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Liderar equipos de proyectos
Relator: Juan Bravo C.
Doctor por la Universidad de Lleida
Presidente Evolución, Centro de Estudios Avanzados
1
Liderazgo, www.evolucion.cl, Juan Bravo C.
Introducción
1. Lograr que las cosas sucedan
2. Perspectiva sistémica del liderazgo
3. Comunicación efectiva
4. Grandes líderes
5. Grandes aprendizajes
6. Experiencias cercanas
7. El proceso de convertirse en líder
Conclusión
Módulos
2
Liderazgo, www.evolucion.cl, Juan Bravo C.
Introducción
3
No temas ir despacio, sólo teme no avanzar
En el liderazgo existe un continuo… Desde aquel jefe de
proyecto que logra a duras penas completar un proyecto
modesto con un equipo de dos personas, hasta la enorme
influencia de un Nelson Mandela o un Jack Welch en
proyectos de gran alcance. En algún punto de ese continuo
nos encontramos cada uno de nosotros, el desafío es dar un
paso hacia fortalecer nuestro liderazgo.
Se trata de facilitar que usted encuentre su propio camino.
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¿Qué hacemos?
Fácil, poner un pie delante del otro pie
El líder está siempre en movimiento, trabajando algún
aspecto de sí mismo (el proceso). Al mismo tiempo, está
atento a los resultados (lograr que las cosas sucedan)
El liderazgo es un continuo, desde una influencia positiva
mínima hasta una gran influencia espacial y temporal
Magnitud de lo que está afuera, como dice la máxima
socrática, sólo sé que nada sé. Implica conocer, tomar sus
propias decisiones de priorización
El líder siempre tiene un plan
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Contexto cultural de la organización
Desde visión sistémica, el contexto de la
cultura influye en el liderazgo
La cultura se puede diseñar
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Todo grupo humano forma una cultura propia: hay reglas,
costumbres, ritos, ceremonias, señales, valores, principios,
creencias y particulares modalidades de actuación. La cultura
incluye cosas que se sienten, aunque no se ven, como la armonía,
intensidad y energía. (Liderazgo 2.11)
Diseño de la cultura
Tomar conciencia de cómo actuamos y por qué.
Observar los supuestos que regulan las relaciones
Definir un destino, un nuevo comportamiento
(Fischman, aprendizaje 13, dónde el líder fija la
atención , enciende el fuego)
Establecer la estrategia para superar la brecha
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Por el efecto de comunidad el grupo tiende a rechazar aquello que es ajeno
a su cultura y preserva lo que armoniza con ella. Este es un mensaje
fundamental: el contenido del cambio y la forma de implementarlo, deben
armonizar con la cultura del grupo (Liderazgo 2.11)
Enunciar la nueva cultura
Una política de liderazgo, de similar forma a la
política de calidad o de seguridad.
Todo el aspecto de gestión integral del cambio,
desde la fortaleza y la perseverancia hasta las
acciones concretas propias del modelo integral del
cambio (estrategia, personas, procesos, estructura y
tecnología)
Contar historias
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Personas
Procesos
Tecnología
Estrategia
Estructura
Síntesis, el líder se da en un contexto
Síntesis significa ubicar en su entorno.
Las familias, las organizaciones y los países la
pueden aplicar en la forma de “crear contexto”
Bill Gates, Nelson Mandela, o Los Beatles
surgieron en un cierto contexto.
Lo plantean autores como: Kotter, Goleman,
Gladwell, Fishman u Oppenheimer, entre otros.
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Los eventos importantes son más fáciles de entender cuando podemos atribuirlo
a acciones de individuos prominentes, en lugar de tener que considerar el juego
interactivo de las fuerzas sociales, económicas e interpersonales que modelan y
hasta limitan los esfuerzos individuales más heroicos. HBR, Rakesh Khurana, la trampa del príncipe azul (p. 15)
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Módulo 1.
