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INSTITUTO TECNOLÓGICO DE LA CONSTRUCCIÓN C.M.I.C. MAESTRÍA: ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN SISTEMA ADMINISTRATIVO DE CONTROL Y OPERACIÓN DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN ( SACOPC ) PARA LA MEDIANA EMPRESA CONSTRUCTORA DE MÉXICO. VÍCTOR MANUEL ORTEGA FERNÁNDEZ FECHA: FEBRERO 27,2004 MATRICULA No.981027 CD. JUAREZ, CHIH.,MX ESTUDIOS CON RECONOCIMIENTODEVALIDEZ OFICIAL POR LA SECRETARIA DE EDUCACIÓN PÚBLICA, CONFORME AL ACUERDO No. 00954061DE FECHA 7 DE MARZO DE 1995
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INSTITUTO TECNOLÓGICO DE LA CONSTRUCCIÓN
C.M.I.C.
MAESTRÍA: ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN
SISTEMA ADMINISTRATIVO DE CONTROL Y OPERACIÓN DE
PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN ( SACOPC ) PARA LA MEDIANA
EMPRESA CONSTRUCTORA DE MÉXICO.
VÍCTOR MANUEL ORTEGA FERNÁNDEZ FECHA: FEBRERO 27,2004
MATRICULA No.981027 CD. JUAREZ, CHIH.,MX
ESTUDIOS CON RECONOCIMIENTO DE VALIDEZ OFICIAL POR LA SECRETARIA DE EDUCACIÓN
PÚBLICA, CONFORME AL ACUERDO No. 00954061 DE FECHA 7 DE MARZO DE 1995
DEDICATORIA
A MIS PADRES CON AMOR
RESUMEN
Nuestra organización contaba con un sistema de control de proyectos, que
además de ser un poco rudimentario, generaba información que no era real y
mucho menos confiable; la toma de decisiones se complicaba debido a los
tiempos requeridos para obtener datos y poder utilizarlos en la operación
cotidiana del negocio.
Los sistemas funcionales de contabilidad, compras, costos, y la gerencia de
proyecto en sí; manejaban sistemas de control distintos que además de trabajar
de manera independiente, eran totalmente autónomos. El problema aparecía en
gran escala cuando tratábamos de integrar las funciones antes mencionadas
con el fin de evaluar la rentabilidad de un proyecto especifico, esto tomaba
demasiado tiempo y recursos, arrojando resultados no confiables sino
aproximados del proyecto. Todo esto al final se reflejaba en una disminución de
la utilidad del proyecto.
El objetivo de este estudio es Desarrollar un Sistema Administrativo de
Control y Operación de Proyectos de Construcción para la mediana empresa
constructora del país; con el fin de conservar la utilidad planeada inicialmente,
minimizando de una manera considerable las posibles desviaciones que
pudieran darse durante la ejecución del proyecto.
En este estudio se hace referencia como marco teórico a la Teoría general
del control.
Demuestro que, con la implementación del Sistema Administrativo de Control
y Operación de Proyectos de Construcción (SACOPC), se van a evitar fugas de
recursos, se va a conservar el costo indirecto y la utilidad esperada en
determinado proyecto de construcción, además de que se van a optimizar los
costos administrativos de operación; mejorando así la toma de decisiones; por
otra parte el SACOPC es más eficiente que los Sistemas Tradicionales de
Administración y Control de Obra ya que minimiza las desviaciones.
SACOPC es un Sistema Administrativo de Control de Operación de
Proyectos de Construcción; es un sistema integrado por diferentes módulos con
el objetivo de minimizar las desviaciones en costo que pudieran existir debido a
un deficiente control administrativo en la operación de un proyecto de
construcción determinado y así lograr mantener la utilidad planeada o esperada
al finiquitar la operación.
Se establece una comparativa del Sistema Tradicional de Control por medio
de un ejemplo practico y el sistema propuesto SACOPC en donde se observan
las bondades del sistema propuesto contra el tradicional por lo que la hipótesis
de este estudio queda comprobada.
Para ejemplificar la operatividad del sistema propuesto se describe un
sofriere desarrollado para tal efecto en los anexos del presente trabajo.
En la presente investigación se llega a la conclusión de que cualquier
constructor que utilice de una manera profesional esta importante herramienta
de control como es el Sistema Administrativo de Control y Operación de
Proyectos de Construcción (SACOPC), va a minimizar de una manera
considerable las posibles desviaciones que pudieran ocurrir tanto en el costo
directo como en el costo indirecto durante el proceso de construcción; esto
mantendría la utilidad del proyecto muy cercana a la utilidad programada;
volviendo así mas rentable la operación.
ÍNDICE
CAPITULO I
Introducción
1.1 Problema de la Investigación 1
1.1.1 Esquema del problema de la investigación 3
1.2 Justificación 4
1.2.1 Económica 4
1.2.2 Social 4
1.3 Alcance 4
1.4 Objetivos 5
1.4.1 Genérico 5
1.4.2 Específicos 5
CAPITULO II
Marco Teórico
2.1 ¿Qué entiende usted por Control? 6
2.2 Los Sistemas de Acumulación de Costos 10
2.3 Sistem as de Control 15
CAPITULO III
Método 28
3.1 Tipo de Estudio 28
3.2 Hipótesis 28
3.3 Modelo operacional de las variables 29
3.4 Descripción de las variables 30
3.5 Diseño de la investigación 31
CAPITULO IV
4.1 Desarrollo del SACOPC 32
4.2 Objetivo del SACOPC 32
4.3 Sistema de Eiffel 32
4.4 Almacén 32
4.5 Costos 32
4.6 Compras 33
4.7 Contabilidad 34
4.8 Utilerías 35
4.9 Cuentas por Cobrar 36
4.10 Bancos 36
4.11 Catálogos 37
CAPITULO V
Comparativa de los STA y el SACOPC
5.1 Sistema Tradicional de Administración 38
5.2 SACOPC 42
5.3 Cuadros Comparativos 43
5.4 Tabla de Resultados 44
5.5 Interpretación de los Resultados 45
Conclusión y Recomendaciones 46
Bibliografía 47
Anexos 48
RELACIÓN DE ESQUEMAS Y TABLAS
Esquema 1.- Problemas del Constructor
Esquema 2.- Diagrama de Control
Esquema 3 .- Elementos de Control
Esquema 4.- Flujo de costos en un sistema periódico de acumulación
Esquema 5.- Flujo de costos en un sistema perpetuo de acumulación
Esquema 6.- Modelo Operacional de las Variables H1
Esquema 7.- Modelo Operacional de las Variables H2
Tablal.- Controles utilizados con mas frecuencia en los factores de
control.
Tabla 2.- Sistema Tradicional de Control Fase Inicial
Tabla 3.- SACOPC Fase Inicial
Tabla 4.- Sistema Tradicional de Control
Tabla 5.- SACOPC
Tabla 6.- Cuadros Comparativos
Tabla 7.- Tabla de Resultados
n i I C B l b L l Q T E C A
CAPITULO I
Introducción
1.1 Problema de la Investigación
Nuestra organización, contaba con un sistema de control de proyectos que
además de ser un poco rudimentario, generaba información que no era real y
mucho menos confiable; la toma de decisiones se complicaba debido a los
tiempos requeridos para para obtener datos y poder utilizarlos en la operación
cotidiana del negocio.
Los sistemas funcionales de contabilidad, compras, costos y la gerencia de
proyecto en sí, manejaban sistemas de control distintos que, además de trabajar
de manera independiente, eran totalmente autónomos. El problema aparecía en
gran escala cuando se trataba de integrar las funciones antes mencionadas con
el fin de evaluar la rentabilidad de un proyecto específico, debido a que el
proceso tomaba demasiado tiempo y recursos, arrojando resultados no
confiables sino aproximados del proyecto.
Los errores más comunes detectados en el sistema tradicional de control
eran los siguientes: demasiado personal administrativo para integrar la
información contable del proyecto con el fin de proporcionarle al departamento
de dirección datos e informes confiables, implicando un gasto extra de recursos
tanto h umanos c orno financieros; d emasiado t iempo a signado p ara i ntegrar I a
información de cada proyecto; se tenía un control sobre el presupuesto inicial del
proyecto, más no sobre las ordenes de cambio ni las ordenes de compra
generadas durante el proceso de la obra; no se tenía control sobre los trabajos
extras realizados por los subcontratistas relacionados con las ordenes de
cambio generadas, implicando que en algunas ocasiones se realizaran los
trabajos sin una orden de cambio autorizada y por ende al final del proyecto el
cliente no reconocía el cobro del trabajo; no se tenía control sobre las compras
de los materiales extras derivados de las ordenes de cambio del proyecto; no se
tenía un control sobre las estimaciones generadas a los subcontratistas puesto
que se llegaron a duplicar pagos; no se sabía realmente a cuanto ascendía el
presupuesto final de un subcontratista determinado; se realizaban cheques sin
facturas; se perdían facturas, por lo que los gastos no deducibles se
incrementaban considerablemente; se duplicaban pagos a subcontratistas;
contabilidad nunca conocía los montos finales de los contratos del proyecto,
realizando así los pagos estimados por los gerentes de proyecto; existían
muchos retrabajos en el área administrativa; el control de contratos de
construcción estaba en manos de muchas personas; las requisiciones de
materiales eran manuales; la captura de la orden de compra era lenta; no había
ningún historial de precios de materiales; aunque la información estaba ligada,
se generaban muchos problemas entre los departamentos de contabilidad y
construcción por la captura de información y/o modificación.
Todo esto afectaba de una manera u otra al costo directo y al indirecto del
proyecto incrementándolos, reduciendo así, de una manera considerable la
utilidad esperada en determinado proyecto.
