M a r k e t i n g Prof. Dr. Matthias Eickhoff Institut für Unternehmerisches Handeln (IUH) der...
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M a r k e t i n g
Prof. Dr. Matthias EickhoffInstitut für Unternehmerisches Handeln (IUH)
der Fachhochschule Mainz
Institut für Innovation, Transfer und Beratung (ITB) GmbH
2 2
Marketing: Mode oder Grundproblem?
Marketing
(„bringing something
to the market“)
eine der ältesten
Beschäftigungen der Welt!
3 3
Was aber ist heute anders?
• Problemdruck
• Breite der Einsatzfelder
• Vielfalt der Instrumente
• Intensität des Handelns
• Ziele des Handelns
• Systematik des Vorgehens
4
Elemente des Marketing
Das Konzept
Markt
Der Mix
Mar- keting Manage- ment
Markt
Das Konzept
Wie soll der Kunde erreicht werden?
Der Mix
Welche Instrumente werden dazu eingesetzt?
Marketing Management
Wer organisiert das wie?
5
Das Marketing-Konzert
Das Stück Das Konzept
Publikum
Das Orchester
Der Dirigent
Markt
Der Mix
Mar- keting Manage- ment
Marketing - von der Arbeitsteilung
zum unternehmerischen Führungskonzept
7
Basisinnovationen des Wirtschaftens
Phase Problem Focus
Subsistenzwirtschaft Überleben keiner
Spezialisierung Arbeitsteilung u. Tausch lokaler HandelEntdeckungen Verfügbarkeit neuer Güter FernhandelMerkantilismus Wirtschaftsfaktor Staat Staatshandel
künstliche Krafterzeu- planvolle Güterproduk- Industriegung durch Maschinen tion/Fertigung
Absatz als Engpaß, Leistungsverwertung KundenMarketing und -Erstellung nach
Absatzmarktanforderungen
8
Die Produktionsorientierung
• Rohstoffbeschaffung und Entwicklung stehen im Focus
• Standardisierung und Massenproduktion
• Kostendegression als wichtiges Ziel
Verkäufermarkt!
9
Die Verkaufsorientierung
• erste Sättigungserscheinungen• Ersatz ganzer Produkt-Kategorien im
Konsum• verstärkte Verkaufsanstrengungen (hard-
selling)• Produktions- und Investitions-Optimierung• Absatzrationalisierung: “Übersetzung des
Handels“
10
Die Werbeorientierung
• Anstieg der verfügbaren Einkommen• die ‘affluent society’ diskutiert die „Grenzen des
Wachstums“• der Handel wird zum ‘gate keeper’• Angebotsausweitungen schaffen
Käufermärkte!=> Verhaltenssteuerung auf analytischer Grundlage
mit innerem Führungsanspruch
11
strategisches Marketing
• Konzentration steigert Marktmacht• Beschleunigung des Wirtschaftsprozesses und
wachsende Konkurrenz drücken Marge• wirtschaftliche Stagnation• zunehmender Verdrängungswettbewerb
=> Ausrichtung aller Unternehmensparameter auf den Kunden und Rückwirkung
12
Marketing als ganzheitliche Unternehmensführung
• Aufnahme der Umweltdimension
• stärker ganzheitliche Sichtweise: Aufweichen der starren Funktionsgrenzen und Relativieren des Führungsanspruchs
• duales Führungskonzept als gleichberech-tigte Unternehmensfunktion als Leitbild des Unternehmens im Umfeld
13
‘Marktorientierte Unternehmensführung’
1. Marketing als Leitbild des Managementes
2. Marketing als gleichberechtigte Unternehmensfunktion
Marketing =marktorientierte Unternehmensführung
Marketing Ziele Strategien
Maßnahmen Kontrolle
Konsu-menten
Wettbe-werber
Gesell-schaft
“Shared Values”
14 14
Unternehmen im erweiterten Systemzusammenhang
• Optimale Kombination der Produktionsfaktoren
• Sozialwissenschaftliche Öffnung
• Denken in kybernetischen und Systemzusammenhängen
– der Evolutionsansatz
– der energo-kybernetische Ansatz
– der ganzheitliche Ansatz
• Kontextfaktoren
• Steuerung v. Markt her
• Informationsmanagement
• Ökologisches Wirtschaften und Arbeiten
• Der faktortheoretische Ansatz (Gutenberg)
• Der Entscheidungsansatz (Heinen)
• Der Systemansatz (Ulrich)
– Malik/Kirsch – Mewes – Gomez/Probst
• Der situative Ansatz (Koontz/O‘Donnell)
• Der Marketing-Ansatz (Meffert/Nieschlag)
• EDV-Ansatz (Scheer)
• Der Ökologieansatz (Pfriem/Strebel/Seidel/Hopfenbeck)
15 15
Eine neue Marketing-Orientierung
• Ziel: Produkt-Transaktions-Wert
• einseitig, der Kunde kauft
• Massenfertigung, Standardisierung, ‚Economies of Scale‘
• Anonyme Kunden, geringe Abhängigkeit
• Bewertung auf Produkt-Kosten-Basis
• Focus: Neukundengewinnung
• Focus auf dem Produkt, Beziehung ist eine Episode, ‚end-of-pipe-Denken‘
Transaktions-Orientierung Beziehungs-Orientierung• Ziel: Kunden-Lebenszeit-Wert
• Wertschöpfung gegenseitig, interaktiv
• Kundenindividualisierte Produkte, ‚Economies of Scope‘
• Individuelles Kundenwissen,gegenseitige Abhängigkeit
• Bewertung auf Basis der Problemlösungs-Kompetenz
• Focus: wachsender Beziehungswert
• Focus auf dem Service, Beziehung ist ein kontinuierlicher Lernprozess, individueller Dialog
16 16
Arten wirtschaftlicher Güter
Güter materiell immateriell
mobil Waren Dienste Rechte
immobil Immobilien Ideen
17 17
Ausprägungen des Marketing
Marketing materiell immateriell
mobil Konsum- Dienst-Gebrauchs- leistungs-M.,
Investitions- Property-
Güter-M. Rights-M.
immobil Immobilien Social-
Marketing Marketing
18
Konsumgüter-Marketing
• Verbrauchsgüter vs. Gebrauchsgüter (Verwendungen, Kauffrequenz, Distribution, Kundentreue, Marke, Garantie)
• Einkaufsentscheidung (Convenience, Shopping, Speciality)
• originärer Bedarf• viele Bedarfsträger• Individualentscheidung• mehrstufige indirekte Distribution• anonyme Marktkontakte
19
Die Rolle des Handels
• der Handel als ‘gate-keeper’
• Handelsmarketing des Handels
• Handelsmarketing des Herstellers
• Konsumentenmarketing des Herstellers
20
Investitionsgüter-Marketing
• Teile/Komponenten - Maschinen/Anlagen - komplette Fabrik
• abgeleiteter Bedarf• kollektive, formalisierte Entscheidung• geringe, konzentrierte Zahl von Bedarfsträgern• direkte Interaktion zum Kaufvertrag• hohe Internationalität• Instrumentschwerpunkte: pers. Verkauf,
Konditionen, Zahlungsbedingungen
21
Dienstleistungs-Marketing
• abstrakte, immaterielle Leistung• nicht lagerfähig• selten transportfähig• individualisiert und einmalig• oft personalintensiv• kaum standardisierbar• direkte, intensive Kundenbeziehung• Leistungsbeteiligung des Kunden
22 22
Marketing und GüterartKonsumgüter Investitionsgüter Dienstleistungen
Spannbreite Verbrauchsgüter vs. Gebrauchsgüter
Teile/Komponenten - Maschinen/Anlagen - komplette Fabrik
abstrakte, immaterielle Leistung, nicht lagerfähig, oft personalintensiv
Bedarfsart originärer Bedarf abgeleiteter Bedarf kaum standardisierbar
Bedarfsträger viele Bedarfsträger geringe, konzentrierte Zahl von Bedarfsträgern
individualisiert und einmalig
Entscheidung WER Individualentscheidung kollektive, formalisierte Entscheidung
individuell oder kollektiv bestimmt
Entscheidung WIE Einkaufsentscheidung: Convenience, Shopping, Speciality
direkte Interaktion zum Kaufvertrag
direkte, intensive Kundenbeziehung
Distribution mehrstufige indirekte Distribution
hohe Internationalität selten transportfähig
Kommunikation anonyme Marktkontakte Instrumentschwerpunkte: pers. Verkauf, Konditionen, Zahlungsbedingungen
Leistungsbeteiligung des Kunden
23 23
Dienstleistungsmarketing immer wichtiger!
Bedeutungszunahme von Dienstleistungsmarketing
durch
Wachsenden Dienstleistungssektor
Zunahme von Dienstleistungen als differenzierendeZusatzleistungen P...
= roduct Produkt
= rice Preis
= lace Distribution
= romotion Kommunikation
=ersonnel Personal
= hysical facilities
Raumgestaltung
= rocess management
Prozessgestaltung
24
Klassisches und generisches Marketing
Kann man wie Seife auch Nächstenliebe verkaufen?
(Wiebe, 1951)
25
Marketing als Sozialtechnik
• Loslösung aus dem traditionellen ökonomi-schen Umfeld
• ‘Austausch zwischen Kontrahenten zur Bedürfnisbefriedigung’
• wenn mindestens 1 Beteiligte(r) Ziele formuliert und rational handelt
26
generische Marketingformen
• Non-Profit-Marketing
• Social Marketing
• De-Marketing
Marketingziele
28
Der Marketing-Prozeß
Ziele
Analyse
Planung
Entscheidung
Realisation
Kontrolle
Controlling
29
Vielfalt der Unternehmensziele
Unternehmen verfolgen in der Praxis mehrere Ziele unterschiedlicher Art:
ökonomische nicht-ökonomische
etc.
Leistungsziele Erfolgsziele Finanzziele soziale Ziele ökologische Ziele
30
strategische Marketingziele
• relative Deckungsbeiträge
• Absatz und Marktanteil
• Bekanntheit und Wissen
• Einstellungen und Images
• Präferenzen
• Kaufabsichten
6. Ziele und Management
31 31
Zielorientierung bei Managern*
Der Passive
Der Hyperaktive
Der Zielgerichtete
Der Zauderer
niedrig Energie hoch
nied
rig
Foc
us
ho
ch
* Nach Bruch/Ghoshal, Harvard Business Manager 4/2002, 65-73
%
% %
%
6. Ziele und Management
32 32
Zielgerichtete Manager
• Strengen sich stärker an
• Verwirklichen häufiger langfristige Ziele
• großes Selbstbewusstsein
• Klares Verhalten
• Persönliches Verantwortungsbewusstsein
• bewusster Umgang mit Energie und Zeit
u n d ...
