Los 5 errores mas frecuentes en la contratacion de altos ejecutivos
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Frecuentes enLos errores
Auspiciado por
Una investigación especial preparada por
LA contrAtAciónmásde ALtos ejecutivos5
2
Los 5 errores más frecuentes al contratar
A pesar de que todos los gerentes generales
afirman estar convencidos de que su gente es
su principal activo, muy pocos tratan la con-
tratación de altos gerentes con el mismo rigor
con el que evalúan la compra de un activo es-
tratégico. Ningún gerente general decidiría la
compra de otra empresa sólo porque tiene una
buena marca y porque en el pasado ha sido ren-
table, sin evaluar cuánto encaja en su estrate-
gia de expansión, en su modelo de negocio, y
cuántas sinergias puede obtener. Pero muchos
sí deciden la incorporación de altos directivos
basándose sólo en el perfil del candidato en
términos absolutos, sin considerar cuán bien
encaja en los objetivos estratégicos del puesto
y en las metas del equipo (ver evidencia en el
Frecuentes en
recuadro “Entrevistas estructuradas mejoran
la selección de ejecutivos”). No basta con que
un candidato sea, por ejemplo, un buen CFO
en términos generales; para saber si es el CFO
que la empresa necesita, hay que evaluarlo en
función de su capacidad para alcanzar con éxi-
to los objetivos que corresponden a su puesto.
Una empresa en crecimiento requerirá un CFO
que promueva con éxito los proyectos de expan-
sión y obtenga en poco tiempo los fondos para
financiarlos. Un CFO de una empresa madura,
por más bueno que sea en términos generales,
no necesariamente se sentirá cómodo con ese
reto, pero si se le pregunta en una entrevista
sobre su experiencia en financiamientos igual
tendrá varias historias buenas que contar.
*Este documento ha sido preparado de manera independiente por Semana Económica bajo el auspicio de Amrop Perú y con su colaboración en la provisión de casos y experiencias.
Los erroresLA contrAtAciónmás
de ALtos ejecutivos
1.
5L
a inteligencia, la personalidad y la química son tres cualidades que los gerentes sue-len privilegiar cuando contratan a altos ejecutivos para puestos directivos (dando por descontado que se trata de candidatos experimentados y con buenas calificaciones).
Sin embargo, estos tres criterios de decisión también podrían ocasionar contrataciones de-sastrosas. Estos y otros dos errores más de alto calibre son el resumen de una exhaustiva investigación que hizo Semana Económica de la larga literatura científica y profesional que existe sobre la contratación de altos ejecutivos, complementada con experiencias provistas por la firma de talenthunting Amrop Perú, para producir este informe que describe estos cinco errores y explica qué se puede hacer para evitarlos.
No tratar el proceso de contratación como la inversión en un activo
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Los 5 errores más frecuentes al contratar
Recomendación
Peter Drucker propuso hace más de 50 años que, bajo un enfoque de gerencia por resultados,
los CEO deben tener una plantilla de desempeño en la mano en el momento de contratar a al-
tos ejecutivos. Más recientemente Kaplan y Norton (1996), creadores del Balanced Scorecard,
han repetido lo mismo pero con nombres más sofi sticados. Esto implica iniciar el proceso de
reclutamiento con una descripción del puesto que vaya más allá de lo típico (responsabilida-
des, califi caciones esperadas, etc.), y que más bien se enfoque en los resultados concretos que
se esperan de quien lo ocupe (si estos objetivos se desprenden de un documento como un ba-lanced scorecard incluso mejor). Esto no sólo alinea todo el proceso de búsqueda y selección
con lo que realmente necesita la empresa, sino que tiene la ventaja adicional de que cuando
se muestra a los candidatos ayuda a separar la paja del trigo: ahuyentará a aquellos que no
estén convencidos de sus capacidades para enfrentar los retos planteados.
En total, el costo de una mala contratación en un escenario conservador es de dos veces el costo remunerativo total del ejecutivo. Si el costo total del ejecutivo para la empresa es de US$300,000 al año, haber escogido mal le pasó una cuenta cercana a US$600,000.