Al terminar el proyecto, se analizaba detalladamente y se detectaban las
fallas del mismo, entre las que se encontraban administrativas entre otras, que
afectaban directamente a la utilidad; después se implementában medidas
correctivas y medidas preventivas para evitar en el próximo proyecto cometer los
mismos errores y así volver más rentable la operación; pero por lo pronto la
empresa había dejado de ganar y en ocasiones perdíamos dinero por no
monitorear diariamente y permanentemente la asignación de recursos en los
proyectos.
2
1.1.1 Esquema del Problema de Investigación
Esquema 1
Falta de control sobre la utilidad
Demasiado tiempo de operación Falta de control sobre
el indirecto
Falta de control en las operaciones de
compra
Demasiado personal administrativo
Duplicación de pagos
Pésima comunicación durante la operación
PROBLEMAS DEL CONSRUCTOR
Falta de control sobre los trabajos extras
realizados
Nula coordinación entre departamentos
Duplicación de estimaciones
Retrabajo administrativo
Demasiado trabajo manual
Falta de control sobre el presupuesto final
Duplicación de pagos
1.2 Justificación
1.2.1 Económica
Con el SACOPC se pretende controlar de una manera efectiva y confiable
la utilidad esperada en todos y cada uno de los proyectos con el fin de que estos
se mantengan rentables de acuerdo a lo planeado.
1.2.2 Social
Con el SACOPC se pretende reducir de una manera considerable los
tiempos de trabajo del personal dedicados actualmente a esta operación;
además, el colaborador involucrado va a mejorar su capacidad productiva y
analítica lo que le ayudará a tomar decisiones más confiables y por lo tanto más
efectivas. Al mantener la utilidad esperada, la organización va a tener la
capacidad de otorgarle a sus empleados mayor reparto de utilidades y así, de
una manera directa, mejorará el nivel de vida de las familias que integran la
organización. Es importante mencionar que al compartir el sistema con otras
empresas constructoras, estas a su vez, se volverán más eficientes y
productivas, generando la utilidad esperada desde la planeacion, la cual se
proyectará directamente en los hogares de sus colaboradores. El SACOPC va a
reflejar una empresa competitiva, lo cual permitirá ganar más proyectos con el
fin de generar más empleos.
1.3 Alcance
A todas aquellas medianas empresas constructoras que requieran de
controles administrativos programados, sistemáticos y específicos para
monitorear y cuidar sus recursos en una zona de acción determinada o en
cualquier parte del país; ya sea en uno o varios proyectos a la vez.
4
r i i c 1.4 objetivos B I B L I O T E C A
1.4.1 Genérico
Desarrollar un Sistema Administrativo de Control y Operación de
Proyectos de Construcción para la mediana empresa constructora del país; con
el fin de conservar la utilidad planeada inicialmente.
1.4.2 Específicos
Desarrollar un Sistema que integre las siguientes funciones:
1.4.2.1 Contabilidad - Arrojará los estados financieros para la toma de
decisiones oportunamente.
1.4.2.2 Costos - Arrojará el presupuesto final de un proyecto determinado con
la mejor opción.
1.4.2.3 Compras - Mostrará el monto exacto de compra tanto para
proveedores como subcontratistas.
1.4.2.4 Administración del proyecto - Mostrará un control diario del manejo de
los recursos del proyecto para controlar la operación de la obra.
5
CAPITULO II
MARCO TEÓRICO
2.1 ¿Qué entiende usted por CONTROL?*i
Uno de los objetivos del hombre a lo largo de su existencia, ha sido el
alcanzar el CONTROL. Primero sobre su persona, luego, al parecer por lo
difícil del intento, comenzó a incursionar en otras esferas para suplir su primera
imperfección.
La semántica empresarial no esta excluida del término CONTROL, bien
o mal utilizada, los administradores lo persiguen como a un viejo amor nunca
realizado. Algunos son tan fervientes que sobre reaccionan e n e I intento de
alcanzarlo y se convierten en verdaderas redes informáticas por las que todo
debe pasar.
Sin embargo existe una dicotomía en el término. Lo más generalizado
es asumir el CONTROL como inspección, comprobación, verificación, examen.
Aún en los más famosos libros de Administración se menciona al CONTROL
como una de las funciones del ciclo de dirección. El hecho por el cual no se
acepta esta interpretación es el siguiente: cuando un hombre se siente febril;
comprueba, verifica, examina con un termómetro su temperatura, no obstante
por ese simple hecho no está poniendo la temperatura de su cuerpo bajo
CONTROL, ni mucho menos sabe el motivo de su fiebre. En este caso la
persona solo ha tenido una idea de lo fuera de equilibrio que se encuentra su
organismo.
La otra interpretación del término, que felizmente ha comenzado a
alcanzar adeptos, es la de ver el CONTROL como dominio o capacidad de
mantener la estabilidad del crecimiento del sistema; en otras palabras, su
funcionamiento dentro de parámetros establecidos. El hombre cuando tiene ira
controla sus impulsos, los cuales le han parecido que están fuera del
comportamiento normal.
6
Esquema 2
2.1.1 El CONTROL, como proceso encaminado a buscar un equilibrio para el
sistema, implica la localización de restricciones (inspección) en las acciones
ejecutadas para decidir que medidas hay que tomar una vez comparadas con
lo planificado para retornar a la organización a los niveles de actuación
previstos.
La finalidad del todo Proceso de CONTROL es asegurar que el sistema
no se salga del curso trazado para alcanzar sus objetivos, ya que la
planificación de estos forman parte de dicho proceso. Para ello los hechos
deben estar lo más cerca posible de lo planificado.
2.1.2 Elementos del CONTROL como Proceso se conforma de elementos que
lo caracterizan:
Esquema 3
Planear y organizar
Hacer
INFORMACIÓN
7
Los objetivos son los programas que desea lograr la empresa, los que
facilitarán alcanzar la meta de esta. Para esto es necesario la planificación y
organización de lo que debe hacerse y cómo.
El hacer es poner en práctica el cómo se planificó y organizó la
consecución de los objetivos.
De este hacer se desprende una información que proporciona detalles
sobre lo que está realizando, o sea, esta va a esclarecer cuáles son los hechos
reales. Esta información debe ser clara, práctica y actualizada de manera que
al evaluar, que no es más que la interpretación y comparación de la
información obtenida con los objetivos trazados, se puedan tomar decisiones
acerca de que medidas deben ser necesarias tomar.
La mejora es la puesta en práctica de las medidas que resolverán las
desviaciones que hacen perder el equilibrio al sistema.
Si prestamos atención al Proceso el CONTROL es mucho más que
realizar una simple inspección. Un buen Proceso de CONTROL es aquel que
posee un equilibrista sobre una cuerda para no caer, él constantemente
examina su cuerpo, emociones, fuerza, etc., y trata de eliminar o atenuar sus
restricciones para no caer de la cuerda. De la misma forma la empresa corre el
peligro de caer de una cuerda floja y por eso debe estar "en control".
2.1.3 Fallas en un proceso de CONTROL
Todo Proceso de control se enfrenta al influjo de pecados que debe
sortear.
2.1.3.1 Cacería de brujas: el sistema se encamina a la búsqueda de síntomas y
culpables en vez de causas y posibles soluciones. Es cierto que como decía
WEINER 7os sucesos imprevistos e inesperados provocan un mayor intento de
explicación que el resto", pero esto provoca que se trate de personificar el error
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en aras de encubrir otros que le dieron origen.
2.1.3.2 Esparcimiento de la responsabilidad: el Proceso de control puede no
ser demasiado específico e involucrar al total del Personal el cual al sentirse
atacado, lejos de apoyar el restablecimiento del equilibrio, reacciona
negativamente.
2.1.3.3 Obsesión: el Proceso de control se vuelve obsesivo, hay demasiadas
inspecciones por lo que se vuelve costoso, creando, además, un clima de baja
confianza ya que limita la libertad individual para actuar y auto controlarse.
2.1.3.4 Nostalgia: el sistema pone demasiado énfasis en lo que pasó, se vuelve
recursivo, lo que limita una efectiva toma de medidas correctivas.
2.1.4 Premisas para un CONTROL eficaz
Al igual que la respiración el CONTROL debe ser constante, un
equilibrista puede perder el equilibrio y "desbalancearse" peligrosamente en su
cuerda, pero como está auto inspeccionando sus puntos vitales puede
restablecer su estabilidad, si deja de hacerlo puede caer y no regresar jamás.
O sea, el control no es un proceso esporádico, sino continuo, asignando
responsabilidades a cada subsistema encargado de la ejecución analizando los
objetivos de las áreas de resultados claves para que el logro de la meta
empresarial sea integral.
Todo Proceso de CONTROL debe de crear los mecanismos que
detecten cualquier desviación de los parámetros fijados lo que permitirá
localizar donde está el problema para poder combatir el comportamiento que lo
ocasionó.
2.1.5 Sin animo de conclusión.- Las personas: el eslabón fundamental.
Si alguien no quiere que algo suceda, no sucederá. Ley de Murphy
9
C! I I C B l b L I O T E C A
Es por esta razón que la administración debe trabajar con su personal
en la búsqueda de una meta común, cuya consecucia será reflejo del éxito de
la organización.
Es importante la comunicación y motivación del personal para que
entienda el por qué de lo que debe de hacerse y así el colaborador quiera
hacerlo, para esto debe instruir a cada cual sobre cuál es el papel que juega en
la organización. Otro elemento fundamental es la creación de un clima de
solidaridad que muestre al trabajador que se le desea ayudar a hacer bien su
trabajo para que la organización "no caiga de la cuerda floja". La dirección por
sí sola por medio de castigos y amenazas no puede garantizar el CONTROL,
necesita del involucramiento y compromiso de su personal, columna vertebral
de cualquier organización.