Lograr que las cosas sucedan
10
Liderazgo, www.evolucion.cl, Juan Bravo C.
1. ¿Qué es Liderazgo?
2. Intención de ser líder
3. Líder inspirador
4. Trate a los demás como le gustaría que le trataran
Lograr que las cosas sucedan
11
Lograr que las cosas sucedan también a través de los demás, en armonía con el
Bien Común y con uno mismo
Influencia positiva, el liderazgo está más allá de la posición
Querer el trabajo que uno hace
Tomar consciencia
Crear condiciones para el liderazgo
Liderar es liberar la energía de las personas
Aceptar y pedir ayuda: Un hombre de fe tenía su casa al lado de un río, el cual
comenzó a subir en un invierno especialmente crudo… (Liderazgo 1.3)
Liderazgo, www.evolucion.cl, Juan Bravo C.
5. Competencias intrínsecas de liderazgo
Lograr que las cosas sucedan
12
Responsabilidad de influir
Saber lo que uno quiere
Servir a los demás
Ser cada día mejores
Orientarnos al Bien Común
Ejemplos
El liderazgo al estilo de
los Jesuitas
La odisea de
Sir Ernest Shackleton
Liderazgo, www.evolucion.cl, Juan Bravo C.
6. Inteligencia
7. Tipos de liderazgo
8. Voluntad
9. Anticipación
10. Disciplina
Lograr que las cosas sucedan
13
Siendo este libro de
orientación sistémica, la
interpretación de los tipos de
inteligencia es que están todas
relacionadas y que las
distinciones son solamente
facetas de una sola
característica: inteligencia.
Para tener un buen desempeño
global, el líder debe tener un
rendimiento al menos
aceptable en todas y
destacarse en alguna(s),
cercanas a su estrategia y sus
fortalezas.
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11. Integridad, integralidad e integración
12. Ser emprendedor
13. Focalizarse o saber decir no
14. Como en un partido de fútbol
15. Tener fe
Lograr que las cosas sucedan
14
Partido de fútbol
Solamente acción en el juego
Reconocimiento individual y colectivo
Armonía entre especialización y
generalización
¿Quién es el líder?
Liderazgo, www.evolucion.cl, Juan Bravo C. 15
Hacernos responsables del influir
Siempre influimos, tomar conciencia
Sobre todo, en el tono emocional
Hacernos responsables de esa influencia
Es responsabilidad social, complementa la responsabilidad individual
Como al atravesar una calle con el semáforo en rojo…
Otra faceta del influir es que va más allá de la autoridad, como cuando se comparten recursos
Liderazgo, www.evolucion.cl, Juan Bravo C. 16
Dimensiones de la inteligencia, solo facetas
Espiritual / Ética /…
Intelectual / Práctica /…
Líder
Emocional / Social /…
Al menos aprobar con el mínimo en cada una, como en la RS
Inteligencias múltiples (Gardner)
Y las nuevas: intuitiva, artística, racional, holística, resonante,
relacional, cultural...
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La Odisea de Sir Ernest Shackleton
La solidaridad y el espíritu de lucha.
Expedición Antártica 1914-1916
Sir Ernest Shackleton (1874-1922)
Piloto Luis Pardo Villalón (1882-1935)
Por fin, a bordo del remolcador chileno Yelcho
(comandado por el piloto chileno Luis Pardo), Shackleton
consigue llegar a la Isla Elefante. Desde cubierta cuenta
los hombres que se arremolinan en la playa y grita a Wild:
¿Estáis todos bien?, Wild responde: Todos a salvo, todos
bien. Habían sobrevivido en la isla 105 días. Shackleton
no había perdido ni un solo hombre en los tres años que
duró su expedición (http://perso.wanadoo.es)
La Odisea de Sir Ernest Shackleton
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El Endurance atrapado en el hielo
(fotografía de Frank Hurley)
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Módulo 2.
