CAS de marketing international

1. CAS 1: HENKEL (06/10/11): SWOT 1 Introduction: Quel est le problème global qu'ils rencontrent chez Henkel? Doivent-ils globaliser ou pas? Quelle est la grande crainte de globaliser?

S'ils ne globalisent pas, ils n'auront pas d'avantage concurrentiel sur les 10 prochaines années par rapport aux concurrents. Les concurrents prendront de l'avance sur eux. Les détergents sont-ils faciles à globaliser?

1. What are the characteristics of the european detergent market?

Que faut-il dans ce marché pour réussir? Innovation Publicité

→ Donc les petits producteurs auront du mal a rentrer dans ce marché car 2 grandes barrières. Caractéristiques:

Marché à maturité et non en croissance.

Innovation → SKU's (Stock keeping unit = 1 format de 1 produit): on a augmenté de 50% le nombre de SKU's qui étaient disponibles (beaucoup de format différents).

Les marges des produits étaient très différentes selon la forme. Les marges bénéficiaires étaient plus élevées sur les compacts que sur les liquides par exemple. Du point de vue des prix:On a 3 marques différentes et donc 3 prix différents:o A:o B: Les marques de distributeurs remplacent les marques B, ils mettent leur propre

marque sur le marché.o C:

Du point de vue de la concurrence:o Concurrence agressive et en expansiono 5 grandes marques concurrentes: P&G, Unilever, Henkel, Colgate-Palmolive et Benckiser.o Grace à la globalisation, ils ont une meilleure distribution, un marketing plus concentré,

ils ont su faire des économies, mais après quelques temps, ils ont du réduire leur portfolio parce que trop de marques sur le marché.

un "modèle européen"

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Point de vue des consommateurs : o Différence de consommation et de préférence entre les consommateurs du Sud (less

powerful detergents) et ceux du Nord (more powerful detergent): La fréquence de lavage est plus importante dans le Sud. On utilise de l'eau de javel dans le Sud et pas dans le Nord. Eau beaucoup plus chaude dans le Nord que dans le Sud. Le format est plus grand dans le Sud. Les consommateurs tiennent plus compte de l'environnement dans le Nord que

dans le Sud.

o Les consommateurs ont leur mot à dire et peuvent faire changer les choses.

o En général, les consommateurs préfèrent des détergents liquides

Positionnement de marques différentes selon les pays: performance OU care, premium OU private label. On remarque que l'on ne peut pas faire les 2 en même temps (et care et performance) → tarde off. Du point de vue des distributeurs (l'environnement):o Les distributeurs sont entrain de changer; ils sont globalisés. Ex: Lidle, Aldi, Carrefour.

Unilever est un fabricant comme Henkel et ne sont pas des distributeurs. Les distributeurs sont la grande distribution, les supermarchés… Les distributeurs demandent donc plus de marques globales.Avant la distribution était très local et maintenant elle est devenue beaucoup plus internationale.Exception (stratégie différente): Colruyt; ils sont low cost et restent locaux. Et leur approche fonctionne très bien.

o la pression augmente, ils sont peu concentrés (il y en a beaucoup) et aimeraient des politiques d'achats communes en Europe.

o Ils arrivent à contrôler les prix entre eux (grâce aux listes régionales…)→ les fournisseurs ne peuvent pas négocier

o Avec l'arrivée de l'euro, la comparaison des prix est d'autant plus facile, cela facilite l'harmonisation des prix.

o Les marques sont catégorisés par les distributeurs en 3 parties et ces derniers préfèrent collaborer avec des marques A

2. Develop the SWOT analysis for Henkel in this market. Strength:

Grande entreprise (2e au niveau européen) Portfolio varié et large:

Marques puissantes au niveau mondial (Dixan, Persil, WR) mais aussi au niveau local dans de nombreux pays européens (adaptation aux consommateurs)

Présence internationale Effets d'expérience car plus ancienne sur le marché. Innovation-driven market. Ils sont innovants. Recherches sur les consommateurs. Ils ont déjà essayé de standardiser la production, MAIS ils n'ont pas standardisé les marques.