1) Por cada porcentaje de incumplimiento de objetivos de un ejecutivo, la empresa pierde por lo menos la misma proporción de su costo remunerativo total (salario más beneficios y sobrecostos). Si un ejecutivo alcanza sus objetivos sólo en un 70%, es conservador estimar que la empresa pierde el equivalente al 30% del costo remunerativo (está pagando un sobreprecio, es decir, paga por valor que no recibe, sin contar el costo de oportunidad de tener a alguien que exceda las expectativas).
2) De acuerdo con Amrop, a un ejecutivo que sólo cumplió con el 70% de lo que se esperaba se le suele dar, en casos de rápida acción, un año más para que mejore (en muchas empresas un ejecutivo que rinde al 70% de lo esperado puede subsistir varios años). Si al término del segundo año no mejora y se le despide, el costo para la empresa ha sido el 60% del costo remunerativo anual del puesto.
3) Un paquete de indemnización común para altos ejecutivos es de por lo menos un año de sueldo.
4) Finalmente, Amrop calcula que un tiempo razonable de búsqueda, bajo un enfoque internacional, para un reemplazo adecuado en un puesto directivo son de 2 a 4 meses hasta su contratación, por lo que la empresa pierde, en el peor de los casos, 33% de la productividad que generaría una persona que cumple con los objetivos
Si el gerente cumple sólo con el 70% de los objetivos anuales para el puesto, entonces la empresa está pagando 60% del costo remunerativo anual por dos años que dure el gerente en el puesto.
-60%
Por un ejecutivo con un salario anual de US$300,000, el error al contratar puede llegar a estar cerca de US$600,000
LO QUE CUESTA UNA CONTRATACIÓN ERRADAAdemás de las ganancias que dejará de percibir por una contratación errada, tome en consideración las pérdidas medidas en el costo remunerativo del gerente.
Cada dardo representa las pérdidas medidas sobre el costo remunerativo anual del gerente
¿Cuánto cuesta una contratación equivocada?Tony Hsieh, el fundador del Zappos, ha dicho que contratar a gente evaluando su perfil sólo en términos absolutos y no relativo a objetivos le ha costado a su empresa US$1 millón al año. ¿Suena exagerado? Semana Económica utilizó información provista por Amrop para hacer un cálculo referencial de la factura que puede dejar una contratación errada.
Un paquete de indemnización suele darse por un año salarial.
-100%
Contratar un reemplazo puede durar hasta 4 meses. El costo de oportunidad es la tercera parte del costo remunerativo anual.
-33%
retailer online
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Los 5 errores más frecuentes al contratar
Evaluar a un candidato sobre la base de la quí-
mica y la afinidad que genera en una conversa-
ción es tan arbitrario como que un entrenador
contrate a un futbolista sólo por cuán buena es
la charla cuando hablan de fútbol. Es la receta
para una contratación errada. Sin embargo mu-
chos gerentes se resisten a hacer una entrevista
estructurada cuando evalúan a un alto directi-
vo y más bien prefieren una conversación entre
colegas sobre la industria y el negocio. La resis-
tencia viene no sólo por la dificultad de hacer
una entrevista por competencias a un ejecutivo
experimentado, sino que muchos entrevistado-
res creen tener un sexto sentido para juzgar la
calidad gerencial, desarrollado en años mane-
jando gente, y por eso les parece suficiente una
entrevista-conversación.
Pero la evidencia científica sobre esto es rotun-
da: la habilidad de las personas para leer e in-
terpretar a otras es muy pobre, y cuando cono-
cemos a alguien nos dejamos llevar tanto por
la primera impresión que termina sesgando
mucho nuestra evaluación de esa persona (ver
evidencia en el recuadro “La primera impre-
sión suele engañar”).
Evidencia: Entrevistas estructuradas mejoran la selección de ejecutivos
n Las entrevistas son el filtro más importante en el proceso de reclutamiento, sin embargo un estudio de John y Rhonda Hunter, de la Universidad de Michigan, estima que la entrevista tra-dicional sólo incrementa en 2% la probabilidad de seleccionar al candidato adecuado. Por ello es importante romper con el formato tradicional incluyendo fases en el proceso de selección que permitan contar con mayor información de los candidatos para evaluar sus competencias de una manera más estructurada durante la entrevista.
