SOUKROMÁ VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ ZNOJMO s.r.o.

Bakalářský studijní program: Ekonomika a management

Studijní obor: Marketing a management

Úloha vedoucího pracovníka ve společnostiAgrodružstvo Jevišovice

BAKALÁŘSKÁ PRÁCE

Autor: Martin TUREK

Vedoucí bakalářské práce: PhDr. Jindřich URBAN, Ph.D.

Znojmo, duben 2010

Prohlášení

Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci na zvolené téma vypracoval samostatně pod vedením

PhDr. Jindřicha Urbana, Ph.D. a uvedl v seznamu literatury všechny použité literární

a odborné zdroje.

Ve Znojmě dne 15.4. 2010

Poděkování

Poděkování patří především vedoucímu mé bakalářské práce,

PhDr. Jindřichu Urbanovi, Ph.D., za jeho odborné rady a cenné připomínky, jenž byly

provázeny trpělivostí, ochotou a přívětivým jednáním, které při konzultacích projevil.

Dále bych rád také poděkoval vedoucím pracovníkům společnosti Agrodružstvo

Jevišovice, s nimiž jsem vedl rozhovor, za jejich čas a ochotu pomoci při vypracování

bakalářské práce.

SOUKROMÁ VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ ZNOJMO s.r.o. Akademický rok: 2009/2010

ZADÁNÍ BAKALÁŘSKÉ PRÁCE

Autor Martin TUREKBakalářský studijní program Ekonomika a management

Obor Marketing a management

Název tématu: Úloha vedoucího pracovníka ve společnosti AgrodružstvoJevišovice

Zásady pro vypracování:

1. Na základě dostupné literatury přehledně zpracujte literární poznatkyzaměřené na dané téma.

2. Ve vybraném podniku získejte potřebná data pomocí navržené metody.

3. V přehledné formě zpracujte získaná data.

4. Liší se získaná data od poznatků z literární rešerše?

5. Doporučte možné změny týkající se vedoucích pracovníků a jejich vztahuk spolupracovníkům.

Rozsah práce: 50

Seznam odborné literatury:

1. BROOKS, Ian. Firemní kultura. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2003. 296 s. ISBN 80-7226-763-9.

2. HAYES, Nicky. Psychologie týmové práce. 1. vyd. Praha: Portál, 2005. 192 s. ISBN 80-7178-983-6.

3. MIKULÁŠTÍK, Milan. Komunikační dovednosti v praxi. 1. vyd. Praha: Grada Publishing,2003. 368 s. ISBN 80-247-0650-4.

4. PAUKNEROVÁ, Daniela. Psychologie pro ekonomy a manažery. 2. vyd. Praha: GradaPublishing, 2006. 256 s. ISBN 80-247-1706-9.

5. PITRA, Zbyněk. Základy managementu. 1. vyd. Praha: Professional Publishing, 2007. 350 s.ISBN 978-80-86946-33-7.

Datum zadání bakalářské práce: květen 2009

Termín odevzdání bakalářské práce: duben 2010

Abstrakt

Moje bakalářská práce je psána na téma „Úloha vedoucího pracovníka ve společnosti

Agrodružstvo Jevišovice“. Hlavním cílem mé bakalářské práce je analyzovat práci

vedoucích pracovníků a navrhnout vhodná zlepšení týkajících se jejich pracovních činností.

Bakalářská práce je strukturovaná do dvou částí. V první teoretické části se zabývám

základními funkcemi, které jsou obsaženy v práci manažera. Charakteristika základních

pojmů přispívá k lepšímu porozumění a seznámení se s danou problematikou. V druhé

praktické části jsem analyzoval současný stav společnosti a práci vedoucích pracovníků. Poté

jsem navrhl zlepšení, jenž by měla přispět k lepšímu chodu společnosti.

Klíčová slova: manažer, úloha vedoucího pracovníka, zemědělství, práce manažera

Abstract

The topic of my bachelor thesis is "The role of manager in the company Agrodružstvo

Jevišovice“. The main objective of this paper is to analyze the work of managers and

to propose appropriate improvements relating to their work activities.

The bachelor thesis consists of two parts. The first - theoretical part deals with basic

components of manager's job. The characteristic of basic concepts contributes to a better

understanding of the topic. In the second part I analyzed the current state of the company and

the work of the managers. Then I suggested improvements which should contribute

to a better functioning of the company.

Keywords: manager, task manager, agriculture, work manager

Obsah

1 Úvod ................................................................................................................................. 7

2 Cíl práce a metodika........................................................................................................ 8

3 Teoretická část................................................................................................................. 9

3.1 Management ............................................................................................................... 9

3.2 Manažer.................................................................................................................... 10

3.2.1 Manažerské profesní způsobilosti (dovednosti) .................................................. 11

3.2.2 Osobnost manažera ............................................................................................ 12

3.3 Manažerské funkce ................................................................................................... 13

3.3.1 Sekvenční manažerské funkce............................................................................ 14

3.3.2 Paralelní manažerské funkce .............................................................................. 21

3.4 Manažerské role........................................................................................................ 23

3.5 Komunikace ............................................................................................................. 24

3.6 Týmová práce........................................................................................................... 25

3.6.1 Komunikace v týmu........................................................................................... 26

4 Praktická část ................................................................................................................ 28

4.1 Profil dotazovaných vedoucích pracovníků ............................................................... 28

4.2 Charakteristika společnosti Agrodružstvo Jevišovice ................................................ 31

4.3 Organizační struktura společnosti ............................................................................. 32

4.4 Vnímání firemní kultury z pozice vedoucích zaměstnanců ........................................ 34

4.4.1 Pracovní harmonogram ...................................................................................... 36

4.4.2 Mezilidské vztahy na pracovišti ......................................................................... 38

4.4.3 Požadavky při výběru nových zaměstnanců....................................................... 39

4.5 Vnímání hospodářského kontextu, ve kterém firma působí ....................................... 41

4.5.1 Struktura výroby v České republice.................................................................... 41

4.5.2 Vnímání současné situace v oboru vedoucími pracovníky .................................. 42

4.6 Osobnost vedoucího pracovníka................................................................................ 44

4.6.1 Styl vedení podřízených ..................................................................................... 48

4.7 Navrhovaná zlepšení a doporučení............................................................................ 49

5 Závěr .............................................................................................................................. 53

6 Seznam literatury .......................................................................................................... 54

Přílohy

7

1 Úvod

Manažer je pro každou společnost velmi důležitým článkem z hlediska tvorby pracovního

prostředí. Jeho pracovní náplň obsahuje plnění základních manažerských funkcí, které jsou

pro růst podniku nepostradatelné. Pracovní výkon manažera je ovlivněn jak jeho osobností,

místem výkonu práce, tak i dalšími faktory. Velmi zajímavé je poznání pracovní náplně,

problémů a rozličných situací, kterým je vedoucí pracovník vystaven a které musí náležitě

řešit. V této bakalářská práci působí vedoucí pracovníci v oblasti zemědělství, a tím pádem

řeší situace spojené s tímto odvětvím.

Bakalářskou práci týkající se úlohy vedoucích pracovníků a jejich role v podniku jsem

si zvolil z důvodu mého zájmu o oblast sociálních kompetencích na pracovištích, které

manažer při svém působení v podniku spoluvytváří. Problematika sociálních a pracovních

vztahů mě velice zaujala a chtěl jsem o ní získat širší a podrobnější znalosti. V průběhu

studia na vysoké škole ekonomické jsem opakovaně absolvoval praxi ve společnosti

Agrodružstvo Jevišovice a již předtím jsem s touto společností byl kontaktu. Při výběru

zadání bakalářské práce byla tato skutečnost velmi podstatná. Dalším důvodem volby daného

tématu bylo jeho zaměření, které korespondovalo s mým výběrem studijního oboru, tedy

„marketing a management“.

Nejprve se budu teoreticky zabývat managementem, manažerskými funkcemi, sociálními

rolemi, komunikací a týmovou prací. Poté v následující části popíši vznik společnosti,

základní charakteristiku společnosti a její organizační strukturu. Následně provedu šetření

u vybraných vedoucích pracovníků a poté vytvořím návrhy pro zlepšení vnitropodnikové

situace ve firmě.

8

2 Cíl práce a metodika

Hlavním cílem mé práce je popsání pracovní činnosti vedoucích pracovníků včetně

navazujících skutečností, jež ovlivňují jak samotný chod podniku, tak i jeho pracovní

prostředí. Ke splnění výše uvedeného cíle využiji stanovení dílčích cílů, které jsou uvedeny

v zadání bakalářské práce.

Prvním krokem je shromáždění, setřídění a nastudování dostupné literatury, která

koresponduje se zvoleným tématem. Následně pak zpracování literární rešerše. Dále zvolení

oblastí, na které se blíže zaměříme a zvolení metody, jež bude použita pro získání

potřebných dat od vedoucích pracovníků. Poté následuje získání potřebných dat pomocí

navržené metody a jejich následné zpracování. Poslední činností je vyhodnocení získaných

dat a navržení možné změny v pracovním prostření podniku.

Data potřebná pro zpracování praktické části získám prostřednictvím řízených rozhovorů, jež

povedu s deseti pracovníky, kteří zastávají vedoucí funkci ve společnosti. Z nich pět zastává

post na úrovni středních manažerů a zbylých 5 vedoucích pracovníků zastupuje liniové

manažery. Tyto rozhovory budou provedeny v druhé polovině měsíce února a jejich průběh

bude zaznamenán formou audionahrávky na diktafon, přičemž tento zvukový záznam nesmí

být bez příslušného svolení uveřejněn.

9

3 Teoretická část

3.1 Management

Anglickému pojmu „management“ terminologicky odpovídá české slovo „řízení“. Obvykle

se při tom myslí řízení podnikové, a to ve smyslu cílově orientovaného zvládnutí celku

i jednotlivých funkcionálních činností firmy (např. prodejní, vědeckovýzkumná, výrobní,

vývojová, finanční, a další aktivity). Výklad pojmu „management‘ je zvlášť nesnadný.

Především jde o pojem specificky americký a je obtížné ho výstižně přeložit do ostatních

světových jazyků, dokonce i do britské angličtiny. Označuje nejen funkci, ale také lidi, kteří

ji vykonávají. Označuje nejen sociální postavení a jeho stupeň, ale také odbornou disciplínu

a obor studia (18, s. 15).

Chápání a záběr pojmu „management“ podle Vodáčka, Vodáčkové (19, s. 13) se dnes

obvykle upřesňuje v následujích směrech:

· vykonavateli managementu jsou lidé, tj. vedoucí pracovníci (manažeři).

· management je obsahovou náplní značně obecnou disciplínou se širokým aplikačním

záběrem. Může být uplatněn pro velmi rozmanité druhy organizací a jejich dílčích

jednotek (kolektivů). Jde jak o management výrobních podniků a jejich

organizačních částí (závodů, provozů, atd.), tak i nevýrobních jednotek (např. státní

a veřejné správy, projekčních a výzkumných ústavů, škol, nemocnic, charitativních,

církevních, vojenských, policejních a dalších organizací).

· management lze aplikovat na různých organizačních úrovních, tj. různých stupních

hierarchie organizačního uspořádání zkoumané jednotky (například na úrovni

podniku, závodu, provozu, skupiny dílen) a rovněž na obsahově velmi rozmanité

činnosti (na podnik či závod jako celek, na obchodní, výrobní, technickou, investiční,

personální aj. činnosti).

· obecným posláním manažerské činnosti je dosažení úspěšnosti (prosperity)

uvažované organizační jednotky nebo procesu. Může být vyjádřena kvantitativními

či kvalitativními charakteristikami cílů, různými měřítky či metrikami efektivnosti,

popřípadě ukazateli ziskovosti, nákladovosti, časové náročnosti, technickými

parametry a podobně.

10

3.2 Manažer

Manažeři jsou označování jako nositelé procesu managementu. Jsou to jedinci odpovědní

za efektivnost a účelnost výkonu lidských činností, prováděných v každodenní praxi.

Manažeři tvoří specifickou skupinu pracovníků organizace, kteří nevykonávají bezprostředně

pracovní činnost, ale svým působením vytvářejí ve vnitřním prostředí organizace podmínky

pro úspěšný výkon ostatních pracovníků organizace (14, s. 10).

Manažer je především profese a její nositel je zodpovědný za dosahování cílů jemu

svěřených organizačních jednotek (útvarů, kolektivů), včetně tvůrčí účasti na jejich tvorbě

a zajištění. Využívá při tom kolektiv spolupracovníků (18, s. 19).

V rozsahu a obtížnosti zadaných úkolů, stejně jako v postavení manažerů v rámci

organizace, však bývají velké rozdíly. Podle Bělohlávka, Koštana, Šupleře (2, s. 26) se dělí

manažeři podle svého postavení na:

· Liniové manažery – nacházejí se na nižších stupních manažerské hierarchie, jejich

hlavní činností je vedení zaměstnanců při každodenním plnění úkolů, jsou to mistři

ve výrobní jednotce, vedoucí administrativního oddělení, dispečeři v dopravě nebo

např. vrchní sestry v nemocnicích.

· Střední manažery – odpovídají za řízení manažerů liniových, případně i řadových

pracovníků organizace, uskutečňují plány a strategické cíle vedení organizace tak,

že koordinují vykonávané úkoly se záměrem dosažení organizačních cílů, názvy

funkcí mohou být různé, např. stavbyvedoucí, vedoucí provozu, vedoucí odboru,

vedoucí střediska.

· Vrcholové manažery – odpovídají za celkovou výkonnost organizace, jejich

hlavním úkolem je formulování organizační strategie a vedení lidí, organizují

a kontrolují plnění cílů, jsou to generální ředitelé, odborní ředitelé, ředitelé divizí

a podobně.

11

3.2.1 Manažerské profesní způsobilosti (dovednosti)

Náročné požadavky kladené na působení jednotlivce, který v organizaci zastává roli

manažera, kladou nároky na skladbu jeho profesních způsobilostí jejíchž soubor má podle

Pitra (3, s. 29), tři hlavní složky:

· Technickou, spočívá ve znalosti nástrojů, metod a technik moderního managementu

a v dovednostech jejich adekvátního využití v určité situaci.

· Humanitní, založenou na jeho individuální schopnosti „umět to s lidmi“, aktivně

ovlivňovat jejich chování v zájmu plnění poslání organizace.

· Koncepční, představovaná jeho uměním vidět širší systémové souvislosti dopadů jím

přijímaných rozhodnutí na další vývoj organizace a jejího působení na okolí. Čím

větším dílem je v souboru manažerových profesních způsobilostí zastoupena

koncepční složka, tím vyšší úroveň zodpovědnosti za další působení organizace může

převzít.

Obr.1 Soubor manažerských profesních způsobilostí (dovedností)

Zdroj: (14, s. 29), částečně upraveno

12

Z obr. 1 je patrné, že pro manažera první linie je podstatné, aby se podrobně vyznal v jím

řízené oblasti činností a ovládal v dostatečné míře potřebné techniky managementu v úrovni

bezprostředního kontaktu s pracovníky organizace. Oproti tomu musí mít vrcholový manažer

především koncepční pohled na jím ovlivňovanou oblast aktivit organizace a musí umět

vnímat a vidět širší systémové souvislosti dopadů jím přijatých strategických rozhodnutí. Pro

všechny manažery,na libovolné úrovni hierarchie managementu, je však velmi důležitá

schopnost jednat s lidmi, o čemž svědčí i to, že rozsah humanitní složky se pro všechny

úrovně managementu prakticky nemění a představuje trvale cca 30 % celkového rozsahu

profesních způsobilosti kteréhokoliv manažera (14, s. 30).