Por último lo más importante: la revisión participativa del estado de las
cosas cada determinado periodo de tiempo para compararlo con lo planificado.
2.2 Los Sistemas de acumulación de Costos *2
La mayoría de las personas que no tienen conocimiento profundo de las
cuestiones financieras, contables y administrativas de las empresas, creen que
el manejo de volúmenes de información soportadas en documentos de trabajo
son relativamente fáciles. Las organizaciones pueden manejar miles de
requisiciones, ordenes de compra, informes de recepción, facturas,
comprobantes, cheques, salidas de mercancías y todo tipo de documentos
comerciales en cada momento, así se pone de manifiesto que se requiere
implementar dentro de las empresa algunos sistemas contables que sean
efectivos en el momento de solicitar información sobre el sistema empresarial
en todos sus campos. En este escrito se tratará primordialmente de los
sistemas de acumulación de costos que son de vital importancia en el manejo
de la compañía.
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La acumulación y clasificación de la información referente a los costos
de los productos que fabrica la empresa, son labores muy importantes en la
consolidación de la empresa como unidad productiva.
En general la acumulación de costos se podría catalogar como la
recolección sistemática y organizada de datos de costo, mediante un conjunto
de procedimientos o sistemas. La clasificación de costos se daría como la
agrupación de todos los costos de producción en varias categorías, con el fin
de satisfacer las necesidades de la administración.
Los costos
valuación
productos
unitarios facilitar
del costo de
vendidos
inventarios finales.
y de
i la
los
los
Pero se debe tener en cuenta que un número de datos indeterminados
que solo indique el valor del costo total de producción suministra información
inútil acerca de la función productiva y operativa, ya que el volumen de
artículos producidos varía de periodo a periodo. Así, al encontrar esta falencia
se debe buscar un común denominador que nos explique de manera clara el
comportamiento de los costos dentro de las fases productivas.
Surgen entonces, los costos unitarios como respuesta a la problemática
de la implementación de un sistema de costos dentro de la organización, ya
que con los datos sobre estos en cualquier momento se pueden comparar
varios volúmenes y costos, también expresándose en términos de medición
por unidades de producción como costo por tonelada, galón o lotes.
A continuación se presentan los sistemas de acumulación de costos
utilizados mayoritariamente por las empresas manufactureras y de
producción a gran escala.
2.2.1 Acumulación de costos
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Una adecuada acumulación de costos suministra a la gerencia una base
para pronosticar las consecuencias económicas de sus decisiones y le da pie
para realizar mejoras en sus niveles de producción realizándose preguntas
como: ¿Qué productos deberían producirse?, ¿Debería ampliarse o reducir
un departamento?, ¿Qué precio de venta se debe fijar?, ¿Debería
diversificarse la línea de productos? y muchas otras que en un momento
determinado le ayuden a mejorar su nivel productivo.
2.2.2 Sistema periódico de acumulación de costos
Este sistema suministra información bastante limitada del costo del
producto durante un periodo y necesita que se realicen una serie de ajustes
al final del periodo para determinar el costo de los productos terminados.
Estos son realizados en el sistema de contabilidad financiera. Los inventarios
físicos periódicos se toman para ajusfar el inventario para así determinar el
costo de los productos terminados.
Un sistema periódico se considera como un sistema incompleto de
acumulación de costos, ya que los costos de las materias primas, del trabajo
en proceso y de los productos terminados sólo pueden determinarse después
de realizar los inventarios físicos. Debido a esta limitación, únicamente las
pequeñas empresas emplean estos sistemas de acumulación.
2.2.3Flujo de costos en un sistema periódico de acumulación
En un sistema periódico de acumulación de costos el costo de los
artículos utilizados en la producción más el costo del inventario de trabajo en
proceso al comienzo del periodo es igual al costo de los bienes en proceso
durante el periodo. Con el fin de determinar el costo de los artículos
producidos, el costo del inventario final de trabajo en proceso se resta del
costo de los artículos en proceso durante el periodo. El costo de los bienes
terminados más el inventario inicial de artículos terminados es igual al costo
de los artículos disponibles para la venta.
12
Cuando el inventario final de los productos terminados se deduce de
esta cifra, se genera el costo de los productos vendidos. Los costos
operacionales totales se calculan agregando al costo de los productos
vendidos los gastos por concepto de ventas, generales y administrativos.
Este se representa así:
Esquema 4
COSTOS G£Lá
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2.2.4Sistema perpetuo de acumulación
En este sistema la acumulación de información continúa referente a los
costos de los productos, frente a las materias primas, del trabajo en proceso,
de los artículos terminados, del costo de los artículos fabricados y del costo
de los artículos vendidos. Este sistema de costos por lo general es usado por
las medianas y grandes compañías.
Un sistema de este tipo esta diseñado para suministrar información
relevante y oportuna a la gerencia, a fin de ayudar en las decisiones de
planeación y control. El principal objetivo en este sistema, como en el caso
del sistema periódico, es la acumulación de costos, la acumulación de costos
totales y el cálculo de los costos unitarios.
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En este sistema la información relacionada con el inventario de
materiales, inventario de trabajo en proceso, inventario de artículos
terminados, el costo de los artículos manufacturados y el costo de los
artículos vendidos, está continuamente disponible, en vez de encontrarse
solamente al final del periodo como sucede en el sistema periódico de
acumulación de costos.
2.2.4.1 Flujo de costos en un sistema perpetuo de acumulación
En un sistema perpetuo, el costo de los materiales directos, de la mano
de obra directa y de los costos indirectos de fabricación fluyen a través del
inventario de trabajo en proceso para llegar al inventario de artículos
terminados. Los costos totales transferidos del inventario de trabajo en
proceso al inventario de artículos terminados es igual al costo de los artículos
producidos. El inventario final de trabajo en proceso es el balance de la
producción no terminada al final del periodo. A medida que los productos se
venden el costo de los artículos vendidos se transfiere del inventario de
productos terminados a la cuenta de costo de los productos vendidos. El
inventario final de artículos terminados es el balance de la producción no
vendida a I final d el p eriodo. Los g astos t ótales s on i guales al c osto d e I os
artículos vendidos más los gastos por concepto de ventas, gastos generales y
gastos administrativos.
14
Este se representa así:
Esquema 5
COSTOS m u mmmmoma
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M*H©(«OiRA BiftfCTA
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Cesto * «*w»te* i%Sr«« ores ea^« umímm%
txmmmim míammes
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* /
Cei» áftiatiot
La aplicación de cada uno de estos sistemas es de libre albedrío para
los responsables del área de costos de la empresa, pero es mucho más
recomendable aplicar un sistema de acumulación perpetuo por las ventajas
que tiene frente al sistema periódico. Esto se hace evidente en el sentido que
la información debe proporcionarse de una manera eficaz y rápida, ya que
sobre esta es que la gerencia toma decisiones.
2.3 Sistemas de Control *3
2.3.1 Técnicas de Control - Control, Concepto:
15
Proceso para asegurar que las actividades reales se ajusten a las
actividades planificadas. Permite mantener a la organización o sistema en buen
camino.
La palabra control ha sido utilizada con varios y diferentes sentidos:
• Control como función coercitiva y restrictiva, para inhibir o impedir
conductas indeseables, como llegar con atraso al trabajo o a clases,
hacer escándalos, etcétera.
• Control como verificación de alguna cosa, para apreciar si está correcto,
como verificar pruebas o notas.
• Control como comparación con algún estándar de referencia como pensar
una mercadería en otra balanza, comparar notas de alumnos etcétera.
• Control como función administrativa, esto es, como la cuarta etapa del
proceso administrativo.
• Constituye la cuarta y ultima etapa del proceso administrativo. Este tiende
a asegurar que las cosas se hagan de acuerdo con las expectativas o
conforme fue planeado, organizado y dirigido, señalando las fallas y
errores con el fin de repararlos y evitar que se repitan.
2.3.1.1 Establecimiento de Estándares: Un estándar puede ser definido como
una unidad de medida que sirve como modelo, guía o patrón con base en la cual
se efectúa el control.
Los estándares son criterios establecidos contra los cuales pueden
medirse los resultados, representan la expresión de las metas de planeación de
la empresa o departamento en términos tales que el logro real de los deberes
asignados puedan medirse contra ellos.
Los estándares pueden ser físicos y representar cantidades de productos,
unidades de servicio, horas-hombre, velocidad, volumen de rechazo, etc., o
pueden estipularse en términos monetarios como costos, ingresos o inversiones;
u otros términos de medición.
16
2.3.1.2. Medición de resultados: Si el control se fija adecuadamente y si existen
medios disponibles para determinar exactamente que están haciendo los
subordinados, la comparación del desempeño real con lo esperado es fácil. Pero
hay actividades en las que es difícil establecer estándares de control por lo que
se dificulta la medición.
2.3.1.3 Corrección: Si como resultado de la medición se detectan desviaciones,
corregir inmediatamente esas desviaciones y establecer nuevos planes y
procedimientos para que no se vuelvan a presentar.
2.3.1.4 Retroalimentación: Una vez corregidas las desviaciones, reprogramar el
proceso de control con la información obtenida causante del desvío.
2.3.2 Factores Del Control
Existen cuatro factores que deben ser considerados al aplicar el proceso de
control.
• Cantidad
• Tiempo
• Costo
• Calidad
Los tres primeros son de carácter cuantitativo y el último es
eminentemente cualitativo. El factor cantidad se aplica a actividades en la que el
volumen es importante. A través del factor tiempo se controlan las fechas
programadas. El costo es utilizado como un indicador de la eficiencia
administrativa, ya que por medio de él se determinan las erogaciones de ciertas
actividades. La calidad se refiere a las especificaciones que debe reunir un
cierto producto o ciertas funciones de la empresa.
