L'IMPRESA AGILE & MOBILE 2.0_Theory of Constraint (Ing.Vettor)

1

Oltre ogni aspettativa di successo – la TOC

2


La Teoria dei Vincoli

Ing. Claudio Vettor

3


COME E PERCHE’

IMPRESA AGILE

4


AGENDA DELLA GIORNATA

5


Principi fondanti di ogni organizzazione che vuole raggiungere risultati

sempre migliori

Un approccio scientifico all’organizzazione – il paradigma della

misura

Impresa come sistema – il cambio di paradigma sotteso

Il focus sulle interdipendenze non sulle funzioni => gestione dei

processi di business (BPM)

Il focus sulla variabilità

Conoscere – disegnare, misurare, governare, ridurre la variabilità

Principi fondanti della TOC – il turbo a triplo stadio del BPM

il concetto di constraint e le sue conseguenze pratiche:

sulla gestione delle risorse

sulle decisioni di convenienza economica

sullo sviluppo del mercato

i constraint cognitivi e i processi di cambiamento


6


AGILE PROJECT MANAGEMENT

Processo e progetto : due facce della stessa

medaglia

Progetti:

Definizioni

Approccio tradizionale

Il super problema: il governo della variabilità

Le lezioni apprese dal process management

(LEAN)

Il framework AGILE

Il conflitto insoluto.. one step ahead

AGILI E ROBUSTI: L’approccio TOC


7


The Haystack Syndrome: Sifting Information Out of the Data

Ocean

Con un BPM in funzione collezioniamo un oceano di dati - come

possiamo spremere valore da questo asset ??

IL MEGLIO DEL BPM

8


Qualunque azienda può spremere più valore dagli asset che possiede se sa

rispondere a 3 domande chiave:

1.I nostri processi e il nostro sistema sono stabili e a variabilità ridotta?

2.Sappiamo dove stanno i colli di bottiglia e li sappiamo gestire?

3.Abbiamo un sistema di pre-allarme che ci avvisa quando la complessità

sta raggiungendo la soglia critica e siamo a rischio collasso?

Per rispondere a queste 3 domande vi servono 2 ingredienti:

Un brainware adeguato

L’oceano di dati messo a disposizione da un BPM

9


Pillole di Gestione Sistemica

delle Organizzazioni

TOC – THEORY OF CONSTRAINTS

e altro

10


1. Organizzazione sistemica-processi

2. Concetto di vincolo e sue applicazioni

3. Variabilità, sue conseguenza nefaste (ambulatori tutti i giorni o ambulatori

settimanali), strumenti (SPC) per controllare realtà

4. Concetto di tput e sua funzione

5. Comportamenti da evitare (multitasking, sindrome studente, stime inerziali,

partire presto per non arrivare in ritardo)

6. Thinking processes tools: strumenti per modellare la realtà

7. In concetto di conflitto e di soluzione

8. Dagli UDE (undesiderable effect) al piano di azione

Di che cosa parleremo

11


SINTOMI

MAPPA CONNESSIONI

CAUSE RADICE

SOLUZIONI

MESSA IN ATTO

12


Garantire il benessere della nostra

organizzazione e del mercato nel quale

operiamo

13


Le persone non sono stupide, nessuno

escluso, non solo voi che leggete

Chi pensa di cambiare la realtà che

vuole modificare senza modificare di

una virgola i propri comportamenti è

tecnicamente un pazzo.

Assunti di base

14


Evoluzione degli schemi di business

15


VISION

ACTION

REVOLUTION

16


APPROCCIO

OLISTICO SISTEMA DI MISURA

NON DEVIANTE

USCIRE DA SCHEMI

MENTALI «LIMITANTI»

17


APPROCCIO OLISTICO

18


A holistic management

philosophy developed by Dr.

