LIDERAZGO EN SEGURIDAD 1
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LIDERAZGO
EN SEGURIDAD Y SALUD PARA
MANDOS INTERMEDIOS
Santander, 07 de octubre de 2015
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LIDERAZGO
EN SEGURIDAD Y SALUD PARA
MANDOS INTERMEDIOS
2
“Este nuevo siglo por fin ha traído a las empresas el protagonismo de una figura
principal: las personas.”
Peter Drucker
Santander
07 de octubre 2015
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1. Influencia de la forma en que se gestiona la Seguridad ySalud Laboral (SSL) en el compromiso del equipo y por tanto, enlas actividades diarias del mando.
2. Seguridad y Salud Laboral: valor para ejercer liderazgo.
3. Concepto de “Salud Laboral”. Ventajas de su gestión comoagente motivador para lograr compromiso.
4. Importancia del reconocimiento en el cambio decomportamientos de los colaboradores.
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OBJETIVOS DE LA JORNADA
FREMAP
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FREMAP
1. Conceptos básicos de liderazgo
2. Análisis de situación:
� Grado de satisfacción actual
� Posibilidad de mejora
� Estrategias para el cambio
3. Importancia de tener un objetivo
4. Seguridad y Salud Laboral: valor donde fundamentar el liderazgo
5. Seguridad y Salud Laboral: herramienta de ayuda en los cometidosdel mando
6. Estrategias de actuación
7. Resumen y conclusiones
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PROGRAMA DE LA JORNADA
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trabajador con funciones de coordinación y supervisión de un grupo de colaboradores, delegadas por la dirección
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actividades que afectan a la relación con su equipo
planificar
MANDO INTERMEDIO
organizar
supervisar
controlar
trabajo en equipo formación comunicación motivación
evaluación del desempeño
COMPETENCIAS DE GESTIÓN DE PERSONAS
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dominanel arte
decomunicar
conocen la
realidad
tienen un objetivo y
saben cómollegar
dan ejemplo motivandan refuerzo
dan ejemploy lo muestran
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contribuir al desarrollo integral (PERSONAL Y PROFESIONAL) de cada
uno de los integrantes del equipo
delegar
crear oportunidad
es justas para todos
enseñar
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y nosotros… tenemos estas
características?
y yo… dónde estoy?
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CÓMO ES HOY
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… más de lo mismo?
… qué opciones tengo?… qué alternativas?
… hay algún cambio aA MI ALCANCE?
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¿te emociona?
¿gana-gana?
¿y el objetivo de la
organización?
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VALOR
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Hasta aquí tenemos:
� Conceptos básicos de liderazgo
� Situación actual y objetivo
� La SSL como valor
A partir de ahora veremos cómo gestionar la SSL desde el liderazgo
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escuchar hacer preguntas
expresar ideas o
conceptos
verificar el entendimiento
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Escuchar y entender la comunicación desde el punto de vista del que habla.
OÍR es simplemente percibir vibraciones de sonido.
ESCUCHAR entender, comprender o dar sentido a lo que se oye.
ESCUCHA ACTIVA comprender, no sólo lo que la persona estáexpresando directamente, sino también los sentimientos, ideas opensamientos que subyacen a lo que se está diciendo.
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Mostrar empatía: Tratar de "meternos en su pellejo" yentender sus motivos:
“…dígame algo más al respecto…”“…así que ese día, su compañero de equipo, no vino…”
“… y dice usted que era la primera vez…”
Emitir palabras de refuerzo o cumplidos. Transmitirque uno aprueba, está de acuerdo o comprende lo quese acaba de decir:
“… ya veo…” “… es interesante…”
“… entiendo…”
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Parafrasear: Permite verificar si realmente se estáentendiendo y no malinterpretando lo que se dice.Hacer que “se oiga”
“…entonces lo que dices que pasó es que, como no tenías una palanca tuviste que utilizar el….”
Resumir: Informar a la otra persona de nuestro grado de comprensión o de la necesidad de mayor aclaración.