6. Ziele und Management
33 33
Zielgerichtete Manager
• Fühlen sich nicht durch Umfeld beschränkt
• schaffen sich das Umfeld, das sie brauchen
• Zapfen Ressourcen an, knüpfen Netzwerke
• Arbeiten von innen nach außen
• Erweitern ihren Handlungsspielraum
...brauchen eine Herausforderung und Freiheit!
6. Ziele und Management
34 34
Vision der Herausforderung
“Wenn Du ein Schiff bauen willst, so trommle nicht die Männer
zusammen, um Holz zu beschaffen und Werkzeuge vorzubereiten oder
die Arbeit einzuteilen und Aufgaben zu vergeben - sondern lehre die
Männer die Sehnsucht nach dem endlos weiten Meer.”
(Antoine de Saint-Exupéry, 1900 – 1944)
6. Ziele und Management
35 35
Das Zukunftskonzept
• Visionen beschreiben die Zukunft, wie sie werden wird
• Ziele sind Teile daraus, Etappen des Weges• Strategien beschreiben verschiedene Wege zu
dem jeweiligen Ziel• Leitbilder beschreiben, wie der Weg gegangen
werden soll.• Planung ist die Konkretisierung der Handlungen
für die nächste Zeitperiode
6. Ziele und Management
36 36
Ziele – das Zukunftsscharnier
• Visionen leben von der Spannung des Sollens und Seins
• Ziele müssen formuliert und verfolgt und ihre Erreichung immer wieder mit der Vision abgeglichen werden
• Ziele sind zugleich Dreh- und Angelpunkt der Entwicklung und Umsetzung von Strategien und Plänen
6. Ziele und Management
37 37
Mehr als Unternehmensziele
• Ziele wurden früher ‚mechanistisch‘ interpretiert• Ziele waren Unternehmensziele, an die die
Mitarbeiter sich anzupassen hatten• Ziele sind (heute!) Ergebnis von Verhandlungs-
Prozessen: multidimensional, multipersonal und multioptional
• Ziele als Unternehmensziele müssen langfristig einen Interessensausgleich aller daran Beteiligten ermöglichen
6. Ziele und Management
38 38
Zielsuche:Der Weg in den unternehmerischen Urwald!
Interne Analyse•Kompetenzen
•Vorteile•Nachteile
Unternehmerischer Gestaltungswille
Externe Analyse•Chancen/Risiken
•Abhängigkeiten/Engpässe•Wert für welche Kunden
6. Ziele und Management
39 39
Ziele finden
• Übergeordnete originäre Ziele
• Empirische Zielbildung aus Bedingungskonstellationen
• Empirische Zielbildung durch Fortschreibung
• Ableiten aus Zwecken
• Ableiten aus einer Vision
Wie haben Sie Ihre Ziele gefunden?
6. Ziele und Management
40 40
Zielkataloge•Marktleistungsziele
Produktqualität, Innovation, Kundenservice, Sortiment, ...
•MarktstellungszieleUmsatz, Marktanteil, Marktgeltung, neue Märkte...
•RentabilitätszieleGewinn, Umsatzrentabilität, Gesamtka-pitalrentabilität, Eigenkapitalrentabilität ...
•Finanzwirtschaftliche ZieleKreditwürdigkeit, Liquidität, Selbstfinanzierung, Kapitalstruktur ...
•Soziale Ziele für MitarbeiterEinkomen und soziale Sicherheit, Arbeitszufriedenheit, soz. Integration, persönliche Entwicklung, ...
•Macht- und PrestigezieleUnabhängigkei, Image und Prestige, politischer Einfluß, gesellschaftliche Stellung, ...
•Gesellschaftsbezogene ZieleUmweltschutz, freiwillige Leistungen an externe Anspruchsgruppen, vwl. Infrastruktur, Sponsoring ...
...
6. Ziele und Management
41 41
Vom Markt zum ZielMarkt und Umfeld
• Was ist unser Geschäft?• Welche Funktionen erfüllen
unser Produkte?• In welchen Märkten sind wir
tätig?• Wer sind unsere Wettbewerber?• Welche Güter und Leistungen
stehen zu uns im Wettbewerb?• Welche Güter ersetzen unser
Angebot oder könnten das tun?• Was sind die Herausforde-
rungen der Zukunft?
Unternehmen• Was war das Ziel der Gründer
des Unternehmens?
• Wo lagen und liegen die wichtigsten Fähigkeiten des Unternehmens?
• Wo lagen und liegen seine wichtigsten Vorteile
• Was sind die wichtigsten Schwächen des Unternehmens?
• Wie entwickeln sich diese Eigenschaften in Zukunft?
42 42
Vom Markt zum ZielUnternehmen
• Was sind die wichtigsten Schwächen des Unternehmens?
Wichtig ist was?
Subjektive Ehrlichkeit!?
Woran gemessen: Durchschnitt, Branchenbester, wirklich Guter: Pralinen und Leiterplatten
Die richtige Stärken-Schwächen-Strategie?
Markt und Umfeld• Was ist unser Geschäft?
Schrauben oder Befestigung
Bücher drucken und vertreiben oder Verkaufen Fach- und Berufsbildung, Fortbildung und Weiterbildung
PKW oder Überlegenheitsgefühl und Spitzenimage
Bier (brauer) = Feierabendverschönerer, Kontakthersteller, Männlichkeitsmaß, Führerscheinkiller, Nahrungsmittel, Langeweileüberwinder
Versicherung: Prämie als Opferfunktion
Bitte erarbeiten Sie für Ihr Unternehmen ein Stärken-Schwächen-Profil und überlegen Sie, wie sie mit diesen umgehen wollen!
6. Ziele und Management
43 43
Sie erinnern sich:
Ziele sind multidimensional!
Kunden-orientierung
Kapitalgeber-orientierung
Lieferanten-orientierung
Mitarbeiter-orientierung
Technologie-orientierung
Ökologie-orientierung
Gesellschafts-orientierung
Globale Wirtschafts-orientierung
Verhaltensziele
Zeit-
ziele
Qualitäts-
ziele
Ergebnis-, Kosten-,
Produktivitätsziele
Koordination
Integration
6. Ziele und Management
44 44
Anforderungen an Ziele
• Konkrete Überprüfbarkeit
• Messbarkeit• Innere Logik• Gegenseitige
Verträglichkeit• Schriftliche
Formulierung• Autorisierung • Organisatorische
Bekanntmachung• Akzeptanz
Praktische Probleme:
Vollständigkeit
Mehrdeutigkeit
Widersprüchlichkeit
6. Ziele und Management
45 45
Ziele bestehen nicht isoliert
• Ziele stehen in Wechselwirkung und beeinflussen sich gegenseitig
• Ziele bauen aufeinander auf, sind hierarchisch gegliedert
• Ziele sind teilweise selbst Mittel zur Umsetzung übergeordneter Vorhaben
6. Ziele und Management
46 46
Ziele greifbar machen
Konkrete Festlegung von Zielen von der allgemeinen Form bis kurz vor die Maßnahmen:– Zielinhalt Gewinn– Richtung nachhaltig steigern– Kriterium auf genau– Zielausmaß 500 Mio€– Zeitrahmen in 2003– Nebenbedingungen bei gleichem Werbebudget– Verantwortlich Leiter Einkauf– Mit Teilmaßnahmen durch 5 InnovationenIs
t d
as
gre
ifbar?
6. Ziele und Management
47 47
Ziele ordnen
• Hierarchische Struktur
• Wirksamkeitsbeziehungen
• Priorisierung
6. Ziele und Management
48 48
Horizontale Zielhierarchie
Zusammenhang auf der gleichen Ebene
Beispiel: Gesamtunternehmen– Eine verbesserte Kostensituation– Verbessert die Gewinnsituation– Erhöht die Gesamtkapitalrentabilität
6. Ziele und Management
49 49
Horizontale ZielkonflikteZ1
Z2
Z1
Z2
Z1
Z2
Z1
Z2
Komplementarität Neutralität
Konkurrenz Antinomie
6. Ziele und Management
50 50
Vertikale Zielhierarchien
Unternehmenszwecke: Missions
Unternehmensidentität: CI
Unternehmensgrundsätze: Policies and Practice
Oberziele: Goals
Funktionsbereichsziele: Marketing
Zwischenziele: Geschäftsfelder
Unterziele: Marketing-Mix-Bereiche
6. Ziele und Management
51 51
Ziele auswählen
• Herausforderungs- und Motivationscharakter
• Passend zum Möglichkeitsraum
• Vereinbar mit Kompetenzen (persönlichen wie organisatorischen)
• Unter Berücksichtigung der Überprüfbarkeit und Anpassbarkeit
52
Das Unternehmen im Umfeld
53 53
Der ‚archimedische Punkt‘
„Gebt mir einen Punkt, wo ich hintreten kann, und ich
bewege die Erde!“
(Archimedes, um 285-212 v. Chr.)
6. Ziele und Management
54 54
Manager entscheiden erfolgreich!
steuerbar nicht steuerbar
beeinflussbar nicht
beeinflussbar
Beeinflussung AnpassungEntscheidung
Erfolgsfaktoren
55 55
Unternehmens-Umwelten
Gegenstand
• Makro-Umwelt
• Mikro-Umwelt
• Unternehmens-Potenziale
6. Ziele und Management
56 56
Das Unternehmen in seinen Umwelten
Makro-Umwelt
politisch-rechtlich
ökonomischphysisch Mikro-Umwelttechnologisch Lieferanten Unternehmens-Potenzialesozio-kulturell Absatzmittler Abwicklungszyklus
Kunden Bereitstellungszyklus Wettbewerber Finanzzyklus Komplementäre Entwicklungszyklus ...