Eliyahu M. Goldratt that is

based on the principle that

complex systems exhibit

inherent simplicity, i.e., even a

very complex system made up

of thousands of people and

pieces of equipment can have

in any given time only a very,

very small number of variables

– perhaps only one (known as a

constraint) – that actually limits

the ability to generate more of

the system’s goal.

19


THEORY OF CONSTRAINTS

Part 1

5 Focusing

Steps

Part 2

Thinking

Processes

Part 3

Throughput

Accounting

Part 4

TOC Generic

Solutions

Part 5

6 N&S questions

on Technology

1. Identify the System‟s Constraint

2. Decide how to Exploit the Constraint

3. Subordinate everything to the above decisions

4. Elevate the System Constraint

5. If in the previous steps a constraint has been broken, Go back to step 1.

1. UDE Evaporating Cloud (EC)

2. Current Reality Tree (CRT)

3. Core Conflict Cloud (CCC)

4. Future Reality Tree (FRT)

5. Negative Branch Reservations (NBR)

6. Pre-requisite Tree (PRT)

7. Transition Tree (TrT)

8. Strategy & Tactics (S&T)

1. Throughput (T): The rate at which the system generates money through Sales (SR - VC)

2. Investment (I): The money tied up in the organization

3. Operating Expenses (OE): All the money spent by the system to convert investment into throughput

4. Net Profit (NP) = T – OE

5. Return on Investment (ROI) = NP/I

1. Operation – Drum-Buffer-Rope

2. Finance – Throughput Acct.

3. Projects – Critical Chain

4. Logistics – Pull Replenishment

5. Marketing – “Mafia” offers

6. Sales – “Buy-in” Process

7. People – “Empowerment”

8. Strategy – “1+4x4 process”

1. What is the power of the technology?

2. What limitation does it diminish?

3. What old rules helped accommodate the limitation?

4. What are the new rules that should be used now?

5. In light of the change in rules, what changes are required to the technology?

6. How to cause the change (the new win/win business model)?

After more than 25 years of Development and Evolution…

20


Throughput

5 Focusing steps

S-DBR Mafia Offer

Replenishment

Critical Chain

Thinking processes Tools

Drum Buffer Rope TDD/IDD

Buy-In

S&T tree

Buffer management

Necessary but not

sufficient

Viable Vision

Assumptions

POOGI

Core Conflict Cloud

VATI analysis

21


OPT e

Syncronous

manufacturing

(metà anni „70 -

metà anni „80)

La nascita dei

TP tools (1985-

1994)

Le nuove frontiere:

project

management,

innovazione e

mercato, ICT

(1994-2000)

Distribution &

Supply Chain

(market

constraint)

22


UN OBIETTIVO PER ESSERE TALE DEVE ESSERE

MISURABILE

23


CAMBIARE APPROCCIO MENTALE

CAMBIARE PARADIGMA

24


OBIETTIVOComponenti del processo

interdipendenza


interdipendenza


interdipendenza


interdipendenza


interdipendenza

Constraint = quella cosa che determina la capacità dell’intero sistema di

produrre valore attraverso la soddisfazione dei bisogni dei clienti

L’idea di Constraint

25



interdipendenza


interdipendenza


interdipendenza


interdipendenza


interdipendenza

Ogni organizzazione è un sistema,

cioè un insieme di componenti

interdipendenti finalizzati al

raggiungimento di un obiettivo

comune

Capacità di raggiungere obiettivo

è, in ogni situazione, limitata da un

solo fattore, l’anello debole o

vincolo.

L’approccio

26



interdipendenza


interdipendenza


interdipendenza


interdipendenza


interdipendenza

Al fine di controllare e migliorare il sistema,

occorre innanzitutto focalizzarsi sul vincolo;

vincolo che può essere materiale (una particolare

risorsa, funzione, macchina) o “immateriale”

(tipicamente le politiche dell‟organizzazione;

commerciali, gestione personale, ecc.).

