Lo Que Usted No Sabe de Las Decisiones Garvin y Roberto

5/11/2018 Lo Que Usted No Sabe de Las Decisiones Garvin y Roberto - slidepdf.com

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112 GttrVinyRobmo

Lo que, JIsted uo sabe

d··

s O n r e1 ; 1 toxna--deeCJSJones

DAVID A. GARVIN Y MICHAEL A. ROBERTO

R e s u m e n

lA N > 4.Y O O A D E D IR E CT lV O S P lE N SA qu e 1 0 to ma d e d:CiSio-

ne s es u n h ec ho s in g ul ar q ue ocurre e n u n d efe rm tn ~~ o

m ome nto . E n r eo lid od , s in em ba rg o, 1 0 t~ mo d ci ~SIO-

n es e s u n proc eso plogado de c iemos tr oC lones e .erza :p o l i t i . ma li ce s p e rs ona te s e his toria instifucional. lo s ? l~r e d r : ' que 1 0 reconocen 10man c lec is iones mucho melO-

r es que aque ll os c ol eg as suyos qu e s iguen p en sando que

l as de ci si on e s s on he cho s que s610 el los cont r~ 'a? l-U no ve z c li ch o e st o, t amb ie n hay qu e anad l r que ~

esos para to ma r decisiones son m ucho masg un os p ro c u t i ! .eficoces qu e ofros. Lom as fre cu en fe e s q ue s e te e un

proceso d e defenso, qu e p os ib ie m en le se a 1 0 f or ma .~e-no s od ec uo do d e h oc er la s c os os . to toma de dec lS tO"

ne s se conslderc un a competici6n en la que ~e argu-

m e nto n a po sio na dam en te la s s olu cio ne s prefend~1 J ~. fa m oc io n s e p re se nta de fo rm a s ele ctiv e r etem en 0

In r fl' ." -- ..1_ -~,..(o q ue 10 d e-da tos r e levant es, perc co n l~ I .f en s o s ea c on v in c en te y s e r ec ha za fir mem en te . a O~SI-

cion. M ucha m as poderoso es un proceso de ~nvestlga-ci6n en el q ue lo s pe rso na s co nsiclera n u na vo ne do ~ ~ e

cpciones y. tro ba ja n c on ju nta me nfe p ara d es cu bn r 0

m ejo r s olu d6 n. P es ce c : l e l c defenso 010 inves ligoc i6n

re qu ie re u na c uid ad os a c te nc io n a Ir es fo cto re s b 6s ic os :

f omen lor e [ con fl ic lo const rud ivo ,m6s

que pe r. sona l; asegu -

rorse de que todo e l m u nd o s ep a q ue s us p un 10 s d e v is la

reciben serio conslderoclon a un qu e fin alm en te n o s ea n

oceptados; y saber cu6ndo t e rm inar l os de li ber adones .

l os ou to r es ana li zan co n detalle d i f er e n te s e s tr o te g i as

para pasar de un proceso d e d efen se a u no d e invest iga-

cion, as ! como p or o fom en ta r e l c on flid o p ro du ctiv o, 1 0

ve rdade ro consideraci6n y 10op or tu n a t erm in o ci on . T am-

b i e n ofrecen un ma rc o para valorar Ie encoda d e un pro-

c es o, a un qu e e stem os a m ita d d el mismo.

Tomar dec is iones es u n tr ob ajo q ue est6 en e I verda-dero n u c l e o c enl ra l d e ll id e ro z go . u n t ra b aj o q ue r equ ie re

. u n g ra n equi li br io : 10 hobi li da d de o c ep la r 10 divergencio

q ue p ue de c or ad er iz ar la s p rim e ro s d is cu sio ne s y fo~ar

1 0 un idad necesa ri a para una imp lan tac i6n e f ic az .

.v-: .

L o s U DE RE S D EM UE ST RA N S U T EM PL E d e m uchas

maneras (fijando estraregias y motivando personas, por

mencionar 8610 dos) pero, sobre todo, los lfderes se ha -ce n 0 se destruyen po r la calidad d e su s d ec ision es, E so

es a s f, i v e rc l a d ? 5i us ted ha c on re st ad o q ue sf, probable-

mente se sorprendeda de la cantidad de directives que

enfocan la toma de decisiones de una manera qu e no

aporta suficientes opciones sabre 1 a mesa ni permite una

e va lu ac i.6 n a de ru ad a q ue asegure q ue e sc ln h ac ie nd o la

me jo r e le c ci 6 n. De h e che , n l lCS t r .i S 1 n v e st ig a c io n e s de lo s

Ultimos afios sugieren claramente que, dicho en pocas

palabras, Iamayor la · de l id e re s t oman mal la s d e ci si on es •

La r az6n : cui t od o s l os d i re ct iv os em pr es ar ia le s tra~

tan la toma de decisiones como un heche, una e lccc l6n

dlscrecionel que time Ingar en un tinico memento, y a .



1 .0 qu e usted 1U) s ab « s o br « fa i o m a de d e c i s i O T U S 1 1 3 114 Garviny RQbmu

sea sentados a su'lnemrde trabajo, moderando una reu-

ni6n 0esrudiando una hoja de cllculo. Esta clasica.visi6n

de la toma de decisiones incluye un pronunciamiento

que sale d e la cabeza de un Ifder seg6n su ex:periencia, su

instinto, sus investigaciones 0 las tres casas a la vez, Su-

pongamos que Ia cuesti6n que se ha de decidir es si se

debe retirar dd merca.do un produao qu e tiene poca. sa-

lida. Un lfder de «hechos» 1 0 pen.saria e n s ol ed a d, p ed ir !a

consejo, Ieerfa informes, 10 pensarfa otto poco mas , Iue-

go d ic la « S l » 0 «no» y enviarfa a la empresa a hacer dtra-

bajo. Pero considerar de e sta form a la toma de decisiones

es desconocer unos contexros sociales y empresariales

m a s amplios, que son los que al £na l dererminan el exito

de cualquier decisi6n.

La cuesti6n es que la toma de decisiones no es un

mere hecho. Es un proceso que lIeva semanas, meses 0

induso alios; se trata de un procedimiento Ileno de de-

mostraciones d e f ue rz a y polf t ica, q ue e sta repleto de IDa-

tic es p erso n a le s e h isto ria i ns ti tu ci on al, lI en o d e discusio-

nes y debates; es un proceso que requiere apoyo por parte

de todas la s a r e a s de la empresa cuando llega la hora de

ejecutar la decision tomada. Nuestros estudios muestran

que 1 a d iferencia entre los lideres que roman buenas d e c i -

siones y los que toman m a I a s decisiones es sorprendente,Lo s primeros reconocen que todas las decisiones son pro-

cesos y ex:p l fc i t amente la s disetian y gestionan como tales.