Perspectiva sistémica del liderazgo
19
Perspectiva sistémica del liderazgo
1. La organización como sistema social
2. Visión optimista de la sociedad
3. Desde el mecanicismo hacia la visión
sistémica
4. Nuevos roles del líder ejecutivo
5. Rol facilitador
6. Aprender a vivir con la incertidumbre
7. Trabajar metodológicamente
8. RCC, DIRE y DVA
9. Separar la reflexión de la acción
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Un sabio Rey quería
tener un cuadro que
reflejara la paz perfecta
y llamó a un concurso
con todos los artistas del
Reino…
Perspectiva sistémica del liderazgo
10. Tomar decisiones rápidas
11. Diseñar la cultura de liderazgo
12. Productividad
13. Liderazgo y RS
14. Conexiones
15. Contar historias
16. La consciencia constante
17. Apertura
18. Alinear intereses
Liderazgo, www.evolucion.cl, Juan Bravo C. 21
Diseño de la cultura
Política y programa de
acción de liderazgo
Desarrollo de la competencia
de liderazgo
Liderazgo y trabajo en
equipo
Síntesis, el líder se da en un
contexto
Después de diez años de aprendizaje, Tenno se convirtió en maestro. Cierta vez,
fue a visitar a su antiguo maestro Nan-in. Era un día lluvioso, de modo que
llevaba zuecos de madera y portaba un paraguas… (Liderazgo 2.16)
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¿Qué es Visión Sistémica (VS)?
Es un enfoque integrador, alinea intereses Un sistema es energía que toma la forma de interacciones y crea
los elementos que sean necesarios para su evolución.
Incluye la visión mecanicista Difusa en Latinoamérica, campañas en USA y Europa
Orientación a la vida y complejidad Emoción, sueños, síntesis (ubicar en su contexto)
Incertidumbre, autonomía, caos...
Mucha energía, alta sinergia (2 + 2 = 10.000)
Bajo nivel de pérdidas
Los conglomerados no son sistemas Máquinas, estructuras, piezas, análisis
Interacción baja, prevalece la entropía
Simplismos y dispersión
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Aplicaciones de VS
Ver “el continuo” o “el conjunto”, la visión integral, general u holística…
“la película completa”
Ubicarse en el tiempo y en el espacio
La solución de la confusión es el problema
Riesgos calculados (sobrevivencia y éxito)
Planificación en el día a día
Teoría del caos (Ilya Prigogine)
Teoría de la catástrofe (René Thom)
Revisar el problema y su entorno
Encontrar el problema de fondo
Tiempo
100%
80%
Nivel de
éxito Colapso
catastrófico
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Nuevo enfoque de VS
Visión mecanicista
1. Parte
2. Elemento
3. Experto
4. Jefe
5. Solución
6. Sistematización
7. Nada personal
8. Verdades
9. Certezas
10. Autorreferencia
1. Totalidad
2. Interacción
3. Facilitador
4. Líder
5. Problema
6. Variedad
7. Coherencia
8. Inclusión
9. Complejidad
10. Otro
Visión
sistémica
Evolución desde jefe a líder
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Jefe Líder
Autoritario Participativo
Actúa como experto Aplica rol facilitador
Aplica división del trabajo Personas en procesos integrales
Crea un clima de dependencia Ofrece autonomía
Todo depende de su capricho Trabaja metodológicamente
Interesado sólo en el resultado Interesado también en el proceso
Mando y control Creatividad y el compromiso
Tráigame soluciones… Ayuda a comprender problemas
Quiere certezas Ayuda a hacer preguntas
Metas de corto plazo Finalidades
Escasa efectividad Gran efectividad
Entre otras:
Lo necesito para ayer… versus revisar actividades y solicitar plazos reales
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Trabajar metodológicamente
Diseñar procesos en forma participativa
Cuando representamos los procesos, nos describimos nosotros (toma de conciencia)
Forma fácil de entender Modelamiento visual de procesos
Criterio Curso Normal de los Eventos
CLIENTE BODEGA ANALISTA
FINANZASADMINISTRATIVO DESPACHADOR
Proceso Comercializar al detalle: Etapa Vender con entrega en la tienda
Preparar
despacho
NV: Nota de Venta, CP: Comprobante de pago, OE: Orden de Entrega, GD: Guía de Despacho
Entregar
VENDEDOR CAJERO
Cuadrar
Recaudar
GD3GD2
GD1
Atender
NV
GD1’
GD2’
GD3’
GD4
OE
GD4
CP1’
NV
OE
CP2
CP1’
GD3’s
GD3’
GDs
Proceso de
Dirección Estratégica
Pro
ceso
s d
el
Neg
ocio
Vender
Retroalimentar
Procesos de Apoyo
Comercializar
al detalle
Fabricar
mueblesVender
ReponerComprar
ProducirComprar
Entrega tienda
A domicilio
Proyectar
ventas
Planear Controlar
Sustenta-
bilidad
Compras Finanzas ContabilidadServicios
básicosTransporte Legal
ContratosCalidadTecnología
Y soporteProyectosProcesos
Personas
Contratar
Compensar
Desvincular
Capacitar
Realizar
LISTA DE TAREAS
ACTIVIDAD: PREPARAR DESPACHO ROL: ADMINISTRATIVO
TAREA DESCRIPCIÓN DE LA TAREA
saludando según protocolo y recibir la OE
en el sistema de ventas y confirma que
existe el stock
en el archivador del área administrativa de
la bodega (punto de control)
en 4 ejemplares, los 3 primeros para el
despacho y el 4 para archivar
en la carpeta del mesón de despacho,
ejemplares 1 a 3.
Imprimir GD
Guardar GD
Archivar OE y GD
Ingresar OE
Recibir al cliente
OBSERVACIONES:
1. Observar en que el cliente se sienta grato mientras espera
2. Asegurar la disponibilidad de GDs en blanco
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FI de una etapa y versión del proceso
CLIENTE BODEGA ANALISTA
FINANZAS ADMINISTRATIVO DESPACHADOR
Proceso Comercializar al detalle: Etapa Vender con entrega en la tienda
Preparar
despacho
NV: Nota de Venta, CP: Comprobante de pago, OE: Orden de Entrega, GD: Guía de Despacho
Entregar
VENDEDOR CAJERO
Cuadrar
Recaudar
GD3GD2
GD1
Atender
NV
GD1’
GD2’
GD3’
GD4 OE
GD4
CP1’
NV
OE
CP2
CP1’
GD3’s
GD3’
GDs
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Como en el teatro de improvisación (la empresa se
le parece más que a la obra con guión)
Jazz en lugar de Sinfonía, como en el fútbol
Formas armónicas y colaborativas de evitar el stress
Gimnasia de pausa, meditación, baile no competitivo,
masajes, silencio, espiritualidad, etc.
Errores domésticos contra la corriente
Corregir cuando la persona está hablando (no fue esa la
fecha, fue esta otra…)
Comenzar a hablar de otra cosa en la mitad de la historia
que narra una persona
Seguir la corriente
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Contar historias
Es clave la comunicación efectiva de una historia
La historia de la humanidad ha sido contada así
Habilidades de lenguaje hablado y escrito (dimensionar tiempos)
¿Lo más distintivo del ser humano? Lenguajear dice Maturana
Como la historia del Sr. Watson en IBM del nuevo ejecutivo que perdió medio millón de dólares en un negocio...
Otras referencias:
W. Bennett, virtudes, libro Comunicación p. 200
Friedman, Arte y Gestión, p. 71 (Howard Gardner)
David Fischman, acerca de inteligencia cultural
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Módulo 3.