Vincolo interno – vincolo esterno Vincolo fisico – vincolo cognitivo

27


Per massimizzare la velocità di generazione di valore da parte di un vincolo è

necessario:

identificare determinare il vincolo

sfruttare far lavorare il vincolo a pieno ritmo e sul giusto mix di prodotti

subordinare costruire il sistema intorno al vincolo

elevare ampliare la capacità del sistema (mantenendo stabile il vincolo)

stop inerzia vincere le resistenze al cambiamento

I 5 passi di focalizzazione

28


• The capacity of a system/network of interdependent components to

achieve its goal is limited by a very small number of factors, indeed

often only one: the constraint.

suppliers of materials and equipments

receipt and test of materials

production, assembly, inspection

distribution

tests of processes, machines, methods, costs

consumers

consumer research

design and redesign

A

B

C

D

The Theory of Constraints (TOC) and the constraint of a system

29


• A system that is unbalanced around its constraint is like a tube with one section that is narrower than the rest: there is one phase/process/group of resources with less capacity than all the others.

• Some organizations perceive that they have a constraint that is constant over time. This is especially true when one of the phases of the production process is decidedly and structurally slower than the others. Other companies, instead, that are essentially “balanced”, have the impression that the constraint shifts, and that a series of interactive bottle necks are created.

Unbalancing a system around its constraint

30


• Variation, basically the changes that happen in time, does tend to create

local constraints

• This can happen at plant level because of the product mix or because of a

shortage of inventory or because of a problem with certain skills

• This can also happen in a different process, for example inside research

and development/engineering, sometimes even accounting or HR

• Most of the time physical and cognitive constraints interact

Variation and constraints

31


Comportamenti da evitare :

1. Multitasking “cattivo”

2. Sindrome studente - Partire

presto per non arrivare in ritardo

3. Stime inerziali gonfie di tempo di

protezione dannoso

STIMA EXTRA

PROTEZIONE


32


Guardiamo più da vicino il problema dell‟incertezza e in particolare il modo in cui

calcoliamo le date di conclusione.

Quale data di conclusione stimerete per una determinata attività di progetto?

A B C

33


La stima del tempo

sarà sul punto C+

Sappiamo che c’è

sempre qualcosa

che non va mentre

si realizza l’attività

Ci sentiamo

impegnati da ciò

che promettiamo

Il nostro capo

si aspetta che

manteniamo ciò

che promettiamo

Siamo pieni di lavoro

(multitasking)

Il nostro capo ci chiede

quando sarà pronta una

determinata attività

di progetto

SE…

E…

E…

E…

E…

34


Effort

Activity time

Milestonedate

Student syndromeperformance

Sprechi di tempo

35


T a s k A T a s k B T a s k C

T a s k A T a s k B T a s k C

una unità di

Throughput

una unità di

Throughput

una unità di

Throughput

Tre unità di Throughput

36


Variabilità, sue conseguenza nefaste (ambulatori tutti i giorni o ambulatori

settimanali), strumenti (SPC) per controllare realtà


37


Un sistema è costituito da un insieme di processi che consistono in una serie di

azioni ripetibili.

Queste azioni sono soggette ad una variabilità che può essere:

a) Intrinseca al sistema (i processi sono in controllo, ovvero il loro

comportamento è prevedibile)

b) Dovuta a cause speciali (i processi sono fuori controllo ovvero il loro

comportamento non è prevedibile)

La prevedibilità di un processo può essere monitorata e misurata tramite una

carta di controllo o carta del comportamento del processo.

Si tratta di un grafico in funzione del tempo in cui sono presenti tre linee

orizzontali. La posizione della linea centrale rappresenta la media statistica

dei dati rappresentati, mentre i limiti di controllo superiore ed inferiore sono

calcolati con una formula statistica che utilizza i dati sperimentali del processo

oggetto di misura.

Quando i dati oscillano all‟interno di una dispersione di 3 sigma, il processo è

considerato in uno stato di controllo statistico.