L os U lt im o s perseveran. en Ia fantasia de que las decisiones

son hechos que 0 0 1 0 ellos controIan.

En la s siguientes paginas exploraremos de que forma

los Ifderes pueden discfiar y gescionar un proceso s6lido

yeficaz de toma de decisio~ enfoque que l lama-

r emos « d e invescigaci6n») y e st ab le ce r u n conjunto d e cri-

terios para valorar la -calidad de ese proceso. Primero,

una visi6n del pro~o en sf.

. ~Las decisiones como proceso:

investigaci6n ve~susdefensa

No todos los procesos de coma de decisiones son

i gu alm e nr e e fi ca ce s, s ob re r od o en cuanto aI grade con el

que permiten que un grupo identifique y considere una

am plia varied ad d e id eas. En nues tra lnveselgaeicn he-

mas visto dos amplios enfoques. La inv~gacidn, que es

el enfoque que preferimos, es un proceso muy abier to

pensado pa ra g en era r m ultip les a ltern ativ as , fom en ta r e l

intercambio de i d eas y producir un a soIuci6n b ie n c om -

probada. Lamentablemente, esre enfoque no es fadl 0natural para la mayorla de personas. En su lugar , los gru-

po s encargados d e tomar una decis ion tienden a pasarse

aI segundo enfoque, el que Jlamamos de d e f e n s a . Ambosparecen engafiosamente iguales en la superficie: gropos

d e personas~ i nm e rsa s e n discusi6n y debate, aatando de

seleccionar un camino basandose en 1 0 que creen ser Ia

mejor evidencia disponible. Pero a pesar de sus similitu-

des, investigaci6n y defensa, concluyen con resultados

d.cisticamente d i£erentes .

Cuando un gropo adopta una perspectiva de defensa,

los parcicipantes consideran que tomar decisiones es una

especie de concurso 0competicion, aunque no compitan

necesariamente de forma abierta 0 incluso conscience.

Los grupos bien definidos con intereses especiales -di-

visiones enf rentadas que busca.n aumentos de presupu.es~

to) por ejemplo-- abogan por posiciones particulares.

Los parcicipantes ex:presan con pasi6n sus soluciones pre-

fer idas y. por 1 0 tanto, se ~en fumes ante los desa -

cuerdos. Ese nivel de pasi6n hace que sea pcicticamente

i m po si bl e p en na o.e ce r o bje ti .v os , 1imitando la c a p a c i d a dde la s personas d e prestar atenci6n a argumentos de ope-

si~6n. Los defensores presentan a menudo la i n fo rma . .



ci6n de forma ~ apoyando sus argumentos mien-

tras que retienen datos relevantes conflictivos. Su objeti-

vo, despues de todo, es hacer una defensa fuerte, no

transmitir una visi6n equilibrada. Dos jefes de planta di-

ferentes que quieran imponer sus propios programas demejoras, por ejem.plo, procu.racl.n no informar sobre lo s

potenciales puntos dehiles, por miedo a que una divulga-

ci6n total ponga en pe1igro sus posibilidades de ganar el

debate y conseguir acceso a los recursos que necesitan.

Mas arm, los desacue rdo s que surgen, frecuentemen-

te son problemadcos e induso antagonisticos. Entran en

juego personalidades y egos y la s diferencias normalmen-

te se resuelven mediante enfrentamientos de voluntades

y maniobras escondidas. El supuesto implicito es que

una solucion superior surgicl. de una prueba de fuerza

entre posiciones que compiten, pero, de hecho, este en-

foque normalmenre frena la innovaci6n y estimula a los

participantes a seguir la opini6n dominante para evitar

mayores conflicros, '

Por contraste, un gropo que se basa en la inves t iga-

ci6n cons idera cuidad.osamente una variedad de opciones

y trabaja conjuntamente para descubrir la mejor 501u -

ci6n. Aunque la s personas naturalmente siguen teniendo

sus propios inrereses, el objetivo no es persuadir a 1 gropopara que adopte 'ID determinado puntq de vista, sino

llegar a un acuerdo sobre el mejor camino a tamar. Las

personas comparten la informaci6n ampliamente, 50-

bre todo sin procesat', para quelos participantes pue-

dan extraer sus prop~iones. Mas que refrenar

el desacuerdo, un proceso de invesciga.ci6n fomenta el

pensamiento crftieo. Todos los participantes se sienten

c6modos presentando soluciones alternativas y hacienda

preguntas dificiles sobre la s posibilidades que ya escln

sobre lamesa..

116 ~(zrvin y &hmo.i.:»>

1 , \ . • Las pe~sonas implicadas en un proceso d e investiga-

'\~on cues ,ponan rigurosam~te la s propueseas y los su -

puesros "en los que se basan, por 1 0 que los conflictos

pue<fen~~ intensos, aunque rara vez personales, De he-

cho] dadpq~e los desaeuerdos giran alrededor de ideas einte~recite.~nes. m a s que en posiciones enquistadas, el

CO~cto generalmente es saIudable y los miembros de

los eqippos resudven sus d.iferencias aplicando las regIas

d~)a razon. EI supuesto implfeito es que de una prue-

~a de f u e n : a entre ideas que compiten surgini una soluci6n

complem, en lugar de posiciones enfrentadas. Informes

recientes sabre el proceso de sucesi6n en GE describen a

los l n i e : m bros del c on se jo a pl ic a nd o un enfoque asi, d e

men¥dad abierta, Todos los consejeros se reunieron

repet1~ente Con lo s principales candidatos y entre ellas

para revisar suspuntos fuertes y dehiles -frecuente-

mente:lsin l~presencia de Jack Welch- con poca 0nin-

guna intencion d~presionar a favor de una determinadaeIecci6n. .:

Un proceso caracterizado por la investigaci6n, m a sque por la defensa, tiende a producir decisiones d e ma-

yor calidad, decisiones que no s6 1 0 adelantan los ohjeti-

vos de la empresa sino que tambie.n se alcan7an de for-

ma OpOrttz .D.ay pueden implantarse eficazmente. Por 1 0tan~o, creemos que los llderes que buscan mejorar la ca-

paa~d para tomar decisiones respecto a sus empresas

necesUan comenzar con un solo objerivo: pasar con Ia

mayor rapidez posible de un proceso de defensa a uno

de in:-estigaci6n. Para eso hace £alta prestar especial

atencion a tees factores crfticos, la s tees C de la toma d e

decisio~es eficaz: confli~nsirkrllCiQn y c ie r re : Ca d a

uno de ellos implica un delieado acto de equilibrio.