3.2.2 Osobnost manažera

Brooks (3, s. 13) definuje osobnost jako specifické vlastnosti jedince, které mohou být

zjevné nebo skryté a které mohou určit stejnost nebo rozdílnost v chování v rámci

organizace. Osobnost ovlivňuje prostřednictvím interakcí ostatní lidi, ale rovněž ovlivňuje,

jak jednotlivci vidí sebe sama. Rozdíly v osobnosti mohou vést k nevraživosti mezi

jednotlivci, což může brzdit rozvoj a výkon efektivního týmu. Správná směs různých

osobností může naopak vést, k vytvoření efektivních týmů. Osobnost ovlivňuje postoje

a motivace podle toho, jak jednotlivci reagují na motivační podněty. Naopak negativní

pohled na sebe sama může vést k postojům, které brzdí snahu motivovat jednotlivce

na organizační úrovni.

Lewinova teorie obnáší několik myšlenek vypracovaných v oblasti interakční psychologie,

podle nichž jsou lidé ovlivněni vrozenými faktory i faktory prostředí. Chování je tak

výsledkem neustálých interakcí mezi těmito faktory. Faktory prostřední lze změnit

navozením konkrétních situací v organizaci, ale tyto faktory mají zároveň schopnost změnit

organizaci. Osobní aspekt poukazuje na to, že lidé jsou ovlivňováni mnoha vrozenými

faktory (3, s. 13).

Nomotetický přístup zastává názor, že osobnosti jsou zafixované, determinuje je dědičnost

a nelze je významně změnit faktory prostředí. Podle tohoto přístupu tedy existuje určitý

počet jasně vymezených typů osobnosti, které lze identifikovat, možná i měřit a je u nich

možné předvídat chování v organizaci (3, s. 14; 15).

13

Idiografický přístup je právě opačný, a ačkoliv uznává, že jednotlivci mají jedinečné vrozené

vlastnosti, zároveň tvrdí, že osobnost lze tvarovat a že osobnost i chování jsou ovlivňovány

specifickými zážitky, které vycházejí z prostředí a nelze osobnost jen pomocí testování tak

lehce identifikovat (3, s. 15).

Důležitá charakteristika dle Brookse (3, s. 18; 19), co se týče chápání lidí pracujících

v organizacích je oblast nazývána těžiště kontroly, tedy množství kontroly nad situací, které

jednotlivec cítí, že má. Jestliže člověk cítí, že má vysoký stupeň kontroly na tím, co se s ním

děje, říkáme, že má vnitřní těžiště kontroly, zatímco o člověku, jenž se cítí primárně

ovlivňován jinými lidmi nebo organizací, říkáme, že má vnější těžiště kontroly. Lidé

s vnitřním těžištěm kontroly mají tendenci k vyšší motivaci a oddanosti věci, poněvadž věří,

že mohou ovlivnit budoucnost své kariéry, zatímco u lidí s vnějším těžištěm kontroly je tento

přístup méně pravděpodobný. Aspekt motivace lze spojit s teorií očekávání, která tvrdí,

že pokud jedinec cítí, že může ovlivnit prostředí, v němž působí, vynaloží k dosažení cíle

obecně více úsilí a může pracovat nezávisleji. Jedinec s vnějším těžištěm kontroly potřebuje

spíše strukturovanější prostředí, typické pro byrokratické organizace.

3.3 Manažerské funkce

Manažerskými funkcemi se chápou typické činnosti, které by měl vedoucí pracovník

(manažer) účelně a účinně vykonávat k zajištění úspěchu své manažerské práce.

V managementu platí, že dosažení organizace a tím i naplnění hlavního smyslu manažerské

práce předpokládají vzájemný soulad při vykonávání manažerských funkcí. Jednostrannost

v pozornosti i realizaci některé z dále uvedených manažerských funkcí, a to na úkor plnění

funkcí dalších, je škodlivá (19, s. 65).

Manažerské funkce můžeme dle rozdělit na sekvenční manažerské funkce, které jsou:

· plánování

· organizování

· výběr a rozmístění spolupracovníků

· vedení lidí

· kontrola (27).

14

A dále na paralelní manažerské funkce, které prostupují funkcemi sekvenčními:

· analyzování řešených problémů

· rozhodování

· realizace, resp. implementace (28).

Skladbu výše zmíněných funkcí a jejich vzájemné vazby znázorňuje v maticovém zobrazení

tab.1 (19, s. 69).

Tab. 1 Maticové zobrazení manažerských funkcí

Zdroj: (19, s. 69)

3.3.1 Sekvenční manažerské funkce

Vyústěním plánovací činnosti je plán. Jde o lidmi vypracované a pak realizované zaměření

se na účel (cíle) řízeného procesu nebo organizační jednotky, a dále pak i stanovení cesty

(postupy a prostředky), jak tento cíl ve stanoveném čase a na požadované úrovni dosáhnout

(18, s. 66; 67 ).

Plánování je východiskem pro realizaci všech na něj navazujících složek procesu

managementu. Jeho hlavní úlohou je navrhnout cíl a následně i představu o co nejlepší cestě

k jeho dosažení, plán působení organizace. Kromě této hlavní úlohy slouží plán také jako

základní nástroj pro sjednocení činnosti a úsilí všech pracovníků organizace jedním směrem,

k dosažení navrženého cíle a také jako nástroj umožňující průběžnou kontrolu toho, zda

se organizace neodchyluje od postupu po nejlepší cestě k tomuto cíli (3, s. 20).

15

V rámci činnosti organizační jednotky souběžně probíhá rozsáhlá množina plánovacích

procesů. Vznikají přitom plány celku i různých dílčích částí organizačních jednotek,

funkcionálních oblastí, dílčích procesů a činností. V tomto smyslu existuje velká řada

různých klasifikací plánů. Plány mohou být ku příkladu členěny podle Vodáčka, Vodáčkové

(19, s. 76) z hlediska:

· šíře záběru, resp. komplexnosti plánu, který určuje do jaké míry se plánování či plán

týká organizační jednotky jako celku a do jaké míry jen její části.

· funkcionální oblasti plánu, ty jsou chápány ve spojení s rozdílnou obsahovou náplní

prováděných činností, které se mohou týkat např. výroby, zdrojového zajištění,

prodeje členěného podle typů výrobků a služeb a finančních výsledků.

· Organizačně-správní hlediska se týkají například teritoriálního rozmístění dílčích

organizačních jednotek, jejich účelového určení a podobně. Tyto hlediska jsou někdy

zahrnuta již v hledisku prvním.

· Dle doby trvání, resp. časového horizontu konečné realizace plánu.

Dle doby trvání, rozdělujeme plány na dlouhodobé (na období 3-10 let) strategické plány,

které mají podobu scénářů chování organizace jako celku, jsou málo podrobné a přitom

dostatečně flexibilní. Na střednědobé (1-3 roky) taktické plány jsou již detailnější, více

rigidní a jejich záběr je užší. Týkají se nikoliv celku, ale jenom jednotlivých oblastí

podnikání organizace jako je marketing. výroba, zásobování, prodej atd. A pak na plány

krátkodobé (měsíc, dekáda, směna) operativní, které detailně rozepisují operace pro každé

pracoviště. Jasně specifikují operace, které musí být provedeny v určitém časovém úseku pro

splnění určeného pracovního úkolu (14, s. 119).

Podle Vodáčka, Vodáčkové (18, s. 104) je posláním organizování účelně vymezit

a hospodárně zajistit plánované i jiné nezbytné činnosti lidí (jednotlivců, kolektivů) při

plnění cílů a dalších potřeb organizační jednotky nebo její části. Organizování je založeno na

využití výhod společenské dělby práce, koordinace potřebných činností a vztahů lidí, kteří

je provádějí, přiměřeného vymezení pravomocí a zodpovědnosti lidí zúčastněných

v organizovaných procesech.

16

Organizování je spojeno s vytvářením pracovních týmů, skupin pracovníků pověřených

plněním určitých plánovaných úkolů. Přitom jsou ve vnitřním prostředí organizace budovány

potřebné pracovní a komunikační vazby mezi nositeli jednotlivých pracovních úkolů.

Uspořádaná množina těchto vazeb je nazývána jako organizační struktura. V dnešní době

se dle Pitra (14, s. 154) nejvíce uplatňují tyto vzory organizačních struktur:

· funkční (označována také jako liniově-štábní)

· předmětová (divizní)

· maticová (projektová)

Podle Vebera (17, s. 83) je funkční struktura tvořena dvěma základními složkami

a to liniovou a štábní. Úkolem liniové složky je komplexní řízení daného útvaru. Vedoucí

útvaru, který patří k liniové složce, je nadřízeným pracovníkem všem pracovníkům útvaru

včetně pracovníků štábu. Štábní složka vytváří předpoklady k tomu, aby i se vzrůstající

složitostí řízení na vyšších stupních řízení bylo možno dodržet zásadu jediného odpovědného

vedoucího.

Předmětové, neboli divizní uspořádání tkví v tom, že společnost je rozdělena na relativně

velice samostatné části (divize). Jejich vedoucím je přidělena značná pravomoc. Do přesně

vymezené pravomoci (nejen operativní, ale i obchodní) nemá vedoucímu právo nikdo

zasahovat. Každá část tvoří samostatný ekonomický celek tak, aby se mohla dále rozvíjet

a propojovat. Samostatnost divizí není absolutní. Některé ústřední funkce jako například

rozvoj dalších činností, alokace investic, personální a obchodní politika atd. jsou řízeny

vrcholovým vedením firmy. Divize lze charakterizovat jako autonomní organizační jednotky

vybavené základními funkcemi (8, s. 85; 86).

Kasper a Mayrhofer (9, s. 39) píší, že maticová organizace vzniká spojením dvou nebo více

principů členění. Je porušena jednoznačnost podřízenosti. Vzniká forma víceliniového

systému. Uvnitř maticové organizace mají členové organizace nejčastěji dva nadřízené.

Pracují ve funkční jednotce, jsou ale pověřováni také výrobními, popřípadě projektovými

úkoly. Zaměstnanci zůstávají ve funkčních odděleních a vykonávají přitom „jiné“ úkoly,

které jsou požadovány projektovými či výrobními manažery. Výhodou je, že funkční

oddělení slouží jako zdroj pro výrobkové popřípadě projektové manažery. Na jedné straně

vzniká úzká integrace obou dimenzí (výrobková, projektová), na druhé straně má výrobkový

17

či projektový manažer volný prostor, jenž mu umožňuje jednání nezávisle na funkcích.

Maticová organizace se rozšířila hlavně ve velkých organizacích.

Cílem získání a výběru personálu je získat a zapojit do podniku takové pracovníky, kteří

co možná nejvíce přispějí k úspěšnosti podniku, dá se tedy v souladu s tím popsat hlavní cíl

náboru výrokem „najít správného muže, popř. správnou ženu na správné pracovní místo“.

Slovo správný se přitom vztahuje na stupeň koordinace (shody) mezi specifiky pracovního

místa a specifiky zaměstnance, jakož i na shodě mezi dotyčnou osobou a organizací

(9, s. 380).

Podle Faerbera a Stöweho (4, s. 16) pokud máme možnost výběru pracovníků, stojíme vždy

před důležitým investičním rozhodnutím. Špatné vedené přijímací pohovory a následná

personální rozhodnutí mohou snadno znamenat ztráty ve výši pěti až šestimístných částek,

nepočítaje škody, které s sebou pro podnik a vaši kariéru vedoucího přináší. Dnes

je nejběžnějším způsobem výběru pracovníků pohovor, který se používá jak při vybírání

externích uchazečů, tak i interních kandidátů. Schopnost dobře vést přijímací pohovor

spočívá v získání co největšího počtu důležitých informací o uchazeči v co nejkratším čase.

Řídící pracovník je v procesu řízení nucen zaměřovat se na různé stránky pracovního

procesu, avšak podstatnou řídící činností tvoří vedení lidí. Nejrůznější odborné úkoly

nezajišťuje sám, ale prostřednictvím vedených pracovníků. Proto si je musí umět dobře

vybrat a současně je vhodnými způsoby průběžně ovlivňovat tak, aby byli výkonní

a dokázali dobře spolupracovat. V podniku musí být zpracována koncepce práce s lidmi

(personálního řízení nebo řízení lidských zdrojů), v jejímž rámci jsou pro všechny manažery

vymezeny principy optimálního zacházení s pracovníky (11, s. 214; 215).

Podle Pauknerové (11, s. 215) řeší manažer ve spolupráci s podnikovým personálním

útvarem následující otázky týkající se komunikace s pracovníky nejen při zadávání

a kontrole pracovních úkolů, dále také otázky výběru pracovníků, jejich přijímání

do podniku, rozmísťování a adaptace. Manažer řeší také hodnocení, stimulaci a motivaci

pracovníků a v neposlední řadě také poradenství a účasti na řešení pracovních a osobních

problémů vedených pracovníků a skupin.

18

Styl vedení lidí se týká chování vedoucích k podřízeným, způsobu, kterým jsou plněny

úkoly a funkce vůdcovství. Při výběru vhodného stylu se manažer rozhoduje pro svůj vlastní

hodnotový systém a inklinaci, hladinu důvěry ve své podřízené a jejich schopnost

spolupracovat s nejistotami v situaci (3, s. 138)

Obr. 2 Kontinuita stylu

Zdroj: (3, s. 138)

Obrázek 2 ukazuje jednoduchý styl kontinuity. Styl manažera je zde znázorněn společně

s kontinuitou mezi autoritativními a demokratickými extrémy a dle tohoto obrázku můžeme

styly vedení příslušně rozdělit (3, s. 139):

· připojuje se – manažer definuje problém, ale nechává jej otevřený pro definování

různých problémů, které vznikají, a pro rozsah snahy k jeho rozšíření. Potom se stává

členem skupiny řešící problém a předává skupině pravomoc k rozhodnutí.

· konzultuje – manažer definuje problém a také činí rozhodnutí, ale pouze

po vyslechnutí a možném přijetí řešení, které bylo doporučeno.

· prodává – manažer rozhoduje o řešení problému a potom přesvědčuje personál,

že toto rozhodnutí je nejpřínosnější.

· říká – manažer identifikuje problémy a rozhoduje o řešení, jak je uvedeno výše,

a také očekává, že personál bude implementovat takové rozhodnutí, aniž by kladl

nějaké otázky.

19

Podle Hayese (6, s. 37), jenž popisuje McGregorovu teorii, můžeme mluvit o dvou různých

typech přesvědčení o lidské povaze zastávaných různými manažery. Manažeři zastávající

teorii x podle něj vycházejí z toho, že lidé jsou zahálčiví, líní a je třeba je k práci nutit. Podle

manažerů vyznávajících teorii Y však lidé v zásadě pracují usilovně a jsou vnitřně

motivováni a je jen třeba poskytnout jim takovou pozici, kde se tyto jejich vlastnosti projeví,

za což budou náležitě oceněni. V tabulce níže uvedené jsou formy projevu použití teorie X

a Y vztahující se k organizaci.