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2.3.2.1 Controles Utilizados Con Más Frecuencia En Los Factores Del Control
Tabla 1
Cantidad
Presupuestos
Estimaciones
Productos
terminados
Unidades
vendidas
Unidades
rechazadas
Inventarios de
personal
Medición del
trabajo
Pronósticos
Control de
inventarios
Tiempo
Estudios de
tiempos
Fechas límite
Programas
Tiempo - máquina
Medición del
trabajo
Procedimientos
Estándares
Costo
Presupuestos
Costo por metro
cuadrado
Costos estándar
Pronósticos
Contabilidad
Productividad
Rendimiento
s/inversión
Calidad
Evaluación de la
actuación
Pruebas
psicológicas
Inspecciones
visuales
Coeficientes
Rendimiento del
personal
Informes
Procedimientos
Estándares
Calificación de
méritos
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2.3.2.2 Importancias del Control
Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se
alcancen los planes exitosamente. Se aplica a todo: a las cosas, a las personas
y a los actos. Determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar
desviaciones para que no vuelvan a presentarse en el futuro. Localiza los
sectores responsables de la administración, desde el momento en que se
establecen medidas correctivas. Proporciona información acerca de la situación
de la ejecución de los planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse el
proceso de la planeación. Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores. Su
aplicación incide directamente en la racionalización de la administración y
consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la
empresa.
2.3.2.3 Tipos de Controles
• Control preliminar: Este control tiene lugar antes de principiar operaciones
e incluye la creación de políticas, procedimientos y reglas diseñadas para
asegurar que las actividades planeadas serán ejecutadas con propiedad.
La consistencia en el uso de las políticas y procedimientos es promovida
por los esfuerzos del control.
• Control concurrente: Este control tiene lugar durante la fase de la acción
de ejecutar los planes e incluye la dirección, vigilancia y sincronización de
las actividades, según ocurran.
• Control de retroalimentación: Este tipo de control se enfoca sobre el uso
de la información de los resultados anteriores, para corregir posibles
desviaciones futuras del estándar aceptable.
2.3.2.4. Áreas del Control
El control, actúa en todas las áreas y en todos los niveles de una
empresa. Prácticamente todas las actividades de una empresa están bajo
alguna forma de control o monitoreo.
19
« I I c • t B L I Q T E C A
Preferentemente debe abarcar las funciones básicas y áreas clave de resultados
como:
• Control de producción. La función del control en esta área busca el
incremento de la eficiencia, la reducción de costos, y la uniformidad y
mejora de la calidad del producto, aplicando técnicas como estudios de
tiempos y movimientos, inspecciones, programación lineal, análisis
estadísticos y gráficas.
• Control de calidad. Se refiere a la vigilancia que debe hacerse para
comprobar una calidad específica tanto en materias primas como en los
productos terminados; establece límites aceptables de variación en
cuanto al color, acabado, composición, volumen, dimensión, resistencia,
etc.
• Control de inventarios. Se encarga de regular en forma óptima las
existencias en los almacenes tanto de refacciones como de herramientas,
materias primas, productos en proceso y terminados; protegiendo a la
empresa de costos innecesarios por acumulamiento o falta de existencias
en el almacén.
• Control de compras. Esta función verifica el cumplimiento de actividades
como:
o a) Selección adecuada de los proveedores,
o b) Evaluación de la cantidad y calidad especificadas por el
departamento solicitante,
o c) Control de los pedidos desde el momento de su requisición
hasta la llegada del material,
o d) Determinación del punto de pedido y reorden,
o e) Comprobación de precios.
• Control de mercadotecnia. Se efectúa mediante el estudio de informes y
estadísticas donde se analiza si las metas de mercadeo se han cumplido
o no; comprende áreas tales como ventas, desarrollo de productos,
distribución, publicidad y promoción.
20
• Control de ventas. Los pronósticos y presupuestos de ventas son
esenciales para el establecimiento de este control. La función de este
sistema sirve para medir la actuación de la fuerza de ventas en relación
con las ventas pronosticadas y adoptar las medidas correctivas
adecuadas.
• Control de finanzas. Proporciona información acerca de la situación
financiera de la empresa y del rendimiento en términos monetarios de los
recursos, departamentos y actividades que la integran.
• Control de recursos humanos. Su función es la evaluación de la
efectividad en la implantación y ejecución de todos y cada uno de los
programas de personal y del cumplimiento de los objetivos de este
departamento, aplicando la evaluación al reclutamiento y selección,
capacitación y desarrollo, motivación, sueldos y salarios, seguridad e
higiene y prestaciones.
2.3.3 Técnicas De Control
Técnica: Conjunto de procedimientos propios de un arte, ciencia u oficio.
Habilidad con que se utilizan esos procedimientos. Método habilidad, táctica
Tomando en cuenta la definición de la palabra técnica, se puede definir a
las técnicas del control como todos los procedimientos o métodos usados en una
organización para controlar o supervisar un proceso automatizado o actividad
humana.
Existen diferentes técnicas de planeación-control que usa un ejecutivo.
Por ejemplo, las normas administrativas que son un tipo de planeación
importante, también se usa para propósitos de control. En forma similar los
presupuestos son planes, y su uso, adecuadamente llamado formulación de
presupuestos, es esencialmente una función de control, así como los estudios
de evaluación de personal están realizados de acuerdo con el proceso de
control.
A continuación se muestra algunas técnicas de control mas comúnmente
usadas:
21
2.3.3.1 Presupuesto:
Un mecanismo ampliamente usado para el control administrativo es el
presupuesto. Por tanto se ha supuesto, a veces, que la presupuestación es el
mecanismo para llevar a cabo el control.
La presupuestación es la formulación de planes para un determinado
periodo futuro en términos numéricos. Como tales los presupuestos son estados
de resultados a nticipados, e n términos financieros -como e n I os d e i ngreso y
capital- o en aspectos no financieros -como en el caso de horas de mano de
obra directa, materiales, volumen físico de ventas o unidades de producción -.
Se dice que los presupuestos es la monetización de los planes.
Los presupuestos obligan a la planeación y permiten que la autoridad sea
delegada sin perdida de control. Es decir, la reducción de los planes a números
definitivos obliga a usar una clase de método que permite al administrador ver
claramente qué capital será necesario, para quién, dónde y qué costo, ingreso o
unidades de insumo o producto físico incluirán sus planes. Una vez hallado esto,
puede delegar más libremente la autoridad para efectuar el plan dentro de los
límites del presupuesto.
2.3.3.2 Balance General Comparativo
Son especialmente útiles en el control del funcionamiento general de la
empresa. En él puede observarse los cambios que se efectúan y analizarse los
desarrollos generales.
Un resumen de las partidas del balance general que abarquen un período
relativamente largo, muestra importantes tendencias y permite que el gerente
obtenga una apreciación amplia de la actuación general y de lo que pudiera
ameritar algunas modificaciones.
2.3.3.3 Estado De Ganancias Y Perdidas:
Muestran en forma breve el monto del ingreso, las deducciones y el
ingreso neto. Estados de ganancias y perdidas comparativos permite al gerente
localizar dificultades y ponerles remedio.
22
Se pueden crear Estados de Ganancias y Perdidas tentativos,
utilizándolos como metas hacia las cuales tender. La actuación se mide con
referencia a esas metas, que equivalen a normas para fines de control.
Este tipo de instrumento se aplica más comúnmente a una empresa
completa o, en el caso de una corporación, a sus subsidiarias. Cualquiera sea la
unidad el gerente, deberá tener suficiente autoridad para manejarlo, porque de
otra manera, este no revelará íntegramente las actividades sobre las cuales
pueda él ejercer control, y por lo tanto no será un buen medio de control.
2.3.3.4 Auditoria Financiera:
La auditoría financiera es la inspección periódica de los registros
contables, para verificar que estos hayan sido adecuadamente preparados y
estén correctos, además ayuda al control general de la empresa.
Se realiza para hacer comprobaciones de la exactitud de los registros, y al
mismo tiempo revisa y evalúa los proyectos, actividades y procedimientos de la
empresa.
Permite hacer comparaciones entre lo que se esperaba lograr (estándar)
y lo que en realidad está logrando. Pone en evidencia cualquier desviación y se
ofrecen sugerencias de acciones correctivas.
Este tipo de auditoria de registros contables y reportes de la misma área,
debe ser realizada por una firma externa de contadores públicos.
Saber que los registros son precisos, ciertos y de acuerdo con las
prácticas contables aprobadas forma una base confiable para los propósitos de
un buen control general.
2.3.3.5 Auditoria Administrativa:
Es la confrontación periódica de la planeación, organización, ejecución y
control administrativo de una compañía. Revisa el pasado, presente y futuro de
empresa. Además, chequea las diferentes áreas de la compañía con el fin de
verificar si están logrando el máximo resultado de sus esfuerzos.
23
Solo se puede realizar una auditoría administrativa a una organización
que tenga suficientemente tiempo funcionando. Esto ayuda a establecer un
patrón de su comportamiento.
Los beneficios de este tipo de auditoría son: a) Revisión de las nuevas
políticas y prácticas, tanto respecto a su conveniencia como a su cumplimiento,
b) Identificación de áreas débiles dentro de la organización, que requieren mayor
apoyo, c) Mejor comunicación, esto permite informar a los empleados del estado
de la compañía, d) Mide el grado de efectividad de los controles administrativos
actuales, e) La auditoría administrativa se ocupa del punto de vista general, no
evalúa el funcionamiento personal.