Para mayor informaci6n, vease e l apartado «Dos enfo~ques para tomar decisiones».



ConHicto constructivo11 8 Garvin. y Robmo

critics personalmente y reaccionan a la defensiva. La at-

mosfera rapidamente se vuelve cargada y aunque smja

una decision de alta c a l i da d , el conflicto emocional tien-

d e a p e rm a n e ce r, d i fi c ul ta n d o el trabajo conjuntO d e los

miembros del equipo durante la implantaci6n.El reto para los lfderes es aumentar el conflicro cog-

nitivo, rnientras mantienen el Dive!del conflicto afectivo

bajo, cosa harto diHcil. Una tecnica es establecer pautas

que transformen el debate vigoroso en la norma, m a s que

en la excepci6n. Chuck Knigh t , que durante 27 afios fue

el consejero delegado de·Emerson Electric, 10 logr6 exa-

minando sin cesar a los directives durante las rev is iones

de planificaci6n, con independencia de 10 que pensara

sobre la propuesta que tenia en la mesa, haciendo pre-

gunt a s diffci1esy oombarivas y esperando respuestas bien

EI pensamiento crftico y el debate riguroso siempre

l levan a 1 conflicto:-ra:6uena noricia es que d conflicto

centra las cuestiones, par 10 que los l f de res pueden tomar

decisiones m a s informadas. Lamala noticia es que 1acla-se equivocada de conflicto puede sabotear completamen-

te e i proceso de toma de decisiones.

En realidad, e J conflicro se presenra bajo dos for-

mas, cognitivo y afot:tivo. E1 conflicto cognitive, 0 sus-

tanrivo, esti relacionado con e l rrabajo que se estl ha-

ciendo. Implica desacuerdos sobre ideas y supuestos y

visiones diferentes sobre la mejor forma de proceder.

Esta clase de conflict:o no s610 es saludable, sino que es

crucial para una investigacion eficaz, Cuando las perso-

nas expresan su s diferencias abiertamente y cuestionan

los supuestos subyacenres, pueden mostrar verdaderas

debilidades y presenta.r nuevas ideas. El conflicto afecti-

vo, 0interpersonal," es de tipo emocional. Implica fric-

cion personal, civalidades y cheque de personalidades,

riende a disminuir la disposici6n de la s personas a coo-

perar durante .la implantaci6n y h a . c e menos e6.caz el

proceso d e toma de decisiones. No es ninguna sorpresa

que sea una caracterfstica cormin de los procesos de de-

fensa.Los dos son £iciles de dis r inguir . Cuando un miem-

bro de un equipo recuerda «duros debates sobre los m e -ritos estrategicos, financieros y operativos de los tees can-

didaros», se esta refiriendo a 'l.IIlCoiillicto cognitive.

Cuando un miembro de un equ ipo cementa «acaloradas

discusiones que degeneraron en ataque personales», se

·escl refiriendo a un conflicto afectivo. Pero en L a practi-

ca, ambas clases d e conflictos son sorp rendenremenre di-

ftci1esd e separar. La s personas tienden a tomar cualquier

Dos en foques para t oma r d e c is i on e s

I>eG:ua

Concepto de toma Un co.ncutSO.

d e dec isiones

Reroluci6n de

problemas mcd im t ecol:Woraci6n.

Comproba.ciOn y

cvaluac i6n.

Ptop6 s i to PetSUaSi6n y presion

d e Ia d i s cus i6n (lobbying).

Pape l

de los participantes

POrt "aVOCX:S .

Panonesdecomport:aJnicnto

VlSiones

minorim.du



10 ~ usted TW s ab e s o b re la toma de d e c i s i o n e i 11 9

--ormuladas. El proceso, al qu e Knight l l amaba la «logics

de 1 0 ilogico» por su disposici6n a poner a prueba, inclu-

so argumentos bien estructurados, presentando dudas

inesperadas y a veces imaginadas, sin duda i n t im idaba .

Pero durante su mandato produjo una corrienre continua

:I e sabias decisiones inversoras y un ininterrumpido flujo

I e a um e nro s tr im e str ale s d e lo s ingresos netos,

B ob G alv in , cu an do e ra consejero d degad o d e M oto-

rola en los afios 80, adopt6 un enfoque ligeramente dife-

rente. Normalmente hada inesperadas pregumas hipote-

ticas que esti.m.ulaban e l pensamiento creativo. Despues,

como presidente del consejo de supervisores del Progra-

rna Nac iona l de Calidad Malcolm Baldrige, sorprendi6 a

sus colegas cuando, en respuesta a la presion de las partes

_constituyentes para ampliar los criterios d e l premio, ensu lugar propuso restringirlos. AI f inal , el consejo acab6

ampliando los criterios, pero la sugerenda de Galvin,

aparentemente surgida de la nada, dio lugar a un debate

creativo y altamente productivo.

Otra tecnica es estructurar las conversaciones de

m od o que el p ro ce so , p or s u propia naturaleza, fomenre el

debate. Esro se puede lograr dividiendo a la s personas en

gropos con responsabilidades diferentes y a menudo

en competencia. Por ejemplo, a un grupo se Ie puede pc -dir que desarrolle una propucsta, mientras que el otto

genera recomendaciones alternativas. Luego los grupos

intercambian la s propuestas y discuten las diferentes op-

ciones. Estas tOCnicaspcl.cticamente garant izan altos ni-

veles de conflicto cognitivo. tE l apartado «Estructurar el

debate» describe dos enfoques para util izar diferentes

gropos que estimulen el ~amiento c:eativo.) -

Pero aunque se ~cturado d proceso tenien-

do pre:;ente el conflicto cogcitivo, siempre existe d r ies-

go de que se convierra en alga personal. Ademis de en-

120 Garviny Robnto

Estructurar el d eba te ~

Al dividiru n cu er po de toma de d ec ir io na e n d os s- uiJ gr up oJ , lo r lideres

puedm cr ea r u n mtOf"nQ en a que ! t z s pmonas St ! simtan m a s c6mot:/as

c u a n t i t J d e h a t : e n . . L os ~ os os r eco m ie m/ an d os tit: ni.ca re n partictda

qu e TWSO tTOS_ l l amamos de «Pun to -con t rapUTmJI I y «can .ce rbe ro mte~tuak. L os p nm er os ir es p aso s sen ig ua /er p ar a a mh as tlcnica s.

Punto-cont:J:apWltoCam:erbero i n te Jeau : a I

El equipo se divide en dos

s ubgrupos .