Comunicación efectiva
30
Comunicación efectiva
1. Cultivar las virtudes
2. Educación total
3. Somos comunicación
4. Estilo colaborativo de interacción
5. Negociación efectiva
6. El cambio, adaptación e innovación
7. Desde creencias limitantes hacia otras habilitantes
8. Buscar el significado
9. Habilidad de comunicar
10. Respeto, cortesía e inclusión
Liderazgo, www.evolucion.cl, Juan Bravo C. 31
Liderazgo, www.evolucion.cl, Juan Bravo C. 32
Algunas claves
Escuchar de verdad, estando ahí
Reflejar (o decir con sus palabras)
Saber decir y reclamar (ABC)
Empatizar (o recuperar la humanidad)
Transformar la crítica en autocrítica
Evitar penalizar el error
Juicios y prejuicios
Educación de verdad (cambio)
Estar centrado (oración, meditación y silencio)
Dar algo más, anticiparse, no excusas, dejar bien de los demás
Nunca te rindas, perseverar
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Los 3 minutos clave en el Trato
Caso de los médicos sin demandas
La variable crítica fue el trato, más que la
atención en sí.
Calidez, nombre, mirar al otro, escuchar,
empatizar y lo demás de comunicación
(Inteligencia Intuitiva, Gladwell, p. 47)
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Negocie (modelo Harvard)
Aclárese qué es lo que usted quiere
No se limite a las posiciones superficiales, conozca
los intereses mutuos
Vaya por el oro, es decir, el mejor resultado mutuo,
creativo
Piense la relación con el otro en términos de largo
plazo
Conozca la cultura de los otros
Aprenda a negociar las diferencias
No reaccione (impulsivamente)
Ejemplo: cuando se usan servicios de otras áreas
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Virtudes personales
Son universales, más que los valores
William Bennett, en su conocido texto de
alfabetismo moral, “El libro de las Virtudes”, señala
que las virtudes más ampliamente reconocidas son:
autodisciplina, compasión, responsabilidad, amistad,
trabajo, coraje, perseverancia, honestidad, lealtad y fe
Cultivar nuestro propio jardín
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Módulo 4.
Grandes líderes
36
Grandes líderes
1. Walt Disney
2. Peter Drucker
3. Nelson Mandela
4. Konosuke Matsushita
5. Jack Welch
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Si el liderazgo es la
medida de la
influencia positiva
entonces han existido
y existen muchos
grandes líderes que
han aportado para
moldear el mundo tal
como lo conocemos.
Liderazgo, www.evolucion.cl, Juan Bravo C. 38
Taylor, los países ricos le deben esa condición
F. W. Taylor es de aquellas personas con tesón y
perseverancia, él le llamaba con modestia la simple
persistencia cotidiana.
Hitz y Casson en su libro Taylor, Principios de la
administración científica, explican (pp. 8-9): “Acaso
el secreto de su éxito fuese el dominio de sí mismo.
Tenía la persistencia más obstinada que haya tenido
ningún hombre del mundo… Una vez había
comenzado un trabajo, nada podía inducirle a dejarlo
hasta haberlo terminado. Tal como lo reconociera
una vez, su éxito se debía a que no soltaba la presa…
Una vez, al definir su carácter, lo llamó: «la
capacidad para hacer cosas desagradables». Taylor
creía que, si alguien no hacía más que aquello que le
gustaba, era un “don nadie”. Lo principal es hacer
aquello que necesita hacerse, «tanto si gusta como si
no gusta»”.
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El liderazgo de Konosuke Matsushita
Si llueve, abre tu paraguas…
Personas de mente abierta y valores humanistas
La clave está en la destreza, la determinación y la
motivación de los empleados. Lo esencial es la
“sabiduría colectiva” (p. 242)
Delegar, visión inspirada y comunicada…
John Kotter, acerca del
“empresario más destacado del
siglo XX”
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Jack Welch, mejor ejecutivo del siglo XX
Compañías números 1 ó 2
Clave la renovación de personas (despide al 10% que no rinde
y recompensa al 20% mejor)
Sinceridad en las evaluaciones y en todo (decirle a alguien que
no rinde, es bueno para la persona y para el negocio)
Trabajar con valores y divertirse
Armonizar vida laboral y familiar
CEO de General Electric (1981- 2001)
27 mil millones a 130.000 millones de dólares
Premio otorgado por sus pares
Aportes de Stratford Sherman
Seminario en Chile
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Módulo 5.