Recomendación
Una vez que se tienen claros cuáles son los objetivos que debe cumplir el puesto (ver error #1), las
entrevistas deberían estructurarse en torno a la búsqueda de competencias relevantes y evidencia de
que los candidatos pueden lograr esos objetivos. DDI, la firma de coaching y asesoría en desarrollo de
liderazgo con más prestigio en EEUU, sugiere que la capacidad de un ejecutivo de lograr resultados
depende de cuatro factores: experiencia (qué ha hecho antes), conocimiento (qué sabe en términos
de industrias, funciones, procesos, etc.), competencias (qué puede hacer) y estilo personal (cómo se
comporta). Una entrevista estructurada debe definir qué experiencias, conocimientos, competencias
y estilo son los que necesita un candidato para cumplir los objetivos planteados, y definir preguntas y
técnicas para determinar, de la forma más objetiva posible, quién los tiene y quién no.
Por ejemplo, algunas competencias pueden ser evaluadas con el uso de casos donde se presenta la
simulación de un problema o desafío que el candidato tendría en el puesto. Para ello, el postulante no
debe asumir un rol cómodo, sino uno para el cual no esté necesariamente preparado, alejándolo de
su zona de confort. Debe resolver la situación en un tiempo determinado para luego exponer cómo
enfrenta y soluciona el problema. Sólo con la observación se pueden percibir las fortalezas y debilida-
des de cada una de las competencias que se evalúan en el candidato. De este modo se comparan las
alternativas de contratación de una manera más objetiva.
Dejarse guiar demasiado por la química y el instinto2.
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Los 5 errores más frecuentes al contratar
Cuando no se enfocan en la química, muchos
gerentes se enfocan en la personalidad. Definen
una serie de atributos de personalidad, que son
deseables y utilizan el tiempo de la entrevista
para tratar de evaluar si la persona los tiene o
no. Incluso algunas empresas recurren a sicólo-
gos de prestigio que cobran honorarios elevados
para hacer una evaluación de personalidad sin
que el candidato se sienta maltratado. El pro-
blema con las evaluaciones de personalidad es
que a lo largo de los años no han demostrado ser
buenas predictoras del desempeño (ver eviden-
cia en el recuadro “¿Las pruebas de personalidad
son efectivas?”). Los atributos de personalidad
no son características estructurales que determi-
nan el comportamiento siempre. Más bien son
simplemente inclinaciones, que dependiendo
de la situación en la que alguien se encuentra
se manifiestan mucho o poco. Las pruebas de
personalidad típicamente suelen clasificar a
las personas en categorías rígidas, por ejemplo
si son extrovertidos o introvertidos, si son sen-
sibles o analíticos. Pero la mayoría de la gente
puede ser introvertida en una situación y extro-
vertida en otra. En su libro The Person and the Situation (1991), Lee Ross, profesor de Stanford
y uno de los sicólogos sociales más influyentes
de EEUU, cuenta una anécdota que ilustra cómo
distintas situaciones llevan a comportamientos
diferentes. En una época, Ross enseñaba en el
mismo semestre una clase de estadística y otra
de sicología. Sus alumnos de estadística lo eva-
Dar demasiada importancia a la evaluación de personalidad3.
Evidencia: La primera impresión suele engañar
n Existe abundante evidencia experimental que concluye que las personas no tenemos la ca-pacidad de evaluar cómo se comportará alguien sólo sobre la base de un contacto superficial (como una conversación de 45 minutos). Para empezar, ni siquiera somos buenos en darnos cuenta de si alguien nos está diciendo algo porque lo cree o porque es lo que queremos es-cuchar. Paul Ekman (1991), el sicólogo que inició el estudio de la “lectura” de personas, ha hecho decenas de pruebas en las que pide a personas presuntamente entrenadas en leer a otros (oficiales del FBI, la CIA, la DEA, abogados litigantes, jueces y sicoterapeutas), que detecten cuando se les está mintiendo (para lo que se pide a terceros que mientan delibera-damente). El resultado es que en promedio sólo se detecta el 50% de las mentiras, lo mismo que si alguien decidiese al azar qué es falso y qué no. Sólo una de cada 1,000 personas puede sistemáticamente detectar un porcentaje alto de mentiras.