La variabilità di un sistema

38


“Un fenomeno si può dire che sia SOTTO CONTROLLO quando, sulla base

dell‟esperienza precedente, si può prevedere, almeno entro certi limiti, come lo

stesso fenomeno si comporterà in futuro.”

W.A. Shewhart

Un processo soggetto a variabilità controllata ovvero soggetto solo a cause

intrinseche è un processo in controllo. Di esso è possibile prevedere, entro certi

limiti, analizzando il comportamento nel tempo passato e presente, il

comportamento futuro.

La prevedibilità, entro certi limiti, del comportamento di un processo è l‟unica

caratteristica del processo medesimo che ci permette di prendere su di esso

decisioni sensate su quali azioni compiere.

Variabilità e prevedibilità

39


Quando il processo è in controllo dobbiamo cercare cause comuni di

Variabilità.

In altri termini, ciò che influenza la variabilità di tutti gli outputs del processo

visti nel loro insieme e non che cosa sta succedendo a ciascun singolo dato.

Stiamo cercando cause di Variabilità che sono comuni a ciascun output del

processo), cause a “lungo termine”.

Abbiamo a che fare più col futuro che col passato.

In controllo e fuori controllo

40


Quando il processo produce un risultato particolarmente negativo, che esce dalla

normalità di ciò che mi aspetto venga prodotto da quel processo, allora è il

momento di chiedersi perché sia stato prodotto qualcosa di così inusuale.

Siamo davanti ad una Causa Speciale di Variabilità.

Se vogliamo essere sicuri che questa causa speciale non si presenti più,

dobbiamo migliorare il processo: dobbiamo ridurne la variabilità in modo che esso

diventi più prevedibile.

Conoscere la differenza fra cause comuni e cause speciali di variabilità è parte

fondamentale di un processo di miglioramento.

In controllo e fuori controllo

41


Carta di Controllo di un

Processo Stabile

Carta di Controllo di un

Processo Instabile

3 s

3 s

3 s

3 s

La variabilità in un sistema

42


Variabilità cumulata:

caso risorse in pool

43


Tempo inutilizzato ai fini della creazione di valore

-4

-2

0

2

4

6

8

10

12

14

wk1

wk3

wk5

wk7

wk9

wk1

1

wk1

3

wk1

5

wk1

7

wk1

9

wk2

1

wk2

3

wk2

5

wk2

7

wk2

9

wk3

1

wk3

3

wk3

5

wk3

7

wk3

9

wk4

1

wk4

3

wk4

5

wk4

7

wk4

9

wk5

1

nr odl

Media

Li

Ls

Ogni risorsa gestita a sé stante

44


N° medio richieste

di prima

visita/settimana

=

20

[richieste annue

(880)/settimane tot

in 1 anno (50)

approssimato per

eccesso]

Tempo necessario per

affrontare tutte le

richieste

=

7 ore +/-

“variabilità”

[20 richieste x 20 min

cad = 400 min

400 min/60 min = 6,6

ore)

Variabilità =

• Arrivo/meno pazienti

• Numero richieste

• Assenza medico

• Durata visita

• Presenza esami

Quindi:

Per proteggere la

variabilità cumulata

inserisco un

BUFFER

Medico

Ognuna di queste

situazioni presenta una

propria variabilità

N° medio richieste

di prima

visita/settimana

=

20

[richieste annue

(880)/settimane tot

in 1 anno (50)

approssimato per

eccesso]

Tempo necessario per

affrontare tutte le

richieste

=

7 ore +/-

“variabilità”

[20 richieste x 20 min

cad = 400 min

400 min/60 min = 6,6

ore)

Variabilità =

• Arrivo/meno pazienti

• Numero richieste

• Assenza medico

• Durata visita

• Presenza esami

Quindi:

Per proteggere la

variabilità cumulata

inserisco un

BUFFER

Medico

Ognuna di queste

situazioni presenta una

propria variabilità

L‟azione concreta messa in atto è stata la realizzazione di un buffer di tempo medico al fine di

minimizzare gli impatti della variabilità sulla disponibilità di tempo medico (e delle altre

professionalità).