Tab.2 Typy X a typy Y

Kritéria řízení Manažer typu X Vůdčí osobnost typu Y

Zdroj moci formální autorita autorita a respekt

Zaměření kontroly dodržování postupu výsledky, úspěšnost

Styl komunikace jednosměrná: já řeknu, ty

uděláš

obousměrná: já řeknu a

poslechnu si tvůj názor

Kritéria úspěchu neudělat žádnou chybu překonat očekávání

Pozornost věnovaná detailům velká střední

Tolerance vůči

nejednoznačnosti

minimální střední

Politické schopnosti střední velké

Upřednostňovaná struktura hierarchie síťZdroj: (13, s. 56)

Hayes (6, s. 37) píše, že tyto teorie lidské povahy se na pracovišti stávají sebenaplňujícím

proroctvím. Manažeři X ke svým lidem přistupovali jako k líným, zahálčivým a lidé, nebo

alespoň někteří se tak skutečně chovali. Manažeři Y ke svým lidem přistupovali s respektem

a důvěrou v jejich schopnosti. Odměnou jim bylo řízení tvrdě pracujících a oddaných

zaměstnanců.

Americký psycholog Abraham Maslow vytvořil teorii dnes známou jako Maslowovu

hierarchii lidských potřeb, která říká, že každý z nás má určité přání a trápí nás různé obavy.

Základní argument říká, že jsme všichni závislí na svých potřebách. Jakmile uspokojíme

základní potřeby jídla a přístřeší, zjistíme, že máme další potřeby. To platí jak

v každodenních životě, tak i v obchodním světě. Lidé pracující ve firmě směřující k bankrotu

potřebují vůdce, jenž by je zbavil strachu a zabezpečil jim práci. Vedoucí pracovník ve velké

20

firmě pravděpodobně přemýšlí o zanechání určitého odkazu na svoji existenci. Lidé

v různých situacích mají různé potřeby s nimi související (13, s. 57).

Obr. 3 Maslowova hierarchie potřeb (neautorizovaná, upravená pro vůdcovství)

Zdroj: přepracovaný návrh z (13, s. 58)

Fyziologické potřeby – základní potřeba jídla, vody, vzduchu, aj., v zaměstnání se tyto

potřeby vztahují k mzdám, k platům, k pracovním podmínkám.

Potřeby bezpečí a jistoty –zajištění bezpečí a jistot do budoucna, eliminace nebezpečí nebo

ohrožení (bezpečnost, zdravotní stav), co se týče zaměstnání tak potřeby jistoty zaměstnání,

penze.

Potřeba lásky a sounáležitosti – láska, rodinná pohoda, přátelství, potřeba začlenit

se do nějaké skupiny (zájmové kroužky, sociální skupina), v zaměstnání to mohou být

potřeby přátelství, vytváření neformálních pracovních vztahů, skupin.

Potřeby uznání a úcty – ocenění druhými lidmi, uznání a respekt ostatních osob.

Seberealizace – rozvoj a využití vlastních schopností a dovedností, v zaměstnání zanechání

po sobě určitého odkazu.

Poslední sekvenční funkcí je kontrola. Po přijetí plánu a připravení žádoucího organizačního

uspořádání se uskutečňuje realizace procesu řízení a dochází ke kontrole, tj. zjišťování

skutečného průběhu těchto procesů a dosahovaných výsledků směřujících k naplňování

vytyčených cílů (14, s. 106).

Kontrola je metodickým nástrojem , jenž umožňuje pasivně zjistit vznik odchylky mezi

očekávaným stavem (plánem) a skutečností. Je nutné zjistit velikost, směr a trend vývoje

identifikované odchylky, což umožní odhadnout její důsledky na samotnou organizaci.

21

Kontrola je efektivní tehdy, podaří-li se jejím prostřednictvím odhalit nejen odchylky, ale

také příčiny jejího vzniku (14, s. 21).

Pitra (14, s. 220) uvádí, že výsledkem kontroly je informace o existenci, velikosti, směru

a vývojových trendech případné odchylky mezi plánem a skutečností. V organizaci

se uplatňují tři formy kontroly:

· Preventivní kontrola – zaměřuje se na zhodnocení toho, do jaké míry jsou splněny

podmínky, které vyžaduje zahájení určité činnosti.

· Průběžná kontrola – slouží k získávání přehledu o tom, zdá průběh kontrolované

činnosti odpovídá předpokladům a zkoumá míru předpokladu splnění plánu.

· Následná kontrola – uplatňuje se po ukončení kontrolované činnosti a slouží

především k posouzení míry splnění předpokládaného plánu.

Pitra (14, s. 220) píše, že kontrolou získané informace by měli být přesné, včasné,

hodnověrně a validní. Je tedy nutné, abychom již před započetím kontroly přesně definovali

informace jež požadujeme a metody, které nám tyto informace umožní získat. Musíme

si zvolit účinnou strategii kontroly, jenž by nám potřebné informace získala. Tyto strategie

mohou být:

· Kontrola trhem – zaměřující se na získávání informací umožňujících hodnotit naši

konkurenceschopnost v podmínkách určitého trhu oproti ostatním konkurentům.

· Mocenská (byrokratická) kontrola – zde je náplní kontrola předem stanovených

výkonů, kdy se předpokládá, že dodržování norem a předpisů vede k dosahování

nejvyšší úrovně účelnosti a efektivnosti.

· Sociální kontrola – týká se dodržování sociálních norem pracovního kolektivu

a je prováděna spíše členy kolektivu než samotnými manažery.

3.3.2 Paralelní manažerské funkce

V rámci komplexu manažerských funkcí si analýza klade za cíl poznání a správné pochopení

podmínek pro realizaci procesů plánování, organizování, výběru a rozmístění

spolupracovníků, vedení lidí a kontrolu. Prostupuje každou uvedených sekvenčních funkcí.

Stává se procesem zjištění a hodnocení jejich přípustnosti, účinnosti a účelnosti provedení.

Zároveň poskytuje podklady na ni navazující paralelní manažerské funkce. Provádění

22

paralelní manažerské funkce požaduje tvůrčí přístup. Klíčovým předpokladem úspěchu pro

správné uplatnění analýzy je pochopit věcnou, obsahovou stránku požadavků kladených

na analyzovanou manažerskou funkci (19, s. 147).

Základní logika provedení rozboru je obsahově vymezit analyzovaný úkol, jenž má být

v rámci uvažovaných manažerských funkcí posouzen, např. v čem je účel nebo potřeba

řešení úkolu, jaké jsou předpoklady nebo podmínky pro jeho řešení. Dále je důležitá správná

formulace vlastního problému tj. v čem spočívá úkol analýzy. Nutné je také stanovení

požadavků na rozlišovací úroveň analýzy, vytvořit vhodný model pro řešení úkolu a stanovit

způsob jeho řešení. V neposlední řadě se musí provést požadovaný rozbor, vyhodnotit

výsledky a popřípadě je ověřit (19, s. 148; 149).

Úloha manažera v rozhodovacím procesu je vybrat tu variantu, která podle zvolených kritérií

ukazuje na nejlepší možné výsledky. Manažer musí vykonávat hodnocení získaných

informací a řešeném problému a pak vykalkulovat určité závěry, jenž jednotlivé varianty

nabízejí. Výsledkem procesu je rozhodnutí. Manažer nejen vydává rozhodnutí, ale také musí

prostřednictvím dalších příslušných funkcí zabezpečit jeho realizaci (12, s. 116).

V rozhodování se obvykle rozlišují dva základní přístupy. První je přístup normativní, kdy

manažer, jenž jej využívá, usiluje o vytvoření vhodných modelů jak rozhodovat. Jde tedy

o tvorbu určitých norem řešení rozhodovacích procesů, jejichž aplikace by umožnila

dosažení žádoucí kvality rozhodování. Normativní přístup využívají ponejvíce linioví

vedoucí pracovníci. U popisného jde o vytvoření modelu, jenž by přesně a spolehlivě

charakterizoval a předvídal chování lidí ovlivněných rozhodovacím procesem. Tento přístup

se používá hlavně v oblasti psychologie, sociologie, personální práce a podobně (19, s. 151).

Každý rozhodovací proces má určité prvky. Těmito prvky jsou zpravidla problém a cíl

rozhodování, dále subjekt rozhodování (rozhodovatel, manažer, vedoucí…), rozhodovací

strategie, jenž obsahuje volbu varianty řešení. Také potom podmínky rozhodování, jenž

je tvořen souborem ovlivňujících rozhodnutí a posledním prvkem je samotný objekt

rozhodování. K těmto prvkům rozhodovacího procesu můžeme také přiřadit kritéria

rozhodování, podle nichž rozhodovatel určuje preferenci variant (12, s. 116; 117).

23

Implementace u sekvenční manažerské funkce je procesem tvůrčí syntézy předcházející

analytické práce a rozhodování pro konkrétní podmínky aplikace. Jedná se o a zajištění

„výstupu“ sekvenční manažerské funkce s návazností na další funkce společnosti. Důležitou

součástí implementace jsou koordinační a komunikační činnosti (19, s. 155).

Implementaci v souvislosti s manažerskými funkcemi chápeme jako dokončení každé dílčí

sekvenční funkce. Nechápeme ji jako celkovou realizaci manažerské práce. Výsledkem

implementace sekvenční manažerské funkce plánování je vhodný typ plánu. Pro sekvenční

manažerskou funkci organizování je například „výstupem“ vytvoření výrobní, funkcionální

či jiné struktury organizační jednotky. Pro manažerskou funkci výběru a rozmístění

pracovníků může být „výstupem“ obsazení nových pracovních míst vhodnými pracovníky

apod. (19, s. 155; 156).

3.4 Manažerské role

Manažerské role můžeme podle H. Mitzberga rozdělit na deset druhů rolí ve třech skupinách

dle (29) na:

· interpersonální role:

o reprezentant (figurehead)

o vůdce/lídr (leader)

o spojovací článek (liaison)

· informační role:

o sběrač podnětů (monitor)

o šiřitel podnětů (disseminator)

o mluvčí (spokesperson)

· rozhodovací role:

o podnikatel/tvůrce změn (entrepreneurial)

o řešitel poruch (disturbance-handler)

o přidělovatel zdrojů (resource-allocator)

o vyjednavač (negotiator)

Podle Vodáčka, Vodáčkové (19, s. 159) z interpersonální role vyplývají přímo z formálnosti

pravomocí a zodpovědnosti vedoucího pracovníka udržovat a rozvíjet kontakty s partnery jak

24

mimo vlastní řízenou organizaci (odběratelé, dodavatelé atd.) tak i v rámci vlastní organizace

(nadřízení, podřízení, spolupracovníci, představileté odborů a podobně).

Informační role manažera spočívá v jeho účasti v informačních procesech ku příkladu při

vytváření, sběru, přenosu, třídění, filtraci a využití dat. Informační role se realizují převážně

jako informační procesy. Jde především o vytváření a využívání komunikace s partnery, jenž

vrcholovému manažerovi poskytuje různé formální i neformální informace pro jeho

analytické, rozhodovací a implementační procesy. Zároveň komunikace zabírá značný podíl

pracovního času většiny vrcholových manažerů v každé firmě (19, s. 159).

Rozhodovací role vrcholového manažera jsou hlavním projevem jeho cílevědomé činnosti

k dosažení soustavy cílů společnosti. Rozhodovací role spočívají v účelovém výběru jednoho

z přípustných řešení vznikajících rozhodovacích situací manažerského jednání, jeho

následném sdělování či prosazování a kontrole plnění. Všech deset dílčích rolí je vzájemně

propojeno, částečně se překrývají a vzájemně se podmiňují. Umění vedoucího pracovníka

je pak právě v jejich sladěné integraci (19, s. 160).

Někdy se také k výše uvedeným skupinám rolí připojuje i skupina rolí administrativních,

jenž se dělí dle Chunga (8, s. 16; 19) na:

o Administrátora („procesor of paperwork“)

o Sledování a kontroly úkolů („monitoring of policie role“)

o Správce rozpočtů („administrator of budgets role“)

3.5 Komunikace

V každé organizaci se neustále komunikuje. Nadřízení udělují příkazy svým podřízeným.

Zaměstnanci předkládají vedení své návrhy,myšlenky či stížnosti. Hladký chod kterékoli

organizace je závislí na efektivní komunikaci (16, s. 117).

Schéma, které představuje komunikační proces se nazývá Lasswellovo komunikační schéma.

Z tohoto schématu poté vznikl kybernetický model komunikace, jenž byl dále rozšířen

25

o kódování, dekódování a šum obr 4. jenž se stal v současnosti nejrozšířenějším modelem

komunikace (5, s. 8).

obr. 4 Kybernetický model komunikace

Zdroj: (5, s. 8)

Komunikace představuje jednu z hlavních možností manažera jak působit

na spolupracovníky a ovlivňovat je při výkonu práce. Kromě komunikace má manažer další

prostředky jak dále ovlivňovat svoje spolupracovníky, například osobním příkladem

či nepřímým působením na pracovníky formou utváření podmínek práce. Optimální je,

využívá-li manažer všechny tři uvedené možnosti komplexně, avšak komunikaci můžeme

považovat za nejdůležitější (11, s. 215).

Mikuláštík (11, s. 19) píše, že je komunikace nezbytná k efektivnímu sebevyjadřování.

Komunikace je přenosem a výměnou informací v mluvené, psané obrazové nebo činnostní

formě, jenž se realizuje mezi lidmi a projevuje se nějakým účinkem. V neposlední řadě

slouží k výměně významů mezi lidmi použitím systému symbolů.

V podniku jsou uplatňovány různé formy přenosu informací – porady, podnikový rozhlas,

intranet, různé oběžníky či časopisy, písemné příkazy, osobní sdělení apod. Vedoucí

pracovník se pak musí rozhodnout, kterou formu komunikace využije tak, aby zvolená forma

byla co nejefektivnější (11, s. 216).

26

3.6 Týmová práce

Podle Katzenbacha a Smitha (10, s. 15) je tým určitý počet lidí s komplementárními

dovednostmi, kteří slouží stejnému účelu, směřují ke stejnému cíli a mají stejný přístup,

přičemž sdílí vzájemnou zodpovědnost.

Týmová práce vytváří synergie, energie, které pramení ze spolupráce. Pracovní skupiny

dosahují prokazatelně lepších výsledků, když jsou chápány jako tým a v týmovém duchu

navzájem spolupracují. Při této vzájemné spolupráci se zlepšuje zejména spokojenost

spolupracovníků a tím i jejich motivace. To má řadu výhod jak pro jednotlivé zaměstnance,

tak pro organizaci jako celek, například spolupracovníci mají větší prostor k tvoření.

Zkušenosti a vědomosti jsou využity lépe, protože se dělba práce řídí méně formálními

strukturami. Nesou spoluzodpovědnost, pomocí níž se lépe identifikují s cíli podniku a také

můžeme říci, že intenzivní spolupráce podporuje pocit sounáležitosti a týmového ducha

uvnitř firmy (15, s. 7).

Dobrý tým má jasné vědomí sebe samého jako zvláštní skupiny, ale jeho členové jsou

schopni vstupovat do pozitivní interakce i s ostatními spolupracovníky v podniku. Tým jako

celek pěstuje pozitivní přesvědčení, což mu pomáhá v rámci organizace lépe fungovat.

Členové týmu zřetelně komunikují jak mezi sebou, tak i s ostatními pracovníky organizace

(6, s. 25).