Grandes aprendizajes
41
Grandes aprendizajes
1. El líder debe ser un coach
2. El entendimiento nos conduce al desarrollo
3. Identificar lo esencial y eliminar todo el resto
4. Liderar por valores
5. La gran respuesta: la guía de virtudes y valores
6. Los momentos de la verdad determinan el
éxito o fracaso
Liderazgo, www.evolucion.cl, Juan Bravo C. 42
Grandes aprendizajes
7. Sólo hay un modo de hacer que alguien haga algo
8. El éxito súbito tiene tal vez una preparación de 20
años
9. Al describir lo que vemos, nos describimos a
nosotros
10. El 1% produce 2,27 veces más que la media
11. La confianza no es algo mágico, se crea o se
destruye
Liderazgo, www.evolucion.cl, Juan Bravo C. 43
Grandes aprendizajes
12. Desarrollar creatividad, comenzando por los
ejecutivos
13. Donde el líder fija su atención, enciende el fuego
14. No pide a los soldados más de lo que él puede
15. Armonizar la vida: personal, laboral, familiar y
social
16. El trabajo tiene finalidad y sentido
17. Cada uno tiene su propia montaña
…
Liderazgo, www.evolucion.cl, Juan Bravo C. 44
El poder de lo simple
Babauta, Leo (2008): El poder de lo simple, El
arte de limitarnos a lo esencial… tanto en los
negocios como en la vida.
Contenido: identificar lo esencial y eliminar
todo el resto
Como los pocos críticos de Vilfredo Pareto
Como en el DVA
(detectar el valor que agregamos)
Liderazgo, www.evolucion.cl, Juan Bravo C. 45
Aprendizaje 3
Identificar lo esencial y eliminar todo el resto
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Regla de las 10.000 horas… o 20 años
Empresas que sobresalen, Collins Humildad + voluntad = nivel 5
Enfatiza la participación
Pensar en términos de finalidades superiores, la
búsqueda de sentido más allá de lo personal
El éxito súbito tiene tal vez una preparación de 20
años… (p. 289)
Fueras de Serie, Gladwell Como las 10.000 horas de Malcolm Gladwell que se
requieren para estar preparado cuando llega “la suerte”.
Vital preparar el contexto.
Aprendizaje 8. El éxito súbito tiene tal vez una preparación de 20 años
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El Líder interior
Basa su libro en el caso de un colegio en Estados
Unidos donde la prioridad es la formación de los
niños, con grandes lecciones que él resume en cuatro
pasos (2009, pp. 276-7):
Inspirar confianza
Aclarar el propósito
Alinear sistemas
Dar rienda suelta al talento
Aprendizaje 9. Stephen Covey
Al describir lo que vemos, nos describimos a nosotros
Otros de sus libros…
Liderazgo, www.evolucion.cl, Juan Bravo C. 48
Cuando el liderazgo no es suficiente
Subtítulo de su libro: Desarrolle la inteligencia cultural
en su empresa. Dice (2009, p. 46): “¿Cuáles son los
principales supuestos de su empresa? ¿Qué supuestos
cree que regulan las relaciones interpersonales, las
relaciones con la autoridad, el manejo de conflictos?”.
Mensaje subliminal: Contar historias para transmitir
mensajes (su libro es así).
Aprendizaje 13. David Fischman
Donde el líder fija su atención, enciende el fuego
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Vida y Trabajo: fórmula del Liderazgo Total
Armonizar las diferentes facetas de la vida:
personal, laboral, familiar y social
En cada faceta estar con toda su atención
(conciencia constante, ¿dónde dejó el
paraguas?)