Considerando che la richiesta di prima visita si aggira intorno

alle 880 unità annue, con una media settimanale di circa 20

e che il tempo medio di visita stimato è di 20 minuti a

paziente, abbiamo verificato come il tempo necessario per

far fronte a tutte queste richieste sia più o meno di 7 ore a

settimana.

Considerato, inoltre, che le 7 ore possono variare a seconda

di un mode-sto numero di variabili quali: l‟arrivo o meno dei

pazienti, il numero di richieste, le assenze dei medici, la

durata delle visite, la presenza/assenza de-gli esami, etc.., è

sembrato chiaro come, per proteggersi da questa variabiliTà

fosse necessario definire un buffer temporale dimensionato

sulla base del concetto di variabilità cumulata.

Dall‟applicazione delle tecniche di ottimizzazione delle scorte

famose nel settore automotive si evince che se abbattessimo

le barriere tra un giorno e l‟altro o tra una fascia oraria e

l‟altra e, al posto di assegnare al medico 2 ore di lunedì e 2

al mercoledì, lo facessimo visitare una giornata intera

insieme ad un collega, otterremo il risultato di evitare che,

mentre l‟uno non fa niente, l‟altro debba tirarsi il collo per

visitare tutti i pazienti.

Al monte ore totali, che nel caso analizzato è 7, aggiungiamo

un “buffer” per proteggerci dalla variabilità, in modo che nel

migliore dei casi lo si occuperà tutto lavorando, nel peggiore

ci si dedicherà a fare attività non prioritarie.

45


La ditta. non si presenta

L’assistente è assente

Non ci sono ricambi

Il lavoro prec + lungo del previsto

Richieste visite Tot

0

5

10

15

20

25

30

35

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Conseguenze negative (UDEs)

46


SISTEMA DI MISURA NON DEVIANTE

47


1. Concetto di tput e sua funzione

Di che cosa parleremi

48


S = Vendite

OE = Spese Operative

TVC = Costi Totalmente

Variabili

I = Inventory

T = Throughput

TVC

OE

S

I

T = S – TVC

Il Throughput misura il ritmo/velocità a cui il sistema genera

denaro attraverso le vendite.

Sistema di misura

49


L’azienda è “sana e cresce” quando il Cash

Profit è maggiore di zero e

il rendimento del denaro investito è

buono (cioè quando il ROI è buono)

T = S - TVC

CP = S - TVC - OE - I = T - OE -

I

ROI = CP / (OE + I)

TVC

OE

S

I

Sistema di misura

50


S = Vendite

OE = Spese Operative

I = Inventory

T = Throughput

Ideiamo, progettiamo in casa

Facciamo costruire i componenti all‟esterno

Assembliamo e confezioniamo in casa

TVC = Costi Totalmente Variabili

Costo acquisto componenti e

lavorazioni esterne

Sistema di misura

51


USCIRE DA SCHEMI MENTALI «LIMITANTI»

52


1. Thinking processes tools: strumenti per modellare la realtà

2. In concetto di conflitto e di soluzione

3. Dagli UDE (undesiderable effect) al piano di azione


53


Gli strumenti con cui la TOC affronta la gestione del cambiamento

(identificazione e rimozione dei vincoli cognitivi) sono i Thinking

Processes Tools (TP Tools) un set di strumenti, basati sulla logica

causa-effetto, che costringono a focalizzarsi sull’obiettivo e sul modo

migliore per raggiungerlo.

I TP sono strumenti logici il cui obiettivo è sostenere, rinforzare e

migliorare i processi di pensiero che ci portano ad analizzare i

problemi, sviluppare le soluzioni per superarli e monitorarne la

realizzazione pratica.

I TP rappresentano il linguaggio ed il metodo con cui la TOC affronta

i problemi di miglioramento delle organizzazioni.