Projevy skupinové práce, které můžeme od ní očekávat jako zlepšení ekonomických faktorů,

které mohou být zvýšení produktivity, výkonnosti, spokojenosti zákazníka či snížení

fluktuace atd., tak může mít také pozitivní vliv na sociálně psychologické faktory jako

na motivaci, spokojenost a psychické a fyzické zdraví a tím pak následné zlepšení výše

zmíněných ekonomických faktorů (1, s. 79).

3.6.1 Komunikace v týmu

Horváthová (7, s. 98) píše, že jednou z podmínek efektivně fungujícího týmu je kvalitní

komunikace a na ni navazující oblasti. V dobrém týmu by se mělo umět naslouchat svým

kolegům, vyjádřit bez obav své názory či kritiku. Komunikace představuje nástroj, jehož

27

pomocí tým dosahuje společného cíle. Komunikace může mít mnoho podob například

komunikace z „očí do očí“, psané materiály, telefony, porady, intranet, e-mail,

videokonference atd. Nejběžnějším a nejužitečnějším způsobem komunikace v týmu jsou

porady.

Brooks (3, s. 92) uvádí čtyři hlavní typy komunikačních sítí, znázorněné na obr. 5, dle

kterých může komunikace v týmu probíhat.

Obr. 5 Hlavní vzory komunikačních sítí v týmech

Zdroj: (3, s. 92)

Dle Hayese (6, s. 50) je pro vytváření soudržnosti mezi členy týmu komunikace velmi

důležitá, kdy je nezbytné zajistit, aby si každý člen týmů uvědomoval svůj podíl na plnění

týmových úkolů. Má-li podnik vytěžit z týmové práce maximum, pak je stejně tak důležité

zajistit vytvoření průchodných komunikačních kanálů od týmu do ostatních částí společnosti.

To lze zajistit formálně v podobě pravidelných zpětnovazebních sezení, emailem apod., nebo

také neformálně během společenských událostí, společných školení různých oddělení, při

obědě a podobně.

28

4 Praktická část

4.1 Profil dotazovaných vedoucích pracovníků

Ing. Jiří Heimlich (27 let)

Vystudoval Českou zemědělskou univerzitu v Praze. V prostředí podniku se pohybuje již od

svých 15 let (brigády, praxe). V roce 2007 po ukončení ČZU nastoupil na místo zootechnika

chovu prasat na střediscích Mramotice a Citonice. Po dvou letech v roce 2009 se stává

vedoucím chovu prasat v celém podniku. Jako vedoucí chovu prasat se stará o zajištění

provozu na patnácti střediscích co se týče aktivit, které souvisejí s chovem prasat. Celkový

počet středisek ve společnosti činí 45. Pan Ing. Jiří Heimlich má přímo pod sebou

10 zootechniků a nepřímo 55 pracovníků.

Ing. Milan Kudláček (34 let)

V roce 1999 byl přijat do Agrodružstva Jevišovice na pozici vedoucího mechanizace. Jeho

náplní práce je řízení, organizace práce lidí a strojů v rámci celého rozsahu firmy. Počet jeho

podřízených se pohybuje okolo 100 lidí, přičemž z toho 35 je podřízeno přímo jemu.

Ing. Libor Nevrkla (31 let)

Po dokončení studia byl přijat na pozici vedoucího sportovně-kulturního centra, jež má 10

zaměstnanců. Ve své funkci se mimo to stará o záležitosti týkající se dotací (investiční

dotace, příjem plateb, atd.).

Jaroslava Baráková (42 let)

Ve společnosti pracuje od roku 2006. Zastává funkci vedoucí chovu drůbeže. Její pracovní

náplní je nákup a prodej drůbeže společně s kontrolou chodu jednotlivých farem. Počet

podřízených činí 37, z toho 7 tvoří zootechnici, jenž jsou přímo podřízení paní Barákové.

Chov drůbeže probíhá na 8 střediscích.

Marie Klempová (43 let)

Ve společnosti Agrodružstvo Jevišovice pracuje od roku 2000. Předtím byla zaměstnána

od roku 1995 v zemědělském družstvu Citonice, které poté přešlo pod výše zmíněné

29

Agrodružstvo Jevišovice. Paní Klempová pracuje v ekonomickém úseku. Zastává roli

ekonoma podniku. Její náplní práce je řídit podřízené pracovníky, jejich kontrola,

zpracovávat různá data a informace a poté z nich vytvořit požadované výstupy. Její činnost

obsahuje také kontrolu výstupů jednotlivých středisek a úseků, komunikaci s bankami,

se sociálním a finančním úřadem, s odborem životního prostředí a s dodavateli i odběrateli.

Počet jejich podřízených činí 11 zaměstnanců.

Ing. Antonín Košíček (29 let)

Po dokončení studií na Mendlově univerzitě Brně nastoupil v roce 2004 do podniku jako

vedoucí útvaru, který se zabývá zpracováním, sušením a tříděním zeleniny. V roce 2006

přijal nové pracovní místo v útvaru míchárenství. Jako technicko-hospodářský pracovník

se stará společně se svými kolegy o zabezpečení žní, o provoz posklizňové linky, extruderu

(zařízení pro zpracování obilí) a také o různé technické a technologické záležitosti týkající

se oboru míchárenství. Ve své kompetenci má také komunikaci s dodavateli a odběrateli,

organizování výroby krmných směsí a expedici. Pan Ing. Košíček má pod svým vedením

5 pracovníků.

Pavla Dvořáková (40 let)

Ve společnosti Agrodružstvo Jevišovice pracuje již čtvrtým rokem. Na pozici zootechničky

postoupila v roce 2009. Paní Dvořáková zajišťuje fungování provozu farem v Citonicích

a Mramoticích. Stará se jak o administrativní činnosti spojené s její funkcí, tak také pracuje

přímo v provozu se svými devíti podřízenými.

Karla Cardová (27 let)

Po vystudování střední zemědělské školy nastoupila v roce 2002 na pozici technicko-

hospodářského pracovníka (THP). Zajišťuje provoz dvou farem se 4 podřízenými. Ze své

pozice zootechnika vede podřízené pracovníky a sleduje ekonomické a užitkové ukazatele

každé farmy.

Jaroslav Zlatuška (46 let)

Ve společnosti začal pracovat před čtyřmi roky ve funkci mechanizátora strojů, poté mu byla

přidělena pozice vedoucího střediska mechanizace v Mramoticích. Jeho úkolem

je zajišťování odpovídajících pracovních podmínek a pracovních činností pro své podřízené.

30

Také organizuje práce týkající se obdělávání příslušných pozemků a koordinuje činnost

svého útvaru vůči ostatním úsekům výroby. Počet podřízených činí 16 osob.

Věra Laušová (49 let)

Na pozici technicko-hospodářského pracovníka nastoupila v roce 2003. Její hlavní předností

při nástupu byly velké předchozí zkušenosti a dlouholetá praxe v oboru. Její náplň práce

obsahuje odbyt prasat a skotu, vedení lidí pracujících v úseku chovu prasat, dále sjednání

schůzek s případnými odběrateli, dojednání obchodních kontraktů, stanovení ceny prodeje

a doprava, která zahrnuje dopravu jak k odběrateli, tak i dopravu vnitropodnikovou. Paní

Věra Laušová má pod svoji kompetencí 5 zaměstnanců a 2 střediska (Boskovštejn,

Bítovánky).

K obecným charakteristikám vedoucích pracovníků v Agrodružstvu Jevišovice patří vzdělání

v oboru zemědělství. Případně je vyžadována praxe v oboru. Věková struktura vedoucích

pracovníků je od 27 do 49 let. Věkový průměr je přibližně 37 let.

Na všechny vedoucí pracovníky jsou kladeny nároky z hlediska schopnosti organizovat lidi

a řídit lidské zdroje. Každý vedoucí pracovník musí kromě obecných manažerských

dovedností disponovat také určitou kvalifikací, která se týká daného segmentu, ve kterém

střední manažer působí.

Práce manažera v Agrodružstvu Jevišovice je poměrně nestandardní z hlediska sociálního

zakotvení vedoucích pracovníků. Prakticky všichni jsou poměrně značně integrováni

s podřízenými v neformálních sociálních vazbách. Prostředí, ve kterém družstvo působí,

je velmi vzdálené sociálnímu prostředí anonymity velkoměst. Z určitého hlediska jsou

vedoucí pracovníci tímto faktem ovlivňováni při uplatňování tvrdých manažerských praktik.

Na druhé straně tento fakt práci vedoucím usnadňuje, jelikož mají poměrně dobrou

obeznámenost s širším sociálním a rodinným prostředím zaměstnanců. Tato podoba

neformálních vztahů v kombinaci se světem práce přináší tedy svá úskalí, ale také mnohé

výhody.

Z vedoucích pracovníků disponuje celkem pět z nich vysokoškolským vzděláním v daném

oboru. Jsou to hlavně mladší vedoucí pracovníci, což potvrzuje všeobecný fakt nutnosti

vysokoškolského vzdělání pro uplatnění se ve vedoucích pozicích. Vedoucí bez ukončeného

31

vysokoškolského vzdělání se vyjádřili v tom smyslu, že se většinou o práci nebojí z důvodu

širokých profesních zkušeností.

Mezi mladšími a staršími vedoucími pracovníky nejsou na základě mnou provedeného

výzkumu žádné větší konflikty. Opět se zde projevuje do značné míry nestandardní sociální

prostředí. Jak se někteří z nich vyjádřili, z hlediska mezilidských vztahů ve vedení firmy

prožívají pocit duševní pohody. To stejné ovšem nelze říci z pohledu pracovního vytížení

souvisejícího se subjektivně vnímaným nárůstem pracovních povinností.

Na otázku, zda by vedoucí pracovníci raději pracovali v jiném oboru, mi naprostá většina

sdělila, že nikoliv (90%).

4.2 Charakteristika společnosti Agrodružstvo Jevišovice

Společnost Agrodružstvo Jevišovice byla založena dne 3. prosince 1993. Jejím předchůdcem

bylo ZD Jevišovice, které se transformovalo na výše zmíněnou společnost podle Obchodního

zákoníku 513/91. Společnost sídlí od svého vzniku až po současnost ve městě Jevišovice.

Statutární orgán společnosti tvoří představenstvo, jenž je složeno následovně:

předseda představenstva: Ing. Bohumír Rada

místopředseda představenstva: Ing. Pavel Matoušek, MBA

členové představenstva: Josef Pelán

Zdeněk Brandl

Libor Nevrkla

Během roku 2010 družstvo plánuje uskutečnit v souladu s příslušnými ustanoveními Zákona

o přeměnách a zákona č. 513/ 1991 Sb., obchodní zákoník, v platném znění, proces změny

právní formy družstva na akciovou společnost. Po změně právní formy družstva na akciovou

společnost bude její obchodní firma (jméno) nově znít:

„AGRO Jevišovice, a.s.“

Předmět podnikaní společnosti zahrnuje velké množství různých činností jako například

zemědělská výroba, hostinská činnost, silniční motorová doprava, výroba krmných směsí,

práce zemními mechanizmy, výroba a opravy zemědělských strojů, stavební činnost,

32

vodoinstalatérství, topenářství, kovářství, podkovářství, podnikání v oblasti s nakládání

s odpady, ošetřování rostlin, rostlinných produktů, objektů a půdy proti škodlivým

organismům přípravky na ochranu rostlin, ubytovací služby atd.

Aktivity Agrodružstva Jevišovice směřují hlavně do oblasti zemědělství (živočišná

a rostlinná výroba). V živočišné výrobě se orientuje hlavně na chov drůbeže, která se chová

na celkové ploše přibližně 60 300 m2, což představuje jednorázový zástav 1 500 000 ks.

Druhou nejdůležitější oblastí v živočišné výrobě zaujímá chov prasat. Družstvo má svůj

vlastní chov a neustále jej šlechtí. Jako třetí a neméně důležitý je chov skotu a ryb. Družstvo

nehospodaří jen v České republice, ale má také střediska a polnosti na Slovensku

a v Rumunsku. Agrodružstvo Jevišovice hospodaří na ploše zhruba 10 000 ha v České

republice a přibližně na 6 000 ha v zahraničí. Tato produkce je především směřována pro

potřeby živočišné výroby.

Společnost Agrodružstvo Jevišovice se nevěnuje pouze zemědělské činnosti, která je výše

uvedena, ale také podnikání v agroturistice, jenž se stává dnes velmi populární. Zájemcům

o agroturistiku společnost nabízí řadu ojedinělých a zajímavých služeb. Jedná se například

o prohlídku podniku s možností výkladu kompetentních řídících pracovníků. K pobavení

a k odpočinku návštěvníků slouží otevřené kulturně sportovní centrum Sýpka poskytující

sportovní vyžití (bowling, kuželky), ale i rekreaci v krytém bazénu s relaxačními koupelemi

a saunou. Tato nabídka je doplněna možností ubytování a stravování. Dle zájmu

se uskutečňují výlety po okolí na koni, rezervují se různá sportoviště, či příznivcům rybaření

je povolen rybolov ve vlastním rybníce. V neposlední řadě je tu také možnost návštěvy

krokodýlí farmy ve Velkém Karlově, kde se chovají krokodýli nilští a prodávají se různé

suvenýry.

4.3 Organizační struktura společnosti

Organizační struktura společnosti je tvořena mateřskou firmou a šesti dceřinými

společnostmi. Každá ze šesti dceřiných společností jedná dle ustanovení, jenž byla přijata

a schválena při založení společnosti. Čtyři společnosti působí v rámci České republiky

a další dvě v zahraničí. Agrodružstvo Jevišovice Slovakia na Slovensku a Zevo Agricola

v Rumunsku viz. obr. 6.

33

Obr. 6 Organizační struktura společnosti

Zdroj: Vlastní práce

Společnost Agrodružstvo Jevišovice je jedním z největších zaměstnavatelů ve znojemském

regionu. Poskytuje okolo 380 stálých pracovních pozic, kdy většina je nabízena právě v okolí

Znojma. Tyto pozice se převážně týkají práce v zemědělství a na ně navazující činnosti

v provozu firmy. Dle počtu zaměstnanců je podnik řazen do kategorie velkých podniků.

Vnitropodniková organizační struktura v tomto podniku je založena na liniové struktuře.

Je tvořena přímými, jednoznačnými vazbami s určenou zodpovědností každého útvaru za své

výkony a za výkony útvarů jím podřízených.

Každý vedoucí pracovník zodpovídá za podnikový útvar, jenž mu byl svěřen. Měl by být

zainteresován, co nejlépe dosáhnout společně se svěřeným útvarem vytyčených cílů podniku.

Vedoucí pracovník či útvar sám se snaží těchto cílů dosáhnout pomocí dělby práce,

delegování a spolupráce tak, aby výsledný synergetický efekt z toho vyplývající byl

co možná nejpřínosnější.

Obr. 7 Vnitropodniková organizační struktura

Zdroj: Vlastní práce

34

Na vrcholu organizační struktury (Top management) dle obr. 7 se nachází předseda

Agrodružstva Jevišovice pan Ing. Bohumír Rada. O úroveň níže se nachází vedoucí

pracovníci jednotlivých útvarů, jenž zde představují manažery střední úrovně. Pod nimi pak

pracují vedoucí liniové úrovně jako například vedoucí stavební skupiny nebo „mistři“

ve výrobní jednotce. Podrobnější organizační strukturu obsahuje příloha 6a, 6b.