57 57
Zum Beispiel: Die Makro-Umwelt I
Politisch-rechtliche Komponente
• EG-Politik und -Recht
• Umwelt-Politik und -Recht
• Gesundheitsreform
• Steuer- und Rentenreform
• Arbeitsmarktpolitik
58 58
Zum Beispiel: Die Makro-Umwelt II
ökonomische Komponente
• zögerlicher Aufschwung• Lohnkosten und Arbeitslosigkeit?• schlechtes Konsumklima• währungspolitische Klarheit: EURO• Zins: Rekordtief, Aktien: Rekordhoch-Crash• Globalisierung
59 59
Zum Beispiel: Die Makro-Umwelt III
physische Komponente
• Verkehrsinfrastruktur u. Verkehrsinfarkt
• Siedlungs- und Gewerbestruktur
• Kommunikations-Netz-Infrastruktur
• Kultur-Infrastruktur
• globale Klimaveränderungen
60 60
Zum Beispiel: Die Makro-Umwelt IV
technologische Komponente
• Entwicklung neuer (Basis-) TechnologienGen-, Laser-, Bio-, u.-a.-Technologien
• Anwendung der Technologien?• Entwicklung neuer Anwendungstechniken • Entwicklung neuer Anwendungsfelder
61 61
Zum Beispiel: Die Makro-Umwelt V
sozio-kulturelle Komponente
• Wasserkopf der Alterspyramide• sinkende Familiengrößen• Wertewandel• die ‘Freizeitgesellschaft’• Macht der Medien
Makroumfeld Recht
Special
63 63
Mikroumwelt Lieferanten
• Welche Ressourcen hat er: Innovation, Flexibilität,Integration, Verbund?
• Wie kooperationsbereit ist er? • Welche Strategie und Ziele verfolgt er auch
im Hinblick auf meine Konkurrenten?• Wie leicht ist er zu umgehen?• Welche Substitute bestehen, oder sind
entwickelbar?
64 64
Mikroumwelt Absatzmittler
• Welche Ressourcen hat der H.-Partner?
• Welche Strategie und Ziele verfolgt er?
• Welche Marketingaufgaben nimmt er wahr?
• Wie kooperationsbereit ist er?
• Wie leicht ist er zu umgehen?
65 65
Mikroumfeld Kunden
• Wer trifft die Kaufentscheidungen?
• Wie laufen Kaufentscheidungen ab?
• Gibt es typische Entscheidungs- und Verhaltensweisen?
• Wovon hängen die Kaufentscheidungen ab?
• Wie lassen sie sich erklären und beeinflussen?
66 66
Mikroumwelt Konkurrenz
• Wer ist eigentlich ‘Konkurrent’?
• Welche Ressourcen hat der Konkurrent
• Wohin will der Konkurrent?
• Welche Taktik verfolgt der Konkurrent?
• Wie schnell kann sich das alles ändern?
Die Informations-Quellen?
67 67
Wachstum contra Verteilungskampf!
• Maslow: jeder will immer mehr• Marktwirtschaft: Alle stehen im Wettbewerb• Pareto-Optimalität: Wettbewerb ist ein Null-
Summen-Spiel• Wachstum durchbricht den Verteilungskonflikt
und ist damit für die Soziale Marktwirtschaft als Garant des Sozialen Friedens wichtig
68 68
A new Idea of Competition• Traditional Competition just divides the
cake: everybody wants the biggest piece!
• Co-opetition understands that competition can also let the cake grow and that a smaller piece of a bigger cake might be worth more!
69 69
• The „Chateau Lake Louise“ and the „Balmoral Hotel“
• The new railway-station in Leipzig
Some Examples
• Product development at Hartman
• The free-license for the strongest competitor
70 70
Mikroumfeld Komplementäre
• Wer sind potentielle Komplementäre?
• Lassen sich Komplementaritäten schaffen?
• Wie sind Grad und Richtung der Komple-mentarität ausgeprägt?
• Besteht die Möglichkeit der Kooperation mit Komplementären?
Mikroumfeld Verbraucher
Special
72
Trends
73 73
Basistrend 1990 Käuferverhalten
• Folgen demographischer Entwicklungen
• Individualisierung und Emotionalisierung
• hybrides Konsumverhalten
• Globale vs. lokale Konsumstyle
• Ökologisierung des Kaufverhaltens
74 74
Basistrend 1990 Handel
• Konzentrationsprozeß im Handel
• Betriebsformenpolarisierung
• Vorwärtsintegration des Handels
• Recyclingkonzepte des Handels
• Electronic Shopping
75 75
Basistrend 1990 Wettbewerb
• Globaler Wettbewerb
• „Zeit“ als Waffe im Wettbewerb
• De-Vertikalisierungstendenzen
• Erosion der Firmen und Branchengrenzen
• Neue Wettbewerbsstrukturen: Co-opetition
76
Grundlegende Analysekonzepte
77
Grundlegende Analysekonzepte
• Diskontinuitäten-Analyse• Stärken-Schwächen/Chancen-Risiken Analyse• Lebenszyklusanalyse• Erfolgsfaktoren und Erfahrungskurve• Wertkettenanalyse• Portfolioanalyse
78
Diskontinuitäten - Analyse
Absatz
Zeit
• Bäume wachsen nicht in den Himmel!
• strategische Diskontinuität: etwas, das die Existenz des Unternehmens grundsätzlich in Frage stellt - Risiko oder Chance
• Unvorhersehbares läßt sich nicht planen - Aufmerksamkeit hilft, es zu erkennen: strategische Frühaufklärung
79 79
strategische Frühwarnung
• Ziel: frühzeitiges Erkennen der Verän-derung strategischer Erfolgs-
faktoren• Methode: Beobachtung der Veränderung
der Faktoren über eine vorgege-bene Schwankungstoleranz
• Bereich: vorab ausgewählte strategische Erfolgsfaktoren des Unter-nehmens
80 80
strategische Frühaufklärung
• Ziel: frühzeitiges Erkennen
strategischer Diskontinuitäten
• Methode: Beobachtung aufkommender schwacher Signale
• Bereich: im gesamten Unternehmens-Umfeld: 360-Grad-Radar
81 81
The Difference!
Early-indicator-system Early-warning-system
82 82
Aufklärung oder Warnung?
• Frühaufklärung ist zukunftsbezogen und versucht, radikale Veränderungen vorab zu erkennen
• Frühwarnung ist vergangenheitsbezogen und ver-sucht, graduelle Veränderungen zu erkennen
83
Die Stärken - Schwächen - Analyse
Durchschnittlichkeit und Langfristigkeit sagen nichts Sinnvolles aus!
Besser:
• Bestimmung der wesentlichen Beurteilungsdimensionen
• Bewertung auf diesen Dimensionen
• Zusammenfassung des Gesamtergebnisses
• Handlungsempfehlungen !
Im
Branchendurch-
schnitt liegen
wir ganz gut!
84 84
Das Stärken-Schwächen-Profil
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
___
___
___
___
___
___
___
___
___
___
___
___
___
___
___
___
___
___
1. 3.2.
5.
4.
85 85
Der Stärken-Schwächen-Vergleich
Sortimentsbreite
Sortimentstiefe
Preisniveau
Warenpräsentation
Verkaufspersonal
Kassenzeiten
Standortqualität
Parkplätze
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
86
Die Stärken-Schwächen-Strategie
Stärken und Schwächen bewerten:
Alle Beurteilungen sind subjektiv!Benchmarking: Wer setzt den Maßstab?
Niemand ist vollkommen und keiner kann nichts:
Existentielle Schwächen abbauen!Mit einfachen Schwächen leben lernen!Stärken halten und ausbauen!
87 87
SWOT I
1
2
3
4
5BR
PR
IN
AS
MC
SP
QC
CS
CM
TM A B C
Brand ProductInnovationAssortmentMarket-CommunicationSupply-PolicyQuality-Control-SystemsCustomer-Service LevelChannel-ManagementTrade-Margin
88 88
SWOT II
1
2
3
4
5
BR
PR
I N
AS
MC
SP
QC
CS
CM
TM
A
B
15 Diverse
BrandProductInnovationAssortmentMarket-CommunicationSupply-PolicyQuality-Control-SystemsCustomer-Service LevelChannel-ManagementTrade-Margin
89 89
SWOT III
1
2
3
4
5BR
PR
IN
AS
MC
SP
QC
CS
CM
TMA B C
D E F
Brand, Product, Innovation, Assortment, Market-Communication, Supply-Policy,Quality-Control-Systems, Customer-Service Level, Channel-Management, Trade-Margin
90 90
SWOT IV
1
2
3
4
5BR
PR
IN
AS
MC
SP
QC
CS
CM
TMA B C
D E
Brand, Product, Innovation, Assortment, Market-Communication, Supply-Policy,Quality-Control-Systems, Customer-Service Level, Channel-Management, Trade-Margin
91 91
Das strategische Fenster
Strength
Weaknesses
Opportunities
Threats
- ++-
MarktUn-ter-
nehmen
Strategi-sches Fenster
Strategi-sche Falle
92
Lebenszyklus - Analyse
• Der Lauf der Dinge: Einführung, Wachstum, Reife, Sättigung, Degeneration
• Entscheidungen und Normstrategien in den Lebenszyklusphasen
Einführung Wachstum Reife/ Sättigung Degeneration• Analogie zur Natur: das „Werden und Vergehen“ von Produkten
93 93
Beispiel: Filialumsatz
Jahr
Umsatz Filiale X in T€
1985 11986 21987 41988 81989 161990 241991 341992 481993 641994 801995 961996 1121997 1221998 1231999 1202000 1102001 902002 70
0
20
40
60
80
100
120
140
1985 1990 1995 2000 2005
94 94
Lebenszyklus-Anwendung
• Leicht verständlich und übersichtlich
• Indikatoren leicht beobachtbar:– Gewinnschwelle– Verlangsamtes Wachstum– Gewinnrückgang
• Hilfe zum phasenbezogenen Instrumenteinsatz
• Normstrategien als Frühwarn-Indikatoren sinnvoll
• Lebenszyklusanalyse hält Innovationsnotwendigkeit bewusst!
0
20
40
60
80
100
120
140
1985 1990 1995 2000 2005
Probleme Praktische Anwendung• Empirisch nicht/nur selten belegt
• Idealtypischer Verlauf
• Phasentrennung unscharf
• Marketing Ziel: durchbrechen durch Innovation
• Normstrategien und Verantwortung
95 95
Marketing im PLZPhase\
DimensionenEinführung Wachstum Reife/Sättigung Degeneration
Konsumenten Innovatoren Massenmarkt Wiederholungs-käufe, Markenwahl
Nachzügler
Ersatzbedarf
Wettbewerb Wenige Pioniere,keine Spielregeln
Viel Wettbewerb,
Eintritts-Barrieren
Höchste Konkur-renzintensität, Ein- /Austrittsbarrieren
Wenig Wettbewerb,
Marktaustritte
Schlüsselfaktoren Technologie/Mar-keting, Zeit
Produktion, Marketing
Marketing Kosten, Rationalisierung
Hauptziele Wachstum, Prestige Wachstum, Marktanteile
Strategie-Schwerpunkt
Technologie,
Konsumenten
Konsumenten,
Konkurrenten
Konkurrenten, Konsumenten
Konkurrenten, Technologie
M-Investitionen Sehr hoch Hoch, aber fallend Weiter fallend Gering
Marketing-Schwerpunkte
Aufklärung, Bekanntheit, Erstkauf, Markentreue
Markenpräferenz, optimale Qualität,Produkt-Differenzierung
Rentabilität, Sicherung/Stabilisierung, Konsolidierung
Erhaltung von Marken- und Firmentreue,
Imagesicherung, Preisstrategien,
Relaunch
96
Erfolgsfaktoren und Erfahrungskurve
• Was erfolgreiche Unternehmen gemeinsam haben: strategische Erfolgsfaktoren
• z.B. Marktanteil und Marktwachstum• z.B. die Erfahrungskurve: mit verdoppelter
kummulierter Menge sinken die realen Stückkosten um 20-30 %
• Anwendung und Grenzen
97 97
Unternehmen = Wertschöpfung !?