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Réactive aux fluctuations du marché Weakness:

4e au niveau mondial Ils n'ont pas vraiment de marques globales; pas beaucoup d'économies d'échelles car reste

tout de même localisé Persil:

o après la guerre, Unilever a racheté Persil et donc en France et en Angleterre, Persil appartient à Unilever et non à Henkel.

o Persil a un positionnement différent → demande beaucoup d'efforts marketing, plus coûteux

Porte-feuille plus complexe a géré. Coûts plus élevés

Manque d'adaptation en Italie et en Espagne Peu d'activités aux USA et en Angleterre

Opportunities = seulement ce qui touche l'environnement !!On ne parle pas de la société, seulement de l'industrie

Produit de base, indispensable. Malgré la crise, on les achètera toujours Augmentation de la conscience de l'environnement; les consommateurs veulent diminuer le

coût environnemental Chiffre d'affaire et bénéfice important.

Ils pourraient être davantage localisé (revenir à une localisation et non rester à un niveau

global) Threat = seulement ce qui touche l'environnement !!On ne parle pas de la société, seulement de l'industrie

Les préférences consommateurs diffèrent entre chaque pays et au sein des pays eux-mêmes Les consommateurs ne sont pas fidèles à une certaine marque Les règlementations environnementales Transparence des prix européens avec l'arrivée de l'euro Les grandes sociétés sont plus globalisés (perte d'économies d'échelles) Concentration des distributeurs Il faut avoir beaucoup de moyens financiers, pub…

→ CONCLUSION: Y a-t-il des forces qui peuvent compenser les menaces? Ils ont beaucoup de forces qui arrivent à compenser les difficultés du marché. EX: les préférences des conso diffèrent, et bien Henkel à un portfolio varié, a des marques globales et locales. Il faut bcp de moyens financiers etc et bien ils ont beaucoup d'expériences… De plus certaines opportunités arrivent à compenser les faiblesses.

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Ils ont des forces importantes, une position bien établie, savent faire de l'innovation et ont les moyens financiers. Mais doivent-ils aller plus loin??? Il n'y a pas de catastrophes, ils s'en sortent bien.

3. How far is Henkel globalised so far? What did they gain from this?

Le système de production s'améliore Ils standardisent leur production, les ingrédients sont les mêmes. Marketing: les positionnements ne sont pas globalisés, la publicité n'est pas globalisée,

Pas plus loin que l Europe Et un peu de local en Europe (surtt Italie et spain) Italie et Espagne : globalisation de la marque (produit différent, composition différente) et ds le

reste du monde: globalisation des produits (et marque différente) Loin encore derrière G&B et Unilever 1995: plus de standardisation (augmente part de marché de 22%, diminue les coûts…)

4. What are the benefits and drawbacks for Henkel to further globalise their marketing strategy in Europe? Avantages:

Diminuer coûts; Augmenter économies d'échelle Augmenter leur pouvoir par rapport aux distributeurs Simplicité et rapidité au niveau des décisions Le portefeuille de marques sera plus connu au niveau international et sera moins complexe On se rapprocherait des concurrents et on aurait plus de marques globales

Obtenir un AC et renforcer les barrières à l'entrée Harmoniser son positionnement

Inconvénients:

On s'éloigne des consommateurs, de leurs besoins Perte de part de marché → perte de client → perte de profit

(voir Annexe 2: on voit ce qu'on perd comme profit lorsqu'on perd 1% de part de marché) Il faut avoir des moyens financiers énormes pour pouvoir investir

5. Should Henkel introduce Persil in Italy and Spain? Discuss pros and cons.

 En Italie, Dixan de chez Henkel est 2e sur le marché. Pour:

On augmente les parts de marché On augmente le nombre de marques sur ces marchés En Espagne, on pourrait le positionner du coté care: niche dans le positionnement

Contre:

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Cannibalisation avec les autres marques de Henkel (Dixan).Comment pourrait-on minimiser ce cannibalisme?Le positionnement que les italiens aiment (performance) est déjà pris par Dixan. Difficile de se positionner en Italie. Pas d'avantage à venir avec une nouvelle marque.