“perfecto, entendí: cuando ….”, “hay una cosa que no me queda clara…”
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factores que provocan, dirigen y mantienen la conducta hacia un logro
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![Page 33: LIDERAZGO EN SEGURIDAD 1](https://reader030.fdocuments.net/reader030/viewer/2022021500/58d0a6bb1a28abbd1a8b4ee7/html5/thumbnails/33.jpg)
FACTORES HIGIÉNICOS
FACTORES MOTIVADORES
Si no se tienen cubiertas estas necesidades causan
gran insatisfacción
Si no están atendidas estas necesidades no
hay insatisfacción, pero tampoco motivación
Si se tienen atendidas, se consigue la no insatisfacción
Cuando se consiguen crean mucha satisfacción
y mucha motivación
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LABORAL
Falta de proyecto y visión ilusionante
Que los jefes digan una cosa y hagan otra
Sentirse desaprovechado
Sin horizonte profesional
No reconocido por su logros
(*) APD: Estudio realizado para el 1º Congreso Nacional de RR HH Valencia Mayo 2014
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![Page 37: LIDERAZGO EN SEGURIDAD 1](https://reader030.fdocuments.net/reader030/viewer/2022021500/58d0a6bb1a28abbd1a8b4ee7/html5/thumbnails/37.jpg)
análisis de accidentes
planificación de medidas preventivas
identificación y evaluación de riesgos
observaciones
formación e información
normas y procedimientos
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¿por qué se hace? ¿cuál es el objetivo de la IER para … los distintos actores en una organización?
¿cómo se hace actualmente?
¿cómo ve tu equipo la evaluación?
¿la utilizas? ¿en qué te ayuda la evaluación a conseguir tu objetivo?
![Page 39: LIDERAZGO EN SEGURIDAD 1](https://reader030.fdocuments.net/reader030/viewer/2022021500/58d0a6bb1a28abbd1a8b4ee7/html5/thumbnails/39.jpg)
UNA MAÑANA CUALQUIERA EN UNA SECCIÓN CUALQUIERA
Llegan los trabajadores a la sección y se encuentran con el técnico deprevención hablando con su jefe. El jefe se mete en su despacho/garita, y eltécnico de prevención recorre solo la sección durante toda la mañana haciendopreguntas y tomando notas.
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UNA MAÑANA CUALQUIERA EN UNA SECCIÓN CUALQUIERA
El día anterior antes de irse, el jefe informa a sus colaboradores que “mañanavendrá el técnico de prevención”, les advierte “que dejen todo ordenado” yque “contesten lo que se les pregunte”, “que por favor colaboren en todo loque puedan”, “ya es muy importante para que su puesto de trabajo seaseguro”. También les avisa que justo mañana, a él, le ha surgido otra cosa, ypor tanto , no podrá estar.
![Page 41: LIDERAZGO EN SEGURIDAD 1](https://reader030.fdocuments.net/reader030/viewer/2022021500/58d0a6bb1a28abbd1a8b4ee7/html5/thumbnails/41.jpg)
UNA MAÑANA CUALQUIERA EN UNA SECCIÓN CUALQUIERA
Una semana antes, el jefe reúne a su equipo y les cuenta que vendrá el técnicode prevención para hacer la identificación y la evaluación de los riesgos de suspuestos. “Que ella es la experta en ese trabajo, pero ellos son los que mejorconocen lo que hacen y los que saben las singularidades que ocurren en el día adía, “por lo que considera imprescindible su ayuda”
Acto seguido les entrega un documento y les explica que es una guía que hapreparado con el técnico de prevención, para que les sirva de ayuda a la horade pensar y preparar un listado de condiciones y situaciones de peligro queconsideran existen en sus puestos. Una vez hecho eso, que hagan una estimaciónsobre qué consecuencias que podría tener ese riesgo (puntuando del 1 al 5) ycuántas veces podría ocurrir. Les anima a que imaginen como les gustaría quefuera el puesto.
Llegado el día, el técnico va comentando con los trabajadores el documentosobre el que éstos trabajaron. Los trabajadores pueden ver cómo su propiojefe saca una de esas hojas que él les dio, también rellenada y cómo habla deesto con el técnico.