•
98
Die Wertketten - Analyse
Ziel Ausrichtung der Betriebs- und Unternehmensleistung auf Wertschöpfung:
Steigerung von Qualität und Effizient wertsteigernder Operationen
Vermeiden wertneutraler Operationen
Unterlassung wertmindernder Operationen
ProblemeObjektive Ebene
Erkennen des Ressourcenverzehrs
Entwicklung von Alternativen
Subjektive Ebene
„Overengineering“ „Undercustomising“
99 99
Die Wertketten-Analyse
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1.
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___________
2. 3. 4. 5.
ProzessschrittWert-
schöpfung
ja/nein
Kosten Kunden Nutzen
Prozessalternative
100 100
Portfolio - Analyse
Analog zum Aktienportefeuille wird die optimale Kombination gesucht
– von strategischen Geschäftseinheiten (SGE) eines Unternehmens
– im Hinblick auf ihre Liquiditätswirkung– zurückgeführt auf strategische Erfolgsfaktoren– zur Ableitung von Normstrategien
101 101
Portfolio - Analyse
„?“ Stars
Build Hold
Poor Dogs Cash Cows
Freeze/Kill Milk
Marktanteil
Marktw
achstum
niedrig
nied
rig
hoch
ho
ch
102
Marketing-Forschung
103
Marketing und Entscheidung
In allen Marketing-Phasen /-Komponenten sind permanent Entscheidungen zu treffen:
• Wahlhandlungen• aus mehreren sich ausschließenden
Alternativen• im Hinblick auf ein gegebenes Ziel
104
„Januskopf Marketingentscheidung“
Marketingentscheidungen müssen ‘zweiseitig optimieren’:
• UmfeldbedingungenWirkung v. Maßnahmen schwer ermittelbar, Wirkungen beeinflussen sich, heben sich auf, rationale Gegenspieler, regionale Differenzen, nur indirekter Zugriff auf Zielpersonen
• UnternehmensbedingungenProduktabhängigkeiten; Produktions-, Finanz-, und Human-Capital-Potentiale; Logistik
105
Marketingforschung !
Marktforschung
externe Infos interne Infos Be- Ab- schaf- satz fung u.a.
Marketingforschung
106
Aufgabe der Marketingforschung
• Informationsversorgung des Unternehmens über den Absatzmarkt und alle relevanten Umwelt-bedingungen
• Entscheidungsverbesserung durch Informationsqualifizierung
• Klärung, Präzisierung und Objektivierung von Sachverhalten
• Erkennen von Chancen und Risiken
• zu wirtschaftlichen Bedingungen !
107 107
Der Prozess der Marketingforschung
Info
rmat
ions
-be
darf
Erh
ebun
g
Ana
lyse
Inte
rpre
tatio
n/P
räse
ntat
ion
Ent
sche
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g
Rea
lisat
ion/
Con
trol
ling
108
Das Marketing-Informationsproblem
Marketing-Prozesse sind gekennzeichnet durch
Unvollkommene Information über
• Dynamische Veränderungen
• Nicht-Linearität
• Unbestimmtheit der Wirkung
• Wirkungsverzögerung
• Gegenseitige Wechselwirkungen
109
Der Wert von Marketing-Informationen
Objektivität Die Informationen wurden mit anerkannten Verfahren und Methoden ermittelt: Unterschiedliche Marktforscher kommen zu den gleichen Ergebnissen
Zuverlässigkeit Liefert das Messinstrumentarium gleiche Ergebnisse oder ‚streut‘ es: Liefert die Bonanalyse zu gleichen Tagen-Zeiten identische Ergebnisse?
Gültigkeit Die Informationen bezeihen sich auf den untersuchten Fragenbereich: Die Preiselastizität bei Schülern ist anders als bei Senioren/Stichprobe – Ganzes
Relevanz Die Informationen müssen für die Marketing-Entscheidung bedeutsam sein: Preiselastizität für Sonderangebotspolitik statt Niedrigpreispolitik
Vollständigkeit Alle bedeutsamen Informationen sollen berücksichtigt werden: Wirkung von Sonderangeboten bei allen Kunden
Aktualität Die Informationen müssen der Situation im Entscheidungszeitpunkt entsprechen: Zukunftsbezogene Informationen berücksichtigen zu erwartende Änderungen
Kosten Die Informationen müssen die Entscheidungsqualität mindestens um so viel verbessern, wie sie selbst kosten: Eine MaFo, die zu einer Gewinnsteigerung von 500 € führt, darf nicht mehr als 500 € kosten
110
Informationsquellen
Marketing-Information
Sekundärforschung Primärforschung
vorhandene Daten originäre Daten
aus verschiedenen Beobachtung Befragung Experiment
Quellen dauernd zeitpunktbezogen
111
Quellen der Sekundärforschung
Interne Quellen:
• Rechnungswesen-Bilanzierung, Kostenrechnung,
Investitionsrechnung, Mahnwesen
• Produktions- und Lagerstatistik
• Absatz-, Verkaufs- und Umsatzstatistiken und Berichte
• Kunden- und Zielgruppen-Datenbank
• Eigene Dokumentation/Archiv
• Kundenzufriedenheits-Management
112
Quellen der Sekundärforschung
Externe Quellen:
• amtliche Statistiken
• Kammer-, Verbands und Vereinsstatistiken
• Veröffentlichungen v. Forschungsinstituten
• Verlagsveröffentlichungen
• Unternehmensveröffentlichungen
• Nachschlagewerke, Info-Dienste, Datenbanken, Berater
• Untersuchungen von Markt-Partnern
• Primär-Backdata
113
Beurteilung der Sekundärforschung
• Schnelligkeit des Zugriffs
• Kosten der Beschaffung
• Teilweise einzige Quelle (Bevölkerungsstatistik)
• Unterstützt die Problemdefinition
• Zeigt mögliche Lösungswege auf• Hilfreich zur Unterstützung der
Vorbereitung und Durchführung der Primärforschung
• Information oft nicht verfügbar• Inhalte entsprechen nicht genau
der Fragestellung• Offen für jeden, auch
Konkurrenten• Gliederung oder Systematik nicht
geeignet, z.B. zu grob• Oftmals nicht mehr aktuell• Teilweise nicht
entscheidungsrelevant• Informationen zur Erhebung fehlen
+ -
Sekundärinformationen als Einstieg nutzen
Sekundärinformationen mit Vorsicht anwenden
114 114
Die Erhebungsverfahren
Gruppen-diskussion
Gruppen-diskussion
Tiefen-interview
Tiefen-interview
Befragung Beobachtung Experiment
quantitative Verfahren
Marketingforschung
qualitative Verfahren
Kreativitäts- Projektive Assoziative techniken Verfahren Verfahren
115
Befragung
• Zielgruppe: Einzelne, Gruppen, Experten, Haushalte, Unternehmen
• Kommunikation: persönlich, telefonisch, schriftlich, computer- oder bildschirmgestützt
• Befragungsart: direkt, indirekt
• Standardisierung:offen, Leitfaden, strukturiert, standardisiert
• Häufigkeit: singulär ad hoc, wiederholt, Panel
• Umfang: 1 oder mehrere Themen/Omnibus
116
Befragung in der Praxis
Häufig eingesetzte Formen
• Standardisiertes Interview
• Schriftliche Befragung
• Telefonische Befragung
• Computergestützte Befragung
• Bildschirmgestützte Befragung
• Omnibus
• Gruppendiskussion
• Tiefeninterview
Gut umsetzbar als:
• Kundeninterview
• Schriftliche Kundenbefragung
• Telefonische Kundenbefragung
• Kunden-Workshop
Finden Sie Beispiele aus Ihren Unternehmen!
117
Probleme der Befragung
• Frageform
• Frageformulierung
• Skalierung
• Interviewer / Interviewerin
• Fragenumfang
118
Beobachtung
Problem:
Niemand
• fühlt sich gern beobachtet,• steht gern unter Beobachtung!
Also: Je direkter (teilnehmender) und
bekannter die Beobachtung ist, umso größer ist die Gefahr von Ausweichreaktionen!
Erfassung des Verhaltens in der realen Situation durch einen Dritten oder einen selbst
119
Einsatzgebiete der Beobachtung
Handels- und Kaufverhaltensforschung• Käuferfrequenz/Passantenstrommessung • Kundenlaufstudien• Kaufverhaltensbeobachtung• Verwendungsbeobachtung
Werbeforschung• Blickregistrierung• Pupillen- oder Lid-Reaktionen• Hautreaktionen• EKG oder EEG• Thermographie
Fernsehforschung• Messung der Schaltvorgänge und
Weitergabe an GfK
• Haupt Einkaufstage und –Zeiten• Warteverhalten • Produktwahl im Sortiment• Kern- oder Randsortimentswahl• Auswahlverhalten • Angebotsverhalten• Preislagenwahl
Häufig eingesetzte Formen Gut umsetzbar als:
Danach kann man auch fragen – wo ist
der Unterschied?