En Italie, la distribution est plus fragmentée. Pas d'avantage à avoir une marque globale là-bas.

Si on fait l'hypothèse que Persil est un détergent fort, ce n'est pas nécessaire puisqu'on a vu que les pays du sud utilisent plutôt des détergent plus faible avec de l'eau froide et de l'eau de javel. CONCLUSION DU CAS: Les entreprises essayent de globaliser en AMONT. Il y a une approche différente entre une entreprise américaine (globale) et européenne (locale). Il est possible de globaliser certains éléments. Et il faut tenir compte de l'impact de la distribution. Ex: Delhaize: globaliser ou centraliser? Ils se sont toujours basés sur une localisation très importante. Chaque filiale est très indépendante. MAIS maintenant, ils ont changé leur structure. Ils ont un accord avec Delhaize en Amérique et essayent de trouver des économies de coûts en centralisant les opérations. Et essayent d'avoir plus de synergies en Europe. Ou pourraient-ils encore trouver des économie d'échelle importantes?Au niveau des achats! Les marques 365 sont globales et pas les autres.

2. CAS 2: LOTUS (27/10/11) : Intervenants The lotus brand in Belgium Marketing approach: 3 beliefs are at tha basis of our credo:

1. We believe our categories are expandable2. We need extra space in the P&L to be able to support this growth3. We need to make clear choices and to have a sharp focus to create this P&L space

Product innovation/assortment:

1. Clear choices within the assortment2. Focus on superior taste experience3. Innovations4. Packaging design restyling

Focus and increased brand support:

1. Brand footprint

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2. Strong campaigns3. Media support

==> focusing on the big product ==> they killed a lot of products over the years and focus on the star product and focus on the taste experience.

Stratetgy :

1. Autenthic products, speciality products should be distinctif 2. Brand policy lotus and anna è global potential 3. Strength of leadership of specilality products

Speculoos internationally Home markets (BE, FR, NL, Nordics) ==> wide product assortment Other international markets ==> focus on speculoos

1. Excellent unique product2. Long shelf life3. Accelerating build up of learnings & best practices

Prodcut name:The name of specullos wasn’t good, it didn’t work, the name sounds negativeè new name : caramelized product Speculoos ==> Original Caramelised Biscuit (OCB) Positioning: Brand salience objective

We want to link coffee with Lotus OCB When people think of coffee, they should be thinking of Lotus OCB

" Every coffee needs a Lotus" Leur concept: They (lotus)want when poeple think to coffee think also to lotus (specullos) Hey challenge is to build up product trial. Penetration is the number 1 priority: 1. Be there 2. Visibility on the tope of the shelves3. Be bought4. Trade terms Not only fot biscuits but also for all the products !! Penetration is very important. PENETRATION ==> 1. retail Distribution ==> 2. Trial

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Step 1 : be there - Presence (good relationship with leading accounts, broad distribution…)Step 2 : be seen - VisibilityStep 3 : be bought - optimal activationStep 4: trade terms that drive all the previous steps (let the trade work for you) TRIAL: Via HORECA (Mc DO: joint label), via media, via in-store sampling, via self samplers, via "street" sampling,… Special sampling case / US: Lotus Biscoff Coffee Corner World Expo 2010 Shanghai China We group our OCB countries in clusters:

OCB white space countries OCB New entry countries OCB developing countries OCB emerging countries OCB Potential star countries OCB Star Countries

With a clear strategy per OCB cluster Organisation local versus global Area structure: Advantages:

1. Clear 2. Places ownership with the countries3. Allows to be commercially specific:

==> marketing at 2 places in the organisation structure:

1. LOCAL (area) marketing2. GLOBAL marketing

Overall responsibilities: 5 fileds:

Brand ownership Global repeatable succes model NDP/EPD Packaging design Advertising (above the line:media)

Summary notes

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Lotus is increasingly internationally expanding With a clear and focused strategy With clear roles & responsibilities of local vs global marketing