E1 subgrupo A d es arr oll a u na

propuesta, dando sustancia a

Ia r ecomc:ndac i 6n . lo s supues -

t os c l av e :y l os d a to s b as ic os d e

apoyo .

E 1 s u b g ru p o A p r es e nr a Ia pro-

pues ta a 1 subg rupo B po r es -

critoy ta rn bi en e n fo rm a o ra l.

EI equipo se divide en dos

subg rupos

E l su hg ru po A d esa rro lla u na

propuesta, dando su s tanc i a a

1 a r ecomendac i on . lo s supnes -

to s clave y l os d a to s b :1 s ic o sde

apoyo .

El subgrupo A presenta Ia pro-

puesta aI subg rupo B por es-

crito y wnbien e n f or m a om

EI subgrupo B genera uno 0

m a s planes de acc i 6n altemati-E 1 s ub gru po B d es arr oll a u na

crit ica detallada de estes su-

puestos y r ee om e nd a c io n es .

Presenta esta edna po r escrito

y tambien d e form a ora l, E l

subgrupo A rev i sa su propucs -

ta segUn este fodbadt.

Lo s subg rupos continUan este

ado de revision-ednca-revi_

sion hasta que convergen en

un conjunto comti.n de su-

.-=='-" ~estos.

B asa nd osc e n e sos su pu estos - E nto n....... lo s su l- ..- ..- _ 1._

1 s u b g r u p ' . . . . . . . . . ",&",- ,*,osaua-~ d . os co~tinUan deba - jan conjuntamente P a r a des-

:~~ vana s o~ncs y Be es- a rr ol la r u n c on ju n to c om 6 n de

J.LIC,I;Z;lIl po t a cord ar u n c on ju n- re com en da cion es.

to comlin d e .recomendaciones .

vos.

L o s s ub gr up os s e r eU n c: n p ar a

d e b a t i r las propues tas y buscan

d acuerdo sobre un grupo co-

zmin de supuesros .



122 Garvin y Rober to

. ~-riar e l deba t" c on . ne ll lp os " ,u er to s> , lo s li d <r cs b ab i-

l idosos se si!ven d e una s er ie d e tt cn i< aS crcari- pW l

e k v ' > < el <kha te cogn iUvo . at t ieDlPO qu e tniJ>iroi= e l

conflictO afecti:\"o.PrimeIo• los l J d . e t < $ dicstIOS P""" '" mucba , , , . :ne i6n

ala. £0""" en rom o los prob)eroaS e s t 2 n enfocaOos. as !coIIW alknf,U2ie " " P t < S > < l o du=U: la s djscusioJl<S· Pre-

ceden lo s c o .n e nw : io s c on u ad i ct or io s 0 la s preguDtaS

con frw:s qu e quitan pa rte d e Ia . connotacion

personal

(.sus argum<'lt'" ti en en _ ti d a, pero dtjeDle

< J ! ' " bag>.

d e a b o g < 1 d o d el d i l lb lo po!un ",.""en""'). 1'.,.,bJtn~-

bl= r c g I a s sobre e l le n g u>j e , i n s is t ic n d o q"" los " " e r o -bros del equ ipo <Vi= p a l o h I O S y compo r cun1

en tosqu e

&spiertetl ocritudcs defensiva . l 'o t c je rop lo , e n l as r e vi si o-

n es p oste rio t< S a la a cc i6 n q u < : e f e c t U a el ej~,? de Esta-

< l o s un i do s ~tc d e s p o h < d e l a s " " " ' - p a r ai d e n t i f i

c a rC[tOt<S s= d < : J > e r l a n set .,.,; wI os la p,a.ima

vet., los e n . c a r g a d o s . d i c en : «No u s a = O S la palab'" que

eropieza pot "c" nila~cmpiez a pot "d".No ~

culpas y no encant ra J ,: e 1 I lo s d . e fe c to s .»S e g u n d o , lo s J i d < r c S puakn ayudn a las personas a

s o l i < de s us p os ic io ne s p te <S ta ble c i do s toxnpiend o

la s

ooalicion<S n a r o r o l e s y . . , ;gnanda perso",," a "...... se-

g U n oU OS a spec t" " que no sea la uad ic ional1ea l ta<l Enun a d ..,.c ad a e ro pfC S 3 .~ cl d i rec to

t

d e un a

u n i < l a d de ncgoOo ruvo qee hu;or fw:rte a do. pod...,..

sas coal ic i0n<S d e n t t < > de su =pre&a du=tc una dec i -

sion aitica sabre Ia . part ic ip0ci6n e n . un a .no- csuan!-f , i c a . euando fonnP d os g r u p o s p a r a c o n s i d c t a r soeios

a!.~. m. , ; c 1 6 , u i c : o . b ros d e la s d os ooal ic ion'" en

c a d a gruP'" ob ~ as! a pe rso - con ifr tcIeSCS .life.r e n . u : s a ttaOOjar;un~ pidi6 a ombos g r u p o s qu e

.,..J..,.,.n la ..,;..no. arnpliagoDl '1

de opcion

e s

~sed i f i : r e n t e S criterlos. (pot e;=plo. ~ =ol6gica,

destreza de fabrics .,lOny~proyectos). Los dos gr. • des en la gesti6n de

upos camp .~cs y trabajaron coni un . arneron sus evaluacio-

Jor socio. Dado qu~ t am d i ente para seleccionar al me-com 1 na e tenia roda la .- t:

p eta, se vieron obligad informacion

unos a otros, os a escucharse atentamente

Tercero, los lideres uede .patrones bien mar d P 0desviar a personas d

d

ca os, en 1 los i eos son m as altos P . os que os mtereses sesga-. . or ejempl

miembros de un ecui . 0, pueden pedir a 1 0fu qwpo que m v . S

a vor una posicion ue 0 esuguen y argumenten

cusiones iniciales '"1: q bi 0 era la suya durante las did e l • "am ien d ..