La productividad general crece
Aprendizaje 15. Stewart Friedman
Armonizar la vida personal, laboral, familiar y social
Evento Comunidad Mujer
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El líder resonante crea más
Se refiere a David McClelland, precursor del análisis de
competencias críticas (Cuántas… en lugar de cuáles)
Objetivos basados en fortalezas
El líder crea una resonancia emocional, su estado de
ánimo impregna cada rincón de la organización
¡responsabilizarse!
La visión de los subordinados tuvo mayor poder
predictivo que otras respecto al líder (p. 178)
Gestione sus propias emociones primero
Aprendizaje 21. Goleman, Boyatzis y McKee
Sentimos la atención y la empatía del líder
Otros libros y conferencias de Goleman
Por qué cometemos errores
Hallinan, Joseph T. (2009): Por qué cometemos errores,
Cómo miramos sin ver, olvidamos las cosas en segundos y
estamos completamente seguros de que estamos por
encima del promedio
Errores que podemos evitar revisando nuestros hábitos
Los errores se reducen en 50% con el modelamiento
visual
Liderazgo, www.evolucion.cl, Juan Bravo C. 51
Aprendizaje 22
Revisar nuestros hábitos para evitar errores
En un auditorio, al preguntar si están de acuerdo en que no
sabemos escuchar, el 80% aprueba. Al preguntar
individualmente, la respuesta baja a menos de la mitad
(JBC)
La lógica de la vida
Harford, Tim (2009): La lógica de la vida. La economía
racional de un mundo irracional
Existe racionalidad buscando las conexiones causales
El comportamiento racional es más común en la
población que lo esperado, aunque a veces cueste
identificar la lógica que lo sustenta.
La gente hace lo que hace porque le conviene…
generalmente de corto plazo
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Aprendizaje 24
Existe racionalidad buscando las conexiones causales
Liderazgo, www.evolucion.cl, Juan Bravo C. 53
Líder de 360º
Aprendizaje 29. John C. Maxwell
El liderazgo tiene que ver con liberar no con controlar
Jefe, subordinados, colegas y más allá
La medida del liderazgo es la influencia
Cinco niveles del liderazgo: 1. Posición, lo siguen porque tienen que hacerlo
2. Permiso, … desean hacerlo
3. Producción, .. usted hizo por la organización
4. Desarrollo de personas, .. usted hizo por ellas
5. Personalidad, .. lo que es y representa
Microtendencias
Penn, Mark y Kinney, Zalesne, E. (2009):
Microtendencias, Las pequeñas fuerzas que
yacen bajo los grandes cambios del mañana.
Estas son las fuerzas que hacen la diferencia, las
grandes tendencias ya son parte de nuestra vida
Como en la teoría del caos y en el DIRE
(Detectar Información Relevante Emergente)
Liderazgo, www.evolucion.cl, Juan Bravo C. 54
Aprendizaje 34
Las pequeñas tendencias son las fuerzas del cambio
Ofrecer un propósito con sentido
Roy M. Spence Jr. (2009): No es lo que vendes, es
lo que promueves, por qué todos los grandes
negocios están impulsados por un propósito
Cumplir un propósito que tenga sentido, en la
misma línea de Jim Collins
Como en la negociación, buscar el interés
detrás de la posición
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Aprendizaje 43
Cumplir un propósito que tenga sentido
Modelar el futuro
David Ulrich, Norman Smallwood y Kate
Sweetman en su libro El código del liderazgo
(2009):
Cinco reglas para liderar: Modelar el futuro
Hacer que las cosas sucedan
Captar el talento de hoy en día
Desarrollar la siguiente generación
Invertir en nosotros mismos.
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Aprendizaje 45
Modelar el futuro
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Módulo 6.