![Page 42: LIDERAZGO EN SEGURIDAD 1](https://reader030.fdocuments.net/reader030/viewer/2022021500/58d0a6bb1a28abbd1a8b4ee7/html5/thumbnails/42.jpg)
disponer de más información sobre “lo que
hace y cómo lo hace”
hacer participar “de verdad”
conocer la percepción de los trabajadores hacia los
riesgos
obtener ayuda para valorar (cuantificar el
riesgo)
vínculo
emocionaldisminuyen
las excusas
reconocimiento
mejora en
la
asignación
de tareas
más situaciones
conocidas
sobre las que podré
dar entrenamiento
trabajar los casos
de muy distinta
percepción del
riesgo
mayor
comprensión y
aceptación de las
medidas
preventivas
hacer
seguimiento
de esos
casos
![Page 43: LIDERAZGO EN SEGURIDAD 1](https://reader030.fdocuments.net/reader030/viewer/2022021500/58d0a6bb1a28abbd1a8b4ee7/html5/thumbnails/43.jpg)
imprevistos
(no conocidos)
informaciónde “chuletas”
particularidad del turno X o del pedido Y
información obtenida por la experiencia
información de la
evaluación de riesgos
impr
evis
tos
(no
cono
cido
s)
![Page 44: LIDERAZGO EN SEGURIDAD 1](https://reader030.fdocuments.net/reader030/viewer/2022021500/58d0a6bb1a28abbd1a8b4ee7/html5/thumbnails/44.jpg)
imprevisto
automatizar
gran nº de configuraciones conocidas
� Apenas consumen atención
� Nulo esfuerzo consciente
� Siguen ejecutándose en
condiciones adversas
� No intervienen en una
segunda tarea
![Page 45: LIDERAZGO EN SEGURIDAD 1](https://reader030.fdocuments.net/reader030/viewer/2022021500/58d0a6bb1a28abbd1a8b4ee7/html5/thumbnails/45.jpg)
Extractado de APRENDICES Y MAESTROS, Pozo Municio, Ignacio (1996, 1998). Piscología y Educación, Alianza Editorial, Madrid
![Page 46: LIDERAZGO EN SEGURIDAD 1](https://reader030.fdocuments.net/reader030/viewer/2022021500/58d0a6bb1a28abbd1a8b4ee7/html5/thumbnails/46.jpg)
![Page 47: LIDERAZGO EN SEGURIDAD 1](https://reader030.fdocuments.net/reader030/viewer/2022021500/58d0a6bb1a28abbd1a8b4ee7/html5/thumbnails/47.jpg)
antecedentes comportamiento consecuencias
positivasinmediatas
ciertas
![Page 48: LIDERAZGO EN SEGURIDAD 1](https://reader030.fdocuments.net/reader030/viewer/2022021500/58d0a6bb1a28abbd1a8b4ee7/html5/thumbnails/48.jpg)
¿quién propone las medidas preventivas?
una vez propuestas, ¿quién participa en la selección de las que se implementarán?
¿sigues con constancia las acciones de mejora, hasta su resolución?
¿das una contestación (que no solución) a las medidas preventivas/acciones de mejora que proponen los
trabajadores?
participación en
decisiones operativas
participación en la
mejora de la sección
mayor grado de
aceptación
compromiso/ejemplo
sinceridad
![Page 49: LIDERAZGO EN SEGURIDAD 1](https://reader030.fdocuments.net/reader030/viewer/2022021500/58d0a6bb1a28abbd1a8b4ee7/html5/thumbnails/49.jpg)
situación de
trabajoreglas del oficio
reglas formales: procedimientos
/consignas
prescripción diaria de
producciónreglas
informales de los distintos colectivos
las limitaciones de objetos o instalación
(variabilidad del sistema)
![Page 50: LIDERAZGO EN SEGURIDAD 1](https://reader030.fdocuments.net/reader030/viewer/2022021500/58d0a6bb1a28abbd1a8b4ee7/html5/thumbnails/50.jpg)
TAREA riesgos teóricos
ACTIVIDAD riesgos reales
OBJETIVO
PRESCRIPTOR/OBSERVAANALIZA/ESCRIBE
PRESCRIPTOR/EXPLICA
OPERADOR/ENTIENDE
OPERADOR/EJECUTA“en un contexto singular
con restriccionesespecíficas propias”
![Page 51: LIDERAZGO EN SEGURIDAD 1](https://reader030.fdocuments.net/reader030/viewer/2022021500/58d0a6bb1a28abbd1a8b4ee7/html5/thumbnails/51.jpg)
![Page 52: LIDERAZGO EN SEGURIDAD 1](https://reader030.fdocuments.net/reader030/viewer/2022021500/58d0a6bb1a28abbd1a8b4ee7/html5/thumbnails/52.jpg)
¿…vendría bien un procedimiento para XXX?