120
Grenzen der Beobachtung
• Sinnlich wahrnehmbare Sachverhalte• Je nach Situation begrenzt einsetzbar• Nur zum Zeitpunkt des tatsächlichen Ablaufs
möglich• In der Regel nur aufnehmend passiv• Keine direkte Auseinandersetzung mit dem
Geschehen• Teilweise erhebungstechnisch aufwendig• Selektive Wahrnehmung des Beobachters
121
Experiment/Test
• Überprüfung eines ursächlichen Zusammenhanges
• Unter genau gleichbleibenden Bedingungen
• Bei isolierter Veränderung eines Faktors und
• Erfassung der Auswirkung der Veränderung auf ‚den Rest‘
• Im Feld oder Labor
122 122
Beispiel Produkttest
Ziele: • Überprüfung von Alternativen• Ermittlung von ‘Hits’• Überprüfung von Eigenschaften• Ermittlung der Kaufbereitschaft
Darbietung:• blind oder offen
Dauer:• spontan, kurz, DauerOrt: • zu Hause, Studio, Laden
Dimensionen:• Produktleistung• Verwendungszweck • Design• Packung• Marke • Preis
123
Beispiel Store- (oder Markt)testZiele: • Ermittlung von
Verkaufschancen• Auswirkung auf Konkurrenz• Preisfindung• Verpackungstest im Umfeld• Regaloptimierung• Sonderplatzierung• VKF-/Werbemaßnahmen-
Test
Dimensionen: • hauptsächlich Mengen• mehr nur in Kooperation
mit dem ‘Store’ oder durch Storetest-Panels
Vorteile: • marktnah, schnell, günstigNachteile: • konkurrenzoffen, Vergleich
womit? Medienwirkung nicht ermittelbar
124 124
Der Fall:
Sie wollen eine neue Serviceleistung
anbieten: Lieferung von Brötchensnacks
in Unternehmen täglich von 8 – 12. Uhr.
Welche Marktforschungs-Überlegungen
würden Sie vor der Einführung
anstellen? Bitte begründen Sie Ihre
Entscheidung!
125 125
Ausgewählte Marketing-Forschungs-
Ansätze nach Informationsfeldern
Makro-Umfeld Mikro-Umfeld Unternehmens-Potenziale
Zufällig
•(Tages-) Zeitungs- und Zeitschriftenlektüre•Selektive Weiterbildung•Angebote auf Initiative Dritter
•Kundengespräch•Kundenbeschwerden oder Ideen•Angebote von Lieferanten•Konkurrenzmitarbeiter
•Mitarbeitergespräch•Kundenbriefe•Erfindungen ‚außer der Reihe‘
Systema-tisch
•Fach- u. Forschungsberichte•Datenbanken•Messebesuche•Verbandsinformationen•Szenarien•Beirat
•Kundeninterview/Befragung•Kaufverhaltensbeobachtung•Bonanalyse•Mystery-Shopping•Beschwerdemanagement•Kunden-/Lieferanten Workshops oder –Clubs•Konkurrenzbeobachtung
•Stärken-Schwächen Analyse•Wertanalyse•Lebenszyklus•Ideenmanagement•Forschungsberichte•Unternehmensberatung
126 126
Beispiel: 17 W zum Kundenwissenist der Kunde?kommt der Kunde?Verkehrsmittel benutzt er?kommt der Kunde?kommt der Kunde?kauft der noch ein?kauft der Kunde ein?kauft der Kunde?reagiert er auf Marketing?Warengruppen kauft er?kauft er nicht gern ein?werden Auswahl, Qualität ... beurteilt?informiert sich der Kunde?beurteilt er die Wartezeiten?Personen leben im Haushalt?Wünsche und Anregungen hat der Kunde?beurteilt er andere Einkaufsstätten?
WerWoherWelcheWannWie oftWoWievielWarumWieWelcheWasWieWieWieWie vieleWelcheWie
Alter, Geschlecht, BerufWohnort, WerbungParkplätze, LieferserviceEinkaufstage, PersonaleinsatzBeschaffungsrhythmusDirekte KonkurrentenDurchschnittsumsatz/ GewinnMotive und EinstellungenPreis, Werbung, Proben, AktionSortiments-StärkenSortiments-SchwächenWarengruppen-BeurteilungWerbeträgerauswahlPersonaleinsatz u. –SchulungKaufkraftabschöpfung Verbesserung und InnovationImage/Wettbewerbsvergleich
127 127
Marketing-Forschung und Zukunft
Herausforderung Handeln
Faktor Zeit
• Marketingforschung beschreibt meist Dinge wie sie sind/waren
• Marketing-Planungen und Entscheidungen beziehen sich dagegen auf die Zukunft wie sie werden soll
• In Zeiten dynamischer Marktentwicklung sind Fehleinschätzungen vorprogrammiert
Wandel – Evolution –
Potentialorientierung
129 129
Das Grundprinzip I
Nichts ist dauernder als der Wechsel!
(Ludwig Börne, Dankrede auf Jean Paul, 2.12.1825)
130 130
Das Grundprinzip II
panta rhei
Alles fließt
131 131
Das Grundprinzip III
Man kann nicht zweimal in den selben Fluß
steigenPlaton
132 132
Die Antwort der Industriegesellschaft
• Standardisierung - die Logik der Wiederholung• Spezialisierung - industrielle Arbeitsteilung
braucht Spezialisierung• Synchronisierung - Leben nach dem Takt der
Maschinen• Zentralisierung - Große Städte, Unternehmen,
Sozialsysteme
133 133
Die neue Herausforderung
• Die Zukunft verlangt ‚mass customisation‘, das individuelle Massenprodukt
• Neben Spezialisierung wird die Kenntnis des integrierenden Zusammenhangs immer wichtiger
• Immer mehr Aufgaben können losgelöst von den Fertigungsbedingungen ‚parallel‘ vollzogen werden
• Immer seltener müssen Menschen am gleichen Ort zur gleichen Zeit zur Produktion physisch zusammenkommen
134 134
Sicherer Wandel...
... bezeichnet die Folgen gewisser (= sicherer) Ereignisse und Aktionen:
Beispiele:• der Wandel der Absatzzahlen bei Feuerwerk• Änderungen des Konsums mit dem Alter• Verhaltensänderung aufgrund von Gesetzen
135 135
Abschätzbarer Wandel...
... bezeichnet den Wandel als Abweichen von ‘normalen’ Verhaltensmustern. Ursache und Wirkung sind nur als Wahrscheinlichkeit abschätzbar.
Beispiele:• Marktanteilsveränderung und Werbebudget• Veränderung der Lebenssituation durch
einen Lottogewinn
136 136
Offener Wandel...
... ist weder nach Richung, noch nach Zeit-punkt Art und Stärke vorherbestimmbar, selbst kurzfristig nicht.
Beispiele:
• neue Technologien und Verfahren
• neue Produkte und Leistungen
• neue Spielregeln im Wettbewerb
137 137
Wandel und Systemart
Den Arten des Wandels entspechen verschie-dene Arten sozio-technischer Systeme:
• mechanistische Systeme
• organismische Systeme• interaktive Systeme
138 138
Mechanistische Systeme
• entspringen der Newtonschen Weltsicht
• folgen einem strengen Determinismus: Er-höhung der Drehzahl einer Maschine erhöht den Verbrauch um eine feste Größe X
• finden sich wieder im ‘Scientific Management’ Taylors: Menschen lassen sich wie Maschinen steuern und optimieren
139 139
Organismische Systeme
Das Organ will überleben und paßt sich dazu der Umwelt an:
• ‘Humanisierung der Arbeit’ als Antwort auf den Taylorismus
• angepaßtes Wachstum zum Chancenerhalt
• Marketing statt Produktionsorientierung
140 140
Interaktive soziale Systeme
Unternehmen sind soziale Systeme:
• Menschen mit eigenen Zielen interagieren
• zugleich unter einem gemeinsamen Systemziel
• auch mit anderen externen Systemen und
• überleben, wenn sie diese besser als denkbare Alternativen bedienen können
Return to the future!
Or:
The dawning of the end of marketing and management?
142 142
Der Wald-Zyklus
• Aus jungen, kräftigen Bäumen wächst ein Wald.• Mit dem Wachstum werden einige Bäume von anderen
bedrängt, geraten in Not und sterben.• Der Wald entwickelt sich zum prächtigen Hochwald, von
weitem her zu sehen und herrlich anzuschauen.• Unter den hohen Bäumen können keine neuen, jungen Bäume
nachwachsen.• Auch die hohen Bäume bekommen nicht mehr genug Nahrung,
werden morsch und fallen dem Sturm zum Opfer.• Erst wenn der Wald gestorben ist, können junge, kräftige Bäume
wieder wachsen.....
143 143
Principles of EvolutionBasic changes in economic behaviour
and conditions let different forms of economic organisation become
strategic factors of success:
Basic innovations enable and require an adoption to the
company-surrounding in order to survive!
144 144
The ‚Writing on the Wall‘ • Globalisierung: Größenwachstum
traditioneller Unternehmen - die Saurier • Wovor Gates sich fürchtet: virtuelle
(Klein(st))-Unternehmen als Pionier der Informationsgesellschaft
• technische Massenkommunikationsmittel: Inter-, Intra, Extranet lassen Unterneh-mensgrenzen verschwinden
• Bindungs- und Motivationsverlust und erweitertes Wettbewerbsverständnis: co-opetition
• Ökonomisierung• Wertfreiheit und Wertlosigkeit
145 145
Produktivität durch Information
• Nicht die optimale Einzelfunktion zählt, sondern deren Koordination
• Schnittstellen werden zu Nahtstellen
• Schneller Wandel erfordert schnelles Lernen und Vergessen
• Unternehmen als ‘virtuelle Lebensform’
Cha
nge
!
146 146
Basisinnovation 2000+: Information
• Strategische Diskontinuität Information als Produktionsfaktor
• Grundorientierung
Prozeß• Problem
Prozeßintegration • Bezugsobjekte
Leistungs-Potenziale für die Zukunft
147 147
Management-Orientierung im Wandel
Situation Focus• ungeplantes Wirtschaften, jeder für k e i n e r
sich und alle gegen einander• Austausch spezialisiert gewonnener Handelskenntnis,
bzw. handgefertigter Güter Geld,Währung,Leistungsaustausch als Problem Transport
• Unternehmen, Institutionen entstehen, optimale Struktur,Leistungserstellung als Problem statisches GG
• Märkte werden zum Engpaß ‘structure followsLeistungsverwertung als Problem strategy’ (Chandler)
• Information als produktiver Faktor Wandel durch Leistungsprozeß als Problem Lernen
148 148
Der Weg zum Prozeß
Strategische Grund - Bezugs- relevantesDiskontinuität orientierung objekt Prozeßstadium
Spezialisierung etc. Tausch Handel
Kraftsynthe- maschinelle Industrietisierung Fertigung
Marktsättigung Absatzmarkt Kunde
Information als Prozeß Leistungs-Produktionsfaktor Potentiale für
die Zukunft
149 149
Zeitfalle Kundenorientierung
Vergangenheit Zukunft
t
Kunde = t 0
Zufriedenheit/Interesse = t - 1
Produkt-/Leistungsentwicklung = t - 2
?