4.4 Vnímání firemní kultury z pozice vedoucích zaměstnanců

Firemní kultura ve společnosti Agrodružstvo Jevišovice představuje významný

vnitropodnikový faktor, který podporuje týmovou práci, informovanost a ochotu podstupovat

určité riziko nebo si navzájem poskytovat pomoc.

Dotazovaní vedoucí pracovníci na otázku týkající se firemní kultury odpovídali všichni

svorně. Vypovídali, že dříve, 2-3 roky nazpět, byla firemní kultura ve výše jmenované

společnosti na velmi dobré úrovni. Pravidelně, několikrát ročně, se pořádali různé zájezdy,

ozdravovací pobyty, Mikulášský večírek, dožínky a jiné kulturní akce, které po stránce

mezilidských vztahů a sounáležitostí (identifikací) s firmou byly prospěšné. Na těchto a jim

podobných kulturních akcí dochází k stmelování kolektivu, kdy zaměstnanci společně tráví

své volno. V duchu přátelské atmosféry mimo svoje pracoviště se mohou navazovat nové

osobní kontakty, již navázané obnovit, či ještě více zesílit. Toto prostředí je vhodné

k poklidnému řešení rutinních záležitostí, protože v zaměstnání není dostatek času nebo

prostoru k náležitému řešení daného úkolu.

Oslovení vedoucí pracovníci odpovídali stejně, co se týče firemní kultury, kterou vnímali

především jako pořádání výše zmíněných kulturních akcí, že tyto firemní kulturní aktivity

se postupem času staly spíše okrajovou firemní záležitostí, jenž v době tzv. „finanční krize“

se ještě více utlumily a zájem o jejich pořádání klesl.

Pořádání různých zájezdů a posezení také svědčí o sociální politice firmy vůči svým

zaměstnancům. Při pořádání těchto kulturních akcí dává firma najevo zájem o své

zaměstnance, o jejich zdraví a jejich duševní pohodu. Firma poté nazpět získává fyzicky

i mentálně odpočaté pracovníky, kteří podávají požadovaný výkon. Zvýší se jejich loajálnost,

prohloubí se jejich začlenění do společnosti a daleko snáze se s ní identifikují.

35

V zemědělské výrobě, potažmo ve výrobě živočišné, je identifikace zaměstnance s firmou

velmi důležitý faktor úspěchu. Živočišná výroba je velmi časově náročná. Zaměstnanci

pracují obvykle 7 dní v týdnu, protože ani jeden den nemůže být provoz bez dozoru. Tento

požadavek způsobuje jak fyzickou zátěž, tak velké psychické zatížení organismu. Člověk

musí mít neustále na paměti, že zítra musí do práce. O to důležitější je pak zotavení

organismu a uvolnění stresu či napětí právě při pořádání různých kulturních akcí.

U manažerských funkcí plánování a organizace existují podle vedoucích pracovníků větší

nedostatky, které při plnění pracovních úkonu zapříčiňují výskyt zbytečných problémů

a nejasných situací.

Pan Ing. Milan Kudláček řekl, že by v první řadě nastavil určitá veřejná pravidla, která

by byla platná a dalo se jich držet jako základního systému obecně platných a obecně

vymahatelných, a přitom by reflektovala na realitu. Také existují mezery ve firemní kultuře

ve smyslu přesně stanovené pracovní náplně nebo tzv. pracovního manuálu, podle kterého

by se pracovník řídil. V této oblasti dle něj spočívá velká možnost zlepšení a růstu firmy.

U funkce plánování je také místo k rozvoji současného stavu věcí tvrdí pan Ing. Nevrkla.

Kdyby se více záležitostí řešilo s větším předstihem, zvýšila by se možnost konzultovat

vzniklou situaci s vyšším vedením a společnými silami nalézt nejoptimálnější variantu

řešení.

Jako další podněty k vítaným změnám uváděli vedoucí pracovníci například organizaci práci

a s ní související posílení počtu zaměstnanců na určitých úsecích útvaru, kde se počet

zaměstnanců snížil do té míry, že může omezit či ohrozit při neočekávané situaci plynulý

chod provozu. Tato absence zaměstnanců na některých důležitých postech může být

zapříčiněna různými důvody. Prvním takovým důvodem, jak bylo psáno dříve, může být

neúměrný tlak na zvyšování produktivity práce prostřednictvím snižování počtu

zaměstnanců až na takovou úroveň, kdy absence jednoho či několika z nich bude krajně

nebezpečná z důvodu nezastupitelnosti jednotlivých osob. Jinou příčinou malého počtu

zaměstnanců na některém úseku výroby může být neatraktivní nebo časově nevyhovující

pracovní pozice. Práce v zemědělství, přesněji řečeno práce v živočišné výrobě, není

v dnešní době u mladých perspektivních lidí příliš vyhledávána jak kvůli svému sociálnímu

vnímání ve společnosti, tak i vzhledem k časové náročnosti a finančnímu ohodnocení.

36

Velmi často dotazovaní uváděli problematiku přístupu k finančním prostředkům firmy. Při

neočekávaných nebo u situací, jenž se odchylují od plánovaného stavu věcí, je možnost

čerpání firemních prostředků zbytečně složité a zdlouhavé, kdy tento stav komplikuje ještě

více již vzniklou situaci.

Někteří pracovníci se také zmínili, že by rádi změnili přístup vedení společnosti.

Agrodružstvo Jevišovice uskutečňuje své podnikatelské aktivity v „turbulentní“ době

spojené s nejistotou a s neustálými změnami, na které je nutné přiměřeně reagovat.

Opatrnost, rozvahu a změnu dosavadních přístupů s ohledem na situaci ve společnosti

by podporovalo 50 % dotazovaných.

Změnu přístupu u některých svých podřízených uvedlo také 50 % vedoucích pracovníků.

Ti poukazovali obzvláště na lehkomyslnost a nespolehlivost podřízených. Také chybějící

vztah k prováděné práci a nepružnost jsou označovány za chybějící vlastnosti některých

zaměstnanců, což působí velmi negativně v pracovním prostředí a zatěžuje vedoucí

pracovníky dalšími úkoly, které je nutno řešit.

4.4.1 Pracovní harmonogram

Pracovní týden, jak je výše napsáno zahrnuje ve společnosti Agrodružstvo Jevišovice jak

všední dny, tak i soboty a neděle. Toto pracovní schéma se nedá všeobecně uplatňovat

na celou společnost, protože každé středisko a každý pracovní útvar má svůj pracovní režim.

Například ve společnosti Agro Citonice a.s. na středisku Citonice trvá pracovní týden 7 dní,

kdy sobota a neděle je řešena zkrácením pracovní doby v trvání od 6:00 do 9:00. Možnost

prostřídání se mezi jednotlivými středisky tak, aby vznikla možnost volných víkendů je také

velmi složitá. Protože v každém středisku byla při stavbě použita jiná technologie, kterou

je nutné při výkonu práce umět obsluhovat, a také se jednotlivá střediska liší produkcí.

Nesmíme také opomenout možnost kontaminace, zavlečení nebezpečné choroby z jednoho

výrobního útvaru do druhého, což je krajně nežádoucí a společnost je vůči této hrozbě velmi

obezřetná. Proto se na tomto středisku a jemu podobných vyskytuje problém při čerpání

dovolené nebo při dlouhodobém onemocnění zaměstnance.

37

Jiné řešení pracovního režimu využívá středisko Mramotice na úseku živočišné výroby.

Ve výše zmíněném útvaru fungují dvě pracovní skupiny, přičemž každá má svůj vlastní

časový plán práce. Jedna skupina vykonává svoji pracovní činnost převážně

v ranních,dopoledních a potom také v odpoledních hodinách od 6:00 do 14:30, kdy každý

člen této skupiny má každou druhou neděli volno. Sobota je obvyklý pracovní den. Druhá

skupina má jiný časový harmonogram. Pracovní den druhé skupiny začíná také v 6:00, ale

končí už v 11:00. Poté následuje 6 hodin volna a do práce se vrací ještě v ten samý den

v 17:00 a pracují do 18:00. Je nutné dodat, že oba dva útvary spolu spolupracují, participují

společně na řešení úkolu, i když jejich pracovní náplň se od sebe liší.

Vedoucí pracovníci si jsou vědomi této odlišné pracovní doby a jsou ji plně přizpůsobeni.

Na otázku, jestli mohou popsat svůj pracovní týden, všichni dotazovaní odpovídali, že jejich

pracovní týden netvoří 5 dní trvající 8 hodin denně. Poukazovali na své zaměstnance

a na jejich požadavky či důležité skutečnosti vyplývající z pracovní činnosti, jenž probíhala

i mimo všední dny a na které je nutno nejlépe okamžitě reagovat, aby nenastaly zbytečné

a neočekávané komplikace.

Vedoucí pracovníci také často uváděli společně s touto odpovědí skutečnosti týkající

se jejich fungování ve společnosti. Všichni dotazovaní odpovídali, že je jejich pracovní

harmonogram velmi variabilní. Tuto variabilitu v pracovní činnosti přitom tvoří hlavně

správa jednotlivých středisek a jednotlivé pracovní úkony, jenž je potřeba zodpovědně

vykonat. Pan Ing. Jiří Heimlich k této otázce řekl, že neustále navštěvuje jednotlivá pod něj

spadající střediska. Při této návštěvě kontroluje chod samotného střediska, ale také zajišťuje

kooperaci mezi jednotlivými útvary společnosti a v neposlední řadě také udržuje osobní

kontakt se svými podřízenými. Tato objížďka všech 15 středisek, které má ve své

kompetenci, je časově dosti náročná. Cesta mu přináší velice důležitý aktuální

a bezprostřední přehled činností, problémů každého jednotlivého střediska.

Ke stejné otázce týkající se pracovního režimu ve společnosti Agrodružstvo Jevišovice

se vyjádřil i pan Ing. Milan Kudláček zastávající funkci vedoucího mechanizace, jenž

má pod sebou přibližně 100 zaměstnanců, přičemž 35 je přímo podřízeno panu

Ing. Kudláčkovi a zbývající zaměstnanci nepřímo přes jednoho svého nadřízeného. Pan

Ing. Kudláček říká, že jeho pracovní harmonogram je nesmírně flexibilní. Někdy se zdržuje

celý den v kanceláři, nebo v jejím blízkém okolí, a někdy se zase do kanceláře během dne

38

dostane jen na 10 minut. Nicméně jeho pohyb je v naprosté většině po okrese, kam spadá

většina aktivit firmy. Mimo okres se vydává pouze na nutné výjezdy. Četnost cest odpovídá

různým situacím v podniku. Nedá se to přesně specifikovat.

4.4.2 Mezilidské vztahy na pracovišti

Vztahy na pracovišti vnímané vedoucími pracovníky jsou dle jejich vyjádření poznamenané

právě probíhající tzv. „finanční krizí“, kdy ve vytvořené atmosféře strachu a nejistoty

si nikdo nemůže být stávající prací jistý. Tento názor vyplívající z rozhovorů sdílí především

podřízení na nižších pracovních pozicích. Podřízení, jenž vlastní obvykle základní

či učňovské vzdělání, pociťují tuto společenskou situaci velmi intenzivně a vyvolává v nich

obavy a strach o práci, který se poté projevuje na celkové vnitropodnikové atmosféře

společnosti. Tato atmosféra pak ovlivňuje jak komunikaci ve firmě, tak i vzájemné vztahy

zaměstnanců na pracovišti.

Paní Jaroslava Baráková pracující na pozici vedoucího chovu drůbeže uvedla k otázce

vztahující se k mezilidským vztahům následující: „Díky problémům a situacím, se kterými

se musí člověk v dnešní těžké době vyrovnat, se náš kolektiv vedoucích pracovníků ještě

více semkl, stmelil a snaží se o to více společnými silami hledat řešení.“

Jako jednu z hlavních příčin napjatých mezilidských vztahů uvedlo 70 % dotazovaných

narůstající tlak na zvyšování produktivity práce. Tato produktivita je často docílena snížením

počtu zaměstnanců, a přitom zvýšením a převedením pracovní zátěže na zbylé pracovníky.

Pracovní úkony odchozích zaměstnanců přebírají ostatní zaměstnanci, jenž si jednotlivé

pracovní povinnosti rozdělují mezi sebe, kdy kompetentnost pověřených osob může být

diskutabilní. Tento způsob zvyšování produktivity práce je velmi psychicky i fyzicky

vyčerpávající a zaměstnanci jej nesou zřídkakdy pozitivně. V krajním případě může tato

situace vyústit do požadavku rozvázání pracovního poměru.

Mezilidské vztahy jsou také velmi ovlivňovány přítomnou fluktuací ve firmě, resp.

v jednotlivých střediscích v závislosti na pracovním zařazení zaměstnance. Zaměstnanci,

kteří už delší čas pracují ve firmě, znají toto prostředí daleko důvěrněji a lépe než nově

příchozí a lépe se orientují v mezilidských vztazích.

39

Ve společnosti Agrodružstvo Jevišovice existuje více možností, jak získat vyšší pracovní

pozici. Dosažení vedoucí funkce není dáno pevně stanovenými požadavky kladené na tuto

pozici. Z rozhovorů prováděných s deseti vedoucími pracovníky, z nichž polovinu tvořili

vedoucí na úrovni střední linie a druhou polovinu vedoucí první linie, byla patrná

různorodost faktorů, které se podíleli při získání vedoucí pozice ve firmě.

Ze všech dotazovaných uvedlo 60 % jako hlavní faktor k dosažení jejich pracovní pozice

získané zkušenosti a praxi v daném oboru. Ostatní odpovědi získali všechny po deseti

procentech, což je oproti předcházejícímu číslu výrazně méně, ale v celkovém vyjádření

představují tyto „rozdílné“ odpovědi 40 % z celku.

Například pan Ing. Jiří Heimlich uvedl jako zásadní faktor pro získání své funkce umění

se prosadit. Být schopen prosadit své nápady, vize a „nezakrnět někde v koutě“. Pan

Ing. Libor Nevrkla shodně s paní Cardovou podotkli k této otázce, že zásadní věcí při

ucházení se o jejich funkci bylo jisté vzdělání, ale také určitou roli zde hrála skutečnost

osobního kontaktu s tou osobou, která je přijala do jejich nynější funkce.

4.4.3 Požadavky při výběru nových zaměstnanců

Samostatnost, flexibilitu, rychlost a kladný vztah k práci uvedlo 50 % vedoucích jako hlavní

požadavky a rysy hledané u uchazečů o práci. Samostatnost a zodpovědnost za vykonanou

práci je u zaměstnanců velmi důležitý faktor, na který se klade velký důraz. Pro vedoucí

pracovníky představují nesamostatní jedinci velkou zátěž, a to jak po časové stránce, tak i po

stránce mentální. Během času stráveného řešením nebo kontrolou tohoto zaměstnance

se mohl vedoucí pracovník zabývat jinými záležitostmi, jenž spadají pod jeho kompetenci.

Vedoucí pracovník nemůže všechny své zaměstnance neustále kontrolovat, a proto je také

pravděpodobné, že se tento fakt projeví v práci a následně pak ve výsledcích útvaru

či samotného podniku.

Flexibilita, neboli přizpůsobivost, je v podniku Agrodružstvo Jevišovice velmi vyhledávanou

vlastností u uchazečů o práci. Tato požadující vlastnost je daná především oborem,

ve kterém firma působí a jejími dalšími aktivitami. Pan Jaroslav Zlatuška k této věci dodal,

že dříve u mechanizace bylo zimní období obdobím klidu, kdy stroje podstupovali různé

40

opravy a generální prohlídky. Dnešní zimní měsíce jsou namísto toho plné spěchu,

neočekávaných starostí i duševního vypětí spojené s udržováním sjízdnosti vozovek.

