mercado y ese añoobtuvo el prestigioso premio MalcoIm Baldrige de reconocimiento de calidad quese entrega en los Estados Unidos.

El benchmarking se ha convertido en una práctica común en los Estados Unidosy Japón; y se usa cada vez más en Europa. Por ejemplo, Siemens, una empresa alema-na de electricidad y electrónica, utiliza la práctica del benchmarking en forma inten-siva para compararse con fumas de la competencia y compañías de otras industrias(como ventas minoristas) a fin de tener una idea más cabal de cómo mejorar en áreascomunes, como el servicio al cliente.

Bibliografia recomendadaAhlstrom, P.; K. Blacknon y C. Voss, "Benchmarking and Manufacturing

Performance: Some Empirical Results", Business Strategy Revieu/, vol. 4, 1996.Boxwell, R.J., Benchmarkingfor Competítive Advantage, Nueva York, McGraw-Hill, 1994.Kadof, B., The Benchmarking Management Cuide, Cambridge, MA, Productivity

Press, 1993.McNair, C. J. y K. H. J. Liebfried, Benchmarking: A Tool for Continuous Improvement,

Nueva York,John Wiley, 1994.www.benchmarkingtnetwork.com

mento Las 100 ideas que hicieron historiaManage o

19

Brainstorming

, IStonlling es un concepto bastante impresionante para designar una reunión deBmil cios semiformal cuyo propósito principal es generar nuevas Ideas para meJo-:e,g: aspecto del negocio, La técnica se basa, en parte, en una suerte d: smergia p~-

rar , gu . una reunión creativa pueda aportar más de lo que aportana la suma ecolog¡.ca,que .' tmás ue la suma de las ideas de las personas parnclpan es., . ,

sus partes, 1q" resulte más eficaz las sesiones reqUIeren la mtervencionP ra que a tecruca , 1 báafacilitador capa.citado y el cumplimiento de, un conjunto de reg as aSlcas~

de un , de un facilitador las sesiones podnan transformarse en un mtenSin la presencia , ibles uue enci ada nuevar encontrar todos los aspectos negativos pOSI es que encierra etodp0A] final la idea se descarta y el grupo se prepara para tratar de Igual forma la1 ea. , ..Próxima idea, d 1 bá .

li ., e mal de la técnica se realiza sobre la base e tres reg as asicas:La ap icacion ror

1 Se alienta a los participantes a proponer todas las ideas posibles pormás extrañas que resulten. ,

2 No se emite juicio alguno sobre ninguna idea hasta que termina la

sesión. ali bIs3 Se debe alentar a los integrantes del grupo a re zar aport:s so re a

ideas de las demás personas y realizando combinaciones insólitas y lle-vando cada una en direcciones improbables.

Incluimos una serie de recomendaciones útiles para los que deseen probar la técnicadel brainstorming.

+ Identificar un tema específico para debatir.-> Si hay más de diez participantes, dividir al grupo en subgrupos.<. Pedir a cada subgrupo que elija unja secretano/a para registrar las

ideas que se proponen. "(> Explicar con claridad las tres reglas básicas mencionadas antenormente .•> La/ el secretaria/o debe registrar todas las Ideas que se proponen .•> Determinar los criterios para elegir las mejores ideas; luego, evaluar

cada idea aplicando los criterios especificados. .,(> Reseñar los pasos necesarios para implementar las mejores Ideas.

Breve reseña histórica , , 'ti di la técni-Se cree que Alex Osborn, ejecutivo del campo de la publicidad, di un 10, d alca del brainstorming a fines de la década de 1930 como herramienta aplica a li

, , 1 ' ' se usó en forma genera 1-tnanagement de negocios. En algun momento, a tecmcad id b vos productos o para des-za a dentro de las empresas para generar leas so re nue

II ' , '1 d Sin embargo muchas vecesano ar procesos de fabricación tota mente nove osos'. ' ,los resultados obtenidos con esta técnica se consideraron inadecuados. La mayonade las personas opina que las sesiones totalmente desestructuradas rara vez produ-cen resultados positivos. Pero aun cuando se cumplan las reglas básicas, muchasveces los resultados son decepcionantes.

L· , , de la té .e en que si las personas tra-as investigaciones sobre la eficacia e a tecmca sugi r ior calid db ' , id ' izinales y de me'or ca J a .3Jan por SIsolas, muchas veces desarrollan leas mas ongm ,