Los resultados de la auditoría administrativa son reflejados en un reporte
de auditoría que esta escrito desde un punto de vista y con un estilo que
presente resultados y recomendaciones objetivas, haciéndolos tan impersonales
como sea posible. El trabajo del auditor es practicar la auditoría; la implantación
de sus recomendaciones es potestad del gerente que tenga la autoridad
suficiente sobre el área o la actividad de que se trate. En otras palabras, si un
funcionario puede hacer el cambio deseado, un reporte de auditoría debe ir
dirigido a el.
La auditoría en sí certifica: a) Lo que la organización ha hecho por sí
misma y lo que ha hecho para sus clientes o receptores de los productos o
servicios que proporciona, para esto debe evaluar ciertos factores tales como:
atributos de estabilidad financiera, eficiencia de la producción, efectividad en las
ventas, desarrollo del personal, aumento de utilidades, relaciones públicas y
responsabilidad cívica, etc.
2.3.3.6 Reportes - Informes:
Son todos aquellos que facilitan el proceso de control, ejemplo reportes
de producción, informes de embarque, reportes financieros etc. El estudio de los
datos que ellos arrojan y su comparación con otros reportes similares, ayudan al
gerente a la toma de d ecisiones y a u n mayor conocimiento del e stado d e I a
empresa.
24
2.3.4 Análisis Estadístico
Es muy importante para un buen control los análisis estadísticos de los
innumerables aspectos de la operación de un negocio o empresa, así como la
presentación clara de estos, ya sean históricos o de pronóstico.
La mayor parte de los administradores comprenden mejor los datos estadísticos
cuando se le presenta en forma gráfica, allí se representan mejor tendencias y
relaciones.
Los datos deben ser presentados en forma tal que puedan realizarse
comparaciones con ciertos estándares. Ejemplo: ¿Qué significa un aumento del
3 al 10%, o una reducción en las ventas o los costos?, ¿Qué era lo que se
esperaba? ¿Cuál era el estándar? ¿Qué tan seria es la desviación? ¿Quién es el
responsable?.
Puesto que ningún administrador puede hacer nada con respecto al
pasado, es esencial que los reportes estadísticos muestren tendencias para que
las personas que los observan puedan extrapolar y estimar el rumbo, o
tendencia. Esto significa que la mayor parte de los datos, cuando se presentan
en gráficas, deben estar disponibles en promedios de tiempos para eliminar las
variaciones debidas a períodos contables, factores estacionales, ajustes
contables y otras variaciones asociados con tiempos determinados.
2.3.4.1 Gráfica De Punto De Equilibrio:
La gráfica de punto de equilibrio es un interesante método de control, ella
ilustra la relación entre las ventas y los gastos de manera que indica qué
volumen de ingresos cubre en forma exacta los gastos. Un volumen inferior de
las ventas con respecto al punto de equilibrio ocasionarían perdidas y uno
superior trae mayor utilidad. El punto de equilibrio también puede venir
expresado en unidades de artículos vendidos, porcentaje usado de la planta o
en términos similares.
Con frecuencia se confunde el análisis de punto de equilibrio con
presupuesto variable. Aunque ambas herramientas utilizan en gran medida la
misma clase de datos básicos de entrada, el presupuesto variable tiene como
25
propósito el control de los costos, en tanto que la gráfica de punto de equilibrio
pretende pronosticar las utilidades, lo cual significa que debe incluir datos de
ingresos. Además, dado que se les utiliza para el control presupuesta!, el
presupuesto variable puede reflejar unidades de organización, en tanto que la
gráfica s e u tiliza p or I o g eneral p ara c onocer I a r edituabilidad d e d eterminado
curso de acción, comparado con otras alternativas.
Este a nálisis es especialmente útil en la planeación y el control debido a
que hace hincapié en el impacto de los costos fijos sobre las utilidades de ventas
ó costos adicionales.
2.3.4.2 La gráfica de Gantt:
Aunque el concepto es simple, esta gráfica, que muestra las relaciones de
tiempo entre los eventos de un programa de producción, se ha considerado
como la innovación revolucionaria de la administración. Lo que Gantt identificó
fue que las metas totales del programa deben considerarse como una serie de
planes derivados (eventos) interrelacionados, que las personas pueden
comprender y seguir. Los progresos más importantes de este tipo de control
reflejan este principio simple y también principios básicos de control como la
elección de elementos estratégicos o críticos de un plan para verificarlos en
forma cuidadosa.
2.3.4.3 Pert (Técnica De Revisión y Evaluación De Programas):
La técnica del PERT se utiliza se utiliza en forma amplia en muchas operaciones
y en particular en proyectos de construcción. Esta técnica capacita a los
administradores para saber que tendrán problemas en áreas como costos o
entregas a tiempo, a menos que tomen una acción ahora mismo.
El Pert obliga a los administradores a planear debido a que es imposible hacer
un análisis del tiempo y eventos sin planeación y sin observar como encajan
entre sí los elementos. Además, impone la planeación en toda línea de
autoridad, debido a que cada administrador subordinado debe planear el evento
del que es responsable.
26
Concentra la atención en elementos críticos que pueden requerir
corrección y hace posible una clase de control con alimentación hacia delante,
una demora afectaría a los eventos subsecuentes y posiblemente a todo el
proyecto, a menos que el administrador pueda de alguna manera recuperar el
tiempo reduciendo el de alguna otra actividad en el futuro.
El sistema de red con sus subsistemas hace posible dirigir reportes y
presiones para emprender acciones al lugar apropiado y al nivel adecuado de
organización, en el momento oportuno.
PERT no es una panacea. No lleva a cabo la planeación, aunque la
impone. No hace que el control sea automático, aunque establece un medio
ambiente en el que es posible apreciar y utilizar principios sólidos de control.
* 1 . - ¿QUÉ ENTIENDE USTED POR CONTROL? - Gelmar Garda Vidal
*2.- LOS SISTEMAS DE ACUMULACIÓN DE COSTOS - Giovanny E. Gomez
*3.- SISTEMAS DE CONTROL - Indira Elena Frontt
27
CAPITULO III
MÉTODO
3.1 El presente estudio de investigación es de tipo descriptivo documental
(Daukng1980) ya que aborda la problemática de los aspectos del control
implicados en los costos durante el desarrollo de un proyecto de construcción;
identificando, describiendo y midiendo las variables involucradas en el proceso;
para de ahí, establecer una propuesta que tienda a la solución de lo que adolece
al constructor en este aspecto.
3.2 Hipótesis:
H1: Con la implementación del Sistema Administrativo de Control y Operación
de Proyectos de Construcción (SACOPC), se evitaran fugas de recursos, se
conservará el costo indirecto y la utilidad esperada en determinado proyecto de
construcción, además de que se optimizaran los costos administrativos de
operación; mejorando así la toma de decisiones.
H2: El Sistema Administrativo de Control y Operación de Proyectos de
Construcción (SACOPC), es más eficiente que los Sistemas Tradicionales de
Administración y Control de Obra ya que minimiza las desviaciones.
28
3.3 Modelo Operacional de las Variables
H1: Esquema 6
X1 Y1
Implementacion del SACOP
Variable Independiente
Fugas de Recursos
Y2
Conservar indirecto y utilidad esperados
Y3
Optimizar costos administrativos
Y4
Mejorar el tiempo en la toma de decisiones
Variables Dependientes
29
H2:
Esquema 7
X2
Implementacion del SACOP
Variable Independiente
Y5
Minimizar las desviaciones
Y6
No minimizar las desviaciones
Variables Independientes
3.4 Descripción de las Variables
X1: SACOPC es un Sistema Administrativo de Control de Operación de
Proyectos de Construcción; Es un sistema integrado por diferentes módulos con
el objetivo de minimizar las desviaciones en costo que pudieran existir debido a
un deficiente control administrativo en la operación de un proyecto de
construcción determinado y así lograr mantener la utilidad planeada o esperada
al finiquitar la operación.
X2: Sistema Tradicional de Administración y Control de Obra - es un método
empírico que utilizan varias empresas constructoras con la finalidad de controlar
los costos generados en un proyecto determinado; no tiene una estandarización
determinada y es utilizado a criterio del operante.
Y1: Fuga de Recursos - No aprovechar los recursos con que cuenta una
empresa de la manera más eficiente.
30
Y2: Conservación del Indirecto y la Utilidad - Minimizar el rango de desvio de los
montos de los costos indirectos y utilidades planeados a los reales al final de un
proyecto especifico.
Y3: Optimización de los Costos Administrativos - Tener un mejor control y fugas
de recursos en los costos que no van ligados directamente con la producción
como las rentas, la energía eléctrica, los servicios en general, personal de apoyo
administrativo, etc.
Y4: Mejorar la toma de decisiones - Al tener información confiable y oportuna
se podrá estar en condiciones de tomar medidas sobre las desviaciones a
tiempo.
Y5: Minimizar las desviaciones - Reducir el margen entre lo planeado y lo
realizado.
Y6: No minimizar las desviaciones - Conservar un amplio margen entre lo
ejercido y lo realizado.
3.5 Diseño de la Investigación
El presente estudio esta basado bajo un esquema de diseño no
experimental, dado a la dificultad existente para poder manipular al antojo del
investigador las variables operativas durante el proceso de una obra, por lo
tanto el fenómeno se observa y se mide sin alterar ninguna variable descrita por
lo que solo se estudia en su contexto natural el desarrollo de la obra.
31
CAPITULO IV
DESARROLLO DEL SISTEMA ADMINISTRATIVO DE CONTROL Y
OPERACIÓN DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN
4.1 Desarrollo del Sistema Administrativo de Control y Operación de Proyectos
de Construcción (SACOPC).
El Sistema Administrativo de Control y Operación de Proyectos de
Construcción tiene básicamente cuatro módulos utilizados para el control:
Sistema Eiffel, Contabilidad, Cuentas por Cobrar y Bancos.