Gli strumenti per la gestione del cambiamento

54


CHE COSA CAMBIARE

1. Disaccordo sul problema

Conflitto di fondo, assunti, albero della realtà corrente

IN CHE COSA CAMBIARE

2. Disaccordo sulla direzione della soluzione

Injections

3. Mancanza di fiducia nella completezza della soluzione

Albero della realtà futura

4. Paura di conseguenze negative generate dalla soluzione

Nuvola delle implicazioni negative

COME RENDERE POSSIBILE IL CAMBIAMENTO

5. Troppi ostacoli sulla strada che conduce al cambiamento

Albero dei prerequisiti

6. Riserve sulla nostra capacità/volontà di implementare la

soluzione (e su quella degli altri)

Albero della transizione

Conoscenze sui

clienti, sui mercati,

sulle tecnologie,

sui concorrenti

Dati diretti

dell’esperienza

INDIVIDUARE assunti impliciti che

modellano/animano le strategie che

guidano il business e/o i

comportamenti che limitano la

generazione di valore

IMMAGINARE “soluzioni” = direzioni

nuove lungo cui muoversi = qualcosa

che permetta di eliminare assunti

impliciti nelle strategie

DISEGNARE un quadro logico

coerente di come la realizzazione delle

“soluzioni produrrà effetti/valore

desiderato

PIANIFICARE la realizzazione pratica

delle “soluzioni” = tradurle in

processi/prassi

C:%5CDocuments%20and%20Settings%5Cvettor%5CImpostazioni%20locali%5CTemporary%20Internet%20Files%5COLKA%5CCorno-gen09.ppt






Cosa cambiare?

1. Nuvola di evaporazione: Qual è il conflitto di fondo, responsabile di tutti gli UDE?

Cloud's

Objective

Generic Cloud

Core Conflict

2.Albero della Realtà corrente: E’ il conflitto di fondo responsabile di tutti gli UDE?

Cloud's

Objective

UDE

UDEUDE

UDE In cosa cambiare? 3. Nuvola di Evaporazione: Quali sono gli assunti che devono essere invalidati?

Cloud's

Objective

assumption

injection

4. Albero della Realtà Futura: L’injection eliminerà realmente tutti gli UDE senza crearne di nuovi?

Inj.

Injection

DE

DE

DE

DE

Inj.

Come causare il cambiamento ?

5. Albero dei Prerequisiti: Che cosa impedisce di implementare l’injection (soluzione)?

I.O

I.O.

I.O.I.O.

I.O.I.O

I.O

InjectionInjection

obs

t

obs

t

obs

t

obs

t

obs

tobs

t

6. Albero della Transizione: Quali sono le azioni che devono essere attuate per implementare il piano sviluppato?

Action

Logic of

sequence

Change of

reality

Logic of

the actionNeed

I.O.

56


UN CONSTRAINT E’ SEMPRE RAPPRESENTABILE

TRAMITE UN

CONFLITTO/DILEMMA

IDENTIFICARE LE ASSUNZIONI (PARADIGMI) LIMITANTI

MEDIANTE LA

LA NUVOLA DI CONFLITTO

57


Derivanti da una non sagace gestione delle interdipendenze

Tra le funzioni dell‟organizzazione - tempo perso, lentezza, attriti, poca affidabilità di consegna, scollamento tra management e truppa tra management e proprietà

Con i fornitori - inventory “sbagliata”

Con i clienti - margini in diminuzione, quote di mkt in calo, insoddisfacente feedback dalla rete vendita

Di solito generano “perdite di flusso” per un 30% (costi, fatturato, inventory)

Effetti indesiderati - UDEs

58


Effetti indesiderati (fastidi, difficoltà) come leva commerciale per differenziarsi

(vendere)

• Quando chiami un artigiano per un preventivo o un sopralluogo non si

trova, si fa fatica, ti da appuntamento e poi non si presenta.

• Il conto finale distante dal preventivo e mai in meglio.