equipo que acnien en p;e eo pedir a miembros

vos diferentes d 1 ~ap es funcionales 0dir .e os prcpiosv por ej ecn-

rector de operaciones d ' par ejemplo, que un di-

d~ d~partamento de ..,:;:e la posicion de la genteru~ in fe rio r a sum a la ng .o que un em plead o d e

sejero ddegado perspecnva estrateaica d el.'"6" con-

Par Ultimo, los l!d.eres ures que esc ln enfrascados eneden pedir a los parricipan-

hechos y supuesto .. un debate que JJepasen L. s p rin c ipa l o s

IDaCl6n. C on E re • es y que rennan ~ !_C

1

ruenaa~ ~o~as diferencias personas se centran tant

.........,ntre posi . LO en

punto muer to y en toncesCl~nesDO~uestaSque Ilegan a un

enseguida. El hecho de ~ eto e.mocional aparece

nen presunciones sub 2!P a la s personas que exami-

sion y poner al . Y centes pued . e desactivar laeqwpo otra vez en ten-e n !'- "':o n, c ua nd o hay un fu m a rc ha , P or e je m p lo ,

aplicacion, 0no, de sus ~d desacuerdo sobre la

n ue vo p ro d uc to 0mercado Io s al es comerciales a un

mente dirigen Ia discusio ,os cos directives c lp i d a -

trUct d el 1n a la s caracterlstiura sector y a los cas de ]a es-mercado y prefer . d e supueseos sobre tamafio del:ireas encias los eli

d ond e hay d e s erd.o e nt es . S e r ec on oc en la sacu s, se descub .e precisamente

~~-~-----



~ -------

Lo q ue u s::d no sab e so br « 1 4 to ma de decisionc 12 3

como y por que los--~ eso permite que el debate se

c en tre e n cuestiones especf f icas .

Consideraci6n

Cuando se ha tornado una decision y las altemativas

se han descartado, algunas personas tendran que dejar de

lado la solucion que hubieran prcferido. A veces, los que

han sido vencidos se resisten y en otras ocasiones mues-

ttan su aceptaci6n a rega:tiadientes. lQue es 10 que jusci-

fica la diferenciaJ Fl factor crftico parece ser la percep-

cion de 1 0 que es justa. 10 que los estudiosos llaman

({justicia de proced imienro», La realidad es que el l ider

tamara Ia decision ddinitiva, pero las personas que hanparticipado en el proceso deben creer que sus opiniones

f u er on c o ns i d e. ra d a s y que tuvieron un a oponunidad real

de in.fluir en la decisi6n final Los investigadores han

descub ier to que si lo s participantes creen que el proceso

ha sido justo, estaran mucho m a s dispuestos a compte-

meterse con la decision tomada, aunque sus opiniones

no hayan prevalecido.

Muchos directives establecen una ecuaci6n entre

justicia y v o z . 0 sea, darle a todo el mundo Ia posibili-

dad de expresar sus propios puntos de vista. Con imper-

turbable determinacion se clirigen uno a uno a todos los

sentados alreded.or de la mesa, pidiendoles su aporta-

cion. De tados modes, la voz no es tan importante como

1a consideraciQn, que es la creencia de las personas de

que el lfder les ha escuchado con a.tenci6n durante las

discusiones y que ha sopeSado' sus pWltos de vista cuida-

dosamente, antes d e llegar a una decision, En su libro

publicado en 19993 S o l o lo sparano i tk s sobrev iven, el pre-

siderite d e Intel, .Andy Grove, describe como explica la

1 24 Garvin y Robe r t o

- - -istinci6n a sus mandos inrermedios: «Vuestro criterio

de implicaci6n debe ser que os escuchen y entiendan ...

Todas las partes no pueden prevalecer en el debate, pero

rodas las opiniones tienen valor para encontrar la res-

puesta correcta,»

De heche, la voz sin consideraci6n es frecuentemente

dafiina, porque da Iugar a resentimientos y frustraciones,

en lugar de aceptacion, Cuando llega el momento de po -

ner en prac t ica la dec i s ion , la g e nr e te n d e. cl . a actuar de

mala gana si presienten que eI proceso de decision file

una fa rsa , un ejercicio de pasar por los movimien.tos de-

signados para validar la s olu cio n p re fe rid a d el lfd er, AsI

parece haber sucedido en d caso de la fusi6n entre Da im -

ler y Chrysler. El consejero delegado .de Daimler, J u r g e nSchrempp, pidie un extenso analisis y valocaci6n de can-

didatos potenciales a la fus ion , pero en reaIidad., hacfa

tiempo que habfa degido a Chrysler como su preferida,

De hecho, cuando los consultores Ie dijeron que esta es -

trategia dificilmente c r e a . r l a . valor para los accionistas, no

le s h izo caso y sigui6 addante con sus planes. Sch.rempp

quid solicit6 opiniones d e m uchas partes , pero clara-

mente fracas6 ala hora. de otorgarles a l g U n peso.

L os l1 d ere s p ue de n d em o srra r c on si de ra ci 6n a 1 0 lar-

go de todo el proceso de toma de decisiones. Desd.e el

principio necesiran transmitir su apertura. a nuevas ideas

y disposici6n a aceptar Mones diferentes a h . . s propias.

En particular, deben evitar d ar la impresi6n de que ya

tienen decidido 10 que van a hacer y rambien desvelar

sus preferencias personales, a al menos, deben dejar claro

que cualquier opinion inicial ~ provisional y puede

c am .b i ar . O t ra cosa que pueden hacer es ausentarse d e las

pr ime ra s deliberaciones. ~

Durante las discusiones, los lideres deben preocupar-se por demostrar que estan escu.chando ac t iva y atenta-



Lo qu e u s t e J n o s ab e s o br « fa to ma d e d eci1 io nes 1 25

D1ent~. ~C6mo? Fo rm ' "Ul .a i ia<>r egun ta s , b u sc an do ~li-

caciones m . a s profundas , haciendose eco de comen~o~,

estableciendo conracto visual y mostrando paclencla

ruando los particlpantes e.xplican su posicion, Tomar

noms es una serial especialmente poderosa, dado que su-giere que el lider esta hacieado un vc:rdadero esfuerzo

para captar, entender y evaluar 1 0 que plensan los demas.

Y una VeLtomada la decision final, los lfderesdeben ex-

plicar su razonamiento, describiendo Ia 16gica~ su dec i -

si6n derallando los criterios utilizados para seleccioaar una, .d e te rm i na d a fo rm a de a cr ua r. T al v ez 10 m a s unporcanre

sea que espliquen de qu e modo los argumentos de cada

participante afectaron a la decisi6n f inal romada, 0por qu e

no esruvieron de a cu er do c on l as v is io ne s e xp ue st aS -

Cierre

Saber cuando fi na li za r la s deliberaciones es dif fc i l ;

con demasiada frecuencia, quienes roman decisiones se

apresuran a fina1izar el proceso 0 ~ int~l~-

mente y acaban decidiendose de.masiado tarde. Decidir

demas i ado temprano es igual de malo qu e hacerlo d ema -

siado tarde y ambos problemas, nonnalmen.te se puedenrelacionar con una defensa no controlada. .