150 150
Management und Unternehmensumfeld
Unternehmensumwelt
Inside-out-Perspektive:
Konzentration auf Kernkompetenzen
Outside-in-Perspektive:
Marketing
Unternehmen
151 151
Managementfalle Unternehmensgrenze
Unternehmensumwelt
Inside-out-Perspektive:Konzentration auf Kernkompetenzen
Outside-in-Perspektive:Marketing
Unternehmen
Ganzheitliche Prozessorientierung
152 152
Strategie: Die Aufgabe
A B
153 153
Strategie: die Lösung
A B
154 154
Schritte strategischen Verhaltens
• Das Problem definieren• Den Standort bestimmen• Das Ziel festlegen• Den Verhaltensrahmen erstellen• Den Prozess beginnen• Das Erreichte überprüfen• Den Weg korrigieren• Überraschungen erwarten
A B
A B
A
A B
A B
A B
A B
155 155
Und das Problem!
B
A
Erstellung und Umsetzung von Strategien geraten zunehmend in Konflikt zur Veränderungsgeschwindigkeit: Bis die Strategie erarbeitet und kommuniziert ist, haben sich Problem, Standort und Ziel verändert!
156 156
Struktur - Strategie - Kultur
• Strategien stammen aus einer vorausschaubaren, klar strukturierten Welt
• Strategien überwinden die Strukturorientierung früherer Ansätze: „structure follows strategy“ (Chandler)
• Gefahr: konventionelle Strategien lassen sich nicht allein und nur langsam umsetzen
• Kultur und Vision ergänzen / ersetzen Strategien
3. Entwicklung der BWL
157 157
Teilen macht (erfolg-)reich
• Neue Ideen gehören zu den wichtigsten Erfolgsfaktoren
• Kreativität lebt von der Auseinandersetzung
• Wissen nutzt sich durch Anwendung nicht ab und wird nicht verbraucht
• Wissen gewinnt an Wert, wenn man es mit anderen teilt
158 158
Mature markets
• Market-Volume is close to market-potential• Reduction of investments reduces product-
attractiveness• Declining attractiveness causes lower demand• Sharp price-competition reduces margin
More than half of all markets in WesternEurope are mature or declining!
159 159
Marketing-Orientierung im Wandel
An die Stelle engpassbezogener Optimierung und Anpassung tritt die Entwicklung und Abstimmung prozess-bedeutsamer Potenziale!
160 160
Das Zeitalter der Unternehmer
• Unternehmen als Instrument der Koordination sind ein typisches Phänomen des Industriezeitalters
• Traext sind stark gefallen, Traint steigen immer mehr
• In Zukunft werden Markttransaktionen in Relation zu
Unternehmenstransaktionen bedeutsamer werden.
Das Zeitalter der Unternehmen ist vorbei,
das Zeitalter der Unternehmer beginnt!
161 161
Management Consequences
The future needs entrepreneurs:
“Managers do things right, leaders do the right things”
(Bennis/Nanus)
162 162
Die neuen Unternehmer
• Nehmen sich die Freiheit zu handeln• Schaffen ein offenes, innovationsfreundliches Klima
und kultivieren Neugier• Fördern aktives Handeln der Mitarbeiter• Lassen aus Fehlern lernen und geben selbst ein
Beispiel• Sind Netzwerker, nicht Einzelkämpfer• und
folgen einer Vision....
163 163
Vision
“Wenn Du ein Schiff bauen willst, so trommle nicht die Männer
zusammen, um Holz zu beschaffen und Werkzeuge vorzubereiten oder
die Arbeit einzuteilen und Aufgaben zu vergeben - sondern lehre die
Männer die Sehnsucht nach dem endlos weiten Meer.”
(Antoine de Saint-Exupery)
164 164
Die Potenzialorientierung
• Gegenstand des Marketing ist der ganze Wertschöpfungs-prozeß über ehemalige Unternehmensgrenze hinweg
• Prozeßorientierung steigert die Handlungsmöglichkeiten und den Rechtfertigungsdruck: Dominanzverlust d. M.
• Problemlösung nicht ‘end-of-pipe’, sondern ‘vor Ort’
• Potentialveränderungen bedingen Marketingveränderungen
• Marketingveränderungen brauchen ein systematisches Change-Management mit ausgeprägter Lernkultur
• die Bedeutung von Wertkonstanten wächst
165 165
Strategic orientationsCriteria Internal
orientationTechnologyorientation
Market driven Market driving
Focus Capacity Technology Customer Company andmarket-potentials
USP None, me-too Offering newpossibilities
Solving existingproblems
Creatinginnovation and
changeSpeed No hurry! Time for important
(!?) modificationsLow time to
marketBeeing in front oft
the line ofdevelopment
Sales Argument Price Modern Helpful To be the first
Problems Under-Customising Over-engineering Threat to be late Threat to be early
Competition Almost unknown No real challenge A threat for ownposition
Needed forCo-opetition
Culture Company storiesand the former
success
Love for the best ofall possible
products
Curiosity andresearch
predominant
Culture of changeand vision
Marketing Not necessary Advertise/explainthe new
Market-investment Looking atPotentials
166 166
Einen ganzheitlichen Ansatz verfolgen!
167 167
Auf dem Weg in die “Wissensgesellschaft”
• Kern-Kompetenzen
• Marketing
• Potenzial-Orientierung
= Können
= Kennen
= Lernen
statischdynam
isch
Das Marketing-Konzept als Basis
der Instrumentierung:
Der Marketing-Mix
169 169
From Analysis to Mix Analysis of Analysis of environments of company
Aggregation Aggregation
Integration
Goals
Strategies
Mix
170 170
Konzeptgrundlage 1
Bitte beschreiben Sie den Markt für Automobile
„Den Markt“ gibt es nicht!
171 171
Der „relevante Markt“
• Märkte sind nicht homogen, sondern unterliegen unterschiedlichen Gesetzmäßigkeiten
• Manche Teile eines Marktes sind für ein Unternehmen nicht relevant (Zwecksetzung)
• Der relevante Markt kann größer sein als der Markt der unmittelbar gleichen Güter
172 172
Die Idee der Marktsegmentierung
• Ein ‚Gesamtmarkt‘ kann in seine unter-schiedlichen Teilmärkte aufgeteilt werden
• Prinzip: größtmögliche Ähnlichkeit in den Segmenten, größtmögliche Unterschiede zwischen den Segmenten
• Problem: einfache demographische Segmentierungen versagen zunehmend - der hybride Verbraucher
173 173
Anforderungen an Segmentierungs-Kriterien
• KaufverhaltensrelevanzDie abgegrenzten Segmente zeigen tatsächlich ein unterschiedliches Kaufverhalten
• Messbarkeit Die Abgrenzungskriterien müssen erfassbar, messbar sein
• ZugänglichkeitDie Kriterien müssen die gezielte Ansprache der abgegrenzten Gruppen ermöglichen
• HandlungsfähigkeitDie Kriterien müssen den gezielten Instrumenteinsatz möglich machen
• WirtschaftlichkeitDie Kosten der Abgrenzung müssen niedriger als die damit zusätzlich erzielten Erlöse sein
• Zeitliche StabilitätAbgrenzung muss während des Planungszeitraumes stabil sein
174 174
Segmentierungs-Kriterien• Geografisch
– Makrogeografisch:
– Mikrogeografisch:
• Soziodemografisch– Demografisch:
– Sozio-ökonomisch:
• Psychografisch– Persönlichkeits-
Spezifisch:
– Produktspezifisch:
• Verhaltensorientiert– Preisverhalten:
– Mediennutzung;
– Einkaufsstättenwahl:
– Produkt- und Markenwahl:
National, regional, lokal
Ortsteile, Wohngebiete, Straßenabschnitte
Geschlecht, Alter, Familienstand, Kinderzahl, Haushaltsgröße
Beruf, Ausbildung, Einkommen
Aktivitäten, Interessen, Einstellungen Lebensstil, soziale Orientierung, Risikoneigung
Wahrnehmung, Motive, Einstellungen, Nutzen,Kaufabsichten
Preisklassen, Sonderangebote
Art und Anzahl, Nutzungsintensität
Betriebsformen, Geschäftstreue, Geschäftswechsel
Käufer und Nichtkäufer (Produkt- und Markenwahl)
Vielkäufer, Wenigkäufer (Kaufvolumen)
175 175
Beispiel Preisverhalten
• Grafik wurde herausgenommen um Speicherplatz zu sparen
176 176
Differenzierung und Selektion?
Segmentierung
Massenabdeckung Teilabdeckung
vollständig teilweise spezialisiert selektiv konzentriert
Undifferenzierte oder unterschiedliche Bearbeitung
177 177
Kundenstrategische Grundoptionen
• Preisvorteils-Strategie: Kostenführerschaft
• Leistungsvorteil-Strategie: USP
• Markierungsstrategie
• Innovations- (oder Imitations)-Strategie
• Programmbreite (und Diversifikation)
178 178
Die strategische Lücke
U Ziel
Lücke
Ist
t
179 179
Mögliche Lückenstrategieen
• Marktdurchdringung: Verwendungsintensivierung, Gewinnung von Konkurrenzkunden, Gewinnung von Nichtverwendern
• Marktentwicklung: regional, kanalspezifisch
• Produktentwicklung: Variation und Innovation
• Diversifikation: horizontal, vertikal, lateral
180
Die richtige Lückenstrategie
• Synergie und Z-,L- oder I-Strategien
• Lückenstrategie und Ursachenforschung
• Lückenstrategie und Wettbewerber
• Lückenstrategie und Ressourcen
• Lückenstrategie und Wachstum
181 181
Strategische Alternativen
• Strategische Integration: Kooperationen, Allianzen
• Co-opetition: Wachstum durch win-win-Wettbewerb
• Schrumpfungsstrategien
• Marktaustritt
182 182
Positionierung
• Positionierung - Der Platz im Bewusstsein der Kunden
• Die Subjektivität des Bewusstseins
• ...
183 183
Der Platz im Bewusstsein
beruht auf Wirklichkeit ...
• Was uns umgibt
• Was uns beeinflusst
• Was wir wahrnehmen
Das was wir erfahren!
aber nicht auf Wahrheit!
• Das hinter den Dingen
• Das Objektive
• Das Tatsächliche
Das was ist!
Die Positionierung...
184 184
Positionierung
• ...