1. CAS 3: (10/11/11): UNILEVER (SWOT 2)

1. Could you develop a SWOT analysis for Unilever?  Forces:

Unilever est le pionnier de l'industrie des biens de consommations au Brésil Ils ont un chiffre d'affaire conséquent Ils ont une grande expérience Ils ont des marques globales mais aussi des marques locales qui s'adaptent aux besoins locaux En 1996: ils étaient les premiers en : connaissance de la marque, conscience de la marque et

pénétration du marché au Brésil Correction:

Marques fortes Aspect financier Distribution Pionnier dans son domaine: ils ont donc plus d'expérience que les concurrents Grâce à cette expérience, ils font des économies d'échelle Expérience dans les marchés émergents

Faiblesses:

Cannibalisme: les produits qui ont une marge importante risquent de faire cannibaliser par les plus petites produits.

Ils ne sont pas présents sur le segment des personnes à bas revenu Ils n'ont pas la possibilité de toucher cette nouvelle cible car leur réseau de distribution n'inclut

pas les petits commerces. Correction:

Indécis Expérience marchés émergents Part de marché du savon Moins de budget en R&D que P&G Présence des canaux de distribution

Opportunités:

Il y a eu un "boom bénéfique" pour les clients à bas revenus et le pouvoir d'achat des plus pauvres a augmenté de 10%

Les barrières à l'entrée du marché des poudres détergentes sont très élevées. Ceci est bien une opportunité puisque Unilever est déjà présent sur le marché

170 millions de personnes au Brésil Augmentation de l'usage des détergents au Brésil

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Au nord du Brésil, ils préfèrent les détergent qui s'utilisent à la main et ceux-ci sont moins chers à produire pour Unilever. De plus, les vêtements sont lavés beaucoup plus fréquemment au Nord qu'au Sud (car les consommateurs à bas revenus ont moins de vêtements et plus de temps libre pour faire la lessive). Enfin, beaucoup de femmes au Nord considère l'activité "laver les vêtements" comme étant une activité agréable.

Le marché du détergent est grandissant: en 1996, le taux de croissance était de 17%. La région du nord a une histoire et culture distincte du reste du pays, le plan marketing sera

donc plus facile à réaliser Correction:

Taille potentielle du marché (bas revenu). Les "bas revenus" représentent une grande partie du Brésil.

La croissance du marché Le marché n'est pas encore saturé Pas beaucoup de concurrence dans le marché

 Menaces:

Présence de marques locales bon marché au Brésil Il y a beaucoup de cycles de profondes récessions suivies redressement économique au Brésil.

On parle aussi de stagnation and d'hyperinflation Seulement 28% des ménages ont une machine à laver, et 73% des femmes pensent que la javel

est nécessaire pour enlever les taches. Correction:

Marques locales Cannibalisation Expertise de P&G

CONCLUSION:Y a-t-il des forces qui peuvent compenser les menaces?Ils ont beaucoup de forces qui arrivent à compenser les difficultés du marché. EX: ils possèdent des marques locales qui s'adaptent aux besoins locaux. Cela pourrait compenser le fait qu'il y a beaucoup de marques locales bon marché au Brésil. De plus, les nombreuses opportunités peuvent compenser les faiblesses.

2. Should Unilever target the low-income segment? What would they gain, what would they risk? 

What would they gain:  

What would they risk:  

3. Evaluate Unilever’s current brand portfolio? Is a new brand necessary to serve the low-income segment? 

The current brand portfolio: Omo is Unilever's most successful brand

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  New brand necessary?

- On pourrait racheter une marque locale. Car les gens là-bas sont habitués à acheter leurs marques pas chères. Ex: Volswagen a repris Skoda. Ils ne l'ont pas fait.

- On pourrait utiliser une marque existante: Omo. Ils ne l'ont pas fait. En effet, il y a un risque de cannibalisation.

- Endorsement Omo. On réduit le risque de cannibalisation.

- Revoir la marque "Compeiro". Souvent, revoir une marque existante coûte plus chère que d'en produire une toute nouvelle. ==> Nouvelle marque: avec perception d'OMO mais prix de low-cost: compromis entre les 2. C'est ce qu'ils ont fait. Ex : ALA : analphabétisme : nom simple, facilement décodable.  