• Signora non si preoccupi l‟idraulico sarà lì in mattinata, alle 14 non si è visto nessuno, non si è fatto sentire nessuno, se chiami non trovi nessuno (e nel frattempo hai preso mezza giornata di permesso dal lavoro).

• I lavori iniziano e non si sa quando finiscono.

59


UDE3 UDE4

UDE2

UDE6

UDE1

UDE5

Ruolo 1 Ruolo 2

Dagli UDES al confitto – il ruolo del CRT

60


• L‟iceberg di valore che non vediamo

nella relazione fornitore-cliente

• Ci possiamo concentrare su quello che il

cliente ci chiede, ignorando così l‟iceberg

di valore che si nasconde sotto le sue

richieste

• La sostanziale differenza tra RICHIESTA

(il male minore) e NECESSITA‟ (ciò che

aumenterebbe il ROI del cliente)

• Gli UDEs come punta dell‟iceberg

• L‟identificazione della “contraddizione di

fondo” per vedere tutto l‟iceberg e

essere in grado di sviluppare una

soluzione

Ingredienti Mafia Offer

61


• Questa è la direzione che intraprenderemo.

• L‟approccio TOC identifica una contraddizione di fondo che è così

“impossibile” da risolvere che nessuno nell‟organizzazione del cliente ci

ha mai prestato troppa attenzione; viene visto

• come “così va la vita”, oppure

• come un problema la cui soluzione è troppo “cara”, oppure

• è talmente radicato nella realtà del cliente che nemmeno ci si accorge

della sua esistenza.

Mafia Offer in pillole

62


• Mediante l‟uso dei TOC Thinking Processes si identifica il problema

centrale (profondamente radicato nella sua realtà) del cliente e si

identificano i minimi cambiamenti del prodotto o del servizio che

impattano su questo problema in misura più o meno grande.

• Il fattore che determina la capacità di vendere è la percezione di valore

del nostro prodotto/servizio da parte del cliente/mercato

• Maggiore è l‟impatto maggiore sarà il valore percepito del prodotto -

servizio offerto.

• Per aumentare in modo significativo la percezione del valore che il

mercato ha di un prodotto, dobbiamo mostrare ai clienti, attuali e

potenziali, che il nostro prodotto elimina non solo gli effetti negativi che

essi solitamente esperiscono nell‟acquisto e nell‟utilizzo, ma la causa

ultima che li genera, il loro problema di fondo.

Mafia Offer in pillole

63


Il caso “terzista carpenteria leggera”

Azienda “a conduzione familiare”

Ca. 40 dipendenti

Ca. 5 mln fatturato

Clienti in settori variegati (dalle macchine movimento terra, alle gru, al navale)

Marginalità nei settori estremamente differenziata

Fornitore unico per NESSUN CLIENTE

Offerte fatte in base a kg ferro + qtà ore macchina (valorizzate al solito con cost accounting)

Lead time abbastanza fissi

Affidabilità tipica dei terzisti (primo prendere ordine, poi si vede…)

Raggio di azione sul mercato limitatao da logistica (trasportare aria vestita di ferro costa

caro)

Difficoltà crescente a prendere nuovi ordini e nuovi clienti

Numero di richieste da parte dei clienti in calo

Clienti non lamentano problemi di qualità

Abituato a ricevere richieste di offerta

Mafia Offer in pratica

64


Il caso “terzista carpenteria leggera”

Quali sono le politiche (norme, regole, metriche) che ostacolano la generazione di valore per

il cliente?