Por otro lado, nos dejamos llevar en exceso por la primera impresión a la hora de calificar a alguien. Experimentos de los sicólogos Nalini Ambady, de Stanford, y Frank Bernieri (2008), de Oregon State University, demuestran que la información que un entrevistador capta en los primeros cinco segundos de la entrevista influye mucho en cómo interpreta las respuestas y el comportamiento del entrevistado en el transcurso de la conversación. Ambady y Bernieri han conducido experimentos en que incluso entrevistadores entrenados en técnicas de en-trevista hacen evaluaciones de sus entrevistados que son muy parecidas a las de personas que vieron por video sólo los primeros 5 segundos de la entrevista. Esto sugiere que el sesgo de la primera impresión es tan fuerte que 45 minutos de entrevista pueden no ser suficientes para superarlo.
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Los 5 errores más frecuentes al contratar
luaban como una persona fría, distante, muy
analítica y muy racional. Sus alumnos de sicolo-
gía lo evaluaban como una persona cálida, muy
emocional y muy empática. Su comportamiento
cambiaba según el observador y la situación. Por
eso suena difícil de creer que la personalidad de
una persona determine cómo se va a compor-
tar en un puesto independientemente de cómo
El foco excesivo en el talento es un error común
en las contrataciones para todos los niveles. Hoy
talento se usa casi como sinónimo de éxito, y
todas las organizaciones tratan de desarrollar
programas para atraerlo y retenerlo. Pero la
obsesión obtusa por el talento ha sido la cau-
sante de grandes desastres gerenciales. Enron,
por ejemplo, era una empresa cuyo CEO, Jeff
son los compañeros de trabajo, cuán formal es
la empresa, cuán cercano o distante es su jefe,
cuál es el nivel de presión, cuánta competencia
interna existe, si el objetivo que tiene que cum-
plir exige más innovación y creatividad o rigor
y eficiencia, si su foco tiene que estar más en
la persuasión y motivación o en la ejecución y
alineamiento, etc.
Recomendación
Lo que debería buscar un gerente no es tanto un diagnóstico de la personalidad, sino mues-
tras de cómo se ha comportado el candidato en situaciones lo más parecidas posibles a las
que enfrentará en el nuevo puesto. Dado que el comportamiento cambia según la situación,
el foco tiene que estar en evaluar el comportamiento en la misma situación. Eso puede prede-
cir mejor el desempeño. Para ello es necesario en la entrevista hacer preguntas que lleven al
candidato a recrear el contexto en el que tuvo que hacer o gestionar algo y provea detalles de
lo que hizo y el contexto en el que se encontraba. También es necesario recoger información
de referencias (antiguos colegas, subordinados y jefes anteriores).
Evidencia: ¿Las pruebas de personalidad son efectivas?
n Existen pruebas y evaluaciones de personalidad para todos los gustos, desde aquellas con preguntas raras en cuestionarios cerrados hasta otras que se hacen con conversaciones in-formales con un especialista. Sin embargo, en el 2007 la revista Personnel Psychology pidió a cinco de los sicólogos especializados en recursos humanos más prestigiosos de Estados Uni-dos que analizaran toda la evidencia que existe sobre la efectividad de las evaluaciones de per-sonalidad para predecir el desempeño profesional, y su conclusión fue que no eran efectivas.
Skilling, se jactaba de que “sólo contratamos
a gente brillante y les pagamos más de lo que
creen que merecen”. Skilling era sin duda una
persona brillante, fue uno de los socios más jó-
venes en la historia de la consultora McKinsey,
y todos sus altos ejecutivos venían de acumular
premios desde el kindergarten hasta las mejo-
res escuelas de negocios. Pero eso no salvó a En-
Obsesionarse con el talento4.
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Los 5 errores más frecuentes al contratar
ron de la debacle. Es más, el libro The Smartest Guys in the Room (2003), sobre el colapso de la
empresa, de los periodistas Bethany McLean y
Peter Elkind, sugiere incluso que la cultura de
arrogancia y la sensación de que el fracaso con
tanta gente inteligente era imposible fue uno
de los factores que causó la debacle.