pero si eso no
lo hacemos
nunca…
no hace
falta!! para
qué?bah!!
![Page 53: LIDERAZGO EN SEGURIDAD 1](https://reader030.fdocuments.net/reader030/viewer/2022021500/58d0a6bb1a28abbd1a8b4ee7/html5/thumbnails/53.jpg)
hombre, pues
no nos
vendría mal!!
Ok, Carmiña y Daniela,
que habéis comunicado
los incidentes, me
gustaría que participéis
en la confección… ?
…estoy preocupada… analizando las comunicaciones de sucesos
que hacéis, veo que en el último trimestre hemos tenido 2
incidentes en XXX. Llevo varios días dándole vueltas a ese tema, no
quiero que un 3º… creéis que un procedimiento nos ayudaría?
![Page 54: LIDERAZGO EN SEGURIDAD 1](https://reader030.fdocuments.net/reader030/viewer/2022021500/58d0a6bb1a28abbd1a8b4ee7/html5/thumbnails/54.jpg)
analizar el procedimiento
extractar lo relevante
cotejarlo con el equipo
(sacar a flote situaciones de
variabilidad y posibles
incompatibilidades con otras
prescripciones)
confeccionar el proceso
con riesgos y medidas
preventivas
certificarlo y ensayarlo
con su equipo
OBJETIVO
modificar si hay cambios y/o
sucesos y/o muchas
excepciones
comunicar a los superiores las
contradicciones encontradas
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INFORMAR hacer saber algo que sedesconoce
FORMAR proporcionar conocimientos paraadquirir aptitudes.
ENTRENAR proporcionar un aprendizajepráctico (con las herramientas, equipos, quese utilizarán en forma diaria) para adquirirhabilidades
APRENDIZAJE CONTINUO proporcionar competencias para responder antenuevas situaciones: habilidad para resolver problemas, descubrir nuevospuntos de vista, otras formas de actuación ante determinada situación.
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¿en qué grado participa el mando en la elaboración del plan de formación?…y los trabajadores, ¿participan?
¿interviene el mando en la selección del contenido de la formación?
¿el objetivo es cumplir el plan?... o ¿conseguir que la formación
ayude a que la gente haga su tarea de forma más segura y saludable?
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¿cuál es el objetivo de la formación?
aptitud
habilidad
HAZtitud
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![Page 60: LIDERAZGO EN SEGURIDAD 1](https://reader030.fdocuments.net/reader030/viewer/2022021500/58d0a6bb1a28abbd1a8b4ee7/html5/thumbnails/60.jpg)
![Page 61: LIDERAZGO EN SEGURIDAD 1](https://reader030.fdocuments.net/reader030/viewer/2022021500/58d0a6bb1a28abbd1a8b4ee7/html5/thumbnails/61.jpg)
fomentar el intercambio de experienciasentre mis colaboradores y con otrassecciones (HUMILDAD)
premiar la comunicación tanto de los sucesos, y como de suresolución (exitosa o no)
aprender tanto de la solución exitosa como de la no exitosa.