„Dobrý vztah k vykonávané práci a tzv. „cit“ v pracovních činnostech spojené především

s živočišnou výrobou je jedním ze základních atributů dobrého zaměstnance,“ tvrdí paní

Jaroslava Baráková, vedoucí chovu drůbeže. Ekonom družstva paní Marie Klempová k tomu

dodává, že do zemědělství bude za chvíli problém najít zaměstnance. Mladí perspektivní lidé

upřednostňují jiné obory, kdy za chvíli nikdo z nich nebude chtít pracovat venku v provozu,

respektive v živočišné výrobě, kde je nutné se o tento provoz starat 7 dní v týdnu. Starší

zkušenější zaměstnanci odcházejí pomalu do důchodu a noví nastupující většinou vydrží

v provozu jen chvíli. Než se do tohoto provozu zaběhnou, aklimatizují se, tak většinou ztratí

chuť pokračovat dál a hledají si práci na jiném místě.

Na Znojemsku bylo v zemědělské výrobě zaměstnáno v roce 2007 (příl. 4) nejvíce osob

v počtu 1782 ve věku od 45-54 let. Druhou nejpočetnější skupinou zaměstnanců byli v počtu

1524 lidé ve věku od 55-64 let. Nejméně zaměstnanců pracujících v zemědělství bylo

do věku 24 let v počtu 246 osob. V celkovém souhrnu v roce 2007 pracovalo v oblasti

zemědělství na Znojemsku 6018 zaměstnanců. Grafické vyjádření obsahuje příloha 4.

Mladí lidé nepovažují zemědělství za perspektivní obor, ve kterém by viděli budoucnost

a možnost kariérního růstu. Neustálé problémy v tomto odvětví působí negativně na případné

zájemce o práci a v porovnání s ostatními obory i platové ohodnocení není nejvyšší.

Průměrná mzda v zemědělství ve čtvrtém čtvrtletí roku 2009 činila 19 212 Kč, což

je o 6 545 Kč méně než průměrná mzda v ČR. Převyšující počet zaměstnanců

v pokročilejším věku života můžeme zdůvodnit celoživotní prací v zemědělství a neochotou

změny práce. Tito zaměstnanci chovají k zemědělství určitý vztah a mají často těsně před

důchodem. V tomto případě finanční ohodnocení nehraje tak důležitou roli.

Při výběru zaměstnanců považovalo 20 % dotazovaných za směrodatné informace, které

se týkají praxe a doporučení. Na základně osobního pohovoru s uchazečem o práci

se rozhoduje také 20 % vedoucích pracovníků. Pan Ing. Kudláček odpověděl na tuto otázku,

že v první řadě je důležité, jak na něj ten člověk zapůsobí při osobním pohovoru a za druhé

se snaží získat nějaké reference. Pokud i nadále přetrvávají pochybnosti, zaměří

se na průbojnost a vzhled uchazeče.

41

Pan Ing. Libor Nevrkla, jenž svoji odpověď vztahoval ke svému spravovanému úseku,

kterým je kulturně sportovní centrum Sýpka, řekl: „U mě je velmi důležité, aby měl uchazeč

o práci příjemné vystupování během osobního pohovoru, což prozradí o tomto člověku velmi

mnoho.“ U služeb dle výše uvedeného je základní věcí působit pozitivně a příjemně na své

zákazníky, protože jednotliví zaměstnanci tvoří most mezi podnikem a zákazníky.

Zaměstnanec by měl působit přímo a bezprostředně a zákazníkovi požadavky splnit dle

rámce možností k jeho spokojenosti.

Pan Ing. Jiří Heimlich, vedoucí chovu prasat, podotkl, že silná vůle a odhodlání pracovat

v tomto oboru je pro něj směrodatné, protože se dříve či později tyto vlastnosti projeví.

4.5 Vnímání hospodářského kontextu, ve kterém firma působí

Společnost Agrodružstvo Jevišovice provozuje svoji podnikatelskou činnost, jak jsem již

výše napsal, v oblasti zemědělství. Družstvo má kromě této hlavní činnosti i jiné vedlejší

aktivity, které buď přímo či nepřímo souvisejí se zemědělskou výrobou. K těmto vedlejším

činnostem můžeme zařadit například stavební a dělnické práce veškerého druhu. Tyto práce

jsou využity hlavně při přestavbě či rekonstrukci svých vlastních budov a zařízení. Další

vedlejší aktivitou, o které jsme se taktéž zmínili, je provoz sportovně kulturního centra

Sýpka přímo ve městě Jevišovice.

4.5.1 Struktura výroby v České republice

Zemědělská výroba společně s navazující výrobou potravinářskou patří k tradičním odvětvím

národního hospodářství. Díky dlouholeté tradici českého zemědělství získala Česká

republika nejen kýženou soběstačnost národa v základních potravinách, ale i určitého jména

pomocí svých produktů.

V České republice v roce 2008 hospodařili rolníci přibližně na 4 249 tis. ha zemědělské

půdy, která tvoří přibližně polovinu (53,8 %) celkové rozlohy státu. Na jednoho obyvatele

republiky připadá 0,41 ha zemědělské půdy, z toho 0,29 ha půdy orné, což je přibližně

evropský průměr. Více než třetinu půdního fondu ČR tvoří lesní pozemky. Většina

zemědělské půdy je nyní ve vlastnictví fyzických a právnických osob (86 %). České

42

zemědělství lze charakterizovat velkou roztříštěností vlastnictví půdy a velkým podílem

najaté půdy (90 %) od velkého počtu pronajimatelů.

Zemědělská výroba zahrnující také myslivost a související činnosti zaměstnávala v roce

2008 přibližně 132 000 osob. Tento počet od začátku 90. let neustále klesá. Tento pokles

je graficky znázorněn v příloze č. 2. Podíl pracovníků v zemědělství ve struktuře

zaměstnanosti národního hospodářství tak činí 2,6 %.

V příloze č. 3 vidíme, že největší podíl na zemědělské produkci ČR v roce 2009 zaujímá

produkce obilovin (19,61 %), poté následuje výroba mléka (16,57 %) a pěstování

technických plodin (13,61 %). Chov prasat, drůbeže a skotu pak dohromady činí 20,04 %.

Zemědělství dnes již neslouží pouze k výrobě potravin, ale přebírá na sebe i důležité

společenské a ekologické funkce. Zemědělská činnost tvoří nedílnou a velmi důležitou

složku venkovského prostoru, jenž nelze opomenout.

4.5.2 Vnímání současné situace v oboru vedoucími pracovníky

Agrodružstvo Jevišovice se zaměřuje hlavně na chov drůbeže a prasat, kdy je převážná část

rostlinné produkce určena k uspokojení potřeb živočišné. V příloze 1 vidíme sestupnou

tendenci výroby masa v České republice. Nejvíce poklesla výroba vepřového masa. Během

roku 2004 došlo ke strmému propadu s následným mírným zvýšením a pokračující sestupnou

tendencí. Je zajímavé, že nejstrmější část propadu vepřové výroby byla zaznamenána v roce

přistoupení České republiky do Evropské unie. Dále z grafu vyplývá snižující se výroba

ve všech sledovaných položkách. Celková výroba masa v roce 2000 činila 703 052 t. V roce

2009 pak už jen 556 066 t. Produkce masa se tak snížila během devíti let o 146 986 tun

(20,9 %). Toto snížení produkce spojené s vyostřením konkurenčního boje a tlakem

na produktivitu podněcuje hledání nových podnikatelských možností a získání konkurenční

výhody nad protivníky.

Následkem několikaletého poklesu celkového stavu prasat není Česká republika ve výrobě

vepřového masa soběstačná, ale musí se vzhledem k aktuální spotřebě spoléhat z části

na dovoz. Soběstačnost ve výrobě vepřového masa v roce 2004 činila

96,9 %, v roce 2006 se snížila na 79,7 % a v roce 2008 na 74,4 %. Výhledově je nutné

43

předpokládat se snížením tohoto údaje. Podobná situace panuje také u chovu drůbeže, kdy

je tato situace zapříčiněna zvýšením spotřeby drůbežího masa a snižováním tuzemské

produkce a k tomu navazující se zvyšující dovoz cizí produkce.

Tab.2 Soběstačnost ČR v produkci vepřového a drůbežího masa

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009*Soběstačnostv produkci vepřovéhomasa (%) x x 99,9 96,2 96,9 82,8 79,7 78,7 74,4 72,8Soběstačnostv produkci drůbežíhomasa (%) 93 93,6 92,2 86,8 79,3 79,1 77,7 78,9 74,2 72,7

Pozn. * = odhad, x = nezjištěná hodnota

Zdroj: Získaná data z Eagri (24, s. 26; 25, s. 27 ; 26, s. 19 )

Současná situace a s ní souvisící problémy se mohou diametrálně lišit u každého

jednotlivého podnikatelského subjektu v závislosti na způsobu hospodaření a typu podniku.

Menší zemědělec se bude potýkat např. s většími problémy při záměru rozšířit rozlohu svého

hospodaření. S nestálosti cen zemědělských komodit se pak musí vyrovnávat všichni

producenti. V poslední době se tato nestálost cen projevuje hlavně u chovu prasat, kdy

se provoz chovu dotuje z jiných aktivit firmy.

Přílišná byrokracie a administrativa, s níž je celá společná zemědělská politika Evropské

unie svázána, představuje také velkou zátěž pro firmu. Mnoho údajů, jenž se dříve

nesledovaly, nevykazovaly a nedokládaly, se musí teď zpracovávat. Byrokracie se zvýšila

jak vůči státu, Evropské unii, životnímu prostředí, tak i v odběratelsko-dodavatelských

vztazích.

Informační doba, ve které podnik vykonává svoji podnikatelskou činnost přináší s sebou

řadu informací, které se musí zpracovávat a musí se sledovat jejich vývoj. Tyto informace

se týkají především rozvoje a vývoje nových technologií a postupů, jenž pro firmu mohou

být velmi důležité v konkurenčních bojích. Také informace vztahující se k vývoji cen

zemědělských komodit, při kterých můžeme předvídat situaci na trhu v budoucnu, jsou velmi

důležité a neméně důležité je taktéž sledování vnitropodnikových ukazatelů.

Všichni vedoucí pracovníci pociťují zvyšující se tlak na výkonnost jemu svěřenému útvaru.

Tento tlak je tvořen jak situací v odvětví, tak i situací v samotném podniku. Na vedoucího

44

pracovníka jsou kladeny čím dál větší nároky. V důsledku zmenšení stavu zaměstnanců,

a to i na vyšších pozicích, se řada úkolů, jenž byla vykonávána více lidmi, přešla pod

jednoho člověka. Použití nových technologií ve výrobě přineslo také zvýšení vytíženosti

těchto zaměstnanců, kdy se tyto nové technologie museli naučit znát a ovládat.

Vnímaná domácí situace na trhu z pohledu konkurence je v oboru zemědělství velmi složitá.

Vzájemná konkurence mezi tuzemskými výrobci není velká. Spíše konkurence ze zahraničí

se stává větší hrozbou. Zahraniční výrobci vyrábějí levněji a mohou snáze konkurovat

domácím výrobcům a to jak cenu, tak i kvalitou produktů. Ve výrobě prasat se jedná hlavně

o konkurenci výrobců z Holandska, Dánska a Německa. Společnost Agrodružstvo Jevišovice

se nepotýká v Jihomoravském kraji s velkou konkurencí co se týče chovu živých zvířat.

Konkurence v lokálním měřítku spíše ubývá. Toto snížení počtu firem podnikajících

v zemědělské výrobě je zapříčiněno z velké části současným stavem výkupních cen

zemědělských komodit, které jsou pro mnohé rolníky nemotivující ba přímo likvidační.

Společnost Agrodružstvo Jevišovice se také potýká s těmito problémy. Při výrobě jednoho

jatečního prasete (110kg) prodělává 3 Kč/ks ke dni 12.3.2010. Tuto „dočasnou“ ztrátu pak

dotuje z jiné výroby.

4.6 Osobnost vedoucího pracovníka

Soubor základních předpokladů nutných pro dlouhodobější působení ve firmě Agrodružstvo

Jevišovice se skládá z potřebné kvalifikace (praxe, vzdělání), flexibility, spolehlivosti,

vztahu k práci a z přirozené autority.

Podle paní Cardové je důležité, aby panoval ve vztazích nadřízeného a podřízeného

tzv. „zdravý“ odstup, kdy jsi jsou obě strany vědomy svého postavení. Respektují

se navzájem, chovají vůči sobě přirozenou autoritu, a to jak ze strany podřízeného

k nadřízenému, tak i od nadřízeného k podřízenému. Vůči nadřízeným je určitá míra autority

vyžadována. Je dána postavením ve firmě, ale i samotnými lidskými kvalitami. Respekt

a autoritu si taktéž zaslouží i podřízení, kteří odvádějí pracovní výkony přímo v provozu.

Tito lidé vynikají v jiných důležitých pracích v provozu, které vedoucí neovládá, a dokáží

řešit problémy jiným způsobem.

45

Pro vedoucího je velmi důležité také umět naslouchat svým podřízeným. Umět pomoci řešit

problémy a ukázat, že je umí řešit. Při úspěšném zvládnutí krizové situace pak vzrůstá míra

přirozené autority v kolektivu. Žádnému vedoucímu pracovníku by pak neměla scházet

určitá míra ctižádosti, která je součástí vnitřní hybné síly, jenž nutí člověka k „pohybu“. Pan

Ing. Kudláček se vyjádřil k vlastnostem ideálního vedoucího pracovníka slovy: „ V první

řadě je nejdůležitější mít přirozenou autoritu. Poté by měl vlastnit schopnost dosáhnout

vytyčených cílů a schopnost správně motivovat své podřízené, protože manažer dosahuje

podnikových cílů především skrze své podřízené.“

30 % dotazovaných vedoucích pracovníků uvedlo jako důležité vlastnosti neúplatnost

a objektivnost. Jednostranné informace mohou být velmi zavádějící. Proto je žádoucí

nepodložené informace ověřit u více zdrojů a následně je adekvátně vyhodnotit.

Přístup podřízených pracovníků k práci je velmi individuální. Je dán jak věkem, tak

i různými jinými faktory, které zde hrají určitou roli (předchozí zaměstnání, osobnost

člověka, sociální prostředí...). Mezi hlavní nedostatky podřízených, jenž byly často zmíněné

v rozhovoru s vedoucími pracovníky, se vyskytovalo pomalé rozhodování, malá flexibilita,

nepodávání 100 % výkonu, nespolehlivost a laxnost, kdy podřízený vykoná jen to, co musí

a jinými možnými pracemi se nezaobírá.

Nespolehlivost zaměstnanců v době nepřítomnosti vedoucího pracovníka je také častým

nedostatkem některých podřízených, jenž má za následek ztrátu důvěry. Dalšími uváděnými

nedostatky je občasné selhání podřízeného a chybějící komunikace mezi pracovníky

jednotlivých sekcí útvaru. Z nedostatečné komunikace v útvaru vzniká tzv. „komunikační

vakuum“, jež je odříznuto od aktuálního toku informací. Útvar či jedinci nacházející se

v tomto vakuu pozdě reagují na neočekávané události a změny, o kterých jsou všichni ostatní

vyrozuměni.