• Die Positionierung als Innovator
• Positionierung und Unternehmenspolitik: Der B&D ‚Pex‘
• Die Schaffung von Unternehmenswelten
• Re-Positioning - Chance und Gefahr
185 185
Die Entscheidungsvariablen
• Produktpolitik
• Distributionspolitik
• Kommunikationspolitik
• Preispolitik
186 186
Marketing Instruments4 Ps form the traditional Marketing-Mix:
Product
PlacePrice
Promotion
187 187
Produktpolitik
• Gestaltung der Leistungserbringung in allen Dimensionen
• Leistungsrevision: Variation, Innovation, Eliminierung
• Ziele: Wachstum, Gewinn, Goodwill-Steigerung, Verbesserung der Marktposition, Risikostreuung, Kapazitätsauslastung, Rationalisierung
188 188
Kommunikationspolitik
• Gestaltung aller internen und externen produkt-, leistungs- und unternehmens-bezogenen Kommunikationsmassnahmen
• Ziele: kommunikative Differenzierung, Aufbau von Markentreue, Absatzförderung, Schaffung eines Preisspielraumes, Ansatz zur Preisdifferenzierung
189 189
Distributionspolitik
• Versorgung der Fertigung und der Absatzmärkte zur rechten Zeit in der rechten Menge, Qualität und Art
• Vermeidung von Inputlücken bei Kunden
• Vermeidung von Überkapazitäten im Lager
• Minimierung logistischer Umweltbelastung
• Rückführung von Wertstoffen
190 190
Preis- und Konditionen-Politik
• Listenpreise und Erlösschmälerungen
• „Terms of Trade“
• Ziele: Erzielung eines DB, Risiko gering halten, kalkulatorischer Ausgleich, Schaffung und Nutzung von Präferenzen, Preislagenpolitik, Differenzierung
191 191
7 P for Service-Marketing!= roduct
= rice
= lace
= romotion
= ersonnel
= hysical facilities
= rocess managementP
192 192
Das Zusammenwirken im Mix
• Instrumente müssen nicht nur spielen, Instrumente müssen abgestimmt sein
• Mix-Strategien sind wirkungsvoller als einfache Instrumentstrategien
• Nutzung der spezifischen Stärken und Schwächen der Leistungsparameter
193 193
Das Herz des Marketing
• Zunehmender Preis- und Qualitätswettbewerb
• kürzere Lebenszyklen
• hohe Flop-Raten
• steigende Markteinfüh-rungskosten
194 194
Produktpolitische Entscheidungen
• Produktgestaltung: Attribute, Qualität, Design und Nutzen
• Zusatzleistung:Verpackung, Markierung
• Nebenleistung: Service, Garantie
195 195
Variation
• Ziel: Verbesserung, Differenzierung, DB-Sicherung durch höhere Penetration
• Ansatz an Grundleistung, physischen Eigenschaften, ästhetischen Eigenschaften, symbolischen und Zusatz-Eigenschaften
• Das Beispiel BD 564
196 196
Innovation - Das ProgrammWas sind Innovationen?
Welche Innovationen gibt es?Warum sind Innovationen wichtig?
Wodurch werden Innovationen ausgelöst?
Ideen Management
Wirtschaftliche Eigenschaften Strukturierung
Quellen der Ideen Bewertung
Stimulierung Planung
Realisation
Widerstände
Innovationsmanagement
197 197
Innovation à la Brockhaus
• lat. novare: erneuern, verändern
• Die planvolle• Erneuerung und auch Neugestaltung• von Teilbereichen, Funktionselementen oder
Verhaltensweisen• eines bereits bestehenden Funktionszusammenhangs
(soziale oder wirtschaftliche Organisation)• mit dem Ziel,
– entweder bestehende Verfahrensweisen zu optimieren oder – neu auftretenden Funktionsanforderungen besser zu entsprechen
198 198
Der Prozess der Innovation
• Idee
• Invention
• Selektion
• Diffusion
= Am Beginn von Neuerungsprozessen stehen Ideen oder Erkenntnisse, die einen anderen als den bestehenden Lösungsansatz eines Problems formulieren bzw. erstmals einen Ansatz zur Lösung für ein bisher nicht gelöstes Problem schaffen
= Auf Basis der erarbeiteten Ideen erfolgt die Konkretisierung der Lösung in einer Entwicklung oder Erfindung, wobei sich nur wenige der ursprünglichen Ideen als realisierbar erweisen.
= Die Auswahl und Vorbereitung der Markteinführung geeigneter Inventionen ist der erste Schritt der Innovation im engeren Sinn.
= Erst mit der erfolgreichen Verbreitung und Durchsetzung eines neuen Produktes, Verfahrens, einer Struktur oder sozialen Institution ist der Prozess abgeschlossen. In
nova
tion
i.e.S
.
199 199
Typen der Innovation
• Tragweite
• Bezugsebene
• Objekt
• Art
= Basisinnovationen (radikal), Verbesserungsinnovationen (inkrementell)
= Weltneuheit, Marktneuheit, Unternehmensneuheit
= Produkt -, Verfahrens -, personal-soziale -, strukturelle Innovationen, marktmäßige, finanzwirtschaftliche Innovation
= Spektrum-, Wirtschaftlichkeits-, Substitutions-Innovationen
200 200
Die Notwendigkeit von Innovationen!?
Never change a winning team!
201 201
Herausforderung Innovation
• Innovation durchbricht die Zwangsläufigkeit des Verfalls!
• Innovation schafft Differenzierung!
• Innovation als Schlüssel zum Überleben im offenen Wandel
– im akuten Fall!
– als dauernde Aufgabe!
202 202
Innovation
• Ziel: Durchbrechen des PLZ
• Erzielen eines temporären Monopols
• Spannenverbesserung durch Leistungs-steigerung und/oder Kostensenkung
• Besetzen von Positionen: Märkte machen!
• Besetzen von Images: erster sein!
203 203
Das 9-Punkte-Problem
Aufgabe:
Verbinden Sie die 9 Punkte mit vier Linien ohne Unterbrechung!
• ••
• ••
• ••
204 204
Das Prinzip Innovation
Grenzen überschreiten:
Henry Ford ersetzt die Werkstattfertigung durch die Fließfertigung: Benchmarking an einem Schlachthof!
McKinsey reorganisiert die Abfertigung von Fluggepäck: Gerade wie in der Formel 1!
Ein Hersteller von Leiterplatinen lernt von der Produktionslogistik eines Pralinenherstellers
205 205
Ideen-Entwicklung
zufällig systematisch
frei Geistesblitz Nachdenken
methoden- ‘Aufnahme- Kreativitäts-
gestützt bereitschaft’ techniken
206 206
interne Quellen
Personal Produktion
Marketing
Beschaffung
Vertrieb IdeenForschung und
Unternehmens- Entwicklung
Leitung Finanzen
Ideen
207 207
externe QuellenNachfrager Messen
Zulieferer Wissenschaft
Politik Datenbanken
Hochschulen Ideen Konkurrenten
Natur
Gesetzgeber Absatzmittler
Berater Schutzrechte
Ideen
208 208
Methodik der Quellen-Erschließung
Die Erschließung von Ideenquellen läßt sich nach der klassischen Marktforschungs-Methodik systematisieren:
o Befragung
o Beobachtung
o Experiment
209 209
interne Erschließung
Befragung Beobachtung Experiment
Personal
Produktion
Marketing
Beschaffung
Vertrieb
Forschung und Entwicklung
Unternehmens-Leitung
Finanzen
210 210
externe Erschließung
Befragung Beobachtung Experiment
Nachfrager
Messen
Zulieferer
Wissenschaft
Politik
Datenbanken
Hochschulen
Konkurrenten
211 211
externe Erschließung
Befragung Beobachtung Experiment
Natur
Gesetzgeber
Absatzmittler
Berater
Schutzrechte
212 212
Techniken und Verfahren
Für das Ideenmanagement werden vielfach besondere Techniken und Verfahren eingesetzt. Hierzu zählen:
• Betriebliches Vorschlagswesen• Qualitätszirkel• Projektgruppen• Lead-User Gruppen• Kreativitätstechniken• u.a.m.
213 213
Kreativitätstechniken
Die 4 Grundprinzipien
• freier Gedankenfluß
• andere Ideen aufgreifen
• keine Kritik üben
• viele Ideen produzieren
214 214
Wir äußern unsere Gedanken völlig frei und ohne Vorbehalte.
• Keine Idee ist sinnlos!
• Auch phantastische Ideen können einen selbst oder andere Teilnehmer zu neuen, konkreten Vorschlägen inspirieren!
215 215
Wir greifen die Ideen anderer Teilnehmer auf und entwickeln
sie weiter.
• Wir bilden Assoziationen!
• Um das erfolgreich tun zu können, müssen wir zuhören und versuchen, innerlich offen gegenüber Neuem zu sein!
216 216
Wir bewerten und kritisieren nicht.
• Natürlich ist Manches schon einmal aus-probiert worden, ist für Vieles kein Geld da und kann man Einiges einfach nicht machen!
• Dennoch: Wir sind hier nur ‚Jäger und Sammler‘ - gekocht wird später!
217 217
Wir wollen versuchen, möglichst viele Ideen zu
sammeln.
• Wenn wir viele Möglichkeiten gesammelt haben, ist vielleicht d i e I d e e auch dabei!
• Haben wir nur wenige, ist die Wahrscheinlichkeit viel geringer!
218 218
bekannte Kreativitätstechniken
• Brainstorming
• Attribute Listing
• 635-Brainwriting
• Morphologischer Kasten
+ breite Ideenpalette mit mehreren Lösungsmöglichkeiten
- komplexe Lösungen, teilweise heterogene Gruppe
+ Modifikation bestehender Lösungen
- Entdeckung gänzlich neuer Lösungen
+ Weiterentwicklung der 3 Ideen der anderen 5 Teilnehmer, ähnlich Brainstorming
- ähnlich Brainstorming, aber abgeschwächt, langsamer
+ systematische Erfassung aller Problemdimensionen bei komplexen, gut abgrenzbaren Problemstellungen
- unübersichtlich bei hoher Komplexität, wenig ‚grenz-überschreitend‘
219 219
Lead-User-Entwicklungen
Was?
Wie?
Warum?