4. Design the marketing mix of this new brand  

produits basiques mais meilleurs que Campeiro accent sur le parfum packaging : sachet plastique (pour éviter l'humidité des petits magasins) et raison de coûts. Importance de l'aspect Supply Chain (pour avoir des marges importantes) distribution : indépendants : exclusivité ! Communication : above line (30%) : média de masse et below line (70%) : point de vente. On

doit inverser les pourcents par rapport à d'habitude.  

5. Remarques supplémentaires

 

1. Distinction entre savon et détergent

2 marchés en 2 types de produits (savons et detergents ):Au niveau de valeur($)plus ou moins la même chose/ équivalent.

1. Savon

Le savon coûte la moitié des détergents mais en volume bcp + important savon meilleur marché (prix): hypo : les prix sont comparables croissance moins importante: Unilever à 19% de la part de marché

2. Détergents

75% PDM (croissance importante)

Chiffre:

Marges : omo : 21% : 65cents/kgMinerva : 14,58% : 35cents/kg Compareio : 14,71% : 25 cents/ kg

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Minerva : 30cent/ kg Ex : chaque conso qui passe du savon à 30 cents à un détergent à 30 cent, Unilever ne gagne rien .

SOAP Detergent

Entre 2$ et 3$ 52% OMO

40% Minerva/Ice

Entre 1$ et 2$ 19% Minerva 11% bas de gamme : campeiro

80% others : flora, etc.

Pourcentage sur le marché total 19,00% 75,00%

2. Les consommateurs du Nord: il faut se baser sur eux et s'intéresser eux:

Propreté, l'odeur est importante car cela montre qu'ils ont une bonne hygiène… La lessive est un loisir 28% ont une machine donc 72% n'en ont pas !! Beaucoup de savons plutôt que du détergent La fréquence est plus élevée Les croyances sont différentes entre le nord et le sud Les couleurs ne sont pas importantes Leur budget est réduit Les préférences pour le packaging sont différentes des préférences des consommateurs du

sud...

3. Faut-il lancer Unilever au Brazil? CONTRE: Les bas revenus impliquent un choix beaucoup moins grand de produits et cela ne correspond pas à Unilever. POUR: ??

Ce qu'il s’est réellement passé: AVA : 14% du marché (cannibalisation campeiro)OMO : diminution à 47% du marché-> le détergent est passé de +17% à +40%

4. CAS 4: (17/11/11): Heineken (Intervenants)

 Conférence alken maes : Pascal Gilet

==> heineken seule marque globale

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1865 amsterdam: brand that connect us all refresh the world push the boundaries

marché de la bière 2,2% de croissance par an top 4 global share mnt 50% Heineken 3eme groupe (beer volume)

vision du groupe : construit des marques et quantité+ de 200 marques (la marque Heineken seulement 10% du vol)

vision mondialiste :

valeur groupe : • Enjoy of life • Respect poeple • Passion of quality

Gest de porte feuille :

• Marque heineken est centrale • Ptf doit être profitable • Position num ½ partoit ou on opère

Afrique , Asie pacifique: forte croissance en bière

Plans d’actions pour Maes :

• La pour le LT • La pour innover (challenger) • La pour croissance

5. CAS 5: (01/12/11): PEPSICO (Intervenants)

New consumption patterns : consumer wants from company environnemental impacts  Shopper beavhiour is changing  The world of consumer engagement has changed customiser  Big retail players getting bigger  Their consumer are constantly evolving (ex: dans l'auditoire, la moitié des personnes ont des smartphones, il y a 6 ans, encore personne n'en possèdait) People expect more from companies Shopper behavior is changing Big retail players - big getting bigger

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Ex: 70% of shares: Delhaize, Carrefour, … Pub: What does PepsiCo call to mind? ==> energy, … A world leader in food and drinks:

World n°2 in food and drinks 285 000 employers Turnover = 60 billion dollars Operates in over 200 countries 300 plants 3000 distribution centers n°1 in Europe with 43 000 people in 45 countries

Driven by A-brands:

Hundreds of great-tasting A-brands

Across Europe they are extending their leadership through re-staging the core

Increase local relevance (plusieurs nouveaux gouts de chips) … …

Nutrition: in Europe we are well positioned to leverage opportunities in 3 key segments:

Fruits and vegetables ("Tropicana") Whole grains ("Quaker") ==> very very small in Belgium. Dairy ("Wimm-Bill-Donn") ==> whatever which is more healthy.