Por otro lado, las personas que han crecido per-
sonal y profesionalmente recibiendo elogios
por su talento tienden a tener más dificultades
para enfrentar situaciones que ponen a prueba
la imagen que han formado de sí mismos como
individuos brillantes, y muestran una mayor
inclinación por evitar reconocer errores, o en
casos extremos recurrir a la mentira o al fraude
para ocultarlos. La sicóloga de Stanford Carol
Dweck ha realizado varios experimentos en
los que las personas elogiadas por su talento al
realizar una tarea complicada tienden luego a
inflar su desempeño cuando lo cuentan a terce-
ros, mientras que las personas elogiadas por su
esfuerzo no tienen esa necesidad. Los estudios
de Dweck señalan que una vez que una persona
entra en la dinámica de recibir elogios por ta-
lento, se cuida mucho de seguir aparentándo-
lo. Mientras que la persona que recibe elogios
por esfuerzo se preocupa más por la energía
con que acomete su trabajo. Un gerente acos-
tumbrado a la primera dinámica tendrá más
dificultades para admitir y corregir a tiempo
errores frente a empleados, clientes o inversio-
nistas (ver evidencia en el recuadro “Coeficien-
te intelectual y desempeño profesional”).
Recomendación
Si bien el talento es importante, es necesario buscar también en la historia de vida del candi-
dato pruebas de que ha tenido que sudar la gota gorda y enfrentar a la adversidad para lograr
lo que ha querido, y que no ha sido simplemente alguien brillante que ha tenido éxito fácil
navegando por aguas poco turbulentas.
Evidencia: Coeficiente intelectual y desempeño profesional
n El coeficiente intelectual y el desempeño profesional no están correlacionados. De acuerdo con Peter Cappelli (2008), profesor de recursos humanos de Wharton, el coeficiente intelec-tual explica entre 9% y 25% del desempeño profesional de una persona. Ello significa que, en el mejor de los casos, hay un 75% de su buen (o mal) desempeño que se debe a otros factores.
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Los 5 errores más frecuentes al contratar
Referencias
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CAPPELLI, Peter (2008). Talent on Demand: Managing Talent in an Age of Uncertainty. Harvard
Business School Press.
EKMAN, Paul (1991). Telling Lies. W.W. Norton and Company
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KAPLAN, Robert y David NORTON (1996). The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action.
Universidad de Harvard.
KAPLAN, Steven N.; KLEBANOv, Mark M., y Morten SORENSEN (2009). “Which CEO Characteristics
and Abilities Matter?” en Journal of Finance, Forthcoming.
MCLEAN, Bethany y Peter ELKIND (2003). “The Smartest Guys in the Room: the Amazing Rise and
Scandalous fall of Enron”. Portfolio.
MORGENSON, Frederick P.; CAMPION, Michael A.; DIPBOyE, Robert L.; HOLLENBECK, John R.; MUR-
PHy, Kevin y Neal SCHMITT (2007). Reconsidering the Use of Personality Tests in Personnel Se-
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STEvENS, Howard (1998). Smart Hiring: How to Avoid the Most Common Sales Hiring Errors. Se-
lling Power.
ROSS, Lee y R. E. NISBETT (1991). The Person and the Situation: Perspectives of Social Psychology.
McGraw-Hill.
Los procesos de reclutamiento generan muchas
expectativas en los candidatos. Por ello llevar
un proceso de forma fría y alejada traerá ma-
las experiencias. Por ejemplo, dejar de notificar
mediante carta formal e incluso una conversa-
ción personal a quienes no sean seleccionados
puede causar resentimiento. Esta muestra de
consideración es importante. Sobre todo si el
proceso ha involucrado a candidatos de la em-
presa que están buscando ascender. Así se evi-
ta generar frustraciones innecesarias y, por el
contrario, se aprovecha una oportunidad para
motivar la superación de ejecutivos.
En ese sentido, se deben tener en cuenta las ex-
pectativas que se generan en la plana gerencial
durante el proceso de reclutamiento. Los socios
de Amrop han observado recientemente el caso
de una empresa que nombró al gerente finan-
ciero como gerente general interino mientras
concluía el proceso de selección para un nuevo
CEO, que debía durar sólo unos meses. Lamen-
tablemente la selección del nuevo gerente gene-
ral tomó más de un año, tiempo durante el cual
el gerente interino ganó experiencia y respeto
entre sus colaboradores. Cuando llegó el nue-
vo gerente, más joven y con poco conocimiento
del sector, la plana gerencial lo tomó como un
desaire, y varios gerentes claves comenzaron a
evaluar otras oportunidades.
Olvidarse que está tratando con personas, no con robots5.
documento elaborado por daniel Alfaro de semana económica.