Ca. 40 dipendenti

Ca. 5 mln fatturato

Clienti in settori variegati (dalle macchine movimento terra, alle gru, al navale)

Marginalità nei settori estremamente differenziata

Fornitore unico per NESSUN CLIENTE

Offerte fatte in base a kg ferro + qtà ore macchina (valorizzate al solito con cost accounting)

Lead time abbastanza fissi

Affidabilità tipica dei terzisti (primo prendere ordine, poi si vede…)

Raggio di azione sul mercato limitatao da logistica (trasportare aria vestita di ferro costa

caro)

Difficoltà crescente a prendere nuovi ordini e nuovi clienti

Numero di richieste da parte dei clienti in calo

Clienti non lamentano problemi di qualità

Abituato a ricevere richieste di offerta

Mafia Offer in pratica

65


Visione sistemica per la generazione di valore Mostrare la connessione tra i problemi

Aumentare il numero di

fornitori

Non siamo in grado di

garantire affidabilità di

fornitura

Gravi ritardi di

produzione

Aumento numero problemi

da inaffidabilità

(expediting, costi

amministrativi)

Aumento dei

costi

Diminuzione

della profittabilità

Stabilimenti devono

rischedulare produzione,

starordinari

Difficoltà con I

clienti

Perdita di

opportunità

Non aumentare il numero

di fornitori

66



fornitori

Non aumentare il numero di

fornitori

Non siamo in grado di garantire

affidabilità di fornitura

Gravi ritardi di

produzione

Aumento numero problemi da

inaffidabilità (expediting, costi

amministrativi)

Aumento dei costi

Diminuzione della

profittabilità

Stabilimenti devono

rischedulare produzione,

starordinari

Difficoltà con I clienti

Perdita di

opportunità

I clienti si servono mediamente da 2-3 terzisti

Se ogni cliente decide di rischiare un quarto

degli acquisti su di noi, il ns. Fatturato

aumenta del 50%

Quanto vale questo conflitto

67



fornitori

Non aumentare il numero di

fornitori

Non siamo in grado di garantire

affidabilità di fornitura

5 passi di focalizzazione (DBR,

replenishment)

Diventare un fornitore

stabilmente veloce e affidabile


interdipendenza


interdipendenza


interdipendenza


interdipendenza


Interdipendenza = regole del gioco + ….

Come si risolve questo conflitto

68



1. Le soluzioni classiche della TOC

69


Constraint buffer

Process time

dopo CCR

(compreso)

Shipping buffer

Data consegna

promessa al

cliente

Data consegna

interna (rif per

produz)

Process time

prima CCR

Data rilascio

materiali

Le soluzioni classiche – 1

Il lead time quotato al cliente

70


Cooperativa Imbustatori

Rilascio

MAteriali

DRUM (euro /ut)

ROPE (tempo)

BUFFER - (tempo) protezione vs imprevisti & governo sistema

sh

ippin

g

co

nstra

int

2

Imbusta

150/h

3

Chiude

busta

90/h

4

Affranca e

etichetta

120/h

5

Ctrl qualità

240/h

1

piega i fogli

120 /h

Re

ple

nis

hm

en

t time

Per le operations e la supply chain

DBR, S-DBR,

Replenishment


71


Per il marketing e le vendite e lo

sviluppo del mercato

Mafia Offer – Viable Vision Aumentare la percezione di valore

da parte del mercato modificando le

nostre politiche e i nostri

comportamenti in modo da

eliminare la causa di fondo degli

UDE del cliente


72


Protot - 6 Svil. - 8

Svil.- 4

Prog. - 4

Test - 4 Project Buffer (PB) - 13

Progettazione - 10 FB - 4

Progettazione - 20

Prototipo - 12 Sviluppo - 16

Sviluppo - 8

Progettaz. - 8

Test - 8

Per lo sviluppo nuovi prodotti, il

project management, l’R&D Critical Chain & Buffer

Management


73


GRAZIE!

Per informazioni:

Dott.ssa Gaia Scapini

Ufficio Marketing

Pragma Management Systems

[email protected]

http://www.linkedin.com/company/3037620?trk=tyah&trkInfo=tas:pragma manag

http://www.youtube.com/user/PMSsrl/about

http://www.slideshare.net/PMSsrl

https://twitter.com/pragmams

L'IMPRESA AGILE & MOBILE 2.0_Theory of Constraint (Ing.Vettor)

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