PepsiCo BeLux is an important market Introducing performance with purpose Their sustainable vision: "PepsiCo takes responsibilities for constantly improving every aspects of the world in which it operates - products, environment, people and talent. The aim is to create a better future for the generations to come". They have 3 main "pilliers":

Human: health and nutrition. How encourage people to eat better? How eat a great-tasting food and stay healthy. There is a balance to find. Their worldwide goal: o Turnover from cereals, fruit, vegetables, nuts, seeds, dairy products (2020) : *3o Salt per portion (2015) : - 25%o Saturated fat per portion (2020): -15%o Added sugar per portion (2020): -25%

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==> Health and nutrition are important==> consumers'opinion is important: for example : les chips:

53% des belges mangent des chips tous les mois. Qu'est-ce que les consommateurs trouvent important: 66% veulent un bon goût, 57% veulent une bonne qualité, d'autres veulent moins de sel, …

They have to improve their products: less saturated fat, sugar-free, … Investing in innovation: ils triplent leur chiffre d'affaire pour les produits sains: de 10 à 30 billion de dollars.

Environnement: "environmental challenge have a huge impact on our business climate".

Talent: … plus suivi ... Pepsico Governance Structure for Pwp Global guidelines FIN

Lay's: Inspiring International Brand Pas suivi…

5. CAS 6: (08/12/11): Mc DO (SWOT 3)

1. Marché en Chine:

Concurrentiel Croissance : + 25% Barrières à l'entrée élevées mais diminuent Différent de l'occident: aspects culturels Logistique problématique Disparités régionales Les "QSR" sont vus comme des restaurants de luxe

Rem:

le succès de McDo et KFC sont basé sur la standardisation le positionnement de pizza hut en chine est intéressant: positionné comme plus luxueux et plus

exclusif ==> Problématique assez intéressante

2. Différences entre KFC et Mc DO

KFC McDO

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Date d'entrée 1987 1990

Nombre de restaurants 2008

2300 1000

Marges 10% < KFC

Couverture géographique

Plus large et plus profonde Profonde: ils couvrent principalement les grandes villes

Concept (on en parle pas dans l'article)

Poulet fris Hamburger et des frites: les gens s'habituent aux concepts internationaux mais à la base, les gens préfèrent le poulet.

Menus localisés Assortiment qui est à 80% le même sur le territoire chinois. Menus standardisés

Supply chain Ils ont commencé avec des partenaires locaux et maintenant ils se sont réapproprié la logistique.

Logistique propre

achats Joint venture avec des locaux Globaux

==> les taux de succès ont donc été très différents.

3. Analyse SWOT: correction du prof

Forces:

Marque internationale Moyens financiers Ouvert 24h/24 Coopération avec gouvernement local Association avec les stations d'essence Image de qualité

Faiblesses:

Turnover top management Peu flexible Pas présent hors des grandes villes l'offre; c'est fondamentalement une faiblesse: poulet vs boeuf La part de marché relative

Opportunités:

Croissance de marché Loi franchises Augmentation du pouvoir d'achat La consommation de viande augmente l'image de marque de KFC

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Menaces:

Nouveaux concurrents Croissance KFC

Rem: KFC: quelle est la grande différence de structure de profit aux USA et en Chine? La Chine représente une plus grande part de profit que les USA. C'est intéressant en termes de portefeuille des pays. Car les analystes financiers regardent d'un côté le risque et de l'autre coté la croissance. Mc DO est très exposé aux USA (la part de son profit qui dépend de son résultat est très important)==> faible croissance et faible risque. KFC: très exposé à la Chine ==> croissance élevé et risque élevé. Donc pour les investisseurs, la structure est différente. Quelle est la grosse différence en termes de structure de profit entre la Chine et les USA? Qu'est ce qui rentre dans la structure de coûts d'un restaurant?