4.2 Objetivo del SACOPC
El sistema SACOPC básicamente tiene por objetivo llevar un control
confiable, efectivo y al día de los proyectos de construcción que realizamos, para
ser más rentables como compañía, minimizando al máximos las posibles
desviaciones que pudieran alterar un buen rendimiento del proyecto.
4.3 Sistema Eiffel
Este modulo es el del control de operación de un proyecto; incluye control
de almacenes, costos, compras y la administración en sí de la obra.
4.4 Almacén,
Este modulo consta de dos partes:
1. Entradas, para la captura del material que entra en almacén.
2. Salidas, para la captura del material que sale del almacén.
4.5 Costos,
Este modulo consta de ocho partes:
LMateriales/Equipo/Subcontratos, este es el catálogo de cada uno de los
conceptos Este catálogo incluye proveedores de cada material, equipo o
subcontratos, así como los precios de cada uno de estos respectivamente, ya
sea en dólares o pesos, así como la fecha de cotización del precio.
32
2.Mano de obra, la función de este modulo es el calculo de el salario real
aplicable a cada uno de los proyectos para su correcta locación, todo esto en
base a un catálogo de mano de obra y a la fijación de un factor de salario real,
determinado por "costos".
3.Explosión de insumos, esta opción es el catálogo de materiales, mano de obra,
subcontratistas, equipo. Dicha información proviene de la opción de precios
unitarios.
4.Precios unitarios, aquí se captura cada uno de los conceptos desde equipo-
material-subcontratistas, mano de obra y componentes del precio unitario, así
mismo ofrece un resumen de estos donde se aplica desde la paridad cambiaría
para efectos de presupuesto.
5.Contratos foráneos, dicha opción tiende a desaparecer debido a que no
existen conexiones remotas ya que es el control que se lleva para los montos de
los contratos de obras foráneas.
6.Presupuestos, aquí se consultan presupuestos de proyectos así como la
captura de estos, dicha captura es a través de la opción de la importación,
básicamente "jala" la información de el control de presupuestos que se tiene en
otro sistema.
7.Contratos, en este módulo se da de alta el montos de los contratos por cada
uno de los conceptos que así lo requiera el proyecto, va desde eléctrico, clima,
albañilería, etc.
8.Estimaciones, opción que permite el control de los contratos que se den de
alta en el módulo de "Contratos", desde la correcta amortización de los anticipos,
hasta controlar que lo pagado no pase lo contratado.
4.6 Compras
Este módulo consta de ocho partes:
1.Requisiciones, es la opción en la que gerentes de proyecto solicitan material o
equipo para un proyecto determinado, dicha requisición incluye niveles de
autorización.
33
2.Ordenes de compra, este módulo arroja la solicitud de material o equipo al
proveedor que así se determine, dicha solicitud proviene de la requisición de
materiales, las ordenes de compra permiten separar las requisiciones por el
material solicitado.
3.Requisición de cheque, esta opción permite que para algunos servicios que no
se manejan a través de la requisición de materiales, sea solicitado por este
medio.
4.Lista de precios, es un listado de precios de los distintos materiales que se
pudieran requerir en la obra, pues solicitarse la información ya sea por
proveedor o por material.
5.Materiales, esta opción es el catálogo de materiales, permite que no se
capturen dos veces el mismo material.
6.Partidas, es el número que se le asigna a material, equipo, proveedor.
/.Personal, control administrativo del recurso humano dentro de la compañía.
8.Unidades, catálogo de las abreviaciones de las unidades de los distintos
materiales.
4.7 Contabilidad
Módulos, (esta parte permite la captura de toda la información contable)
1.Pólizas diarias, captura de pólizas de ingreso o diario.
2.Cuentas, captura de catálogo de cuentas.
3.Empresas, definición de empresas dentro del sistema, es decir tiene la
capacidad de manejar múltiples empresas.
4.Definición de Estado de Resultados, como su nombre lo indica esta opción
permite definir el estado de resultados de la compañía.
5.Periodos, opción donde se definen los periodos de cierre de la contabilidad en
este caso mensuales.
6.Conceptos, esta opción permite que definir conceptos que mensualmente
tienen que hacerse pólizas, como depreciación de equipo.
7.Cierres, es la opción que permite que la información no sea modificada en
cualquier fecha, se requiere de una clave para esto.
34
Reportes, (esta parte permite la impresión de todo los reportes contables)
1.Pólizas, arroja las pólizas ya sea de diario, egreso, ingreso o todos los tipos,
de una fecha dada y de una cuenta determinada.
2. Cata logos:
a. Cuentas, permite la impresión del catálogo de cuentas, ya sea de
mayor o subcuentas.
b. Estado de Resultados, permite la impresión de el formato del Edo. de
Resultados.
S.Auxiliares, permite la impresión de (valga la redundancia) de los auxiliares, con
la opción de hacerlo de una fecha a otra de determinada cuenta(s).
4.Reportes de obra:
a. Resultados, permite la impresión de un Edo. de Resultados d e u na
determinada obra.
b. Gastos, permite la impresión de los gastos que se han incurrido en una
determinada obra.
S.Actualizar información, esta opción tiene por fin que la información contable se
vaya reflejando adecuadamente mes con mes, permitiendo que si se requiere un
asiento de ajuste de auditoria este afecte la contabilidad correctamente.
6.Balanza de comprobación, permite su impresión ya sea por cuentas de mayor
0 subcuentas.
7.Estado, de Resultados, permite su impresión ya sea por cuentas de mayor o
subcuentas.
8.Balance General, permite su impresión, de un mes determinado.
4.8 Utilerías,
1 .Seleccionar impresora.
2.Usuarios, que usuarios tienen permitido el acceso.
3.Regenerar índices, esta opción permite reindexar toda la información para no
dejar saldos sin afectar.
35
4.Transferencia de datos, permite jalar datos hacia la contabilidad de los
módulos de Clientes y Bancos.
5.Respaldar datos, permite guardar ya sea a disco compacto, disquete y/o
servidor la información como respaldo para algún caso de emergencia.
6.Calculadora.
Z.Validar pólizas, esta opción arroja que pólizas están descuadradas, que
movimientos no tienen pólizas, etc.
Como su nombre lo indica, básicamente consiste en arrojar la información
contable, financiera y fiscal de la empresa.
4.9 Cuentas por Cobrar
Elaboración y control de los proyectos en cuentas por cobrar. Se separan con un
fin; arroja al final del periodo la declaración anual de clientes y proveedores ante
el fisco.
1.Clientes, esta opción permite la captura de toda la información referente a
cualquier cliente, desde sus datos fiscales hasta observaciones ya sea teléfonos,
fechas de pago, etc.
2.Facturas, esta opción permite la captura de la factura, dicha factura es
después recuperada en contabilidad.
3.Pagos, permite la captura del pago realizado por el cliente, así como la
elaboración de su póliza de ingreso que posteriormente es recuperada en
contabilidad.
4.Tipos de cambio.
4.10 Bancos
1.Cheques, esta opción permite la captura de cheques para pago.
2.Pólizas de bancos, permite la captura de la póliza de egreso (cheque) y/o
ingreso (prestamos), los ingresos por pagos de clientes se recuperan de las
cuentas por cobrar.
3.Cuentas por pagar, permite la captura de las facturas por pagar, también da la
opción de palomear por proveedor las cuentas que se van a pagar.
36
4.Lectura de saldos, estado de cuenta de los bancos.
4.11 Catálogos
1.Proveedores, esta opción permite la captura de información de los datos
fiscales de los proveedores, también facilita la preparación de la declaración de
clientes y proveedores al fisco.
2.Cuentas bancarias, opción que permite ver las cuentas bancarias con que
cuenta la compañía.
3.Cuentas contables, opción que permite ver el catalogo de cuentas de la
compañía.
4.Conceptos, permite la captura más rápida de conceptos en las pólizas de
egreso e ingresos cuando se traten de gastos o ingresos que se den con
regularidad.
S.Tipos de cambio.
Reportes, (esta opción permite la impresión de todos los reportes que a
continuación se enumeran)
1.Saldos globales,
2.Gastos por obra,
3.Pagos por obra, esta opción difiere de la anterior en que estos son los cheques
sin estar separados por cuentas como sucede en el reporte anterior.
4.Relación de pagos a proveedores,
5.Reporte del I.V.A.,
6.Listado de proveedores,
7.Cuentas bancarias,
8.Movimientos en transito, cheques que no han sido cobrados después de ser
entregados.
9.Movimiento de pólizas.
37
CAPITULO V
COMPARATIVA DE LOS SISTEMAS TRADICIONALES DE CONTROL Y EL
SISTEMA ADMINISTRATIVO DE CONTROL Y OPERACIÓN DE PROYECTOS
DE CONSTRUCCIÓN (SACOPC)
5.1 Sistema Tradicional de Control
El Sistema Tradicional de control es un sistema manual de operación,
utilizado por los gerentes de proyecto, con el cual se trata de controlar el
resultado final de un proyecto; es decir, la utilidad programada. Anteriormente,
no se realizaban claramente los controles esperados y esto mostraba una
utilidad mucho menor a la programada.
Con el Sistema Tradicional de Control, todos aquellos problemas que
mencionamos específicamente en la problemática de esta investigación, al final
reflejaban directamente en la utilidad esperada del proyecto. Inicialmente
después de una importante negociación de compra y un detallado trabajo de
ingeniería de valor; del presupuesto final, lográbamos incrementar la utilidad
esperada de un 3.5% a un 9.5%; esto se debía a que reducíamos el costo
directo en un 5% negociando tanto con los proveedores como con los
subcontratistas; además realizábamos trabajos de ingeniería de valor con la
finalidad de buscar posibles ahorros tanto en el diseño del proyecto como en la
construcción del mismo; con este esfuerzo lográbamos reducir el costo directo
en un .05%. Al final, como se menciona con anterioridad, incrementábamos
considerablemente la utilidad esperada en un 5.05%; Tabla 2 y Tabla 3.