Experiencias cercanas
57
Experiencias cercanas
1. Costantino Ambrosoli
2. Don Francisco
3. Fundadores de la seguridad laboral
4. Francisco Guerrero e Integramédica
5. Verónica Juliá
6. Luis Mella
7. Los 33 mineros atrapados
8. Tecnoropa
9. Las aviadoras de la Travesía 2004
10. Jorge Valenzuela
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La cercanía de
las personas
seleccionadas le
facilitará
internalizar el
aprendizaje.
Liderazgo, www.evolucion.cl, Juan Bravo C. 59
Mario Kreutzberger (Don Francisco)
1. Perseverante
2. Metas de corto y largo plazo
3. Atento a descubrir las oportunidades
4. Revertir los fracasos
5. Escuchar la crítica
6. Aceptar con humildad los consejos
7. Correr riesgos calculados
8. Levantarse temprano y hacer deporte
9. Gastar menos de lo que gana
10. Familia establecida, vivir por alguien
Estudio del Líder,
Canal 13, 8 de
marzo de 2010,
(decálogo)
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Módulo 7.
El proceso de convertirse en líder
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El proceso de convertirse en líder
1. Defina su propio universo
2. Construya una lista larga
3. Elabore una lista corta priorizada
4. Plan de la característica del mes
5. Realice su proyecto personal
6. Retroalimente su proyecto personal
7. Cierre del ciclo de los pocos críticos
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Aprender a diseñarnos
Ackoff: diseñar el futuro. Watzlawick: para cambiar algo en el presente no es
necesario comprender las causas, es suficiente con cambiar,
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Ley de los pocos críticos
Vilfredo Pareto (1848-1923), sociólogo y economista
italiano, planteó que En todo conjunto existen pocos
elementos críticos y muchos triviales
Joseph Juran (1904-2008) en los años 50 aplicó
estadística. Críticos: 20%. Triviales: 80%
Es como opera nuestra intuición, la lista de amigos, la
documentación de procesos y los requerimientos
computacionales (unir con desarrollo en espiral)
Anexo 3c. Relación causal de Ishikawa
Tecnología Estructura
Procesos Personas
Tiempo de
espera excesivo
de clientes (49
minutos)
Estrategia
Obsoleta
Informales Rotación alta
Cargos
obsoletos
Objetivos
desconocidos
Causas Efecto
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Bodega desordenada
Especialización innecesaria Competencias inadecuadas
Desmotivación
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Anexo 3d. Pareto Se exploraron causas al problema: “Tiempo de espera excesivo
de clientes” (lista con % según panel de expertos) Proceso informal (30%)
Especialización innecesaria del proceso (24%)
Tecnología obsoleta (22%)
Desmotivación y sentido de no pertenencia (10%)
Rotación excesiva de trabajadores (5%)
Las competencias de las personas son inadecuadas (5%)
Los participantes ignoran objetivos del área (4%)
Las primeras 3 causas explican al menos el 75% del problema
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0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
CAUSAS %
%0%
20%
40%
60%
80%
100%
ACUMULADO %
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Algunas herramientas para el liderazgo
Base en los hechos y en las fortalezas
Técnicas: los 5 por qué y Seis sombreros para pensar
Distinguir entre síntoma, problema, causa y solución
Idealización y tormenta de ideas
Gestión del conocimiento
Capturar las iniciativas y las 3 C
Reconocer y narrar historias de la empresa
Una historia personal donde dio lo mejor de sí
Coaching
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Conclusión
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Conclusión
Se puede aprender a Liderar
Hacernos responsables y crear contexto
Ser líder se gana, los demás lo otorgan La posición es la influencia mínima, como en la RS
desde la ley
Mi bienestar depende del bienestar de los demás
Estar avanzando irradia hacia los demás
Los Jesuitas aprendemos para servir,
pedir perdón y no creer que uno sabe todo S.J. Fernando Montes
Rector de la Universidad Alberto Hurtado
(Entrevista Canal 13 cable el 4 de abril de 2010)
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