documentar esas experiencias
![Page 62: LIDERAZGO EN SEGURIDAD 1](https://reader030.fdocuments.net/reader030/viewer/2022021500/58d0a6bb1a28abbd1a8b4ee7/html5/thumbnails/62.jpg)
OBSERVA si ha habido algún cambio en el colaborador
OBSERVA la manera cómo lo hace, el comportamiento y la actitud
![Page 63: LIDERAZGO EN SEGURIDAD 1](https://reader030.fdocuments.net/reader030/viewer/2022021500/58d0a6bb1a28abbd1a8b4ee7/html5/thumbnails/63.jpg)
aprende a observar a tus colaboradores
qué consiguen(FIN)
cómo lo consiguen (EL CAMINO/LOS
MEDIOS)
feedback/reconocimiento/respuesta
![Page 64: LIDERAZGO EN SEGURIDAD 1](https://reader030.fdocuments.net/reader030/viewer/2022021500/58d0a6bb1a28abbd1a8b4ee7/html5/thumbnails/64.jpg)
información que recibimos del entorno de una u otra forma(VERBAL O NO VERBAL)
la calidad de las relaciones profesionales y personales depende del feedback
al emitir/al pedir una opinión
al evaluar un comportamiento
al evaluar el rendimiento
“No news, good news”
al hacer participar
en…
¿recuerdan el 1º ejemplo del jefe en la ER?
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ayudar a mejorar los puntos débiles
mantener y potenciar fortalezas para que se repitan las conductas seguras (NUNCA CREAR CULPA EN EL DESTINATARIO)
mejorar las relaciones interpersonales
aumentar la autoestima de tus colaboradores
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feedback positivofeedback
negativo/de mejora
hacer visibles conductas correctas
reconocer tanto el logro, como el esfuerzo
recompensar actitudes e iniciativas positivas
interesarte por conductas incorrectas
conseguir compromiso para cambiarlas
ofrecer/facilitar ayuda y/o apoyo si necesario
premiar comunicaciones
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aumentar la autoestima (no confundir con soberbia) del colaborador y por tanto fomentar su automotivación y
su rendimiento
afianzar relaciones, reforzar el vínculo y aumentar la confianza
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escucha activa (empatía: ponte en su lugar)
solicita su ayuda para entender lo que hace y te explique por qué lo hace de esa manera
estimula con preguntas para obtener “su solución” (nunca digas o sugieras tú la forma de hacerlo)
ofrece tu ayuda, logra su acuerdo y su compromiso para el cambio
realiza seguimiento del acuerdo y felicita cuando veas el cambio
ante un comportamiento incorrecto
muestra tu preocupación por su salud en referencia a lo que está haciendo (SIMON SINEK “Start with a why”)
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Basarse en impresiones, conversaciones, referencias, prejuicios, interpretaciones… en lugar de en hechos
observables y demostrables
Hacerlo en cualquier momento, sin contemplar el estado emocional del otro y el tuyo propio
Aprovechar para decirle “unas cuantas cosas más”
Decírselo a otras personas en lugar de al interesado.Dígaselo a él y sólo a él. Decía Winston Churchill :”Quienes hablan de mi a mis
espaldas, mi trasero les contempla”.
Hacer juicios sobre personalidad y no sobre conductas
Los absolutismos , que no dan margen al cambio … nunca recoges tu puesto de trabajo
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“Gerard, me he quedado preocupada al ver tu posición sobreel andamio mientras fijabas el foco en la columna. Me haparecido que no llevabas anclado el arnés de seguridad ytenías la mayor parte del cuerpo fuera del andamio, meequivoco?”
“Gerard, ya estás otra vez haciendo el cabra en el andamio.Acabo de verte colocando el foco en la columna y llevas elarnés de adorno!"
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“Jimena ! Eres una irresponsable, ¿cuántas veces te lo tengo que decir?¿otra vez las cajas ahí en medio?”
“Jimena, hace días que tengo en la cabeza unapreocupación… y … hace un momento lo he visto de nuevo…yo diría… que a causa de las cajas de Eliçabe Fruits en elmedio del pasillo, la carretilla debe desviarse invadiendo lazona de peatones. Como te decía, no es la primera vez queveo las cajas en medio de la zona de paso. Hay algúnproblema? … y por eso a veces están ahí??