Pan Ing. Kudláček se vyjádřil k nedostatkům svých zaměstnanců tak, že pracovní doba není

využita, jak by měla být. U většiny lidí zaměstnaných ve společnosti jen po kratší dobu

se ještě nevyvinula žádná loajalita k firmě, tudíž jim je jedno, co se s firmou děje. Silné

stránky podřízených tkví v obětování velkého množství času práci, znalost technologie

a schopnost pracovat v plném nasazení.

46

Zaměstnání pracovníka v zemědělské výrobě a skloubení rodinného života je velmi obtížný

úkol hlavně po stránce časové, kdy soboty, případně i neděle, se mohou stát pracovními dny.

Se skloubením soukromého a pracovního života neuvedl žádný z dotazovaných větší

problémy, jenž by se mohli stát např. důvodem odchodu ze zaměstnání. 90 % dotazovaných

uvedlo, že časová náročnost jejich zaměstnání jim nečiní větší potíže v soukromém životě

a dokáží se s touto skutečností náležitě vyrovnat, i když jejich práce výrazně zasahuje do

jejich rodinného života.

Příznaky syndromu vyhoření pociťovalo 70 % pracovníků ve vedoucích funkcích. S tímto

psychickým stavem se nejčastěji vypořádávali dvěma způsoby. Prvním z nich je nastoupení

na dovolenou a zotavení se a druhý uváděný způsob tkví v nalezení jiného motivátoru, jenž

bude podněcovat motivaci a tvůrčí přístup k práci.

Absence každého zaměstnance v pracovním cyklu podniku je nepříjemná. Může narušit

plynulý chod provozu a při absenci osoby, jenž zaujímá klíčový post v organizaci, může

dokonce dojít i k narušení plynulosti provozu. Na otázku absence v práci a „přecházení“

nemocí z důvodů ohrožení jejich pracovní pozice odpovědělo 90 % vedoucích pracovníků

slovy, že při lehkém onemocnění často chodí do práce a těžší nemoc řeší dvoudenní

dovolenou a pak opět nastupují do pracovního prostředí. Hlavní příčiny výběru této varianty

řešení jsou tři. První příčina souvisí se sociální politikou státu, kdy je pro zaměstnance

finančně velmi nevýhodné pobírat nemocenské dávky. Druhým důvodem tak krátké absence

na pracovišti je ztráta přehledu o firmě. Posledním třetím důvodem je vznik problémů při

dlouhodobé pracovní neschopnosti. Krátkodobá absence se může řešit převedením

pracovních povinností na jiného zaměstnance nebo tyto pracovní úkony dočasně pozastavit,

než se nemocný pracovník vrátí. To záleží na povaze pracovních povinností, ale řešení tímto

způsobem dlouhodobou absenci je krajně nevhodné. Kvalita odvedené práce zastupujícího

zaměstnance je oproti nemocnému kolegovi často nižší, poněvadž mu schází potřebné

znalosti a zkušenosti na této pozici. V neposlední řadě také motivace k výkonu těchto

činností je nízká oproti vyššímu celkovému pracovnímu zatížení. Dlouhodobá absence

v práci působí taktéž negativně na mezilidské vztahy na pracovišti, které mohou být zdrojem

nevraživosti a neochoty spolupráce.

Vedoucím mladším 30 let byla kladena otázka, zda vnímají svůj „nízký“ věk jako překážku

při vedení lidí a jestli mají problém při získávání autority. Všichni dotazovaní v počtu tří

47

osob neuvedli žádný pracovní problém v tomhle ohledu. Všichni podřízení respektují jejich

funkci a řídí se dle jejich pokynů. Někteří zaměstnanci však uvedli, že se s problémy

vztahující se k získání autority setkali, ale nikoliv kvůli jejich věku, nýbrž při povýšení

pracovníka na vyšší pozici a naopak při sestupu z vyšší na nižší.

Při povýšení pracovníka z kolektivu, v němž zastávali všichni zaměstnanci stejné pracovní

pozice, může docházet k nerespektování či nepochopení změny pozice a s ní spojené

i změny pracovní. Akceptace této změny může trvat delší dobu. Vedoucí pracovník musí

změnit přístup ke svým nynějším podřízeným, poněvadž jsou od něj vyžadovány také jiné

úkoly. Změna tohoto přístupu s sebou přináší i změnu v mezilidských vztazích, která může

mít jak pozitivní charakter (větší autorita, sebejistota, jednoznačnější rozhodování) , tak i

negativní charakter (závist, neschopnost akceptace změny, atd).

Při změně pozice z vedoucího pracovníka na řadového pracovníka v provozu se často

objevuje nevraživost vůči novému vedoucímu ze strany degradovaného. Zhoršuje

se pracovní atmosféra, zvyšuje se napětí v mezilidských vztazích a pracovní výkony jsou tím

poznamenány.

Vedoucí pracovníci nad 40 let ve firmě doposud nepocítili žádný problém, jenž

by se stahoval k jejich věku. Jako jediné nedostatky týkající se věku jsou označovány

jazykové schopnosti. Při pobytu v zahraničí, který je spojen s poznáním místních farem

a účastí na veletrzích, je absence jazykových znalostí velmi nepříjemná a nepraktická.

Ovládání jednoho či více světových jazyků velmi usnadňuje navazování zahraničních

kontraktů a následnou komunikaci.

Pan Ing. Rada, předseda družstva, dává velký prostor mladým lidem. „Čerství“ absolventi

škol mají řadu vlastností, které jsou pro potenciálního zaměstnavatele velmi zajímavé. První

takovou vlastností absolventa, jenž právě dokončil studia, je tzv. „tvárnost“. Společnost,

která jej poprvé zaměstnala má na tohoto zaměstnance velký vliv. Je to jeho první

dlouhodobá práce a nemůže ji srovnávat přímo s jinou díky absenci zkušeností. Tento člověk

je velmi tvárný v ohledu přizpůsobivosti a plný energie pracovat. Druhá devíza přijetí

absolventa tkví právě v jeho nedostatku zkušeností. Tento zaměstnanec nikde jinde

nepracoval, nemohl se tedy nikde jinde naučit různým „nešvarům“, které panují v jiných

podnicích. A v neposlední řadě mladí lidé přináší určité oživení, nové nápady, vize a energii

48

do společnosti, což může pomoci získat postupem času dlouholeté loajální pracovníky

s potřebnými znalostmi a zkušenostmi v oboru.

90 % vedoucích pracovníků, s nimiž byl veden rozhovor, uvedlo, že pracovní činnost, kterou

v současné době vykonávají, chtěli vykonávat. Většinu vedoucích pracovníků jejich činnost

uspokojuje a nemají důvod k případné změně zaměstnání. O změně zaměstnání uvažovali jen

kvůli novým zkušenostem v jiném podniku, kde pracovní činnosti mohou probíhat v úplně

jiném duchu.

4.6.1 Styl vedení podřízených

Každý zaměstnanec se liší různými aspekty své osobnosti. Má jiné povahové rysy a jeho

motivace k práci se může skládat z různých faktorů. Ovlivňuje jej různorodost prostředí

v němž žije a pracuje. Tyto skutečnosti jsou vnímány vedoucími pracovníky. Ti potom

uplatňují různé přístupy k zaměstnancům v závislosti na jejich individualitě.

Pan Ing. Milan Kudláček se vyjádřil k této otázce slovy, že chová zásadu chovat se k lidem

slušně a vyjít jim vstříc a očekává obdobnou reakci z jejich strany, což dle jeho názoru

většinou funguje. Upřednostňuje demokratickou formu vedení, ale zároveň bere v potaz

osobnost zaměstnaného.

Demokratický styl vedení lidí uvedlo 50 % dotazovaných. 20 % vedoucích pracovníků

charakterizovalo svůj styl vedení jako mix demokratického a autoritativního přístupu a 20 %

jako mix všech tří přístupů vedení. Pan Ing. Jiří Heimlich na otázky týkající se způsobu

vedení lidí odpověděl: „Používám a preferuji metodu „cukru a biče“, kdy jsou dobré

pracovní výkony odměněny (zvyšování motivace, morálky, atd.) a naopak nežádoucí

pracovní skutečnosti jsou odpovídajícím postihem potlačovány.“

Práce v oboru zemědělství je velmi časově náročná a také vyžaduje určitou flexibilitu

vzhledem k ročním obdobím i k vnitropodnikovým skutečnostem. Jak obhospodařování

orné půdy, tak i práce v živočišné výrobě je velmi náročná z důvodu práce s „živým

materiálem“. Tento materiál nelze jednoduše jako u průmyslové výroby při nadbytku výroby

uskladnit, počkat na lepší tržní podmínky a poté jej adekvátně prodat.

49

Uskladnění rostlinných produktů má své specifické nároky. Je nutné zabezpečit

provzdušnění, které je nezbytné v obilných silech kvůli odvodu vlhkosti, a také ochranu proti

hlodavcům a hmyzu (např. Sitophilus granarius).

Naopak živočišná výroba se neuskladňuje převzetím do skladu. Její tzv. uskladnění probíhá

formou prodloužení doby výkrmu. Tato situace může negativně ovlivnit plynulost navazující

výroby. U živočišné výroby respektive u výroby prasat nelze „skladovat“ produkci delší

dobu, poněvadž chovaná zvířata se musí po tuto dobu krmit, což zvyšuje výrobní náklady

a taktéž se zvyšuje jejich hmotnost. Po překročení hranice 110 kg živé váhy je nežádoucí tuto

produkci prasat mít i nadále ve výrobním procesu (na farmě), poněvadž s růstem váhy se pojí

i růst masitosti, která ovlivňuje konečnou cenu prodeje.

Při 110 kg živé váhy činí průměrná masitost 36 % . Při této masitosti je prodejní cena 26 kg

za 1kg živé váhy. U prasat dosahující 120 kg se průměrná masitost pohybuje okolo 55 %.

Prodejní cena 1 kg živé váhy zde činí 25 Kč. Z toho plyne, že s dobou prodeje produkce

prasat nelze manipulovat v dlouhém rozsahu bez toho, aniž by se to projevilo na ceně.

„Živá“ produkce nezůstává homogenní a neustále se mění její vlastnosti. Znalost

a předpoklad budoucího vývoje produkce patří mezi hlavní atributy vedoucího pracovníka,

se kterými musí umět pracovat.

Každý zaměstnanec zastávající vedoucí pozici musí vlastnit určité, pro tuto funkci

nepostradatelné, vlastnosti. Tyto vlastnosti jsou jak vrozené (temperament, empatie, intelekt,

fantazie), tak i získané. Získaných dosahujeme výchovou a vzděláním (znalosti, zkušenosti).

4.7 Navrhovaná zlepšení a doporučení

V oblasti plánování spočívá velká možnost zlepšení firmy. Pro podnik by bylo velmi

přínosné ustanovit pravidelné porady vedoucích pracovníků, respektive vedoucích útvarů,

společně s předsedou družstva (top manažer). V současné době je konání porad nepravidelné.

Nikde není stanovena minimální frekvence konání schůze vedení, její přibližná délka a ani

náplň. Svolání porady je pro vedoucí pracovníky problematické z mnoha hledisek.

Z časového hlediska ohlášená porada 1-2 dny dopředu může kolidovat s jinými záležitostmi,

které má účastník porady již naplánované, a jejich změna vyvolává další zbytečné

50

komplikace. Porada bez zastoupení všech úseků firmy pak pozbývá účinnosti a omezuje

ji v komplexnosti informační i řešitelské. Je důležité, aby účastníci porad byly dostatečně

s předstihem o konání této porady informováni, protože v tak krátkém rozmezí nejsou

schopni si připravit nutné podklady a data, jenž by mohla být vyžadována. S přípravou

dokumentů a informací na poradu souvisí také obsah porady. S obsahem a s průběhem

porady by měli být účastníci dopředu seznámeni, aby se s ohledem na tyto skutečnosti mohli

co nejlépe připravit.

Konání porad by se mělo uskutečňovat v pravidelných intervalech a konání by mělo být již

dopředu zřejmé. Díky předvídatelnosti a pravidelnosti porad si jejich účastníci mohou

dopředu přizpůsobit svůj pracovní harmonogram a vyčlenit si pro ni potřebný čas.

Nejpříhodnější doba pro konání porad se jeví v pondělí. V pondělí se může v rámci porady

naplánovat celý pracovní týden, který bezprostředně následuje. Týdenní porady přináší

informovanost mezi jejími účastníky. Následná kooperace a participace na řešení problémů

v rámci porad je velkým přínosem pro firmu.

Každá porada musí mít svého koordinátora, moderátora. Tento koordinátor musí řídit celý

průběh porady. Je zodpovědný jak za správnou formální stránku porady, tak i za její přínos.

Funkci koordinátora by nejlépe v našem případě zastával pan Ing. Bohumír Rada, předseda

družstva, nebo jím pověřený vedoucí pracovník.

Ve společnosti Agrodružstvo Jevišovice nejsou podmínky kariérního růstu přesně

definovány a je nesnadné tak určit další možný postup pracovníka. Kariérní růst nezabírá

tolik možných variant při postupu jako například v bankovnictví, pojišťovnictví a podobně,

ale i zde je možný. Při náboru pracovní síly jsou nejednoznačné podmínky kariérního růstu

oproti jiným oborům velkou nevýhodou. Hlavně mladí lidé, kteří jsou velmi perspektivní,

hledí do budoucnosti a zvažují ji. Při výběru mezi „obyčejnou“ prací a prací zaručující

kariérní postup je vždy druhá jmenovaná ve výhodě. Při přijímání nových pracovníků

by se měly možnosti dalšího kariérního vzestupu vždy zmínit a vždy se snažit podmínky

pracovního růstu co nejpřesněji definovat.

Zemědělství se potýká s problémem tzv. nepřitažlivosti oboru. Ta je dána jednak finančními

podmínkami, které se nemohou rovnat nabízeným finančním podmínkám bank, pojišťoven,

automobilek či společnostem zabývající se informačními technologiemi, a také prácí s živým

51

materiálem, jenž má svá specifika. Tyto specifické vlastnosti jsou nejvíce zřejmé u prací

v živočišné výrobě, která s sebou přináší různé nepříjemné skutečnosti (např. zápach). Mnozí

lidé, hlavně mladí lidé, se tomuto oboru při výběru jejich pracovní pozice vyhýbají z výše

uvedených důvodů. Proto je důležité seznámit potencionální pracovníky s tím, že práce

v zemědělství má jako každá jiná své výhody a nevýhody. Takové výhody mohou být např.

přizpůsobivá pracovní doba, práce se zvířaty, práce v dobrém kolektivu atd. Zvýšení platů

v aktuální situaci v oboru je velmi nepravděpodobné a současné platební podmínky nejsou

tolik atraktivní jako v jiných oborech podnikání. Nejlepší vizitka dobrého odvětví jsou

prosperující firmy s dobrým pracovním prostředím a se spokojenými pracovníky. Takové

odvětví, respektive firmy, budou vytvářet dobrou image nejen sama sobě, ale taktéž celému

odvětví.

V podniku neexistují směrnice, jenž by byly směrodatné při řešení různorodých situací

vyskytujících se při plnění pracovních povinností. Vytvoření a přijetí příslušných pravidel

upravující pracovní činnost a z ní vyplývající skutečnosti by pomohla k transparentnosti

vnitropodnikových záležitostí, které se v nynější době řeší individuálním přístupem bez

opory podnikových směrnic.