Debido a los problemas administrativos y de control que detectamos en
proyectos anteriores, fue necesario mantener en los presupuestos finales el
costo indirecto en un 6.5% y la utilidad esperada en un 3.5%; esto debido a la
asignación de mas recursos a los controles de operación; que definitivamente
incrementaba el costo indirecto y reducía la utilidad.
Una vez definidos los números del presupuesto de construcción, el
gerente del proyecto empezaba a construir en base a lo planeado y esperando
mantener los gastos presupuestados; debido a los controles ineficientes
38
aplicados durante la ejecución del proyecto y los cuales se han mencionado
anteriormente e n e ste t rabajo, I os r esultados f ¡nales e ran m uy d istintos a I os
programado. Se gastaba más de lo asignado; se incrementaba el costo directo
considerablemente; se incrementaba el costo indirecto y todo esto reducía
considerablemente la utilidad. Este caso se ejemplifica claramente en la Tabla 4.
TABLA 2
PROYECTO XYZ / VILLAHERMOSA 14,952 00 M2 SISTEMA TRADICIONAL
NUMERO
PARTIDA
1 00
2 00
3 00
4 00
5 00
6 00
7 00
8 00
9 00
10 00
11 00
12 00
13 00
14 00
15 00
16 00
PARTIDAS
Requerimientos Generales
Trabajos al terreno
Concreto
Albañilena
Metales
Maderas y plásticos
Protección térmica
Puertas y ventanas
Acabados
Especialidades
Equipamiento
Muebles
Construcciones especiales
Conveying systems
Mecánico
Eléctrico
Costo Directo
Costo Indirecto (6 5%)
Utilidad TEÓRICA (3 5%)
Monto de Contrato
MONTO
CLIENTE
182,189 47
1,289,010 00
669,098 00
240 289 90
520 641 39
416 428 55
145,060 15
248,773 07
28,234 14
196,299 18
99 965 99
434,590 11
364,970 05
4 835,550 00
314 310 75
169,244 25
5,319,105 00
MECANISMO DE AHORRO
NEGOCIACIÓN
DE COMPRA (0 05)
9,109 47
64,450 50
33,454 90
12,014 49
26,032 07
-20,821 43
7,253 01
12,438 65
1,411 71
9,814 96
-4,998 30
-21,729 51
18,248 50
241 777
INCREMENTO
REINGENIERIA
(descuento ) 0 01
1,821 89
12,890 10
6,690 98
2,402 90
5,206 41
-4,164 29
1,450 60
2,487 73
282 34
1,962 99
-999 66
-4,345 90
3,649 70
48,355
INCREMENTO
MONTO DE CONTRATO
PROYECTO
171,258 10
1,211,669 40
628,952 12
225,872 51
489,402 91
-391,442 84
136,356 54
233,846 68
26,540 09
184,521 23
-93,968 03
-408,514 70
343,071 85
4,545,417 00
314 310 75
459,377 25
5,319,105 00
39
TABLA 3
PROYECTO XYZ / VILLAHERMOSA 14,952.00 M2 SACOPC
NUMERO PARTIDA
1.00
2.00
3.00
4.00
5.00
6.00
7.00
8.00
9.00
10.00
11.00
12.00
13.00
14.00
15.00
16.00
PARTIDAS
Requerimientos Generales
Trabajos al terreno
Concreto
Albañilería
Metales
Maderas y plásticos
Protección térmica
Puertas y ventanas
Acabados
Especialidades
Equipamiento
Muebles
Construcciones especiales
Conveying systems
Mecánico
Eléctrico
Costo Directo
Costo Indirecto (6%)
Utilidad TEÓRICA (4%)
Monto de Contrato
MONTO CLIENTE
182,189.47
1,289,010.00
669,098.00
240,289.90
520,641.39
-416,428.55
145,060.15
248,773.07
28,234.14
196,299.18
-99,965.99
-434,590.11
364,970.05
4,835,550.00
290,133.00
193,422.00
5,319,105.00
MECANISMO DE AHORRO
NEGOCIACIÓN DE COMPRA (0.05)
9,109.47
64,450.50
33,454.90
12,014.49
26,032.07
-20,821.43
7,253.01
12,438.65
1,411.71
9,814.96
-4,998.30
-21,729.51
18,248.50
241,777
INCREMENTO
REINGENIERIA (descuento) 0.01
1,821.89
12,890.10
6,690.98
2,402.90
5,206.41
-4,164.29
1,450.60
2,487.73
282.34
1,962.99
-999.66
-4,345.90
3,649.70
48,355
INCREMENTO
MONTO DE CONTRATO (SACOPC)
171,258.10
1,211,669.40
628,952.12
225,872.51
489,402.91
-391,442.84
136,356.54
233,846.68
26,540.09
184,521.23
-93,968.03
-408,514.70
343,071.85
4,545,417.00
290,133.00
483,555.00
5,319,105.00
40
5.1.1 Tabla 4
PROYECTO XYZ / VILLAHERMOSA 14,952.00 M2 SISTEMA TRADICIONAL FASE INICIAL
NÚMERO
PARTIDA
1.00
2.00
3.00
4.00
5.00
6.00
7.00
8.00
9.00
10.00
11.00
12.00
13.00
14.00
15.00
16.00
PARTIDAS
Requerimientos Generales
Trabajos al terreno
Concreto
Albañilería
Metales
Maderas y plásticos
Protección térmica y a la humedad
Puertas y ventanas
Acabados
Especialidades
Equipamiento
Muebles
Construcciones especiales
Conveying systems
Mecánico
Eléctrico
Costo Directo
Costo Indirecto (6.5%) (mayor)
Utilidad TEÓRICA (3.5%) (menor)
Monto de Contrato / Cliente
MONTO DE CONTRATO
PROYECTO (STC)
171,258.10
1,211,669.40
628,952.12
225,872.51
489,402.91
-391,442.84
136,356.54
233,846.68
26,540.09
184,521.23
-93,968.03
-408,514.70
343,071.85
4,545,417.00
314,310.75
459,377.25
5,319,105.00
Indirecto Esperado 6.50%
Utilidad Esperada 3.50%
MONTO PROGRAMADO VS
MONTO EJECUTADO
171,539.15
1,228,567.00
634,295.00
290,275.00
491,498.35
-393,748.25
136,751.12
235,798.21
32,467.00
186,692.14
-96,759.27
-410,469.32
345,728.00
4,654,587.81
327,569.67
336,947.52
5,319,105.00
Indirecto Real 6.774%
Utilidad Real 2.567%
DIFERENCIA
(281.05)
(16,897.60)
(5,342.88)
(64,402.49)
(2,095.44)
-(2,305.41)
(394.58)
(1,951.53)
(5,926.91)
(2,170.91)
-(2,791.24)
-(1,954.62)
(2,656.15)
(109,170.81)
(13,258.92)
122,429.73
41
5.2 Sistema Administrativo de Control y Operación de Proyectos de
Construcción (SACOPC)
El SACOPC es un sistema de computo que pretende minimizar al
máximo las desviaciones en el resultado final que pudieran darse durante la
ejecución de un proyecto determinado. Este sistema mantendrá controles en los
módulos estratégicos de operación, mediante un monitoreo continuo del proceso
y controlando posibles desviaciones en el momento de la ejecución. Mediante
este sistema, podemos reducir considerablemente los costos indirectos en un
0.05% e incrementar la utilidad esperada en un 5%. Al final del ejercicio,
podemos ver claramente como lo muestra la Tabla 5 que aplicando el SACOPC,
las desviaciones en el resultado final fueron mucho menores.
5.2.1 Tabla 5
PROYECTO XYZ / VILLAHERMOSA 14,952.00 M2 SACOPC
NÚMERO PARTIDA
1.00
2.00
3.00
4.00
5.00
6.00
7.00
8.00
9.00
10.00
11.00
12.00
13.00
14.00
15.00
16.00
PARTIDAS
Requerimientos Generales
Trabajos al terreno
Concreto
Albañilería
Metales
Maderas y plásticos
Protección térmica y a la humedad
Puertas y ventanas
Acabados
Especialidades
Equipamiento
Muebles
Construcciones especiales
Conveying systems
Mecánico
Eléctrico
Costo Directo
Costo Indirecto (6%) (menor)
Utilidad TEÓRICA (4%) (mayor)
Monto de Contrato / Cliente
MONTO DE CONTRATO
PROYECTO (SACOPC )
171,258.10
1,211,669.40
628,952.12
225,872.51
489,402.91
-391,442.84
136,356.54
233,846.68
26,540.09
184,521.23
-93,968.03
-408,514.70
343,071.85
4,545,417.00
290,133.00
483,555.00
5,319,105.00
Indirecto Esperado 6.00%
Utilidad Esperada 4.00%
MONTO PROGRAMADO VS MONTO EJECUTADO
171,098.97
1,213,759.49
629,642.78
224,219.67
491,007.12
-392,187.45
136,300.67
234,749.70
27,829.11
185,709.24
-92,997.60
-407,639.78
342,912.74
4,550,054.32
291,034.00
478,016.68
5,319,105.00
Indirecto Real 6.018%
Utilidad Real 3.954%
DIFERENCIA
159.13
(2,090.09)
(690.66)
1,652.84
(1,604.21)
-(744.61)
55.87
(903.02)
(1,289.02)
(1,188.01)
-970.43
-874.92
159.11
(4,637.32)
(901.00)
5,538.32
42
5.3 Cuadros Comparativos
En tabla 6 podemos ver claramente los resultados finales del monto
contratado contra el monto ejecutado utilizando el Sistema Tradicional de
Control, así como los resultados del ejercicio utilizando el SACOPC. Las
desviaciones en el primer sistema utilizado van a ser mucho mayor que las que
se muestran en el segundo sistema de control.