DEClDlR. DEMASIADO TEMPRANO

A veces, el deseo de ser consid.erado miembro de un

equipo sup~ la disposici6n de las perso~ a ~barcar-

se en un pensamiento po si ti vo Y u n a na li sis c wd ad oso ,

por 10 que el gropo acepta clpidamente la primera op-

ci6n m.2s 0 menos plauSIble. Conocido popularmente

como «pensamiento de grupo»~esta mentalidad es la que

1 26 Garvin y Robmo

prevalece ante la presencia de fuerres defensores, sob r e

todo en los nuevos equipos, cu~s miernbros todavfa es-

cln aprendiendo las reglas y pue~tar menos dispues-

tos a aparecer como disidentes.

EI peligro d el pensarniento de gropo es que no s610suprime toda Ia gama de opciones, sino tambien que

las objeciones no expresadas saldran a la superficie en

un memento crfrico, generalmente cuando es esencial

que haya una acci6n alineada de cooperaci6n. El lfder

de una gran division de un negocio minorista en clpida

expansion 1 0 aprendi6 dd modo m a s diflcil, Le gustaba

trabajar con un pequefio subgrupo de su equipo senior

para genecar opciones, evaluar las alternativas y des-

arrollar un plan de acci6n y luego presentar la propues-

fa a todo el equipo para su validaci6n. l1egados a ese

punto, sus directives sendan que se les habia presenta-

do un hecho consumado y, por tanto, eran reacios a ex-

presar sus preocupaciones. Como dijo uno de eUos:

«Dad o que 1 a reunion no es el lugar adecuado para ha-

cer objeciones, no salimos de la sala como un grupo

unilicado.» 10 que hacfan entonces era reabrir d deba-

te durante la implantaci6n, retrasando importantes ini-

ciativas durante muchos meses .

Como primer argumento de defensa contra d pensa-miento d e grupo, los lideres necesitan aprender a ceca-

nocer el descontento latente, prestando ate.nci6n especial

a lle ng ua je c orpo ra l: c efio s fru nc id os, b ra zos c ru za do s 0

actitud desafiante. Para recuperar a las personas desafec-

tas y hacerlas parricipar nuevamente en la discusi6n, ta l

vez. 1 0 mejor sea introdu~t.mdiescanso, dirigirse a Ios

d is id e nr es u na por uno. alentar les a decir 1 0 que piensan

y luego retomar la reunion. Alfred. Sloan, de GM, era fa-

mosa por esta forma de actuar, que presentaba con d si-

guiente discurso: «Entiendo que estamos todos de com-



Lo qu e u s t e d n o s ab e s o b re fa s oma de d ecis io nes 1 27 128 GarvinyRobmo

\pleto acuerdo con la decis ion tomada. Por 10 tanto, pro-

pongo posponer una mayor discusi6n de 1acuesti6n has -

ta nuestra proxima reunion, de modo que tengamos

tiempo de desarrollar nuestro desacuerdo Y o ta l ve z , l le g a r

a comprender que s i gn i fi c a l a d e c is io n ,»Otra forma de evitar un .final anticipado es cultivar

visiones minoritarias a craves de normas 0 de reglas ex-

pl ic i t as . Las visiones minoritarias ampl£an y profund izan

el debate; alargan el pensamiento de grupo~ aunque rara

Vel se adop t an intactas, Es por esta raz6n que Andy Gro-

ve siempre busca aportaciones de las «Casandras tiriles».

personas que son conocidas p or h ac er p re gtm ta s d if lc i1 es

y ofrecer nuevas perspectivas sobre los peligros de las po-

l f t icas propuestas.

exprcsando sus dudas. Mientras tanto, las presiones

competitivas pueden estar pidiendo una respuesta inme-

diata, 0 los parricipantes pueden haberse desentendido

hace rato, dado que los mismos argumentos se repiren

h as ta la nausea .En este punto, es funcion d e l Ifder «resumir la cues-

cion». Jamie Houghton, consejero ddegado de Corning

durante mucho ciempo, invenro una vfvida meclfora

para describir este papel , HabIaha de usar dos sombreros

a1 trabajar con su equipo senior. se ponfa .6gurativamen-

te su sombrero de vaquero cuando querla discutir con

los miembros de igual a igual y su bombfu cuando, en su

calidad de consejero delegado, resumia Ia cuestion y

anunciaba una decision. El. primer papd daba lugar a los

retos y la s discusiones continuadas; el segundo indicaba

el fin d e l debate.

El mensaje - aq uf e s que los lfderes-yus equipos-

necesitan sentirse m a s c6modos con la amlbigiiedad y es-

tar dispuestos a tomar decisiones c lp idas ante 1 a falta de

d a to s c om p le te s e i ne qu fv oc os . A I decano d e la H ar va rd

Business School, S tan le y T eele , le g usta ba d ec ir a los es -

tudiantes: «El arte de dir ig i r es el arre de hacer generali-

zaciones con sentido a panic de hechos inadecuados,»

DECIDIR DEMASIADO TARDE

Aqui tamhien la defensa no conttolada es frecuente-

mente el origen del'-problema y en estos casos adopta

do s foemas principales. En ocasiones, un equipo se mete

en un atasco: la s £acciones encontradas rehusan ceder,

reafirmando una y otra vez su posicion. Sin un mecanis-

mo para superar ~ desacuerdo, la s discusiones se hacen

interminables. En otras oca s ione s , la s personas que inte-gran un equipo hacen 10 inimaginable para garantizar

que haya una panicipaci6n imparc i aL Buscando la justi-

cia, insisten en conocer todos los puntOS de vista y re-

solver todos los problemas, antes de llegar a una condu-

si6n. Esta demanda de certidumbre -de argumentos

c om p le te s re sp ald ad os p or datos inexpugnables-- es su

peculiar forma de defensa. Una vex m a s , el resultado es

una cadena inter~ las mismas altemativas,

objeciones y solicitudes de mayor informaci6n. Cual-

quier miembro del equipo puede desviar la discusi6n

Una prueba decisiva

Lamentablemente, tomar decisiones exceIentes es ex-

tremadamente di l lc i l de valorar a riempo real. Los resul-

tados de exiro, 0 sea, las decisiones de alta ca l i d ad , toma-

das a tiempo y aplicadas eficazmente, solo se pueden

evaluar con posterioridad al hecho. El problema es que

cuando los resultados ya existen, normalmente es dema-

siado tarde para tomar medidas cottectivas. ( Ha y a lg u na



Lo qu e u . s u d n o s 4 b~ s ob r e fa tum4 de decisionl!S 129 130 Garvin y Robu t o

-~forma de a.veriguar con anterioridad si esta.mos en el ca-

mino a.decuado?