Sur 100 USA Chine

Les matières premières

Plus élevé en Chine.

Le personnel Moins cher en Chine: cela fait la grande différence avec les USA. Et c'est cela qui leur permet d'avoir un tel succès et d'avoir une telle partie de leur résultat qui vient de la Chine. C'est ce qui explique que la marge est plus élevée.

l'infrastructure, l'endroit de vente

Légèrement plus élevée en Chine

La marge par restaurant (marge brute)

13.3% Plus élevée en Chine: 20.1%

Les analystes se demandent comment cela va évoluer ? Le salaire va augmenter: de plus en plus de gens vont avoir accès à ces restaurants.

4. Quels sont les pours et les contres de l'approche de KFC?

POUR: qu'est-ce qui a permis de grandir plus vite? CONTRE

Plus grande pénétration. Ils ouvrent plus de magasins. Ils ont une grande capacité à trouver du personnel. Pourquoi est-ce qu'ils y arrivent mieux que Mc Do? ==> le salaire, et la place qu'ils donnent à la population locale. Ils ont mis peu d'américains dans le système. Pratiquement tout leur management est local. Cela permet de grandir plus vite, car on connait mieux le pays, on a des contacts…

Joint venture: moins souple

Moins de contrôle sur la qualité

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Joint ventures locaux: pour la nourriture locale. Mc DO était vraiment pour la standardisation lui. Cela est très différent de KFC. Mc DO a demandé à ses fournisseurs de faire des menus adaptés aux personnes en Chine! Difficile pour eux car ils ont l'habitude de travailler à l'international et ils ne connaissent pas le marché local. Quand c'est les 10 plus grandes villes du pays, ca va encore, mais quand on demande d'aller dans les plus petites régions, c'est plus compliqué. KFC avait donc accès directement aux produits locaux.

La logistique: si le transport durait trop longtemps, ils créaient un nouvel entrepôt. La logistique est très importante pour assurer un service de qualité. KFC a repris le contrôle de cette logistique.

l'offre

Rem: Stratégie d'entrée: dépend du contrôle que l'on veut, de l'ambition que l'on a et des investissements. Filiale: beaucoup d'ambition, beaucoup de contrôle mais il faut beaucoup de moyen.

5. Comment devrait réagir Mc DO?

Élargir le menu et l'adapter aux goûts locaux Ouvrir plus de restaurants: aller plus en profondeur. Qu'est-ce qui va leur permettre de faire

cela? En améliorant la production (supply chain). Très peu de franchises en Chine pour Mc DO. Est-ce que la franchise est une bonne idée? La franchise est leur modèle de base. La franchise permet d'avoir des locaux qui connaissent le marché (adossement local). Mais ne pas oublier le problème de contrôle avec la franchise. Ils devraient également engager plus de personnel locaux.

Focus sur la qualité (notamment sur la communication) On voit que tous les éléments sont liés entre eux; communication, supply chain, modèle financier, … Ce cas est un cas de "general management".

6. Comment KFC a continué selon nous? Le prof a les chiffres de 2008 (case) et de 2010 (rapport annuel) Hypothèses: problème de popularité ==> croissance ralentie Réponses: ==> KFC:

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croissance de"like for like". Ils ont une croissance du C.A. par restaurant. Ils ont continué à progresser… Le profit a fort augmenté (croissance du nombre de resto * croissance du CA par resto * marge

élevée) +++ ==> Dans le rapport annuel, ils annoncent d'abord les résultats sur la Chine avant les résultats sur les USA. Cela montre bien que le monde est entrain de changer de façon fondamentale. Question élève: Pourquoi ne pas utiliser le cash généré en Chine et l'utiliser aux USA pour améliore la croissance aux USA? Le marché des USA est saturé, donc ils se disent peut-être que ça ne sert à rien d'investir là-bas. Par contre, on pourrait investir ce cash dans d'autres pays émergents. On voit bien que pour le moment, ils aimeraient s'implanter davantage en Inde…

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