5.3.1 Tabla 6
PROYECTO XYZ / VILLAHERMOSA
14,952.00 M2
STC vs SACOPC
NÚMERO
PARTIDA
1.00
2.00
3.00
4.00
5.00
6.00
7.00
8.00
9.00
10.00
11.00
12.00
13.00
14.00
15.00
16.00
PARTIDAS
Requerimientos Generales
Trabajos al terreno
Concreto
Albañilería
Metales
Maderas y plásticos
Protección térmica y a la humedad
Puertas y ventanas
Acabados
Especialidades
Equipamiento
Muebles
Construcciones especiales
Conveying systems
Mecánico
Eléctrico
Costo Directo
Costo Indirecto
Utilidad
Monto de Contrato / Cliente
MONTO PROGRAMADO VS
MONTO EJECUTADO (STC)
171,539.15
1,228,567.00
634,295.00
290,275.00
491,498.35
-393,748.25
136,751.12
235,798.21
32,467.00
186,692.14
-96,759.27
-410,469.32
345,728.00
4,654,587.81
327,569.67
336,947.52
5,319,105.00
Indirecto 6.50% - 6.77% / 0.27%
Utilidad 3.50% - 2.56% / (0.94%)
MONTO PROGRAMADO VS
MONTO EJECUTADO (SACOPC)
171,098.97
1,213,759.49
629,642.78
224,219.67
491,007.12
-392,187.45
136,300.67
234,749.70
27,829.11
185,709.24
-92,997.60
-407,639.78
342,912.74
4,550,054.32
291,034.00
478,016.68
5,319,105.00
Indirecto 6.00% - 6.01% / 0.01%
J tilidad 4.00% - 3.95% / (0/05%)
43
5.4 Tabla de Resultados
En la tabla de resultados, podemos apreciar claramente que utilizando el
Sistema Tradicional de Control en donde originalmente se manejo un costo
directo de $4,545,417.00 dólares; esperando un costo indirecto del 6.5% y una
utilidad del 3.5%, los resultados al final del proyecto fueron muy diferentes a lo
programado. El costo directo se incremento a $4,654,587.81 dólares que
representa un 2.40% del costo original; así mismo el costo indirecto se
incremento en un 0.27%; ambos incrementos reducieron la utilidad esperada en
un 0.94% tal y como se muestra en la Tabla 7.
Utilizando el SACOPC los resultados fueron diferentes, como lo muestra
la Tabla 7, la desviación en el costo indirecto fue de 0.01% y en la utilidad de
0.05%; es importante mencionar que utilizando este sistema, la desviación en el
costo directo fue de 0.1% con respecto al costo original programado.
5.4.1 Tabla 7
MONTO PROGRAMADO VS
MONTO EJECUTADO (STC)
MONTO PROGRAMADO VS
MONTO EJECUTADO (SACOPC)
Costo Directo
Costo Indirecto
Utilidad
Monto de Contrato / Cliente
4,654,587.81
327,569.67
336,947.52
5,319,105.00
Indirecto 6.50% - 6.77% / 0.27%
Utilidad 3.50% - 2.56% / (0.94%)
4,550,054.32
291,034.00
478,016.68
5,319,105.00
Indirecto 6.00% - 6.01% / 0.01%
Utilidad 4.00% - 3.95% / (0.05%)
44
5.5 Interpretación de Resultados
Una vez revisados y analizados los resultados mostrados en las tabla
número 4 en donde se realiza una comparativa de los dos sistemas de control
utilizados en la administración de proyectos de construcción podemos afirmar
con un alto grado de certeza que utilizando el Sistema de Administrativo de
Control y Operación de Proyectos de Construcción vamos a tener mejores
resultados finales esperados; esto quiere decir, que la utilidad esperada va a ser
muy similar a la utilidad programada, reduciendo al máximo las posibles
desviaciones que pudieran surgir durante la ejecución del proyecto y volviendo
así mas rentable la operación.
45
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
En la presente investigación se llega a la conclusión de que cualquier
constructor que utilice de una manera profesional esta importante herramienta
de control como es el Sistema Administrativo de Control y Operación de
Proyectos de Construcción (SACOPC), va a minimizar de una manera
considerable las posibles desviaciones que pudieran ocurrir tanto en el costo
directo como en el costo indirecto durante el proceso de construcción; esto
mantendría la utilidad del proyecto muy cercana a la utilidad programada;
volviendo así mas rentable la operación. En base a lo anteriormente mencionado
afirmo que las hipótesis quedan comprobadas.
Como recomendación, exhorto a todos los constructores que deseen
volver mas rentable la operación de su negocio a utilizar esta importante
herramienta de control como es el Sistema Administrativo de Control y
Operación de Proyectos de Construcción (SACOPC); al mantener buenas
medidas de control los beneficios finales van a ser mucho mayores y por lo tanto
la organización mas rentable; esto implica competitividad en el mercado
terminando en un crecimiento sostenido que al final de cuentas se va a reflejar
en el bienestar de todos y cada uno de los integrantes de la organización.
46
BIBLIOGRAFÍA
• Biblioteca Practica de Negocios. Me Graw - Hill. Tomo I. Administración
Moderna. México. 1996
• Diccionario Larouse
• Ferry, George R., Principios Administrativos. Compañía Editorial
Continental, S.A. México, 1977.
• Goldratt, E. (1992). La meta. Ediciones Castillo S.A. Monterrey, Nuevo
León, México.
• Goldratt, E. (1993). El síndrome de pajar. Ediciones Castillo S.A.
Monterrey, Nuevo León, México.
• Goldratt, E. Y Roberet F. (1992), La Carrera. Ediciones Castillo S.A.
Monterrey, Nuevo León, México.
• James J. Adrian & Duglas J. Adrian - Construction Accounting, Editorial
Stipes. USA
• Teoría Organizativa y Teoría Administrativa aplicadas a la educación
superior. Material documental de apoyo. Universidad de Carabobo, área
de estudios de Postgrado PEDES. Prof.Cecilia Guerra. Valencia,2000.
• Salvendy Gavriel. (1982). Handbook of Industrial Engineering. John Wiley
& Son. USA.
• www.itlp.edu.mx/publica/tutoriales/procesoadmvo/tema6 1 .htm
47
ANEXO I
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
48
^TRUCTURA ORGANIZACIONAL SISTEMA TRADICIONAL DE CONTROL
DIRECTOR DE CONSTRUCCIÓN
ASISTENTE
COSTOS
PROYECTO
COMPRAS
AUXILIAR RESIDENTE A
PROGRAMACIÓN Y CONTROL
ADMINISTRADOR DE OPERACIONES
RESIDENTE DE OBRA
ASISTENTE OPERACIONES
AUXILIAR RESIDENTE B
SEGURIDAD OBRA
SSTRUCTURA ORGANIZACIONAL SACOPC
DIRECTOR DE CONSTRUCCIÓN
COSTOS
DIRECTOR DE OPERACIONES
PROYECTO
COMPRAS
AUXILIAR RESIDENTE A
PROGRAMACIÓN Y CONTROL
RESIDENTE DE OBRA
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIÓN
ALMACENISTA OBRA
SEGURIDAD OBRA
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7 O
1- D
m
m g
SAO 1
Roí que juega construcción, Áreas que lo con
SAO 2
7 principakobjMlvóclel SAQOPC esllevárun contfQl confiabli efectivo y al día délos proyectos^ue llevamos a cabo, para una mejor toma de decisidnes finalmente reflejando mejores utilidades.
SAO 3
•
Rol que juega el SACO PC en la construcción
Eiffel Inmobiliaria, se caracteriza por ser una conmañía capaz o^ ofrecer hasta lo imp>osible bqmo servicio al cliente; qn este mismo sentido^es imperativo que e/Z/e^arun,sistema capaz de lograre! objetivo buscado, sea part? esencial oél éxito de esta constructora:
De ahí que ékdepartamento dq^constwcción sea la parte medular de k compañía, de ahí[que el uso de este sistema simplifique la lath administrativa de los gerentes de prgyecib^ \
Esía simplificación de^operaciones gehera infórmacién inmediata que permite el adecuado usoxle los dineros erkel pmyectopqr ellos manejado.
SAO 4
Áreas que io iconfor man
SAO
\ \ \ \ \ \
Sistema Eiffel-Almacén Aít*«t «a- fkmm ¡.as&f amp-ss
^ i a i t t i t ^ ¿Mft'JIM'i'JESSt^ailll'i1) ' ' '. I • Ar t fá ío Ver « l r » í e n CosWi iStwpras
e f i i r s d a s d a a i t n s i e ' *
ratíura Jegó'""
C s t g o a ü r Delatisitetaentfaaa
># «jclart
M^en») TRLHi L
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1*1
Ds?cMpf;6ri Hi^FLAV DK j Jl I CAM
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JIJLJ.CJÍ.
Eiffííl Sistema do Compras 1 0
SAO
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Sistema Eiffel-Costos WFtitíet- Stste
ArcNvo Vs* fikMxm | Co&m Correas
£s)anWK:íCW|6s
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EUTel - Sistema de Comintis 1.0
SAO 7
(?osfbs (materialesy equipos y subcóhtrati
*fliia!NI»a5i«ríLjd^«JBL!«L>< sM d H. fti-*i«( Vef ftlroaíen ^Co«í« Campfw
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