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"Oye, Juan, me he dado cuenta que estás utilizando losguantes en la operación de corte de los flejes metálicos en laalimentación al púlper. Esta es una buena práctica paraevitar los accidentes en las manos. Sin embargo, mepreocupa que no lleves la pantalla facial, ¿por qué?"
“Juan, sabes que el uso de la pantalla es obligatorio en laoperación de corte de los flejes aquí en el púlper, ¡y no mevengas con que no tienes el equipo adecuado porque latienes ahí adornando la pared, y te lo venimos diciendotodos los años en la formación anual!"
“…Quieres decir que al ensuciarse la pantalla te impide vercon claridad y por eso no la utilizas?“
“Ok, y qué sugieres entonces? Porque desde luego, yo no mequedo tranquilo sabiendo que no usas la pantalla“
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" María, no voy a permitir que sufras un accidente por algoque ambos podemos evitar: por fa, lo que hemos hablado:cuando realices esta operación ten en cuenta lo que hemosacordado. Y si te surge alguna duda, pregúntame antes, y lovemos...”
“María, no se te ocurra volver a hacer esta operación comola estabas haciendo ahora. Espero que sigas las normas quete he recordado, sino tendrás que atenerte a lasconsecuencias"
![Page 75: LIDERAZGO EN SEGURIDAD 1](https://reader030.fdocuments.net/reader030/viewer/2022021500/58d0a6bb1a28abbd1a8b4ee7/html5/thumbnails/75.jpg)
“Miguel, ¡por favor! Corrígeme si no es cierto lo que estoy viendo…tal vez me equivoque,- ¿puede ser que estés haciendo el mantenimiento en esta máquinasin haberla consignado?- Sí ! Es que hay un problema que no logro detectar, y si la consignono puedo ver cuál es la causa, y no veas la prisa que corresolucionar esto…- Me estás diciendo que no se puede resolver el problema sinconsignarla? .. Y qué problema es ese?(Se cierra en banda…)- Te digo que yo no se como hacerlo.- Pues vamos a ver si alguno de tus compañeros nos puede ayudar…- Algo tenemos que pensar entre los tres, porque esta operación taly como la estás haciendo no nos la vamos a permitir “
“Pero has perdido el juicio, ¿qué haces metiendo mano a la máquina sin haberla consignado?”
![Page 76: LIDERAZGO EN SEGURIDAD 1](https://reader030.fdocuments.net/reader030/viewer/2022021500/58d0a6bb1a28abbd1a8b4ee7/html5/thumbnails/76.jpg)
¿qué es un accidente en tu empresa?
¿qué entiendes tú por accidente?
![Page 77: LIDERAZGO EN SEGURIDAD 1](https://reader030.fdocuments.net/reader030/viewer/2022021500/58d0a6bb1a28abbd1a8b4ee7/html5/thumbnails/77.jpg)
“El suelo está lleno de aceite, seguro que ha sido porque habéis…. “
“Veo que hay aceite en el suelo, ¿ha habido algún problema? ¿ha pasado algo?”
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5accidentes sin baja
¿? RIESGOS
HEC
HO
S /
SUCES
OS
NO HECHOS
¿? IMPREVISIBLE
¿? riesgos
600 sin daños personales
30accidentes sin baja
10accidentes con baja
1grave
¿? IMPREVISIBLE
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79
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¿Quién analiza los accidentes?
¿ Qué te aporta hacer el análisis?
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aceptar que en mi sección puede haber errores
aprender del error alimentar un banco de
experiencias (cómo resolvimos el suceso
ocurrido)
identificar y señalarpuntos/tareas críticas
hacer visible micompromiso con
la salud del equipo
![Page 82: LIDERAZGO EN SEGURIDAD 1](https://reader030.fdocuments.net/reader030/viewer/2022021500/58d0a6bb1a28abbd1a8b4ee7/html5/thumbnails/82.jpg)
¿cómo es tu organización?
¿cómo te gustaría que fuera?