• Die frühzeitige Einbeziehung von Kunden in den Entwicklungsprozeß
• Durch gemeinsame Ideenfindung oder Projektteams, Markttests oder Vorab-Präsentationen
• Reduziert das Risiko von Fehlent-wicklungen, steigert die Marktnähe und beschleunigt die Durchsetzung
220 220
Bewertung von Ideen
Die Bewertung der Ideen erfüllt mehrere Aufgaben:• Reduktion der Alternativenzahl• Auswahl nach Realisationsmöglichkeit:
technisch, personell, finanziell...• Auswahl nach Realisationsverträglichkeit:
strategisch, ökologisch, organisational- sozial...• Operationalisierung zur Durchführung
221 221
einfache Bewertungstechniken
Die Bewertung von Ideen erfolgt in der Praxis oft nach einfachen Überlegungen:
• intuitiv, ‘aus dem Gefühl/Bauch heraus’
• nach einfachen isolierten qualitativen Kriterien (7 K: Kundennutzen, Kundenpotential, Kosten...)
• nach phasen-/stufenbezogenen Kriterien
222 222
Anforderungen an Produktideen
Die 7 K
•Kundenpotenzial
•Kundennutzen
•Konkurrenzvorteil
•Kommunikation
•Kosten
•Kompetenz
•Kapitalbedarf
223 223
komplexe Bewertungstechniken
Zur Bewertung von Ideen können verschiedene Techniken herangezogen werden, z.B.
– Attraktivitätsfeld-Matrix
– Scoring-Modelle
– Cross-impact-Analysen
– Rentabilitätsanalysen
224 224
Attraktivitätsfeld-Matrix
Von 2 Achsen wird ein Matrixfeld aufge-spannt, je nach Achsendetaillierung mit 4 oder mehr Feldern. Beispiel:
• 1. Achse: Attraktivität der Idee
• 2. Achse: Ideenverträglichkeit mit dem Bestehenden
225 225
Die Attraktivitäts-Matrix
Kompatibilität hoch 5mit dem 1 6Unternehmen
7 2 9 4
3niedrig 8 10
niedrig hoch Attraktivität der Idee
226 226
Beurteilungsdimensionen
Als Dimensionen der Beurteilung von Kreativität und Verträglichkeit können beispielsweise herangezogen werden:
Attraktivität: Originalität, Einfachheit, Anwender-freundlichkeit, leichte Implementierbarkeit, Eleganz, schwere Kopierbarkeit...
Verträglichkeit: finanzielle Ressourcen, Human-Ressourcen, Firmenimage, Schutzrechte, Problemlösungs-bedarf...
227 227
Scoring Modelle
Scoring Modelle zerlegen eine komplexe Entscheidung in drei Teilschritte:
• Bestimmung der wesentlichen Beurteilungsgrößen• Bewertung der Idee nach diesen Größen• Aggregation des Gesamtergebnisses
Die folgende Abbildung zeigt ein Beispiel
228 228
Ein Scoring Modell
Zerlegung einer komplexen Größe in ihre Dimensionen:
Rel. Gewicht Gewichtete Bewertung
0,y Dimension 1 1 2 3 4 5 0,y x ε ]1,5[
0,y Dimension 2 1 2 3 4 5 0,y x ε ]1,5[
0,y Dimension 3 1 2 3 4 5 0,y x ε ]1,5[
... ... ... ...
0,y Dimension i 1 2 3 4 5 0,y x ε ]1,5[
... ... ... ...
0,y Dimension n 1 2 3 4 5 0,y x ε ]1,5[
Σ = 1,0 Σ = Gesamtbewertung
229 229
Die Kombination
Scoring-Modelle und die Attraktivitätsfeld-Matrix lassen sich kombinieren.
Für jede Achse wird die komplexe Beurteilungsgröße durch Anwen-dung eines Scoring-Modells ermit-telt und anschließend in der Matrix plaziert.
230 230
Die Erweiterung
Ebenso kann die Ideenqualität in einem weiteren Schritt mit der Geschäftsfeld-Attraktivität verbunden werden.
Ideenqualität und Geschäftsfeld-Attraktivität werden im Scoring -Modell bewertet und anschlies-send in der Matrix plaziert.
231 231
Beurteilungsdimensionen
Als Dimensionen der Beurteilung der Geschäftsfeld-Attraktivität können beispielsweise
herangezogen werden:
Größe, Wachstum, rel. Anteil, Position, Profitabilität,
technologische Position, Image, Umweltbelastung,
Personal, Preispolitik, Marktdifferenzierung, Wettbe-
werbsstruktur, gesellschaftliche Einflüsse, rechtliche
Aspekte u.a.m....
232 232
Cross-impact-Analysen
Cross-impact-Analysen verbinden in der Bewertung unternehmensinterne mit externen Aspekten.
In der Senkrechten werden die Ideen nach Wertigkeit aufgeführt, in der Waagerechten die wichtigsten externen Entwicklungen. In den Schnittfeldern werden die Wechselwirkungen gewichtet. Je höher und je intensiver Wechselwirkungen auftreten, umso interessanter ist das Feld.
233 233
Eine Cross-Impact-Analyse
Technologien1 2 3 4 5 6 7 8 . .
Idee 1 * *** *
Idee 2 **
Idee 3 *
Idee 4 ***
Idee 5 * ***
Idee 6 *
Idee 7 *** . . .
234 234
Von der Idee zum Produkt
Die einzelnen Schritte
• Entwicklungsfreigabe und (in/externer) Auftrag• (ggf. nach Markttests) Produktfreigabe• Festlegung der Einführungsstrategie• Sicherung der Fertigungspotenziale• Aufbau der Distribution • Markteinführung und -steuerung
235 235
Produktentwicklung
Die Produktentwicklung baut auf einer systematischen Zusammenstellung der einzelnen Ziele und Aufgaben im Pflichten- oder Lastenheft auf.
Darin werden die Anforderungen an das Produkt in verschiedenen Dimensionen spezifiziert.
236 236
Produktanforderungen im Pflichtenheft
• allgemeine Zielsetzung/Technologie
• Anwendung/Leistung/Qualität/Design
• Produktverantwortung/-Bilanz
• Produkt-Nebenleistungen
• Fertigung und Kosten
• Termine/Abläufe
237 237
Umsatzprognose
Abhängig vom Produktcharakter:
– Einmalbedarf
– längere Nutzungsdauer:
– Erstkauf mit Wiederholungskauf als Ersatz-, Erweiterungs- oder Rationalisierungs-Bedarf
– Produkte mit häufigem Wiederholungskauf
238 238
Umsatzprognose
Besonderheiten:• abhängig von Distribution und Werbung
langsamer Aufbau• schneller Ausschlag mit abfallender Kurve durch
pipe-line und Werbeeffekte• Wiederkäufer als Heavy-User vs. Sättigung• Verbundeffekte • Beschränkung auf Erstkäufe problematisch:
Wirtschaftlichkeit stellt sich nicht dar
239 239
Kostenerfassung
• Voll- oder Teilkosten?• Basis für die Zurechnung F&E-Aufwand?• Erfahrungskurve vs. Phase-in-Strategie• schnelle Marktdurchdringung und
Kommunikationskosten• Kosten durch Kannibalisierungseffekte
240 240
Rentabilitätsanalyse
• Umsatzprognose
• Kostenerfassung
• Deckungsbeitragsrechnung
• Pay-off-Rechnung
• Break-Even Analyse
241 241
Bewertung und Entscheidung
Die vorgestellten und alle anderen Bewertungsmethoden des Ideen-managements helfen bei der Auswahl. Wichtig ist:– alle Methoden sind subjektiv und manipulierbar– keine Methode zwingt zur Alternativenwahl– die Methoden unterstützen und verleihen Transparenz– die Auswahl der umzusetzenden Idee bleibt eine unternehmerische
Entscheidung
242 242
Gefahren der Innovation
• Flop, weil keiner es kaufen kann
• Flop weil keiner es versteht
• Flop, weil keiner es braucht
• Kanibalisierung des Erreichten
• Erosion der bisherigen Unternehmens-Basis
243 243
Technische V
ision und m
enschliche V
ision!
244 244
Eliminierung/Relaunch
• Markt- und Umsatzanteil sinkt
• Deckungsbeitrag sinkt/wird negativ
• Kapitalumschlag/Rentabilität lassen nach
Eliminierung, aber Relaunch, aber
nicht ohne Prüfung nicht um jeden Preis
245 245
Das Produktionsprogramm
• Grundorientierungen: Umfang, Preis, Qualität
• Nutzung von Verbundeffekten in Bedarf, Nachfrage oder Kauf
• rechtliche Begrenzungen: Klassifizierung, Kennzeichnung, Haftung, gewerbliche Schutzrechte...
• Strukturen: Alter, Umsatz, Kunden, DB, Kauf, Auftrags-Kombination und -Größe, Leistungstiefe
246 246
Service- und Kundendienstpolitik
• Vor- und Nachkaufbetreuung: Information• Ausstattung mit Beratungsleistungen• Ergänzung um Planungs- und Projekt-leistungen • Ergänzung um Finanzdienstleistungen• Lieferung und Inbetriebnahme, Wartung• Reparatur mit/ohne Ausfallservice/Hotline• Gewährleistung und Haftung
247 247
Hallo, Sie da...!
248 248
Namen machen Leute!
„Herr von Geldern fährt einen Jaguar, trägt eine Cartier und bevorzugt Chivas“
„Herr Weyland fährt einen Skoda, trägt eine Junghans
und bevorzugt Scharlachberg“
Who is who?Who is who?
249 249
Identität
Identität ist die Einheit von
Name
Aussehen
Verhalten
Kommunikation
250 250
Corporate Identity
Die Übereinstimmung von Name, Erschei-nungsbild, Verhalten und Kommunikation
• Hilft beim Wiedererkennen• schafft Vertrautheit und Vertrauen• baut Bindungen und Beziehungen auf• spart Such- und Einigungskosten• beschleunigt Entscheidungen
251 251
Marke: ein Versprechen!
• Gleichbleibendes Preisniveau!
• Permanente Verfügbarkeit!
• Gleichbleibende, hohe Qualität!
• Innovation!
• Überall-Verfügbarkeit (Ubiquität)!
252 252
Kerne der Markenpolitik
• Markierung: der Name
• Markierung: Gestalt und Gestaltung
• Markierung: Präferenzenpolitik
• Markierung: Vertriebsweg
• Markierung: Preisspielraum
253 253
Markenpolitik und Verkauf
• Ganzheitlichkeit des Auftritts
• Glaubwürdigkeit der Botschaft
• Interessengegensätze Hersteller-Handel
• Verkauf zwischen den Stühlen
254 254
Kommunikation als Prozess...
• findet auf unterschiedlichen Bewußtseins-und Handlungsebenen statt,
• ist niemals beendet,
• sondern schafft immer wieder Erinnerung und neues Wissen
• durch eine laufende Folge von Versuch und Irrtum, Erfahrung und Verstärkung.