Pues claro que 5 1 . El truco consisre, en nuesrra opi-

ni6n, en valorar peri6dicamente el proceso de toma de

decisiones, incluso cuando escl en marcha. Los estudio-

50S, .actualmente disponen de bastantes evidencias que

demuesrran que un pequefio gropo de caracteristicas del

proceso esti estrechamente ligado a los resultados exce-

Ientes, Aunque no son ninguna garant ia de exito, su pre-

sencia combinada mejora cla.ramente las posibilidades de

tomar una buena decision,

se basan en evidencias, ta l vez decidan seguir adelante,

pero al menos sabiendo que se aventuran en territorio

incierto. Alternativameme, el grupo puede designar

«cancerberos intelectualess, que tienen la tarea de escu-

drifiar el proceso en busca de supuestos no confirmados

y cuestionarlos aI instanre,

ALTERNATIVAS MliInPLES

CRlTERIOs BIEN DEFINIDOS l

S in unos ob jetiv os c la ros, es fa cil c ae r en la Jam pa

de comparar manzanas con naranjas. Los argwnentos

que c om p ite n u no s con otros s e h ac en d i flc i1 e s d e ju zg ar ,

dado qu~ los defensores suger i ran que se apliquen aque-

Ilas med i d a s que fa vo re ce n a s u a lt ern at iv a p re fe ri da (in-

gresos netos, rentab ilid ad d el capitalt pre senc ia en e 1mercado , etcetera). El resultado probab le son id eas bo-rrosas y grandes demons.

Para evitar e s te p ro b lem a , el e qu ip o d e be e sp ec ifi ca r

su s objet ivos desde e l principio y re pa sa rlos re pe tid a ..

mente durante eI proceso d e toma de decisioncs. Estos

ohjetivos pueden sec complejos y tener muchas &eetas,

ser cuantitattvos y cualitativos~ pero i ndepend i en t emen t e

d e la form a que adquieran, dehen permanecer en prime-

ra lin ea . H ay estudios de decisiones de fusion que handescubierto "que a medida que el proceso va llegando a

sus etapas finales y los direc t ives sienten Ia pre s i6n d e las

fechas ~te y las prisas por acabar, a menudo compro-

meten 0 ajustan los criterios que originalmente habian

creado para juzgar la propiedad del acuerdo.

Cuando los gropos considernn much.as a l temat ivas , sei m pl ic an e n am ili si s m a s profundos y generalmente evitan

decantarse con demasiada rap idez por la rc:spuesta f a . c i l y

obv i a . Esta es una d e las razones por la s que tecnicas como

la de punro-contrapunro (que exige a los grupos generar,

a l menos, dos altemativas) se asocian tan a menudo con

una buena toma de decisiones. Generalmente, d control

d e l n Um e ro d e opcion es que se escln considerando com-

probara. si la prueha se ha superado, pero ha y que ir con

cuidado y no contar mal . Las opciones ir-no it, 5 6 1 0 impli-

can una opci6n y no se consideran dos alremativas.

COMPROBACION DE SUPUESTOS

Lo s «hechos- vienen e n " dO s 'Variedades: los que sehan

comprobado cuidadosamente y los que meramente se

h an a se ve ra d o 0 s up ue sto . L os g ru po s que saben tomar

decisiones no los confunden. Peri6dicam.ente se alejan de

su s argumentos y tratan de confirmar sus supuestos exa-

minandolos crlt icamente. Si encuentran que algunos no

D IS EN S IO N Y D EBATE

David Hume, e l gran £16sofo escoces, defend1a con

persu.as i6n los meritos del debate al observar que Ia «ver-



Lo q u e ustal n o sa be s ob r« fa zoma de decmo~ t !S 131

1 32 G IlTV inr Roberto

dad surge de las discusiones entre amigos-. Hay dos for-

mas de medir Ia salud de un debate: el tipo de preguntas

que se hacen y el nivd de atenci6n que se presta.

Algunas preguntas abren la discusion, otras la l imitan

y final jzan la s deliberaciones. Las preguntaS hipotericas

contrarias, generalmente provo can un debate sano. Un

directive que trahaj6 para el anterior consejero ddegado

de American Express, Harvey Golub, recuerda un tiem-

po cuando la empresa queda rebajar las cuotas de la s tar-

jetas de credito y Golub .Inesperadamente propuso au-

mentarias, «No creo que Io propusiera en serio --dice el

directivo-, pero, sin duda, nos enseii6 a pema! sobre

la s cuotas.»

El n ive l de atenci6n prestada es un indicador igual-

mente importante de un saludable proceso de toma dedecisiones. L a fa lta de arencion produce un an:ilisis de-

fectuoso y rambien fricciones personales. Si los partici-

pantes se interrumpen UDOS a otros constantemenre y

acumulan replicas, a n t e s de digerir el comentario ante-

rior, 1 0 m a s probable es que se materialice un confIicto

afec t ivo. Las discusiones civilizadas pronto se hacen im-

posibles, ya que Ia colegialidad y la armonia de gropo

generalmente desaparecen ante Ia ausencia de una escu-

chaacriva.

~

De hecho, mantener a las .proceso sea, ta l vez el t: personas llD.plicadas en eI

d '. ' ractor m a s crucial a 1eClS16ny hacerla cum Iir Es . tamar una

en e 1 coraz6n d el l id p. un traba.Jo que se halla

sos talentos del lid entzgE0Yque combina los numero-er. xrge la f rtal d

conflicto al ti 0 eza e provo car d• entpo que acepta 1 a ambo .. c ia

durfa de saber cufud b IgUe d, la sabi-• 0 aca at la s co .

paclencia de ayud nversacrones, 1a. ar a Otlos a comp d e l

nuento detras de Ia de . '6 . ren er razona;

d uij'b . CIS! n, as i como un d 'ale eq 1 rIOY la habilidad d b on especr

. e a arca.r. tan 1 a divgenoa que pued . ,to er-e caracter.tzar la s p . .J:.

como 1a unidad . runeras WSCUSl0nes. necesana para una' 1 .OVa. Ciro e J Grand £unclad unp antaC16n efec-

e, or dd Im .

reconocido lider T petto persa y unmarca de l ideT:l7a nUl

elta!: comprendio la verdadera

---00 en SIglO VI C

su e.nto a la «diversidad en el a ., .cuando atribuyamando., consejo, unidad en e l

I

JUSTICIA PERCIBIDA

Una forma de medir a tiempo realla justicia percib i -

da es e l n i ve l de participaci6n que se mantiene despues de

que se haya alcanzado un hito clave a medio camino.