Při přijímání nových pracovníků by bylo velmi vhodné k pracovní smlouvě přiložit

i pracovní manuál, který by obsahoval přesnější informace o pracovní pozici do které

nastupuje. V tomto manuálu by byly podrobněji rozepsány úkoly, které má zaměstnanec

na starost. Také by obsahoval další informace, jenž by se týkali jeho pozice, např. důležitá

telefonní čísla na ostatní zaměstnance, informace týkající se mzdového ohodnocení, pokyny

pro různé situace, které mohou nastat a tak dále. Při zavedení pracovního manuálu a jeho

správné interpretaci a pochopení by se měla zvýšit samostatnost, informovanost

a zainteresovanost jednotlivých pracovníků.

Při absenci jednoho či více pracovníků mohou vzniknout kvůli nadměrnému zatěžování

ostatních zaměstnanců problémy s plynulým provozem. Na absenci, jenž by byla známá již

dopředu, např. nahlášená dovolená v prosinci, může podnik dostatečně předem reagovat.

Toto dočasně volné pracovní místo, které existuje přibližně po dobu 7-14 dní, je vhodné

k nabídnutí pro praxi studentům středních zemědělských škol. Tito studenti mají již určité

teoretické znalosti a jsou pro zastoupení pracovníků v provozu vhodnými kandidáty.

Po absolvování praxe, seznámení se s podnikem a navázání osobního kontaktu je zde velká

52

možnost k navázání dalších pracovně-právních vztahů. Takto získaný zaměstnanec má řadu

výhod jako jsou např. osobní zkušenosti s daným pracovníkem, znalosti v oboru, znalosti

vykonávaných pracovních činností atd.

Ve společnosti jsou vztahy mezi lidmi založené do značné míry na osobních vztazích (díky

lokálnímu a sociálnímu zakotvení firmy). Tyto skutečnosti brání manažerovi uplatňovat

tvrdé manažerské praktiky, protože je těmito vztahy výrazně ovlivňován. Proto je vhodné

obsadit vedoucí pozice zaměstnanci, kteří s místem výkonu práce (s provozem) nemají žádné

sociální vazby. Například do vedoucí pozice na středisku v Mramoticích obsadit

zaměstnance pocházejícího z Jevišovic.

Získaná data se od dat z literární rešerše neliší. Působení sociálních a lokálních vazeb uvnitř

podniku však určité odlišnosti způsobuje, které jsou spíše charakteru sociálního. Odlišnosti

jsou způsobeny vlivem nestandardního vnímání podřízených nadřízenými a nadřízených

podřízenými, kdy se pracovníci jednotlivých středisek znají nejen z pracovního prostředí, ale

také ze soukromého života.

53

5 Závěr

Mezi cíle mé bakalářské práce patřilo jednak poznání práce vedoucího pracovníka

s příslušnými manažerskými funkcemi, které musí úspěšný manažer velmi dobře ovládat,

a poznání různých situací, problémů, jenž musí vedoucí pracovník náležitě řešit. Teoretické

poznatky o manažerských funkcích, rolích, o komunikaci a prvcích týmové práce jsem získal

při vypracování literární rešerše. Praktická část pak obsahuje poznatky o aplikaci příslušných

manažerských funkcí vedoucími pracovníky v dané společnosti.

Na základě zjištění a provedení příslušné analýzy získaných informací jsem navrhl v kapitole

4.7 vhodná řešení, která přispějí k zlepšení vnitropodnikové situace a posléze také

k efektivnějšímu chodu společnosti. Tyto návrhy zlepšení zahrnují možnost a transparentnost

kariérního růstu, konání pravidelných porad, které v současné době probíhají nepravidelně,

nezúčastňují se jich někteří vedoucí pracovníci a jejich termín je ohlášen s minimálním

časovým předstihem. Také bylo zjištěno, že odvětví zemědělské výroby působí na případné

potenciální zaměstnance neatraktivně a vnímají často pouze negativní dopady práce

v zemědělství. Absence přehlednějších a jednoznačných pravidel, podle kterých by se mohli

pracovníci řídit, je předmětem možného řešení s vedením společnosti. V podniku se nabízí

také možnost zaměstnání studentů, studujících obor s vhodným zaměřením. Následně pak

by byla možná i další případná pracovní spolupráce při projevení zájmu obou zúčastněných

stran. Pro omezení sociálního a lokálního vlivu na výkon pracovních činností manažera

je vhodné umístit jednotlivá pracoviště vedoucích pracovníků v prostředí, kde jsou tyto

vazby buď zcela eliminovány a nebo mají jen velmi malý dopad na pracovní činnost

manažera.

54

6 Seznam literatury

Knihy:

(1) ANTONI, C. H. Tailautonome Arbeitsgruppen. Weinheim: BeltzPVU, 1996. 268 s.

ISBN 3-621-27329-8.

(2) BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULER, O. Management. 1. vyd. Olomouc: Rubico,

2001. 642 s. ISBN 80-85839-45-8.

(3) BROOKS, I. Firemní kultura. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2003. 296 s. ISBN

80-7226-763-9.

(4) FAERBER, Y., STÖWE, CH. Vedení lidí v praxi. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007.

160 s. ISBN 978-80-247-2009-8.

(5) FORET, M. Marketingová komunikace. 1. vyd. Brno: Computer press, 2006. 451 s. ISBN

80-251-1041-9.

(6) HAYES, N. Psychologie týmové práce. 1. vyd. Praha: Portál, 2005. 192 s. ISBN

80-7178-983-6.

(7) HORVÁTHOVÁ, P. Týmy a týmová spolupráce. 1. vyd. Praha: ASPI, 2008. 200 s. ISBN

978-80-7357-390-4.

(8) CHUNG, K. H. Management. Critical Success Factors. Newton: Allyn and Bacon, 1987.

760 s. ISBN 0-205-10323-5.

(9) KASPER, H., MAYRHOFER, W. Personální management. Řízení. Organizace. Praha:

Linde, 2005. 592 s. ISBN 80-86131-57-2.

(10) KATZENBACH, J. R., SMITH, D. K. The Wisdom of Teams: Creating the High-

Performance Organization. Boston: Harvard Business School Press, 1993. 291 s. ISBN

0-87584-367-0.

(11) MIKULÁŠTÍK, M. Komunikační dovednosti v praxi. 1. vyd. Praha: Grada Publishing,

2003. 368 s. ISBN 80-247-0650-4.

(12) NULLOVÁ, M., KONEČNÝ, M. Management. Karviná: Slezká univerzita v Opavě,

2006. 267 s. ISBN 80-7248-240-8.

(13) OWEN, J. Úspěšný vůdce. 1. vyd. Praha: Ekopress, 2007. 216 s. ISBN 978-80-86929-

33-0.

PAUKNEROVÁ, D. Psychologie pro ekonomy a manažery. 2. vyd. Praha: Grada Publishing,

2006. 265 s. ISBN 80-247-1706-9.

55

(14) PITRA, Z. Základy managementu. 1. vyd. Praha: Professional Publishing, 2007. 350 s.

ISBN 978-80-86946-33-7.

(15) ROLF, M. Úspěšná práce s týmem. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, 2009. 160 s. ISBN

978-80-247-2308-2.

(16) RUSTOMJI, M. K. SAPRE, S, A. Umění managementu. 1. vyd. Praha: Svoboda-

Libertas, 1993. 195 s. ISBN 80-205-0335-8.

(17) VEBER, J. Základy managementu. 2. vyd. Praha: Fortuna, 1999. 136 s. ISBN 80-7168-

654-9.

(18) VODÁČEK, L., VODÁČKOVÁ, O. Management : Teorie a praxe 80. a 90. let. 1. vyd.

Praha: Management Press, 1994. 257 s. ISBN 80-85603-55-1.

(19) VODÁČEK, L., VODÁČKOVÁ, O. Moderní management v teorii a praxi. 1. vyd.

Praha: Management Press, 2006. 295 s. ISBN 80-7261-143-7.

Elektronické zdroje

(20) Český statistický úřad. Pracovníci v zemědělství podle věkových skupin [online].

poslední revize 2008 [cit.2010-03-16]. Dostupné z:

<http://notes2.czso.cz/csu/2008edicniplan.nsf/t/EB0043593B/$File/212908090.pdf >.

(21) Český statistický úřad. Struktura produkce zemědělského odvětví v ČR v roce 2009

[online]. poslední revize 2010 [cit.2010-03-16]. Dostupné z:

<http://notes2.czso.cz/csu/2010edicniplan.nsf/tab/D4002A68CF> .

(22) Český statistický úřad. Výroba masa a nákup mléka [online]. poslední revize 2010

[cit.2010-03-16]. Dostupné z: <http://www.czso.cz/csu/redakce.nsf/i/zem_cr>.

(23) Český statistický úřad. Odvětví činnosti zaměstnaných v NH [online]. poslední revize

2010 [cit. 2010-03-16]. Dostupné z:

<http://www.czso.cz/csu/2009edicniplan.nsf/t/FA00348C54/$File/310309098.pdf >.

(24) Eagri. Situační a výhledová zpráva vepřové maso [online]. poslední revize 2007

[cit.2010-03-16]. Dostupné z:

<http://eagri.cz/public/eagri/file/2990/VEPROVE_12_2005.pdf>.

(25) Eagri. Situační a výhledová zpráva vepřové maso [online]. poslední revize 2009

[cit.2010-03-16]. Dostupné z:

<http://eagri.cz/public/eagri/file/2982/VEPROVE_08_2009.pdf>.

(26) Eagri. Situační a výhledová zpráva vejce a drůbež [online]. poslední revize 2009

[cit.2010-03-16]. Dostupné z:

56

<http <http://eagri.cz/public/eagri/file/2995/DRUBEZ_08_2009.pdf>.

(27) Informační centrum pro mládež [online]. poslední revize 2006 [cit.2009-12-13].

Dostupné z: <http://www.icm.uh.cz/soubor.py/FIL3755>.

(28) Management a Marketing [online]. poslední revize 2008 [cit.2009-12-13]. Dostupné z:

<http://managment-marketing.studentske.eu/2008/07/manaersk-funkce-role.html>.

(29) Metody řízení [online]. poslední revize 2010 [cit.2010-01-26]. Dostupné z:

<http://www.metodyrizeni.cz/manazerske_role.html>.

Přílohy

Příl. 1 Výroba masa v ČR v tunách jatečné hmotnosti

Příl. 2 Počet osob zaměstnaných v zemědělství

Příl. 3 Struktura produkce zemědělského odvětví v ČR v roce 2009

Příl. 4 Rozdělení pracovníků v zemědělství podle věkových skupin

Příl. 5 Sídlo společnosti Agrodružstvo Jevišovice

Příl. 6a Organizační struktura část 1

Příl. 6b Organizační struktura část 2

Příl. 7a Otázky kladené vedoucím pracovníkům při rozhovorech část 1

Příl. 7b Otázky kladené vedoucím pracovníkům při rozhovorech část 2

Příl. 1 Výroba masa v ČR v tunách jatečné hmotnosti

0

50

100

150

200

250

300

350

400

450

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

Rok

Tuny

(v ti

sící

ch)

Výroba hovězího atelecího masa

Výroba vepřovéhomasa

Výroba drůbežíhomasa

Zdroj: Data získána z ČSÚ (22)

Příl. 2 Počet osob zaměstnaných v zemědělství (zemědělství, myslivost a související činnost)

0,0

50,0

100,0

150,0

200,0

250,0

300,0

350,0

1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

Rok

Poče

t oso

b v

tis.

Zaměstnanci vzemědělství

Zdroj: Data získána z ČSÚ (23)

Příl. 3 Struktura produkce zemědělského odvětví v ČR v roce 2009

Zdroj: ČSÚ (21)

Příl. 4 Rozdělení pracovníků v zemědělství podle věkových skupin

Znojemsko, 2007

246; 4%849; 14%

1 150; 19%

1 782; 30%

1 524; 25%

467; 8%

do 24 let

25 - 34 let

35 - 44 let

45 - 54 let

55 - 64 let

65 a více let

Zdroj: Data získaná z ČSÚ (20)

Příl. 5 Sídlo společnosti Agrodružstvo Jevišovice

Zdroj: Vlastí práce

Příl. 6a Organizační struktura část 1

Zdroj: Agrodružstvo Jevišovice

Příl. 6b Organizační struktura část2

Zdroj: Agrodružstvo Jevišovice

Příl. 7a Otázky kladené vedoucím pracovníkům při rozhovorech

1. Jakou zastáváte pozici ve společnosti? Od kdy pracujete ve firmě? Jaká je Vaše náplň

práce? Jaký je Váš počet podřízených?

2. Jak vnímáte proměny na trhu práce v posledních pěti letech? (v případě

dlouhodobých zaměstnanců v posledních deseti letech). Jak se změnily požadavky

kladené na vedoucího pracovníka z hlediska náplně práce?

3. Pociťujete výrazněji ve vaší společnosti trendy globální ekonomiky, se kterými jsou

spojeny zvyšující se nejistota, důraz kladený na flexibilitu a přizpůsobivost,

schopnost rychlého rozhodování a tak dále.

4. Jak vnímáte konkurenci? Zvyšuje se ve vašem oboru konkurenční prostředí nebo

je do značné míry stabilizované?

5. Jak vnímáte firemní kulturu ve vaší společnosti? Co byste zlepšili? S čím jste

spokojeni?

6. Jak vnímáte vztahy na pracovišti? Pociťujete zvyšující se napětí v mezilidských

vztazích?

7. Jakým způsobem vedete podřízené? Jaký styl vedení uplatňujete (autoritativní,

autoritářský, demokratický – případně mix). Uplatňujete různý styl vedení

v závislosti na osobnosti podřízeného?

8. Pokuste se stručně vyjádřit, jak jste spokojeni s přístupem k práci u svých

podřízených. Co jsou hlavní nedostatky, jaké silné stránky u nich shledáváte?

9. Pociťujete, že je na vás ve vedoucí pozici vyvíjen zvyšující se tlak? Bojoval/a jste

někdy se syndromem vyhoření? Jakým způsobem se vám daří skloubit profesní

a rodinný život? Zasahuje vaše práce výrazně do rodinného života?

Příl. 7b Otázky kladené vedoucím pracovníkům při rozhovorech část 2

10. Pociťujete v posledních letech obavy o práci? Přecházíte někdy nemoc jen proto,

abyste neabsentovali v práci a nebyla ohrožena vaše pracovní pozice?

11. Jaká jsou specifika vedení lidí ve vaší společnosti? V čem je vaše práce jiná než

kdybyste byl/a manažerem například v telekomunikacích, reklam a podobně?

12. Vedoucím zaměstnancům do 30 let: Vnímáte svůj nízký věk jako překážku při vedení

lidí? Máte problém se získáním autority? Jaké styly manažerského vedení v těchto

situacích využíváte?

13. Vedoucím zaměstnancům nad 50 let: Vnímáte svůj věk jako problematický? Stáváte

se někdy terčem ageismu (věková diskriminace)?

14. Ve vašem podniku jsou vztahy mezi lidmi založené do značné míry na osobních

vztazích (díky sociálnímu a lokálnímu zakotvení firmy). Můžete ve vaší společnosti

uplatňovat tvrdé manažerské praktiky nebo jste výrazně těmito osobními vztahy

ovlivňován/a.