![Page 83: LIDERAZGO EN SEGURIDAD 1](https://reader030.fdocuments.net/reader030/viewer/2022021500/58d0a6bb1a28abbd1a8b4ee7/html5/thumbnails/83.jpg)
compara la evolución del clima laboral con el rendimiento/productividad (iOpener Institute for Person & Performance)
analiza la evolución del nº de comunicaciones en SSL recibidas (cuantas veces vienen a verme, o me paran en el taller, o me cuentan en la
máquina de café, en el vestuario, en el comedor…)
analiza la evolución del nº de sucesos (con y/o sin daño) comunicados
analiza la evolución de aquellos que llegan con posibles soluciones
evalúa la evolución de cómo analiza la gente lo que le sucede (locus de control)
analiza la evolución del absentismo
analiza la evolución de la respuesta ante un esfuerzo extra
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analiza periódicamente tu comportamiento y piensa
…si mañana cambiaras de puesto o abandonaras la empresa,
¿Qué dirían de ti tus colaboradores? ¿Qué enseñanzas y valores
les has trasmitido hasta ahora?
si estás seguro de que lamentarían tu marcha…vas por buen camino!
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1.- Es necesario saber dónde estoy hoy y dónde quiero llegar.
2.- Es necesario planificar una estrategia para llegar alobjetivo planteado.
3.- Una estrategia de éxito, puede ser el liderazgo en SSL.
4.- Dar ejemplo es la UNICA manera de INFLUIR sobre losdemás.
5.- Construir entornos de trabajo que AYUDEN A CRECEREMOCIONA, Y SI EMOCIONAS, TE SIGUEN
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RESUMEN
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1.- Dejarás de estar siempre presente para que la gentehaga bien su trabajo
2.- Serás apreciado, querido y reconocido por tu equipo
3.- Tu grupo será más participativo y más comprometido
4.- El que seas tú y no otro quien está en el puesto,influirá en los resultados finales de la empresa, y estarásmejor valorado por tus jefes.
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QUÉ GANAS
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QUÉ GANAS
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Siembras un pensamiento y cosechas una acción
cosechas una acción y siembras un hábito
siembras un hábito y cosechas un carácter
siembras un carácter y cosechas un destino.Adaptación de James Allen
MI OBJETIVO
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ALGUNAS REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
• Enrique Sueiro “Comunicar o no ser -Escuchar y gestionar percepciones: el nuevo liderazgo”,Editorial Rasche, S.L. 2014.
• Talentum Consultores, “El Mando Intermedio, pieza clave para la Prevención de RiesgosLaborales”, Confederació d’Associacions Empresarials de Balears
• Stven Pinker, “The Blank Slate” Editorial Vicking, 2002
• Víctor Kuppers, “La Gestión de la Actitud” Revista Capital Humano, 2005
• Pozo Municio, Ignacio, “Aprendices y Maestros. La Nueva Cultura del Aprendizaje” Psicología yEducación, Alizanza Editorial, Madrid.
• Daniellou François, Simard Marcel, Boissières Ivan, “Factores Humanos y Organizativos de laSeguridad Industrial. Un estado del Arte” Les Cahiers de la Sécurité Industrielle. Ed. Foncsi.
• Senge, Peter, “La Quinta Disciplina. El arte y la práctica de la organización abierta alaprendizaje” Ed. Granica
• Goldratt, Eliyahu M., “La meta. Un proceso de Mejora Continua” Ed. Díaz de Santos.
• Taleb, Nassim Nicholas, “El cisne Negro. El impacto de lo altamente improbable” Ed. PaidosIbérica 2008
• Soldevila Vilais, LLuis, “Éxito se escribe con A. Técnicas de consultoría aplicadas alrendimiento de las personas.” Ed. Profit
• Sinek, Simon “Start with a Why. How great leaders inspire everyone to take actions”https://www.startwithwhy.com/
• Ken Blanchard, “El secreto: Lo que los grandes líderes saben...y hacen” Ed. Norma 2005
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ANA CRISTINA ARCEGA MUÑ[email protected]
“Liderar el entusiasmo es mucho mejor que gestionar la obediencia”Fred Kofman