Una disminuci6n de la participaci6n es una sefial tern-

prana de problemas con la implaaracion, dado que algu-

nos miembros del gropo ya estan mosttando su desa-

cuerdo 0 incomodidad.

Def ensa c on tra in V 1 Ii .~ 1

la Bahia de C h ~gaclon e n ac ci6 n :I ·. o c In05

ya

CriSIS

de lo s m isile s d e C uba.TAL VEl LA M fj O R D EMO S1 RA a 6N d d

Vesf lgac ion esh§ en e/ b ' e e fe n sa c on tr a i n - -

Kennedy . D uran te I d go I~mo d el presidenfe J o h n F .. v os as p r tme ros ano de

CIa, "e nn ed y tw o qu e h L S s ~ p re s id e n -

polaeer rren te a d os d '.

cas en m ca ex1e' . I " SOSlones crit;- .nos y 1 0 c ri si s d e 1 0n o r.. ~ l ,nvo

ds r6 n d e 1 0 B a h i a d e Cochi-

f u s mlSI es e Cuba A m b oeron asignadas 0 ru e .' s euestiones

p/icando a muchos d 9 I PO S .s pe c,a le s d e l g ab in e te im -. e as mlsmas pe I 'rntereses politicos y f.- • monos, as rnismos

J t 0"os can rntereses extra da os, p ero l os re su lta do s fI rn a amentetes, en gran medida po ujron

dcomp/etamente diFeren·

modos d iferentes. rque os os grupes ·operaren c i a



1 34 G J Z T V i n y Roberw

1 0 q ue f IS te d n o s ah e s ob r « la toma de decisiomr 133desinteresados, mas que como representantes de de-

-~~ po....,..tamentos part iculares. Segundo, Robert Kennedy y

EI plimer grupo, encargado de decidir si se deblo Theodore Sorensen recibieron el encorgo de ser los

apoyar una invasion a Cuba por parte de un pequerio guordianes lnteleciuoies, de quienes se esperobo que

ejerdto de cubanos exillodos entrenados por Estados siguieran cualquier poslble punto de contienda, descu-

U n l d o s , trabajo desde e f punto d e 1 0 defensa, y el resu~ briendo puntos debiles y supuestos no comprobados.

tado se considera como ejernplo de un defectuoso pro- Tercero, se pidio a los grupos especloles que obondo-

ceso detomo de decisionos. Poco despues de acceder noran los reg los de protocolo, eliminando las agendas

0 1 cargo, el presidente Kennedy se entero del otaque formales y 1 0 deFerencia par rongo. Cuarto, se espera-

pJanifieodo a Cuba que bobic desarroUodo 1 0 CIA du- ba que los participontes se divldiercn ocasionalmente

rante el gobiemo de Eisenhower. Con el respaldo del en subgrupos para desarrollar una amplio gamo de

Estado Mayor Conjunto, 1 0 CIA defendio can fuerza 1 0 opciones. Y por ult imo, el presidente Kennedy decidi6

invasion y minimiz6 los riesgos, fjJtrando 1 0 informaci6n ausentarse de algunos de las reuniones de los grupos

presentado al presidente paro reforzar 1 0 posici6n de especiales paro evitar inRuir en otros participantes y

1 0 agencio. Los expertos en cvestiones relacionodas sesgar el debate.

con lofinocmerico de! Derartomento de Estado fueron EImodo de investigaci6n two mucho efecto euando,

exduidos de las dellberociones por su mas que probe- en octvbre de 1962, el presidente Kennedy se enter6

ble oposlcion. de que la Uni6n Soviefico hcblo colocado rnislles nude-

Algunos miembros del equipo de Kennedy se opu- ares en sueJo cubono, a pesor de las repetidas veces

sieron aI plan, perc no dlieron nado pa r lemer a parecer que el embclodor soviefico habia asegurodo que ta l

debiles ante 10ferrea defense de la CIA Como resulta- coso no ocurrirfa. Kennedy convoe6 inmediatamente un

do, hubo poco debote y e[ grupo no comprobO olgunos gabinete de crisis donde habra muchos de los mismos

supuestos subyacentes fundomentoles. Par e jemplo, no hombres responsebles de 1 0 invasion de 1 0 Behle de

se cuestion6 sl eI desembarco condudria de hecho a un Cochinos y pidi6 que se propusiero una respuesta. EI

rapido levantomiento local contra Castro y tampoco sa grupo se reunio dio y neche durante dos semonas, invi--

averigu6 si los exll iodos podrian esconderse en las mon- tondo con frecuencia 0otras personos a unirse0susde-

tanas (a mas de 120 kil6metros dellugar del desernbcr- liberadones con e J fin de ampliar sus perspectivas. De

co) en caso de encontrar fuerte resistencio.L a

invasi6n vez en euondo, pora estimular el libre fluir de ideas, sesa considera generalmente como uno de los peores rno- reunian sin el presidente. Robert Kennedy desempen6 su

mentos de 1 0 guerra frio. Se perdieron alrededor de nuevo popel con gran determinaci6n, criticando opcio-

100 v ldos y el resto de exiliados fue hecho prisionero. nes frecuentemente y alentando. 0 1 grupo a pensar en ol-

EI inCidente fue una verdadera verguenzo para el go- ternafivas adicionales. En particular, pidi6 of grupo que

biemo de Kennedy y un duro golpe a 1 0 posicion glo- fuera m a s atl6 de una Simple decisi6n de !lever a cabo

bel sustenfada por Estados Unidos. un ataque militar oereo 0no.

Despues de fa frocasada invasi6n, Kennedy reoli- Por ulfimo, los subgrupos desarrollaron dos posicio-

z6 una revisi6n del proceso de toma de decislones en nes, una a favor de un bloqueo y otro de un ot'3Lue e e -cuanto a politico exterior e introdujo cinco grandes reo. E s t o s grupos reunieron informaci6n dt=r1JOaomplia

ccmbios, transform ondo esencio/mente e I proceso ~ariedad de fuentes, vieron e interpretoron los 'T11Sm05

uno de investigaci6n. Primero, se esperaba que las fofos de 1 0 inte/igencia miiltar y twieron mucho cUidodopersonas parficiparan en las dlse~5ier.o6 como «gene- .

raJistas escepficos», 0 sea, como pensadores crJt icos

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«~ lA u Dotit Know Abou t M a ki n g D e c f ~ O D S »

Publ icado pot" ptimera V1 :Z en septiembre d 1 J 2001

Lo Que Usted No Sabe de Las Decisiones Garvin y Roberto

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